ARGUMENT

Managementul resurselor umane este un factor de creştere a competitivităţii firmei şi a economiei naţionale în ansamblu, un factor important de progres economic şi social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletirea armonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile sociale atât în cadrul firmei, cât şi la scara comunităţii şi societăţii. În condiţiile societăţii contemporane, ale progresului uriaş al cunoaşterii ştiinţifice, managementul resurselor umane îşi dovedeşte o dată în plus marea sa capacitate de performanţă, contribuind la micşorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă şi capital) şi poluante (combustibili fosili), la micşorarea dependenţei creşterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaţiilor prezente cu generaţiile viitoare, la crearea unor mai bune condiţii de conservare a Planetei şi a vieţii în general. Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o funcţie a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare şi de control1. Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii ale întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său. Explicaţia rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi managementul pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.

CAP.Ι PREZENTREA GENERALA A SC.ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S.A
1

1

Ι.1 ISTORICUL FIRMEI

Date generale si de identificare a societatii comerciale
Denumirea societaţii comerciale este S.C.Rosendahl Industrial Services S.A cu sediul în România, municipiul Constanţa, strada Budiului nr. 68., corp C 4/1/1 judeţul Constanţa, a fost înregistrata la Registrul Comerţului la data de 22.11.2007 sub numarul J–26–2008si are cod unic de înregistrare RO4960473. Societatea comerciala. Rosendahl Industrial Services S.A este persoana juridica româna având forma juridica de societate pe acţiuni. Ideea care a stat la baza formarii societatii a fost realizarea unei activitati de industrie producatoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. În decursul anilor conducerea societatii a intuit dezvoltarea ce se va produce în mod inevitabil în domeniul comertului, în sensul specializarii acestuia si si-a canalizat eforturile si resursele materiale pentru dezvoltarea acestei activitati În economia moderna, productia si consumul nu mai sunt practic posibile fara prezenta distributiei. Pozitionata între producatorul, care realizeaza produse si servicii si consumatorul, care cauta sa-si satisfaca nevoile, distributia este tocmai cea care permite punerea la dispozitia consumatorilor a produselor si serviciilor în cauza, utilitatea ei economica constând în facilitarea circulatiei marfurilor si informatiilor. Contributia distribuitorilor nu se limiteaza la un rol pasiv, operatorii specializati în aceasta activitate comerciala au capacitatea de a informa si influenta atât pe producator, cât si pe consumator, sporând sansele vânzarii produselor si satisfacerii cerintelor de consum. Valorificarea oportunitatilor pietei si finalizarea efectiva a activitatii intreprinderilor producatoare de bunuri si servicii sunt conditionate de ajungerea marfurilor la consumatorii si utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. În spatiul si timpul care separa încheierea productiei de intrarea bunurilor în consum, se desfasoara un ansamblu de operatiuni si procese economice a caror orientare eficienta constituie politica de distributie. Firma s-a specializat în comercializarea, în principal, masini de injectie mase plastice ,masini de suflat flacoane PET, linii de imbuteliere,linii de fabricat polistiren expandat,utilaje si echipamente de produs mase plastice. Societatea se aprovizioneaza cu marfuri, în principal, de la firme producatoare autohtone si din Ungaria, iar pietele de desfacere sunt judetul Mures si judetele limitrofe, adica judetul Cluj, judetul Bistrita-Nasaud, judetul Sibiu si judetul Harghita. Firma s-a confruntat cu noi surse de concurenta, dar si cresterea cerintelor consumatorilor.

2

pâna în anul 2008.814 mp. O alta preocupare a proprietarilor firmei a fost si asigurarea spatiilor de depozitare necesare pentru derularea în conditii bune a activitatii . edificat cu spatii de depozitare de 450 mp si birouri de 80 mp. astfel încât aceste investitii sa nu afecteze cash-flow-ul exploatarii. un teren cu suprafata de 1. str. Mestecanisului. asociatii firmei au actionat pentru reducerea acestor costuri prin achizitionarea de mijloace de transport. ceea ce necesita investitii masive în cresterea spatiilor de depozitare si cresterea parcului de mijloace de transport marfa.700 mp. politica de preturi si promovarea. Budiului. amenajata în spatiu de depozitare.. odata cu dezvoltarea afacerii.. Dupa achizitie firma a demarat ample lucrari de amenajari. str.. În consecinta la ora actuala activitatea societatii comerciale se desfasoara în doua locatii. nr. la data respectiva o hala de productie de 800 mp si un subsol tehnic de 250 mp. Imobilul se situeaza în Constanţa. 7. sortimentul de produse si serviciile. extinderi. nr.700 mp. edificat cu spatii de depozitare de 450 mp si birouri de 80 mp. a permis realizarea a doua nivele). Astfel prin delimitarea unei suprafete de circa 100 mp din hala s-a realizat un spatiu de birouri cu doua nivele (înaltimea halei. Însa si acest spatiu. str. În anul 2008 firma a achizitionat un teren de 600 mp. Societatea comerciala. Imobilul din Constanta. Imobilul se situeaza în Constanta.Ca urmare societatea comerciala a fost nevoita sa elaboreze strategii adecvate pentru contracararea acestor fenomene. str.. În anul 2009 societatea comerciala a achizitionat un alt imobil. din Constanta. 7. 7. în regim de en-detail si depozite care asigura stocul necesar magazinului de prezentare. unde functioneaza un magazin de prezentare. un teren cu suprafata de 1. În anul 2010 societatea comerciala a achizitionat un alt imobil. nr. Având în vedere tarifele ridicate practicate de transportatori in anii precedenti. Totodata hala de productie a fost transformata. amplasate pe un teren de 1. în anul 2010 firma a demarat o noua investitie achizitionând actualul sediu al firmei. de 7 m. Mijloacele de transport proprii asigura distributia produselor iar procesul de aprovizionare este asigurat de furnizori sau firme de transport. S-au depus eforturi pentru îmbunatatirea deciziilor strategice în ceea ce priveste pietele-tinta. cu un birou si spatiu de depozitare de 100 mp. a devenit insuficient . cu acces pe doua laturi (usi automate cu posibilitate de acces si cu autovehicul în spatiu) asigurând astfel premizele organizarii judicioase a activitatii de aprovizionare si desfacere. Totodata firma trebuia sa creeze infrastructura necesara unei activitati în continua evolutie. nr. Mestecanisului. 68. 3 . si-a desfasurat activitatea în spatii închiriate. În aceste conditii. Mestecanisului. În acelasi timp societatea comerciala a depus eforturi pentru pastrarea echilibrului financiar.

satisface cerinţele de funcţionare ale societăţii.Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii).Activităţi de service.Executiv (vicepreşedintele cu resursele umane.98 în anul 2007).2. respectiv de 4 raportat la AGA şi Consiliul de Administraţie. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărţite în doua segmente importante: . disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil. Ι. Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea. nr.. este de tip ierarhic funcţională. Resursele umane ale firmei Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui număr mare de persoane. . depozitul central si platforma de parcare pentru autovehiculele din dotare. sectoarelor). Ponderea activităţilor de bază a scăzut de la an la an (94. .A este o unitate prestatoare de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Budiului. în timp ce ponderea activităţilor de service a crescut.Funcţional (şeful departamentului salarizare). capacităţile şi oportunităţile. corp C4/1/1. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfăşurării normale a activităţii. Structura de organizare Este exprimată prin organigrama societăţii. în linii generale. str. cu toate consecinţele ei şi pentru a identifica punctele forte şi slabe.78 in 2005) şi (72. directorul de personal) .Imobilul din Constanta. ANALIZA PRINCIPALILOR ECONOMICO-FINANCIARI Indicatorii economici generali INDICATORI Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societăţii din ultimii patru ani. de la executiv până la personalul de birou. într-o structură variată. destul de fidel. prezentăm datele din tabelul următor: 4 . regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi fişele de post. Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S. tânăr dar cu experienţă suficientă. corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii. numărul de nivele ierarhice este de cinci. 68.Producţia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază) . . motivat satisfăcător. Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA.De birou (funcţionarii din cadrul departamentului. putând fi grupate pe următoarele niveluri: . locatie unde se afla sediul administrativ al societatii comerciale. Societatea dispune de personal calificat şi competent. respectiv din perioada 2008-2010.

IS . Intr-o dezvoltare normală şi eficientă.dinamica productivităţii muncii .dinamica salariului mediu Indicii în dinamică ai principalilor indicatori sunt prezentaţi mai jos: 5 . Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani.dinamica cifrei de afaceri .ICA . are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8 % faţă de anul precedent.dinamica fondului de salarii . creşteri de la an la an. inclusiv vinderea şi încasarea valorii produselor. 2010 are o evoluţie descendentă. iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2008. Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază dimensiunea calitativă a activităţii economice.IW>IS în care: . iar în anii 2009. este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori să respecte inegalităţile: .ICA >IFS>INS şi . ca indicator care reflectă rezultatele finale ale activităţii de producţie.Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri. de asemenea.IW .IFS .dinamica numărului de salariaţi .INS . Salariul mediu prezintă.

Mediu de zile NZ pe 1 salariat WZ Productivitatea medie zilnica Durata medie a zilei NH de lucru Productivitatea WH orara 92.885.Ca urmare a reducerii numărului de salariaţi şi a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat variaţii pozitive la productivitatea muncii anuală.8 431. crt.62 92.5 2.5 7.560 471. Analiza evidenţiază faptul că există corelaţii nefavorabile între principalii indicatori care diminuează gradul de eficientă al activităţii Analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii analizăm datele din tabelul de mai jos: Nr.dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu.005 -32 -10.9 70. s-au înregistrat devieri negative la cifra de afaceri.II.59 130.734 -105.dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariaţi.200 301.4 306.285 +34.5 +789.8 -0.68 Cifra de afaceri CA Salariaţi NS Total zile-om TZ lucrate TH Total ore-om lucrate WA Productivitatea medie anuala Nr. numărul de salariaţi şi durata medie a zilei de lucru.12 65. . CAP.85 140.662. ASPECTE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 6 .85 Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2010 faţă de anul 2009.6 +124.860 212 180 35.088 169.777.87 Indice (2009/2008) *100 91. .indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an.588 140 3.Din datele prezentate rezultă urmatoarele : .845 437.6 84.12 107.98 196.934 25. zilnice si orară.89 82.865 82.500 -29.7. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indicatori Simbol UM lei Nr zileom oreom lei Zileom lei Ore lei 2009 2010 Devierea (+ / -) .578.368. făcând excepţie anul 2007.7 8.

daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante. folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare.identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode. daca postul a ramas vacant. . proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. In domeniul resurselor umane. pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui. inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare. 7 . in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel. exista posibilitatea de a-l desfiinta. organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte: .identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante. Astfel. surse sau medii de recrutare. Mai exact. CONCEPTUL ŞI NECESITATEA ACTIVITǍŢİİ DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE.II.1. precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare De aceea. care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe. . Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei. Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal.

Din aceasta perspectiva. Recrutarea resurselor umane are in vedere. precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia. la unele schimbari in situatia angajarii cu personal. ΙΙ. analiza posturilor si proiectarea muncii. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic. recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata. de asemenea. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal. procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane. capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri. promovari. dezvoltari.Prin urmare. pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare. precum si eventuale pensionari. cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia. precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi. recalificari. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea. anume: planificarea resurselor umane. organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. dezvoltari). de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. demisii. selectia si orientarea sau integrarea personalului. Intr-un sens mai larg. concedieri sau decese. cuprinde mai multe activitati de baza. nevoile de recrutare pot fi strategice. numita si angajare. transferuri. De asemenea. deoarece raspund unor nevoi pe termen lung. recrutarea si selectia personalului. Astfel. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare 8 . recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal.2. cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post. astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. reincadrari. Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati. RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZA PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL A Asigurarea cu personal a unei organizatii.

FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARII Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea. recompensele angajatilor. iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. Astfel. . Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia. intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata. permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului. datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni. In aceste conditii. . recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla. Astfel. pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii.3.atractia zonei. Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal. cum ar fi evaluarea performantelor.capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane. ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane. deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. fiind totodata o activitate publica. procesul de asigurare cu personal este un proces de triere. politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice. trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv. In esenta.conditiile si schimbarile de pe piata muncii. cum ar fi: . precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale. 9 . precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare. ΙΙ.referitoare la caracteristicile postului. cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia. candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune.

situatia economico-financiara a organizatiei. . pentru anumite organizatii sau posturi. . . care poate atrage sau respinge potentialii candidati. este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau.alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. .preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate. dimpotriva. .sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal.criteriile politice. indeparta potentialii candidati competitivi. .obiective organizationale. . etnice sau de alta natura. In concluzie. . ΙΙ.4 PARTICULARITATILE RECRUTARE PROCESULUI DE 10 . .cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante..cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare. care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane.politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane.cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare. precum si discriminarile de orice natura. .imaginea sau reputatia organizatiei.

in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: . adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati.Angajarea reprezinta un proces bidirectional.factori subiectivi. care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. Prin urmare. recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens. 11 . -factori de recrutare. cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. oportunitatile de avansare. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei. localizarea. natura muncii. candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau. candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. .factori obiectivi: salariul. cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. intre organizatie si candidati.

asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia. intentii si orientari privind recrutarea personalului. strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului. . fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: . mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase. . Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului. externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare.5 STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile. codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati. Astfel. precum si ansamblul de atitudini. In practica manageriala. ΙΙ. 12 .alegerea surselor de recrutare (interna.masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane. de multe ori contradictorii. strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta.identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati. .Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. Totodata. precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

surse care pot fi interne sau externe. . stabilind in acest sens. dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere.atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing).6 SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare. marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile. insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse. inclusiv efectele post-recrutare. momentul propice recrutarii. . . ale candidatilor. Avantajele recrutarii interne: • organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” atragerea candidatilor este mult mai usoara. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate. • • 13 ..preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei ΙΙ. .luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului. dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. selectia este mult mai rapida si mai eficienta.eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. ci doar o schimbare de post. pentru a nu afecta organizatia. In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului. A.

Avantajele recrutarii externe a personalului: • permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi.• se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne. • favorizeaza manifestarea principiului lui Peter. • se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei. este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. sentimentul de apartenenta la organizatie. • • • atasament fata de aceasta creste. conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta. asa-numitul efect de unda a postului liber. • posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe. • B. iar ambianta morala se imbunatateste. recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare. potentiali. Dezavantajele recrutarii interne: impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi. • provocarea aparitiei de posturi vacante in lant. • • mult diminuat. • 14 . timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este motivarea personalului creste. • elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini. de loialitate sau de prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat.

• personalului. • • costul recrutarii personalului este mult mai ridicat. ulterior.• permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei. 15 . permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate. nu dovedesc sau nu se pot dificil. atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai riscul de a angaja candidati care. Dezavantajele recrutarii externe: • identificarea. • mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie. situatie in care scade interesul. timpul necesar orientarii. • preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata. fara a solicita personal neexperimentat. • cineva din afara organizatiei. doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri. adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe angajati este mult mai mare. motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare. • angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati. • permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei.

ci şi sub aspect spiritual şi stiinţific.M. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea 16 . de îndemânare şi experienţă al fiecărui salariat.ΙΙΙ.C. În felul acesta.. perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S. Lahy 1993). compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluţionat probleme deosebit de complexe referitoare.. Rosendahl Industrial Services S. a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.C. în diferite etape de restructurare a activităţii sale.. trebuie să nu uităm nici un moment că resursa umana este singura creatoare.CAP. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR LA S. . Rosendahl Industrial Services S.( J.A. astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societăţii. deci implicit la nivelul S.A ΙΙΙ. de către conducerea managerială. Pornind de la citatul de mai sus şi cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi.C. pe de o parte la găsirea de criterii de selecţionare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesităţi economico-financiare de restructurare a activităţii societăţii pentru eficientizarea activităţii). nu în ultimul rând. comparimentul de resurse umane din S. Pe langă clasicele criterii (absenţe nemotivate. să reevalueze gradul de pregătire profesională. lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societăţii îl utilizează de la o perioadă la alta. nu doar sub aspect economic. Rosendahl Industrial Services S. analizându-se în final şi capacitatea acestora de a-şi schimba mentalitatea. de cunostinţe şi.A. indisciplină.A.1 RECRUTAREA Şİ SELECTAREA RESURSELOR UMANE Analiza muncii este lucrul cel mai lung şi cel mai greu căci pune cu precizie problema stiinţei. Rosendahl Industrial Services S.A. Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.). a reuşit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societăţii.C. etc. a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane. În perioada anilor 2008-2010.C. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale.C ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S. iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activităţii de recrutare de pesoane care să facă faţă cerinţelor societăţii sub legile economiei de piaţa şi a concurenţei.A. Rosendahl Industrial Services S.

Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus. −să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societăţii. compartimentul de resurse umane din S. PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUI Pornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare. compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de personal calificat. volumul producţiei. ΙΙΙ. −să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de lucru şi resursele umane. Rosendahl Industrial Services S. a procedat într-o primă fază la o evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă prin redistribuire şi recalificare rapidă. etc. Efectuând această documentare. ţinând cont de indicatorii planificaţi de conducerea managerială a S. de următoarele: −problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt. în cazul planificării necesarului de resurse.A. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE Copartimentul de resurse umane de la S. Rosendahl Industrial Services S. Pornind de la aceste relaţii. −să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care se reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane.A. în funcţie de încărcarea globală a societăţii. a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie.C. care.C. −să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru a face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii. compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a încercat în permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie: −concordanţa dintre calităţile.3. opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele postului. valoarea adăugată). s-a stabilit în permanenţă necesarul de personal pentru perioadele viitoare. aceste metode stabilesc anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai societăţii (volumul vănzărilor pe baza contactelor. ΙΙΙ. a trebuit ajustat în funcţie de evoluţiile uterioare – concurenţa. însă. care este activitatea managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei societăţi. A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal. Rosendahl Industrial Services S.managerială asupra necesităţii de resurse umane a fiecărui departament. compartimentul de resurse umane a avut în vedere.A.C. 17 . piaţa de desfacere. În tot acest timp.2.

ca urmare a schimbării radicale a climatului economic. Din documentările facute.5 PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUI Faza care urmează dupa recrutare şi care. −stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare. Nu s-a neglijat nici studierea şi luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S. pentru descoperirea eventualei forţi de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime şi cu grad mare de reuşită. în sensul adaptării metodelor de selecţie la nivelul crescut al exigenţelor momentului. −interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii. acţiuni de care s-a mai amintit şi care a constitui o bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii. Rosendahl Industrial Services S. s-a luat în considerare şi anunţarea lor în zone în care industria petrolieră este bine reprezenată. Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Existenta unui număr mare de candidaţi.C. a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinţelor unui post.A.. este asigurat automat şi succesul acelei societăţi. face posibilă recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor postului şi care. este selectarea.A. ΙΙΙ. prin specialitatea ei. Recrutarea este.C.. Rosendahl Industrial Services S. în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi.. în al doilea rând.C. Trebuie menţionat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile vacante. s-a avut în vedere datele reieşite din fişele întocmite în cadrul compartimentului de resurse umane şi aprobate de conducerea managerială. fişe ce defineau posturile în conformitate cu noile structuri organizatorice. a reieşit faptul că este momentul să crească ponderea în activitatea de selecţie a analizelor psihosociale făcute candidaţilor şi totodată 18 . activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societăţii. s-a ţinut cont în permanenţă de toate căile ce le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante.−legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului de resurse umane. potrivit unor criterii bine puse la punct. oferă garanţia performanţei. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane care constă în alegerea. ΙΙΙ. Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfăşoară după proceduri adecvate.A. Rosendahl Industrial Services S. este mult mai rigidă faţă de candidaţi. cum ar fi: presa locală. prin calităţile lor. compartimentul de resurse umane a trebuit să se adapteze din mers.4. MODALITĂŢI PRACTICE PROCESULUI DE RECRUTARE DE APLICARE A În toată această muncă laborioasă pe care a desfăşurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S.

ΙΙΙ. Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2008. de calitatea resurselor umane de care dispune.s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influenţa rezultatele obţinute de candidaţi ( lucrul în condiţii izolate. Armonizarea cerinţelor producţiei şi a complexităţii lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane. STRUCTURA UMANE ŞI CALITATEA RESURSELOR Dezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata.2010 ca număr. expunerea la factori de risc.6. Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor: Categoria de personal Total personal Muncitori Personal TESA Personal de conducere 2008 102 76 22 4 % 100 75 21 4 2009 212 181 27 4 % 100 85 13 2 2010 180 151 25 4 % 100 84 14 2 19 . în principal. structură şi nivel de pregătire. la efort prelungit).

Profesionala Sc Generala 2008 102 23 25 24 30 % 100 22 25 24 29 2009 212 26 41 65 80 % 100 12 19 31 38 2010 180 25 40 60 56 % 100 14 22 33 31 20 . Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor: Categoria de personal Total Studii superioare Studii medii Sc. respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari.Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii.

ingineri de foraj 16 .ingineri chimişti 1 .ingineri mecanici 2 . medii şi generale) poate fi apreciată ca bună.jurist 1 Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare.Personalul cu studii superioare în anul 2008 era format din 23 ingineri din care : .ingineri geologi 1 .subingineri 3 . Structura personalului după vârstă Categorii de personal TOTAL 25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani 2008 102 1 25 26 48 2 % 100 1 24 26 47 2 2009 212 2 28 85 95 2 % 100 1 15 40 45 1 2010 180 2 31 70 75 2 % 100 1 17 39 42 1 21 .

organizarea ergonomică a locurilor de muncă. materială şi organizatorică). deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general. De asemenea. programarea. lansarea şi urmărirea producţiei. precum şi obiectivele asumate de societate. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an. societatea dispunând atât de personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare.Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată. Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă. nu se regăsesc în actuala structură de organizare. activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare metodologică unitară. Structura personalului după sex: Categorii de personal Total Bărbaţi Femei 2008 102 95 7 % 100 93 7 2009 212 197 15 % 100 93 7 2010 180 165 15 % 100 92 8 22 . o serie de activităţi importante ca: pregătirea producţiei (tehnică. actuala structura de organizare devine necorespunzătoare.

CONCLUZİİ 23 . precum şi de fişe de post.Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de regulament de organizare şi funcţionare. acestea sunt depăşite din punct de vedere al atribuţiilor. responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi reîmbunătăţirea lor.

Aspecte critice privind recrutarea forţei de muncă Şi activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în activitatea desfăşurată de compartimentul de resurse umane la S. pentru a asigura succesul operaţiunilor. În primă fază s-a constatat că anunţul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut toate cerinţele postului inclusiv cele de vărstă şi pregătirea de care trebuia să dea dovadă candidaţii. trebuie să acopere o arie largă de activităţi. Lipsurile constatate la capitolul planificare ţin în primul rând de lipsa unui pachet informativ. Lipsa unui program informatizat care să uşureze înscrierea datelor şi a evidenţelor a îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane. Recomandări şi propuneri pentru perfecţionarea managementului. cum este reorganizarea în ansamblul ei. deoarece această probă s-a desfăşurat la locul de muncă. Aspecte critice privind selecţia personalului Selecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli. în special La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor. astfel încât să poată să prelucreze rapid toate datele pentru a obţine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare. Rosendahl Industrial Services S. Se face simţită lipsa unui sistem informaţional .Aspecte critice privind planificarea O activitate de o asemenea amploare. Reorganizarea departamentului de resurse umane Resursele umane. nu putea să nu aibă şi lipsuri. cât mai complet. până la planificarea strategică.A. perspectivele economice ale societăţii mai apropiate sau mai îndepărtate. Foremar S.A. Rosendahl Industrial Services S. Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii.C. în ceea ce priveşte restructurarea la S.A. Rosendahl Industrial Services S. iar alteori într-o curte. echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a S. dotată fiind cu instalaţii din producţie. studiu alcătuit de o echipă specializată. la fel ca toate funcţiile majore ale business-ului.C. propunerilor şi măsurilor de perfecţionare. Aceste lipsuri din informaţii nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă. reflectă activitatea compartimentului de resurse umane. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat şi şomeri sau solicitanţi care depăşiseră limita de vârstă şi care nu corespundeau în general cerinţelor postului în ceea ce priveşte pregătirea profesională. obiectivele cantitative şi calitative asumate de conducerea societăţii pentru perioada 2008-2010. s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane. 24 . în ceea ce priveşte activităţile la S. aspecte pozitive şi constrângeri rezultate din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii.C.C. în general şi a managementului resurselor umane. de la procesarea tranzacţiilor de bază..A.

este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. −competentele de care dispune. Se va avea in vedere in acest 25 . −organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete. subordonarea pe linie ierarhica si componentele structurale. −rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca. Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi numeroaselor activităţi din societate. Având în vedere exigenţele economiei de piaţă şi obiectivele asumate pentru perioada următoare. criteriul elasticităţii si adaptabilităţii rapide a organizarii şi structurii la modificările pieţii şi ale mediului. criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului. desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii. Rosendahl Industrial Services S. Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului.C. costurile şi dezavantajele sale. −atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere. cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Revizuirea şi completarea ROF-ului şi a fişelor de post In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute. la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare. prin ROF – ul revizuit se va urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se precizeze: −locul (pozitia) in structura de organizare. In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROF. criteriul economic de legaturi ierarhice si functionale.Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi funcţionale defineşte în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială. restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori) cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă. Pentru remendierea acestei situatii se propune: −infiintarea si oragnizarea. Deşi există un număr impresionant de strategii de resurse umane. −responsabilitatile. Perfecţionarea sistemului de recrutare şi selecţie a personalului Perfectionarea sistemului de recrutare a S. in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor: −pregatirea si programarea productiei. Sistemul de productie.A. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele.

ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta echipei manageriale. efectivul de resurse umane. identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia. Evaluarea performanţelor va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării personalului. Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ. salarizarea. dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta. 26 . Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a informatiilor. cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici. Bilantul social contine sapte capitole: posturile. prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse. formarea. intreprinderea cu postul si profilul. relaţiile profesionale. al instruirii. iniţiativă. organizat ergonomic.proces complex pe de o parte. precum şi analiza potenţialului individual (cunostiinţe. în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională şi accidentare în muncă. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor. pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta „cutia cu propuneri si sugestii” adresata conducerii societatii. ca parte a politicii de recrutare şi selectare a resurselor umane Promovarea personalului din interiorul organizaţiei pentru posturi de conducere. cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma). Perfecţionarea sistemului de motivare şi salarizare Această perfecţionare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale. concomitent cu creşterea productivităţii muncii. Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati. cat si eficienta intregii organizatii. piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si. calitativ şi al termenelor de realizare. pe de alta parte. Fundamentarea şi elaborarea bilanţului social Bilantul social. intensificarea cooperarii manager – salariati.). prin afirmarea plenară a fiecărui individ. Încurajarea promovării din interior. al abilitatilor si al experientei adecvate. aptitudini. atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane. Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in cadrul unei organizatii. capacitate de organizare). Procedura de asigurare a competenţei personalului Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services S. alte conditii de munca relevante pentru societate. etc. asigurarea egaliatii sanselor. si astfel.A. conditiile de munca. creativitate. perioada de integrare minima. Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic şi psihologic) Nimic nu este mai plăcut decât desfăşurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental prietenos. cresterea motivarii personalului.

Univ. dr. Bucureşti. Lect. Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”.BİBLİOGRAFİE 1. 2001 27 . Universitatea „Vasile Goldiş” Arad. 2009 2. Editura Lumina Lex.

Bucureşti. Rădăceanu Eduard. Bren. 2003 28 . 2000 4. Editura ASE. G. Bucureşti. . Cole A. Editura CODECS.3. 2001 5. . Ed.„Management. Generatorul succesului”. Radu Emilian (coordonator). – „Managementul personalului”. Bucureşti.„Managementul resurselor umane.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful