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Comment visualiser une architecture organisationnelle? L'approche OM de la modélisation organisationnelle appliquée à Google inc.

Auteurs :
Résumé
LEJEUNE, Albert, Ph.D., professeur, ESG-UQAM Ce texte résume une application de la méthode OM (Organization Modeling) au cas Google inc. effectuée dans un cours de spécialisation en architecture et modélisation organisationnelle, en maîtrise en informatique de gestion. OM encourage les gestionnaires à tenir compte des actifs invisibles et de l’émergence des qualités organisationnelles. Mots clefs : Modélisation organisationnelle (OM). Caractéristiques organisationnelles émergentes. Contrat des comportements organisationnels. Alignement. Avantage concurrentiel. Adresse de courriel : lejeune.albert@uqam.ca BILOLO, Augustin, étudiant M.Sc.A, ESG-UQAM Adresse de courriel : abilolo33@gmail.com TRAN, Hai-Minh, étudiant M.Sc.A, ESG-UQAM Adresse de courriel : haiminhtr@gmail.com Dr. CURMIN, Philippe, services IBM Montréal Adresse de courriel : philippe.curmin@gmail.com

Abstract
This paper presents an experience led by master students in IT management to apply the OM approach (Organizational Modeling) to the Google inc. case. Using OM, the students have to take into account the nature of the invisible assets and the emergence of organizational performance criteria. Key-words: Organizational modelling (OM). Emergent organizational characteristics. Contract of organizational behaviours. Alignment. Competitive advantage.

Comment visualiser une architecture organisationnelle ? L'approche OM de la modélisation organisationnelle appliquée à Google Inc. Albert Lejeune, Augustin Bilolo, Hai-Minh Tran et Philippe Curmin

Introduction
À l’époque de Taylor et de la production à la chaîne, la conception physique du travail représentait l’essentiel d’une architecture organisationnelle. Aujourd’hui, dans les organisations apprenantes, la source de la création de valeur réside dans des choses qui ne peuvent être explicitement conçues et formulées, comme les idées, le potentiel d’un produit ou d’un service ou encore la trajectoire d’une organisation qui se transforme. Il y a d’ailleurs un débat, dans l’enseignement en gestion, entre la recherche technique de la certitude qui est mieux adaptée à la gestion traditionnelle et le développement de la créativité, de l’innovation et des connaissances tacites des employés à travers un apprentissage continu, favorable à l’innovation. Il en va ainsi de l’enseignement des concepts d’architecture d’entreprise : faut-il suivre la tradition nord-américaine établie par Zachman (1987) et descendre, à partir de quelques objectifs, des prescriptions architecturales pour les systèmes d’information? Ou fautil sortir du cadre de Zachman, et, observant que l’organisation d’aujourd'hui se construit de plus en plus autour des personnes, de l’apprentissage, de l’information, des processus, et de la culture, considérer qu’une architecture organisationnelle efficace puisse émerger des patrons de comportement? Beaucoup de dirigeants comprennent que si les organisations peuvent démontrer certaines caractéristiques comme l’agilité, la qualité, et la vitesse d’exécution, ces caractéristiques sont émergentes. Elles sont issues d’un pattern, d’un patron d’arrangements et d’alignements entre des domaines organisationnels tel que l’information, les processus, la culture, les personnes et l’apprentissage (Morabito et al., 1999). Pour ces dirigeants, une nouvelle compétence est exigée : la pratique de l’architecture qui consiste à démonter une organisation en ses composantes fondamentales afin d’en comprendre les qualités émergentes. Et cette architecture exige une compréhension de l’informel, ou de l’invisible (Itami, H. et al., 1987). En effet, ce qui procure un avantage concurrentiel durable aux différentes entreprises est l’ensemble complexe de leurs contrats imprécis ou ententes, alignements et arrangements peu formalisés. L’architecture organisationnelle, plus précisément l’approche OM (Organization Modelling) telle que proposée par Morabito et al. (1999) permet de repenser radicalement le fonctionnement de l’organisation pour réaliser des améliorations durables de la performance organisationnelle. Ce texte décrit les grandes étapes d’un apprentissage en situation de la méthode OM par des étudiants d’un programme de maîtrise professionnelle en informatique de gestion. La plupart de ces étudiants – une dizaine – sont actifs comme consultants d’entreprise. Dans une première phase de découverte, les étudiants ont appris, lors de conférences et de cours magistraux, la démarche OM. OM est un discours, un vocabulaire et une grammaire pour décrire les patrons émergents dans une organisation.

Lors d’une deuxième phase, non décrite dans ce texte, les étudiants ont organisé, selon une démarche « ontologisante »1, le vocabulaire utilisé dans l’approche OM. Finalement, dans une phase d’intégration, ils se sont intéressés au cas Google avec l’objectif de faire apparaître des patrons organisationnels susceptibles d’expliquer le succès de Google inc. Notre texte est organisé de la façon suivante : 1. Nous présentons l’approche OM comme une démarche de visualisation, de la conception à la mise en œuvre, 2. Le cas de la compagnie Google est introduit, 3. Nous proposons, selon OM, la façon de démarrer le processus de visualisation, 4. Nous réfléchissons à la portée du travail et à la hiérarchie des domaines organisationnels à visualiser, 5. Nous spécifions les domaines organisationnels retenus, 6. Nous réfléchissons aux questions d’alignement, 7. De réalisation et 8. D’exécution et 9. Nous concluons sur les avantages et désavantages d’une telle démarche.

1. L’approche OM : une démarche de visualisation
Se lancer dans un processus de design à l’aide d’OM est d’abord un exercice de visualisation (Morabito et al., 1999, p.131). La visualisation se compare à la composition d’une symphonie ou à la réalisation d’une peinture. L’artiste démarre à l’aide d’une image mentale et se lance dans un processus de création où le rendu est visualisé même s’il n’est pas formé entièrement. Au fur et à mesure que l’artiste complète l’image, la composition commence à prendre forme. L’artiste intervient avec son pinceau en accord avec l’image alors que la forme résultante moule l’image en retour. À la fois planifiée et émergente, l’image peinte est un produit de la visualisation. La visualisation n'est pas un énoncé de vision ! Elle est élaborée, de façon artisanale, pour tenir compte des caractéristiques émergentes désirées, de la culture organisationnelle, des domaines organisationnels et de la stratégie de changement. Tous ces éléments représentent ensemble l’architecture organisationnelle. Le succès de celle-ci est largement déterminé par sa capacité de réaliser le moulage du processus de visualisation et d’implémentation. La visualisation est le mécanisme qui permet de concevoir une architecture organisationnelle de façon radicale. Elle permet à l'architecte organisationnel d'avoir une vision globale de l’organisation, quoique des domaines de décision particuliers soient implémentés de façon incrémentale, sous forme de domaines ou « molécules » organisationnels spécifiques. Les molécules aident

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Hamid Nach, Albert Lejeune, « Implementing ERP in SMEs: Towards an Ontology Supporting Managerial Decisions », mcetech, pp. 223-226, 2008 International MCETECH Conference on e-Technologies (MCETECH 2008), 2008, indexé dans IEEE Library 

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l’architecte organisationnel à travailler sur un problème spécifique incluant de multiples facettes de l’organisation. Morabito et al. (1999, pp.78-93) expriment le concept de molécule organisationnelle à partir de la métaphore de la molécule d’eau. En fait, l’eau se décompose en deux éléments soient l’hydrogène et l’oxygène (H2O). Mais c’est le principe de combinaison d’éléments qui une fois assemblée fait émerger la molécule. Ce qui suit est un cas d'application de l'approche OM à la compagnie Google.

2. La démarche OM appliquée au cas Google Inc.
Le cas Google présente les ingrédients qui permettent à l'entreprise d'innover au niveau de l'engagement des employés dans la définition de produits, au niveau de la créativité et du processus de développement de nouveaux produits et services. La mission de l'entreprise (Weburl1) est de rendre l'information accessible et utile pour tous les internautes. L'entreprise mise sur des employés brillants que l'on installe dans un environnement créatif appelé le Googleplex. La communication entre les professionnels est essentielle. L’architecture physique du lieu est pensée pour l'usager et les équipes de travail. Il y a un processus en ligne (Weburl-2) qui permet de cumuler les idées provenant tant de la direction que des employés à l’aide de plusieurs listes de courriels. On utilise aussi un outil appelé Sparrow qui est un simple éditeur web permettant d’entrer une idée. Ensuite, on les compile ces idées, on les priorise et en arrive à définir les 100 projets prioritaires. Pour gérer ces projets, on crée des équipes de trois à cinq personnes qui peuvent s'auto-organiser et réaliser rapidement les projets clés.

Le but second de l’architecte organisationnel au cours de cette phase est l'identification des principaux « construits organisationnels », domaines ou molécules organisationnelles, qui représentent des points de vue actuels et souhaités sur l’organisation Google. L’ensemble des construits organisationnels pertinents, disposés hiérarchiquement (ex. : environnement – culture – processus – stratégie), constituent les couches OM. La décomposition de construits organisationnels3 à l'intérieur d'une couche n’est recommandée que si elle sert à mieux identifier l’organisation. Les couches décrites selon une hiérarchie décroissante reflètent pour Google, la prévalence du processus de développement de produits et services qui repose sur une stricte culture d’innovation et de partage de l’information. Bien sûr, les invariants ne relèvent pas du domaine exclusif de l’architecte organisationnel, fût-il chef de la direction (CEO). Les invariants, comme tous les concepts d'organisation, ont des caractéristiques émergentes et délibérées. Un invariant est formé, autant qu’il est formulé. Le chef de la direction peut avoir l'intention de développer une organisation apprenante qui respecte les employés, mais de nouvelles forces peuvent renverser les intentions de la direction.

4. La portée de l’intervention
En OM, la deuxième étape de visualisation d’une architecture est la détermination de la portée de l’intervention c.-à-d. la désignation des molécules qui doivent intervenir dans le processus de visualisation (Morabito et al., 1999, pp.113-115). Faut-il visualiser toute l'organisation et multiplier les domaines analysés (culture, stratégie, structure, processus, apprentissage, personnes, information, etc.) ou faut-il cibler un ou deux domaines organisationnels en particulier ? Le choix de la portée de l'intervention dépend des objectifs poursuivis par l’architecte organisationnel. Dans le cas retenu, la mission ambitieuse de la firme Google « d'organiser les informations à l'échelle planétaire et de les rendre accessible à tous les internautes » (Weburl-1) pointe vers une culture de partage et la rapidité d’innovation. Notre démarche est donc de retenir deux molécules : Culture pour expliquer la culture innovatrice de Google et Processus à l’aide de l’exemple du processus de développement de produits et services chez Google (Weburl-2). La culture est la molécule organisationnelle la plus « puissante » à cause du contexte qu'elle construit ; elle impose ses contraintes sur le reste des domaines et détermine un contexte de réalisation pour toutes les autres molécules. Elle constitue ainsi le premier élément à con-

3. La base de référence
Le but premier de la création d'une base de référence (Morabito et al., 1999, pp.112-113) est de faire l’analyse du type d'organisation actuel et futur que l’architecte organisationnel a l'intention de concevoir ou d’améliorer. La première tâche de l’architecte consiste à identifier l'invariant socioculturel2 de l’organisation Google. La deuxième tâche consiste à identifier l'invariant spécifique à Google. Ici, l’invariant socioculturel est l’individualisme qui caractérise la société occidentale nord-américaine. Mais Google, de par sa culture de collaboration, exprime un invariant organisationnel opposé à cet individualisme. Le défi culturel de Google (Weburl-3) est de maintenir une culture de collaboration au sein d’une culture marquée par l’individualisme.
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L’invariant socioculturel (ex : l’individualisme en Amérique du Nord) définit culturellement la société dans laquelle évolue une organisation.

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La décomposition des molécules Culture (Section 5.1) et Processus est présentée respectivement dans les sections 5.1 et 5.2.

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sidérer dans le processus de visualisation d’une architecture organisationnelle. Il est important de mentionner ici que le choix de concevoir une architecture à l’échelle de l’organisation, contrairement à l’architecture détaillée d’un seul domaine, impose une visualisation plus complexe, synthétique et holistique de l'organisation. Elle permet en retour de représenter plusieurs alignements entre les différentes molécules organisationnelles à l’aide du concept de « treillisi » (lattice).

Google maintient un environnement favorable à la socialisation. La politique et les procédures d’embauche des employés au sein de Google mettent l’emphase sur l’esprit d’engagement envers l’entreprise. Les candidats à l’embauche sont sélectionnés selon leurs compétences et leur faculté à innover alors que la description exacte de leur travail est floue, voire ambiguë. Google favorise un profil multiculturel axé sur les habilités et les compétences personnelles (Weburl-4). Google utilise ainsi des contrats de travail « ouverts, flexibles et sujets à plusieurs interprétations », à l’opposé des contrats formels, rigides et transactionnels qui ont souvent cours dans la plupart des compagnies. En l’absence de définition précise des tâches individuelles, la culture de Google joue un rôle fondamental car elle aimante en quelque sorte les comportements des employés vers la coopération et l’innovation. Pour Collins et Porras (Morabito et al., 1999, p.162), les organisations qui ont une culture « forte » sont des organisations « magnétisantes » parce qu’elles organisent les gens de manière tacite via les contrats de travail ouverts et assurent un bon alignement entre les domaines organisationnels tels la stratégie, l’information, l’environnement, etc. L’importance des contrats de travail de type ouvert est à la base de la performance actuelle de Google. Les contrats de travail ouverts favorisent les interactions avec les autres domaines organisationnels et génèrent les phénomènes émergents. Par exemple, des personnes appartenant à différentes disciplines et participant à différents projets seront amenées à partager de l’information tel le linguiste qui parle à l’ingénieur et au stratège. Ces différentes interactions au sein de Google constituent un treillis. Le centre de gravité de ce treillis est la culture de l’innovation. Mais le fonctionnement de ce treillis est complexe, et cette complexité - invisible de l’extérieur constitue un écueil de taille pour la concurrence, qui pourrait être tentée d’imiter les choix de design organisationnel de Google. Un raffinement de la molécule culture permet de comprendre les caractéristiques émergentes de cette firme. Selon OM, les composantes de la molécule culture sont les molécules information, processus, stratégie, personne et environnement. Cette décomposition est illustrée dans la Figure 1ii. La molécule processus se décompose à son tour en personne –

5. La couche de spécification
La couche de spécification (Morabito et al., 1999, pp.116-117) est caractérisée par la définition précise du comportement des domaines organisationnels ou molécules. Elle consiste à spécifier le comportement d’un domaine à travers un contrat et d'en identifier les composantes. Le contrat comprend des pré-conditions qui sont la situation avant l'exécution, des post-conditions qui sont la situation après l'exécution, les invariants qui sont l’ensemble des règles à respecter durant l'exécution et le déclencheur qui est l'événement initiant l'exécution du contrat.

5.1. La molécule Culture
La culture est un concept complexe et multidimensionnel qui impose ses contraintes sur les autres domaines organisationnels. Selon la théorie de la culture avancée par Schein (Morabito et al., 1999, p.159), une culture se compose d’éléments tels que les comportements ouverts ou cachés, les valeurs communes, les présupposés tacites, etc., qui sont souvent des caractéristiques invisibles faisant partie d’un « monde de connaissances » (Knowledge World) au sein d’une organisation. Dans le cas qui nous occupe, Google est un cas typique de firme qui a développé une culture d’innovation dans le domaine des nouvelles technologies. Pour y arriver, elle identifie et embauche les meilleurs talents aux meilleures conditions de salaire et de qualité de vie au travail en échange de leur capacité à innover. Ils travaillent en équipes restreintes formant ainsi une constellation de petites entreprises en démarrage au sein d’une même enseigne. La firme Google est fondamentalement une entreprise à culture coopérative, qui prône le partage des connaissances (Weburl-4). Elle met en place un contexte convivial pour l’émergence des nouvelles idées et la créativité. La firme

Figure 1 - Molécule générique Culture dans l’approche OM

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structure – information – outil. La coopération et le partage des connaissances dans les équipes de travail impliquent une structure organisationnelle latérale favorisant le travail en équipe de projet. Une telle structure doit être compatible – alignée – avec la culture de l’entreprise pour favoriser l’émergence de l’innovation. La molécule culture s’instancie à l’aide d’un contrat de type général. On détaillera donc le déclencheur, l'invariant, la pré-condition et la post-condition. Déclencheur : la fondation de l'entreprise et les rappels aux valeurs définissant Google. Invariants : rechercher l'intérêt des internautes, favoriser un environnement agréable pour les employés, encourager la coopération, le partage d’informations, la recherche et l’innovation. Pré-conditions : la sélection d’employés selon un profil ajusté à la culture Google. Post-conditions : des employés motivés qui donnent le meilleur d'eux-mêmes et qui innovent.

La caractérisation implique le positionnement d’un processus par rapport à des paradigmes de gestion, qui peuvent comprendre des construits et modèles associés à la théorie organisationnelle comme la chaîne de valeur de Porter (Porter, 1985), pour guider la conception d’un processus. La transformation représente le contexte du changement organisationnel dans lequel un processus est formulé. La réingénierie, l’amélioration continue, la gestion intégrale de la qualité et l’alignement stratégique sont des exemples communs de changements organisationnels. La spécification est l’étape qui vise à spécifier des contrats de comportements organisationnels désirés pour un processus et à décomposer un processus. Le design vise à raffiner la situation désirée et la coordination entre les unités de travail d’un processus. L’implémentation représente la mise en œuvre des spécifications du design. Examinons maintenant le processus de développement de produits et services illustré par la Figure 3. Il s’agit, selon la terminologie OM, d’une instanciation de la molécule Processus. Notre premier niveau d'analyse est l'organisation. A ce niveau, selon la typologie des processus de Woodward (Morabito et al., 1999, p.173), nous considérons que le processus étudié est un processus intra-organisationnel identitaire (Keen, ) qui traverse toutes les fonctions, départements et services. Notre deuxième niveau d'analyse est le cycle de travail. Le processus étudié est composé de trois grands cycles : gérer des nouvelles idées, développer et implémenter des produits et services et faire le suivi de l’utilisation des produits et services. Suivant la typologie de Thompson (Morabito et al., 1999, p.173), nous considérons que ces trois cycles de travail sont séquentiels et interdépendants. Le troisième niveau d'analyse est celui des tâches au niveau départemental ou des projets. À ce niveau de décomposition, le cycle de travail « Gestion des idées » se décompose en tâches suivantes : recevoir les idées, analyser et compiler les idées et prioriser les idées. C’est ainsi que la décomposition est effectuée pour les autres cycles de travail. Nous considérons que le processus de développement de produits et services chez Google se fait dans un contexte d’apprentissage organisationnel et est influencé par la culture de cette organisation. Ceci a pour effet de relier la molécule Processus avec la molécule Culture (présentée dans la Section 5.1) et avec les molécules Information et Apprentissage (non présentées dans ce texte). Maintenant que nous sommes arrivés au niveau des tâches, nous pouvons établir les contrats et les relations entre eux. L'objectif est d'avoir un réseau de contrats pour le processus étudié. Chaque contrat possède des préconditions, des déclencheurs, des invariants et des postconditions. Tous ces éléments sont des spécifications que l’implémentation doit respecter pour certains et générer pour d’autres. Comme dit précédemment en relation avec la molécule Culture, les contrats de la molécule Proces-

5.2. La molécule Processus
Les processus d’affaires sont une source d’avantage concurrentiel. Dans l’approche OM, le processus d’affaires générique, représenté par la molécule Processus, n’est pas un élément tangible, mais plutôt une abstraction des interrelations entre les personnes, les structures de travail, l’information et les outils comme illustré dans la Figure 24.

Figure 2 - Molécule générique Processus dans l’approche OM Dans OM (Morabito et al., 1999, pp.169-198), il existe une séparation entre la spécification et l’implémentation. La spécification se fait au niveau du Processus alors que l’implémentation se fait via les composantes Personne, Structure, Information et Outil. C’est au niveau de l’implémentation que des caractéristiques désirées du processus émergent. Un processus n’est pas simplement une orchestration des flux de tâches, mais aussi le reflet des principes de gestion et de la culture d’une organisation. La formulation d’un processus, selon l’approche OM, est une démarche architecturale qui représente le cœur de la transformation organisationnelle. Cette démarche est une séquence composée de la caractérisation, de la transformation, de la spécification, du design et l’implémentation de processus :

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Morabito et al., 1999, p.58.

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Figure 3 - L'instanciation de la molécule Processus Le processus de développement de produits et services chez Google sus sont influencés par des invariants culturels comme la créativité, le travail en équipe, le « réseautage » (networking) et l’innovation. port à l'environnement est caractérisée par l'ensemble de ses comportements générés par l'agrégation de ses composants. L'alignement à ce niveau est un alignement dynamique, car l'organisation, modélisée comme un patron résultant des patrons d'alignement, doit être agile par rapport à son environnement volatile.

6. La couche d'alignement
En OM (Morabito et al., 1999, pp.117-118), l'alignement doit se faire à plusieurs niveaux dans l'organisation. Le premier niveau est celui de la molécule organisationnelle. Tous les éléments constitutifs d’une doivent se renforcer mutuellement afin que, par émergence, la superstructure soit un patron qui présente les caractéristiques de performance souhaitées. Le deuxième niveau d'alignement se situe entre les molécules. Il est important de savoir dans quelle mesure les molécules de l'organisation se supportent mutuellement et quelle est la solidité du treillis qu'elles forment de par leurs relations réciproques. Les liens entre les molécules doivent être serrés pour procurer le maximum d'alignement possible. Il est important de souligner ici l'importance de l'alignement de chaque molécule par rapport à la molécule "Culture". En effet, selon l'OM, la culture organisationnelle est la première source d'alignement tacite et contractuel. Sa force d'alignement est tellement puissante qu'elle impose ses contraintes au reste des molécules. Le troisième niveau d'alignement concerne l'organisation et son environnement. Du point de vue systémique, une organisation est un tout organique. Sa réaction par rap-

7. La couche de réalisation
En OM (Morabito et al., 1999, pp.118-120), la cinquième étape de visualisation d’une architecture organisationnelle est l'opérationnalisation du comportement de l'alignement par la réalisation du modèle conçu dont les spécifications ont été définies sous forme de contrats et dont les différents niveaux d'alignement ont été validés dans les étapes précédentes. Étant donné que le but ultime d’OM est d'opérationnaliser les domaines organisationnels via les contrats pour donner à l'organisation les comportements souhaités, l'étape de réalisation permet effectivement cette opérationnalisation en définissant, en termes de dimensions temporelle et séquentielle, les propriétés des molécules correspondantes. Ces dimensions débouchent sur un diagramme de flux dont l'illustration, dans le cas de la firme Google, est proposée dans la figure 4.

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8. La couche d'exécution

services et apporter les ajustements si

Figure 4 - Processus de développement de produits et services chez Google

L’objectif de la couche d’exécution (Morabito et al., 1999, pp.120-121) est de livrer, de surveiller et d’ajuster les résultats de l'implémentation, ainsi que de mesurer l’efficience de l’organisationnelle. Cette dernière, d’un point de vue architectural, est définie comme le niveau d’entente entre les spécifications contractuelles pour les molécules (i.e., les post-conditions ou les caractéristiques émergentes désirées) et la performance courante des molécules. Autrement dit, la performance courante des molécules est le résultat de la livraison des post-conditions correspondantes. Ci-dessous sont quelques exemples de scénario d'exécution chez Google: Scénario d'exécution parfait : La clé de succès de Google réside dans sa culture innovatrice non conventionnelle dont l'exécution est entièrement laissé aux employés. La liaison entre la culture et les employés est intentionnelle et est soutenue par des actions concrètes, ainsi que des contrats dans lesquels les caractéristiques émergentes désirées sont bien définies. La preuve marquante de cette liaison est l'invention par Google du poste de Directeur de la culture (Chief Culture Officer) occupé simultanément avec les responsabilités de Directeur des ressources humaines. Scénario d'exécution avec alignement intentionnel : Google croit fortement que la satisfaction du client est la clé de son succès. En effet, la première des dix philosophies de Google est de se focaliser sur les utilisateurs pour les offrir la meilleure expérience possible. Même si tout le processus de développement des produits et services chez Google est orienté intentionnellement vers les utilisateurs, Google veille continuellement à ce que leur utilisation soit effective dans le but de mesurer l'efficacité de ses produits et

besoin est. Ce besoin de prendre continuellement les pouls de sa clientèle et de s’ajuster en permanence sur le plan organisationnel pourrait être l’un des facteurs expliquant sa position dominante d'aujourd'hui.

9. Discussion et conclusion
Chaque fois que les technologies d’information et de communication (TIC) sont mobilisées dans l’innovation, des métiers doivent se coordonner, des personnes doivent collaborer, des structures doivent s’ajuster, des technologies doivent s’harmoniser, bref les TIC doivent s’aligner au domaine d’affaires ou les impacter selon la façon d’opérer retenue par la firme. L’ensemble de cette problématique est décrit en France sous l’appellation d’urbanisation des systèmes5 et en

Urbanisation des systèmes On utilise le terme d'urbanisation plutôt que celui d'urbanisme pour mettre l'accent sur le travail progressif nécessaire pour faire évoluer le système d'information vers une cible correctement urbanisée. Les évolutions des stratégies des entreprises (regroupements et fusions, acquisitions, diversification des offres commerciales, e-commerce, gestion de la relation client, nouveaux modes ou canaux de distribution, partenariats, réorganisation, externalisation, redéploiement des fonctions de back et front office, etc.) impliquent des changements structurels importants et ac-

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Amérique du Nord, sous l’étiquette d’architecture d’entreprise6. La conception et la modélisation de l’architecture organisationnelle ainsi que ses dérivés plus spécialisés (l’architecture d’entreprise, l’architecture de l’information, l’architecture agile, l’architecture orientée services, etc.) et ses mécanismes essentiels de réalisation – comme la règle, le contrat, et l’événement — constituent l’un des sujets les plus populaires des publications traitant de la gestion d'entreprise et des systèmes et de la technologie de l’information. Mais ce ne sont pas seulement les analystes d’affaires qui sont concernés : les gestionnaires deviennent des architectes. Leur nouveau rôle inclut la conception de structures, l’ingénierie de processus, le développement des personnes, l’effet de levier des TI (technologie de l’information), la facilitation de l’apprentissage et le changement de configuration organisation – affaires – TI (Morabito et al., 1999 :vii). Ces gestionnaires sont à la recherche de méthodes, d’outils et de processus pour modéliser la TI et les organisations en vue de créer de la valeur pour les clients.

L'architecture appartient à la science du design ; elle est un moment particulier entre l'idée et la livraison d'un produit, d'un service, d’un design organisationnel. OM et ses développements récents (Kilov et Sack; 2004, 2007) constitue l’une des nouvelles approches. En soulignant l’importance stratégique des actifs invisibles et en décrivant l’émergence des qualités organisationnelles (Iyer et Gottlieb, 2004), OM se distingue de l’approche classique de l’architecture d’entreprise et devient un enjeu clé pour la formation des gestionnaires et des analystes d’affaires (Vat, 2002).

croissent l’interdépendance (dépendance mutualisée) et l’imbrication des applications informatiques avec le risque de renforcer l’effet « plat de spaghettis » du système d'information ou SI.

Enterprise Architecture is the practice of applying a comprehensive and rigorous method for describing a current and/or future structure and behaviour for an organization's processes, information systems, personnel and organizational sub-units, so that they align with the organization's core goals and strategic direction. Although often associated strictly with information technology, it relates more broadly to the practice of business optimization in that it addresses business architecture, performance management and process architecture as well. Enterprise Architecture is becoming a common practice within the U.S. Federal Government as part of the Capital Planning and Investment Control (CPIC) process. The Federal Enterprise Architecture (FEA) reference models serve as a framework to guide Federal Agencies in the development of their architectures. The primary purpose of creating an enterprise architecture is to ensure that business strategy and IT investments are aligned. As such, enterprise architecture allows traceability from the business strategy down to the underlying technology.

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Références
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http://www.news.com/Meet-Googles-cultureczar/2008-1023_3-6179897.html [Weburl-4], Google Spawn: The Culture Surrounding Google, 2004, Information Today Inc.: http://www.infotoday.com/searcher/jun04/piper.shtml

i Treillis (ou lattice) dans l’approche OM est un ensemble d’alignements entre les domaines organisationnels (la culture, les personnes impliquées dans l’organisation, l’apprentissage organisationnel, les processus et l’information). ii

Morabito et al., 1999, p.114. Note : la relation CS est une contraction de Compose et Sub-type en même temps. Elle signifie qu’il y a plusieurs allers-retours entre les entités de niveau supérieur et inférieur.