Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIALĂ STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIALĂ STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

Bucureşti 2003

Revizie: Tehnoredactare computerizată: Dan POPESCU .

.. Etapele unei negocieri .. 43 2........4............ Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii .3......... 76 CAPITOLUL 4: Tehnici de negociere ......... 18 1.....................1..............3.... 101 5................................. 10 1. 57 3.................. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 7 CUPRINS CAPITOLUL 1: Strategia de comunicare ........... 44 2...1..3... Pluralitatea strategiilor de comunicare ............1..............2.......................... “Ghidul” pregătirii vizitei la client .. 109 .. Derularea proiectului la client ............................................... 12 1.............................2...... Consideraţii generale asupra negocierilor .....2............... 26 CAPITOLUL 2: Clientul în afaceri........................... 86 4........................ Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere ....................... Tehnici de negociere......... Consideraţii privind programarea neurolingvistică .. 82 4....... 35 2.................................1....2.. 9 1..................................... 31 2.................... 16 1............................... Principii de comunicare în cadrul organizaţiei ... 96 CAPITOLUL 5: Aplicaţii ale programării neurolingvistice în negocieri ...4... 60 3........................... 32 2..................................................... Tipologia clienţilor................. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere ..................3....5..........................2....................... Cum se conduce vizita la client ?......................................... Test de verificare a cunoştinţelor ................. Test de verificare a cunoştinţelor ........................................................... 51 CAPITOLUL 3: Negocierea: caracteristici şi etape . 68 3..... 41 2..................................... Test de verificare a cunoştinţelor .........1.......................................................................................................................................5.....................3.............. 81 4................. 66 3. Comportamentul în faţa unui grup ................ 102 5.........COMUNICARE MANAGERIALĂ.......4... 105 5........ Comunicarea eficientă cu interlocutorul ...............3............................... Tehnici de comunicare apelate în negocieri ... Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaţiei .......................................................................... Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică.........2...........................1.......3............ 58 3. Test de verificare a cunoştinţelor .................................

8

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

5.4. Stabilirea scopurilor şi/sau a obiectivelor ......................................... 111 5.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale................... 116 5.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice ...................... 119 5.6.1. Gestionarea conflictelor .................................................. 119 5.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu................................... 126 5.6.2. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor .......................... 127 5.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice ................................................................................. 129 5.8. Test de verificare a cunoştinţelor ..................................................... 135 CAPITOLUL 6: Aplicaţii ale analizei tranzacţionale în negocieri ................ 139 6.1. Noţiune şi obiective ........................................................................... 140 6.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit..................................... 141 6.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor ......................................... 148 6.4. Controlul stărilor de spirit.................................................................. 151 6.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit ....................................................... 153 6.6. Tranzacţiile comunicative.................................................................. 155 6.7. Rolul individului în relaţiile cu mediul social ................................... 158 6.8. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale ......................... 160 6.8.1. Mecanisme de automanipulare......................................... 160 6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri........ 165 6.8.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii .............. 169 6.9. Transformarea energiei pozitive în energie negativă: elaborarea „contractului“ personal .................................................................... 173 6.10. Test de verificare a cunoştinţelor ...................................................... 179

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ......................................................................... 183

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

9

CAPITOLUL I STRATEGIA DE COMUNICARE

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare 1.2. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaţiei 1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii 1.4. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei 1.5. Test de verificare a cunoştinţelor

10

Capitolul I

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare
Noţiunea “strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată. Anumite persoane folosesc, în mod curent, această noţiune, chiar şi atunci când nu este vorba decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace. Originea noţiunii “strategie” provine din domeniul militar, domeniu din care îşi au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât şi în marketing. Spre exemplu, conceptul “cercetare operaţională” a fost definit de americani, în perioada celui de-al doilea război mondial, pentru a şti dacă era mai bine să-şi concentreze navele de transport în Pacific şi să le protejeze cu ajutorul unor mari unităţi maritime militare sau, dimpotrivă, dacă era preferabil să le disperseze, caz în care navele nu aveau nevoie decât de o protecţie mică. Şi, aşa cum în domeniul militar strategia vizează un nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde acţiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării vom uzita de noţiunea “strategie” la nivelul opţiunilor principale ale organizaţiei şi nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia. Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizaţiei în domeniile: industrial; social; financiar şi comercial. În fig.1 sunt reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaţie.
STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAŢII

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI obiective industriale obiective sociale obiective financiare obiective comerciale

OBIECTIVELE COMUNICĂRII GLOBALE

STRATEGIA DE COMUNICARE INSTITUŢIONALĂ

STRATEGIA DE COMUNICARE INTERNĂ

STRATEGIA DE COMUNICARE COMERCIALĂ

Fig. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizaţii1
1

A. Kempf, J.-M Utard– Communication d’entreprise et publicité, Editions Techniplus, Paris, 1992, p.33

al relaţiilor acesteia cu alte organizaţii. în toate direcţiile. Aceasta vizează consumatorii şi distribuitorii produselor comerciale ale organizaţiei. Diversitatea strategiilor şi a acţiunilor de comunicare justifică dezvoltarea funcţiei “director de comunicare”. complementare: strategia de comunicare instituţională (din cadrul căreia fac parte publicitatea instituţională. . Aceasta nu înseamnă “vânzarea” produselor sau a mărcilor sale. Strategia de comunicare comercială constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei întreprinderi. Orice acţiune întreprinsă în acest domeniu trebuie să ia în considerare ansamblul strategiilor din. comunicare internă şi comunicare comercială. al imaginii organizaţiei. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 11 În sensul celor anterior menţionate. Aşadar. în general. este necesar un demers care vizează ansamblul organizaţiei. cel puţin. comunicarea financiară. mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt. Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaţii. Organizaţia se adresează unui public larg. strategia de comunicare comercială. din punct de vedere al coerenţei lor. din cadrul ei făcând parte publicitatea. comunicarea promoţională. Formularea şi existenţa mai multor strategii de comunicare în cadrul unei organizaţii nu trebuie să antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare instituţională. Dezvoltarea comercială a unei organizaţii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercială. precizăm că strategia de comunicare este globală şi ea vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia. cât şi pentru ansamblul agenţilor economici şi sociali (comunicare instituţională). marketingul direct. comunicare comercială a constituit. Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizaţiei se poate descompune în două strategii distincte şi. adeseori. Subliniem faptul că. chiar dacă “publicul” căreia li se adresează este diferit. ce reflectă filozofia organizaţiei în ceea ce priveşte domeniul comunicării. acţiunile vizează aceleaşi persoane. singura formă de comunicare a întreprinderilor mici şi mijlocii.COMUNICARE MANAGERIALĂ. dar necesită colaborarea celorlalte departamente. rolul său constând fie în formularea acestor strategii. două motive. din punctul de vedere al mărimii fondurilor alocate. strategia de comunicare internă. Ea urmează a fi realizată în cadrul departamentului de comunicare. adeseori. în acelaşi timp. şi anume: din punct de vedere pragmatic. aceleaşi. ci promovarea organizaţiei ca instituţie atât pentru angajaţii săi (comunicare internă). Strategia de comunicare comercială deţine. mecenatul) şi strategia de comunicare internă. şi constituie încă. cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru publicitate). ea purtând numele generic de “publicitate”. fie în asigurarea coeziunii între ele. sponsorizarea etc. respectiv: strategia de comunicare instituţională.

1990. proiectele existente. pentru următorii 3-5 ani a următoarelor elemente: • imaginea dorită a fi propagată şi. pe baza obiectivelor stabilite în acest domeniu de către conducerea organizaţiei sau a directorului de comunicare. evaluarea cât mai corectă a riscurilor etc. acţionarii organizaţiei. 4. publicităţii produselor sau serviciilor. corelat cu această. comunicării interne etc. acţiuni orientate către presă etc. promovării. acţiuni directe pentru unele segmente ale publicului. gradul de participare şi de implicare al fiecărui angajat. contextul comercial (punctele forte şi fiabile ale organizaţiei. în ceea ce priveşte imaginea acestora.). importanţa rolului prezent şi viitor al acesteia). imaginea percepută de angajaţi etc. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare Strategia de comunicare se stabileşte prin traducerea politicii generale a organizaţiei în termeni de comunicare. 5. publicităţii instituţionale. comunicarea internă existentă (climatul social. 3.2. • articularea şi coerenţa diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate.12 Capitolul I 1. mesajul Băncii Comerciale Române: “avem acelaşi drum”…. cât şi de tehnicile de comunicare utilizate. nouvelle fonction stratégique de l’entreprise. în funcţie atât de obiectivele de comunicare stabilite.).). p.73-74 . analiza politicii de comunicare). interdependenţele dintre comunicarea externă a organizaţiei şi cea internă. Precizăm faptul că aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul planului de comunicare. principalii concurenţi (diferenţa între aceştia şi organizaţie. • principalele axe de efort şi ierarhizarea lor. • mijloacele media ce urmează a fi utilizate (campanii instituţionale. puterea publică (relaţiile actuale. C. Acestea se concretizează în: determinarea binoamelor “public-mesaj”. respectiv a comunicării externe non-publicitare. 2. Schneider – Communication. mesajul general ce urmează a fi transmis despre organizaţie. mediul financiar (relaţiile actuale. respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia.). Editions Masson. repartizarea în timp a eforturilor. Paris. 2 cf. adecvarea la comunicarea comercială etc. Ea are ca obiectiv alegerea şi definirea. Exemplificăm următoarele elemente care pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de comunicare: 1. Exemplificăm. Elaborarea strategiei de comunicare a oricărei organizaţii presupune parcurgerea următoarelor etape2: Etapa I: Analiza situaţiei.

STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 13 6. bugetul de cheltuieli. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parţial urmărit şi trebuie determinat mesajul. respectiv conţinutul informaţiilor pe care organizaţia doreşte să le transmită. 6. 7. gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acţiuni prevăzute şi ceea ce ele implică pentru direcţii diferite. interdependenţa şi coerenţa lor. proiectele organizaţiei (puncte slabe şi puncte forte). 3. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaţiei. Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare Faza precedentă se finalizează prin alegerea strategiei de comunicare cea mai adecvată pentru obiectivele organizaţiei. Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj La finalul primei faze se stabileşte publicul căruia îi este adresată strategia de comunicare. Deci. 2. definirea binoamelor public-mesaj. alegerea şi ierarhizarea publicului. înainte de a alege una. supleţea. În cadrul acestei etape se analizează dacă această abordare analitică permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. 4. din cadrul căruia să se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. Multe organizaţii fac greşeala să realizeze o singură strategie de comunicare. organizarea (puncte slabe şi puncte forte în raport cu proiectele organizaţiei şi cu concurenţii). informaţii care au ca scop să schimbe atitudinea publicului faţă de organizaţie. 9. repartizarea eforturilor în timp. se realizează o serie de binoame public-mesaj. 7. definirea imaginii dorite.COMUNICARE MANAGERIALĂ. riscurile eşecului sau cele de nerealizare a obiectivelor. 8. Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare În majoritatea cazurilor nu există o strategie posibilă de comunicare. 5. şi consecinţele acestei schimbări. Astfel. respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie schimbată. principalele mijloace de realizare. Opţiunea pentru o anumită strategie de comunicare trebuie să ia în considerare următoarele elemente: 1. în cadrul acestei etape trebuie analizată coerenţa imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare ale unui public. ci mai multe. Adeseori strategia de comunicare este elaborată fără analizarea acţiunilor posibile care pot fi iniţiate de către concurenţii organizaţiei. Este însă preferabil întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare şi compararea lor. Este recomandabil ca aceasta să fie formulată .

dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului. . umanitar sau ştiinţific): • participarea la manifestări profesionale (saloane. marele public. târguri şi expoziţii). cunoaşterea organizaţiei (numele. înainte de a prezenta strategia de comunicare direcţiei generale a organizaţiei. Mijloacele de comunicare: Conţinutul şi forma mesajelor: . trebuie să se asigure că au fost luate în considerare toate problemele importante ale tuturor şefilor de departamente. respectiv partenerii acesteia sau cei care exercită o anumită influenţă asupra realizării obiectivelor organizaţiei. După aprobarea acesteia. directorul de comunicare. “ţintele” comunicării financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al instituţiilor susceptibile să procure resursele financiare de care are nevoie organizaţia. conferinţele de presă. “ţintele” comunicării de opinie (tip de comunicare instituţională care vizează schimbarea opiniilor publicului despre o organizaţie) constituie: instituţiile. fie elevii. 2.). Spre exemplu: 1. sectorul de activitate. studenţii etc. Adeseori suntem tentaţi să confundăm comunicarea instituţională cu cea comercială sau cea internă. se elaborează planul de comunicare. ci evitarea elaborării unei strategii neadaptate nevoilor organizaţiei şi. punerea în valoare a organizaţiei) Ansamblul publicului extern organizaţiei. asociaţii sau unei manifestări de tip cultural. din şcoli. . comunicatul de presă etc. Aceasta nu înseamnă prezentarea strategiei. trebuie aprobată de către comitetul executiv sau managerul general. o acţiune de sensibilizare necesară pentru realizarea ei ulterioară.formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor). universităţi. 3. În continuare sunt prezentate elementele de bază pentru elaborarea fiecărui tip de strategie. mai întâi. asociaţiile. Strategia de comunicare instituţională Obiectivele comunicării: Grupul “ţintă”: 1. Din punct de vedere practic. recunoaşterea organizaţiei (respectiv. fiecărui şef de departament. performanţele acesteia). • publicitate în mass-media. • difuzarea unor plachete de prestigiu ale organizaţiei. licee. “ţintele” comunicării de recrutare cuprind fie salariaţii organizaţiei de origine sau cei ai altor organizaţii.formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune). . • relaţiile cu presa (apariţiile în public. în acelaşi timp. de asemenea. 2. • mecenatul (ansamblul operaţiilor care susţin material şi financiar pe care o organizaţiei le oferă unei instituţii.14 Capitolul I în scris pentru a evita orice eroare de înţelegere a ei şi.

De asemenea. loterii etc. • realizarea unor documente şi obiecte publicitare (cataloage. • crearea unor evenimente (organizarea unei manifestări care să permită punerea în scenă a unui mesaj). susţinerea unei emisiuni televizate sau radiofonice). . embleme etc. publicitatea la locul de vânzare. 4.) . trebuie definită cantitativ şi calitativ. detailişti. forţa de vânzare. 3. • promovarea vânzărilor (reduceri de preţ. radio. Grupurile “ţintă”: Mijloacele de comunicare: Conţinutul şi forma mesajelor: . cooperative de distribuţie etc. • relaţiile de presă (în vederea includerii în articolele jurnalelor sau în emisiunile de televiziune sau radio). provocarea unei reacţii a consumatorului (respectiv. televiziune. trebuie respectată coerenţa şi complementaritatea acestora. imprimate fără adresă distribuite sistematic într-o anumită zonă. demonstraţiile la locul de vânzare).COMUNICARE MANAGERIALĂ. responsabili ai unor organizaţii profesionale etc. gestionari etc. distribuitorii: angrosişti. cinematograf). . 3. 2. reprezentarea psihologică sau simbolică a unui produs sau a unei mărci în spiritul consumatorului). profesioniştii (tehnicieni. acordarea unor prime.) Combinarea inteligentă a mijloacelor de comunicare are un efect de sinergie (fiecare acţiune trebuie să întărească eficacitatea celorlalte). INTERNET-ul). liderii de opinie (jurnalişti.formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor).). • participarea la manifestări profesionale (saloane. Pentru definirea unei strategii de comunicare comercială trebuie specificate caracteristicile “ţintelor”. târguri şi expoziţii). • publicitate directă (mesaje adresate prin poştă. determinarea unui anumit comportament al consumatorului faţă de un produs). dosare tehnice. eşantioane. 1.). pliante. • publicitate în mass-media (presă. publicul larg. 5. şi anume: este formată din persoane fizice.formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune). crearea unei imagini de marcă (respectiv. • sponsorizarea (finanţarea unui eveniment sportiv sau cultural. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 15 Strategia de comunicare comercială Obiectivele comunicării: informare (cunoaşterea mărcii sau a produsului de către consumator). 1. 2. broşuri. participarea la jocuri. afişaj. • mesajele adresate consumatorilor la locul de vânzare a produselor (ambalajul produselor.dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului. concursuri. telefonul.

. călătorii etc. de realităţile organizaţiei. • participarea la seminarii. • calendarul acţiunilor. • relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise următoarele elemente: • totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul în cadrul căruia trebuie să acţioneze. ci trebuie să fie realist şi să adapteze strategia de comunicare structurilor organizaţiei.formularea mesajelor trebuie să determine stimularea schimburilor de opinii şi crearea spiritului de echipă Grupurile “ţintă”: Mijloacele de comunicare: Conţinutul şi forma mesajelor: Concluzionând. elaborarea ei trebuie să ţină cont. Programul general se elaborează de către departamentul de comunicare din cadrul organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări pentru următorii doi ani. În funcţie de mărimea organizaţiei. • grupurile de exprimare. • broşura de prezentare a organizaţiei. Însă.16 Capitolul I Strategia de comunicare internă Obiectivele comunicării: 1. • jurnalul organizaţiei. în cadrul ei regăsindu-se fiecare tip de comunicare. crearea consensului salariaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei (aceasta presupune găsirea celor mai adecvate forme de integrare a salariaţilor) Ansamblul salariaţilor. putem afirma că strategia de comunicare a unei organizaţii este globală. (favorizează schimburi de opinii despre activitatea organizaţiei). se asigură continuitatea acţiunilor întreprinse. numit şi “biblia . Acest document.3. de sistemul organizatoric. structura şi cultura sa determină sau nu segmentarea publicului. • repartizarea rolurilor (“cine. cercurile de calitate etc. cunoaşterea orientărilor strategice ale conducerii organizaţiei. misiunea şi obiectivele acesteia. 1. • bugetul de cheltuieli. • “cutia cu idei” (respectiv orice formă de receptare a sugestiilor salariaţilor asupra problemelor privind organizarea muncii lor sau viaţa organizaţiei). serbări. Directorul de comunicare nu are competenţe de reorganizator. în primul rând. ce face”). 2. Astfel.

acţiunile pe care le realizează celelalte departamente (acestea pot fi precizate direct în cadrul programului sau pot fi relevate de însăşi misiunea unui departament . alegerea axelor de comunicare elementul central al comunicării elaborarea planului de comunicare conceperea mesajelor alegerea mijloacelor de comunicare • comunicare interpersonală. 1990. • publicitate. relaţiile unei întreprinderi industriale cu ministerul de industrie şi cel al mediului implică o acţiune concertată a departamentului de cercetare.150) .obstacolele ce trebuie evitate. . construirea imaginii de marcă. • penetrarea unei filiere etc. .persoanele sau instituţiile care intervin în cadrul acţiunilor (spre exemplu. p. • • • • cunoaşterea organizaţiei. 2: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat după J. publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing). oferă posibilitatea fiecărui departament al organizaţiei să cunoască: . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 17 departamentului de comunicare”. stabilirea obiectivelor strategiei de comunicare alegerea “ţintelor” de comunicare • “ţinte” finale (consumatori actuali sau potenţiali).COMUNICARE MANAGERIALĂ. • “ţinte” intermediare etc.P. . Les Editions d’Organisation. Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape: OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI • pătrunderea pe o piaţă. Paris. Fig.acţiunile pe care le realizează direct departamentul de comunicare. FARGANEL – Créateurs d’entreprise.spre exemplu. creşterea vânzărilor produselor etc. cunoaşterea produselor organizaţiei. a celui de producţie şi a celui de comunicare).

comunicarea trebuie să se ocupe. de definirea produsului. faceţi acest lucru pentru a realiza fotocopii şi nu pentru a avea un echipament suplimentar în biroul dumneavoastră. să pretindem că mesajul cel mai eficient al unei organizaţii este cel care nu se bazează pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe care aceasta îl realizează? Ce ne determină să denigrăm calităţile produsului şi capacitatea lui de a se vinde? Răspunsul este foarte simplu: cel care decide cumpărarea sau nu a unui produs nu este interesat de produsul însăşi. de realizarea unui conţinut explicit al produsului astfel încât acesta să fie capabil să atragă atenţia grupului “ţintă”. Orice organizaţie trebuie să vehiculeze o imagine instituţională de prestatoare de servicii Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de lucru nu numai pentru forţa de vânzare a organizaţiei. • aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaţiei. De aceea. ci de cea ce reprezintă el. utilizând ca axă de comunicare aceste instrumente. aş reinversa aceste proporţii”. 1. Pornind de la această afirmaţie. organizaţia le demonstrează capacitatea de a îi ajuta şi deci de a îi înţelege. Cum îndrăznim să vorbim despre comunicare şi. Spre exemplu.18 Capitolul I 1. • se demonstrează. Principiile de comunicare din cadrul unei organizaţii sunt prezentate în continuare. 2. din cel puţin cinci considerente: • oferind clienţilor instrumente de lucru – strict dependente de produsele realizate. pe care nici un alt concurent nu se poate baza. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei Lee Iaccoca. unul dintre cei mai celebrii preşedinţi-directori generali ai concernului CHRYSLER declara. preocuparea organizaţiei de a stabili o legătură permanentă cu clienţii. . putem spune că aspectele impresionante şi totodată pasionante ale comunicării rezidă în obligaţia celui care o realizează de a desfiinţa frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare. încă din anul 1988: “Mi-am petrecut viaţa făcând 80% management şi 20% comunicare. prioritar. prin fapte. actualizând periodic aceste instrumente de lucru. • se pot concepe cu uşurinţă campanii publicitare pe baza cupoanelorrăspuns. Dacă aş începe din nou. atunci când achiziţionaţi un fotocopiator. ci şi pentru clienţii organizaţiei.4. Produsul dumneavoastră nu interesează pe nimeni Acest principiu poate părea ce puţin bizar. în acelaşi timp.

• dezvoltarea unui comportament al grupului “ţintă” care să suscite interesul pentru documentare referitoare la produsele vândute. Nu ştiu nimic despre reputaţia întreprinderii dumneavoastră. pe care îl redăm în continuare: “Nu ştiu cine sunteţi. Aşadar. . servicii după cumpărare. Integrarea acestei noţiuni în politica de comunicare necesită analiza mai multor tipuri de servicii pe care organizaţia le oferă clienţilor săi. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 19 • se face o invitaţie clientului să perceapă organizaţia ca un specialist în domeniul său de activitate. să accentuaţi conceptul “serviciu”. util pentru clientul potenţial. Acest lucru se poate realiza dacă se iau în considerare următoarele elemente: • crearea unei atitudini favorabile despre organizaţie în cadrul grupului “ţintă” vizat de politica de comunicare. Comunicarea trebuie să influenţeze. chiar denumind unele departamente ale organizaţiei “servicii”. ce doreaţi să-mi vindeţi ? MORALA: vânzările încep înainte de vizita reprezentatului comercial. 3. servicii post-vânzare. nu să convingă Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din cartea “Ogilvy on advertising” publicată în editura Crown Publishers. a priori. În majoritatea cazurilor.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Nu ştiu ceea ce reprezintă întreprinderea dumneavoastră. • crearea sentimentului că un interviu cu vânzătorul trebuie să fie.” Comunicarea trebuie să devină un “sesam deschide-te” al vânzătorului. Nu ştiu nimic despre clientela întreprinderii dumneavoastră. şi anume: servicii înainte de cumpărare. serviciile nu relevă numai disponibilitatea unei echipe de intervenţii după actul de cumpărare al produselor. servicii în timpul cumpărării. De aceea este necesară realizarea unei simbioze între eficienţa publicităţii şi cea a vânzătorului. Nu ştiu nimic despre produsele întreprinderii dumneavoastră. Aceste elemente creează un climat indispensabil pentru reuşita unei acţiuni comerciale. procesul de adoptare a deciziei de cumpărare se desfăşoară astfel: informare – interes – evaluare – încercare – cumpărare. Deci. Nu ştiu nimic despre întreprinderea dumneavoastră. Ne permitem să vă recomandăm deci.

Succesul şi poziţia pe piaţă a acestora au la bază patru concepte: piaţa: domeniul informatic. Publicitatea nu scapă acestei reguli. apoi a obiectului însuşi. “Frumuseţea” resimţită are un avantaj indiscutabil asupra neutralităţii emoţionale. În publicitate “frumuseţea” se segmentează în funcţie de o anumită tipologie. Aceste două organizaţii şi-au construit puterea şi s-au dezvoltat pe aceste patru idei şi. Comunicarea trebuie să găsească adeziunea afectivă a “ţintei” cu scopul de a crea personalitatea organizaţiei “Între două produse comparabile din punctul de vedere al preţului. “frumuseţea” nu are un numitor comun. este bazată pe asocierea organizaţiei cu o piaţă sau cu o funcţie anume. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele. prin esenţă. designer industrial. puteţi întâlni o deviză de genul: “În informatică. o oglindă a dorinţelor şi expresia emoţiilor noastre. soluţia: evidenţiază serviciile pe care organizaţia le pune la dispoziţia clienţilor săi. însă ea asigură o identitate produsului şi firmei. ci ea este asociată cu înţelegerea mesajului comercial al acesteia. calităţii etc. Spre exemplu.”3 Noţiunea “frumuseţe” este. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a mesajelor-pieţe şi/sau a mesajelor-funcţii Întâlnim în practică multe organizaţii a căror politică de comunicare. Această personalitate poate fi mai mult sau mai puţin în concordanţă cu conţinutul mesajului. în cazul lui IBM. evident. numele organizaţiei: IBM (sau RANK XEROX).20 Capitolul I 4. 3 definiţie dată de LOEWY R. este suficient să asociem prestaţia unei organizaţii pe piaţă cu publicul “ţintă” şi să impunem o idee pentru a deveni un element indispensabil al activităţii acestuia. funcţionalităţii.. o caracteristică a propriei persoane. întotdeauna: cuvânt care are conotaţii de perenitate. veţi găsi. pentru a evidenţia importanţa esteticii în actul de cumpărare. pentru a se adapta diverselor pieţe sau unor mărci ale concurenţilor. . diferită de cea a concurenţei. 5. întotdeauna. au obţinut şi au dovedit credibilitatea clienţilor lor. în loc să sublinieze caracteristicile unui produs sau altul. Percepţia ei relevă o reacţie afectivă care antrenează adeziunea iraţională a imaginii unui obiect. însă adaugă o altă dificultate: “frumuseţea” nu reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o. o soluţie la IBM !”. Ea creează inconştient o personalitate distinctă mesajului transmis. Aceasta constituie ideea de bază a campaniilor publicitare desfăşurate de IBM. Aşadar. Aşadar.

spiritul de echipă. Carta grafică trebuie să devină o “biblie” oficială.COMUNICARE MANAGERIALĂ. vânzător şi departamentul de marketing. iar crearea unei noi sigle poate avea un efect invers celui dorit. Împreună creează logotipul organizaţiei. Ea relevă o reală reprezentare vizuală şi redacţională a imaginii de marcă a organizaţiei şi nu numai logotipul. Răspunsul este foarte simplu: faceţi astfel încât să câştige mai întâi distribuitorul produselor firmei dumneavoastră prin vânzarea lor. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 21 6. • 7. prin crearea spiritului de echipă. Comunicarea trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii circuitului de distribuţie ale organizaţiei Adeseori întâlnim întrebarea: “ce sa facem să câştigăm mai mult ?”. până la facturi. caracteristică întregii organizaţii. Pe cât de simplu pare această . Această legătură dintre siglă şi semnătura instituţională constituie baza poziţiei organizaţiei pe piaţă. Ea fixează regulile obligatorii care trebuie urmate pentru crearea oricărui mesaj în mass-media. semnătura permanentă a instituţiei) Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii. culori specifice. prin stimularea personalului Forţa de vânzare a unei organizaţii o constituie toţi colaboratorii acesteia. constituie un grup “cu risc ridicat” deoarece de ei depinde reuşita finală sau eşecul oricărei acţiuni comerciale. Comunicarea trebuie să creeze o structură grafică continuă în timp (linii grafice declinabile. Formarea vânzătorilor este deosebit de importantă deoarece astfel ei vor şti să informeze. Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare în domeniile: marketing şi exprimare în public. De la telefonistă până la preşedinte. Motivarea acestora relevă un sistem coerent de impulsuri în care se intersectează stimuli financiari. Nu este mai puţin adevărat că vânzătorii. respectiv cei care sunt în contact direct cu clienţii. Carta unei organizaţii grupează toate constrângerile grafice pe care o organizaţie şi-i le impune pentru a crea coeziunea vizuală a tuturor mass-media pe care le utilizează. valorizarea propriei persoane. fiecare membru al unei organizaţii participă la procesul de vânzare. respectiv să creeze mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o “circulaţie fluidă” între client . De aceea vă recomandăm câteva principii pentru evitarea acestor erori: • Modificarea unei sigle trebuie să se integreze în elaborarea oricărei politici de comunicare a organizaţiei. Crearea fundamentelor unei structuri grafice nu este suficientă pentru comunicarea organizaţiei. 8. acesta ar trebui să fie deviza oricărei societăţi care are ca prioritate piaţa. de la hârtiile pentru scrisori. accentul pe competiţie etc. Asociaţi permanent sigla şi semnătura instituţională în cadrul documentelor administrative.

9. este necesară anunţarea distribuitorilor). pentru a putea realiza acest lucru. tipologia clientelei care realizează 90% din cifra de afaceri a organizaţiei. prin utilizarea permanentă a mijloacelor de cercetare şi studiu În practică. pentru a cunoaşte mai bine organizaţia. acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-şi dezvolta politica de prospectare a clientelei. printr-o analiză precisă. colaborarea cu distribuitorii în vederea participării lor la elaborarea politicii de marketing. este destul de greu să calculăm impactul pe care îl are o campanie de publicitate asupra evoluţiei vânzărilor. relaţia comunicare – vânzări deoarece publicitatea integrează o multitudine de criterii subiective. supuse la un mediu ambiental greu de analizat. pot fi utilizate următoarele principii: • • • • • • • • colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a le vinde mai întâi propriilor clienţi. principalii concurenţi. în acelaşi timp. Pentru a realiza acest lucru. ci şi în imaginarea felului în care acesta este utilizat de către consumatorii finali. favorizarea solidarităţii dintre forţa de vânzare a organizaţiei şi cea a distribuitorilor. Acesta evidenţiază trei priorităţi ale activităţii de marketing sau comunicare ale unei organizaţii. pe atât de puţin este recunoscută de către organizaţii. colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie şi. Însă. vindeţi clienţilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creşterea vânzărilor de materiale (în acelaşi timp. Astfel. Aşadar. şi anume: • • • informaţii despre pieţele “ţintă”. colaborarea cu distribuitorii în vederea integrării lor în cultura şi în climatul organizaţiei. acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun al organizaţiei sale.22 Capitolul I soluţie. putem apela la un instrument cunoscut: tabloul de bord. responsabilitatea organizaţiilor constă nu numai în crearea unui produs. Comunicarea trebuie să se realizeze ca un adevărat “tablou de bord”. organizaţia are ca responsabilitate crearea celor mai bune condiţii ale parteneriatului cu distribuitorii produselor sale. . Nu există o singură ecuaţie care să definească.

............... ............ ..................... ......pe piaţa externă . . Concurenţii principali fiecare produs: pentru Bugetul de marketing: 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 .. …………………………………………………................. principalii clienţi şi bugetele de marketing alocate (în continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord pentru activităţile de marketing şi comunicare)..................... . Cifra de afaceri: Preţul mediu de vânzare: Rezultate: Cota parte de piaţă: Portofoliul de clienţi “ţintă” (matricea produse / piaţă): Clientela: • • Reţeaua de distribuţie (vânzare): pe piaţa internă Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra de afaceri pe piaţa internă Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra de afaceri pe piaţa externă ........................ .... .... .............. ................. ................ ....... . ................................. ................ .... ................................... ........................... . .. .............................. ..... .................................. .................... .. ........ ... .................. ..................... ........ ............ . .... .......... .... ........ .. ........... .. Vânzări: 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ................................................. date din bugetele anilor anteriori şi evidenţiază cotele de piaţă...... ..... ...... ......... ........ ....... . . ........... ...... .......... ............ ....... ................. ............ .................. ........... ..... .. ..................... ................ ............. .............................. ........................... STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 23 În domeniul marketingului.. .....COMUNICARE MANAGERIALĂ........pe piaţa internă......... tabloul de bord indică.. Obiectivele departamentului: .................................... .... ........... ....... într-un singur document................... . ................

este necesară definirea valorilor-cheie ale organizaţiei. care să specifice: . declara. • Investiţii în mass-media pentru produsul oferit de concurenţă • Reţeaua de distribuţie a produsului X. evidenţiind interacţiunile dintre acestea. • Distribuitorii produsului X. • Poziţia pe piaţă a produsului oferit de concurenţă.24 Capitolul I Domenii Produse Financiar: Marketing Comunicare Distribuţie: Cifra de afaceri Marja brută Rate de eficienţă • Piaţa principală pentru produsul X (cota de piaţă. Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare internă exportată. utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru cei care îl utilizează (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaţiei) deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiză a politicii de publicitate. de care depinde evoluţia produsului respectiv. Aşadar. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaţiei. 10.) • Piaţa de substituţie a produsului X (concurenţa) • Piaţa colaterală produsului X (ce furnizează elemente pentru realizarea acestuia) • Piaţa generică a produsului X (piaţa globală. comunicarea. care realizează 80% din cifra de afaceri. reducând subiectivismul celor care o realizează. concurenţi etc. Într-o organizaţie comunicarea externă nu este posibilă decât dacă aceasta este bine pusă la punct pe plan intern”. Produsul X Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei acţiuni comerciale (finanţarea. înainte de a formula un obiectiv în domeniul comunicării. în detrimentul eventualelor interferenţa care pot apărea. la începutul anilor 1990. că “… cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi. • Investiţii în mass-media pentru produsul X. distribuţia). Aşadar. inclusiv tendinţele acesteia) • Poziţia pe piaţă a produsului X. preşedintele Grupului francez SANOFI. marketingul. René Sautier.

a motiva. Precizăm că este necesar crearea unor condiţii favorabile. Astfel. totodată. un instrument de reflectare a angajamentului fiecărui angajat în cadrul politicii “zero defecte”. mondial.COMUNICARE MANAGERIALĂ. ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în exterior şi. ca actor vital al mediului economic naţional. care constă în crearea sentimentului de mândrie colectivă ca urmare a apariţiei rezultatelor aplicării “politicii calităţii totale”. a recompensa. ca reflectare a relaţiilor interpersonale dintre angajaţi. iar aceştia suscită interesul colaboratorilor lor cu scopul de a-i determina să adere la acest concept. Concret. b) etapa de revelaţie. c) etapa de sensibilizare permanentă. politica de publicitate a organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele etape: a) etapa de alertă. indiferent de structura organizatorică. . care poate fi realizată prin creare unui eveniment media oficial. Prin aceasta se provoacă adeziunea tuturor angajaţilor prin dinamismul campaniei de comunicare. a controla. presupune crearea unei politici de comunicare în cadrul cercurilor de calitate şi evidenţierea succesului obţinut prin aplicarea principiilor “calităţii totale”. În cadrul acesteia etape se recompensează echipele care au obţinut rezultatele cele mai bune şi se instituţionalizează evenimente specifice “calităţii totale” integrându-le în cultura organizaţională. în cadrul căreia toţi managerii de departamente sunt informaţi despre conceptul de management al calităţii totale şi importanţa lui pentru cultura organizaţională. De asemenea. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 25 • • • funcţia organizaţiei. în cadrul organizaţiei se pot defini principiile unei politici a calităţii globale (numită şi “politica zero defecte”) sau se poate aplica o politică de comunicare internă care să promoveze conceptul calităţii totale. d) etapa de control. în cadrul cărora calitatea produselor să fie asociată cu calitatea vieţii reale a angajaţilor. În paralel. personalitatea organizaţiei ca interlocutor afectiv al clienţilor şi partenerilor săi. elaborarea acestei politici de comunicare se bazează pe patru acţiuni redate sub forma unor verbe: a informa. climatul intern al organizaţiei. european. destinat tuturor angajaţilor. comunicarea internă îşi poate dovedi eficacitatea.

26 Capitolul I 1. c) strategia de comunicare internă. e) recompensarea ascultătorilor. b) motivare. c) persoanele care urmează a fi promovate. 3. Etapele de elaborare a strategiei de comunicare unei oricărei organizaţii sunt: a) analiza obiectivelor de comunicare stabilite şi a tehnicilor de comunicare utilizate.5. Elaborarea unei politici de comunicare se bazează pe următoarele acţiuni: a) informare. b) strategia de comunicare interpersonală. d) ascultarea cu mijloace specifice. b) determinarea binoamelor “public-mesaj”. pentru următorii 3-5 ani a următoarelor elemente: a) imaginea dorită a fi propagată despre organizaţie. . c) control. d) strategia de comunicare comercială. e) aplicarea planului de comunicare. e) strategia de comunicare scrisă. d) imaginii de sine a fiecărui angajat. Strategia de comunicare are ca obiectiv alegerea şi definirea. Printre strategiile de comunicare ale unei organizaţii se numără şi: a) strategia de comunicare instituţională. b) analiza coerenţei imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare ale unui public. 2. e) mijloacele media ce urmează a fi utilizate. 4. d) definirea strategiei de comunicare. c) formularea maximului posibil de strategii de comunicare. Test de verificare a cunoştinţelor 1.

c) acţionarii organizaţiei. 9. e) principalii concurenţi. c) bugetul de cheltuieli. 7. d) relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor. c) determinarea mesajului pe care organizaţia doreşte să îl transmită.COMUNICARE MANAGERIALĂ. b) repartizarea rolurilor. Printre elementele care pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de comunicare se numără şi: a) comunicarea internă existentă. Analiza binomului public-mesaj presupune: a) stabilirea publicului căruia îi este adresată strategia de comunicare. e) numele unei organizaţii. c) logica organizaţiei. e) sugestiile şi reclamaţiile clienţilor. b) tipologia organizaţiei. Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise următoarele elemente: a) totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul în cadrul căruia trebuie să acţioneze. d) puterea publică. . 6. pentru fiecare public. b) precizarea. a obiectivului urmărit. Grupul “ţintă” constituie: a) ansamblul publicului extern organizaţiei. d) identificarea mesajului transmis de către public. d) imaginea de marcă a organizaţiei. e) identificarea publicului care transmite mesajul. b) ansamblul indivizilor vizaţi de strategia de comunicare a organizaţiei. 8. Sigla şi numele de marcă constituie: a) logotipul organizaţiei. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 27 5. b) contextul comercial.

. prin crearea spiritului de echipă şi prin stimularea personalului. 14. d) creeze clienţilor atitudini favorabile despre organizaţie. Programul general de comunicare se elaborează de către departamentul de comunicare din cadrul organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări privind vânzările produselor organizaţiei. c) impună clienţilor produsele întreprinderii. Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii. b) domine clienţii. e) orienteze clienţii. a) adevărat. financiar şi comercial. 15.28 Capitolul I c) ansamblul indivizilor vizaţi de strategia de comunicare a unui trust internaţional de întreprinderi. social. Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare şi exprimare în public. b) fals. Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizaţiei în următoarele domenii: industrial. a) adevărat. 12. b) fals. a) adevărat. 13. b) fals. e) organizaţiile nonguvernamentale. d) asociaţiile de locatari vizate de organele specializate ale administraţiei publice centrale şi locale. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a mesajelorpieţe şi/sau a mesajelor-funcţii. 11. a) adevărat. 10. a) adevărat. b) fals. Comunicarea globală trebuie să: a) influenţeze clienţii. b) fals.

c. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 29 16. 8 – a.COMUNICARE MANAGERIALĂ. c. 16 – b. 20. b) fals. d. d. b) fals. d. c. e. a) adevărat. Cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi. Comunicarea internă constituie un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în interiorul graniţelor unei ţări. 12 – a. b. b) fals. a) adevărat. b. a) adevărat. e. 17 – a. 7 – a. c. b) fals. Comunicarea nu trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii circuitului de distribuţie ale organizaţiei. 11 – a. 18 – b. 20 – a. 15 – a. b) fals. c. Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare internă exportată. a) adevărat. 13 – a. Strategia de comunicare vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia. c. b. 19. 10 – a. în toate direcţiile. d. 19 – a. 18. d. b. 3 – a. 4 – a. b. 2 – a. 6 – a. 9 –a. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – a. a) adevărat. d. 5 – a. . e. b. e. 17. 14 – a.

30 Capitolul I .

Cum se conduce vizita la client? 2.1.4. Comportamentul în faţa unui grup 2.1. “Ghidul” pregătirii vizitei la client 2. Test de verificare a cunoştinţelor 1 în conţinutul acestui capitol sunt prezentate considerente aferente clientului în orice tip de afacere .2.3. Derularea proiectului la client 2.3.3.CAPITOLUL II CLIENTUL1 2.2. Tipologia clienţilor 2.

încă. în ceea ce am denumit “aventura” unei afaceri. decât într-o mică măsură. clientul este cel care are de întâmpinat. de nivelul cunoştinţelor pe care le posedă. suficient de mare!. în funcţie. se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. respectiv.. de cuantumul capitalului disponibil. însă. adeseori. clientul poate avea atitudini diferite.1 Tipologia clienţilor În faţa ofertantului. mai mulţi factori aleatori. necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei. Un asemenea mod de a gândi (care. acesta fiind cel care riscă mai mult. în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere. prin întreprinzător definim. de regulă. De asemenea. în acest context. Mai mult decât atât. o afacere realizată de un ofertant poate răspunde. implică şi un anumit mod de a acţiona) este. fie comoditatea. adeseori. Rezultă. deci şi a întreprinzătorului. cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Şi. 2 în conţinutul prezentului capitol. ceea ce este mult mai dificil. complet fals şi are la geneză fie neştiinţa de a întreprinde afaceri. ci. este întreprinzătorul2 afacerii. în mod evident. clientul vizează realizarea unui anumit proiect. de scopul proiectului său etc. această veritabilă “confruntare”. chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care îl interesează. intermediatorul unei afaceri . dimpotrivă. Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese. cu toate că ambii parteneri pornesc. “vital” al oricărui gen de afacere. fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului. deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor. 2. într-o mai mică sau mai mare măsură doleanţelor clientului. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc simplă. spre exemplu. urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. aşadar. (în cazul în care acesta nu este şi producător de bunuri şi/sau servicii). Pe de altă parte. de risc. Şi. cum va reacţiona mediul ambiental la proiectul său.32 Capitolul II Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client. evident. nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este. aşa cum experienţa o demonstrează. că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant. clientul nu cunoaşte. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. împreună.. Iar acest fapt implică.

p. clienţii. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 33 Iată. în cazul întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”.COMUNICARE MANAGERIALĂ. cit. tipologie care poate fi clasificată. Adeseori. răbdare şi prudenţă. progresiv. fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi.modestie. Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii. . nevoia de a avea. Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi “adoră”.“agresivitate” redusă. după cum urmează: a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul). în sensul de a-l considera nu un simplu executant. cum doresc să arate noile lor produse şi. fiabilă şi competitivă. În alte cazuri. de regulă. în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii. În situaţiile de genul celor menţionate. mai ales în cele producătoare de automobile şi/sau de bunuri de larg consum. Şi. aşadar. este foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. de regulă. este recomandabil să i se satisfacă. există riscul ca. ci un realizator capabil să gândească constructiv. Fraisse – op. în serviciul său. el sete cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client. doar propriile idei. a propriilor calităţi creative. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect. 3 H. în funcţie de acesta. În acest sens. principala dificultate cu care se poate confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei. în relaţiile de subantreprenoriat). nici de întreprinzători creativi. el trebuind să determine schimbarea “opticii” clientului. practic. atitudinea comportamentală a întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici: . maleabilitate relaţională şi dovedirea. conform opiniei specialiştilor3. şi-o impun pe a lor. numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii fiecărei tipologii comportamentale a clientelei.. drept consecinţă. nu mai au nevoie nici de consulting exterior. acolo unde fabricanţii cunosc. clientului. În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client. Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca. în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig. 37 . cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu. metoda “vânzării serviciilor” este cel mai indicat a fi folosită. urmând a decide pe cine va alege. o întreprindere competentă. clientul să se creadă doar “stăpânul” progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic.

dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze (adeseori. cu maximum de eficienţă. la punct. . practic. “neîncrezătorul” este “deschis”. este preferabil a pune. De aceea. dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul) În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza.clientul are. clar. una dintre cele mai interesante pentru întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele: . el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală: b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba. poate. să profite de aceasta (fapt absolut normal). fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul. într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent. În general. relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client constă.). sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi. . gratuit!) de ceea ce deja există. Concluzionând.prin dialogul purtat cu clientul. în care se punea problema vânzării . ca urmare a preţurilor şi/sau tarifelor practicate. în general. . aplicând deviza: “Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost. la soluţiile acesteia. să te transforme într-o persoană întreprinzătoare. în esenţă. deja. . Faţă de cazul precedent al tipologiei clientului. Este. investind bani şi timp pentru studiul lor.şi faptele au relevat justeţea acestei opinii . dar fără aport de idei. decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc. de informaţii. să “pună pe roţi” multe întreprinderi.atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi. descoperit de alţii!”. spre exemplu.clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi. deja. deci. În acest caz. concurenţei etc. Această categorie de clienţi este. mai ales în situaţiile în care există pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu. furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună prin competenţă. cunoştinţele furnizorului său caută. cazul societăţilor de audit şi consultanţă care ştiu.nivelul elevat. acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care întreprinzătorul nu le are.34 Capitolul II Cu siguranţă . îşi va pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” … Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de “atotcunoscător”. iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. propriile idei. este. s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte. toate detaliile afacerii. individual şi … gratuit de ele.în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi. nu după mult timp. necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc “schimbul” de idei.

creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect. alături de şi împreună cu el. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat.2 Derularea proiectului la client Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. încă din momentul apariţiei “germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului. cel de vânzare-consultanţă. Acest caz apare ca fiind.. Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios. Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile adoptate de conducătorii “organizaţiei-client”. Este. a “ajustării” punctelor de vedere divergente şi a stabilirii unui acord ferm între părţile implicate în afacere.înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este. aşadar. încă din faza în care acestuia i-a “încolţit” ideea. bine pregătit şi extrem de riguros. eficient. . 2.. inovatoare. Şi nu rare sunt cazurile în care “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei. În acest context. eu sunt cel care cumpără rezultate!” (nababul). cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei imaginaţii. . în acelaşi timp. cel mai atrăgător pentru marea majoritate a întreprinzătorilor. de regulă.. acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) . realmente. generându-i dorinţa de conlucrare şi cooperare. Dar. întreprinzătorului îi revine sarcina de a simţi permanent evoluţia (“pulsul”) situaţiei şi de a prelua iniţiativa în fiecare moment în care afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare. pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu oportunitate. mai ales atunci când se caută soluţii originale. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 35 serviciilor. În acest sens. .. la client. în cazul întâlnirii acestui gen de client. pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia. întreprinzătorul să: .antreneze clientul în activitate. adeseori. De aceea. pe care să le valorifice în afaceri personale . înaintea eventualilor concurenţi. activitatea întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil.abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client. astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea. . c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic.

în cele de materializare a acestuia.clientul are o idee sau întrezăreşte o soluţie? .ce doreşte clientul? . cu toată diplomaţia.client” sesizează o anumită problemă în legătură cu “dezvoltarea” şi/sau creşterea rezultatelor întreprinderii.care este valoarea preconizată a fiecărei funcţii a produsului şi/sau a serviciului.36 Capitolul II întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu “spectator” ci.sursei de inspiraţie în formularea problemei.pot găsi chiar eu o soluţie viabilă pe care să i-o propun? b) în vederea formulării răspunsurilor se informează asupra: . apelându-se la ajutoare interne şi externe (specialişti. . marcată de o realizare materială la client. în toate fazele derulării proiectului la client şi. se va începe prin analiza tuturor datelor disponibile. În acest context. . soluţia este realizabilă. în continuare. evită să pornească pe o pistă falsă. a) Rezultatul va fi favorabil numai dacă: Problema corespunde unei posibilităţi de acţiune. plan.de ce resurse dispune clientul? . Scopuri urmărite: determinarea fezabilităţii proiectului. să analizăm. . dimpotrivă. fiecare fază a derulării proiectului la client şi implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului: CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI 1. va trebui să se facă cunoscut.cum sunt perceput eu de client? . furnizori etc. Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului. “produsul” este furnizat operativ de întreprinzător 2. problemă a cărei rezolvare necesită cheltuieli de investiţii şi/sau de exploatare.criteriilor care îl vor determina pe decident să avanseze proiectul. consultanţi.originii problemei (a indivizilor şi motivaţiilor acestora). DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei şi va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. ulterior. MANIFESTAREA NEVOII O persoană din cadrul “organizaţiei . c) răspunde la întrebările: . schiţarea celor mai eficiente soluţii. Persoana comunică punctul său de vedere decidentului. buget).). să se impună şi să fie prezent.care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa? .de ce să fac? (idei. răspunzând la întrebările: .ce obiceiuri are clientul? . . comparativ cu costul său? (analiza valorii).

STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE evaluarea primelor rezultate scontate. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ Conducătorul (şeful) proiectului se află în faţa a două riscuri: 1. al aptitudinilor de cooperare şi al costurilor e) răspunde la întrebările: . al operativităţii. lista dificultăţilor cu care acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va putea ajuta în demersul comun al depăşirii obstacolelor apărute 3. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect.ce amortizări vor fi necesare? Rezultatul: Angajarea psihologică a responsabililor de proiect. f) răspunde la întrebările: . .care sunt criteriile de alegere ale clientului? . precum şi costul global al proiectului. Este cu adevărat ideal ca întreprinzătorul să întocmească. acesta urmând a evidenţia procedurile de soluţionare.care sunt formulele posibile de finanţare a proiectului? . comparativ cu cel al concurenţei. lăsând ofertanţilor o mare libertate în elaborarea soluţiilor şi variantelor posibile. pentru client.COMUNICARE MANAGERIALĂ.cum vor trebui protejate aceste criterii? . comparativ cu cea a actualilor şi/sau potenţialilor concurenţi? .care sunt factorii decidenţi? . Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului şi/sau serviciului.cine conduce afacerea? . - 37 cum şi în ce sens va fi necesar să orientăm tehnica pentru a limita concurenţa? Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese.costul proiectului.persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate.ce imagine am în faţa clientului.rezultatul posibil de realizat. precum şi a întreprinzătorului faţă de client 4. Alegerea consultanţilor externi se va face în funcţie de competenţa şi reputaţia lor în domeniul tehnic. d) răspunde la întrebările: .m-a îndrumat clientul pe calea cea bună? . FEZABILITATEA FINANCIARĂ Persoanele desemnate să elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului: .asupra căror “pârghii” de decizie pot acţiona? Rezultatul: Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului 5.de ce fonduri financiare dispune clientul? . .ce proiecte are concurenţa? .

va trebui să acţioneze într-o manieră care să îi atragă nu numai înţelegerea. Analizează preţul soluţiei alese. el caută să profite de toate şiretlicurile la care nu se sfiieşte să apeleze concurenţa.suntem sau nu avantajaţi în urma cererilor de modificări formulate de client? .sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru a putea înţelege întregul substrat al ofertei.va trebui să arbitrez punctele de vedere ale decidenţilor? . . pentru acelaşi preţ. În situaţiile în care clientul se manifestă ca “atotcunoscător”. . g) soluţionează probleme generate de: . acele oferte care îi permit să efectueze alegerea în cele mai rentabile condiţii. - Capitolul II cum să particip. împreună cu clientul. realmente. În ultimă instanţă. cât şi să impună soluţii deficitar adaptate sau eronate. constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini extrem de precis. Pe de altă parte. astfel încât să păstrez iniţiativa? . uneori chiar critice.modalităţile concrete în care va fi continuat dialogul cu clientul. pentru a-şi putea “vinde” ideile din interior. în urma ajustării şi modificării ofertelor. Pe de altă parte. toate interesele. Dacă apelul la oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat. ci şi sprijinul colaboratorilor. cât şi amânarea ofertelor. Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate 7.necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat.ce propun alţii şi cum le pot eu devansa propunerile? . întreprinzătorul are toate şansele să realizeze contacte favorabile. şeful de proiect ştie că acţiunea sa este evaluată cu unii ochi critici (chiar cu invidie! …). iar şeful de proiect este “presat” de exigenţe cel puţin contradictorii. întreprinzătorul are şanse considerabil diminuate de a reuşi 6. care să furnizeze informaţii exterioare şi să le vândă în interior. h) răspunde la întrebările: . Drept urmare.pot armoniza. 2. riscă atât să împiedice inovaţiile. STUDIUL PROPUNERILOR Şeful de proiect primeşte ofertele (uneori impacientându-se) şi începe să cerceteze în ce măsură ofertanţii i-au înţeles toate doleanţele.38 riscă atât apariţia unor divergenţe. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR Propunerea făcută de ofertant circulă … Fiecare vrea mai mult. la elaborarea caietului de sarcini? cum să protejez şi să “reliefez” calităţile elaboratorului? cine va fi vizat de propuneri şi cum va reacţiona? ce obstacole potenţiale voi avea de întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le putea depăşi? Rezultatul: Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. va compara.

ci de a putea obţine toate facilităţile pentru realizarea proiectului. sunt mai neliniştiţi. apar alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiu sau sunt reprogramate. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. cu cât? 39 costurile? Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure. inclusiv în relevarea unor câştiguri obţinute de alţi clienţi în acelaşi gen de afaceri. Rezultatul: Oprirea. Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE amânarea influenţează Dacă da. ..cum să calmez neliniştea? acelaşi preţ. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un specialist în aprovizionare şi unul în contracte. j) soluţionează următoarele probleme: . Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar 10. Dar. un compromis între dorinţe şi interese diferite.COMUNICARE MANAGERIALĂ. i) răspunde la întrebările: .este posibil un contact de afaceri la cel mai înalt nivel decizional al clientului? .după ce m-a adus pe drumul cel bun. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI În acest stadiu. DEFINIREA MAI EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI Marea majoritate a decidenţilor se simt din ce k) răspunde la întrebările: în ce mai implicaţi şi doresc mai mult. cum mă apreciază clientul.stăpânirea tehnicii negocierilor Rezultatul: Comanda este. cât mai favorabil.cum să depăşesc unele eventuale . momentană sau definitivă. fapt în funcţie de care va fi apreciat de şefii săi ierarhic superiori. .atenţie la piedicile ascunse! … .compensează eventualele costuri suplimentare nevoia de rapiditate în acţiune? . pentru . şeful de proiect aduce la cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptării deciziei.cum să rezolv nemulţumirile? deoarece acum începe … “marea aventură”! . fără factori de risc 8. .câştigarea şi menţinerea încrederii clientului. 9.ce informaţii trebuie să deţin pentru a putea influenţa. Scopul său nu va fi acela de a “strica” preţul. a afacerii. comparativ cu concurenţa? . De asemenea. de regulă.. aproape întotdeauna. decizia clientului? Aportul întreprinzătorului se poate concretiza în garanţii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii. precise.

răspunsul afirmativ . persoanele implicate atât în elaborarea.. avanseze proiectul. precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor.consolidează legătura cu clientul. cât şi pe toţi ceilalţi parteneri. întreprinzătorul îşi poate pune întrebarea: “Cum să transform un client ocazional într-un client fidel?”. Dacă rezultatele sunt favorabile. premise favorabile pentru viitoare afaceri rentabile. În general. Întreprinzătorul îşi va menţine sau îşi va amplifica imaginea favorabilă faţă de client. . la acest stadiu. din punct de vedere investiţional 12. până la demararea viitorului proiect . Şi. regulile şi precauţiile impuse de realizarea proiectului Rezultatul: Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora. urmăreşte să: nu aibă neplăceri. Relaţia contractuală nu este suficientă! Ea trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă. l) soluţionează următoarele probleme: . în funcţie de reuşita afacerii. poate fi mai mult sau mai puţin “deschis” în relaţiile cu întreprinzătorul. .nimic nu se dă. EVALUAREA REZULTATELOR La „ora bilanţului”. niciodată. Ajuns. Rezultatul: Intrarea într-o situaţie de rutină. împreună cu clientul său. ACTE ADIŢIONALE.40 Capitolul II “curse” întinse? Deoarece ştiu că.sesizează starea de spirit a celor desemnaţi să realizeze proiectul. cu rigurozitate. care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun! 11. îşi va putea crea. în fine. se uită relativ repede eventualele neînţelegeri apărute pe parcurs. totul se vinde! Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului. în afaceri nu este loc pentru sentimente! … Are în vedere faptul că: . îl va „judeca” atât pe şeful de proiect. încadrându-se strict în termenele promise. evite surprizele financiare (neplăcute). De asemenea.toate “cadourile” se negociază! . cât şi în derularea proiectului afacerii. evident. LEGĂTURI COMPLEMENTARE Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de imprevizibilul unor situaţii.. prevină şi să înlăture eventualele erori.soluţiile trebuie imaginate! . confruntă aprecierile lor cantitative şi calitative. În acest caz.observă. Dar fiecare se întreabă … ce profit va avea de pe urma proiectului?! … În funcţie de răspuns.

discuţii în grup lărgit. În acest context. scrisori. 2. 5. buletine de informare. Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a cărui structurare se prezintă astfel: 4 cf. deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite. pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit. Vom prezenta. mai întâi. ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele concrete cu care acesta se confruntă. nemijlocite cu clientul. este absolut indispensabilă prezenţa activă la client. 8/1987. articole în ziare şi/sau reviste. Iată de ce numai conversaţia directă şi deschisă cu clientul constituie cea mai importantă formă de comunicare cu acesta4. un rol bine definit în derularea fazelor proiectului. anunţuri publicitare. ci unui grup. vânzarea unei afaceri nu se adresează unei singure persoane (decident). cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către fiecare dintre noi. În contextul prezentat. Dar. convorbiri telefonice. în fiecare fază de derulare a proiectului. l. de modul şi de măsura în care şi-a câştigat încrederea acestuia. Prezenţa la client. Aşadar. în profunzime.3. este următoarea: 10. este necesară o pregătire minuţioasă. 19. “Ghidul” pregătirii vizitei la client Oricât de minuţioasă ar fi. 7. prin poşta electronică şi faxuri. “ … Scara eficacităţii formelor de comunicare. cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari. a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi. discuţii în grup restrâns. în continuare. organizarea activităţilor va rămâne fără efect dacă întreprinzătorul nu va fi capabil să stabilească relaţii directe. pentru a contacta clientul. Harvard Business Review nr. un obiectiv prioritar al activităţii întreprinzătorului trebuie să îl constituie descoperirea. de regulă. broşuri publicitare. distribuirea de prospecte. a întâlnirii cu acesta. 8. După cum am mai subliniat. 6. în mod succesiv. până în cele mai mici detalii. în ordine crescătoare. conversaţia directă cu clientul” … . unele dintre cele mai eficiente modalităţi de abordare şi derulare a relaţiilor interpersonale. p. 4. discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui implică un comportament adecvat. pentru a putea realiza o afacere eficientă. 9. a personalităţii fiecărui individ. 2.COMUNICARE MANAGERIALĂ. precum şi o serie de principii şi reguli ale comportamentului întreprinzătorului în cele două situaţii posibile ale întâlnirii sale cu clientul: individual şi în grup. 3. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 41 este valabil numai în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului. în cadrul căruia fiecare individ are.

..este interesat de vizita mea? . locul şi rolul în structura decizională a clientului.ce va căuta? … . .legături cu eventualele vizite precedente: . . .să obţină o cooperare.motivul vizitei.să obţină un anumit gen de profit (care?).în ce condiţii să ne revedem? .suportul comunicării “pedagogice” . .42 Capitolul II A. Aşteptările interlocutorului de la această vizită: . atitudini manifestate faţă de concurenţă. naţionalitate şi limbă de conversaţie. pasiuni etc. stil comportamental. experienţa anterioară în afaceri. capacitate. prejudecăţi. Mijloacele mele: .cum să începem contractul? . motivaţii profesionale şi personale.cum să îl determin să acţioneze? Maximă atenţie la: .propunerea locului vizitei.cum să continuăm? . competenţă şi mijloace disponibile. .cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat? D.. particularităţi personale. funcţie şi titlu.suportul intelectual.planul desfăşurării acţiunii: .. Obiectivele mele: .care sunt motivaţiile sale pentru proiect? .suportul uman. B.să se informeze asupra mea. Interlocutorul: nume şi prenume. .să se elibereze de o muncă..să se asigure de . . . C.

dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. siguranţă şi precizie! fiţi simplu şi direct! în orice context. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 43 . prioritar. eventual. În acest context. aceasta nu reprezintă în mod obligatoriu. astfel: • a) b) c) d) e) • în etapa de pregătire a dialogului cu clientul: oferiţi. încă din debut. să ştiţi să zâmbiţi atrăgător! în etapa derulării vizitei: a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă. Răspunsurile mele: cum să îi arăt simpatia mea? cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său? cum să îl ajut şi. apoi. un compliment! … Din ce în ce mai mult. cartea dumneavoastră de vizită! nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt”! fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm.COMUNICARE MANAGERIALĂ. în a descoperi. evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri. o “vânzare”. deci. să îl asigur? prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi? Din cele expuse apare. . cât şi discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea oricărui întreprinzător.3.1 Cum se conduce vizita la client A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”. fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu întreprinzătorul. 2. şi nu a impune. prin ea însăşi. E. depăşind rapid “filtrele” psiho-fiziologice şi. eticheta este mai puţin “bine văzută” de clienţi. Şi. întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate. .prezentarea argumentelor. mare atenţie! … Când un client afirmă despre cineva: “Este un bun comerciant”. aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică. Fiecare întâlnire cu clientul constituie. cu prilejul fiecărei vizite la client.lista întrebărilor pe care i le voi pune. fapt care implică răbdare şi multă perseverenţă! b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! Mai întâi.

3. 2. care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile. . ci şi. observării atente a caracteristicilor acesteia. dovedirea competenţei este relevată. în primul rând. prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. reflecţiei. precum şi o mobilizare totală. prioritar.analogia. precum şi opinii şi idei antagoniste.proximitatea. În asemenea condiţii. într-o şedinţă sau reuniune). din partea oricărui întreprinzător. Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul: descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată. relevarea unor situaţii opuse celei prezentate. dovedite de practică. construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive. Fapt deja demonstrat. participanţii la o dezbatere (reuniune) exprimă.2 Comportamentul în faţa unui grup Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat. comunicării propriei opinii asupra problemei discutate.propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat. În afara considerentelor expuse. ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi.. stimulându-vă interlocutorul. puncte de vedere diferite. de regulă. de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul. a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a clientului. în funcţie de caz. El presupune o foarte bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu. prin intermediul căruia se urmăreşte. mai ales din punct de vedere psihologic. fiecare dintre ei fiind tentat să îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate .. a trei elemente. determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. . comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni. Astfel. cu prilejul lucrului în grup.44 Capitolul II Aşadar. respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate. şi anume: . . este imperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile. mobilizându-ne. Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune: .contrastul. Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea. întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale comunicării cu acesta. mai ales.

este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”. este recomandabil ca.eficacitatea unei şedinţe este.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă organizare a expunerii. există riscul ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă! … . să aibă loc. -). de regulă. 15. invers proporţională cu numărul participanţilor. ora anunţată (în acest sens. a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. scopul urmărit. cât mai eficient. exponenţial cu numărul participanţilor. care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător. PREGĂTIREA Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client. . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 45 - atragerea atenţiei interlocutorilor. . întotdeauna. către sfârşitul sau în afara orelor de program. declanşarea dorinţei de a acţiona împreună. . ce aşteaptă ei de la expunere. ce scop urmăresc. impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive. subliniem faptul că cea mai mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite . să respectaţi următoarele reguli: . în comun. fiind necesară soluţionarea unor probleme cum sunt: cine sunt participanţii. . de preferinţă. ce mijloace pot utiliza pentru a atinge. ea nu trebuie să depăşească două ore. urmărindu-se. astfel.15. cele care apelează la şi stimulează creativitatea participanţilor. cu stricteţe.spre exemplu: 13. în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape: 1.nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată.sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. de regulă. . De asemenea. atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de derulare a unei expuneri.30. .pentru ca o şedinţă să reuşească. Oricum. obţinerea acordului pentru a acţiona împreună. etc.organizaţi şedinţele.respectaţi. înainte de a putea fi criticată! … . în vederea atingerii. declanşarea unui reflex intelectual “pavlovian” al acestora. În caz contrar.durata unei şedinţe creşte. inspirarea interesului şi încrederii acestora. în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop).

apelăm la “istorioare” nostime. ci şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare. concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia. . . relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video. Subliniem faptul că. privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor. pe rând.46 Capitolul II . fiecare persoană (nefixând-o! …) şi. CONDUITA Aceasta trebuie să se supună. prioritar. tabele. concluzionarea. nu principiul esteticii este predominant. respectiv “legii celor 5 C” (contactarea. adeseori în mod artificial6. a meselor şi scaunelor). ventilaţie etc. Spre deosebire de un birou . practic. modul de amenajare a sălii permite. SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIENTAL Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării. cunoaşterea convingerea. În acest sens. în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul expus. ci cel al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune). autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -. în mod obligatoriu. vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii. mai degrabă.provocăm auditoriul să ne răspundă. lipsa de respect a acesteia faţă de interlocutori – n.). consolidarea). EXPRESIA (vizuală şi orală) În enorma majoritate a situaţiilor.a. în cazul sălilor destinate şedinţelor.) este importantă. planşe. să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă! … 2. pe larg. 3. cât şi cel ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant. 5 6 subiectul va fi tratat. În ceea ce priveşte expresia orală.fiţi pregătit ca. atât suportul material. poziţionarea mobilierului etc. 4. poziţia ierarhică a persoanei respective ci. astfel. în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată sceptic faţă de cele discutate. de regulă.în care. celor cinci etape ale unei negocieri5. poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul de a impune. dacă un birou şi/sau un scaun (cel al şefului) este mai înalt şi/sau mai luxos decât celelalte existente în încăpere.formulăm întrebări “glumeţe”. În faţa acestuia este recomandabil să privim. acest fapt nu denotă. experienţa demonstrează că este util să: . în capitolul următor spre exemplu. . reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului.

Este exemplul unei clase “tradiţionale”. prin intermediul său. 3 b: Mese dispuse elipsoidal 7 6 . 3 a: Mese aliniate 1 2 10 9 8 3 4 5 Fig. Cel care conduce şedinţa se află într-o relaţie mai intensă cu toţi membrii grupului. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 47 Iată.COMUNICARE MANAGERIALĂ. câteva dintre multiplele posibilităţi de dispunere a meselor şi scaunelor într-o sală în care urmează să aibă loc o şedinţă: a) reţeaua centralizată (fig. spre exemplu.3 a şi 3 b) Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa inegalităţii schimburilor de informaţii. A B C D E F G H I J K L M A N O P R Fig. în care toate informaţiile trec pe la profesor. centralizat. comunicarea fiind efectuată.

Spre exemplu.48 Capitolul II Avantajul acestei structuri (mai ales în situaţia prezentată în fig. Principalul avantaj constă în faptul că. b) reţeaua hexagonală (fig. fracţionate în unităţi simple. 4) Într-un asemenea tip de reţea. menţionăm faptul că reţeaua de tip Y este puţin eficientă pentru o activitate ce necesită reflecţie şi/sau creativitate. de regulă. Dezavantajul principal este generat de faptul că în acest tip de structură persistă erorile de comprehensiune. Se poate observa că nu există comunicare transversală (spre exemplu. 1 nu comunică decât cu 2 şi 12) c) reţeaua de tip Y (fig. neexistând o relaţie transversală de comunicare. dacă D nu a înţeles. Dezavantajele principale rezidă din riscul majorat al distorsionării mesajelor emise şi. 3 b). nimeni în afara lui A nu îl va face să înţeleagă. Principalul avantaj al reţelei constă în faptul că este foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe. schimburile sunt de genul de la vecin la vecin”. Ca principal dezavantaj. 5) Este un tip de reţea centralizată în jurul unui lider care se află plasat la intersecţia diferitelor sub-grupuri. deoarece schimburile se fac cu acesta. de asemenea. erorile de interpretare sunt rapid corectate prin schimburile între vecini. . nici o persoană nefiind izolată. din existenţa posibilităţii pierderii unor informaţii. în fig. 3 a). 4: Reţea hexagonală. existând riscul ca liderul să se opună sugestiilor interlocutorilor. 1 12 11 2 3 10 4 9 8 7 6 5 Fig. constă în faptul că ea este foarte eficace în cazul în care trebuie realizate obiective simple.

COMUNICARE MANAGERIALĂ. 5 comunică numai cu 4. Fig. 1 comunică numai cu 2. iar 2 numai cu 3 d) reţeaua circulară (“all channel” .fig. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 49 5 6 1 4 2 3 Fig. 4 şi 6. 5: Reţea de tip Y. 6) Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient. 6: Reţea circulară . deoarece toată lumea comunică cu toată lumea. Singurul inconvenient îl reprezintă faptul că adoptarea deciziilor necesită un timp îndelungat de discuţii.

anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta. în T etc. .enunţarea tezei. în cadrul unui asemenea tip de discurs. implică parcurgerea următoarelor trei etape: .50 Capitolul II Evident. 5. specific. trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere asupra auditoriului. se apreciază că există următoarele trei posibilităţi: a) discursul a priori: În cadrul acestuia. o formulare de genul: “Iată ce nu este recomandabil a fi făcut”).). STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI) În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs. . decisiv. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri). a unui expozeu sau a unei alocuţiuni).expunerea concluziilor. existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit. cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar. . mai pot exista şi alte tipuri de reţea (în U. .prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse. cu scopul de a influenţa. b) discursul a posteriori: Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: . c) discursul a contrario: Discursul a contrario. opinia auditoriului. mai ales. avocaţilor.prezentarea cât mai subiectivă a faptelor. . .prezentarea faptelor. . Subliniem faptul că. etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele: . scopul urmărit constând în realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul. .prezentarea tezei opuse (spre exemplu. este recomandabilă adoptarea primului.anunţarea scopului urmărit.anunţarea scopului sau deciziei urmărite.

“încadrat” într-o anumită tipologie. indubitabilele calităţi pe care le am. c) fiu eu însumi. cred că este util ca orice client să: a) aibă cât mai mulţi bani. dacă vom şti să îl manipulăm. individualiste şi egoiste sunt nu numai dăunătoare. niciodată.4. agresivitate redusă şi prudenţă. d) am cea mai bună pregătire tehnico-economică şi toţi îmi sunt inferiori. în majoritatea cazurilor: a) eu ştiu tot şi nimic nu mă poate împiedica să te înving. astfel. . conţinutul respectivei afaceri (ce ne-am face dacă toată lumea s-ar pricepe la afaceri?). vom câştiga. pentru ca.COMUNICARE MANAGERIALĂ. aşa cum îţi spun eu. În orice gen de afacere. voi reuşi să îmi dovedesc. calm. În faţa unui client atotcunoscător. 3. de la principiile categorice de viaţă pe care le am. c) coopereze cu noi. b) “cedez”. cu siguranţă. e) poată fi convins că noi şi numai noi suntem cei capabili şi în măsură să îi satisfacem doleanţele şi/sau exigenţele. pentru a-i cunoaşte. “neabdicând”. c) faci ce îţi spun eu. să îl pot “pune la punct”. răbdare. în final. de la început. posibilele reacţii. în detaliu. prin maleabilitate relaţională şi empatie. Clientul atotcunoscător afirmă. b) fie. în final. indiferent de gradul în care cunoaşte. mai ales că asemenea comportamente autarhe. 2. în aceste condiţii. dovedindu-i. cât şi enorma experienţă pe care am câştigat-o în lupta cu alţi parteneri şi/sau concurenţi (luptă din care am ieşit. atât buna mea pregătire psiho-profesională. mai bine. neavând altă şansă de a reuşi. e) iată ce am decis că este cel mai bine să faci. Test de verificare a cunoştinţelor 1. întotdeauna. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 51 2. clientul trebuie să înţeleagă că nimeni şi nimic nu îmi va putea schimba modul personal de a fi. ci şi foarte periculoase. cred că este mai bine să: a) fiu agresiv. şi eu. b) pe mine mă interesează modul în care vom reuşi să învingem concurenţa. d) dau dovadă de modestie. învingător). d) fie el însuşi. dacă nu vrei să fii concediat. din când în când.

trebuie să îi învingem într-un mod “copleşitor”). Faţă de un client neîncrezător. Clientul neîncrezător manifestă. din teama de a nu fi “păcălit”. fără nici un fel de resentimente. suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu pentru a ne “tatona” la infinit. pentru a evita să fiu “furat” şi. c) ne poate conferi autonomie de “mişcare”. ferindu-se de orice noi contacte şi/sau relaţii parteneriale de afaceri. deja. din propriul “teritoriu. finalmente. d) ne poate asigura statutul de învingător în relaţiile cu partenerii săi (pe care. cu siguranţă. deoarece: a) poate fi sedus cu uşurinţă. “închisă” chiar şi. persuasiv chiar.52 Capitolul II e) fiu circumspect. dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze de ceea ce. îi place chiar să facă mult bine. pentru a câştiga încrederea fiecăruia dintre interlocutorii săi. pe care ne-o “atribuim” din banii lui. e) este un tip de client comprehensiv. trebuie tratat “ca atare”. b) este suficient de “deschis”. e) adaptabilitate la cerinţele sale. 6. 4. cel mai interesant tip de client. Nababul este. convingându-l să cedeze. “dublată” de încredere îndoielnică. chiar înşelat. există. rămânându-i. care sunt adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului. pentru că cine se crede sau se dă “mare”. în sensul că o mică “favoare”. puţin câte puţin. cred că este mai util să dau dovadă de: a) circumspecţie totală. pentru a vedea. foarte circumspectă cu interlocutorii. c) este o fire morocănoasă. că atitudinea sa este (cel puţin) total nejustificată. însă. 5. vor exista un învingător şi un învins. d) nu are încredere nici chiar în el. neezitând să recurg chiar şi la manipularea interlocutorului. b) încredere maximă. chiar dacă. următoarele principale caracteristici: a) maleabilitate comportamentală redusă. de altfel. astfel. va trece total neobservată. d) prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa. de regulă. . în nici un caz. de fapt. b) poate oferi câmp liber de acţiune “imaginaţiei” noastre. demonstrându-i. în cele din urmă. cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de parteneriat loial. loiali. precum şi impecabil pe planul tehnicii ofertei. c) adaptabilitate maximă. nu îmi poate fi superior. mai ales. pentru a-i demonstra că. şi amabil cu toată lumea.

complex şi complet. . trebuie să ştiu să: a) obţin bani. nimeni şi nimic nu ne mai poate sta în cale. “rezervat” şi perfectibil din punct de vedere al comunicării inter-personale. indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face. c) creez un “climat” relaţional tensionat. banii nababului constituind garanţia reuşitei totale. pentru a-l “determina”. încă din “start”. d) apelez la mici “şiretlicuri” şi la “lupta de culise”. oricând şi cu maximum de eficienţă. potenţialului meu client. “nevoit” să îmi cedeze un mic comision. întotdeauna. apreciez ca fiind deosebit de util să: a) ofer. uneori. c) nu cedez nici pentru cea mai “interesantă” sumă. pentru că “afacerile sunt afaceri” şi în ele nu este loc pentru sentimente. cine deţine banii. din când în când. teatru. dovedindu-le că eu şi numai eu pot conduce. c) “atac”. pe client să îmi cedeze. excluzând riscul de a pierde. mai mult. acesta fiind. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 53 e) ne permite să devenim. Finalmente. pentru a vedea dacă am şanse de reuşită împotriva celui cu care stau de vorbă. pentru că. Faţă de clientul de tip nabab este mult mai util să: a) abordez şi analizez. principiul “Divide et Impera!”. oricum. cât mai repede. b) mă informez. indiferent de metodele şi/sau mijloacele utilizate. d) nu mă “împiedic” de nici un tip de client. problemele ridicate de client. asupra “naturii” şi felului de a fi proprii interlocutorului meu. Pentru a putea cunoaşte cât mai bine tipul de client cu care avem de-a face. competent. pentru a mă convinge de viabilitatea proiectului său. în sfârşit. pentru a putea fi capabil să aplic. b) dovedesc că sunt cel mai bun. chiar şi apelând la instituţii specializate. problema banilor.COMUNICARE MANAGERIALĂ. 8. e) câştig mai mulţi bani decât partenerii mei. 7. e) abandonez orice tip de iniţiativă personală. astfel. în cadrul unei relaţii parteneriale de afaceri. fiindcă nimeni şi nimic nu mă poate cumpăra. b) fiu circumspect şi precaut. 9. comandă. o afacere de la A la Z. o parte din banii lui. “jucând”. o gamă cât mai completă de mici “atenţii”. d) fiu eu însumi. adevăraţi lideri şi stăpâni pe orice relaţie de tip partenerial. pentru a scădea moralul viitorilor mei parteneri de afaceri.

subliniem faptul că nimic nu poate fi mai important decât a avea clienţi fideli şi repetitivi. b) fals.învingător. e) a întreprinde cât mai multe călătorii în străinătate. b) a înţelege cine este cel mai puternic dintre participanţii la afacere şi. b) fals. Transpunerea în locul interlocutorului este o condiţie necesară şi suficientă a reuşitei în afaceri. deci. a “rolurilor” învingător . deontologia şi experienţa ne “obligă” să înţelegem că nu se poate accepta existenţa. care va fi învingătorul. decisiv. Principala dificultate pe care o întâmpină omul de afaceri în faţa unui client de tipul atotcunoscătorului constă în a se face cunoscut ca aportor de idei. a) adevărat. Succesul în afaceri este condiţionat de client.. decisiv. a) adevărat. finalmente. b) Fals. în nici un gen şi/sau tip de afacere. Pentru orice tip de client. finalmente. 14. cu excepţia cazului în care putem da. Atitudinea comportamentală recomandabil a fi adoptată de omul de afaceri în relaţiile cu tipul clientului atotcunoscător presupune dovedirea înaltei competenţe profesionale de care acesta dispune. vânzarea unei afaceri înseamnă şi: a) a câştiga mai mulţi bani decât partenerii noştri. posibilitatea de a cunoaşte noi şi noi potenţiali parteneri de afaceri. e-al nostru”. dispuşi să investească în România. “ce eal nostru. a) adevărat. “marea lovitură”. în acest context.54 Capitolul II e) nu cred în nimeni şi în nimic. c) a genera existenţa unui învingător. şi pe această cale. 12. d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaţii parteneriale (de afaceri) fidele şi repetitive.. având. trebuie. 10. să îi iau banii! . odată ce am “prins” un client. a) Adevărat. “marea lovitură”. 13. . 11. în mod categoric. urmărind să dau. pentru că. b) fals.

16.COMUNICARE MANAGERIALĂ. 6 – c. 20 – a. 13 – a. omul de afaceri trebuie să ţină seama că nivelul elevat. a) adevărat. Tipul de afaceri practicat cu clientul nabab este de vânzare-consulting. Obiectivul prioritar al oricărui întreprinzător trebuie să îl constituie descoperirea personalităţii fiecărui individ. 2 – e. 11 – a. 5 – c. 20. e. a) adevărat. 16 – a. 17 – a. 19. b) fals. 17. 14 – b. 18. sincer şi deschis al dialogului este valorizator pentru ambele părţi. generându-i dorinţa de conlucrare. în relaţiile de afaceri cu clientul de tip neîncrezător. 7 – a. In relaţiile de afaceri cu tipul de client care afirmă că “Eu nu cunosc nimic. 12 – b. b) fals. 19 – b. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – c. 4 – b. 15 – a. Vânzarea unei afaceri se adresează unei singure persoane. . 3 – d. . Activitatea omului de afaceri în faţa clientului neîncrezător constă în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. pentru a înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit. cea care are un rol bine definit în derularea fazelor proiectului. b) fals. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 55 15. 18 – a. b) fals. 10 – d. a) adevărat. a) adevărat. este recomandabilă antrenarea acestuia în activitate. 9 – nici unul. a) adevărat. b) fals. b) fals. eu doar cumpăr rezultate!”. a) adevărat. 8 – nici unul.

56 Capitolul II .

Etapele unei negocieri 3.3.1. Consideraţii generale asupra negocierilor 3. Tehnici de comunicare apelate în negocieri 3. Test de verificare a cunoştinţelor .COMUNICARE MANAGERIALĂ.5.2.4. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere 3. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 57 CAPITOLUL III NEGOCIEREA: CARACTERISTICI ŞI ETAPE 3.

va mai constitui. un subiect foarte controversat de discuţii. în sfârşit (!!! …). un împrumut mai puţin covârşitor4. neserios. am văzut cam ce am putut obţine de pe urma muncii “profesioniştilor” care ne învaţă CE şi CUM avem voie să facem. chiar câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi5 şi tot aşa. ca să ne putem domina. să mă dumiresc. mai presus de orice. după ce dânşii îşi vor asuma. dreptul de a ne “prosterna” prin faţa consulatelor şi multe asemenea “drepturi” (care de care mai tentant a fi rapid uitate! …) … Şi. adeseori. Pentru că am întâlnit puncte de vedere conform cărora “… Negocierea are loc când cineva are un lucru pe 1 2 bineînţeles. Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat investigaţiile. cât mai bine! … 4 pe care. fie pe dedesubtul economiei de piaţă în tranziţie! … Să abordăm. lipsa liberului acces la informaţie. dar nu şi DE CE: datorii “până peste cap”.1 Consideraţii generale asupra negocierii Am avut ocazia şi plăcerea (mai mult. cu mare pompă şi seninătate. că NIMIC NU SE DĂ. avem voie să mai … putem să aşteptăm mult şi bine! …). deh. o negociere. să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord stand by3 (adică un tip de acord în urma căruia. CI TOTUL SE VINDE! … . printr-o traducere mai mult sau mai puţin liberă de gândire. care a reuşit. cu mult înaintea noastră. ce este aceea. fie “la negru”. de la bun început. cel puţin zilnic. de ei depindem! … Căci ei este negociatorii noştri şefi pe la cele mai înalte foruri europene şi mondiale şi de mila şi de (ne)priceperea lor depind sumele de bani care. eşti pur-şi-simplu şi şocat şi impresionat şi perplex şi stai şi te întrebi cât de bine pregătiţi este cei care a putut să ne facă atât de mult şi bine pe deasupra! … Dar. conştiincios. “avantajul” de a fi izolaţi de “restul” lumii. dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia dintre noi! … Aşa că am căutat. pentru că numai noi putem avea aşa ceva de bun … … şi luni şi. chiar după ani şi ani!!! … 3 sau stend bai???!!! … Cam tot aia înţelege necunoscătorul! … Şi trebuie să avem cât mai mulţi asemenea. putem auzi. bineînţeles. iată. se mai produc şi pe la noi. de cutare şi/sau de cutare mare negociator de-al nostru1. realmente “zdrobitoare”. tot noi îl vom plăti. şi-aşa-şi-aşa. ca. însă. cu siguranţă. reciproc dezavantajos. Evident. pe atât de şi mai nedumeriţi le-am finalizat. tensionate şi. penibilul DREPT DE A NE PLÂNGE (de milă) ŞI DE A CERŞI AJUTORUL celor care au învăţat. oricum şi oricând. responsabilitatea … 5 dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine de la cei care vor să ne ajute să le fie mult mai bine decât nouă! … 6 … pentru că. Astfel.58 Capitolul III Negocierea a constituit şi. cât mai serios şi responsabil problematica negocierii6 … 3. culmea stupidităţii. cel puţin declarativ. abandonând să ne mai complicăm. sau mai puţin disimulată) să citim o bogată bibliografie în domeniul negocierilor. mult timp. după luni2 de discuţii tensionante. cât mai (pe) departe! … Finalmente. sau câteva sute sau.

. de asemenea. 12 . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 59 care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers. 78 11 Prutianu Şt. “… Examinaţi ce sursă de putere posedaţi!”. p. cu maximum de eficienţă. Urry W. Editura Dacia. … prescurtare să vă considere! … 8 7 . Hindle – Cum să negociem. referitoare la tehnici de negociere … … Spre exemplu. Şi ce să înţeleg? … M-am grăbit să mă uit în diferite manuale care ne învaţă cum să comunicăm şi să negociem şi am constatat. p. p. Patton B. Patton B. 13 9 Fisher R. atacurile la persoană sau sarcasmul!”. p. cit. Udall – op.. în negocieri. “… Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere!”. p. pentru a putea păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor!”. sau pe cea a “piciorului-în-prag”.. dacă sunt în situaţiile V sau Z. şi mai interesant. cit. Hindle – op. 2000. Hiltrop. Negocierile au loc zilnic: în familie. indiferent de natura conflictului. “… Evitaţi izbucnirile emoţionale.6 J.. Grupul Editorial RAO. 21 -39 12 J. 21 . iau o pilulă de culoare roşie şi … gata! … L-am negociat şi p’ăsta! Sau. cit. – Succesul în negocieri. sau “… Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici. Cluj-Napoca. Comunicare şi negociere în afaceri.. ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi. S. Udall – Arta negocierii. ca13: “… Atunci când negociaţi. este foarte bine să ne întrebăm …“trebuie să fim corecţi. Urry W. cu stupoare că. pe cea a ”stresării şi tracasării”11? … … Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca12: “… Folosiţi amânările. Editura Polirom. la piaţă şi – aproape continuu – la locul de muncă”7. şi ele apreciate ca fiind de referinţă … Am constatat. “… Niciodată să nu acceptaţi prima propunere!”?!??? … … Sau. decât la negociere! … Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau reţete de negociere … Dacă sunt în situaţia X. Iaşi. “tehnica feliei de salam”.. – op. 1998.M. p. după care le combin cu puţină utopie şi … gata şi cu negocierea asta! … Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi. “… Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere pentru dvs. “… Fiţi pregătit pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei!”. care de care mai tentante şi mai interesante.”8. … Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria. Editura Teora. 145 10 Fisher R. să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”. “…Cereţi unui echipier să depisteze T.55 14 nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat. “… Asiguraţi-vă că pe perete se află un ceas vizibil pentru toţi!”.48 13 T. că mai degrabă poţi apela la bătaie.COMUNICARE MANAGERIALĂ. chiar dacă nu este nevoie?”9 … sau că … “ nu este suficient să ameninţaţi!”10… nici urmă şi nici vorbă de negociere! … După care ne-am îndreptat către alte lucrări de specialitate.. şi în acest caz. 2000. să fiţi pregătit pentru compromisuri!”. iau pilulele sau comprimatele verzi şi galbene.14!”. p.M. 1998. Hiltrop. S.. sau. sau pe cea a “trântitului-uşii-înnas”. spre exemplu.

nu avem dreptul (nici cel puţin. relevăm încă odată. intervin elemente comportamentale de rutină. disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive. în permanenţă. în cadrul cărora. cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi. Respectiv. subscriem opiniei unor autori16. 5. 3. de fapt. să putem răsufla uşuraţi (de bani.60 Capitolul III semnalele emise de adversar!”. finalmente. în faţă. moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică ce şi cum trebuie să facem pentru ca.E. că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat. care trebuie studiat cu maximă atenţie şi “tratat” ca atare! …)?! … Evident. Contactarea interlocutorului.2 Etapele unei negocieri Ce este. bineînţeles! …) şi să mai “bifăm” încă un succes al inferiorizării şi păcălirii clienţilor! … Acceptând. – Mulhouse. predominant. 4. “ … Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheie acordul!” …??! … Cu siguranţă că. persuasive şi indubitabil comprehensibile15 ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin “interesante” sfaturi. vă propunem să acceptaţi procesul negocierii ca pe o succesiune de cinci etape. care pot fi denumite “Regula celor 5 C” şi constau în: 1. sau un potenţial viitor partener pe care îl vom transforma într-un client fidel şi repetitiv? … Că şi în cazul dreptului la opinia personală. 2.S. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise. după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şi complexelor semnificaţii semantice incognoscibile dar. “… Căutaţi. Convingerea interlocutorului. practic. o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel. fiecare dintre noi are dreptul la opinie! Dar să ne punem şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem. conform căreia negocierea este o succesiune de cinci etape.R. în egală măsură. punctele slabe ale celuilalt!”. 1998 . pe capacităţile. ne permitem să supunem atenţiei dumneavoastră şi un alt punct de vedere.A. aşadar. ci numai o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect stăpâni pe noi înşine şi. vă veţi putea pregăti pentru … marea bătălie! … Pentru că ce altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc să privim interlocutorul fie ca pe un opozant. la o negociere? Un duşman. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens. Cunoaşterea interlocutorului. mai ales. d’Eyrames – Studiu C. fie ca pe un adversar (ba chiar unul de temut. este evident că opţiunea … ne aparţine! … 3. dovedit a fi esenţială!) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi. În acest context. 15 16 … iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari! … S.

Tocmeala (sic! – n. modul în care respectăm “Regula celor 4 x 20” (respectiv. încă din etapa de contactare a interlocutorului. amplitudinea respiraţiei. intenţiile17! … Aplicarea. primii 20 de paşi. “plin de sine”. adeseori ireversibil. evident. primele 20 de secunde. senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului … Privirea “deschisă” şi “primitoare”. pentru modul în care acesta ne va percepe personalitatea şi. cu un aer “de sus”. accentul. 10 . o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle19. 1996. strângerea “caldă” şi “asigurătoare” de mână. volumul. folositor. zâmbetul “cald” (şi. În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi. Giblin . modul în care ne prezentăm. rămâne numai la latitudinea dumneavoastră să decideţi dacă este.. Ed. prin ameninţări. percepţia.Arta dezvoltării relaţiilor interumane. debitul. a tuturor elementelor învăţate. Hindle – op. în intervalul a numai câteva zeci de secunde.COMUNICARE MANAGERIALĂ. aşa cum putem vedea atât de des în viaţa noastră cea de toate zilele. adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi … Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil! …”. primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate). neostentativ! …). 11 19 T. intensitatea şi inflexiunea vocii. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 61 Etapa I: Contactarea interlocutorului Această primă etapă a unei negocieri durează. Spre exemplu. foarte puţin: între 30 de secunde şi un minut! … Dar cât de importantă şi chiar decisivă este! … Aşa cum experienţa o demonstrează. specialist în management: “Pregătirea. p. Bucureşti. mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse real majorante în demersul nostru către reuşită. care. de netă şi afişată “superioritate”. Dezbaterea. bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită). cu adevărat. Propunerea. corelată cu gestul (extrem de atent. orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţin aparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”. necesită o maximă “acurateţe” în execuţie. să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin18 în “Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: … Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu forţa. de regulă. intimidări sau înşelându-l … Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor interumane. Curtea Veche Publishing. “eleganţă” şi … aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fizologice 17 18 evident. sunt şi/sau devin elocvente pentru interlocutor.) şi Încheierea”! … Sau să fiţi “dur” şi să “intraţi”. mai mult. primele zeci de secunde ale momentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă! … Modul în care salutăm. p. este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale! … L. niciodată la unele “trucuri de succes” recomandate de mari “specialişti”. cit. denotând mult calm şi stăpânire de sine. pe cât posibil. ne permitem să vă sugerăm să nu vă complicaţi şi să nu recurgeţi. într-adevăr. După cum vă rămâne tot dumneavoastră dreptul să decideţi dacă negocierea este. dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă.a. mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”). totuşi.

de asemenea. dar în câteva minute!?! … Perfect de acord şi cu acest punct de vedere. cu asiduitate. cum se face că. de asemenea. înalta performanţă (în afaceri. iniţiativele)! … Din nefericire. El crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental. diferenţa existentă între “profesori” şi “diletanţi” o simţim zilnic. dar … Cum se face că unii profesionişti în afaceri reuşesc să îşi “decodifice”. ca şi în viaţa privată) … Un “diletant” îl putem vedea. fie că nu. pe care îl învaţă. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri. zilnic … Este personajul care nu are timp nici măcar pentru sine. ci şi de multă ştiinţă (aşa după cum vom vedea).62 Capitolul III şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele “bibliografice” comportamentale (atent) studiate! … Sau să fiţi acel atât de “atent”. ani şi ani de zile. pe propria noastră “piele”! … Atât la nivel macro. Dar. coleg. contra unor sume de bani deloc neglijabile … Iar rezultanta o constituie. pe care avem obligaţia (cel puţin) morală să îl respectăm. “riguros” şi “ştiinţific” personaj care ştie cum trebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi. simţim “din prima” cam cu cine avem de-a face?! … În primul caz este vorba nu numai de experienţă. cât şi la nivel de grup şi de individ! … 20 Şt. conştiincios. Iaşi. cunoscut sau prieten). legea interacţiunii senzorilor. acest “diletant” se află. 218-223 . legea semnificaţiei. chiar în “interiorul” fiecăruia dintre … noi! … Şi parcă îi este teamă să creadă că. şi-l impune şi îl exersează adeseori până la exasperare! Şi nu arareori recurge la “roluri” minuţios compuse şi pregătite. interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. un om competent din punct de vedere profesional. ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să facă! Ba mai mult. legea reciprocităţii şi legea coerenţei – sau disonanţa cognitivă)20. dar pentru “prostii”! … Este. legile psihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării (legea pragurilor senzoriale. Ed. de instinctul. în cel mai fericit caz. Etapa a II-a: Cunoaşterea interlocutorului Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă. mereu. După cum.“profesori” şi “diletanţi” … Un “profesor” se pregăteşte. de regulă. de regulă. cu grade de intensitate diferite. Polirom. interlocutorii? Şi. adeseori. iar în cel de-al doilea. întotdeauna. pentru că numai prin impunerea propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită! … Finalmente. crede în tehnicile de formare outdoor şi li se supune. fie că ne convine. de flerul şi chiar de percepţiile fiecăruia dintre noi … Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este cea care explică enorma distanţă care există între . poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult. într-adevăr. în numai câteva minute. să fie mult mai exigent cu propria-i persoană şi apoi şi cu anturajul din mediul ambiental. 51–68. este “poet” şi parcă aşteaptă. p. muncitor şi dornic de afirmare. în acelaşi timp. mai ales. să îi “supervizeze” acţiunile (şi. legea contrastului.haideţi să-i denumim . 2000. este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef.

de genul: “Băiat bun – băiat rău”. 27 . “Dacă nu vor să intre în joc. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 63 Dar oare ce ne împiedică să … putem şi noi? Simplu: uneori. W.183 . ci şi perfect posibilă. aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedit a fi. Fisher. Etapa a III-a: Convingerea interlocutorului Această a treia etapă a unei negocieri ca. Şt. Aşadar. inconştienţa şi. “Tactica toleranţei”.). orice relaţie partenerială cu interlocutorii dumneavoastră! … – n. pentru a termina. 20 -42 R. că este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai “subtil”) interlocutorii. cele câteva dintre considerentele pe care le-am expus referitoare la programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională. Prutianu . experienţa şi “ştiinţa” noastră de a “juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală. p. Dar decizia de a alege “drumul” de urmat vă aparţine! … Tot aşa cum aparţine. care susţin. tehnici. cu cea mai mare sinceritate şi condescendenţă. Evident. ”Tactica intoxicării statistice”.n. deja. dreptul la libera opţiune … Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să daţi “marea lovitură” aveţi. “Câteva subterfugii mai obişnuite: înşelătoria intenţionată. Cluj-Napoca.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Sau. Patton – Succesul în negocieri. cu scopul de a ne putea convinge interlocutorii … Astfel. până la dobândirea reflexelor necesare). Ed. folosiţi negocierea jiu-jitsu!” (… . “Tactica falsei oferte”. “Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul!” (fără comentarii! … . “Tactica scurt-circuitării”. şi ultimele două. în marea lor majoritate. va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este adevărat. p.a. deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au sau pot avea un punct de vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. totuşi. Dacia. Ury şi B. poate chiar luni şi ani de zile. totul este atât simplu.Comunicare şi negociere în afaceri. O facem. există (şi mai pot exista) şi alte puncte de vedere. multe mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate … Pe lângă mecanismele anterior prezentate. scheme şi trucuri de negociere”21 care de care mai atrăgătoare şi tentante. 1995. Polirom.). tacticile de presiune asupra 21 22 cf. Astfel. mult mai mult! … Şi. cât şi perfect posibil! Cu o singură condiţie: să fim convinşi că putem. adeseori. în imensa lor majoritate. cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid. pentru o serie de “Tactici. de fapt. Categoric. comoditatea şi lipsa de voinţă! Pentru că. în esenţă. fiecăruia dintre noi.punctele autorului). exclusiv rutiniere. 1998. “Tactica erorilor deliberate”. puteţi opta. fiecare dintre noi. etc. după cum vom vedea. “Tactica mituirii”. războiul psihologic. Iaşi. o bogată bibliografie vă stă la dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai “tentante” şi “captivante”. definitiv. Ed.a. spre exemplu. dacă doriţi. presupune. puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund ştiinţifice ale unor specialişti22 din Occident: “Fiţi imprevizibili!” (probabil.

niciodată. negocierea implică. în etapa de convingere a interlocutorului vom recurge la cele mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări. este recomandabil să nu acceptaţi. în afara primelor două etape. în fine.). Baudrillard – Strategiile fatale. apelând la PNL şi la AT. Ed. trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul. să ne oprim aici cu sfaturile şi să abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă poziţie. În acest context. Lelord şi C. facil interpretabili. în funcţie de persoanele cu care intraţi în contact în cadrul negocierilor. Trei. “ … Puneţi-l în situaţii pe măsura lui! …”. 1998. printr-un contract).343 J.62 . 23 24 F. p. plecând de la extaz şi inerţie (aceasta se scrie cu r. dacă neşansa vă aduce în faţa unui evitant. puteţi urma câteva dintre sfaturile unor fini şi atenţi psihologi23 … Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu persoane paranoice. Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a unui contract. Polirom. să fim adepţii unui principiu al răului … Lipsa de argumente pro ne determină. sperăm. finalmente. Ed. dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic. 1996. “ … Îndemnaţi-l şa consulte un specialist!” … Evident.64 Capitolul III poziţiilor şi … nu vă lăsaţi păcăliţi! … ”. “… lăsaţi-le unele mici victorii.213 . putem continua această certă “degringoladă” a convingerii interlocutorului cu sfaturi pentru cei care vor să adopte strategiile fatale la care se referă Baudrillard24. cu mult calm.n. După cum. şi cunoscute!).). cu orice preţ.n. finalmente. Iaşi. o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”. cel puţin obligaţia morală de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm. Astfel. p. unanim recunoscute (şi.a. dar gândiţi-vă bine. la grila de evaluare SONCBS. pe care ne permitem să o apreciem mai realistă … Astfel. Ostaticul şi Obscenul) şi apelând la strategiile ironice pentru ca. “… Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers! … ”. dacă neşansa vă aduce în fa. precum şi la majoritatea condiţiilor esenţiale pentru a reuşi. nu cu p! … . consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens. atât timp cât interesele nu v-o impun. însă. într-un mod cât mai concret (de regulă. după cum afirmam. Avem. dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid. aplicarea unor reguli şi principii clare. însă. în fine. Iaşi. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile. Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit. care! …”. … “Îndemnaţi-l să consulte un specialist! …”. 9 . “ … Propuneţi-i obiective de dificultate crescândă! …” şi “ … Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia!” … După care. dacă veţi avea de-a face cu un depresiv … (acum vine “lovitura de graţie”! … .a.

mai ales. de lipsa de experienţă a acestora. chiar şi la mai multe “instrumente”. convingeţi) interlocutorul! … Etapa a V-a: Consolidarea relaţiei parteneriale deschise Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este. de emotivitatea. cu ce?. concluziile continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi mijlocii le putem percepe cotidian: tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute în “viaţă” pe banii contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai mari. finalmente. de prea mult timp. Ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre … eşec. zilnic … Enorm de puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de a “dirija” şi “interpreta”. în timp ce. este vorba despre un domeniu cel puţin foarte sensibil. la maximum.. cu convingerea că vom reuşi. la nesfârşit. oricui. fără îndoială. să vă determinăm să fiţi foarte atenţi la tot ceea ce scrieţi şi. de peste un deceniu. încă odată. la nivel micro. îndeosebi. mai ales în cazul persoanelor tinere. Cu certitudine că suntem perfect conştienţi de riscul enorm pe care ni-l asumăm. întregul lor complex relaţional interpersonal pentru a ne putea convinge că “Ferească Dumnezeu şi de mai rău!” … Aşa că. în special. orice. întrebări la care nu s-a răspuns!… încă!…. cuvenite sectorului IMM-urilor! În schimb. deja. Ei nu se sfiiesc să promită. care de care cu clauze mai acoperitoare (pentru unii) şi mai defavorabile (pentru noi)… Evident. de unde?. semnaţi! … Şi tot “încă odată”. poate. încă. numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze! … Iar consecinţele sunt facil observabile … La nivel macro. deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”. dar au fost totuşi semnate tot felul de contracte. dezbătut şi analizat de tot felul de “analişti” … . neştiinţa. riscul de a ne pierde până şi ultimele “rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins.. “partituri” comportamentale complet şi/sau total diferite au reuşit în afaceri! . prea mulţi dintre interlocutori. respectiv acela de a fi “blamaţi” pentru această afirmaţie! … Dar mai bine aşa. rămân. decât de a subscrie la opiniile celor care nu “prididesc” în a vă învăţa cum să faceţi pentru a reuşi prin tot felul de 25 … fiindcă cel politic este. cote probabilistice foarte apropiate de unitate (deci. feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum este mai bine să vă manipulaţi (pardon. măcar să avem dreptul de a ne expune propriile opinii şi/sau pe cele ale altora.. doresc să profite. cei mai periculoşi.COMUNICARE MANAGERIALĂ. fiecare dintre noi. diletantismul economic25 şi reaua credinţă de care nu s-au ferit să dea dovadă “personalităţi” de “mare prestigiu”. cum este cel al contractelor de privatizare! … Dar nici nu putem tolera. unul dintre cele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist. cum?. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori excesivă. nu credem că mai trebuie relevată! … De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem şi/sau avem. să nu uitaţi că. concomitent. alarmante). de sinceritatea “deschisă” şi. în ce domenii? etc. aceşti veritabili “făcători de bine” sunt. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 65 În sensul celor menţionate. capabile să aplice întreaga lor “ştiinţă” şi.

un optim şi preţul de la care porniţi!. Popescu – op. iată. cu precizie. Conley – Business Rules of Thumb. 3. Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul negocierilor am făcut referire. lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă. 4. cu cine aveţi de-a face! ….M. în condiţiile în care dorim. din nou. 26 S. ne permitem să apreciem. ci şi recunoscute de aplicanţii lor … 3. încă înainte de negociere. cit. Udall – op. numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal! În caz contrar. respectarea unor reguli şi principii clare.:. Prutianu – op. cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii. veţi şti. T.a.. cit. nu credem în viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere! Pentru că. realmente. C. 1987. Hindle – op. 2. J.. cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi! … Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili. înainte de a calcula cu precizie formularea acestora şi consecinţele implicate!. R. crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de afaceri.66 Capitolul III “şmenuri şi şuşanele” (limbaj preluat chiar din publicaţii de scandal şi mare succes. întotdeauna. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane. Hiltrop. . prioritar. faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva respectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi. nu numai foarte bine cunoscute. al căror nume nu este bine pentru noi să îl mai indicăm!)… Concluzionând asupra consideraţiilor generale privind etapele unei negocieri. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive. Referitor la (1). precise şi. numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale depinde câştigarea încrederii interlocutorilor. Godin. un minimum acceptabil. deja. Fisher ş. S.. o serie de principii şi reguli pe care numeroşi specialişti26 ni le recomandă pentru a le aplica: 1. New York. contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!. cit. Warner Books. – op. practic. în cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode.. în continuare. etc. cit. cit. în general. amintiţi-vă că. prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii personale. Şt. că. la maximum. D.3 Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere Negocierea reprezintă o succesiune de etape.

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

67

5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!; 6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile; 7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi propune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume!; 8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negocierea comentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi mondiale!; 9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract “beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă; 10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore! … Este foarte probabil ca interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor; 11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută spre finalul întâlnirii; 12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră; 13. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă autocompătimiţi! …; 14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru a obţine timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase; 15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă

68

Capitolul III

• • •

70 % pregătire, 10 % “punere în scenă”; 20 % execuţie! …;

16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine! …; 17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă”! …; 18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”! … 19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.

3.4. Tehnici de comunicare apelate în negocieri
Asemenea celor care se “pricep” la negocieri, există foarte mulţi indivizi (unii îşi mai spun şi chiar se şi cred “specialişti”) care se cred “Aşi” şi ne transmit şi nouă “cunoştinţele” lor de “specialitate” în domeniul tehnicilor de comunicare. Evident, aceştia constituie un real …pericol pentru pregătirea celor care îşi desfăşoară şi/sau îşi vor desfăşura activitatea în domeniul afacerilor. În realitate, tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice relaţie interpersonală, sunt foarte simple şi se rezumă la următoarele trei: întrebările, ascultarea şi reformulările. 1. Întrebările constituie prima şi, poate, dacă avem în vedere efectele pe care le poate genera, cea mai importantă tehnică de comunicare. Aceasta mai ales dacă avem în vedere faptul că primul lucru pe care îl facem atunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a îi pune întrebări. Din nefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebărilor adecvate scopului urmărit. Numim “ştiinţă” tehnica punerii întrebărilor în funcţie de scopul urmărit pentru că, fapt demonstrat, orice interogaţie pe care o adresăm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită informaţie. Aşadar, niciodată nu trebuie să punem întrebări doar de dragul de …a pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o putem valorifica, apoi, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

69

pe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să facem parte din categoria “celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să “se afle în treabă” sau altfel formulat, pun întrebări “aşa, pur-şi-simplu”. În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor apelabile şi utilizabile în relaţiile generate de desfăşurarea unei negocieri este următoarea: a) Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să punem o întrebare “închisă”, de forma: “Nu este aşa că…?”; “Aţi fost vineri plecat la…?”; “Credeţi că este corect să…?”; “Veţi participa, mâine, la întâlnirea cu Domnul X?”; etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma (unui “energic”) “DA!” sau “NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…; b) În situaţia în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferente unui anumit fapt, desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare “deschisă”, de genul: “Ce?”; “Care?”; “Cum?”; “De ce?”. Spre exemplu, putem pune o întrebare “deschisă” astfel: “Ce rol credeţi că are Doamna Xulescu în acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. ÎN mod evident, punând o întrebare “deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere informaţii aferente scopului pe care îl urmărim; c) Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, “întrebări deschise în raport cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea “Ce credeţi că gândeşte Domnul X despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în desfăşurarea acţiunii “Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei; d) Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la una dintre întrebările “alternativă”. Scopul acestora constă, în cele din urmă, în a propune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplificare, cum este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri: “Preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel, pe de o parte, el constă în obţinerea întâlnirii prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de altă parte însă, textul întrebării, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a-i demonstra interlocutorului nostru că timpul său (asemenea celui al nostru!…) este extrem de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din “oră-în-oră”…;

ce ne poate sfătui asupra…?”. În mod evident. De fapt. ce părere aveţi despre…? Mai mult. direct. Astfel. h) În unele situaţii. putem formula una dintre următoarele două întrebări: “Dacă am înţeles bine. cât mai mult). informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită. Cel mai frecvent. pentru a reveni la subiectul supus discuţiei. ce spuneaţi despre…?”. în exemplul dat. în discuţie. dar şi pentru a flata respectiva persoană. mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…. urmată de tăcere. Spre exemplu. Cu certitudine. în sensul de a nu privi “secvenţial” tipologia descrisă. urmat de tăcere. ce credeţi despre…?”. îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte. un mare privilegiu pe care ni-l putem conferi constă în a ne crea posibilitatea de a asculta. să stabilim forma cea mai adecvată a textului pe care îl vom adopta…. cum spune o “vorbă din popor”. formele unei astfel de “tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: “Apropo de subiectul iniţial abordat. este extrem de benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). acest lucru este recomandabil a fi apelat în enorma majoritate a situaţiilor. f) Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată. care este părerea Dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: “Dar. este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai mult… În aceste cazuri. cât mai bine. că… ?”. a celor care “interogăm” partenerii de dialog. este extrem de eficient să adresăm o întrebare “flatantă” (cu “întoarcere” sau de tip “trimitere cu flori”).70 Capitolul III e) În tentativa noastră de a evita “obstacolul” creat printr-o întrebare pusă de unul dintre interlocutorii prezenţi. spre exemplu. O asemenea formulare are şi un (mai mult sau mai puţin) vădit caracter …manipulator. putem apela la o întrebare de genul: “Dar Doamna Ylescu. extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un “ricoşeu” simplu. putem apela la o întrebare-“releu”(cu trimitere la terţi). O asemenea întrebare poate avea forma următoare: “Dar Dumneavoastră. g) În situaţiile (destul de dese) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta (sau. care aveţi. i) În tendinţa noastră de-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult (evident. punctul de vedere al interlocutorului nostru. are tendinţa de “a bate câmpii”). este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare. după cum vom vedea. Rămâne la latitudinea noastră. din cele spuse de Dumneavoastră. cunoscând mai bine decât noi situaţii similare. deja. în maniera următoare: “Iertaţi-mă că îmi permit să revin. trimiterea la terţi este asociată unei întrebări “flatante”. experienţă în domeniul supus discuţiei. . apreciaţi că… ?” sau: “Să înţeleg.

pregătirea. din cele spuse de Dumneavoastră. pentru a putea să ascultăm trebuie. facem toate conexiunile necesare şi constatăm ce elemente lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare. astfel încât. sau chiar de a-l “contra”. Astfel. asupra necesităţii de a pune întrebări numai în funcţie de ceea ce dorim să obţinem de la interlocutor. dacă.COMUNICARE MANAGERIALĂ. 2. suntem în situaţia de a ne “tăia” interlocutorul. fie că ei (şi numai ei) au dreptate. “dublată” de indiferenţă… În final. cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de manipulare este. mai ales din emisiunile TV. în timpul căreia analizăm imediat. mai ales de cei care vor să dovedească. ţinând cont de starea psihologică. în destul de multe situaţii. prin contextul creat şi întrebările puse. ea este cel mai deficitar utilizată constituind. dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor. disponibilitatea pentru dialog etc. în situaţia de faţă. Experienţa demonstrează că. îi putem formula acestuia o întrebare “orientată” (insinuantă). ale acestuia. Chiar dacă acest tip de întrebare “seamănă” cu precedentul (creând doar o primă senzaţie de identitate tipologică a formulării întrebării). putem recurge la ascultarea pasivă. al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: “Să înţeleg. în final. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 71 j) În fine. o ascultare dinamică. cea mai evidentă!…). dimpotrivă. că acest tip de întrebări este uzitat de reporteri. ba chiar ridicol. În acest context subliniem faptul că. cu orice preţ. să poată asculta minimum 70% din timp… . în primul rând. că pe piaţa românească vom avea un alt succes dacă vom renunţa la tertipurile pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Cu siguranţă aţi avut ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta interlocutorul este un lucru foarte simplu. după cum de asemenea aţi remarcat. dimpotrivă. sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerul/partenerii de discuţii. Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident. Practic însă. de a vorbi în acelaşi timp cu el. reuşind ca. fie că ştiu să obţină ceea ce şi-au propus!… Insistăm încă o dată. mai subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine proverbul “Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”. deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de comunicare. tot ceea ce a spus interlocutorul nostru. cu siguranţă aţi remarcat. efectuată în genul celei în care se apelează la reportofon ci. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă de tipul + +. nu de puţine ori. chiar cât mai detaliat. a asculta poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. să ştim şi să avem puterea să… tăcem.

În practică. ca un punct de vedere personal. efectiv. schimbul de informaţii şi. a unor pauze prea lungi este de natură să îi genereze acestuia o serie de “tensiuni” interioare capabile să îi “frâneze” dorinţa de a comunica eficient. interogaţii “interpretative”. mai ales. Există situaţii în care tăcerea poate constitui un bun mijloc pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorul nostru. faptul că îl ascultăm cu atenţie şi. implicit. afacerea propusă discuţiei?”. incomplet şi/sau inadaptat. dezvoltându-le şi oferind informaţii suplimentare. utilizarea eficientă a pauzelor.. . Spre exemplificare. Ele îl determină pe interlocutor să simtă. “OK!” etc. putând deveni. îl vom determina să fie incitat să îşi continue mai mult ideile. Spre exemplu. dacă am înţeles bine. “Cum apreciaţi. atunci când interlocutorul a dat un răspuns “tangenţial” (“pe lângă”). În acest mod. aşa este!”. înţelegem foarte bine ceea ce ne spune. de regulă. de regulă. în: succinte orientări comprehensive ca. diminuăm considerabil riscul de a fi contrazişi: . în situaţiile în care “reiterăm” interogativ cele afirmate de interlocutor.Interlocutorul: “Iată concluzia la care am ajuns. asupra celor afirmate de interlocutor. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează. vreţi să spuneţi că… “.72 Capitolul III 3.Răspunsul meu: “Este foarte simplă?” sau: “Ce să înţeleg prin afirmaţia dumneavoastră conform căreia alegerea este sau va fi foarte simplă?” limbaj nonverbal aprobator. de tipul unor formulări “încurajatoare”. dacă îi vom formula acestuia o concluzie “tăiată” de tăcere. Spre exemplu. în dialogul cu interlocutorul nostru. drept consecinţă. - - - . calitativ. o a doua “natură” a celui care le utilizează. prin intermediul cărora se concluzionează. “încurajator”. capabile să îl determine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului abordat. etc. utilizarea. de tipul: “…Deci. în particular. Ele constau. spre exemplu: “Înţeleg ce spuneţi!”. Aşa cum practica demonstrează. Spre exemplu: “Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”. propoziţii (fraze) neutre. se dovedeşte a fi foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea bine cunoscută “aprobare din cap” pe care o “aplică” atât de frecvent (şi fără profesionalism) mulţi dintre reporteri. alegerea este extrem de simplă!”. deci nesatisfăcător. comunicarea vor fi sensibil ameliorate nu numai din punct de vedere cantitativ ci şi. a) Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute. “Corect!”. “Da. cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active. destul de repede.

etc. Cel mai des întâlnite relansări active sunt: rezumatul. în fig. unul dintre interlocutori repetând sau reformulând exprimarea sau reacţia celuilalt: A exprimare B rezumat confirmare la rezumat reacţie … … Fig.7-b: Rezumat … . reacţiile lui B la cele spuse de A. mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul. schematic. în funcţie de situaţie. o sinteză a ceea ce ne-a comunicat interlocutorul nostru. reacţii ale lui A la reacţiile expuse de B. Un exemplu de generare a unei relansări active de tipul rezumatului este prezentat. discuţia se poate întrerupe sau chiar opri. … … Fig. În cazul rezumatului (fig. 7-a: Discuţie normală B … După cum se poate observa din fig. fără a deforma şi/sau adăuga elemente ale propriei noastre gândiri. reexprimarea sentimentelor. din partea celui care apelează la ele. o discuţie normală purtată între doi interlocutori (A şi B) implică derularea dialogului în mai mulţi “timpi”. până la un anumit punct al conversaţiei.7-a. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 73 b) Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică.COMUNICARE MANAGERIALĂ.7-b). practic. astfel: exprimarea unei idei de către A. Scopul rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor. Relansările active de tipul rezumatului constituie. reacţii ale lui B la considerentele formulate de A.7 (a şi b): A exprimare reacţie la exprimare reacţie la reacţie etc.

Riscul cel mai mare este generat de faptul că reexprimarea sentimentelor este capabilă să conducă la intuirea eronată a stărilor psihoemoţionale trăite de interlocutor. vom prezenta. după cum putem “elimina” din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare. în practică se apelează la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita sintetizarea a ceea ce nu a reuşit interlocutorul să exprime în discuţia cu noi. comunicarea fiind sensibil eficientizată. dorim să subliniem importanţa majoră pe care o prezintă învăţarea unor cuvinte şi/sau exprimări capabile să eficientizeze. neesenţiale şi/sau chiar inutile. va fi foarte util să apelăm la o formulare de genul: “Simt o oarecare tensiune în atitudinea dumneavoastră. Evident. B îl va întreba pe interlocutorul său dacă ceea ce a spus este bine şi în concordanţă cu cele afirmate de A. de genul celor înscrise în dreapta lor. mai jos. în continuare. în relaţiile interpersonale pot apărea atât situaţii conflictuale. reexprimarea sentimentelor face apel la aspecte pe care interlocutorul nu le-a surprins în conţinutul discuţiei. similare. În contextul considerentelor expuse referitor la relansările active. În finalul considerentelor expuse referitor la relansări. să blocheze sau chiar să înceteze comunicarea eficientă. dorim continuarea constructivă a dialogului. B îi va spune lui A tot ceea ce el a înţeles din exprimarea acestuia. comunicarea cu interlocutorii noştri. la o exprimare a lui A. B va reacţiona la problema pe care este sigur că a înţeles-o corect. Astfel. în situaţia în care simţim că dialogul cu interlocutorul nostru riscă să “devieze”. am senzaţia că această situaţie v-a devenit total inconfortabilă…”. în genul: “ Permiteţi-mi să văd dacă am înţeles bine problema supusă discuţiei: aţi afirmat că… “. În acest fel îl vom asigura pe interlocutor că am înţeles foarte bine contextul creat şi că. pot genera o relansare foarte fructuoasă a dialogului partenerial de afaceri: EVITAŢI: cheltuială preţ sarcină UTILIZAŢI: investiţie valoare responsabilitate . de asemenea. În foarte multe situaţii rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor. Mai mult. La finele rezumatului. Drept consecinţă. cât şi reacţii emoţionale imprevizibile. prin înlocuirea lor cu altele. Deşi se poate crea impresia că este aproape identică cu rezumatul. capabile să întrerupă. Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către interlocutor. conform celor prezentate în “dialogul” dintre A şi B (fig. B reacţionează cu o reformulare. substanţial. o serie de cuvinte şi exprimări care.33 b). Dacă A îi va confirma lui B acest lucru.74 Capitolul III Spre exemplu. cât şi pentru o mai bună concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.nr. Spre exemplu.

împreună… ! 75 Insistăm asupra faptului că. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE fără risc termen trebuie dezacord obligatoriu nu vreau inacceptabil eu părere Să nu aveţi nici o grijă! Îl puteţi deranja Aceste preţuri nu sunt competitive! Nu mai este mult Nici o problemă! Nu aveţi de ales! Nu este sarcina dumneavoastră! Nu este deloc incomod să… Nu este scump Suntem fără concurenţă! Credeţi că puteţi să…? Aş dori să îmi exprim speranţa că… Sunteţi primul care afirmă aşa ceva! După părerea mea… N-o să vă pară rău!… Vă înşelaţi! (Nu aveţi dreptate!) Nu sunt de acord! Dacă aş fi în locul dumneavoastră… în condiţii de securitate dată de realizare puteţi să… greşit înţeles recomandabil am rezerve de revăzut Dumneavoastră experienţă Fiţi sigur că… ! Vă poate primi Aceste preţuri sunt doar orientative! Este aproape gata Totul este în regulă! Este singura posibilitate! Este obligaţia noastră! Este acceptabil să… Preţul este mic Suntem singurii capabili să… ! Cu siguranţă că veţi accepta să… ! Îmi exprim convingerea că… Remarca dumneavoastră este interesantă! Experienţa demonstrează că… Veţi avea întreaga satisfacţie!… Aveţi dreptate. la dezvoltarea unei relaţii parteneriale de afaceri fidele. repetitive şi durabile. dar… ! Sunt de acord cu tot ceea ce spuneţi. dar… Haideţi să vedem. înlocuirea unor cuvinte şi/sau a unor formulări cu altele este de natură să conducă atât la o mai bună şi eficientă comunicare cu interlocutorul cât şi la o pozitivare a psihicului său şi.COMUNICARE MANAGERIALĂ. implicit. . aşa cum experienţa o demonstrează.

pe larg. d) abordez.) deoarece. pentru a mai deconecta atmosfera întâlnirii. astfel. c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori. Aceasta. încă din “start”. Test de verificare a cunoştinţelor 1. interlocutorului meu. iluminată corespunzător şi dispunând de aparatură audio-video. este util ca. mă instalez într-un fotoliu confortabil şi îmi pun.). spaţiul amplasând cât mai multe obiecte de lux (bibelouri. analizând-o până în cele mai mici amănunte. şi probleme “de viaţă”. Printre condiţiile ce trebuie respectate în vederea reuşitei oricărei negocieri este inclusă şi următoarea: a) comunicarea locului şi datei următoarei întâlniri. c) fructificarea primei ocazii apărute pentru seducerea interlocutorilor. c) în acelaşi sens ca la (b). substanţialele posibilităţi pe care le am.76 Capitolul III 3. Referitor la organizarea cadrului oricărei negocieri. interlocutorul ar putea desprinde concluzia că. În opinia mea. astfel. e) schimbul de cărţi de vizită. statuete. . viitori coechipieri sau parteneri de afaceri. apreciez eficient să: a) nu ofer mici “trataţii” (cafea. cu atât mai mult cu cât eu sunt organizatorul întâlnirii şi decidentul! … d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotată cu instalaţie de aer condiţionat. cu maximă atenţie. Deşi acest lucru a mai fost făcut. 3. este util să-I reamintim interlocutorului nostru poziţia ierarhică pe care o avem. b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influenţa interlocutorul. b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri. doresc să îl “cumpăr”.4. e) precizez. în cadrul unei negocieri. e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze şi recesiunea celei mondiale. tablouri etc. interlocutorul într-o poziţie de inferioritate. prin aceasta. d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri. faptul că dispun de maximum 10-15 minute pentru respectiva întâlnire şi că am un program extrem de încărcat în cursul zilei. În acest fel îi voi demonstra. 2. să: a) tratez o anumită problemă. b) amenajez. vaze. băuturi răcoritoare etc.

din când în când. c) preciza interlocutorului numeroasele şi importantele relaţii de care dispui în economie şi. să-l dominăm prin perfecta noastră pregătire profesională. în general. c) adoptăm un ton convingător. după maximum 15 minute. încă din “start”. în acest mod.. c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente relaţii pentru a reuşi. în societate. nu vom putea ajunge la o înţelegere comună. profitul urmărit şi avantajele pe care le pot avea ambele părţi. “în forţă”. b) demonstrăm interlocutorului că suntem “stăpâni” pe noi înşine şi. nimic faţă de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am propus. pentru a-l readuce la tema discuţiilor. 6. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient în cadrul întâlnirii. avertizându-l ce şi cât are de pierdut dacă nu va încheia afacerea cu noi. e) încheiem într-o notă dătătoare de speranţe. să primim apeluri telefonice repetate. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 77 4. b) aduce la cunoştinţa interlocutorului marea putere de decizie cu care eşti investit în cadrul firmei. Pentru a câştiga timp în cadrul unei negocieri. încât. importantele resurse financiare de care dispui. d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune. . interlocutorul. în acest mod. confuz şi. 5. pe alocuri. de ce nu. încă din “start”. este absolut obligatoriu să: a) întrerupem. este extrem de util să: a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de mister. interlocutorul îşi va da seama că suntem extrem de ocupaţi şi nu avem tip de pierdut. chiar dacă am constatat că nu ne-am realizat obiectivul propus. A demonstra că eşti “stăpân pe tine” înseamnă şi a: a) preciza interlocutorului importanţa poziţiei ierarhice pe care o deţii în cadrul firmei.COMUNICARE MANAGERIALĂ. d) anunţa. vom testa la interlocutor capacităţile de reacţie. probând afirmaţiile cu extrase de cont bancar. b) nu ceda. e) prezenta. în cazul în care vor colabora. d) îi comunicăm interlocutorului că este. în acest mod. gândire logică şi intuitivă etc. e) “aranjăm” astfel lucrurile.

78 Capitolul III 7. c) utilizarea unui stil negativist. 9. în scopul testării capacităţii de înţelegere a interlocutorului. e) formularea de promisiuni repetate. e) imprime şi/sau să menţină unui spirit de cooperare în cadrul echipei. chiar dacă nu suntem siguri că le vom putea respecta. în mare parte. de modul în care acesta ştie şi este capabil să: a) facă cunoscut obiectivul şi rezultatul care trebuie atins. d) pertinenţa datelor şi a informaţiilor ce urmează şi sunt transmise. chiar de profund mister asupra cotei de profit urmărită. e) capacitatea de transpunere în locul interlocutorului. 8. . d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii? a) câştigarea încrederii interlocutorului. c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivului. b) formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea interlocutorului. e) încărcătura emoţională. cu “orice preţ”. 10. în concordanţă cu principiile non-conformismului. demonstrând interlocutorului că suntem foarte preocupaţi de tema discutată/abordată. b) stăpânirea corectă a limbajului. cât şi avantajele şi consecinţele îndeplinirii acestuia. pentru a nu ne lăsa “prinşi” în eventualele “capcane” întinse de interlocutor. Una dintre principalele componente ale procesului de persuasiune este: a) crearea unui climat de suspans. În acest context. d) fundamentarea afirmaţiilor pe informaţii din “culise”. b) se asigure că fiecare a înţeles atât obiectivul urmărit. d) informeze şi să se informeze asupra rezultatelor obţinute. c) adaptabilitatea la contextul dat. Printre criteriile ce constituie forţa unui mesaj se înscriu şi: a) credibilitatea. b) claritatea mesajului transmis. c) consistenţa mesajului transmis. îl vom determina să conştientizeze importanţa întâlnirii. Reuşita acţiunilor iniţiate de orice întreprinzător şi rezultatele înregistrate depind.

Disciplina pe care ne-o impunem în activitatea cotidiană. 18. a) adevărat. b) fals. determină ameliorarea substanţială a rezultatelor întregii noastre activităţi. neacceptând nici un compromis. în relaţiile cu subordonaţii trebuie să pornim de la faptul că un lider demn de acest nume se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm. în cazul în care apar situaţii neprevăzute în relaţiile cu clienţii. de organizarea propriei activităţi. 14. a) adevărat. 16. tranşant şi ferm. a) adevărat. a) adevărat. 13. b) fals.COMUNICARE MANAGERIALĂ. iar rezultatele depind. întotdeauna. b) fals. 12. 17. orice întreprinzător trebuie să fie. dar trebuie adaptată oamenilor. a) adevărat. într-o măsură covârşitoare. b) fals. Organizarea nu decurge din competenţă. . b) fals. a) adevărat. a) adevărat. b) fals. b) fals. Un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia şi nu de natura muncii ce urmează a fi prestată. Nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni meritele reuşitei! Important este succesul echipei şi nu cel al unei anumite persoane! … a) adevărat. b) fals. 15. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 79 11.

11 – a. 16 – a. . 5 – d. 14 – a. b) fals. e. e. 4 – d. c. 15 – a. 20. 6 – nici unul. 10 – a. 8 – a. b. b. 2 – d. 17 – a. b) fals. c. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – a. Organizarea este indispensabilă pentru orice întreprinzător. 7 – a. d. 19 – b. c. b. 3 – c. a) adevărat. d. d. 13 – a. a) adevărat. 20 – a.80 Capitolul III 19. 12 – a. Organizarea cât mai minuţioasă a activităţii unui întreprinzător îi permite acestuia observarea realităţii într-un mod cât mai puţin subiectiv. b. 9 – b. 18 – b. aceasta fiind necesară pentru cunoaşterea celor mai bune metode şi mijloace de acţiune contra subordonaţilor. e.

3. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere 4. Test de verificare a cunoştinţelor .COMUNICARE MANAGERIALĂ.1.2. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 81 CAPITOLUL IV TEHNCI DE NEGOCIERE 4. Tehnici de negociere 4.

civilizată. o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util (uneori chiar fără acordul interlocutorilor săi).34 . Editura Genicod. pentru a evita potenţialele „blocaje” şi. 2001. ca fiind: a) stilişti roşii. în acelaşi timp. prioritar. convingător. astfel: a) negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de activitatea desfăşurată. drept consecinţă. c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie. este inflexibilă. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor. Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor. d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind. prioritar. eficiente. b) stilişti albaştri.1 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere Conform opiniei unor specialişti1. un vizionar şi un excelent organizator. Mecu2 este prezentată şi opinia specialistului Gavin Kennedy. este acceptat şi chiar iubit de colaboratori. dar nici nu acceptă postura de învins. având un stil flegmatic deşi este un sentimental. este lipsit de iniţiativă. cât şi răspunsurile parţiale. prioritar. Se manifestă. în marea majoritate a situaţiilor. 1 2 Gh. b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi. este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune. „trunchiate” sau evazive. Apare ca o persoană contradictorie. Tot în lucrarea lui Gh. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele. de asemenea. întotdeauna. patru tipuri de negociatori. ca o persoană care are un aer impunător şi.82 Capitolul IV 4. reuşeşte să fie realist. Aparent. Şi. acest tip de negociator trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile conflictuale. în practica negocierilor s-au evidenţiat. de cele mai multe ori. soluţii concrete. 33 . În contextul prezentat. pg. carismatică şi sociabilă. conform căreia negociatorii se pot exterioriza. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel aparent). Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit şi. în activitatea lor. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri. este o persoană cu spirit de echipă. fiind un partener ideal de negociere. Exteriorizează. în majoritatea situaţiilor. nu în ultimul rând. pg. pentru a găsi soluţii conciliante problemelor supuse discuţiei. 32 .idem. Acest fapt îl determină să fie un bun organizator deşi. neapărat.

pentru a se putea consulta cu şefii/colaboratorii săi. poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige. extrem de facil „controlabil”.. De aceea. Roşu implică. finalmente. rezultanta constituind-o generarea poziţiei de parteneriat real şi ideal de tip „Învingător – Învingător”. tipurile de negociatori pot fi încadrate în următoarele patru atitudini comportamentale: a) negociatorul derutat. prioritar. în opinia lui Kennedy. c) negociatorul agresiv prezintă. concomitent.. mai mult pentru tine. b) negociatorul indecis.38 . Mai mult pentru ei înseamnă. Grupul Editorial RAO. Ei concep negocierea ca fiind un proces de lungă durată. în timp ce albastru reflectă docilitate. exclusiv. de superioritate ostentativ afişată). În context. însă. respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din care nu ştie cum să iasă. După Tim Hindle3. pg. relevarea caracterului negociatorilor. Tipologia sa comportamentală este caracteristică clientului neîncrezător. calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator. d) negociatorul emotiv este. are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. uneori. În majoritatea situaţiilor Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii. Această atitudine poate fi. în opinia lui Kennedy. 2000. În faţa sa mai mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori. să câştige printr-o atitudine egocentrică. numai cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că. flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului. care generează şi implică o poziţie dominantă. În opinia stiliştilor roşii. o mare agresivitate. în schimb. altceva. din acest motiv. cel puţin aparent. una (respectiv. chiar printr-o atitudine dominatoare. trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi. stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea lor. mai ales. Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferi/dând ceva se poate primi. în faţa unui asemenea negociator. în funcţie de stilul de negociere. puternic dominatoare. încercând să se impună şi. aceleaşi trăsături comportamentale care sunt caracteristice stiliştilor roşii. Hindle – Cum să negociem. în care reuşita este condiţionată. Abilitatea relaţională. apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine. ei concep negocierile ca pe nişte veritabile „încăierări pe viaţă şi pe moarte”. care nu ştie ce şi când hotărască şi care. Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin pentru tine este numai problema ta şi nu a lor… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice pentru a-şi atinge scopul şi. de precizie maximă în orice acţiune întreprinsă. ei) mai mult decât cealaltă. Evident 3 T. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 83 Apelarea la culori are ca scop.COMUNICARE MANAGERIALĂ. în esenţă. de colaborarea şi cooperarea între părţile participante. cu titlu de exclusivitate.

doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea eficientă a subiectelor următoare şi. Editura Teora. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care aflaţi că greşiţi în demersul dumneavoastră şi. b) compromis. 2000. pg. Udall – Arta negocierii. doriţi să apăreţi ca fiind o persoană rezonabilă. mai ales. de cooperare. cel mai adesea. astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile şi importante. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care. c) conciliere. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu este acceptabilă găsirea unor compromisuri. putem întâlni stilurile de negociere de: a) colaborare. În acest context. Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să genereze interlocutorului. Relaţia de parteneriat este importantă. subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii dominante. acest stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită. ies… învinşi… Ca stiluri de negociere. Hiltrop şi Sheila Udall4. Finalmente.M. datorită importanţei lor. conform opiniei celor doi autori. deşi nu trebuie să vă permiteţi „luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Astfel. obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor puncte de vedere într-un tot unitar. interlocutorul neavând nici o şansă decât dacă se va dovedi cooperant. care să ia (cel puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. Tot la acest stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra. abordând acest stil. e) evitare. o reacţie conciliantă. când alţii pot soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă. 34 . să minimizaţi pierderile (pentru acele situaţii în care poziţia vă este serios ameninţată). De asemenea. de cele mai multe ori. S. este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nici o soluţie favorabilă…. d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă. Ca atare. 4 J. totuşi.84 Capitolul IV că acest lucru nu face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională din care. practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite sunt cele prezentate de Jean – M. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Hiltrop. chiar autarhice.

ca fiind un veritabil amator. chiar prietenos. având o predilecţie tipică spre… mituirea interlocutorului său ( mai cunoaştem şi alte cazuri…). extrem de protocolar şi politicos.stilul nord-american – implică foarte puţin formalism. . sociabil. dur. diferenţiat pe mari zone geografice. pe culturi şi pe tradiţii. putând fi. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 85 Într-o altă abordare5.stilul nord-european – este „rece”. dar şi prin profesionalism. ca rezultantă a atitudinilor adoptate. „totul este pe bani!”. Tot ceea ce face denotă rigurozitate (uneori chiar enervantă). stilurile de negociere pot fi clasificate astfel: a) stilul european... multă cultură dar şi (foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală. .stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi. apropiat..stilul german – exact.stilul britanic – flexibil. ferm. prioritar. De asemenea. cit. declarativ) asupra relaţiei parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între şef şi subordonaţii acestuia. adeseori. bună dispoziţie şi chiar „expansivitate relaţională” (şi nu numai). nord-americanii sunt „sclavii” profitului. Subiectele supuse discuţiei sunt abordate direct. mesele copioase.stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată de negociatori. precaut şi liniştit.stilul italian – denotă foarte multă căldură şi prietenie. uneori. b) stilul american poate fi abordat pe cele două mari zone geografice. Climatul în care se derulează negocierile este. poate mai pregnant decât în orice alte situaţii. Mecu. . politeţea fiind o componentă fundamentală 5 Gh. însă că. pg. Mai ales că. sincer. Negociatorul apare. calm şi precizie. cald. aproape matematic. chiar exagerată) eleganţă. bine „udate” şi „dublate” de un cadru ambiental „adecvat”…. atât „cuceriţi”. relativ facil. îndepărtaţi. cât şi. .37 . deschis.. prietenos. fără prea multe menajamente. dar consistent. carismatic. Atenţie. dar şi… inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului. Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bine „făcute”. sunt precişi şi foarte protocolari. cu un rafinat simţ al umorului. după cum urmează: . insistându-se mult (cel puţin. Stilul american de negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună. Negociatorii vorbesc puţin. denotând speranţă şi încredere în viitor. chiar reticent.COMUNICARE MANAGERIALĂ. chiar naiv. 36 . dimpotrivă. . astfel: . care denotă înţelegere aparentă. deschis. op.. în funcţie de zona geografică de provenienţă. maleabilitate relaţională. asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de afaceri. Italianul apare ca fiind extrem de îngăduitor. degajat.

În demersul lor către reuşită. Aparent. nu eşti bun de nimic!”. Negociatorii japonezi apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar.. negociatorii chinezi ţin foarte mult la reputaţie şi. mai ales în cazul celor de religie şiită. capacitatea de a se inferioriza. evident!. Apelează la sentimentele interlocutorului. ca principiu. Ca trăsături fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri. . decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în ceea ce priveşte tehnicile de negociere.. dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei.86 Capitolul IV a discuţiilor. în care timpul nu contează. sentimentele de suspiciune şi chiar de neîncredere în „Vest”. Afişează un sentiment de „acută” inferiorizare. poţi conta pe ei!. negociatorii arabi au o mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura. Sunt gazde ospitaliere.) că acestea nu au nimic comun cu „jungla afacerilor”. de-a face mai degrabă cu „specialişti”.. Atenţie!. în spatele căruia se ascund o pregătire şi o specializare exemplare. mita este exclusă!. negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Atenţie!. De asemenea... cel mai des. d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită. Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate şi. Au oroare de unele gesturi de „prietenie” cum sunt „bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi.).. Atenţie la marja de profit! În „cultura” negociatorilor arabi. 300%. destul de des.. De aceea. uitând (aparent. 4. apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei „Dacă nu ştii să te tocmeşti.2. aceasta poate ajunge până la . Tehnici de negociere Specialiştii (în această categorie având. negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin ordonată şi chiar „încâlcită”.. la japonezi putem constata: enorma abilitate de a nu contrazice. Negociatorii sud-americanii au. amabilitatea.. calmul.. c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali. înţelegându-le modul de viaţă.. în cazul negociatorilor asiatici.. urmăresc să te obosească şi. Asemenea chinezilor. de multe ori. cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. fiind simulatori aproape perfecţi.. plăcerea de a „poza” în victime. Prin „rezervă” desemnăm. reuşesc acest lucru.... răbdarea. odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea. De asemenea.

spre deosebire de mediator. − tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi.. din motive (cel puţin) deontologice vom recurge la o succintă prezentare a acestora. cit. satisfăcător ambelor părţi. negociatorii sunt dispuşi să „cedeze”. Atenţia negociatorului este concentrată. practic. În situaţia în care negociatorii nu pot ajunge la soluţii reciproc avantajoase. respectarea autorităţii celui apelat de negociatori. finalmente. hotărârea sa are caracter definitiv şi irevocabil.). nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător – Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi substanţiale puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă… Deşi enorma majoritate a specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât învingători.. oferta falsă este formulată pentru a înlătura. Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare încât. pentru a se ajunge la un rezultat comun. aceştia pot avea rol de agenţi. cât mai rapid.. în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt: − tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde.. oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele denumiri de tehnici de negociere. în urma negocierii? Un avantaj. În cazul în care „terţul” a decis ceva. prioritar asupra unor elemente „secundare” (ambalarea produselor . având ca rol identificarea posibilităţilor de soluţionare a diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere.COMUNICARE MANAGERIALĂ. modalităţile de plată etc.. faţă de situaţia iniţială. pg. o poziţie confuză. însă. câte puţin din propriul „teritoriu”.cheltuielile de transport-aprovizionare. În aceste condiţii. − tactica folosirii unei terţe părţi căreia îi este specifică. implicit. Mecu6. fie el şi cât de mic. În cazul apelării la terţi. înceapă!. − apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi. una va fi mai învingătoare decât cealaltă… Conform lui Gh. De regulă. din „luptă”. realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă… feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră. 40 . fiecare. considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 87 În acest context. astfel încât cumpărătorul să aibă „teren” 6 op. Pentru că. între arbitraj şi negociere. Aceştia deţin. neloială. deşi ambele părţi vor fi (cel puţin declarativ) învingătoare. se apelează la mediatori. de intermediatori sau de „arbitri”. ce doresc să obţină aceste persoane de la dumneavoastră. concurenţa. practic.

88 Capitolul IV deschis de acţiune. fapt cunoscut şi recunoscut. în avans. practic. − tactica mituirii este apelată şi utilizată des. cu excepţia unui detaliu.... − tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este mai „percutantă”. De foarte multe ori. În general. în clauzele contractuale. iată şi câteva sugestii: plătiţi. vânduţi!.. pot genera un impact emoţional considerabil interlocutorului. în sensul. Atenţie maximă. dovadă a abilităţii negociatorului. revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare. o astfel de tactică se dovedeşte a fi eficientă. căci orice asemenea condiţie -standard poate fi negociată!.. . oricine poate fi cumpărat. potenţiale penalizări substanţiale. integrându-se foarte „armonios” uzanţelor cotidiene. care nu mai poate schimba hotărârea finală. De regulă.. Mituitorii apreciază că orice şi.. totul se vinde!. La nivel principial.. mai ales că. Drept consecinţă.. în afaceri nimic nu se dă. cu rol demotivant.. intimidării acestuia. − tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a credibilităţii celuilalt negociator. manifestaţi maximă atenţie faţă de ofertele prea generoase! „Cadourile” sunt excluse. influenţa.. Pentru a minimaliza impactul creat prin formularea unor oferte false. oferta negociatorului este acceptată. o tactică de „închidere”. pentru a putea induce celorlalţi modul de acţiune. stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente şi la consecinţele implicate de nerespectarea acestora. Rămâne la latitudinea dumneavoastră să decideţi în ce categorie optaţi să fiţi incluşi de către negociatori.. În acest caz.. apelarea sa poate fi justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă. este recomandabil să se includă. cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte majorante. mai ales. aflaţi maximum de informaţii despre partenerii de negocieri. mai ales că destul de mulţi vânzători nu se prea aşteaptă la asemenea „lovituri”. În situaţia acestui tip de negocieri. cuvântul prioritar utilizat de negociator este „dacă”.. Despre oamenii cinstiţi se afirmă că nu pot fi cumpăraţi. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere. în contract... Şi nu numai. sume mai mari decât se aşteaptă vânzătorul. constituind anexe la contract. condiţiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită şi. − tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include. dar o poate.. acestea sunt puţin vizibile. în cazul nerespectării obligaţiilor asumate şi/sau convenite în consens. mai ales atunci când sunt tipărite. ci doar. această tactică se bazează pe „lucrul făcut”. comparativ cu ceilalţi interlocutori.... − tactica de folosire a condiţiilor este. foarte multe clauze/condiţii „acoperitoare”.

. conversaţii absurde. mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său.. − tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă modalitate cel puţin „abilă” de a domina interlocutorul din negocieri. mai ales în cazul interpretării eronate a „rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt.). drepturi şi nu obligaţii! În contextul acestei tactici. Mare atenţie. Mai ales în situaţiile (majoritare. „Cale de mijloc” nu există.COMUNICARE MANAGERIALĂ. mai devreme sau mai târziu. Atenţie maximă însă. mai ales dacă aţi optat pentru recurgerea la coerciţie. cu caracter chiar impopular.. indivizii „atacatori” nu inspiră încredere şi. cel puţin în România) în care mult prea mulţi negociatori (şi nu numai ei) cred şi chiar trăiesc cu (cel puţin) convingerea că au. pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. de regulă. de asemenea. Modalităţile de realizare apelate sunt dintre cele mai variate: tachinare. − tactica mistificării este considerată. „termină” prin a fi excluşi din competiţie. Aceleaşi probleme pot apărea şi în cazul „atacului personal” asupra partenerului de negociere. neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul. Se încadrează în aceleaşi „norme” de imoralitate ca şi tactica mistificării. însă. promovarea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a reuşitei. − tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite. deoarece coerciţia poate genera cel puţin două categorii de efecte: fie foarte bune. fie foarte defavorabile. prin aceasta.. a interlocutorului/partenerului de negocieri. Fapt constatat. ameninţări. chiar cu caracter de constanţă. mai mult sau mai puţin public. deranjarea vădită. la delimitarea între legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin intermediul acestei tactici!.. Experienţa a demonstrat că. unele lucruri neplăcute sau ceva/cineva de valoare va avea de suferit. asemenea celei a mituirii şi celei a folosirii coerciţiei. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 89 − tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite. una . după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate sunt destul de mari. prioritar.. cazare şi/sau chiar hrană inadecvată.. în cazul în care adversarii (oficial numiţi „parteneri”) nu se supun. − tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de negociere. multe persoane care cred că acestea pot constitui o formă mascată de mituire!.. ca fiind o tactică imorală. încă. − tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea şi. Accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o implică) şi.

În acest context...criticile.rugăminţile. De regulă. − tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de negocieri. cu scopul de a îl. negociatori care „uită” (evident. necomunicarea. În acest caz este valabil proverbul „Cine seaseamănă.a. . Pentru că.90 Capitolul IV dintre parţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/ sau chiar a unuia de drepturi. . cinste şi dreptate. Dincolo de caracterul inedit sau chiar hilar al punctului de vedere exprimat de Gh. care „greşesc” la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident... un asemenea negociator nu este deloc conştient riscurilor la care expune.. . deja. 52 – 54.).. . ca tactică de negociere. Mecu. deliberat) o serie de aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale.întrebările conducătoare („orientative” –n. . Aveţi.explicaţiile. paralelă cu C... se-adună!”. . uneori. înşela. decizia vă aparţine. .scuzele. − confesiunea poate fi utilizată. încă.tăcerea. 7 op.. ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare... 59 . pot fi utilizate: .) şi divulgă motivaţia unui asemenea raţionament. cel care se „confesează” pune „totul la bătaie”. oamenii s-au cam. şi ea. mare grijă la „primul venit” şi manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!. cit. are numai de câştigat. este paralelă cu o a treia dreaptă (C).. − tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe principiul matematic conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B) care. Deşi. pg. spune tot ce ştie (chiar şi ce nu ştie!.reflexiile.ameninţările. săturat de confesiuni (şi/sau nu mai cred în ele). aşadar. subliniem faptul că mai există. în avantajul lor). printre tehnicile generatoare de succes în negocieri. atunci A este.. Hiltrop şi Sheila Udall7. combinând „abil” acest „procedeu” cu cel al şantajului. implicit.. Conform cu Jean–M. . aparent. la rândul său.apelarea la anumite norme referitoare la egalitate..

. Patton B. Tim Hindle8 propune.intenţiile dubioase.tacticile de presiune asupra poziţiilor între care.atacurile la persoană.propunerile. . care poate include: . .folosirea întrebărilor dirijate.37 Fisher R. . mai importante sunt: .proliferarea de insulte. . ca „trucuri” (numite de domnia sa chiar „tactici”) utilizabile: .războiul psihologic.pretenţiile exagerate. .înşelătoria intenţionată având. . . După Roger Fisher.ameninţările.datele false. p. .„mersul la cacealma”. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 91 . În lucrarea „Cum să negociem”. 1998. ca principale componente. trucurile de succes întro negociere sunt: . .folosirea intimidării.formularea de ameninţări. „. .conducerea prin dezbinare. .umorul. Editura Dacia. 130 . . – Succesul în negocieri..recurgerea la apeluri emoţionale.situaţiile stresante.. 8 9 op. . ..refuzul de a negocia. William Ury şi Bruce Patton9. . 36 .testarea limitelor. . pg. .amânările.dezvăluirile parţiale. Urry W.autoritatea ambiguă.jocul de-a „cel bun şi cel rău”.. următoarele: .140 . cit..COMUNICARE MANAGERIALĂ.

faţă de interlocutor). 267 . care constau. trist este nu atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva. Comunicare şi negociere în afaceri.etc. în esenţă. în: .tehnica pumnului-în-piept. .tehnica cotului-în-barbă. pot fi apelate mai multe categorii de tactici. printre tehnicile de negociere se înscriu şi următoarele: .desconsiderarea interlocutorului.simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi.tactica paşilor mărunţi.tacticile de blocare.. .„punerea în gardă”. 1999. ..tehnica feliei de salam.tehnica stresării şi tracasării. Iaşi.pretenţiile în creştere. La Negociation.92 Capitolul IV .nu vă lăsaţi păcăliţi!. 10 11 Prutianu Şt. după cum urmează: a) tactici de ameninţare care. implicit. În lucrarea sa „La Négociation”. cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de reale sunt asemenea practici. . .” În opinia profesorului Ştefan Prutianu10. 21 -39 Audebert-Lasrochas P.acceptaţi sau nu?!. Editions d’Organisation. 1998. .amânarea calculată.292 .. . . p. .impresionarea. . pg. b) tactici de destabilizare.. . Editura Polirom. Dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri.partenerul inflexibil. se rezumă la: . . spre exemplu.intimidarea. Patrick Audebert-Lasrochas11 afirmă că.tehnica piciorului-în-prag..tehnica trântitului-uşii-în-nas. în cadrul negocierilor. . .. .

înlocuirea persoanei care negociază. .).COMUNICARE MANAGERIALĂ.„cascada” evenimentelor (spre exemplu: a solicita.convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră. se pot referi la: . . fapt care nu corespunde. .). în discuţie.aplicarea principiului „Divide et impera!”. . .tactica efectului-surpriză. dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am dori). dar primirea acestora pe rând. a unei terţe persoane.etc.tactica schimbărilor rapide.„trădarea unui aliat”... .„eu vreau. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 93 . . intervenţia.etc. realităţii. .aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului. . .„Diversionistul”.atitudinea de dominare a interlocutorului.„Duşul Scoţian”. .„Jocul Dublu”. d) tactici conflictuale care. intervenţia mai multor interlocutori. .atitudinea de culpabilizare a interlocutorului. etc. .presiuni exercitate asupra interlocutorilor. . .autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi cu puterea de a lua decizii. dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune intenţii. c) tactici de manipulare a interlocutorilor: .ostilitatea faţă de interlocutor. referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii. . .„omul Bun şi Omul Rău”. . . nici pe departe.formularea de exigenţe din ce în ce mai mari. concomitent. în esenţă.

94 Capitolul IV .„ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că.aplicarea principiului dominoului (practic.„surprize” (spre exemplu. spre exemplu. . pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor). Odată expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii. obţinerea efectelor dorite prin „angajarea” în negocieri. . sistematic. poate chiar la un adevărat război psihologic. prin solicitarea opiniei acestora).dezvăluirea tuturor intenţiilor (marea majoritate a interlocutorilor se aşteaptă.etc. la formularea unor aprecieri de genul: . .). pentru a „dezarma” adversarii). f) tacticile de reciprocitate care se referă.atacuri la persoană (spre exemplu.„uzură” (apelarea la tactici distructive. dar îmi este imposibil!” . a refuza.culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor. .„pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori. la lupte de uzură. a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în precedente ocazii. a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a nu ţine cont de opinia lor etc.. spre exemplu: .„dar dacă vom face..etc. . ce avantaje vom putea avea?” . încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată). a tuturor partenerilor de discuţii.. e) tactici cooperante ca. .. pentru ai putea crea acestuia un puternic disconfort). prioritar negative .” .simularea retragerii din negociere. la maximum. de regulă. nervii interlocutorilor. organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal.„aş dori tare mult. capabile să „încordeze”. formularea unor comentarii – evident. ca într-un joc de domino. . .).. .„decompresia” (spre exemplu.provocare (generarea unei polemici. a unor adevărate „procese de intenţie” etc. . spre exemplu. orice propunere formulată de interlocutori).referitoare la ţinuta vestimentară sau la cea nonverbală a interlocutorului).

. „Da sau Nu?”. adoptarea unei poziţii de genul „mediei”: „Aţi propus preţul de 2 milioane de lei. . practic. bătaie pe umăr etc. mai importante sunt: . amplificată de trecerea timpului. .COMUNICARE MANAGERIALĂ. i) tacticile de timp. prin strângere de mână.. fără „ocolişuri”.etc. . . . chiar de către interlocutori.. .„acordul-cadru” (negociatorii stabilesc doar marile linii directoare generale ale potenţialei viitoare colaborări). .. a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii). care va fi preţul acestora?” .sesizarea. .„hai să găsim mijlocul” (spre exemplu. în al determina să suporte consecinţele propriei logici.tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el.). neavând nici o „portiţă” de scăpare.„dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi.6 milioane de lei.strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei).uzura psihică a interlocutorului..„dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor. fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”. g) tacticile de argumentare. . haideţi să batem palma pe 1. hai. h) tacticile terminale între care. a viitoarelor certe avantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi. pas-cu-pas. care fac apel la: .concluzionarea directă. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 95 ..temporizare.obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (spre exemplu. .etc. în consens. condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea. .etc.stabilirea unor termene. .globalizarea tactică (spre exemplu. care fac apel la: .8 milioane de lei!”). eu vă ofer 1.„bine.

. e) indiferent. . .demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”. tehnici şi/sau strategii vă aparţine. de cele mai multe ori.etc. j) tacticile de preţ cum sunt. . 2. b) o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util. d) amabil.etc. .insistarea asupra unui punct tehnic precis. c) autoritar. spre exemplu: . Acest fapt îl determină să fie: a) bun organizator.vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (spre exemplu.compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare. . Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre aceste tactici.3. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator cooperant se numără şi: a) un tip sentimental care încearcă şi. . reuşeşte să fie realist. 4.sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp).adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor. vând un spot publicitar şi nu produsul căruia îi fac reclamă). .96 Capitolul IV .reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obţinute în urma cooperării. Test de verificare a cunoştinţelor 1.acordarea „ultimei şanse”. . b) inflexibil. care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate. Negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de activitatea desfăşurată.

b) stil flegmatic. d) capacitate de organizare. e) stil autoritar. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 97 c) un tip preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor. irascibil al fiecărui membru al echipei de negociatori. stiliştii roşii sunt caracterizaţi de: a) ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea lor. e) circumspect. Negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator permisiv se numără şi: a) doreşte să fie convingător. d) plin de sine.COMUNICARE MANAGERIALĂ. b) ferma convingere că rezultatul negocierilor trebuie să fie de tip învingătorînvingător. prioritar: a) un vizionar şi un excelent organizator. este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor. eficiente. propunând. soluţii concrete. în marea majoritate a situaţiilor. în mod obligatoriu un accesoriu de culoare roşie). 5. d) imaginea de marcă a organizaţiei pe care o reprezintă. Ca stiluri de negociere. . practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite sunt: a) colaborare. c) conciliere. b) aparent. 3. 6. c) o persoană creativă. acceptând uneori postura de „învins”. 4. e) un tip autoritar pentru a se face remarcat. e) comportamentul coleric. c) abilitate în tolerarea ambiguităţii şi a conflictelor. c) ţinuta vestimentară specifică (care include. Ca mod de abordare a negocierilor. d) găsirea soluţiilor conciliante la problemele supuse discuţiei în cadrul negocierilor. b) compromis.

obţinerea efectelor dorite prin „angajarea” în negocieri.98 Capitolul IV d) autoritate. c) condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor încă de la începutul discuţiilor. b) sesizarea. practic. b) „pasul înapoi”. chiar de către interlocutori. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare. prin solicitarea opiniei acestora. e) aplicarea principiului „Divide et impera!” respectiv crearea unor disensiuni în echipa adversă. bătaie pe umăr etc. 9. încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată. calmul. pentru a „dezarma” adversarii. 8. Odată expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii. se numără şi următoarea: a) „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor. 7. c) dezvăluirea tuturor intenţiilor. respectiv recunoaşterea propriilor erori. ca într-un joc de domino. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numără şi: a) „decompresia”. d) rezervaţi şi foarte precauţi. respectiv organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal. e) odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea. Printre cele mai uzitate tactici de preţ se numără: . prin strângere de mână. amabilitatea. d) tactica „feng shui”. e) evitare. a viitoarelor dezavantaje rezultate din potenţiala cooperare. la japonezi putem constata: a) enorma abilitate de a nu contrazice.. c) capacitatea de a se inferioriza. a tuturor partenerilor de discuţii. d) aplicarea principiului dominoului. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. poţi conta pe ei. b) răbdarea. Ca trăsături fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri. pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor. e) tactica „Qi-Kong” 10.

precum şi referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii. a) adevărat. 12.COMUNICARE MANAGERIALĂ. fără prea multe menajamente. Autoritatea nereală. intimidarea.. etc. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 99 a) reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obţinute în urma cooperării. tactica paşilor mărunţi. b) fals. b) fals.. deschis. în totalitate. 11. a) adevărat. În opinia stiliştilor roşii. a) adevărat. fapt care corespunde. Tacticile de ameninţare se bazează pe: „punerea în gardă”. b) fals. intervenţia mai multor interlocutori. Stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali. 14. respectiv crearea celor prezenţi a impresiei că suntem investiţi cu puterea de a lua decizii. d) compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare. Stilul nord-american implică foarte puţin formalism. b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor. a) adevărat. c) demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”. impresionarea. 13. una (respectiv. terţe persoane. b) fals. a) adevărat. e) vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine. realităţii. ei) mai mult decât cealaltă. a) adevărat. 15. concomitent.. „Cascada” evenimentelor presupune solicitarea. poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige. b) fals. b) fals. 16. subiectele supuse discuţiei fiind abordate direct. .

c. în a-l determina să suporte consecinţele propriei logici. b. a) adevărat. Tacticile de timp presupun uzura psihică a interlocutorului. d. c. b. a) adevărat. b) fals. amplificată de trecerea timpului. 12 – a. a) adevărat. 7 – a. d. negociatorii stabilesc doar marile linii directoare generale ale potenţialei viitoare colaborări. c. . b) fals. 8 – a. d. a) adevărat. 6 – a. b) fals. b. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – a. 10 – a. 13 – a. b. 19. e. b. neavând nici o „portiţă” de scăpare. 20. b. 2 – a. 16 – a. Tactica de argumentare „judo” constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el. 11 – a. Tacticile de preţ includ şi reformularea tuturor avantajelor care vor fi obţinute în urma cooperării. 15 – a. 4 – a. 18. d. c. c. practic. d. b. În cadrul tacticilor terminale. 3 – b. 5 – a. e. d. 14 – b. b) fals. c.100 Capitolul IV 17. 19 – a. e. c. c. 17 – a. 9 –a. 18 – b. 20 – a.

Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor 5.3.7.4. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice 5. Comunicarea eficientă cu interlocutorul 5.5. Vânzarea unui produs sau serviciu 5. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică 5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale 5.6.COMUNICARE MANAGERIALĂ.1. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice 5.6.3. Gestionarea conflictelor 5. Test de verificare a cunoştinţelor . Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor 5.1. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 101 CAPITOLUL V APLICAŢII ALE PROGRAMĂRII NEUROLINGVISTICE ÎN NEGOCIERI 5.8.2.2.6.6. Consideraţii privind programarea neurolingvistică 5.

102 Capitolul V Chiar dacă majoritatea “negociatorilor” şi unii negociatori se bazează pe fler şi pe ceea ce au învăţat şi/sau au fost învăţaţi să facă. o extrem de variată şi complexă gamă de programe comportamentale. avem posibilitatea ca. a răspunsurilor la întrebarea “cum?” şi. în “acord” cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-am creat-o asupra unui lucru sau a unei stări de fapt. în relaţiile interpersonale. în ţara noastră. cel al analizei bioenergetice. la Universitatea din Santa Cruz (California). (şi) prin intermediul a numeroase mijloace media. în practică. la cea “de ce?”. respectiv. acelaşi proces de gândire şi/sau aceleaşi senzaţii. Practic. Cum la primul domeniu. o emoţie şi/sau o strategie. şi anume: programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională … 5. doi cercetători americani. Consideraţii privind aplicarea programării neurolingvistice În anul 1972. Bandler si Grinder au definit PNL ca fiind un ansamblu de mijloace de studiere a comunicării interpersonale şi a structurii experienţei subiective a acesteia. puteţi apela. zilnic. să reproducem acelaşi comportament. a unor noţiuni teoretice şi practice fundamentale.1. printre cele mai eficiente mijloace cu care specialiştii operează în relaţiile interpersonale se înscriu şi analiza bioenergetică. cu scopul de a ne crea ideea (şi nu numai) a necesităţii unui parteneriat relaţional de tip câştigător – câştigător sunt indispensabile oricărui viitor şi/sau actual profesionist. În acest context. mai puţin abordate. Termenul de “programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de a putea “produce” şi “transpune”. programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională. cât şi a-l “incita” să “meargă” în direcţia dorită de noi. relevăm că. în continuare. În contextul celor abordate. ambele însă în legătură cu un comportament. până în prezent. a ne “programa” creierul înseamnă atât a-l învăţa să facă şi (alt)ceva. Practic. precum şi să învăţăm să ne limităm şi/sau să ne dezvoltăm propriile acţiuni în demersul nostru către reuşită. ne propunem prezentarea. . Astfel. fiecare dintre noi suntem “programaţi” sau ne “programăm” să acţionăm ca un veritabil “calculator” în ceea ce priveşte “organizarea interioară”. ne permitem să apreciem că multe dintre elementele împrumutate din domeniul psihologiei şi aplicabile în afaceri. respectiv informaticianul Richard Bandler şi psiholingvistul John Grinder au format o echipă care a început să studieze structura a ceea ce ei numeau “excelenţa în relaţiile interpersonale”: programarea neurolingvistică (PNL). demersul lor fundamental fiind îndreptat către relevarea. aferente celorlalte două domenii. Pentru Bandler şi Grinder excelenţa era sinonimă cu eficacitatea. apelând acelaşi “program”. mai puţin.

în sens figurativ). al atitudinii noastre. PNL ne permite şi ne facilitează evaluarea. astfel încât să poată fi capabil să îşi creeze “micul său univers”. absolut întotdeauna. “Hardul” nostru condiţionează. Termenul “lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate. Nu putem să nu comunicăm. PNL se fundamentează pe minimum trei presupoziţii. dar şi de a îşi “instala”. respectiv la comportamentul nostru verbal şi nonverbal. încă de la naştere. recurge la transpunerea în practică a unor comportamente (“programe”).COMUNICARE MANAGERIALĂ. Astfel. a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului. 2. În acest context. astfel: • orice “hartă” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă (uzual apelată diferenţă dintre teorie şi practică). la un moment dat. Este. ci şi prin intermediul tonului vocii. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 103 Termenul “neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină starea interioară (neurologică. “trădându-ne” sau relevându-ne personalitatea. fiecare persoană. al amplitudinii sau localizării respiraţiei. al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a celei faciale) etc. noi “elemente” învăţate (dobândite). în vederea realizării scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. este evident faptul că “hardul” (creierul) nostru are capacitatea de a reţine (conserva) ceea ce am învăţat. la “comandă”. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte. respectiv. limbajul ne structurează experienţa şi reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de a percepe evenimentele. emoţional-subiectivă. PNL relevă faptul că. precum şi modificarea “flexibilă” a acestuia. Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi poate percepe şi interpreta realitatea înconjurătoare “apropiind-o” eu-lui său. o dată în plus. cu cât vom şti să nu facem diferenţa între o experienţă trăită şi una imaginară. cu atât mai mare va fi puterea noastră de a acumula toate resursele necesare depăşirii oricărei situaţii critice (dificile). comparativ cu cea a semenilor noştri. în care să acţioneze cum şi cănd vrea. deci fiecare dintre noi. în acest mod. orice aspect al comunicării şi explică cele două postulate ale PNL: 1. orice stare comportamentală (chiar şi un refuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru. mai există o şansă. . la comportamentele noastre şi la stările interne pe care le trăim. De asemenea. precum şi a soluţionării aspectelor (problemelor) cu care se confruntă. în sens propriu şi. termenul “neuro” se referă şi la modul nostru de a gândi. În acelaşi timp. nimic nefiind “pierdut” sau “irecuperabil” cu caracter definitiv. unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinşi că întotdeauna. în vederea atingerii scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. În context. în sensul determinării acestora de către activitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri.

• aportul de informaţii: intervenţia. • un proces educativ. kinestezice (a simţi.). negocierea. în caz contrar riscând un “dialog al surzilor” (una dintre cele două părţi se face că “nu vede”. ci ansamblul proceselor componente ale acesteia. PNL ne oferă posibilitatea de a învăţa să decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns în) canalul de comunicare dominant al interlocutorului. “neutre” (a înţelege. Subliniem faptul că PNL propune modele şi strategii facil utilizabile în comunicarea interpersonală şi destinate creşterii eficienţei influenţării. . odoro-gustative (savoare. se pot remarca trei etape ale apelării şi utilizării PNL. relevăm faptul că reuşita demersului nostru comportamental este condiţionată de PNL: persoana care cunoaşte şi transpune în practică tehnicile PNL ştie că propriul comportament îl va influenţa. decisiv. Rezultantă a parcurgerii celor trei etape. de către fiecare utilizator. dezgust etc. auditive (a asculta.). mai ales în sensul adaptării acestuia la contextul generat şi/sau promovat de ea. a vorbi etc. mai presus de orice. creativ şi înţelept. Astfel. respectiv o metodologie pentru a observa şi a înţelege procesul învăţării pe care îl poate desfăşura orice persoană în scopul de a fi mai performantă.).). “nu crede” etc. • verificarea rezultatelor obţinute şi concluzionarea: transpunerea în practică a tehnicilor PNL. înţelegem mult mai uşor şi mai bine ceea ce ne este.). prin intermediul unei extrem de atente şi fine analize a cuvintelor şi formulărilor utilizate de acesta. apelând la elemente: vizuale (a vedea. • o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri. a atinge etc.104 Capitolul V • • orice comportament este orientat către adaptare la mediul ambiental. PNL nu vizează un tip particular de comunicare interpersonală (cum ar fi învăţământul. a învăţa. Iată de ce se apreciază că PNL poate fi : • o “terapie” comportamentală cunoscând faptul că. a privi etc. aşadar. mai competitivă. oricare ar fi tipul comunicării.). a comportamentului interlocutorului. respectiv : • recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea. pe cel al interlocutorului. PNL constituie.). oferind mijloace structurale de analiză. a şti etc. • o metodologie de schimbare rapidă şi “nedureroasă” a comportamentului nostru şi a celui al interlocutorului. “nu aude”. pentru a comunica eficient. vânzarea etc. trebuie să fim capabili să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia. deja. îndeosebi. inconştientul şi/sau subconştientul joacă un rol primordial: acela al unui “consilier” competent. În concluzie. familiar. mijloace care sunt defavorabile interpretării exagerat subiective (mergând până la hazard) a comportamentului interlocutorului. un fin şi eficace mijloc de comunicare interpersonală. Şi.

care să permită înţelegerea. felul în care acesta gândeşte) constituie primele demersuri pentru identificarea canalului de comunicare predominant utilizat de interlocutor. nu numai că teoria 1 R. gânduri etc. totodată. Auditiv.2. ♦ obţinerea acelor informaţii (verbale şi non-verbale) necesare declanşării anumitor acţiuni. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 105 5.când atenţia interlocutorului este îndreptată prioritar spre activitatea ce îl înconjoară. pornind de la cunoaşterea acestor procese şi comportamente. 1991(remult.) şi Reframing Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming. Palo Alto. Real People Press. Odorific şi Gustativ .The Structure of Magic. îndemânarea sa relaţională şi. într-o manieră specifică. după cum am relevat. Aceasta permite.Bandler & J. spre percepţiile sale exterioare.) 2 Vizual.COMUNICARE MANAGERIALĂ. să descopere.Grinder . cu ajutorul cărora PNL descoperă canalul de comunicare predominant al interlocutorului sunt: • • sistemul de percepţie . • a descoperi şi învăţa. ca două “feţe” ale aceleiaşi “medalii”. sistemul de reprezentare . 1996 (remult. precum şi cea a mişcărilor ochilor acestuia (care denotă. de asemenea. Kinestezic. • Analiza cuvintelor şi expresiilor utilizate de interlocutor (capabilă să reflecte conţinutul gândurilor sale).). Obiectivele urmărite de PNL vizează prioritar: • a arăta felul în care atât activitatea internă (procesele mentale). că “harta” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă. Acesta este sistemul prin care individul dă un anumit sens situaţiei prin care trece. cât şi activitatea externă. sunt îmbinate. ♦ evaluarea indivizilor. Sistemele VAKOG2.cel pe care individul îl foloseşte pentru a ajunge la sistemul de reprezentare. comportamentali şi lingvistici. cât mai corectă. semnificativ. mijloacele care să permită: ♦ adaptarea la stilul de comunicare al interlocutorului. sistemul conducător . Science & Behavior Books. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică Specialiştii1 afirmă că PNL este “o apropiere puternică a experienţei umane de comunicare şi.când atenţia este îndreptată spre “interiorul” persoanei (sentimente. Altfel spus. să ştie să iniţieze procese generatoare de schimbări profunde şi durabile. a modalităţii în care oamenii gândesc. care decurge din aceasta (comportamentele). de schimbare”. Prima presupoziţie pe care se bazează PNL afirmă. celui care o stăpâneşte. • a oferi indicatori externi.

Aceasta înseamnă că. ne vor permite continua perfecţionare a stilului şi/sau a tehnicilor şi modalităţilor de comunicare interpersonală. către structurarea experienţelor trăite de fiecare dintre noi… Şi. iată de ce este facil explicabilă modalitatea complet diferită în care pot (re)acţiona două sau mai multe persoane la un acelaşi context conjunctural. fapt bine cunoscut. pentru fiecare dintre noi.00”. Astfel. În contextul celor prezentate. ne-am decis “să ne plimbăm fără un scop precis”.00”. Iată de ce este perfect explicabilă modalitatea noastră diferită de a acţiona în situaţii circumstanţiale identice. fiecare persoană este diferită de celelalte. pe baza experienţelor trăite şi/sau învăţate. la întrebarea “De unde ştii că era ora 9. pentru a “valida”. Iată de ce se poate concluziona că reacţiile noastre la stimulii proveniţi din mediul ambiental sunt generate şi dimensionate în funcţie de sistemul predominant de percepţii şi de reprezentări senzoriale pe care îl deţinem. recurgem la selectarea atentă a tuturor informaţiilor care ne parvin din mediul ambiental. întotdeauna. de informaţii (mesaje) din ce în ce mai numeroase. mai diversificate şi mai complexe. dar. . de regulă. în mod deosebit. Spre exemplu. finalmente. Iar “modelele” de acţiune “construite” ne vor ajuta să fim mai facil adaptabili unor situaţii contextual date şi. tot aşa şi fiecare percepţie a realităţii poate diferi. în funcţie de lucruri învăţate şi/sau dobândite şi exersate. toate acţiunile noastre ne conduc spre efectuarea de opţiuni chiar dacă. de genul: “Mă sună. suntem sau devenim din ce în ce mai mult conştienţi de realitatea că. (re)acţionăm la acestea pe baza unor reprezentări pe care ni le “construim”. în funcţie de modul în care fiecare dintre noi percepem realitatea în anumite momente ale vieţii şi/sau evoluţiei noastre. progresiv şi “fără milă”. în virtutea acestui fapt.106 Capitolul V este diferită de practică. pot fi date o multitudine de răspunsuri. prioritar. Astfel. la ora 9. apoi. suntem foarte tentaţi să adoptăm. respectivele informaţii. ne orientăm către “construirea” de amintiri şi. de asemenea.. etc. ca o consecinţă directă. Sau.00 când te-a sunat prietenul tău?”. “filtrându-le” prin intermediul propriilor noştri “senzori”. nu acţionăm în funcţie de ceea ce este în realitate ci. aparent. indiferent dacă o recunoaştem sau nu. într-un alt caz. progresiv. nu ne este greu să constatăm că ne aflăm şi trăim într-o lume în care suntem asaltaţi. în funcţie de scopul şi/sau obiectivele urmărite într-un anumit context. în fiecare zi.. fiecare dintre noi. mijlocul de bază apelat este percepţia. propriile decizii în funcţie de modul de a fi al interlocutorului şi mai puţin în funcţie de reguli învăţate şi/sau (pre)stabilite de către fiecare dintre noi. cu meticulozitate. în funcţie de aşteptările şi/sau percepţiile senzoriale ale fiecăreia dintre acestea. în momentul în care comunicăm. Şi. După cum. Şi. “M-am uitat la ceas şi am văzut că era exact ora 9. drept consecinţă. în funcţie de modalităţile în care percepem realitatea.

“expresia feţei”. retractată ten.COMUNICARE MANAGERIALĂ. mimica şi gesturile. 9: Reacţiile noastre comportamentale. chiar răutate predominanţa planului superior al capului. comprehensiv. bărbie puternică în general. poziţia corporală.9. materialist. comprehensiv.8). gurmand. cordial a vorbi deschis. interiorizat. trăsăturile feţei sunt lungi şi denotă impasibilitate. combativ RETRACTATĂ Prudent. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 107 “Mesajele” care urmează a fi observate şi analizate prin intermediul PNL sunt. realist. mat în general. dominatoare simţ practic fiinţă foarte echilibrată mobilitate nervozitate permanentă introvertită fragilitate subiectivă imaginaţie pasivitate latentă reacţii lente indecizie conservatorism COMPORTAMENTUL NOSTRU • • • • • • • • • • • • calm. mimica facială a interlocutorului (inclusiv „etajele” sale – fig. atrăgând simpatia argumente emoţionale logic. calm a-i vorbi pe placul său. pentru a-l reconforta a-i face o argumentaţie simplă. Cele 3 etaje ale mimicii faciale CEREBRAL AFECTIV INSTINCTIV DILATATĂ Activ. precis. răbdător a vorbi pe baze fundamentale. calm. solitar. “îndesat”. chiar exacte calm. asigurătoare (este un instinctiv!) NERVOS • • LIMFATIC • • Fig. extrovertit Senzual. răbdător. drept consecinţă. calitatea vocii şi cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexul proces al comunicării interpersonale. privirea. nespontan Rezervat. simplu. 8: Interpretarea morfopsihologică a celor trei "etaje" ale mimicii faciale TIPUL SANGUIN • • • • COLERIC • • • CARACTERISTICI faţă rotundă spre oval predominanţa planului median faţa largă gura şi nasul ascuţite faţă aproape pătrată. . social. este scund. justificate logic argumente precise. practic. Spre exemplu. spontan Ataşant. în general. vesel a-i stârni curiozitatea şi imaginaţia argumente originale (este un cerebral!) concret. introvertit Orientat către a fi şi nu către a avea Fig. precum şi temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin analizarea datelor generale înscrise în tabelul “autotest” din fig. bărbie ascuţită tipul intelectualului predominanţa planului inferior al capului. chiar greu • • • • • • • • • • • • • • • • • • • PERSONALITATE dinamism sociabilitate extravertită optimism iritabilitate energie “rece” intransigenţă autoritară.

avem ca predominant canalul vizual de comunicare. etc. etc. AUDITIVE EXPRESII: a fi în "rezonanţă" cu … . viziune. etc. etc. a contacta. a vedea. a agita.10). tentă. colorat. punct de vedere. accent. a suna. a resimţi. a gestiona. a pune degetul pe … . întrebarea care se impune. a face un "tur de orizont". a decide. la o primă vedere. etc. VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi. a clarifica. a acţiona. a atinge. a ţine. succint. logic. a dialoga. a spune. a fi cu capul pe umerii tăi. dorim să facem o remarcă specială: chiar dacă dispunem de un sistem senzorial dominant. EXPRESII: a pune la punct. nimeni şi nimic nu ne împiedică să “funcţionăm”. a planifica. ca “auditivi” sau “kinestezici”. clar . a vorbi. a apărea. a motiva. în funcţie de propriul canal senzorial privilegiat de comunicare (fig. a învăţa. a schimba. a privi. a exercita presiune. a-ţi suna fals. apariţie. a-ţi face o părere. tensiune. cele cinci canale senzoriale prioritar apelate în PNL. senzaţie. a rămâne fermi. a sfătui.108 Capitolul V Dar. dacă. PREDICATE VIZUALE VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama. muzical. a anticipa. luminos. insensibil. a "realiza" o situaţie. să presupunem. este recomandabil să fim adaptabili şi să ne servim şi de altele. culoare. a administra. În mod evident. oral. etc. a delibera. preponderent. "nu-mi văd capul de treabă …". a gândi. a pune accentul pe … . a-ţi respecta cuvântul. Astfel. strălucitor. EXPRESII: a păstra contactul. sunet. asta îmi spune ceva … . este: cum recunoaştem şi/sau cum identificăm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor? Răspunsul constă în relevarea “predicatelor” (a verbelor şi/sau a expresiilor) preferenţial apelate şi utilizate de fiecare persoană. KINESTEZICE NEUTRE (NESPECIFICE) Fig. a analiza. rezistent. în funcţie de contextul dat. etc. din punctul de vedere. orizont. a crea. a întrevedea. a accentua. în funcţie de context. imagine. a şti. a-ţi "pica fisa". a prevedea. VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simţi. notă. 10: "Predicate" utilizate în PNL . clar (limpede) ca lumina zilei. consistent. intangibil. a sesiza. înainte de a prezenta. frig. şoc. a crede. zgomot. a asculta.

STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 109 5. foarte repede. comunicarea interpersonală nu are loc. însuşi scopul adaptării propriului comportament la cel al interlocutorului: “calibrarea” elementelor componente ale comportamentului nostru verbal şi a celui nonverbal la “dimensiunile” celor ale persoanei cu care comunicăm ne poate asigura o substanţială creştere a eficienţei raporturilor interpersonale. deşi puţini recunosc. Fenomenul este cu atât mai remarcabil. ritmul. de la “semnele” percepute de la interlocutorii noştri. să remarcăm faptul că respectivele persoane au atitudini similare. cum să observe. Să presupunem. “agresaţi” de interlocutorul care “se băga în noi”.. . alegerea cuvintelor etc. De câte ori nu ne-am simţit. de asemenea... Vom putea. finalmente. deja.3. este foarte probabil să remarcăm. Altfel spus. în vederea stabilirii unui “raport” cât mai eficient. acuitatea noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şi vom fi din ce în ce mai atenţi la detalii. de noi. pur şi simplu.. Este ceea ce în PNL întâlnim sub denumirea de “conducere a interlocutorului”. o influenţează pe prima etc. şi în acest caz. De asemenea. PNL ne asigură o mai facilă înţelegere a ceea ce ne este familiar. Acest “singur pas” este numit. detaliile sunt cele care “fac ansamblul”. cu cât totul se petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghida-o” pe cealaltă. mai precis.11. mimica şi gesturile sunt în armonie. astfel încât să fim capabili.. la rândul său. efectul obţinut va fi exact contrar celui dorit. Aşadar. să îl “seducem” pe interlocutor şi să îi creăm dorinţa (nedisimulată) de a ne revedea cât mai curând. că urmărim două persoane care conversează. oarecum chiar sincronizate. Din conţinutul acesteia rezultă. “raport” şi el este rezultanta directă a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul. spre exemplu. Dacă vom putea auzi conversaţia. precum şi atingerea scopurilor şi/sau a obiectivelor vizate. fără stabilirea unui “raport” eficace sau în absenţa acestuia. Şi. până la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este decât un “singur pas”. fiecare dintre noi ştie. Oricare ar fi subiectul supus conversaţiei. “raportul “ este absolut necesar. stabilirea unui “raport” eficient între doi interlocutori este redată în fig. dacă nu chiar “cu orice preţ”. Schematic. finalmente.) sunt în acord. volumul. Comunicarea eficientă cu interlocutorul Fapt indubitabil. cealaltă o va urma.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Dacă una dintre persoane schimbă tonul. trebuie să păstrăm acea “zonă” (distanţă) care să ne asigure propria siguranţă (de regulă. mai ales din dorinţa excesivă de a ne convinge “cu orice preţ”. în PNL. poziţiile lor. riscând chiar “îndepărtarea” interlocutorului şi manifestarea dorinţei acestuia de a “scăpa” cât mai repede. pentru a stabili un “raport” eficient cu interlocutorul. intonaţia.. În acest context. aceasta trebuie să fie egală cu lungimea unui braţ). iar aceasta. În asemenea situaţii. că vocile acelor persoane (tonul. întotdeauna. ritmul sau “postura”. Pentru că. altfel devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit.

110 Capitolul V COMUNICAREA EFICIENTĂ ADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI (mimetism şi sincronizare) reflex direct al unei poziţii aproape identice reflex direct al unor gesturi aproape identice sincronizarea ritmurilor respiraţiei sincronizarea tonului. 11: Stabilirea “raportului” eficace în PNL . a ritmului şi a volumului vocii adaptarea la sistemul de reprezentare senzorială (a "traduce") "CALIBRAREA" COMPORTAMENTULUI VERBAL ŞI A CELUI NONVERBAL Fig.

viitoarele linii strategice de acţiune: 1. Ce se va întâmpla acum. o imagine care să poată fi exprimată printr-o singură modalitate. Insistăm asupra faptului că întrebările redate mai jos au un caracter pur orientativ. prioritar. timpul?. cu mai multă generozitate. În acest context. dacă ne propunem ca obiectiv libertatea. va fi necesar să ne furnizăm răspunsurile aferente semnificaţiei concrete a termenului “libertate”: avem libertatea de a face ce vrem?. obiectivul şi/sau scopul propus(e)! … Este mai mult decât evident că persoanele care reuşesc în ceea ce întreprind au o trăsătură comună: sunt capabile să îşi definească. etc. Întrebările au fost selecţionate în funcţie de eficacitatea lor. până la exasperare: cel mai important pentru noi. de ce să facem. Ce aţi putea pierde obţinând ceea ce doriţi? . pentru a defini cât mai bine un obiectiv. imaginea aferentă obiectivului vizat trebuie să fie clară. prin intermediul răspunsurilor primite. concretă şi pozitivă. Când doriţi să obţineţi rezultatul dorit? 7. este cazul să ne stabilim un obiectiv în termeni de proces. foarte bine. avem libertatea de a ne alege prietenii?. În acest context. după ce aţi obţinut ceea ce doreaţi? 5. foarte precis. scopul şi obiectivele. şi nu de raţionalizare sau de justificare. Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor Indiferent de “stilul” de comunicare pe care îl avem. în orice moment al acţiunilor întreprinse. După ce v-aţi dat seama că aţi obţinut ceea ce doreaţi? 3. trebuie să fim capabili să construim. avându-se prioritar în vedere frecvenţa apelării (utilizării) lor de către specialiştii în comunicare. avem libertatea de a spune chiar tot ceea ce gândim. într-o etapă ulterioară. Spre exemplu. fără să ne fie teamă de urmări?. cum vrem. Ce doriţi? 2. Cum va şti. Mai precis. că aţi obţinut ceea ce doreaţi? 4. aferent acestuia. cum şi. o terţă persoană. adeseori. pentru a putea ajunge la rezultatele dorite este necesar să ne cunoaştem. mijloacele pentru a avea succes în demersul nostru către reuşită. Cu cât vom reuşi să definim mai bine şi mai clar ceea ce vrem să obţinem. Nu putem să nu relevăm. în demersul său de a ne propune o “strategie a obiectivelor”. În general. este să ne cunoaştem şi să ne urmărim.COMUNICARE MANAGERIALĂ.4. Ele trebuie. Tendinţa generală a acestor întrebări este de a ne permite să cunoaştem. propriile scopuri şi/sau obiective. cu atât ne vom putea oferi. PNL apelează la şapte întrebări fundamentale. consecvent. PNL ne arată că. avem libertatea de a ne organiza. bine memorizate şi sunt destinate să ne clarifice. ci adaptarea acestora în funcţie de contextul dat şi/sau creat. un fapt atât de (aparent) banal şi uzitat. deci. Ce se va întâmpla dacă ceva/cineva vă va împiedica să obţineţi ceea ce doriţi? 6. în acest sens propunându-vă nu utilizarea lor “copiată”. chiar cu riscul de a repeta. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 111 5. pornind de la ceea ce dorim să facem (sau de la fapte şi/sau lucruri asupra cărora avem o idee precisă).

într-o formă adecvată. de asemenea. este imperativ să: . (răspuns: Doresc să îmi asum responsabilităţi în munca mea!) . pentru dumneavoastră. astfel încât să excludem riscul oricărei neînţelegeri. în general. unii tinerii absolvenţi de facultate (şi. în funcţie de răspunsurile primite la întrebările puse de noi interlocutorului. Insistăm. este vorba . asupra faptului că. îndreptat spre convingerea tuturor cititorilor asupra importanţei cunoaşterii detaliate a propriilor scopuri şi/sau obiective. în context. În situaţia în care vom întâlni. cât şi interlocutorului. orice “umbră” de îndoială asupra viitoarelor direcţii de acţiune. în funcţie de modul în care ştim să apelăm tipologia întrebărilor. Altfel spus. Ceea ce este echivalent cu a fi. respectiv la omisiuni. insistând asupra a trei elemente de maximă utilitate pentru (auto)modelarea comportamentului. aşa cum experienţa o arată. orice negare.preferăm răspunsurile exprimate în termeni concreţi. “întrebările-tip” de genul celor relevate “înlătură”. rapid. sub forma unui dialog interior. cu atât vom diminua posibilităţile de ambiguitate care sunt. surse de “probleme” şi/ sau de conflicte. faptul că negarea este o creaţie abstractă şi.112 Capitolul V Este recomandabil ca aceste întrebări să aibă o dublă apelare şi/sau utilizare. în detrimentul altora. termeni vagi şi/ sau imposibil de utilizat pentru a avea o idee clară asupra semnificaţiei lor. cu un “semn” unanim recunoscut. tinerii) apelează la aceste tipuri de “scuze” sau “declaraţii fulminante”. obiectivul vizat. cu cât vom fi mai capabili să “coborâm” de la nivelul abstractului. .Ce înseamnă. Subliniem. direcţi şi simpli. vrem (aşteptăm) să obţinem răspunsuri capabile să ne arate dovezile “palpabile” (vizibile) de care interlocutorul are nevoie pentru a fi sigur că şi-a atins. întotdeauna. generalizări şi distorsiuni. să vă asumaţi responsabilităţi? Puteţi fi mai concret? Am dat precedentele două exemple mai ales datorită faptului că. punând întrebarea “Cum veţi şti că v-aţi atins obiectivul?”. . dacă dorim să arătăm că ceva este interzis. sperând că vor obţine anumite facilităţi. în conţinutul răspunsurilor interlocutorului nostru. Omisiunile constituie un fenomen de “modelare a experienţei” capabil să ne permită ignorarea anumitor informaţii. Dar. ca o condiţie obligatorie pentru a reuşi. în general.nu acceptăm decât răspunsuri formulate “la pozitiv”. să le formulăm atât propriei noastre persoane. este recomandabil să apelăm la întrebări de tipul celor redate în continuare: (răspuns: Nu îmi pot atinge obiectivul din cauza timidităţii şi a emotivităţii!) – Mai precis. În demersul lor. frecvent. respectiv. realmente.să interzicem. va fi necesar să utilizăm o reprezentare a ceea ce vrem. Spre exemplu. Astfel. cum acţionează timiditatea şi emotivitatea astfel încât să vă împiedice să vă atingeţi obiectivele vizate?. Grinder şi Bandler s-au bazat pe experienţa şi rezultatele activităţii lingvistului american Noam Chomsky.

pentru a nu lăsa loc nici unei ambiguităţi.. a fi necesar să. Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite. principiu pe care îl aplicăm. prin întrebări solicitatoare de lămuriri suplimentare. fără a le “bloca”. “readucerea” interlocutorului la subiectul supus comparaţiei. însă. În general. aceste verbe şi/sau exprimări introduc o formulare care indică o limită sau o imposibilitate. la afirmaţia “Am plătit mai scump detergentul pe care l-am cumpărat săptămâna trecută”. de utilizarea. există următoarele trei categorii de omisiuni la care apelăm pentru atingerea scopului şi/sau a obiectivului vizat: a) omisiunile simple aferente verbelor. în contra-replică. Sau. (răspuns: “Voi pregăti examenul în mod foarte serios!”) – Mai exact. pentru că nu ştim. de altfel evident. nici un element sau indicaţie capabil(ă) să lămurească situaţia de fapt. este oportun şi recomandabil să îi punem o întrebare de genul “Ce înseamnă. Esenţial este. Spre exemplu. Şi acest tip de omisiune este. în şi cu grade diferite de voinţă. acest tip de omisiuni este atât de frecvent întâlnit încât.”. etc. aproape în exclusivitate. nici măcar cu aproximaţie. subiectivă) de a accepta unele mesaje aşa cum ne sunt “livrate”.COMUNICARE MANAGERIALĂ. a putea. de asemenea. În acest caz. încercăm să dăm “frâu” liber imaginaţiei noastre. întrebarea pe care o putem pune este: “Pe banii cui?”. Spre exemplu. la atât de “generoasa” întrebare “Vrei să fii miliardar?”. Spre exemplu. deoarece verbele sunt. fiind necesară. “din abundenţă”. a vrea.... Aşadar. neoferind. întotdeauna. pentru dumneavoastră. etc. în mod particular?. cum a fost surprinsă respectiva persoană. însă. (în cazul operatorilor modali de necesitate). nu de puţine ori. frecvent întâlnit şi este generat. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 113 despre principiul alegerii selective a informaţiilor. întrebarea adecvată este cea de genul “Mai scump. În general. că orice comparaţie presupune şi implică existenţa a doi termeni. b) omisiunile simple prin comparaţie. deoarece avem tendinţa (evident. a unor verbe ca: a trebui. sau. dacă ne referim la operatorii modali de posibilitate. trece neobservat la o primă “audiţie”.. pentru a apela şi la alte exemple: (răspuns: “Drumurile sunt periculoase iarna”) . să fiţi surprins de o anumită veste?” sau “Cum (în ce sens) v-a surprins această veste?”… Cu siguranţă că răspunsurile “generate” de un asemenea tip de întrebări vor fi capabile să ne ofere importante şi utile elemente de reflecţie. în majoritatea exprimărilor formulate interlocutorilor noştri. comparaţiile nu îşi mai au nici sensul şi nici locul. Nu pot!. cum îl vei pregăti?. din partea noastră. comparativ cu ce?”. într-o propoziţie de genul: “Nu . În situaţie contrară.. când o persoană ne spune “Vestea aceasta m-a surprins!. cunoştinţă şi conştiinţă. mai mult sau mai puţin precise. exemplele cel mai frecvent întâlnite pot fi de forma: Îmi este imposibil!. c) omisiunile complexe (operatorii modali de necesitate sau de posibilitate).. În cazul acestora pornim de la faptul.De ce. să le “contestăm” cât mai repede. Nu suntem capabili să ne depăşim condiţia de balcanici!.

o mare eficacitate pentru cel care o pune. simplu. În alte situaţii. acum.. cum. cu nici unul dintre colegii mei. subliniem că. fenomenul generalizării este relevat prin utilizarea anumitor cuvinte şi/sau expresii. poate avea. treptat.. în mod normal. altfel spus. răspunsul firesc ar putea fi de genul: “Nu. Pentru a putea soluţiona o eventuală “capcană” (în sensul că unele omisiuni sunt apelate în mod special. ajungându-se. “darul” de a “bloca” interlocutorul şi/sau de a îl (re)aduce la o poziţie mai realistă (sau mai explicită) referitor la propriile opinii şi/sau formulări. Evident. la “plângerea” de genul “Nu pot discuta. de genul: “Vă vorbesc în numele tuturor colegilor mei”.” . pregătit. este recomandabil să “suplimentăm” întrebarea iniţială cu una de genul “În ce sens nu ai încredere în ei?”. “Practic. Generalizările. presupun a “ridica la rang de lege o experienţă”. deja. Astfel. exprimarea nu este cea mai “fericită”. cu nici unul dintre colegii mei” ni se indică. nici o indicaţie capabilă să ne sugereze motivele generatoare ale unei astfel de situaţii. printr-o “regulă” (respectiv. Dacă. va fi necesar să avansăm “pas-cu-pas”: “Mai precis cine nu v-a lăsat să vorbiţi?”.. însă. “Nu am fost lăsat să vorbesc”. Deşi. o întrebare de genul “Mai precis. în nici un moment al existenţei dumneavoastră nu s-a găsit cineva să vă înţeleagă!?. “De ce?”. serios. prin răspunsul implicat.. lucruri şi/sau persoane precise. Întrebările oportun a fi formulate la astfel de generalizări urmează “contextul general” precizat anterior. Întrebând. La nivelul limbajului apelat. întrebarea poate apărea de-a dreptul stupidă dar. Sau. pentru a ne face să întrebăm lucruri la care răspunsul este. putem replica astfel : “Ce te împiedică să o faci?”. etc. Concluzionând. în acelaşi timp... Iată. nu arareori. generalizarea iniţială se transformă într-una caricaturizată. putem apela o atitudine de necontestare. serios. cine nu v-a lăsat să vorbiţi?” poate lămuri multe lucruri. “Ce l-a determinat pe X să nu vă lase să vorbiţi?”. să. “Se întâmplă. etc. să îi “determinăm” acestuia dorinţa (sau chiar necesitatea) de a trece de la arbitrar şi de la impersonal. cu nici unul dintre colegii mei”. este evident că vom putea obţine lămuriri suplimentare (spre exemplu: “Nu pot să discut. la formularea “Nu am fost lăsat să vorbesc”. în schimb. spre exemplu.”. câte “ceva”. am impresia că nimeni nu mă poate înţelege”. la o formulare de genul “Nimeni nu mă înţelege!”... dorim elemente suplimentare.). prin tipul întrebării) impusă interlocutorului. serios... deci.114 Capitolul V pot discuta. la una de a nu căuta să aflăm elemente suplimentare etc. dar nu ni se oferă. la generalizarea iniţială se mai adaugă. cu scopul de a aprofunda situaţia. Răspunsul la această veritabilă “tragedie” poate avea alura: “Dacă vă înţeleg bine. aşa . din ce în ce mai des. din punct de vedere gramatical. ce vroiaţi să spuneţi?”. o imposibilitate. înseamnă a face o constantă dintr-un caz particular sau. în funcţie de scopul urmărit. pentru a oferi un alt exemplu de întrebare oportun a fi pusă la un asemenea tip de formulări. în contextul PNL. asupra cuvintelor şi/sau a expresiilor utilizate. la fapte. îndeosebi. Şi... nu este exact aşa. deoarece nu am încredere în ei”). putem ca... concentrându-ne asupra unei generalizări şi. clar. vreau să spun că. spre exemplu. Asemenea întrebări au.

pot conduce... STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 115 cum practica o dovedeşte. întrebarea “Cum le-aţi vedea. nici măcar o dată. În general. cu atât vom genera o comunicare interpersonală mai simplă.. şi îl determinăm să fie dornic să ne explice.”. replica: “Nu mi-am dat. la “divinizări”.. aceasta o să-i facă mare plăcere!... dar cum faceţi?. de unde derivă şi faptul că semnificaţia lor poate fi diferită de la un utilizator la altul. cu excepţia cazurilor în care intenţiile noastre sunt orientate spre alte scopuri. “Cu siguranţă. libertate. este recomandabil să apelăm cât mai puţin la generalizări. ... De menţionat şi de reţinut faptul că. Dar. adeseori.”. Spre exemplu. la formularea “Vreau să obţin o ameliorare a condiţiilor de lucru”... a resimţi. Distorsiunile constituie cel de-al treilea element apelabil în demersul nostru către (auto)modelarea comportamentului. a estima etc. ameliorate?” poate fi urmată de un răspuns de forma: “Păi. creativitate. directă si eficientă. respectiv acele “fenomene” lingvistice care transformă un proces într-un eveniment (spre exemplu. speranţă etc. adeseori. sărăcie. un birou mai bine luminat. într-o manieră cât mai clară. după cum pot fi generatoare de creativitate şi de inventivitate. în funcţie de răspunsurile primite de la interlocutor. a unor relaţii cauzale pentru efecte arbitrare. mi-ar mai trebui ceva mai mult spaţiu. replica: “V-aş fi recunoscător să învăţ şi eu cum?!. seama de acest fapt!. între “o îmbunătăţire” şi elementele (foarte) precise care dovedeau respectivei persoane cum “vede” ea “îmbunătăţirea”. a judeca. distorsiunile ne pot crea mari handicapuri. există o mare şi semnificativă diferenţă. apelarea la întrebări capabile să lămurească. În marea majoritate a cazurilor. verbe ca a gândi.. a crede. După cum se poate observa.. în favoarea “personalizărilor”. este eficient să apelăm la empatie şi la inferiorizare. ”. etc.. bogăţie.COMUNICARE MANAGERIALĂ. sigur. Spre exemplu.. mai ales în situaţiile în care iau forma unor presupoziţii. ambii interlocutori.. Cel mai uzual întâlnite distorsiuni sunt următoarele: a) “nominalizările”. precum şi a unor interpretări şi/sau a unor anticipări hazardante. “Ştiu. se poate dovedi a fi de maximă eficacitate. dumneavoastră. Într-un atare context. ”. ce şi cum …. ”. Ele sunt capabile să efectueze “substituţii” de date în experienţa pe care o posedăm. inferiorizându-ne.”.. în acelaşi timp. în primul rând. replica poate fi: “Da. ce-o să spună când se va întoarce!.. bunăstare. deja... a iubi este transformat în dragoste). b) “divinizările” se bazează pe însuşirile supranaturale pe care (încă suficient de) mulţi oameni bănuiesc că le au şi sunt relevate de exprimări de genul: “Mda.”. “nominalizările” sunt indicate de cuvinte abstracte (dragoste. dotat cu mobilier modern şi funcţional etc. În acest context... îl “aducem” pe interlocutor (în funcţie şi de scopul urmărit de noi) “cu picioarele pe pământ”. decizie. la ce vă gândiţi!. imaginaţie. ştiu. cu cât vom reuşi să “epurăm” conversaţia de ambiguităţi.).

adeseori. şi eu. Aşadar. deloc. 5. dar nu am. Din momentul formulării acestei întrebări.116 Capitolul V c) relaţiile “cauză .. la munte!?. totodată. Spre exemplu. Începem să învăţăm încă din primele zile ale existenţei noastre şi continuăm acest proces o perioadă de timp variabilă … Iar cantitatea de cunoştinţe acumulate este stocată şi. cu mai mică sau mai mare răbdare. Din acest moment. conţinutul afirmaţiei condiţionale a interlocutorului. discuţia este “relansată” şi “deschisă”. normale şi logice! Dar apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor “cauză-efect” poate provoca. a reduce explicaţiile la un singur element. la formularea “Aş pleca la munte. chiar dacă nu ştie cum să le utilizeze. În relaţiile interpersonale.”. situaţii dintre cele mai contradictorii şi chiar bizare.. Încet-încet. pentru a le rezolva. “parându-l”. Iată de ce este (cel puţin) recomandabil să “verificăm” modul în care interlocutorul nostru ştie.5.. poate constitui o importantă limită (“barieră”) în calea opţiunilor care ar putea exista şi ar fi de natură să lămurească mult mai complex o anumită stare de fapt. la resursele necesare. nu este chiar aşa. reformularea apelată va fi de natură să ne conducă la obţinerea a minimum două lucruri: primul constă în verificarea relaţiei “cauză-efect”. iar cel de-al doilea. este puţin probabil ca un efect să fie generat de o singură cauză!.. acestea par a fi extrem de uzuale. mai ales că i-am demonstrat interlocutorului că plecarea sa la munte nu este. deşi nu am schimbat. condiţionată de … existenţa unei maşini. stabilirea unei relaţii “cauză – efect” asigură şi reconfortează. în funcţie de caz. în a “deschide uşa” unei contestări a precedentei: “La drept vorbind. .. în anumite momente al vieţii. vei pleca. ne-am “transformat” într-un veritabil “depozit” de “învăţăminte” pe care le acumulăm. în decursul întregii vieţi. dar aceasta se dovedeşte.. cu-adevărat. ce vrea.. majoritatea dintre dificultăţile şi limitele noastre pot fi schimbate dacă învăţăm cum şi când să accedem.”. total inexactă. dacă vei avea o maşină. o maşină!”. una dintre replicile cele mai adecvate poate fi: “Să înţeleg că.. programarea neurolingvistică are la bază următorul postulat: orice persoană dispune de resursele de care ar avea nevoie pentru a rezolva o situaţie. şi tu. nu de puţine ori. În mod paradoxal. De regulă. Dar chiar că mi-ar plăcea să plec la munte cu o maşină!. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale Fiecare dintre noi am trăit. mai ales datorită faptului că. în general... deliberat. Cu alte cuvinte. în orice situaţie contextual-specifică. disponibilă în “hardul” de care dispunem: în creier şi în sistemul nervos al fiecăruia dintre noi.efect”. practic. experienţe dificile şi/sau “situaţii-limită”.

buni. deja. Principiul disocierii experienţei face apel la două noţiuni.identificarea şi experimentarea “situaţiei-limită”. şi anume: stare asociată (starea trăită de persoana aflată în “situaţia-limită”) şi stare disociată (starea persoanei . Schimbarea are la bază o idee relativ simplă: în general. respectiv a unei experienţe foarte plăcute şi retrăirea ei intensă. a acestei noi experienţe trăite. . Ca şi în etapa precedentă. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 117 În vederea realizării acestei schimbări.). La disocierea experienţei se apelează pentru a depăşi o “situaţie-limită” în care componenta emoţională este încă prezentă. a celor două situaţii antagoniste.integrarea. . Acest gen de situaţie constituie o “ancoră” kinestezică. ci în identificarea şi valorificarea modalităţilor de utilizare a resurselor personale. În esenţă. a) Utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi orice “situaţie-limită” se poate realiza printr-o schimbare constând în dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale sau prin disocierea experienţei. în neutralizarea amintirilor despre o experienţă negativă. cu scopul de a o înlătura. în viitor. Descrierea acesteia este însoţită de un gest (strângerea unei mâini. cu scopul de a fi cei mai buni în domeniul în care suntem. şi anume: • • utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi o “situaţie-limită”.COMUNICARE MANAGERIALĂ. realmente. Această strategie apelează la două tehnici. Dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale constă. nu pentru că ne-ar face plăcere sau pentru că am accepta foarte uşor eşecul. recrearea şi retrăirea ei mentală. “lărgirea” propriului nostru “repertoar” comportamental sau însuşirea şi deprinderea unui comportament nou. cu scopul de a realiza schimbarea. o bătaie uşoară pe un umăr etc. prin utilizarea unei experienţe pozitive opuse.neutralizarea sentimentului neplăcut. cu scopul de a îi impune (de a o determina) să se îndepărteze de aceasta şi să o observe ca un simplu spectator. practic. respectiv alegerea unei astfel de situaţii. se poate recurge la repetarea aceloraşi gesturi.identificarea şi experimentarea “situaţiei-resursă”. este necesar a fi parcurse următoarele etape: . fiecare dintre noi ne “învârtim” în jurul unei probleme neştiind cum să o rezolvăm. respectiv proiectarea şi reacţionarea la situaţii similare în viitor. . În acest context. disocierea experienţei se bazează pe motivarea persoanei care se află încă în “situaţia-limită”. nu ştim să reacţionăm altfel. până la înlăturarea sentimentului generat de “situaţia-limită”. programarea neurolingvistică ne pune la dispoziţie o strategie care constă nu atât în analizarea raţiunilor psihologice ale unei situaţii dificile şi/sau în relevarea originii acesteia. deja trăită. simultan. respectiv reexperimentarea. ci pentru că.

cu efecte benefice asupra dezvoltării climatului realmente favorabil unor relaţii interpersonale constructive.118 Capitolul V aflată în afara “situaţiei-limită”). Vizualizarea ulterioară a acestora va fi de natură să ne faciliteze “ajustările” comportamentale succesive. În contextul analizat. Aceasta presupune alegerea comportamentului cel mai adecvat atingerii scopului propus (limbajul nonverbal. deja. subliniem faptul că similitudinea cu strategia vizualizării. . tonul şi ritmul vocii etc.deprinderea noilor comportamente. . este evidentă). ne permitem să apreciem că apelarea acestor tehnici. este extrem de utilă folosirea unei camere video şi a unui monitor TV). Spre exemplu. . cu atât ea va fi mai eficientă. până la deprinderea lor exactă. deja. . un comportament care pare a fi. pentru a fi cei mai buni în domeniul în care suntem. ne facilitează adoptarea unor schimbări comportamentale personale semnificative. cu cât observarea se va baza mai mult pe componentele senzoriale ale sistemului VAKOG. conţinutul discursului. Etapele de realizare a acestei tehnici sunt analoge cu cele caracteristice strategiei META. Scopul acestei prime etape constă în observarea detaliată a elementelor negative ale comportamentului nostru. b) Deprinderea unui comportament nou pentru a fi cei mai buni în domeniul în care suntem. din exterior. respectiv “proiecţia” mentală a acestora în câteva dintre situaţiile concrete dorite (în acest context. în egală măsură. dând dovadă de o maximă adaptabilitate la schimbările impuse de mediul ambiental. într-o manieră agreabilă şi rapidă. buni constă în parcurgerea următoarelor etape: . respectiv “retuşarea” şi “trăirea” lor interioară. interiorizat ca atare. în mod implicit. În mod evident. ca strategie a reuşitei. buni. ne permite şi.adoptarea şi integrarea viitoare a noilor comportamente în modul nostru de a gândi şi de a fi. asociată utilizării celor şapte strategii mentale ale reuşitei.alegerea comportamentelor sau a reacţiilor pe care dorim să le manifestăm în situaţii asemănătoare. schimbarea depinde. aşa cum experienţa o demonstrează. de capacitatea noastră de a ne implica în “situaţii-resurse” şi de a utiliza dimensiunea lor kinstezică.selecţionarea propriului comportament pe care dorim să îl modificăm şi observarea acestuia (în acest sens. . unul entuziast nu este. în mare măsură. indiferent dacă facem apel la tehnica utilizării propriilor resurse pentru a fi capabili să depăşim orice “situaţie-limită” sau la cea a lărgirii propriului “repertoar” comportamental. Concluzionând.).însuşirea şi transpunerea în practică a noilor comportamente şi/sau reacţii.

În scopul stabilirii unui contact pozitiv cu interlocutorul. poziţia corpului. atitudine care poate genera agresivitate (la unul sau altul dintre interlocutori sau. cât mai fidel. Etapele atât de delicatului şi nu mai puţin complexului proces al gestionării conflictelor constau.6. etc. în contextul programării neurolingvistice.”. este cel învingător învingător). nu arareori.observăm şi să analizăm. în sensul medierii) în “problemele” altor persoane este cel puţin delicat şi. realizarea apropierii modelului dorit de noi de “realitatea interlocutorului”.1..COMUNICARE MANAGERIALĂ. în esenţă. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice 5.. Fapt bine cunoscut. calitatea vocii ..“. “Cică vrea să ne ajute. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 119 5. gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor este perfect realizabilă şi ne poate crea şi/sau aduce importante avantaje în relaţiile interpersonale (în sensul amplificării efectelor pozitive ale acestora. chiar la amândoi!. în cazul cel mai nefericit. tonul. din inimă. însă. ştiut fiind faptul că raportul de bază în afaceri şi. “acordarea” sistemului de reprezentare senzorială etc. aşa cum am putut deja constata. Pentru că. dar este de o indiscreţie totală!. mimetismul comportamental al interlocutorului. .6. dificil. fiecare dintre cei pe care dorim. sistemul de reprezentare senzorială. “datele comportamentale” ale interlocutorului (poziţia corpului..adoptăm întregul mimetism comportamental al interlocutorului. mai ales. alegerea cuvintelor şi/sau a exprimărilor etc. expresia vizuală/ mişcarea pupilei. îndeosebi.. . să îi ajutăm are reacţii (cel puţin) imprevizibile.. riscăm ca tot ajutorul pe care am dorit să îl acordăm să se “întoarcă” împotriva noastră. a ne lăsa antrenaţi într-o atitudine emoţională specifică stărilor conflictuale. este extrem de util să adoptăm.. ajungându-se chiar la comentarii de genul: “Ia uite-l şi p’ăla.. cât mai fidel. pentru ambele părţi. ritmul şi volumul acesteia . din plăcerea de a deranja!. evitând. dinamic şi activ sau “din umbră” (mai ales. cu maximum de atenţie. în: a) stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul.). în relaţiile interpersonale.”. Sau. altfel exprimat.. “Ce ţi-am spus eu: îi plac bârfele şi speculaţiile! … N-are ce face şi se bagă numai aşa.spre exemplu. totuşi. respectiv să îi “reproducem”. mimica şi gesturile.. Aceasta presupune.). Gestionarea conflictelor O metodă uzual şi eficient apelată în cadrul programării neurolingvistice o constituie gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor. este recomandabil să: . a interveni. După cum. mimica şi gesturile. Şi. s-a băgat el să ne strice şi mai rău treaba!.

că circa două treimi din fraza exprimată constau în a demonstra interlocutorului că i-am înţeles. În maniera de exprimare exemplificată. Ca principal dezavantaj al “metapoziţionării” îl relevăm pe cel al îndepărtării noastre de realitatea subiectivă a stării partenerilor aflaţi în situaţie conflictuală.120 Capitolul V .). ca şi pe cel al observării “globale” a derulării “operaţiunilor” de pe “câmpul de luptă”. şi poziţiile lor. ascultate.. etc. Iată de ce eficienţa “arbitrajului” depinde de capacitatea fiecăruia dintre noi de a menţine. Spre exemplu. Spre exemplu. nu pot accede la totalitatea revendicărilor formulate de dumneavoastră!”. o dată cu pronunţarea cuvintelor “conjunctură” şi “revendicări”. Acestor considerente le adăugăm faptul că “metapoziţionarea” este eficientă numai în situaţia în care devine “secvenţială”. fiind perfect posibilă lărgirea dezbaterilor cu interlocutorii aflaţi în situaţie conflictuală ca şi cum am fi studiat. de asemenea. convingerea că avem aptitudinea de a înţelege perfect tot ceea ce se întâmplă şi. dacă aş fi fost în locul dumneavoastră. cu siguranţă că am fost capabili să creăm un adevărat climat de încredere între noi şi interlocutor. deja. îl asigurăm pe interlocutor că avem acelaşi obiectiv ca şi el. În contextul abordat. În acest caz.. este foarte indicat să adoptăm o poziţie de genul : “Sunt sigur că. Se poate observa. Spre exemplu. modificarea calităţii vocii şi observarea mimetismului vocal al interlocutorului.. apare evident faptul că “metapoziţionarea” nu intervine decât spre finalul formulării. b) “metapoziţionarea” ne permite să ne situăm în afara cadrului conflictual şi este.. deoarece ne va permite să aflăm până în ce punct putem conduce discuţia (dezbaterea). unul dintre principiile fundamentale ale tratării obiecţiilor cu prilejul vânzării unor produse şi/sau servicii: în primul rând. “Metapoziţionarea” ne oferă indubitabilul avantaj al “detaşării” de situaţia conflictuală. dar în.. una de asumare a rolului de “arbitru” şi. poziţia şi/sau demersul personal. în “spiritul” celor doi opozanţi. după care “venim” cu alte elemente. la toate părţile implicate în situaţie conflictuală. de altfel.verificăm eficienţa contactului stabilit (schimbarea poziţiei corpului nostru şi observarea eventualelor “paralelisme” intervenite. un exemplu simplu de apelare şi utilizare a unor tehnici ale programării neurolingvistice poate avea “alura” următoare: . realmente. aş fi acţionat în mod identic.Nu doriţi un măr? . în consecinţă. (eventual) mai grave. urmată de o “divinizare” (“Sunt sigur că. a celui de “comentator” a tot ceea ce se petrece. în loc de a fi numai auzite.. cum sunt convins că vă daţi seama de faptul că nu îmi permit să intervin în conjunctura creată. Dar. dacă interlocutorul ne urmăreşte cu maximă atenţie.. Acesta constituie.”). perfect. Această ultimă etapă este de maximă importanţă. situaţii similare. atunci putem fi siguri că propunerile noastre sunt. prin excelenţă. alte cazuri. a vedea lucrurile “de prea departe” poate fi echivalent şi cu a nu le înţelege.. capabile să îi creeze puternica dorinţă de a cumpăra de la noi şi numai de la noi!. implicit. Iată de ce am apelat la o reformulare.

direct. valabile şi obligatorii şi pentru noi! … Astfel. Organizarea “indexării”. reprezintă ansamblul constituit din propriile noastre referinţe şi cele ale interlocutorilor noştri. să impunem propriile noastre criterii tuturor interlocutorilor. În exemplul prezentat. alături de “metapoziţionare”. întotdeauna. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 121 . în contextul menţionat. arată sau demonstrează. fenomenul de empatie. altfel exprimat. compătimindu-i. Sintetic. • “Indexarea simultană” constituie însăşi unul dintre scopurile esenţiale ale demersului programării neurolingvistice Este. “automat”. care ne permite să ne transpunem şi să fim. nemaifiind în stare să întreprindem nimic care să poată soluţiona starea de fapt existentă. să se constituie în mijloace de creativitate şi să permită lărgirea arealului opţiunilor în caz de situaţii conflictuale. merele nu sunt deloc bune!”. fără însă a ţine cont de ceea ce aceştia gândesc. interlocutorul a apelat la o formulare de genul meta. ne va indica repartiţia şi utilizarea referinţelor. generând (suficient de des) situaţii “dezarmante” şi “profund dureroase” pentru noi înşine.Este foarte drăguţ din partea dumneavoastră să îmi faceţi o asemenea propunere!.. numai unele dintre multiplele posibilităţi de apelare a tehnicilor “contraexemplelor” şi “metapoziţionării” capabile ca. aşadar. “indexarea simultană a referinţelor”. tot ce spune interlocutorul fiind “pe lângă”. răspunsul ar fi fost o ilustrare a unei atitudini de contrazicere permanentă (“răspuns polarizat”). pentru că … ea şi numai ea are dreptate. în . Spre exemplu. de regulă în una dintre cele patru situaţii de mai jos: • “Eu şi numai eu! “. În cazul acesteia încercăm. • “Permutarea”. Acest tip de atitudine stă la baza comportamentelor aşa-numite “de divinizare”. Iată. simt. Iar dacă răspunsul ar fi avut formularea: “Nu. în contextul negocierii. • “Deplasarea”. Această organizare a “indexării” se referă la criteriile persoanei care rămâne “neclintită” în faţa punctelor de vedere (criteriilor) exprimate de interlocutori. deja. c) indexarea simultană a referinţelor constituie. ar fi fost vorba despre un “contraexemplu”. preluându-le. Dacă interlocutorul nostru ar fi răspuns: “Prefer o portocală” .COMUNICARE MANAGERIALĂ. abordată în contextul programării neurolingvistice. acestea devin. încă din “start”. nerăspunzând. suntem atât de mult influenţaţi de criteriile interlocutorilor încât. în interacţiunea şi/sau în interdependenţa lor. la propunerea noastră. dovedim numai ceea ce şi interlocutorii noştri au dovedit. dar făcând un mic comentariu aferent subiectului abordat.. fiind prea “sensibili” la durerile altora. ajungem să suferim şi noi. În acest caz. o atitudine esenţială în şi pentru gestionarea (“arbitrarea”) unei situaţii conflictuale.

122 Capitolul V locul interlocutorilor noştri. a celor mai adecvate şi oportune decizii. dacă. aceasta urmând a avea complexul rol de conciliator. a propriilor obiective. împreună. anumite idei “primite”3 şi/sau însuşite referitoare la comportamentul oamenilor. am ajuns în punctul în care suntem “ţinta atacurilor” interlocutorilor. Practic. acceptând ideea necesităţii medierii unui ipotetic. comparativ cu cele ale interlocutorilor (oponenţilor).. Am abordat. într-o situaţie conflictuală.!. revenirea la “matapoziţionare” se poate face printr-o redefinire a contextului. precum şi a criteriilor de alegere utilizate în anumite situaţii.. potenţial sau chiar real conflict. utilizând criteriile (bazele) de referinţă ale acestora. pentru a realiza “indexarea simultană”. până în prezent. opozanţii (sau adversarii) fac apel la o terţă persoană.. este vorba despre o contaminare a Adultului de către Părintele din noi … . cu atât mai mult. astfel încât să putem fi capabili să revenim. descoperirea propriilor noastre calităţi de atenţi şi fini receptori ai percepţiilor interlocutorilor. în funcţie de poziţia lor ierarhică în cadrul 3 după cum vom vedea în subcapitolul referitor la analiza tranzacţională. “.. precum şi obiectivele urmărite. cu cât acţionăm în raport cu ideea (evident. “arbitru” şi “traducător” al “limbajelor” utilizate de părţile aflate în conflict. o întreagă gamă de aspecte referitoare la atitudini comportamentale. în orice moment. Astfel. după cum vom vedea. subiectivă) pe care ne-am făcut-o referitor la rolul şi/sau la funcţia fiecărei persoane implicate în respectivul conflict. orice “arbitru” trebuie să îşi definească. o soluţie. înainte de a studia conţinutul acestuia. urmând să exprime un punct de vedere clar şi fără echivoc. înţeles şi acceptat de către acestea. Este clar şi demonstrat faptul că fiecare dintre noi posedă anumite prejudecăţi. cu certitudine. precis. demersul nostru trebuie să constea în: cunoaşterea. simultan (concomitent) cu cele personale şi păstrând coerenţa necesară adoptării. mai ales atunci când sesizăm că “indexul referinţelor” noastre sau cel al interlocutorilor este diferit de cel (auto)impus. păstrarea aşa-numitului “spirit al obiectivităţii”. deoarece există. o diferenţă ierarhică între oponenţi. foarte simplu.. cu scopul de a identifica şi de a cunoaşte obiectivele şi criteriile valorice ale acestora. Definirea rolurilor este de maximă importanţă. - d) definirea rolurilor. de regulă. exactă şi în amănunt. Spre exemplu. conciliatorul este cel care va constitui “puntea de legătură” între părţile implicate în conflict. Practic. la “metapoziţionare”. în maniera: “ Vă reamintesc că ne-am reunit pentru a găsi. propriul rol. Dar. Principiul aplicat în cazul definirii rolurilor este..

să ştim cum şi să ţinem cont de personalitatea fiecăruia. finalmente. evident. o întrebare generalizată poate fi de genul: “Ce aşteptaţi de la această situaţie şi/sau de la acest produs (serviciu)?” … În acest mod vom reuşi să identificăm şi să cunoaştem. prioritar. firma etc. sarcina oricăruia dintre noi constă în parcurgerea. spre exemplu.). pentru fiecare dintre noi. pentru că este extrem de important să se ştie cine (şi) cui se adresează.. delimitând ”teritoriile” în funcţie de rolurile jucate de către fiecare interlocutor. cum se doreşte rezolvarea (soluţionarea) conflictului sau a stării conflictuale. senzaţiile.COMUNICARE MANAGERIALĂ..să procedăm astfel ca şi cum oponenţii nu s-ar cunoaşte … Îi prezentăm. Pentru că. pentru fiecare dintre ei. practic. ştiind ce dorim şi ce aşteptăm de la fiecare dintre ei. . instituţii.să ştim (când şi. pe rând. vom face referire la structura organizatorică de tip informal!. modalitatea practică de a acţiona pe care o gândim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraţie dar. în funcţie de scopul urmărit. (mai mult sau mai puţin) subiectivi. în funcţie de acestea. unul altuia. cum) să punem cele mai adecvate întrebări. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 123 unei organizaţii. fiecare dintre noi acţionează într-o asemenea manieră. Aceste referinţe diferite de care dispunem contribuie la crearea şi dezvoltarea unui “filtru” care ne facilitează (decisiv) puterea de a conferi un anumit sens fiecărei experienţe trăite sau “învăţate” pe parcursul anilor. firme sau chiar în cadrul familiei (în acest caz. eventual chiar etapizat. înainte de orice. aşa cum am putut constata. Oricare ar fi rolul nostru în organizaţia. cei prezenţi vor utiliza. Dacă. fiecare dintre noi. în funcţie de rolul conferit (şi/sau jucat) de aceştia. în interiorul căreia există şi se manifestă un conflict şi/sau o stare conflictuală. Deci. care sunt criteriile de referinţă (valorice) ale fiecărui interlocutor şi. cele mai adecvate cuvinte. oameni. un manager sau un şef trebuie să acţioneze într-o anumită manieră. Asumându-ne dificilul şi nu mai puţin riscantul rol de arbitru. suntem. Spre exemplu. de trăirile. suntem. ce se aşteaptă de la noi şi. instituţia. orice maşină specializată ne-ar fi putut înlocui! … Iată de ce este de o importanţă primordială. ale fiecărui interlocutor “participant” la un conflict şi/sau la o stare conflictuală. abilitate şi diplomaţie. Dacă am fi fost numai nişte simple roluri. într-o manieră acceptabilă pentru toţi. trebuie să ne adresăm tuturor interlocutorilor.. în marea lor majoritate (dacă nu chiar în totalitate). prejudecăţile etc. mai ales. a următoarelor patru etape esenţiale: .. spunem: “Un patron. în tentativa de a defini cu precizie rolul fiecărei părţi implicate în conflict. din propria noastră experienţă şi din informaţiile pe care le-am recepţionat şi asimilat din mediul ambiental. . emoţiile. dar puţini sunt aceia care sunt conştienţi de existenţa acestor “filtre”. Aceasta. Altfel exprimat. Şi.”. cu (extrem de mult) tact.

în funcţie de rolul acesteia. cu maximă eficienţă. un mijloc eficient de a comunica. în funcţie de rolurile atribuite şi/sau însuşite de fiecare interlocutor. de (minimum) una dintre părţi.să ştim. pe oricare dintre interlocutori.definirea fiecărei persoane. determinarea obiectivelor comune ale partenerilor constituie o excelentă strategie de vânzări. vom reuşi să. vom crea. cum aţi proceda (ce aţi spune. empatia. în acest mod.prezentarea fiecărui oponent întregului grup.. Aceasta se constituie în elementul fundamental al oricărei negocieri şi/sau a oricărui arbitraj. care constă în a coordona obiectivele clientului cu cele ale vânzătorului. odată rolurile definite.. prin identificarea şi delimitarea unui sau unor obiective (păreri) comune. în definirea rolurilor pot fi sintetizate după cum urmează: . în funcţie de rolul său şi de cele ale interlocutorilor. ..identificarea şi explorarea diferenţelor care pot exista între rolurile atribuite şi cele reale. Odată rolurile bine definite şi recunoscute de oponenţi. ce aţi face)?”. şi nicidecum adversari. deja. Ideea fundamentală este identică în orice situaţie şi ea constă în faptul că obiectivul esenţial al negociatorului este acela de a îşi determina interlocutorii să îi fie parteneri de dialog. Pentru a fi validată. Din momentul în care am reuşit să stabilim un contact pozitiv real pentru toţi oponenţii (“adversarii”) angajaţi într-un conflict. “de partea noastră”. Pe de altă parte. indiferent de resentimente şi/sau de prejudecăţi şi indiferent de punctele de vedere personale (absolut normale). pentru fiecare oponent. pentru început. cele patru etape ale demersului care trebuie urmat. fapt care va permite şi . posibilitatea de a obţine o modificare a propriului său punct de vedere. vom avea posibilitatea să ne urmărim obiectivele fixate şi să readucem la subiect. .. să ne “apropiem”. “. e) determinarea obiectivelor comune ale partenerilor. punând o întrebare de genul: “Dacă aţi fi în locul interlocutorului dumneavoastră. creăm un “pod”.determinarea aşteptărilor fiecărei persoane. la fiecare tentativă de “îndepărtare” de la acesta. În acest sens. de fiecare dintre noi.să aplicăm. . Concluzionând. De asemenea. conştientizând. o “punte” de legătură.124 Capitolul V conflictele provin ca urmare a diferenţelor existente între rolurile asumate şi cele reale care revin fiecărui interlocutor. . poziţia şi obiectivele fiecăruia dintre interlocutori. . mai ales că una dintre părţile aflate în conflict este. fiecărui interlocutor (oponent). putem apela şi/sau utiliza “exprimarea-cadru” de tipul “. în favoarea celui comun urmărit. definirea trebuie acceptată de către cel interesat.

În acest sens. niciodată. este obligatoriu să uităm. dacă vom spune: “Acest produs nu prezintă nici un risc de utilizare”. cât mai detaliată. este necesară cunoaşterea. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 125 facilita un schimb constructiv de opinii.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Într-o manieră asemănătoare vom proceda şi în cazul în care dorim realizarea acelui atât de mult uzitat “spirit de echipă” … În context. vom spune: “Acest produs este de maximă încredere”. în orice proces de vânzare.. În acest sens. În vederea identificării obiectivelor comune. de orice idee de precizie pe care am urmărit să o imprimăm dialogului şi relaţiei dintre interlocutori. Spre exemplu. deoarece se bazează pe o observare generală a comportamentului care relevă faptul că avem tendinţa de a “merge” mult mai repede către lucruri şi/sau fapte care ne “aranjează” (şi nu ne deranjează). din momentul în care interlocutorii aflaţi în conflict au început să formuleze propuneri şi să elaboreze o listă a punctelor care urmează a fi tratate (negociate). o soluţie constructivă pentru starea conflictuală apărută. în comun. Apelarea şi utilizarea ei se poate dovedi extrem de eficace într-o situaţie conflictuală. scopul pe care ni l-am propus începe să devină realizabil. repartizând. este necesar ca ele să fie bine formulate. vom putea aminti tuturor celor prezenţi scopul pentru care ne aflăm în respectiva sală. pentru ca propunerile să fie agreate de către fiecare interlocutor. nu vom face decât să evocăm un avantaj capabil să atragă interesul potenţialului cumpărător. Există o “tehnică” de negociere care constă în a anunţa consecinţa negativă a unei acţiuni şi/sau a unui obiectiv. Considerentelor prezentate le adăugăm faptul că.. rezultanta acestor informaţii constituind-o posibilitatea pe care o vom avea de a formula propuneri acceptabile pentru toate părţile implicate în conflict.. în comunicarea cu interlocutorii implicaţi în conflict. a expresiilor nenominalizate (spre exemplu: “Ne-am reunit astăzi pentru a încerca să găsim. de fiecare dată când se va manifesta tendinţa unor persoane de a se “abate” (îndepărta) de la subiect şi/sau de a adopta un limbaj prea “pasional”.. ci să le propunem să realizeze. Din momentul în care am stabilit şi formulat o propunere iniţială. Pentru că. fiecăruia. împreună. este foarte util să o scriem pe o tablă (panou sau coală mare de hârtie) aflată în sala de conferinţe.. cu scopul de a identifica soluţiile comune ale “dezamorsării” respectivului conflict şi/sau stare conflictuală.. realizând un simplu “acroşaj” vizual către tablă. practic. Dacă.. Dar. câte un rol bine definit.. deoarece nu vom putea realiza un acord iniţial (“de pornire”) decât prin intermediul utilizării unor termeni suficient de generali şi de abstracţi. în acest fel.. o anumită sarcină. este recomandabilă evitarea utilizării termenilor aşa-numiţi “catastrofali”. însă. şi. evident. a criteriilor personale de ierarhizare apelate şi/sau utilizate de către fiecare interlocutor. Mai mult. relevăm faptul că. apelând termenul “risc”. să îl determinăm pe interlocutor să se întrebe ce fel de risc ar putea apărea şi/sau exista?!.” ). subliniem importanţa folosirii. avem toate şansele ca. Din momentul în . între cele două formulări este o mare diferenţă!. nu este recomandabil să cerem (şi/sau chiar să impunem! …) participanţilor să creeze (formeze) o echipă..

ne vom referi la modalităţile de argumentare şi la cele de tratare a obiecţiilor care pot apărea pe parcursul unei vânzări. capabile să declanşeze actul propriu-zis al vânzării. susţinerea unui interviu pentru angajare.) stau mecanismele persuasiunii. Este. De asemenea. croiala. Însă.). principalele recomandări constau în: • stimularea imaginaţiei clientului. în cele ce urmează. Achiziţionarea oricărui produs şi/sau serviciu constă şi în realizarea unei proiecţii imaginare a acestuia în viitor. Aşadar.6. 5. cel al lor) va fi atins. scopul şi/sau obiectivele urmărite. Adeseori. rolul principal este deţinut de calitatea comunicării interpersonale. indiferent dacă putem sau nu să acceptăm realitatea. o coeziune de echipă într-un context determinat. atunci când cumpărăm un costum. demersul suprem al programării neurolingvistice: identificarea posibilităţilor comune de a comunica. cât mai bine. apelând la sincronizarea verbală (pentru a putea crea şi stabili un contact pozitiv cu interlocutorul). informându-se cu precizie asupra . într-un spirit de echipă. promovare etc. precum şi în căutarea reacţiilor pe care le-am putea crea într-un atare context. îl probăm şi. calitatea ţesăturii etc. deja. pentru a realiza.. În acest context. mijloace de acţiune dintre cele mai adecvate. o parte din observare este îndreptată spre forma. Pentru fiecare dintre acestea. corespondenţă. vânzarea unui imobil etc. rolul unui vânzător profesionist constă în a stimula această “reverie”. Spre exemplu. în orice act de vânzare.126 Capitolul V care membrii grupului vor începe să colaboreze şi să lucreze împreună. fapt demonstrat. relevăm faptul că. la baza oricărei acţiuni de vânzare (vânzarea unei idei. realizându-se. cu scopul de a putea soluţiona situaţiile (mai mult sau mai puţin) dificile cu care ne confruntăm. Aşadar.. Vânzarea unui produs sau serviciu Prin “vânzare” înţelegem o întâlnire de afaceri în decursul căreia se oferă un produs şi/sau un serviciu care trebuie să se adapteze. nevoilor şi/sau doleanţelor celui care îl solicită. Aplicarea principiilor şi regulilor programării neurolingvistice în domeniul vânzării implică şi presupune dezvoltarea şi îmbunătăţirea performanţelor obţinute până în prezent. fiecăruia dintre noi. cu maximă precauţie şi integritate. culoarea. indiferent de procedura apelată şi/sau utilizată (interviu. de fapt. deci şi fiecărui întreprinzător. alături de diverse persoane. o mare parte a atenţiei noastre este orientată spre “proiecţia” propriei vestimentaţii în locuri diferite. cu siguranţă că scopul nostru (şi. în timp ce ne privim în oglindă.2. mai ales. programarea neurolingvistică este capabilă să ne ofere.

utilizarea şi “reîncadrarea” obiecţiilor constă în prezentarea practică a avantajelor pe care le au aspectele negative sesizate de client. eventualele obiecţii ale acestora. stabilirea datei întâlnirii viitoare. de asemenea.6. În general. cu maximă eleganţă. Însă cei mai buni dintre ei încep prin a considera drept un semnal apariţia obiecţiilor. Aşadar. Prin prezentarea propriilor obiecţii. atenţia persoanei va fi îndreptată asupra unui domeniu mai puţin stresant.păstrarea sincronizării. • utilizarea obiecţiilor şi “reîncadrarea” lor. îşi creează o serie de tactici pentru a “întâmpina”. informaţiile cele mai importante pentru cel care este chemat să şi trebuie să răspundă doleanţelor şi/sau nevoilor exprimate de interlocutorul său.penetrarea “universului” interior al clientului. În acest mod. arta de a concluziona. deci. Acestea sunt. Pentru aceasta este recomandabilă definirea unui calendar al acţiunilor viitoare şi.COMUNICARE MANAGERIALĂ. a obiecţiilor clienţilor. pe toată durata întâlnirii. Acest demers are. a şti să le faci bine şi cu maximum de eficacitate. • tratarea. Aspectul cel mai important care poate apărea (sau chiar apare) în finalul actului de cumpărare constă în teama clientului de a nu se înşela asupra afacerii propuse. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor “Dirijarea” şi conducerea şedinţelor (reuniunilor). preîntâmpinarea obiecţiilor clientului. de asemenea. armonizând şi “conciliind” obiectivele acestuia cu cele personale. În acest sens. cel mai eficient mijloc pentru a putea ajunge la un asemenea rezultat presupune respectarea următoarelor condiţii: . În acest context. cu succes.reţinerea motivaţiilor şi a obiectivelor clientului în forma în care au fost formulate de acesta. Toţi agenţii de vânzări învaţă şi exersează mult pentru a reuşi să anticipeze reacţiile clienţilor şi.3. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 127 naturii motivaţiilor clientului şi asigurându-se că i le poate satisface şi. . ca scop. 5. cea mai eficientă modalitate de a trata obiecţiile formulate de interlocutori constă în crearea unei ambianţe astfel încât acestea să fie eliminate înainte de a … apărea. . constituie o activitate a oricărui întreprinzător şi/sau a oricărui responsabil de întreprindere. obligatoriu. astfel: • . în realitate. clientul îşi exprimă ceea ce îl preocupă. programarea neurolingvistică poate fi utilizată cu scopul de a spori eficacitatea lor.

128

Capitolul V

înainte de începerea şedinţei: Alături de pregătirea minuţioasă a şedinţei, (convocarea participanţilor, pregătirea ordinii de zi, a sălii de desfăşurare, a tuturor mijloacelor tehnice audio-video şi a suporturilor materiale), pentru reuşita unei reuniuni este necesară o minuţioasă pregătire personală a conducătorului ei, respectiv: - “vizualizarea” desfăşurării şedinţei şi a tuturor aspectelor implicate, utilizând sistemul VAKOG. Astfel, rolurile de animator, moderator etc. vor putea fi îndeplinite cu succes de conducătorul şedinţei; - este necesar ca persoana care va conduce şedinţa să îşi găsească starea spirituală optimală (caracterizată, spre exemplu, prin maximă concentrare, deschidere, putere de decizie etc.) înainte de a începe şedinţa; - realizarea “acordului” între toate “dimensiunile interioare” ale conducătorului şedinţei, respectiv realizarea concordanţei între comportamentul verbal şi cel nonverbal al acestuia.

la începutul şedinţei: O reuniune eficientă începe printr-un schimb de opinii (idei) între participanţi, în vederea obţinerii acordului lor asupra obiectivelor comune. Pentru aceasta, organizatorul reuniunii poate utiliza programarea neurolingvistică prin: evidenţierea clară a obiectivelor şi formularea lor exactă; exprimarea obiectivelor într-o modalitate pozitivă; utilizarea, cît mai frecventă, a verbelor de acţiune (şi nu a numelor participanţilor! …).

În contextul considerentelor prezentate, relevăm faptul că, spre exemplu, o formulare de genul: “… Scopul reuniunii noastre este mutarea sediului întreprinderii” reprezintă un obiectiv foarte vag şi imprecis. O şedinţă cu aceeaşi temă are şanse mai mari de succes dacă va începe, spre exemplu, astfel: “… Scopul reuniunii noastre este de a defini etapele, repartizarea responsabilităţilor şi a calendarului operaţional pentru a asigura reuşita mutării sediului întreprinderii, prevăzută pentru luna iunie a acestui an”; • în timpul şedinţei este necesară respectarea următoarelor recomandări: acordarea unei atenţii sporite reacţiilor tuturor participanţilor; concentrarea asupra formei de derulare a şedinţei reuniunii şi mai puţin asupra conţinutului (datele statistice relevă că, în cazul unei şedinţe dovedit a fi eficientă, atenţia conducătorului acesteia este concentrată 80% asupra formei şi 20% asupra conţinutului);

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

129

-

concentrarea observaţiilor asupra celor care ascultă şi mai puţin asupra persoanei care intervine în discuţii. Aceasta, deoarece s-a constatat că reacţiile nonverbale ale auditoriului relevă sensul real al mesajului transmis; sincronizarea nonverbală cu cei care au o influenţă efectivă în cadrul grupului de participanţi; reformularea celor petrecute sau afirmate în decursul reuniunii; evitarea digresiunilor, fără însă a deveni autoritari.

concluzionarea. În cadrul acestei ultime etape a desfăşurării unei şedinţe, sarcina conducătorului ei este de a focaliza atenţia tuturor participanţilor asupra a ceea ce s-a realizat pe parcursul respectivei şedinţe (spre exemplu, prin formularea unei sinteze finale a discuţiilor) şi, de asemenea, asupra a ceea ce a rămas de îndeplinit (proiecte).

5.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice
Din prezentarea unor tehnici utilizate în şi prin PNL am putut observa şi constata că eficacitatea apelării acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecăruia dintre noi de a-şi modifica propriul comportament. Dacă, însă, nu vom fi capabili să ne adaptăm, rapid şi eficient, la relaţia interpersonală “impusă” de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili să stabilim un raport eficient cu acesta şi, drept consecinţă, situaţia se va putea “bloca”. În formarea specialiştilor în vânzări (şi nu numai) se poate auzi, destul de frecvent, utilizată exprimarea : “Dacă ceea ce faceţi nu merge, faceţi altceva!”. Dar, deşi “generos”, acest îndemn rămâne, adeseori, la nivel de deziderat - de câte ori nu am constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!... - , deoarece suntem predispuşi, evident sub “presiunea psihicului” (putem să o numim chiar comoditate), la atitudini care ne împiedică să adoptăm altele. Altfel exprimat, comoditatea noastră ne predispune să lăsăm lucrurile să “meargă de la sine”, fie pentru a nu “deranja”, fie din teamă, fie din necunoaştere, fie din alte... motive. În momentul în care ne întrebăm, spre exemplu, … “Care sunt factorii ce au determinat blocarea situaţiei şi/sau a dialogului?” ajungem, în general, să evocăm fenomene de condiţionare. Marea majoritate a timpului, însă, repetăm comportamente fiindcă am învăţat să facem aceasta şi, pe măsură ce “exersăm”, devenim din ce în ce mai rutinieri (şi, de cele mai multe ori, avem tentaţia sau chiar ne place să credem că a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist) … Preferăm, aşadar, chiar şi (sub- sau in-) conştient, să apelăm o persoană preponderent rutinieră ca fiind un (excelent) specialist

130

Capitolul V

în domeniu, omiţând faptul că această atitudine este generatoare de blocaje (“filtre”) în relaţiile interpersonale. Mai mult, aceste blocaje (“filtre”) se accentuează, pe măsură ce convingerea că “altfel nu se poate” este din ce în ce mai prezentă (în grade şi cu intensităţi diferite) în psihicul fiecăruia dintre noi. Spre exemplu, o persoană care îşi spune … “Nu am avut niciodată şansă în viaţă şi nici nu voi avea!... Aşa sunt eu, ghinionist(ă)!... “, îşi “construieşte” cele mai autentice şi specifice “filtre”, care vor fi invocate şi chiar menţinute, mai ales în situaţii de eşec. Mai mult, respectiva persoană va evita fapte şi/sau lucruri capabile să îi confere şanse în demersul spre reuşită, deoarece gândeşte (chiar foarte... “coerent”) că orice modificare a unei situaţii va amplifica “ghinionul care o urmăreşte, peste tot, permanent şi obsesiv!... “. Se poate pune, aşadar, încă o dată, întrebarea “De ce aceste atitudini?”. Adeseori, răspunsul, deşi poate apărea foarte “dur”, constă în faptul că PNL ne determină să gândim, asemenea altor demersuri psihologice (după cum vom vedea, spre exemplu, în cazul analizei tranzacţionale), că eternul “ghinionist” (sau cel care pierde întotdeauna) găseşte un important beneficiu (adeseori inconştient) în a perpetua propriul comportament “de eşec”, mai ales sub puternica (auto) convingere că noile schimbări sunt capabile să îi accentueze neşansa. Experienţa este cea care demonstrează că orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său relaţional. Pe această bază, putem înţelege întrebări de genul “Cum?” şi “De ce?”, în contextul relaţional al mediului ambiental, fiind capabili să dăm cele mai adecvate răspunsuri în funcţie de ceea ce există şi/sau se manifestă, şi nu în funcţie de ceea ce credem (sau dorim să credem) că există. Dacă acceptăm şi/sau credem (şi, fapt demonstrat, este normal să adoptăm o asemenea stare mentală!…) că schimbarea este necesară şi posibilă, înseamnă că, deja, fie am produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii noştri. În acest caz, se afirmă că posedăm un anumit grad de “supleţe”. În cazul contrar, una dintre principalele noastre caracteristici comportamentale o va constitui rigiditatea. Persoanele “rigide” sunt facil observabile … Au atitudini psihice caracteristice (poziţia corpului, mimică şi gesturi etc.) şi îşi demonstrează “superioritatea” printr-o voce tranşantă, “seacă” şi “rapidă”. Prioritar, la persoanele “rigide” se pot manifesta trei atitudini comportamentale distincte, şi anume: spiritul de contradicţie; “mania” contraexemplelor; dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”. a) spiritul de contradicţie, în sensul evocat în contextul actual al PNL, se manifestă prin contrazicerea, sistematică, a interlocutorului. Dacă, din “nefericire”, statusul şi/sau poziţia socială/politică/economică nu ne permit contrazicerea “făţişă” a interlocutorului, apelăm la cele mai “sugestive” manifestări ale comportamentului nonverbal, rezultanta constituind-o, cu caracter de permanenţă, dezacordul faţă de tot ceea ce vedem şi/sau auzim. În PNL, asemenea atitudini sunt denumite “răspunsuri polarizate”. Persoanele care recurg la asemenea tipuri de “programe” opun un “NU!” categoric la tot ceea ce aud şi/sau văd, pentru că acesta este singurul răspuns (instinct)

instantaneu. o formulare de genul: “Contez pe părerea dumneavoastră pentru a-mi spune ce nu merge şi. este util să îi adresăm. una creativă. dacă dorim adoptarea unei asemenea atitudini de către interlocutor. întotdeauna. în consecinţă. alternative (opţiuni). în afară de mine. Concluzionând. este ceea ce uzual cunoaştem sub denumirea de “reacţii la fructul oprit”.. apelate exclusiv. în marea majoritate a situaţiilor. relevăm faptul că. Din nefericire. Aşadar.. “Ascultă-mă pe mine: nimeni.. etc.sau contrazice ceea ce tocmai a auzit şi/sau a văzut. contraexemplele constituind.”. vom “înregistra”. vă rog să mă sfătuiţi ce ar trebui să fac pentru ca lucrurile să intre în normalitate!. b) “mania” contraexemplelor se manifestă. exteriorizarea unei trăsături realmente pozitivă a caracterului interlocutorului nostru: creativitatea. persoana “stăpânită” de “mania” contra-exemplelor... nu este capabil de aşa ceva!” etc. asemenea persoane folosesc exprimări de genul “Habar n-ai!”.. contra-exemplele demonstrează rigiditatea în gândire. devine o autentică raţiune de a fi!. Mai mult. exprimate verbal.. “Mai ai multe de învăţat până să ajungi la nivelul meu!”.. totalul dezacord al interlocutorului şi. a denigra. vom stimula. dar absolut nimeni.COMUNICARE MANAGERIALĂ. în consecinţă!. foarte mic “pas”… Şi. a blama etc. a respectivelor persoane. Acest caz diferă de precedentul prin faptul că. Asemenea situaţiilor “răspunsurilor polarizate”. “Cu siguranţă că doriţi să. complementară . de regulă.“. cei ce posedă “darul răspunsurilor polarizante” sunt convinşi că nimeni nu este mai inteligent şi/sau mai capabil decât ei.. obiectivul nostru va fi atins! … Mai mult. atitudinea de a formula răspunsuri de genul “Da. Dacă propunem altceva (respectiv. precum şi imposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 131 primar şi. ceea ce nu vrem să se realizeze). adoptând o asemenea atitudine. adeseori.. întotdeauna. este foarte facil a “anihila” atitudinea persoanelor care au spirit de contradicţie: este suficient să le propunem contrariul şi succesul poate deveni. îi introduce în veritabile “cercuri vicioase”. cât şi (printre altele …) manipularea interlocutorului. îl reia şi trece. diferitele atitudini nonverbale ale interlocutorului putând fi relevante pentru demonstrarea dezacordului şi/sau a opţiunilor care urmează a fi propuse de acesta. adeseori. “prefabricat”… Altfel exprimat. fiind specifică “perfecţioniştilor” pe care.. Evident că..în general. aşa cum o demonstrează experienţa. subit.. Atitudinea unei asemenea persoane este.. acestuia. prin formularea unor răspunsuri de genul “Da... în marea majoritate a cazurilor. contraexemplele nu sunt. Această atitudine este sinonimă cu comportamentul acelor persoane care cred şi chiar sunt convinse că ele şi . după ce abordează un subiect. dacă dorim atât o adaptare mai rapidă la context. de către propriul anturaj.. “ultimul cuvânt”.. putem apela la câteva întrebări negative de genul: “Nu credeţi că ar fi mai bine să. “cheia dezvoltării viitoare a omenirii/universului fiind în mâinile lor”!. finalmente. nu mai este decât un. Adoptând o asemenea manieră de a pune întrebările. va fi foarte uşor să provocăm confuzie şi să acţionăm. c) dorinţa de a avea.?”. Dimpotrivă însă.?!”... de la aceste reacţii până la izolarea... prioritar. dar. Frecvent. în consecinţă. “ poate conduce la insatisfacţii cu caracter permanent. dar. la o altă idee . în contextul relaţional al oricărei situaţii.

este necesară adaptarea “programului” nostru în funcţie de ceea ce doreşte şi/sau aşteaptă interlocutorul.. A învăţa din propriile erori constituie.. obligatoriu. evident. întotdeauna. aceste persoane dovedesc că nu au capacitatea de a adopta..132 Capitolul V numai ele au dreptatea de partea lor. conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede. respectivele persoane sunt facil influenţabile. “de pornire”.. în contrapondere. doresc să mai. consensul mult aşteptat!. Fiind. au o înaltă capacitate de a asculta şi de a stabili.. În realitate însă. mai ales. stărilor şi trăirilor noastre). în sfârşit. obligatoriu. cel mai mult. În contextul menţionat. de a fi capabili să învăţăm din propriile erori. aparent. individual. “Supleţea” comportamentală. dorim să obţinem. chiar şi cu riscul de a apela la comportamente “rigide”. Pentru că ceea ce contează. evaluarea sentimentului negativ generat de acesta şi analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în demersul nostru către reuşită. este să fim capabili să cunoaştem cum “funcţionăm” şi. rapid şi eficient. dar. în sensul adaptabilităţii fiecăruia dintre noi la contextul dat. Şi. b) identificarea relaţiei “cauză-efect” între ceea ce am făcut şi/sau întreprins şi rezultatul obţinut.. facil realizabil. constă în aptitudinea de a utiliza numai acele “programe” conforme cu scopul urmărit şi. adauge (câte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus şi/sau a făcut. deoarece respectivul răspuns nu constituie decât o exteriorizare a propriului “program” (rezultantă a combinării organizării gândirii. totuşi.. “program” care nu este. În consecinţă.. Ceea ce ne interesează la acest tip comportamental este de a determina respectivele persoane să adopte poziţii clare.. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei strategii complexe şi precise. finalmente. nu este. adeseori.. într-o primă etapă. Aceasta.. problema constă în a putea fi capabili să determinăm alte căi . Ele au învăţat că a fi. chiar dacă ultimul cuvânt le aparţine!. creându-i acestuia certitudinea că am realizat. mai ales că nu (prea) au puterea de a spune “NU!”. întotdeauna. etapele necesar a fi parcurse în cadrul strategiei “adaptabilităţii”. respectiv a unei strategii în care orice eroare ne poate costa.. de asemenea. să învăţăm cum să ne servim şi de alte “programe” în contexte în care acestea se dovedesc pertinente. Aparent. este una dintre cele mai eficiente şi sigure căi spre … reuşită!. contacte personale.. de acord cu ceea ce se spune (mai ales de către. “la unison” cu interlocutorul. permanent. un fapt profund pozitiv şi. cel mai bun. reuşita.. să admitem că răspunsul nostru. Pentru a ne “câştiga” şi/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca. numai cei care îşi schimbă foarte des opţiunile şi/sau părerile aparţin acestei categorii comportamentale a “rigizilor”. sunt următoarele : a) identificarea erorii constă în recunoaşterea unui rezultat prezent sau trecut al unei acţiuni şi/sau activităţi. dar. prin desprinderea concluziilor şi a învăţămintelor din propriile erori.. conforme cu ceea ce.. în contextul dat. decizii. şefi!). În cazul în care consecinţa nu poate fi clar pusă în evidenţă. fără echivoc.

1995.COMUNICARE MANAGERIALĂ. atingerea sa nu va fi posibilă decât dacă vom obţine avantaje şi nu vom mai repeta eroarea comisă. noiembrie 1999. Iaşi. este necesară definirea precisă a rezultatului dorit a se obţine.a. În relaţiile cotidiene cu interlocutorii noştri suntem.. Nanus). iar responsabilitatea unui anumit comportament a fost stabilită. încât. există şi una între comportament şi persoană. W.). Iaşi. în opinia aceluiaşi S. Editura Sagittarius. A. Pease). Pentru aceasta. prieteni etc. 2000.A. Bucureşti. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 133 potenţiale de acţiune. în căutarea. … Sau. Şt Prutianu – Manual de negociere şi comunicare în afaceri. Bennis. cu atât mai mult. 5 Puterea gestului. 1985. Căutăm senzaţionalul cu atâta ardoare. Nanus Managing the Secrets of the Best Manager.49 . Paris. Bucureşti. în viitor. limbajul atitudinii – revista Cosmopolitan. uităm să mai privim. “… gestul încrucişării gleznelor (cum o fi şi cu poziţia asta. 1994. W. ceva cu mult mai nou. Şt. B. B. 1996. cu cât. Les Inter Editions. L. Iată de ce este necesară. Pease – Limbajul trupului. În acelaşi timp. R. Nedelschi5) etc.2 000. încât îţi este. cu cât. fără îndoială.Succesul în negocieri. adeseori. ba că dacă stai cu capul aplecat spre stânga e semn de rău (A. etc. nu prea este atât de uşor 4 L.S. Cluj-Napoca. d) dorinţa de a realiza ceea ce ne dorim: oricare ar fi obiectivul propus. spre exemplu. Nedelschi. tot ceea ce ne poate ajuta în identificarea unui potenţial obiectiv ne este de maximă utilitate (spre exemplu: informaţii exterioare. Editura Ştiinţă şi Tehnică . . care să fie în sprijinul comparaţiilor cu situaţii similare. Bucureşti. pur şi simplu. c) stabilirea cauzei generatoare a efectului “adaptat”: din momentul în care cunoaştem rezultatul negativ înregistrat. curioase şi chiar neverosimile moduri multiplele şi complexele exteriorizări comportamentale nonverbale ale persoanelor aflate în imediata noastră apropiere … Foarte mulţi autori4 ne dezvăluie atât de multe detalii (adeseori) contradictorii ale comportamentului nonverbal uman. Fisher ş. cu atât mai mult. adeseori chiar obsesivă. (auto)activarea motivaţiei se produce şi din dorinţa fiecăruia dintre noi de a profita din experienţele proprii trăite. Editura Dacia. frică să mai “dai ochii” cu cei din jurul tău … Ba că dacă stai cu picioarele încrucişate înseamnă că eşti nu ştiu cât de “închis” (A. Editura Polirom.Codul manierelor în afaceri. Şi.. realitatea. după fiecare etapă a acţiunilor întreprinse. Editura Polimark. Giblin . dacă există o relaţie de la cauză la efectul-eroare. bine documentat din opera mai multor doctori psihologi şi profesori universitari (americani. acţionând într-o altă manieră. p. am fi putut obţine alte rezultate. Prutianu – Negociere şi analiză tranzacţională. Aceasta. Aceasta.. ba că dacă îţi încleştezi mâinile în poziţie ridicată eşti frustrat (S. o verificare minuţioasă a rezultatelor înregistrate. Editura Curtea Veche Publishing. Bennis. Baldrige . cât mai puţin subiectiv. În finalul acestui capitol vom face unele precizări referitoare la “supleţea” comportamentului (“limbajului”) nonverbal. bineînţeles! …): în cazul femeilor. din ce în ce mai mult.Arta dezvoltării relaţiilor interumane. într-o situaţie comparabilă. 48 . mai ales. a senzaţionalului!. 1996. Pease. “interpretăm” în cele mai ciudate.

constând în propunerea de “ameliorare” a acestui urât obicei: “… E utilă exersarea gesturilor şi posturilor pozitive şi deschise. care se mişcă aidoma unor maşinării create pentru a stârni … zâmbetul sau chiar râsul! … “Ţapeni” (nu ţepeni. că cel mai indicat este să fiţi … dumneavoastră înşivă!. unor asemenea “personaje” nu le mai lipseşte (dar nu întotdeauna) decât ecusonul cu înscrisul (autentic! …) “Nu faceţi ca mine!” … Faţă de aceste extrem de succinte consideraţii caracteristice tot complexului şi incitantului domeniu al PNL. de asemenea. trebuie să presupui că ai spus ceva cu care respectivul nu este de acord şi deci ar fi lipsit de sens să continui pledoaria…”. şi femur şi tibie şi peroneu şi niscaiva oscioare pe la degete! … .a. cu maximum de eficienţă. Făcând abstracţie de “acurateţea” gramaticală a exprimărilor utilizate. rămâne să mai vedem! – n. foarte “hotărâţi” şi afişând un zâmbet tip “rânjet telenovelistic” (demotivant şi dezarmant). în timp ce ăla este introvertit şi incapabil să ne înţeleagă şi aşa mai departe! … Asemenea idei se pot dovedi cel puţin periculoase.. aşa cum experienţa ne demonstrează. finalmente şi adaptarea “limbajului nonverbal” al fiecăruia dintre noi la cel al interlocutorului.n. Iar “…dacă interlocutorul îşi încrucişează mâinile. “modelată” de factorii decizionali din cadrul Consiliului Naţional al Audiovizualului: Acest program poate fi vizionat de minori numai cu acordul părinţilor!…). este tot o dovadă a “supleţei” comportamentale pe care o putem dovedi în demersul nostru către reuşită. finalmente cred că este preferabil să stăm… “împietriţi” şi “fără grai”. obiectivele propuse. pentru a nu mai lăsa loc nici unei suspiciuni asupra personalităţii şi temperamentului nostru!… Mai demotivant apare faptul că. aşadar. cu pieptul şi bărbia “înainte”. în nici un moment şi în orice conjunctură. cu atât vom avea mai multe şanse de a ne atinge. există riscul “opusului”: poţi întâlni veritabili “roboţi” nonverbali. la adresa propriilor interlocutori. cu atât mai mult. că celălalt nu ştie să comunice … din picioare. judecăţi de valoare cel puţin “riscante”: cum că acela este un om “închis”. dimpotrivă. din ce în ce mai mulţi (îndeosebi) tineri emit. . “Supleţea” comportamentului fiecăruia dintre noi constituie. cu cât nu prea am văzut mulţi “emitenţi” ai acestora atenţi la … propriile exteriorizări nonverbale … Sau..) … înseamnă exprimarea unei atitudini negative …”. Cu cât vom şti şi vom reuşi să ne adaptăm mai repede şi mai bine contextului creat sau dat.134 Capitolul V de înţeles pentru cei care ştiu că picioarele mai au. cu ochii “ficşi” şi pasul “vioi” şi. condiţia necesară a practicării tehnicilor PNL.a. Şi de asemenea. în afară de glezne. Pentru că. încât “limbajul trupului” devine o “… sintagmă cu prea multe implicaţii erotice” (…citez din “memoria” de la televizor. chiar dacă par mai puţin confortabile sau relaxante pentru corp” (al cui corp. să nu uitati. atent reprodus după cel al interlocutorului pe care îl aveţi. ne permitem să vă sugerăm să ţineţi cont de toate detaliile unui nonverbal cât mai sugestiv. ci mai curând înţepeniţi). După care vine soluţia “salvatoare” şi originală.) … Imaginaţia aceluiaşi autor “merge” atât de departe.

d) pregătirea discursurilor şi. e) circulator cerebral. c) identificarea canalului de comunicare dominant al interlocutorului său. Stabilirea unui raport eficient între interlocutori presupune: a) adaptarea la comportamentul interlocutorului. c) sanguin. kinestezic. auditiv. Programarea neurolingvistică permite oricărui întreprinzător: a) programarea activităţii sale în decursul unei zile de lucru.8. d) a pune accentul pe …. b) nero-vegetativ. Test de verificare a cunoştinţelor: 1. coleric. b) la prima vedere …. gustativ. numai una denotă canalul auditiv de comunicare al interlocutorului. Dintre următoarele expresii. cât şi ale interlocutorului). c) a face un tur de orizont. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 135 5. e) evaluarea impactului pe care comportamentul nostru îl generează asupra interlocutorului. afectiv. 2. b) identificarea punctelor slabe (atât ale sale. în general. e) a administra. . b) “calibrarea” comportamentului verbal şi a celui nonverbal. 4. e) înţelegerea interlocutorului. c) seducerea interlocutorului. Programarea neurolingvistică defineşte şi operează cu sistemul/sistemele: a) vizual. d) comunicarea cu interlocutorul. 3. nervos. limfatic. instinctiv. olfactiv. a întregului comportament care urmează a fi adoptat.COMUNICARE MANAGERIALĂ. şi anume: a) a ne da seama de …. d) cerebral.

Programarea neurolingvistică poate fi: a) o “terapie” comportamentală. cât şi al interlocutorului). b) ştie să îşi vândă. b) definirea obiectivului realizabil în urma transformării. mai ales că cel mai important lucru eset să câştigăm bani! 7. “pielea”. încă de la început. d) ştie să supravieţuiască. 8. d) impunerea termenelor de realizare a transformării. Eficacitatea unei acţiuni întreprinsă de fiecare dintre noi în scopul unei cât mai viabile (auto)transformări personale. b) divinizările.efect. Un lucru esenţial. b) o metodologie de schimbare rapidă a comportamentului (atât al nostru. Cele mai uzuale “distorsiuni” întâlnite în demersul nostru către (auto)modelarea propriului comportament sunt: a) nominalizările. c) o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri. toţi colaboratorii mai capabili decât el. a ascultării. e) capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului. e) elimine.136 Capitolul V 5. c) transpunerea în practică a mijloacelor necesare transformării. întrucât aceştia l-ar putea înşela. profesionale şi/sau organizaţionale depinde de aptitudinile individului în ceea ce priveşte: a) capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei sale actuale. e) utilizarea tehnicilor de comunicare. cât mai scump. c) apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor cauză . c) ştie să aplice programarea neurolingvistică. respectiv auto-atribuirea unor însuşiri supranaturale. în special. excluzând riscul de a pierde. 6. respectiv fenomenele lingvistice care transformă un proces într-un eveniment. pe care orice întreprinzător trebuie să îl înveţe îl constituie şi să: a) ştie să câştige. d) un proces educativ. e) un consum inutil de resurse. . d) apelarea şi utilizarea întrebărilor închise.

în vederea atingerii scopurilor vizate. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 137 9. 12. d) programarea liniară. b) fals. b) fals. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela şi la unele dintre următoarele metode: a) analiza tranzacţională. 14. a) adevărat. b) fals. . Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul trebuie să penetrăm. fiecare individ recurge la transpunerea în practică a unor comportamente. Programarea neurolingvistică relevă faptul că. Pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia. cât mai sigur. Orice comportament este orientat către adaptarea la mediul ambiental. a) adevărat. Comunicarea se efectuează numai prin intermediul cuvintelor şi expresiilor. în caz contrar riscând un “dialog al surzilor”. a) adevărat. c) convingerea clientului şi concluzionarea problemelor discutate împreună cu acesta. d) consolidarea relaţiilor de afaceri cu clienţii. b) fals. încă de la naştere. 11.COMUNICARE MANAGERIALĂ. e) metode statistice. e) comunicarea globală a unei întreprinderi. c) analiza bioenergetică. 10. “zona de siguranţă” a acestuia. 15. b) programarea neurolingvistică. Legea celor 5 C presupune: a) comunicarea şi programarea neuroligvistică. b) contactarea şi cunoaşterea clientului. a) adevărat. 13.

c. 10 – a. 20. 16 – a. 11 – a. a) adevărat. e. d. c. 9 – b. e. 16. b. 13 – a. b) fals. 15 – b. 8 – b. 6 – a.138 Capitolul V a) adevărat. b. e. 20 – a. 4 – a. 17 – a. . 18 – a. 2 – a. b) fals. b) fals. Aplicând empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza o modificare a propriului său punct de vedere în favoarea scopului comun urmărit. d. 5 – a. b. 18. 14 – a. a) adevărat. 19 – a. 7 – a. a) adevărat. c. d. d. 19. b) fals. 17. Orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său relaţional. a) adevărat. 12 – b. pentru a ajunge la rezultatele dorite. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – c. Orice “stil” de comunicare am avea. b) fals. d. b. este imperativ necesar să ne cunoaştem propriul scop. 3 – a. a) adevărat. c. “Calibrarea” comportamentelor noastre verbale şi nonverbale la dimensiunile celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanţială creştere a raporturilor interpersonale. b) fals. Adaptabilitatea constituie atât o condiţie. cât şi o rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice. b. c.

6.5. Test de verificare a cunoştinţelor . Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri 6.1. Rolul individului în relaţiile cu mediul social 6.4. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii 6. stările de spirit 6.10.3. Tranzacţiile comunicative 6.COMUNICARE MANAGERIALĂ.9.8.8. Transformarea energiei pozitive în energie negativă: elaborarea „contractului“ personal 6.2. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor 6. Alegerea comportamentului.3. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale 6. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 139 CAPITOLUL VI APLICAŢII ALE ANALIZEI TRANZACŢIONALE ÎN NEGOCIERI 6.7.8. „Contaminarea“ stărilor de spirit 6. Controlul stărilor de spirit 6.2.1.8. Noţiune şi obiective 6. Mecanisme de automanipulare 6.

poziţia de viaţă. etc. el fiind "apanajul" unui segment restrâns de întreprinzători . suficient de limitat. 1 2 E. pot fi "descompuse" şi atent studiate prin intermediul analizei tranzacţionale (AT). jocurile.). înşine. precizăm că accesul la "tainele" AT este. atât de des.a. În acest context. atitudinilor. spre exemplu: starea de spirit. AT s-a transformat. în numai câteva secunde. aceştia reuşind să “stăpânească” din ce în ce mai mult “regulile jocului” în afaceri2. de către profesorul doctor în psihologie Eric Berne şi un grup restrâns de psihologi şi terapeuţi. exprimărilor şi reacţiilor psihice şi emoţionale prin intermediul “grilelor analitice” (cum sunt. Noţiune si obiective Analiza tranzacţională a fost pusă la punct în anii 1950. generate şi “dezvoltate” de stimulii proveniţi din mediul ambiental. atitudini cel puţin imprevizibile. Cardon ş. Aceste concepte ne permit să adoptăm. la tristeţe şi agonie. avem “flexibilitatea” de a trece. Eric Berne a creat o teorie complementară sensurilor tradiţionale ale psihologiei. subliniem faptul că AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului în afaceri. “terminând” prin a ne “plânge” de ostilitatea a tot ceea ce ne înconjoară! … Evoluţia comportamentului nostru poate fi atât de fluctuantă. rapid şi facil. în Occident. concluzii referitoare la alegerea comportamentului în diferite situaţii conjuncturale şi să analizăm rezultatele obţinute. comportamentul şi avem. în SUA. exprimări etc. 6. simbioza. cuvinte utilizate. ca o teorie completă a personalităţii individuale.). După cum subliniază unii specialişti1.140 Capitolul VI Ne putem schimba.1. uneori. încât noi. extrem de rapid. Pornind de la principalele comportamente observabile la om (manifestări. demersul AT constă în analizarea comportamentelor. A. De la bucurie şi extaz. într-un domeniu mult căutat şi studiat de întreprinzători (şi nu numai). Punctul forte al AT îl constituie faptul că ea este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri. ci îi oferă acestuia răspunsurile la întrebările pe care şi le pune în legătură cu viitoarele direcţii de acţiune. Berne. ajungem în situaţia de a ne pune întrebarea: “Oare chiar aşa sunt eu?! …” … Toate aceste atitudini comportamentale.

încredere în patroni!".2. practic. “Nu trebuie să bei. etc. de unele exprimări ca: “Oamenii de valoare trebuie să aibă o diplomă!”. originea P este dată de modalităţile în care fiecare dintre noi am înregistrat sistemele de a gândi.a. să ne imaginăm.!”. comportamentul într-o şi cu o asemenea viteză. fiindcă va şti. inclusiv pe cele de emoţii şi de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute în perioadele copilăriei şi adolescenţei.. multora dintre subordonaţi ca nervos şi autoritar. "Să nu ai. niciodată. Alegerea comportamentului. emoţiile şi comportamentele pe care orice persoană le-a învăţat din surse exterioare propriei personalităţi. L’analyse transactionnelle. încât un observator neinformat (sau neavizat) s-ar putea întreba dacă … este vorba despre una şi aceeaşi persoană. uneori. Având caracter social şi cultural. cum să reacţioneze (în cazul în care nu este. stările de spirit3 Ne schimbăm. 3 cf. în timp ce secretarei i se va părea că "şeful" este dezgustat şi descurajat. Les Editions d’Organisation. Ea este relevată. Stările de spirit constituie sisteme de gândire. sisteme care se constituie în adevărate şi demne modele de urmat. să fumezi etc. Cine va cunoaşte şi va şti când şi cum să aplice principiile şi tehnicile AT. se va lăsa “avut” şi va fi o “pradă” foarte uşoară … 6. Cardon ş. de a ne schimba atitudinile comportamentale cu o mare uşurinţă. 23 .COMUNICARE MANAGERIALĂ. scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru a crea şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii. Cine nu. el însuşi. declanşatorul procedeului). Practic. Conceptul de stare de spirit încearcă să dea o explicaţie acestei formidabile capacităţi de care dispunem. 1987.59 . îşi va menţine statutul de “partener”. un şef de serviciu care. într-o singură zi. să joci cărţi. va apărea patronului sau directorului general ca eficace şi serviabil. A. de emoţii şi de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltării unui individ sau chiar a unui grup. Paris. p. prioritar de la părinţii săi. Starea de spirit “Părinte” (P) Starea de spirit Părinte se referă la gândirea. b) crearea celor mai eficiente mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor interpersonale de afaceri. spre exemplu. Spre exemplu. devenind dintr-un moment în altul personalităţi total distincte. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 141 Obiectivele AT constau în: a) identificarea şi modelarea propriilor stări de spirit ocazionate de relaţiile de afaceri.

tendinţa de a emite “judecăţi de valoare”. întotdeauna. maximele şi “citatele moralizatoare”. degetul arătător întins. de regulă. poate fi: autoritară. Expresiile verbale prioritar apelate de un PN sunt proverbele. patron etc. De asemenea. “Cred că orice firmă trebuie să se concentreze. se manifestă ca protector. favorizează integrarea individului. disciplină. prioritar. tată. trebuie. mai ales în urma “indicaţiilor” date de el. un PG negativ . ea reproduce atitudini şi comportamente “împrumutate” de la “figurile” parentale care au marcat-o. etc. dezgustată. constrânge şi chiar “reduce la tăcere”). demn şi corect şi mă întreb la ce îmi serveşte să fiu aşa?”. se exteriorizează prin atitudini comportamentale restrictive. drepturi şi/sau obligaţii şi urmăreşte aplicarea acestora). Principalele avantaje ale unui PN constau în faptul că o persoană aflată în această stare de spirit transmite. Asemenea celorlalte stări de spirit. “Uneori. de regulă. obraji supţi. PN se poate manifesta fie pozitiv (impune limite. intimidantă.în stare pozitivă: “Îmi place ca lucrurile să fie în perfectă ordine.142 Capitolul VI Aşadar. ca oamenii să se poarte aşa cum trebuie”. nu numai gândite. respectiv: Părintele Normativ (PN) care. Putem identifica rapid PN după o serie de atitudini fizice specifice. . dominator şi protector. sfătuitor şi. Părintele Grijuliu (PG) care. critică. în general. Dimpotrivă. PG ne oferă atât soluţii (“reţete”) la problemele cu care ne confruntăm. protejează.în stare negativă: “Sunt considerat ca un persecutor şi am impresia că aşa chiar şi este!”. elemente valorizatoare ale propriei structuri socioprofesionale şi. educator. “Mi se spune că sunt mult prea sever şi exigent”. sloganurile. “nervoasă”. fiind majoritar admise. în general. susţine şi îşi dă acordul. prost. menţionăm faptul că. indignată. ci şi “gata preparate” (prioritar se întâlnesc la clientul de tip atotştiutor). Cuvintele prioritar utilizate sunt: bine. cât şi o serie de modalităţi concrete de asumare a responsabilităţilor. “pe deasupra” ochelarilor). propoziţiile şi frazele tendenţioase. am impresia că sunt singurul om cinstit. bine făcute. “cenzurându-I” creativitatea. important. de regulă. având. energică. bun. fiind asigurătoare şi impunând anumite restricţii şi/sau limite. normal. sprâncene încruntate. Vocea PN denotă relativă stăpânire de sine şi. asupra profitului”. Ca dezavantaj. banalizează. Starea de spirit P poate avea două forme principale de manifestare. Aflat în stare pozitivă. prioritar. ocrotitor şi preocupat ca lucrurile să “iasă foarte bine”. PN poate inhiba exprimarea interlocutorului. Comportamentul general al PN este prescriptor. uzual. PG din noi sfătuieşte. în trecutul mai mult sau mai puţin îndepărtat: mamă. profesor. cum sunt: braţe încrucişate. Monologurile interioare ale PN sunt: . etc. fie negativ (devalorizează. când o persoană se află în starea de spirit P. - PN se referă. impunând anumite norme de conduită şi/sau. cap ţinut "pe spate". deci. în general. responsabil. răspunsurile PN protejează de pericole. privire “de sus” (eventual. dacă este prea “rigid” şi negativist. la judecăţile de valoare şi la normele sociale. obligaţii. Răspunsurile PN prezintă marele avantaj că sunt. tranşantă. concomitent. valori.

“Este important să fac aşa. prioritar. prioritar. de asemenea. propoziţii şi fraze “calde”. expresiile verbale apelează la proverbe. “mieroasă” şi “dulce”. îndeosebi. un PG. asumându-şi rol de “salvator”. A se bazează pe fapte. înregistrează şi utilizează informaţii atât din mediul ambiental. În sens contrar. A din noi este orientat. dimpotrivă. uneltitor şi cu tendinţe vizibile spre a frâna orice tentativă de progres. să “înfunde” personalitatea interlocutorilor. cât şi din partea propriilor sale trăiri 4 personalitatea şi autonomia Adultului din noi apar în jurul vârstei 10 .”. un PG este “săritor” (chiar împotriva voinţei noastre! …).. Având o origine logică şi culturală.. cât şi la serviciu adultul poate părea rece. pentru a-ţi da încredere! …) şi are. cu devotament”. drept consecinţă. “reconfortantă” şi protectoare şi. Aflat în stare pozitivă. mai ales atunci când face dovada unei “generozităţi neiertătoare” (este. ajutor. încurajator (te “bate” pe umeri. nu mai puţin. Prea multă protecţie poate genera inacţiune. exprimările şi acţiunile întreprinse fiind rezultanta unor raţionamente bine structurate. faptelor. nu ezita să-mi ceri sprijinul!. PG riscă să nu ajute ci. "Mă voi ocupa eu de asta!". STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 143 este neprotector. Gesturile sale sunt primitoare şi de “deschidere”. protecţie. A primeşte. Un adevărat PG este. de regulă. idei. “Este bine pentru tine!”. prioritar. de genul: “Oamenii mă tratează de parcă aş fi salvatorul lor”. ideilor etc. aproape mereu. În general. “Am încredere în tine! ”. Un PG aflat în stare negativă îşi va construi monologuri interioare supraevaluatoare. aşa. ajuta şi încuraja. sunt: asigurat. ”. etc. “Sunt atât de util celorlalţi!”. PG îşi formulează. foarte bine. . sfat. “reconfortant” şi permanent în căutarea noului (pe care să ni-l recomande! …). cazul mamelor …). precizării obiectivelor de atins. nu arareori. fără sistem de valori şi sentimente profunde.12 ani şi se vor dezvolta şi perfecţiona tot restul vieţii. asupra realităţii obiective şi include toate modalităţile de tratare a informaţiilor. Vocea PG este liniştitoare. dezavantajul PG este generat de faptul că poate împiedica dezvoltarea personalităţii indivizilor cu care vine în contact. “Nu te nelinişti!”. Starea de spirit “Adult” (A) Starea de spirit Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruia dintre noi4 şi se referă. A îi va trebui mult timp pentru a deveni capabil să direcţioneze comportamentul altor persoane”. În acelaşi timp. “Atât acasă. “Te asigur că. braţele deschise şi un surâs care denotă multă stăpânire de sine. etc.. Dezvoltarea sa interioară va fi lentă şi. de a crede în ceea ce faci. la modul nostru de a gândi. mai ales în situaţiile în care este impusă! … Şi.. În vederea enunţării corecte a faptelor. “Ştiu că fac bine”. încredere. evidenţe sau chiar şi pe “lucruri” probabile.COMUNICARE MANAGERIALĂ. caldă şi grijulie. PG constă în acordarea şi chiar încurajarea permisiunii de a face (întreprinde) ceva. “Trebuie să ştii să-i ajuţi pe alţii. următoarele monologuri interioare: “Îmi place să mă ocup de alţii”. adoptării celor mai adecvate decizii şi evaluării rezultatelor obţinute. “încurajatoare” şi “asigurătoare” (spre exemplu: “Dacă ai nevoie. sprijin. etc. Cuvintele pe care le apelează. în măsura în care mediul ambiant le va stimula.

”. etc. doriţi să. fără sistem de valori şi sentimente profunde. nu mă las până nu termin”. drept urmare. calmă.. în majoritatea situaţiilor. precum şi/sau nonfuncţionarea sa pot fi considerate ca tot atâtea aspecte specifice unui A negativ. vom epuiza stocurile în maximum o săptămână!”. rezultate. Aflat în stare pozitivă. etc. căutând prea multe informaţii. având un conţinut precis şi substanţial (spre exemplu: “Înţeleg ce vreţi să spuneţi! …”. ideea este să. caută informaţii obiective şi păstrează o anumită "distanţă". vom. Din punct de vedere al comportamentului general. Dovedindu-se ca un veritabil agent de transformare. ”. “Există următoarele două soluţii.”. etc. A poate părea rece. acest tip de A ia decizii fără să dispună de informaţii suficiente sau se pierde în detalii nesemnificative.. realitatea exterioară. Ea 5 subiectul va fi dezvoltat în subcapitolul referitor la contaminarea stărilor de spirit . "Mi-e cald” . drept consecinţă. "Cred că ar fi mai oportun să transferăm discuţia noastră pe un alt plan. de regulă. exact. ”. unde. Având A la control. A din noi fiind deschis şi foarte atent la toate informaţiile parvenite din mediul ambiental.144 Capitolul VI interioare5. încrezătoare şi chiar dătătoare de speranţe. dacă A va deţine informaţii insuficiente şi/sau chiar inexacte din mediul ambiental. fără mine. Dezvoltarea sa interioară va fi diminuată şi. reformulează. Această stare de spirit conţine. “Am să le-arăt eu lor!. “Câtă dreptate aveam când le-am spus că. Aflat în stare pozitivă. “tehnice”.. În stare negativă şi fără a fi în contact cu celelalte stări de spirit. A îşi poate formula o serie de monologuri interioare cum sunt. formulările tipice pentru starea de spirit A pot fi: "Dacă vânzările vor avea ritmul actual. În mod evident. da. pentru a înţelege mai bine realitatea şi/sau situaţiile create.. “În acest caz. mijloace. cine?.. A se manifestă. alternativă. “Pe scurt. Cuvintele prioritar apelate sunt: ce.. A are capacitatea de a gestiona şi integra potenţialul celorlalte stări de spirit. Spre exemplu. neutru: ascultă. senzaţii şi emoţii ce apar. “Când mă apuc de ceva. Adeseori. A se consideră profund privat de bogăţia umană a personalităţii şi. ”. “Dacă înţeleg bine. Starea de spirit Copil (C) se referă la simţurile noastre şi include multitudinea de nevoi.. Spre exemplu: “Îmi este teamă de ce se va întâmpla”. C este prima dintre cele trei stări de spirit care se manifestă la nivelul fiecăruia dintre noi. A îi va trebui mult timp pentru a deveni capabil să direcţioneze comportamentul altor persoane. când.. devine exclusivist şi “matematic” în trăirile interioare: “Degeaba m-am frământat!. “relativ”. posibilitate. corect. nu. atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o ţinută “dreaptă” şi destinsă. Funcţionarea deficitară sau exclusivistă a A din noi. ”. afirmativă. nu se poate! …”. fapte. În schimb. iar expresiile verbale utilizate sunt foarte clare şi concise. el nu va putea fi capabil să aprecieze. prevăzând şi impulsionând acţiunile întreprinse de către respectiva persoană. vocea ne este “egală”.. etc. informative şi logice. destinsă. cred că. spre exemplu: "Am mare încredere în mine".. spre exemplu.. superior".. A soluţionează probleme. în mod natural. “Practic. Prioritar. obiective. ipoteze. etc). neutră. “înregistrarea” experienţelor trăite de C şi modalităţile (emoţiile şi comportamentele) prin care el a reacţionat. la orice persoană. nu este nici un mister”. în situaţiile în care nu reuşeşte să integreze nevoile P şi pe cele ale Copilului. în situaţia dată.

nu arareori. suntem înclinaţi să acţionăm conform dorinţelor şi plăcerilor noastre. “Alţii ştiu. în alte cazuri. CAS se poate dovedi un foarte bun executant. pe sentimente.. de părerile altora..”. respectuoasă. mai ales.. eu neputând face mare lucru în acest sens!”. se poate exterioriza în două modalităţi. timid.”. excesul de supunere (“supuşenia”) poate conduce. Determinat să se integreze în “automatismele” socioprofesionale cotidiene. prioritar. CAS la indecizie şi (mare) nelinişte interioară. cât şi provenind din perioade trecute. Vocea lor devine. încerc. “Aveţi dreptate!”. mereu. aşteptând să sesizeze aprobarea acestuia pentru tot ceea ce face. sub formă de senzaţii interne şi/sau externe. origine socială şi culturală (şi. ascultător etc. aş putea să o fac. rar. greu perceptibilă. avem tendinţa de a ne feri de lucruri (fapte) care. comportamentul C explică faptul că. În “contrapartidă”. ruşine. pe condiţionări şi. Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazează pe reflexe condiţionate şi pe sentimente. în timp ce expresiile sale verbale uzuale abundă în propoziţii şi/sau fraze “anonime”. CAS respectă.!”. atunci când sunt ascultaţi sau examinaţi.. numai în cazul Copilului Spontan). ne-au creat reale neplăceri şi/sau chiar suferinţe.. chiar dacă se manifestă ca fiind “rezervat”. ca cert dezavantaj. “plângătoare” şi ezitantă … Cuvintele prioritar apelate de un CAS sunt: vinovat. reacţionând împotriva figurilor parentale şi a instituţiilor şi. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 145 dovedeşte. fiecare dintre noi poate trăi senzaţii şi/sau emoţii atât prezente. de genul: “Mi-ar plăcea să. Dar … mare atenţie! Acesta este chiar comportamentul specific elevilor şi/sau studenţilor. care include reflexele noastre condiţionate şi. aşa că nu are nici un rost să încerc!”. rezonabilă. “dulceagă”. la rândul său. în anumite circumstanţe. astfel: Copil Adaptat Supus (CAS) şi Copil Adaptat Rebel (CAR) … Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazează pe “etichetă”. starea de spirit Copil aparţine domeniului sentimentelor şi poate avea următoarele trei forme principale de manifestare: • Copilul Adaptat (CA). uzanţele şi normele comportamentale şi este. toate nevoile şi dorinţele manifestate de o persoană şi le exprimă ca sisteme de comportamente (reflectate în gândiri şi emoţii). “Nu trebuie să exagerez!”. “Voi încerca să. Având. biologică. pe “ştiinţa” de a trăi. “Mai rău aş stârni valuri-valuri!”. adeseori. întotdeauna. ţinând cont. De asemenea. El priveşte. “instantaneu”. “Important este ca alţii să se înţeleagă. “mormăită”. emotiv. CAS din noi reacţionează cu supunere la propriile-i figuri parentale şi la normele instituţionale impuse. Precizăm faptul că. etc.COMUNICARE MANAGERIALĂ. în . încântat de tot ceea ce i se spune.. “Vă rog să mă credeţi. Monologurile interioare apelate de CAS sunt caracteristice unor stări negative (“Nu este corect!”. încât să. cu stricteţe. mai bine ca mine. dar … “. atunci când este în starea de C. “Nu serveşte nimănui şi la nimic să mă afirm!”. “Să facem astfel. spre interlocutor. În general. etc. în acelaşi timp. "Recondiţionarea" permanentă a C sub “guvernarea” lui A constituie una dintre cerinţele fundamentale ale dezvoltării personalităţii umane. Pe de altă parte..

CAR se dovedeşte un bun protector. manipulatoare (care denotă “suferinţa”.. În multe situaţii. pentru că toată lumea încearcă să mă aibă!”. violentă. adeseori.” . În raporturile cu alte persoane (mai ales cu cele aflate tot în starea de spirit C). dar reacţionează astfel încât să îşi asigure propria securitate. care încalcă normele şi legile “nescrise” ale bunei cuviinţe şi are un debit verbal rapid şi. capabilă să ne impresioneze în maniera “Săracul de el!… ”). CC pune întrebări cu capul înclinat şi parcă “ţinându-şi” respiraţia … Are o voce fermecătoare. pot ajunge chiar la violenţă! …) şi a agitaţiei care. dar şi observatorul prioritar intuitiv. Vocea sa este “profundă”. “Micul Profesor".146 Capitolul VI general. "Nu au dreptul să facă aşa ceva!". Expresiile verbale la care apelează un CAR.. eu trebuie să reacţionez şi să împiedic asta!”. absorbit de propriile-i vise. prioritar. “N-aveţi decât să spuneţi ce vreţi!”.. găsim CC stând pe scaun şi balansându-se. îndrăzneşte!. “Trebuie să mă feresc. “Hai. neîncredere.” . uneori. s-o văd şi pe-asta! …”. exponentă a unor cuvinte care denotă dezacordul total al utilizatorului lor (nu!. chiar agitată. ca reacţie imediată faţă de abuzurile de putere. sunt permanent negativiste. etc. “Arată-mi că este aşa!…”. “Nu puteţi să mă obligaţi!”. Privirea sa este “strălucitoare”. etc. include. “Pentru ce să fac?.. drept. etc. Un CAR este. împotriva normelor impuse propriei persoane. în timp ce expresiile verbale se caracterizează prin punerea unor “mari întrebări” referitoare la evidenţe sau la subiecte “tabu” (spre exemplu: “Şi dacă?… ”. CC este tipul “lunatic”. activă şi. CAR reprezintă o socializare a Copilului Spontan şi (în cazuri mai rare) a CAS. un tip nonconformist … Ia în considerare alte persoane dar se “revoltă” (poate merge până la violenţă!) şi “adoră” să “taie” cuvântul celor care i se adresează. "Este un abuz de putere". “O să le arăt că ştiu să mă apăr!”. inteligentă. acesta încercând să “distrugă” totul (spre exemplu: “Nu aveţi dreptul!”. “O să vedeţi voi!”. de regulă. uneori. puternică. “grosolan” şi ironic!). energică şi răzbunătoare. “Am ideea că ar trebui să. “aranjamente” şi presupuneri. cu variaţii armonioase. “Mai termină odată!”. Cuvintele apelate prioritar fac apel la intuiţie.. “săritoare” în ajutor. Monologurile sale interioare sunt specifice stării negative de manifestare: "Întotdeauna este la fel!". nu arareori. . capabil să “navigheze după radar”. Este chiar tipul copilului obraznic. “Intuiţia îmi spune că. Cel mai mare dezavantaj prezentat de CAR constă în predispoziţia sa către generarea tensiunilor (care. intuiţiile şi ideile noastre “magice” (“salvatoare”). Din punct de vedere al comportamentului general. se pot “întoarce” împotriva propriei persoane! … . • Copilul Creator (CC) sau. nu o dată. investigatoare şi. sub “imperiul” propriilor preocupări.”Dacă alţii se lasă manipulaţi. “Nu vreau!”).. Din dorinţa de a primi răspunsuri care să-i confirme intuiţiile sau presupunerile. incoerent. cum mai este numit uzual. ridicând vocea şi surâzând maliţios (eventual. Dar … mare atenţie! … CC se bazează pe .

amuzat sau indiferent faţă de acestea. rapid. etc. manipulate de oamenii care mă înconjoară mă împiedică să fac ceea ce trebuie să fac!”. mai ales pentru A. manifestându-se ca interesat sau neliniştit faţă de anumite probleme. • Copilul Spontan (CS) are la bază nevoi fiziologice şi biologice. Adeseori. Înţelege bine toate celelalte tipuri de C şi le stimulează activitatea de creaţie şi pe cea artistică. Ca principal dezavantaj al CC. toate senzaţiile. nervi. în stare negativă. “În mod sigur. forţă. surse de plăcere şi/sau de suferinţă. naturală. remarcăm faptul că. spontană. va veni şi ziua în care voi fi. nu merge cum trebuie?!”. antrenându-i şi pe semenii săi într-o atmosferă misterioasă. tristeţe). fluctuantă şi neinhibată. monologurile interioare ale CC sunt de genul: “Mi-ar plăcea să fac un tur de orizont!”. În stare pozitivă. în timp ce. în relaţiile interpersonale. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 147 imaginaţie. apreciat!”. Principala limită a CS o reprezintă faptul că. CC poate constitui. “Forţe oculte. “Haide!”. El include senzaţiile şi emoţiile trăite de fiecare dintre noi şi se manifestă ca o persoană liberă. acesta este superficial şi întreţine şi perpetuează situaţii ipotetice. CS vorbeşte “de unul singur” (“Ia uite-1 şi pe ăsta!”) şi apelează la imperative de genul: “Hei!”. CS este capabil să îşi declanşeze propriile-i emoţii şi sentimente. încă. Făcând dovada debitului său verbal bogat. acesta se poate manifesta ca un “sălbatic” sau îl pot năpădi lacrimile … Iar sentimentalismul său îl poate duce la “pierzanie”!… . Întrezărind. Ţine foarte puţin cont de constrângerile mediului social în care trăieşte şi îi place să se amuze. “din plin”.. CS îşi “trăieşte”.. idealuri magice şi superstiţii. el îşi urmăreşte scopul cu maximă abilitate. senzaţii (plăcere şi suferinţă) şi emoţii (bucurie. “Oauuu! …”. să “exploateze” şi să creeze. să nu “aibă stare”. “O. intuiţii şi … manipularea oamenilor! … În acest context.!”. având o voce “înaltă”. Remarcăm faptul că. adeseori.COMUNICARE MANAGERIALĂ. frecvent. “Nu ţine! ”. care se evidenţiază printr-un limbaj simplu. în sfârşit. ”. un ghid şi un exemplu preţios.K. “Ehee. CS are o privire directă foarte expresivă şi se exteriorizează fără a se jena sau a-i păsa de reacţiile anturajului. “apăsătoare”. liberă. ce-ar fi dacă …!?. etc. chiar “excitat”. apelând la expresii verbale caracteristice. “Mă întreb de ce. “Îmi place să abordez noi persoane şi noi probleme şi să văd ce se ascunde în ele!”. “Întotdeauna există o şmecherie sau un truc pentru a ieşi din dificultate”. asemănătoare unui mic copil. Îl vom auzi. generate de situaţiile concrete manifestate în mediul înconjurător. onomatopeic şi imitativ. acestea pot avea următorul gen de conţinut: “Simt că lucrurile sunt confuze!”. energică.“Gata!”. uneori.

precizăm faptul că fiecare dintre cele trei stări de spirit de bază se poate manifesta astfel. favorizează o atitudine prea indulgentă şi permisivă.a. În esenţă. Pentru că. 37 .3. A. niciodată. ne permitem să punem întrebarea extrem de simplă: pe cine interesează propriile noastre probleme? … În contextul acesta. ceea ce este dăunător. “Sunt absolut sigur de ceea ce avem de făcut aşa că. cât şi delăsarea. Această atitudine şi soluţiile impuse (sau implicate) pot fi structurante şi dinamizante. exclusiv. ceea ce. banalizat. încurajează individul să acţioneze cu bine. PG poate încuraja sau descuraja. Dirijează alegerea soluţiilor către punctele pe care le consideră ca fiind cele mai oportune şi conforme cu propriile sale criterii valorice. – op. pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă. Spre exemplu. în vederea rezolvării (soluţionării) problemelor6 cu care se confruntă: Părintele Normativ: Este supraveghetorul “legii” şi al propriilor sisteme de valori. în funcţie de persoană şi context. “Având în vedere fondurile de care dispunem.148 Capitolul VI 6. preocupându-se de respectarea acestora. în cadrul unor limite şi norme pe care îi face plăcere să le impună. În esenţă. cât şi pentru grup. dovedindu-se uneori prea asigurător. dacă voi avea nevoie de punctul vostru de vedere.. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor Experienţa demonstrează că nu este recomandabil. Cardon ş. numai succese. ele se pot dovedi inadaptate situaţiei de fapt (actuale). . atât pentru individ. vi-l voi solicita!”. PN poate folosi exprimări de genul: “Întotdeauna am procedat conform opiniei mele şi am înregistrat. Iată de ce nu aveţi nici un motiv pentru a proceda altfel!”. PG poate încuraja atât “slăbiciunea”. încă odată. după cum poate scuza ineficienţa. finalmente. În acelaşi timp. nu putem proceda decât aşa cum v-am mai spus!” - Părintele Grijuliu: Valorizează persoana şi îi “acordă” dreptul să greşească. cit. să îi vorbim interlocutorului nostru despre problemele cu care ne confruntăm. 6 cf. ci numai despre soluţiile pe care tocmai le identificăm. mai ales în cazul în care sunt impuse cu autoritate şi ceea ce nu se încadrează este rapid devalorizat. De asemenea.p. creându-i un climat favorabil lucrului în grup.

A emite ipoteze şi evaluează soluţiile propuse (fiind pro sau contra acestora). de regulă. ca regulă generală. Funcţionalitatea A depinde de calitatea informaţiilor de care dispune. Adultul: Are.“Deci. poate. întrucât acesta este Părintele care îi generează. spre exemplu: . pe cea de soluţionare a problemelor (atât pe cele “interne”. am încredere în tine!”. în orice caz. . decide.. Cu totul excepţional. în care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des. prin aceasta. a căror eficacitate contează mai puţin în raport cu autoritatea parentală (de unde şi tipurile de CAR şi CAS). Evident. CA va fi. cu siguranţă că vă veţi impune şi dumneavoastră acest lucru! … Copilul Adaptat: “Răspunde” problemelor cu care se confruntă apelând. Printre exprimările tipice CA. . înseamnă că este puternic. A nu supralicitează importanţa nici unei persoane şi. fără a emite judecăţi de valoare şi/sau emoţii exteriorizate. intuiţiile CC. automatismele CA + . cunoscând toate “tainele” analizei tranzacţionale. cât şi pe cele care pot apărea în relaţiile dintre o persoană şi mediul ambiental în care aceasta îşi desfăşoară activitatea).“Da’ de unde! Aţi stat toată ziulica la bârfe şi şuete!. de regulă. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 149 În soluţionarea problemelor cu care se confruntă. Ca autoritate parentală. experienţa vă va fi profitabilă!”. specifice fiecărei persoane. totuşi. în situaţii neobişnuite. ce vreţi să faceţi? Nu vă daţi seama că.. nu veţi putea schimba nimic? …”.COMUNICARE MANAGERIALĂ. după tipologia formulărilor pe care le utilizează ca. Când reuşeşte. În general. Întrebarea este dacă A dispune de suficientă energie pentru a putea cumula “seria” precedentă şi a păstra controlul situaţiei. Perfecţionarea A este permanent posibilă. “reţetele” PG + . emoţiile CS + . ca funcţie permanentă. Aşadar. . comportamentele CA sunt specifice persoanelor care îşi exteriorizează sentimentele în caz de reuşită sau de eşec. starea de supunere sau de “rebeliune”. inhibat de constrângeri şi ezitant.“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că. ritmul alert al vieţii impune A să facă apel la soluţiile propuse de celelalte stări de spirit: principiile PN + . În acelaşi context.”. dă-i drumul! Pentru că. cea mai importantă pentru CA este cea a PN. amintim: . PG poate fi facil identificat. dar ea implică răbdare şi o muncă “titanică” . la modelele (mai mult sau mai puţin) prestabilite. atunci când consideră oportun. hai.“Nu sunt chiar atât de sigur că ai dreptate dar.

. pentru că am evitat orice neplăcere!”. Copilul Creator: Ocupă un loc important (adeseori. Se formulează problema în maniera: “Cum să fac pentru a. va izbucni scandalul! … Ia uită-te la asta…!”.150 Capitolul VI . ca: .. (De câte ori nu afirmăm aceasta!?. Şi. În schimb.“Poate ar fi bine să ne bazăm pe. Concluzionând. . simpliste şi irealiste. . chiar decisiv) în soluţionarea problemelor. pentru el. drept urmare. există riscul suficient de mare ca el să adopte “soluţii geniale”. Prin urmare. este recomandabil ca intuiţiile CC să fie lămurite (clarificate) de către A. . mai ales în situaţiile în care A este absent. Aflat în starea de spirit CS. prefer să mă opresc aici! …”.. în mod sigur. CC devine un fel de cobai sau. deoarece o să ţină …! “.). În aceste situaţii.“Deoarece nu sunt sigur de rezultat. de regulă cu mult succes. de fapt. . pentru a putea soluţiona problemele cu care ne confruntăm. “creatorul de idei” atât de folositor pentru A!. .“Am făcut bine că am procedat aşa.“În sfârşit. chiar brutal).. orice persoană poate spune “vrute şi nevrute” şi. Sinteza exprimărilor utilizate de CS poate fi redată prin câteva exemple. pornind de la starea de spirit care ne “domină” la un moment dat.?”. de’aici. Copilul Spontan: Ignoră prezenţa problemelor şi. câteva exemple de exprimări la care CC apelează în soluţionarea problemelor cu care se confruntă: ..“Ce banal! …!”. A va şti cum să profite!… Iată. în continuare.“Este extrem de simplu! …”. nu există nici o problemă. . este recomandabil a se apela la următoarea “grilă”: 1. când plăcerea sau suferinţa sunt prea intense. cel mult.. emoţiile.. sunt sigur că mă aflu pe drumul cel bun!”. Calitatea observărilor sale în domeniul relaţiilor interpersonale (efectuate în propriul mediu familial) îi permite să “inventeze”.“Sunt sigur că. senzaţiile şi/sau percepţiile vor fi extrem de fine şi bogate în informaţii utile pentru CC şi A. lasă impresia că. dispune de un raţionament mai puţin “elaborat” şi. specialiştii apreciază că. soluţia cea mai elegantă şi rapidă.“Nici o problemă! …”. Drept consecinţă. .. îşi exteriorizează puternic (uneori.

fiţi (foarte) selectivi! …. cine trebuie să o rezolve?”. – op. activate în etapele premergătoare. Pentru că. financiare etc.4. a contrario.). că o stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta7.. Cardon ş. în ultimă instanţă. fie că nu le privesc. acestea au tendinţa de a “contra” sau de a “paraliza” acţiunea de soluţionare a respectivei probleme. faptul că apelăm la C pentru a rezolva problema. există cadre de conducere supraîncărcate cu probleme care fie că nu intră în responsabilitatea lor. putem verifica. 3. dacă o vom putea identifica..a. preluând energiile P şi C. Astfel. chiar dacă. menţionăm faptul că.. c) C: “Am chef ca problema cu care mă confrunt să fie rezolvată? Dacă nu. întârzierea la o întâlnire de afaceri.COMUNICARE MANAGERIALĂ. “serviciul” va fi de partea noastră!. cit. dar pe care le abordează din “plăcerea” de a-şi simţi … autoritatea! … Şi. 38 -39 . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 151 2. deoarece aceste probleme îi împiedică pe respectivii să finalizeze eficient propriile sarcini şi/sau responsabilităţi! Aşadar. poate apărea “scânteia” salvatoare. 4. este extrem de dificil să determini cu certitudine starea de spirit în funcţie de modul în care se exprimă o persoană. Iar această ultimă întrebare poate fi cea mai importantă pentru a găsi o soluţie eficace. Se răspunde la întrebarea: “Cum aş putea să împiedic soluţionarea unei probleme cu care mă confrunt?”. Ne permitem să amintim faptul că peste 50% din energia şi motivaţia oricăruia dintre noi se află în propriul C. Se răspunde la întrebările: a) P: “Eu sunt cel care trebuie să rezolve problema? Este răspunderea mea? Dacă nu.) şi informaţiile necesare pentru a rezolva această problemă? Dacă nu. ce trebuie să fac pentru a-mi veni pofta”?”. cum le-aş putea dobândi?”. ei ştiu să “joace”. în general. un “sabotaj” subtil al C din noi poate fi de natură să distrugă totul (ca. A. adeseori. atenţie maximă. umane. b) A: “Dispun de toate mijloacele (tehnice. şi experienţa a probat aceasta. Şi. adeseori perfect. Controlul stărilor de spirit Întreprinzătorii foarte bine pregătiţi ştiu. chiar dacă avem “chef ” să facem ceva. 6. Se adoptă starea de spirit A. În mod categoric. aparent. de aici. spre exemplu. Şi cum. 7 cf. În context. “strecurarea” unor erori gramaticale şi/sau de altă natură într-o scrisoare expediată unui client foarte exigent etc. p.

După cum precizează A. Sau. el se manifestă ca un C) de patron în cazul în care acesta i-a cerut să “treacă” prin biroul său. altfel spus. acţiunile respectivei persoane tind să îi confere acesteia multă stăpânire de sine şi să îi asigure cele mai bune condiţii de supravieţuire şi dezvoltare. pg. deoarece aceasta ştie să recunoască şi să integreze emoţiile C şi judecăţile de valoare ale P. 39 .152 Capitolul VI Spre exemplu. stabil. în ansamblul său. spre exemplu. unui şef care pedepseşte (este cazul P) un subordonat într-o manieră violentă. întotdeauna. 13: Părintele la control 8 op. A aflat la control se poate exprima prin el însuşi. prioritar. în general ascunse. chiar destul de repede. în aparenţă. Cardon şi colaboratorii8. prin el însuşi sau prin C Fig. astfel încât să îi putem repera tendinţa generală a comportamentului. la control se află A. cineva care vă “împinge” să vă răzvrătiţi împotriva cuiva sau a ceva (cazul CAR) o face. Comportamentul acestei persoane este. cit. prin P sau prin C: A se poate exprima prin el însuşi. făcând aceasta în detrimentul propriei supravieţuiri (dezvoltări) sau împotriva dorinţei celor pentru binele cărora pretinde că acţionează. îi poate fi frică (şi. probabil. acum. să promoveze şi/sau să apere valorile. relativ stabil. dacă. starea de spirit aflată la control determină acţiunea sau exprimarea celorlalte.. Într-un alt exemplu. acţiunile respectivei persoane tind. căci controlul P implică. prin P sau prin C Fig. o anumită “refulare” a nevoilor şi dorinţelor C: P se poate exprima prin A. fiindcă lui îi este frică să recurgă la aceasta (cazul CAS). 12: Adultul la control Dacă la control se va afla P. Iată de ce este recomandabil să observăm atent o anumită persoană într-un interval cât mai mare de timp. dar poate ceda. Comportamentul acestei persoane este. În fapt. locul unor crize emoţionale intense.

prin intermediul P. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 153 Având propriul C la control. Astfel. p. “Ce vreau?”. “Contaminarea” A de către P are loc atunci când persoana “ţine” (respectiv. economică şi/sau socială a unei asemenea persoane este permanent ameninţată. cadre de conducere cunoaşteţi?". 6. obiectivul?”. “Ce decid?”. – op. câte femei. 14: Copilul la control În fine. profund emoţional şi va denota luarea prea puţin în considerare a realităţii (cu excepţia unor mici perioade).40 . deoarece controlul C implică. b) "Diplomele nu sunt suficiente! Dovada: mulţi absolvenţi devin şomeri!" Fig.a. 15: Prejudecată sau “contaminarea” A de către P 9 cf.COMUNICARE MANAGERIALĂ. prin A sau prin C Fig. Cardon ş. o persoană este nu numai “jucăria”. o informaţie eronată provenită de la P. “contaminat” de P şi/sau de către C. A. A din noi este. Securitatea fizică. la întrebarea: “Cum să punem (să “aducem”) A din noi la control?”. ci şi victima propriilor emoţii şi senzaţii. mai mult sau mai puţin. O astfel de “contaminare” constituie o prejudecată şi poate fi exprimată după cum urmează: a) "Femeile nu ştiu să conducă! … De altfel. cit. răspunsul este următorul: “Aducerea” A la control se poate realiza prin soluţionarea răspunsurilor la (deja) “problemele” de genul: “Care îmi este. 39 .5. Comportamentul său se va dovedi a fi extrem de instabil. întotdeauna.. întotdeauna. „Contaminarea” şi „excluderea” stărilor de spirit9 Singura stare de spirit care poate fi “contaminată” este cea de A. o anumită excludere a A şi P: C se poate exprima prin el însuşi. actualizează şi verifică) pentru A. de fapt.

un “robot” şi/sau un “ordinator”. toate cele trei stări de spirit. parţial. din mediul ambiant.A. În acest context. atunci când individul este. cu maximum de eficienţă.. atunci când individul se manifestă doar ca “povăţuitor” şi “predicator”. b) "Este imposibil. cu scopul de a putea supravieţui. deconectat (“rupt”) de realitate. o “investeşte” (sau nu). de fapt. el poate utiliza. toată lumea mă vrea!". în P şi în A. .C. nu poate efectua întregul travaliu necesar “descifrării” şi lasă “în umbră” numeroase zone. în general. în astfel de situaţii individul este (sau se consideră) utilizat doar ca un simplu element de. de la C. pentru A. “Excluderea” unei stări de spirit are loc în cazurile în care respectiva stare nu a fost deloc sau a fost foarte puţin “investită” (utilizată) de o persoană. Este vorba. apoi. . 16: a) "Astăzi este ziua mea norocoasă şi nimic nu mă poate împiedica să câştig !”. c) "Sunt indispensabil şi nimic nu se va putea face fără mine!…" Fig. întreaga energie necesară “vieţii” persoanei şi. Dacă individul reuşeşte să aducă la control A. despre o senzaţie imprecisă. cu o foarte puternică încărcătură emoţională. C îşi ia. 16: Iluzia contaminării A de către C Originea “contaminărilor” poate fi exprimată astfel: P şi A constituie adaptări socioculturale create de către C.. o informaţie care provine.P (PN sau PG). complet. O asemenea “contaminare” constituie o iluzie şi poate fi redată conform schemei din fig.154 Capitolul VI “Contaminarea” A de către C se produce în momentele în care o persoană “ţine”.. . Uneori pot fi “excluse” chiar şi două stări de spirit. fără a avea posibilitatea de a efectua verificările de rigoare. Practic. decor. în situaţia în care individul nu este decât o “maşină” . ceea ce face ca o persoană să nu “funcţioneze” decât în stadiul de: . În situaţia în care A din noi este prea puţin “investit”..

A: .P.C: . câte trei pentru fiecare participant la dialog.C. cu cât stările. tranzacţia comunicativă este unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit. sunt foarte diferite. din comunicare va fi exclus neprevăzutul. pentru fiecare interlocutor.“Vă rog mult să mă scuzaţi. în: a) tranzacţii paralele (complementare): Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării aflate la originea tranzacţiei. Cel mai des întâlnite tranzacţii paralele sunt cele de tipul P . cit.6. fiind vizate numai două stări de spirit. Iată câteva exemple: . nu se va mai repeta! … “ . facilitează mai buna înţelegere a fenomenelor apărute pe parcursul comunicării. A .tranzacţie P . implicit. p. conform opiniei specialiştilor10. ca şi indivizii. concomitent două tipuri de informaţii: • informaţii referitoare la conţinutul mesajului (despre ce este vorba). Tranzacţii simple. cu atât mai mult.“Un profit de peste un miliard de lei!” 10 A. AT face posibilă atât analizarea detaliată şi precisă a schimburilor. este extrem de important să identificăm ce stare de spirit este activă. – op.COMUNICARE MANAGERIALĂ.C.“Tinerii din ziua de azi sunt foarte nepoliticoşi! …” . Aceasta. tranzacţia comunicativă implicată). Cardon ş. Ea se poate efectua oral.a.“Aşa este! … Pe vremea mea …! “ . sunt “puse în joc” şase stări de spirit. Drept urmare. tranzacţiile comunicative sunt clasificate după cum urmează: A. comunicarea (şi. În general.tranzacţie P – P: . În momentul în care două persoane se află faţă în faţă. la rândul lor. tranzacţia interpersonală este o formă de schimb social între două sau mai multe persoane (fizice şi/sau juridice). priviri. În contextul AT.tranzacţie A . Pentru a stăpâni. clasificate.“Ce avantaje vom avea?” .48 . P . cui şi cum vorbeşte). cât mai bine. În orice tranzacţie sunt transmise.“Cât crezi că o să-ţi mai tolerez această atitudine?” . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 155 6.A şi C. prin gesturi. astfel. obiecte etc. cât şi “canalizarea” (orientarea) lor şi. • informaţii privind relaţia existentă între persoane (cine. în momentul schimbului. Tranzacţiile comunicative În general.. în scris. 44 .

explicit. ci furnizează interlocutorului său un răspuns neaşteptat. cu tot felul de întrebări aiurea! De câte ori să îţi repet că sunt liber şi nu trebuie să-ţi dau raportul?! …“. ar fi excelent! Vrei să spui că nu ne vom vedea după-amiază? A C A C Fig. în general. la nivel: • • aparent (sau social). în întâlnirile de afaceri în care cel întrebat fie că nu vrea să răspundă. B.156 Capitolul VI b) tranzacţii încrucişate: Tranzacţiile încrucişate apar atunci când o persoană. nu răspunde în funcţie de aceasta. verbal şi observabil. căruia i s-a solicitat o anumită stare de spirit. A din noi se adresează A din interlocutor: “Unde ai fost ieri? Dacă ai şti câtă nevoie aveam de ajutorul tău! …”… Simţind partea sa de vină. că interlocutorul mizează pe proverbul binecunoscut “Ferească de părinţii care nu ascultă de copii!” … Situaţia este destul de frecvent întâlnită şi apare. în acest caz. spre exemplu. există riscul de a nu înţelege sau de a înţelege greşit pe unul dintre cei doi interlocutori: Nu cred că voi reuşi până mâine Dacă ai vrea să mă ajuţi cu redactarea raportului. Este extrem de evident. mereu. asemenea tranzacţii pun în joc mai multe stări de spirit în cazul fiecăruia dintre interlocutori. implicit şi nonverbal. interlocutorul va aduce la control CAR din el şi va apela la P din noi. fie că doreşte terminarea (cât mai urgentă) a întrevederii. Desfăşurându-se la mai multe niveluri. Şi. 17: Tranzacţie ascunsă (1) Mi-e atât de frică să mă văd cu şefu’!… . Spre exemplu. ascuns (psihologic). printr-un răspuns de forma: “Mă agasezi. atât timp cât tranzacţia ascunsă poartă conţinutul mesajului. Tranzacţii duble (ascunse) care se desfăşoară.

cum o fi vremea pe litoral? A: Aş fi extrem de interesat să creăm o societate mixtă la Bucureşti. Tranzacţii tangenţiale Tranzacţiile tangenţiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignoră ceea ce spune celălalt şi. Exemplele în acest sens sunt numeroase şi pot avea alura: A: Unde ai fost ieri după-amiază? B: De ce întrebi? A: Pentru problema cursurilor de comunicare. 18: Tranzacţie ascunsă (2) Nu chiar. B: Apropo! Cum mai este vremea în capitala României? Evident. dar aş dori să-mi explicaţi detaliat cum funcţionează Am impresia că mă complic în relaţia cu individul ăsta! … A C Fig. subiectul. fără să-şi dea seama) şi schimbă. probabil subiectul unei manipulări: Este prea scump pentru tine P A Îl cumpăr. B: Chiar. . uneori.. dar… orişicât! C. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 157 Dacă. fără să o dovedească (sau. realmente. va fi necesar să pleci la Universitatea “Ovidius” din Constanţa.COMUNICARE MANAGERIALĂ. mai ales atunci când unul dintre interlocutori (sau. Subliniem faptul că asemenea tranzacţii sunt. va fi. dimpotrivă.. poate. tranzacţia se referă la relaţii între persoane. în cele trei exemple anterioare este foarte clară dorinţa lui B de a nu răspunde (sau de a amâna răspunsurile) la întrebările puse de A. subit. chiar ambii) nu există să apeleze la “loviturile” generate de mesajele “ascunse” (“lovituri” mai mult sau mai puţin evidente) transmise celui cu care discută. devalorizante.

Paris.: "Care este problema? Haide să o bun. Rolul individului în relaţiile cu mediul social Fiecare dintre noi are de “jucat”. logica sa internă permiţându-ne “modularea” (adaptarea) propriului comportament la fiecare situaţie. ambele părţi etc. . Alain Cardon11 a propus reprezentarea acestor “roluri” sub forma unui tablou denumit “O. interlocutorii se pot afla într-una din situaţiile următoare: Eu sunt O. adică patru poziţii de viaţă fundamentale.-ul poziţiilor de viaţă” (fig. Les Editions d’Organisation. în viaţa cotidiană. câte doi “poli”. p. EU -. tristeţe. întâmplări etc. EU +.158 Capitolul VI 6.19). fiecare.: "Eu sunt vinovat şi este clar că buni de nimic!…" eşti cel mai bun!" Sentimente: depresiune sau disperare. 1987. lucruri. Aşadar. suntem. Aceste patru “roluri” au.75 . Sentimente: îmi este ruşine şi am pentru ambii indivizi.K. aşa că te-am învins!" rezolvăm împreună!" Sentimente: EU te dispreţuiesc.Cardon ş.) TU TU nu eşti O. TU EU -.7.a. “actori” ai propriei vieţi. teamă de este teamă. în relaţiile stabilite între ei. TU + Eu mă supraevaluez şi te devalorizez Eu mă accept şi te accept şi pe tine Ex: "Este greşeala ta! Eu sunt cel mai Ex. eşti O. Viaţa demonstrează că fiecare dintre noi trăieşte patru “roluri”.K.). Fig. Noţiunea de “rol” şi semnificaţia acesteia Printre instrumentele propuse de AT. TU + Mă devalorizez şi te devalorizez Mă devalorizez şi te supraevaluez Ex. “rolul” pe care îl avem de jucat trebuie perfect înţeles. noţiunea de “rol” este.: "Este vina noastră! Nu suntem Ex. una dintre cele mai bogate în semnificaţii. admiraţie faţă de tine. dorinţă. Eu nu sunt O. respectiv modalităţi de a vedea relaţiile cu alte persoane (sau fapte. TU EU +. roluri mai mult sau mai puţin plăcute. fără îndoială.K.K. 19: O. ŢIE îţi Sentimente: emoţii spontane (bucurie.K-ul poziţiilor de viaţă 11 A. Astfel. într-o mai mică sau mai mare măsură. fie negativ (–). ataşament.L’Analyse Transactionnelle. pornind de la realitatea că.K. ce pot fi percepuţi fie pozitiv (+).

mai ales. TU – Este situaţia cea mai tristă. “pozând”. Sentimentele ce domină rolul “EU – “ sunt de netă inferioritate. “cade” cu uşurinţă în melancolie.. În acelaşi timp. dar insensibil.. acţionând activ.COMUNICARE MANAGERIALĂ. emoţiile. persoana devine conştientă de propriile responsabilităţi şi. Se identifică uşor cu măreţia şi gloria. TU + Este o soluţie “ştearsă”. acţionează într-o manieră realistă şi constructivă. nestăpânire de sine. Este extrem de susceptibil la critici şi. este dinamic. Se supune altora şi depinde de aceştia. b) EU – . perfecţiunea şi/sau chiar revanşa faţă de cei care. să se facă iubită. productiv şi cu maximă eficienţă. deoarece respectiva persoană îşi cultivă (mergând chiar până la exagerare) sentimentele de neputinţă şi profundă suferinţă. în consecinţă. Interpretând viaţa în termeni de putere. cât şi între ei.! Şi îmi lipseşte atât de puţin!. toate senzaţiile. În acelaşi timp. TU – Este situaţia în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansiv şi dominator. forţă şi acord faţă de propriul eu şi de mediul ambiental. În cadrul ei. ideile şi valorile percepute. căutând originalitatea. Ambii interlocutori au încredere în propriile capacităţi şi trăiesc sentimente de prietenie. chiar sinucidere. de pe cea a unui Salvator. în acelaşi timp. Individul se situează pe poziţia de spectator pasiv. astfel: a) EU +. unitate. d) EU –. după cum nu admite că poate greşi. c) EU +. caracteristicile fiecărui “rol”. nu suportă să fie fără nici o valoare. cel aflat în “EU – “ admiră mândria şi agresivitatea altora şi simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe care nu ezită să şi-o exprime). dar şi în … “plasa” altor persoane. Starea de spirit a fiecărei persoane o stimulează pe aceasta să îşi actualizeze şi realizeze propriul potenţial. Persoana aflată în rolul “EU – “ caută. În acelaşi timp. favorizantă. determinând-o să trăiască. dimpotrivă. plăcută şi/sau agreată de alţii. Salvatorului şi Victimei vom reveni . îi lipseşte consideraţia faţă de semeni. “palidă”. dacă.. de “suprafaţă” şi de complezenţă. a răutăţii semenilor săi! …). în alte situaţii (similare sau nu). permanent. stupiditate. se pot descrie patru “stiluri” de relaţii între persoanele care se află faţă în faţă la o negociere. neimpresionându-1 şi 12 asupra noţiunii de “rol” al Persecutorului. Reflecţia interioară este: “Aş fi ++. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 159 Pe baza acestui tablou. TU + Aceasta este situaţia cea mai favorabilă şi. devalorizându-i şi/sau neavând încredere în ei. depresie. Nu suportă să fie singur şi interpretează viaţa în termeni de iubire. Afecţiunea sa nu este gratuită. atunci când acestea i se adresează. cu pasiune. devine agresiv. i-au fost superiori. prezentându-se de pe poziţia unui Persecutor12 sau. în victimă (a soartei şi.”. a cărei soluţii o constituie abandonarea “luptei” şi resemnarea. Fragil din punct de vedere psihologic.. interlocutorii sunt corecţi atât cu ei înşişi. cu orice preţ.

pe care le abandonează în funcţie de situaţii. dacă va “cădea” în planul reflecţiei generale. familia şi trecând în “rolul” + –. lasă totul “pe mâine” şi/sau uită extrem de uşor. dă dovadă de aversiune faţă de schimbări şi nu este exclus să … mănânce şi să bea mult (din lipsa altor preocupări! …). 319 . “rolul” se justifică în funcţie de utilitatea pe care o are ca model de interpretare şi acţiune asupra realităţii din mediul ambiental. În acelaşi timp. să se situeze în “rolul” – +. apreciate de specialişti13 ca fiind esenţiale: “rachetele” şi “colecţiile de timbre”: 13 E. pe care îl admiră şi căruia i se supune. se va putea situa pe poziţia de egalitate şi amiciţie implicată de + +. constituie un mijloc. "Cum de îi lăsaţi să vă manipuleze în halul ăsta?".8. aflându-se alături de prieteni. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale De foarte multe ori afirmăm sau auzim exprimări de genul: “M-au manipulat şi de data asta! ”. În acest context. un cuvânt (şi nu numai) este la modă: manipularea. va putea compensa această devalorizare tiranizându-şi. 6. ca şi alte concepte cu care operează AT.Berne . 1993. se va considera un “ratat” într-o “societate nedreaptă şi în plină putrefacţie”. Oare chiar este posibil aşa ceva? Chiar atât de facilă să fie apelarea unor metode şi tehnici de influenţare în relaţiile interpersonale? Rămâne să ne convingem… 6. un instrument de gândire şi nu au pretenţia de a descrie un adevăr. Adeseori. de persoanele vizate şi/sau de gradul de urgenţă a acţiunilor întreprinse. Este neproductiv. ci au poziţii dominante. Spre exemplu. este foarte util şi chiar interesant să presupunem că marea majoritate a oamenilor nu trăiesc un singur “rol”. decât să fie refuzat. Prin urmare. autoestimându-se ca fiind puţin (sau deloc) competent faţă de şeful său. p. Dar … odată revenit acasă. Paris. "Ce tupeu au ăştia de la Vrei să fii miliardar?: să iei banii omului fără ca acesta să-şi dea seama! …" etc. evitând inconvenientele specifice propriei hipersensibilităţi şi neangajându-se niciodată. un funcţionar va putea. În fine. În fiecare dintre situaţiile prezentate. Preferă să nu ceară nimic.160 Capitolul VI neatrăgându-1 nimeni şi nimic. distructiv şi chiar autodistructiv. Într-o situaţie mai “fericită”. “Rolurile”. pur şi simplu. la birou..8.1..Que dites-vous après avoir dit bonjour?. Les Editions Tchou. este incapabil să fie fericit şi este distant. se manifestă îngăduitor faţă de propriile-i slăbiciuni. Mecanisme de automanipulare Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la două.

de câte ori nu auzim nemulţumirile. Şi. Spre exemplu. fiinţa cea mai nemulţumită de şi prin propria existenţă. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 161 a) Rachetele Omul este. “racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment şi/sau a unei emoţii. de o decizie a şefului său. la metrou. întotdeauna. pe de altă parte. apelând. mai degrabă din complezenţă. În AT. supraaglomerat în orele de vârf: persoana 1 se simte tristă în faţa acestei veritabile “nebunii” şi abia aşteaptă să coboare. Spre exemplu. deşi li s-a mărit salariul. considerate ca insuficiente. adresate şefilor (şi nu numai lor) de cei cărora. în plus. Adaptarea se poate produce. În acest caz. în contact cu “rachetele” respectivelor persoane. cu care “împarte” aceleaşi necazuri şi griji. de câte ori nu se dă dreptate persoanelor.COMUNICARE MANAGERIALĂ. fiind mai degrabă tentată să lase lucrurile să “meargă de la sine”… Pentru a înţelege mai bine modul de funcţionare a “rachetelor”. are posibilitatea de a ajunge mai repede la destinaţie. iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. În aceste cazuri suntem. i se spune. destul de repede. prin exprimarea unui alt sentiment şi/sau emoţii. - . dovedesc sentimente sau emoţii diferite. fără să ne dăm seama. indubitabil. în funcţie de capacitatea comprehensivă a fiecărui individ. persoana a 2-a trăieşte sentimentul de teamă că nu va putea coborî la staţia dorită. aflate într-o situaţie identică. (marea) nemulţumire? Sau. din nou. că starea sa este cauzată de oboseală. persoana a 4-a se simte ataşată de toţi ceilalţi călători. iar acestea îşi manifestă. mai “acceptabilă” din punct de vedere social. într-un vagon de metrou. Originea unei “rachete” poate fi căutată în timp: CA foarte tânăr. şi CS din adult. comportamentul autorizat este manifestarea oboselii. acestea vor fi. 40-45 ani mai târziu. oricât de multe concesii am face. să luăm în considerare un exemplu mai complex: şase persoane. a reuşit să evite aglomeraţia autovehiculelor de pe stradă şi. pe de o parte. să presupunem. mai mult sau mai puţin vădit şi rapid. aceeaşi persoană. însă. Presupunem că toate cele şase persoane se află. nu sunt satisfăcuţi? În general. iar sentimentul sau emoţia interzisă o constituie nervozitatea. profunde şi autentice. persoana a 3-a este fericită că. va exterioriza respectivul sentiment ca oboseală şi nu ca stare nervoasă. când cineva este foarte nervos. fiind contrariată. se pot exprima fără a ţine cont de alte persoane si stările lor de spirit.

în “deghizarea” unuia dintre aceste răspunsuri prin intermediul altuia. cu regularitate. cu ea şi numai cu ea.A.. efectiv. se înscriu: . precizăm faptul că. practic. respectiva persoana va putea continua să îşi exprime. profund falsă) că numai interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente. în schimbul unor sume deloc de neglijat. născut ca o adaptare la mediul originar (familial). pentru ca acesta să răspundă. într-o manieră distructivă. parcă. În final. în foarte multe situaţii.162 Capitolul VI - persoana a 5-a este pe punctul de a face o criză de nervi din cauza tuturor celorlalţi călători care. propriul mediu ambiental. un veritabil “şantaj afectiv”. după cum. “binecuvântarea” şi “protecţia” lor parentală … Aşadar. proferând cele mai variate şi “complexe” injurii la adresa R. printre cele mai eficace posibilităţi de a evita "rachetele". "Rachetele" constau.B. sentimentele reale în forma lor deghizată şi să îşi menţină propriul cadru de referinţă simbiotică. adeseori. Din acele momente. reflecţia serveşte la evitarea acţiunii şi nicidecum pentru a preciza elemente superioare de eficienţă. comparat cu cel al … mafioţilor care “oferă”. o inadaptare ulterioară. Astfel. ceea ce sugerează ideea (evident. persoana este constrânsă să îşi manipuleze. încă odată. adeseori. drept urmare. Dacă acţiunea reuşeşte. în cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a “deghiza” răspunsul iniţial şi. realmente şi profund devalorizantă şi demobilizatoare pentru persoane. îmbrâncind-o şi “presând-o” în permanenţă. adeseori. la fel cum şi noi suntem răspunzători de ale sale!. şi a guvernanţilor. Din practică a reieşit faptul că. la rândul lor. antrenează. care fac. comercianţilor. persoana a 6-a este. adăugăm faptul că "rachetele" utilizează. dacă în cazurile normale. Iar aceste comportamente sunt. au ceva anume. cât mai satisfăcător. într-o stare profund colerică.T. dispreţul şi starea colerică se constituie în forme concrete de deghizare a fricii. De asemenea. în accepţiunea AT. emoţiilor sale deghizate. înlocuirea unuia dintre aceste răspunsuri cu altul poate conduce la adaptarea pozitivă a persoanei la mediu. Acest tip comportamental este. “rachetele” sunt comportamente deghizate prin intermediul cărora o persoană sau un grup urmăreşte a se face recunoscut. cazuri particulare ale mecanismului general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiental. deja. nu va face posibilă reala soluţionare a problemei (problemelor) apărute. în cazul Persecutorului.. dovada lipsa de respect pentru cetăţenii “de rând” … - Se poate facil sesiza că acest sistem de “deghizare” a emoţiilor.

ne vom impune să adoptăm o altă atitudine faţă de aceasta. A-ţi satisface nevoile într-o manieră deghizată ("racheta") nu este decât o modalitate de a întreţine o interdicţie generată printr-o "colecţia de timbre" şi de a continua refularea respectivei emoţii interzise. după o perioadă de serioase şi chiar “cumplite” dificultăţi financiare cu care s-a confruntat firma sa. în exprimarea respectivei stări fără un sentiment de culpabilitate. un salariat îşi dă demisia trântind cu putere uşa biroului şefului său. "Ai pus paie pe foc! …".. "Eu am comis această greşeală". ruşine. b) Colecţiile de timbre În AT.Cardon ş. după cinci ani de “umilinţe îndurate în tăcere” (şi de “nervi” acumulaţi). implicit.. un alt comportament. nu "El m-a determinat să greşesc" etc.COMUNICARE MANAGERIALĂ. • refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoţiilor şi acţiunilor întreprinse de alte persoane (spre exemplu: "Îi este teamă".cit. Pentru un individ. nu este vorba decât despre rezultanta acumulării unor emoţii "interzise" până la limita maxim admisibilă pentru noi înşine. • anumite persoane “fabrică” mai multe exemplare de “timbre”. p. cum sunt: • un individ poate “colecţiona” fie numai un singur “timbru” (spre exemplu. în situaţiile în care afirmăm (sau gândim): "Asta este picătura care a umplut paharul!…". aceste stări sunt denumite "colecţii de timbre" deoarece se aseamănă cu un "clasor în care avem aceleaşi timbre. fapt care ne creează un sentiment de suprasaturaţie …” 14. în consecinţă.op. îl poate genera şi un şef care. din toate domeniile (“timbre variate”).. "Hai că asta’i prea de tot! …". o accentuată stare nervoasă şi de nelinişte). STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 163 • asumarea responsabilităţii asupra propriilor emoţii sau acţiuni întreprinse (spre exemplu: "M-am enervat". Acelaşi moment.. Diferitele stări comportamentale implicate de “colecţiile de timbre” au la bază câteva principii (uneori. Spre exemplu. acest proces constă în acumularea suficientă a unor emoţii refulate şi. fie întreaga tipologie a acestora (stări nervoase. "Te-am luat în colimator! ". profund tensionat şi tensionant. 14 A. de “răbufnire” a propriilor “nervi”.). etc. apoi. nu "M-a enervat".). "Bineee …! ".. “colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor până la acel punct psihologic în care simţim că situaţia devine insuportabilă şi. nu "L-am determinat să îi fie teamă"). . în timp ce altele se rezumă doar la modificarea “valorilor” aferente aceluiaşi “timbru”.. în numeroase exemplare. Spre exemplu.99 . dincolo de care urmează să adoptăm o altă atitudine şi.a. teamă etc. chiar amuzante). recurge la o “curăţenie totală” în rândul propriului personal. Foarte apropiate de automanipulare prin "rachete".

• etc. .. aceleiaşi persoane şi sunt îndreptate. • există.. . “colecţii” comune exclusive ca. oricând. la intervale de timp regulate. sigure şi profitabile de a obţine stimulentele de care avem nevoie (mai precis.căutăm modalităţile cele mai ingenioase. anumiţi prieteni sau cunoscuţi: “Hai. “şi-au făcut plinul”.164 Capitolul VI • ca şi în cazul colecţionarilor. de asemenea. În final relevăm că. fiind dispuse ca. senzaţii. precizăm că aceste câteva principii vă propun o bază de reflecţie aplicabilă în viaţa cotidiană şi. pentru a nu ne lăsa “prinşi” în “plasa” propriilor “colecţii de timbre” negative. de regulă. Fără a fi exhaustivi. deja. cu maximă ambiţie. . câteva mijloace eficiente de acţiune. sentimentele şi stările emoţionale). anumitor indivizi le place să îşi etaleze întreaga proprie “colecţie de timbre”. numai atunci când contextul o permite! …). pe cea a familiei. . emoţii etc. îşi păstrează. mai mult sau mai puţin periodic. măcar o dată. . de ce nu.. prietenilor şi/sau chiar a colegilor. cu una cu două!. astfel. după ce au “răbufnit” şi. împotriva şefului ierarhic. . diferitele “supape” de autosecuritate de care avem atâta nevoie. să ştim să “cultivăm” şi să dezvoltăm propriul “repertoriu” de comportamente. “colecţia” în speranţa de a se mai răzbuna. este recomandabil să: . persoanele care îşi îndeamnă. • anumite persoane.. întâlnim persoane care şi-au creat un (plăcut) obicei de a-i ajuta pe alţii.”). • uneori. pe când alţii o ţin bine “ascunsă” (interiorizându-şi. deoarece o “moştenesc”. • anumite persoane regăsesc. spre exemplu. să adauge propriul “timbru” în “colecţia” acestora (spre exemplu..fim foarte atenţi şi precauţi la tot ceea ce bunul simţ al fiecăruia dintre noi ne împiedică să exteriorizăm.ştim să ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe şi/sau “stocuri” (evident. pe care îl “reiau” cu un interes aparte şi parcă total nou … .).ştim cum şi când să ne acordăm.. cu mult aplomb. .fim conştienţi de “colecţiile” care sunt pe cale de a “refula” şi să le lichidăm “picătură cu picătură”. doar nu o să te laşi aşa. Pe el!. un “vechi album” uitat în timp. prin “dezvoltarea” propriei personalităţi). din când în când... cele de “plângeri” (reproşuri) care aparţin. într-un mediu ambiental sigur (spre exemplu. • anumite persoane nu mai au nevoie să îşi “alcătuiască” propria “colecţie”.

extrem de brusc. “rolurile” faţă de interlocutorii lor. foarte repede.20 . 20): Persecutor Salvator (PN + –) (PG + –) Victimă Rebelă sau Supusă (CA – +) Fig. în prima formulare. respectiv. s-a dovedit “disponibil” şi “grijuliu”. a redevenit autoritar şi nervos. constituie aşa-numitul “triunghi dramatic” (fig. practic.“Eram sigur şi v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oară când le-am încredinţat o responsabilitate!” Iată numai două exemple de formulări pe care. Prima dintre ele este pronunţată de un PG. Victima este o transcripţie a situaţiei – + pe care o trăieşte CA. cele două “personaje” şi-au schimbat. ca şi cum ar fi într-o piesă de teatru. am avut (şi/sau vom mai avea) ocazia să le auzim. după ce a făcut o încercare de delegare a autorităţii sau de participare. şeful. Această Victimă va fi Rebelă sau Supusă. nerăbdător parcă să îşi reia ”drepturile” şi să redevină un PN. care. chiar “jocuri perverse” (aceasta pentru că. de un PN.2. P. după modul în care îşi . 20: “Triunghiul dramatic” “Jocurile” se înscriu în raporturile de competiţie şi au. deci. iar cea de-a doua. după cum se poate vedea în fig. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 165 6. după cum urmează: Persecutorul. În cadrul “jocurilor” se pot identifica trei “roluri” posibile. Cele două formulări exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce AT numeşte “jocuri” sau. după tot ce am făcut pentru tine!? …” . Salvatorul şi Victima (Supusă sau Rebelă). PG.. un rol important faţă de poziţiile de viaţă ale jucătorilor. De asemenea. în unele cazuri. adeseori. Astfel. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: “jocuri” . iar această schimbare a “rolurilor ” a generat apariţia “jocului”). într-o persoană extrem de critică. s-a transformat.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Astfel.“Cum eşti în stare să ne faci asta. Şi nu o dată!. În cea de-a doua formulare.. transformări ale situaţiilor + – pe care le trăiesc PN şi.8. pentru început. Ansamblul acestor “roluri” jucate de o persoană (între “stările” sale) sau de mai multe. Persecutorul şi Salvatorul sunt. cu siguranţă.

O tânără studentă învaţă că. în caz contrar urmând a avea neplăceri la examen. În acest mod. În schimb. tânăra va recurge la aceeaşi “rachetă”. şi nu “nervii”. cât şi colegii (eventual şi părinţii) săi încercând să o consoleze. părinţi) CAS PG Victima Supusă (studenta) Studenta profesorul. CAS. Astfel.166 Capitolul VI activează propriul CAR sau. pentru a obţine consolarea şi. încurajările propriului anturaj. respectiv. Aşadar. ea “intră” în “triunghiul dramatic” în poziţie de Victimă Supusă si “trăieşte” o mare satisfacţie când cineva din anturajul său (profesor. pentru a atrage “atenţia” şefului ei. în această situaţie atât profesorul. respectiv sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori. în relaţiile cu profesorul său. Într-o a doua etapă. părinţii Fig. îl cunoştea din copilărie. 21: Învăţarea “rachetei” de către studentă Aceasta este prima etapă a “jocului”. fapt care restabileşte starea iniţială (a se vedea fig. de altfel. colegul. cea în care studenta învaţă "racheta". spunându-i că viaţa nu este chiar atât de “neagră” precum o percepe ea. Se poate constata că nici A şi nici CS nu sunt nici prezenţi şi nici activi în situaţiile în care “jocul” se desfăşoară între mai mulţi interlocutori. Surprinzător. coleg. Astfel. coleg. după absolvirea studiilor. părinţi) reacţionează de pe poziţia Salvatorului şi o consolează. în esenţă. soluţia ”jocurilor” (sau maniera de a le rezolva) constă. fapt valabil şi pentru situaţia + –. în activarea uneia dintre cele două stări de spirit (A sau CS) neutilizate sau în trecerea la situaţia “rolurilor” + – . eventual. prietenul. prieten. într-o bună zi. 21): Persecutor Salvator (profesor. starea de tristeţe îi este permisă. tânăra va ajunge să plângă şi să dea vina nereuşitei sale profesionale pe seama … facultăţii: “Nu am făcut mai nimic în facultate şi şi-au bătut joc de . însă. vom recurge la un exemplu. starea colerică îi este interzisă (lucru pe care. respectiva studentă preferă să îşi manifeste tristeţea. se va produce eşecul “rachetei”. Pentru a facilita înţelegerea mecanismelor de derulare a “jocurilor” şi modul de soluţionare a acestora. şeful nu reacţionează la suspinele “disperate” ale tinerei … Iată de ce. prieten. când părinţii o … încuiau în cameră dacă avea excese de zel).

manifestarea propriei “rachete” a condus-o la eşec. ca atare. de data aceasta.COMUNICARE MANAGERIALĂ. de fapt. şefului ei. şeful o va întreba pe tânără ce nu “merge”. implicit. Este momentul în care şeful se transformă în Victimă Supusă a tinerei.23) se restabileşte “racheta” iniţială. ci chiar el. şeful se “retrage” în propriul birou şi tânăra se va regăsi. vina pe anii de facultate şi redevenind Victimă dar. … “victorioasă”. Aceasta îşi va relua “racheta” dând. i-a atribuit sarcini dificile şi prea complicate. în zilele următoare. mai mult. Astfel.. aceasta trecând. stupoare! … Complet jenat şi neştiind nici cum să reacţioneze. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 167 noi!”. astfel. Acesta se simte … vinovat în egală măsură şi începe să îşi “impute” că. Dar. deoarece nu i-a înţeles “profundele” stări emoţionale trăite şi. total singură şi “izolată” … Finalmente. tânăra “acumulează” şi comite din ce în ce mai multe erori care creează serioase dificultăţi activităţii firmei şi. în faţa Salvatorului (pe care şi l-ar fi dorit. Astfel. nu i-a organizat eficient activitatea etc. din nou. 22: Escaladarea şi schimbarea “rolurilor” În cea de-a patra etapă a “jocului” (fig.. întrucât şeful nu a răspuns deloc solicitărilor sale “ascunse” şi. 23: Restabilirea “rachetei” . în rolul de Persecutor (fig. 22): Persecutorul (tânăra) Salvatorul Victima Supusă (şeful) Fig. Ea se va manifesta în acest mod mai ales în situaţiile în care când şeful îi va formula serioase critici la adresa activităţii sale în cadrul firmei. pentru a remedia situaţia total nefavorabilă şi ineficace la care s-a ajuns. deci. În cea de-a treia etapă se produc escaladarea şi schimbarea “rolurilor”. încă din “start”): Persecutorul Salvatorul (şeful) Tânăra Şeful CAS PG Victima Supusă (tânăra) Fig. nu s-a manifestat ca un PG. nu tânăra este cea care a greşit.

168

Capitolul VI

Urmează cea de-a cincia etapă, cea în care apar şi se evidenţiază rezultatele nefavorabile ale “jocului” … Consecinţă a comportamentului tinerei, şeful îi acordă o zi de concediu, pentru a se calma şi a-şi “reveni”. Din nefericire însă, acesta a procedat total greşit pentru că, “beneficiind” de mica “pauză”, tânăra va trăi sentimentul că şeful ei, în loc să îi dea atenţia necesară, s-a “debarasat” de ea. Acesta este şi motivul pentru care se decide să îşi adauge o nouă mânie, refulată, în propria-i “colecţie de timbre” şi nu va întârzia să “izbucnească”, din nou, cu prima ocazie ce i se va ivi, prezentându-şi demisia. Principala caracteristică negativă a “jocului” exemplificat o constituie faptul că nici unul dintre “actori” nu a încercat să îl “manipuleze” pe celălalt şi, astfel, să soluţioneze starea conflictuală. Cu certitudine, din momentul în care unul dintre cei doi “actori” şi-ar fi pus întrebarea “Ce trebuie să fac pentru a remedia situaţia?”, turnura “jocului” ar fi devenit transgresivă către starea + +. Experienţa demonstrează că există o mare diversitate de “jocuri”, denumite în funcţie de situaţia în care se desfăşoară sau de obiectivul real (“racheta”) al persoanei “actor”. Într-o manieră cât mai simplă, aceste “jocuri” pot fi clasificate în funcţie de “rolul” (Persecutor, Salvator sau Victimă) pe care urmăresc să îl confere “actorului”. Exemplul precedent este un caz tipic de “Săracul de mine” (sau “jocul” Victimei), “interpretat” de tânără, ca şi de un “joc” complementar al şefului, co-responsabil direct al finalităţii negative a “piesei”. Redăm, în continuare, câteva dintre posibilele denumiri ale fiecărei categorii de “jocuri” “interpretate” de: a) Victimă: “Lovitură din spate”; “Picior de lemn”; “A nu-şi vedea capul de treburi”; “De ce mi se întâmplă numai mie?”; “Săracul de mine”; “Nu este chiar atât de înspăimântător!”; “Încerc să rezolv cât mai bine”; “Da, dar...”; etc.; b) Persecutor: “Defectele”; “A încolţi”; “E în mâna mea”; “Ţi-am spus să nu faci asta!” ; “Sunt mai bun ca tine”; “De ce faci, întotdeauna, ceea ce faci?...”; “Bateţi-vă între voi”; etc.; c) Salvator: “Încerc numai să te ajut”; “Lasă-mă să o fac în locul tău!”; “Fii mândru că m-ai cunoscut!” ; “Fericit să vă stau, întotdeauna, la dispoziţie!”; “Povesteşte-mi necazurile pe care le ai!” ; “În locul tău, aş...” ; etc. Fiecare tip de “joc” poate fi “interpretat” în trei grade de intensitate, astfel: - gradul I este cel “jucat” în societate şi are, drept urmări, neplăceri afective şi/sau fizice; - gradul II: nivelul de “marcare” morală creşte şi, la un anumit nivel dat al intensităţii “jocului”, o parte (câteva “scene”) a acestuia se va desfăşura într-un cadru privat;

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

169

- gradul III: este cel mai “ridicat” din punct de vedere al intensităţii, în cadrul său producându-se traume fizice şi psihologice importate şi durabile. Asemenea tipuri de “jocuri” se pot termina, uneori, la … spital, în închisoare, într-un azil sau chiar la morgă! … Şi, oricât vi se va părea de “ciudat”, ele sunt, totuşi, încă frecvent întâlnite în afacerile derulate între “amatori” şi au o finalitate cel puţin dramatică: în timp ce una dintre părţi dă “marea lovitură”, cealaltă, din cauza lipsei de pregătire în domeniu, pierde totul! … Bineînţeles că, niciodată, cei doi nu vor mai derula, împreună, afaceri! … Dar aceasta este o altă problemă! … Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivizi), respectiv “rachetele”, “colecţiile de timbre” şi “jocurile” sunt extrem de importante în studiul relaţiilor de afaceri (şi nu numai). Iar AT permite reperarea şi redresarea situaţiilor conflictuale apărute la orice nivel. Printre altele, în vederea soluţionării problemelor apărute în procesul comunicării, AT permite: - perceperea “rachetelor”, a “colecţiilor de timbre” şi a “jocurilor” în care suntem implicaţi atât ca individ, cât şi ca membru al unui grup; - perceperea “rolurilor” subiacente apărute în “triunghiul dramatic”; - imaginarea şi transpunerea în practică a acelor forme relaţionale care sunt mai eficace si autonome. Pentru a şti dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă”, va fi necesar să răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eşuează, voi mai încerca sau voi abandona, lăsându-mă - sau devenind - pradă pentru interlocutor?”. Indiferent de genul sau forma întrebării, în cazul în care răspunsul dat va fi “da!”, ne vom situa, deja, fie în “joc”, fie în “rachetă”, având de “interpretat” unul dintre următoarele roluri: Persecutor sau Salvator (în situaţia în care, după eşec, vom mai încerca); Victimă Rebelă sau Supusă (în situaţia în care, după eşec, vom deveni o “pradă” uşoară pentru interlocutor). Acum, însă, apare o nouă întrebare: Cum să ieşim din aceste două variante, ambele nefavorabile?. Răspunsul cel mai adecvat poate avea forma: “Definindu-ne o adevărată şi exigentă cerere, şi anume pe cea care, în faţa unui potenţial eşec, nu ne va conduce la regrete! … 6.8.3. Comportamente autorestrictive: miniscenarii Noţiunea de “joc” descrie o structură comportamentală de eşec, în care se poate observa interdependenţa existentă între mai multe persoane, aceasta putând dura de la câteva minute, la câţiva ani. Structuri analoge pot fi reperate şi pentru durate foarte scurte, de la câteva secunde la câteva minute sau ore, prioritar în relaţiile existente între o persoană şi propria-i stare de spirit. Aceste cazuri constituie ceea ce AT numeşte miniscenariu.

170

Capitolul VI

Analiza, studiul şi utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul fiecăruia dintre noi. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziţia corporală, expresia vizuală etc. (în general, orice element component al mecanicii exprimării), sunt tot atâtea detalii care reflectă realitatea noastră emoţională. În lucrarea “Born to Win”15, James Muriel şi Dorothy Jongeward propun cinci miniscenarii, care se constituie în cinci secvenţe diferite, observabile atât la nivel individual, cât şi de grup şi care sunt, în momentul iniţial, comportamente de tipul non-OK descrise prin poziţiile de viaţă (+ –, – + sau – –). După cum se poate observa, este exclusă situaţia + +. Aceste miniscenarii poartă denumiri în funcţie de cele cinci mesaje cu caracter imperativ aflate la originea lor, mesaje care ilustrează comportamentele compulsive16 antrenate: Fii perfect!; Fă efort!; Fă-mi plăcere!; Grăbeşte-te!; Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!).

În toate cele cinci miniscenarii este vorba despre directive parentale, înregistrate în starea de P trăită de fiecare dintre noi în copilărie şi care influenţează, în orice moment, într-o manieră subtilă dar observabilă, propriul comportament. Dar să vedem, în cele ce urmează, în ce constă conţinutul fiecăruia dintre cele cinci miniscenarii: 1. Fii perfect! Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordată (interior), capul sus şi privirea trufaşă. Postură dreaptă şi rigidă, îmbrăcăminte clasică, fără defect... Această persoană are tendinţa de a-şi “sanctifica” propriul discurs, enumerând diferitele puncte ale expunerii şi respectând, strict, parantezele şi inserţiile aferente formulărilor, până la finele expozeului. Cu acest comportament, lasă (şi îşi “hrăneşte”) iluzia că funcţionează cu A propriu şi crede că îşi protejează C în faţa erorilor cu care alţii s-ar putea confrunta. Expresiile sale tipice sunt: “puţin”; “câtuşi de puţin”; “într-un fel”; “exact”; ”fără urmări”; “inconsecvent”; “consecvent”; ”desigur”; ”cu siguranţă”; ”eficace”; “precizie”; ”în definitiv”; etc. Cuvintele sunt bine pronunţate, dar “sec” şi/sau cu un ton apăsat.
15 16

J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 140 compulsare = a strânge date, a cerceta şi aduna informaţii; Mic Dicţionar Enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1998, p. 123

adeseori. câtre interlocutor. Palmele sunt. “fac tot ce pot”. chiar “morocănoase” şi neliniştite. deja. aşezat cu coatele pe genunchi. Totul (sau aproape totul) este studiat cu maximă atenţie. În final. privirea îndreptată. urmărind să obţină complimente. în general. ” nu ştiu”. ”este imposibil”. umerii rigizi. În actul comunicării. Privirea este “alăturată”. lăsând senzaţia că individul respectiv priveşte undeva. “este dur”. punctându-şi onomatopeic discursul (oh. neautentice. acest gen de persoană va avea tendinţa să înceapă fraze pe care le va termina prin întrebări. fără a aştepta prea mult răspunsul sau poate pune o întrebare la care răspunsul a fost. va pune întrebări manipulatoare sau dirijate. poate apărea ca o veritabilă “maşină” şi.. pumnii aproape strânşi. Lasă impresia că se concentrează la maximum. nici respectiva persoană nu răspunde la întrebări. 3. etc. Uneori. chiar cu o insistenţă demnă de o cauză mai bună! …) acordul şi/sau aprobarea interlocutorului. Comportamentul general este seductiv. ”nu pot”. lasă o impresie seducătoare. nu îşi permite nici cea mai mică “fisură” în comportament. nu este uşor”. ”este dificil”. adeseori. În acelaşi timp. precisă şi riguroasă. pune întrebări.. şi. adeseori. pentru ca apoi să o reînceapă. postura uşor curbată. Persoanele aflate sub influenţa acestui mesaj sunt. gesturile sunt primitoare sau “deschise”. permanent. 2. receptate ca “artificiale”.. căutând permanent (şi. dat (uneori. de forţă şi profund profesionalism. Adeseori se opreşte la mijlocul propriei fraze sau idei.! …). Ascultă spunând “da!” sau mimând din cap. care are “sarcina” de a reuşi ceea ce “înaintaşii” nu au putut. precum şi politicienilor experimentaţi (cel puţin aparent! …). Acest miniscenariu este tipic întreprinzătorilor “duri”.COMUNICARE MANAGERIALĂ.. bine calculată. Fă efort! Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeşte un “episcenariu”: ambiţiile nerealizate ale unuia dintre părinţi sau ale întregii familii sunt “trecute” fiicei sau fiului.). mai tensionată decât strictul necesar. Fă-mi plăcere! În cazul apelării acestui miniscenariu. Manifestări tipice: respiraţie “reţinută”. “mi-ar plăcea”. gesturi de ascultare cu maximă atenţie. în cadru oficial. una în alta (eventual şi le “freacă”). sus. nici nu termină întrebarea!. . ”este o problemă”. Expresiile curent uzitate sunt: “încerc”. aprobator. adeseori.. bust uşor aplecat în faţă. de altfel. aa. pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. Şi tot adeseori. această persoană se va arăta “studiată”. Vocea ca. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 171 În gesturi. şi atitudinea generală sunt. sprâncenele încordate şi “pline” de atenţie. “plângăcioase”..

Mimica şi gesturile acestei persoane sunt inexpresive. corpul “rigid” şi mâinile sprijinite de părţile laterale ale fotoliului.. De asemenea. a unei nelinişti care o stăpâneşte.. ”m-am simţit.”. adeseori. . chiar şi cea mai mică mişcare!.. Cuvintele uzual folosite sunt: “tocmai vroiam să. etc. Expresiile sale tipice sunt: “haide. ”îmi lipseşte”. 128 . spre exemplu: 17 A. bate cu degetul în masă. bine! …”. Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate de specialişti17 ca “… extreme şi caricaturale”. urmărind aprobarea). nu-i aşa că. o stinge.?”. 5. inflexiunile vocii urcând şi descrescând continuu. ”de acord?”.172 Capitolul VI Expresiile uzuale sunt: “aproape”. Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!) Gesturile specifice: braţele încrucişate sau întinse. ”într-adevăr. . cit. starea colerică şi/sau bucuria. marcată de minimum două mesaje constrictive diferite.. nelăsând nicidecum impresia nuanţării cuvintelor ci. deja.. ”ţin’te bine!..”. aprinde o ţigară şi. fără inflexiuni. ştiţi. Grăbeşte-te! O permanentă stare de agitaţie stăpâneşte acest tip de persoană. pe scaun sau fotoliu.. Cardon ş. fără însă a şi le manifesta..”. adeseori. “înaltă” sau “plăpândă”. ”nu trebuie să fii influenţat de. ”nu credeţi că …?” (mai ales în finalul frazelor. Privirea lasă impresia că nu îi scapă nimic (deşi nu este exclus să fi dobândit. etc. haide odată! …”. un tic nervos!). Respectiva persoană vorbeşte despre emoţii...”. amintindu-ne că o persoană este. tristeţea. ”puţin (pentru a nu spune “nu!”)”.a. “cerşind”. parcă.. atenţia interlocutorului.. p. ca de “marmură”. mai degrabă.. ”trebuie să ştii să încasezi!”. ”fără comentarii!.. Nu îşi exprimă decât rar frica. care se consolidează reciproc. Vocea va fi. Este mult mai realist să le gândim în termeni de “tendinţă” a unui anumit miniscenariu. este stresată.. aflată la limita supraadaptării: are preocupări cu diferite obiecte ce îi sunt la îndemână. “reci”. precipitându-se permanent. ”tu poţi?”... nu îşi “găseşte” locul.op. Acest tip de persoană are înclinaţii spre nelinişte exteriorizată. Întrerupe. ”dă-i drumul!. denotând o minimă capacitate comprehensivă şi grăbindu-se să “tragă” concluzii (uneori. după scurt timp. 4. cu palmele pe genunchi. dură şi inafectivă. este important să ne amintim că cele cinci mesaje prezentate pot avea consecinţe utile ca. ”bine. vocea îi este monotonă.”. frazele altora pentru a le termina ea însăşi. picior peste picior. ”tu vrei?”. etc. etc. De obicei. Debitul verbal este rapid.. ”trebuie să te grăbeşti!”.. pripite).”. adeseori. urmărind ostentativ..

Perseverent 3. Fă efort! 3. … îţi atingi propriile obiective şi de asemenea. cât mai bine. Efortul de schimbare constă. “Permisiuni” (ai dreptul să … :) … faci (comiţi) erori … 2. Transformarea energiei pozitive în energie negativă. în interviul de angajare a unui viitor salariat). favorabile ale acestora.9. Fă-mi plăcere! 4. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 173 Mesajul constrictiv 1. Eficace 5. se poate aplica aşa-numita “schemă a celor 5 permisiuni”. Fă efort! 3. Grăbeşte-te! 5. Fă-mi plăcere! 4. Fii tare! Consecinţa utilă 1. … te ghidezi după propriile valori. mai curând. În acest caz. potenţialul psihologic de care dispune şi. să fie făcută o triere exigentă a comportamentelor pozitive şi a celor negative antrenate prin mesajele constrictive. să te limitezi … 3. AT constituie o metodă extrem de eficientă care îi permite. nu după cele ale altor persoane … 4.COMUNICARE MANAGERIALĂ. lăsându-ne cât mai puţin influenţaţi de elementele negative specifice fiecăruia dintre ele. Fii perfect! 2. Grăbeşte-te! 5. în utilizarea miniscenariului în cadrul profesional (spre exemplu. Tenace şi rezistent Iată de ce este util ca. … îţi prevezi timpul necesar … 5. în cazul unui “joc”). aceasta în raport de mediul ambiental al fiecărui interlocutor. Pentru a putea ieşi dintr-un miniscenariu este recomandabil fie să aducem A la control (aşa cum procedăm spre exemplu. de asemenea. Flexibil. să îşi utilizeze. adaptabil 4. astfel:: Directive 1. Fii tare! 1. fie să conştientizăm directivele (sau mesajele constrictive) la care ne supunem. Bun organizator 2. să stabilească o comunicare eficientă cu interlocutorii săi. De asemenea. . într-un cadru personal. elaborarea “contractului” personal Fapt deja demonstrat. în creşterea aspectelor pozitive. Fii perfect! 2. … ai emoţii şi senzaţii … 6. este dificil de imaginat că un individ va putea să se “elibereze” de toate mesajele constrictive ce stau la baza miniscenariilor. oricărui întreprinzător.

numai cu ea însăşi. Energia psihică a unei persoane este utilizată fie pentru gestionarea propriei vieţi interioare. ceea ce poate fi echivalent cu dezvoltarea unei autonomii personale pozitive şi se poate traduce printr-un stil propriu al relaţiilor interpersonale caracterizat. acestea având rol determinant atât în clarificarea şi/sau facilitarea transformării. acţiunea de schimbare este. Acest proces complex de clarificare. realism şi echilibru permanent. Orice persoană poate încheia respectivul “contract”. Fiinţa umană dispune de capacitatea de a putea stoca energia pozitivă înaintea unei acţiuni şi de a asigura menţinerea ei şi după realizarea acţiunii respective. Eficienţa tuturor acţiunilor întreprinse de fiecare dintre noi în vederea operării unor (auto)transformări cu caracter personal. În acest scop. rămânând unicul martor al propriilor reuşite şi/sau eşecuri. gestionarea eficientă a propriei personalităţi poate determina şi stăpânirea eficientă a relaţiilor noastre cu cei din jur. • definirea. prin spontaneitate. cât şi în evaluarea corectă a realizărilor. cu maximă precizie. Pentru a fi eficient. dependentă de sfaturi profesionale primite din exterior. adeseori. în practică a tuturor mijloacelor umane şi materiale necesare transformării. în mod direct. furnizând mijloace de diagnosticare şi dezvoltare a acesteia. în funcţie de concluziile bilanţurilor parţiale. • capacitatea de a impune. în esenţă. prin intermediul unui “contract”. de aptitudinile pe care le avem în ceea ce priveşte: • capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei actuale (“care este problema?”). unul sau mai multe termene precise de realizare. fiecare obiectiv fiind potenţial redefinibil. a obiectivului şi/sau a scopurilor concrete şi verificabile în urma transformării. profesional şi/sau organizaţional depinde. În acest context. într-o manieră precisă şi eficace. ea constituie un instrument aflat la îndemâna oricăruia dintre noi pentru a ne gestiona cât mai eficient propria energie psihică. orice “contract” de transformare trebuie să: . • definirea şi transpunerea dinamică. În procesul “terapiei”. prin analizarea punctelor slabe ale acesteia. pentru transpunerea în practică a acestor mijloace. AT recomandă îmbunătăţirea energiei pozitive înainte şi după realizarea unei acţiuni. se efectuează. pentru a o utiliza eficient în timpul desfăşurării ei. în AT.174 Capitolul VI În acelaşi timp. fie pentru gestionarea relaţiilor sale interpersonale şi a comunicării cu ceilalţi semeni. în vederea realizării transformării.

dubii existente etc. Aceste “serii” de întrebări pot avea. reunească toate persoanele care dispun de competenţele tehnice. Relevăm faptul că. necesitatea redefinirii obiectivelor şi/ sau a mijloacelor de transformare. neobligatoriu a fi transpuse în practică? . ci şi cea de nontransformare. este perfect posibil să apară o serie de incoerenţe capabile să determine. numai acele mijloace acceptabile pentru fiecare parte implicată în transformare. Toate precizările făcute referitor la definirea “contractului” şi a caracteristicilor sale se constituie. în etape ale procesului de clarificare a conţinutului acestuia. cum şi de ce se doreşte a fi schimbat? . de fapt.etc. comensurabilitatea şi motivaţia (acordul la nivelul C). Raţiunea de a fi a unui “contract” este multiplă. spre exemplu. este recomandabil şi chiar indicat a fi luată în calcul nu numai voinţa de transformare. definească. relativizat şi chiar “depăşit” . clar şi precis. în multe cazuri. respectiv echilibrul. în funcţie de circumstanţe. umane şi instituţionale necesare finalizării acţiunii întreprinse (persoane care se pot pune de comun acord la nivelul stării de A). (acordul la nivelul P). .Ce. concomitent. pentru respectivele persoane. dispună şi să transpună în practică.Care sunt mijloacele apreciate ca inutile şi/sau neavenite. nu este obligatoriu ca un “contract” să fie realizat în forma sa iniţială. Pe de altă parte.Prin ce indicatori va fi posibilă comensurarea realizării obiectivului? . agentul de transformare se va afla în situaţia de a-şi pune. termenii efectivi ai schimbării. Odată ce dispunem de aceste răspunsuri. 3. atât din punct de vedere moral. 2.Care sunt mijloacele necesare şi pretabile a fi transpuse în practică? .Ce nu se doreşte a fi schimbat şi din ce motive? (decizii deja adoptate. în tendinţa de a-şi lămuri voinţa de schimbare şi pe cea de nonschimbare. deoarece: a) simpla formulare a “contractului” ne va permite avansarea în soluţionarea problemei (“o problemă bine pusă este deja. cât şi din punct de vedere juridic. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 175 1.). . asemenea unui obiectiv operaţional. rezolvată”). În contextul considerentelor prezentate. următoarea alură: .Cât de fideli vor fi aceşti indicatori pentru a reflecta transformarea? . astfel încât “contractul” să fie explicit şi să nu necesite şi/sau să suporte transformări “ascunse”. el putând fi modificat.COMUNICARE MANAGERIALĂ. parţial. “serii” de câte două întrebări.

a. facilitând un control mai eficace al mecanismelor de manipulare şi /sau automanipulare.).reprezintă un acord pe care îl face o persoană cu ea însăşi. viziuni complet diferite. de regulă. inclusiv mijloacele de atingere a lui. agentul de transformare şi subiectul) este mult mai uşor să realizăm un “contract” la nivel de individ. perfecţionist sau al unui C nu numai Rebel. cât şi pentru cei din jur. adoptând stările de spirit PN şi/sau CAS. fiind necesară o veritabilă vigilenţă pentru a clarifica diferitele “clauze” stabilite între “consiliul consultativ” şi interlocutorii acestuia (care au. bancă. indispensabil şi unei acţiuni de schimbare eficace la nivel organizaţional. Realizarea “contractului” personal de perfecţionare implică parcurgerea următoarelor etape: a. Pentru a transforma energia negativă în energie pozitivă. propriul obiectiv de perfecţionare realizabil în viitor. indicând rezultatele observabile şi verificabile. precum şi a mijloacelor de realizare a lui. persoana care stabileşte “contractul” verifică dacă acesta este legitim atât pentru ea. efectiv. mediu profesional ambiental sau. a unor relaţii clare şi nete. cât şi de către anturajul acesteia (familie. unii faţă de alţii). decât două persoane (respectiv.2 asigurarea legitimităţii “contractului”. care se “vede” în postura de controlor al unui P. salariaţi. care presupune evaluarea şanselor de reuşită pentru realizarea acestuia. Departe însă de a deveni un mijloc inaplicabil. Pot exista situaţii în care “contractul” presupune o definire “transparentă” a obiectivelor transformării. În această etapă. Spre exemplu. a. “contractul” este. astfel încât să fie posibilă cunoaşterea acestora atât de către persoana vizată. Aceasta presupune stabilirea concretă a unui obiectiv. cu claritate. însă.3 verificarea capacităţii de realizare a “contractului”. în cazul persoanelor juridice. AT ne pune la dispoziţie trei tipuri de “contracte”. . consumatori etc. realizarea acestui tip de “contract” vizează schimbarea comportamentelor şi/sau a atitudinilor unei persoane. prin adoptarea stărilor de spirit PG şi/sau CAR.1 definirea obiectivului. El are meritul de a fi un important mijloc de motivare. ci chiar şi Sabotor. a datei.176 Capitolul VI b) “contractul” permite stabilirea. în domeniul formării pedagogice. acord prin care aceasta îşi defineşte. c) “contractul” este un puternic “catalizator “ de energii. între părţile implicate. Această facilitate dispare atunci când este vorba despre persoanele juridice. Având în vedere că nu interesează. spre exemplu. şi anume: a) “contractul” personal de perfecţionare . disponibil pentru A.

a lucrărilor care vor fi prezentate. Rezultatele previzionate: întâlnirile prilejuite de acest seminar se vor desfăşura într-o ambianţă deschisă şi destinsă. pe baza aspectelor profesionale ale activităţii responsabililor implicaţi în proiect (fapte şi rezultate). adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”: în calitatea mea de coordonator al acestui proiect. seminar la care vor participa “actorii” responsabili care au fost implicaţi în respectivul proiect. deoarece numai astfel gestionarea energiei pozitive este considerată la fel de importantă ca şi gestionarea eficientă a timpului.4 adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”. vă oferim următorul exemplu: 1. în comun. definirea obiectivului: în prima săptămână a lunii martie a acestui an voi realiza un seminar internaţional de evaluare a rezultatelor unui proiect european. Este recomandabilă elaborarea într-o formă scrisă a “contractului” (spre exemplu. asigurarea legitimităţii “contractului”: acest seminar este acceptat atât de colaboratorii mei. Triada menţionată va include trei “contracte”. a obiectivului propus? care este libertatea decizională a celor două părţi? . “contractul” dintre cursanţi şi organizaţie. stabilirea modalităţilor concrete de desfăşurare a şedinţelor de evaluare a performanţelor. decizia îmi aparţine. cât şi de mine şi se practică atât la nivelul A. cât şi la nivel naţional şi european. ce răspunde la întrebări de genul: care este obiectivul urmărit de organizaţie vizavi de cursant? care este obiectivul urmărit de cursant vizavi de organizaţie? care este capacitatea de realizare. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 177 a. 3. şi anume: 1. verificarea capacităţii de realizare a “contractului”: se anticipează un procentaj de participare a 85% dintre factorii responsabili invitaţi. pregătirea. în exclusivitate. Mijloacele de realizare a respectivei acţiuni constau în: identificarea unei săli confortabile şi izolate fonic.E.S.COMUNICARE MANAGERIALĂ. 2.se defineşte în cadrul triadei organizaţie-cursanţiformator şi permite stabilirea unor relaţii contractuale pozitive în decursul unui stagiu de formare. În această ultimă etapă. urmând a fi identificate modalităţi concrete de perfecţionare a activităţii viitoare a responsabililor membrii ai consorţiului român implicat în proiect. în agenda personală). b) “contractul” pedagogic . persoana care a elaborat “contractul” acţionează în libertate şi autonomie. de către ambele părţi. 4. aducând la control A.. Pentru a facilita înţelegerea modului de elaborare a unui “contract” personal de perfecţionare.

A şi C. libertatea de participare la formare. confruntarea se poate realiza pe baza uneia dintre cele trei stări de spirit: P. “contractul” dintre formator. care precizează toate regulile comportamentale ale cursanţilor şi formatorului. pe parcursul perioadei de formare. pentru conştientizarea reciprocă a fenomenelor psihologice capabile să provoace energie negativă. “contractul” dintre formator şi cursanţi. menţionăm faptul că orice tip de “contract” permite stabilirea unei relaţii de responsabilitate partajată. în special: ideile principale.178 Capitolul VI 2. de asemenea. Acesta se concretizează în programul de formare. După cum se poate facil observa. 3. etc. . “obiective” individuale ca: discreţie totală. metodele de acţiune şi subiectele ce vor fi abordate pe parcursul perioadei de formare. astfel încât aceştia să creeze. împreună. fiecare dintre participanţii la “contract” va putea observa şi relata comportamentul şi atitudinile adoptate de celălalt. instituţia în care acesta este salariat şi organizaţia de apartenenţă a cursanţilor. importanţa problemei!”.subiect. orarul de desfăşurare a cursurilor şi prezenţa la acestea. dar care poate fi uşor evidenţiată pentru subiectul supus transformării şi. c) “contractul” de confruntare . obiectivele de atins. interzicerea utilizării vocabularului specific în afara stagiului. Astfel. o energie pozitivă capabilă să permită fiecăruia să îşi realizeze. facilitează stabilirea raportului agent . În final. “abordezi problema ca şi cum ai fi un atotcunoscător!”. pot fi formulate aprecieri de genul: “acţionezi ca un PN! ”. deloc. raport în cadrul căruia A dispune de toate mijloacele pentru a se afla la control.constituie un acord între două persoane. etc. în conţinutul căruia sunt precizate. “mă simt jenat când îmi spui asemenea lucruri!”. Spre exempu. “nu realizezi.

b) Părintelui Grijuliu c) Adultului. d) stări psihologice care apar în cadrul comunicării interpersonale. e) Copilului Spontan. c) grile de analiză a comportamentului omului de afaceri. 4. b) mijloace pentru a interpreta comportamentul unor indivizi în relaţiile de afaceri. Afirmaţia “Îi vom da afară pe toţi. emoţii şi comportament. e) Părintelui Grijuliu. d) siguranţă de sine. b) canale de comunicare cu interlocutorul nostru. 3. Stările de spirit. Analiza tranzacţională oferă unei persoane: a) mijloace pentru a genera şi stăpâni situaţii conflictuale. b) Copilului Adaptat Rebel. e) mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor comportamentale în afaceri. vom introduce automatizarea şi informatizarea şi nu vom mai avea probleme!…” aparţine: a) Copilului Creator. c) mijloace suplimentare pentru efectuarea unei analize-diagnostic în cadrul firmei. emoţii şi comportament legate de diferitele etape de dezvoltare ale unui individ sau grup. în contextul analizei tranzacţionale. d) Copilului Adaptat Rebel. .10. d) Părintelui Normativ. 2.COMUNICARE MANAGERIALĂ. reprezintă: a) sisteme de gândire. e) noi sisteme de gândire. Test de verificare a cunoştinţelor 1. c) Adultului. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 179 6. Monologul interior: “trebuie să ştii să îi ajuţi pe alţii cu devotament” aparţine: a) Părintelui Normativ.

nu putem proceda decât aşa cum v-am spus. din perspectiva analizei tranzacţionale. c) nu cere stimulente atunci când nu avem nevoie de acestea. d) “Este extrem de simplu!…”. d) “Aşa este! Aveţi perfectă dreptate!…”. pentru că am evitat neplăcerile”. e) “Pentru a ajunge cineva trebuie să ai o diplomă!…”.”. experienţa vă va fi profitabilă”. c) “Având în vedere bugetul de care dispunem. b) nu da stimulente cu largheţe. ci pentru a-mi executa ordinele!…”. ce vreţi să spuneţi?…”. c) “Scuzaţi-mă. 8. A ne acorda stimulente implică. Care dintre următoarele formulări constituie. Care dintre următoarele propoziţii constituie elemente devalorizante al tranzacţiei ocazionate de afirmaţia: “Această acţiune este nedemnă de firma noastră!” : a) “… Adică. d) nu primi stimulente atunci când nu avem nevoie de ele. nu se va mai repeta …”. în orice caz. e) “Să vedem!… Da. este o acţiune nedemnă…”. o prejudecată? a) “Am făcut bine că am procedat aşa. b) “Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că. mici plăceri. din când în când. 6. Printre comportamentele autorestrictive se înscriu şi: a) Fii perfect! b) Fii tare! c) Fii tu însuţi! d) Fă efort! e) Fii pregătit! . e) nu refuza stimulente care nu ne plac.180 Capitolul VI 5. b) “Nu vă plătesc pentru a gândi. 7. în mod categoric şi a: a) ne oferi.

în vederea schimbării comportamentului şi a atitudinilor acesteia. în termeni de utilizare a analizei tranzacţionale. . d) utilizarea analizei tranzacţionale în momentul semnării oricărui contract. e) ne cunoaştem atât punctele slabe. persoane. dar îşi reunesc resursele pentru atingerea unui scop comun. b) fim foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional. b) fals. c) elaborarea unui nou contract individual de muncă. 11. b) fals. b) un acord făcut între o persoană şi ea însăşi. Simbioza apare în relaţiile interpersonale atunci când interlocutorii sunt independenţi unul faţă de celălalt. 12. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 181 9. 10. Analiza tranzacţională este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri. emoţiile. grupuri etc. a) adevărat. Miniscenariul “Fii tare!” impune să: a) nu ne manifestăm. d) nu acceptăm nici cel mai mic risc. a) adevărat. niciodată. 15. Tranzacţiile comunicative apar permanent între stările de spirit. b) fals. c) ştim să nu pierdem. a) adevărat. presupune: a) un acord bilateral prin care se pun bazele unei noi afaceri. a) adevărat. cât şi pe cele forte ale personalităţii noastre. e) apelarea stărilor de spirit într-una dintre clauzele contractului. Analiza tranzacţională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii. Elaborarea unui contract.COMUNICARE MANAGERIALĂ. 14. Stimulentul reprezintă un un semn de recunoştinţă schimbat între două stări de spirit. b) fals. 13.

7 – a. b) fals. A stăpâni tehnica punerii întrebărilor înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru care urmărim obţinerea unui anumit tip de răspuns. b) fals. Transmiterea stimulentelor poate fi făcută oricând şi oricum. 6 – d. b. A învăţa să spunem NU (în spiritul respectului faţă de sine şi faţă de alte persoane) constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulările negative necondiţionate. b) fals. . 17. 20. a) adevărat. 5 – e. b) fals. 3 – b. 13 – a. a) adevărat. 8 – a. “Racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment/emoţii profund/e şi autentic/e prin exprimarea unui alt sentiment/emoţii. 18. 19 – a. a) adevărat. 2 – a. 4 – d. “Colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor “interzise” până la limita maxim admisibilă pentru noi înşine. 9 – a. a) adevărat. 12 – a. 11 – a. b) fals. 10 – b. 17 – b.182 Capitolul VI a) adevărat. mai “acceptabilă” din punct de vedere social. 18 – a. 16 – a. b) fals. 20 – a. c. d. a) adevărat. 16. 19. 15 – a. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – a. 14 – a.

HUGEUT C. KOTLER Ph. J. 2000 Les règles d’or du C. 1993 . Kogan Page. CHAMPY J. New York. HINDLE T. 1985 La programmation néurolinguistique – aplications pratiques. FLETCHER J. Editura Expert. Les Editions Tchou. – Mulhouse. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 183 Bibliografie selectivă: BALDRIGE L. analysis. Editions 1994-1998 Reengineering the corporation. 1996 Managing the Secrets of the Best Manager. CUDICIO C...K. 2000 Exporter Plus.. Editura Ştiinţă şi Tehnică S. 1996 Psihologie aplicată în publicitate. 1992 Studiu asupra negocierii. Prentice Hall. 1998 Comprendre la PNL.Lucon. Paris. Paris. Bucureşti. Paris. Editura Dacia. GODIN S. Paris. HELLER Th. – A Practical Guide to TA. Economics. 1993 I’m O. Strasbourg. UDALL Sh.. 1999 Succesul în negocieri. Paris. 1988 Business Rules of Thumb. GIBLIN L. CUDICIO C. Kogan Page. CUDICIO C. Les Editions d’Organisation. Harper Business. Editura Polirom. 1998 How to Communicate Effectively. Paris. NANUS B.A.P. SHANONN HAMMER M. 1986 La Communication Orale. implementation and control (8th edition). CARDON A.) GARIBAL D. 1987 Styles de Vie. DOLLÉ M.R.. Iaşi.. Paris. BANDLER R.. BAUDRILLARD J. London. (coord. Le Jour Editeur. 1996 Les Secrets de la Communication.M. 1990 Arta negocierii. 1996 L’analyse transactionnelle. 1995 Conducting Effective Interviews.V. C.. 1985 Que dites-vous après avoir dit bonjour?. Les Editions d’Organisation. Codul manierelor în afaceri. London. CHALVIN D. WILLIAMS C. 1999 Votre personalité pour réussir – trois tests pour mieux vous connaître. CATHELAT P. Editions Pierre Belfond.COMUNICARE MANAGERIALĂ. 1996. 1987 Le nouvel observateur .P. FISHER R. Bucureşti. CHANDLER A. Un cerveau pour changer: la PNL . You’re O. Les Editions Nathan .. planning. Les Editions d’Organisation.S. Paris. 1993 Comunicarea managerială. Edition Vie Professionnelle.. Les Editions d’Organisation. CORFIELD R. Bucureşti. 2000 Cum să negociem. Les Inter Editions. 1992 Recruter et être recruté avec la PNL. Editura Curtea Veche Publishing.M. BARRIERE P. Les Editions d’Organisation. Les Editions d’Organisation. U. Harper & Row.Bucureşti. COVEY S. 1996 Les 160 lois de Chalvin. McGraw Hill. New York. London. 1993 Marketing management. CUDICIO C. GOLDSTEIN C.. Warner Books. CÂNDEA R. Bucureşti. Ed. Paris. Les Editions d’Organisation..K. GRINDER J. Ed.. New York. ş. Les Editions ESF. HILTROP. HARRIS T. Paris. 1992 Strategy and Structure. ALL. 1997 Marketing. 1993 Arta dezvoltării relaţiilor interumane. Bucureşti. DOLLÉ M. Paris. 1992 Maîtriser l’Art de la PNL. 1989 PNL et communication – la dimension créative. 1996 Strategiile fatale.A. URY W.. Cluj-Napoca. DECKER B. 1988 Preparing Your Own CV – How to Improve Your Changes of Getting the Job You Want. 1996 Eficienţa în şapte trepte.A..V. Marketer. FLORESCU C.E.a. Paris. Grupul Editorial RAO. CAYROL A. Les Inter Editions. Kogan Page. Centre de Dynamique Psycho-Rélationnelle. Paris. New York.. 1987 La communication audiovisuelle d’entreprise. GRINDER J. CHARLES R. GIORDAN A. Bucureşti. 1993 Mieux vendre avec la PNL. BANDLER R. Les Editions d’Organisation. Editura Teora. BERNE E. Paris. Bucureşti.la programmation néuro-linguistique. CONLEY C. Paris.. BENNIS W. D’EYRAMES S.guide du C.S.E.

NEUMAN H. l’Institut de Recherches et d’Etudes Publicitaires. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE L’expression et la communication – techniques et méthodes. WEIL P. ANDRÉ C. 1996 Comunicare şi negociere în afaceri. Polirom.. Editura Economică. Iaşi. Editura Sagittarius. 1996 100 fiches pour trouver un emploi. Hutchinson Business Books. Teste şi studii de caz. PEEL M. Editura Economică.. Paris. Editura 3. Mc MILLAN S. SAHNOUN. Bucureşti. Bucureşti. 1998 Manual de negociere şi comunicare în afaceri. 1990 Readymade Interview Questions. 2001 Conducerea afacerilor. 1998 The Strategy of the Dolphin. 1990 Le Communicator – Guide oppérationnel pour la communication d’entreprise. SWAMI S. London. Editura Economică. Imprimeries Masson – S. 1991 La Négocommunication. Editions Dunod. Business Tech International Press. OLLIVIER D.-H. CHIVU I. 1981 Arta de a găsi o slujbă bună. Paris. 1996 L’Art de Réussir.A. 1999 Dicţionar de management – aprovizionare .. Les Editions Eyrolles. Iaşi. London. 1992 Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise. Paris. LEFTER V. 1999 Born to Win. Bucureşti. VERBONCU I. REGOUBY C. Regia Autonomă a Imprimeriilor Coresi. Bucureşti. SABATH A. STEWART G. Les Editions d’Organisation.. LEHNISCH J. 1995 Puterea gândului. Les Editions d’Organisation. Paris. Les Editions Fernand Nathan. Editura Diacon Coresi. 1995 Le guide pratique de la communication. Bucureşti. Paris. POPESCU D. LYNCH D. Editura Polirom. Edition.. 1988 Managementul resurselor umane. Reading Adison-Wesley. Editura Deceneu. MURIEL J. Bucureşti. 1987 Incursiune în autoterapia asistată. Ed.desfacere. 1998 How to be a Better Communicator. WESTPHALEN M. Bucureşti.. 2000 Succesul în managementul vânzărilor. JONGEWARD D. 1994 Management. Editura Ştiinţă şi Tehnică S. STEGĂROIU I. 1988 LECHERBONNIER B. Iaşi. Kogan Page. Paris. Kogan Page. 1995 Comunicarea. POPESCU D. SCHNEIDER C. Paris.. Brain Technologies Corporation..M. Kogan Page. PRUTIANU Şt. Les Editions d’Organisation. 1990 Mesurer l’éfficacité de la publicité. Editura Economică.. Les Editions d’Organisation. Bucureşti. PRUTIANU Şt. GOLDSTEIN C. Editura Eficient. 2000 Negociere şi analiză tranzacţională. Bucureşti. POPESCU D. Les Editions d’Organisation.. MISSOUM G.. 2-nd.-P. New York. 1996 Arta de a comunica. 1996 La bataille de l’efficacité personnelle.A. POPESCU D. xxx xxx xxx . Editura Didactică şi Maîtriser la communication dans l’entreprise. PÂRVU T. Bucureşti. 1985 La Communication Oblige !. SCOTT B.A. 2001 101 Ways to Negotiate More Effectively. Editura Ştiinţă şi Tehnică S. London. Editura Polirom. 1995 şi 1998 Managementul afacerilor. Iaşi. 1988 Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile. POPESCU D. Bucureşti. 1992 Codul bunelor maniere în afaceri. 1990 Tehnici de vânzare. 1996 La Communication Globale. Iaşi. Bucureşti. Editura All Educational.L. Bucureşti. Editura Alternative. MINARD J. OLIVER D.184 COMUNICARE MANAGERIALĂ. Les Editions First/Axis. Paris. LELORD F. STANTON N. şi colaboratorii PRUTIANU Şt. 1995 Cugetări despre management. 2000 Le Guide du CV. PATTON B. MOREAU A. MANOLESCU A. VERTADIER A. KORDIS P. PRICOP M. Editura Scripta. Les Editions d’Organisation. Les Editions d’Organisation.. 1981 Managementul resurselor umane. Editura Vremea. 1998 Conducerea afacerilor. 1990 Arta negocierilor. Bucureşti. Business Intelligence Agency. Paris. Paris. MOLLE P.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful