O papel de um Escritório de Projetos dentro de uma organização: um estudo de caso

Marcelo Guedes (MBA-FCAV/USP) mguedes@kuaitema.com.br Marly Monteiro de Carvalho (POLI/USP) marlymc@usp.br

Resumo: Nos últimos anos a gestão de projetos tem despertado interesse demonstrando ser um grande propiciador da competitividade. Nesse contexto o tema escritório de projetos é recorrente. Esse estudo busca evidenciar como um Escritório de Projetos pode ser classificado segundo os modelos literários a partir de seu perfil de atuação. Buscou-se traçar tendências de atuação futura do Escritório de Projetos e, contextualizando a instituição pesquisada, trazer a tona questões referentes as possíveis vertentes operacionais e estratégicas que o Escritório de Projetos pode ter em uma organização. Palavras-chave: Projetos, Escritório de Projetos, Gestão de Projetos, PMO. 1 Introdução: Atualmente muitas empresas adotam a gestão de projetos com a finalidade de obter maior controle dos processos envolvidos na condução de seus projetos. Essa busca pela previsibilidade em projetos decorre, entre outros fatores, do panorama atual de forte competição. Em um cenário global competitivo, onde cada vez mais empresas buscam diferenciações de seus produtos e serviços, os projetos – intimamente ligados à inovação e ao lançamento de novos produtos e serviços – representam, em última instância, a sobrevivência e perpetuação da organização. Nesse contexto de competição acirrada a empresa contemporânea busca obter vantagens competitivas nos mais diversos vetores da organização. Essa busca da competitividade passa pela otimização no uso de recursos, melhoria de processos e, também, pela gestão de seus projetos. Entretanto, a adoção da gestão de projetos, tal qual o gerenciamento da qualidade total (TQM) requer educação e treinamentos extensivos (KERZNER, 2001). Se treinamento é um fator-chave para uma adoção bem-sucedida da gestão de projetos, um dos desdobramentos possíveis dessa cultura organizacional (e do caminhar em direção a maturidade em gestão de projetos) é a implementação de um escritório de projetos (ou PMO: Project Management Office). Segundo Rabechini (2005), “Os escritórios de projetos são organizações que dominam as técnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos“. Segundo a pesquisa de Rodrigues et al. (2004) apud CARVALHO; RABECHINI, 2005).”no Brasil as empresas começam a desenvolver seus Escritórios de Projeto no inicio da primeira década dos anos 2000 mas ainda de forma incipiente”. O motivo mais comum pelo qual uma empresa inicia um Escritório de Gerenciamento de Projetos “é o de estabelecer e manter padrões para as metodologias de gerenciamentos de projetos a serem utilizadas em toda a organização” (HELDMAN, 2003) e o papel de um PMO é o de “estabelecer a responsabilidade pelo apoio continuo dos padrões, práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projeto da organização” (VERZUH, 2000). Segundo Dinsmore (2005), “existem, evidentemente, uma variedade enorme de tipos de PMO, desde um simples grupo de apoio para planejamento e controle até o conceito poderoso de Chief Project Officer, colocado no nível da diretoria”. Levando em conta a afirmação de Kerzner “estabelecer o escritório de projetos na empresa, o quanto antes, pode acelerar a curva de aprendizado” podemos concluir que o Escritório de Projetos pode funcionar como

Esse conceito pode também ser visto em relação às empresas. serviço ou resultado único”. empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos. RABECHINI (2005) Com a finalidade de assegurar um alinhamento e entendimento das concepções existentes seguem na Tabela 1 definições dos termos projeto. consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término. incluindo limitações de tempo. gerenciamento de projetos e escritório de projetos: Tabela 1: Apresentação de termos e suas definições . o presente estudo tem por finalidade verificar como o Escritório de Projetos implementado pode ser enquadrado em algum modelo oferecido pela literatura e traçar possíveis tendências de atuação futura. que persegue uma meta definida e que usa um conjunto definido de recursos. portanto. 2 Revisão da Literatura: Inicialmente vale dizer que o “conceito de projetos tem sido aprimorado nos últimos anos visando estabelecer um entendimento comum nas organizações que trabalham com este tipo de empreendimento” Rabechini. conhecido como CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration).2004 * . 1997 Definição “Um processo único. 1986) em relação ao indivíduo. um dos pioneiros foi o modelo das áreas de desenvolvimento e engenharia de software. as conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento” (RABECHINI. “Uma empresa imatura caracterizase pela improvisação do gerenciamento.retro-alimentador da cultura de gestão de projetos o que permite à organização um processo contínuo de aperfeiçoamento das boas práticas em gestão de projetos. 2005). Um primeiro passo para responder a essas questões é rever a definição de alguns termos e conceitos largamente utilizados na literatura dessa área de estudos. o grau de maturidade em gestão de projetos que a instituição apresenta.continua Termo Projeto Autor ISO10006. não estabelece. conceber. (1999) apud CARVALHO. Em seguida surgiram outros dois modelos conceituais que têm sido mais amplamente adotados: o Project Management Maturity Model – PMMM proposto por Kerzner (2001) e o Organizational Project Management Maturity Model .OPM3 proposto pelo PMI (2003). 2002 PMI. entre outros fatores.” “Um empreendimento temporário feito para criar um produto. O conceito de maturidade foi estabelecido por Argyris apud Rabechini (2005) e por Hersey e Blanchard. diversos modelos de maturidade em âmbito organizacional estão disponíveis na literatura. Carvalho. criada há mais de trinta anos. planejar e implementar um Escritório de Projetos adequado às necessidades latentes da organização levando em consideração. Diante desse cenário plural em possibilidades cabe à alta administração. que em determinado momento de sua trajetória decide pela implementação de um Escritório de Projetos. custo e recursos”. SLACK. “Um conjunto de atividades que tem um ponto inicial definido e um estado final definido. Segundo Carvalho et al (2003). Considerando a organização pesquisada uma entidade sem fins lucrativos. modelar.

ferramentas e técnicas para projetar atividades que atinjam os requisitos do projeto” “o papel de um PMO é o de estabelecer a responsabilidade pelo apoio continuo dos padrões. − Escritório Responsável do Projeto: Carrega toda a qualidade. − Escritório de Gerenciamento de Programa: Fornecer o conhecimento técnico de todo o programa vinculando todos os projetos juntos. planejando o trabalho.2004 * Escritório de gerenciamento de projetos VERZUH. custo e cronograma do projeto designado a ele. Verzuh (2000) propõe uma classificação em cinco tipos: − Centro de excelência: O propósito principal é o de manter os padrões de gestão de projeto e promover sua utilização em uma organização. práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projeto da organização” “a missão de um PMO pode ser descrita assim: identificar. 2000 DINSMORE. o escritório de apoio a projetos apóia ativamente a variedade de projetos com o manuseio de tarefas mecânicas como. 2005) definem três tipos de acordo com o estágio de maturidade da organização: − Estação meteorológica: resolve problemas causados pela falta de integração − Torre de controle: Direcionado para auxiliar: no treinamento pessoal. . os diferentes tipos de um Escritório de Projetos na visão de alguns autores. por exemplo. monitoramento. gestão de contratos. executando-o e coordenando a contribuição da equipe e organizações que possuem interesse no projeto” “a aplicação de conhecimentos. 2002 de Projetos PMI. em metodologias pouco utilizadas ou executivos com visão equivocada sobre projetos. (maior espectro de atuação e maior autoridade) Dinsmore (2002) define uma classificação em quatro tipos: − Project Support Office (PSO): fornece apoio técnico e administrativo. gestão de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. 2002* Para fins deste artigo adotaremos as definições destacadas como referência.conclusão Termo Autor Definição “o processo de administrar as atividades dentro do projeto. − Escritório de Gestão de Projetos: Fornecer apoio de orçamento e cronograma da mesma forma como o escritório de apoio a projetos. − Esquadrão de comando: organizações cujo negocio é fazer projetos necessitam estar permanentemente atenta a capacitação de seu pessoal em gerenciamento de projetos. habilidades. a criação e atualização do plano e orçamento do projeto. ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente. Por último. auxiliando no planejamento e programação. Casey e Perck 2001 (apud RABECHINI. estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos” Gerenciamento SLACK. − Escritório de apoio a projetos: Além de manter e promover os padrões e praticas de gestão de projeto.Tabela 1: Apresentação de termos e suas definições . mas nos gerentes que utilizam seus serviços. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO.

confrontando como o Escritório de Projetos implementado pode ser enquadrado nos modelos literários. planejamento estratégico de negócios. mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. 2) caracterização do entrevistado. em alguns casos. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de negócios que resultem em novos projetos. As entrevistas foram conduzidas na organização tendo cinco entrevistados e se buscou obter dados que pudessem contribuir no mapeamento da realidade levando em conta entre outros aspectos: os fatores motivadores da criação e implementação do escritório de projetos. munidos das informações coletadas. Para fins deste estudo adotaremos a classificação de Dinsmore. gerenciamento de stakeholders de alto nível (PATAH et al. em última análise. − Chief Project Officer (CPO): Consiste em cuidar e alimentar o portifolio de projetos da organização. não sendo alocada diretamente nos projetos (PATAH et al. 2003). a caracterização da infra-estrutura montada e a caracterização dos atuais projetos gerenciados pelo escritório de projetos. 4 Aspectos Metodológicos Para atender os objetivos adotou-se a estratégia de estudo de caso único por meio de entrevistas semi-estruturadas. 2003).− Project Management Center of Excellence(PMCoE): Ponto focal da experiência em gerenciamento de projetos. 2003).00. implementação de projetos estratégicos. as do PSO. − Program Management Office (PrgMO): Gerencia os gerentes de projetos e é. que emprega atualmente cerca de 100 funcionários em regime CLT e que apresentou um faturamento no ano de 2004 de aproximadamente R$ 60. Mantém abertos os canais de comunicação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. A tarefa é em grande parte disseminar a idéia.. Compreende as funções do PMCoE e.000. 3) práticas e atuação existentes no escritório de projetos. Segundo Yin (2001. Aparece como despesa geral de overhead. prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial (PATAH et al. 3 Pressupostos e Objetivos do Trabalho O presente estudo teve como objetivo central estabelecer um paralelo entre a literatura existente (sobretudo através da revisão bibliográfica demonstrada no item 2 deste documento) e uma situação real. avaliação periódica de projetos.. . converter incrédulos e transformar adeptos em profissionais.28) a estratégia de estudo de caso se mostra adequada quando “faz-se uma questão do tipo “como ou por que” sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. Para que um PrgMO funcione adequadamente são necessários: poder.. sendo encarregado pelas metodologias. atuante nos segmentos de educação e consultoria empresarial. 5 Apresentação do Estudo de Caso O estudo foi conduzido em uma organização do terceiro setor. através das pesquisas realizadas. Parte-se do pressuposto que podemos. o responsável pelos resultados dos projetos. criada há mais de trinta e cinco anos. comparar a realidade com a literatura e a partir daí. O questionário foi composto de três seções: 1) caracterização da empresa. estabelecimento de prioridades e negociações de recursos. p.000. desde o estágio de decisão de negócios à sua implementação final. traçar tendências futuras de atuação do escritório de projetos na organização contribuindo para um maior entendimento e compreensão do papel que o escritório de projetos tem atualmente e da evolução deste papel no tempo.

3. 5. 2. Essas três vertentes. possui cinco funcionários entre eles um profissional com certificação PMP (Project Manager Professional obtida pelo PMI . organização. na definição de escopo.média de R$ 100. Atualmente o escritório gerencia cerca de 30 projetos de portes pequeno e médio . acompanhamento de projetos e ao desenvolvimento de uma nova sistemática para análise de riscos. esforços temporários que geram produtos únicos e diferenciados entre si (essa linha utiliza com maior ênfase a gestão de projetos e é justamente para suportar essa demanda que fora implementado o Escritório de Projetos) (informação verbal).Project Management Institute). coordenação e execução de projetos e programa e acompanha as auditorias internas.00. Assistência Técnica e Comercial aos Coordenadores: apóia na definição dos objetivos. se aproximam de um processo contínuo (essas linhas de produtos. Até o presente momento o Escritório de Projetos é custeado como despesas de overhead (porém é previsto abandonar essa forma de custeio) e dividido estruturalmente em cinco áreas que têm seus papéis resumidos abaixo: 1. na elaboração de propostas. estabelece processos e procedimentos para proposição.000. Apoio Comercial e Administrativo aos Coordenadores: apóia na preparação de propostas. negociação de novos contratos (inclusive em projetos de maior âmbito onde há acordos multilaterais envolvendo outras instituições conveniadas). . Já a linha “C” é caracterizada tipicamente por projetos: demanda irregular. Estudos de Mercado e Benchmarking: realiza pesquisa para o estabelecimento de padrões. controle (físico e financeiro) e no processo de signoff (aceitação formal de aceite) dos projetos. em São Paulo.A organização possui três principais linhas de serviços. no planejamento e na definição de recursos necessários ao projeto. monitora o follow-up das propostas de projetos. Compliance: audita projetos no tocante ao respeito às normas e legislação e audita convênios e contratos de parceira. pela importância que têm para a organização são administradas com ênfase nos mecanismos de gestão de operações já consolidados na empresa). As linhas “A” e “B” em virtude do alto volume de saída e demanda menos instável. Com 1 Informação fornecida pelo presidente da organização. no planejamento. por terem características e dimensões próprias. novembro de 2005. 4. Sistemas da Qualidade e Certificação: mantém o sistema da qualidade. No último ano as atividades voltaram se às visitas para elaboração de propostas.1 Figura 1 – O Escritório de Projetos e as linhas de produtos da Empresa O Escritório de Projetos foi implementado em abril de 2004 (há 20 meses) e atualmente ocupa um espaço físico de cerca de 40 m2. permitem à instituição organizar a gestão de maneira diferenciada para cada linha.

Figura 2 – “Tipos de Processos em Operações e Serviços” (Adaptado de Slack. objeto deste estudo) A pesquisa colheu opiniões dos colaboradores envolvidos no escritório de projetos e a partir da teoria de Dinsmore (2002) foi detalhado um conjunto de funções que cada um dos quatro tipos de Escritório de Projetos usualmente tem.00% GRAU DE ATUAÇÃO Atualmente Futuro 80.50% 30.00% 10. buscando explicitar qual seria hoje.00% 40.relação à duração dos projetos o menor projeto gerenciado foi um evento de 3 dias. Mediante a aplicação de um questionário foi verificada qual a aderência desta teoria. já o de maior duração até o momento foi de 16 meses.00% 63.00% 90. segundo a opinião dos entrevistados.00% 0. em destaque Serviços Profissionais. A figura 3 ilustra esse enquadramento: Atuação e Tendências do Escritório de Projetos 100.00% 87. conforme ilustra a figura 2 “Tipos de Processos em Operações e Serviços”.00% 30.00% 50. segundo essa teoria. 2002) Sessenta por cento dos entrevistados trabalha há mais de 4 anos na organização (portanto já atuavam na organização antes da criação do Escritório de Projetos) e somente um entrevistado . 6 Apresentação e Discussão dos Resultados O escritório de projetos objeto deste estudo tem como objetivo prover suporte para uma linha de serviços de baixo volume e alta variedade (linha de produtos “C” descrita no item anterior) e que pode ser enquadrada.50% PMCoE 46.00% 20.64% CPO 7. segundo a literatura oferecida por Slack (2002) – e segundo a percepção dos autores deste artigo – no quadrante “Serviços Profissionais”. a tendência de atuação deste Escritório de Projetos.00% 86.00% Atualmente Futuro PSO 65.00% 60.00% TIPOS DE PMO PrgMO 40. o tipo de Escritório de Projetos existente na organização e qual seria.00% 70.00% Figura 3 – Grau de Atuação e Tendências nos Diferentes Tipos de PMO (Segundo Dinsmore.

Segundo a pesquisa. que hoje são cerca de 7. procurando manter-se aberto à comunicação entre os projetos e à comunidade externa de gerenciamento de projetos). Já o modelo CPO que. − 80% acreditam que o escritório de projetos deve ser o responsável pelo atingimento e manutenção do nível de lucratividade adequado em projetos. 65% das atividades ligadas a um escritório de projetos enquadrado como PSO são atualmente realizadas. contemplada. É interessante notar que.50% das atividades atuais. apesar deste adensamento no papel estratégico do Escritório de Projetos. 20% concordaram parcialmente e 20% não concordaram nem discordaram desse aspecto. e partindo da premissa que a evolução do papel do Escritório de Projetos vá de encontro às tendências . a atuação do Escritório de Projetos terá seu espectro ampliado. Entretanto. onde cada uma das quatro instâncias sugeridas pelo modelo de Dinsmore é. em alguma densidade. com 46% das funções previstas realizadas pelo Escritório de Projetos. os números apontam uma alta concentração nos modelos menos estratégicos e mais operacionais centrado quase que em mesma intensidade nos modelo PSO e PMCoE. a percepção dos entrevistados conflui para a literatura pois. onde a organização adota o Escritório de Projetos para atuar inicialmente em um espectro limitado de sua operação. De acordo com a percepção dos entrevistados pode-se perceber que o Escritório de Projetos tem atualmente um papel híbrido.iniciou suas atividades no Escritório de Projetos. tem um viés altamente estratégico tem uma aderência de apenas 7. Um possível aspecto propiciador da ênfase no modelo PMCoE pode ser devido a existência de uma área no Escritório de Projetos denominada Estudos de Mercado e Benchmarking que tem como objetivo realizar pesquisas para o estabelecimento de padrões dos projetos (visto que o PMCoE tem um viés extraorganizacional. 20% concordaram parcialmente. − 80% acreditam que o escritório de projetos deve ser o responsável pela gestão do portifolio de projetos na organização. Com relação às tendências houve uma percepção que. o gráfico mostra uma curva onde. qual seja a dimensão proposta pela classificação. portanto sujeita às interferências de seu meio e sensível às decisões estratégicas advindas da alta administração. Logo em seguida temos o PMCoE. − 80% acreditam que o escritório de projetos deve ter um papel de agente de mudanças culturais dentro da organização. 40% concordaram parcialmente. por se tratar de um modelo evolutivo. 20% concordaram parcialmente. − 60% identificam o escritório de projetos devendo estar diretamente ligado e dando suporte às decisões estratégicas da organização. atualmente.50% podem no futuro atingir algo em torno de 30%. Ainda segundo a pesquisa: − 60% identificam o escritório de projetos como um fator fundamental para a obtenção de sucesso nos projetos. Interpretando a organização como uma entidade viva. 7 Conclusão Tendo em vista o curto período transcorrido desde a implantação do Escritório de Projetos (20 meses) e levando em conta o panorama traçado. segundo a literatura. 20% concordaram parcialmente. se de um lado temos quatro modelos de Escritório de Projetos que vão do perfil mais operacional até o mais estratégico. existe uma maior concentração de papéis no conceito de PSO (escritório de projetos mais operacional). percebemos que o Escritório de Projetos tem atualmente sua essência voltada ao aspecto de suporte operacional. Segundo os dados. as funções realizadas pelo modelo CPO.

M. Cardoso. s. K. Rio de Janeiro: Campus. podemos afirmar que o Escritório de Projetos terá no futuro um espectro maior de atuação mas ainda com ênfase no suporte operacional. 2005. DISMORE.ISO 10006: Quality management .traçadas pela pesquisa. PMI. (Org. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. R. M.. p 39. Hershey. 2000 YIN. Tradução de Daniel Grassi. 2001 . M. R. Porto Alegre: Bookman. M. Managing Globally with Information Technology. Finalizando. Creating The Project Office: A Manager´s Guide to Leading Organizational Change. In: KAMEL. J. H. A pesquisa revelou ainda que existe uma forte crença no papel auxiliador e de agente de mudanças que o Escritório de Projetos tem na organização. F. ressaltamos que seria oportuno realizar futuramente novas pesquisas que possam trazer reflexões sobre o grau de maturidade que o Escritório de Projetos tenha alcançado – traçando um paralelo com o grau de maturidade em gestão de projetos que a empresa tenha atingido – validando. S.l. pp. JOHNSTON. LAURINDO.. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. L. 2001. Information Technology Project Management to achieve efficiency in Brazilian Companies. São Paulo: Editora Atlas. R. HELDMAN. John Wiley & Sons. que a o caminhar em direção ao adensamento do papel do Escritório de Projetos – e do possível caráter mais estratégico – depende. Sherif.J. SLACK. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model.Guidelines to quality in project management. A. Project Management Institute Inc. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. O Gerente de Projetos na Empresa. P.. CARVALHO. H.edição 2000). Revista Mundo PM.. Construindo competências para gerenciar projetos: teorias e casos – São Paulo: Atlas.. 2002 KERZNER. HARLAND. RABECHINI JR. 8 Bibliografia CARVALHO. C. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Project Management Institute (2003). 11a edição ..P. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). CHAMBERS.. RABEQUINI. HARRISON. 2003. 2002.260-271. JR.Gestão de Projetos. R. M. ISO. MBA Compacto . Um guia do conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide . Percebe-se. N. 2a edição – Porto Alegre: Bookman. C. Nova York. R. KERZNER. Tradução de André de L. São Paulo: Atlas. 2003. San Francisco: Jossey Bass. PESSÔA. sobretudo da manutenção que a alta administração deposita no conceito de gestão de projetos. entretanto. 2003.. Philadelphia: Autor. 2005 ENGLUND. E. 2003 INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION .p. 2002 VERZUH. 1997. inclusive.B..). o que hoje são consideradas por este estudo como possíveis tendências de atuação do Escritório de Projetos.Rio de Janeiro: Elsevier. nº 3. GRAHAM. Administração da Produção. DINSMORE.S.

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