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Carta de entrada: el Proyecto de Universidad ...................................... 3 Presentacin personal. Por qu me presento a Rector? .................. 5 Algunas cuestiones en clave de Proyecto de Universidad ................. 9 Nuestra Universidad, objetivo fundamental ....................................... 11 Definicin de actividad universitaria ............................................... 13 Estructura de nuestra Universidad, calidad y distintivos ................. 15 Declogo de ideas fuerza: qu y cmo es posible hacerlo ............... 17 Actividad docente y de innovacin educativa .................................... 31 Actividad de I+D+i, Transferencia de Tecnologa, Proyectos Profesionales, Publicaciones, Patentes .............................................. 35 Actividad de gestin acadmica, econmica, servicios, poltica de plazas, etc. ........................................................................... 37 Mis propuestas para los estudiantes .................................................. 41 Mis propuestas para el Personal Docente e Investigador ................. 45 Mis propuestas para el Personal de Administracin y Servicios ..... 47 Propuestas adicionales en la coyuntura actual ................................. 49 Algunas pinceladas sobre la forma de Gobierno UPM ...................... 51 Conclusiones ......................................................................................... 55

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Carta de entrada: el Proyecto de Universidad

El momento de eleccin a Rector es uno de los mejores de la vida universitaria. Es el ejercicio democrtico, en el que todos los colectivos de la Comunidad Universitaria elegimos el modelo de futuro, diciendo en las urnas cmo queremos nuestra Universidad para los prximos cuatro aos. Para esa decisin, la Comunidad escucha y valora las propuestas de los diferentes candidatos plasmadas en sus programas electorales. Renovndonos para avanzar es el lema elegido en mi programa. A lo largo de mi vida he dirigido muchos proyectos con equipos pluridisciplinares. Cada nuevo proyecto ha venido siendo otra etapa nueva en mi vida, con un nuevo reto y unas nuevas metas. Cuando un proyecto acaba, otro comienza con ideas y equipos renovados; as avanzan todos los campos cientficos y tecnolgicos con el tiempo. El Rector es la cabeza del proyecto, pero el proyecto es de todas las personas y de todos los colectivos, y por ello el lema hace referencia a toda la Comunidad Universitaria. Tambin porque el Rectorado lo considero el proyecto que quiero liderar y desarrollar en los prximos cuatro aos, el programa expuesto lo denomino Proyecto de Universidad. En el sentido de lo expuesto, la Comunidad Universitaria toma, en la eleccin a Rector, dos decisiones de vital importancia, como igualmente hace cualquier organizacin cuando evala la viabilidad de una propuesta de proyecto que se le presente. La primera decisin es sobre las propias ideas expuestas. La segunda decisin es sobre quin va a liderar el proyecto. Por ello, realizar en este programa una presentacin del proyecto que propongo para nuestra Universidad, y tambin una presentacin de por qu me considero capaz de liderarlo. Vivimos una coyuntura complicada desde el punto de vista econmico. Sin embargo, son los momentos de crisis los que han hecho, a lo largo de la Historia, los grandes momentos de oportunidades para ordenar prioridades y orientar polticas de futuro aplicando los recursos disponibles. Por ello, en lo que sigue, har nfasis en cmo voy a hacer lo que me propongo realizar durante el mandato como Rector, en caso de obtener la confianza de la Comunidad Universitaria.

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Presentacin personal. Por qu me presento a Rector?

Siempre he credo que lo primero que debe hacer uno es presentarse, y eso es lo que voy a hacer en esta seccin. Lo voy a hacer, junto con las motivaciones que me han llevado a presentarme a Rector de nuestra Universidad. Mi nombre es Guillermo Cisneros, madrileo, nacido 23 de abril de 1960. Soy Catedrtico de Universidad en el Departamento de Seales, Sistemas y Radiocomunicaciones, y actualmente Director de la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de Telecomunicacin de nuestra UPM. Mis actividades de investigacin las realizo en el G@TV (Grupo de Aplicacin de Telecomunicaciones Visuales). Casado y con dos hijos, tengo tambin estudios de Msica por el Real Conservatorio Superior de Msica de Madrid, dirijo una Coral Polifnica, arreglo y compongo msica, me gusta el Teatro, la Historia Medieval y Renacentista, la Arquitectura Medieval, la Arqueologa y soy aficionado a la Astronoma. Admiro la perfecta combinacin de arte, matemticas e ingeniera en la msica de J.S. Bach, los juegos de palabras de Francisco de Quevedo, y el pensamiento Aristotlico escrito en su Metafsica. Me produce mucho respeto todo aqul que genera y levanta nuevas actividades. En lo relativo a experiencia docente, la tengo pluridisciplinar, en asignaturas con muchos y con pocos alumnos, y tambin en asignaturas bsicas y en asignaturas especializadas, en diversos niveles de formacin del estudiante. Acredito 5 quinquenios docentes, 4 aos impartiendo Fsica General de primer curso (~600 alumnos), 11 aos como docente y coordinador de la asignatura Sistemas de Telecomunicacin de cuarto curso (~1200 alumnos y 9 profesores), 14 aos como docente y coordinador de la asignatura de igual nombre y substituta en el plan 1994 (~300 alumnos, 3 profesores), 25 aos de docente y coordinador en 5 asignaturas de Programas de Doctorado y Mster (~10 alumnos), ~40 Proyectos Fin de Carrera dirigidos, 7 Tesis Doctorales dirigidas (la ltima defendida en 2011). Cuento tambin con experiencia de liderazgo nacional e internacional en pilotos y proyectos pluridisciplinares de innovacin educativa, en la UPM y con otras Instituciones y Universidades. Acredito un piloto de innovacin educativa (desde 2001) en la asignatura de Sistemas de Telecomunicacin que coordino, incorporando competencias transversales, y con mejora objetiva de resultados de aprendizaje de los estudiantes. Este piloto tuvo continuidad en otro, Renovndonos para avanzar 5

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multiasignatura (tres asignaturas), que funciona desde hace 4 aos con buenos resultados. Tambin acredito haber sido Investigador Principal de la UPM en el Proyecto ET-1024 TRENDS, del Programa Marco de la Comisin Europea, con socios de diversos pases incluyendo Colegios equivalentes a nuestra Secundaria y Bachillerato. Como Director de Escuela, tambin he tenido la ocasin de coordinar, junto con mi Subdirector Jefe de Estudios, la realizacin de los nuevos planes de Grado, Mster y Doctorado. Tambin he sido Director de varias ediciones de Cursos de Verano de otras Universidades, uniendo temas de Humanidades con las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones. En lo relativo a experiencia investigadora y su liderazgo, acredito 4 sexenios (activos) de investigacin. He sido durante 22 aos Investigador Principal y Director de consorcios internacionales en Proyectos Europeos de Investigacin (~1300 personas_mes, ~108 personas_ao), proyectos con ~1215 empresas, Universidades, Colegios Europeos de Enseanza Secundaria, Museos, etc Tambin cuento con experiencia laboral en empresas. Trabaj durante 7 aos en Telefnica de Espaa, primero en su Centro de Investigacin y Estudios, y posteriormente en su Departamento de Servicios Mviles, adquiriendo experiencia tcnica y comercial. Tambin he representado, tanto a Telefnica como a la UPM, como a otras empresas grandes y PYMES, ante Organismos nacionales e internacionales. Al respecto, acredito 6 aos de representante espaol en el Grupo de calidad de TV de la Unin Internacional de Telecomunicaciones, en el Grupo GSM del European Telecommunications Standards Institute, y en el Comit Europeo del Memorndum of Understanding para el lanzamiento de los servicios mviles de segunda generacin en Europa. Tambin he sido 22 aos experto habitual para la Comisin Europea en procesos de evaluacin y auditora de proyectos de sus diferentes Programas Marco de Proyectos de Investigacin y Transferencia Tecnolgica. Aporto tambin la experiencia de 10 aos como miembro de Comits de Direccin de Plataformas Europeas y Vicepresidente de Plataformas Nacionales para la generacin de propuestas a la Comisin Europea y a los Ministerios espaoles competentes en la confeccin de los Programas de I+D+i. Tambin he sido 3 aos representante internacional de ANECA ante sus agencias homlogas europeas y Centros universitarios europeos de prestigio. En relacin con la gestin universitaria, acredito la experiencia con casi 8 aos como Director de la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de Telecomunicacin de nuestra Universidad. Anteriormente, fui 3 aos su Subdirector de Investigacin y Doctorado, 1 ao Responsable de Doctorado en Renovndonos para avanzar 6

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mi Departamento de origen, y miembro de rganos colegiados UPM desde 1994. Tambin acredito liderazgo en la acreditacin internacional de ttulos universitarios. Conduje en la Escuela que dirijo la acreditacin internacional (pionera) con nivel de Mster of Science por el Engineering Accreditation Committee del Accreditation Board for Engineering Technology (USA) del ttulo de Ingeniero de Telecomunicacin de nuestra UPM, que conseguimos en paralelo con idntica accin del ttulo de Ingeniero Industrial de nuestra UPM desde la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales. Tambin lider, en representacin de ANECA, el primer proyecto europeo para la definicin de parmetros de acreditacin de calidad de enseanza universitaria, con cuatro pases europeos y sus respectivas Agencias homlogas de ANECA. Y tras la presentacin personal, respondo a la pregunta de por qu me presento a Rector de la UPM? Nuestra Universidad es referente, nacional e internacionalmente. Es la Universidad tecnolgicamente ms fuerte. Las siglas UPM tienen un peso excepcionalmente grande fuera de Espaa, y abren muchas puertas para que participemos y lideremos proyectos internacionales, y para que nuestros estudiantes sean conocidos y reconocidos en muchos lugares. No obstante, an hay aspectos en los que cabe espacio para la mejora, fundamentalmente en el mbito internacional. Considero el Rectorado de nuestra Universidad como un proyecto, el Proyecto de Universidad. Como he dicho en la Carta de Presentacin, cuando un proyecto acaba, otro comienza. Se renuevan equipos, se renuevan ideas, y as avanzan todos los campos cientficos y tecnolgicos. Al respecto, presento ideas de cmo concibo nuestra Universidad de futuro. Las presento en este programa, que he llamado Proyecto de Universidad. Analizo lo que se ha hecho, e identifico los espacios de mejora, dando las ideas que tengo sobre cmo abordar cada propuesta. Esto ltimo es muy importante, en las actuales circunstancias de crisis econmica. La credibilidad de un proyecto, en la coyuntura actual, tiene que ver ms con el cmo que con el qu se quiere hacer. Con la experiencia que he presentado, me considero capaz de liderar este Proyecto de Universidad que propongo.

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Algunas cuestiones en clave de Proyecto de Universidad

En enero de 2009, durante el discurso de toma de posesin de mi segundo mandato como Director de la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de Telecomunicacin de nuestra Universidad Politcnica de Madrid, apuntaba algunas cuestiones que creo importante traer a este programa. Extracto a continuacin prrafos relativos al anlisis que, en ese discurso, haca de nuestra Universidad: desde cada Escuela tenemos que contribuir a que la Universidad Politcnica de Madrid siga siendo el referente, y lo ha de hacer cada Escuela con todos los puntos que pueda, especialmente con los que constituyen sus fortalezas somos la Universidad Politcnica de Madrid, y la Universidad Politcnica de Madrid es nuestra identidad de Escuela todo lo que hagamos lo hacemos por nuestra Universidad y, al mismo tiempo, lo hace la Universidad a travs de las Escuelas y Facultades empujar aquellas reas de actividad que podran perder velocidad por cualesquiera motivos, para apuntar nuevas posibilidades de presente y futuro de nuevas actividades, y para dar visibilidad y proyeccin al exterior de toda la actividad el objetivo ha sido y es, generar ms oportunidades para tener ms actividades con las que seguir creciendo no me he cansado de repetir en todas partes que la empresa forma parte del tejido educativo e investigador hemos llegado a un modelo de convivencia entre Departamentos, Institutos de Investigacin y Centros de Investigacin, que hemos escrito y aprobado, y que reconoce la excelencia en la docencia y en la productividad investigadora como bases para la concesin y la gestin dinmica de recursos e infraestructuras tambin debemos pensar unos mecanismos claros en relacin con las infraestructuras y los recursos humanos, que garanticen la continuidad en las nuevas generaciones que vienen detrs de nosotros, de la excelencia y de la calidad en todos los mbitos de nuestra Universidad en el tejido escolar preuniversitario, hemos llevado siempre un mensaje de Universidad Politcnica de Madrid, con todo su potenciallos potenciales nuevos estudiantes valoran muy positivamente la existencia de mecanismos de

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adaptacin para seleccionar la carrera que van a cursar, la Universidad, y el Centro la formacin en cada Ingeniera y en Arquitectura debe, necesariamente, fomentar un objetivo de formacin marca Universidad Politcnica de Madrid que posibilite una cultura de trabajo en equipo y entendimiento mutuo entre diferentes Ingenieros y Arquitectos, que son nuestros estudiantes egresados de las diferentes Escuelas y Facultades de nuestra Universidad... nuestra Universidad tiene Escuelas y Facultades en todos los mbitos de la Ingeniera, de la Arquitectura, y ms (incluso de Deporte de alto rendimiento), Qu papel estratgico podran y deberan jugar las nuevas titulaciones que se estn creando en nuestra Universidad Politcnica de Madrid, transversales con participacin de diversos Centros? lamentablemente, Espaa no est en los crculos que lideran en Europa los sistemas de acreditacin universitaria en el Espacio Europeo de Enseanza Superior. Pero esto es el pasado y, por tanto, miremos hacia el futuro, porque an podemos estar ah construyamos nuestra Universidad Politcnica de Madrid, con aportaciones de las Escuelas y Facultades. Nuestra Universidad es lo que es, a travs de sus Escuelas y Facultades Est preparado nuestro modelo de Universidad para abordar los retos del concepto real de Universidad competitiva en el marco Europeo en particular, e internacional en general? Qu es necesario que hagamos desde las Escuelas y Facultades? Cmo debemos hacer todas las Escuelas y Facultades para orientar el modelo de Universidad Politcnica de Madrid hacia la completa excelencia y calidad que permita mantener la competitividad con xito en ese nuevo marco de futuro internacional ya casi presente?... Quin va a fijar estos parmetros para medir la excelencia y la calidad de las actividades de las Universidades? Estn ya fijados estos parmetros? Desde luego, esos parmetros nos van a venir dados desde fuera, ya nos vienen dados realmente desde fuera, desde la esfera internacional un debate importante a nivel de Universidad creo que es necesario

Estas lneas estn vigentes a da de hoy, y marcan las ideas de mi programa. Algunas cuestiones se han ido respondiendo desde entonces, pero quedan an incgnitas importantes por despejar.

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Nuestra Universidad, objetivo fundamental

La Universidad Politcnica de Madrid es Universidad referente nacional e internacionalmente, porque sus Escuelas y Facultades son referentes en sus respectivos sectores. La actividad que ha ido emanando con ellas y desde ellas, abriendo campos pluridisciplinares y generando Institutos, Centros de I+D+i y Centros Tecnolgicos en todos los Campus UPM, ha ido enriqueciendo el carcter referente UPM al expandir la actividad, y no debemos perder su enlace con las correspondientes Escuelas y Facultades. Al fin y al cabo, los estudiantes deben ver en las Escuelas y Facultades la excelencia por la que han de convencerse de que cursar estudios en la UPM les va a dar una distincin reconocida en el exterior. Saliendo de Espaa, las siglas UPM pesan mucho. Somos la Universidad tecnolgicamente ms fuerte. He comprobado personalmente, a lo largo de muchos aos, que nuestras siglas UPM abren muchas puertas a la participacin y al liderazgo en proyectos y consorcios pluridisciplinares en actividades internacionales, y que nuestros estudiantes egresados son altamente conocidos y reconocidos internacionalmente. No obstante, an nos queda margen para mejorar este reconocimiento en algunos entornos internacionales. Debemos hacer continuamente renovacin, para mantener nuestro carcter referente UPM. Debemos flexibilizar los modelos, simplificar la gestin, y permitir que la actividad fluya con todo su potencial. Debemos mantener y aumentar nuestro peso UPM en foros relacionados con nuestra actividad, y en los rganos de decisin de las Administraciones Pblicas. Ello nos permitir defender nuestra actividad y nuestro personal. Debemos mantener y fomentar el reconocimiento que tenemos por parte de las empresas, de la calidad de nuestra actividad y de la formacin de nuestros egresados. Debemos mejorar nuestra presencia en los rankings internacionales, en todas las componentes de nuestra actividad, para que se dignifique nuestra docencia y se reconozca, an ms, nuestra labor de I+D+i, de transferencia de tecnologa, de proyectos profesionales ligados a nuestras reas de docencia, de nuestra innovacin educativa, etc.

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Debemos reconocer nosotros mismos, y potenciar al exterior el reconocimiento, de la contribucin a la actividad de nuestra Universidad de todos los colectivos (PDI, PAS, Estudiantes). Todo esto va en este programa que denomino Proyecto de Universidad. En las prximas secciones voy a detallar el qu y, sobre todo, el cmo hacer lo que propongo.

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Definicin de actividad universitaria

La actividad universitaria ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. En un contexto actual, dicha actividad tiene las siguientes componentes principales: Docencia. Proyectos de I+D+i. Proyectos de transferencia de tecnologa. Proyectos profesionales ligados a nuestras reas de docencia. Proyectos de innovacin educativa. Publicaciones y patentes (de extensin internacional) ligadas a la actividad. Gestin de la propia actividad (acadmica, econmica, servicios, poltica de plazas, etc).

Todas estas componentes se realimentan entre s. En un modelo actual de Universidad, no puede prescindirse de ninguna de ellas, y conforme a todas ellas ha de medirse la actividad de la Universidad para determinar su excelencia. La docencia ha de impartirse como fruto de una constante renovacin y puesta al da del profesorado, a travs de las otras componentes de actividad. Debe volcarse en la docencia, la experiencia y el reciclaje constante que el profesorado adquiere a travs de participacin y direccin de proyectos nacionales e internacionales de I+D+i, de transferencia de tecnologa, y de proyectos profesionales ligados a nuestras reas de docencia, muchas veces obtenidos en convocatorias competitivas. Debemos continuar con la labor de proyectos de innovacin educativa, pero elevndolos tambin a la categora de proyectos obtenidos en convocatorias competitivas nacionales e internacionales. Es una forma de dignificar la docencia, de potenciar la acreditacin de profesorado, y de poner nuestra innovacin educativa en un contexto de realidad conocida y reconocida al exterior de nuestra Universidad, adems de obtener financiacin externa para ello. Debemos potenciar las publicaciones y patentes, como resultado de todos esos proyectos. Debemos, asimismo, reducir y simplificar la gestin de toda la actividad, de forma que no nos quite tiempo para realizar la propia actividad. Renovndonos para avanzar 13

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En toda la actividad, debemos buscar la excelencia internacional, certificada y acreditada. Tenemos ya la experiencia de reconocimiento acreditado con nivel de Mster of Science de dos ttulos de nuestra Universidad por EAC/ABET, de forma que nuestros estudiantes pueden acceder en el extranjero, directamente, al Doctorado en las Universidades ms prestigiosas del mundo. Tenemos tambin un sello europeo de calidad de gestin (EFQM) en uno de nuestros Centros. Debemos seguir por este camino.

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Estructura de nuestra Universidad, calidad y distintivos

La Universidad Politcnica de Madrid es, histricamente, una Universidad de Centros. Nuestras Escuelas y Facultades son ms antiguas, mucho ms antiguas en algunos casos, que la propia Universidad. Esto no es una debilidad, sino una oportunidad, porque nuestras Escuelas y Facultades se relacionan directamente con las empresas y los organismos de su correspondiente sector de actividad. Nuestra Universidad ha venido siendo fuerte y referente porque lo son sus Escuelas y Facultades, cada una en su respectivo sector. Con esta estructura, hemos conseguido que todos hablemos al exterior con una nica marca UPM, Universidad Politcnica de Madrid. Todos nos sentimos orgullosos de ver cmo las siglas UPM pesan en Espaa y en el extranjero, como he tenido la oportunidad de comprobar repetidamente. Como consecuencia, debe potenciarse la actividad en Escuelas y Facultades, y debe hacerse que esta actividad sea de excelencia en todas sus componentes. Debe invitarse al crecimiento de esta actividad, de forma que pueda transformarse en pluridisciplinar y transpasar los lmites de las propias Escuelas y Facultades, creando Institutos, Centros de I+D+i y Centros Tecnolgicos si de ello se derivan ventajas de todo tipo. Sin perjuicio de cul sea su ubicacin fsica en este crecimiento, los profesores deben mantener su adscripcin a las Escuelas y Facultades, pudiendo realizar en ellas todas las componentes de la actividad universitaria que deseen, incluso las propias de los Institutos, Centros de I+D+i o Centros Tecnolgicos a los que tambin estn adscritos. Recientemente, algunas de nuestras Escuelas han evolucionado como consecuencia de cambios legislativos y de su natural deseo de crecimiento aprovechando su potencial. Debemos utilizar esto para aumentar su actividad, y, con ello, la actividad de la UPM, buscando la excelencia en todas sus componentes. La excelencia tambin est emparejada con la claridad al exterior. Al efecto, la UPM debe proporcionar una oferta clara en conjunto de sus titulaciones, distintiva en sus Escuelas y Facultades, hacia la Sociedad y hacia las empresas que invierten en nosotros; hacia quienes van a ser nuestros nuevos estudiantes y hacia quienes van a emplear a nuestros egresados. Al efecto, debemos potenciar con claridad los ttulos que habilitan para las profesiones tradicionales de Ingeniera, Arquitectura y Deporte asociados a los Centros tradicionales donde tienen el reconocimiento internacional de su prestigio, sin ambigedad con recorrido necesario de Grado+Mster como indica la legislacin vigente. Igualmente, debemos crear nuevas profesiones del Renovndonos para avanzar 15

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mismo nivel y recorrido acadmico, pluridisciplinares y en nuevos mbitos, que den respuesta al crecimiento de los Centros que han evolucionado, a la vez que a las nuevas necesidades de la Sociedad y las empresas, describiendo con claridad los distintivos de estas nuevas profesiones, y marcando referencia UPM con ello en el contexto nacional e internacional. El referente, por otro lado, ha de demostrarse con sellos de acreditacin nacional e internacional. Estas acreditaciones lo son de los ttulos y/o actividades en general que se desarrollen en los Centros, en tanto en cuanto se evalan los servicios y el entorno en el que se producen (de los mismos Centros), adems del contenido de la propia actividad a evaluar y del personal que la realiza. Asimismo, tambin se evala el efecto de aprendizaje de los estudiantes y su valoracin por las empresas en caso de que la actividad a acreditar sea un ttulo acadmico. Nuestra Universidad ya ha comenzado ese camino, pero queda mucho por hacer en ello. Deberemos, pues, fomentar en la estructura de nuestra UPM (nuestras Escuelas y Facultades, y nuestros Institutos, Centros de I+D+i y Centros Tecnolgicos), las condiciones y los entornos necesarios para que sea posible obtener las correspondientes acreditaciones. Tenemos que establecer una poltica en la UPM para conseguir que todos los Centros tengan un sello concreto de calidad internacional reconocida en al menos una de sus componentes, y que sirva as de distintivo UPM respecto a cuestiones homlogas de otras Universidades. Por ejemplo, si la actividad es docente (un ttulo acadmico), la agencia internacional acreditadora depender del sector de la correspondiente Escuela o Facultad. Si la actividad es de investigacin, habr que buscar los ms valorados en los rankings internacionales de Universidades. En todo caso, con relacin a lo expuesto en este captulo, el Ministro de Educacin, Cultura y Deporte, en su reciente comparecencia ante la Comisin de Educacin del Congreso de los Diputados, ha expresado su intencin de que la acreditacin por externos sea una mxima de nuestro sistema universitario, y lo ha dicho en un contexto en el que se estaba refiriendo a la movilidad y comparativa internacionales. Es, por tanto, la acreditacin internacional el camino que se va a seguir. Es el camino por el que van a valorarnos. Es el camino que ya est siguiendo Europa. Si algo habr verdaderamente comn en el nuevo Espacio Europeo de Enseanza Superior, ser la comparacin de niveles de ttulos acadmicos, y su clasificacin en funcin de las acreditaciones obtenidas. La UPM debe seguir marcando referente en este tema, y proporcionando pilotos y modelos a las Administraciones Pblicas, que respalden su posicin ante los foros europeos. Con ello, tambin conseguiremos mantener su respeto y su reconocimiento a nuestros modelos y a nuestra actividad. Renovndonos para avanzar 16

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Declogo de ideas fuerza: qu y cmo es posible hacerlo

Como consecuencia de las directrices expresadas, me propongo desarrollar el Proyecto de Universidad en diez puntos como sigue: 1. Las Escuelas y Facultades, y lo que con ellas y desde ellas emerja hacia otros Centros, base generatriz de la actividad UPM. 2. La acreditacin internacional de titulaciones con nivel de Mster en todas las Escuelas y Facultades. 3. La mejora en el ranking internacional de Universidades. 4. La dignificacin y reconocimiento internacional de la docencia y de la innovacin educativa. 5. El apoyo y el incremento de la investigacin, la transferencia de tecnologa, los proyectos profesionales ligados a las enseanzas, y su productividad derivada en publicaciones y patentes con extensin internacional, as como el apoyo a los investigadores en relacin con las Administraciones Pblicas. 6. Las empresas, parte del tejido formativo de nuestros estudiantes como parte de la vida habitual en nuestras Escuelas y Facultades. 7. La estabilidad y promocin del PDI (incluye PIF) y del PAS. Transparencia en la gestin y criterios claros y conocidos. 8. Las mejoras en la formacin y en los servicios para los estudiantes. 9. El modelo de definicin de actividad UPM. 10. El modelo de coste y valor capitativo por estudiante y ttulo. Desarrollo, a continuacin, los puntos de este declogo. 1. Las Escuelas y Facultades, y lo que de ellas y desde ellas emerja hacia otros Centros, son la base generatriz de la actividad UPM En las Escuelas y Facultades se realiza y se coordina la docencia. Si alguna actividad de este tipo se derivase hacia otra estructura de la UPM, deber estar coordinada a efectos UPM con/por/desde la correspondiente Escuela o Facultad, de forma que la oferta acadmica al exterior responda a Renovndonos para avanzar 17

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una mxima de claridad y comprensin coordinada en el contexto de otros ttulos UPM. En esos casos, y tambin si es una actividad de investigacin u otro tipo, el profesorado deber mantener su adscripcin a la Escuela o Facultad de origen, y ms an, sentir que sigue siendo parte de su Escuela o Facultad en esa actividad, que podr desarrollar parcialmente en ella, independientemente de la ubicacin fsica del Instituto, Centro de Investigacin, o Centro Tecnolgico en el que desarrolle una parte importante de su actividad. Hago especial nfasis en este punto, porque se han manifestado dudas en los ltimos aos al respecto al mantenimiento de la adscripcin a la Escuela o Facultad de origen para el profesorado, cuando se crea un Instituto o Centro de Investigacin al que se adscribe. Para m la cuestin est totalmente clara. Si no se mantuviera la adscripcin a la Escuela o Facultad de origen, el resultado evolucionara en el medio y largo plazo hacia acabar descapitalizando de profesorado las Escuelas y Facultades, los msteres y doctorados migraran desde las Escuelas y Facultades hacia los Institutos y Centros de Investigacin, y las Escuelas y Facultades se transformaran en Centros Bachelor. Muy al contrario, yo quiero para nuestra Universidad un modelo de Escuelas y Facultades reconocidas como Centros Mster, donde los Grados son un escaln necesario en la formacin de nuestros estudiantes, y donde los que quieran puedan continuar realizando Mster. ste es el modelo de las Universidades del mayor nivel internacional, y la UPM tiene que ser conocida y reconocida entre ellas. 2. La acreditacin internacional de titulaciones con nivel de Mster en todas las Escuelas y Facultades Nuestra Universidad ha de ser reconocida al exterior como Universidad de Mster, siendo los Grados un paso necesario (nivel acreditable internacionalmente como Bachelor) en la formacin acadmica de los estudiantes, aunque pueda haberlos que decidan quedarse con el nivel de Grado. Adems, legalmente, es el nivel de Mster el que proporciona la habilitacin para las profesiones tradicionales (Ingeniera, Arquitectura, Deporte). Me propongo que todas las Escuelas y Facultades tengan, al menos, un recorrido Grado+Mster acreditado internacionalmente por la agencia de mayor prestigio internacional del correspondiente sector. Al efecto, lo ms sencillo actualmente es, donde los haya, llevar los ttulos de ciclo largo que an tienen estudiantes de salida, ya que el transladarlo a la estructura Grado+Mster es un ejercicio administrativo (independientemente de que haya que solicitar formalmente la acreditacin de los tres ttulos). En los Renovndonos para avanzar 18

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Centros donde no haya habido tradicionalmente ttulos de ciclo largo, habr que decidir qu nueva profesin (nivel Ingeniera, Arquitectura, Deporte) se crea como Grado+Mster, y llevar a acreditar el conjunto. En todos los casos, no deberemos crear en nuestra UPM ningn nuevo ttulo sin incluir en su concepcin el modo y el tiempo que requerir para obtener la correspondiente acreditacin. Otra razn por la que debemos hacerlo de esta forma es porque un requisito para obtener estas acreditaciones es tener estudiantes egresados del correspondiente ttulo. Los primeros ttulos nuevos que tendrn egresados son los ttulos de Grado (nivel de Bachelor). Si esperamos a que haya egresados de los Msteres, puede que lleguemos tarde a muchas comparaciones en el mbito internacional. Por otro lado, si llevramos ttulos de Grado sin ms, a medida que vayan teniendo estudiantes egresados, habramos convertido nuestra UPM en una Universidad reconocida masivamente a nivel internacional como una Universidad de nivel de Bachelor. El Rector de la UPM tiene que querer un reconocimiento internacional de nuestra Universidad como Universidad de Postgrado, como Universidad de nivel de Mster comparable al ms alto nivel. El Bachelor (Grado) en la UPM ha de ser un paso necesario, nunca la finalidad a efectos de reconocimiento, e independientemente de que haya estudiantes que no deseen cursar nivel de Mster. 3. La mejora en el ranking internacional de Universidades Debemos mejorar en el ranking internacional de Universidades. La UPM no sale especialmente favorecida en ninguno de los que actualmente se manejan. La estructura interna de nuestra UPM tiene desequilibrios respecto a la actividad de I+D+i que deberemos ir eliminando progresivamente, incorporando cada vez ms a ms personas en esta componente de actividad universitaria. Deberemos establecer, desde la UPM, ayudas de estmulo a esta actividad a Departamentos, Grupos, Centros, y comprobar en un tiempo de un ao, cada ao, el resultado obtenido con estas ayudas (se describe en ms detalle en el punto quinto de este captulo). Deberemos, tambin, proyectar al exterior de la UPM los valores y personas que pueden hacer subir puntos en esos baremos, valores y personas stos que ya tenemos en nuestros Centros y que, hasta ahora, no han sido proyectados al exterior de forma institucional UPM.

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4. La dignificacin y reconocimiento internacional de la docencia y de la innovacin educativa Tambin es necesario realizar una dignificacin de la docencia y de la innovacin educativa. Mi propuesta es realizar esa dignificacin en el entorno internacional. Es la forma de, por un lado, obtener financiacin para estos proyectos de la misma forma y en programas internacionales parejos a los de I+D+i y transferencia tecnolgica. Por ello, los resultados son objeto de reconocimiento y posibilidades de publicacin, lo que lleva a la acreditacin de profesorado por esta va, en tanto en cuanto el lugar de publicacin est reconocido y, por ende, a la dignificacin del trabajo docente. Pretendo, pues, fomentar la competitividad con nuestros proyectos de innovacin educativa fuera de la UPM. No debemos conformarnos con un entorno UPM interno, en el que nos miremos nosotros mismos. Debemos compararnos con el mundo, no con nosotros mismos, sin perjuicio de que continuemos estimulando, internamente en la UPM, tambin estas competiciones como viene siendo hasta ahora. 5. El apoyo y el incremento de la investigacin, la transferencia de tecnologa, los proyectos profesionales ligados a las enseanzas, y su productividad derivada en publicaciones y patentes con extensin internacional, as como el apoyo a los investigadores en relacin con las Administraciones Pblicas En relacin con el incremento de la investigacin, la transferencia de tecnologa, los proyectos profesionales ligados a las enseanzas, y su productividad derivada en publicaciones y patentes con extensin internacional, esto est ligado intrnsecamente con el tercer punto de este declogo. De hecho, este punto quinto el paso previo para conseguir avanzar en el tercero. Reitero que deberemos dar ayudas de estmulo a esta actividad a Departamentos, Centros, Grupos, y comprobar en un tiempo de un ao, cada ao, el resultado obtenido con estas ayudas. Con ellas deber poderse hacer todo lo relativo a esta actividad (pedir proyectos, comprar infraestructuras, contratar los servicios necesarios, etc), incluida la participacin pluridisciplinar con otros Grupos, Centros, Departamentos. Se trata de dar la ayuda y despus comprobar el resultado. Deberemos retomar las ayudas que se cortaron para publicaciones internacionales, y continuar financiando la extensin internacional de patentes. En el terreno de las patentes, deberemos tambin convencer a las empresas que participan en los consorcios con los que hacemos proyectos Renovndonos para avanzar 20

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de que tienen ellas que patentar, con la UPM, los resultados de los proyectos. Esto es precisamente, la forma ms sencilla de justificar que una patente est explotacin, ya que ha sido la empresa la que lo ha solicitado, siendo como es, requisito para la valoracin a efectos de sexenios, que la patente est en explotacin. En paralelo, debemos tambin desde la UPM hacer una cosa muy importante a nivel institucional. Se trata de hacer las gestiones necesarias, con las Administraciones Pblicas, para que entren en reconocimiento de sexenios y acreditacin de profesorado las labores de proyectos profesionales ligados con nuestras enseanzas. Actualmente, no cuentan estas componentes de actividad universitaria para ello. Sin embargo, son elementos necesarios, en todos nuestros Centros, aunque ms en unos que en otros, para que se pueda volcar experiencia en la docencia por parte de profesorado que est profesionalmente preparado para ello. Ms an, existe riesgo de descapitalizacin de algunas de nuestras Escuelas y Facultades de profesionales altamente cualificados para ensear las materias de las que son expertos, porque no se pueden acreditar y progresar en su carrera docente. No menos importante en este punto, deberemos, institucionalmente desde la UPM, apoyar a todos los investigadores para que no tengan que justificar, pasados unos aos, cuestiones de carcter econmico de proyectos cerrados, y previamente evaluados favorablemente por quien otorg los fondos para su ejecucin. Actualmente se est trasladando todo directamente hacia los investigadores; creo que la UPM tiene que decir institucionalmente cmo es el modelo de investigacin que permite la actividad sostenida de los Grupos que la generan. Tambin se debe ayudar institucionalmente desde la UPM a los investigadores para que no tengan que justificar cosas conforme a modelos de Intervencin General del Estado, totalmente incompatibles con la flexibilidad necesaria para que fluya la creatividad y la productividad investigadora, haciendo las gestiones necesarias con las Administraciones Pblicas, hacindoles llegar el modelo que nos es necesario para mantener la existencia de nuestros Grupos de investigacin. En paralelo, hay que volver a poner en correcto funcionamiento la OTT de la UPM, al servicio de quien genera la actividad en los Centros de la Universidad, y no como organismo de control de esa misma actividad. 6. Las empresas, parte del tejido formativo de nuestros estudiantes como parte de la vida habitual en nuestras Escuelas y Facultades Las empresas tienen que ser parte del tejido formativo de nuestros estudiantes como parte de la vida habitual en Escuelas y Facultades. Esto Renovndonos para avanzar 21

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ya ocurre en muchos lugares de nuestra UPM, pero tiene que ser total y producirse de forma natural y sostenible. Habr, entre otras cosas, que reconsiderar el concepto tradicional de Ctedra de Empresa. Las empresas, en la coyuntura actual, estn dispuestas a aportar fondos y activos para las actividades docente e investigadora de las Ctedras de Empresa, que hay que valorar apropiadamente, y que constituyen un elemento importante para la formacin de nuestros estudiantes, y tambin de nuestro PAS. Esta formacin puede llevar sellos internacionales de reconocimiento por la utilizacin de productos y servicios, que sirvan al PAS para su promocin, no slo en el seno de la UPM, sino tambin fuera de la UPM. Para los estudiantes, pueden suponer laboratorios docentes completos donde realizar prcticas con dispositivos y sistemas completos, exactamente igual que los instalados en la realidad. 7. La estabilidad y promocin del PDI (incluye PIF) y del PAS. Transparencia en la gestin y criterios claros y conocidos En relacin con la estabilidad y promocin del PDI (incluye PIF) y del PAS, la primera pregunta que surge es cmo hacerlo en un momento de crisis econmica. La respuesta es que aqu en la UPM no sobra nadie, y el conjunto debe justificarse como explicar en los puntos 9 y 10 de este captulo de mi Proyecto de Universidad. Sin embargo, merece la pena este punto concentrarse en algunas pinceladas concretas de carcter especfico, y a modo de ejemplos. En relacin con el PDI, se puede citar, por ejemplo, que hasta ahora, la reposicin de una plaza de profesorado, o la promocin de profesorado no permanente a profesorado permanente, o incluso la promocin de un TU a CU, se ha venido haciendo con criterios exclusivamente de necesidad docente. Me propongo reemplazar estos criterios por otros de carcter econmico, que puedan ser justificados al exterior de la UPM, y que fomenten la actividad (en cualquiera de las componentes descritas en el captulo de definicin de actividad de este Proyecto de Universidad). As, siguiendo con esos ejemplos, nadie se ha planteado hasta ahora cunto puede ganar la UPM si se repone la plaza vacante, se promociona al profesorado no permanente hacia una plaza permanente, o se promociona a un TU hacia CU, en relacin a lo que se ahorrara la UPM si no se realiza esa accin de promocin o cobertura de plaza. Nunca se ha hecho ese anlisis econmico. Sin embargo, est tabulado en la contabilidad analtica UPM de los proyectos que un profesor de superior categora puede justificar ms cantidad econmica por cada hora de trabajo que con la categora anterior, en algunos casos casi el doble. Esto supone, en cada proyecto, Renovndonos para avanzar 22

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poder acceder a un presupuesto doble por la mitad de esfuerzo, lo que deja, adems, horas libres para trabajar en otro proyecto. Por tanto, la promocin del PDI donde hay actividad, puede ser incluso rentable para la UPM. Este anlisis es completamente vlido para la promocin del PDI no permanente a permanente, y tambin para la promocin de TU a CU, que desterrara el lmite del cociente 0,5 en el Departamento, para reemplazarse por este criterio econmico relacionado con la actividad. Dado que la acreditacin previa necesaria del profesor est relacionada con la actividad, es prcticamente segura su promocin con este criterio econmico de actividad. Por otro lado, tambin es aplicable a la cobertura de la vacante de un Departamento, reincorporando un motor a la actividad por medio de la nueva persona, siempre basado en la existencia de actividad econmicamente productiva. Esto que aqu expongo son criterios transparentes y que debern ser conocidos por todos los Departamentos y Centros. Tambin echando una mirada al tema de la estabilidad de los Profesores Asociados, hay que pensar de nuevo con el criterio econmico, y esta vez hay que aadir el factor de acreditacin de calidad de los ttulos de nuestra Universidad. Es necesario, en un examen de calidad internacional de un ttulo universitario, justificar una plantilla de profesores que compartan su vida en la empresa con la docencia en la Universidad. El sello de acreditacin multiplica el valor del ttulo. Asignemos un valor econmico al sello (puntos 9 y 10 de este declogo), y comparemos con lo que significara prescindir de estos profesores. Simplemente, no tiene sentido. Lo que hay que hacer, una vez ms, es conseguir esos sellos, y justificar ante las Administraciones Pblicas el valor que tiene la docencia que impartimos en nuestros ttulos, y que para ello es requisito la plantilla que lo hace de profesorado. De igual forma, contemplando el PIF, el criterio de paso a categoras de Profesorado Laboral ha de ser en la UPM un criterio econmico, relacionado con lo que, una vez que estn preparados, generaran continuando con su actividad de investigacin una vez que se incorporen a la carrera docente, y no ligado exclusivamente a la disponibilidad o posibilidad de plazas en un Departamento. Si su incorporacin a la plantilla docente del Departamento proporciona unos ingresos por actividad superiores al coste de la plaza, se es el criterio. Por otra parte, tambin ha de tenerse en cuenta que el PIF debera incorporarse en la UPM a una cobertura general de seguro, y esto tambin se ahorrara en el caso de pasar a una categora docente (p.ej., de Ayudante).

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Si hablamos ahora de la promocin del PAS, podemos comenzar diciendo que una de las propuestas es que la UPM debe hacer lo necesario para que este colectivo se pueda incorporar completamente a la actividad total de Centros, Departamentos y Grupos, y no slo a las actividades de apoyo a la gestin de servicios. En la realidad, el colectivo del PAS colabora con el PDI en toda la actividad, pero las formas de reconocimiento son diferentes. En el caso del PAS, se est sujeto a una RPT rgida, que no permite muchas cosas, y que habr que negociar para flexibilizar con criterios transparentes y conocidos. Ha de adelgazarse la Administracin Central de la UPM, a favor de los Centros, donde se dan los servicios prximos a los usuarios (PDI y estudiantes). Se ha de poder mover inter-Centros al PAS, para que pueda tener formacin sobre su propia funcin, conviviendo con otros entornos de compaeros. Se ha de poder promocionar en el propio puesto de trabajo, para el que ya se est formado, sin tener que cambiar de ubicacin. Ha de darse al PAS la formacin necesaria, til y reconocida con sello internacional, a travs de los convenios que la UPM tiene firmados con la figura de Ctedras de Empresa. Ms formacin, e incorporacin total del PAS a los proyectos realizados en la UPM, dar ms valor a estos proyectos, y la capacidad de justificar ms personas en una misma actividad, lo que puede significar la justificacin de ms ingresos para la UPM. A los efectos, ha de hablarse con las Administraciones Pblicas para convencerles de que el modelo incluye la estrecha colaboracin PAS-PDI en todos los proyectos de la actividad universitaria, con su correspondiente reconocimiento a todos los efectos. Ms an, el PAS tiene que ser partcipe de la definicin de todos los servicios que luego va a tener que gestionar. Por supuesto, todas las convocatorias de plazas han de ser con criterios transparentes y conocidos. 8. Las mejoras en la formacin y en los servicios para los estudiantes Sobre las mejoras en la formacin y en los servicios para los estudiantes, tambin hay propuestas en este programa. Se dan ms detalladamente algunas de ellas en una seccin especfica dedicada a los estudiantes. En esta seccin se trata de justificar el qu y el cmo de algunas de ellas, en trminos de poltica universitaria. Los estudiantes de nuevo ingreso que recibimos representan la forma en que nuestra Sociedad percibe nuestra Universidad. Ellos eligen una carrera en funcin de una serie de parmetros. Tenemos un riesgo enorme de Renovndonos para avanzar 24

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perder potencial dada la dificultad de comprensin de la actual oferta educativa de la UPM. Actualmente, por ejemplo, no tienen libertad de eleccin de Escuela o Facultad, con informacin sobre los factores distintivos de cada ttulo (por ejemplo, forma en la que son contemplados los egresados por las empresas de cada respectivo sector), sino que se presentan todos los ttulos UPM por orden alfabtico. El estudiante de nuevo ingreso tiene que tener la capacidad de elegir libremente, y con toda la informacin, el Centro en el que quiere estudiar, adems del ttulo. Por qu? Pues porque las acreditaciones internacionales lo hacen de un ttulo, no de la UPM en global, y lo hacen de ese ttulo en relacin con los servicios que se prestan para ese ttulo en el Centro, la cualificacin del profesorado, etc Es ms, est terminantemente prohibido por quien otorga el sello de acreditacin internacional de calidad al ttulo el hacer extensivo, con cualquier mecanismo de confusin, a cualesquiera otros ttulos o Centros de la UPM. La UPM tiene que ayudar a que se consigan las acreditaciones, pero una vez conseguidas, slo son vlidas para el ttulo concreto en el Centro concreto. Por otro lado, el reciente RD 1027/2011 BOE de 3 de agosto pasado, que describe el Marco Espaol de Cualificaciones del Espacio Europeo de Enseanza Superior (MECES) no contempla los actuales ttulos con los que nuestros estudiantes egresados salen de nuestros Centros. El citado RD no asigna la correspondiente cualificacin. Cierto es que hay algunos problemas con asignar nivel en el MECES a algunos ttulos, pero se debe pedir desde la UPM que las Administraciones Pblicas (el Ministerio de Educacin, en este caso) resuelvan la cuestin planteada con una Disposicin Transitoria. Hay miles de estudiantes en Espaa que van a seguir saliendo en los prximos aos de nuestras Universidades con esos ttulos. El Rector de la UPM debe aprestarse a plantear esta cuestin con el Ministerio. De igual forma, el Rector de la UPM debe dar ms oportunidades de dobles titulaciones con las Escuelas y Facultades, y tambin plantear, urgentemente ante el Ministerio, que resuelva el problema de la movilidad internacional. Aparte de las dificultades que plantea nuestro sistema Grado y Mster en relacin con la incompatibilidad europea, ERASMUS slo financia una movilidad por persona, lo cual no permite salir en Grado y en Mster, sino en Grado o en Mster. Si nos equiparamos con Universidades y Centros (principalmente europeos) de nivel de Mster (y as he dicho antes que quiero equiparar la UPM), no es posible asociar slo el nivel de Grado (Bachelor) a esa movilidad. Hay que proponer al Ministerio frmulas que permitan una movilidad mixta, mxime porque nuestras profesiones tradicionales asocian el conjunto Grado+Mster, y as tambin debe ser con Renovndonos para avanzar 25

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las nuevas profesiones que generemos en los Centros que han evolucionado recientemente (y a lo que ya me he referido unas lneas ms arriba tambin). Tambin debemos, en la UPM, definir una poltica para los estudiantes que deseen cursar estudios de nivel del Mster. Debemos dar motivos a los nuestros que acaben el Bachelor (Grado), para continuar estudios de Mster. Igualmente, debemos ser polo de atraccin de estudiantes procedentes de otras Universidades. Para ello, debemos definir una poltica que permita ofertar becas y seguimiento de empresas a todo estudiante de nivel de Mster en la UPM. Al margen de esto, tambin debemos ser capaces de tener una oferta de prcticas en empresa para todos los estudiantes en los dos niveles (Grado y Mster). Por otro lado, en la actual coyuntura econmica, debemos prestar en la UPM una atencin especial a la emprendedura. La UPM debe potenciar los semilleros de empresas buscando la colaboracin del Ayuntamiento y de la Comunidad de Madrid. La UPM debe crear programas con empresas de los diferentes sectores de las Escuelas y Facultades, y particularmente, con la colaboracin de Ctedras de Empresa ubicadas en los Centros. En relacin con los actuales programas de la UPM, hay que marcar con claridad la diferencia entre acciones de I+D+i y aspectos comerciales que sean explcitamente requeridos para la emprendedura. Por supuesto, hay que mejorar mucho los servicios existentes, instalaciones, salas de lectura, zonas de estudio y trabajo en grupo, bibliotecas, hacer que funcionen aplicaciones informticas, que puedan utilizar una WIFI redimensionable en los Centros segn los eventos que se organicen para los estudiantes o por las Asociaciones de Estudiantes, fomentando la competitividad en lo que sea propio de su respectiva actividad. En general, es necesario que la UPM ponga a disposicin de sus estudiantes una carta de servicios, e indique desde dnde se dan esos servicios (Rectorado o Centros). 9. El modelo de definicin de actividad UPM El Rector de la UPM tiene que intensificar las relaciones con el Consejo Social y con todos los Agentes presentes en l, as como directamente con la Administracin Autonmica, Empresas y Ministerios, para captar su sensibilidad con respecto a cmo ven la actividad de la Universidad (actividad tal como se ha definido, con todas sus componentes, en la seccin correspondiente de este Proyecto de Universidad).

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En esas relaciones, el Rector tambin tiene que hacerles sensibles sobre la justificacin de la necesidad de modelos contables de gestin econmica, debidamente flexibles dentro de la legalidad, que permitan tener, crear y mantener todas las estructuras (grupos de investigacin, grupos de innovacin educativa, plantillas de PDI y PAS, etc), que generan la actividad en todas sus componentes. Para ello, el Rector tiene que impulsar, inmediatamente y como primera medida urgente en la andadura de su mandato, la generacin de un modelo de definicin de actividad UPM, que contemple, debidamente cuantificadas y ponderadas, todas las componentes de la actividad universitaria (docencia, proyectos de I+D+i, proyectos de transferencia de tecnologa, proyectos profesionales ligados a las enseanzas que impartimos, proyectos de innovacin educativa, publicaciones y patentes derivadas de otras componentes de actividad, gestin de la propia actividad). A base de puntos, se puede obtener un valor global numrico de lo que es esa actividad, a su vez desglosable en cada una de las componentes de actividad. En cada componente de actividad, por ejemplo, los sellos internacionales de excelencia y calidad son epgrafes que debern tambin tener una valoracin en puntos asociados a la correspondiente componente de actividad donde estn concedidos. Ya he dicho anteriormente que debe ser poltica del Rector conseguir estos sellos en todas las Escuelas y Facultades, y tambin en las actividades de Investigacin en Institutos, Centros de Investigacin y Centros Tecnolgicos. De hecho, estos sellos son los que deberan marcar, en un futuro prximo, la diferencia (en puntos) con otras Universidades que, con similares recursos, no los tuvieran. En otras palabras, debemos caminar hacia un modelo en el que sea el valor de la calidad acreditada lo que justifique que nuestra estructura y nuestra plantilla son necesarias para que nuestra actividad consiga ser prestigiosamente acreditada por externos. De esta forma, nadie podra discutir a la UPM la necesidad de mantener todos los recursos humanos y materiales que tiene. Haciendo esto, sentaremos el modelo piloto a presentar a las autoridades de nuestro pas para la evaluacin del sistema universitario nacional. A la vez, detectaramos internamente las ineficiencias a corregir en nuestro propio funcionamiento. Si no hacemos nada, seguirn viniendo recortes para futuros presupuestos. El Rector tiene que tener un elemento slido con el que defender su Universidad y justificar su estructura ante las autoridades de las Administraciones Pblicas.

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Por otro lado, debemos ser pioneros en el establecimiento de este modelo, porque si no lo hacemos nosotros desde la UPM, nos lo harn otras Universidades, tratando de influir lo que, a buen seguro, vendr de las autoridades en nuestro pas. La UPM tiene que adelantarse, presentando nuestro modelo. Si no lo hacemos, los modelos propuestos por otros no se adaptarn a nuestra actividad, porque mostramos evidentes singularidades de actividad en el contexto de las casi 80 Universidades que existen en Espaa. De ello se derivaran problemas de reconocimiento de toda nuestra actividad, y por tanto de la labor y de las personas que componen los colectivos de nuestra UPM. 10. El modelo de coste y valor capitativo por estudiante y ttulo Si bien la generacin del modelo de actividad UPM ha de ser la primera medida urgente en la andadura del nuevo Rector de la UPM, la segunda medida, tambin urgente, ha de ser la generacin del modelo econmico de coste capitativo por estudiante y ttulo (per cpita, por estudiante). Este modelo ha de estar ligado al descrito anteriormente sobre medida de actividad UPM. Se trata ahora de dos cosas. Por un lado, hay que asignar un valor al punto definido en el modelo anterior. Por otro, hay que determinar qu cuotas de actividad corresponden a cada ttulo, y dividir el resultado entre el nmero de estudiantes de cada ttulo. Con ello, se obtiene un valor econmico para cada correspondiente ttulo de los que impartimos en la UPM. Es su coste capitativo por estudiante y ttulo. El Rector necesita esta herramienta para defender al exterior la necesidad de la plantilla y la estructura de la UPM. Es lo que estn demandando nuestras autoridades de las Administraciones Pblicas. Si no lo hacemos nosotros, nos vendr dado y, en ese caso, no nos va a ir bien porque tenemos muchas singularidades en nuestra actividad en el contexto de las casi 80 Universidades espaolas. El Ministro de Educacin, Cultura y Deporte, en su reciente comparecencia ante la Comisin de Educacin del Congreso de los Diputados, ha hablado de la excesiva oferta de ttulos de Grado, Mster y Doctorado en Espaa, sin que haya habido un anlisis econmico detrs. En otras palabras, viene el que nos van a hacer ese anlisis si no lo hacemos nosotros antes, y lo presentamos sustentado en nuestro modelo de actividad UPM. Pero hay que ir ms all, para diferenciar la UPM de otras Universidades. Hay que distinguir el coste capitativo de un ttulo de lo que es su valor capitativo, por estudiante. El valor ser el resultado de sumar al coste previamente obtenido la parte alcuota que corresponda a cada ttulo Renovndonos para avanzar 28

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de la inclusin de los sellos de calidad que hay que ir consiguiendo en nuestras Escuelas y Facultades, en nuestros Institutos, Centros de Investigacin y Centros Tecnolgicos. Por tanto, la diferencia entre el valor y el coste de un ttulo, por estudiante, ser el valor que hayamos asignado en puntos (traducido a euros) de los sellos de calidad acreditada internacionalmente que sean asignables al ttulo. Una vez obtenidos el valor y el coste de cada ttulo por estudiante y ao, el coste de cada ttulo deber desglosarse en dos partes: la que procede de fondos pblicos (lese subvencin nominativa de la Comunidad de Madrid), y la que procede de fondos de otras componentes de actividad (p.ej., la cofinanciacin que aplicamos en la UPM para crear y mantener laboratorios docentes con fondos procedentes de actividad de investigacin, con empresas, etc). Con ello, tendremos el valor y el coste de cada ttulo por estudiante, as como lo que a ese coste aporta la subvencin nominativa y lo que aportamos desde la UPM por cofinanciacin procedente de otras fuentes con las que tenemos actividad. El ltimo paso es el de calcular la eficiencia pblica respecto a su coste y a su valor, dividiendo respectivamente el coste procedente de la subvencin nominativa entre el coste del ttulo y entre su valor. Otros ejemplos de distincin entre coste y valor son muy simples de explicar. Hay, por ejemplo, un incremento anual del coste del captulo 1 que resulta de los complementos anuales por productividad docente e investigadora del PDI, evaluada externa y anualmente al personal de la UPM. Hay tambin (y est previsto en este proyecto) promociones del PAS en su propio puesto de trabajo y reconocimiento a su formacin con sellos internacionales. Hay, tambin, actividades de estudiantes que llevan al exterior la bandera de la UPM en actuaciones competitivas con resultados tangibles. Si todo esto son indicadores de calidad reconocida, son indicadores de valor, no de coste. Esto hay que hacerlo llegar a nuestras autoridades, porque resulta un enorme contrasentido que se cuenten como coste a efectos de los recortes que se estn produciendo en la subvencin nominativa. La Comunidad de Madrid, no slo Ministerio, tambin est esperando un modelo de estas caractersticas. Si la UPM lo pone sobre la mesa, seremos pioneros y, de nuevo, ser lo que justifique la existencia de nuestras plantillas, a la vez que evite nuevos ajustes presupuestarios. El Rector tendr una herramienta muy potente para defender nuestra Universidad de nuevos recortes en la subvencin nominativa. Por el contrario, si no Renovndonos para avanzar 29

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hacemos nada en este sentido, vendrn ms recortes presupuestarios sin que podamos defendernos slidamente. Ms an, lo aqu propuesto es una poltica UPM de corto, medio y largo plazo. Los argumentos que se nos ofrecen para estos ajustes presupuestarios externos se podran desmontar completamente si conseguimos, en la UPM, progresivamente, que se den a ms dos circunstancias: que nuestros ttulos tengan ms valor que coste (existencia de sellos internacionales de calidad), y que nuestra actividad de I+D+i, transferencia de tecnologa, proyectos profesionales, etc, sea intensa y crezca en todos los Centros, por tanto aplicable en todos los ttulos UPM con intensidad similar. El Rector tendr que propiciar, pues, en la UPM, las inversiones que sean necesarias en todos los Centros para ir por este camino, porque no es un coste, sino una inversin que dar valor y evitar recortes. He venido expresando en este Proyecto de Universidad que, entre las lneas importantes del Declogo, estn, precisamente, la consecucin de sellos de calidad en las titulaciones, y el incremento de esas otras componentes de actividad en toda la UPM. Este ltimo punto del declogo cierra un discurso coherente, compacto y consecuente. Es una poltica de corto, medio y largo plazo, alineada con las tendencias de evaluacin internacional de las Universidades del ms alto nivel. Es lo que constituye el futuro que viene inmediatamente, y donde la crisis econmica actual no es otra cosa que el detonante para distinguir las Instituciones que ofrecen calidad y son referentes nacionales e internacionales.

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Actividad docente y de innovacin educativa

Estamos ante una nueva situacin en Espaa. Nos encontramos ante previsibles cambios inmediatos. La intervencin reciente del Ministro de Educacin, Cultura y Deporte ante el Congreso de los Diputados deja claras algunas lneas sobre las que incidirn los cambios, como son: La acreditacin internacional de los ttulos. La acreditacin del profesorado. La mejora de la movilidad internacional. La racionalidad nacional de la oferta educativa universitaria en funcin de su coste.

El Declogo expuesto en la seccin anterior de este documento prepara nuestra UPM para los cambios indicados en estas lneas del Ministro ante el Congreso. Por otra parte, nosotros debemos hacer nuestro propio anlisis para corregir lo que creamos que deberamos haber hecho mejor en la implantacin de los nuevos ttulos. Debemos, tambin, prepararnos para influenciar la substanciacin de las lneas trazadas por el Ministro en la nueva poltica nacional, y justificar nuestro modelo de funcionamiento en esas lneas polticas. La forma de hacerlo, y las herramientas que debemos tener en nuestra UPM, se han descrito en la seccin anterior sobre el Declogo de este programa. Al respecto, y en particular sobre la actividad docente y de innovacin educativa, debemos ir en la direccin que se propone a continuacin (para algunos detalles, remito al lector al propio Declogo): Actividad docente, coordinada por Escuelas y Facultades y ligada a las otras componentes de actividad.

Obtencin de sellos de acreditacin internacional de nivel acadmico y profesional (ABET, NAAB, etc) y menciones de excelencia de los ttulos UPM. Asegurar que los ttulos nuevos que hagamos tengan posibilidad de obtener estos sellos. Potenciar y promocionar nuestras marcas tradicionales de ttulos UPM. Ver qu hace falta para obtener en ellos, y en nuestros ttulos derivados de ellos en el espacio de Bolonia, esos sellos internacionales identificativos de nivel que ya reconocen las empresas multinacionales, y Renovndonos para avanzar 31

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pulsar a las autoridades espaolas para que tambin se reconozcan oficialmente en Espaa. Solicitar al Ministerio decisin sobre clasificacin de nivel en el MECES (RD 1027/2011) de los ttulos clsicos, de los cuales va a haber todava miles de egresados en toda Espaa en los prximos aos. Dignificacin y proyeccin al exterior de la labor docente con sello distintivo. Fomento de la actividad editorial de libros de profesores, creando el sello Ediciones UPM. Fomentar la innovacin educativa, y potenciar su financiacin y reconocimiento en competitividad internacional en forma de proyectos. Insertar nuevas marcas UPM de ttulos pluridisciplinares en todos los niveles, con participacin de varias Escuelas o Facultades donde sea necesario. Fomento del intercambio internacional de profesorado en estancias cortas, para impartir (en ingls) el tema de la asignatura que corresponda durante el tiempo de su estancia. Fortalecer el postgrado y el doctorado en todas las Escuelas y Facultades con las nuevas marcas de ttulos que sean necesarias para mantener la competitividad y el papel referente de la UPM. Potenciacin de los ttulos propios en tanto sean demandados por los sectores y las empresas, y fomento con ellos de convenios de relacin institucional como, por ejemplo, Ctedras de Empresa. Impulso a la definicin de un papel concreto y su ejecucin, del Instituto de Ciencias de la Educacin de la UPM, para la formacin continua de nuestros docentes y su adaptacin a los nuevos planes de estudios. Potenciacin de los Cursos de Verano UPM, invitando a personalidades del mundo de la poltica, economa, finanzas, industria, cultura, etc, y fomentar su proyeccin en medios de comunicacin. Establecimiento de una poltica de factores diferenciales que la UPM puede ofrecer en sus Centros respecto a los homlogos de otras Universidades, al objeto de motivar a nuestros estudiantes para realizar/continuar estudios de postgrado y doctorado, as como para ser polo de atraccin de estudiantes de fuera de la UPM.

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Claridad de la oferta educativa UPM para los estudiantes, facilitndoles la libre eleccin de Escuela o Facultad, con informacin sobre los factores distintivos de cada ttulo, de la forma en que son contemplados por las empresas de cada respectivo sector (como epgrafe del examen de acreditacin internacional de cada respectivo ttulo).

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Actividad de I+D+i, Transferencia de Tecnologa, Proyectos Profesionales, Publicaciones, Patentes

Estamos tambin ante una nueva situacin nacional, y podemos tener algunos cambios. Un breve anlisis actual podra ser el siguiente: Somos la Universidad tecnolgicamente ms fuerte en Espaa. No obstante, aparecemos en los rankings internacionales detrs de otras Universidades espaolas. Los sistemas de medicin de calidad para esta componente de actividad universitaria estn muy establecidos internacionalmente, y en ellos tenemos margen importante para la mejora a nivel UPM.

Debemos plantearnos lo que deberamos haber hecho mejor, y el camino que deberamos seguir. Debemos dar oportunidades a esta actividad, de forma que se incorporen a ella los Centros que, hasta ahora, no tienen un historial fuerte de participacin. Debemos fomentar ms actividad en los Centros donde ya la tenemos en la UPM. Esto es, de nuevo, lo que se ha descrito en la seccin del Declogo de ideas fuerza de este programa, indicando el qu y el cmo hacerlo. Slo cuando estemos ms altos en un ranking, podremos tener la autoridad necesaria para influenciar los parmetros de ese ranking para que nos beneficie an ms. El Declogo expuesto en la seccin anterior conduce a posibilitar, entre otras, las siguientes acciones en esta actividad UPM (para algunos detalles, remito al lector al propio Declogo): Mantener y potenciar, donde ya existe, toda esa actividad. Dar oportunidades, motivacin, ayudas y apoyo al nacimiento de ms actividad, para que emerja desde las Escuelas y Facultades. Expansin, de la actividad existente y de la nueva que se genere, en el Parque Tecnolgico de la UPM, ligada a las Escuelas y Facultades, y creando Centros de Investigacin e Institutos, cuando de ello se pueda obtener ventajas contando con las Escuelas y Facultades. Facilitar la colaboracin multidisciplinar con equipos con suficiente masa crtica que les permita abordar proyectos ms ambiciosos con todas las reas (Ingeniera, Arquitectura, Deporte de Alto Rendimiento). Renovndonos para avanzar 35

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Flexibilidad en el reconocimiento y facilidades tambin para los grupos ms pequeos generadores de actividad. Hacer ver a las autoridades de las Administraciones Pblicas, que hay resultados productivos de proyectos profesionales propios de algunas reas de nuestra UPM, que an no estn reconocidos para la obtencin de sexenios y de acreditacin de profesorado, y que, sin embargo, son altamente reconocidas en cada respectivo sector. Promover la substanciacin de la actividad en forma de publicaciones internacionales y patentes con extensin internacional. Reanudar las ayudas a publicaciones en revistas de prestigio. Apoyar institucionalmente a los investigadores, para que no les llegue siquiera la necesidad de justificacin de partidas econmicas de proyectos cerrados, cuando ya hubieran sido informados favorablemente por quien concedi las ayudas, en caso de que vuelvan a pedirse justificaciones posteriores sobre esos proyectos. Potenciar la participacin de la UPM en los objetivos de Cooperacin para el Desarrollo marcados por la Comisin Europea en diversos Programas que afectan a nuestros sectores de Ingeniera y Arquitectura. Potenciar la participacin de la UPM en los objetivos de normalizacin europeos e internacionales sobre el Deporte de Alto Rendimiento, apoyando al Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte. Ampliacin del concepto de Ctedra de Empresa, adaptndolo a otras formas de aportacin a la actividad UPM ms orientadas a la docencia, cuyo impacto econmico sostenido puede ser mayor que lo que actualmente se les pide a las empresas. Potenciar y adecuar el observatorio de investigacin para el incremento de estas actividades, y de su puesta en comn con otras Universidades con las que competimos en un mundo global. Definir la poltica que establezca el camino para la mejora en los rankings internacionales de Universidades.

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Actividad de gestin acadmica, econmica, servicios, poltica de plazas, etc.

Se han venido poniendo en marcha muchas novedades en el mbito de la gestin universitaria en la UPM. Sin embargo, hay muchas cosas que podramos mejorar: Tenemos exceso de burocracia, cuya gestin impacta sobre el tiempo que le dedicamos con respecto a la realizacin de la propia actividad gestionada. Hemos perdido flexibilidad en muchas actuaciones, sujetos a normativas largas y estrictas. Hemos visto algunos aspectos mejorables en los sistemas, servicios y aplicaciones que dan soporte a nuestra actividad. Hay escenarios de repartos presupuestarios que se han demostrado sobrepasados por la realidad de la implantacin de los nuevos ttulos, de las fusiones de Escuelas, etc

Debemos plantearnos lo que deberamos haber hecho mejor, y al respecto, ir en la direccin de: Minimizacin de normativas y burocracia en aras a la flexibilidad, reemplazndolas por directrices sencillas consensuadas para el cumplimiento de los objetivos de la Universidad, mediante la contribucin de las Escuelas y Facultades que las puedan implementar conforme a su Historia y singularidad. Mejorar y agilizar el funcionamiento de los rganos de gestin econmica (OTT), buscando la total transparencia y su puesta al servicio de la actividad de los Profesores, Grupos, Departamentos y Centros de la UPM. Adelgazar la Administracin Centralizada permitiendo a los Centros la realizacin de funciones de servicio a todos los colectivos, y manteniendo el balance entre comunicacin personal y comunicacin electrnica entre Rectorado y Centros. Elaborar una carta de servicios UPM y desde dnde se da cada uno (Rectorado y/o Centros). Utilizacin preferente de los recursos de la UPM para la generacin de sistemas informticos que den soporte a la actividad, as como asegurar Renovndonos para avanzar 37

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su funcionamiento antes de su puesta en servicio, y la eficiencia en costes de las aplicaciones. Considerar aplicaciones para servicios ya existentes en los Centros y evaluar lo necesario para su utilizacin en todos los Centros. Evaluar el balance software libre versus software comercial en cada caso. Simplificar los procesos de encuestas, y orientarlos de forma comn hacia la obtencin de sellos de calidad internacional de las titulaciones y la acreditacin del profesorado en ese marco por devenir desde ANECA. Gestionar pliegos de condiciones como Gran Cliente para compras centralizadas, suministro de servicios, equipamiento e infraestructuras. Hacer partcipes a los Centros de la realizacin de esos pliegos de condiciones y asesorarse con ellos para las decisiones, en tanto tengan que ver con la actividad del sector en la que sean expertos. Dimensionamiento de servicios en red, en particular de WIFI, en funcin de la cantidad de usuarios previstos, teniendo en cuenta la necesidad de su gestin dinmica por y desde los Centros segn los eventos que en ellos se organicen. Mejora continua de la imagen institucional, facilitando una Web UPM con criterios de accesibilidad y potenciando la posibilidad de encontrar informacin, documentos y servicios mediante bsquedas directas. De forma voluntaria, gestin y mantenimiento directos desde los Centros en los temas y contenidos que les sean propios, admitiendo su personalizacin dentro de unas reglas comunes y sencillas de imagen corporativa UPM. Reparto presupuestario transparente entre los Centros que fomente y estimule la actividad con sello de calidad y reconocimiento internacional, y que se adece a la estructura evolucionada de Centros de la UPM. Transparencia en el conocimiento sobre los baremos y sistemas de promocin de PDI y PAS en la Comunidad Universitaria, conocidos en particular por cada interesado, y por las Direcciones de los Centros y de los Departamentos. Reposicin de plazas de profesorado en funcin de la actividad total de Departamentos y Grupos, y no slo de la actividad docente, analizando que la reposicin pueda producir incluso mayor beneficio econmico que el ahorro por no reponer la plaza, y valorando tambin la experiencia docente para conseguir una plaza de profesor.

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Poltica de plazas de PDI: la generacin siguiente en la UPM. Transparencia en los criterios de adjudicacin de plazas a Departamentos y Centros. Creacin de un Grupo interno UPM Transparencia en los criterios y decisiones. asesor de inversiones.

Promover la Universidad sin papeles, con mensajes breves sin documentos adjuntos de gran tamao. Creacin de una nube en red en la UPM, accesible ubicuamente, en particular desde terminales mviles. Incidir en las polticas de reciclaje y eliminacin de residuos propios de la actividad universitaria en cada diferente sector. Poltica de imagen corporativa en general, incluyendo acercamiento al Ente RTVM para crear espacios divulgativos y formativos dentro de la parrilla de programacin de Onda Madrid y Telemadrid. Buzn de correo especfico para atencin de preguntas directas al Rector de la Universidad.

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Mis propuestas para los estudiantes

Todo lo expresado en el Proyecto de Universidad que propongo involucra a todos los colectivos de nuestra Universidad. Incluye a estudiantes, PAS, y PDI. En esta seccin, voy a hacer simplemente un resumen, en forma de lista, de algunos de los elementos ms dirigidos a los estudiantes, aunque no sea de forma exclusiva en algunos de ellos. De hecho, es difcil separar lo que no es separable, porque la actividad imbrica e involucra a todos los colectivos (estudiantes, PAS, PDI). La forma en la que me propongo llevarlos a cabo, el cmo hacer lo que propongo, ha sido expuesto en la seccin del Declogo de ideas fuerza de este documento, donde remito al lector, en su caso. La mencionada lista resumen podra ser la siguiente: Elaborar una carta de servicios al estudiante, que le sea conocida desde su primer acercamiento a la UPM, antes de su primera matrcula. Potenciar y mejorar la realimentacin de forma generalizada del proyecto mentor en todas las Escuelas y Facultades. Crear un cdigo UPM de convivencia universitaria, que reemplace legislaciones anticuadas, en el que han de ser participantes junto al PAS y al PDI, al estilo internacionalmente reconocido. Crear una Oficina de Atencin al Estudiante (todo tipo de cuestiones). Llevar al Ministerio la inquietud sobre la posibilidad de movilidad en Grado y Mster tras la implantacin de Bolonia (aparte de las dificultades para la compatibilidad con los distintos sistemas europeos, ERASMUS slo financia una movilidad). Potenciar los modelos de inmersin lingstica en ingls en las clases, aprovechando las relaciones con Universidades extranjeras, por medio del intercambio de profesorado con esas Universidades para estancias cortas. Crear, contando con las Escuelas y Facultades, ms oportunidades de dobles titulaciones y de intercambio internacional. Potenciacin de la inclusin de capacidades de gestin, exposicin en pblico y trabajo en grupo en las asignaturas de los cursos ms altos, como parte de la evaluacin de la correspondiente asignatura, y con Renovndonos para avanzar 41

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seminarios especficos previos sobre la parte terica de esas capacidades. Apoyar a los Centros para que se pueda llegar al objetivo de Prcticas en Empresas para todo titulado de la UPM. Apoyar las acciones de difusin para estimular la participacin de los estudiantes en los rganos de gobierno de la UPM. Fluidez de la informacin y fomento de la colaboracin de los estudiantes en Comisiones. Potenciar los semilleros de empresas con colaboracin de Ayuntamiento y Comunidad de Madrid. Fomentar y renovar los mecanismos de invitacin a la emprendedura, a travs de programas con empresas de los diferentes sectores de las Escuelas y Facultades, y particularmente con la colaboracin de las correspondientes Ctedras de Empresa ubicadas en los Centros. Mejorar los programas existentes en la UPM, para que marquen con claridad la distincin entre acciones de I+D+i y aspectos comerciales que sean explcitamente requeridos por la emprendedura. Promocin de concursos de desarrollo e innovacin entre estudiantes. Crear un mecanismo de coordinacin que incluya el apoyo a Asociaciones Antiguos Alumnos en cada Centro de la UPM, como parte esencial para la realimentacin concerniente a la obtencin y el mantenimiento de los sellos de calidad en las titulaciones. Mantenimiento, promocin y atencin a las Actividades Culturales de la UPM, como parte de la formacin necesaria para nuestros estudiantes. Apoyo a las actividades de Asociaciones de Estudiantes, fomento y estmulo a la competitividad, y ayudas para representar en el exterior a la UPM como fruto de esa competitividad. Promocin de campeonatos dentro y fuera de la UPM. Potenciacin y mejora de las instalaciones para la prctica de las actividades propias de cada Asociacin (instalaciones deportivas, etc). Mejora y/o construccin de instalaciones de sala de estudio y Biblioteca en los Centros de la UPM. Potenciacin de las facilidades para la mejora en el aprendizaje de idiomas ms all de lo establecido en los planes de estudios, con ayuda de las Asociaciones de Estudiantes.

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Atencin especial a estudiantes con discapacidad, prosiguiendo la reduccin de barreras arquitectnicas y reservando plazas preferentes de aparcamiento. Dimensionamiento de la WIFI de forma dinmica por y desde los Centros, en funcin de los eventos y de los usuarios previstos en las zonas de mayor afluencia de estudiantes en cada Escuela y/o Facultad. Mejora de la aplicacin de automatrcula. Creacin de una nube en red en la UPM, accesible ubicuamente, en particular desde terminales mviles. Gestionar con las Administraciones Pblicas la posibilidad de un Bono Transportes UPM en condiciones ventajosas para todos los colectivos UPM, conjuntamente con otras Universidades (en los casos que las haya en los diferentes Campus de la UPM). Pulsar al Ministerio de Educacin para que se defina, sobre todo en ausencia de acreditacin internacional que lo establezca con claridad, el nivel de sus ttulos clsicos en el nuevo ordenamiento, dentro del MECES (RD 1027/2011), para los miles de estudiantes que estn finalizando y para los que finalizarn (en toda Espaa) su carrera universitaria en los prximos aos. Claridad de la oferta educativa UPM para los estudiantes, facilitndoles la libre eleccin de Escuela o Facultad, con informacin sobre los factores distintivos de cada ttulo, de la forma en que son contemplados por las empresas de cada respectivo sector (como epgrafe necesario del examen de acreditacin internacional de cada respectivo ttulo).

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Mis propuestas para el Personal Docente e Investigador

Todo lo expresado en el Proyecto de Universidad que propongo involucra a todos los colectivos de nuestra Universidad. Incluye a PDI, PAS y estudiantes. En esta seccin, voy a hacer simplemente un resumen, en forma de lista, de algunos de los elementos ms dirigidos al PDI (incluyendo en este caso al PIF), aunque no sea de forma exclusiva en algunos de ellos. De hecho, es difcil separar lo que no es separable, porque la actividad imbrica e involucra a todos los colectivos (PDI, PAS, estudiantes). La forma en la que me propongo llevarlos a cabo, el cmo hacer lo que propongo, ha sido expuesto en la seccin del Declogo de ideas fuerza de este documento, donde remito al lector, en su caso. La mencionada lista resumen podra ser la siguiente: Mejoras en la transparencia y eficiencia en la gestin econmica de la actividad, ponindola al servicio de Profesorado, Grupos, Departamentos y Centros. Mejora de funcionamiento y transparencia de datos en los servicios informticos de apoyo a la actividad. Disminucin de la burocracia asociada a la gestin de la docencia, de la investigacin, de la transferencia de tecnologa, de los proyectos profesionales asociados a las enseanzas, a la generacin de patentes y publicaciones, etc Flexibilizacin de la actividad en general, que permita dedicar ms tiempo a lo que no es la gestin de la propia actividad. Reposicin de plazas en funcin de la actividad total del Grupo, Departamento y Centro, y no slo de la actividad docente, sopesando lo que supone reponer una plaza en un lugar con actividad en relacin con lo que ahorrara si no se repone. Poltica interna UPM de nuestra generacin siguiente en esa reposicin de plazas, para que no se descapitalicen nuestros Departamentos y Centros de profesionales con el perfil adecuado a la imparticin de cada materia, y que valore tambin la experiencia docente para la consecucin de una plaza de profesor. Poltica externa para pulsar, con las autoridades de las Administraciones Pblicas y las correspondientes Comisiones, la adecuacin de los Renovndonos para avanzar 45

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mecanismos nacionales de acreditacin, de forma que incluyan lo necesario para que esas personas con experiencia demostrada puedan acreditarla para optar a las plazas de profesorado e impartir las materias en las que son expertos. Mantenimiento de la poltica de progresin a categoras superiores en la misma plaza a medida que quien la ocupa vaya acreditndose para figuras de profesorado de la correspondiente categora. Introduccin explcita del PIF en esta poltica, para que puedan comenzar su carrera docente, y tener en ella una visin de progresin. Integrar tambin al PIF a efectos de coberturas de seguros con el resto de colectivos, Reemplazo del cociente 0,5 en un Departamento para la conversin de una plaza de Profesor Titular de Universidad en otra de Catedrtico de Universidad cuando quien la ocupa se ha acreditado, por un criterio que tenga en cuenta lo que econmicamente puede ganarse en proyectos competitivos aplicando la categora superior de CU en las declaraciones de costes, con respecto a lo que dejara de poderse justificar si permaneciera en la categora de TU. El nuevo criterio, pues, mirara la propia actividad que le ha proporcionado la acreditacin a CU (criterio de actividad e inversin econmica a futuro, en vez de mirar historia estructural de Departamento). Crear un cdigo UPM de convivencia universitaria, que reemplace legislaciones anticuadas, en el que han de ser participantes junto a los estudiantes y el PAS, al estilo internacionalmente reconocido. Gestionar con las Administraciones Pblicas la posibilidad de un Bono Transportes UPM en condiciones ventajosas para todos los colectivos UPM, conjuntamente con otras Universidades (en los casos que las haya en los diferentes Campus de la UPM).

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Mis propuestas para el Personal de Administracin y Servicios

Como todos los colectivos de la Universidad Politcnica de Madrid, el PAS juega un papel fundamental en la actividad y desarrollo de nuestra Institucin. El Personal Funcionario y el Personal Laboral, cada uno, dentro de sus mbitos profesionales significan un pilar sin el que no se podra sustentar la actividad de nuestra Universidad. Todo lo expresado en el Proyecto de Universidad que propongo involucra a todos los colectivos de nuestra Universidad. Incluye a PAS, PDI, y estudiantes. En esta seccin, voy a hacer simplemente un resumen, en forma de lista, de algunos de los elementos ms dirigidos al PAS, aunque no sea de forma exclusiva en algunos de ellos. De hecho, es difcil separar lo que no es separable, porque la actividad imbrica e involucra a todos los colectivos (PAS, PDI, estudiantes). La forma en la que me propongo llevarlos a cabo, el cmo hacer lo que propongo, ha sido expuesto en la seccin del Declogo de ideas fuerza de este documento, donde remito al lector, en su caso. La mencionada lista resumen podra ser la siguiente: Transparencia en las promociones y convocatorias. Transparencia en el conocimiento sobre los baremos y sistemas de promocin de PAS en la Comunidad Universitaria, conocidos en particular por cada interesado, y por las Direcciones de los Centros y de los Departamentos. Negociacin de estos baremos para que favorezcan la movilidad. Aadir posibilidades de formacin por medio de movilidad inter-Centros en secciones homlogas. Posibilitar formacin mediante los convenios de Ctedras de Empresa UPM que les otorguen sellos de acreditacin internacional por conocimiento de manejo de productos y servicios, vlidos para su ascenso de categora y promocin profesional no slo en la UPM. Realizar, coordinado por el propio PAS, y al margen de toda la oferta formativa, sesiones cortas de reciclaje sobre cuestiones de manejo comn en los diferentes Centros, que sean valorables para la promocin. Renovndonos para avanzar 47

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Mantenimiento de ayudas sociales y actividades para personal y familiares en primer grado de consanguinidad, fundamentalmente en poca vacacional (tambin para PDI). Participacin del PAS en la definicin de todos los servicios que luego van a tener que gestionar. Integracin del PAS en toda la actividad de los otros colectivos de la Universidad, y gestin ante las Administraciones para que de ello se deriven formas que permitan su reconocimiento a efectos promocionales, no slo en la UPM. Negociacin de una modificacin de la RPT: Que permita promocionar en el mismo puesto de trabajo, en el mismo Centro. Que permita dotar con ms personal unidades especficas en los Centros. Que considere nuevos perfiles necesarios para nuevos servicios que no existan tradicionalmente. Crear un cdigo UPM de convivencia universitaria, que reemplace legislaciones anticuadas, en el que han de ser participantes junto al PDI y los estudiantes, al estilo internacionalmente reconocido. Gestionar con las Administraciones Pblicas la posibilidad de un Bono Transportes UPM en condiciones ventajosas para todos los colectivos UPM, conjuntamente con otras Universidades (en los casos que las haya en los diferentes Campus de la UPM).

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Propuestas adicionales en la coyuntura actual

En la coyuntura actual, con la implantacin de los nuevos ttulos, hay una serie de interrogantes y una serie de anlisis que debemos plantearnos para dar los siguientes pasos. Aprender de la experiencia es importante. Necesitamos un debate sobre algunos temas que escucho en la Comunidad Universitaria. Algunos de estos temas son, por ejemplo: Sobrecargas burocrticas que impactan sobre la posibilidad de mantener simultneamente la actividad habitual de investigacin, transferencia de tecnologa, proyectos profesionales ligados a las enseanzas, publicaciones, etc, cuya experiencia es necesario volcar en la propia docencia gestionada. Puede tener como consecuencia un deterioro de la docencia a medio y largo plazo? La evaluacin continua, fundamentalmente desde el punto de vista de los profesores y de los estudiantes. Qu balance puede establecerse entre lo que facilita la adquisicin de conocimiento al estudiante y las incompatibilidades de dedicacin a diferentes asignaturas? Qu es, finalmente, la carga docente / discente medida en ECTS? Qu mecanismos se han establecido para mantener una visin global de los contenidos de las asignaturas por parte del alumno? Hay alguna medida del rendimiento del nuevo trabajo del profesor en su relacin con la potencial mejora derivada de la evaluacin continua en trminos de aprendizaje? La gestin de Secretara, matrcula, recursos de salas de estudio y Bibliotecas, etc, hay elementos nuevos que dificulten / faciliten estos temas? Existe subdimensionamiento en PDI, PAS, infraestructuras, etc, en algunos Centros, en funcin del nuevo nmero de alumnos, de las fusiones de Centros, de algunos ttulos nuevos? Al respecto, mi propuesta es la creacin de un Observatorio UPM de seguimiento de la implantacin de Planes Bolonia en los Centros de la UPM, para anlisis (y toma de decisiones) de lo que ha significado la implantacin de los nuevos ttulos, dando participacin a todos los colectivos de la Comunidad Universitaria: Profesorado, Personal de Administracin y Servicios, y estudiantes. Debemos analizar la experiencia, y tomar las correspondientes decisiones en ese marco, y con el objetivo Renovndonos para avanzar 49

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descrito repetidamente en este Proyecto de Universidad, de bsqueda de los sellos internacionales de calidad y nivel de nuestros ttulos UPM.

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Algunas pinceladas sobre la forma de Gobierno UPM

Hasta este punto, se han expuesto las lneas del Proyecto de Universidad que propongo. Quiero dar ahora, unas ideas sobre cmo sera llevado a cabo, en trminos de forma de Gobierno. Al respecto, resumo: Cercana del Rector: El Rector debe sentir cerca personalmente a todos, movindose por sus Centros y Departamentos. El Rector debe hablar y dialogar, conocer de cerca la realidad. Existir un buzn electrnico para que quien lo desee pueda escribir un mensaje al Rector. Los Escuelas y Facultades, papel relevante: Se crear el Consejo Asesor del Rector formado por los Directores y Decanos de Escuelas y Facultades. Este Consejo ser un Grupo de Trabajo para la elaboracin de todos los temas; no ser un mero un foro de informacin del Rector a los Centros. Habr un foro de red social (electrnica) permanente para que los Directores y Decanos de Escuelas y Facultades puedan exponer sus problemas y seguirse mutuamente en ellos. Los Departamentos, papel relevante: Habr un foro de red social (electrnica) permanente para que los Directores de Departamento puedan exponer sus problemas y seguirse mutuamente en ellos. Se habilitar un mecanismo para que todos los Directores de Departamento de la Universidad puedan compartir personalmente en foro comn, al menos dos veces al ao, sus problemas con el Rector de la UPM, a la vez que intercambiar sus opiniones entre ellos tambin de forma personal. Los Institutos, Centros de Investigacin y Centros Tecnolgicos, papel relevante: Renovndonos para avanzar 51

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Habr un foro de red social (electrnica) permanente para que sus Directores, conjuntamente con los Directores de las Escuelas y Facultades involucradas, puedan exponer sus problemas y seguirse mutuamente en ellos. Se habilitar un mecanismo para que todos los Directores de estos Centros, conjuntamente con los Directores y Decanos de las Escuelas y Facultades involucradas, puedan compartir personalmente en foro comn, al menos dos veces al ao, sus problemas con el Rector de la UPM, a la vez que intercambiar sus opiniones entre ellos tambin de forma personal. Las Fundaciones, su papel: Deber definirse el papel a desarrollar armnicamente por las Fundaciones en el contexto UPM. En particular, se prestar especial atencin a su papel como evidencias de la participacin de las empresas que se requiere en los exmenes para la acreditacin internacional de los ttulos (ABET, NAAB, etc). El Rector se reunir, al menos dos veces al ao, en foro comn con los Presidentes de todas las Fundaciones. Medio ambiente: Todas las actuaciones de urbanismo, edificabilidad, transportes, ordenacin del territorio, infraestructuras de tecnologas de informacin y comunicaciones, etc, cuidarn el mximo respeto a las condiciones medioambientales. Al respecto, toda actuacin deber ser asesorada por un Grupo de Trabajo constituido al efecto por Profesorado de la Universidad experto en el asunto, con participacin de PAS especializado y la representacin de estudiantes. Comisin de tica para preanlisis de proyectos: Continuar funcionando de la misma forma la Comisin de tica, fundamentalmente para lo concerniente a proyectos relacionados con el rea de BIOTECH, en la que un informe de estas caractersticas es requisito para la presentacin de proyectos en el rea.

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Doctorado Honoris Causa: Se promover el Doctorado Honoris Causa procedente de los Centros de la Universidad, no slo en las reas propias de las enseanzas de la UPM, sino tambin en reas Culturales y de Extensin Universitaria, siempre teniendo en cuenta el peso de la personalidad candidata a la investidura. Internacionalizacin: Se crearn, contando con las Escuelas y Facultades, nuevas oportunidades de dobles titulaciones y de intercambio internacional. Se crear un programa de intercambio en estancias cortas de profesorado, para la imparticin de clases (en ingls) del tema que corresponda en la asignatura durante la estancia, para el que se buscar, a su vez, financiacin internacional. Igualdad: Se promovern los criterios de igualdad, mrito y capacidad, para todas las acciones de la UPM, en relacin con todos los colectivos.

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Conclusiones

Termino este documento como comenc en la Carta de Presentacin. El momento de eleccin a Rector es uno de los mejores de la vida universitaria. Es el ejercicio democrtico, en el que todos los colectivos de la Comunidad Universitaria elegimos el modelo de futuro, diciendo en las urnas cmo queremos nuestra Universidad para los prximos cuatro aos. Es muy importante lo que, entre todos, debemos decidir. Por tanto, te pido que participemos todos, para elegir lo que creamos mejor para ese futuro. En este programa, al que he llamado Proyecto de Universidad, he expuesto lo que considero que debera ser el futuro de nuestra UPM. De cualquier forma, siempre estar dispuesto a escuchar y a hablar con todos los colectivos. As lo he hecho siempre en todos los proyectos que he liderado, y as lo seguir haciendo en el Proyecto de Universidad, si crees que debo liderarlo. Por todo ello, te pido tu voto en estas elecciones a Rector de la UPM. Agradeciendo de antemano a todos vuestra participacin en el proceso electoral, recibid un fuerte abrazo.

Guillermo Cisneros Candidato a Rector UPM

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