ARGUMENT

Managementul resurselor umane este un factor de creştere a competitivităţii firmei şi a economiei naţionale în ansamblu, un factor important de progres economic şi social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletirea armonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile sociale atât în cadrul firmei, cât şi la scara comunităţii şi societăţii. În condiţiile societăţii contemporane, ale progresului uriaş al cunoaşterii ştiinţifice, managementul resurselor umane îşi dovedeşte o dată în plus marea sa capacitate de performanţă, contribuind la micşorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă şi capital) şi poluante (combustibili fosili), la micşorarea dependenţei creşterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaţiilor prezente cu generaţiile viitoare, la crearea unor mai bune condiţii de conservare a Planetei şi a vieţii în general. Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o funcţie a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare şi de control1. Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii ale întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său. Explicaţia rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi managementul pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.

CAP.Ι PREZENTREA GENERALA A SC.ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S.A
1

1

Ι.1 ISTORICUL FIRMEI

Date generale si de identificare a societatii comerciale
Denumirea societaţii comerciale este S.C.Rosendahl Industrial Services S.A cu sediul în România, municipiul Constanţa, strada Budiului nr. 68., corp C 4/1/1 judeţul Constanţa, a fost înregistrata la Registrul Comerţului la data de 22.11.2007 sub numarul J–26–2008si are cod unic de înregistrare RO4960473. Societatea comerciala. Rosendahl Industrial Services S.A este persoana juridica româna având forma juridica de societate pe acţiuni. Ideea care a stat la baza formarii societatii a fost realizarea unei activitati de industrie producatoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. În decursul anilor conducerea societatii a intuit dezvoltarea ce se va produce în mod inevitabil în domeniul comertului, în sensul specializarii acestuia si si-a canalizat eforturile si resursele materiale pentru dezvoltarea acestei activitati În economia moderna, productia si consumul nu mai sunt practic posibile fara prezenta distributiei. Pozitionata între producatorul, care realizeaza produse si servicii si consumatorul, care cauta sa-si satisfaca nevoile, distributia este tocmai cea care permite punerea la dispozitia consumatorilor a produselor si serviciilor în cauza, utilitatea ei economica constând în facilitarea circulatiei marfurilor si informatiilor. Contributia distribuitorilor nu se limiteaza la un rol pasiv, operatorii specializati în aceasta activitate comerciala au capacitatea de a informa si influenta atât pe producator, cât si pe consumator, sporând sansele vânzarii produselor si satisfacerii cerintelor de consum. Valorificarea oportunitatilor pietei si finalizarea efectiva a activitatii intreprinderilor producatoare de bunuri si servicii sunt conditionate de ajungerea marfurilor la consumatorii si utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. În spatiul si timpul care separa încheierea productiei de intrarea bunurilor în consum, se desfasoara un ansamblu de operatiuni si procese economice a caror orientare eficienta constituie politica de distributie. Firma s-a specializat în comercializarea, în principal, masini de injectie mase plastice ,masini de suflat flacoane PET, linii de imbuteliere,linii de fabricat polistiren expandat,utilaje si echipamente de produs mase plastice. Societatea se aprovizioneaza cu marfuri, în principal, de la firme producatoare autohtone si din Ungaria, iar pietele de desfacere sunt judetul Mures si judetele limitrofe, adica judetul Cluj, judetul Bistrita-Nasaud, judetul Sibiu si judetul Harghita. Firma s-a confruntat cu noi surse de concurenta, dar si cresterea cerintelor consumatorilor.

2

. nr. str. edificat cu spatii de depozitare de 450 mp si birouri de 80 mp. Societatea comerciala. În anul 2010 societatea comerciala a achizitionat un alt imobil.. În anul 2009 societatea comerciala a achizitionat un alt imobil. si-a desfasurat activitatea în spatii închiriate.700 mp. Totodata hala de productie a fost transformata.. În aceste conditii. politica de preturi si promovarea. Budiului. nr. la data respectiva o hala de productie de 800 mp si un subsol tehnic de 250 mp. a devenit insuficient .. Imobilul din Constanta. Mestecanisului. amenajata în spatiu de depozitare. cu un birou si spatiu de depozitare de 100 mp. Totodata firma trebuia sa creeze infrastructura necesara unei activitati în continua evolutie. Având în vedere tarifele ridicate practicate de transportatori in anii precedenti. cu acces pe doua laturi (usi automate cu posibilitate de acces si cu autovehicul în spatiu) asigurând astfel premizele organizarii judicioase a activitatii de aprovizionare si desfacere. pâna în anul 2008. În anul 2008 firma a achizitionat un teren de 600 mp. Astfel prin delimitarea unei suprafete de circa 100 mp din hala s-a realizat un spatiu de birouri cu doua nivele (înaltimea halei. 7. Dupa achizitie firma a demarat ample lucrari de amenajari. În acelasi timp societatea comerciala a depus eforturi pentru pastrarea echilibrului financiar. unde functioneaza un magazin de prezentare. nr. odata cu dezvoltarea afacerii. un teren cu suprafata de 1. sortimentul de produse si serviciile. Însa si acest spatiu. 3 . astfel încât aceste investitii sa nu afecteze cash-flow-ul exploatarii. un teren cu suprafata de 1.700 mp. nr. În consecinta la ora actuala activitatea societatii comerciale se desfasoara în doua locatii. asociatii firmei au actionat pentru reducerea acestor costuri prin achizitionarea de mijloace de transport. Mestecanisului. str. extinderi. de 7 m. în anul 2010 firma a demarat o noua investitie achizitionând actualul sediu al firmei. Imobilul se situeaza în Constanţa. a permis realizarea a doua nivele). ceea ce necesita investitii masive în cresterea spatiilor de depozitare si cresterea parcului de mijloace de transport marfa. S-au depus eforturi pentru îmbunatatirea deciziilor strategice în ceea ce priveste pietele-tinta. Mestecanisului. Imobilul se situeaza în Constanta. edificat cu spatii de depozitare de 450 mp si birouri de 80 mp. din Constanta. 7. 7.814 mp. amplasate pe un teren de 1. O alta preocupare a proprietarilor firmei a fost si asigurarea spatiilor de depozitare necesare pentru derularea în conditii bune a activitatii . în regim de en-detail si depozite care asigura stocul necesar magazinului de prezentare. str. 68. Mijloacele de transport proprii asigura distributia produselor iar procesul de aprovizionare este asigurat de furnizori sau firme de transport.Ca urmare societatea comerciala a fost nevoita sa elaboreze strategii adecvate pentru contracararea acestor fenomene. str.

numărul de nivele ierarhice este de cinci. nr.Imobilul din Constanta. Resursele umane ale firmei Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui număr mare de persoane. de la executiv până la personalul de birou. corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii. depozitul central si platforma de parcare pentru autovehiculele din dotare. Societatea dispune de personal calificat şi competent. respectiv de 4 raportat la AGA şi Consiliul de Administraţie. Budiului.De birou (funcţionarii din cadrul departamentului. motivat satisfăcător. Structura de organizare Este exprimată prin organigrama societăţii. Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA. regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi fişele de post. cu toate consecinţele ei şi pentru a identifica punctele forte şi slabe.Funcţional (şeful departamentului salarizare).Executiv (vicepreşedintele cu resursele umane.98 în anul 2007). ANALIZA PRINCIPALILOR ECONOMICO-FINANCIARI Indicatorii economici generali INDICATORI Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societăţii din ultimii patru ani.78 in 2005) şi (72. 68.A este o unitate prestatoare de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfăşurării normale a activităţii. tânăr dar cu experienţă suficientă.Producţia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază) .2. str. destul de fidel. capacităţile şi oportunităţile. sectoarelor). este de tip ierarhic funcţională. Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S. corp C4/1/1. Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărţite în doua segmente importante: . respectiv din perioada 2008-2010. în linii generale. . Ι. locatie unde se afla sediul administrativ al societatii comerciale. în timp ce ponderea activităţilor de service a crescut. satisface cerinţele de funcţionare ale societăţii.Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii). .. . putând fi grupate pe următoarele niveluri: .Activităţi de service. directorul de personal) . prezentăm datele din tabelul următor: 4 . Ponderea activităţilor de bază a scăzut de la an la an (94. într-o structură variată.

iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2008.IS .dinamica numărului de salariaţi . Salariul mediu prezintă. Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani. Intr-o dezvoltare normală şi eficientă.ICA .IFS . de asemenea.ICA >IFS>INS şi .dinamica productivităţii muncii .IW . Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază dimensiunea calitativă a activităţii economice.Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri. este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori să respecte inegalităţile: . are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8 % faţă de anul precedent.dinamica cifrei de afaceri . ca indicator care reflectă rezultatele finale ale activităţii de producţie. 2010 are o evoluţie descendentă. inclusiv vinderea şi încasarea valorii produselor. creşteri de la an la an. iar în anii 2009.IW>IS în care: .dinamica fondului de salarii .dinamica salariului mediu Indicii în dinamică ai principalilor indicatori sunt prezentaţi mai jos: 5 .INS .

II.87 Indice (2009/2008) *100 91. . Mediu de zile NZ pe 1 salariat WZ Productivitatea medie zilnica Durata medie a zilei NH de lucru Productivitatea WH orara 92. CAP. ASPECTE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 6 .934 25.indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an.6 +124.560 471.8 431.12 65.777.885.588 140 3.578. .500 -29.845 437.85 Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2010 faţă de anul 2009.368.860 212 180 35.dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu. crt.5 2.12 107.62 92.Din datele prezentate rezultă urmatoarele : .4 306.5 +789. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indicatori Simbol UM lei Nr zileom oreom lei Zileom lei Ore lei 2009 2010 Devierea (+ / -) .865 82.85 140. făcând excepţie anul 2007.98 196.734 -105.89 82.7 8.9 70. numărul de salariaţi şi durata medie a zilei de lucru.285 +34. zilnice si orară.Ca urmare a reducerii numărului de salariaţi şi a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat variaţii pozitive la productivitatea muncii anuală.6 84.dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariaţi.088 169.662.8 -0.5 7. s-au înregistrat devieri negative la cifra de afaceri.68 Cifra de afaceri CA Salariaţi NS Total zile-om TZ lucrate TH Total ore-om lucrate WA Productivitatea medie anuala Nr. Analiza evidenţiază faptul că există corelaţii nefavorabile între principalii indicatori care diminuează gradul de eficientă al activităţii Analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii analizăm datele din tabelul de mai jos: Nr.200 301.7.005 -32 -10.59 130.

surse sau medii de recrutare. exista posibilitatea de a-l desfiinta. precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare De aceea. Astfel. . Astfel. daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante. Mai exact. pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui. daca postul a ramas vacant.II.identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante. recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe.1. 7 . . CONCEPTUL ŞI NECESITATEA ACTIVITǍŢİİ DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE. proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. In domeniul resurselor umane. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare. Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei.identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode. folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare. organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte: . in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal. inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative.

ΙΙ. numita si angajare. deoarece raspund unor nevoi pe termen lung. la unele schimbari in situatia angajarii cu personal. RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZA PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL A Asigurarea cu personal a unei organizatii. precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi. recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal. recalificari. cuprinde mai multe activitati de baza. promovari. astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare. in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri. precum si eventuale pensionari. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea. datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Astfel. De asemenea. dezvoltari). analiza posturilor si proiectarea muncii. reincadrari. Intr-un sens mai larg. demisii. de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea resurselor umane are in vedere. Din aceasta perspectiva. transferuri. anume: planificarea resurselor umane.Prin urmare. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal. selectia si orientarea sau integrarea personalului. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic. capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati. de asemenea. recrutarea si selectia personalului. precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia. cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia. concedieri sau decese. cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post. recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata. procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane. dezvoltari. nevoile de recrutare pot fi strategice. organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.2. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare 8 . Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate.

Astfel. permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului. datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni.referitoare la caracteristicile postului.conditiile si schimbarile de pe piata muncii. pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice. In aceste conditii. . recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla. In esenta. 9 . trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.3. intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata. Astfel. Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia. candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune. cum ar fi evaluarea performantelor. FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARII Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea.atractia zonei. cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia. ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane. iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale. recompensele angajatilor.capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane. fiind totodata o activitate publica. ΙΙ. Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal. . procesul de asigurare cu personal este un proces de triere. precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare. deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. cum ar fi: .

precum si discriminarile de orice natura.situatia economico-financiara a organizatiei. . este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau. . ΙΙ. .preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate.imaginea sau reputatia organizatiei. .4 PARTICULARITATILE RECRUTARE PROCESULUI DE 10 .politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane. . indeparta potentialii candidati competitivi.cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare. . pentru anumite organizatii sau posturi.obiective organizationale. In concluzie. care poate atrage sau respinge potentialii candidati. care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane.cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante.sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal. dimpotriva. . . .alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.criteriile politice.cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare. etnice sau de alta natura.. .

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei. localizarea.Angajarea reprezinta un proces bidirectional. adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. oportunitatile de avansare. candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. . natura muncii. 11 .factori subiectivi. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: . in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora. -factori de recrutare. care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati. candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau. intre organizatie si candidati. recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens.factori obiectivi: salariul. Prin urmare. efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul.

ΙΙ. precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase. de multe ori contradictorii. strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului. Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului. la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: . precum si ansamblul de atitudini. externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare. fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.5 STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile. . . strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta. codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati. 12 . intentii si orientari privind recrutarea personalului. .identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati. Totodata. In practica manageriala.asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia.alegerea surselor de recrutare (interna.Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. Astfel.masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane.

surse care pot fi interne sau externe. In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare.6 SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare. A. marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. pentru a nu afecta organizatia.realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile. inclusiv efectele post-recrutare. . stabilind in acest sens. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate. Avantajele recrutarii interne: • organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” atragerea candidatilor este mult mai usoara. dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere. . Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. ci doar o schimbare de post. . • • 13 .luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului. selectia este mult mai rapida si mai eficienta. ale candidatilor. momentul propice recrutarii. precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei ΙΙ.preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati. ..atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing). insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse.

• favorizeaza manifestarea principiului lui Peter. • • mult diminuat. • se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei. timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este motivarea personalului creste. • posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe. potentiali. este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare. Avantajele recrutarii externe a personalului: • permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi. • provocarea aparitiei de posturi vacante in lant. iar ambianta morala se imbunatateste. Dezavantajele recrutarii interne: impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi.• se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata. • elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini. asa-numitul efect de unda a postului liber. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne. conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta. de loialitate sau de prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat. • • • atasament fata de aceasta creste. • B. • 14 . sentimentul de apartenenta la organizatie.

• mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie. situatie in care scade interesul. nu dovedesc sau nu se pot dificil. 15 . • cineva din afara organizatiei.• permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei. atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai riscul de a angaja candidati care. timpul necesar orientarii. fara a solicita personal neexperimentat. • preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata. doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri. • permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei. • angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati. • personalului. adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe angajati este mult mai mare. permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate. motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare. • • costul recrutarii personalului este mult mai ridicat. Dezavantajele recrutarii externe: • identificarea. ulterior.

. a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane.A.C. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea 16 . iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activităţii de recrutare de pesoane care să facă faţă cerinţelor societăţii sub legile economiei de piaţa şi a concurenţei.C.CAP. În felul acesta. Rosendahl Industrial Services S.( J. să reevalueze gradul de pregătire profesională. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale.A. nu doar sub aspect economic. a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.A. de cunostinţe şi. Rosendahl Industrial Services S. Rosendahl Industrial Services S. trebuie să nu uităm nici un moment că resursa umana este singura creatoare. de către conducerea managerială.C. Pornind de la citatul de mai sus şi cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi.A. etc. În perioada anilor 2008-2010..A ΙΙΙ. analizându-se în final şi capacitatea acestora de a-şi schimba mentalitatea. lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societăţii îl utilizează de la o perioadă la alta.A. a reuşit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societăţii.). nu în ultimul rând.1 RECRUTAREA Şİ SELECTAREA RESURSELOR UMANE Analiza muncii este lucrul cel mai lung şi cel mai greu căci pune cu precizie problema stiinţei. Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.. comparimentul de resurse umane din S. Rosendahl Industrial Services S. ci şi sub aspect spiritual şi stiinţific. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR LA S.C. în diferite etape de restructurare a activităţii sale. compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluţionat probleme deosebit de complexe referitoare. astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societăţii. indisciplină.ΙΙΙ.M..C. pe de o parte la găsirea de criterii de selecţionare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesităţi economico-financiare de restructurare a activităţii societăţii pentru eficientizarea activităţii). deci implicit la nivelul S.C ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S. de îndemânare şi experienţă al fiecărui salariat. Lahy 1993). perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S. Pe langă clasicele criterii (absenţe nemotivate. Rosendahl Industrial Services S.

−să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care se reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane.C. Efectuând această documentare.A. −să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru a face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii. în cazul planificării necesarului de resurse.managerială asupra necesităţii de resurse umane a fiecărui departament. volumul producţiei. ΙΙΙ. PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUI Pornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare.A. Rosendahl Industrial Services S. compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de personal calificat. −să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de lucru şi resursele umane. Pornind de la aceste relaţii. etc. însă. care este activitatea managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei societăţi. a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie. Rosendahl Industrial Services S.C. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE Copartimentul de resurse umane de la S. În tot acest timp.3. 17 . Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus. de următoarele: −problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt. ţinând cont de indicatorii planificaţi de conducerea managerială a S. A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal. compartimentul de resurse umane din S. care. piaţa de desfacere. s-a stabilit în permanenţă necesarul de personal pentru perioadele viitoare. valoarea adăugată). aceste metode stabilesc anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai societăţii (volumul vănzărilor pe baza contactelor. a trebuit ajustat în funcţie de evoluţiile uterioare – concurenţa.C. compartimentul de resurse umane a avut în vedere. opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele postului. compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a încercat în permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie: −concordanţa dintre calităţile.2. Rosendahl Industrial Services S. −să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societăţii. în funcţie de încărcarea globală a societăţii. a procedat într-o primă fază la o evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă prin redistribuire şi recalificare rapidă.A. ΙΙΙ.

în al doilea rând.A.5 PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUI Faza care urmează dupa recrutare şi care. este selectarea. Rosendahl Industrial Services S.C. Nu s-a neglijat nici studierea şi luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S. −interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii. s-a ţinut cont în permanenţă de toate căile ce le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante..A.−legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului de resurse umane.C.. prin specialitatea ei. Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfăşoară după proceduri adecvate. Rosendahl Industrial Services S.4. s-a avut în vedere datele reieşite din fişele întocmite în cadrul compartimentului de resurse umane şi aprobate de conducerea managerială. face posibilă recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor postului şi care. în sensul adaptării metodelor de selecţie la nivelul crescut al exigenţelor momentului. prin calităţile lor. Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.A. fişe ce defineau posturile în conformitate cu noile structuri organizatorice. −stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare. cum ar fi: presa locală. este asigurat automat şi succesul acelei societăţi. Recrutarea este. acţiuni de care s-a mai amintit şi care a constitui o bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii. compartimentul de resurse umane a trebuit să se adapteze din mers. Din documentările facute. potrivit unor criterii bine puse la punct. ca urmare a schimbării radicale a climatului economic. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane care constă în alegerea.C. ΙΙΙ. s-a luat în considerare şi anunţarea lor în zone în care industria petrolieră este bine reprezenată.. este mult mai rigidă faţă de candidaţi. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societăţii. în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi. a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinţelor unui post. pentru descoperirea eventualei forţi de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime şi cu grad mare de reuşită. Rosendahl Industrial Services S. Trebuie menţionat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile vacante. ΙΙΙ. MODALITĂŢI PRACTICE PROCESULUI DE RECRUTARE DE APLICARE A În toată această muncă laborioasă pe care a desfăşurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S. Existenta unui număr mare de candidaţi. a reieşit faptul că este momentul să crească ponderea în activitatea de selecţie a analizelor psihosociale făcute candidaţilor şi totodată 18 . oferă garanţia performanţei.

Armonizarea cerinţelor producţiei şi a complexităţii lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane. Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor: Categoria de personal Total personal Muncitori Personal TESA Personal de conducere 2008 102 76 22 4 % 100 75 21 4 2009 212 181 27 4 % 100 85 13 2 2010 180 151 25 4 % 100 84 14 2 19 . expunerea la factori de risc. ΙΙΙ. de calitatea resurselor umane de care dispune. în principal.s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influenţa rezultatele obţinute de candidaţi ( lucrul în condiţii izolate. la efort prelungit). structură şi nivel de pregătire. Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2008.6. STRUCTURA UMANE ŞI CALITATEA RESURSELOR Dezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata.2010 ca număr.

Profesionala Sc Generala 2008 102 23 25 24 30 % 100 22 25 24 29 2009 212 26 41 65 80 % 100 12 19 31 38 2010 180 25 40 60 56 % 100 14 22 33 31 20 . respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari. Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor: Categoria de personal Total Studii superioare Studii medii Sc.Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii.

ingineri de foraj 16 .subingineri 3 . Structura personalului după vârstă Categorii de personal TOTAL 25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani 2008 102 1 25 26 48 2 % 100 1 24 26 47 2 2009 212 2 28 85 95 2 % 100 1 15 40 45 1 2010 180 2 31 70 75 2 % 100 1 17 39 42 1 21 .Personalul cu studii superioare în anul 2008 era format din 23 ingineri din care : . medii şi generale) poate fi apreciată ca bună.ingineri chimişti 1 .ingineri mecanici 2 .ingineri geologi 1 .jurist 1 Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare.

materială şi organizatorică). De asemenea. programarea.Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an. nu se regăsesc în actuala structură de organizare. Structura personalului după sex: Categorii de personal Total Bărbaţi Femei 2008 102 95 7 % 100 93 7 2009 212 197 15 % 100 93 7 2010 180 165 15 % 100 92 8 22 . activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare metodologică unitară. o serie de activităţi importante ca: pregătirea producţiei (tehnică. deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general. precum şi obiectivele asumate de societate. Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă. societatea dispunând atât de personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. organizarea ergonomică a locurilor de muncă. lansarea şi urmărirea producţiei. actuala structura de organizare devine necorespunzătoare.

acestea sunt depăşite din punct de vedere al atribuţiilor.Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. CONCLUZİİ 23 . Societatea deşi dispune de regulament de organizare şi funcţionare. responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi reîmbunătăţirea lor. precum şi de fişe de post.

în ceea ce priveşte restructurarea la S. deoarece această probă s-a desfăşurat la locul de muncă. la fel ca toate funcţiile majore ale business-ului. Aspecte critice privind selecţia personalului Selecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli. Rosendahl Industrial Services S. Aceste lipsuri din informaţii nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă.C.C. cum este reorganizarea în ansamblul ei.C. Se face simţită lipsa unui sistem informaţional . în ceea ce priveşte activităţile la S. studiu alcătuit de o echipă specializată. Recomandări şi propuneri pentru perfecţionarea managementului.A. până la planificarea strategică. Aspecte critice privind recrutarea forţei de muncă Şi activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în activitatea desfăşurată de compartimentul de resurse umane la S. iar alteori într-o curte. aspecte pozitive şi constrângeri rezultate din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii. Reorganizarea departamentului de resurse umane Resursele umane. cât mai complet.C.A.Aspecte critice privind planificarea O activitate de o asemenea amploare. perspectivele economice ale societăţii mai apropiate sau mai îndepărtate. nu putea să nu aibă şi lipsuri. 24 . Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii. Rosendahl Industrial Services S. de la procesarea tranzacţiilor de bază. obiectivele cantitative şi calitative asumate de conducerea societăţii pentru perioada 2008-2010. Foremar S. Lipsa unui program informatizat care să uşureze înscrierea datelor şi a evidenţelor a îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane. În primă fază s-a constatat că anunţul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut toate cerinţele postului inclusiv cele de vărstă şi pregătirea de care trebuia să dea dovadă candidaţii. Lipsurile constatate la capitolul planificare ţin în primul rând de lipsa unui pachet informativ. propunerilor şi măsurilor de perfecţionare. în special La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor. echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a S. s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat şi şomeri sau solicitanţi care depăşiseră limita de vârstă şi care nu corespundeau în general cerinţelor postului în ceea ce priveşte pregătirea profesională.A. trebuie să acopere o arie largă de activităţi. Rosendahl Industrial Services S.. în general şi a managementului resurselor umane. astfel încât să poată să prelucreze rapid toate datele pentru a obţine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare. reflectă activitatea compartimentului de resurse umane.A. dotată fiind cu instalaţii din producţie. pentru a asigura succesul operaţiunilor.

A. Pentru remendierea acestei situatii se propune: −infiintarea si oragnizarea. costurile şi dezavantajele sale. Revizuirea şi completarea ROF-ului şi a fişelor de post In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute. Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi numeroaselor activităţi din societate. restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori) cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă. −rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca.C. −organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete. Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii. Rosendahl Industrial Services S.Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi funcţionale defineşte în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială. prin ROF – ul revizuit se va urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se precizeze: −locul (pozitia) in structura de organizare. cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor: −pregatirea si programarea productiei. −competentele de care dispune. este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Sistemul de productie. subordonarea pe linie ierarhica si componentele structurale. Având în vedere exigenţele economiei de piaţă şi obiectivele asumate pentru perioada următoare. Deşi există un număr impresionant de strategii de resurse umane. Se va avea in vedere in acest 25 . −responsabilitatile. criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului. criteriul elasticităţii si adaptabilităţii rapide a organizarii şi structurii la modificările pieţii şi ale mediului. Perfecţionarea sistemului de recrutare şi selecţie a personalului Perfectionarea sistemului de recrutare a S. criteriul economic de legaturi ierarhice si functionale. In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROF. −atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere. la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele.

creativitate. Procedura de asigurare a competenţei personalului Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services S. alte conditii de munca relevante pentru societate. Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a informatiilor. intensificarea cooperarii manager – salariati. pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta „cutia cu propuneri si sugestii” adresata conducerii societatii.proces complex pe de o parte. cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici. cresterea motivarii personalului. Fundamentarea şi elaborarea bilanţului social Bilantul social. capacitate de organizare).). Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in cadrul unei organizatii. Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati. efectivul de resurse umane. pe de alta parte. organizat ergonomic. Încurajarea promovării din interior. 26 . pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor. asigurarea egaliatii sanselor. calitativ şi al termenelor de realizare. concomitent cu creşterea productivităţii muncii. al instruirii. Evaluarea performanţelor va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării personalului. salarizarea. ca parte a politicii de recrutare şi selectare a resurselor umane Promovarea personalului din interiorul organizaţiei pentru posturi de conducere. cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma). iniţiativă. relaţiile profesionale. perioada de integrare minima. Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ. în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională şi accidentare în muncă. identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia. si astfel. atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane. al abilitatilor si al experientei adecvate. etc.A. ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta echipei manageriale. precum şi analiza potenţialului individual (cunostiinţe. Perfecţionarea sistemului de motivare şi salarizare Această perfecţionare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale. intreprinderea cu postul si profilul. formarea. aptitudini. conditiile de munca. Bilantul social contine sapte capitole: posturile. prin afirmarea plenară a fiecărui individ. prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse. dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta. cat si eficienta intregii organizatii. Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic şi psihologic) Nimic nu este mai plăcut decât desfăşurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental prietenos. piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si.

Editura Lumina Lex.BİBLİOGRAFİE 1. 2009 2. 2001 27 . Universitatea „Vasile Goldiş” Arad. Lect. Bucureşti. Univ. dr. Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”.

Bren. Editura CODECS. G. Cole A. Editura ASE. Radu Emilian (coordonator).3. . . 2003 28 . Bucureşti. – „Managementul personalului”. 2000 4. Rădăceanu Eduard.„Management. Bucureşti.„Managementul resurselor umane. Ed. 2001 5. Bucureşti. Generatorul succesului”.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful