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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO ADMINISTRAO DE EMPRESAS

TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAO ESTRATGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SEGMENTO DE RESTAURANTES

Daniela Ferreira Vito Daniele Costa Ribeiro Samuel Saveiro Santos Viana Thalita Aparecida de Oliveira

821452-2 821905-2 799710-8 821936-2

So Paulo 2008

UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO ADMINISTRAO DE EMPRESAS

TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAO ESTRATGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SEGMENTO DE RESTAURANTES

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Instituto de Cincias Sociais e Comunicao, da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessrios para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas. Orientador: Prof. Luiz Arthur Ferreira Martins Salvador

So Paulo 2008

Daniela Ferreira Vito Daniele Costa Ribeiro Samuel Saveiro Santos Viana Thalita Aparecida de Oliveira

TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAO ESTRATGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SEGMENTO DE RESTAURANTES Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Instituto de Cincias Sociais e Comunicao, da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessrios para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas.

DATA DA APROVAO: ____/_____/_____

BANCA EXAMINADORA:

Professor Examinador (1)

Professor Examinador (2)

Professor Examinador (3)

Coordenador de Curso

Observaes:_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

DEDICATRIA

O nosso papel no se esgota nas pginas deste trabalho. Para chegar a essa escolha necessrio ter acesso a livros, artigos, teses, depois vm o entendimento, de que se trata de uma janela por onde acessamos o nosso conhecimento. Ler, entender, refletir, analisar, transformar, escrever. Este trabalho a sntese de toda a informao que recebemos atravs deste curso e que viabiliza conquistas, inspira transformaes, d voz s idias. Dedicamos a todos os professores capacitados que transmitiram com primor os seus conhecimentos, aos colegas que atravs da troca de experincia nos debates e trabalhos em sala ampliaram o nosso nvel de discusso, e a todos do corpo docente da universidade paulista que desempenham um papel importante de incentivar a traar um futuro diferente e melhor para seus alunos.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao professor e orientador Luiz Arthur Ferreira Martins Salvador, pelo total apoio, dedicao e incentivo, para que este trabalho pudesse ser realizado e a coordenadora do Trabalho de Curso professora Liliana Farah de Almeida Prado. Agradecemos tambm a compreenso de nossos familiares quanto a nossa ausncia, sem o apoio deles no conseguiramos chegar a esta etapa final. Por fim, agradecemos Empresa Nostra Gula Restaurante Ltda, pela disponibilidade em colaborar com este trabalho, em especial ao seu Proprietrio que nos forneceu grande auxilio no levantamento de informaes.

EPGRAFE

Se conhecermos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.

Sun Tzu (sculo II a.C.)

RESUMO

Esta monografia foi desenvolvida com o objetivo de ressaltar a importncia da administrao estratgica dentro das microempresas especificamente, pois a empresa objeto deste trabalho serviu como base, para exemplificar os problemas que levam as microempresas falncia em um perodo to curto de vida. A pesquisa demonstra e explica com base nos mtodos escolhidos: entre bibliogrfica, documental e estudo de caso que a informao a base para o sucesso das empresas, mostra que necessrio tomar conhecimento das ferramentas estratgicas, para evoluo e permanncia do negcio; de forma que ao longo da pesquisa foi esclarecido que mesmo sendo uma microempresa, como o caso Nostra Gula Restaurante, possvel utilizar ferramentas como anlise dos pontos fortes e fracos,ameaas e oportunidades, que avalia o ambiente externo e interno da empresa. Como tambm, a aplicao de todo o processo de administrao estratgica, que consiste em estabelecer diretrizes, formulao da estratgia, implementao e acompanhamento e controle. Enfim o objetivo deste trabalho foi mostrar que a administrao estratgica, pode evitar uma possvel falncia das microempresas, e coloc-las em situao de concorrncia, nesse mercado cada vez mais competitivo.

Palavras-chave: pequenas empresas, particularidades de gesto,administrao estratgica.

ABSTRACT

This monograph was developed with the aim of emphasizing the importance of strategic management within the micro specifically because the company object of this work served as a basis, to exemplify the problems that lead enterprises to bankruptcy in a very short period of life. The research demonstrates and explains in accordance with the methods chosen: between literature, documentary and a case study that information is the basis for the success of enterprises, shows that it is necessary to take note of strategic tools for development and permanence of business in order that during the search was clarified that even if a micro enterprise, as the case Nostra Gula Restaurant, you can use tools such as analysis of the strengths and weaknesses, threats and opportunities, which evaluates the external environment and internal company. As well as the implementation of the entire process of strategic management, which is to establish guidelines, formulation of strategy, implementation and monitoring and control. Ultimately the objective of this study show that the administration was strategic, you can avoid a possible bankruptcy of enterprises, and put them in situations of competition in this increasingly competitive market.

Keywords: small business, management particularities, strategic management .

SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................... 5 JUSTIFICATIVA................................................................................................................................. 6 PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................................................. 6 FORMULAO DO PROBLEMA ....................................................................................................... 6 OBJETIVOS GERAIS ........................................................................................................................ 6 OBJETIVOS ESPECFICOS .............................................................................................................. 6 METODOLOGIA DE PESQUISA........................................................................................................ 7 CAPTULO I - O AMBIENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL .......................... 7 1.1 INTRODUO ............................................................................................................................. 7 1.2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL DEFINIES E CONCEITOS .................. 7 1.3 EVOLUO HISTRICA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS............................................11 1.4 CARACTERSTICAS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA .........................................................13 1.4.1 AMBIENTE DE GESTO .........................................................................................................13 1.4.1.1- FATORES CRTICOS DE INSUCESSO NA GESTO ..........................................................13 1.4.1.2 FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA GESTO...............................................................14 1.4.2 AMBIENTE ECONMICO........................................................................................................17 1.4.3 AMBIENTE LEGAL ..................................................................................................................18 1.5 CICLO DE VIDA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA ................................................................20 1.6 A IMPORTNCIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA NA ECONOMIA.....................................21 1.6.1 NO BRASIL..............................................................................................................................21 1.6.2 NO ESTADO DE SO PAULO .................................................................................................23 1.7 PRINCIPAIS SEGMENTOS DE MERCADO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ...............26 1.8 A SEGMENTAO DO MERCADO DE RESTAURANTES .........................................................29 1.8.1 GRUPOS DE RESTAURANTES ..............................................................................................30 1.8.1.1 LA CARTE .........................................................................................................................30 1.8.1.2 RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES.............................................................................30 1.8.1.3 ESTABELECIMENTOS NOTURNOS ....................................................................................32 1.8.1.4 ALIMENTAO RPIDA.......................................................................................................33

1.8.1.5 AUTO-SERVIO ...................................................................................................................35 1.8.1.6 DIRETO E/OU REPETITIVO .................................................................................................37 CAPTULO II - A GESTO ESTRATGICA DOS RESTAURANTES O MODELO ATUAL NO BRASIL.............................................................................................................................................39 2.1 INTRODUO ............................................................................................................................39 2.2 CONCEITO DE RESTAURANTE ................................................................................................39 2.3 A HISTRIA DOS RESTAURANTES ..........................................................................................41 2.4 CARACTERSTICAS DOS RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE ........................................42 2.6 MODELO DA GESTO DOS RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE ....................................45 2.6.1 GESTO DE PRODUO .......................................................................................................45 2.6.2 GESTO FINANCEIRA............................................................................................................47 2.6.3 GESTO MERCADOLGICA ..................................................................................................48 CAPTULO III - GESTO ESTRATGICA O MODELO ATUAL DAS CORPORAES GLOBAIS .53 3.1 INTRODUO ............................................................................................................................53 3.2 CONTEXTO HISTRICO............................................................................................................53 3.2.1 ESCOLA DO POSICIONAMENTO ...........................................................................................55 3.3 ADMINISTRAO ESTRATGICA CONCEITO E DEFINIO................................................56 3.4 O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA...............................................................57 3.4.1 ANLISE DO AMBIENTE.........................................................................................................57 3.4.2 ESTABELECER DIRETRIZES .................................................................................................60 3.4.3 FORMULAO DA ESTRATGIA ...........................................................................................61 3.4.4 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA......................................................................................62 3.4.5 CONTROLE ESTRATGICO ...................................................................................................62 3.5 FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAO ESTRATGICA ...................................................63 3.5.1 FUNDAMENTOS DE OPERAO / PRODUO ....................................................................64 3.5.1.1 OPERAES: UM ELEMENTO VITAL NA ESTRATGIA.....................................................65 3.5.1.2 DECISES DE ESTRATGIAS PARA OPERAES ...........................................................65 3.5.2 FUNDAMENTOS FINANCEIROS.............................................................................................66 3.5.2.1 ANLISE DOS INDICADORES FINANCEIROS.....................................................................67 3.5.2.2 ANLISE DO VALOR PRESENTE LQUIDO .........................................................................69

3.5.3 FUNDAMENTOS DE MARKETING ..........................................................................................69 3.5.3.1 ANALISANDO O RELACIONAMENTO CONSUMIDOR / PRODUTO.....................................71 3.5.3.2 ESTRATGIA DE SEGMENTAO DE MERCADO .............................................................71 3.5.3.3 ESTRATGIAS DE MARKETING..........................................................................................72 3.5.3.4 O PRODUTO ........................................................................................................................73 3.5.3.5 VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................................................74 3.5.3.7 PREO .................................................................................................................................75 3.5.3.8 DISTRIBUIO.....................................................................................................................75 3.5.3.9 PROMOO E PROPAGANDA ............................................................................................76 3.5.3.10 SERVIOS AO CLIENTE ....................................................................................................77 3.5.3.11 CONTROLE DA ESTRATGIA DE MARKETING ................................................................78 3.6 GESTO ESTRATGICA E AS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE .........................................78 CAPITULO IV - ADMINISTRAO ESTRATGICA PARA RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE - ESTUDO DE CASO. .......................................................................................................................82 4.1 INTRODUO ............................................................................................................................82 4.2 CONCEITUAO E ESTUDO DE CASO ....................................................................................82 4.3 O PERFIL DA EMPRESA............................................................................................................83 4.4 SITUAO ATUAL ....................................................................................................................84 4.4.1 ADMINISTRAO DA PRODUO.........................................................................................84 4.4.2 ADMINISTRAO DE MARKETING/COMERCIALIZAO......................................................85 4.4.3 ADMINISTRAO DE FINANAS ...........................................................................................85 4.4.4 ADMINISTRAO DA ESTRATGIA.......................................................................................86 4.5 A SITUAO DESEJADA...........................................................................................................87 4.5.1 ANLISE DO AMBIENTE.........................................................................................................87 4.5.2 ESTABELECER DIRETRIZES .................................................................................................89 4.5.3 FORMULAO DE ESTRATGIA ...........................................................................................90 4.5.4 IMPLEMENTAO DE ESTRATGIA......................................................................................91 4.5.5 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE ESTRATGICO ............................................................92 4.6 SITUAO ATUAL VERSUS SITUAO DESEJADA ................................................................93 CAPITULO V - CONCLUSO ...........................................................................................................96

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Grfico sobre a mortalidade das MPEs................................................................ 20 Figura 2 - Distribuio do PIB brasileiro, segundo as principais Unidades da Federao .... 24 Figura 3 - Micros e Pequenas Empresas (MPEs), por setor de atividade............................. 26 Figura 4 - Ilustrao sobre Mix de Marketing ....................................................................... 72

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Porte da empresa por nmero de funcionrios..................................................... 8 Quadro 2 - Porte da empresa por faturamento....................................................................... 9 Quadro 3 - Classificao das empresas segundo a estrutura administrativa........................ 10 Quadro 4 - Especificidades e Problemas da MPE por categorias de anlise ....................... 14 Quadro 5 - Participao do Estado de So Paulo no Brasil ................................................. 23 Quadro 6 - Distribuio das MPEs Por Unidades da Federao ......................................... 25 Quadro 7 - Tipologia de Restaurantes ................................................................................. 29 Quadro 8 - Anlise ambiental - Pontos fortes e pontos fracos.............................................. 88 Quadro 9 - Anlise ambiental - Ameaas e oportunidades................................................... 88 Quadro 10 - Formulao da estratgia................................................................................. 90 Quadro 11 - Objetivos estratgicos...................................................................................... 91 Quadro 12 - Plano de ao .................................................................................................. 92 Quadro 13 - Controle estratgico ......................................................................................... 93

INTRODUO

O presente estudo refere-se ao Trabalho de Curso, apresentado pelos alunos do curso de graduao em Administrao de Empresas da Universidade Paulista, Campus Norte. Com a constante preocupao em relao competitividade, que as empresas precisam ter, para obterem sucesso no segmento escolhido, este trabalho foi desenvolvido especificamente para os interesses das microempresas, abordando a rea de administrao estratgica nas microempresas. Este estudo usou como base, teorias de autores que escreveram sobre administrao estratgica, associadas s experincias da empresa Nostra Gula Restaurante, para desenvolver o tema: A Importncia da Administrao Estratgica para Empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes. O trabalho explorou tambm a questo problemtica da empresa que, entre outros, focou os problemas relacionados ao crescimento da organizao sem planejamento, falta de informaes necessrias para o desenvolvimento dessa empresa, dificuldade para contratar funcionrios adequados, para identificar o pblico alvo, s dvidas sobre a proporo que deve haver entre as compras e as vendas, alm da mdia de faturamento abaixo das expectativas necessrias para o sucesso da empresa. O trabalho iniciou com a seo de mtodos, na qual foram expostos os tipos de pesquisas que foram utilizadas neste trabalho. Na segunda seo foi abordado o tema microempresa, que definiu as suas regras, o estatuto da microempresa, caractersticas de gesto e sua relao com o ambiente em que se insere. J a terceira seo abordou a evoluo histrica dos restaurantes, mostrando sua importncia na economia do pas, os principais segmentos de atuao, o perfil do empresrio e o modelo atual de gesto destes estabelecimentos. A quarta seo focou a administrao estratgica, seus conceitos, ferramentas para desenvolver a gesto estratgica, seus fundamentos, e sua importncia para as empresas. Para finalizar a pesquisa, na quinta seo o estudo de caso da empresa Nostra Gula abordou a situao da empresa, incluindo toda metodologia j mencionada anteriormente; a sua definio de porte, sua situao atual; sugestes de planejamento; seu segmento de mercado. E por fim a contribuio que este trabalho pode proporcionar a empresa estudada, e as demais do mesmo porte com situaes bem semelhantes, e ainda deixar claro que este Trabalho no teve a pretenso de esgotar o assunto; mas sim contribuir para um conhecimento maior ao tema escolhido.

JUSTIFICATIVA
O grupo optou por este tema com o intuito de proporcionar uma orientao aos pequenos e mdios empresrios que desejam utilizar os recursos da Administrao estratgica nas suas empresas. Pretendemos conciliar os estudos administrativos de estratgia s peculiaridades das pequenas empresas, o que constitui uma rea ainda pouco explorada.

PROBLEMA DE PESQUISA
Os tpicos a seguir explicitam e apresentam o problema a ser pesquisado, os objetivos, a metodologia utilizada e a justificativa do tema de pesquisa.

FORMULAO DO PROBLEMA
No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 4,63 milhes de unidades, mobilizando uma mdia de 60 milhes de pessoas, entre empreendedores, famlia e funcionrios, respondendo por 99% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de servios e praticamente 56% dos empregos urbanos (SEBRAE:2004), no entanto, atravs de estatsticas do SEBRAE possvel verificar que 56% destas empresas morrem com at cinco anos de existncia. Em que a Administrao estratgica poderia contribuir para diminuir este potencial? A Administrao estratgica pode ser considerada uma ferramenta de competitividade, considerando o universo das micro e pequenas empresas?

OBJETIVOS GERAIS
O objetivo geral da pesquisa : Como a falta da gesto estratgica implica na maior ou menor rentabilidade das empresas de pequeno de porte do segmento de restaurantes na cidade de So Paulo.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Os objetivos especficos da pesquisa so: 1. Analisar, conceituar e tipificar o ambiente interno e externo das micro e pequenas empresas; 2. Levantar e avaliar dados das empresas do segmento de restaurantes na cidade de So Paulo; 3. Conceituar e tipificar a Administrao estratgica; 4. Comparar os modelos de administrao estratgica com a realidade das micro e pequenas empresas na cidade de So Paulo; 5. Demonstrar os benefcios da utilizao da Administrao estratgica na gesto empresarial.

METODOLOGIA DE PESQUISA
Os procedimentos metodolgicos para a execuo da pesquisa sero:

a) Pesquisa bibliogrfica em livros, teses e artigos relacionados Administrao estratgica e abertura de micro e pequenas empresas; b) Estudos de casos em restaurantes no estado de So Paulo.

CAPTULO I - O AMBIENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL


1.1 Introduo
Neste captulo sero apresentadas as caractersticas mais evidentes nas empresas, as quais determinam sua denominao como micro e pequena empresa no Brasil. Outros assuntos que tambm sero abordados so os estudos sobre o ciclo de vida das Micro e Pequenas empresas, uma vez que essas so de grande importncia para o desenvolvimento econmico e social do pas. Sero demonstradas informaes relevantes sobre as prticas de gesto adotadas, o ambiente legal e econmico em que se insere a pequena empresa e, ainda, os principais segmentos de mercado em que atuam na economia brasileira.

1.2 As micro e Pequenas empresas no Brasil Definies e Conceitos


Segundo Drucker (1981, p. 163) O tamanho no modifica a natureza de uma empresa ou os princpios de sua administrao, no alteram os problemas bsicos dos administradores e ainda, no afetam a administrao do trabalho e do trabalhador. Mas o tamanho afeta a estrutura administrativa, pois cada tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente dos rgos administrativos. Especificar um padro de tamanho para definir pequenas empresas algo necessariamente complexo e arbitrrio, pois instituies, associaes e pesquisadores adotam critrios diferentes para propsitos diferentes. Ainda h a considerar que alguns critrios podem ser aplicveis a todas as reas industriais, enquanto outros so relevantes apenas para certos tipos de negcios. A classificao das empresas uma questo problemtica para os pesquisadores, dada a diversidade de critrios, o tamanho das empresas e as suas condies econmicas e produtivas. Este item no

tem como objetivo avaliar os critrios de classificao, mas apenas descrever os considerados mais relevantes e a classificao a ser utilizada neste trabalho. Geralmente, os critrios utilizados para definir o tamanho de uma empresa so de ordem qualitativa ou quantitativa. Os qualitativos, embora sejam mais subjetivos e difceis de definir, uma vez que implicam fatores de difcil mensurao, exprimem com maior veracidade a natureza da empresa, levando em conta, na sua definio, aspectos administrativos como, por exemplo: tecnologia empregada, estrutura da organizao, nvel de especializao da mo-de-obra, relacionamento entre administrador e empregados, tipos de mquinas e ferramentas, utilizao de tcnicas de administrao, entre outros. J os quantitativos so, geralmente, de ordem econmica e/ou contbil, sendo definidos com base em aspectos como faturamento bruto anual, nmero de funcionrios, volume de salrios, capital social, lucro, patrimnio lquido, produtividade, participao no mercado e outros. O critrio quantitativo o mais utilizado porque facilita a obteno de informaes a respeito das empresas e permite a realizao de anlises comparativas entre estas. No entanto, o critrio utilizado pelas instituies pblicas e privadas difere em relao ao indicador adotado. Dentre os quantitativos, em geral se usa aquele que considera o nmero de empregados, dado que facilmente levantado nas empresas e no varia de acordo com correes monetrias, como acontece com outros critrios. No Brasil, vrios critrios so utilizados por diferentes instituies pblicas e privadas. De acordo com o SEBRAE (2004), O conceito de micro-empresa e empresa de pequeno porte diversificado e varia de acordo com a regio, o porte econmico-financeiro, o ramo de negcio e a forma jurdica. O SEBRAE adota o critrio estabelecido pelo IBGE , que classifica as empresas segundo o nmero de funcionrios combinado com o setor de atuao da empresa. O Governo Federal, para fins de tributao e vigncia do SIMPLES3, diferencia em microempresa e empresa de pequeno porte, considerando o faturamento bruto anual (lei Complementar n. 123 de 14/09/2006). Os critrios para as definies do porte da empresa, conforme o nmero de funcionrios e faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, esto apresentados nas tabelas 1 e 2 respectivamente
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Quadro 1 - Porte da empresa por nmero de funcionrios PORTE/SETOR Microempresa Comrcio e Servios At 09 De 10 a 49
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Indstria At 19 De 20 a 99

Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica 3 Regime Simplificado de Apurao de Impostos

Empresa de Pequeno Porte

Empresa de Mdio Porte

De 50 a 99

De 100 a 499

Empresa de Grande Porte Fonte: SEBRAE (2004:1)

Mais de 99

Mais de 499

Quadro 2 - Porte da empresa por faturamento PORTE FATURAMENTO BRUTO ANUAL

Microempresa

At R$ 240.000,00

Empresa de Pequeno Porte Fonte: SEBRAE (2004:1)

De R$ 240.000,01 a R$ 2.400.000,00

importante ressaltar que, embora o critrio de nmero de empregados seja o mais utilizado, o melhor critrio depende do propsito do usurio. RATTNER (1985, p.65) faz uma crtica utilizao do critrio de nmero de funcionrios, pois Ao se adotar este parmetro, est se assumindo no apenas que este fator determinante da produtividade e fundamental para o desempenho da empresa, da indstria e da economia como um todo, mas tambm que possibilita classificar, em uma mesma categoria, as empresas de capital intensivo e as artesanais, de mo-deobra intensiva. O critrio que considera a receita ou o faturamento anual tambm gera distores, pois apenas o montante monetrio no indica a estrutura empresarial e administrativa correspondente, podendo variar conforme o ramo de atuao da empresa.

O parmetro mais comum o nmero de funcionrios, pois, medida que a empresa aumenta consideravelmente seu quadro de funcionrios, sofre uma modificao de estrutura e comportamento. Mas, embora seja um parmetro relevante, o nmero de funcionrios em si no determinante, pois existem empresas com um nmero reduzido de funcionrios e caractersticas de uma grande empresa, bem como empresas com um nmero elevado de funcionrios e caractersticas de uma pequena empresa (DRUCKER, 1981, p. 165).

Considerando as dificuldades em se estabelecer o tamanho da empresa, DRUCKER (1981, p.166) alega que a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administrao, , portanto, o nico critrio de confiana para avaliar o tamanho de uma empresa, afirmando que uma empresa do tamanho da estrutura administrativa de que necessita. Assim, o autor, a partir da estrutura administrativa, apresenta quatro estgios do tamanho de uma empresa, cada qual com caractersticas distintas, conforme mostrado na tabela.

Quadro 3 - Classificao das empresas segundo a estrutura administrativa

PORTE

CARACTERSTICAS

Micro

No existe separao de nveis hierrquicos. O dirigente utiliza a maior parte do tempo em tarefas operacionais do empreendimento. O restante do tempo utilizado em funes do empreendimento (compras, contabilidade, etc.).

A empresa j necessita de uma organizao administrativa, exige um nvel administrativo entre o "chefe" e os trabalhadores. O dirigente acumula as seguintes funes: a maior parte do tempo utilizada em Pequena reas funcionais (finanas, vendas, compras, etc.) e o restante do tempo direcionado funo de direo e as tarefas operacionais. O cargo de cpula exige dedicao em tempo integral e os objetivos empresariais globais no podem ser estabelecidos pelo ocupante desse cargo. A inaptido, na resoluo dos problemas de organizao administrativa, uma das causas mais freqentes e graves de dificuldades desse estgio. A funo de direo suplanta a capacidade de uma pessoa, dividindo-se em coordenao de nveis mdios e estabelecimento de objetivos empresariais.

Mdia

Grande

Fonte: DRUCKER (1981)

Cada um dos estgios do tamanho de uma empresa no s exige uma estrutura administrativa especfica, como tambm apresenta problemas distintos e deficincias tpicas. Acrescenta que o maior problema das empresas pequenas e mdias que, geralmente, so pequenas demais para manter a administrao de que precisam. Os cargos de cpula destas empresas exigem uma versatilidade maior que as posies correspondentes nas grandes empresas (DRUCKER, 1981, p. 174)

A pequena empresa possui algumas caractersticas prprias que, segundo PINHEIRO (1996), so geralmente delimitadas pelos seguintes fatores: de propriedade de um indivduo ou pequeno grupo de pessoas; administrada pelo(s) proprietrio(s) de forma independente e, mesmo quando profissionalizada, este(s) se conserva(m) como o principal centro de decises; seu capital financiado basicamente pelo(s) proprietrio(s); tem uma rea de operaes, limitada geralmente sua localizao, ou, quando muito, regio onde est situada; a sua atividade produtiva no ocupa uma posio de destaque ou predominante em relao ao mercado. Por fim, pode-se dizer que as pequenas empresas distinguem-se pelo tamanho, nicho de produto/mercado e estgio de desenvolvimento. Como foi apresentado, no existe um critrio ideal para a classificao das empresas, pois o mais adequado depende do propsito de sua adoo.

1.3 Evoluo histrica das micro e pequenas empresas

As MPEs surgiram na Europa h mais de 500 anos com as primeiras oficinas de arteses. Elas se localizavam prximas as regies de intenso comrcio, como portos e feiras comerciais, onde os produtos confeccionados pelos arteses podiam ser vendidos. No apresentavam um setor especfico de atuao, uma vez que produziam e comercializavam uma grande gama de produtos, de ferraduras a caixas, de roupas a armas. Tambm, nesta poca, j existiam empresas que prestavam pequenos servios como carregadores de navios, transportes de pessoas, concertos de equipamentos, dentre outros. Era o embrio das MPEs que comeava a surgir. As MPEs, apesar de terem surgido h mais de 5 sculos, s comearam a demonstrar sua real importncia econmica e social nos ltimos 100 anos. A grande urbanizao ocorrida at 1930 e a rpida industrializao, auxiliada por fatores como eletrificao, telefonia e tecnologias inovadoras para a poca, fizeram com que as empresas de base familiar experimentassem uma grande expanso. Muitas destas micro-empresas cresciam se aperfeioavam e se tornavam GEs, como foi o caso da sueca Scania, que se originou de uma micro oficina de carroas num vilarejo perto de Estocolmo. Outros exemplos de GEs que tiveram suas origens nas MPEs podem ser citados, como o caso das montadoras Ford, Renault, Peugeot, etc. No Brasil, o surgimento das MPEs tambm foi baseado nas empresas de base familiar. Logo aps a 1 Guerra Mundial, os fluxos migratrio e imigratrio aumentaram muito e, com isso, grandes levas de arteses e mestres se deslocaram para as grandes cidades. Para sobreviver, montavam junto de seus familiares pequenos negcios, onde passavam a desenvolver seus ofcios. A maior parte destes mestres e arteses focava seus esforos na confeco de produtos que substitussem os importados e fossem acessveis a grande parte da populao, mesmo no possuindo a qualidade dos primeiros. Assim, focalizando um nicho de mercado antes inexplorado pelos demais empresrios da poca, muitos mestres e arteses conseguiram se tornar micro e pequenos empresrios. A grande depresso econmica e a 2 Guerra Mundial tambm favoreceram o desenvolvimento das MPEs. Por um lado, elas levaram muita mo-de-obra especializada para as grandes cidades, que ofereciam sua competncia profissional, mas deixavam para traz tudo o que possuam, gerando assim um novo mercado potencial. Por outro, elas favoreceram as exportaes brasileiras de matrias-prima para os Estados Unidos da Amrica e para a reconstruo europia. Esse crescimento do mercado, observado desde a dcada de 20, comeou a atrair o investimento de grandes empresas como Ford, Eletrolux, Siemens, entre outras, e com elas muitos micro-empresrios fabricantes de rebites, parafusos, carrocerias, embalagens e outros (SOIFER, 2002, p. 67). Na dcada de 70, comearam a surgir as MPEs do setor de tecnologia de informao, que hoje representam uma importante parcela deste tipo de empresa. Algumas das maiores empresas de informtica do mundo como a Microsoft, a Dell Computers, a Gateway, a Intel e a Apple se originaram de MPEs. As MPEs continuaram a crescer atingindo um alto nvel de importncia e criando uma grande dependncia do Brasil em relao ao seu desempenho. Hoje, no aspecto econmico, elas permitem
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Micro e Pequenas Empresas Grandes Empresas

uma grande gerao de renda e conseqente arrecadao de impostos aos cofres pblicos. No aspecto social, as MPEs empregam grande parte da populao economicamente ativa , gerando empregos e melhores condies de vida para uma grande parcela da populao brasileira.

1.4 Caractersticas da micro e pequena empresa

1.4.1 Ambiente de gesto 1.4.1.1- Fatores Crticos de Insucesso na Gesto


O cenrio turbulento em que as organizaes de todo mundo esto inseridas torna ainda mais complicado os seus processos de gesto, atingindo as empresas tanto de grande como de pequeno porte, pesando mais, porm, sobre estas ltimas (Barros; Modenesi 1993, p. 39). Muitas pequenas empresas encerram suas atividades antes dos 5 anos de existncia. Vrios so os motivos que as levam morte: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de mo-de-obra especializada, alm de mudanas na poltica econmica do pas. Porm, um dos principais fatores que provocam sua mortalidade a gesto ineficaz (VIEIRA, 2002, p.100). Para melhor compreender os problemas que afetam as pequenas empresas, Batalha; Demori (1990) os dividem em quatro reas distintas: produo, financeira, mercadolgica e administrativa. Na rea de produo, os problemas levantados pelos autores foram: a obsolescncia das mquinas e equipamentos empregados nos parques fabris; a falta de manuteno preventiva; o desconhecimento e/ou a no aplicao de tcnicas de administrao da produo adequadas, o que acarreta layouts inadequados, exagero na gerao de estoques e matria-prima, de produtos em processo e de produtos acabados, ausncia de programao da produo eficiente; a dependncia tecnolgica das grandes firmas; o despreparo do corpo tcnico da empresa; e dificuldades em contratar mo-de-obra qualificada. J os problemas relacionados rea financeira foram: incapacidade das empresas de gerar capital excedente e suficiente para suportar investimentos que permitam alcanar novos patamares quantitativos e qualitativos de produo; carncia de capital de giro; incapacidade de autofinanciamento; e dificuldade para obteno de emprstimos. Quanto aos problemas relacionados rea mercadolgica, os autores apontaram que estes se dividem em endgenos e exgenos. Os problemas endgenos so: falta de informao sobre a evoluo do mercado; ausncia de qualidade e aspectos inovadores do produto; carncia de poltica racional de vendas; inexistncia de controles na produo para que prazos sejam cumpridos. J os problemas exgenos so: pouco poder de barganha comercial; preo e qualidade muitas vezes impostos pelo fornecedor; e pouca margem de segurana no que se refere continuidade dos
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a configurao de instalao que estabelece a relao fsica entre as vrias atividades.

pedidos. Com relao rea administrativa, essas empresas, em geral, trabalham de forma bastante desestruturada e amadora. Seus proprietrios possuem grande conhecimento tcnico e quase sempre nenhuma base em gesto. Faltam em seus quadros profissionais pessoas com formao e competncia administrativa. Por conta disso, h um desconhecimento generalizado dos instrumentos e tcnicas de gesto largamente conhecidos e testados pelo mercado. Segundo Leone (1999, p. 13), As pequenas empresas tm suas prprias especificidades e seus prprios problemas, que podem ser classificados em trs categoriais distintas: organizacionais, decisionais e individuais. Os componentes que integram cada uma dessas categorias se encontram descritos no quadro 4.

Quadro 4 - Especificidades e Problemas da MPE por categorias de anlise ORGANIZACIONAIS -pobreza de recursos -gesto centralizadora -situao extra-organizacional incontrolvel -fraca maturidade organizacional -estrutura simples e leve -ausncia da atividade de planejamento formal -fraca especializao -estratgia intuitiva e pouco formalizada -sistemas de informaes simples
Fonte: LEONE (1999)

DECISIONAIS -tomada de deciso intuitiva -horizonte temporal de curto prazo -inexistncia de dados quantitativos -racionalidade poltica, econmica e familiar.

INDIVIDUAIS -onipotncia e influncia pessoal do dirigente -identidade entre pessoas fsicas e jurdicas -dependncia dos empregados -simbiose entre patrimnio social e pessoal -propenso a riscos calculados

Com base no resultado desse estudo e nos problemas anteriores apresentados, possvel concluir o quo diversas e complexas so as deficincias da pequena empresa em funo, principalmente, do despreparo de seus diretores (em geral proprietrios) em relao aos instrumentos de gesto disponveis e j consagrados pelo uso.

1.4.1.2 Fatores Crticos de Sucesso na Gesto


Borinelli; Rosa; Von Mecheln (1997, p.156) afirmam que, A boa administrao o fator determinante da sobrevivncia e sucesso de todas as empresas, principalmente das de pequeno porte, o qual consiste na capacidade de entender, dirigir e controlar seus processos. Huang; Brown (1999, p.68) admitem que, A pequena empresa no pode utilizar as mesmas tcnicas administrativas utilizadas pelas grandes empresas. Segundo os autores, a pequena empresa enfrenta uma situao tpica considerada como resource poverty, ou seja, pobreza de

recursos, no apenas financeiros e materiais, mas tambm a falta de tempo, de experincia e de conhecimento tcnico das vrias reas do negcio por parte dos seus gestores/empreendedores. Para Vieira (2002, p.15), O sucesso das pequenas empresas tem uma grande ligao com o seu nvel de planejamento. Essa necessidade de planejamento ocorre por dois motivos: as pequenas empresas no tm fora para competir em todas as frentes e, portanto, precisam escolher sabiamente todos os seus embates, e no possuem reserva financeira para sobreviver a muitos dos seus erros. Por estes motivos, devem planejar cuidadosamente seus movimentos. Megginson; Scott; (1991, p.64) tambm consideram o planejamento fundamental para o sucesso das pequenas empresas. Segundo os autores, O planejamento bem desenvolvido pode despertar o interesse de possveis investidores, guiar o proprietrio e gestores na operao do negcio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um ambiente atrativo para clientes e futuros funcionrios. importante destacar, porm, que planejar no uma atividade fcil de ser realizada, e por isso, muitas vezes, negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levar o pequeno empresrio a no planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dos problemas e das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de como planejar e o sentimento de que as mudanas futuras no podem ser planejadas. Eles salientam que o planejamento requer criatividade, toma tempo e difcil de realizar, mas realmente auxilia na deteco de problemas potenciais e possibilita a preparao antecipada para enfrent-los. Algumas iniciativas fundamentais para o sucesso dos pequenos negcios esto inseridas dentro do ambiente de competncia do poder pblico, tais como: acesso da mo-de-obra, a treinamento e educao bsica, disponibilizao de crdito, criao de mecanismos de estmulo e acesso ao mercado e fomento de programas de formao de

empreendedores, etc. (Schel 1995, p. 39). Para Marcondes; Bernardes (1997, p. 58), A diferenciao o que causa o sucesso de uma empresa, trazendo lucros e satisfao dos clientes. Muitas empresas s obtiveram sucesso no momento em que conseguiram se diferenciar dos concorrentes. Alis, ouvir os clientes tem sido um grande recurso para garantir a estabilidade e longevidade dessas empresas. Conhecendo e atendendo seus clientes, elas diminuem a probabilidade de que ocorram enganos. Infelizmente, as pequenas empresas costumam olhar para cada cliente como uma grande fonte de riquezas, no como uma venda momentnea (SCHEL, 1995, p. 64). Vieira (2002, p.81) apresenta um sistema desenvolvido para iniciar e dirigir um empreendimento com sucesso. Esse sistema composto por dez etapas, sendo que, para se atingir a etapa seguinte, necessria ter cumprido a anterior. So elas:

1) Desenvolver os objetivos pessoais e da empresa; 2) Definir um nicho de mercado vivel para o seu produto ou servio; 3) Desenvolver o seu plano de marketing; 4) Desenvolver um plano aproximado de negcio; 5) Determinar as necessidades financeiras de forma aproximada; 6) Formar o seu time chave: fundadores, gestores/empreendedores e diretores; 7) Finalizar suas necessidades financeiras e criar o seu plano formal de negcios; 8) Desenvolver uma estratgia para obter financiamento para a empresa; 9) Fazer o marketing do seu plano com sucesso, atraindo capitais; 10) Fazer o marketing do seu produto ou servio e gerenciar seu negcio de forma a atingir seus objetivos. Visando contribuir para o sucesso da pequena empresa, Rinke (1998, p.59) elaborou seis estratgias que fundamentam uma gesto vitoriosa que, segundo ele, permitiro a construo de uma empresa prspera, capaz de progredir no mundo atual onde predominam as mudanas rpidas: 1) Criar uma filosofia organizacional elaborar a misso, viso e valores fundamentais da empresa. A misso compreende o tipo de negcio que o foco da organizao, a viso descreve o futuro desejado pela organizao, e os valores ajudam as pessoas envolvidas a identificarem o certo e o errado dentro da organizao; 2) Construir um clima favorvel deve-se criar um clima agradvel e estimulante, pois as pessoas gostam de trabalhar juntas para atingirem metas pessoais e organizacionais; 3) Capacidade de treinar treinamento consiste em um sistema que desenvolva as pessoas e permita que elas aprendam pela descoberta orientada e tambm pela prtica; 4) Comunicao necessrio que haja o desenvolvimento intencional de um sistema de informao que permita o fluxo controlado de informaes, onde tanto os executores como os tomadores de deciso tenham as condies necessrias para realizar suas atividades; 5) Colocar o cliente sempre em primeiro lugar o cliente , de fato, a razo de ser de qualquer empresa. No pequeno negcio, devido ao seu pouco flego financeiro, ele se torna ainda mais importante. Logo, deve ser colocado em primeiro lugar na lista de prioridades dos gestores dessas empresas;

6) Conduzir as mudanas - no cenrio atual, as empresas necessitam estar constantemente adaptando seus produtos e, conseqentemente, sua estrutura interna s novas exigncias. Esta

adaptao, porm, no pode se dar de forma desordenada, e sim ser feita de maneira consciente e estruturada. Grande parte dos problemas caractersticos da pequena empresa podem ser minimizados com a capacitao dos seus proprietrios (empreendedores) e tambm com o desenvolvimento prvio abertura da empresa, ainda que assessorado por consultoria externa, de um plano do negcio.

1.4.2 Ambiente Econmico


De acordo com LONGENECKER (1997), As pequenas empresas, como parte da comunidade empresarial, colaboram para o bem-estar econmico da nao, produzindo uma parte do total dos bens e servios. Alm disso, possuem algumas qualidades que acabam por oferecer contribuies excepcionais, na medida em que: oferecem muitas oportunidades de emprego para uma populao e uma economia em crescimento: enquanto as grandes empresas esto achatando e demitindo funcionrios, as pequenas continuam a gerar empregos mesmo ao sarem de sua categoria de pequenas empresas, ou seja, novos empregos so decorrentes de pequenas empresas e de sua expanso subseqente. As MPEs introduzem inovaes que tendem a diminuir conforme o nvel de concentrao em que o setor se eleva, da a confirmao da importncia da inovao nas pequenas empresas, que estimula a produtividade, fornecendo melhores produtos e mtodos de produo; estimulam a competio: atuando como concorrentes econmicos, promovem um efeito saudvel ao sistema capitalista, auxiliam as grandes empresas: desempenhando algumas funes com eficincia, tais como a funo de distribuio, ligando produtores e clientes, e a funo de fornecimento, que lhes permite atuar como fornecedores e sub-contratantes, colaboram para o sucesso das grandes empresas; produzem bens e servios com eficincia: sendo menos afetadas por estruturas complexas, que inibem a flexibilidade e a produtividade de muitas organizaes, so eficientes e mostram que ser maior no necessariamente ser melhor. A existncia de um grande nmero de MPEs na economia leva menor concentrao de mercado e induz melhor distribuio de renda, favorecendo a estabilidade social e poltica. Uma estrutura de mercado menos concentrada permite maior dinamismo, alm de proporcionar a reduo dos problemas inflacionrios, decorrentes da existncia dos oligoplios com grande poder sobre o estabelecimento de preos no mercado (KRUGLIANSKAS, 1996, p. 29). Assim, a importncia econmica das MPEs na economia vai alm da prestao de atividades complementares s grandes empresas e, portanto, o apoio ao desenvolvimento e importncia deste setor pode ser tambm justificado atravs de alguns nmeros da economia brasileira.

Existem, no Brasil, cerca de 3,5 milhes de empresas, das quais 98% so de micro e pequeno porte. Com base nos dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD), realizada pelo IBGE e a Relao Anual de Informaes Sociais do Ministrio do Trabalho e Emprego (RAIS/MTE), verifica-se que as atividades das micro e pequenas empresas mantm cerca de 35 milhes de pessoas ocupadas em todo o pas, ou seja, 60% dos trabalhadores do Brasil (incluem-se neste clculo os empregados e micro empresrios das MPEs e os indivduos que possuem seu prprio negcio, mas no tm empregados). As MPEs industriais exportadoras representam um universo de 4.000 empresas, que exportam cerca de US$ 800 milhes anualmente. As MPEs so ainda responsveis por 20 % do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. No entanto, as micro e pequenas empresas apresentam muitas dificuldades estruturais e de gesto. Segundo o Sindicato das Micro e Pequenas Indstrias do Estado de So Paulo, cerca de 50% das empresas do setor no conseguiam, ao final de 1995, pagar em dia suas obrigaes financeiras: 52% das MPEs revelavam estarem atrasadas no pagamento de impostos, 27% haviam deixado de pagar seus fornecedores e 15% declaravam-se devedoras em relao a diversos outros tipos de despesas.

1.4.3 Ambiente Legal


Os governos federal, estadual e municipal j h alguns anos demonstram uma ateno especial ao segmento das micros e pequenas empresas no Brasil. Uma indicao disso deve-se s diversas leis e estatutos institudos, a fim de beneficiar e fortalecer o setor. A primeira medida legal no Brasil que procurou estabelecer um tratamento especial s empresas de pequeno porte aconteceu em 1984, com a instituio do Estatuto da Microempresa (lei no 7.256/84), considerando apoio para s reas administrativa, previdenciria, tributria e trabalhista (SEBRAE, 2004). J com a constituio de 1988, o poder legislativo federal, por meio dos artigos 146, 170, 179, disps os marcos legais que fundamentam as medidas e aes de apoio para o segmento das MPE. Cada um desses artigos expressa indiretamente a relevncia deste setor para a economia. O pargrafo 170, por exemplo, aquele que considera a MPE dentro dos princpios gerais da ordem econmica, assegurando tratamento favorecido s empresas desse tipo. O pargrafo 179 orienta as diversas vertentes da administrao pblica a dispensar tratamento jurdico diferenciado a este segmento, objetivando incentivar, por meio de leis, os micros e pequenos administradores com a simplificao ou reduo das obrigaes administrativas, previdencirias, tributrias e creditcias . O pargrafo 146 contm dois novos dispositivos, aprovados pela Reforma Tributria de 2003, prevendo que uma lei de hierarquia superior, a lei complementar, definir tratamento diferenciado e favorecido para as MPE, considerando um regime nico de arrecadao dos impostos e contribuies para todas as instncias do poder pblico, Unio, Estados e Municpios (SEBRAE, 2004). Em 1994, com a Lei 8.864/94, um novo estatuto foi aprovado, prevendo tratamento diferenciado nos campos trabalhista, previdencirio, fiscal, creditcio e de desenvolvimento
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Relativo ao crdito pblico.

empresarial. J em 1996, atravs de uma ao decisiva do SEBRAE e das instituies de classe representativas das MPE, foi obtida a aprovao da Lei 9.317/96, que aprimorou e ampliou a sistemtica de pagamento de impostos. Este novo regime, o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies, tambm conhecido como SIMPLES, surgiu como um marco na relao tributria nacional. Em 1999, outro estatuto foi aprovado, Lei 9841/96, desta vez procurando minimizar algumas rotinas burocrticas e facilitar o processo de formalizao do setor (SEBRAE, 2004). Porm em 2006, foi aprovada, em substituio a Lei ordinria 9841/96, a Lei complementar 123/06, que teve como principal objetivo beneficiar as micros e pequenas empresas, em diversos aspectos: 1. Facilidade de constituio e funcionamento, com tratamento diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial; 2. Eliminao de exigncias burocrticas e obrigaes acessrias que sejam incompatveis com o tratamento simplificado e favorecido da Lei; 3. Dispensa de cumprimento de diversas obrigaes acessrias previstas na Consolidao das Leis do Trabalho CLT; 4. Prioridade no recebimento de orientaes por parte da fiscalizao trabalhista e previdenciria; 5. Observncia do critrio da dupla visita pela fiscalizao trabalhista antes da lavratura de autos de infrao;

6. Apoio creditcio junto s instituies financeiras pblicas e privadas, com linhas de crdito especficas;

7. Apoio com mecanismos que propiciam treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitao tecnolgica, articulados com operaes de financiamento; 8. Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitao tecnolgica na rea empresarial, 20% (vinte por cento), no mnimo, devem ser destinados, prioritariamente, s microempresas e s empresas de pequeno porte;

9. Tratamento diferenciado e favorecido no acesso a servios de metrologia e certificao de conformidade prestados por entidades tecnolgicas pblicas; e 10. Tratamento diferenciado e favorecido quando atuando no mercado internacional, importando ou exportando, com mecanismos de facilitao, desburocratizao e capacitao.

1.5 Ciclo de vida da micro e pequena empresa


Apesar do grau de importncia econmica e social das pequenas empresas, a sua sobrevivncia uma questo constante em seu dia-a-dia. O panorama da sobrevivncia das pequenas empresas pode ser definido pelas altas taxas de natalidade (abertura de novas empresas) versus as altas taxas de mortalidade (inatividade, fechamento ou falncia). No primeiro trimestre de 2004, o SEBRAE promoveu a realizao de uma pesquisa nacional, para a avaliao das taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras e identificao dos fatores causais da mortalidade. As taxas de mortalidade verificadas so: 49,4% para as empresas com at 2 anos de existncia , 56,4% para as empresas com at 3 anos de existncia e 59,9% para as empresas com at 4 anos de existncia .

Figura 1 - Grfico sobre a mortalidade das MPEs

Grfico - Mortalidade das MPE's no Brasil


60 50 40 30 20 10 0

56,4% 49,4%

59,9%

2 Ano

3 Ano

4 Ano
U

Fonte: SEBRAE (2004)

m dado relevante a experincia anterior dos pequenos empresrios que tiveram suas empresas extintas: 26% do total de entrevistados declararam ter comeado os negcios sem nenhum conhecimento prvio do ramo em que se iniciou ou qualquer experincia em negcios, e 19% apontaram como referncia para a prpria experincia algum na famlia tinha um negcio similar. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresrios de empresas extintas no dispunham de experincia anterior direta no ramo. Essa condio no representa uma falha, pois sempre h muitos novos empresrios comeando pela primeira vez um negcio, mas ela indica a importncia e a necessidade de apoio gerencial prvio abertura de um novo empreendimento. Relativamente ao levantamento realizado sobre os fatores determinantes da mortalidade, foram avaliados os principais motivos que, na opinio dos empresrios das empresas extintas, levaram as empresas ao encerramento das atividades. So eles: falta de capital de giro e o conseqente descontrole de fluxo de caixa ou mesmo sua falta (42%), problemas financeiros com a
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o conjunto de valores necessrios para a empresa fazer seus negcios acontecerem (girar).

situao de alto endividamento (21%), localizao inadequada (8%) e falta de conhecimentos gerenciais (7%). Alm disso, predominaram as causas econmicas conjunturais, como a falta de clientes (25%), maus pagadores (16%) e recesso econmica no pas (14%), sendo que o fator falta de clientes pressupe, tambm, falhas no planejamento inicial da empresa, como o no direcionamento de seus esforos de marketing ou, at mesmo, uma escolha errada de seu pblicoalvo. Outra causa indicada, em 14% de citaes, refere-se falta de crdito bancrio (SEBRAE, 2004). Uma concluso importante da pesquisa que a mortalidade das pequenas empresas no pode ser atribuda a um nico fator. Uma empresa encerra suas atividades devido a um conjunto de fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de seu fechamento. Segundo o SEBRAE (2004), para aumentar as chances de sobrevivncia e sucesso de uma pequena empresa necessrio: ter alguma experincia prvia no ramo de atividade da empresa; analisar o mercado de atuao; planejar suas atividades, principalmente em relao aos fornecedores, aspectos legais do negcio e qualificao de mo de obra disponvel no mercado; utilizar ferramentas bsicas de administrao, procurando aperfeioar seus produtos e servios frente s necessidades dos clientes; ter disponibilidade de capital. Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se afirmar que a mortalidade das empresas deve-se basicamente a certos fatores externos ou conjunturais e aos fatores internos de gesto.

1.6 A Importncia da micro e pequena empresa na economia 1.6.1 No Brasil


As micro e pequenas empresas constituem 90% do total de empresas em diversos pases (THONG, 2001, p.200). No Brasil, as empresas de micro e pequeno porte respondem por 98% do total das empresas brasileiras (SEBRAE, 2007), estimadas em 5,1 milhes. Conforme a mesma pesquisa, afirma-se que h cerca de 14 milhes de pessoas ocupadas no territrio brasileiro em atividades tpicas de micro e pequenas empresas. Esto includos neste clculo os empregados das micro e pequenas empresas e os conta prpria, ou seja, empresrios que tm seus prprios negcios, mas no possuem empregados.

As informaes sobre exportaes, nessa mesma pesquisa, descrevem apenas o setor industrial, onde foram constatadas aproximadamente 11.438 empresas que exportaram anualmente cerca de 3.144,3 milhes de dlares. 5,1 Milhes de estabelecimentos. 48% da produo nacional. 98,5% das empresas existentes no pas 95% das empresas do setor industrial; 99,1% das empresas do setor de comrcio; 99% das empresas do setor de servio; 60% da oferta de emprego; 42% do pessoal ocupado na indstria; 80,2% dos empregos no comrcio; 63,5% da mo-de-obra do setor de servios; 30% do Produto Interno Bruto.

importante ressaltar que os dados estatsticos consideram apenas as empresas formais, deixando de lado o grande contingente informal. Tendo em vista a representao econmica na tabela anterior, as microempresas desempenham um papel social muito forte, pois so as fontes geradoras para a pequena empresa, gerando recurso para as camadas mais pobres da populao e suas atividades esto dirigidas para necessidades de consumo das populaes de baixo poder aquisitivo. Os programas para as microempresas esto baseados em algumas premissas, como:

Oportunidade de auto-emprego entre pessoas de baixo poder aquisitivo; Emprego de trabalho intensivo, mais do que capital e programas de educao intensivos; Crescimento econmico baseado em iniciativas de negcios de pequena escala; Oportunidades de desenvolvimento econmico para as populaes locais; Reduo da pobreza.

Dados estes motivos, o pas vem constituindo instrumentos de iniciativas governamentais para desenvolvimento e o fortalecimento das micro e pequenas empresas. Para Cher (1991, p.13), As MPEs possuem caractersticas prprias e exclusivas: contribuio significativa na gerao do produto nacional; absoro de mo-de-obra, flexibilidade locacional (espalhando-se por todo o territrio nacional, desempenhando importante papel na interiorizao do desenvolvimento) predominncia nacional (nas pequenas empresas, h absoluta presena do capital nacional privado). Nota-se que estas empresas no tm apenas importncia pela gerao de empregos e, segundo Kruglianslas (1996, p. 29), A existncia de um nmero significativo de MPEs leva diminuio da concentrao do mercado induzindo melhor distribuio das vendas.

Uma estrutura de mercado menos concentrada favorece um grande dinamismo e aumento de chances de alocaes de recursos mais condizentes com a demanda requerida pelo mercado. Alm disso, os problemas inflacionrios e a existncia de oligoplios exercem grande poder no estabelecimento de preos no mercado. [...] o que far o Brasil crescer sero as foras como pequenos e mdios empresrios e tambm jovens empreendedores que abrem franquias nos mais diferentes pontos do pas. O importante no mais uma grande e abrangente poltica econmica e sim a eficincia gerencial de milhares de pequenas e mdias empresas. Se estas falharem no seu trabalho, a sim o Brasil no ir mais para frente [...]. (Kanitz, 1995, p. 126).

Em tempos de crise, as MPEs desempenham importante papel na diminuio da falta de emprego, mais especificamente o trabalho mais humilde e menos qualificado, ressaltando-se que quaisquer adoes de polticas econmicas que possam prejudicar as MPEs representaro uma grande ameaa ao desenvolvimento do pas. Apesar de as MPEs apresentarem as caractersticas impulsionadoras e progressivas do desenvolvimento do Brasil, sofrem muito e precisam lutar pela sobrevivncia, pois, com a abertura do mercado brasileiro, a indstria ficou exposta ao ambiente competitivo internacional e, para sobreviver, foi necessrio alcanar eficincias e eficcias compatveis com os competidores internacionais, tendo, o contexto de sobrevivncia da pequena empresa brasileira, tornado-se mais hostil.

1.6.2 No Estado de So Paulo


Segundo o IBGE, em 2005, havia no Brasil cerca de 173,9 milhes de habitantes, 4,7 milhes de empresas registradas (empresas formais) e o Produto Interno Bruto (PIB) daquele ano foi de cerca de R$ 1,556 trilho (ou US$ 507 bilhes).

Quadro 5 - Participao do Estado de So Paulo no Brasil SO PAULO / BRASIL 32% 29% 22%

VARIVEL Produto Interno Bruto (PIB) Nmero de empresas Populao Fonte: IBGE (2005)

Entre as 27 unidades da federao,o Estado de So Paulo possui 40.484.029 habitantes, com taxa de crescimento de 1,5 a.a. , e tem participao expressiva, com 32% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, 29% do nmero de empresas formalmente registradas e 22% da populao do pas.

Figura 2 - Distribuio do PIB brasileiro, segundo as principais Unidades da Federao

Fonte: IBGE (2005)

No Estado de So Paulo, em 2004, no grupo das micro e pequenas empresas (MPEs), existiam 817.779 estabelecimentos no comrcio, 531.823 no setor de servios e 194.463 na indstria. Entre as MPEs do comrcio, em 2004, os segmentos com maior nmero de empresas foram: o varejo do vesturio (8,9%); o varejo de materiais de construo (7,4%) e os minimercados e mercearias (6,2%). Entre os segmentos do comrcio que apresentaram maior taxa de crescimento no nmero de estabelecimentos, no perodo entre 2000 e 2004, destacam-se: o varejo de materiais e equipamentos para escritrio e informtica (aumento de 62%) e as livrarias, papelarias e bancas de jornal (aumento de 41,8%). No setor de servios, em 2004, as divises com maior nmero de MPEs foram: os servios prestados s empresas (33,5%); alojamento e alimentao (24,4%), com destaque para lanchonetes e similares e as atividades de informtica (10,6%), com destaque para consultoria em hardware. Entre as divises do setor de servios que apresentaram maior taxa de crescimento no nmero de estabelecimentos, no perodo entre 2000 e 2004, destacam-se: o aluguel de veculos, mquinas e equipamentos (aumento de 68,9%); as atividades de informtica (aumento de 60,4%) e o transporte terrestre (aumento de 44,4%). Na indstria, em 2004, as divises com maior nmero de MPEs foram: a indstria da construo (22,7%), com destaque para o segmento de edificaes; a indstria de confeces (13,7%), com destaque para confeco de artigos femininos, masculinos e infantis; a fabricao de

produtos de metal (8,4%); edio e grfica (8%) e a indstria de alimentos e bebidas (7,1%), com destaque para fabricao de produtos de padaria.Entre as divises da indstria que apresentaram maior taxa de crescimento no nmero de estabelecimentos, no perodo entre 2000 e 2004, destacamse: a indstria de edio e grfica (aumento de 26,7%), a fabricao de mquinas e equipamentos (aumento de 24,4%) e a indstria de confeces (aumento de 16,5%). Cerca de 85% das MPEs encontravam-se nos dez maiores estados, sendo que o Estado de So Paulo possui a maior concentrao de MPEs entre as unidade da federao que de 30,7%. Conforme apresenta a Tabela abaixo:

Quadro 6 - Distribuio das MPEs Por Unidades da Federao


UF So Paulo Minas Gerais Rio Grande do Sul Paran Rio de Janeiro Santa Catarina Bahia Gois Cear Pernambuco Esprito Santo Mato Grosso Distrito Federal Mato Grosso do Sul Par Maranho Paraba Rio Grande do Norte Piau Alagoas Amazonas Rondnia COMRCIO 817.779 326.509 300.271 222.492 164.186 131.884 145.225 90.935 99.274 74.068 52.197 48.358 38.799 36.215 38.082 36.808 32.976 31.377 26.917 24.227 20.275 18.623 SERVIOS 531.823 162.632 149.168 113.820 134.635 82.260 55.672 35.453 24.980 27.967 26.654 19.195 26.757 15.465 11.520 8.460 9.307 10.820 5.683 7.541 7.680 5.754 INDSTRIA 194.463 93.366 90.629 62.260 39.370 52.756 25.459 22.611 20.775 16.498 15.645 12.648 6.206 6.977 8.768 6.238 7.320 7.328 4.587 3.567 4.503 4.947 TOTAL 1.544,065 582.507 540.068 398.572 338.191 265.900 226.356 148.999 145.029 118.533 94.496 80.201 71.762 58.657 58.370 51.506 49.603 49.525 37.187 35.335 32.458 29.324 % TOTAL 30,7% 11,6% 10,7% 7,9% 6,7% 5,3% 4,5% 3,0% 2,9% 2,4% 1,9% 1,6% 1,4% 1,2% 1,2% 1,0% 1,0% 1,0% 0,7% 0,7% 0,6% 0,6% %acumulado 30,7% 42,3% 53,0% 61,0% 67,7% 73,0% 77,5% 80,5% 83,3% 85,7% 87,6% 89,2% 90,6% 91,8% 92,9% 94,0% 94,9% 95,9% 96,7% 97,4% 98,0% 98,6%

Sergipe Tocantins Acre Roraima Amap TOTAL

13.575 15.557 6.038 5.487 4.619

6.214 4.052 1.441 1.751 1.312

3.530 3.341 1.500 1.097 1.160

23.319 22.950 8.979 8.335 7.091

0,5% 0,5% 0,2% 0,2%

99,1% 99,5% 99,7% 99,9% 100,0%

0,1%
100,0%

2.822.753

1.488,02

717.549

5.028.318

FONTE: RAIS/MTE (2004) Elaborao: Observatrio das MPEs / SEBRAE-SP

Segundo a PNAD de 1999, o Estado de So Paulo possua cerca de 17,6 milhes de pessoas compondo a sua Populao Economicamente Ativa (PEA) e, dentro deste ltimo grupo, cerca de 15,4 milhes de pessoas encontravam-se ocupadas no ano de 1999.
A partir dos resultados da pesquisa realizada pelo SEBRAE (1999), conclui-se que em aproximadamente 7,4 milhes de pessoas estavam ocupadas em atividades tpicas de MPEs, representando 67% das pessoas ocupadas em empresas do setor privado (excluindo-se atividades agrcolas). Pode-se concluir a partir destes dados que, de fato, uma tendncia cada vez mais comum nas economias modernas, de que os negcios de micro e pequeno porte se constituem numa das fronteiras de expanso das oportunidades de ocupao.

1.7 Principais segmentos de mercado das micro e pequenas empresas


Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2004), no Brasil, h 5.110.285 estabelecimentos no setor privado. Desse total, 5.028.318 estabelecimentos eram de MPEs (ou 98% do total de estabelecimentos) e 81.967 estabelecimentos de mdias e grandes empresas (2% dos estabelecimentos). Cerca de 56% das MPEs encontravam-se no comrcio, 30% em servios e 14% na indstria .

Figura 3 - Micros e Pequenas Empresas (MPEs), por setor de atividade.

Fonte: Rais/MTE (2004).Elaborao Observatrio das MPEs/SEBRAE-SP

Quando os dados so analisados em um nvel mais desagregado, por segmentos especficos de atividade verifica-se que, em 2004, os segmentos com maior nmero de MPEs no comrcio eram: minimercados e mercearias (10,8%), varejo do vesturio (10,7%), varejo de materiais de construo (7,2%), farmcias e perfumarias (4,6%), comrcio de autopeas (4,5%), varejo de materiais e equipamentos para escritrio e informtica (3,2%), varejo de tecidos e artigos de armarinho (3,1%), quitandas, avcolas, peixarias e sacoles (3%), manuteno e reparao de veculos (2,8%) e o varejo de mveis e artigos de iluminao (2,8%). A anlise mais desagregada das MPEs do comrcio, permite verificar que uma das caractersticas principais das MPEs desse setor o fato de atenderem s necessidades bsicas da populao, tais como artigos alimentcios (alimentos e bebidas), artigos do vesturio, artigos necessrios moradia e/ou a reformas das mesmas, remdios, artigos de higiene pessoal e manuteno de veculos. Entre 2000 e 2004 (SEBRAE: 2004) no comrcio, foram poucas as modificaes na hierarquia dos segmentos com maior nmero de MPEs no Brasil. Os cinco principais segmentos do comrcio em 2000 continuaram sendo os principais em 2004. No grupo dos dez segmentos com maior nmero de estabelecimentos, apenas o varejo de materiais e equipamentos de escritrio e informtica surgiu como novidade, saindo da lista dos dez mais importantes o varejo de bebidas. No grupo dos dez segmentos com maior nmero de estabelecimentos, nesse perodo, ganharam posies no ranking do comrcio, o varejo de material e equipamentos para escritrio, e as quitandas, avcolas, peixarias e sacoles. A forte expanso do comrcio de itens associados informtica acompanha o movimento geral de aumento da informatizao da sociedade. Trata-se do atendimento necessidade de suprimentos de informtica. Os demais segmentos que apresentaram elevada expanso no nmero de MPEs resultam, tambm, de um aumento na sofisticao da demanda, em especial, nos grandes centros urbanos. Assim, por exemplo: a ampliao do comrcio de autopeas parece acompanhar o crescimento da frota de veculos nacional; o crescimento do nmero de quitandas, avcolas, peixarias e sacoles parece estar associado a uma maior procura por servios especializados na oferta de alimentos; e o aumento de livrarias, revistarias e papelarias se deve maior procura por leitura e material escolar. Deve-se observar a expressiva perda de participao relativa no nmero de estabelecimentos, do segmento de minimercados e mercearias. Em 2000 (SEBRAE 2004), esse segmento representava 12,1% das MPEs do comrcio brasileiro. Em 2004 a participao desse segmento havia se reduzido para 10,8%. Apesar dessa queda o segmento de minimercados e mercearias continua a ser o segmento com maior nmero de estabelecimentos no comrcio brasileiro.

No setor de servios, em 2004, os segmentos com maior nmero de MPEs foram: os servios prestados s empresas (32,8%), alojamento e alimentao (24,1%), com destaque para lanchonetes e restaurantes, os servios de transportes terrestres (11%), servios de informtica (7,4%), atividades recreativas (6,7%), servios pessoais (4,9%), atividades imobilirias (3,7%) e agncias de viagens e movimentao de cargas (3,6%), aluguel de veculos, mquinas e equipamentos (2,3%) e atividades auxiliares de intermediao financeira (2,2%). Pela observao da estrutura do setor de servios, possvel verificar que h, principalmente, dois tipos de servios: (a) aqueles que tm predominantemente como clientes outras empresas (por exemplo: servios de arquitetura e engenharia, assessoria em gesto empresarial e contabilidade); e (b) os servios que atendem diretamente ao consumidor final (por exemplo: lanchonetes, restaurantes e cabeleireiros). Comparativamente aos demais setores, o setor de servios apresenta maior

heterogeneidade, isso se deve caracterstica citada acima, de que as atividades de servios envolvem atividades que complementam ou do suporte s demais atividades produtivas, ou ainda, que vm atender a um leque variado de demandas pessoais. , portanto, o setor com maior potencial de segmentao e diferenciao. Assim, por exemplo, nos servios prestados s empresas, o segmento mais expressivo, com 247.432 estabelecimentos, composto por uma miscelnea de diferentes tipos de prestadores de servios. Outra importante caracterstica deste setor que, parte expressiva de suas atividades atende a necessidades no ligadas subsistncia das pessoas, ou seja, atividades menos essenciais. So exemplos: as atividades recreativas e de entretenimento e as atividades de manuteno do fsico corporal. Estas atividades tendem a reagir com maior sensibilidade variao na renda dos consumidores. Isso significa que variaes de renda (positivas ou negativas) podem levar a variaes no mesmo sentido, porm com maior intensidade, na demanda por estes servios. Logo, podem apresentar maior oscilao em termos de vendas. Como visto anteriormente, o setor de servios tambm o setor que apresenta a maior taxa de expanso no nmero de estabelecimentos de MPEs, quando comparado aos setores do comrcio e da indstria. Em 2004, no Brasil, nas MPEs da indstria, destacaram- se: a indstria da construo civil (25%), sobressaindo o segmento de edificaes, a indstria de confeco de artigos do vesturio (12,3%), a fabricao de alimentos e bebidas (11,9%), com destaque para a fabricao de produtos de padaria, a fabricao de produtos de metal (6,8%), a indstria de mveis e diversos (6,4%), edio e grfica (5,6%), produtos de minerais no-metlicos (5,1%), produtos de madeira (4,7%), a indstria de couro e calados (3,4%) e mquinas e equipamentos (2,8%). No setor industrial, semelhana do verificado no comrcio, h forte concentrao de MPEs em atividades tradicionais, com baixo grau de elaborao21, que atendem s necessidades bsicas da populao, tais como: construo e reparao de moradias, vesturio, calados, alimentos, bebidas e mveis. Contudo, h um segundo tipo de atividade, com um grau de elaborao um pouco mais elevado em atividades como a produo de mquinas e equipamentos, produtos de metal, lapidao de pedras preciosas ou semi preciosas e de produtos grficos e editoriais.

Os segmentos que apresentam maiores taxas de expanso do nmero de MPEs industriais, foram: a indstria de mquinas e equipamentos (expanso de 33,7%), edio e grfica (expanso de 24,3%) e a indstria de confeces (expanso de 21,4%). Esses segmentos parecem ter reagido melhor a alguns fatores que contriburam para a recuperao da economia brasileira, no perodo mais recente, tais como a expanso da oferta total de crdito na economia e o incio da recuperao da renda e do consumo no mercado domstico.

1.8 A Segmentao do mercado de restaurantes


Com o objetivo de atender as necessidades dos diversos tipos de clientes, segundo os vrios produtos desenvolvidos para restaurantes e similares, bem como dentro dos diferentes contextos que existem de opes de atendimento, ao preo do produto, qualidade das instalaes e ao tipo de servio, identificam-se vrios tipos de estabelecimentos que se destinam produo e venda de alimentos, porm muito semelhantes em relao aos processos de compra, armazenamento, produo, gesto, distribuio e venda. Desta forma podem ser agrupados em trs grupos distintos, levando-se em considerao o servio ofertado. Estes grupos so os restaurantes que trabalham utilizando o mtodo la carte, o mtodo de auto-servio ou o mtodo direto e/ou repetitivo, como apresenta a Tabela.

Quadro 7 - Tipologia de Restaurantes

GRUPOS
A LA CARTE Restaurante Internacional Restaurante Gastronmico Fusion Food Tpicos: - Pas - Regio - Gnero Casual Dinning Cantina Italiana Casas de sucos e vitaminas Vegetariano Estabelecimentos Noturnos Brasseries Choperias Casas Noturnas AUTO-SERVIO Grill Self-Service Restaurante de Coletividades Buffets Casas de ch DIRETOS OU REPETITIVOS Churrascaria Pizzaria Frutos do mar

Restaurantes de Especialidades Restaurante Tradicional

Alimentao Rpida Coffe Shop Lanchonetes Catering Restaurantes de auto-estrada Rotisseries Doarias Sorveterias Gdrugstores
Fonte: FONSECA (2000), PACHECO (1995) e REBELATO (1997).

1.8.1 Grupos de restaurantes 1.8.1.1 La Carte


Neste grupo encontram-se todos os restaurantes e casas de alimentao que se utilizam do mtodo la carte para servir seus clientes. A caracterstica marcante deste mtodo o cardpio sempre igual, pr-definido e oferecido diariamente, onde o cliente faz sua escolha em relao ao menu. Os restaurantes que oferecem este tipo de servio trabalham com garons ou atendentes de balco para anotar os pedidos dos clientes, lev-los preparao, atendendo o mesmo at o momento do fechamento da conta. Podem ser clssicos, requintados ou muito simples. Variando as refeies servidas, sendo estas: pratos tpicos, regionais, de massa, lanches, petiscos diversos, pizzas, frutos do mar. Apresentam o mesmo processo produtivo, diferenciando-se em relao matria-prima utilizada, aos cardpios oferecidos e, por conseqncia, alguns diferentes equipamentos de coco. So vrios os tipos de estabelecimentos que se destinam a este conceito de gesto e atendimento. Podendo ser divididos em subgrupos conforme as caractersticas de cardpio, horrios e estilos de atendimento, bem como pela prpria clientela, tendo-se:

1.8.1.2 Restaurantes de Especialidades


Caracterizam-se pelos cardpios tpicos e especficos servidos, atendendo a clientes de diversas procedncias e de diversas culturas. Geralmente so restaurantes mais requintados, porm alguns se apresentam de forma simples. So eles: Restaurante Internacional: So restaurantes, em sua maioria, localizados em hotis ou em locais de hospedagem, so clssicos, com instalaes, equipamentos e utenslios de bom nvel qualitativo. Oferecem um servio requintado e servem pratos da cozinha internacional, incluindo tambm alguns pratos da cozinha brasileira de amplo consumo no mercado. Apresentam tambm, em seu ambiente, msica, podendo ser ainda com piano-bar ou com um simples piano, e a carta de vinhos costuma ser bem representativa, sugerindo vinhos de diversas regies, produtores e safras. Existem para atender

a demanda de hspedes de diversas procedncias e de diversas culturas, os quais preferem pratos conhecidos por seu paladar, evitando muitas experincias gastronmicas, devido a problemas ocasionados com a mudana brusca de hbitos alimentares. Restaurante Gastronmico: um restaurante sofisticado, que oferece pratos requintados da cozinha franco-italiana, geralmente apresentados sob a forma de menu de degustao: os clientes experimentam os diversos pratos, acompanhados de uma seleo de vinhos finos sugeridos pelo sommelier, profissional responsvel pela elaborao da carta de vinhos, estoques e vendas desses produtos. O prprio chefe de cozinha costuma receber seus clientes, aps reserva obrigatria e aconselhar o cardpio, sendo estas as caractersticas marcantes do setor. Na Europa, conforme FONSECA (2000, p. 200), costuma estar fora dos centros urbanos e aproveitar alguns elementos regionais de arquitetura e decorao para compor seu ambiente, como por exemplo, um moinho ou castelo. So restaurantes de dimenses reduzidas, costumeiramente ficando entre 60 e 80 lugares, dificilmente ultrapassando os 100 ou 120. No Brasil, esses restaurantes encontram-se nos principais centros urbanos, diferentemente da Europa. J nos Estados Unidos podem ser encontrados tanto em centros urbanos quanto em reas mais distantes. Possuem uma rotatividade baixa, aproximadamente 1,0 cliente por assento, pois o tempo de uma refeio longo, principalmente quando a opo pelo menu confiance, podendo chegar a duas horas e meia (FONSECA, 2000, p.26). Fusion Food: Para FONSECA (2000): A culinria de fuso ou sua verso em ingls, como mais conhecida a fusion food, a mescla entre elementos de vrias culturas. Esses elementos podem ser diversos, como mtodos de coco, apresentao dos alimentos, molhos ou ingredientes. Mesclamse esses elementos para obter um resultado nico, diferente, inusitado. Porm, depende de muito conhecimento e prtica para combinao de insumos corretos gerando pratos diferenciados e no exagerados. Essa tendncia atualmente mundial para restaurantes, combinando muitos aspectos das culinrias orientais com as ocidentais, porm no so restaurantes tpicos. Tpicos: Podem apresentar as seguintes variaes (apresentando-se tambm como Buffets, integrando-se a famlia dos Diretos e/ou Repetitivos): 1. Pas Apresenta preparaes representativas da culinria especfica de um determinado pas, como japonesa, francesa, italiana, alem, etc. 2. Regio Apresenta preparaes da culinria de determinada regio de um pas, como baiana, mineira, gacha, etc.

3. Gnero Especificao atravs de um gnero especfico da culinria ou cultura de um pas ou regio, como o churrasco tpico do sul do Brasil, assado no fogo de cho.

Casual Dinning: So restaurantes com caractersticas de coffee shops mesclado com fusion foods e grills. Apresentam um cardpio mais representativo em termos gastronmicos, utilizando elementos de diversas culturas, porm com preparaes leves e rpidas. O servio atencioso e eficiente, em que se misturam caractersticas de um restaurante tradicional com um coffe shop. (FONSECA, 2000, p.39).

Cantina Italiana: Conforme PACHECO (1995): um restaurante tpico italiano, de categoria e tamanho mdios, geralmente instalado em antigas casas de residncia, reformadas para comportar instalaes, mveis e equipamentos de produo e venda de alimentos e bebidas. Sua decorao baseia-se em elementos tpicos do Sul da Itlia, mais especificamente das cidades de Npoles, Bari, Veneza e Roma. Esses alimentos referem-se a cardpios la carte contendo massas de um modo geral, porm no Brasil essas cantinas tambm oferecem pratos com elementos mais variados. Casas de Sucos e Vitaminas: Tiveram uma grande expanso nos ltimos anos, motivadas por uma valorizao dos produtos naturais. Oferecem todo tipo de sucos, vitaminas, e bebidas base de leite ou gua, produzidos a partir de frutas frescas ou polpas congeladas. Na Europa, esto associadas ao comrcio de frutas exticas. Vegetariano: So restaurantes especializados em servir alimentos vegetais no derivados de carnes vermelhas, podendo servir ainda peixes e carne branca. Estes estabelecimentos destinam-se a atender clientes com hbitos alimentares vegetarianos, bem como pessoas que procuram alimentos mais leves e menos calricos. Oferecem ainda uma diversidade de sopas e alimentos derivativos da soja.

1.8.1.3 Estabelecimentos Noturnos


Caracterizam-se pelo horrio noturno de atendimento, sendo raras as excees em relao a esta caracterstica principal. Desta forma, oferecem alm das alimentaes rpidas como pratos executivos, especializados ou pores uma gama de bebidas, coquetis e sucos em geral. Algumas ainda complementam seus servios com msicas ao vivo, pistas de dana, para melhor agradar seus clientes.

Subdividem-se em:

Brasseries: So restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo. Tpica da Baviera expandiu-se principalmente na Alemanha, Blgica, Frana e Sua, chegando ao Brasil devidamente ambientada e rebatizada de choperia, atravs dos imigrantes alemes. As brasseries europias possuem geralmente dois sales, um para servio de bebidas (principalmente chope) e outro para os servios de refeies, que incluem pratos variados e tpicos (tripas e p de porco). (FONSECA, 2000).

Choperias: Para FONSECA (2000), so as brasseries europias adaptadas ao Brasil. Ao invs de oferecer produtos tpicos como chucrute (Sauerkraut), oferecem batatas fritas, provolone milanesa, calabresa, frango passarinho, polenta frita, entre outros petiscos que acompanham bem as bebidas de maior destaque, a cerveja e o chope. As choperias no fazem diferenciao entre os sales, sendo servidas comidas e bebidas em um nico ambiente. A decorao dos ambientes atualmente encontra-se variada, podendo seguir os parmetros tradicionais alemes, como tambm os country, ou ainda totalmente diferenciados exibindo quadros de cantores e atores internacionais renomados, de paisagens, de esportes, etc. Possuem uma rotatividade baixa devido clientela geralmente freqentar estes lugares em grupos, para um bate papo descontrado, permanecendo muito tempo mesa, porm com alto gasto mdio estimulado pelo consumo de bebidas. A faixa etria dos consumidores varia entre os 15 aos 40 anos. Casas Noturnas: Aparecem constantemente nos grandes centros urbanos e tursticos. So lugares de distrao, onde se encontra todo tipo de atraes, espetculos, variedades, msica, danas, bebidas e comidas. Esses espaos tm se tornado ao longo do tempo cada vez mais multifuncionais, devido diversificao de seus freqentadores, o que ocasionou em opes de ambientes para cada finalidade, todos integrados e ainda agregando outros servios, como restaurantes. Isso para que um maior nmero de clientes pudesse encontrar em um mesmo lugar muitas opes de lazer, oferecendo diversos servios e adaptando seus espaos, gerando uma receita maior.

1.8.1.4 Alimentao Rpida


A alimentao rpida caracteriza-se pelos cardpios prontos ou de fcil preparao para atender rapidamente as necessidades de seus clientes. Subdividem-se em:

Coffee Shop: So restaurantes com cardpios de fcil preparao e apresentaes simples. Geralmente localizados em hotis e aeroportos com atendimento 24 horas, pois so pontos de venda onde se pode comer a qualquer hora uma comida leve e rpida, devido a sua clientela ter horrios extremamente variados. Oferecem em seus cardpios salgados, cafs e chs, sucos, lanches, pratos grelhados, sopas, massas e sobremesas. Utilizam-se do mtodo la carte para facilitar o atendimento, o preparo e diminuir desperdcios com comidas elaboradas em grande variedade e quantidades.

Lanchonetes: Conforme PACHECO (1995, p. 39), como o prprio nome diz, uma casa especializada em lanches e pratos rpidos, alm de bebidas. Simples ou sofisticada, a lanchonete uma opo para quem quer comer rpido e gastar pouco, pois possui um servio bem mais informal. Atualmente, nesta mesma linha, existem os trailers, os quais atendem principalmente a clientela jovem. Segundo FONSECA (2000) possuem alta rotatividade de assentos e um gasto mdio relativamente baixo. Catering: Conforme FONSECA (2000): so empresas especializadas em preparao de alimentao em meios de transporte, com exceo de navios. Fornecem para trens, nibus intermunicipais ou interestaduais, ou ainda internacionais, e avies. Este tipo tem uma estrutura muito bem montada, com preocupao de padres de higiene muito alta e ateno aos processos, bem como pela presena indispensvel de chefes de cozinha e nutricionistas para o planejamento e gerenciamento da produo e das matrias-primas, como ainda pela preocupao com a apresentao dos alimentos e com a variedade dos mesmos. Trabalham com volume de alimentao muito grande, e por isto a preocupao indispensvel, para saber onde o passageiro ser servido. Portanto as etapas de embalagem, reaquecimento, armazenamento devem ser estudadas e os cardpios, desenvolvidos para que a apresentao e o sabor se mantenham impecveis.

Restaurante de Auto Estrada: Segundo PACHECO (1995, p.52), Essa variedade de restaurante, com servio simples e rpido, situa-se beira de grandes rodovias e destinada aos motoristas que desejam fazer uma refeio ligeira ou simplesmente tomar caf ou outra bebida. Rotisseries: So casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos prontos e para viagem, carnes assadas ou grelhadas, massas e molhos prontos. Sobre estas casas, FONSECA (2000, p.40) aponta: Algumas dessas casas so ainda especializadas em um ou outro tipo de comida, de determinada regio, outras vendem dois ou trs tipos de refeies e diversas guarnies, entradas, antepastos e pes especiais. Essas casas foram as primeiras a vender suas refeies pelo peso; pagava-se o valor correspondente quantidade levada. Doarias: As doarias, apesar do nome, alm de uma variada gama de doces finos, chocolates, tortas, bolos, apresentam tambm salgadinhos, queijos, sorvetes e produtos de panificao, os quais podem ser consumidos no local ou levados pelo cliente. Podem variar muito em relao a seu porte, podendo ser muito pequenas, como quiosques em shopping center ou grandes lojas, pertencentes a redes de doarias. popularmente conhecida como doceria. Sorveterias: Os sorvetes artesanais so o grande diferencial deste segmento. Para melhor rentabilizar seu empreendimento transformaram seus estabelecimentos em doarias, ou at mesmo em lanchonetes, para minimizar a sazonalidade da venda de seu produto, maximizando seus

recursos, custos diversos e garantindo a sobrevivncia destas empresas durante os perodos de inverno, principalmente em cidades aonde o clima apresenta-se muito varivel.

Drugstores: Para FONSECA (2000 p.): Na Amrica do Norte e Gr-Bretanha, esse nome designa um conjunto de drogaria/farmcia/casa-de-especiarias e snack-bar, onde se encontra de tudo para a maioria das situaes emergenciais. No Brasil, surgiram com o nome de lojas de convenincia, onde se encontra de uma torta pronta para comer at uma aspirina ou um alicate de unha.

1.8.1.5 Auto-Servio
Os estabelecimentos que se utilizam do mtodo de auto-servio procuram oferecer um atendimento rpido, com baixo custo, pois os prprios clientes escolhem e servem-se de sua alimentao. Esto ganhando uma parcela cada vez maior de mercado em todo o pas. Evoluem em termos de oferta e atendimento, em funo da necessidade e convenincia tambm crescente da populao, a qual atualmente trabalha de forma exaustiva, dependente de horrios e que no mais tem tempo para ir at em casa almoar, jantar, lanchar e at mesmo tomar caf pela manh, devido tambm s distncias e congestionamentos nas grandes cidades principalmente. Assim, estes estabelecimentos surgiram para atender as necessidades cotidianas dos consumidores, variando em suas apresentaes para atender diferentes parcelas do mercado. Apresentam tambm o mesmo processo produtivo, variam somente em relao elaborao de cardpios, ao preo ofertado, bem como na diversificao e quantidade de pratos quentes e frios. Dentro deste parmetro destacam-se os seguintes tipos de estabelecimentos:

Restaurante Tradicional: Apresenta como principais caractersticas um cardpio extenso, com preparaes tradicionais e de aceitao geral. So restaurantes que servem um pblico extremamente ecltico, podendo atender desde as expectativas de uma criana at as de um senhor com idade avanada. Sua decorao normalmente simples e tradicional, utilizando-se de louas e enxoval sem muito luxo ou sofisticao. Grill: Os grills so casas especializadas em grelhados, j que grill uma palavra de origem inglesa que significa grelha, ou seja, equipamento utilizado para assar carnes (FONSECA 2000, p. 29). Esse tipo de restaurante que, normalmente, apresenta um ambiente elegante, teve em meados de 80 uma grande expanso, por oferecer um produto diferenciado das ento churrascarias do tipo rodzio. Oferecem cortes nobres, apresentados com guarnies bem trabalhadas, juntamente com o grande diferencial de uma mesa de frios farta com ingredientes finos e bem apresentados, onde so tambm encontrados frutos do mar, legumes, presuntos e queijos. Trata-se de um produto de fcil aceitao e de grande variedade de opes, haja vista que homens, mulheres, crianas e idosos podem compor sua refeio da maneira que melhor lhes

aprouver. Pode-se compor uma refeio muito bem equilibrada do pondo de vista nutricional e diettico, utilizando-se das mesas de saladas em combinao com os grelhados, mtodo que utiliza pouca gordura na coco. Self-Service: Esta modalidade surgiu para atender a necessidade de uma alimentao mais variada e rpida, em que o servio assumido em sua maioria ou quase totalidade pelo cliente, evidentemente com a inteno de reduzir custos, e, por conseguinte os preos, aumentando a rapidez no servio. Visa principalmente a clientela que possui uma limitao de tempo ou de oramento para suas refeies. Apresentam-se geralmente nos centros comerciais das cidades, mas tambm em localidades com grande afluxo de turistas. O cardpio desse tipo de restaurante muito variado, tanto em relao quantidade de pratos, quanto diversificao em perodo de tempo, em funo de atender a uma clientela regionalizada, onde a fidelidade deve ser conquistada, no gerando repeties exaustivas no cardpio. Nesta modalidade, atualmente, est sendo muito utilizado o sistema por quilo, onde o cliente aps servir-se vontade tanto no buffet de saladas quando nos pratos quentes, passa por uma balana onde sua refeio pesada, pagando somente pelo que ir consumir. Foi idealizado para baratear o preo final ao consumidor. Este sistema de pagamento s existiu aps 1990, aonde at ento era cobrado atravs de uma taxa nica a preo fixo por pessoa, independentemente do nmero de vezes que o cliente fosse at o balco ou da quantidade de alimentos que consumisse. Por mais que este sistema por quilo seja mais gil muito difcil, em horrios de pico, evitar as filas, as quais se formam diante das balanas e do caixa. Os restaurantes self-service por quilo evoluram e se superaram no momento em que uma demanda mais sofisticada foi se revelando e os estabelecimentos foram descobrindo uma tima oportunidade a ser explorada. O eixo da estratgia competitiva deixa assim de ser apenas o preo e passa a valorizar mais a qualidade. um sistema que surgiu para suprir as deficincias do sistema la carte, que muito lento do ponto de vista do atendimento. O cliente no quer e no pode esperar a comida ser preparada. O sistema por quilo, pela prpria velocidade do atendimento, com um alto giro de vendas, barateia o custo de manuteno da estrutura de fornecimento, provando que, neste tipo de indstria, a economia de escala primordial para garantir uma boa rentabilidade. Pode trabalhar sem garons ou com pequeno nmero deles, servindo apenas as bebidas e retirando os pratos. A mesa de refeies utilizada bem pequena, pois necessrio que comporte apenas uma bandeja com o prato, copo, sobremesa e bebida, permitindo maximizao do espao do salo e da capacidade de atendimento a clientes. o melhor sistema que se adapta s necessidades culturais e sociais brasileiras no tipo refeio rpida, ainda mais considerando que o hbito da grande maioria dos brasileiros almoar com arroz e feijo. Preenche uma lacuna que as cadeias de fast-food no preencheram e os restaurantes self-service souberam aproveitar.

Restaurantes de Coletividades: Tratam-se de restaurantes situados em prdios ou complexos industriais ou comerciais, com o intuito de oferecer alimentao para os empregados da respectiva empresa (FONSECA, 2000, p.29). Esse tipo de restaurante possui uma responsabilidade muito grande, perante os comensais e a empresa, pois sua clientela cativa e muitas vezes responder pela quase totalidade das alimentaes do trabalhador. Normalmente atendem um grande nmero de pessoas, haja vista que as empresas que possuem um nmero menor de empregados oferecem vales de alimentao, com custos mais acessveis para uma escala menor. O cardpio deve ser muito bem balanceado a fim de atender s necessidades nutricionais dos diferentes nveis da empresa e suas respectivas necessidades calricas. O servio necessariamente simples, em grande parte, auto-servio. Na maioria das vezes, a refeio subvencionada pela empresa, que cumpre sua obrigao de empregadora e, alm disso, recebe alguns benefcios fiscais, como desconto proporcional no imposto de renda. Estes restaurantes podem ser administrados de diversas formas, pela prpria empresa, por uma contratada especializada no fornecimento de refeies coletivas, por uma empresa particular especializada que arrenda o restaurante e serve as refeies aos funcionrios ou ainda, a empresa fornece valesrefeies a seus funcionrios, permitindo que eles utilizem uma vasta rede de restaurantes conveniados com a empresa administradora dos vales.

Buffets: So empresas especializadas em servios de banquetes, coquetis e outras modalidades de eventos. Pode ser de maior ou menor porte e requinte e geralmente tem condies de comportar simultaneamente diversos eventos (PACHECO, 1995, p. 26). Quase sempre tm sales prprios, de tamanhos variados, bem como toda a estrutura para a realizao dos mais diferentes tipos de festas. Realizam, tambm, festas externas. Porm, dentro deste contexto, necessrio que, para a realizao de um servio de buffet, todas as atividades sejam muito bem planejadas e executadas com a maior ateno possvel, pois de sua eficincia depender o sucesso do evento, o qual muitas vezes representa festividades de grande valor emocional para o cliente, como festa de casamento, de debutantes, de bodas, de formatura, etc. Casa de Ch: Segundo PACHECO (1995), uma casa especializada em chs e cafs, mas tambm servem salgadinhos, doces, bolos, tortas, lanches e outras bebidas.. Seu maior movimento concentra-se nos finais de tarde, muitas vezes promove chs beneficentes com shows e desfiles de moda. Normalmente possui ambientao colonial, com clientela bem diversificada, haja vista que os produtos servidos so de fcil aceitao para qualquer faixa etria.

1.8.1.6 Direto e/ou Repetitivo

Dentro deste grupo podem-se agregar todos os estabelecimentos que oferecem sempre os mesmos pratos, e onde o servio prestado sempre igual. So representados em sua grande maioria por rodzios, onde so servidos vrios tipos de alimentos de um mesmo grupo alimentcio, como carnes, massas, pizzas, etc., diferenciando-se na apresentao e sabor por processos de coco diferentes, como picanha alho e leo, picanha assada, picanha na chapa, ao molho. Alguns restaurantes de coletividades tambm podem pertencer a este grupo quando oferecem em sua alimentao somente os elementos bsicos de uma refeio. Possuem vrios garons que circulam pelas mesas dos clientes oferecendo suas tipificaes alimentcias. Geralmente so representados pelos seguintes tipos de restaurantes: Churrascaria: Conforme PACHECO (2000, p. 23), Trata-se de um tipo de restaurante especializado em churrascos e pode ser de vrias categorias, da mais simples a mais requintada. Seu cardpio apresenta diversos tipos de carnes assadas acompanhamentos. Podem agregar tambm o mtodo self-service para fornecer os demais acompanhamentos, sejam eles guarnies, saladas ou sobremesas. Pizzaria: Caracteriza-se neste segmento por ser uma casa especializada em pizzas, as quais mesmo sendo servidas em diferentes sabores e tamanhos, representam tradicionais cardpios, repetitivos em quaisquer estabelecimentos do setor, mudando somente a qualidade devido ao estilo de produo. Utilizam fornos a lenha ou eltricos. Podem simples ou sofisticadas. No Brasil est crescendo o nmero de pizzarias em forma de rodzio, as quais, alm dos diversos sabores das pizzas, podem oferecer tambm em seu rodzio outros tipos de massas, como calzones, lasanhas, espaguete, nhoque, etc. na brasa, alm de guarnies e outros

Frutos do Mar: Neste caso representam os restaurantes que oferecem seqncia de frutos do mar ou somente de camaro em seus vrios tipos de preparao. No Brasil estes restaurantes so muito comuns em cidades litorneas, como Florianpolis, Salvador, Bahia. Variam em relao apresentao, decorao e requinte. Tambm podem ser representados por outras especialidades atendendo tipificao de outros pases, regies ou outros fatores determinantes. Atualmente os self-services so os que mais apresentam crescimento no mercado alimentcio, pois representam uma nova tendncia no ramo e absorvem principalmente os clientes rotineiros, os quais necessitam se alimentar fora de casa pela no compensao entre custo, horrio para refeio e volta ao trabalho. Estes restaurantes tambm apresentam uma complexidade maior de gesto e preparao dos alimentos, visto que precisam produzir os mesmos em quantidades de difcil previso e controle, necessitando de importantes planejamentos para atender possveis faltas durante o horrio de atendimento, bem como no reaproveitamento de sobras significativas. Dentro deste enfoque, visualiza-se que as lanchonetes, choperias possuem maior facilidade no processo de gesto e preparao, pois trabalham com solicitaes de pedidos e produtos prpreparados, sendo necessrio, na hora do atendimento, somente o processo de coco, o qual varia

conforme o produto solicitado. E, geralmente, preferem trabalhar com produtos terceirizados, dispensando o processo produtivo dos alimentos, devido a muitas vezes no compensar o custo x benefcio desta atividade, pois agrega despesas com funcionrios, processo exaustivo de compras, recebimento e estocagem de materiais. Os demais restaurantes do segmento la carte apresentam tambm um certo grau de facilidade no processo de gesto, pois trabalham com o mesmo sistema de solicitao de pedidos, havendo menores desperdcios e maior aproveitamento dos insumos. Porm, em relao ao processo de preparao ocorre dificuldade na mensurao dos custos, pois necessita de um processo produtivo e de transformao dos alimentos, gerando muitos direcionadores de custos, os quais nem sempre chegam a ser percebidos pelo empresrio.

CAPTULO II - A GESTO ESTRATGICA DOS RESTAURANTES O MODELO ATUAL NO BRASIL

2.1 Introduo
Neste capitulo, ser apresentado a pesquisa referente a Restaurantes de Pequeno Porte , mostrando o conceito dado, sua evoluo histrica , as principais caractersticas no segmento e o perfil do empreendedor que atua neste segmento. Tambm ser descrito, os principais fatores de sucesso e fracasso nos Restaurantes de Pequeno Porte e o modelo atual de gesto estratgica relacionada a gesto operacional, financeira e de marketing.

2.2 Conceito de restaurante


Segundo o dicionrio Aurlio, a definio para restaurante a seguinte: estabelecimento comercial onde se prepara e servem refeies, ou ainda, lugar onde se servem refeies avulsas a certo nmero de pessoas, sendo o objetivo do restaurante: preparar e servir alimentos e bebidas, dentro do conceito que se prope executar. Assim, o conceito de restaurante por sua vez bastante simples, entretanto existem vrias abordagens, inclusive em relao s suas classificaes e caractersticas.

Todo restaurante possui um conceito, pressupem um pblico-alvo, um ambiente, um tipo de comida, um tipo de servio, e diversos aspectos que compem esse produto restaurante. Para Fonseca (2000, p. 40), Vrios so os motivos que levam as pessoas a buscarem um restaurante e engana-se quem pensa que s pela alimentao. O status, a relao com os funcionrios, o estilo e decorao, a msica, o cardpio, os preos, so fatores que influenciam as pessoas no momento de optar por um restaurante. Um restaurante que se prope atingir determinado pblico deve criar produtos que venham a suprir os anseios de determinado grupo. Esses anseios podem gerar uma demanda espontnea, ou seja, aquela que existe pela prpria situao em que se encontra o pblico, gerada muitas vezes por circunstncia adversas. O pblico-alvo de um restaurante por peso o publico que trabalha na regio e necessita de uma alimentao barata, rpida, variada e perto de seu local de trabalho. Assim, sua necessidade se d pela a circunstncia adversas. Existe tambm a demanda criada, aquela em que se cria a necessidade do pblico pelo o seu produto. Um restaurante gastronmico com um grande chefe ou uma comida tpica executada de maneira tradicional, o exemplo de produtos que as pessoas buscam, no por uma circunstncia exata, mas para agregar outros elementos sua alimentao. As pessoas podem buscar um restaurante pelos os seguintes motivos:

Status Ver e ser visto, restaurantes onde pessoas importantes ou famosas ou pblicas costumam freqentar;

Ambiente - Apresenta alguma peculiaridade, um estilo de decorao, uma obra interessante, um estilo inovador, entre outros elementos;

Clima Pode ser dado por diversos aspectos, como estilo dos funcionrios, a composio entre ambiente e msica, os freqentadores;

Cardpio - Apresenta preparaes interessantes, tradicionais de uma cultura, inovador em algum aspecto, ou at mesmo um cardpio clssico.O que importa que os produtos oferecidos atendem aos anseios daquele que procurou o restaurante;

Curiosidade Despertada atravs de alguma inovao, por matrias em jornais, revistas, ou pela opinio dos amigos, parentes ou conhecidos;

Preo A relao preo versus qualidade de seu restaurante, ou, dentro da sua proposta, ou relacionamento a outros concorrentes, seu restaurante apresenta uma vantagem competitiva, oferecendo um melhor produto e/ou servio;

Chefe de Cozinha Um nome famoso ou um chefe que esteja apresentando um bom trabalho;

Estilo de Servio Alguns restaurantes se destacam pelo o servio diferenciando, com jovens atendendo de maneira inusitada ou barmen executado flair. Ou ainda em funo do tempo disponvel e at mesmo da formalidade exigida ou esperada para a ocasio.

Entre outros, esses aspectos so expectativas que o cliente pretende suprir. Alguns podem ser geridos pela equipe do restaurante, outros fogem da possibilidade de gerncia e so aspectos sobre os quais no se tem controle. Dessa forma deve-se trabalhar no sentido de identificar essas motivaes e, em um conjunto, aquelas que sejam passveis de gerenciamento. Por serem uma combinao de variveis muito diversas e extremamente subjetivas, no so fceis de gerenciar.

2.3 A Histria dos restaurantes


A definio que o senso comum atribui para um restaurante, atualmente, a de um lugar aonde se vai para comer. Antes do sculo XIX, a palavra restaurant remetia para algo regenerativo. O hbito de restaurar as foras com algo que podia ser um consome
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perdurou at o incio do

sculo XIX, quando o restaurant apareceu como sendo um espao social urbano (Spang, 2003, p.156). Em meados de 1765, um parisiense conhecido por Boulanger11 abriu seu estabelecimento, havia uma faixa que dizia: Venid ad me ommis qui stomacho laboratis, ego restaurabo vos Que significa: vinde a mim, vs que trabalhais, e restaurarei vosso estmago. Seu caldo, um ragot restaurateurs. At o sculo XIX eram poucos os estabelecimentos comerciais aonde viajantes se serviam de algum tipo de alimento. A maior parte dos estabelecimentos que serviam refeies era chamado de taberna. As tabernas eram freqentadas por pessoas de nvel social simples. Eram locais que atraiam, sobretudo, pessoas do sexo masculino, que ali comiam e bebiam o que houvesse. Alm das tabernas, entre os estabelecimentos que precederam os restaurantes, havia pequenos hotis, onde se comia na "table dhte", expresso que pode ser traduzida como mesa do anfitrio. Na "table dhte" o anfitrio e visitantes comiam juntos, quase sempre numa nica e grande mesa, de acordo com as normas, horrio e cardpio impostos pelo dono da casa. O interesse pela comida, alm da reconhecida culinria praticada nas casas da nobreza, j era uma maneira das pessoas se envolverem com a vida social, cultural e poltica da Frana. Os primeiros restaurateurs (SIC) de Paris eram beneficirios do sistema de privilgios e status do antigo regime, e no suas vtimas assegura (Spang, 2003, p.26), ao contestar o senso comum sobre o surgimento de restaurantes a de que eles teriam aparecido em funo do desemprego dos chefes de cozinha da aristocracia francesa, depois da queda da Bastilha, chefes esses que teriam precisado se estabelecer por conta prpria, e assim teriam democratizado o acesso dos plebeus aos pratos que eram nessa poca exclusivos dos nobres.
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tinha o poder de restaurar as foras das pessoas debilitadas e essa receita diferia das dos demais

Termo francs que se traduz para a lngua portuguesa como restaurante Temperado com pedras preciosas caso o mdico recomendasse 11 Padeiro em francs 12 Um preparado composto de vrios ingredientes diferentes ensopados a base de algum tipo de carne.
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A segunda verso histrica que Spang (2003, p.27) rebate sobre a origem dos restaurantes a de que, com a abolio das guildas13 e a instituio do livre comrcio, qualquer um passou a ter direito de montar seu estabelecimento e vender sua comida, sem restries. Ela afirma que os primeiros restaurantes surgiram de uma rivalidade entre a medicina e a culinria, observando, tambm, as similaridades entre os instrumentos que ambas ainda hoje utilizam. O perodo posterior Revoluo Francesa, marcado por rituais de banquetes coletivizados, foi desfavorvel para tipos de estabelecimentos como os restaurantes, que privilegiam o recolhimento (no lugar da coletividade) e o caro refinamento (no lugar da distribuio eqitativa dos bens) (Spang, 2003, p.27). O primeiro restaurante como o conhecemos (com clientes escolhendo pores individuais em um cardpio, aguardando em suas mesas, com horrios fixos) foi o "Grande Taverne de Londres", fundado em 1782 por Antoine Beauvilliers, na rua de Richelieu, em Paris, que permaneceu 20 anos sem rival. Os restaurantes so normalmente lugares onde pessoas se encontram por diversas razes. O fato e que sua evoluo vem acontecendo desde muito tempo e ainda no est concludo, ate porque, seria difcil vislumbrar a restaurao como algo esttico, que no evolusse em termos de opes, modelos de negcio e tecnologias.

2.4 Caractersticas dos restaurantes de pequeno porte

A harmonia em um restaurante deve ser conquistada com o ambiente oferecido, o servio de atendimento e cardpio envolvendo recursos financeiros, humanos e fsicos (FONSECA, 2000, p. 29). Um restaurante de pequeno porte possui muito das caractersticas do seu proprietrio, porm, este deve separ-lo de sua vida pessoal e reinvestir parte dos lucros em prol da modernidade, qualidade e melhoria contnua de seus servios. Para que possa gerar bons lucros necessrio muito profissionalismo na administrao, aplicao de mtodos cientficos e principalmente muito trabalho (MAGNE, 1996). Segundo Fonseca (2000, p.29) As decises gerenciais do processo de controle so divididas em compras, recebimento, estocagem, produo, vendas e contabilizao. O sistema de controle gerencial de um restaurante de pequeno porte pode concentrar suas atividades nas funes bsicas de administrao, produo e comercializao. A gesto de restaurantes comerciais como qualquer outro empreendimento de fins lucrativos, atentando para as suas prprias peculiaridades. Um restaurante deve ser conduzido com objetividade e segurana e apresentar respostas claras e conclusivas para todas as fases do trabalho.

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Associao de auxlio mtuo constituda na Idade Mdia entre as corporaes de operrios, artesos, negociantes ou artistas.

Lobo (1999, p. 101) configura os restaurantes pequenos com relao sua natureza conforme segue: (a) Estveis - produo artesanal com receitas prprias de seus pratos e de toque pessoal. Esses estabelecimentos se alterarem seu sistema produtivo e isto venha afetar o gosto do consumidor correro o risco de perder a clientela; (b) (c) Carentes de crescimento - necessitados de novas tecnologias, de recursos e de amparo tcnico para a sobrevivncia no mercado; Sem possibilidade de crescimento - dirigidos por pessoas com mentalidade exclusiva de sobrevivncia. Cabe destacar que os restaurantes so considerados lojas fornecedoras de servios e incorporarem materiais de consumo na sua composio. Dentro do setor de servios na economia, conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 45), Os servios esto no centro da atividade econmica de qualquer sociedade e os restaurantes pertencem ao grupo de servios sociais/pessoais, em funo de ser uma das atividades essenciais para atendimento de uma das primeiras necessidades humanas, a alimentao. Existem vrios tipos de servios prestados pelos restaurantes, dentre os quais, Dayan (1987), Lobo (1999) e Pacheco (1995) destacam os seguintes: (a) (b) Servio inglesa direto - o garom serve direto da travessa ao prato do cliente; Servio inglesa indireto - o garom usa uma mesa auxiliar para descansar a bandeja e serve um prato vazio que est na mesa auxiliar, repassando-o em seguida ao cliente; (c) (d) Servio francesa - o cliente se serve diretamente da bandeja trazida, a qual segurada pelo garom; Servio americana os clientes servem-se diretamente de uma mesa ou balco (buffet) sendo os pratos preparados na cozinha e apresentados prontos para a escolha dos alimentos desejados pelo cliente. O cliente previamente toma os utenslios (pratos bandejas, talheres e outros) e em seguida dirige-se mesa do buffet ou balco para servir-se. Dirigindo-se posteriormente sua mesa. Os servios de garom prendem-se mais oferta de bebidas, arrumao das mesas e assistncia ao cliente. Os servios os restaurantes apresentam duas caractersticas bsicas, segundo Gianesi e Corra, (1996, p.38): front office corresponde ao salo de atendimento e representa alto contato com o cliente, incerteza, variabilidade e difcil controle e back room corresponde a cozinha que tem baixo contato com o cliente, opera com previsibilidade, padronizao e melhor controle.

2.5 Perfil do empreendedor / empresrio

O ramo de alimentao, em geral, atrai muitos pretendentes a empresrio, pois devido fama de lucro alto e rpido, como tambm pela idia de "que todo mundo precisa comer", muitos se aventuram. Crem, ainda, que basta gostar de culinria e ter tido experincias domsticas, muitas vezes por mero lazer e diverso, que esto prontos para abrir seu negcio ou para comprar ou associar-se a outros j existentes. Quem tem esse entendimento ou pressupe que isso seja o suficiente, comete um ledo engano. O que se pode afianar que para estar na atividade dos restaurantes, no basta essa viso simplria e distorcida. incontestvel a necessidade de reunir predicados como a experincia anterior no ramo de alimentao - no s na rea de culinria como em administrao de restaurantes ou assemelhados - para evitar os erros que possam comprometer o bom funcionamento. No entanto, outros "mandamentos" devem fazer parte do perfil do empreendedor e do empresrio: Dedicao integral e muita energia, pois a atividade exige a presena permanente

num trabalho rduo e cansativo, com um "pique" total e absoluto, sem comprometer o entusiasmo e sendo fonte de prazer e de realizaes pessoal e profissional; Iniciativa/criatividade/inovao, pois administrar um restaurante self-service obriga o

empresrio a estar constantemente fomentando as variaes no cardpio, nas promoes, nas propagandas e publicidades; Viso mercadolgica para perceber e interpretar as ocorrncias no seu mercado de

atuao de maneira correta e gil para nortear suas decises em tempo hbil, o que, numa pequena empresa, prenncio de sucesso ou de fracasso; Capacidade de gesto para primar pela competncia e pela competitividade, no

cotidiano e, principalmente, no planejamento do futuro, que seja possvel preparar um plano de evoluo e de crescimento para consolidar e cuidar da perenidade do seu restaurante; Ser comunicativo e gostar de relacionar-se com pessoas, sabendo interagir com

habilidade, educao, cordialidade, presteza, pacincia, tolerncia, sagacidade e discernimento com todos, independentemente de idade, do sexo, do nvel scio-econmico. Num restaurante, o proprietrio est o tempo todo se comunicando com gente (clientes, funcionrios, fornecedores, concorrentes, fiscais, autoridades, sindicalistas...); logo, preciso congregar, de forma satisfatria, o relacionamento humano e o trabalho, tendo a sensibilidade de perceber que, para cada pessoa, a necessidade do trato pode ser diferente. Pressupe-se que o dono do negcio seja flexvel, bom negociador, perspicaz, lder, motivador, ntegro, tico, perseverante, seguro; Estar num restaurante faz supor que o empreendedor e empresrio tm afinidade

com a culinria e, por isso, procedente que esteja envolvido, que participe e que atue diretamente, mesmo que por algumas horas do seu dia em todo o processo de produo. fato que juntar tantos ingredientes, j que estamos falando de restaurantes, num s ser humano difcil. A unio de pessoas como scios pode suprir as deficincias de um com as qualidades e potencialidades do outro. Essa uma boa proposio para constituir-se uma sociedade. Maricato (2001, p.31) complementa que, A informao, a educao, o treinamento o foco no cliente e no produto sero elementos imprescindveis para vencer a concorrncia e obter o sucesso.

A cordialidade, o respeito, o profissionalismo e a eficincia so fatores fundamentais na relao entre cliente e equipe. Alm de todos os conhecimentos tcnicos necessrios para o bom desempenho de um restaurante preciso enfatizar a importncia de um empreendedor com caractersticas que conduzem tal negcio ao pleno xito.

2.6 Modelo da gesto dos restaurantes de pequeno porte 2.6.1 Gesto de Produo
Sendo os restaurantes empresas voltadas para o servio direto aos consumidores, onde os produtos so produzidos e consumidos simultaneamente, a qualidade uma forte aliada ou pode representar uma ameaa. Sob este enfoque SLACK (1999, p.29) conclui que, nos servios, o consumidor, que provavelmente participa da operao, no julga apenas seu resultado, mas tambm os aspectos de sua produo. Estes setores, em restaurantes comerciais, muitas vezes so representados por uma quantidade reduzida de pessoas, tendo cada etapa um responsvel, pois o proprietrio mesmo sendo assduo nas atividades e controles da empresa no consegue conciliar todas as informaes e no disponibiliza de tempo hbil para resolver todas estas questes. Desta forma costumam agregar responsabilidades a funcionrios em relao a uma parte das compras, do recebimento, controle do estoque e produo, ficando a critrio deles as decises em relao ao cardpio, seu planejamento e controle produtivos, contabilizao dos insumos e despesas, bem como das receitas provenientes da distribuio aos clientes. As instalaes devem destinar espaos para cada atividade. Assim, as instalaes fsicas de um restaurante dividem-se estrategicamente para comportar todos os insumos e equipamentos necessrios, acomodando-os prximos aos setores que os utilizam, tornado estes espaos funcionais e manufaturveis, otimizando a produtividade, diminuindo custos e agregando qualidade. Porm, os equipamentos disponveis para este tipo de produo so geralmente considerados pouco eficientes e com alto custo de manuteno. Portanto, muitas vezes, um equipamento, mesmo que necessrio e que viesse a trazer resultados positivos enquanto custos e qualidade do produto final, no possvel de ser adquirido pelo restaurante. A matria-prima utilizada, o alimento, por apresentar aspectos de perecibilidade, riscos de contaminao e riscos de perdas nutritivas, determina que o processo apresente limitaes, tanto de cunho temporal, como de rigor nas operaes de manipulao, o que onera custos quando h desperdcios e perdas. A multiplicao de postos de trabalho, desde o recebimento de gneros, at a distribuio, obriga a um controle permanente dos procedimentos, visando a manuteno da qualidade das refeies. Ainda, os fatores sazonais, climticos e de entressafra interferem tambm nos custos diretos das matrias-primas e, conseqentemente, no custo final dos servios vendidos.

importante tambm observar que, quando da previso das quantidades a serem produzidas para atender a um dado nmero de refeies, geralmente considerada a produo de certa quantidade a mais como margem de segurana, normalmente de 10%. Este acrscimo, quando no utilizado durante a mesma jornada pode ser contabilizado como perda ou ser reaproveitado em outros processos de produo, transformando ou incrementando outros pratos. Geralmente so poucos os restaurantes que desperdiam estes alimentos, principalmente os que trabalham com coletividades e buffets comemorativos, pois possuem um risco maior de contaminao pela quantidade significativamente grande de alimentos e de comensais.

Um dos problemas que tem acompanhado os administradores ao longo dos tempos decidir sobre a quantidade a ser produzida. O conflito evidente: produzir a mais gera custos desnecessrios; produzir a menos gera custos de no-atendimento, desgaste da imagem da empresa e perda de clientes. Alcanar o ponto de equilbrio um dos objetivos bsicos das empresas na atualidade (MARTINS; LAUGENI, 2000, p. 135). Outra varivel bastante importante o rendimento que cada tipo de matria-prima oferece durante uma preparao. Quando, por exemplo, utilizasse um alimento congelado, ele, inevitavelmente, ter um rendimento inferior aos alimentos resfriados, o que afeta o preo do produto final. Alm disso, certos alimentos, dependendo de seu meio de conservao, sofrem interferncia em gramaturas, tambm causando nus finais. Outra conseqncia da produo nos dias da distribuio refere-se aos condicionantes dos horrios de trabalho. Esse fato resulta que os horrios de trabalho dos seus colaboradores devem ser condicionados aos horrios dos clientes, implicando, assim, em alteraes de horrios de turnos, bem como horas-extras, transportes-extra, adicionais noturnos; custos estes que normalmente no so mensurados previamente. A produo de refeies considerada como um processo no qual ocorre utilizao intensiva de mo de obra, apresentando grande dependncia do trabalho dos operadores, sendo este considerado um dos problemas do setor. Os nveis scio-culturais dos colaboradores que atuam nesta rea so, normalmente, baixos, implicando altos ndices de rotatividade e absentesmo, levando o setor a ser considerado com pouca atratividade para mo-de-obra especializada. Salrios baixos definem estas razes. Com pouca escolaridade e com baixos salrios, os resultados operacionais sofrem implicaes graves, do ponto de vista oramentrio e de qualidade. Dependendo, tambm, dos horrios de atendimento e distribuio ao cliente, isto , dos picos de atendimento, a demanda de mo-de-obra necessria se altera. Em muitos casos, em virtude de horrios de refeies restritos, ou ao espao de atendimento, os restaurantes necessitam manter em seus quadros funcionais um nmero de colaboradores alm da necessidade produtiva. Isto define que, em horrios de distribuio, todos os colaboradores estejam atuando plenamente, e que nos demais perodos fiquem ociosos.

Problemas de layout e rea fsica da rea produtiva, seja por serem muito pequenas, mal distribudas, muito grandes ou mal mensuradas, implicam em alteraes de fluxo de trabalho, ocasionando perdas de tempo, maiores quantidades de pessoas para atender s atividades existentes, maiores desgastes fsicos da mo-de-obra, diminuio da capacidade produtiva, desgastes de equipamentos, gastos em manutenes prediais e de equipamentos, custos indiretos para manuteno dos processos (gua, luz, telefones, monta-cargas, elevadores), bem como maiores gastos com materiais afins. Os objetivos da produo devem ser relacionados com o desempenho, pois este define se o papel do processo produtivo foi bem desenvolvido, se este contribuiu para o atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo, os quais definem a sobrevivncia ou fracasso da empresa. Sobre este parmetro, SLACK (1999, p. 126) aponta os principais objetivos de desempenho da produo, como sendo: A qualidade dos bens e servios, a velocidade em que eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo. O processo produtivo, devido grande diversidade de atividades exigidas e ao grande nmero de parmetros a serem controlados, analisado como sendo bastante irregular nos seus resultados, conseqentemente, muito difcil a manuteno de padres de gramaturas, processos, custos e resultados finais esperados.

2.6.2 Gesto Financeira


Como em qualquer outro ramo de atividade, a gesto financeira de restaurantes abrange o fluxo de recursos financeiros, incluindo investimentos, prospeco de novas fontes de recursos, administrao de capital de giro, aferio da taxa de retorno, lucro e rentabilidade, clculo do ponto de equilbrio, poltica de preos, controle de compras e estoques, manuteno, operao, folha de pagamento, provises oramento e patrimnio lquido (Maricato 2001). Segundo o SEBRAE (2004), a funo finanas deve avaliar, com base em relatrios do passado, os reflexos futuros traduzidos em resultados das decises tomadas em todas as reas. Em restaurantes a administrao financeira assume especial importncia nas pequenas empresas, nas quais capital e acesso a crditos e reservas so limitados. Como nessa rea um erro pode ser fatal, tanto na montagem como durante o funcionamento, todos os nveis devem ser rigorosamente controlados. Saldos operacionais negativos, esgotamento de reservas, capital de giro ou dficits nos bancos devem fazer soar o sinal de alarme. Enquanto as grandes organizaes contam com um gerente financeiro num estabelecimento de pequeno porte o prprio proprietrio costuma administrar as atividades nessa rea, e sem a devida ateno. Mas, alem de toda a tramitao rotineira, que j suficientemente complexa, sempre surgem problemas. Em certos casos razovel que um funcionrio auxiliar intervenha para procurar dar soluo e problemas como: cheques sem fundo, sustados ou roubados, diferenas de caixa,

impresso, etc. Somam-se a essas outras exigncias mais complexas, como captar crditos ou planejar investimentos e supervisionar sua aplicao. Em pocas de inflao alta, instabilidade e crise, o funcionrio encarregado da administrar as finanas se torna mais importante. Cabe a ele, com agilidade e competncia, depositar rapidamente o faturamento, aplicando com segurana e com a melhor rentabilidade possvel. Ele dever ter controle detalhado do saldo disponvel e as obrigaes, de forma a jamais deixar o dinheiro parado. Por outro lado, deve esticar sempre que possvel o prazo das obrigaes a pagar, alertar e pedir providncias para os aumentos de custos, alm de fornecer subsdios e informaes financeiras para a tomada de decises. Cabe-lhe tambm a responsabilidade de calcular a taxa de lucro ou rentabilidade, analise de custos, capital de giro, patrimnio lquido, liquidez, ponto de equilbrio, evoluo do faturamento e custos de setores especficos, tambm chamados centro de custos. O controle na rea de finanas de um restaurante bastante amplo e abrange os seguintes assuntos: patrimnio, disponibilidades, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, custos, preo de venda, receitas, balano, apurao do resultado, clculo do custo-volume-lucro e oramento.,metas que devem estar constantemente presentes no planejamento e na administrao do restaurante

2.6.3 Gesto Mercadolgica


Os pequenos empresrios como o caso da maioria dos proprietrios de restaurantes, sempre do importncia administrao do caixa, ao controle de estoque, aos preos, mas pouco se preocupam com estratgia mais amplas de marketing, considerando caras e foras do seu alcance. Ao projetar um restaurante, o empreendedor deve pesquisar se existe mercado para o que tem a oferecer. Conforme a conjuntura pode-se priorizar o preo, a localizao e a decorao. O planejamento de marketing comea com a escolha do nome ou marca que deve levar em conta sua identificao com o ramo de atividade e tipo de servio de comercializao, sua adequao ao material utilizado, fachada, s instalaes ou ainda associao do nome ao produto que signifique melhor preo, qualidade, status que diferencie o produto no mercado. O marketing corresponde oferta de produto, preo, praa e promoo, cujas respostas a estes 4Ps devem ser os 4Cs de: cliente, custo, convenincia e comunicao (MARICATO, 1997, p. 29). Castelli (2000) enumera oito etapas que compem o plano de marketing, quais sejam: Anlise do ambiente; definio do produto/mercado; anlise das necessidades do mercado; anlise da concorrncia; definio das oportunidades, objetivos, estratgias e suposies; programas de ao e oramentao (SIC) implementao e controle. A ao de marketing em restaurantes em funcionamento est basicamente na divulgao. Malas diretas, divulgao em massa em empresas tursticas, cartazes em locais estratgicos como centro de convenes, locais de aglomeraes populares, distribuio de panfletos com decorao de pratos, alm de divulgao na imprensa falada e escrita que aguce o desejo do consumidor de maneira honesta so meios mais conhecidos de divulgao.

As aplicaes dos conceitos de marketing derivam diretamente do planejamento estratgico, da anlise competitiva, da segmentao, da seleo do mercado-alvo e do posicionamento (Iglesias, 1990, p. 37). Considerando que o composto de marketing pode ser definido como O conjunto de elementos que a empresa combina entre si para satisfazer as necessidades de seu mercado-alvo destaca os seguintes aspectos para o planejamento de marketing de um restaurante: composto produto/servio (comida propriamente dita e atendimento); composto de apresentao (estrutura fsica, decorao, localizao, atmosfera, marketing interno, preo); composto de comunicao (propaganda, merchandising, promoo, relaes pblicas, menu); composto de distribuio (canais de distribuio, gerenciamento e franchising). A resposta do consumidor aos servios de marketing est diretamente ligada ao atendimento devendo a empresa estruturar-se para isso e o sucesso a comprovao (experimento), podendo at surtir efeitos negativos, caso haja frustrao do cliente no primeiro contato. 2.7 Fatores que determinam o sucesso e o fracasso de um restaurante Em estudo sobre restaurantes, PARSA H.G., SELF J. T., NJITE D. e KING T. (2005), observam que o fracasso do empreendimento pode ser estudado por trs perspectivas: econmica, mercadolgica e administrativa. A perspectiva econmica inclui restaurantes que fracassaram por razes econmicas como decrscimo de lucros, decrscimo de receita; lucros deprimidos resultantes de mau controle; e voluntria ou involuntria falncia envolvendo execues (hipotecas), pagamentos de credores, sndico de massa falida ou congelamento de recursos pelo no pagamento de dbitos. A perspectiva mercadolgica a que analisa restaurantes que deixam de operar numa especfica localizao por razes de mercado, como a escolha estratgica para reposicionar-se, alm de, no caso de redes de restaurantes, o realinhamento do portflio de produtos, o que requer encerramento de unidades selecionadas. Finalmente, a perspectiva administrativa analisa fracassos resultantes de limitaes administrativas e incompetncia. Exemplos desse grupo incluem perda de motivao dos proprietrios; problemas operacionais e mudanas legais, tecnolgicas ou ambientais que demandam modificaes operacionais. Como j se destacou neste trabalho, segundo a ABRASEL14 de 150 novos restaurantes abertos em So Paulo por ano, 100 encerram as atividades antes de completar o primeiro aniversrio. Mesmo sem fundamentao cientfica os jornais publicam que a mdia de tempo de vida de bons restaurantes em So Paulo de trs anos. (Brgamo, 2006). Levando-se em conta as diferenas entre a realidade brasileira, onde, segundo a ABRASEL, 25% das pessoas fazem refeies fora de casa, e a americana, com um percentual de 50%, considera-se neste trabalho que: como acontece em todas as organizaes de negcios, os restaurantes seguem certos estgios num ciclo de vida. A qualquer ponto, no decorrer dessas etapas de ciclo de vida, um negcio pode sofrer viradas catastrficas suficientes para levar ao fracasso. Atravs do ciclo vital, as primeiras etapas so as mais vulnerveis, razo pela qual a mais alta proporo de fechamento a de negcios relativamente novos.
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Associao Brasileira de Bares e Restaurantes

Uma razo para que os fracassos aconteam mais cedo que so limitados os recursos que lhes permitiriam ser mais flexveis ou adaptveis s mudanas e condies. (PARSA H.G., SELF J. T., NJITE D. e KING T., 2005, p. 102). Seguindo essa lgica, quanto mais tempo de vida tiver um restaurante, mais difcil ser fracassar. Pesquisa citada pelos autores mostra que a cada ano de funcionamento diminui a proporo de fracasso e aps o 7 ano de funcionamento a proporo cai acentuadamente. A taxa de fracasso mais afetada por fatores internos que externos, embora ambos sejam aplicveis. Atributos como a densidade do pblico do restaurante, o tamanho da empresa e as caractersticas gerenciais so importantes para o sucesso. importante, em particular, que o dono/gerente tenha as habilidades requeridas para dirigir um restaurante. Enquanto que o gestor deve planejar cuidadosamente o crescimento do negcio, deve tambm estar pronto para, a qualquer momento, alterar os planos em resposta a fatores externos. Para os autores, o marketing formal e propaganda parecem no ser to importantes para o sucesso. Mais que isso, o gestor deve prestar ateno comunidade e relacionamento com a clientela. Segundo os autores, os principais elementos de sucesso de restaurante so:

Ter um conceito distinto, que tenha sido bem pesquisado; Assegurar que todas as decises tenham um sentido econmico em longo prazo; Adaptar tecnologias desejveis, especialmente para conservar registros e indicaes de clientes;

Atualizar gerentes atravs de educao continuada; Comunicar efetivamente o regulamento, os valores e objetivos aos empregados; Manter clareza de misso e operao estratgica, mas ser flexvel para emendar estratgias segundo mudanas de situao;

Criar uma cultura de conscincia de custos, que inclui estrita sustentabilidade; Focar um tema concentrado e desenvolv-lo bem; Criar e construir uma cultura positiva atravs de gerenciamento consistente; Manter flexibilidade gerencial; Escolher a localizao cuidadosamente, ainda que um bom local parece ser mais uma varivel moderadora do que causal para a viabilidade do negcio.

Quanto aos elementos de fracasso, os autores detectaram o seguinte:

Falta de estratgia documentada; Falta de cultura organizacional; Inabilidade ou m vontade para estabelecer e formalizar padres operacionais; Freqentes incidentes crticos operaes estilo - apaga incndio; Focalizar um nico aspecto em detrimento de outros;

M escolha do local; Falta de unidade, entre conceito de restaurante e localizao; Falta de capital suficiente para comear ou para operar; Falta de experincia nos negcios do restaurante; Comunicao fraca com os consumidores; Percepo negativa do critrio de valor do consumidor preo e produto devem se igualar; Inabilidade para manter padres operacionais; Perda de integridade conceitual; Centralizao de decises; Competio subestimada; Falta de performance operacional de avaliao de sistemas; Trocas freqentes de gerente com diferentes pontos de vistas acerca da misso, viso e objetivos do negcio;

Falta de integrao entre viso e misso do negcio; Fracasso para manter flexibilidade e inovao gerencial; Fatores externos incontrolveis; Incompetncia empresarial e inabilidade para operar.

Os resultados da pesquisa, acima, apresentam fatores de sucesso e insucesso de restaurantes que ao serem observados, antecipadamente, em um plano de negcios podem vir a contribuir de forma qualitativa e quantitativa na diminuio das altas taxas de mortalidade apontadas no captulo 1 deste trabalho de pesquisa. 2.8 - A Gesto estratgica nos restaurantes de pequeno porte A alimentao como negcio apresenta um campo profcuo de desenvolvimento. Segundo Walker e Lundberg (2003, p.13), No sculo XXI os restaurantes sero um campo de grandes investimentos e, portanto, demandaro processos de gesto profissional. Segundo Fonseca (2000, p.29), especificamente para o restaurante, considerado como um tipo de negcio na rea de Gastronomia importante saber qual ser sua composio de custos, seu potencial de receita e a caracterstica principal de seu negcio. Complementa Walker e Lundberg (2003, p.13) que somente com slido planejamento de negcios, com precauo, mas ousado, as chances de sucesso aumentam, mas lembra que um grande desafio; comenta que se conseguir planejar, poder se tornar um administrador de restaurante importante, tanto em uma pequena cidade quanto em uma metrpole. Fonseca (2000, p.35) faz uma comparao entre planejar um restaurante planejar uma viagem de carro com os amigos, para um lugar desconhecido: a primeira coisa que se faz , usando um mapa, verificar quais as possibilidades de caminhos a serem percorridos; mais curto ou mais longo, porm com melhor pavimentao; todos sabem onde querem chegar, qual o caminho e se, percebem que a direo est errada, rever e refazer o caminho, at atingir a rota desejada. Com um

restaurante acontece o mesmo: para criar um restaurante, preciso ter um objetivo; no caso da viagem o destino para o qual se deseja ir; para o restaurante, o que se deve seguir para chegar a nosso objetivo o planejamento. Conforme Fonseca (2000, p.35), O planejamento de um restaurante compe-se de duas etapas: planejamento conceitual e planejamento operacional. O conceitual consiste na elaborao do conceito do restaurante ou do tipo de empreendimento que se quer empreender. no momento de sua elaborao que se discute o que, porque, onde, para quem e como conceber o projeto final. Constitui-se num pressuposto bsico para o estabelecimento e para a adequao das estruturas operacionais e bastante subjetivo. J o operacional decorre do conceitual. Cuida da checagem e estruturao de todos os pontos considerados na fase anterior. Nessa etapa so desenvolvidas as pesquisas de validao do ponto e clientela, as pesquisas de custos de implantao, e o estudo de viabilidade mercadolgica e econmica, alm de se estabelecer o cronograma de implantao e funcionamento. O planejamento operacional preocupa-se com o que e como fazer. O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao. Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para perodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras. (Bateman e Snell, 1998, p. 67). Essas tarefas podem ser requisitos de recursos humanos, roteiros de entrega e lotes de produo, sendo que os objetivos operacionais devem apoiar-se nos planos tticos e estratgicos. Pode-se concluir, assim, que o planejamento operacional tem um perodo de tempo mais curto que os outros tipos de planejamento, geralmente menos de um ano, podendo ser mensal, semanal ou dirio. A execuo desse planejamento tambm serve para atividades corriqueiras da empresa. A fase de planejamento (ou seja, a fase de definio do conceito de restaurante que se vai criar) envolve a anlise de diversas variveis. A partir do estudo da matriz de Walker e Lundberg (2003, p. 15), identifica-se uma trade que se estabelece em torno do conceito de restaurante e d base para a determinao das demais variveis. Essa trade constituda por cardpio (composio de pratos e especialidade de produtos), tipologia do restaurante e ponto ou localizao. As demais variveis so pblico alvo, faixa de preo, padro de qualidade dos produtos e servios, nmero e horrio de funcionamento das operaes, ambincia (clima, tema e design), existncia de um chef renomado e administrao (competncia e profissionalismo dos gestores). Esses itens devem estar integrados no conjunto. Qualquer divergncia implicar num novo conceito. Dentro de todo este contexto, refora-se a percepo de que a Administrao a parte decisiva para o sucesso do restaurante, particularmente quando se refere a um restaurante que tem como diferencial um tipo de atendimento e de produto no acessvel para todos. Assim, O sucesso na gesto de restaurantes, no est apenas na competncia para lidar com o presente, mas tambm na viso global, no planejamento estratgico, na percepo das tendncias do mercado e na evoluo da tecnologia, legislao, teorias administrativas e de marketing dos produtos e servios.

CAPTULO III - GESTO ESTRATGICA O MODELO ATUAL DAS CORPORAES GLOBAIS


3.1 Introduo
Neste captulo abordam-se as definies e conceitos bem como a importncia da administrao estratgica, muito utilizada principalmente nas organizaes de mdio e grande porte, porm muito pouco implementado nas organizaes de pequeno porte. O objetivo demonstrar o que Administrao estratgica, como feita a sua implementao, quais as vantagens e benefcios trazidos organizao que a pratica, como tambm as desvantagens na aplicabilidade seguidas de algumas crticas e alguns casos prticos de grandes organizaes.

3.2 Contexto histrico


Preliminarmente discusso sobre a Administrao estratgica preciso conhecer o conceito de estratgia isoladamente. A palavra vem do grego antigo strategs e significa literalmente a arte do general. Na Grcia antiga significava aquilo que o general fez, e na poca de Napoleo a palavra estendeu-se aos movimentos polticos e econmicos, visando as melhores mudanas para a vitria militar. De acordo com Mintzberg et al. (2000, p.88), Pode ser que no haja uma definio simples de estratgia, mas existem algumas reas gerais de concordncia a respeito da natureza da estratgia. Assim, a estratgia:

Diz respeito tanto organizao como ao ambiente; complexa, pois mesmo considerando que as mudanas remetem a novas circunstncias para a organizao, a essncia da organizao deve permanecer inalterada;

Afeta uma organizao em seu todo; Implica em questes de contedo e processo; No so determinadas, elas podem diferir entre si; Existe em nveis diferentes na organizao; Envolve vrios aspectos conceituais e analticos. De forma mais bsica, Oliveira (1991, p.38) define: A finalidade de estratgias empresariais

estabelecer quais sero os caminhos, os cursos e os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos estabelecidos pela empresa. Segundo Andrews (2001, p. 26), Desde os seus primrdios que a estratgia organizacional tem objetivo prprio, que consiste no estudo da relao das organizaes (como um todo) com o meio em que est inserida, numa perspectiva de longo prazo. Assim, pode-se considerar que a estratgia est relacionada ligao da empresa ao seu ambiente interno e externo. No primeiro momento a estratgia organizacional associada a princpios de adaptao e posicionamento, isto , a estratgia organizacional pressupe uma adaptao ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posio dominante e proceder seguidamente sua defesa. Este momento inicia-se com a anlise das oportunidades, ameaas, pontos fortes e fraquezas (anlise SWOT15). precisamente nesta anlise que se baseia a reflexo sobre as vantagens competitivas que culminaram com os trabalhos, bem conhecidos, de Michael Porter. Num segundo momento assume-se como uma ruptura, colocando em evidncia uma estratgia centrada na inteno e no movimento. A estratgia visa essencialmente a transformao permanente do jogo concorrencial e da prpria empresa. Mintzberg et al. (2000, p. 88) devido aos diferentes significados e usos dados ao conceito de gesto estratgica, props a existncia de dez escolas mais influentes, onde cada uma tem sua perspectiva nica.So elas:

A escola de DESIGN, na qual, a formulao de estratgia consiste como um processo de concepo;

A escola do PLANEJAMENTO, que defende o estabelecimento da estratgia empresarial a partir de um processo formal e estruturado;

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SWOT No planejamento estratgico a Anlise SWOT uma ferramenta para anlise ambiental, sendo a sigla

SWOT um acrnimo das palavras inglesas de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

A escola do POSICIONAMENTO defende a constituio da estratgia a partir de um processo analtico;

A escola EMPREENDEDORA que defende a formulao de uma estratgia como um processo visionrio;

A escola COGNITIVA formula a estratgia a partir do estabelecimento de um processo mental, a partir da psicologia cognitiva;

A escola do APRENDIZADO que defende que o estabelecimento da estratgia empresarial consiste num processo emergente;

A escola do PODER estabelece que a formulao da estratgia d-se a partir de um processo de negociao;

A escola CULTURAL caracteriza pela formulao de estratgias a partir de um processo coletivo/participativo;

A escola AMBIENTAL defende a formulao da estratgia a partir de concepes reativas (como um processo reativo);

A ltima a escola de CONFIGURAO que pode ser descrita como a combinao dos diferentes modelos, fundamentando-se como um processo de transformao.

Das escolas acima citadas, as trs primeiras escolas so chamadas prescritivas. Estas surgiram e direcionaram suas atenes em questes que diziam respeito como as estratgias devem ser formuladas. As seis escolas seguintes consideram aspectos especficos do processo de formulao e tm-se preocupado mais com a descrio de como as estratgias so, de fato, formuladas. A ltima escola (CONFIGURAO) consiste na combinao de todas as outras escolas. Os defensores desta escola agrupam vrios elementos e os implementam conforme determinada situao. Estas escolas surgiram em fases diversas da Administrao Estratgica. Algumas destas j no mais so defendidas e utilizadas, enquanto outras, porm, vm tendo ascenso em termos de publicaes e adeso no que tange a sua implementao no ambiente corporativo atual. Vale estudar de forma mais aprofundada a Escola do Posicionamento, cujas caractersticas se enquadram melhor para a empresa de pequeno porte.

3.2.1 Escola do Posicionamento

A Escola do Posicionamento completa o grupo das Escolas do Pensamento Estratgico prescritivas. O grande impulso se deu a partir dos anos 80 com a publicao da obra Estratgia Competitiva, de Michael Porter, inspirando tcnicas de anlise competitiva com base em organizaes do segmento industrial. Ela chamada de escola do posicionamento, porque focaliza a seleo de posies estratgias no mercado. Em O Safri da estratgia esto descritas como as principais caractersticas da escola: Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado;

O mercado econmico e competitivo. O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em clculos analticos.

Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlam as opes.

Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

Em resumo, o processo de formao de estratgias visto como analtico, controlado, consciente, deliberado e explicitado para implementao, porm particularmente aqui, tratado num cenrio competitivo - o contexto empresarial. A evoluo desta escola pode ser apresentada em trs ondas: A primeira onda tem origem nas mximas militares e est configurada atravs das obras de Sun Tzu, The Art of War e Von Clausewitz, On War, onde as estratgias podem ser adaptadas s condies que sejam mais convenientes. A segunda onda consiste em coletar dados, analis-los e indicar estratgias genricas representadas em matrizes e mapas. Foi marcada pelas tcnicas da matriz de crescimentoparticipao e a curva de experincia apresentada pela Boston Consulting Group que tratava do impacto das estratgias de mercados nos lucros, desenvolvido para a GE (General Eletric). A terceira onda teve como ponto forte o desenvolvimento de proposies empricas baseadas pela contribuio de Michael Porter em seu modelo de anlise competitiva onde ele identifica cinco foras no ambiente de uma organizao e na proposio da cadeia de valor genrico. Michael Porter o emblemtico desta escola pelas contribuies amplamente divulgadas e utilizadas, mostrando que as estratgias e estrutura organizacional so mutuamente dependentes e alinhadas. A escola representada por um bfalo sentado numa posio cuidadosamente selecionada, tendo como crticas de alguns autores: o foco estreito, centrada no quantificvel, voltada para empresas tradicionais, no estimula o dinamismo, aprendizado, criatividade e viso do futuro.

3.3 Administrao estratgica Conceito e definio


J o conceito de Administrao estratgica tem evoludo atravs do tempo e claramente no h um consenso entre autores. Segundo Samuel Certo (1993, p.64): A administrao estratgica pode ser definida como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. Diante deste conceito considera-se a Administrao estratgica como uma srie de etapas e um processo contnuo que deve sempre integrar a empresa ao seu ambiente. Estas etapas so: Anlise

do ambiente, estabelecer a diretriz organizacional, formulao da estratgia, implementao da estratgia e controle estratgico. J Oliveira (1991, p.56), define a Administrao estratgica como O estabelecimento de providncias a serem tomadas pelo administrador para que a situao futura seja diferente da situao passada. Em geral, uma organizao pode obter diversos benefcios com a aplicao da administrao estratgica como se beneficiar, organizar-se financeiramente, comprometer-se com metas a longo prazo, estar preparada para mudanas no ambiente, estar atenta a oportunidades do mercado, criar vantagem competitiva, resumindo, pode trazer organizao maiores chances de sobrevivncia e lucratividade. Obviamente os benefcios da Administrao estratgica no so automticos, a aplicao deve ser feita de maneira eficiente e eficaz. E o que este trabalho visa apresentar se a Administrao estratgica pode trazer todos este benefcios para qualquer tipo de organizao. Tambm importante entender o conceito de planejamento estratgico, que tambm no tem uma definio comum entre autores. Alguns autores consideram os termos idnticos, outros com diferenas sutis e outros como um integrante do outro. Segundo Philip Kotler (1975, p.37) O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Segundo Bruno Fernandes (2005, p. 100) O planejamento estratgico est ligado somente primeira parte da administrao (planejar, executar e controlar), o planejamento, ou seja, o planejamento estratgico corresponde s primeiras etapas da Administrao estratgica. Diante deste conceito o planejamento estratgico corresponde s etapas: Anlise do ambiente e formulao da diretriz e da estratgia, ficando claro que quando uma empresa faz um planejamento estratgico ela no esquece das demais etapas (implementao e controle), at porque faz parte do planejamento definir como a implementao (operacionalizao) ser realizada.

3.4 O Processo de Administrao estratgica


A administrao estratgica trata-se de um processo contnuo que pode ser dividido nas seguintes etapas: Anlise do ambiente, estabelecer a diretriz organizacional, formulao da estratgia, implementao da estratgia e controle estratgico. A seguir ser apresentada a caracterstica de cada etapa.

3.4.1 Anlise do ambiente


O ambiente estabelece o contexto histrico e espacial que a organizao atua. A anlise do ambiente um processo de monitorao do ambiente organizacional (interno e externo) para identificar oportunidades e riscos que podem afetar a organizao direta ou indiretamente, seja no presente ou no futuro.

O principal propsito desta etapa avaliar o ambiente habilitando a organizao para reagir de maneira adequada e aumentar o sucesso organizacional. Segundo Kotler (1996, p. 46) Muitas empresas no consideram as mudanas ambientais como oportunidades de negcio, ignoram ou resistem a elas at quando isso for muito grande. O ambiente pode ser dividido em trs nveis: macroambiente (ambiente geral), ambiente operacional e ambiente interno (organizacional). O ambiente geral seria o ambiente externo organizao, composto de diversas variveis, entre elas: Econmica: Distribuio e uso de recursos, como produto interno bruto, taxa de inflao, produtividade, taxas de emprego, tributos e receitas, dbitos e despesas; Social: caractersticas da sociedade, nvel educacional, costumes, estilo de vida, demografia; Poltica: envolve aspectos como a orientao poltica dos governos federal, estadual e municipal; posio dos poderes legislativo e judicirio em todas as esferas; realizaes, planos governamentais, tendncias da populao no momento; atividades de mobilizao, como os grupos de interesse e movimentos sindicais. Legal: corresponde ao conjunto de instrumentos legais vigentes no mbito de atuao de uma dada organizao. Tecnolgica: O nvel de tecnologia disponvel para o conjunto das organizaes; Meio Ambiente Fsico - corresponde ao conjunto de fatores fsicos e climticos, seu estado e tendncias. Todas estas variveis devero ser analisadas cuidadosamente pela organizao, bem como a anlise do micro ambiente ou ambiente operacional. O micro ambiente composto pelos Stakeholders e Shareholders, ou seja, fornecedores, concorrentes, clientes, acionistas, distribuidores e todos que tenham alguma ligao direta com a operao da empresa. Segundo Porter (1979, p. 35) H cinco foras que devem ser analisadas no micro ambiente para que se possa desenvolver uma estratgia eficiente. So elas: 1 - Rivalidade entre os concorrentes - A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio, existindo ento uma acirrada disputa por posio dentro da indstria, onde as empresas tornam-se mutuamente dependentes. Os aspectos mais importantes so: a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competio para conseguir mais mercados. No livro A estratgia do Oceano azul, Chan Kim (2000, p.89) descreve que A organizao no deve torna-se rival de seus concorrentes, numa luta sangrenta (oceano vermelho), deve sim, criar diferencias competitivos que a deixem num patamar acima das demais, num oceano azul. 2 - Poder de barganha dos fornecedores - Trata-se da fora demonstrada pelos fornecedores ao negociar com compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade de seus servios. Os

fornecedores podem exercer poder de negociao sobre uma empresa ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem conseqentemente sugar a rentabilidade de uma empresa incapaz de repassar os aumentos de custos em seus preos. 3 - Poder de barganha dos clientes - Trata-se da fora demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou servio. Os clientes competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros - tudo custa da rentabilidade da indstria. 4 - Ameaa de novos entrantes - Novas empresas que entram no mercado trazem nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e freqentemente recursos substanciais. A ameaa de entrada depende das barreiras existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes. Se as barreiras so altas, o recmchegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaa de entrada pequena.

5 - Ameaa de produtos substitutos - Produtos substitutos so aqueles que possam desempenhar a mesma funo no mercado, mas so produtos diferentes. A existncia de substitutos que desempenham as mesmas funes uma condio bsica que limita o montante de valor que uma indstria pode criar. O impacto dos substitutos pode ser resumido como a elasticidade global da demanda. Os substitutos no apenas limitam os lucros em tempos normais, como tambm reduzem as fontes de riqueza que uma indstria pode obter em tempos de prosperidade. A Figura abaixo representa graficamente as cinco foras de Porter.

Figura 4 - As Cinco foras de Porter

Fonte: Porter (2004)

Tendo analisado o macro e o micro ambiente importante que a empresa inicie a anlise do ambiente interno. A anlise do ambiente interno deve concentrar-se nos aspectos bsicos que refletem a capacidade de gesto. Na anlise do ambiente externo so analisadas as oportunidades e ameaas e na anlise do ambiente interno so analisados os pontos fortes e pontos fracos da organizao.

3.4.2 Estabelecer diretrizes


Uma etapa crtica no estabelecimento da diretriz organizacional o desenvolvimento de uma misso que reflita os resultados da anlise feita do ambiente. Segundo Certo (1996, p. 38) Misso organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe. Em geral, a misso organizacional de uma empresa contm informaes tais como os tipos de produtos ou servios que a organizao produz quem so seus clientes e que valores importantes possui. A misso organizacional uma declarao ampla da diretriz organizacional. Os tipos de informao contidos em uma declarao de misso variam bastante de organizao para organizao, no entanto, os tpicos principais incluem: 1 Produto ou servios da Organizao: Esta informao identifica os bens e/ou servios produzidos pela organizao o que a companhia oferece dos seus consumidores; 2 Mercado: Esta informao descreve os clientes da organizao. Quem so e onde os mesmos se encontram so os temas comuns; 3 Tecnologia: Esta informao geralmente inclui tpicos como instrumentos, mquinas, materiais, tcnicas e processos usados para produzir bens e servios de organizao; 4 Objetivos da Companhia: Muitas declaraes de misso fazem referncia aos objetivos da companhia. A administrao deve garantir que quaisquer objetivos organizacional mais especficos e compreensivos sejam consistente com as referencias gerais aos objetivos da organizao que aparecem na declarao da misso; 5 - Filosofia da companhia: As declaraes de filosofia da companhia (tambm chamado credo da companhia) normalmente aparecem como parte da declarao da misso ou no material que a acompanha; 6 Autoconceito da Companhia: As declaraes de misso inevitavelmente contm ou so acompanhadas por informaes acerca do Autoconceito da companhia. O Autoconceito da companhia a viso ou a impresso que a companhia tem de si mesma. Em essncia, a companhia chega a esse autoconceito avaliando seus pontos fortes e fracos, a concorrncia e a capacidade para sobreviver nesse mercado; 7 Imagem Pblica: A declarao de misso contm alguma referncia, tanto direta como indireta, do tipo de impresso que a companhia est tentando passar para o pblico da organizao.

A segunda etapa deste processo a definio do objetivo organizacional que se trata de uma meta para qual a organizacional direciona seus esforos. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organizao, motivao e controle. Sem objetivos o comportamento nas organizaes pode tomar qualquer direo.

3.4.3 Formulao da estratgia


Segundo Certo (1996, p.38) Formular estratgias envolve determinar cursos de ao apropriados para alcanar os objetivos. Isso inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de que os objetivos de uma organizao possam ser alcanados. As estratgias organizacionais so formuladas pela alta administrao e projetadas para alcanar os objetivos globais da empresa, este processo inclui duas tarefas relacionadas. Primeiro as estratgias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas, depois devem ser tomadas decises especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcios da organizao e quantos aos recursos alocados entre eles. Uma organizao pode escolher uma ampla variedade de estratgias gerais, entre elas: Estratgia de concentrao aquela onde a organizao concentra seus esforos numa linha. Exemplo: Mc Donalds foco em oferecer alimentos rpidos Vantagem: gera vantagem competitiva em funo do conhecimento especializado. Estratgia de crescimento Foco no crescimento de vendas, lucros ou participao no mercado. Pode ser perseguida atravs de recursos como integrao vertical, horizontal, fuses e join ventures - Exemplo: Aquisio de outras organizaes. Estratgia de reduo de despesas estratgia utilizada quando a organizao est ameaada. H trs tipos de reduo de despesas, so, rotatividade (livrar-se de produtos no-lucrativos), desinvestimento (vender negcios) e liquidao (negcio encerrado e venda de ativos). Estratgias combinadas Comumente utilizada por grandes organizaes, ou seja, a empresa utiliza mais de uma das estratgias citadas. Para administrar um conjunto de negcios diferentes dentro de uma mesma organizao h algumas abordagens que so chamadas de modelos de carteiras de negcios, a mais utilizada seria a Matriz BCG (Boston Consulting Group) modelo para medio do crescimento e participao no mercado A matriz tem quatro clulas, que refletem as quatro possveis combinaes de alto e baixo crescimento com alta e baixa participao no mercado. Cada clula representa tipos particulares de negcios. As clulas so identificadas como:
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JOIN VENTURE ou empreendimento conjunto uma associao de empresas, no definitiva e com fins lucrativos, para

explorar determinado(s) negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica

1) 2) 3) 4)

Ponto de interrogao: alta taxa de crescimento, mas baixa participao a empresa deve decidir se continua a investir ou no; Estrelas: negcios de ponto de interrogao que se tornaram bem sucedidos; Vaca leiteira: Produz muito caixa para a organizao baixa taxa de crescimento, mas grande participao no mercado; Cachorro / abacaxi / peso: tem baixa participao e baixo crescimento, baixo lucro, porm a organizao pode ter bons motivos para manter um produto assim, como por exemplo, uma provvel reviravolta na taxa de crescimento do mercado.

Aps traar cada um dos negcios na matriz preciso avaliar se a carteira saudvel e bem equilibrada. Dependendo da posio quatro estratgicas bsicas podem ser formuladas: Construir participao no mercado apropriada para pontos de interrogao; Manter a participao no mercado apropriada para vaca leiteira; Colheita explorao de caixa o mximo possvel, Indicada para Interrogao, vaca leiteira e cachorro; Desinvestir apropriada para cachorro e talvez para ponto de interroo

3.4.4 Implementao da estratgia


O sucesso das organizaes depende da implementao efetiva das estratgias. A primeira etapa do processo de implementao analisar uma estratgia proposta e verificar o quanto a empresa ter que mudar para implement-la. Durante a implementao podem ocorrer mudanas rotineiras, ou at mesmo nenhuma mudana, como tambm podem ocorrer mudanas radicais ou limitadas. Mudanas radicais normalmente ocorrem se as estratgias visam aquisio ou fuso de empresas, ou entram em novos mercados. A etapa seguinte consiste em analisar a estrutura formal e informal da organizao, a estrutura formal pode ser: Simples: proprietrio-administrador; Dividida por funes: marketing, financeiro, vendas; Outras divises: por produtos, por regio, etc.
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A empresa tambm dever analisar a estrutura informal e levar em conta a Cultura organizacional .

3.4.5 Controle estratgico

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A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas,

valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao.

Para se entender o controle estratgico necessrio saber o que controle organizacional. Em organizaes, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organizao. Controle fazer com que algo acontea como foi planejado. Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ao em particular. Somente ento podero determinar se os resultados previstos esto ocorrendo e fazer com que aconteam as mudanas necessrias para garantir os resultados desejados. Na prtica, os administradores realmente controlam seguindo trs etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os padres adotados e tomando a atitude corretiva necessria para garantir que os eventos planejados realmente se materializem. Resumindo, o processo de administrao estratgica resulta numa avaliao do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da misso da organizao (formulao da estratgia) e num plano para traduzi-la em aes (implementao da estratgia). O controle estratgico serve para fornecer a realimentao, que crtica para se determinar se todas as etapas do processo de administrao estratgica so adequadas, compatveis e esto funcionando de forma apropriada. Controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que ela est funcionando apropriadamente. Em essncia, o controle estratgico empreendido para garantir que todos os resultados planejados materializem-se de fato (Fernandes, 2005, p.75).

O controle estratgico, um tipo especial de controle organizacional, tem como etapas: Medir o desempenho organizacional - feita uma avaliao de reas afetadas pelo funcionamento de um processo de administrao estratgica dentro de uma organizao, chamada de Auditoria estratgica; Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padres - feita uma comparao com duas marcas de desempenho preestabelecidas pelo prprio processo de planejamento estratgico; Tomar atitudes corretivas - definida como uma mudana que o administrador faz no modo do funcionamento para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcanados de forma mais efetiva e eficiente, de acordo com os padres estabelecidos.

3.5 Fundamentos para a Administrao estratgica


O administrador estratgico deve ser capaz de analisar as principais funes de negcio dentro da organizao e entender como elas afetam o processo de administrao estratgica e como devem ser

integradas a ele. A importncia do relacionamento entre essas funes de negcio e o processo de administrao estratgica no pode ser superestimada (Samuel Certo, 2006, p.37). Objetivos e estratgias funcionais tambm devero servir para que os encarregados de cada setor formulem aes para atingir os objetivos gerais da empresa. Dessa forma, as aes emanadas do processo de gesto de uma organizao devem, sempre, primar pelo equilbrio e pela harmonia entre as partes envolvidas no processo. Essa estrutura remete ao argumento de que a empresa deveria ser vista como um sistema integrado e interdependente, no qual todos os setores somente sobrevivem se estiverem interligados e afinados nas suas aes. Tradicionalmente, as trs principais funes de negcio esto identificadas dentro da organizao: produo ou operaes, finanas e marketing. Entretanto, h alguma dvida sobre exatamente quantas funes de negcio so executadas nas organizaes. Alguns administradores tericos argumentam que as atividades de recursos humanos constituem uma quarta funo de negcio, enquanto outros defendem que pesquisa e desenvolvimento constituem um quinto. Todas as funes de negcio importantes e seus impactos sobre a administrao estratgica sero discutidos a seguir.

3.5.1 Fundamentos de Operao / Produo


Segundo Fernandes e Berton (2006, p. 45) As decises estratgicas das empresas, quando se trata de processo de produo, se relacionam ao planejamento da utilizao da capacidade instalada, com os processos de manufatura e produo, com as necessidades de estoque e controle dos custos industriais. Cada um desses tpicos representa a possibilidade de se obter vantagens mais competitivas no mercado. A utilizao da capacidade instalada fator estratgico essencial no ganho de produtividade da organizao e as empresas que operam com a utilizao plena de sua capacidade podem diminuir desperdcios e repassar aos consumidores os produtos com maior qualidade e com menores preos. O ganho de produtividade pode ser obtido com a utilizao de modernas tcnicas de produo, principalmente aquelas baseadas em modelos japoneses de manufatura, como o Kanban, o Kaizen e o Just-in-time, essenciais para o melhor desempenho das indstrias modernas. Essa tcnica, aliadas ao desenvolvimento tecnolgico, que permite maior capacidade produtiva, fazem que as empresas consigam vantagens significativas, melhorando a sua competitividade. A aliana com os fornecedores de matria-prima tambm passou a ser considerado fator estratgico da produo nas empresas modernas. Aquelas que conseguem sensibilizar seus parceiros comerciais sobre a importncia de buscar insumos de maior qualidade, e com menor preo, obtm vantagens significativas para fabricar seus produtos com qualidade garantida. Em conseqncia, cai tambm a necessidade de recursos para giro das operaes, diminuindo outros fatores essenciais no processo de produo, que, ao final, so transformados em custos.

Vale salientar ainda que uma das principais consideraes de qualquer estratgia de administrao de produo/operaes a qualidade dos produtos ou servios. As empresas que j agregam qualidade prpria produo, e podem abrir mo da inspeo sistematizada, so capazes de incrementar a produtividade e tambm a lucratividade. Em operaes de servio tambm possvel verificar o conjunto de entradas e sadas. Em um restaurante, por exemplo, usada certas entradas como carne, batatas, alface, a percia do chef, percia dos garons e muitas outras. Alguns processos de transformao envolvem o armazenamento de suprimentos, mistura de ingredientes em combinaes agradveis e a alterao da forma das entradas pelo cozimento, congelamento, aquecimento e transporte apropriado a mesas na ocasio oportuna. As operaes menos tangveis envolvem o fornecimento de uma atmosfera agradvel, talvez at mesmo oferecendo entretenimento, As sadas incluem, espera-se, um cliente satisfeito. Outras sadas incluem salrios e pagamento das compras difundindo-se na economia e os resduos enviados para o sistema de coleta de lixo.

3.5.1.1 Operaes: Um Elemento Vital na Estratgia


A funo de operaes tem grande valor como arma competitiva na estratgia da companhia. Como a parte da empresa que deve produzir as mercadorias ou fornecer os servios que o cliente compra, a funo de operaes tem um papel importante na implementao da estratgia. Ela estabelece o nvel de qualidade tanto quando um produto manipulado como quando um servio fornecido. A funo de operaes freqentemente responsvel pela maior parte dos ativos humanos e de capital da companhia. claro, ento, que a funo de operaes tem uma importante influncia no custo, qualidade e disponibilidade das mercadorias e servios da companhia. Os pontos fortes e fracos de operaes podem ter um grande impacto no sucesso de toda a estratgia da companhia. Da, a capacidade de operaes deve ser cuidadosamente considerada quando uma estratgia corporativa formulada e as decises de operaes devem estar consistentes com a estratgia corporativa, de modo que todo o potencial dos recursos de operaes possa ser aproveitando na busca das metas da companhia.

3.5.1.2 Decises de Estratgias para Operaes


As decises de estratgias em nvel de alta administrao e dentro da funo de operaes afeta a forma como a funo de operaes contribuir para a eficincia competitiva de uma companhia. Uma deciso geral de estratgia, que importante na conduo e coordenao das aes de operaes est relacionada com o posicionamento. O posicionamento estabelece quanta nfase o sistema de produo dar a certas caractersticas para obter maior vantagem competitiva. No importa o quo desejvel possa ser uma companhia no pode ter simultaneamente um produto de baixo custo, da mais alta qualidade e disponvel instantaneamente em grande quantidade em numerosas localizaes convenientes.

O professor Steven Wheelwright recomenda que uma companhia estabelea explicitamente a prioridade relativa que ela dar s quatro caractersticas de desempenho: eficincia em termos de custo, qualidade, confiana e flexibilidade. Essas caractersticas de desempenho podem ser descritas brevemente como segue:

Eficincia em termos de custo: Uma companhia que enfatiza eficincia de custos ver que seu capital, mo-de-obra e outros custos operacionais sero mantidos baixos se comparados aos de outras companhias similares;

Qualidade:

Uma

companhia por fornecer

que um

enfatiza nvel

qualidade de

se

esforar que seja

consistentemente

qualidade

significativamente superior ao de seus concorrentes, mesmo que isso signifique um custo extra; Confiana: De uma companhia que enfatiza qualidade se esforar consistentemente por fornecer um nvel de qualidade que seja

significativamente superior ao de seus concorrentes, mesmo que isso signifique um custo extra; Flexibilidade: Uma companhia que desenvolve flexibilidade pode responder rapidamente a mudanas no projeto ou mix do produto ou no volume de produo. 3.5.2 Fundamentos Financeiros
No ambiente de negcios de hoje, mutvel e freqentemente desconcertantes, os sistemas formais de planejamento estratgico tornaram-se uma das principais ferramentas da alta gerncia para avaliar e enfrentar as incertezas (Rappaport, 2005, p. 38). Embora a dinmica organizacional e a satisfao do processo de planejamento estratgico variem muito entre as empresas, o processo quase invariavelmente culmina na projeo de resultados financeiros, criando valor para os acionistas. De acordo com Rappaport (2005, p.39), a abordagem do planejamento estratgico com base no valor para o acionista envolve as seguintes etapas:

A estimativa do menor tempo possvel para o retorno operacional gerar aumento nas vendas e para criar valor para os acionistas;

A comparao das taxas mnimas aceitveis de retorno; A estimativa de contribuio (valor) para o acionista e de estratgias alternativa tanto corporativa como para as unidades de negcio;

A avaliao do plano corporativo; A auto-avaliao financeira das unidades de negcio e em nvel corporativo.

Segundo Certo (1993, p. 39) Os especialistas financeiros so responsveis pela previso e planejamento das finanas, avaliao de propostas de investimento, garantia de acesso a capital externo e pelo controle dos recursos de capital. Assim, a funo de finanas abrange no s a administrao do caixa, como tambm a utilizao do crdito e das decises sobre os investimentos de capital. Uma empresa recorre a emprstimos de fundos quando as decises estratgicas exigem dinheiro acima do que pode ser gerado por suas operaes. As decises de investimento de capital a longo prazo focalizam a alocao de recursos e, assim, ligam-se de forma bvia s estratgias no nvel empresarial e no nvel de negcio. Mas a grande contribuio em termos estratgicos que o setor financeiro das organizaes pode prestar no controle do resultado obtido pelas estratgias e atividades de todos os setores da empresa. O controle dos resultados acaba por evidenciar a estrutura de gesto praticada pela empresa em geral. Nesse aspecto, o setor financeiro desenvolve um papel estratgico como gerador de informaes aos demais setores da empresa e como orientador de suas aes em busca de resultados. Com as empresas voltando-se muito mais ao atendimento das necessidades do mercado, o resultado financeiro no o nico objetivo a ser perseguido pela organizao.

3.5.2.1 Anlise dos Indicadores Financeiros


De acordo com Certo (2006, p.39) Uma primeira etapa til na anlise de uma organizao do ponto de vista financeiro analisar os ndices financeiros. Uma anlise dos indicadores financeiros se baseia na informao fornecida no balano e demonstraes de resultados. Essas duas declaraes financeiras so freqentemente includas em casos na administrao estratgica, e a execuo de uma anlise dos indicadores financeiros uma forma conveniente de se examinar a condio da empresa. O balano patrimonial um retrato da situao da empresa e espelha exatamente como uma foto, a posio da empresa num determinado momento. Normalmente, esse retrato feito no final dos perodos de apurao de resultados, quando gerado o demonstrativo de resultados. O balano patrimonial dividido em duas partes: o ativo e o passivo. J as demonstraes financeiras, segundo Certo (2006, p.39) apresenta os resultados financeiros das operaes de uma organizao durante um intervalo de tempo, normalmente um ano. A demonstrao de resultados registra as vendas liquidas (vendas menos devolues e abatimentos) na parte superior e, ento, procede subtrao de vrios valores para determinar o lucro aps tributos (receita liquida).

Os valores subtrados da venda liquida nessa demonstrao de resultados inclui custo de mercadorias vendidas, despesas operacionais, depreciao, outras despesas, juros e taxas. As diversas organizaes podem ter diferentes entradas e identificaes, porm essas duas demonstraes financeiras so formas tpicas de se fazer relatrios comumente usados. Essas demonstraes financeiras contm uma enorme quantidade de informaes teis para os administradores estratgicos. A anlise do equilbrio um modo simples de pesquisar o valor potencial de uma proposta de investimento. Ela til na anlise de trs importantes tipos de decises na administrao estratgica:

1. Quando se est pesquisando novos produtos, a anlise de equilbrio pode ajudar a determinar qual deve ser o grau de penetrao das vendas do novo produto para a empresa alcanar lucratividade. 2. A anlise de equilbrio pode ser usada como uma estrutura mais ampla para estudar os efeitos de uma expanso geral no nvel de operaes de uma empresa. 3. Quando a empresa est considerando projetos de modernizao e automao, em que o investimento em equipamento aumenta, para diminuir custos variveis, particularmente o custo da mo-de-obra, a anlise de equilbrio pode ajudar a administrao a analisar as conseqncias da ao.
O ponto de equilbrio aquele nvel de vendas, em termos de unidades ou valor monetrio, que cobre todos os custos de investimento em um projeto. Em outras palavras, ele o nvel no qual o rendimento total das vendas exatamente igual ao total de custos necessrios para se atingir essas vendas. O ponto de equilbrio pode ser calculado das seguintes formas: 1) Ponto de Equilbrio em Valores: Valor total das despesas fixas, divididas pela % da margem de contribuio. Exemplo: - Valor Total das Despesas Fixas = R$ 5.000,00 - % da margem de contribuio = 30% - Ponto de Equilbrio = R$ 5.000,00/30% = R$ 16.666,67.

2) Ponto de Equilbrio em Quantidades. Valor Total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuio. Exemplo: - Valor das despesas fixas = R$ 5.000,00 - Valor da margem de Contribuio = R$ 6,00 - Ponto de Equilbrio em Quantidade = R$ 5.000,00/R$ 6,00 = 833 unidades

3.5.2.2 Anlise do Valor Presente Lquido


O Valor Presente Lquido (VPL) o critrio mais recomendado por especialistas em finanas para deciso de investimento. Esta recomendao est fundamentada no fato de que o VPL considera o valor temporal do dinheiro (um recurso disponvel hoje vale mais do que amanh, porque pode ser investido e render juros), no influenciado por decises menos qualificadas (preferncia do gestor, mtodos de contabilizao, rentabilidade da atividade atual), utiliza todos os fluxos de caixa futuros gerados pelo projeto, refletindo toda a movimentao de caixa. O VPL pode ser definido tambm como a comparao de todas as entradas e sadas (fluxo de caixa) na data inicial do projeto, descontando os retornos futuros do fluxo de caixa a uma taxa de juros k. O VPL se baseia na metodologia do fluxo de caixa descontado. Para implement-la devemos proceder da seguinte forma: 1- Encontre o valor presente de cada perodo do fluxo de caixa lquido. 2- Some esses fluxos de caixas descontados. Esse resultado o VPL do projeto. VPL= FC1 (1/1+i) + FC2 (1/1+i) ++... Fcn (1/1+i)

3.5.3 Fundamentos de Marketing


Segundo Fernandes e Berton (2005, p.102) Quando a empresa est voltada ao mercado, ela busca vantagens competitivas para poder crescer e se perpetuar. A ateno, cada vez maior, s necessidades dos seus clientes, aponta para a importncia que o departamento de marketing possui na relao empresa-cliente-mercado. Do departamento de marketing vem o fundamento das aes estratgicas de uma organizao. Esse setor pode ser considerado o corao da organizao e representa a linha que distingue o sucesso e o fracasso das empresas. De acordo com Kotler (2006, p.83), existe um alto grau de equvoco a respeito do que o marketing e do que ele pode fazer por uma empresa. H duas idias muito freqentes, porm equivocadas, sobre o marketing, a saber: Marketing vender. Essa viso de que marketing e vendas so a mesma coisa o tipo mais comum de equvoco, tanto por parte do pblico em geral, como tambm de muitos profissionais da rea administrativa. No entanto, o marketing abrange muito mais do que vendas. A tarefa de marketing descobrir as necessidades no atendidas e fornecer solues satisfatrias para essas necessidades. [....] Marketing , acima de tudo, um departamento. Essa viso limitada e considera o marketing, em essncia,

apenas um dos departamentos da empresa. Se as atividades e o trabalho de marketing se localizassem apenas nesse departamento, a empresa acabaria muito mal. (Kotler, 2006, p.83).

Conforme Kotler (2006, p.74), David Packard, co-fundador da HewlettPackard, afirmou com muita sabedoria, O marketing importante de mais para ficar por conta apenas do departamento de marketing. Afinal, vrios contratempos podem acontecer quando todos os departamentos no se dedicam a satisfazer o cliente. As empresas avanadas buscam fazer que todos os seus departamentos sejam orientados para o cliente, ou mesmo que funcionem em funo deles.
Portanto, em mercados altamente competitivos, todos os departamentos tm de se concentrar na conquista de preferncia do cliente. Com relao s estratgias de marketing, pode-se dizer que no existe um caminho certo para o enriquecimento. Como afirma Kotler (2006, p. 86), em vez de se fiar em um nico grande fator de diferenciao ou em uma nica investida, uma empresa precisa tecer uma tapearia singular de qualidade e atividades de marketing. Se uma empresa desempenha as mesmas atividades que seus concorrentes, simplesmente um pouco melhor, ela no tem, de fato, uma estratgia, apenas mais eficaz em termos operacionais. No entanto, Ser operacionalmente excelente no o mesmo que ter uma estratgia robusta: uma empresa tem uma estratgia robusta quando tem pontos fortes que a diferenciam da estratgia dos concorrentes (Porter, 2006, p. 140). V-se que de suma importncia a elaborao de um plano de marketing para a empresa e para cada uma das principais reas de ao, implicando em seis tipos de planos: plano de marketing da marca; por categoria de produto; para novos produtos; por segmento de mercado; por mercado geogrfico e por cliente. Em cada caso, so necessrios, na verdade, dois planos: um estratgico de longo prazo e outro anual. Todos esses planos tm de ser sincronizados e dependentes uns dos outros. Portanto, so necessrias informaes sobre os planos por produto e por rea, antes de se recomendar as ofertas e estratgias mais adequadas para seus segmentos especficos. Vale observar ainda que, segundo Kotler (2006, p.97) Todo plano de marketing deve ser simples e direto, devendo conter sees descritas a seguir:

Anlise situacional. Inclui quatro componentes: uma descrio da situao atual do produto; uma anlise SWOT, com uma lista das foras e fraquezas, e outra lista com as principais oportunidades e ameaas da empresa; uma descrio dos principais problemas que a empresa enfrenta; e, por ltimo, as principais previses para o futuro.

Objetivos e metas de marketing. Devem-se estabelecer os objetivos mais amplos a serem alcanados no perodo seguinte, tais como: aumentar a margem de lucro, a participao de mercado e a satisfao do cliente. Ento, os objetivos devem ser convertidos em metas mensurveis para que possam fornecer orientao e dados para controle.

Estratgia de marketing. A estratgia deve estar preparada para atingir as metas da empresa, podendo ser descrita em seis linhas: mercado-alvo, posicionamento central, posicionamento de preo, proposta total do valor, estratgia de distribuio e estratgia de comunicao.

Plano de ao de marketing. Controle de marketing.

3.5.3.1 Analisando o Relacionamento Consumidor / Produto


A primeira etapa na preparao de uma estratgia de marketing a anlise das relaes consumidor/produto. Est anlise requer descobrir por que os consumidores compram um produto em especial, o que o produto significa para eles, que resultados esperem ao usar o produto, como eles so envolvidos na aquisio do produto e em que situao o produto comprado e usado. Teste e pesquisa primria de mercado podem ajudar a responder essas questes, e pode-se muitas vezes obter considervel discernimento, pesquisando fontes secundrias de informao e estudando hbitos gerais de compra. Ao realizar esta anlise, til, em primeiro lugar, classificar os produtos como produtos para consumidores ou produtos industriais. Os produtos para consumidores so os comprados pelo usurio final, enquanto que os produtos industriais so os compradores para ajudar na fabricao de outros produtos ou servios. Os produtos de consumo so geralmente classificados como de convenincia, comum ou especiais, a partir do principio fundamental do grau de envolvimento dos consumidores com o produto e quanto tempo e esforo eles investiro em sua compra. As mercadorias industriais esto divididas em cinco categorias bsicas em relao a seu papel no processo de fabricao. Dessa forma a simples classificao de um produto fornece diretrizes teis para o desenvolvimento de uma estratgia de marketing.

3.5.3.2 Estratgia de Segmentao de Mercado


A lgica da segmentao de mercado muito simples: ela se baseia na idia de que um simples item de produto habitualmente no atrai todos os consumidores. As metas de aquisio dos

consumidores, seu conhecimento dos produtos, envolvimento e comportamento de compra variam. Por essa razo, os estrategistas de marketing concentram seus esforos de marketing tipicamente em grupos especficos de consumidores em vez de em toda a populao. A segmentao de mercado o processo de dividir um mercado em grupos de consumidores similares e selecionar os grupos mais adequados para a organizao atender. Os mercados so selecionados tendo como base seu tamanho, seu potencial de lucros e quo bem eles podem ser definidos e servidos pela organizao. Aqui aplicada a anlise do ambiente externo, j discutida anteriormente.

3.5.3.3 Estratgias de Marketing.


De acordo com Kotler (2006, p.208), na Estratgica de Marketing, o empreendedor dever atingir os consumidores e assegurar as vendas. Para isso devemos planejar o marketing atravs de uma noo realista dos custos de seus produtos/servios, motivando, ento, os consumidores compra e estruturando a forma de comercializao para atingir o seu mercado - alvo com sucesso. A abordagem de comunicao e marketing deve ser contnua e sistemtica, considerando as variveis de sazonalidade e oscilao de demanda. Ento, um conjunto de planos e aes devem ser implementados para influenciar a demanda e o consumo. Tradicionalmente, estes itens recebem o nome de composto de marketing, ou tambm denominados os 4Ps do Marketing, sendo eles: Produto, Preo, Promoo e Praa. No Plano de Marketing importante enfatizar alguns elementos, entre os abaixo exemplificados:

Figura 4 - Ilustrao sobre Mix de Marketing

Produto *Qualidade *Design *Marca *Embalagem *Garantia *Variedade *Caractersticas *Custos *Devolues

ConsumidoresAlvo

Preo *Descontos *Prazo de Pagamento *Condies De crdito *Lista de preos *Subsdios

Promoo *Propaganda *Mkt Direto *Relaes Publicas *Comunicao Visual *Promoo de Vendas *Merchandising

Posicionamento Pretendido

Praa *Canais de Distribuio *Cobertura *Localizao *Transporte *Logstica *Revenda *Representao *Estoque

Fonte: Kotler (2006)

3.5.3.4 O Produto
Como os riscos da introduo de um novo produto so cada vez mais elevados, vrias empresas testam os produtos antes de iniciar sua comercializao. Isso implica em construir prottipos do produto para que o consumidor ou comprador possa ver tocar, experimentar, ou seja, entrar em contato com o produto, emitir sua opinio e apresentar sugestes. Normalmente, o teste do produto feito utilizando-se uma pesquisa qualitativa conjugada com uma pesquisa quantitativa. A pesquisa qualitativa serve-se da tcnica de entrevista individual em profundidade ou de grupo de discusso. A entrevista individual em profundidade tem por base um roteiro. J o grupo de discusso consiste em uma reunio de 6 a 10 consumidores com perfis semelhantes ao do pblico-alvo pretendido, previamente recrutado para debater o produto. A reunio de pesquisa qualitativa dura aproximadamente duas horas e conduzida por um indivduo denominado moderador; nela so apresentados os prottipos do produto, nome, marca, embalagem, enfim, todos os aspectos que compem a concepo do produto a ser comercializado. Depois da interpretao dos resultados dessa pesquisa, o produto introduzido experimentalmente em um mercado pr-selecionado. Nesse ponto, feita uma pesquisa quantitativa para mensurar o comportamento do consumidor, a reao da concorrncia, a taxa de adoo do produto, a reao dos varejistas ou atacadistas, etc. Em sntese: consideram-se todas as variveis que possam interferir no sucesso do produto. As caractersticas do produto iro determinar o conjunto de estratgias a serem desenvolvidas pela empresa. Bens durveis: duram aps muito uso. Exemplos: televiso e geladeira. Bens no-durveis: desaparecem ou deixam de ter utilidade. Exemplos: alimentos, jornais. Servios: Atividade e benefcios colocados venda. No ocorre transferncia de propriedade e so de difcil padronizao. Exemplos: consertos, entrega de jornais. Bens de convenincia: adquiridos com freqncia e cuja compra no exige grandes esforos. Exemplos: cigarros, combustveis, creme dental. Bens de compra comparada: aqueles que exigem esforos do consumidor, no sentido de comparar qualidade, preo. Exemplos: mveis, roupas, eletrodomsticos. Bens de uso pessoal: aqueles que tm caractersticas nicas e/ou identificao de marca e cuja compra envolve necessariamente avaliao mais demorada. Exemplo: jias. Segundo o site do SEBRAE (2008), o produto passa por diversos estgios durantes sua existncia. Seria o Ciclo de Vida de um produto, que compreendido pelas seguintes fases:

Introduo: perodo de lento crescimento das vendas aps seu lanamento. Os gastos com o lanamento dos produtos so altos, o que pode influenciar os lucros.

Crescimento: perodo de rpida aceitao do produto no mercado, refletindo uma melhoria substancial do lucro.

Maturidade: perodo com declnio no crescimento das vendas tendo em vista a aceitao conquistada pelo produto junto maioria dos clientes potenciais.

Declnio: forte queda das vendas e desaparecimento dos lucros.

3.5.3.5 Vantagem Competitiva


De acordo com o site do SEBRAE (2008), alta qualidade, bom servio, inovao e preo so certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos so quase commodities . Sem eles, a empresa est fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente a longo prazo e assim por diante. Cabe, porm, a cada empresa encontrar o seu mix de estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso. O empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso num ambiente competitivo. So elas:
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Qualidade: a alta qualidade a melhor coisa que podemos oferecer principalmente quando o resto do mercado est gerando baixa qualidade. O problema que, pelo fato de quase todas as companhias e seus pressupostos estarem bastante comprometidos com a qualidade, ela j no mais uma estratgia vencedora. Servio: outra possibilidade ganhar oferecendo um servio melhor. Esta pode ser uma estratgia realmente primaria, a menos que o servio da concorrncia tambm seja muito bom. O caso semelhante ao da qualidade. H tantas opes que o termo melhor servio no o suficiente. O que nos compete vencer a concorrncia criando novos tipos de servio. Menor Preo: a terceira maneira ganhar por meio de preos menores. O problema que nunca se chegar, de fato, ao menor preo, embora temporariamente se consiga isso. Se voc quer que sua empresa seja de alto valor, ter que oferecer mais do que simplesmente um preo no cho. Participao no Mercado: tambm se pode vencer por participao no mercado. Porm, uma maior participao de mercado requer maiores ambies, a menos que voc compre a participao em vez de conquist-la. A pergunta : como obter essa alta participao? Existem tambm
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um termo de lngua inglesa que, no plural, significa mercadoria, utilizado nas transaes comerciais de produtos de origem primria nas bolsas de mercadorias.

companhias que tem participao de mercado constituda por muitos clientes que perdem ano aps ano e que vo substituindo, em um grande rodzio. Elas sempre tm a mesma participao, digamos 40% do mercado, mas baseada na rotatividade. Personalizao: claro que isso muito bom em certas indstrias, se o custo desta adaptao e personalizao no for demasiado alto. Qual seria o custo de oferecer refeies especiais para todos que viajam em uma linha area, por exemplo, com um cardpio completo, em que os passageiros possam escolher 20 opes de entrada? Esta seria uma personalizao e adaptao ao cliente, mas o um custo muito alto. Melhoria Contnua do Produto: voc tambm pode ganhar pela melhoria contnua de seus produtos. O problema que h alguns produtos que esto no auge do sucesso e eles j no podem melhorar. Eu no sei fazer um detergente melhor ou fralda melhor do que a que tem agora. Ento, como ficam essas estratgias, se o produto j est no apogeu da perfeio? Inovao: outra forma de vencer pela inovao do produto. Mas uma estratgia sempre arriscada. Em mdia, apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtm xito; o resto no satisfaz as expectativas. Alguns at perdem dinheiro.

3.5.3.7 Preo
A determinao do preo afeta a posio da empresa no que diz respeito a seu faturamento e rentabilidade, bem como sua participao no mercado. No existem teorias que indiquem qual a melhor maneira para se determinar o preo de um produto, mas sim alguns fatores que devem ser considerados, tais como: Custos: a determinao do preo do produto ocorre a partir da identificao dos custos fixos e variveis da empresa. Com base nesses custos e no volume de vendas previsto, a empresa calcula seu ponto de equilbrio, que o ponto em que as receitas e os custos se igualam, ou seja, lucro nulo. O ponto de equilbrio, ento, o preo mnimo pelo qual a empresa dever comercializar seu produto para evitar prejuzos. Para chegar a esse clculo, porm, necessrio que o empreendedor tenha uma noo precisa da sua estrutura de custos. Consumidor: o preo calculado a partir da percepo do valor do produto pelo consumidor. Isso feito por meio de pesquisas. Concorrncia: o preo estabelecido em funo dos preos praticados pela concorrncia, bastando, para isso, efetuar uma pesquisa. O problema que se costuma detectar como efeito dessa estratgia que, ao determinar o preo do seu produto unicamente pela concorrncia, o empreendedor pode constatar que seus custos so mais alto, o que resultar em prejuzos ou margem de lucros menores do que as apresentadas pelo setor.

3.5.3.8 Distribuio

A distribuio envolve todas as atividades relacionadas transferncia do produto do fabricante para o consumidor, ou seja, a venda direta. So utilizados canais de distribuio, que se encarregam de tornar o produto disponvel ao consumidor. Qual distribuio utilizar? A escolha do canal depende da natureza do produto, das caractersticas do mercado, de concorrentes e intermedirios e da poltica da empresa. So possveis os seguintes canais:

1. Indstria consumidor 2. Indstria varejista consumidor 3. Indstria distribuidor varejista consumidor 4. Indstria atacadista distribuidor varejista consumidor A intensidade de distribuio indica o grau de cobertura de mercado que o fabricante considera necessrio para comercializar seu produto. Os trs nveis de distribuio so: Distribuio intensiva: o tipo de distribuio em que se procura colocar o produto no maior nmero possvel de pontos-de-venda. Esse tipo de distribuio se presta a produtos com as seguintes caractersticas: demanda elevada, compra freqente e em pequena quantidade, baixo preo unitrio e ausncia de demanda de servios tcnicos. Distribuio seletiva: o tipo de distribuio em que so selecionados intermedirios que estejam dispostos a vender um determinado produto e tenham condies para tanto. Esse tipo de distribuio se presta a produtos com as seguintes caractersticas: necessidade de conhecimentos especializados para vend-los, cuidados especiais de armazenamento e venda e preos relativamente elevados. Distribuio exclusiva: o tipo de distribuio em que se procura conceder a revendedores direitos exclusivos de distribuir os produtos da empresa em determinada regio. Esse tipo de distribuio se presta a produtos com as seguintes caractersticas: produtos que demandam servios tcnicos durante a venda e depois dela, grandes investimentos do distribuidor e, geralmente, treinamento especial para sua comercializao. Tm quase sempre alto custo unitrio.

3.5.3.9 Promoo e Propaganda


A promoo, no mbito de marketing, todo e qualquer esforo realizado para persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou a utilizar determinados servios. Pode englobar os seguintes tipos:

Propaganda: qualquer forma paga e impessoal de apresentao e promoo de bens, servios ou idias por um patrocinador identificado. Normalmente se acredita que a propaganda, via

jornal, revista ou televiso, seja o principal mtodo de comunicao com o consumidor. Observa-se, porm, que a tendncia a diminuio da verba de propaganda em razo de outras estratgias promocionais, como marketing direto. Alm disso, a propaganda muito onerosa, tanto em nvel de produo como de veiculao, o que torna essa estratgia praticamente invivel para boa parte dos empreendedores iniciantes. Divulgao: qualquer forma no paga e impessoal de divulgao de bens, servios ou idias e de noticias comercialmente significativas; Venda pessoa: apresentao oral em um dilogo com um ou mais compradores em perspectiva, com o propsito de realizao de uma venda. Promoo de vendas: atividades de marketing destinadas a estimular, desenvolver ou facilitar a venda de um servio ou produto. Engloba amostras, cupons, descontos, prmios, brindes, sorteios e concursos. Merchandising: esforo de venda ou de apresentao do produto, como, por exemplo, a utilizao de degustadores, estandes ou displays. Mala-direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. A mala-direta no deve ser feita de forma aleatria, j que tem como pr-requisito um banco de dados atualizado sobre o publico potencial do produto.

3.5.3.10 Servios ao Cliente


Toda empresa deve buscar oferecer um servio diferenciado e de qualidade aos seus clientes, visando sempre atend-los de maneira satisfatria e eficiente. Para isso, os funcionrios precisam ser treinados para serem prestativos, educados e principalmente, bons ouvintes. Assim, eles se tornam capazes de reconhecer exatamente o que o consumidor procura e ento, podem ressaltar as caractersticas do seu produto e/ou servio que mais se iro adequar s necessidades e desejos dos clientes.

Uma empresa deve estar sempre atenta ao grau de satisfao que seus produtos e/ou servios esto proporcionando aos consumidores. Pesquisas demonstram que um consumidor satisfeito volta a comprar o produto/servio, fornece informaes favorveis para outras pessoas, d menos ateno propaganda e publicidade do concorrente e pode at voltar a comprar outros produtos da mesma marca. Um cliente insatisfeito, por outro lado, compartilha sua experincia negativa com conhecidos de maneira extremamente veloz e prejudicial imagem da empresa.
Dessa forma, as organizaes devem criar mecanismos para encorajarem os clientes a apresentarem suas reclamaes e sugestes, podendo assim, descobrir a qualidade de seu desempenho e melhor-la. Alm disso, devem adotar estratgias de manuteno dos clientes atuais, buscando sempre oferecer benefcios que os diferenciem.

Segundo Kotler (2006, p.175), Muitas empresas esto decididas a desenvolver vnculos mais fortes com os clientes. Seria a gesto do relacionamento com o cliente (customer relationship management CRM). Trata-se do gerenciamento cuidadoso de informaes detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. Por ponto de contato de cliente, entende-se qualquer ocasio em que o cliente tem contato com a marca ou o produto isso inclui desde uma experincia em si at uma comunicao pessoal ou de massa, ou mesmo uma observao casual. Graas ao uso eficaz de informaes sobre cada conta, o CRM (customer relationship management) permite que as empresas ofeream um excelente atendimento ao cliente em tempo real. Com base no que sabem sobre cada um deles, as empresas podem customizar seus produtos, servios, programas, mensagens e mdias. O CRM importante porque um grande impulsionador da lucratividade de uma empresa o valor agregado de sua base de cliente

3.5.3.11 Controle da estratgia de Marketing


De acordo com Certo (1993, p.85), implementar uma estratgia de marketing, envolve coloc-la em prtica de acordo com uma programao predefinida. Mesmo as mais cuidadosas estratgias desenvolvidas, freqentemente no conseguem respeitar rigorosamente um cronograma. Assim, a organizao deve monitorar de perto e coordenar a implementao. Em algumas situaes, podem ser necessrios ajustes na estratgia bsica devido a mudanas no ambiente. Por exemplo, a introduo de um novo produto por parte de um concorrente pode acelerar ou atrasar a implementao. Em quais todas as situaes, so necessrios alguns ajustes finos. Controlar a estratgia de marketing envolve trs etapas. Em primeiro lugar, so medidos os resultados da estratgia implementada. Segundo, os resultados so comparados com os objetivos da estratgia. Terceiro, os administradores determinam se a estratgia est alcanando os objetivos fixados. Se sim, devem decidir se alguma mudana na estratgia resultaria em melhoria. Caso contrrio, devem decidir se os objetivos so irreais ou se a estratgia simplesmente ineficaz. Se a estratgia for julgada ineficaz, uma nova estratgia deve ser desenvolvida.

3.6 Gesto estratgica e as empresas de pequeno porte


A utilizao do planejamento estratgico no ambiente das Pequenas Empresas, apoiado por um Plano de Negcio bem estruturado, pode viabilizar a manuteno e prosperidade de um modelo de negcio. Uma das primeiras preocupaes diz respeito ponderao do conhecimento por parte dos gestores de pequenas empresas em referncia s ferramentas e metodologias deste tipo. Em geral, as grandes empresas, possuem acesso facilitado a uma gama s ignificativamente maior de informaes e contam com reas estruturadas e profissionais com atribuies especficas voltadas ao apoio, elaborao e monitoramento do Planejamento Estratgico. Nas pequenas empresas, na maioria dos casos, se direciona a ateno para o atendimento a uma srie de eventos, que dizem respeito somente ao cotidiano, pois alm do aspecto multifuncional verificado entre os

seus profissionais, destaca-se ainda o fato do processo de gesto ficar a cargo dos sciosproprietrios. Os problemas relacionados natureza estratgica representam cerca de 80% e apenas 20% est ligado falta de recursos, principal problema identificado pelo senso-comum. A preocupao com a gesto deve ser extrema para alcanar viabilidade e manuteno de um modelo de negcio, conforme cito em Souza (2006, p. 103): Aps os entraves fiscais e burocrticos, a gesto, tem sido um desafio progressivamente analisado. Diversas aes governamentais fazem-se necessrias para o auxlio conduo empresarial,.... Por suas limitaes inerentes aos moldes dos pequenos modelos de negcio as Pequenas Empresas no devem atuar em vrias frentes simultaneamente, necessita assim analisar e direcionar estrategicamente suas aes para otimizar os recursos diversos investidos (recursos financeiros, tempo, mo de obra, entre outros). Neste sentido o papel do Planejamento Estratgico deve ser o auxlio direto operacionalizao da estratgia e de suporte ao modelo de negcio, atuando pr-ativamente para o mapeamento de potenciais problemas de cunho estratgico. Convenientemente deve-se oferecer a qualificao necessria para tal. O Planejamento Estratgico deve ainda focar os recursos e principais aes para a consecuo dos objetivos e metas da organizao, isto principalmente para as pequenas empresas pode significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma srie de problemas estruturais. A grande maioria das organizaes de pequeno porte tende a ignorar a necessidade e os benefcios de apoiarem seus processos decisrios no respaldo do Planejamento Estratgico essencialmente por julgarem-se incapazes de absorver mais esta atividade. Outros fatores colaboram ainda para esta atitude, tais como: a falta de recursos para contratar profissionais adequados ou qualificar seus profissionais e o corpo de gesto para esta e outras funes, igualmente importantes. Pode-se citar ainda, o excesso de atividades e a centralizao de poder como causas desta resistncia, at certo ponto natural, porm comprometedora para a viabilidade e sustentabilidade do modelo de negcio. As pequenas empresas so eficientes no seu dia-a-dia, mas ineficazes nas decises estratgicas. H que se ponderar sobre este paradoxo, apesar das reconhecidas limitaes de recursos e profissionais, se compensa investir no desenvolvimento do Planejamento Estratgico para ampliar as chances de manuteno dos modelos de negcio ao longo do tempo, pois minimamente as pequenas empresas tero a seu lado maior agilidade para reagir s adversidades vivenciadas, quando previamente detectadas.

CAPITULO IV - Administrao Estratgica para Restaurantes de Pequeno Porte - Estudo de Caso.


4.1 Introduo

O presente captulo visa colocar de maneira prtica o estudo realizado at o momento, com intuito de demonstrar a efetivao de um planejamento estratgico. O mtodo escolhido para a demonstrao foi um estudo de caso, pois esse mtodo permite uma viso global do problema e de possveis fatores que o influenciam ou so por ele influenciados. Ser apresentada uma sugesto de planejamento estratgico para restaurantes de pequeno porte, com base na situao existente nas reas de produo, comercializao e marketing e finanas da empresa Nostra Gula restaurante.

4.2 Conceituao e estudo de caso


De acordo com Vergara (2000, p.55) Estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico, uma comunidade ou mesmo um pas. Tem carter de profundidade e detalhamento. Pode ou no ser realizado no campo. Uma observao: os tipos de pesquisas no so mutuamente excludentes. Por exemplo: uma pesquisa pode ser ao mesmo tempo, bibliogrfica, documental, de campo e estudo de caso. Conforme GIL (2007, p. 103) Estudo de caso uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas cincias biomdicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos j considerados. Os propsitos do estudo de caso no so os de proporcionar o conhecimento preciso das caractersticas de uma populao, mas sim o de proporcionar uma viso global do problema ou de identificar possveis fatores que o influenciam ou so por ele influenciados. Segundo Gil (2007, p.104) A formulao do problema geralmente decorre de um longo processo de reflexo e de imerso em fontes bibliogrficas adequadas. Sua utilizao maior em estudos exploratrios e descritivos, mas tambm pode ser importante para fornecer respostas relativas a causas de determinados fenmenos. A definio da unidade de caso ampliou-se, a ponto de poder ser entendido como uma famlia ou qualquer outro grupo social, um pequeno grupo, uma organizao, um conjunto de relaes, um papel social, um processo social, uma comunidade, uma nao ou mesmo toda uma cultura. A totalidade de um objeto seja ele fsico, biolgico ou social, uma construo intelectual. No existem limites concretos na definio de qualquer processo ou objeto.

Assim, Stake apud Gil (2007, p.103) identifica trs modalidades de estudo de caso: intrnseco, instrumental e coletivo. Estudo de caso intrnseco aquele em que o caso constitui o prprio objeto da pesquisa. Estudo de caso instrumental aquele que desenvolvido com o propsito de auxiliar no conhecimento ou redefinio de determinado problema. Estudo de caso coletivo aquele cujo propsito o de estudar caractersticas de uma populao. Nesta pesquisa, aplica-se o estudo de caso intrnseco, pois como j foi comentado anteriormente, o caso do Nostra Gula Restaurante o prprio objeto desta pesquisa. O processo de coleta de dados no estudo de caso mais complexo que o de outras modalidades de pesquisa. Isso porque na maioria das pesquisas utiliza-se uma tcnica bsica para a obteno de dados, embora outras tcnicas possam ser utilizadas de forma complementar. J no estudo de caso utiliza-se sempre mais de uma tcnica. Isso constitui um princpio bsico que no pode ser descartado. Obter dados mediante procedimentos diversos fundamental para garantir a qualidade dos resultados obtidos. Neste estudo utilizou-se de vrios procedimentos, como j citados na seo de mtodos. Os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da convergncia ou da divergncia das observaes obtidas de diferentes procedimentos. Dessa maneira que torna possvel conferir validade ao estudo, evitando que ele fique subordinado subjetividade do pesquisador. Pode-se dizer que, em termos de coleta de dados, o estudo de caso o mais completo de todos os delineamentos, pois se vale tanto de dados de gente quanto dados de papel. Com efeito, nos estudos de caso os dados podem ser obtidos mediante anlise de documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observao espontnea, observao participante e anlise de artefatos fsicos. Nesta pesquisa com exceo da anlise de artefatos, todas as anlises acima citadas foram utilizadas. Segundo Roesch (2006, p.82) Estudo de caso, uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. Difere, pois dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o fenmeno em estudo de seu contexto. Igualmente, estudos de caso diferem do mtodo histrico, por se referirem ao presente e no ao passado.

4.3 O perfil da empresa


A empresa Nostra Gula Restaurante iniciou suas atividades em 31/03/2003 na cidade de So Paulo, SP. Para a realizao do estudo foi inicialmente efetuada uma entrevista com o proprietrio para a identificao da estrutura organizacional do estabelecimento, processos internos, principais atividades e clareza na identificao do seu negcio e produtos de comercializao. O propsito inicial da organizao era servir como refeitrio para os funcionrios das companhias locais, situadas no Bairro da Lapa. A empresa reconhecida na regio oeste da cidade de So Paulo, tanto pela qualidade ambiental, quanto pelo seu almoo tpico e possui uma clientela bem formada mesmo tendo investido pouco em aes mercadolgicas.

O Nostra Gusta Restaurante uma empresa de pequeno porte administrada de forma familiar. Desde o seu princpio nunca possuiu nenhuma forma de planejamento formal. Todas as decises sempre foram tomadas pelo seu proprietrio, nas reas de marketing, produo e finanas e sempre focando o curto prazo. Considerando-se esta situao e o crescimento alcanado em seus cinco anos de atuao, indispensvel o desenvolvimento de um planejamento estratgico, visando direcionar suas aes para um futuro desejado e planejado. O planejamento estratgico um instrumento muito importante para administradores na tomada de deciso, no alcance de objetivos e no direcionamento da organizao a um futuro desejado. Desta maneira, teve-se como objetivo neste captulo, uma proposta sugestiva de planejamento estratgico para a organizao objeto deste estudo. Partindo do referencial terico desenvolvido anteriormente e utilizando-se como procedimento tcnico a pesquisa ao.

4.4 Situao atual

4.4.1 Administrao da Produo


O controle de produo do restaurante comea a partir do levantamento de necessidades para o suprimento que diariamente efetuado pelo chefe de cozinha. preenchido um formulrio especfico o qual relaciona todos os alimentos (matrias primas e outros insumos) mediante o qual o comprador define o que e onde comprar, aps a pesquisa de preo. Os passos seguintes so: recebimento, conferncia e armazenagem das mercadorias nos ambientes previamente estabelecidos para a requisio. A retirada dos materiais do depsito para higienizao e preparao dos componentes que fazem parte do cardpio dirio, d incio s aplicaes no processo. A coco, que normalmente pressupe o momento seguinte ao da preparao, corresponde ao de cozer os alimentos e, no raras vezes se confunde com o processo de preparao de pratos de saladas pr-cozidas. O estabelecimento no possui registro efetivo de controle de estoque das compras de alimentos e suas respectivas sadas, nem de sua aplicao sendo o controle das necessidades efetuado pelo processo visual e a solicitao para compra atende a um sistema de produo puxado. As sobras de alimentos so armazenadas para o dia seguinte definindo um novo montante a ser adquirido. Observou-se que, em funo da facilidade de reposio diria de materiais para a produo, o estabelecimento pode abster-se da formal rotina de controle de estoque, especialmente porque pode operar com baixo nvel de estocagem, evitando custos derivados. As perdas de preparao correspondem quelas ocorridas durante o perodo de preparao e cozimento dos alimentos sendo originadas pela limpeza, pelo corte, descartes e outros trabalhos de manipulao e cozimento.

As perdas de rendimento de matrias primas constituem custo de produo e esto embutidas no clculo do custo de materiais aplicados, merecendo, porm, medidas urgentes para a sua minimizao.

4.4.2 Administrao de Marketing/Comercializao


O controle da comercializao abrange os processos de compras em geral para o restaurante, armazenagem de produtos de bar e copa e as vendas de refeies, bebidas e guloseimas. As compras de matrias primas para aplicao na produo e as compras de bebidas e outros alimentos acham-se concentrados na comercializao pelo relacionamento externo tal como as vendas. Apesar de o restaurante operar suas vendas vista, mantm operaes de curtssimo prazo com clientes garantidos pelas empresas comerciais. O controle da armazenagem tal como na produo foi incorporado funo de comercializao pelo fato de ser exercido pelo servio de venda de bar e copa. As vendas dirias do restaurante obedecem a seguinte rotina de informao: atendimento, emisso da comanda, fechamento da conta e cobrana ou dbito. Todas as vendas so realizadas no recinto do salo. O bar e a copa fornecem aos garons as bebidas no balco. O estabelecimento possui o self-service
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para o buf livre, buf em quilo, carnes em quilo e

complemento alimentar para o rodzio de carnes. A distribuio do rodzio de carnes na forma de espeto corrido feita pelos garons. As guloseimas tm muito pouca expresso nas vendas e so mantidas mais no sentido de servir a clientela, sendo, em inmeros casos, objeto de brindes (doces, chocolates e outros). As compras so normalmente efetuadas pelo proprietrio que exerce toda a rotina de compras, isto , recebe as listagens das necessidades da cozinha e bar e copa, pesquisa preo, faz pedidos e realiza pessoalmente as compras. As previses de necessidade de alimentos (insumos) so feitas diariamente pelo chef de cozinha, inclusive churrasqueiro, porm nada formalizado, cabendo ao comprador pesquisar preo e escolher qualidade. As previses de bebidas quentes, bebidas frias e guloseimas so feitas pelo bar e copa e encaminhadas ao proprietrio.

4.4.3 Administrao de Finanas

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Termo em ingls que significa servio prprio. uma manifestao do setor tercirio que descreve a prtica de estabelecimentos comerciais em que no so prestados por empregados mas sim efetuados - em partes ou completo - pelos prprios clientes ou consumidores, com a inteno de baixar custos ou alcanar uma melhor disponibilidade no mercado.

O apoio administrativo financeiro no restaurante corresponde ao trabalho de assistncia aos outros rgos quanto s suas necessidades de servios gerais, compras, acompanhamento e pagamento de pessoal e finanas. O restaurante, como a maioria dos outros retratados na pesquisa, procede a um acompanhamento global e meramente financeiro das compras e vendas administrando seus recursos financeiros de maneira informal. No h um tratamento tcnico mais detalhado para anlise de dados e a conta bancria utilizada tambm para movimentaes financeiras particulares gerando falhas de controle. A empresa emite cheques pr-datados, porm no administra devidamente seus prazos acontecendo folgas em tesouraria em detrimento de saldo bancrio negativo. O servio de apoio realiza recebimentos e pagamentos de contas em espcie, promove cobranas junto a clientes e pagamentos a fornecedores, realiza compras, acompanha vendas e vencimentos de contas a pagar e a receber, porm o proprietrio o gerente geral e responsvel pelas decises. O gerente geral alm de exercer superviso interna o comprador habitual, atividade que no abdica com respeito manuteno da qualidade. O planejamento financeiro informal, isto , no utiliza o relatrio de fluxo de caixa. A inexistncia de registros contbeis dirios dos eventos da empresa como um todo, falta de informao de natureza administrativa, econmica e financeira, despreocupaes quanto a registros na rea de produo e comercializao contribuem para a ausncia de relatrios estruturados que possam oferecer feedback realizadas. Observou-se uma administrao informal carente de estrutura de controle, provavelmente pela inexistncia de um organograma funcional com atividades definidas ou at mesmo por insuficincia de conhecimento das necessidades de controle administrativo-financeiro em todos os segmentos da organizao por parte da gerncia.
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relativos a pessoal, compras, estoques, aplicaes de matrias primas,

vendas, receitas, custos, despesas, margem de contribuio, ponto de equilbrio e outras operaes

4.4.4 Administrao da Estratgia


O restaurante pesquisado no exerce qualquer tipo de planejamento e os negcios acontecem por faro comercial do seu proprietrio, enfrentando crises pelo fato de no projetar expectativas futuras. uma administrao casustica . Uma das atenes que deve ser observada pela gerncia de restaurante o efeito sazonal da venda de alimentos em perodo de baixa e alta procura (temporada, festas cclicas e outros). A prudncia, nesses casos, recomenda a constituio de reservas na alta temporada para superar o perodo de baixa venda.
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Termo ingls muito utilizado em organizaes como o procedimento que consiste no provimento de informao a uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes determinadas, executadas anteriormente. 21 Termo utilizado em Teologia que significa o estudo dos casos de conscincia, utilizado frequentemente no sentido pejorativo se referindo utilizao da lgica, sem considerar os estudos realizados.

O lapso de tempo definido para o trabalho foi muito pequeno no permitindo a elaborao de um Planejamento formal, de longo prazo, normalmente de cinco anos, porm uma atividade recomendvel a qualquer organizao, conforme abordagem nos captulos anteriores. Foram efetuados comentrios ao gerente do restaurante com a finalidade de vislumbrar um processo de mudana de mentalidade e despertar nele a necessidade do planejamento fazendo-o perceber a vantagem do oramento e o controle de sua execuo. Somente a partir de um trabalho assim que se poder traar metas e perseguir indicadores, vivenciando um controle eficaz de gesto.

4.5 A situao desejada

4.5.1 Anlise do ambiente


O processo de administrao estratgica comea com a anlise do ambiente, isto , com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. atravs da anlise interna que uma organizao deve comear a definir seus planos e estratgias futuras. Devendo focar constantemente o aperfeioamento dos pontos fortes e a extino dos pontos fracos encontrados, que no caso da empresa estudada. Percebe-se assim, que os pontos fortes so fatores que podem gerar vantagem competitiva e diferenciao para a empresa estudada. Por isso, devem ser enfatizados pela empresa. Alguns destes fatores podem ser divulgados atravs da publicidade, outros fazem parte dos processos internos da empresa, como a grande experincia dos proprietrios no ramo alimentcio e o bom relacionamento com fornecedores e bancos. Na anlise externa necessrio identificar as ameaas e oportunidades presentes no ambiente de atuao da organizao. O quadro 3 apresenta a sntese das ameaas e oportunidades delineadas pelos pesquisadores juntamente com os donos da empresa pesquisada.

Quadro 8 - Anlise ambiental - Pontos fortes e pontos fracos PONTOS FORTES -Lugar reservado e tranqilo -Variedade do mix de produtos/servios -Espao fsico cercado por rea verde -Carteira de clientes variadas -Estacionamento no local -Ambiente com rea para recreao de Crianas -Imvel prprio -Preos competitivos -Reconhecimento dos clientes da qualidade Oferecida -Grande experincia dos proprietrios no ramo alimentcio -Bom relacionamento com fornecedores, bancos e clientes -Clima organizacional saudvel -Amplo horrio de atendimento ao pblico -Prazo mdio de pagamento superior ao prazo mdio de recebimento PORTOS FRACOS -Localizao distanciada do centro de So Paulo -Equipamentos antigos -Altos custos com manuteno de equipamentos antigos -Desorganizao do ambiente de trabalho -Departamento de marketing inexistente -Inexistncia de propaganda -Desorganizao do processo produtivo -Grande nmero de horas extras trabalhadas -Dficit de colaboradores -Sistema de recrutamento inexistente -Falta de definio do quadro funcional -Falta de descrio das atribuies de cada cargo -Falta de treinamento dos colaboradores -Falta de sistema de avaliao de colaboradores -Alta rotatividade -No possui fluxo de caixa -Inadimplncia de clientes -Ausncia de poltica de definio de preos -Inexistncia de planos de investimento
Fonte: Prprio autor

Quadro 9 - Anlise ambiental - Ameaas e oportunidades AMEAAS -Escassez de mo de obra qualificada -Baixo movimento noturno de 3 a 5 feira -Grande quantidade de restaurantes na regio OPORTUNIDADES -Carteira de clientes freqentes -Estrutura para atender diferentes classes sociais

-Possvel abertura de novos concorrentes -Muitas normas/legislao no mercado de Atuao -Variveis econmicas (taxa de juros e inflao) -Variveis polticas (tributos/incentivos)
Fonte: Prprio autor

-Aplicao de princpios da comida natural -Expanso do mercado local -Foco na cultura da regio com o oferecimento de comida tpica alem e italiana -Realizao de noites gastronmicas temticas -Parceria com fornecedores

Para manter-se no mercado o restaurante Nostra Gula mantm um padro essencial em determinadas caractersticas, padro este que faz com que o restaurante mantenha-se ativo no mercado, portanto, so fatores crticos de sucesso do restaurante Nostra Gula, cozinheiro qualificado, agilidade na entrega dos pratos, higiene e limpeza do ambiente, asseio dos garons, qualidade e validade da comida.

4.5.2 Estabelecer diretrizes


A segunda etapa do processo de administrao estratgica estabelecer a diretriz organizacional ou determinar a meta da organizao. Desta Maneira, o negcio definido para a empresa foi: - Setor: definido como Alimentcio, onde a organizao atua como Restaurante e Pizzaria. - Negcio: devido variedade de produtos oferecidos e a impossibilidade de trat-los separadamente, o negcio foi definido como Alimentao. - Clientes: como a empresa est sediada em So Paulo-SP, no bairro da Lapa caracterizou-se como sendo seus clientes potenciais, os moradores do Bairro que desejam apreciar boa comida em um ambiente familiar. De acordo com a definio do negcio e dos clientes da empresa, possvel concluir que as pessoas buscam o Nostra Gula Restaurante a procura de comida saborosa em um ambiente familiar que propicie segurana, descontrao, alegria e satisfao. Por isso, a misso foi assim definida:

Fornecer produtos alimentcios com altssima qualidade e sabor em um ambiente agradvel e familiar. Integrando as necessidades dos clientes e a misso escolhida para a organizao, torna-se importante a definio de uma situao ou estado futuro que a empresa deseja alcanar. Assim, a viso estratgica estabelecida para o Nostra Gula Restaurante foi:

Ser o restaurante mais lembrado e freqentado na cidade de So Paulo, por pessoas que buscam alimentos de qualidade em um ambiente agradvel e familiar.

Os valores do restaurante Nostra Gula seriam:

Integridade e respeito: Compromisso de ser tico, coerentes e transparentes, respeitando todas as pessoas independentemente de origem, hierarquia, sexo e idade. A fora advm da diversidade de idias, opinies e interesses, tratando com dignidade as diferenas ou divergncias. Trabalho em Equipe: o trabalho em equipe a essncia do sucesso. O maior compromisso com o bem-estar de toda empresa, o que exige que todos passem a aprender com os outros e a partilhar nossos clientes, funcionrios, sociedade e acionistas. Profissionalismo: ao servir os clientes, estar comprometidos com o mais alto padro de qualidade, buscando inovaes e atuando de maneira decisiva e harmoniosa.

4.5.3 Formulao de estratgia


Baseada no posicionamento estratgico adotado, a empresa define quais sero seus objetivos e de que maneira sero desenvolvidas as estratgias de ao. No caso do Nostra Gula Restaurante foi adotada a estratgia de desenvolvimento, j que seus pontos fortes e oportunidades podero ser utilizados como fonte de diferenciao e vantagem competitiva. A postura estratgica que melhor se enquadra neste caso, o crescimento intensivo atravs da penetrao no mercado, com utilizao de um marketing agressivo, focado diretamente no pblico-alvo desejado. Definido o posicionamento estratgico, os objetivos crticos desenvolvidos por rea para melhor organizao do estudo, esto resumidos no quadro 4.

Quadro 10 - Formulao da estratgia REA Produto, mercado e imagem: OBJETIVO ESTRATGICO -Fortalecer a marca Nostra Gula -Ampliar a participao da organizao no mercado Qualidade para o cliente: Organizao, tecnologia e processos: -Aumentar o grau de satisfao do cliente -Organizar o processo produtivo -Melhorar o processo de comunicao interna Gesto de pessoas: -Melhorar a qualificao profissional e o comprometimento dos colaboradores -Oferecer maiores benefcios aos colaboradores Finanas: -Aumentar o faturamento -Reduzir custos - Aumentar a rentabilidade do negcio

Fonte: prprio autor

Segundo Andrade (2006, p. 30) Os objetivos estratgicos devem ser definidos com base nos pontos fortes e fracos da organizao, bem como das ameaas e oportunidades. O quadro 5 pretende deixar claro a associao dos objetivos estratgicos com os pontos fortes e fracos identificados como mais prioritrios para o Nostra Gula.

Quadro 11 - Objetivos estratgicos PONTO FORTE OBJETIVO ESTRATGICO PONTO FRACO

Fortalecer a marca Nostra Gula


Amplo horrio de atendimento Preos competitivos Ampliar a participao de mercado Aumentar o nvel de satisfao dos clientes Organizar o processo produtivo Melhorar o processo de comunicao interna Melhorar a qualificao profissional e o comprometimento dos colaboradores Oferecer melhores benefcios aos colaboradores Aumentar o faturamento Carteira de clientes variada Reduzir custos

Inexistncia de propaganda

Desorganizao da produo Falta de treinamento dos colaboradores Falta de treinamento dos colaboradores Alta rotatividade

Equipamentos antigos
Fonte: Prprio autor

4.5.4 Implementao de estratgia


Nesta etapa o restaurante dever colocar em prtica as aes propostas, colocar a mo na massa e j se preparar para as mudanas necessrias. So realizados planos de ao e a empresa comea a coloc-los em prtica. No caso do Nostra Gula as mudanas no sero drsticas, mas no so imediatas, pois ser necessrio criar toda uma cultura voltada para o longo prazo, a viso holstica e a estratgia, e quando se trata de mudar a cultura o processo demorado. Estabelecemos planos de ao para os pontos fracos apresentados na Anlise do ambiente interno.

Quadro 12 - Plano de ao Meta: Disseminar a marca Nostra Gula / Aumentar o faturamento Aes Contratar uma empresa para identificar e dimensionar o pblico alvo atravs de uma pesquisa de mercado na regio Definir os produtos, bem como os pontos fortes da empresa que sero divulgados. Gerente 1 ms Responsvel Prazo

Gerente

1 ms

Contratar servio de uma agncia de publicidade e propaganda para criao da divulgao

Gerente

1 ms

Iniciar divulgao (impresso, distribuio)

Gerente

3 meses

Meta: Melhorar o processo de comunicao interna

Iniciar reunies peridicas com pessoal

Gerente

1 semana

Meta: Melhorar a qualificao profissional e o comprometimento dos colaboradores

Iniciar treinamentos com pessoal; Avaliar desempenho premiar e selecionar o que deve ser mantido. Fonte: Prprio autor

Gerente

1 ms

Gerente

2 meses

4.5.5 Acompanhamento e Controle estratgico


O Controle estratgico dever comear a fazer parte da cultura do Nostra Gula, sendo realizado de maneira contnua, levando em considerao os indicadores estratgicos previamente definidos. Se o controle no for constante no haver aprendizado para a empresa, pois ser nesta etapa que verificaremos o que foi positivo e o que pode ter sido negativo nos planos de ao executados.

O controle estratgico far com que o Nostra Gula atinja melhoria contnua, j que as aes sero sempre aprimoradas.

Quadro 13 - Controle estratgico Controle: Disseminar a marca Nostra Gula / Aumentar o faturamento Aes Contratar uma empresa para identificar e dimensionar o pblico alvo atravs de uma pesquisa de mercado na regio Definir os produtos, bem como os pontos fortes da empresa que sero divulgados. Gerente Proprietrio Responsvel Responsvel pelo controle

Gerente

Proprietrio

Contratar servio de uma agncia de publicidade e propaganda para criao da divulgao

Gerente

Proprietrio

Iniciar divulgao (impresso, distribuio)

Gerente

Proprietrio

Controle: Melhorar o processo de comunicao interna

Iniciar reunies peridicas com pessoal

Gerente

Proprietrio

Controle: Melhorar a qualificao profissional e o comprometimento dos colaboradores

Iniciar treinamentos com pessoal; Avaliar desempenho premiar e selecionar o que deve ser mantido. Fonte: Prprio autor

Gerente

Proprietrio

Gerente

Proprietrio

4.6 Situao atual versus situao desejada


O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto que possibilita aos administradores a identificao de oportunidades e ameaas do mercado externo e a anlise dos pontos fortes e fracos da organizao. Conseguindo assim, estabelecer os valores, ideais e objetivos que sero

perseguidos durante a existncia da empresa. O objetivo proposto inicialmente foi alcanado com a definio de: negcio, misso, viso, pontos fortes, pontos fracos, ameaas, oportunidades, posicionamento estratgico e objetivos estratgicos para o Nostra Gula Restaurante. Confrontando as informaes coletadas e as definies desenvolvidas, a recomendao inicial que a empresa formalize o processo de planejamento estratgico, tornando-o acessvel a todos os envolvidos na organizao. Assegurando assim, o comprometimento das pessoas no alcance dos objetivos propostos. Em relao aos pontos fortes necessrio que se criem alternativas de divulgao dos mesmos, para que a empresa mantenha-os como fonte de vantagem competitiva. Referente aos pontos fracos preciso que se desenvolvam aes para minimiz-los e se possvel extingui-los. Um investimento necessrio a troca dos equipamentos mais antigos utilizados na cozinha, diminuindo a ocorrncia de falhas e atrasos na produo e aumentando ainda mais a satisfao dos clientes e a possibilidade de organizao do processo produtivo. Mas, para que se realize a completa organizao do processo de produo preciso ainda definir o quadro funcional adequado s necessidades atuais, contratar um chefe de cozinha que possua as capacidades necessrias para liderar uma equipe de trabalho e ainda elaborar um fluxograma para as atividades rotineiras de produo para que os funcionrios novos e os atuais possam se adequar aos processos da empresa. Para diminuir a rotatividade de funcionrios, que aumentou muito no ltimo ano, sugere-se um aperfeioamento dos sistemas de recrutamento e seleo, aplicando um modelo coerente e de fcil desenvolvimento. Atualmente estas atividades da organizao no obedecem a nenhum plano formal. Com relao aos colaboradores, tambm necessrio o estabelecimento de um programa de treinamento e avaliao interna. Implementando paralelamente um sistema de recompensas e benefcios queles com melhor desempenho em cada perodo estabelecido (ms, trimestre ou semestre). Ainda em relao aos pontos fracos da organizao percebeu-se a inexistncia do departamento de marketing e promoes, ocasionando uma falta de investimentos em propagandas e divulgao da marca Nostra Gula. O primeiro passo para minimizar esta carncia da empresa a nomeao de uma pessoa que se responsabilize pelo marketing no mercado externo ou a contratao de uma empresa terceirizada. A partir desta nomeao/terceirizao devem-se estabelecer aes e programas de investimento para desenvolver propagandas e divulgao do restaurante, buscando atingir o mercado da regio. Analisando as oportunidades e ameaas oferecidas pelo mercado de atuao da organizao possvel compreender que o Nostra Gula Restaurante tm grandes chances de crescer ainda mais na sua regio de atuao. Pois possui uma variada carteira de clientes freqentes, a sua estrutura de produtos e servios possibilita o atendimento a diferentes classes sociais e o seu cardpio desenvolvido a partir de princpios da comida tpica italiana, a cozinha mais apreciada na regio oeste de So Paulo, SP.

Desde o incio do ano de 2006, a empresa comeou a aplicar tambm princpios da comida natural em alguns de seus pratos, oferecendo produtos saudveis e saborosos aos seus clientes que visam a qualidade de vida. A ameaa oferecida pelo mercado que oferece grande risco organizao a falta de mo de obra qualificada que pode ser superada atravs de parcerias com universidades ou escolas tcnicas, buscando sempre desenvolver os funcionrios j atuantes na empresa e contratar aqueles recm-formados que apresentem maior qualificao e capacidade gastronmica. Em relao ao baixo movimento noturno de teras a quintas feiras que a empresa enfrenta, sugeriu-se realizar promoes de venda casada com preos mais acessveis ou um programa de fidelidade que envolva este perodo da semana de menor movimento. O Nostra Gula Restaurante possui um amplo mercado potencial que ainda no atingiu na cidade. A empresa poder seguir as recomendaes propostas e trabalhar constantemente na busca dos objetivos estratgicos e alcance das metas propostas que foram desenvolvidas atravs de uma anlise profunda de vrios aspectos da organizao pesquisada.

CAPITULO V - CONCLUSO
Conforme descrito nos captulos anteriores, as pequenas empresas so um poderoso fator de promoo econmico-social de uma nao. No caso brasileiro, a atuao das pequenas empresas no mercado significa gerao de empregos, impostos, tecnologia, conhecimento, renda e

desenvolvimento social. A competio entre as empresas vem tornando-se cada vez mais acirrada e as pequenas empresas, para sobreviverem no mercado, precisam utilizar da melhor forma possvel seus recursos e suas habilidades, superar as ameaas ambientais, explorar oportunidades e estabelecer os melhores meios para atuar no mercado. Assim, o planejamento estratgico pode ser entendido como uma ferramenta que a auxilia no seu processo de gesto, possibilitando o aperfeioamento de seus produtos e servios, frente s necessidades dos clientes, anlise do setor de atuao, do mercado, dos concorrentes, dos valores a serem oferecidos ao cliente, das vantagens em longo prazo, da lucratividade, entre outros aspectos. O planejamento estratgico uma das ferramentas administrativas que vem recebendo maior nmero de crticas nos ltimos anos, crticas estas, em sua maioria, relacionadas a alguns aspectos, como rigidez do processo, dificuldade na implementao de estratgias, imprevisibilidade quanto ao futuro, e ao fato de no representar um pensamento estratgico. No entanto pode-se dizer que as metodologias de planejamento estratgico possuem aspectos positivos e negativos.

A turbulncia ambiental de fato torna a previso do ambiente uma tarefa difcil, mas o planejamento deve ser visto como uma ferramenta que, possibilitando reflexes e anlises sobre os possveis acontecimentos futuros, tambm propicia empresa conhecer melhor seu ambiente de atuao, preparar-se para mudanas e, se possvel, antecipar-se a estas. Embora o processo formal e rgido de planejamento estratgico dificulte a agilidade e a flexibilidade necessrias ao processo de gesto nos dias de hoje, deve ser utilizado de modo a permitir uma interao maior da empresa com suas condies ambientais e, por esta razo, deve ser sempre flexvel, passvel de adaptao, reavaliao ou mesmo modificao espordica. As atividades do processo estratgico devem estar presentes no cotidiano da empresa e no devem ser utilizadas apenas como uma forma de operacionalizar o processo de elaborao, implementao e controle de estratgias empresariais. O processo estratgico nas empresas desenvolve-se com o tempo e, para serem competitivas, as empresas precisam no apenas concentrar-se em adotar estratgias condizentes com seus recursos, suas habilidades e condies ambientais, mas devem tambm desenvolver aes voltadas ao desenvolvimento de suas potencialidades. A realizao de estudos relacionados a instrumentos de gesto para as pequenas organizaes extremamente relevante, dada sua carncia de utilizao. Existe uma grande lacuna entre as teorias desenvolvidas para as grandes empresas e a sua utilizao pelas organizaes de pequeno porte. O planejamento estratgico mostra-se uma ferramenta administrativa com inmeros benefcios para a competitividade das empresas, porm os pequenos empresrios praticamente a ignoram. Este trabalho visa contribuir para diminuir esta lacuna existente no planejamento, medida que prope a considerao das particularidades da pequena empresa na utilizao da ferramenta e, no caso em questo, na aplicao do modelo sugerido. Mas, preciso lembrar que o planejamento estratgico no pode ser visto como uma ferramenta, que por si s, garante a melhor estratgia de uma empresa. Ele deve ser uma ferramenta que auxilie na identificao e a implementao de estratgias em todos os nveis da organizao, de forma eficiente e flexvel, desenvolvendo suas potencialidades diante do mercado. Normalmente, em uma pequena empresa utiliza-se a intuio como principal ferramenta para a tomada de deciso, mas como seu dirigente, em sua maioria, acumulam muitas funes, acabam se voltando para os problemas do dia a dia e deixam de refletir sobre o planejamento da empresa.

Segundo o SEBRAE (2004), entre as principais causas da mortalidade de empresas encontra-se o comportamento empreendedor pouco desenvolvido. Os empresrios de sucesso costumam apresentar habilidades e atitudes

empreendedoras bem desenvolvidas. So exemplos: a disponibilidade para enfrentar riscos moderados, a busca intensa por informaes para tomar suas decises, sempre se antecipar aos fatos e definir objetivos e metas e ter persistncia para atingi-los. Entre os empresrios que encerraram suas atividades, essas caractersticas so menos desenvolvidas.

Outra importante causa do fechamento das empresas a falta de planejamento do negcio. Muitas vezes, o candidato a empreendedor aventura-se na abertura e gesto de um negcio sem realizar um planejamento adequado do mesmo. Uma terceira razo que leva ao fechamento dos pequenos negcios a gesto deficiente. Isso se deve principalmente falta de preparo da maioria que se arrisca a abrir uma empresa. Entre os donos de negcios recm-abertos, as deficincias mais comuns, em termos de gesto, so: a m administrao do fluxo de caixa, a falta de aperfeioamento de produtos/servios s necessidades dos clientes e de controle dos custos, o desconhecimento sobre estratgias de comercializao e pouca divulgao dos produtos e servios da empresa. Tabela - Principais causas da mortalidade das empresas paulistas

ITENS

PRINCIPAIS PROBLEMAS

1- Comportamento Empreendedor 2-Planejamento Prvio

Caractersticas (conhecimentos, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas. Falta planejamento antes da abertura (quando ele existe, deficiente). Deficincias na gesto do negcio, aps a abertura (ex.: aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgao, gesto de custos e busca de apoio/auxlio). Insuficincia de polticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crdito e de poltica de compras governamentais). Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrncia forte). Problemas de sade, particulares, com scios, de sucesso e a criminalidade prejudicam o negcio.

3-Gesto Empresarial

4-Polticas de Apoio

5-Conjuntura Econmica

6- Problemas Pessoais
Fonte: SEBRAE-SP (2004)

Diante deste cenrio, foi proposta a anlise de utilizao do planejamento estratgico por uma pequena empresa do segmento de restaurantes, que est no mercado h cinco anos, procurando identificar e analisar as particularidades da pequena empresa no processo estratgico e a eficincia na utilizao desta ferramenta como diferencial competitivo e fator de sucesso. A ausncia de um planejamento estratgico formal foi constatada desde o primeiro contato com a empresa, onde se verificou a inexistncia de qualquer documentao, marca efetiva de um planejamento estratgico quando realizado de forma estruturada. Aps anlise da situao atual da empresa, pode-se fazer algumas observaes encontradas no processo de gesto empresarial. Na empresa estudada, o dirigente cria uma viso estratgica, por meio de sntese e intuio, ao invs de formular estratgias deliberadas por meio de processos

sistematizados e racionais. As particularidades de uma pequena empresa e o entendimento dos elementos essenciais ao planejamento estratgico mostraram a dificuldade de se elaborar um planejamento que seja simples e que apresente resultados satisfatrios, devido falta de informaes e conhecimento do empresrio. Os tipos de particularidades presentes em uma pequena empresa puderam ser identificados de forma bem ntida durante a entrevista com a organizao, conforme apontado pelo referencial terico. Em relao s particularidades comportamentais, uma das caractersticas mais marcantes foi centralizao de poder, ocasionando o acmulo de vrias funes na mo do proprietrio. Inclusive centralizaram deliberadamente funes operacionais da empresa com o objetivo de economizar e evitar a contratao de um nmero maior de empregados. Verifica-se, porm, que a parte gerencial ficou bastante comprometida. Outra caracterstica, decorrente da primeira, a falta de habilidade na gesto do tempo, que associada com o acmulo de funes, faz com que o empresrio, direcione normalmente sua ateno s tarefas operacionais do dia a dia. Como particularidade estrutural identifica-se a informalidade das relaes, o que leva a ausncia de documentos, anterior e posterior, s aes tomadas e presena de uma estrutura organizacional reduzida, com administrao no profissional, onde o proprietrio se posiciona como multifuncional, no existindo uma atuao exclusivamente na posio gerencial, deixando de lado assim, importantes aspectos como, a gesto do fluxo de caixa e apurao dos custos, a gesto mercadolgica e comercial e uma eficiente gesto da produo empresarial. Neste sentido, avalia-se que preciso que se crie uma viso de longo prazo e se tenha uma viso real da concorrncia e do mercado de atuao. Aspectos comportamentais devem ser considerados e explorados, devido a sua influncia na gesto da pequena empresa. Espera-se que, com a utilizao de um planejamento estratgico eficiente, a pequena empresa adote uma postura pr-ativa de gesto, tornando-se mais competitiva e flexvel diante das mudanas presentes em seu ambiente. Algumas limitaes deste trabalho devem ser levadas em considerao. A principal que os resultados apresentados no podem ser generalizados, em virtude de estarem baseados em apenas duas empresas. No entanto, uma pesquisa qualitativa deve ser considerada importante para se aprofundar em alguns aspectos da gesto de uma pequena empresa. As pequenas empresas so muito heterogneas e devem ser consideradas dentro do setor em que atuam, a partir de suas caractersticas especficas na gesto, objetivos dos proprietrios e dos fatores contextuais que atuam sobre cada uma. preciso, tambm, compreender que existe certa precariedade nas propostas tericas voltadas para uma pequena empresa. Outras pesquisas sero necessrias para reconhecer a realidade, adequar a teoria e contribuir eficazmente para a evoluo de uma pequena empresa. Os resultados do trabalho proporcionaram conhecimentos importantes sobre a postura de uma pequena empresa, seu comportamento estratgico diante do mercado e possibilitou o levantamento de questes que podero ser abordadas futuramente. Podero ser realizadas

pesquisas que ajudem a mensurar se os altos ndices de mortalidade de uma pequena empresa, antes de completar dois anos de existncia, poderiam ser evitados atravs de um planejamento estratgico simples, mas bem estruturado, considerando todas as informaes sobre o mercado que se pretende atuar, antes de se abrir uma empresa. Outro estudo que pode ser feito uma anlise do contexto em que as pequenas empresas esto inseridas, das imposies que elas encontram e das alternativas de sobrevivncia nesse ambiente. Outra abordagem sugerida a importncia da gesto das informaes obtidas no ambiente interno e externo para o delineamento e posicionamento estratgico de uma pequena empresa em seu segmento de atuao.

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