You are on page 1of 13

Plan para Nokia Lecciones industria resumen

la agilidad de

de la

cadena

de

suministro en

el mvil

la infraestructura

Propsito - El propsito de este trabajo es describir cmo la planificacin de la demanda puede aumentar la agilidad en las cadenas de suministro El documento se basa en un estudio de la infraestructura de la industria de mvil con enfoque explcito sobre un proyecto de entorno empresarial. Diseo / metodologa / enfoque - El documento contiene una breve revisin terica sobre la agilidad de la cadena de suministro, la planificacin y conceptos de previsin y explora los vnculos entre ellos La evidencia emprica se obtiene de noticias relacionadas con Nokia como un caso de estudio. Principales experiencias son principalmente tomados de programa integrado de gestin del proyecto es implementar un proceso de entrega verdaderamente centrada en el cliente en el caso de la empresa Conclusiones: los proveedores deben prestar ms atencin en utilizar con eficacia los proyectos planes de los clientes para alinear su cadena de suministro. Agilidad de la cadena de suministro no slo sucede, sino que requiere continua planificacin.. Planificacin del proyecto comn es la forma ms natural para que los clientes compartan informacin sobre la demanda futura entre los jugadores de la cadena de suministro En lugar separar y a menudo laborioso proceso de previsin de la demanda, los proveedores deben utilizar los planes del cliente del proyecto en la construccin de la agilidad en sus cadenas de suministro. Palabras clave: produccin gil, gestin de la cadena de suministro, gestin de proyectos, Previsin de la demanda. introduccin Los mercados globales son cada vez ms turbulento y voltil en la mayora de las industrias. La importancia de la capacidad de adaptarse a los cambios rpidos e inesperados es, por tanto, creciendo extremadamente rpido. No es ninguna sorpresa darse cuenta de cuntos gerentes de operaciones han incluido "agilidad" en sus ms recientes mapas de desarrollo de carreteras. Tambin Lee (2004) anima a las empresas a prestar ms atencin en la agilidad de la cadena, ya que la demanda y la oferta tienden a fluctuar ms rpida y ampliamente en la actualidad que antes. Cadena de suministro gil no es

ningn concepto nuevo, como tal, sino que tiene su origen a los sistemas de fabricacin flexibles en la dcada de 1960. Christopher (2000) define la agilidad de la cadena en trminos generales como una capacidad de negocio de ancho que abarca las estructuras organizativas, sistemas de informacin, la logstica procesos y, en particular, modos de pensar. La agilidad de la cadena de suministro de la infraestructura de la industria mvil ya se considera un requisito competitivo bsico - no una oportunidad de diferenciacin sostenible. Durante los ltimos aos la industria se ha caracterizado por frecuentes cambios y variables del mercado sucedenl por los requerimientos particulares de los clientes de los grandes operadores. Sistema los vendedores tienen que ser capaces de responder rpidamente a los cambios a corto plazo de la demanda. En una mano, se ven obligados a tener una capacidad incorporada para adaptarse constantemente a los cambios rpidos e inesperados de sus cadenas de suministro en los mercados o tecnologas. Por otro lado, se espera que los vendedores que sea rpido y flexible, mientras que la entrega de productos y servicios personalizados de suministro con una precisin de alto nivel. La agilidad con los vendedore aplican las operaciones define implcitamente la relacin costo-efectividad y competitividad de de su cadena de suministro. Construyendo la agilidad en las operaciones no es un truco trivial para cualquier proveedor. Como mnimo, se requiere una contrasea de operaciones giles capacidades de proceso de estrategia y las aglomeraciones para responder a corto plazo los cambios en la demanda o la oferta rpidamente. Para ser giles en los ojos de un cliente, El vendedor tiene que estar de algn modo preparado para la demanda. En otras palabras, para ser agiles No es por casualidad, las operaciones deben ser planeadas para ello. Si el cliente se dio cuenta de la demanda y Fueron una completa sorpresa para el vendedor, sera demasiado tarde para ejecutar recibi pedidos con tiempos de entrega cortos, y mantener al cliente satisfecho Sobre la base de nuestras experiencias en la industria, un proceso continuo, planificacin impulsada al cliente es en realidad una pre-requisito para ser gil en las cadenas de suministro. La planificacin es la decisin de anticipacin antes de realizar la accin real se requiere Ms sofisticada y precisa es la posibilidad de una mejor planificacin que el vendedor tiene en la creacin de proceso de la agilidad de una manera costo-

efectiva. En nuestro sector, tanto de fabricacin y servicio las operaciones deben ser incluidas en el proceso de planificacin del proveedor. Es muy importante para asegurar que los planes de materiales y recursos estn siempre alineados. Un estudio reciente de AMR demuestra la gran importancia de la previsin de la demanda y la planificacin, previsin de la demanda crea la capacidad de respuesta de alta precisin y reducir los costos en toda la cadena de suministro (Friscia et al., 2004). Segn el estudio, las empresas que mejor estn en la previsin demanda, mantienen el inventario promedio de 15 por ciento menos, el 17 por ciento ms fuerte perfecto cumplimiento de la orden y el 35 por ciento ms corto de efectivo a efectivo ciclos de vida. Este documento describe cmo planificacin de la demanda puede aumentar la agilidad en las cadenas de suministro. El tema clave "plan para la agilidad", destaca el hecho de que la agilidad de la cadena no acaba de pasar, pero requiere de una planificacin continua. El documento contiene un resumen terico de revisin en la agilidad de la cadena, la planificacin y conceptos de previsin y explora los vnculos entre ellos. Nuestro enfoque no es ms que el proyecto medio ambiente empresarial. El inters especial est en utilizar con eficacia los planes del proyecto para la alineacin la cadena de suministro. La evidencia emprica en la recogida de la industria mvil en la infraestructura Nokia Networks. Principales lecciones son principalmente tomadas de proyecto integrado gestin (MIP) que consiste en aplicar una entrega verdaderamente centrada en el cliente proceso en el Nokia Networks. 2. Suministro agilidad de la cadena y la planificacin de la demanda 2.1 de suministro gil estrategia de la cadena En general, una cadena de suministro gil se trata de ser rpido y flexible. Lee (2004) especifica que los objetivos principales de la cadena de suministro son la agilidad para responder a cambios a corto plazo en demanda o la oferta de forma rpida y para manejar las perturbaciones externas sin problemas Intuitivamente, Cadena de suministro gil es tambin altamente sensible del mercado, ya que es capaz de reaccionar rpidamente en la picos repentinos de demanda. Fisher

(1997) afirma que los productos innovadores siempre debe requieren cadena de suministro sensible que responde rpidamente a una demanda impredecible el fin de minimizar el agotamiento de las existencias, la reduccin de precios y de inventarios obsoletos sistemas Mviles de comunicacin, claramente, son todos los productos innovadores. Es probable, por lo tanto, por la agilidad y capacidad de respuesta la cadena de suministro se han convertido en ms o menos estndares en la industria. Agilidad por s sola no proporcionar una ventaja competitiva en las cadenas de suministro, sino que es un requisito previo para la competencia. Christopher (2000) define cuatro caractersticas clave para la cadena de suministro gil. En primer lugar, una cadena de suministro gil es siempre sensible al mercado con capacidad de lectura y respuesta a la demanda real El foco est en la captura de las necesidades reales de los clientes con feedforward (Prealimentacion: sistemas que reacciona rpidamente a los cambios del entorno) directa los mtodos y no confiar tanto en la informacin de mercado previsto. En las cadenas de suministro giles proceso de ejecucin real es cada vez ms impulsado por la demanda y no impulsado por lo previsto-. Segundo, la demanda amplia y el intercambio de informacin de suministro entre compradores y proveedores crea una cadena de suministro virtual donde fsica los inventarios estn al mximo sustituido por la informacin. El uso eficaz de los sistemas automatizados los sistemas de transaccin, POR EJEMPLO, colaboracin soluciones e-business, entre la cadena de suministro socios a menudo se requiere para la creacin de la agilidad en las operaciones. La tercera clave caracterstico de la agilidad es el proceso de integracin profunda entre los socios. El amplio intercambio de informacin de la demanda tambin permite trabajar de verdadera colaboracin mtodos, el desarrollo conjunto de productos y sistemas comunes entre los compradores y proveedores. En cuarto lugar, la cadena de suministro gil, por lo general est basada en redes con objetivos compartidos. Los socios de la cadena de suministro crean redes que compiten con compromiso y estrecha las relaciones con sus clientes finales. Agilidad y magra (es decir, hacer ms con menos) son fcilmente consideradas como dos estrategias completamente opuestas de la cadena de suministro. Sin embargo, esta contradiccin no es siempre necesariamente as, pero estas dos estrategias pueden coexistir al mismo tiempo en una empresa. Tambin Towill Christopher (2002) subrayan que la agilidad no es lo mismo que "delgadez"

En mercados voltil de hoy no solo paradigma puede proporcionar una reunin respuesta universal es posible las demandas del mercado. Una talla no sirve para todos los productos y segmentos de clientes, sino ms bien una empresa debe conjugar el uso de estos conceptos de acuerdo a las necesidades del mercado. Necesidades de los clientes de la reunin "exige que todas estas estrategias seleccionadas se integran de manera que el total del negocio puede operar con xito (Aitken et al., 2002) Se podra decir que en la cadena de suministro de la infraestructura de la industria mvil puede convertirse en una verdadera competencia nica ventaja que si las asociaciones de cortesa de las prcticas pertinentes magras y la agilidad son aplicado. Mtodos de cmo las empresas pueden poner en prctica la agilidad en las operaciones son varias. Hay varios modelos para definir los pasos para el xito de "agilidad" a la ejecucin en la literatura. Ms recientemente, Lee (2004) sugiere que la atencin debe centrarse en: . promover el flujo de informacin con proveedores y clientes; . el desarrollo de las relaciones de colaboracin con los proveedores; . el diseo de aplazamiento; . la construccin de buffers de inventario mediante el mantenimiento de una reserva de bajo costo pero la clave componentes; . tener un sistema logstico fiable o su pareja y . la elaboracin de planes de contingencia y desarrollar equipos de gestin de crisis.

Esta receta es tambin muy en lnea con la definicin de la oferta de respuesta las cadenas de productos innovadores (Fisher, 1997). Fisher (1997) aconseja que el mercado los procesos de respuesta puede ser construido por el exceso de produccin de manera decisiva la implementacin de capacidad y las existencias importantes de amortiguamiento de los bienes, mediante la inversin agresiva en la manera de reducir el tiempo de entrega, mediante la seleccin de los proveedores clave sobre todo para la velocidad, flexibilidad y calidad, y mediante la utilizacin de diseo modular del producto con el fin de posponer la diferenciacin de los productos durante tanto tiempo como sea posible. Tambin hay otras buenas reglas para la aplicacin de los pulgares disponible en la literatura (Christopher, 2000; Ross, 2004). Nuestra conclusin es que en la aplicacin a nivel general, el xito de la agilidad de la cadena siempre se requiere enfoque basado en la demanda, una buena visibilidad de extremo a extremo, y la colaboracin profundo proceso entre todos los socios de la cadena.

2.2 inicio de diseo de la cadena suministro Agilidad tambin requiere el uso del diseo inicial de la cadena para ser eficaz. La estructura de la cadena de suministro gil est muy vinculada a la fabricacin y la logstica las estrategias de postergacin. Ofertas de aplazamiento con retrasar el inicio de actividades hasta vez que hay una demanda real, es decir, el fin especfico del cliente, por ello. La lgica principal detrs aplazamiento es que los costos de riesgo y la incertidumbre estn ligados a la diferenciacin (Forma, lugar y tiempo) de los bienes que se producen durante la fabricacin y la logstica operaciones. En la medida en que las partes de las operaciones de fabricacin y logstica puede se aplazar hasta finales de los clientes los compromisos se han obtenido, el riesgo y la incertidumbre de dichas operaciones pueden reducirse o eliminarse por completo (Pagh y Cooper, 1998) El aplazamiento es un enfoque til, sobre todo, en la infraestructura de telefona mvil mercados que se caracteriza por fluctuaciones de la demanda turbulenta, producto de corto los ciclos de vida, gran cantidad de variedades de productos, y la necesidad de soluciones personalizadas. El concepto de aplazamiento fue introducido por primera vez en la literatura en 1950 y ms tarde desarrollado por Bucklin (1965). Inicialmente, el aplazamiento slo se aplic en la logstica de distribucin y el medio ambiente (aplazamiento de la logstica), y luego ms tarde tambin se utiliz en la fabricacin (el aplazamiento de fabricacin). Aparte del aplazado el envo de las mercancas hacia delante (postergacin del tiempo) y el mantenimiento de los bienes en un ubicacin central en el canal (aplazamiento lugar) algunas actividades manufactureras Tambin podra aplazarse (Van Hoek, 2001). Van Hoek (2001) define como un aplazamiento concepto de organizacin mediante el cual algunas de las actividades en la cadena de suministro no son realizarse hasta que se reciben pedidos de los clientes.. En la prctica, la estrategia de aplazamiento seleccionado tambin determina la posicin de orden penetracin en el punto (OPP) o disociacin punto de la cadena de suministro. Cuanto ms arriba la ubicacin de la OPP en la cadena de suministro, ms la fabricacin y la logstica actividades, se posponen. El objetivo, naturalmente, debe ser luchar por una OPP en la medida de aguas arriba como sea posible. En otras palabras, el objetivo es posponer la fabricacin y la logstica en lo posible con el mantenimiento de altos estndares de servicio al cliente. De acuerdo con Towill y Christopher (2002), de una forma particular de explotacin de ambos se inclinan giles y paradigmas es la seleccin correcta y la creacin de un desacoplamiento del flujo de materiales punto. Aguas arriba de este punto de desacoplamiento, los procesos estn diseados para ser magra. Aguas abajo de los procesos estn diseados para ser gil. Towill y Mason-Jones

(1999)han demostrado que en realidad hay dos puntos de desacoplamiento en las cadenas de suministro. La primera es la ya mencionada, es decir, el "material" punto de disociacin, o OPP, en inventario estratgico se mantiene en lo ms genrico, como una forma posible. El segundo desacoplamiento punto es la "informacin" punto de desacoplamiento. Es en efecto el punto ms alejado aguas arriba para que la informacin sobre la demanda final real, penetra. Esta informacin bucle de retroalimentacin con clientes y proveedores esencialmente reduce arriba amplificacin y distorsin de la demanda. Mediante la gestin de estos dos puntos de desacoplamiento una gran oportunidad para una respuesta gil, se puede crear (Christopher y Towill, 2000). 2.3 Pronstico de la demanda frente a la planificacin Se trata bsicamente de un requisito previo para los vendedores de sistemas de telecomunicaciones para tener una orientacin al cliente proceso de planificacin en el lugar con el fin de ser giles en los ojos de los clientes. Agilidad hace No por casualidad, pero las operaciones deben ser planificados para ello sobre la base de los pronsticos del mercado informacin. Moon et al. (2000) describen que en Lucent Technologies, uno de los vendedores en la industria de la infraestructura mvil, la planificacin de la demanda del cliente es un negocio proceso de planificacin que permite a sus equipos de ventas para desarrollar pronsticos de la demanda como insumo para planificacin de inventario y la produccin, la planificacin de ingresos, y los procesos de planificacin de servicios. En previsin de la demanda Lucent es el proceso de desarrollo de la visin ms probable de lo que la demanda futura ser, teniendo en cuenta un conjunto de supuestos acerca de la tecnologa, los competidores, fijacin de precios, los gastos de marketing y esfuerzos de ventas. La planificacin, por otro lado, es el proceso de toma de decisiones de gestin sobre la manera de desplegar los recursos para responder mejor a las previsiones de la demanda. Una observacin importante en los procesos de Lucent es que hay una clara distincin entre la demanda de previsin y la planificacin en la prctica. Las previsiones de demanda es una prediccin de acontecimientos futuros se utilizan con fines de planificacin y la planificacin anticipada es la toma de decisiones antes de la accin real, se requiere (Krajewski y Ritzman, 2001). Tambin Vollmann et al. (2005) consideran la previsin y la planificacin como conceptos separados. La diferencia entre el patrn de demanda y la respuesta de la compaa por los puntos a cabo la importante distincin entre las previsiones y planes. Las previsiones de las cantidades y el momento de la demanda del cliente siempre son estimaciones, que pueden o no ocurrir.

Con base en esas estimaciones de ventas y operaciones de los planes se derivan. Los planes especifican cmo la empresa va a responder a las estimaciones. El papel de la planificacin de ventas y operaciones es mantener un equilibrio adecuado entre oferta y la demanda, y para proporcionar seales de alerta temprana cuando se estn convirtiendo en desequilibrada (Vollmann et al., 2005). En las cadenas de suministro giles, donde el aplazamiento las estrategias se utilizan eficazmente, la necesidad de operaciones de ventas y la planificacin de la informacin es vital especialmente para aguas arriba del punto de disociacin. Los proveedores siempre deben ser compartida con la ltima informacin de la demanda en las cantidades de producto y el tiempo. Ambos operaciones de fabricacin y de servicio del vendedor deben ser incluidos en el la planificacin, ya que es esencial para asegurar que los planes de materiales y recursos son siempre alineados. De acuerdo con Menzer y la Luna (2004), hay tres tipos de demanda en las ventas y las operaciones del proceso de planificacin, la demanda independiente, derivada y dependiente. Para el suministro es esencial para entender una distincin entre estos tipos de demanda. La cantidad de producto demandada (por el tiempo y lugar) por el cliente final de las la cadena de suministro que se llama demanda independiente. Los proveedores de nivel superior slo ven la demanda derivada que resulta de lo que necesita hacer para satisfacer la demanda de su cliente inmediato. El tercer tipo de demanda se llama demanda dependiente representa los componentes que van en un producto. Estos tipos diferentes de demanda son de vital importancia a la comprensin cuando se deriva de los planes de previsiones de la demanda. 2.4 Comprensin de la demanda y la seleccin de mtodos apropiados de planificacin Hay cuatro fundamentos de la planificacin de ventas y operaciones: demanda, oferta, el volumen y la mezcla (Vollmann et al., 2005). Todos estos elementos deben ser ampliamente cuatro en cuenta al disear un sistema de planificacin. Por la agilidad de la cadena principal de nuestra nfasis, sin embargo, es en el elemento de cliente y la demanda del mercado, que probablemente es siempre la parte ms difcil de fijar en las ventas y la planificacin de las operaciones. Caractersticas de la demanda de los clientes puede variar mercado por mercado. Para comprender el comportamiento de la demanda del mercado que a menudo es til para analizar los datos de la historia. Series de tiempo

El anlisis se pueden crear fcilmente al hacer las observaciones repetidas de la demanda de la historia de un producto o servicio. Hay cinco patrones bsicos de series de tiempo que se conocen comnmente (Krajewski y Ritzman, 2001). En el mercado modelo de demanda horizontal oscila alrededor de un media constante. Aqu, el nivel de demanda no fuertemente aumentar o disminuir durante un largo perodo de tiempo, pero mantiene en continuo cambio en el horizonte de tiempo ms corto. Aumento sistemtico o una disminucin en la demanda crea una tendencia. Esto ocurre si la demanda del mercado est en constante movimiento a una cierta direccin durante un largo perodo de tiempo. En la demanda de patrn estacional constante muestran picos y valles en un perodo de tiempo fijo, al igual que en un ao. Por ejemplo, es muy tpico ver a los picos anuales de demanda de ciertos productos cuando la Navidad est cada vez ms cerca o el perodo de vacaciones de verano se inicia. Patrn de demanda cclica revela un aumento gradual y disminuye durante perodos prolongados de tiempo (aos o dcadas). Este patrn de demanda a menudo sigue ciertos negocios o los ciclos de vida de la tecnologa. Finalmente, existe tambin una demanda aleatoria patrn en algunos mercados donde las variaciones en la demanda son, bsicamente, no puede pronstico. No hay ninguna forma real en el patrn de demanda. Hay varios factores que pueden afectar los patrones de demanda, tanto externa como interna de la compaa factores. Al disear un sistema de planificacin es importante llegar a un acuerdo clave de cierta principios en el principio. Basndonos en nuestra experiencia de estos principios debe proporcionar respuestas a preguntas clave, al igual que lo que debe planificar y cuando, los elementos que desea utilizar, Qu tipo de previsin o planificacin de la tcnica a utilizar, cmo el proceso se ha diseado y qu tipo de herramientas a utilizar. El nivel de agregacin de planificacin tambin es crucial, ya que define cmo los productos similares se agrupan en la planificacin. El nivel de agregacin tiene un efecto directo el impacto de exactitud de la planificacin general, la medida clave que debe ser cuidadosamente diseado para apoyar la necesidad. Normalmente, los diferentes horizontes de tiempo para la planificacin son simultneamente utilizada con un nivel ligeramente diferente de los detalles, por ejemplo, en corto, planes de mediano y largo plazo.Tcnicas. En general, la demanda de previsin y planificacin categricamente puede ser dividido en dos reas principales: las previsiones cualitativas y cuantitativas. Tambin una combinacin de estos dos mtodos es posible y se utiliza comnmente. Previsin cualitativa tambin llamados como mtodos de juicio. A menudo se utilizan cuando no hay datos histricos suficientes es patrn de demanda, o cuando es altamente aleatorio. Hay varios tipos de Mtodos de juicio.

Las ms conocidas son las estimaciones de la fuerza de ventas, la opinin ejecutiva, investigacin de mercado, y el mtodo Delphi. La fuerza de ventas las estimaciones son las previsiones que se cumplimiento de las estimaciones de la demanda futura hecha peridicamente por los miembros de una compaa la fuerza de ventas. Opinin Ejecutivo representa un mtodo de pronstico en el que opiniones, experiencia y conocimientos tcnicos de uno o ms gerentes son resumidos para llegar a un pronstico clave. La investigacin de mercados es el enfoque sistemtico para determinar el inters de los consumidores en un producto o servicio mediante la creacin y prueba de hiptesis a travs de encuestas de recoleccin de datos. Mtodo Delphi es un proceso de obtener el consenso de un grupo de expertos y manteniendo su anonimato. Los mtodos cuantitativos son numerosos. Una forma de clasificar es para romperlos hacia abajo en los mtodos de series causales y la hora. Muy pronto, la regresin lineal, la mayor parte de la de uso comn mtodo de causalidad, se basa en la suposicin de que una variable (dependiente) es relacionada con una o ms variables independientes por una ecuacin lineal. El conocimiento de la la demanda de estas variables independientes da buena base para una planificacin precisa. Ms bien que el uso de variables independientes en previsin de la demanda, los mtodos de series de tiempo utilizar datos histricos con respecto a slo la variable dependiente. Anlisis de series temporales se identifican el patrn subyacente de la demanda que se combinan para producir una histrica observada patrn de la variable dependiente y, a continuacin se desarrolla un modelo para replicar. Ingenuo suavizado pronstico, simple y promedios mviles ponderados, y exponencial tcnicas son, probablemente, las aplicaciones ms conocidas de estos mtodos de series de tiempo. Como se ha dicho, es muy comn tener la planificacin de mltiples y las tcnicas de prediccin simultneamente en uso. Mtodos adecuados para la planificacin depender en gran medida en la caractersticas de los patrones de demanda. Por lo tanto, la eleccin de los mtodos apropiados de planificacin siempre se debe basar en la comprensin del patrn de la demanda del mercado y del cliente necesidades en general. 3. La creacin de la agilidad a travs de Nokia integrado de gestin de proyectos 3.1 Ambiente de negocios La construccin de las redes celulares (por ejemplo, GSM / EDGE o las redes WCDMA) es un muy de negocio original. Por su propia naturaleza, es tpicamente un negocio proyecto, que requiere un muy enfoque estructurado para la planificacin y el control, los procedimientos estndar y de buena da a da las capacidades de gestin para ejecutar la implementacin del proyecto. Por lo tanto,

est claro que tiene muchas similitudes con la industria de la construccin tradicional. Sin embargo, hay algunos las diferencias fundamentales que hacen que el entorno mucho ms complejo. En primer lugar, el productos son todos los equipos de alta tecnologa, que se caracterizan por el valor del producto de alto, ciclos de vida extremadamente cortos y una gran cantidad de software embebido. Adems, productos individuales tienen que integrarse a la perfeccin para formar un sistema complejo que tiene que funcionar de forma fiable y segura en todo tipo de circunstancias. En segundo lugar, un celular red es un entorno de distribucin multi-sitio, como elementos de la red se encuentran en todo el pas. Una red de tamao medio GSM incluye la base de varios miles emplazamientos de las estaciones, cada una de las cuales tiene su ubicacin especfica de diseo y funcin en la red. Nuestras experiencias muestran que el proceso de implementacin en el sitio de la red individual elementos abarca proceso del cliente demanda formacin. Por ejemplo, para estaciones base, el proceso comienza con la planificacin de la red celular y sitios de la base estaciones. La siguiente fase es la adquisicin del lugar, que es conseguir los permisos del sitio para la base estaciones de las autoridades y hacer contratos de arrendamiento con los propietarios. El proceso contina con las obras de construccin cuando un sitio particular est construido y fsicamente especificaciones tcnicas del equipo congelado. Despus de este punto, la estacin base puede ser entregado en el sitio. A continuacin, la estacin base est instalado y puesta en marcha final se hace en el sitio. El proceso de implementacin del sitio termina cuando la estacin base se integra a la red. Slo en este punto la inversin con el tiempo empieza a hacer dinero para el operador. Por lo tanto, el objetivo de los proyectos principalmente es proporcionar a los clientes el mejor tiempo de fines de lucro con la inversin. Esto implica que la cadena de suministro debe ser muy gil y entrega de equipo rpido y fiable. Por naturaleza, el comportamiento de la demanda del mercado es cclico, con algunos elementos de la temporada picos, por lo general a los fines de ao. Aunque las redes mviles se construyen normalmente andexpanded como los proyectos de implementacin bien planificada, la exactitud de la planificacin de la demanda puede ser muy mala. Adems de proyectar las turbulencias internas debido a la complejidad de ambiente de negocios, tambin hay muchos externa (por ejemplo, tcnica, geogrfica o poltica) los factores que pueden influir radicalmente en la demanda. El nivel de agregacin y el horizonte de planificacin del tiempo depende en gran medida de los productos, es decir, los elementos de la red. Por ejemplo, para estaciones base de un elemento de la planificacin general, es igual a un punto de entrega y atencin se centra en un horizonte temporal a corto plazo. Considerando que, para la planificacin de conmutadores

mviles pueden hacerse en el nivel de capacidad del sistema (por ejemplo, nmero de canales de aire) y el horizonte de tiempo es suele ser ms a largo plazo. Planificacin de la demanda se basa principalmente en el juicio mtodo en distintos equipos de cuentas de clientes, como las ventas de las fuerzas de darle las mejores estimaciones basada en la informacin de sus propios clientes. Despus de la demanda se consolida a un mundial nivel, algunos ajustes de la demanda puede hacerse con base en las opiniones de ejecutivos. Tambin algunos tcnicas cuantitativas de previsin, como suavizacin exponencial, de manera complementaria son utiliza para ciertos productos. 3,2 Gestin de proyectos integrada de de Nokia El despliegue de redes con xito y la expansin se trata de entender de forma continua los hitos de los clientes. Por lo general requiere la movilizacin rpida de una red de personas y empresas para llevar a cabo todas las actividades, la implementacin de una cadena de entregas rpidas y flexibles, la gestin de una red cada vez ms complejo de los proveedores, el control eficaz y compartir de forma transparente el estado de las operaciones. La integracin de todos estos en un sistema rentable y eficiente de las actividades, procesos y herramientas es la manera de cumplir con esos hitos. IPM de Nokia tiene que ver con esto. IPM es un programa de ejecucin estratgica para implementar una verdadera centrada en el cliente proceso de entrega de Nokia Networks. Objetivo es proporcionar a los clientes con ms velocidad, entregas eficientes y rentables de organizar mejor el suministro de extremo a extremo cadena. La idea es que el asiento del propio cliente en el asiento del conductor de la entrega de toda mquina. Necesidades de los clientes de la red de despliegue cooperativo se recogieron como parte de proceso de planificacin continua y la capacidad de oferta est reservada de acuerdo a cumplir con los objetivos del proyecto. Cadena de suministro del mercado sensible con los centros regionales de entrega es diseado para hacer frente a las incertidumbres del proyecto y proporcionar altos estndares de niveles de servicio los equipos de ejecucin de proyectos en todas las circunstancias. Sitio basado en el modelo permite ordenar plazos de entrega cortos y permite ganarganar de gestin de activos en la cadena de suministro, entregas de equipos se activan sobre la base de los hitos de mutuo acuerdo en el sitio proceso. La Figura 1 muestra el modelo de cmo esta el MIP permite una rpida, flexible y eficiente la cadena de suministro hasta llegar a los sitios finales de la ejecucin. El programa se inici con la creacin de las capacidades clave del negocio a travs de un seleccionado pilotos de los clientes. Sobre la base de los primeros pilotos tras cuatro elementos fueron formados y acordadocomo las capacidades de manejo integrado de plagas que se desplegar para los clientes seleccionados:

(1) la demanda de planificacin en colaboracin con el cliente; (2) basada en el sitio pedido por el avance del proyecto; (3) la gestin de costes profesional, y (4) las mtricas de rendimiento con la plataforma integrada. IPM de aplicacin consiste en la implementacin o perfeccionamiento de las capacidades clave del negocio manejo integrado de plagas en determinados equipos de cuentas de clientes. Implementacin tpica por cliente