Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIALĂ STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIALĂ STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

Bucureşti 2003

Revizie: Tehnoredactare computerizată: Dan POPESCU .

.......................... Comportamentul în faţa unui grup ...... Comunicarea eficientă cu interlocutorul ............. 41 2..5........................3....................1.................. Consideraţii privind programarea neurolingvistică ............................ Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii ................2.......... 18 1.1.....................................1............... 57 3.............................. 9 1. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 7 CUPRINS CAPITOLUL 1: Strategia de comunicare ............. Tehnici de negociere..............3....4...1... 32 2................................................... 101 5.... 102 5... 51 CAPITOLUL 3: Negocierea: caracteristici şi etape .........2............. 58 3................ 96 CAPITOLUL 5: Aplicaţii ale programării neurolingvistice în negocieri ......COMUNICARE MANAGERIALĂ............. 86 4..2.............................................................................................3........1.................... Tehnici de comunicare apelate în negocieri .............. 43 2.... 31 2....................................... 26 CAPITOLUL 2: Clientul în afaceri......... 109 ..................1...................... Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere ....................................................................................... 16 1.. 82 4.2......5................. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică.. Test de verificare a cunoştinţelor .......... Test de verificare a cunoştinţelor ... 60 3................. Cum se conduce vizita la client ?...........3...... “Ghidul” pregătirii vizitei la client ....................................... Tipologia clienţilor..................2. Consideraţii generale asupra negocierilor ... 10 1............ 66 3. Etapele unei negocieri ............. Derularea proiectului la client ...........2.... 35 2.. Pluralitatea strategiilor de comunicare ............4................... Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere ..................... Test de verificare a cunoştinţelor . Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaţiei ..... 81 4................3.............................. Test de verificare a cunoştinţelor .................................................... 44 2......... 105 5.................................................................................................................. 68 3............................................................. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei ..................4..................... 12 1........................................ 76 CAPITOLUL 4: Tehnici de negociere ..3..3..

8

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

5.4. Stabilirea scopurilor şi/sau a obiectivelor ......................................... 111 5.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale................... 116 5.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice ...................... 119 5.6.1. Gestionarea conflictelor .................................................. 119 5.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu................................... 126 5.6.2. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor .......................... 127 5.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice ................................................................................. 129 5.8. Test de verificare a cunoştinţelor ..................................................... 135 CAPITOLUL 6: Aplicaţii ale analizei tranzacţionale în negocieri ................ 139 6.1. Noţiune şi obiective ........................................................................... 140 6.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit..................................... 141 6.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor ......................................... 148 6.4. Controlul stărilor de spirit.................................................................. 151 6.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit ....................................................... 153 6.6. Tranzacţiile comunicative.................................................................. 155 6.7. Rolul individului în relaţiile cu mediul social ................................... 158 6.8. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale ......................... 160 6.8.1. Mecanisme de automanipulare......................................... 160 6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri........ 165 6.8.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii .............. 169 6.9. Transformarea energiei pozitive în energie negativă: elaborarea „contractului“ personal .................................................................... 173 6.10. Test de verificare a cunoştinţelor ...................................................... 179

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ......................................................................... 183

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

9

CAPITOLUL I STRATEGIA DE COMUNICARE

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare 1.2. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaţiei 1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii 1.4. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei 1.5. Test de verificare a cunoştinţelor

10

Capitolul I

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare
Noţiunea “strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată. Anumite persoane folosesc, în mod curent, această noţiune, chiar şi atunci când nu este vorba decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace. Originea noţiunii “strategie” provine din domeniul militar, domeniu din care îşi au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât şi în marketing. Spre exemplu, conceptul “cercetare operaţională” a fost definit de americani, în perioada celui de-al doilea război mondial, pentru a şti dacă era mai bine să-şi concentreze navele de transport în Pacific şi să le protejeze cu ajutorul unor mari unităţi maritime militare sau, dimpotrivă, dacă era preferabil să le disperseze, caz în care navele nu aveau nevoie decât de o protecţie mică. Şi, aşa cum în domeniul militar strategia vizează un nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde acţiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării vom uzita de noţiunea “strategie” la nivelul opţiunilor principale ale organizaţiei şi nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia. Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizaţiei în domeniile: industrial; social; financiar şi comercial. În fig.1 sunt reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaţie.
STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAŢII

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI obiective industriale obiective sociale obiective financiare obiective comerciale

OBIECTIVELE COMUNICĂRII GLOBALE

STRATEGIA DE COMUNICARE INSTITUŢIONALĂ

STRATEGIA DE COMUNICARE INTERNĂ

STRATEGIA DE COMUNICARE COMERCIALĂ

Fig. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizaţii1
1

A. Kempf, J.-M Utard– Communication d’entreprise et publicité, Editions Techniplus, Paris, 1992, p.33

Aşadar. Strategia de comunicare comercială deţine. adeseori. mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt. Subliniem faptul că. al relaţiilor acesteia cu alte organizaţii. din punct de vedere al coerenţei lor. cât şi pentru ansamblul agenţilor economici şi sociali (comunicare instituţională). comunicarea financiară. ci promovarea organizaţiei ca instituţie atât pentru angajaţii săi (comunicare internă). sponsorizarea etc. comunicarea promoţională. Aceasta vizează consumatorii şi distribuitorii produselor comerciale ale organizaţiei. Ea urmează a fi realizată în cadrul departamentului de comunicare. marketingul direct. Diversitatea strategiilor şi a acţiunilor de comunicare justifică dezvoltarea funcţiei “director de comunicare”. dar necesită colaborarea celorlalte departamente. cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru publicitate). cel puţin. comunicare internă şi comunicare comercială. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 11 În sensul celor anterior menţionate. Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizaţiei se poate descompune în două strategii distincte şi. Formularea şi existenţa mai multor strategii de comunicare în cadrul unei organizaţii nu trebuie să antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare instituţională. în general. în acelaşi timp. este necesar un demers care vizează ansamblul organizaţiei. şi anume: din punct de vedere pragmatic. comunicare comercială a constituit. aceleaşi.COMUNICARE MANAGERIALĂ. respectiv: strategia de comunicare instituţională. strategia de comunicare comercială. şi constituie încă. fie în asigurarea coeziunii între ele. adeseori. . din cadrul ei făcând parte publicitatea. Dezvoltarea comercială a unei organizaţii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercială. complementare: strategia de comunicare instituţională (din cadrul căreia fac parte publicitatea instituţională. acţiunile vizează aceleaşi persoane. în toate direcţiile. rolul său constând fie în formularea acestor strategii. ea purtând numele generic de “publicitate”. Orice acţiune întreprinsă în acest domeniu trebuie să ia în considerare ansamblul strategiilor din. din punctul de vedere al mărimii fondurilor alocate. strategia de comunicare internă. singura formă de comunicare a întreprinderilor mici şi mijlocii. Strategia de comunicare comercială constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei întreprinderi. ce reflectă filozofia organizaţiei în ceea ce priveşte domeniul comunicării. precizăm că strategia de comunicare este globală şi ea vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia. mecenatul) şi strategia de comunicare internă. al imaginii organizaţiei. Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaţii. chiar dacă “publicul” căreia li se adresează este diferit. Aceasta nu înseamnă “vânzarea” produselor sau a mărcilor sale. două motive. Organizaţia se adresează unui public larg.

1990. Precizăm faptul că aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul planului de comunicare. respectiv a comunicării externe non-publicitare. comunicării interne etc.). acţionarii organizaţiei. corelat cu această.). mesajul Băncii Comerciale Române: “avem acelaşi drum”…. respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia. 5. imaginea percepută de angajaţi etc. interdependenţele dintre comunicarea externă a organizaţiei şi cea internă. Exemplificăm următoarele elemente care pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de comunicare: 1. 3. 2 cf.2. adecvarea la comunicarea comercială etc. comunicarea internă existentă (climatul social.73-74 . Editions Masson. • principalele axe de efort şi ierarhizarea lor. mesajul general ce urmează a fi transmis despre organizaţie. pentru următorii 3-5 ani a următoarelor elemente: • imaginea dorită a fi propagată şi. Exemplificăm. importanţa rolului prezent şi viitor al acesteia). analiza politicii de comunicare). p.12 Capitolul I 1. promovării. puterea publică (relaţiile actuale. mediul financiar (relaţiile actuale. 2. 4. Schneider – Communication. evaluarea cât mai corectă a riscurilor etc.). în ceea ce priveşte imaginea acestora. pe baza obiectivelor stabilite în acest domeniu de către conducerea organizaţiei sau a directorului de comunicare. acţiuni directe pentru unele segmente ale publicului. repartizarea în timp a eforturilor. Ea are ca obiectiv alegerea şi definirea. C. contextul comercial (punctele forte şi fiabile ale organizaţiei. gradul de participare şi de implicare al fiecărui angajat. Elaborarea strategiei de comunicare a oricărei organizaţii presupune parcurgerea următoarelor etape2: Etapa I: Analiza situaţiei. • articularea şi coerenţa diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate. Paris. publicităţii instituţionale. cât şi de tehnicile de comunicare utilizate. nouvelle fonction stratégique de l’entreprise. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare Strategia de comunicare se stabileşte prin traducerea politicii generale a organizaţiei în termeni de comunicare. în funcţie atât de obiectivele de comunicare stabilite. publicităţii produselor sau serviciilor. proiectele existente.). Acestea se concretizează în: determinarea binoamelor “public-mesaj”. • mijloacele media ce urmează a fi utilizate (campanii instituţionale. acţiuni orientate către presă etc. principalii concurenţi (diferenţa între aceştia şi organizaţie.

interdependenţa şi coerenţa lor. în cadrul acestei etape trebuie analizată coerenţa imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare ale unui public.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare Faza precedentă se finalizează prin alegerea strategiei de comunicare cea mai adecvată pentru obiectivele organizaţiei. din cadrul căruia să se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. proiectele organizaţiei (puncte slabe şi puncte forte). principalele mijloace de realizare. 9. ci mai multe. Astfel. 7. definirea imaginii dorite. respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie schimbată. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 13 6. supleţea. gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acţiuni prevăzute şi ceea ce ele implică pentru direcţii diferite. 6. 2. riscurile eşecului sau cele de nerealizare a obiectivelor. Opţiunea pentru o anumită strategie de comunicare trebuie să ia în considerare următoarele elemente: 1. Este recomandabil ca aceasta să fie formulată . alegerea şi ierarhizarea publicului. Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj La finalul primei faze se stabileşte publicul căruia îi este adresată strategia de comunicare. 4. Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare În majoritatea cazurilor nu există o strategie posibilă de comunicare. organizarea (puncte slabe şi puncte forte în raport cu proiectele organizaţiei şi cu concurenţii). Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parţial urmărit şi trebuie determinat mesajul. 5. 7. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaţiei. repartizarea eforturilor în timp. definirea binoamelor public-mesaj. Adeseori strategia de comunicare este elaborată fără analizarea acţiunilor posibile care pot fi iniţiate de către concurenţii organizaţiei. 3. şi consecinţele acestei schimbări. respectiv conţinutul informaţiilor pe care organizaţia doreşte să le transmită. informaţii care au ca scop să schimbe atitudinea publicului faţă de organizaţie. 8. se realizează o serie de binoame public-mesaj. Este însă preferabil întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare şi compararea lor. bugetul de cheltuieli. Deci. În cadrul acestei etape se analizează dacă această abordare analitică permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. înainte de a alege una. Multe organizaţii fac greşeala să realizeze o singură strategie de comunicare.

universităţi. licee. “ţintele” comunicării de opinie (tip de comunicare instituţională care vizează schimbarea opiniilor publicului despre o organizaţie) constituie: instituţiile. punerea în valoare a organizaţiei) Ansamblul publicului extern organizaţiei. “ţintele” comunicării de recrutare cuprind fie salariaţii organizaţiei de origine sau cei ai altor organizaţii. Aceasta nu înseamnă prezentarea strategiei. După aprobarea acesteia. marele public. Adeseori suntem tentaţi să confundăm comunicarea instituţională cu cea comercială sau cea internă. înainte de a prezenta strategia de comunicare direcţiei generale a organizaţiei. trebuie aprobată de către comitetul executiv sau managerul general. studenţii etc. “ţintele” comunicării financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al instituţiilor susceptibile să procure resursele financiare de care are nevoie organizaţia.14 Capitolul I în scris pentru a evita orice eroare de înţelegere a ei şi. • relaţiile cu presa (apariţiile în public. recunoaşterea organizaţiei (respectiv. mai întâi. comunicatul de presă etc. asociaţii sau unei manifestări de tip cultural. fiecărui şef de departament. de asemenea. în acelaşi timp. performanţele acesteia). . 3. Din punct de vedere practic. respectiv partenerii acesteia sau cei care exercită o anumită influenţă asupra realizării obiectivelor organizaţiei. din şcoli. asociaţiile. • difuzarea unor plachete de prestigiu ale organizaţiei. Mijloacele de comunicare: Conţinutul şi forma mesajelor: . umanitar sau ştiinţific): • participarea la manifestări profesionale (saloane. cunoaşterea organizaţiei (numele. ci evitarea elaborării unei strategii neadaptate nevoilor organizaţiei şi.dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului. fie elevii. trebuie să se asigure că au fost luate în considerare toate problemele importante ale tuturor şefilor de departamente. • publicitate în mass-media. o acţiune de sensibilizare necesară pentru realizarea ei ulterioară. se elaborează planul de comunicare. Strategia de comunicare instituţională Obiectivele comunicării: Grupul “ţintă”: 1.formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune). • mecenatul (ansamblul operaţiilor care susţin material şi financiar pe care o organizaţiei le oferă unei instituţii. directorul de comunicare. conferinţele de presă. sectorul de activitate.formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor). . În continuare sunt prezentate elementele de bază pentru elaborarea fiecărui tip de strategie. târguri şi expoziţii).). 2. . Spre exemplu: 1. 2.

INTERNET-ul). 1. trebuie respectată coerenţa şi complementaritatea acestora. forţa de vânzare. 2. crearea unei imagini de marcă (respectiv. Pentru definirea unei strategii de comunicare comercială trebuie specificate caracteristicile “ţintelor”. televiziune.). . De asemenea. susţinerea unei emisiuni televizate sau radiofonice). pliante. Grupurile “ţintă”: Mijloacele de comunicare: Conţinutul şi forma mesajelor: . profesioniştii (tehnicieni. publicitatea la locul de vânzare. liderii de opinie (jurnalişti. afişaj.dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului. 3. 2.) Combinarea inteligentă a mijloacelor de comunicare are un efect de sinergie (fiecare acţiune trebuie să întărească eficacitatea celorlalte).formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor). cinematograf). concursuri. dosare tehnice. gestionari etc. • publicitate directă (mesaje adresate prin poştă.) . • publicitate în mass-media (presă. târguri şi expoziţii).formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune). provocarea unei reacţii a consumatorului (respectiv. şi anume: este formată din persoane fizice. detailişti. imprimate fără adresă distribuite sistematic într-o anumită zonă. responsabili ai unor organizaţii profesionale etc. eşantioane. loterii etc. 4. • realizarea unor documente şi obiecte publicitare (cataloage. • promovarea vânzărilor (reduceri de preţ.COMUNICARE MANAGERIALĂ. telefonul. distribuitorii: angrosişti. broşuri. determinarea unui anumit comportament al consumatorului faţă de un produs). . 1. 3.). embleme etc. • crearea unor evenimente (organizarea unei manifestări care să permită punerea în scenă a unui mesaj). publicul larg. acordarea unor prime. • relaţiile de presă (în vederea includerii în articolele jurnalelor sau în emisiunile de televiziune sau radio). radio. trebuie definită cantitativ şi calitativ. • participarea la manifestări profesionale (saloane. 5. participarea la jocuri. demonstraţiile la locul de vânzare). • mesajele adresate consumatorilor la locul de vânzare a produselor (ambalajul produselor. • sponsorizarea (finanţarea unui eveniment sportiv sau cultural. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 15 Strategia de comunicare comercială Obiectivele comunicării: informare (cunoaşterea mărcii sau a produsului de către consumator). reprezentarea psihologică sau simbolică a unui produs sau a unei mărci în spiritul consumatorului). cooperative de distribuţie etc.

de sistemul organizatoric. În funcţie de mărimea organizaţiei. • repartizarea rolurilor (“cine. putem afirma că strategia de comunicare a unei organizaţii este globală.16 Capitolul I Strategia de comunicare internă Obiectivele comunicării: 1. călătorii etc.formularea mesajelor trebuie să determine stimularea schimburilor de opinii şi crearea spiritului de echipă Grupurile “ţintă”: Mijloacele de comunicare: Conţinutul şi forma mesajelor: Concluzionând. numit şi “biblia .3. • participarea la seminarii. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise următoarele elemente: • totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul în cadrul căruia trebuie să acţioneze. 1. cunoaşterea orientărilor strategice ale conducerii organizaţiei. • grupurile de exprimare. în cadrul ei regăsindu-se fiecare tip de comunicare. • “cutia cu idei” (respectiv orice formă de receptare a sugestiilor salariaţilor asupra problemelor privind organizarea muncii lor sau viaţa organizaţiei). ci trebuie să fie realist şi să adapteze strategia de comunicare structurilor organizaţiei. structura şi cultura sa determină sau nu segmentarea publicului. . Astfel. elaborarea ei trebuie să ţină cont. • jurnalul organizaţiei. cercurile de calitate etc. se asigură continuitatea acţiunilor întreprinse. (favorizează schimburi de opinii despre activitatea organizaţiei). serbări. Programul general se elaborează de către departamentul de comunicare din cadrul organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări pentru următorii doi ani. Acest document. • calendarul acţiunilor. misiunea şi obiectivele acesteia. • relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor. ce face”). crearea consensului salariaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei (aceasta presupune găsirea celor mai adecvate forme de integrare a salariaţilor) Ansamblul salariaţilor. 2. Însă. Directorul de comunicare nu are competenţe de reorganizator. • broşura de prezentare a organizaţiei. în primul rând. • bugetul de cheltuieli. de realităţile organizaţiei.

. Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape: OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI • pătrunderea pe o piaţă. 1990. publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing).spre exemplu. relaţiile unei întreprinderi industriale cu ministerul de industrie şi cel al mediului implică o acţiune concertată a departamentului de cercetare. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 17 departamentului de comunicare”. creşterea vânzărilor produselor etc. • “ţinte” intermediare etc. • publicitate. a celui de producţie şi a celui de comunicare). • penetrarea unei filiere etc.acţiunile pe care le realizează celelalte departamente (acestea pot fi precizate direct în cadrul programului sau pot fi relevate de însăşi misiunea unui departament . cunoaşterea produselor organizaţiei.persoanele sau instituţiile care intervin în cadrul acţiunilor (spre exemplu. oferă posibilitatea fiecărui departament al organizaţiei să cunoască: .obstacolele ce trebuie evitate. p.acţiunile pe care le realizează direct departamentul de comunicare. . 2: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat după J. Les Editions d’Organisation. alegerea axelor de comunicare elementul central al comunicării elaborarea planului de comunicare conceperea mesajelor alegerea mijloacelor de comunicare • comunicare interpersonală. • • • • cunoaşterea organizaţiei.150) . Paris. stabilirea obiectivelor strategiei de comunicare alegerea “ţintelor” de comunicare • “ţinte” finale (consumatori actuali sau potenţiali).P. . Fig. FARGANEL – Créateurs d’entreprise. construirea imaginii de marcă.COMUNICARE MANAGERIALĂ.

putem spune că aspectele impresionante şi totodată pasionante ale comunicării rezidă în obligaţia celui care o realizează de a desfiinţa frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare. pe care nici un alt concurent nu se poate baza. • aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaţiei. în acelaşi timp. preocuparea organizaţiei de a stabili o legătură permanentă cu clienţii. prin fapte. • se pot concepe cu uşurinţă campanii publicitare pe baza cupoanelorrăspuns. atunci când achiziţionaţi un fotocopiator. Principiile de comunicare din cadrul unei organizaţii sunt prezentate în continuare. să pretindem că mesajul cel mai eficient al unei organizaţii este cel care nu se bazează pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe care aceasta îl realizează? Ce ne determină să denigrăm calităţile produsului şi capacitatea lui de a se vinde? Răspunsul este foarte simplu: cel care decide cumpărarea sau nu a unui produs nu este interesat de produsul însăşi. organizaţia le demonstrează capacitatea de a îi ajuta şi deci de a îi înţelege. Produsul dumneavoastră nu interesează pe nimeni Acest principiu poate părea ce puţin bizar. Orice organizaţie trebuie să vehiculeze o imagine instituţională de prestatoare de servicii Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de lucru nu numai pentru forţa de vânzare a organizaţiei. utilizând ca axă de comunicare aceste instrumente. unul dintre cei mai celebrii preşedinţi-directori generali ai concernului CHRYSLER declara. De aceea.4. Cum îndrăznim să vorbim despre comunicare şi. de definirea produsului. 2. prioritar. ci şi pentru clienţii organizaţiei.18 Capitolul I 1. 1. Spre exemplu. actualizând periodic aceste instrumente de lucru. . comunicarea trebuie să se ocupe. încă din anul 1988: “Mi-am petrecut viaţa făcând 80% management şi 20% comunicare. Pornind de la această afirmaţie. faceţi acest lucru pentru a realiza fotocopii şi nu pentru a avea un echipament suplimentar în biroul dumneavoastră. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei Lee Iaccoca. aş reinversa aceste proporţii”. • se demonstrează. ci de cea ce reprezintă el. Dacă aş începe din nou. de realizarea unui conţinut explicit al produsului astfel încât acesta să fie capabil să atragă atenţia grupului “ţintă”. din cel puţin cinci considerente: • oferind clienţilor instrumente de lucru – strict dependente de produsele realizate.

Nu ştiu nimic despre întreprinderea dumneavoastră.” Comunicarea trebuie să devină un “sesam deschide-te” al vânzătorului. • crearea sentimentului că un interviu cu vânzătorul trebuie să fie. Acest lucru se poate realiza dacă se iau în considerare următoarele elemente: • crearea unei atitudini favorabile despre organizaţie în cadrul grupului “ţintă” vizat de politica de comunicare. Nu ştiu nimic despre reputaţia întreprinderii dumneavoastră. serviciile nu relevă numai disponibilitatea unei echipe de intervenţii după actul de cumpărare al produselor. Integrarea acestei noţiuni în politica de comunicare necesită analiza mai multor tipuri de servicii pe care organizaţia le oferă clienţilor săi. util pentru clientul potenţial. De aceea este necesară realizarea unei simbioze între eficienţa publicităţii şi cea a vânzătorului. servicii post-vânzare. Ne permitem să vă recomandăm deci. chiar denumind unele departamente ale organizaţiei “servicii”. şi anume: servicii înainte de cumpărare. procesul de adoptare a deciziei de cumpărare se desfăşoară astfel: informare – interes – evaluare – încercare – cumpărare. . Aşadar. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 19 • se face o invitaţie clientului să perceapă organizaţia ca un specialist în domeniul său de activitate. Comunicarea trebuie să influenţeze. Nu ştiu nimic despre produsele întreprinderii dumneavoastră. 3. • dezvoltarea unui comportament al grupului “ţintă” care să suscite interesul pentru documentare referitoare la produsele vândute. ce doreaţi să-mi vindeţi ? MORALA: vânzările încep înainte de vizita reprezentatului comercial. Nu ştiu nimic despre clientela întreprinderii dumneavoastră. nu să convingă Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din cartea “Ogilvy on advertising” publicată în editura Crown Publishers. Deci. a priori. pe care îl redăm în continuare: “Nu ştiu cine sunteţi. În majoritatea cazurilor. să accentuaţi conceptul “serviciu”.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Nu ştiu ceea ce reprezintă întreprinderea dumneavoastră. servicii în timpul cumpărării. Aceste elemente creează un climat indispensabil pentru reuşita unei acţiuni comerciale. servicii după cumpărare.

Spre exemplu. . pentru a evidenţia importanţa esteticii în actul de cumpărare. 3 definiţie dată de LOEWY R. este suficient să asociem prestaţia unei organizaţii pe piaţă cu publicul “ţintă” şi să impunem o idee pentru a deveni un element indispensabil al activităţii acestuia. ci ea este asociată cu înţelegerea mesajului comercial al acesteia.. este bazată pe asocierea organizaţiei cu o piaţă sau cu o funcţie anume. apoi a obiectului însuşi. o caracteristică a propriei persoane. Succesul şi poziţia pe piaţă a acestora au la bază patru concepte: piaţa: domeniul informatic. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele. au obţinut şi au dovedit credibilitatea clienţilor lor. “frumuseţea” nu are un numitor comun. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a mesajelor-pieţe şi/sau a mesajelor-funcţii Întâlnim în practică multe organizaţii a căror politică de comunicare. designer industrial. soluţia: evidenţiază serviciile pe care organizaţia le pune la dispoziţia clienţilor săi. veţi găsi. o soluţie la IBM !”. Publicitatea nu scapă acestei reguli. evident. funcţionalităţii. o oglindă a dorinţelor şi expresia emoţiilor noastre. Aceste două organizaţii şi-au construit puterea şi s-au dezvoltat pe aceste patru idei şi. întotdeauna. însă adaugă o altă dificultate: “frumuseţea” nu reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o. “Frumuseţea” resimţită are un avantaj indiscutabil asupra neutralităţii emoţionale.”3 Noţiunea “frumuseţe” este. Aşadar. Această personalitate poate fi mai mult sau mai puţin în concordanţă cu conţinutul mesajului. pentru a se adapta diverselor pieţe sau unor mărci ale concurenţilor. Aceasta constituie ideea de bază a campaniilor publicitare desfăşurate de IBM. numele organizaţiei: IBM (sau RANK XEROX). puteţi întâlni o deviză de genul: “În informatică. în loc să sublinieze caracteristicile unui produs sau altul. în cazul lui IBM. 5. Aşadar. prin esenţă. Comunicarea trebuie să găsească adeziunea afectivă a “ţintei” cu scopul de a crea personalitatea organizaţiei “Între două produse comparabile din punctul de vedere al preţului. întotdeauna: cuvânt care are conotaţii de perenitate. însă ea asigură o identitate produsului şi firmei. calităţii etc. Percepţia ei relevă o reacţie afectivă care antrenează adeziunea iraţională a imaginii unui obiect.20 Capitolul I 4. În publicitate “frumuseţea” se segmentează în funcţie de o anumită tipologie. diferită de cea a concurenţei. Ea creează inconştient o personalitate distinctă mesajului transmis.

Motivarea acestora relevă un sistem coerent de impulsuri în care se intersectează stimuli financiari. De aceea vă recomandăm câteva principii pentru evitarea acestor erori: • Modificarea unei sigle trebuie să se integreze în elaborarea oricărei politici de comunicare a organizaţiei. spiritul de echipă. • 7. Asociaţi permanent sigla şi semnătura instituţională în cadrul documentelor administrative.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Ea fixează regulile obligatorii care trebuie urmate pentru crearea oricărui mesaj în mass-media. Răspunsul este foarte simplu: faceţi astfel încât să câştige mai întâi distribuitorul produselor firmei dumneavoastră prin vânzarea lor. de la hârtiile pentru scrisori. culori specifice. Ea relevă o reală reprezentare vizuală şi redacţională a imaginii de marcă a organizaţiei şi nu numai logotipul. Carta unei organizaţii grupează toate constrângerile grafice pe care o organizaţie şi-i le impune pentru a crea coeziunea vizuală a tuturor mass-media pe care le utilizează. acesta ar trebui să fie deviza oricărei societăţi care are ca prioritate piaţa. respectiv să creeze mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o “circulaţie fluidă” între client . Formarea vânzătorilor este deosebit de importantă deoarece astfel ei vor şti să informeze. iar crearea unei noi sigle poate avea un efect invers celui dorit. Pe cât de simplu pare această . prin crearea spiritului de echipă. 8. valorizarea propriei persoane. fiecare membru al unei organizaţii participă la procesul de vânzare. caracteristică întregii organizaţii. prin stimularea personalului Forţa de vânzare a unei organizaţii o constituie toţi colaboratorii acesteia. respectiv cei care sunt în contact direct cu clienţii. până la facturi. constituie un grup “cu risc ridicat” deoarece de ei depinde reuşita finală sau eşecul oricărei acţiuni comerciale. semnătura permanentă a instituţiei) Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii. Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare în domeniile: marketing şi exprimare în public. Această legătură dintre siglă şi semnătura instituţională constituie baza poziţiei organizaţiei pe piaţă. Nu este mai puţin adevărat că vânzătorii. Comunicarea trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii circuitului de distribuţie ale organizaţiei Adeseori întâlnim întrebarea: “ce sa facem să câştigăm mai mult ?”. Carta grafică trebuie să devină o “biblie” oficială. Comunicarea trebuie să creeze o structură grafică continuă în timp (linii grafice declinabile. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 21 6. vânzător şi departamentul de marketing. De la telefonistă până la preşedinte. Crearea fundamentelor unei structuri grafice nu este suficientă pentru comunicarea organizaţiei. Împreună creează logotipul organizaţiei. accentul pe competiţie etc.

acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun al organizaţiei sale. favorizarea solidarităţii dintre forţa de vânzare a organizaţiei şi cea a distribuitorilor. acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-şi dezvolta politica de prospectare a clientelei. Aşadar. pentru a putea realiza acest lucru. 9. prin utilizarea permanentă a mijloacelor de cercetare şi studiu În practică. Însă. principalii concurenţi. printr-o analiză precisă. . este destul de greu să calculăm impactul pe care îl are o campanie de publicitate asupra evoluţiei vânzărilor. pot fi utilizate următoarele principii: • • • • • • • • colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a le vinde mai întâi propriilor clienţi. relaţia comunicare – vânzări deoarece publicitatea integrează o multitudine de criterii subiective. putem apela la un instrument cunoscut: tabloul de bord. supuse la un mediu ambiental greu de analizat. tipologia clientelei care realizează 90% din cifra de afaceri a organizaţiei. Nu există o singură ecuaţie care să definească. colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie şi. vindeţi clienţilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creşterea vânzărilor de materiale (în acelaşi timp. Acesta evidenţiază trei priorităţi ale activităţii de marketing sau comunicare ale unei organizaţii. în acelaşi timp. Astfel. şi anume: • • • informaţii despre pieţele “ţintă”. colaborarea cu distribuitorii în vederea integrării lor în cultura şi în climatul organizaţiei. Pentru a realiza acest lucru.22 Capitolul I soluţie. colaborarea cu distribuitorii în vederea participării lor la elaborarea politicii de marketing. pe atât de puţin este recunoscută de către organizaţii. este necesară anunţarea distribuitorilor). ci şi în imaginarea felului în care acesta este utilizat de către consumatorii finali. pentru a cunoaşte mai bine organizaţia. responsabilitatea organizaţiilor constă nu numai în crearea unui produs. Comunicarea trebuie să se realizeze ca un adevărat “tablou de bord”. organizaţia are ca responsabilitate crearea celor mai bune condiţii ale parteneriatului cu distribuitorii produselor sale.

... .... ... ..... ............ .... .................................. ........................... .................. ............ ..... .... ........... într-un singur document..... Concurenţii principali fiecare produs: pentru Bugetul de marketing: 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ................................ .. .. ................................... ............... ... …………………………………………………............................. Cifra de afaceri: Preţul mediu de vânzare: Rezultate: Cota parte de piaţă: Portofoliul de clienţi “ţintă” (matricea produse / piaţă): Clientela: • • Reţeaua de distribuţie (vânzare): pe piaţa internă Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra de afaceri pe piaţa internă Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra de afaceri pe piaţa externă ............................. .... ..... .... ............. ................ principalii clienţi şi bugetele de marketing alocate (în continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord pentru activităţile de marketing şi comunicare)............ . ...... ........... . . ... .. .... STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 23 În domeniul marketingului..........pe piaţa internă............ ........................... ................................... .................... ................... . ............ . .................... ............ . .... ........... .......... .............................. . ....... ... .. ....... .................. .................................................... tabloul de bord indică......... .......... .. ............... .. .............COMUNICARE MANAGERIALĂ... . ....... ...................... ........... ................................................. date din bugetele anilor anteriori şi evidenţiază cotele de piaţă............... Obiectivele departamentului: . ...................... ..... .................. ........ Vânzări: 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ..... ...... ..pe piaţa externă .................

distribuţia). 10. Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare internă exportată. înainte de a formula un obiectiv în domeniul comunicării. în detrimentul eventualelor interferenţa care pot apărea. care să specifice: . comunicarea. care realizează 80% din cifra de afaceri. la începutul anilor 1990. reducând subiectivismul celor care o realizează. René Sautier. utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru cei care îl utilizează (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaţiei) deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiză a politicii de publicitate. de care depinde evoluţia produsului respectiv. că “… cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi. • Distribuitorii produsului X. preşedintele Grupului francez SANOFI. este necesară definirea valorilor-cheie ale organizaţiei.) • Piaţa de substituţie a produsului X (concurenţa) • Piaţa colaterală produsului X (ce furnizează elemente pentru realizarea acestuia) • Piaţa generică a produsului X (piaţa globală. inclusiv tendinţele acesteia) • Poziţia pe piaţă a produsului X. • Poziţia pe piaţă a produsului oferit de concurenţă. marketingul. Aşadar. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaţiei. evidenţiind interacţiunile dintre acestea. concurenţi etc. declara. • Investiţii în mass-media pentru produsul oferit de concurenţă • Reţeaua de distribuţie a produsului X.24 Capitolul I Domenii Produse Financiar: Marketing Comunicare Distribuţie: Cifra de afaceri Marja brută Rate de eficienţă • Piaţa principală pentru produsul X (cota de piaţă. Aşadar. Într-o organizaţie comunicarea externă nu este posibilă decât dacă aceasta este bine pusă la punct pe plan intern”. Produsul X Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei acţiuni comerciale (finanţarea. • Investiţii în mass-media pentru produsul X.

presupune crearea unei politici de comunicare în cadrul cercurilor de calitate şi evidenţierea succesului obţinut prin aplicarea principiilor “calităţii totale”. un instrument de reflectare a angajamentului fiecărui angajat în cadrul politicii “zero defecte”. Precizăm că este necesar crearea unor condiţii favorabile. ca actor vital al mediului economic naţional. În paralel. ca reflectare a relaţiilor interpersonale dintre angajaţi. Concret. Prin aceasta se provoacă adeziunea tuturor angajaţilor prin dinamismul campaniei de comunicare. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 25 • • • funcţia organizaţiei. De asemenea. destinat tuturor angajaţilor. politica de publicitate a organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele etape: a) etapa de alertă. mondial. în cadrul căreia toţi managerii de departamente sunt informaţi despre conceptul de management al calităţii totale şi importanţa lui pentru cultura organizaţională. . b) etapa de revelaţie. a motiva. elaborarea acestei politici de comunicare se bazează pe patru acţiuni redate sub forma unor verbe: a informa. în cadrul cărora calitatea produselor să fie asociată cu calitatea vieţii reale a angajaţilor. Astfel. ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în exterior şi. climatul intern al organizaţiei. a controla.COMUNICARE MANAGERIALĂ. indiferent de structura organizatorică. personalitatea organizaţiei ca interlocutor afectiv al clienţilor şi partenerilor săi. european. a recompensa. d) etapa de control. care constă în crearea sentimentului de mândrie colectivă ca urmare a apariţiei rezultatelor aplicării “politicii calităţii totale”. comunicarea internă îşi poate dovedi eficacitatea. În cadrul acesteia etape se recompensează echipele care au obţinut rezultatele cele mai bune şi se instituţionalizează evenimente specifice “calităţii totale” integrându-le în cultura organizaţională. iar aceştia suscită interesul colaboratorilor lor cu scopul de a-i determina să adere la acest concept. c) etapa de sensibilizare permanentă. care poate fi realizată prin creare unui eveniment media oficial. în cadrul organizaţiei se pot defini principiile unei politici a calităţii globale (numită şi “politica zero defecte”) sau se poate aplica o politică de comunicare internă care să promoveze conceptul calităţii totale. totodată.

26 Capitolul I 1. e) mijloacele media ce urmează a fi utilizate. b) strategia de comunicare interpersonală. Test de verificare a cunoştinţelor 1. b) determinarea binoamelor “public-mesaj”. Elaborarea unei politici de comunicare se bazează pe următoarele acţiuni: a) informare. 2. Strategia de comunicare are ca obiectiv alegerea şi definirea. c) formularea maximului posibil de strategii de comunicare. . Printre strategiile de comunicare ale unei organizaţii se numără şi: a) strategia de comunicare instituţională. d) imaginii de sine a fiecărui angajat. 3. b) motivare. d) definirea strategiei de comunicare. c) control. e) strategia de comunicare scrisă. pentru următorii 3-5 ani a următoarelor elemente: a) imaginea dorită a fi propagată despre organizaţie.5. e) recompensarea ascultătorilor. d) strategia de comunicare comercială. Etapele de elaborare a strategiei de comunicare unei oricărei organizaţii sunt: a) analiza obiectivelor de comunicare stabilite şi a tehnicilor de comunicare utilizate. c) persoanele care urmează a fi promovate. e) aplicarea planului de comunicare. c) strategia de comunicare internă. 4. d) ascultarea cu mijloace specifice. b) analiza coerenţei imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare ale unui public.

b) tipologia organizaţiei. d) relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor. c) determinarea mesajului pe care organizaţia doreşte să îl transmită. Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise următoarele elemente: a) totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul în cadrul căruia trebuie să acţioneze. Grupul “ţintă” constituie: a) ansamblul publicului extern organizaţiei. b) contextul comercial. Analiza binomului public-mesaj presupune: a) stabilirea publicului căruia îi este adresată strategia de comunicare. c) logica organizaţiei. a obiectivului urmărit. d) identificarea mesajului transmis de către public. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 27 5. . e) numele unei organizaţii. 7. Printre elementele care pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de comunicare se numără şi: a) comunicarea internă existentă. 9. c) acţionarii organizaţiei. b) precizarea. b) ansamblul indivizilor vizaţi de strategia de comunicare a organizaţiei. pentru fiecare public. d) imaginea de marcă a organizaţiei. e) sugestiile şi reclamaţiile clienţilor. 8.COMUNICARE MANAGERIALĂ. b) repartizarea rolurilor. c) bugetul de cheltuieli. Sigla şi numele de marcă constituie: a) logotipul organizaţiei. d) puterea publică. e) identificarea publicului care transmite mesajul. 6. e) principalii concurenţi.

a) adevărat. Comunicarea globală trebuie să: a) influenţeze clienţii. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a mesajelorpieţe şi/sau a mesajelor-funcţii. a) adevărat. Programul general de comunicare se elaborează de către departamentul de comunicare din cadrul organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări privind vânzările produselor organizaţiei. b) fals. d) creeze clienţilor atitudini favorabile despre organizaţie. Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizaţiei în următoarele domenii: industrial. b) fals. Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare şi exprimare în public.28 Capitolul I c) ansamblul indivizilor vizaţi de strategia de comunicare a unui trust internaţional de întreprinderi. 14. a) adevărat. prin crearea spiritului de echipă şi prin stimularea personalului. 12. Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii. 15. a) adevărat. b) domine clienţii. e) orienteze clienţii. 11. d) asociaţiile de locatari vizate de organele specializate ale administraţiei publice centrale şi locale. a) adevărat. . financiar şi comercial. 13. 10. b) fals. e) organizaţiile nonguvernamentale. b) fals. social. c) impună clienţilor produsele întreprinderii. b) fals.

d. e. 16 – b. 20. b. . 4 – a. d. c. 9 –a. e. 19 – a. d. c. b. c. 12 – a. 14 – a. Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare internă exportată. 17 – a. b) fals. Comunicarea nu trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii circuitului de distribuţie ale organizaţiei. 7 – a. 6 – a. a) adevărat. b. b. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – a. b. b) fals. 5 – a. 8 – a. b) fals. Comunicarea internă constituie un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în interiorul graniţelor unei ţări. b) fals. 18 – b. a) adevărat. Cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi. 2 – a. d. a) adevărat. b. 15 – a. c. d. c. c. 3 – a. 17. 11 – a.COMUNICARE MANAGERIALĂ. e. Strategia de comunicare vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia. b) fals. a) adevărat. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 29 16. 10 – a. e. 19. în toate direcţiile. 13 – a. d. a) adevărat. 20 – a. 18.

30 Capitolul I .

3. Derularea proiectului la client 2. Test de verificare a cunoştinţelor 1 în conţinutul acestui capitol sunt prezentate considerente aferente clientului în orice tip de afacere . Tipologia clienţilor 2. Comportamentul în faţa unui grup 2.3. “Ghidul” pregătirii vizitei la client 2.4.2.1.CAPITOLUL II CLIENTUL1 2. Cum se conduce vizita la client? 2.2.3.1.

într-o mai mică sau mai mare măsură doleanţelor clientului. în ceea ce am denumit “aventura” unei afaceri.32 Capitolul II Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client. adeseori. Un asemenea mod de a gândi (care.. Şi. adeseori. cu toate că ambii parteneri pornesc. suficient de mare!. Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese. Pe de altă parte. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc simplă. de nivelul cunoştinţelor pe care le posedă. ci. necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei. de cuantumul capitalului disponibil. în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere. de scopul proiectului său etc. cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. cum va reacţiona mediul ambiental la proiectul său. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. în acest context.1 Tipologia clienţilor În faţa ofertantului. deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor. este întreprinzătorul2 afacerii. de risc. clientul este cel care are de întâmpinat. complet fals şi are la geneză fie neştiinţa de a întreprinde afaceri. se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Iar acest fapt implică. o afacere realizată de un ofertant poate răspunde. fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului. prin întreprinzător definim. de regulă. nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este. încă. în funcţie. fie comoditatea. mai mulţi factori aleatori. în mod evident. acesta fiind cel care riscă mai mult. implică şi un anumit mod de a acţiona) este. dimpotrivă. aşadar. împreună. 2. această veritabilă “confruntare”. Mai mult decât atât. clientul nu cunoaşte. “vital” al oricărui gen de afacere. deci şi a întreprinzătorului. respectiv. De asemenea. spre exemplu. Şi. 2 în conţinutul prezentului capitol. evident. clientul vizează realizarea unui anumit proiect. urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. intermediatorul unei afaceri . ceea ce este mult mai dificil. decât într-o mică măsură. Rezultă. clientul poate avea atitudini diferite. că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant. chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care îl interesează. însă.. aşa cum experienţa o demonstrează. (în cazul în care acesta nu este şi producător de bunuri şi/sau servicii).

acolo unde fabricanţii cunosc. fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi. cit. clientul să se creadă doar “stăpânul” progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic. drept consecinţă.modestie. metoda “vânzării serviciilor” este cel mai indicat a fi folosită. în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig. În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client. în funcţie de acesta. numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii fiecărei tipologii comportamentale a clientelei. progresiv. după cum urmează: a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul). aşadar. doar propriile idei. şi-o impun pe a lor. conform opiniei specialiştilor3. răbdare şi prudenţă. în relaţiile de subantreprenoriat). atitudinea comportamentală a întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici: . cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu. maleabilitate relaţională şi dovedirea. Şi. . Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi “adoră”. de regulă. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect. ci un realizator capabil să gândească constructiv. de regulă. În acest sens. mai ales în cele producătoare de automobile şi/sau de bunuri de larg consum. În alte cazuri. p.“agresivitate” redusă. practic. este foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. principala dificultate cu care se poate confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei. Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca. Adeseori. o întreprindere competentă. în serviciul său. nu mai au nevoie nici de consulting exterior. clienţii. tipologie care poate fi clasificată. Fraisse – op. 3 H. 37 . clientului. nici de întreprinzători creativi. în cazul întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”. În situaţiile de genul celor menţionate. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 33 Iată. nevoia de a avea. cum doresc să arate noile lor produse şi.COMUNICARE MANAGERIALĂ. urmând a decide pe cine va alege. există riscul ca. este recomandabil să i se satisfacă. el sete cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client. a propriilor calităţi creative. în sensul de a-l considera nu un simplu executant. el trebuind să determine schimbarea “opticii” clientului. fiabilă şi competitivă. Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii. în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii..

Concluzionând. este. Faţă de cazul precedent al tipologiei clientului. propriile idei. iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. poate. dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul) În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza.clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi. . deci. în general. “neîncrezătorul” este “deschis”.clientul are.34 Capitolul II Cu siguranţă . . individual şi … gratuit de ele. este preferabil a pune. . Este. acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care întreprinzătorul nu le are. în care se punea problema vânzării . să profite de aceasta (fapt absolut normal). decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc. nu după mult timp. În acest caz. cazul societăţilor de audit şi consultanţă care ştiu. furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună prin competenţă. dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze (adeseori. În general.atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi. ca urmare a preţurilor şi/sau tarifelor practicate. în esenţă. relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client constă. mai ales în situaţiile în care există pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu. practic. aplicând deviza: “Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost. el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală: b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba. sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi.în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi. să te transforme într-o persoană întreprinzătoare. Această categorie de clienţi este. toate detaliile afacerii.nivelul elevat. gratuit!) de ceea ce deja există. să “pună pe roţi” multe întreprinderi. de informaţii. De aceea. . la punct. concurenţei etc.prin dialogul purtat cu clientul. cu maximum de eficienţă.). s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte. într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent. descoperit de alţii!”. una dintre cele mai interesante pentru întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele: . cunoştinţele furnizorului său caută. deja. fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul.şi faptele au relevat justeţea acestei opinii . la soluţiile acesteia. îşi va pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” … Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de “atotcunoscător”. clar. dar fără aport de idei. spre exemplu. investind bani şi timp pentru studiul lor. deja. necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc “schimbul” de idei.

STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 35 serviciilor. realmente. de regulă.creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect. În acest sens. a “ajustării” punctelor de vedere divergente şi a stabilirii unui acord ferm între părţile implicate în afacere. c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic.. . cel de vânzare-consultanţă. 2. la client.abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client.. inovatoare. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Acest caz apare ca fiind. Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios. încă din momentul apariţiei “germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului. cel mai atrăgător pentru marea majoritate a întreprinzătorilor. aşadar. înaintea eventualilor concurenţi. astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea. întreprinzătorului îi revine sarcina de a simţi permanent evoluţia (“pulsul”) situaţiei şi de a prelua iniţiativa în fiecare moment în care afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca. în cazul întâlnirii acestui gen de client. pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu oportunitate. încă din faza în care acestuia i-a “încolţit” ideea. În acest context. . pe care să le valorifice în afaceri personale . pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia. adeseori.COMUNICARE MANAGERIALĂ. generându-i dorinţa de conlucrare şi cooperare.înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil. eu sunt cel care cumpără rezultate!” (nababul). De aceea.. acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) . cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei imaginaţii. întreprinzătorul să: .2 Derularea proiectului la client Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. Dar.antreneze clientul în activitate. în acelaşi timp. Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile adoptate de conducătorii “organizaţiei-client”. eficient. Este. . .. mai ales atunci când se caută soluţii originale. alături de şi împreună cu el. bine pregătit şi extrem de riguros. Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este. activitatea întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil. Şi nu rare sunt cazurile în care “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei.

DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei şi va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. În acest context. Scopuri urmărite: determinarea fezabilităţii proiectului.ce doreşte clientul? . c) răspunde la întrebările: . evită să pornească pe o pistă falsă.care este valoarea preconizată a fiecărei funcţii a produsului şi/sau a serviciului. “produsul” este furnizat operativ de întreprinzător 2.). .de ce să fac? (idei. dimpotrivă. apelându-se la ajutoare interne şi externe (specialişti. comparativ cu costul său? (analiza valorii).pot găsi chiar eu o soluţie viabilă pe care să i-o propun? b) în vederea formulării răspunsurilor se informează asupra: .client” sesizează o anumită problemă în legătură cu “dezvoltarea” şi/sau creşterea rezultatelor întreprinderii.cum sunt perceput eu de client? . cu toată diplomaţia.originii problemei (a indivizilor şi motivaţiilor acestora).clientul are o idee sau întrezăreşte o soluţie? .care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa? . . schiţarea celor mai eficiente soluţii. ulterior. în continuare. să se impună şi să fie prezent. a) Rezultatul va fi favorabil numai dacă: Problema corespunde unei posibilităţi de acţiune. buget).de ce resurse dispune clientul? . furnizori etc. consultanţi. soluţia este realizabilă. plan. se va începe prin analiza tuturor datelor disponibile. problemă a cărei rezolvare necesită cheltuieli de investiţii şi/sau de exploatare. Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului. . MANIFESTAREA NEVOII O persoană din cadrul “organizaţiei . va trebui să se facă cunoscut.ce obiceiuri are clientul? . răspunzând la întrebările: . să analizăm.criteriilor care îl vor determina pe decident să avanseze proiectul. Persoana comunică punctul său de vedere decidentului. fiecare fază a derulării proiectului la client şi implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului: CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI 1.36 Capitolul II întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu “spectator” ci. în toate fazele derulării proiectului la client şi.sursei de inspiraţie în formularea problemei. în cele de materializare a acestuia. marcată de o realizare materială la client. .

- 37 cum şi în ce sens va fi necesar să orientăm tehnica pentru a limita concurenţa? Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese.asupra căror “pârghii” de decizie pot acţiona? Rezultatul: Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului 5.care sunt formulele posibile de finanţare a proiectului? .rezultatul posibil de realizat. comparativ cu cel al concurenţei. comparativ cu cea a actualilor şi/sau potenţialilor concurenţi? . FEZABILITATEA FINANCIARĂ Persoanele desemnate să elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului: . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE evaluarea primelor rezultate scontate.de ce fonduri financiare dispune clientul? .costul proiectului. Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului şi/sau serviciului.care sunt factorii decidenţi? .ce imagine am în faţa clientului. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect.ce amortizări vor fi necesare? Rezultatul: Angajarea psihologică a responsabililor de proiect. Alegerea consultanţilor externi se va face în funcţie de competenţa şi reputaţia lor în domeniul tehnic. al operativităţii.care sunt criteriile de alegere ale clientului? . ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ Conducătorul (şeful) proiectului se află în faţa a două riscuri: 1.cine conduce afacerea? . al aptitudinilor de cooperare şi al costurilor e) răspunde la întrebările: . lista dificultăţilor cu care acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va putea ajuta în demersul comun al depăşirii obstacolelor apărute 3.cum vor trebui protejate aceste criterii? .ce proiecte are concurenţa? . .persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate. pentru client. d) răspunde la întrebările: . Este cu adevărat ideal ca întreprinzătorul să întocmească. . precum şi a întreprinzătorului faţă de client 4.COMUNICARE MANAGERIALĂ. lăsând ofertanţilor o mare libertate în elaborarea soluţiilor şi variantelor posibile. acesta urmând a evidenţia procedurile de soluţionare. precum şi costul global al proiectului.m-a îndrumat clientul pe calea cea bună? . f) răspunde la întrebările: .

Analizează preţul soluţiei alese. în urma ajustării şi modificării ofertelor. astfel încât să păstrez iniţiativa? . g) soluţionează probleme generate de: . uneori chiar critice. STUDIUL PROPUNERILOR Şeful de proiect primeşte ofertele (uneori impacientându-se) şi începe să cerceteze în ce măsură ofertanţii i-au înţeles toate doleanţele. el caută să profite de toate şiretlicurile la care nu se sfiieşte să apeleze concurenţa. realmente. întreprinzătorul are toate şansele să realizeze contacte favorabile. Dacă apelul la oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat.va trebui să arbitrez punctele de vedere ale decidenţilor? . Pe de altă parte. Pe de altă parte. În ultimă instanţă. cât şi să impună soluţii deficitar adaptate sau eronate. ci şi sprijinul colaboratorilor. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR Propunerea făcută de ofertant circulă … Fiecare vrea mai mult. Drept urmare. - Capitolul II cum să particip. întreprinzătorul are şanse considerabil diminuate de a reuşi 6. şeful de proiect ştie că acţiunea sa este evaluată cu unii ochi critici (chiar cu invidie! …). h) răspunde la întrebările: . pentru acelaşi preţ. constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini extrem de precis.suntem sau nu avantajaţi în urma cererilor de modificări formulate de client? .necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat. acele oferte care îi permit să efectueze alegerea în cele mai rentabile condiţii. împreună cu clientul. În situaţiile în care clientul se manifestă ca “atotcunoscător”. la elaborarea caietului de sarcini? cum să protejez şi să “reliefez” calităţile elaboratorului? cine va fi vizat de propuneri şi cum va reacţiona? ce obstacole potenţiale voi avea de întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le putea depăşi? Rezultatul: Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. iar şeful de proiect este “presat” de exigenţe cel puţin contradictorii.pot armoniza. .sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru a putea înţelege întregul substrat al ofertei. .38 riscă atât apariţia unor divergenţe. care să furnizeze informaţii exterioare şi să le vândă în interior. riscă atât să împiedice inovaţiile. va trebui să acţioneze într-o manieră care să îi atragă nu numai înţelegerea.modalităţile concrete în care va fi continuat dialogul cu clientul.ce propun alţii şi cum le pot eu devansa propunerile? . 2. pentru a-şi putea “vinde” ideile din interior. cât şi amânarea ofertelor. va compara. Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate 7. toate interesele.

DEFINIREA MAI EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI Marea majoritate a decidenţilor se simt din ce k) răspunde la întrebările: în ce mai implicaţi şi doresc mai mult. . inclusiv în relevarea unor câştiguri obţinute de alţi clienţi în acelaşi gen de afaceri. precise. Rezultatul: Oprirea. De asemenea. un compromis între dorinţe şi interese diferite.stăpânirea tehnicii negocierilor Rezultatul: Comanda este.cum să rezolv nemulţumirile? deoarece acum începe … “marea aventură”! . comparativ cu concurenţa? . apar alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiu sau sunt reprogramate. cum mă apreciază clientul. momentană sau definitivă.atenţie la piedicile ascunse! … . ci de a putea obţine toate facilităţile pentru realizarea proiectului. Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar 10. j) soluţionează următoarele probleme: . NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un specialist în aprovizionare şi unul în contracte.cum să calmez neliniştea? acelaşi preţ. fără factori de risc 8. aproape întotdeauna.câştigarea şi menţinerea încrederii clientului.ce informaţii trebuie să deţin pentru a putea influenţa. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI În acest stadiu. . cât mai favorabil. şeful de proiect aduce la cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptării deciziei. . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE amânarea influenţează Dacă da.compensează eventualele costuri suplimentare nevoia de rapiditate în acţiune? .este posibil un contact de afaceri la cel mai înalt nivel decizional al clientului? . cu cât? 39 costurile? Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure. Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări. 9. Scopul său nu va fi acela de a “strica” preţul. decizia clientului? Aportul întreprinzătorului se poate concretiza în garanţii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii. i) răspunde la întrebările: . pentru . Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a.. Dar. fapt în funcţie de care va fi apreciat de şefii săi ierarhic superiori.după ce m-a adus pe drumul cel bun. sunt mai neliniştiţi.COMUNICARE MANAGERIALĂ. a afacerii.cum să depăşesc unele eventuale .. de regulă.

urmăreşte să: nu aibă neplăceri. care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun! 11. încadrându-se strict în termenele promise. evite surprizele financiare (neplăcute).toate “cadourile” se negociază! . În acest caz. la acest stadiu. persoanele implicate atât în elaborarea. în afaceri nu este loc pentru sentimente! … Are în vedere faptul că: . se uită relativ repede eventualele neînţelegeri apărute pe parcurs. evident. totul se vinde! Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului.nimic nu se dă. ACTE ADIŢIONALE. din punct de vedere investiţional 12. împreună cu clientul său. îşi va putea crea. poate fi mai mult sau mai puţin “deschis” în relaţiile cu întreprinzătorul. LEGĂTURI COMPLEMENTARE Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de imprevizibilul unor situaţii. Întreprinzătorul îşi va menţine sau îşi va amplifica imaginea favorabilă faţă de client.40 Capitolul II “curse” întinse? Deoarece ştiu că. regulile şi precauţiile impuse de realizarea proiectului Rezultatul: Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora. niciodată.. . îl va „judeca” atât pe şeful de proiect. Ajuns.observă. cât şi în derularea proiectului afacerii. până la demararea viitorului proiect . În general.sesizează starea de spirit a celor desemnaţi să realizeze proiectul. în funcţie de reuşita afacerii. cât şi pe toţi ceilalţi parteneri. De asemenea. Relaţia contractuală nu este suficientă! Ea trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă. cu rigurozitate. Rezultatul: Intrarea într-o situaţie de rutină. confruntă aprecierile lor cantitative şi calitative. EVALUAREA REZULTATELOR La „ora bilanţului”. prevină şi să înlăture eventualele erori. l) soluţionează următoarele probleme: . Şi. răspunsul afirmativ . premise favorabile pentru viitoare afaceri rentabile. Dacă rezultatele sunt favorabile. Dar fiecare se întreabă … ce profit va avea de pe urma proiectului?! … În funcţie de răspuns. în fine. avanseze proiectul. precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor.soluţiile trebuie imaginate! .. . întreprinzătorul îşi poate pune întrebarea: “Cum să transform un client ocazional într-un client fidel?”.consolidează legătura cu clientul.

pentru a putea realiza o afacere eficientă. buletine de informare. precum şi o serie de principii şi reguli ale comportamentului întreprinzătorului în cele două situaţii posibile ale întâlnirii sale cu clientul: individual şi în grup. până în cele mai mici detalii. 9. 8/1987. cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 41 este valabil numai în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului. un rol bine definit în derularea fazelor proiectului. nemijlocite cu clientul. vânzarea unei afaceri nu se adresează unei singure persoane (decident). este următoarea: 10. în fiecare fază de derulare a proiectului. în ordine crescătoare. l. în continuare. este absolut indispensabilă prezenţa activă la client. ci unui grup. broşuri publicitare. Vom prezenta. pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit. 2. 3. anunţuri publicitare. În contextul prezentat. convorbiri telefonice. p. de modul şi de măsura în care şi-a câştigat încrederea acestuia. este necesară o pregătire minuţioasă. După cum am mai subliniat. în profunzime. organizarea activităţilor va rămâne fără efect dacă întreprinzătorul nu va fi capabil să stabilească relaţii directe. Harvard Business Review nr. cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către fiecare dintre noi. ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele concrete cu care acesta se confruntă. articole în ziare şi/sau reviste. Aşadar. În acest context. a întâlnirii cu acesta. 5. “Ghidul” pregătirii vizitei la client Oricât de minuţioasă ar fi. de regulă. “ … Scara eficacităţii formelor de comunicare. prin poşta electronică şi faxuri. discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui implică un comportament adecvat.COMUNICARE MANAGERIALĂ. pentru a contacta clientul. Dar. în mod succesiv. 8. discuţii în grup restrâns. scrisori. discuţii în grup lărgit. 4. deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite. mai întâi. distribuirea de prospecte. în cadrul căruia fiecare individ are. Prezenţa la client. a personalităţii fiecărui individ. 6. unele dintre cele mai eficiente modalităţi de abordare şi derulare a relaţiilor interpersonale. conversaţia directă cu clientul” … . 2.3. a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi. Iată de ce numai conversaţia directă şi deschisă cu clientul constituie cea mai importantă formă de comunicare cu acesta4. Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a cărui structurare se prezintă astfel: 4 cf. 19. un obiectiv prioritar al activităţii întreprinzătorului trebuie să îl constituie descoperirea. 7.

. competenţă şi mijloace disponibile.cum să începem contractul? .motivul vizitei. funcţie şi titlu. .cum să continuăm? . . C.propunerea locului vizitei..care sunt motivaţiile sale pentru proiect? ..să obţină un anumit gen de profit (care?). .42 Capitolul II A.ce va căuta? … . locul şi rolul în structura decizională a clientului. .legături cu eventualele vizite precedente: . Aşteptările interlocutorului de la această vizită: .să se informeze asupra mea. .este interesat de vizita mea? .planul desfăşurării acţiunii: . B.să se elibereze de o muncă.să obţină o cooperare. .suportul uman. atitudini manifestate faţă de concurenţă. .să se asigure de .suportul intelectual.cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat? D. ..suportul comunicării “pedagogice” .în ce condiţii să ne revedem? . Interlocutorul: nume şi prenume. experienţa anterioară în afaceri. motivaţii profesionale şi personale.cum să îl determin să acţioneze? Maximă atenţie la: . stil comportamental. Obiectivele mele: . prejudecăţi.. particularităţi personale. pasiuni etc. Mijloacele mele: . naţionalitate şi limbă de conversaţie. capacitate.

Răspunsurile mele: cum să îi arăt simpatia mea? cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său? cum să îl ajut şi. prin ea însăşi. aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică. dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi.3. cu prilejul fiecărei vizite la client. astfel: • a) b) c) d) e) • în etapa de pregătire a dialogului cu clientul: oferiţi. şi nu a impune. deci.1 Cum se conduce vizita la client A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”. eventual. .lista întrebărilor pe care i le voi pune. un compliment! … Din ce în ce mai mult. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 43 . prioritar. fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu întreprinzătorul. cartea dumneavoastră de vizită! nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt”! fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm. încă din debut. 2. o “vânzare”. aceasta nu reprezintă în mod obligatoriu. Fiecare întâlnire cu clientul constituie. cât şi discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea oricărui întreprinzător. În acest context.COMUNICARE MANAGERIALĂ. să ştiţi să zâmbiţi atrăgător! în etapa derulării vizitei: a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă. întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate. fapt care implică răbdare şi multă perseverenţă! b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! Mai întâi. apoi. evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri. mare atenţie! … Când un client afirmă despre cineva: “Este un bun comerciant”. în a descoperi. să îl asigur? prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi? Din cele expuse apare. eticheta este mai puţin “bine văzută” de clienţi. siguranţă şi precizie! fiţi simplu şi direct! în orice context. E.prezentarea argumentelor. depăşind rapid “filtrele” psiho-fiziologice şi. .

participanţii la o dezbatere (reuniune) exprimă.contrastul. mai ales din punct de vedere psihologic. mai ales. întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale comunicării cu acesta. În asemenea condiţii. este imperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile. de regulă. construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive. . precum şi o mobilizare totală. determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul: descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată. dovedirea competenţei este relevată. El presupune o foarte bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu. comunicării propriei opinii asupra problemei discutate. observării atente a caracteristicilor acesteia. prioritar. a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a clientului. a trei elemente. respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate. Astfel. Fapt deja demonstrat. şi anume: . în primul rând. ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi. mobilizându-ne.2 Comportamentul în faţa unui grup Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat. comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni. 2. prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. fiecare dintre ei fiind tentat să îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate . . precum şi opinii şi idei antagoniste. din partea oricărui întreprinzător. de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul. prin intermediul căruia se urmăreşte..propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat. reflecţiei. puncte de vedere diferite. într-o şedinţă sau reuniune). relevarea unor situaţii opuse celei prezentate. În afara considerentelor expuse.3. dovedite de practică. stimulându-vă interlocutorul.proximitatea. Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea. ci şi. Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune: . care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile. în funcţie de caz. cu prilejul lucrului în grup.analogia..44 Capitolul II Aşadar. .

în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop). în vederea atingerii. impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive. 15.este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”. exponenţial cu numărul participanţilor.spre exemplu: 13.15. ce scop urmăresc. întotdeauna. scopul urmărit. PREGĂTIREA Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client. ce aşteaptă ei de la expunere. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 45 - atragerea atenţiei interlocutorilor. de regulă. ea nu trebuie să depăşească două ore. care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător. urmărindu-se. fiind necesară soluţionarea unor probleme cum sunt: cine sunt participanţii.COMUNICARE MANAGERIALĂ. De asemenea. inspirarea interesului şi încrederii acestora.eficacitatea unei şedinţe este. obţinerea acordului pentru a acţiona împreună. atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de derulare a unei expuneri.30. cu stricteţe. invers proporţională cu numărul participanţilor. cât mai eficient. . astfel. . . . să aibă loc. etc. de regulă. declanşarea dorinţei de a acţiona împreună. Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă organizare a expunerii. în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape: 1.pentru ca o şedinţă să reuşească.sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. subliniem faptul că cea mai mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite . în comun. ce mijloace pot utiliza pentru a atinge. să respectaţi următoarele reguli: . este recomandabil ca.durata unei şedinţe creşte. există riscul ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă! … .nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată. declanşarea unui reflex intelectual “pavlovian” al acestora.respectaţi. -). cele care apelează la şi stimulează creativitatea participanţilor. Oricum. În caz contrar. înainte de a putea fi criticată! … . . ora anunţată (în acest sens. . a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. către sfârşitul sau în afara orelor de program. de preferinţă.organizaţi şedinţele.

). . astfel. planşe. adeseori în mod artificial6. . de regulă. În acest sens. fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor. . în capitolul următor spre exemplu. reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului. ci cel al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).apelăm la “istorioare” nostime. poziţionarea mobilierului etc. experienţa demonstrează că este util să: . 4. În ceea ce priveşte expresia orală. în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată sceptic faţă de cele discutate.provocăm auditoriul să ne răspundă. În faţa acestuia este recomandabil să privim.în care. poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul de a impune. 5 6 subiectul va fi tratat. consolidarea). cât şi cel ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant. în cazul sălilor destinate şedinţelor. tabele. acest fapt nu denotă. atât suportul material. 3. autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -. practic. Subliniem faptul că. modul de amenajare a sălii permite. fiecare persoană (nefixând-o! …) şi. să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă! … 2.46 Capitolul II . concluzionarea. lipsa de respect a acesteia faţă de interlocutori – n. pe rând. dacă un birou şi/sau un scaun (cel al şefului) este mai înalt şi/sau mai luxos decât celelalte existente în încăpere. CONDUITA Aceasta trebuie să se supună. Spre deosebire de un birou . SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIENTAL Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării. privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia. celor cinci etape ale unei negocieri5. în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul expus.) este importantă. ventilaţie etc. respectiv “legii celor 5 C” (contactarea. nu principiul esteticii este predominant. cunoaşterea convingerea.formulăm întrebări “glumeţe”. prioritar. pe larg. vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii. în mod obligatoriu.a. ci şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare. EXPRESIA (vizuală şi orală) În enorma majoritate a situaţiilor. mai degrabă. relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video. poziţia ierarhică a persoanei respective ci. a meselor şi scaunelor).fiţi pregătit ca.

3 a: Mese aliniate 1 2 10 9 8 3 4 5 Fig. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 47 Iată. 3 b: Mese dispuse elipsoidal 7 6 .COMUNICARE MANAGERIALĂ. comunicarea fiind efectuată. Este exemplul unei clase “tradiţionale”.3 a şi 3 b) Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa inegalităţii schimburilor de informaţii. centralizat. A B C D E F G H I J K L M A N O P R Fig. prin intermediul său. Cel care conduce şedinţa se află într-o relaţie mai intensă cu toţi membrii grupului. spre exemplu. în care toate informaţiile trec pe la profesor. câteva dintre multiplele posibilităţi de dispunere a meselor şi scaunelor într-o sală în care urmează să aibă loc o şedinţă: a) reţeaua centralizată (fig.

schimburile sunt de genul de la vecin la vecin”. Ca principal dezavantaj. dacă D nu a înţeles. . 3 a). din existenţa posibilităţii pierderii unor informaţii. 5) Este un tip de reţea centralizată în jurul unui lider care se află plasat la intersecţia diferitelor sub-grupuri. Principalul avantaj al reţelei constă în faptul că este foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe. 1 12 11 2 3 10 4 9 8 7 6 5 Fig. Spre exemplu. nici o persoană nefiind izolată. Dezavantajul principal este generat de faptul că în acest tip de structură persistă erorile de comprehensiune. deoarece schimburile se fac cu acesta. menţionăm faptul că reţeaua de tip Y este puţin eficientă pentru o activitate ce necesită reflecţie şi/sau creativitate. b) reţeaua hexagonală (fig. 3 b). în fig. 4: Reţea hexagonală. fracţionate în unităţi simple. Principalul avantaj constă în faptul că. erorile de interpretare sunt rapid corectate prin schimburile între vecini. neexistând o relaţie transversală de comunicare. existând riscul ca liderul să se opună sugestiilor interlocutorilor. de regulă. nimeni în afara lui A nu îl va face să înţeleagă. Dezavantajele principale rezidă din riscul majorat al distorsionării mesajelor emise şi. de asemenea. 1 nu comunică decât cu 2 şi 12) c) reţeaua de tip Y (fig. 4) Într-un asemenea tip de reţea. constă în faptul că ea este foarte eficace în cazul în care trebuie realizate obiective simple.48 Capitolul II Avantajul acestei structuri (mai ales în situaţia prezentată în fig. Se poate observa că nu există comunicare transversală (spre exemplu.

Fig. Singurul inconvenient îl reprezintă faptul că adoptarea deciziilor necesită un timp îndelungat de discuţii.COMUNICARE MANAGERIALĂ.fig. 4 şi 6. iar 2 numai cu 3 d) reţeaua circulară (“all channel” . 5 comunică numai cu 4. deoarece toată lumea comunică cu toată lumea. 5: Reţea de tip Y. 6) Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient. 6: Reţea circulară . 1 comunică numai cu 2. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 49 5 6 1 4 2 3 Fig.

. 5. existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).50 Capitolul II Evident. b) discursul a posteriori: Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: . implică parcurgerea următoarelor trei etape: . .prezentarea tezei opuse (spre exemplu.anunţarea scopului sau deciziei urmărite. etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele: . Subliniem faptul că.prezentarea faptelor.anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta. . . scopul urmărit constând în realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul. opinia auditoriului. c) discursul a contrario: Discursul a contrario.prezentarea cât mai subiectivă a faptelor.anunţarea scopului urmărit. mai pot exista şi alte tipuri de reţea (în U. este recomandabilă adoptarea primului. . în T etc. . mai ales. . STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI) În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs.).enunţarea tezei.expunerea concluziilor.prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse. în cadrul unui asemenea tip de discurs. trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere asupra auditoriului.expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit. . specific. a unui expozeu sau a unei alocuţiuni). o formulare de genul: “Iată ce nu este recomandabil a fi făcut”). decisiv. cu scopul de a influenţa. se apreciază că există următoarele trei posibilităţi: a) discursul a priori: În cadrul acestuia. avocaţilor. cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri).

mai ales că asemenea comportamente autarhe. răbdare. în final. 3. posibilele reacţii. 2.COMUNICARE MANAGERIALĂ. d) dau dovadă de modestie. vom câştiga. cred că este util ca orice client să: a) aibă cât mai mulţi bani. atât buna mea pregătire psiho-profesională. b) “cedez”. d) am cea mai bună pregătire tehnico-economică şi toţi îmi sunt inferiori. dacă vom şti să îl manipulăm. b) fie. în majoritatea cazurilor: a) eu ştiu tot şi nimic nu mă poate împiedica să te înving. cu siguranţă. calm. c) fiu eu însumi. astfel. “neabdicând”. ci şi foarte periculoase. pentru ca. de la principiile categorice de viaţă pe care le am. neavând altă şansă de a reuşi. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 51 2. dacă nu vrei să fii concediat. în final. învingător). c) coopereze cu noi. din când în când. pentru a-i cunoaşte. . “încadrat” într-o anumită tipologie. de la început. e) poată fi convins că noi şi numai noi suntem cei capabili şi în măsură să îi satisfacem doleanţele şi/sau exigenţele. În faţa unui client atotcunoscător. d) fie el însuşi. să îl pot “pune la punct”. cât şi enorma experienţă pe care am câştigat-o în lupta cu alţi parteneri şi/sau concurenţi (luptă din care am ieşit. prin maleabilitate relaţională şi empatie. niciodată. voi reuşi să îmi dovedesc. întotdeauna. aşa cum îţi spun eu. şi eu. dovedindu-i. în aceste condiţii. individualiste şi egoiste sunt nu numai dăunătoare. În orice gen de afacere. agresivitate redusă şi prudenţă. în detaliu. mai bine. clientul trebuie să înţeleagă că nimeni şi nimic nu îmi va putea schimba modul personal de a fi. cred că este mai bine să: a) fiu agresiv. c) faci ce îţi spun eu. conţinutul respectivei afaceri (ce ne-am face dacă toată lumea s-ar pricepe la afaceri?). Clientul atotcunoscător afirmă.4. Test de verificare a cunoştinţelor 1. indubitabilele calităţi pe care le am. b) pe mine mă interesează modul în care vom reuşi să învingem concurenţa. e) iată ce am decis că este cel mai bine să faci. indiferent de gradul în care cunoaşte.

cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de parteneriat loial. convingându-l să cedeze. care sunt adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului. din propriul “teritoriu. e) este un tip de client comprehensiv. precum şi impecabil pe planul tehnicii ofertei. va trece total neobservată. nu îmi poate fi superior.52 Capitolul II e) fiu circumspect. pentru a vedea. d) nu are încredere nici chiar în el. există. în nici un caz. . însă. mai ales. 4. deoarece: a) poate fi sedus cu uşurinţă. de altfel. “dublată” de încredere îndoielnică. trebuie să îi învingem într-un mod “copleşitor”). îi place chiar să facă mult bine. chiar dacă. finalmente. b) poate oferi câmp liber de acţiune “imaginaţiei” noastre. că atitudinea sa este (cel puţin) total nejustificată. astfel. suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu pentru a ne “tatona” la infinit. d) ne poate asigura statutul de învingător în relaţiile cu partenerii săi (pe care. dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze de ceea ce. c) ne poate conferi autonomie de “mişcare”. d) prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa. loiali. pe care ne-o “atribuim” din banii lui. următoarele principale caracteristici: a) maleabilitate comportamentală redusă. trebuie tratat “ca atare”. vor exista un învingător şi un învins. de regulă. deja. cel mai interesant tip de client. Clientul neîncrezător manifestă. neezitând să recurg chiar şi la manipularea interlocutorului. de fapt. c) este o fire morocănoasă. chiar înşelat. pentru a evita să fiu “furat” şi. puţin câte puţin. c) adaptabilitate maximă. b) încredere maximă. demonstrându-i. 6. ferindu-se de orice noi contacte şi/sau relaţii parteneriale de afaceri. “închisă” chiar şi. pentru a-i demonstra că. în sensul că o mică “favoare”. cu siguranţă. pentru a câştiga încrederea fiecăruia dintre interlocutorii săi. rămânându-i. foarte circumspectă cu interlocutorii. e) adaptabilitate la cerinţele sale. în cele din urmă. b) este suficient de “deschis”. cred că este mai util să dau dovadă de: a) circumspecţie totală. pentru că cine se crede sau se dă “mare”. fără nici un fel de resentimente. Faţă de un client neîncrezător. şi amabil cu toată lumea. din teama de a nu fi “păcălit”. 5. Nababul este. persuasiv chiar.

7. apreciez ca fiind deosebit de util să: a) ofer. c) “atac”. Pentru a putea cunoaşte cât mai bine tipul de client cu care avem de-a face. cât mai repede. cine deţine banii. nimeni şi nimic nu ne mai poate sta în cale. adevăraţi lideri şi stăpâni pe orice relaţie de tip partenerial. din când în când. c) nu cedez nici pentru cea mai “interesantă” sumă. pe client să îmi cedeze. 8. “rezervat” şi perfectibil din punct de vedere al comunicării inter-personale. acesta fiind. astfel. b) mă informez. întotdeauna. banii nababului constituind garanţia reuşitei totale. b) fiu circumspect şi precaut. 9. pentru a vedea dacă am şanse de reuşită împotriva celui cu care stau de vorbă. indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face. problemele ridicate de client. chiar şi apelând la instituţii specializate. dovedindu-le că eu şi numai eu pot conduce. principiul “Divide et Impera!”. trebuie să ştiu să: a) obţin bani. “jucând”. e) abandonez orice tip de iniţiativă personală. complex şi complet. oricând şi cu maximum de eficienţă. fiindcă nimeni şi nimic nu mă poate cumpăra. în sfârşit. d) nu mă “împiedic” de nici un tip de client. comandă. uneori. “nevoit” să îmi cedeze un mic comision. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 53 e) ne permite să devenim. în cadrul unei relaţii parteneriale de afaceri. indiferent de metodele şi/sau mijloacele utilizate. o gamă cât mai completă de mici “atenţii”. teatru. e) câştig mai mulţi bani decât partenerii mei. pentru a putea fi capabil să aplic. o parte din banii lui. c) creez un “climat” relaţional tensionat. pentru a-l “determina”. Faţă de clientul de tip nabab este mult mai util să: a) abordez şi analizez.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Finalmente. asupra “naturii” şi felului de a fi proprii interlocutorului meu. o afacere de la A la Z. oricum. d) fiu eu însumi. pentru că. excluzând riscul de a pierde. . problema banilor. pentru a scădea moralul viitorilor mei parteneri de afaceri. b) dovedesc că sunt cel mai bun. încă din “start”. pentru că “afacerile sunt afaceri” şi în ele nu este loc pentru sentimente. competent. potenţialului meu client. pentru a mă convinge de viabilitatea proiectului său. mai mult. d) apelez la mici “şiretlicuri” şi la “lupta de culise”.

Pentru orice tip de client.învingător. b) Fals. finalmente. urmărind să dau. c) a genera existenţa unui învingător. odată ce am “prins” un client. 12. “marea lovitură”.. care va fi învingătorul. dispuşi să investească în România.. Succesul în afaceri este condiţionat de client. d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaţii parteneriale (de afaceri) fidele şi repetitive. a) adevărat. vânzarea unei afaceri înseamnă şi: a) a câştiga mai mulţi bani decât partenerii noştri. posibilitatea de a cunoaşte noi şi noi potenţiali parteneri de afaceri. b) a înţelege cine este cel mai puternic dintre participanţii la afacere şi. a “rolurilor” învingător . 11. decisiv. 14. a) adevărat. în nici un gen şi/sau tip de afacere. subliniem faptul că nimic nu poate fi mai important decât a avea clienţi fideli şi repetitivi.54 Capitolul II e) nu cred în nimeni şi în nimic. “marea lovitură”. să îi iau banii! . 13. în mod categoric. Principala dificultate pe care o întâmpină omul de afaceri în faţa unui client de tipul atotcunoscătorului constă în a se face cunoscut ca aportor de idei. finalmente. deontologia şi experienţa ne “obligă” să înţelegem că nu se poate accepta existenţa. e-al nostru”. cu excepţia cazului în care putem da. “ce eal nostru. b) fals. deci. având. a) adevărat. decisiv. în acest context. pentru că. e) a întreprinde cât mai multe călătorii în străinătate. . b) fals. trebuie. a) Adevărat. şi pe această cale. Atitudinea comportamentală recomandabil a fi adoptată de omul de afaceri în relaţiile cu tipul clientului atotcunoscător presupune dovedirea înaltei competenţe profesionale de care acesta dispune. 10. b) fals. Transpunerea în locul interlocutorului este o condiţie necesară şi suficientă a reuşitei în afaceri.

16 – a. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 55 15. 13 – a. 15 – a. b) fals. 20. cea care are un rol bine definit în derularea fazelor proiectului. 17. 12 – b. 17 – a. 4 – b. a) adevărat. 10 – d. 16. 19. 20 – a. 3 – d. e. b) fals. 18. generându-i dorinţa de conlucrare. 6 – c. 14 – b. 18 – a. pentru a înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit. Obiectivul prioritar al oricărui întreprinzător trebuie să îl constituie descoperirea personalităţii fiecărui individ. 11 – a. b) fals. sincer şi deschis al dialogului este valorizator pentru ambele părţi. b) fals. Tipul de afaceri practicat cu clientul nabab este de vânzare-consulting. omul de afaceri trebuie să ţină seama că nivelul elevat. eu doar cumpăr rezultate!”. a) adevărat. b) fals.COMUNICARE MANAGERIALĂ. 7 – a. a) adevărat. 19 – b. 5 – c. a) adevărat. . 8 – nici unul. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – c. In relaţiile de afaceri cu tipul de client care afirmă că “Eu nu cunosc nimic. a) adevărat. . a) adevărat. Vânzarea unei afaceri se adresează unei singure persoane. 9 – nici unul. în relaţiile de afaceri cu clientul de tip neîncrezător. este recomandabilă antrenarea acestuia în activitate. Activitatea omului de afaceri în faţa clientului neîncrezător constă în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. b) fals. 2 – e.

56 Capitolul II .

5.2. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 57 CAPITOLUL III NEGOCIEREA: CARACTERISTICI ŞI ETAPE 3. Etapele unei negocieri 3. Tehnici de comunicare apelate în negocieri 3.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Test de verificare a cunoştinţelor .4.1.3. Consideraţii generale asupra negocierilor 3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere 3.

sau câteva sute sau. dar nu şi DE CE: datorii “până peste cap”. după luni2 de discuţii tensionante. ce este aceea. o negociere. printr-o traducere mai mult sau mai puţin liberă de gândire. abandonând să ne mai complicăm. cu mult înaintea noastră. tensionate şi. penibilul DREPT DE A NE PLÂNGE (de milă) ŞI DE A CERŞI AJUTORUL celor care au învăţat. ca. tot noi îl vom plăti. sau mai puţin disimulată) să citim o bogată bibliografie în domeniul negocierilor. dreptul de a ne “prosterna” prin faţa consulatelor şi multe asemenea “drepturi” (care de care mai tentant a fi rapid uitate! …) … Şi. am văzut cam ce am putut obţine de pe urma muncii “profesioniştilor” care ne învaţă CE şi CUM avem voie să facem. fie “la negru”. Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat investigaţiile. lipsa liberului acces la informaţie. Astfel. putem auzi. cel puţin zilnic. care a reuşit. chiar după ani şi ani!!! … 3 sau stend bai???!!! … Cam tot aia înţelege necunoscătorul! … Şi trebuie să avem cât mai mulţi asemenea. să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord stand by3 (adică un tip de acord în urma căruia.1 Consideraţii generale asupra negocierii Am avut ocazia şi plăcerea (mai mult. cât mai serios şi responsabil problematica negocierii6 … 3.58 Capitolul III Negocierea a constituit şi. cât mai (pe) departe! … Finalmente. că NIMIC NU SE DĂ. responsabilitatea … 5 dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine de la cei care vor să ne ajute să le fie mult mai bine decât nouă! … 6 … pentru că. cel puţin declarativ. eşti pur-şi-simplu şi şocat şi impresionat şi perplex şi stai şi te întrebi cât de bine pregătiţi este cei care a putut să ne facă atât de mult şi bine pe deasupra! … Dar. “avantajul” de a fi izolaţi de “restul” lumii. adeseori. Pentru că am întâlnit puncte de vedere conform cărora “… Negocierea are loc când cineva are un lucru pe 1 2 bineînţeles. pe atât de şi mai nedumeriţi le-am finalizat. bineînţeles. chiar câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi5 şi tot aşa. ca să ne putem domina. cât mai bine! … 4 pe care. realmente “zdrobitoare”. CI TOTUL SE VINDE! … . mult timp. se mai produc şi pe la noi. şi-aşa-şi-aşa. oricum şi oricând. să mă dumiresc. de la bun început. va mai constitui. avem voie să mai … putem să aşteptăm mult şi bine! …). Evident. pentru că numai noi putem avea aşa ceva de bun … … şi luni şi. mai presus de orice. fie pe dedesubtul economiei de piaţă în tranziţie! … Să abordăm. conştiincios. de cutare şi/sau de cutare mare negociator de-al nostru1. în sfârşit (!!! …). neserios. reciproc dezavantajos. un subiect foarte controversat de discuţii. după ce dânşii îşi vor asuma. iată. culmea stupidităţii. un împrumut mai puţin covârşitor4. deh. dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia dintre noi! … Aşa că am căutat. cu mare pompă şi seninătate. însă. de ei depindem! … Căci ei este negociatorii noştri şefi pe la cele mai înalte foruri europene şi mondiale şi de mila şi de (ne)priceperea lor depind sumele de bani care. cu siguranţă.

p. 1998.6 J. atacurile la persoană sau sarcasmul!”. Iaşi. pe cea a ”stresării şi tracasării”11? … … Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca12: “… Folosiţi amânările. 21 . 21 -39 12 J. S. “… Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere pentru dvs. “… Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere!”. “tehnica feliei de salam”.. Udall – op. … prescurtare să vă considere! … 8 7 . p.M. 2000. Hindle – op. spre exemplu.55 14 nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat. p. Comunicare şi negociere în afaceri. Editura Teora. 2000. să fiţi pregătit pentru compromisuri!”. 1998. … Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria.COMUNICARE MANAGERIALĂ.. decât la negociere! … Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau reţete de negociere … Dacă sunt în situaţia X. la piaţă şi – aproape continuu – la locul de muncă”7.. “… Evitaţi izbucnirile emoţionale. S. de asemenea. p.. Grupul Editorial RAO. să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”. că mai degrabă poţi apela la bătaie. Patton B. şi în acest caz. după care le combin cu puţină utopie şi … gata şi cu negocierea asta! … Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi. sau pe cea a “piciorului-în-prag”. cit. în negocieri.48 13 T. cu maximum de eficienţă.. dacă sunt în situaţiile V sau Z. Editura Polirom. chiar dacă nu este nevoie?”9 … sau că … “ nu este suficient să ameninţaţi!”10… nici urmă şi nici vorbă de negociere! … După care ne-am îndreptat către alte lucrări de specialitate. Hiltrop. Hiltrop. p. p. ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi. şi ele apreciate ca fiind de referinţă … Am constatat. şi mai interesant.. 12 . sau pe cea a “trântitului-uşii-înnas”. 78 11 Prutianu Şt.”8. indiferent de natura conflictului. cu stupoare că. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 59 care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers. referitoare la tehnici de negociere … … Spre exemplu. Cluj-Napoca. Editura Dacia.. care de care mai tentante şi mai interesante. Patton B. “… Asiguraţi-vă că pe perete se află un ceas vizibil pentru toţi!”. – op. ca13: “… Atunci când negociaţi. “… Examinaţi ce sursă de putere posedaţi!”. Udall – Arta negocierii. pentru a putea păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor!”. “… Fiţi pregătit pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei!”. iau pilulele sau comprimatele verzi şi galbene. Urry W. sau. cit.14!”. cit. p. “… Niciodată să nu acceptaţi prima propunere!”?!??? … … Sau. 145 10 Fisher R. – Succesul în negocieri. Negocierile au loc zilnic: în familie. “…Cereţi unui echipier să depisteze T. Şi ce să înţeleg? … M-am grăbit să mă uit în diferite manuale care ne învaţă cum să comunicăm şi să negociem şi am constatat. Urry W. Hindle – Cum să negociem..M. sau “… Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici. este foarte bine să ne întrebăm …“trebuie să fim corecţi. iau o pilulă de culoare roşie şi … gata! … L-am negociat şi p’ăsta! Sau. 13 9 Fisher R.

fiecare dintre noi are dreptul la opinie! Dar să ne punem şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem. 15 16 … iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari! … S. d’Eyrames – Studiu C. practic.E. predominant.2 Etapele unei negocieri Ce este. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens. aşadar. care pot fi denumite “Regula celor 5 C” şi constau în: 1. relevăm încă odată. fie ca pe un adversar (ba chiar unul de temut. o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel. este evident că opţiunea … ne aparţine! … 3.S.A. că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat. – Mulhouse. 3. punctele slabe ale celuilalt!”. cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi. vă veţi putea pregăti pentru … marea bătălie! … Pentru că ce altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc să privim interlocutorul fie ca pe un opozant. disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive. moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică ce şi cum trebuie să facem pentru ca. “… Căutaţi. “ … Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheie acordul!” …??! … Cu siguranţă că. în permanenţă. 4. subscriem opiniei unor autori16. În acest context. în cadrul cărora. să putem răsufla uşuraţi (de bani.60 Capitolul III semnalele emise de adversar!”. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise. în egală măsură. 1998 . ci numai o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect stăpâni pe noi înşine şi. Cunoaşterea interlocutorului. sau un potenţial viitor partener pe care îl vom transforma într-un client fidel şi repetitiv? … Că şi în cazul dreptului la opinia personală. ne permitem să supunem atenţiei dumneavoastră şi un alt punct de vedere. bineînţeles! …) şi să mai “bifăm” încă un succes al inferiorizării şi păcălirii clienţilor! … Acceptând. conform căreia negocierea este o succesiune de cinci etape. de fapt. nu avem dreptul (nici cel puţin. Contactarea interlocutorului. finalmente. pe capacităţile. 5. 2. care trebuie studiat cu maximă atenţie şi “tratat” ca atare! …)?! … Evident. dovedit a fi esenţială!) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi. mai ales. Convingerea interlocutorului. persuasive şi indubitabil comprehensibile15 ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin “interesante” sfaturi. la o negociere? Un duşman. vă propunem să acceptaţi procesul negocierii ca pe o succesiune de cinci etape. în faţă. intervin elemente comportamentale de rutină. Respectiv.R. după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şi complexelor semnificaţii semantice incognoscibile dar.

necesită o maximă “acurateţe” în execuţie. de regulă. “eleganţă” şi … aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fizologice 17 18 evident. cu un aer “de sus”. bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită). percepţia. foarte puţin: între 30 de secunde şi un minut! … Dar cât de importantă şi chiar decisivă este! … Aşa cum experienţa o demonstrează. evident. senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului … Privirea “deschisă” şi “primitoare”. dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă. zâmbetul “cald” (şi. 1996. Dezbaterea.Arta dezvoltării relaţiilor interumane. Ed. primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate). 10 . în intervalul a numai câteva zeci de secunde. modul în care ne prezentăm. într-adevăr. Tocmeala (sic! – n. sunt şi/sau devin elocvente pentru interlocutor. denotând mult calm şi stăpânire de sine. niciodată la unele “trucuri de succes” recomandate de mari “specialişti”. Hindle – op. intimidări sau înşelându-l … Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor interumane. ne permitem să vă sugerăm să nu vă complicaţi şi să nu recurgeţi.. specialist în management: “Pregătirea. Bucureşti. Propunerea. “plin de sine”. Spre exemplu. o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle19. primele 20 de secunde. intensitatea şi inflexiunea vocii. adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi … Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil! …”. Curtea Veche Publishing.a. intenţiile17! … Aplicarea. primii 20 de paşi. În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi. prin ameninţări. mai mult. amplitudinea respiraţiei. care. volumul. mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”). p. pentru modul în care acesta ne va percepe personalitatea şi. 11 19 T. rămâne numai la latitudinea dumneavoastră să decideţi dacă este. a tuturor elementelor învăţate. adeseori ireversibil. cit. aşa cum putem vedea atât de des în viaţa noastră cea de toate zilele. încă din etapa de contactare a interlocutorului. debitul. neostentativ! …). este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale! … L. pe cât posibil. de netă şi afişată “superioritate”. orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţin aparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”.) şi Încheierea”! … Sau să fiţi “dur” şi să “intraţi”. După cum vă rămâne tot dumneavoastră dreptul să decideţi dacă negocierea este. să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin18 în “Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: … Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu forţa. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 61 Etapa I: Contactarea interlocutorului Această primă etapă a unei negocieri durează. modul în care respectăm “Regula celor 4 x 20” (respectiv. strângerea “caldă” şi “asigurătoare” de mână. mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse real majorante în demersul nostru către reuşită.COMUNICARE MANAGERIALĂ. cu adevărat. accentul. folositor. totuşi. p. corelată cu gestul (extrem de atent. Giblin . primele zeci de secunde ale momentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă! … Modul în care salutăm.

în cel mai fericit caz. Iaşi. muncitor şi dornic de afirmare. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri. 51–68. acest “diletant” se află. să îi “supervizeze” acţiunile (şi. După cum.“profesori” şi “diletanţi” … Un “profesor” se pregăteşte. ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să facă! Ba mai mult.haideţi să-i denumim . cât şi la nivel de grup şi de individ! … 20 Şt. mereu. este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef. poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult. Polirom. de regulă. interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. mai ales. p. adeseori. să fie mult mai exigent cu propria-i persoană şi apoi şi cu anturajul din mediul ambiental. de asemenea. de flerul şi chiar de percepţiile fiecăruia dintre noi … Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este cea care explică enorma distanţă care există între . zilnic … Este personajul care nu are timp nici măcar pentru sine. ci şi de multă ştiinţă (aşa după cum vom vedea). ani şi ani de zile. 2000. dar în câteva minute!?! … Perfect de acord şi cu acest punct de vedere. simţim “din prima” cam cu cine avem de-a face?! … În primul caz este vorba nu numai de experienţă. un om competent din punct de vedere profesional. legea reciprocităţii şi legea coerenţei – sau disonanţa cognitivă)20. cunoscut sau prieten). legea semnificaţiei. înalta performanţă (în afaceri. coleg. iniţiativele)! … Din nefericire. de instinctul. cu asiduitate. fie că ne convine. într-adevăr. crede în tehnicile de formare outdoor şi li se supune. Etapa a II-a: Cunoaşterea interlocutorului Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă. pe care avem obligaţia (cel puţin) morală să îl respectăm. pe care îl învaţă. 218-223 . ca şi în viaţa privată) … Un “diletant” îl putem vedea. Dar. pe propria noastră “piele”! … Atât la nivel macro. dar … Cum se face că unii profesionişti în afaceri reuşesc să îşi “decodifice”. El crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental. fie că nu. iar în cel de-al doilea. întotdeauna.62 Capitolul III şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele “bibliografice” comportamentale (atent) studiate! … Sau să fiţi acel atât de “atent”. interlocutorii? Şi. de asemenea. cum se face că. diferenţa existentă între “profesori” şi “diletanţi” o simţim zilnic. în acelaşi timp. este “poet” şi parcă aşteaptă. Ed. legea interacţiunii senzorilor. legile psihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării (legea pragurilor senzoriale. pentru că numai prin impunerea propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită! … Finalmente. conştiincios. de regulă. contra unor sume de bani deloc neglijabile … Iar rezultanta o constituie. “riguros” şi “ştiinţific” personaj care ştie cum trebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi. legea contrastului. chiar în “interiorul” fiecăruia dintre … noi! … Şi parcă îi este teamă să creadă că. şi-l impune şi îl exersează adeseori până la exasperare! Şi nu arareori recurge la “roluri” minuţios compuse şi pregătite. în numai câteva minute. dar pentru “prostii”! … Este. cu grade de intensitate diferite.

cele câteva dintre considerentele pe care le-am expus referitoare la programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională. multe mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate … Pe lângă mecanismele anterior prezentate. 1998. p. aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedit a fi.183 . de fapt. Fisher. totul este atât simplu. “Câteva subterfugii mai obişnuite: înşelătoria intenţionată. Prutianu . fiecăruia dintre noi. 27 . “Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul!” (fără comentarii! … . ci şi perfect posibilă. definitiv. puteţi opta. de genul: “Băiat bun – băiat rău”. războiul psihologic. “Tactica mituirii”. Cluj-Napoca. pentru a termina.). o bogată bibliografie vă stă la dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai “tentante” şi “captivante”. 20 -42 R. există (şi mai pot exista) şi alte puncte de vedere. p.Comunicare şi negociere în afaceri. în marea lor majoritate. puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund ştiinţifice ale unor specialişti22 din Occident: “Fiţi imprevizibili!” (probabil. deja. Aşadar. fiecare dintre noi. va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este adevărat. Dar decizia de a alege “drumul” de urmat vă aparţine! … Tot aşa cum aparţine. pentru o serie de “Tactici. Ury şi B. deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au sau pot avea un punct de vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. în esenţă. dreptul la libera opţiune … Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să daţi “marea lovitură” aveţi. comoditatea şi lipsa de voinţă! Pentru că. exclusiv rutiniere. ”Tactica intoxicării statistice”. Etapa a III-a: Convingerea interlocutorului Această a treia etapă a unei negocieri ca. Evident.a. Dacia. W. totuşi. cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid. în imensa lor majoritate. spre exemplu. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 63 Dar oare ce ne împiedică să … putem şi noi? Simplu: uneori. care susţin. că este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai “subtil”) interlocutorii. folosiţi negocierea jiu-jitsu!” (… . “Tactica scurt-circuitării”. scheme şi trucuri de negociere”21 care de care mai atrăgătoare şi tentante. etc. orice relaţie partenerială cu interlocutorii dumneavoastră! … – n. “Tactica toleranţei”. experienţa şi “ştiinţa” noastră de a “juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală. şi ultimele două. după cum vom vedea.). “Dacă nu vor să intre în joc. poate chiar luni şi ani de zile. O facem. tacticile de presiune asupra 21 22 cf. Polirom. până la dobândirea reflexelor necesare). Ed.n.a. Iaşi. adeseori. Şt. cu cea mai mare sinceritate şi condescendenţă. presupune. 1995. “Tactica erorilor deliberate”. cu scopul de a ne putea convinge interlocutorii … Astfel. Ed. dacă doriţi.COMUNICARE MANAGERIALĂ. cât şi perfect posibil! Cu o singură condiţie: să fim convinşi că putem. inconştienţa şi. “Tactica falsei oferte”. Patton – Succesul în negocieri. Astfel. Sau.punctele autorului). mult mai mult! … Şi. Categoric. tehnici.

însă. dacă neşansa vă aduce în faţa unui evitant. consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens. Avem. să ne oprim aici cu sfaturile şi să abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă poziţie. plecând de la extaz şi inerţie (aceasta se scrie cu r. dar gândiţi-vă bine.n. În acest context. o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”. p. într-un mod cât mai concret (de regulă.64 Capitolul III poziţiilor şi … nu vă lăsaţi păcăliţi! … ”. Astfel. dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid. în fine.a. negocierea implică.343 J.a. “ … Îndemnaţi-l şa consulte un specialist!” … Evident. dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic. trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul. Baudrillard – Strategiile fatale. puteţi urma câteva dintre sfaturile unor fini şi atenţi psihologi23 … Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu persoane paranoice. care! …”. 1998. Ed. p.213 . unanim recunoscute (şi.n. Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a unui contract. la grila de evaluare SONCBS. dacă neşansa vă aduce în fa. 23 24 F. este recomandabil să nu acceptaţi. Trei. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile. să fim adepţii unui principiu al răului … Lipsa de argumente pro ne determină. cu mult calm. în fine. însă. “… lăsaţi-le unele mici victorii. Ostaticul şi Obscenul) şi apelând la strategiile ironice pentru ca. cu orice preţ. în afara primelor două etape. niciodată.62 . … “Îndemnaţi-l să consulte un specialist! …”. finalmente. în etapa de convingere a interlocutorului vom recurge la cele mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări. în funcţie de persoanele cu care intraţi în contact în cadrul negocierilor. Lelord şi C. apelând la PNL şi la AT. putem continua această certă “degringoladă” a convingerii interlocutorului cu sfaturi pentru cei care vor să adopte strategiile fatale la care se referă Baudrillard24. Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit. precum şi la majoritatea condiţiilor esenţiale pentru a reuşi. aplicarea unor reguli şi principii clare. sperăm. printr-un contract). Iaşi. “ … Propuneţi-i obiective de dificultate crescândă! …” şi “ … Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia!” … După care. după cum afirmam. 1996. “… Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers! … ”.).). facil interpretabili. După cum. Ed. “ … Puneţi-l în situaţii pe măsura lui! …”. dacă veţi avea de-a face cu un depresiv … (acum vine “lovitura de graţie”! … . 9 . cel puţin obligaţia morală de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm. Iaşi. atât timp cât interesele nu v-o impun. finalmente. şi cunoscute!). nu cu p! … . Polirom. pe care ne permitem să o apreciem mai realistă … Astfel.

Ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre … eşec. dar au fost totuşi semnate tot felul de contracte. oricui. numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze! … Iar consecinţele sunt facil observabile … La nivel macro. riscul de a ne pierde până şi ultimele “rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins. cote probabilistice foarte apropiate de unitate (deci. nu credem că mai trebuie relevată! … De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem şi/sau avem. “partituri” comportamentale complet şi/sau total diferite au reuşit în afaceri! . cum este cel al contractelor de privatizare! … Dar nici nu putem tolera. este vorba despre un domeniu cel puţin foarte sensibil. diletantismul economic25 şi reaua credinţă de care nu s-au ferit să dea dovadă “personalităţi” de “mare prestigiu”. cu ce?.. finalmente.COMUNICARE MANAGERIALĂ. la nesfârşit. zilnic … Enorm de puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de a “dirija” şi “interpreta”. să nu uitaţi că. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 65 În sensul celor menţionate. în timp ce. decât de a subscrie la opiniile celor care nu “prididesc” în a vă învăţa cum să faceţi pentru a reuşi prin tot felul de 25 … fiindcă cel politic este. rămân. de prea mult timp.. deja.. capabile să aplice întreaga lor “ştiinţă” şi. poate. alarmante). cu convingerea că vom reuşi. la nivel micro. măcar să avem dreptul de a ne expune propriile opinii şi/sau pe cele ale altora. cei mai periculoşi. mai ales în cazul persoanelor tinere. care de care cu clauze mai acoperitoare (pentru unii) şi mai defavorabile (pentru noi)… Evident. dezbătut şi analizat de tot felul de “analişti” … . prea mulţi dintre interlocutori. de peste un deceniu. mai ales. orice. întrebări la care nu s-a răspuns!… încă!…. de lipsa de experienţă a acestora. chiar şi la mai multe “instrumente”. fiecare dintre noi. întregul lor complex relaţional interpersonal pentru a ne putea convinge că “Ferească Dumnezeu şi de mai rău!” … Aşa că. aceşti veritabili “făcători de bine” sunt. încă odată. Cu certitudine că suntem perfect conştienţi de riscul enorm pe care ni-l asumăm. doresc să profite. convingeţi) interlocutorul! … Etapa a V-a: Consolidarea relaţiei parteneriale deschise Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este. unul dintre cele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori excesivă. încă. concomitent. semnaţi! … Şi tot “încă odată”. concluziile continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi mijlocii le putem percepe cotidian: tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute în “viaţă” pe banii contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai mari. respectiv acela de a fi “blamaţi” pentru această afirmaţie! … Dar mai bine aşa. feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum este mai bine să vă manipulaţi (pardon. să vă determinăm să fiţi foarte atenţi la tot ceea ce scrieţi şi. de unde?. de sinceritatea “deschisă” şi. la maximum. îndeosebi. Ei nu se sfiiesc să promită. neştiinţa. în special. fără îndoială. în ce domenii? etc. cum?. deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”. de emotivitatea. cuvenite sectorului IMM-urilor! În schimb.

numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale depinde câştigarea încrederii interlocutorilor. cit. prioritar. lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă. T. din nou. numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal! În caz contrar.66 Capitolul III “şmenuri şi şuşanele” (limbaj preluat chiar din publicaţii de scandal şi mare succes. Conley – Business Rules of Thumb. precise şi. cit. în general. Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul negocierilor am făcut referire. 3. la maximum. Warner Books. deja. S. 2. prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii personale. C. al căror nume nu este bine pentru noi să îl mai indicăm!)… Concluzionând asupra consideraţiilor generale privind etapele unei negocieri. în continuare.. Şt. încă înainte de negociere. în cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode. Udall – op. amintiţi-vă că.3 Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere Negocierea reprezintă o succesiune de etape. 4. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive. înainte de a calcula cu precizie formularea acestora şi consecinţele implicate!.. ne permitem să apreciem. cit. Godin. faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva respectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi. 1987. nu credem în viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere! Pentru că. cu precizie. D. Hindle – op. în condiţiile în care dorim. – op. practic. New York. ci şi recunoscute de aplicanţii lor … 3.. Popescu – op. contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!. un minimum acceptabil. 26 S.M.a. . o serie de principii şi reguli pe care numeroşi specialişti26 ni le recomandă pentru a le aplica: 1. cit. cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii. cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi! … Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică. întotdeauna. Fisher ş. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane. Referitor la (1). veţi şti. Hiltrop. cu cine aveţi de-a face! …. cit. realmente. crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de afaceri. un optim şi preţul de la care porniţi!. Prutianu – op. că. R. nu numai foarte bine cunoscute. respectarea unor reguli şi principii clare.:. J. iată.. etc. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili.

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

67

5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!; 6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile; 7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi propune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume!; 8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negocierea comentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi mondiale!; 9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract “beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă; 10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore! … Este foarte probabil ca interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor; 11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută spre finalul întâlnirii; 12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră; 13. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă autocompătimiţi! …; 14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru a obţine timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase; 15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă

68

Capitolul III

• • •

70 % pregătire, 10 % “punere în scenă”; 20 % execuţie! …;

16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine! …; 17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă”! …; 18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”! … 19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.

3.4. Tehnici de comunicare apelate în negocieri
Asemenea celor care se “pricep” la negocieri, există foarte mulţi indivizi (unii îşi mai spun şi chiar se şi cred “specialişti”) care se cred “Aşi” şi ne transmit şi nouă “cunoştinţele” lor de “specialitate” în domeniul tehnicilor de comunicare. Evident, aceştia constituie un real …pericol pentru pregătirea celor care îşi desfăşoară şi/sau îşi vor desfăşura activitatea în domeniul afacerilor. În realitate, tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice relaţie interpersonală, sunt foarte simple şi se rezumă la următoarele trei: întrebările, ascultarea şi reformulările. 1. Întrebările constituie prima şi, poate, dacă avem în vedere efectele pe care le poate genera, cea mai importantă tehnică de comunicare. Aceasta mai ales dacă avem în vedere faptul că primul lucru pe care îl facem atunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a îi pune întrebări. Din nefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebărilor adecvate scopului urmărit. Numim “ştiinţă” tehnica punerii întrebărilor în funcţie de scopul urmărit pentru că, fapt demonstrat, orice interogaţie pe care o adresăm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită informaţie. Aşadar, niciodată nu trebuie să punem întrebări doar de dragul de …a pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o putem valorifica, apoi, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

69

pe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să facem parte din categoria “celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să “se afle în treabă” sau altfel formulat, pun întrebări “aşa, pur-şi-simplu”. În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor apelabile şi utilizabile în relaţiile generate de desfăşurarea unei negocieri este următoarea: a) Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să punem o întrebare “închisă”, de forma: “Nu este aşa că…?”; “Aţi fost vineri plecat la…?”; “Credeţi că este corect să…?”; “Veţi participa, mâine, la întâlnirea cu Domnul X?”; etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma (unui “energic”) “DA!” sau “NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…; b) În situaţia în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferente unui anumit fapt, desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare “deschisă”, de genul: “Ce?”; “Care?”; “Cum?”; “De ce?”. Spre exemplu, putem pune o întrebare “deschisă” astfel: “Ce rol credeţi că are Doamna Xulescu în acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. ÎN mod evident, punând o întrebare “deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere informaţii aferente scopului pe care îl urmărim; c) Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, “întrebări deschise în raport cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea “Ce credeţi că gândeşte Domnul X despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în desfăşurarea acţiunii “Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei; d) Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la una dintre întrebările “alternativă”. Scopul acestora constă, în cele din urmă, în a propune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplificare, cum este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri: “Preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel, pe de o parte, el constă în obţinerea întâlnirii prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de altă parte însă, textul întrebării, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a-i demonstra interlocutorului nostru că timpul său (asemenea celui al nostru!…) este extrem de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din “oră-în-oră”…;

mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…. că… ?”. spre exemplu. Spre exemplu. ce părere aveţi despre…? Mai mult. g) În situaţiile (destul de dese) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta (sau. deja. putem apela la o întrebare de genul: “Dar Doamna Ylescu. putem formula una dintre următoarele două întrebări: “Dacă am înţeles bine. Cu certitudine. în exemplul dat. cum spune o “vorbă din popor”. punctul de vedere al interlocutorului nostru. . formele unei astfel de “tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: “Apropo de subiectul iniţial abordat. este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare. un mare privilegiu pe care ni-l putem conferi constă în a ne crea posibilitatea de a asculta. ce spuneaţi despre…?”. cunoscând mai bine decât noi situaţii similare. urmat de tăcere. este extrem de eficient să adresăm o întrebare “flatantă” (cu “întoarcere” sau de tip “trimitere cu flori”). direct. a celor care “interogăm” partenerii de dialog. îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Astfel. i) În tendinţa noastră de-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult (evident. experienţă în domeniul supus discuţiei. De fapt. după cum vom vedea. în maniera următoare: “Iertaţi-mă că îmi permit să revin. dar şi pentru a flata respectiva persoană. O asemenea întrebare poate avea forma următoare: “Dar Dumneavoastră. h) În unele situaţii. urmată de tăcere. putem apela la o întrebare-“releu”(cu trimitere la terţi). O asemenea formulare are şi un (mai mult sau mai puţin) vădit caracter …manipulator. este extrem de benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). apreciaţi că… ?” sau: “Să înţeleg. în sensul de a nu privi “secvenţial” tipologia descrisă. extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un “ricoşeu” simplu. trimiterea la terţi este asociată unei întrebări “flatante”. din cele spuse de Dumneavoastră. să stabilim forma cea mai adecvată a textului pe care îl vom adopta…. În mod evident. ce ne poate sfătui asupra…?”. ce credeţi despre…?”. Rămâne la latitudinea noastră. cât mai mult). care este părerea Dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: “Dar. informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită. care aveţi. pentru a reveni la subiectul supus discuţiei. cât mai bine. este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai mult… În aceste cazuri. Cel mai frecvent. are tendinţa de “a bate câmpii”). f) Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată. în discuţie. acest lucru este recomandabil a fi apelat în enorma majoritate a situaţiilor.70 Capitolul III e) În tentativa noastră de a evita “obstacolul” creat printr-o întrebare pusă de unul dintre interlocutorii prezenţi. urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte.

Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă. 2. putem recurge la ascultarea pasivă. Astfel. astfel încât. disponibilitatea pentru dialog etc. Cu siguranţă aţi avut ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta interlocutorul este un lucru foarte simplu. mai subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine proverbul “Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”. fie că ei (şi numai ei) au dreptate. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. dimpotrivă. în destul de multe situaţii. ţinând cont de starea psihologică. ba chiar ridicol. după cum de asemenea aţi remarcat. Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă de tipul + +. pentru a putea să ascultăm trebuie. dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor. mai ales de cei care vor să dovedească. tot ceea ce a spus interlocutorul nostru. Practic însă. “dublată” de indiferenţă… În final. îi putem formula acestuia o întrebare “orientată” (insinuantă). efectuată în genul celei în care se apelează la reportofon ci. ea este cel mai deficitar utilizată constituind. În acest context subliniem faptul că. de a vorbi în acelaşi timp cu el. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident. chiar cât mai detaliat. în primul rând. facem toate conexiunile necesare şi constatăm ce elemente lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare. sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerul/partenerii de discuţii. că acest tip de întrebări este uzitat de reporteri. o ascultare dinamică. să ştim şi să avem puterea să… tăcem. cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de manipulare este. pregătirea. Experienţa demonstrează că. Chiar dacă acest tip de întrebare “seamănă” cu precedentul (creând doar o primă senzaţie de identitate tipologică a formulării întrebării). deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de comunicare. cu siguranţă aţi remarcat. din cele spuse de Dumneavoastră. dimpotrivă. cu orice preţ. ale acestuia. fie că ştiu să obţină ceea ce şi-au propus!… Insistăm încă o dată. nu de puţine ori. a asculta poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. suntem în situaţia de a ne “tăia” interlocutorul. dacă. în final. reuşind ca. al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: “Să înţeleg. mai ales din emisiunile TV. prin contextul creat şi întrebările puse.COMUNICARE MANAGERIALĂ. cea mai evidentă!…). să poată asculta minimum 70% din timp… . asupra necesităţii de a pune întrebări numai în funcţie de ceea ce dorim să obţinem de la interlocutor. în situaţia de faţă. că pe piaţa românească vom avea un alt succes dacă vom renunţa la tertipurile pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. sau chiar de a-l “contra”. în timpul căreia analizăm imediat. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 71 j) În fine.

se dovedeşte a fi foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea bine cunoscută “aprobare din cap” pe care o “aplică” atât de frecvent (şi fără profesionalism) mulţi dintre reporteri. de tipul: “…Deci. alegerea este extrem de simplă!”.. implicit. de regulă. Spre exemplu: “Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”. efectiv. propoziţii (fraze) neutre.72 Capitolul III 3. prin intermediul cărora se concluzionează. în situaţiile în care “reiterăm” interogativ cele afirmate de interlocutor. Ele îl determină pe interlocutor să simtă. îl vom determina să fie incitat să îşi continue mai mult ideile. etc. o a doua “natură” a celui care le utilizează. interogaţii “interpretative”. a) Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute. utilizarea. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează. afacerea propusă discuţiei?”. Aşa cum practica demonstrează. Spre exemplificare. - - - . dacă îi vom formula acestuia o concluzie “tăiată” de tăcere. Spre exemplu. În practică. schimbul de informaţii şi. în particular. “Corect!”. cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active. Ele constau. “Da. “OK!” etc. mai ales. vreţi să spuneţi că… “. asupra celor afirmate de interlocutor. calitativ. în dialogul cu interlocutorul nostru. putând deveni.Răspunsul meu: “Este foarte simplă?” sau: “Ce să înţeleg prin afirmaţia dumneavoastră conform căreia alegerea este sau va fi foarte simplă?” limbaj nonverbal aprobator. drept consecinţă. deci nesatisfăcător.Interlocutorul: “Iată concluzia la care am ajuns. înţelegem foarte bine ceea ce ne spune. incomplet şi/sau inadaptat. . “Cum apreciaţi. de tipul unor formulări “încurajatoare”. “încurajator”. a unor pauze prea lungi este de natură să îi genereze acestuia o serie de “tensiuni” interioare capabile să îi “frâneze” dorinţa de a comunica eficient. ca un punct de vedere personal. spre exemplu: “Înţeleg ce spuneţi!”. comunicarea vor fi sensibil ameliorate nu numai din punct de vedere cantitativ ci şi. destul de repede. Spre exemplu. dezvoltându-le şi oferind informaţii suplimentare. utilizarea eficientă a pauzelor. În acest mod. capabile să îl determine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului abordat. faptul că îl ascultăm cu atenţie şi. în: succinte orientări comprehensive ca. dacă am înţeles bine. atunci când interlocutorul a dat un răspuns “tangenţial” (“pe lângă”). aşa este!”. diminuăm considerabil riscul de a fi contrazişi: . Există situaţii în care tăcerea poate constitui un bun mijloc pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorul nostru. de regulă.

COMUNICARE MANAGERIALĂ. discuţia se poate întrerupe sau chiar opri. schematic. … … Fig. până la un anumit punct al conversaţiei. o sinteză a ceea ce ne-a comunicat interlocutorul nostru. reacţii ale lui B la considerentele formulate de A. în fig. Relansările active de tipul rezumatului constituie. Cel mai des întâlnite relansări active sunt: rezumatul. reacţii ale lui A la reacţiile expuse de B. reacţiile lui B la cele spuse de A.7 (a şi b): A exprimare reacţie la exprimare reacţie la reacţie etc. mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul. reexprimarea sentimentelor. astfel: exprimarea unei idei de către A. etc. fără a deforma şi/sau adăuga elemente ale propriei noastre gândiri. 7-a: Discuţie normală B … După cum se poate observa din fig.7-b). STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 73 b) Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică. Un exemplu de generare a unei relansări active de tipul rezumatului este prezentat. din partea celui care apelează la ele. practic.7-b: Rezumat … . unul dintre interlocutori repetând sau reformulând exprimarea sau reacţia celuilalt: A exprimare B rezumat confirmare la rezumat reacţie … … Fig.7-a. Scopul rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor. în funcţie de situaţie. În cazul rezumatului (fig. o discuţie normală purtată între doi interlocutori (A şi B) implică derularea dialogului în mai mulţi “timpi”.

prin înlocuirea lor cu altele. cât şi pentru o mai bună concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri. Deşi se poate crea impresia că este aproape identică cu rezumatul. după cum putem “elimina” din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare. cât şi reacţii emoţionale imprevizibile.nr. B reacţionează cu o reformulare. vom prezenta. similare. capabile să întrerupă. mai jos. dorim să subliniem importanţa majoră pe care o prezintă învăţarea unor cuvinte şi/sau exprimări capabile să eficientizeze. comunicarea fiind sensibil eficientizată. În contextul considerentelor expuse referitor la relansările active.33 b). dorim continuarea constructivă a dialogului. o serie de cuvinte şi exprimări care. Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către interlocutor.74 Capitolul III Spre exemplu. B îl va întreba pe interlocutorul său dacă ceea ce a spus este bine şi în concordanţă cu cele afirmate de A. în genul: “ Permiteţi-mi să văd dacă am înţeles bine problema supusă discuţiei: aţi afirmat că… “. B va reacţiona la problema pe care este sigur că a înţeles-o corect. comunicarea cu interlocutorii noştri. neesenţiale şi/sau chiar inutile. Spre exemplu. B îi va spune lui A tot ceea ce el a înţeles din exprimarea acestuia. substanţial. Drept consecinţă. conform celor prezentate în “dialogul” dintre A şi B (fig. va fi foarte util să apelăm la o formulare de genul: “Simt o oarecare tensiune în atitudinea dumneavoastră. în continuare. la o exprimare a lui A. reexprimarea sentimentelor face apel la aspecte pe care interlocutorul nu le-a surprins în conţinutul discuţiei. în relaţiile interpersonale pot apărea atât situaţii conflictuale. să blocheze sau chiar să înceteze comunicarea eficientă. La finele rezumatului. în practică se apelează la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita sintetizarea a ceea ce nu a reuşit interlocutorul să exprime în discuţia cu noi. pot genera o relansare foarte fructuoasă a dialogului partenerial de afaceri: EVITAŢI: cheltuială preţ sarcină UTILIZAŢI: investiţie valoare responsabilitate . am senzaţia că această situaţie v-a devenit total inconfortabilă…”. în situaţia în care simţim că dialogul cu interlocutorul nostru riscă să “devieze”. Evident. Astfel. de asemenea. În finalul considerentelor expuse referitor la relansări. În acest fel îl vom asigura pe interlocutor că am înţeles foarte bine contextul creat şi că. Dacă A îi va confirma lui B acest lucru. În foarte multe situaţii rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor. Mai mult. Riscul cel mai mare este generat de faptul că reexprimarea sentimentelor este capabilă să conducă la intuirea eronată a stărilor psihoemoţionale trăite de interlocutor. de genul celor înscrise în dreapta lor.

implicit. înlocuirea unor cuvinte şi/sau a unor formulări cu altele este de natură să conducă atât la o mai bună şi eficientă comunicare cu interlocutorul cât şi la o pozitivare a psihicului său şi. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE fără risc termen trebuie dezacord obligatoriu nu vreau inacceptabil eu părere Să nu aveţi nici o grijă! Îl puteţi deranja Aceste preţuri nu sunt competitive! Nu mai este mult Nici o problemă! Nu aveţi de ales! Nu este sarcina dumneavoastră! Nu este deloc incomod să… Nu este scump Suntem fără concurenţă! Credeţi că puteţi să…? Aş dori să îmi exprim speranţa că… Sunteţi primul care afirmă aşa ceva! După părerea mea… N-o să vă pară rău!… Vă înşelaţi! (Nu aveţi dreptate!) Nu sunt de acord! Dacă aş fi în locul dumneavoastră… în condiţii de securitate dată de realizare puteţi să… greşit înţeles recomandabil am rezerve de revăzut Dumneavoastră experienţă Fiţi sigur că… ! Vă poate primi Aceste preţuri sunt doar orientative! Este aproape gata Totul este în regulă! Este singura posibilitate! Este obligaţia noastră! Este acceptabil să… Preţul este mic Suntem singurii capabili să… ! Cu siguranţă că veţi accepta să… ! Îmi exprim convingerea că… Remarca dumneavoastră este interesantă! Experienţa demonstrează că… Veţi avea întreaga satisfacţie!… Aveţi dreptate. la dezvoltarea unei relaţii parteneriale de afaceri fidele.COMUNICARE MANAGERIALĂ. aşa cum experienţa o demonstrează. dar… ! Sunt de acord cu tot ceea ce spuneţi. dar… Haideţi să vedem. împreună… ! 75 Insistăm asupra faptului că. repetitive şi durabile. .

cu atât mai mult cu cât eu sunt organizatorul întâlnirii şi decidentul! … d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotată cu instalaţie de aer condiţionat. b) amenajez. tablouri etc. faptul că dispun de maximum 10-15 minute pentru respectiva întâlnire şi că am un program extrem de încărcat în cursul zilei. doresc să îl “cumpăr”. astfel. Aceasta. substanţialele posibilităţi pe care le am. cu maximă atenţie. astfel. Referitor la organizarea cadrului oricărei negocieri.76 Capitolul III 3. 2. c) fructificarea primei ocazii apărute pentru seducerea interlocutorilor. Deşi acest lucru a mai fost făcut. 3. c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori. În opinia mea. să: a) tratez o anumită problemă. în cadrul unei negocieri. apreciez eficient să: a) nu ofer mici “trataţii” (cafea. spaţiul amplasând cât mai multe obiecte de lux (bibelouri. analizând-o până în cele mai mici amănunte. statuete. interlocutorul ar putea desprinde concluzia că. c) în acelaşi sens ca la (b). este util ca. mă instalez într-un fotoliu confortabil şi îmi pun. pe larg. . e) precizez. e) schimbul de cărţi de vizită. pentru a mai deconecta atmosfera întâlnirii. prin aceasta. interlocutorului meu.) deoarece. viitori coechipieri sau parteneri de afaceri. b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri. interlocutorul într-o poziţie de inferioritate. b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influenţa interlocutorul. Test de verificare a cunoştinţelor 1. În acest fel îi voi demonstra. e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze şi recesiunea celei mondiale. şi probleme “de viaţă”.).4. Printre condiţiile ce trebuie respectate în vederea reuşitei oricărei negocieri este inclusă şi următoarea: a) comunicarea locului şi datei următoarei întâlniri. iluminată corespunzător şi dispunând de aparatură audio-video. d) abordez. d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri. vaze. încă din “start”. este util să-I reamintim interlocutorului nostru poziţia ierarhică pe care o avem. băuturi răcoritoare etc.

să-l dominăm prin perfecta noastră pregătire profesională. de ce nu.. pentru a-l readuce la tema discuţiilor. în societate. . c) adoptăm un ton convingător. A demonstra că eşti “stăpân pe tine” înseamnă şi a: a) preciza interlocutorului importanţa poziţiei ierarhice pe care o deţii în cadrul firmei. importantele resurse financiare de care dispui. Pentru a câştiga timp în cadrul unei negocieri. interlocutorul îşi va da seama că suntem extrem de ocupaţi şi nu avem tip de pierdut. c) preciza interlocutorului numeroasele şi importantele relaţii de care dispui în economie şi. vom testa la interlocutor capacităţile de reacţie. în acest mod. după maximum 15 minute. este absolut obligatoriu să: a) întrerupem. este extrem de util să: a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de mister. b) demonstrăm interlocutorului că suntem “stăpâni” pe noi înşine şi. d) anunţa. e) prezenta. în cazul în care vor colabora. nimic faţă de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am propus. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient în cadrul întâlnirii. e) “aranjăm” astfel lucrurile. să primim apeluri telefonice repetate. probând afirmaţiile cu extrase de cont bancar. avertizându-l ce şi cât are de pierdut dacă nu va încheia afacerea cu noi. încât. c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente relaţii pentru a reuşi. încă din “start”. 5. în acest mod. nu vom putea ajunge la o înţelegere comună.COMUNICARE MANAGERIALĂ. în acest mod. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 77 4. “în forţă”. e) încheiem într-o notă dătătoare de speranţe. 6. pe alocuri. interlocutorul. din când în când. chiar dacă am constatat că nu ne-am realizat obiectivul propus. b) nu ceda. confuz şi. b) aduce la cunoştinţa interlocutorului marea putere de decizie cu care eşti investit în cadrul firmei. în general. d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune. d) îi comunicăm interlocutorului că este. profitul urmărit şi avantajele pe care le pot avea ambele părţi. gândire logică şi intuitivă etc. încă din “start”.

b) stăpânirea corectă a limbajului. În acest context. c) consistenţa mesajului transmis. . Reuşita acţiunilor iniţiate de orice întreprinzător şi rezultatele înregistrate depind. 9. 8. d) pertinenţa datelor şi a informaţiilor ce urmează şi sunt transmise. c) utilizarea unui stil negativist. de modul în care acesta ştie şi este capabil să: a) facă cunoscut obiectivul şi rezultatul care trebuie atins. c) adaptabilitatea la contextul dat. în scopul testării capacităţii de înţelegere a interlocutorului. d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină. Una dintre principalele componente ale procesului de persuasiune este: a) crearea unui climat de suspans. e) capacitatea de transpunere în locul interlocutorului. cât şi avantajele şi consecinţele îndeplinirii acestuia. în mare parte.78 Capitolul III 7. demonstrând interlocutorului că suntem foarte preocupaţi de tema discutată/abordată. d) fundamentarea afirmaţiilor pe informaţii din “culise”. Printre criteriile ce constituie forţa unui mesaj se înscriu şi: a) credibilitatea. îl vom determina să conştientizeze importanţa întâlnirii. d) informeze şi să se informeze asupra rezultatelor obţinute. cu “orice preţ”. e) formularea de promisiuni repetate. b) se asigure că fiecare a înţeles atât obiectivul urmărit. b) claritatea mesajului transmis. pentru a nu ne lăsa “prinşi” în eventualele “capcane” întinse de interlocutor. b) formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea interlocutorului. e) încărcătura emoţională. c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivului. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii? a) câştigarea încrederii interlocutorului. e) imprime şi/sau să menţină unui spirit de cooperare în cadrul echipei. chiar de profund mister asupra cotei de profit urmărită. în concordanţă cu principiile non-conformismului. 10. chiar dacă nu suntem siguri că le vom putea respecta.

întotdeauna. b) fals. b) fals. a) adevărat. a) adevărat. neacceptând nici un compromis. de organizarea propriei activităţi. Un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia şi nu de natura muncii ce urmează a fi prestată. . a) adevărat. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 79 11. Nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni meritele reuşitei! Important este succesul echipei şi nu cel al unei anumite persoane! … a) adevărat. dar trebuie adaptată oamenilor. a) adevărat. iar rezultatele depind. 14. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare. determină ameliorarea substanţială a rezultatelor întregii noastre activităţi. 16. în relaţiile cu subordonaţii trebuie să pornim de la faptul că un lider demn de acest nume se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă. 15. b) fals. 12. b) fals. Disciplina pe care ne-o impunem în activitatea cotidiană. b) fals. b) fals. orice întreprinzător trebuie să fie.COMUNICARE MANAGERIALĂ. b) fals. 13. într-o măsură covârşitoare. a) adevărat. 17. a) adevărat. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm. tranşant şi ferm. 18. în cazul în care apar situaţii neprevăzute în relaţiile cu clienţii. Organizarea nu decurge din competenţă. b) fals. a) adevărat.

18 – b. 8 – a.80 Capitolul III 19. b) fals. 16 – a. b. c. c. Organizarea este indispensabilă pentru orice întreprinzător. 17 – a. 10 – a. a) adevărat. 5 – d. 3 – c. 19 – b. 20 – a. b. b. 15 – a. 6 – nici unul. 11 – a. 20. d. d. b) fals. Organizarea cât mai minuţioasă a activităţii unui întreprinzător îi permite acestuia observarea realităţii într-un mod cât mai puţin subiectiv. a) adevărat. 13 – a. b. e. . 7 – a. 12 – a. aceasta fiind necesară pentru cunoaşterea celor mai bune metode şi mijloace de acţiune contra subordonaţilor. 4 – d. e. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – a. e. d. 2 – d. 9 – b. c. 14 – a.

Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere 4.3.2. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 81 CAPITOLUL IV TEHNCI DE NEGOCIERE 4. Tehnici de negociere 4. Test de verificare a cunoştinţelor .COMUNICARE MANAGERIALĂ.1.

patru tipuri de negociatori. conform căreia negociatorii se pot exterioriza. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit şi. b) stilişti albaştri. Mecu2 este prezentată şi opinia specialistului Gavin Kennedy. pg. este lipsit de iniţiativă. este acceptat şi chiar iubit de colaboratori. b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi.idem. soluţii concrete. pentru a găsi soluţii conciliante problemelor supuse discuţiei. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele. reuşeşte să fie realist. având un stil flegmatic deşi este un sentimental. o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util (uneori chiar fără acordul interlocutorilor săi). Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel aparent). este inflexibilă. drept consecinţă. carismatică şi sociabilă. Aparent. întotdeauna. convingător. prioritar.34 . Acest fapt îl determină să fie un bun organizator deşi. astfel: a) negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de activitatea desfăşurată. ca o persoană care are un aer impunător şi. nu în ultimul rând. ca fiind: a) stilişti roşii. Tot în lucrarea lui Gh. „trunchiate” sau evazive. în practica negocierilor s-au evidenţiat. neapărat. cât şi răspunsurile parţiale. pg. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri. fiind un partener ideal de negociere. de asemenea. dar nici nu acceptă postura de învins. prioritar. Şi. 2001. în acelaşi timp. Apare ca o persoană contradictorie. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor. în activitatea lor. civilizată. Editura Genicod. un vizionar şi un excelent organizator. În contextul prezentat. pentru a evita potenţialele „blocaje” şi. Exteriorizează. 32 . în marea majoritate a situaţiilor. eficiente. 33 . în majoritatea situaţiilor. Se manifestă. c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie. de cele mai multe ori. este o persoană cu spirit de echipă. 1 2 Gh. acest tip de negociator trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile conflictuale.82 Capitolul IV 4. d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind. prioritar. Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor.1 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere Conform opiniei unor specialişti1. este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune.

Mai mult pentru ei înseamnă. exclusiv. în opinia lui Kennedy. relevarea caracterului negociatorilor. Această atitudine poate fi.. Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferi/dând ceva se poate primi.. în esenţă. uneori. Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin pentru tine este numai problema ta şi nu a lor… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice pentru a-şi atinge scopul şi. însă. Evident 3 T. În majoritatea situaţiilor Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii. puternic dominatoare. rezultanta constituind-o generarea poziţiei de parteneriat real şi ideal de tip „Învingător – Învingător”. După Tim Hindle3. încercând să se impună şi. care generează şi implică o poziţie dominantă. una (respectiv. În context. d) negociatorul emotiv este. să câştige printr-o atitudine egocentrică. cel puţin aparent. ei) mai mult decât cealaltă. b) negociatorul indecis.38 . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 83 Apelarea la culori are ca scop. Roşu implică. ei concep negocierile ca pe nişte veritabile „încăierări pe viaţă şi pe moarte”. în faţa unui asemenea negociator. Ei concep negocierea ca fiind un proces de lungă durată. pentru a se putea consulta cu şefii/colaboratorii săi. Grupul Editorial RAO. Tipologia sa comportamentală este caracteristică clientului neîncrezător. Hindle – Cum să negociem. numai cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că. în care reuşita este condiţionată. din acest motiv. o mare agresivitate. care nu ştie ce şi când hotărască şi care. chiar printr-o atitudine dominatoare. de superioritate ostentativ afişată). pg. altceva. de precizie maximă în orice acţiune întreprinsă. respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din care nu ştie cum să iasă. stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea lor. în funcţie de stilul de negociere. în schimb. tipurile de negociatori pot fi încadrate în următoarele patru atitudini comportamentale: a) negociatorul derutat. mai mult pentru tine. are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. mai ales. de colaborarea şi cooperarea între părţile participante. finalmente. trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi. extrem de facil „controlabil”. flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului. în timp ce albastru reflectă docilitate. aceleaşi trăsături comportamentale care sunt caracteristice stiliştilor roşii. c) negociatorul agresiv prezintă. 2000. De aceea. Abilitatea relaţională. apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine. prioritar. În faţa sa mai mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori. poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige. cu titlu de exclusivitate. calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator.COMUNICARE MANAGERIALĂ. în opinia lui Kennedy. În opinia stiliştilor roşii. concomitent.

Finalmente. c) conciliere. 2000. doriţi să apăreţi ca fiind o persoană rezonabilă. Ca atare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. d) autoritate. Hiltrop şi Sheila Udall4. În acest context. datorită importanţei lor. totuşi. conform opiniei celor doi autori. b) compromis. să minimizaţi pierderile (pentru acele situaţii în care poziţia vă este serios ameninţată). practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite sunt cele prezentate de Jean – M. Astfel. abordând acest stil. Hiltrop. Editura Teora. de cele mai multe ori.84 Capitolul IV că acest lucru nu face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională din care. cel mai adesea.M. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care aflaţi că greşiţi în demersul dumneavoastră şi. de cooperare. astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile şi importante. care să ia (cel puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu este acceptabilă găsirea unor compromisuri. Relaţia de parteneriat este importantă. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care. putem întâlni stilurile de negociere de: a) colaborare. mai ales. acest stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită. Tot la acest stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra. Udall – Arta negocierii. doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea eficientă a subiectelor următoare şi. 34 . este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nici o soluţie favorabilă…. o reacţie conciliantă. 4 J. când alţii pot soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă. chiar autarhice. ies… învinşi… Ca stiluri de negociere. obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor puncte de vedere într-un tot unitar. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă. De asemenea. pg. deşi nu trebuie să vă permiteţi „luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. e) evitare. subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii dominante. S. Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să genereze interlocutorului. interlocutorul neavând nici o şansă decât dacă se va dovedi cooperant.

însă că. asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de afaceri. politeţea fiind o componentă fundamentală 5 Gh.COMUNICARE MANAGERIALĂ. b) stilul american poate fi abordat pe cele două mari zone geografice. atât „cuceriţi”. cu un rafinat simţ al umorului. Mai ales că. aproape matematic. diferenţiat pe mari zone geografice. prioritar. ca fiind un veritabil amator. op.stilul italian – denotă foarte multă căldură şi prietenie. stilurile de negociere pot fi clasificate astfel: a) stilul european. Climatul în care se derulează negocierile este. . pg. precaut şi liniştit. astfel: . dimpotrivă.stilul britanic – flexibil. cit.. De asemenea. chiar prietenos. îndepărtaţi. ca rezultantă a atitudinilor adoptate. bună dispoziţie şi chiar „expansivitate relaţională” (şi nu numai). Stilul american de negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună. uneori. „totul este pe bani!”.37 . declarativ) asupra relaţiei parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între şef şi subordonaţii acestuia. putând fi.stilul nord-american – implică foarte puţin formalism. sincer. sociabil. după cum urmează: . relativ facil. poate mai pregnant decât în orice alte situaţii.. Subiectele supuse discuţiei sunt abordate direct. dar consistent. dar şi prin profesionalism.stilul nord-european – este „rece”. bine „udate” şi „dublate” de un cadru ambiental „adecvat”…. Negociatorii vorbesc puţin.stilul german – exact. multă cultură dar şi (foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală. extrem de protocolar şi politicos. adeseori. chiar naiv. nord-americanii sunt „sclavii” profitului. cât şi. denotând speranţă şi încredere în viitor. sunt precişi şi foarte protocolari. . mesele copioase. chiar reticent. maleabilitate relaţională.. în funcţie de zona geografică de provenienţă. Italianul apare ca fiind extrem de îngăduitor. dur. calm şi precizie. . . cald. prietenos. dar şi… inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului.stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi. deschis. insistându-se mult (cel puţin. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 85 Într-o altă abordare5. pe culturi şi pe tradiţii. fără prea multe menajamente. . care denotă înţelegere aparentă. deschis. ferm. Negociatorul apare. apropiat. Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bine „făcute”. 36 . Atenţie. carismatic. Tot ceea ce face denotă rigurozitate (uneori chiar enervantă).stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată de negociatori. Mecu. având o predilecţie tipică spre… mituirea interlocutorului său ( mai cunoaştem şi alte cazuri…).. degajat. chiar exagerată) eleganţă..

Negociatorii sud-americanii au. Apelează la sentimentele interlocutorului. poţi conta pe ei!. sentimentele de suspiciune şi chiar de neîncredere în „Vest”. c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali. Atenţie!. calmul. decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în ceea ce priveşte tehnicile de negociere.. cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Tehnici de negociere Specialiştii (în această categorie având.. amabilitatea. Aparent. mita este exclusă!.86 Capitolul IV a discuţiilor. aceasta poate ajunge până la . Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate şi. înţelegându-le modul de viaţă. .. Afişează un sentiment de „acută” inferiorizare. mai ales în cazul celor de religie şiită. negociatorii chinezi ţin foarte mult la reputaţie şi. negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. de multe ori. Ca trăsături fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri. în spatele căruia se ascund o pregătire şi o specializare exemplare. negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin ordonată şi chiar „încâlcită”.. evident!. d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită... Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi. În demersul lor către reuşită. Asemenea chinezilor. 4. nu eşti bun de nimic!”. destul de des. Sunt gazde ospitaliere. Prin „rezervă” desemnăm. răbdarea... Negociatorii japonezi apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar. reuşesc acest lucru. De aceea.2.. De asemenea. dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei.) că acestea nu au nimic comun cu „jungla afacerilor”. capacitatea de a se inferioriza. Atenţie la marja de profit! În „cultura” negociatorilor arabi. Au oroare de unele gesturi de „prietenie” cum sunt „bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii. de-a face mai degrabă cu „specialişti”. uitând (aparent... apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei „Dacă nu ştii să te tocmeşti. ca principiu... negociatorii arabi au o mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura. De asemenea.. la japonezi putem constata: enorma abilitate de a nu contrazice. în cazul negociatorilor asiatici. urmăresc să te obosească şi.. plăcerea de a „poza” în victime. odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea. Atenţie!. în care timpul nu contează.. fiind simulatori aproape perfecţi. cel mai des. 300%.).

Pentru că. spre deosebire de mediator.COMUNICARE MANAGERIALĂ. concurenţa. realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă… feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră. − apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi. faţă de situaţia iniţială. cit. înceapă!. În aceste condiţii. pentru a se ajunge la un rezultat comun. oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele denumiri de tehnici de negociere. fiecare. una va fi mai învingătoare decât cealaltă… Conform lui Gh. implicit. În cazul în care „terţul” a decis ceva. Mecu6.cheltuielile de transport-aprovizionare.. oferta falsă este formulată pentru a înlătura. considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să. în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt: − tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde. astfel încât cumpărătorul să aibă „teren” 6 op. aceştia pot avea rol de agenţi. fie el şi cât de mic. În situaţia în care negociatorii nu pot ajunge la soluţii reciproc avantajoase. nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător – Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi substanţiale puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă… Deşi enorma majoritate a specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât învingători. între arbitraj şi negociere. − tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi.. în urma negocierii? Un avantaj. negociatorii sunt dispuşi să „cedeze”. practic. satisfăcător ambelor părţi. ce doresc să obţină aceste persoane de la dumneavoastră. De regulă. pg. câte puţin din propriul „teritoriu”. − tactica folosirii unei terţe părţi căreia îi este specifică. respectarea autorităţii celui apelat de negociatori.. hotărârea sa are caracter definitiv şi irevocabil. 40 .. Atenţia negociatorului este concentrată. din motive (cel puţin) deontologice vom recurge la o succintă prezentare a acestora. de intermediatori sau de „arbitri”. finalmente. din „luptă”. În cazul apelării la terţi. Aceştia deţin. neloială. însă. se apelează la mediatori.). o poziţie confuză. practic. Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare încât. modalităţile de plată etc. având ca rol identificarea posibilităţilor de soluţionare a diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere. deşi ambele părţi vor fi (cel puţin declarativ) învingătoare.. prioritar asupra unor elemente „secundare” (ambalarea produselor . cât mai rapid. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 87 În acest context.

Rămâne la latitudinea dumneavoastră să decideţi în ce categorie optaţi să fiţi incluşi de către negociatori. cu rol demotivant. în contract. oricine poate fi cumpărat. mai ales atunci când sunt tipărite. − tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă. În general.. mai ales că. acestea sunt puţin vizibile. în avans. practic. această tactică se bazează pe „lucrul făcut”.. În situaţia acestui tip de negocieri.. iată şi câteva sugestii: plătiţi. Mituitorii apreciază că orice şi. apelarea sa poate fi justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă. . în cazul nerespectării obligaţiilor asumate şi/sau convenite în consens.. integrându-se foarte „armonios” uzanţelor cotidiene. în sensul. manifestaţi maximă atenţie faţă de ofertele prea generoase! „Cadourile” sunt excluse. mai ales că destul de mulţi vânzători nu se prea aşteaptă la asemenea „lovituri”. mai ales.... stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente şi la consecinţele implicate de nerespectarea acestora. Despre oamenii cinstiţi se afirmă că nu pot fi cumpăraţi. constituind anexe la contract. oferta negociatorului este acceptată. o astfel de tactică se dovedeşte a fi eficientă. căci orice asemenea condiţie -standard poate fi negociată!. Atenţie maximă. aflaţi maximum de informaţii despre partenerii de negocieri.. − tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este mai „percutantă”. care nu mai poate schimba hotărârea finală.. ci doar. pot genera un impact emoţional considerabil interlocutorului. foarte multe clauze/condiţii „acoperitoare”.. La nivel principial. dovadă a abilităţii negociatorului. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere.. în afaceri nimic nu se dă.. fapt cunoscut şi recunoscut. − tactica de folosire a condiţiilor este. în clauzele contractuale. cuvântul prioritar utilizat de negociator este „dacă”... totul se vinde!. intimidării acestuia. o tactică de „închidere”. revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare.. influenţa. De foarte multe ori.. − tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include. cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte majorante. potenţiale penalizări substanţiale. vânduţi!. Şi nu numai.. pentru a putea induce celorlalţi modul de acţiune. sume mai mari decât se aşteaptă vânzătorul. cu excepţia unui detaliu.. Pentru a minimaliza impactul creat prin formularea unor oferte false. − tactica mituirii este apelată şi utilizată des.. comparativ cu ceilalţi interlocutori. De regulă. dar o poate. În acest caz. condiţiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită şi.88 Capitolul IV deschis de acţiune. este recomandabil să se includă..

conversaţii absurde. Modalităţile de realizare apelate sunt dintre cele mai variate: tachinare. Accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o implică) şi. Aceleaşi probleme pot apărea şi în cazul „atacului personal” asupra partenerului de negociere.COMUNICARE MANAGERIALĂ. de asemenea. − tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de negociere. cel puţin în România) în care mult prea mulţi negociatori (şi nu numai ei) cred şi chiar trăiesc cu (cel puţin) convingerea că au. Se încadrează în aceleaşi „norme” de imoralitate ca şi tactica mistificării. mai mult sau mai puţin public. chiar cu caracter de constanţă. neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul. − tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite. promovarea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a reuşitei. la delimitarea între legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin intermediul acestei tactici!. mai devreme sau mai târziu. a interlocutorului/partenerului de negocieri. Fapt constatat. − tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea şi. mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său. „termină” prin a fi excluşi din competiţie. asemenea celei a mituirii şi celei a folosirii coerciţiei. după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate sunt destul de mari. ameninţări. „Cale de mijloc” nu există. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 89 − tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite. prioritar. Atenţie maximă însă.. prin aceasta. pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. unele lucruri neplăcute sau ceva/cineva de valoare va avea de suferit.. încă.. una . însă. cu caracter chiar impopular. ca fiind o tactică imorală.. indivizii „atacatori” nu inspiră încredere şi. deoarece coerciţia poate genera cel puţin două categorii de efecte: fie foarte bune. − tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă modalitate cel puţin „abilă” de a domina interlocutorul din negocieri... cazare şi/sau chiar hrană inadecvată. deranjarea vădită. fie foarte defavorabile. drepturi şi nu obligaţii! În contextul acestei tactici. mai ales în cazul interpretării eronate a „rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt. Experienţa a demonstrat că. de regulă.). în cazul în care adversarii (oficial numiţi „parteneri”) nu se supun. mai ales dacă aţi optat pentru recurgerea la coerciţie. Mare atenţie.. multe persoane care cred că acestea pot constitui o formă mascată de mituire!. − tactica mistificării este considerată. Mai ales în situaţiile (majoritare..

spune tot ce ştie (chiar şi ce nu ştie!.. şi ea. pg. cel care se „confesează” pune „totul la bătaie”. Conform cu Jean–M.. Mecu. deja. subliniem faptul că mai există. Pentru că. Dincolo de caracterul inedit sau chiar hilar al punctului de vedere exprimat de Gh. pot fi utilizate: . decizia vă aparţine. necomunicarea. . săturat de confesiuni (şi/sau nu mai cred în ele). un asemenea negociator nu este deloc conştient riscurilor la care expune. Hiltrop şi Sheila Udall7. − confesiunea poate fi utilizată. este paralelă cu o a treia dreaptă (C)..reflexiile. − tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe principiul matematic conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B) care. la rândul său. paralelă cu C. încă. aparent.. 7 op.rugăminţile. În acest context. cinste şi dreptate. cit.. 59 . . care „greşesc” la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident. În acest caz este valabil proverbul „Cine seaseamănă. . .. în avantajul lor). aşadar. se-adună!”. deliberat) o serie de aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale.întrebările conducătoare („orientative” –n.90 Capitolul IV dintre parţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/ sau chiar a unuia de drepturi. De regulă. ca tactică de negociere.).scuzele..ameninţările.a. ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare. uneori..explicaţiile. implicit. cu scopul de a îl. atunci A este. . Aveţi. . oamenii s-au cam.tăcerea.. 52 – 54.. − tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de negocieri. Deşi. negociatori care „uită” (evident.apelarea la anumite norme referitoare la egalitate. . înşela.. combinând „abil” acest „procedeu” cu cel al şantajului. mare grijă la „primul venit” şi manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!.... .) şi divulgă motivaţia unui asemenea raţionament.criticile. printre tehnicile generatoare de succes în negocieri.. are numai de câştigat.

datele false.. .propunerile.proliferarea de insulte. . ..conducerea prin dezbinare.atacurile la persoană.„mersul la cacealma”.războiul psihologic. p.situaţiile stresante. . . .ameninţările.autoritatea ambiguă. „. ca principale componente. . . .dezvăluirile parţiale.formularea de ameninţări.jocul de-a „cel bun şi cel rău”.intenţiile dubioase.pretenţiile exagerate. . 8 9 op.umorul. . – Succesul în negocieri. trucurile de succes întro negociere sunt: . 130 . ca „trucuri” (numite de domnia sa chiar „tactici”) utilizabile: . 1998.COMUNICARE MANAGERIALĂ.37 Fisher R.recurgerea la apeluri emoţionale.folosirea intimidării.. cit. Urry W.tacticile de presiune asupra poziţiilor între care. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 91 . . ..testarea limitelor. Tim Hindle8 propune. pg. .140 .refuzul de a negocia. Patton B. . .înşelătoria intenţionată având. 36 . care poate include: . următoarele: . Editura Dacia. .amânările. William Ury şi Bruce Patton9. În lucrarea „Cum să negociem”.folosirea întrebărilor dirijate. . mai importante sunt: . După Roger Fisher..

.simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi. 1998.nu vă lăsaţi păcăliţi!.tehnica pumnului-în-piept. . . în esenţă. faţă de interlocutor). Iaşi. 1999.tehnica trântitului-uşii-în-nas. printre tehnicile de negociere se înscriu şi următoarele: .tehnica piciorului-în-prag. care constau. pot fi apelate mai multe categorii de tactici. p. La Negociation. .„punerea în gardă”. trist este nu atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva.tactica paşilor mărunţi.. . cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de reale sunt asemenea practici. Patrick Audebert-Lasrochas11 afirmă că.acceptaţi sau nu?!.partenerul inflexibil. .. . . b) tactici de destabilizare.desconsiderarea interlocutorului. În lucrarea sa „La Négociation”.. .etc. Editions d’Organisation..tehnica stresării şi tracasării. după cum urmează: a) tactici de ameninţare care. . în: .292 .92 Capitolul IV . spre exemplu. 267 . se rezumă la: .tehnica feliei de salam. în cadrul negocierilor.amânarea calculată. Comunicare şi negociere în afaceri.tacticile de blocare. implicit. .intimidarea. pg.” În opinia profesorului Ştefan Prutianu10.. . Editura Polirom. . Dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri. 10 11 Prutianu Şt.impresionarea.pretenţiile în creştere. . .tehnica cotului-în-barbă. 21 -39 Audebert-Lasrochas P..

.aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului.tactica schimbărilor rapide. ..convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră. referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii. . etc. .„Jocul Dublu”.„Diversionistul”.aplicarea principiului „Divide et impera!”. .formularea de exigenţe din ce în ce mai mari. intervenţia mai multor interlocutori.). d) tactici conflictuale care.atitudinea de dominare a interlocutorului. . dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am dori). . . .înlocuirea persoanei care negociază. se pot referi la: . a unei terţe persoane. . dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune intenţii. fapt care nu corespunde. c) tactici de manipulare a interlocutorilor: .). realităţii. . nici pe departe. . . .ostilitatea faţă de interlocutor.presiuni exercitate asupra interlocutorilor.„cascada” evenimentelor (spre exemplu: a solicita.etc.„trădarea unui aliat”.COMUNICARE MANAGERIALĂ.etc.tactica efectului-surpriză. . . în discuţie. . în esenţă. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 93 . .„omul Bun şi Omul Rău”. concomitent..„Duşul Scoţian”. .„eu vreau. dar primirea acestora pe rând.atitudinea de culpabilizare a interlocutorului.autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi cu puterea de a lua decizii. intervenţia.

sistematic. . a unor adevărate „procese de intenţie” etc. . f) tacticile de reciprocitate care se referă. spre exemplu. pentru ai putea crea acestuia un puternic disconfort). la lupte de uzură.„dar dacă vom face. Odată expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii. .” . dar îmi este imposibil!” . .„pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori. prioritar negative .atacuri la persoană (spre exemplu.etc. .dezvăluirea tuturor intenţiilor (marea majoritate a interlocutorilor se aşteaptă.. a tuturor partenerilor de discuţii.. încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată).. orice propunere formulată de interlocutori).„decompresia” (spre exemplu. spre exemplu. prin solicitarea opiniei acestora). a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în precedente ocazii.referitoare la ţinuta vestimentară sau la cea nonverbală a interlocutorului). obţinerea efectelor dorite prin „angajarea” în negocieri.).„uzură” (apelarea la tactici distructive. ce avantaje vom putea avea?” . a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a nu ţine cont de opinia lor etc. de regulă. la formularea unor aprecieri de genul: . .„surprize” (spre exemplu.94 Capitolul IV . organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal.etc. pentru a „dezarma” adversarii). nervii interlocutorilor.simularea retragerii din negociere.. formularea unor comentarii – evident. a refuza.). . e) tactici cooperante ca. la maximum. .„aş dori tare mult. . poate chiar la un adevărat război psihologic. pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor). spre exemplu: .„ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că.provocare (generarea unei polemici.. . capabile să „încordeze”.aplicarea principiului dominoului (practic.culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor. ca într-un joc de domino.

chiar de către interlocutori.strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei). neavând nici o „portiţă” de scăpare.COMUNICARE MANAGERIALĂ. pas-cu-pas. a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii).8 milioane de lei!”). eu vă ofer 1.„acordul-cadru” (negociatorii stabilesc doar marile linii directoare generale ale potenţialei viitoare colaborări). fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”. .„dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi.. ... care fac apel la: . . .„dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor. . a viitoarelor certe avantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi. .etc.„hai să găsim mijlocul” (spre exemplu.concluzionarea directă. condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea.tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el. mai importante sunt: . h) tacticile terminale între care. . practic. . i) tacticile de timp. . g) tacticile de argumentare.obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (spre exemplu..etc. care va fi preţul acestora?” .„bine. în al determina să suporte consecinţele propriei logici.). haideţi să batem palma pe 1. hai. bătaie pe umăr etc.globalizarea tactică (spre exemplu. prin strângere de mână. „Da sau Nu?”. care fac apel la: . în consens. .uzura psihică a interlocutorului. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 95 . fără „ocolişuri”. amplificată de trecerea timpului.sesizarea.etc. . adoptarea unei poziţii de genul „mediei”: „Aţi propus preţul de 2 milioane de lei. .temporizare.stabilirea unor termene.6 milioane de lei.. .

tehnici şi/sau strategii vă aparţine. reuşeşte să fie realist.sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp). . .insistarea asupra unui punct tehnic precis.compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare.3. .acordarea „ultimei şanse”. e) indiferent. . Test de verificare a cunoştinţelor 1. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator cooperant se numără şi: a) un tip sentimental care încearcă şi.reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obţinute în urma cooperării.etc. Acest fapt îl determină să fie: a) bun organizator. . Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre aceste tactici. . c) autoritar. 4.demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”.etc.vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (spre exemplu. . b) o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util. j) tacticile de preţ cum sunt. Negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de activitatea desfăşurată. care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate. . d) amabil. vând un spot publicitar şi nu produsul căruia îi fac reclamă). de cele mai multe ori. spre exemplu: . b) inflexibil.adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor.96 Capitolul IV . . 2.

b) compromis. soluţii concrete. d) imaginea de marcă a organizaţiei pe care o reprezintă. c) ţinuta vestimentară specifică (care include. eficiente. în marea majoritate a situaţiilor. Ca mod de abordare a negocierilor. Ca stiluri de negociere. Negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind. b) aparent. 5. e) comportamentul coleric. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator permisiv se numără şi: a) doreşte să fie convingător. e) un tip autoritar pentru a se face remarcat. e) circumspect. d) găsirea soluţiilor conciliante la problemele supuse discuţiei în cadrul negocierilor. b) stil flegmatic. c) conciliere. c) abilitate în tolerarea ambiguităţii şi a conflictelor. 4. c) o persoană creativă. d) plin de sine. 3. propunând. e) stil autoritar. prioritar: a) un vizionar şi un excelent organizator. b) ferma convingere că rezultatul negocierilor trebuie să fie de tip învingătorînvingător.COMUNICARE MANAGERIALĂ. irascibil al fiecărui membru al echipei de negociatori. . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 97 c) un tip preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor. practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite sunt: a) colaborare. d) capacitate de organizare. stiliştii roşii sunt caracterizaţi de: a) ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea lor. acceptând uneori postura de „învins”. 6. în mod obligatoriu un accesoriu de culoare roşie). este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor.

chiar de către interlocutori. 7. e) evitare. c) dezvăluirea tuturor intenţiilor. se numără şi următoarea: a) „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor. încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată. 8. c) capacitatea de a se inferioriza. d) rezervaţi şi foarte precauţi. b) „pasul înapoi”. obţinerea efectelor dorite prin „angajarea” în negocieri. e) aplicarea principiului „Divide et impera!” respectiv crearea unor disensiuni în echipa adversă. d) tactica „feng shui”. la japonezi putem constata: a) enorma abilitate de a nu contrazice. ca într-un joc de domino. prin solicitarea opiniei acestora. b) răbdarea. Odată expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numără şi: a) „decompresia”. poţi conta pe ei. a viitoarelor dezavantaje rezultate din potenţiala cooperare. amabilitatea. b) sesizarea. e) odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. e) tactica „Qi-Kong” 10. practic. d) aplicarea principiului dominoului.98 Capitolul IV d) autoritate. prin strângere de mână. pentru a „dezarma” adversarii. respectiv recunoaşterea propriilor erori. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare. Printre cele mai uzitate tactici de preţ se numără: . bătaie pe umăr etc. 9. Ca trăsături fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri. c) condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor încă de la începutul discuţiilor. a tuturor partenerilor de discuţii.. respectiv organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal. calmul. pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor.

realităţii. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 99 a) reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obţinute în urma cooperării. în totalitate. ei) mai mult decât cealaltă. b) fals. deschis. b) fals. tactica paşilor mărunţi. . fapt care corespunde. intimidarea. fără prea multe menajamente.. 11. Tacticile de ameninţare se bazează pe: „punerea în gardă”.. În opinia stiliştilor roşii. respectiv crearea celor prezenţi a impresiei că suntem investiţi cu puterea de a lua decizii. 13. intervenţia mai multor interlocutori. b) fals. Stilul nord-american implică foarte puţin formalism. c) demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”. a) adevărat. b) fals.COMUNICARE MANAGERIALĂ.. Autoritatea nereală. 14. d) compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare. impresionarea. 15. a) adevărat. a) adevărat. 12. etc. Stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali. precum şi referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii. b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor. una (respectiv. b) fals. a) adevărat. poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige. terţe persoane. 16. a) adevărat. „Cascada” evenimentelor presupune solicitarea. subiectele supuse discuţiei fiind abordate direct. b) fals. e) vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine. a) adevărat. concomitent.

În cadrul tacticilor terminale. d. . 12 – a. 18 – b. 4 – a. practic. negociatorii stabilesc doar marile linii directoare generale ale potenţialei viitoare colaborări. b) fals. b. 15 – a. 14 – b. e. a) adevărat. b. d. 13 – a. în a-l determina să suporte consecinţele propriei logici. c. a) adevărat. c. 11 – a. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – a. e. 2 – a. b. 19. 5 – a. 19 – a. b) fals. c. a) adevărat. 9 –a. neavând nici o „portiţă” de scăpare. c. 7 – a. b.100 Capitolul IV 17. 16 – a. 8 – a. a) adevărat. d. b. c. e. Tacticile de timp presupun uzura psihică a interlocutorului. 17 – a. 20 – a. Tactica de argumentare „judo” constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el. b. Tacticile de preţ includ şi reformularea tuturor avantajelor care vor fi obţinute în urma cooperării. c. c. 18. amplificată de trecerea timpului. 20. b) fals. c. d. b. 3 – b. d. b) fals. 6 – a. d. 10 – a.

2. Vânzarea unui produs sau serviciu 5. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice 5.3.6. Consideraţii privind programarea neurolingvistică 5.6.1. Gestionarea conflictelor 5. Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor 5.6. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice 5.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică 5.8.6.7. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale 5. Test de verificare a cunoştinţelor .4.5. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 101 CAPITOLUL V APLICAŢII ALE PROGRAMĂRII NEUROLINGVISTICE ÎN NEGOCIERI 5.2. Comunicarea eficientă cu interlocutorul 5. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor 5.1.3.

să reproducem acelaşi comportament.1. programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională. în ţara noastră. o extrem de variată şi complexă gamă de programe comportamentale. demersul lor fundamental fiind îndreptat către relevarea. cu scopul de a ne crea ideea (şi nu numai) a necesităţii unui parteneriat relaţional de tip câştigător – câştigător sunt indispensabile oricărui viitor şi/sau actual profesionist. în practică. în “acord” cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-am creat-o asupra unui lucru sau a unei stări de fapt. cel al analizei bioenergetice. până în prezent. În contextul celor abordate. ne propunem prezentarea. la cea “de ce?”. Astfel. doi cercetători americani. respectiv informaticianul Richard Bandler şi psiholingvistul John Grinder au format o echipă care a început să studieze structura a ceea ce ei numeau “excelenţa în relaţiile interpersonale”: programarea neurolingvistică (PNL). Pentru Bandler şi Grinder excelenţa era sinonimă cu eficacitatea. în continuare. a unor noţiuni teoretice şi practice fundamentale. puteţi apela. Termenul de “programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de a putea “produce” şi “transpune”. în relaţiile interpersonale. ne permitem să apreciem că multe dintre elementele împrumutate din domeniul psihologiei şi aplicabile în afaceri. Consideraţii privind aplicarea programării neurolingvistice În anul 1972. Practic.102 Capitolul V Chiar dacă majoritatea “negociatorilor” şi unii negociatori se bazează pe fler şi pe ceea ce au învăţat şi/sau au fost învăţaţi să facă. respectiv. Bandler si Grinder au definit PNL ca fiind un ansamblu de mijloace de studiere a comunicării interpersonale şi a structurii experienţei subiective a acesteia. la Universitatea din Santa Cruz (California). avem posibilitatea ca. ambele însă în legătură cu un comportament. a răspunsurilor la întrebarea “cum?” şi. . acelaşi proces de gândire şi/sau aceleaşi senzaţii. Practic. apelând acelaşi “program”. zilnic. mai puţin abordate. a ne “programa” creierul înseamnă atât a-l învăţa să facă şi (alt)ceva. (şi) prin intermediul a numeroase mijloace media. printre cele mai eficiente mijloace cu care specialiştii operează în relaţiile interpersonale se înscriu şi analiza bioenergetică. În acest context. precum şi să învăţăm să ne limităm şi/sau să ne dezvoltăm propriile acţiuni în demersul nostru către reuşită. fiecare dintre noi suntem “programaţi” sau ne “programăm” să acţionăm ca un veritabil “calculator” în ceea ce priveşte “organizarea interioară”. cât şi a-l “incita” să “meargă” în direcţia dorită de noi. aferente celorlalte două domenii. Cum la primul domeniu. şi anume: programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională … 5. o emoţie şi/sau o strategie. mai puţin. relevăm că.

în vederea atingerii scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. respectiv la comportamentul nostru verbal şi nonverbal. în care să acţioneze cum şi cănd vrea. orice stare comportamentală (chiar şi un refuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru. în acest mod. În context. absolut întotdeauna. orice aspect al comunicării şi explică cele două postulate ale PNL: 1. PNL se fundamentează pe minimum trei presupoziţii. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte. unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinşi că întotdeauna. PNL ne permite şi ne facilitează evaluarea. Este. cu cât vom şti să nu facem diferenţa între o experienţă trăită şi una imaginară. Nu putem să nu comunicăm. al amplitudinii sau localizării respiraţiei. În acelaşi timp. la comportamentele noastre şi la stările interne pe care le trăim. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 103 Termenul “neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină starea interioară (neurologică. nimic nefiind “pierdut” sau “irecuperabil” cu caracter definitiv. fiecare persoană. astfel încât să poată fi capabil să îşi creeze “micul său univers”. Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi poate percepe şi interpreta realitatea înconjurătoare “apropiind-o” eu-lui său. a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului. încă de la naştere. “trădându-ne” sau relevându-ne personalitatea. în sens propriu şi. precum şi modificarea “flexibilă” a acestuia. emoţional-subiectivă. astfel: • orice “hartă” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă (uzual apelată diferenţă dintre teorie şi practică). în sens figurativ). “Hardul” nostru condiţionează. în sensul determinării acestora de către activitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri. în vederea realizării scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. noi “elemente” învăţate (dobândite). dar şi de a îşi “instala”. la un moment dat.COMUNICARE MANAGERIALĂ. precum şi a soluţionării aspectelor (problemelor) cu care se confruntă. este evident faptul că “hardul” (creierul) nostru are capacitatea de a reţine (conserva) ceea ce am învăţat. cu atât mai mare va fi puterea noastră de a acumula toate resursele necesare depăşirii oricărei situaţii critice (dificile). la “comandă”. termenul “neuro” se referă şi la modul nostru de a gândi. De asemenea. recurge la transpunerea în practică a unor comportamente (“programe”). al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a celei faciale) etc. comparativ cu cea a semenilor noştri. 2. În acest context. . limbajul ne structurează experienţa şi reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de a percepe evenimentele. o dată în plus. al atitudinii noastre. mai există o şansă. PNL relevă faptul că. respectiv. Termenul “lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate. ci şi prin intermediul tonului vocii. Astfel. deci fiecare dintre noi.

a şti etc. respectiv o metodologie pentru a observa şi a înţelege procesul învăţării pe care îl poate desfăşura orice persoană în scopul de a fi mai performantă. “nu aude”. • un proces educativ.). negocierea.). mai ales în sensul adaptării acestuia la contextul generat şi/sau promovat de ea. Astfel. înţelegem mult mai uşor şi mai bine ceea ce ne este. dezgust etc. ci ansamblul proceselor componente ale acesteia. auditive (a asculta. • aportul de informaţii: intervenţia. îndeosebi. mai competitivă. Rezultantă a parcurgerii celor trei etape. PNL constituie. a privi etc. a comportamentului interlocutorului. decisiv. trebuie să fim capabili să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia. oferind mijloace structurale de analiză. • verificarea rezultatelor obţinute şi concluzionarea: transpunerea în practică a tehnicilor PNL. aşadar.). familiar. pe cel al interlocutorului. odoro-gustative (savoare. respectiv : • recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea. a învăţa. Subliniem faptul că PNL propune modele şi strategii facil utilizabile în comunicarea interpersonală şi destinate creşterii eficienţei influenţării. • o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri. pentru a comunica eficient.). vânzarea etc. deja. se pot remarca trei etape ale apelării şi utilizării PNL. În concluzie. PNL nu vizează un tip particular de comunicare interpersonală (cum ar fi învăţământul. a vorbi etc. apelând la elemente: vizuale (a vedea. oricare ar fi tipul comunicării. prin intermediul unei extrem de atente şi fine analize a cuvintelor şi formulărilor utilizate de acesta. kinestezice (a simţi. creativ şi înţelept. de către fiecare utilizator. . Iată de ce se apreciază că PNL poate fi : • o “terapie” comportamentală cunoscând faptul că. “neutre” (a înţelege. inconştientul şi/sau subconştientul joacă un rol primordial: acela al unui “consilier” competent.). “nu crede” etc.). PNL ne oferă posibilitatea de a învăţa să decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns în) canalul de comunicare dominant al interlocutorului. a atinge etc. în caz contrar riscând un “dialog al surzilor” (una dintre cele două părţi se face că “nu vede”. mai presus de orice. mijloace care sunt defavorabile interpretării exagerat subiective (mergând până la hazard) a comportamentului interlocutorului. un fin şi eficace mijloc de comunicare interpersonală.). relevăm faptul că reuşita demersului nostru comportamental este condiţionată de PNL: persoana care cunoaşte şi transpune în practică tehnicile PNL ştie că propriul comportament îl va influenţa.104 Capitolul V • • orice comportament este orientat către adaptare la mediul ambiental. Şi. • o metodologie de schimbare rapidă şi “nedureroasă” a comportamentului nostru şi a celui al interlocutorului.

să descopere. nu numai că teoria 1 R. • a oferi indicatori externi. spre percepţiile sale exterioare. după cum am relevat. ♦ evaluarea indivizilor. Kinestezic. care decurge din aceasta (comportamentele).Bandler & J. sistemul conducător . Sistemele VAKOG2.cel pe care individul îl foloseşte pentru a ajunge la sistemul de reprezentare. Auditiv. Aceasta permite. Science & Behavior Books. că “harta” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă. să ştie să iniţieze procese generatoare de schimbări profunde şi durabile.COMUNICARE MANAGERIALĂ. îndemânarea sa relaţională şi. • a descoperi şi învăţa. precum şi cea a mişcărilor ochilor acestuia (care denotă. Altfel spus. cât şi activitatea externă. • Analiza cuvintelor şi expresiilor utilizate de interlocutor (capabilă să reflecte conţinutul gândurilor sale).) 2 Vizual. 1991(remult.) şi Reframing Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming. 1996 (remult. Real People Press. de asemenea.când atenţia este îndreptată spre “interiorul” persoanei (sentimente.Grinder . ♦ obţinerea acelor informaţii (verbale şi non-verbale) necesare declanşării anumitor acţiuni. sunt îmbinate. totodată. felul în care acesta gândeşte) constituie primele demersuri pentru identificarea canalului de comunicare predominant utilizat de interlocutor. comportamentali şi lingvistici. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică Specialiştii1 afirmă că PNL este “o apropiere puternică a experienţei umane de comunicare şi. Prima presupoziţie pe care se bazează PNL afirmă. care să permită înţelegerea. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 105 5.). cu ajutorul cărora PNL descoperă canalul de comunicare predominant al interlocutorului sunt: • • sistemul de percepţie . celui care o stăpâneşte. semnificativ. cât mai corectă. Palo Alto. Obiectivele urmărite de PNL vizează prioritar: • a arăta felul în care atât activitatea internă (procesele mentale). de schimbare”. a modalităţii în care oamenii gândesc. gânduri etc. ca două “feţe” ale aceleiaşi “medalii”.când atenţia interlocutorului este îndreptată prioritar spre activitatea ce îl înconjoară. Acesta este sistemul prin care individul dă un anumit sens situaţiei prin care trece. pornind de la cunoaşterea acestor procese şi comportamente.2. Odorific şi Gustativ .The Structure of Magic. sistemul de reprezentare . într-o manieră specifică. mijloacele care să permită: ♦ adaptarea la stilul de comunicare al interlocutorului.

recurgem la selectarea atentă a tuturor informaţiilor care ne parvin din mediul ambiental. etc. (re)acţionăm la acestea pe baza unor reprezentări pe care ni le “construim”. După cum. drept consecinţă. Iată de ce se poate concluziona că reacţiile noastre la stimulii proveniţi din mediul ambiental sunt generate şi dimensionate în funcţie de sistemul predominant de percepţii şi de reprezentări senzoriale pe care îl deţinem. în funcţie de scopul şi/sau obiectivele urmărite într-un anumit context. iată de ce este facil explicabilă modalitatea complet diferită în care pot (re)acţiona două sau mai multe persoane la un acelaşi context conjunctural. pot fi date o multitudine de răspunsuri. în momentul în care comunicăm. pentru a “valida”. în funcţie de aşteptările şi/sau percepţiile senzoriale ale fiecăreia dintre acestea. ne orientăm către “construirea” de amintiri şi.00 când te-a sunat prietenul tău?”. în virtutea acestui fapt. în fiecare zi. În contextul celor prezentate.. toate acţiunile noastre ne conduc spre efectuarea de opţiuni chiar dacă. suntem foarte tentaţi să adoptăm. Aceasta înseamnă că.00”. Iar “modelele” de acţiune “construite” ne vor ajuta să fim mai facil adaptabili unor situaţii contextual date şi. indiferent dacă o recunoaştem sau nu. respectivele informaţii. Iată de ce este perfect explicabilă modalitatea noastră diferită de a acţiona în situaţii circumstanţiale identice. “M-am uitat la ceas şi am văzut că era exact ora 9. fiecare dintre noi. aparent. de informaţii (mesaje) din ce în ce mai numeroase. în mod deosebit. fapt bine cunoscut. întotdeauna. fiecare persoană este diferită de celelalte. într-un alt caz. de asemenea. nu ne este greu să constatăm că ne aflăm şi trăim într-o lume în care suntem asaltaţi. apoi. la ora 9. suntem sau devenim din ce în ce mai mult conştienţi de realitatea că.00”. propriile decizii în funcţie de modul de a fi al interlocutorului şi mai puţin în funcţie de reguli învăţate şi/sau (pre)stabilite de către fiecare dintre noi. Şi. în funcţie de modalităţile în care percepem realitatea. Şi. nu acţionăm în funcţie de ceea ce este în realitate ci. în funcţie de lucruri învăţate şi/sau dobândite şi exersate. mai diversificate şi mai complexe. dar. Astfel. “filtrându-le” prin intermediul propriilor noştri “senzori”. mijlocul de bază apelat este percepţia. Astfel. finalmente. cu meticulozitate. de genul: “Mă sună. Spre exemplu. . pe baza experienţelor trăite şi/sau învăţate. ne vor permite continua perfecţionare a stilului şi/sau a tehnicilor şi modalităţilor de comunicare interpersonală.106 Capitolul V este diferită de practică.. pentru fiecare dintre noi. tot aşa şi fiecare percepţie a realităţii poate diferi. ca o consecinţă directă. la întrebarea “De unde ştii că era ora 9. către structurarea experienţelor trăite de fiecare dintre noi… Şi. prioritar. de regulă. Sau. ne-am decis “să ne plimbăm fără un scop precis”. progresiv şi “fără milă”. progresiv. în funcţie de modul în care fiecare dintre noi percepem realitatea în anumite momente ale vieţii şi/sau evoluţiei noastre.

. retractată ten. răbdător a vorbi pe baze fundamentale. Spre exemplu. mimica facială a interlocutorului (inclusiv „etajele” sale – fig. este scund. materialist. solitar. justificate logic argumente precise. asigurătoare (este un instinctiv!) NERVOS • • LIMFATIC • • Fig. “îndesat”. chiar răutate predominanţa planului superior al capului.9. 9: Reacţiile noastre comportamentale. combativ RETRACTATĂ Prudent. extrovertit Senzual.COMUNICARE MANAGERIALĂ. chiar greu • • • • • • • • • • • • • • • • • • • PERSONALITATE dinamism sociabilitate extravertită optimism iritabilitate energie “rece” intransigenţă autoritară.8). mat în general. poziţia corporală. privirea. mimica şi gesturile. calm a-i vorbi pe placul său. social. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 107 “Mesajele” care urmează a fi observate şi analizate prin intermediul PNL sunt. comprehensiv. bărbie puternică în general. gurmand. calm. interiorizat. Cele 3 etaje ale mimicii faciale CEREBRAL AFECTIV INSTINCTIV DILATATĂ Activ. pentru a-l reconforta a-i face o argumentaţie simplă. precum şi temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin analizarea datelor generale înscrise în tabelul “autotest” din fig. comprehensiv. nespontan Rezervat. trăsăturile feţei sunt lungi şi denotă impasibilitate. cordial a vorbi deschis. bărbie ascuţită tipul intelectualului predominanţa planului inferior al capului. în general. dominatoare simţ practic fiinţă foarte echilibrată mobilitate nervozitate permanentă introvertită fragilitate subiectivă imaginaţie pasivitate latentă reacţii lente indecizie conservatorism COMPORTAMENTUL NOSTRU • • • • • • • • • • • • calm. vesel a-i stârni curiozitatea şi imaginaţia argumente originale (este un cerebral!) concret. realist. răbdător. calitatea vocii şi cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexul proces al comunicării interpersonale. spontan Ataşant. simplu. 8: Interpretarea morfopsihologică a celor trei "etaje" ale mimicii faciale TIPUL SANGUIN • • • • COLERIC • • • CARACTERISTICI faţă rotundă spre oval predominanţa planului median faţa largă gura şi nasul ascuţite faţă aproape pătrată. drept consecinţă. precis. “expresia feţei”. introvertit Orientat către a fi şi nu către a avea Fig. practic. atrăgând simpatia argumente emoţionale logic. chiar exacte calm.

108 Capitolul V Dar. a suna. a gestiona. a acţiona. etc. a ţine. a schimba. este recomandabil să fim adaptabili şi să ne servim şi de altele. viziune. întrebarea care se impune. a şti. culoare. În mod evident. VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi. a clarifica. a face un "tur de orizont". a pune accentul pe … . a sfătui. sunet. a rămâne fermi. a exercita presiune. şoc. zgomot. Astfel. clar . la o primă vedere. a analiza. etc. etc. a privi. senzaţie. în funcţie de contextul dat. luminos. a crea. strălucitor. frig. a asculta. a întrevedea. a fi cu capul pe umerii tăi. logic. intangibil. dacă. a decide. este: cum recunoaştem şi/sau cum identificăm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor? Răspunsul constă în relevarea “predicatelor” (a verbelor şi/sau a expresiilor) preferenţial apelate şi utilizate de fiecare persoană. colorat. a delibera. a vedea. a gândi. etc. oral. accent. tensiune. avem ca predominant canalul vizual de comunicare. cele cinci canale senzoriale prioritar apelate în PNL. a-ţi suna fals. a resimţi. a "realiza" o situaţie. clar (limpede) ca lumina zilei. a dialoga. succint. EXPRESII: a păstra contactul. imagine. etc. muzical. în funcţie de propriul canal senzorial privilegiat de comunicare (fig. în funcţie de context. orizont. "nu-mi văd capul de treabă …". nimeni şi nimic nu ne împiedică să “funcţionăm”. a-ţi "pica fisa". consistent. din punctul de vedere. a apărea. a-ţi respecta cuvântul.10). AUDITIVE EXPRESII: a fi în "rezonanţă" cu … . asta îmi spune ceva … . a accentua. notă. preponderent. tentă. a agita. a anticipa. a vorbi. EXPRESII: a pune la punct. a sesiza. etc. insensibil. ca “auditivi” sau “kinestezici”. a-ţi face o părere. VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simţi. înainte de a prezenta. a spune. a contacta. 10: "Predicate" utilizate în PNL . a pune degetul pe … . a administra. rezistent. a prevedea. a planifica. punct de vedere. PREDICATE VIZUALE VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama. a învăţa. să presupunem. KINESTEZICE NEUTRE (NESPECIFICE) Fig. a crede. etc. a motiva. a atinge. apariţie. dorim să facem o remarcă specială: chiar dacă dispunem de un sistem senzorial dominant.

finalmente. În acest context. să îl “seducem” pe interlocutor şi să îi creăm dorinţa (nedisimulată) de a ne revedea cât mai curând. mai ales din dorinţa excesivă de a ne convinge “cu orice preţ”.) sunt în acord. deşi puţini recunosc. fiecare dintre noi ştie. acuitatea noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şi vom fi din ce în ce mai atenţi la detalii. intonaţia. la rândul său. ritmul. foarte repede. este foarte probabil să remarcăm. astfel încât să fim capabili. Vom putea. trebuie să păstrăm acea “zonă” (distanţă) care să ne asigure propria siguranţă (de regulă. “raport” şi el este rezultanta directă a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul. deja..COMUNICARE MANAGERIALĂ. Altfel spus. volumul. poziţiile lor. de noi. de la “semnele” percepute de la interlocutorii noştri.. o influenţează pe prima etc. Comunicarea eficientă cu interlocutorul Fapt indubitabil. dacă nu chiar “cu orice preţ”. De câte ori nu ne-am simţit. pentru a stabili un “raport” eficient cu interlocutorul. cum să observe. spre exemplu. “agresaţi” de interlocutorul care “se băga în noi”. aceasta trebuie să fie egală cu lungimea unui braţ). întotdeauna. iar aceasta. Schematic. Acest “singur pas” este numit.. efectul obţinut va fi exact contrar celui dorit. “raportul “ este absolut necesar. De asemenea. cealaltă o va urma. că vocile acelor persoane (tonul. detaliile sunt cele care “fac ansamblul”.. că urmărim două persoane care conversează. Din conţinutul acesteia rezultă. să remarcăm faptul că respectivele persoane au atitudini similare. Să presupunem. . cu cât totul se petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghida-o” pe cealaltă.. Oricare ar fi subiectul supus conversaţiei. fără stabilirea unui “raport” eficace sau în absenţa acestuia. în PNL. Este ceea ce în PNL întâlnim sub denumirea de “conducere a interlocutorului”. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 109 5. Dacă vom putea auzi conversaţia. de asemenea. comunicarea interpersonală nu are loc. În asemenea situaţii. în vederea stabilirii unui “raport” cât mai eficient. altfel devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit. riscând chiar “îndepărtarea” interlocutorului şi manifestarea dorinţei acestuia de a “scăpa” cât mai repede.. alegerea cuvintelor etc. PNL ne asigură o mai facilă înţelegere a ceea ce ne este familiar. până la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este decât un “singur pas”. ritmul sau “postura”. mai precis. Aşadar. Fenomenul este cu atât mai remarcabil. stabilirea unui “raport” eficient între doi interlocutori este redată în fig. însuşi scopul adaptării propriului comportament la cel al interlocutorului: “calibrarea” elementelor componente ale comportamentului nostru verbal şi a celui nonverbal la “dimensiunile” celor ale persoanei cu care comunicăm ne poate asigura o substanţială creştere a eficienţei raporturilor interpersonale. finalmente. pur şi simplu. şi în acest caz. precum şi atingerea scopurilor şi/sau a obiectivelor vizate. mimica şi gesturile sunt în armonie. Dacă una dintre persoane schimbă tonul. oarecum chiar sincronizate. Şi.11. Pentru că.3.

11: Stabilirea “raportului” eficace în PNL . a ritmului şi a volumului vocii adaptarea la sistemul de reprezentare senzorială (a "traduce") "CALIBRAREA" COMPORTAMENTULUI VERBAL ŞI A CELUI NONVERBAL Fig.110 Capitolul V COMUNICAREA EFICIENTĂ ADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI (mimetism şi sincronizare) reflex direct al unei poziţii aproape identice reflex direct al unor gesturi aproape identice sincronizarea ritmurilor respiraţiei sincronizarea tonului.

aferent acestuia. viitoarele linii strategice de acţiune: 1. fără să ne fie teamă de urmări?. scopul şi obiectivele. până la exasperare: cel mai important pentru noi. propriile scopuri şi/sau obiective. pornind de la ceea ce dorim să facem (sau de la fapte şi/sau lucruri asupra cărora avem o idee precisă). etc. Insistăm asupra faptului că întrebările redate mai jos au un caracter pur orientativ. foarte bine. În acest context. obiectivul şi/sau scopul propus(e)! … Este mai mult decât evident că persoanele care reuşesc în ceea ce întreprind au o trăsătură comună: sunt capabile să îşi definească. pentru a putea ajunge la rezultatele dorite este necesar să ne cunoaştem. deci. Mai precis. cu atât ne vom putea oferi. într-o etapă ulterioară. este cazul să ne stabilim un obiectiv în termeni de proces. după ce aţi obţinut ceea ce doreaţi? 5. în orice moment al acţiunilor întreprinse. şi nu de raţionalizare sau de justificare. de ce să facem. pentru a defini cât mai bine un obiectiv. avem libertatea de a spune chiar tot ceea ce gândim. consecvent. în demersul său de a ne propune o “strategie a obiectivelor”. bine memorizate şi sunt destinate să ne clarifice. adeseori. ci adaptarea acestora în funcţie de contextul dat şi/sau creat. cum vrem. Ele trebuie. După ce v-aţi dat seama că aţi obţinut ceea ce doreaţi? 3. cu mai multă generozitate. cum şi. o terţă persoană. Tendinţa generală a acestor întrebări este de a ne permite să cunoaştem. avându-se prioritar în vedere frecvenţa apelării (utilizării) lor de către specialiştii în comunicare. chiar cu riscul de a repeta. foarte precis. Cu cât vom reuşi să definim mai bine şi mai clar ceea ce vrem să obţinem. Când doriţi să obţineţi rezultatul dorit? 7. Cum va şti. prioritar. mijloacele pentru a avea succes în demersul nostru către reuşită. Ce doriţi? 2. imaginea aferentă obiectivului vizat trebuie să fie clară. concretă şi pozitivă. Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor Indiferent de “stilul” de comunicare pe care îl avem. Spre exemplu. un fapt atât de (aparent) banal şi uzitat. avem libertatea de a ne alege prietenii?. Ce aţi putea pierde obţinând ceea ce doriţi? . timpul?. PNL apelează la şapte întrebări fundamentale. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 111 5. Nu putem să nu relevăm. va fi necesar să ne furnizăm răspunsurile aferente semnificaţiei concrete a termenului “libertate”: avem libertatea de a face ce vrem?. Întrebările au fost selecţionate în funcţie de eficacitatea lor.4. avem libertatea de a ne organiza. dacă ne propunem ca obiectiv libertatea. Ce se va întâmpla acum. În acest context. că aţi obţinut ceea ce doreaţi? 4. În general.COMUNICARE MANAGERIALĂ. trebuie să fim capabili să construim. este să ne cunoaştem şi să ne urmărim. o imagine care să poată fi exprimată printr-o singură modalitate. în acest sens propunându-vă nu utilizarea lor “copiată”. Ce se va întâmpla dacă ceva/cineva vă va împiedica să obţineţi ceea ce doriţi? 6. PNL ne arată că. prin intermediul răspunsurilor primite.

cu atât vom diminua posibilităţile de ambiguitate care sunt. întotdeauna. astfel încât să excludem riscul oricărei neînţelegeri. în general. “întrebările-tip” de genul celor relevate “înlătură”. În demersul lor. în context.să interzicem. să vă asumaţi responsabilităţi? Puteţi fi mai concret? Am dat precedentele două exemple mai ales datorită faptului că. respectiv.nu acceptăm decât răspunsuri formulate “la pozitiv”. Omisiunile constituie un fenomen de “modelare a experienţei” capabil să ne permită ignorarea anumitor informaţii. Insistăm. sub forma unui dialog interior. insistând asupra a trei elemente de maximă utilitate pentru (auto)modelarea comportamentului. frecvent. (răspuns: Doresc să îmi asum responsabilităţi în munca mea!) . Spre exemplu. în funcţie de modul în care ştim să apelăm tipologia întrebărilor. realmente.preferăm răspunsurile exprimate în termeni concreţi. este imperativ să: . În situaţia în care vom întâlni. ca o condiţie obligatorie pentru a reuşi. este recomandabil să apelăm la întrebări de tipul celor redate în continuare: (răspuns: Nu îmi pot atinge obiectivul din cauza timidităţii şi a emotivităţii!) – Mai precis. punând întrebarea “Cum veţi şti că v-aţi atins obiectivul?”.Ce înseamnă. îndreptat spre convingerea tuturor cititorilor asupra importanţei cunoaşterii detaliate a propriilor scopuri şi/sau obiective. . cu cât vom fi mai capabili să “coborâm” de la nivelul abstractului. Astfel. este vorba . direcţi şi simpli. asupra faptului că. surse de “probleme” şi/ sau de conflicte. tinerii) apelează la aceste tipuri de “scuze” sau “declaraţii fulminante”. într-o formă adecvată. Grinder şi Bandler s-au bazat pe experienţa şi rezultatele activităţii lingvistului american Noam Chomsky. în detrimentul altora. cu un “semn” unanim recunoscut. cât şi interlocutorului.112 Capitolul V Este recomandabil ca aceste întrebări să aibă o dublă apelare şi/sau utilizare. dacă dorim să arătăm că ceva este interzis. pentru dumneavoastră. în funcţie de răspunsurile primite la întrebările puse de noi interlocutorului. Altfel spus. faptul că negarea este o creaţie abstractă şi. obiectivul vizat. orice negare. respectiv la omisiuni. să le formulăm atât propriei noastre persoane. unii tinerii absolvenţi de facultate (şi. . va fi necesar să utilizăm o reprezentare a ceea ce vrem. în general. în conţinutul răspunsurilor interlocutorului nostru. aşa cum experienţa o arată. de asemenea. generalizări şi distorsiuni. Subliniem. vrem (aşteptăm) să obţinem răspunsuri capabile să ne arate dovezile “palpabile” (vizibile) de care interlocutorul are nevoie pentru a fi sigur că şi-a atins. termeni vagi şi/ sau imposibil de utilizat pentru a avea o idee clară asupra semnificaţiei lor. cum acţionează timiditatea şi emotivitatea astfel încât să vă împiedice să vă atingeţi obiectivele vizate?. Ceea ce este echivalent cu a fi. orice “umbră” de îndoială asupra viitoarelor direcţii de acţiune. Dar. rapid. sperând că vor obţine anumite facilităţi.

în contra-replică. pentru a apela şi la alte exemple: (răspuns: “Drumurile sunt periculoase iarna”) . Nu pot!. b) omisiunile simple prin comparaţie.. “readucerea” interlocutorului la subiectul supus comparaţiei. Spre exemplu. mai mult sau mai puţin precise.. de asemenea. de utilizarea. la afirmaţia “Am plătit mai scump detergentul pe care l-am cumpărat săptămâna trecută”. în şi cu grade diferite de voinţă. neoferind. în mod particular?. a unor verbe ca: a trebui. trece neobservat la o primă “audiţie”. aceste verbe şi/sau exprimări introduc o formulare care indică o limită sau o imposibilitate. cum îl vei pregăti?.. Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite.. să fiţi surprins de o anumită veste?” sau “Cum (în ce sens) v-a surprins această veste?”… Cu siguranţă că răspunsurile “generate” de un asemenea tip de întrebări vor fi capabile să ne ofere importante şi utile elemente de reflecţie. Spre exemplu. frecvent întâlnit şi este generat. Nu suntem capabili să ne depăşim condiţia de balcanici!. a vrea. Şi acest tip de omisiune este. nu de puţine ori. fiind necesară. etc. comparaţiile nu îşi mai au nici sensul şi nici locul. subiectivă) de a accepta unele mesaje aşa cum ne sunt “livrate”. de altfel evident.”. dacă ne referim la operatorii modali de posibilitate. Spre exemplu. etc.De ce. încercăm să dăm “frâu” liber imaginaţiei noastre. cum a fost surprinsă respectiva persoană. “din abundenţă”. deoarece avem tendinţa (evident. În general. întrebarea adecvată este cea de genul “Mai scump. exemplele cel mai frecvent întâlnite pot fi de forma: Îmi este imposibil!. Esenţial este. fără a le “bloca”. nici un element sau indicaţie capabil(ă) să lămurească situaţia de fapt. a fi necesar să.COMUNICARE MANAGERIALĂ. pentru dumneavoastră.. există următoarele trei categorii de omisiuni la care apelăm pentru atingerea scopului şi/sau a obiectivului vizat: a) omisiunile simple aferente verbelor. din partea noastră. întotdeauna. deoarece verbele sunt. În acest caz. la atât de “generoasa” întrebare “Vrei să fii miliardar?”. pentru că nu ştim. principiu pe care îl aplicăm.. aproape în exclusivitate. (în cazul operatorilor modali de necesitate). Aşadar. Sau. comparativ cu ce?”. nici măcar cu aproximaţie. în majoritatea exprimărilor formulate interlocutorilor noştri. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 113 despre principiul alegerii selective a informaţiilor. acest tip de omisiuni este atât de frecvent întâlnit încât. În situaţie contrară. când o persoană ne spune “Vestea aceasta m-a surprins!. pentru a nu lăsa loc nici unei ambiguităţi. însă.. este oportun şi recomandabil să îi punem o întrebare de genul “Ce înseamnă. cunoştinţă şi conştiinţă. (răspuns: “Voi pregăti examenul în mod foarte serios!”) – Mai exact. întrebarea pe care o putem pune este: “Pe banii cui?”. să le “contestăm” cât mai repede. că orice comparaţie presupune şi implică existenţa a doi termeni. În general. prin întrebări solicitatoare de lămuriri suplimentare. într-o propoziţie de genul: “Nu . c) omisiunile complexe (operatorii modali de necesitate sau de posibilitate). a putea. însă. În cazul acestora pornim de la faptul. sau.

putem ca. serios. înseamnă a face o constantă dintr-un caz particular sau. cu scopul de a aprofunda situaţia. este recomandabil să “suplimentăm” întrebarea iniţială cu una de genul “În ce sens nu ai încredere în ei?”. “De ce?”. Dacă.. din punct de vedere gramatical.. poate avea. la “plângerea” de genul “Nu pot discuta. ajungându-se. îndeosebi. Iată. Deşi. Şi. Întrebările oportun a fi formulate la astfel de generalizări urmează “contextul general” precizat anterior. altfel spus. lucruri şi/sau persoane precise. Concluzionând. serios. nu este exact aşa. de genul: “Vă vorbesc în numele tuturor colegilor mei”. dar nu ni se oferă.. va fi necesar să avansăm “pas-cu-pas”: “Mai precis cine nu v-a lăsat să vorbiţi?”. serios. câte “ceva”. am impresia că nimeni nu mă poate înţelege”. concentrându-ne asupra unei generalizări şi. “Ce l-a determinat pe X să nu vă lase să vorbiţi?”. Generalizările. cum. răspunsul firesc ar putea fi de genul: “Nu. Evident. spre exemplu. La nivelul limbajului apelat.” . simplu. din ce în ce mai des.”. în nici un moment al existenţei dumneavoastră nu s-a găsit cineva să vă înţeleagă!?.. fenomenul generalizării este relevat prin utilizarea anumitor cuvinte şi/sau expresii. însă. asupra cuvintelor şi/sau a expresiilor utilizate. etc. întrebarea poate apărea de-a dreptul stupidă dar.. cine nu v-a lăsat să vorbiţi?” poate lămuri multe lucruri.. treptat.. cu nici unul dintre colegii mei” ni se indică. nu arareori. deja. pentru a ne face să întrebăm lucruri la care răspunsul este. generalizarea iniţială se transformă într-una caricaturizată.114 Capitolul V pot discuta. Pentru a putea soluţiona o eventuală “capcană” (în sensul că unele omisiuni sunt apelate în mod special. în acelaşi timp. “Nu am fost lăsat să vorbesc”. printr-o “regulă” (respectiv.. subliniem că. să. prin răspunsul implicat.. la formularea “Nu am fost lăsat să vorbesc”.. pregătit. “Se întâmplă. deoarece nu am încredere în ei”). Întrebând. să îi “determinăm” acestuia dorinţa (sau chiar necesitatea) de a trece de la arbitrar şi de la impersonal. cu nici unul dintre colegii mei.. Asemenea întrebări au. o imposibilitate. la generalizarea iniţială se mai adaugă. putem apela o atitudine de necontestare. la o formulare de genul “Nimeni nu mă înţelege!”. în mod normal. la una de a nu căuta să aflăm elemente suplimentare etc. Astfel. în funcţie de scopul urmărit. cu nici unul dintre colegii mei”. dorim elemente suplimentare. Răspunsul la această veritabilă “tragedie” poate avea alura: “Dacă vă înţeleg bine. prin tipul întrebării) impusă interlocutorului. în schimb. pentru a oferi un alt exemplu de întrebare oportun a fi pusă la un asemenea tip de formulări. o mare eficacitate pentru cel care o pune. în contextul PNL. o întrebare de genul “Mai precis. ce vroiaţi să spuneţi?”. etc. este evident că vom putea obţine lămuriri suplimentare (spre exemplu: “Nu pot să discut. nici o indicaţie capabilă să ne sugereze motivele generatoare ale unei astfel de situaţii. deci.). În alte situaţii. la fapte. clar. spre exemplu. Sau... vreau să spun că. “darul” de a “bloca” interlocutorul şi/sau de a îl (re)aduce la o poziţie mai realistă (sau mai explicită) referitor la propriile opinii şi/sau formulări. exprimarea nu este cea mai “fericită”. aşa . “Practic. acum.. presupun a “ridica la rang de lege o experienţă”. putem replica astfel : “Ce te împiedică să o faci?”.

STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 115 cum practica o dovedeşte. ştiu. distorsiunile ne pot crea mari handicapuri.. ”. este recomandabil să apelăm cât mai puţin la generalizări.. speranţă etc. îl “aducem” pe interlocutor (în funcţie şi de scopul urmărit de noi) “cu picioarele pe pământ”. un birou mai bine luminat. a crede. Spre exemplu. În general. “Ştiu. verbe ca a gândi. “nominalizările” sunt indicate de cuvinte abstracte (dragoste.. a judeca. ”. există o mare şi semnificativă diferenţă. replica poate fi: “Da. directă si eficientă. adeseori. sigur... bunăstare.. ce-o să spună când se va întoarce!. la formularea “Vreau să obţin o ameliorare a condiţiilor de lucru”. pot conduce. după cum pot fi generatoare de creativitate şi de inventivitate. dar cum faceţi?. de unde derivă şi faptul că semnificaţia lor poate fi diferită de la un utilizator la altul. este eficient să apelăm la empatie şi la inferiorizare. libertate. Cel mai uzual întâlnite distorsiuni sunt următoarele: a) “nominalizările”. replica: “Nu mi-am dat. ”. inferiorizându-ne. cu atât vom genera o comunicare interpersonală mai simplă.”. Dar.COMUNICARE MANAGERIALĂ. mai ales în situaţiile în care iau forma unor presupoziţii. deja. . respectiv acele “fenomene” lingvistice care transformă un proces într-un eveniment (spre exemplu. se poate dovedi a fi de maximă eficacitate.. la “divinizări”.. a iubi este transformat în dragoste). dumneavoastră..).. Spre exemplu.. “Cu siguranţă. cu cât vom reuşi să “epurăm” conversaţia de ambiguităţi. În marea majoritate a cazurilor. a unor relaţii cauzale pentru efecte arbitrare. sărăcie. aceasta o să-i facă mare plăcere!. a resimţi. în primul rând.”. De menţionat şi de reţinut faptul că. bogăţie. precum şi a unor interpretări şi/sau a unor anticipări hazardante. dotat cu mobilier modern şi funcţional etc. şi îl determinăm să fie dornic să ne explice.. imaginaţie.. După cum se poate observa..”.. între “o îmbunătăţire” şi elementele (foarte) precise care dovedeau respectivei persoane cum “vede” ea “îmbunătăţirea”. Distorsiunile constituie cel de-al treilea element apelabil în demersul nostru către (auto)modelarea comportamentului. mi-ar mai trebui ceva mai mult spaţiu. b) “divinizările” se bazează pe însuşirile supranaturale pe care (încă suficient de) mulţi oameni bănuiesc că le au şi sunt relevate de exprimări de genul: “Mda. nici măcar o dată. ameliorate?” poate fi urmată de un răspuns de forma: “Păi.. decizie.”.. replica: “V-aş fi recunoscător să învăţ şi eu cum?!. apelarea la întrebări capabile să lămurească. ambii interlocutori. a estima etc. creativitate. în funcţie de răspunsurile primite de la interlocutor. în acelaşi timp. seama de acest fapt!.. Într-un atare context. Ele sunt capabile să efectueze “substituţii” de date în experienţa pe care o posedăm.. la ce vă gândiţi!. cu excepţia cazurilor în care intenţiile noastre sunt orientate spre alte scopuri. etc. într-o manieră cât mai clară.. În acest context. adeseori. întrebarea “Cum le-aţi vedea. în favoarea “personalizărilor”. ce şi cum …..

ne-am “transformat” într-un veritabil “depozit” de “învăţăminte” pe care le acumulăm.. situaţii dintre cele mai contradictorii şi chiar bizare. în a “deschide uşa” unei contestări a precedentei: “La drept vorbind. şi eu.. “parându-l”. conţinutul afirmaţiei condiţionale a interlocutorului. chiar dacă nu ştie cum să le utilizeze. Încet-încet.. nu este chiar aşa. majoritatea dintre dificultăţile şi limitele noastre pot fi schimbate dacă învăţăm cum şi când să accedem. normale şi logice! Dar apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor “cauză-efect” poate provoca. vei pleca. În mod paradoxal. în decursul întregii vieţi. cu mai mică sau mai mare răbdare. a reduce explicaţiile la un singur element. nu de puţine ori.. acestea par a fi extrem de uzuale.116 Capitolul V c) relaţiile “cauză . în orice situaţie contextual-specifică. dar nu am. total inexactă. totodată. la munte!?. mai ales datorită faptului că. Iată de ce este (cel puţin) recomandabil să “verificăm” modul în care interlocutorul nostru ştie. De regulă. pentru a le rezolva.. Din momentul formulării acestei întrebări.efect”. programarea neurolingvistică are la bază următorul postulat: orice persoană dispune de resursele de care ar avea nevoie pentru a rezolva o situaţie. Spre exemplu. Din acest moment. deşi nu am schimbat. practic. . dar aceasta se dovedeşte. la formularea “Aş pleca la munte. la resursele necesare. disponibilă în “hardul” de care dispunem: în creier şi în sistemul nervos al fiecăruia dintre noi. ce vrea. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale Fiecare dintre noi am trăit.. este puţin probabil ca un efect să fie generat de o singură cauză!. condiţionată de … existenţa unei maşini. Dar chiar că mi-ar plăcea să plec la munte cu o maşină!.. Aşadar. deloc. stabilirea unei relaţii “cauză – efect” asigură şi reconfortează. experienţe dificile şi/sau “situaţii-limită”. o maşină!”. în anumite momente al vieţii.. în general... reformularea apelată va fi de natură să ne conducă la obţinerea a minimum două lucruri: primul constă în verificarea relaţiei “cauză-efect”. Începem să învăţăm încă din primele zile ale existenţei noastre şi continuăm acest proces o perioadă de timp variabilă … Iar cantitatea de cunoştinţe acumulate este stocată şi.”. una dintre replicile cele mai adecvate poate fi: “Să înţeleg că. şi tu. dacă vei avea o maşină. mai ales că i-am demonstrat interlocutorului că plecarea sa la munte nu este. iar cel de-al doilea. 5. discuţia este “relansată” şi “deschisă”. Cu alte cuvinte. poate constitui o importantă limită (“barieră”) în calea opţiunilor care ar putea exista şi ar fi de natură să lămurească mult mai complex o anumită stare de fapt. cu-adevărat. În relaţiile interpersonale. în funcţie de caz.”. deliberat. adeseori.5.

cu scopul de a o înlătura. realmente. este necesar a fi parcurse următoarele etape: . La disocierea experienţei se apelează pentru a depăşi o “situaţie-limită” în care componenta emoţională este încă prezentă. Dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale constă. şi anume: • • utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi o “situaţie-limită”. Acest gen de situaţie constituie o “ancoră” kinestezică. nu ştim să reacţionăm altfel. Ca şi în etapa precedentă. o bătaie uşoară pe un umăr etc. Descrierea acesteia este însoţită de un gest (strângerea unei mâini. “lărgirea” propriului nostru “repertoar” comportamental sau însuşirea şi deprinderea unui comportament nou. . cu scopul de a fi cei mai buni în domeniul în care suntem.identificarea şi experimentarea “situaţiei-limită”. disocierea experienţei se bazează pe motivarea persoanei care se află încă în “situaţia-limită”. şi anume: stare asociată (starea trăită de persoana aflată în “situaţia-limită”) şi stare disociată (starea persoanei . buni. a celor două situaţii antagoniste. fiecare dintre noi ne “învârtim” în jurul unei probleme neştiind cum să o rezolvăm. .neutralizarea sentimentului neplăcut.integrarea. recrearea şi retrăirea ei mentală. Principiul disocierii experienţei face apel la două noţiuni. Schimbarea are la bază o idee relativ simplă: în general. se poate recurge la repetarea aceloraşi gesturi.identificarea şi experimentarea “situaţiei-resursă”. prin utilizarea unei experienţe pozitive opuse. cu scopul de a realiza schimbarea. Această strategie apelează la două tehnici. ci pentru că. ci în identificarea şi valorificarea modalităţilor de utilizare a resurselor personale. deja. În esenţă.). a acestei noi experienţe trăite. respectiv a unei experienţe foarte plăcute şi retrăirea ei intensă. până la înlăturarea sentimentului generat de “situaţia-limită”. în viitor. respectiv alegerea unei astfel de situaţii. cu scopul de a îi impune (de a o determina) să se îndepărteze de aceasta şi să o observe ca un simplu spectator. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 117 În vederea realizării acestei schimbări.COMUNICARE MANAGERIALĂ. programarea neurolingvistică ne pune la dispoziţie o strategie care constă nu atât în analizarea raţiunilor psihologice ale unei situaţii dificile şi/sau în relevarea originii acesteia. . deja trăită. în neutralizarea amintirilor despre o experienţă negativă. a) Utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi orice “situaţie-limită” se poate realiza printr-o schimbare constând în dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale sau prin disocierea experienţei. respectiv proiectarea şi reacţionarea la situaţii similare în viitor. practic. respectiv reexperimentarea. În acest context. nu pentru că ne-ar face plăcere sau pentru că am accepta foarte uşor eşecul. simultan.

deprinderea noilor comportamente. deja. până la deprinderea lor exactă. dând dovadă de o maximă adaptabilitate la schimbările impuse de mediul ambiental. buni constă în parcurgerea următoarelor etape: . într-o manieră agreabilă şi rapidă. aşa cum experienţa o demonstrează. În mod evident. tonul şi ritmul vocii etc. deja. din exterior. . cu efecte benefice asupra dezvoltării climatului realmente favorabil unor relaţii interpersonale constructive. cu atât ea va fi mai eficientă. b) Deprinderea unui comportament nou pentru a fi cei mai buni în domeniul în care suntem. ne permite şi. respectiv “retuşarea” şi “trăirea” lor interioară.). . este extrem de utilă folosirea unei camere video şi a unui monitor TV). ca strategie a reuşitei.adoptarea şi integrarea viitoare a noilor comportamente în modul nostru de a gândi şi de a fi. În contextul analizat. Concluzionând. un comportament care pare a fi. în egală măsură. asociată utilizării celor şapte strategii mentale ale reuşitei. în mod implicit. Aceasta presupune alegerea comportamentului cel mai adecvat atingerii scopului propus (limbajul nonverbal. de capacitatea noastră de a ne implica în “situaţii-resurse” şi de a utiliza dimensiunea lor kinstezică. Etapele de realizare a acestei tehnici sunt analoge cu cele caracteristice strategiei META. Vizualizarea ulterioară a acestora va fi de natură să ne faciliteze “ajustările” comportamentale succesive. unul entuziast nu este. .alegerea comportamentelor sau a reacţiilor pe care dorim să le manifestăm în situaţii asemănătoare. buni. . Spre exemplu. respectiv “proiecţia” mentală a acestora în câteva dintre situaţiile concrete dorite (în acest context. subliniem faptul că similitudinea cu strategia vizualizării. Scopul acestei prime etape constă în observarea detaliată a elementelor negative ale comportamentului nostru. schimbarea depinde.selecţionarea propriului comportament pe care dorim să îl modificăm şi observarea acestuia (în acest sens. conţinutul discursului. interiorizat ca atare.însuşirea şi transpunerea în practică a noilor comportamente şi/sau reacţii. cu cât observarea se va baza mai mult pe componentele senzoriale ale sistemului VAKOG. ne facilitează adoptarea unor schimbări comportamentale personale semnificative. pentru a fi cei mai buni în domeniul în care suntem. . indiferent dacă facem apel la tehnica utilizării propriilor resurse pentru a fi capabili să depăşim orice “situaţie-limită” sau la cea a lărgirii propriului “repertoar” comportamental. ne permitem să apreciem că apelarea acestor tehnici. este evidentă). în mare măsură.118 Capitolul V aflată în afara “situaţiei-limită”).

. este extrem de util să adoptăm.“. în relaţiile interpersonale.spre exemplu. După cum. ritmul şi volumul acesteia . ştiut fiind faptul că raportul de bază în afaceri şi. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 119 5. “Ce ţi-am spus eu: îi plac bârfele şi speculaţiile! … N-are ce face şi se bagă numai aşa. cu maximum de atenţie. Şi. în cazul cel mai nefericit. poziţia corpului. ajungându-se chiar la comentarii de genul: “Ia uite-l şi p’ăla. Pentru că... atitudine care poate genera agresivitate (la unul sau altul dintre interlocutori sau.. nu arareori. în contextul programării neurolingvistice. . tonul. pentru ambele părţi. a interveni. mimetismul comportamental al interlocutorului. Sau. cât mai fidel. “acordarea” sistemului de reprezentare senzorială etc.. dinamic şi activ sau “din umbră” (mai ales. alegerea cuvintelor şi/sau a exprimărilor etc. totuşi..”.6. expresia vizuală/ mişcarea pupilei.COMUNICARE MANAGERIALĂ. mai ales..). dificil. riscăm ca tot ajutorul pe care am dorit să îl acordăm să se “întoarcă” împotriva noastră. a ne lăsa antrenaţi într-o atitudine emoţională specifică stărilor conflictuale. însă. Etapele atât de delicatului şi nu mai puţin complexului proces al gestionării conflictelor constau.observăm şi să analizăm. altfel exprimat. din inimă. mimica şi gesturile.. să îi ajutăm are reacţii (cel puţin) imprevizibile. calitatea vocii . evitând.1. . Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice 5. gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor este perfect realizabilă şi ne poate crea şi/sau aduce importante avantaje în relaţiile interpersonale (în sensul amplificării efectelor pozitive ale acestora. Gestionarea conflictelor O metodă uzual şi eficient apelată în cadrul programării neurolingvistice o constituie gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor. mimica şi gesturile. din plăcerea de a deranja!. Fapt bine cunoscut. în sensul medierii) în “problemele” altor persoane este cel puţin delicat şi. Aceasta presupune. este recomandabil să: .. chiar la amândoi!. în: a) stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul. aşa cum am putut deja constata. fiecare dintre cei pe care dorim. “Cică vrea să ne ajute. dar este de o indiscreţie totală!.6. realizarea apropierii modelului dorit de noi de “realitatea interlocutorului”. s-a băgat el să ne strice şi mai rău treaba!. etc.adoptăm întregul mimetism comportamental al interlocutorului. cât mai fidel. respectiv să îi “reproducem”.”. În scopul stabilirii unui contact pozitiv cu interlocutorul.). “datele comportamentale” ale interlocutorului (poziţia corpului.. în esenţă. îndeosebi. este cel învingător învingător). sistemul de reprezentare senzorială.

(eventual) mai grave. la toate părţile implicate în situaţie conflictuală. ascultate. Această ultimă etapă este de maximă importanţă. capabile să îi creeze puternica dorinţă de a cumpăra de la noi şi numai de la noi!. după care “venim” cu alte elemente. unul dintre principiile fundamentale ale tratării obiecţiilor cu prilejul vânzării unor produse şi/sau servicii: în primul rând.120 Capitolul V .. Ca principal dezavantaj al “metapoziţionării” îl relevăm pe cel al îndepărtării noastre de realitatea subiectivă a stării partenerilor aflaţi în situaţie conflictuală. În contextul abordat. a vedea lucrurile “de prea departe” poate fi echivalent şi cu a nu le înţelege. “Metapoziţionarea” ne oferă indubitabilul avantaj al “detaşării” de situaţia conflictuală. atunci putem fi siguri că propunerile noastre sunt. nu pot accede la totalitatea revendicărilor formulate de dumneavoastră!”. un exemplu simplu de apelare şi utilizare a unor tehnici ale programării neurolingvistice poate avea “alura” următoare: . ca şi pe cel al observării “globale” a derulării “operaţiunilor” de pe “câmpul de luptă”. apare evident faptul că “metapoziţionarea” nu intervine decât spre finalul formulării. îl asigurăm pe interlocutor că avem acelaşi obiectiv ca şi el. de asemenea. În acest caz.. În maniera de exprimare exemplificată. deoarece ne va permite să aflăm până în ce punct putem conduce discuţia (dezbaterea). una de asumare a rolului de “arbitru” şi.Nu doriţi un măr? . în “spiritul” celor doi opozanţi. Spre exemplu. Iată de ce eficienţa “arbitrajului” depinde de capacitatea fiecăruia dintre noi de a menţine.verificăm eficienţa contactului stabilit (schimbarea poziţiei corpului nostru şi observarea eventualelor “paralelisme” intervenite. etc. aş fi acţionat în mod identic. Se poate observa. cum sunt convins că vă daţi seama de faptul că nu îmi permit să intervin în conjunctura creată. dacă interlocutorul ne urmăreşte cu maximă atenţie. Spre exemplu. şi poziţiile lor.. de altfel. fiind perfect posibilă lărgirea dezbaterilor cu interlocutorii aflaţi în situaţie conflictuală ca şi cum am fi studiat. prin excelenţă. poziţia şi/sau demersul personal. Acesta constituie. urmată de o “divinizare” (“Sunt sigur că. a celui de “comentator” a tot ceea ce se petrece. deja. o dată cu pronunţarea cuvintelor “conjunctură” şi “revendicări”. în consecinţă. că circa două treimi din fraza exprimată constau în a demonstra interlocutorului că i-am înţeles. este foarte indicat să adoptăm o poziţie de genul : “Sunt sigur că. Iată de ce am apelat la o reformulare.). perfect. implicit.. convingerea că avem aptitudinea de a înţelege perfect tot ceea ce se întâmplă şi. în loc de a fi numai auzite.. Acestor considerente le adăugăm faptul că “metapoziţionarea” este eficientă numai în situaţia în care devine “secvenţială”. b) “metapoziţionarea” ne permite să ne situăm în afara cadrului conflictual şi este. dar în. situaţii similare. dacă aş fi fost în locul dumneavoastră.. cu siguranţă că am fost capabili să creăm un adevărat climat de încredere între noi şi interlocutor. Spre exemplu.”)... Dar. modificarea calităţii vocii şi observarea mimetismului vocal al interlocutorului. alte cazuri. realmente.

interlocutorul a apelat la o formulare de genul meta. În exemplul prezentat. răspunsul ar fi fost o ilustrare a unei atitudini de contrazicere permanentă (“răspuns polarizat”). “automat”. Iar dacă răspunsul ar fi avut formularea: “Nu. pentru că … ea şi numai ea are dreptate. • “Permutarea”. • “Deplasarea”. nerăspunzând.. altfel exprimat.COMUNICARE MANAGERIALĂ. suntem atât de mult influenţaţi de criteriile interlocutorilor încât. aşadar. ajungem să suferim şi noi. valabile şi obligatorii şi pentru noi! … Astfel. alături de “metapoziţionare”. fiind prea “sensibili” la durerile altora. Spre exemplu. întotdeauna. c) indexarea simultană a referinţelor constituie. • “Indexarea simultană” constituie însăşi unul dintre scopurile esenţiale ale demersului programării neurolingvistice Este. În cazul acesteia încercăm. Sintetic. În acest caz. direct. abordată în contextul programării neurolingvistice. în contextul negocierii.Este foarte drăguţ din partea dumneavoastră să îmi faceţi o asemenea propunere!. deja. fenomenul de empatie. nemaifiind în stare să întreprindem nimic care să poată soluţiona starea de fapt existentă. ne va indica repartiţia şi utilizarea referinţelor. reprezintă ansamblul constituit din propriile noastre referinţe şi cele ale interlocutorilor noştri. “indexarea simultană a referinţelor”. să se constituie în mijloace de creativitate şi să permită lărgirea arealului opţiunilor în caz de situaţii conflictuale. dar făcând un mic comentariu aferent subiectului abordat. arată sau demonstrează. Această organizare a “indexării” se referă la criteriile persoanei care rămâne “neclintită” în faţa punctelor de vedere (criteriilor) exprimate de interlocutori. acestea devin. Dacă interlocutorul nostru ar fi răspuns: “Prefer o portocală” . numai unele dintre multiplele posibilităţi de apelare a tehnicilor “contraexemplelor” şi “metapoziţionării” capabile ca. dovedim numai ceea ce şi interlocutorii noştri au dovedit. de regulă în una dintre cele patru situaţii de mai jos: • “Eu şi numai eu! “. compătimindu-i. o atitudine esenţială în şi pentru gestionarea (“arbitrarea”) unei situaţii conflictuale. la propunerea noastră. tot ce spune interlocutorul fiind “pe lângă”. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 121 . care ne permite să ne transpunem şi să fim. în . Iată. simt.. generând (suficient de des) situaţii “dezarmante” şi “profund dureroase” pentru noi înşine. să impunem propriile noastre criterii tuturor interlocutorilor. încă din “start”. ar fi fost vorba despre un “contraexemplu”. în contextul menţionat. în interacţiunea şi/sau în interdependenţa lor. Organizarea “indexării”. Acest tip de atitudine stă la baza comportamentelor aşa-numite “de divinizare”. merele nu sunt deloc bune!”. preluându-le. fără însă a ţine cont de ceea ce aceştia gândesc.

. cu atât mai mult. opozanţii (sau adversarii) fac apel la o terţă persoană. revenirea la “matapoziţionare” se poate face printr-o redefinire a contextului. mai ales atunci când sesizăm că “indexul referinţelor” noastre sau cel al interlocutorilor este diferit de cel (auto)impus. înainte de a studia conţinutul acestuia. cu scopul de a identifica şi de a cunoaşte obiectivele şi criteriile valorice ale acestora. Dar. Este clar şi demonstrat faptul că fiecare dintre noi posedă anumite prejudecăţi. aceasta urmând a avea complexul rol de conciliator. astfel încât să putem fi capabili să revenim. într-o situaţie conflictuală. comparativ cu cele ale interlocutorilor (oponenţilor). potenţial sau chiar real conflict. precum şi obiectivele urmărite. la “metapoziţionare”. propriul rol. subiectivă) pe care ne-am făcut-o referitor la rolul şi/sau la funcţia fiecărei persoane implicate în respectivul conflict. pentru a realiza “indexarea simultană”. o soluţie. precis. în funcţie de poziţia lor ierarhică în cadrul 3 după cum vom vedea în subcapitolul referitor la analiza tranzacţională. Astfel.. a celor mai adecvate şi oportune decizii. o întreagă gamă de aspecte referitoare la atitudini comportamentale. dacă. Principiul aplicat în cazul definirii rolurilor este. de regulă. orice “arbitru” trebuie să îşi definească.122 Capitolul V locul interlocutorilor noştri. o diferenţă ierarhică între oponenţi. în maniera: “ Vă reamintesc că ne-am reunit pentru a găsi. precum şi a criteriilor de alegere utilizate în anumite situaţii. Spre exemplu. descoperirea propriilor noastre calităţi de atenţi şi fini receptori ai percepţiilor interlocutorilor.. acceptând ideea necesităţii medierii unui ipotetic.. Am abordat. cu cât acţionăm în raport cu ideea (evident. a propriilor obiective. am ajuns în punctul în care suntem “ţinta atacurilor” interlocutorilor. - d) definirea rolurilor.. Definirea rolurilor este de maximă importanţă. “arbitru” şi “traducător” al “limbajelor” utilizate de părţile aflate în conflict. deoarece există. Practic. urmând să exprime un punct de vedere clar şi fără echivoc. înţeles şi acceptat de către acestea. foarte simplu. conciliatorul este cel care va constitui “puntea de legătură” între părţile implicate în conflict. utilizând criteriile (bazele) de referinţă ale acestora. împreună. simultan (concomitent) cu cele personale şi păstrând coerenţa necesară adoptării. “. Practic. după cum vom vedea. în orice moment.!. demersul nostru trebuie să constea în: cunoaşterea. exactă şi în amănunt. anumite idei “primite”3 şi/sau însuşite referitoare la comportamentul oamenilor. cu certitudine.. păstrarea aşa-numitului “spirit al obiectivităţii”. până în prezent. este vorba despre o contaminare a Adultului de către Părintele din noi … .

Dacă am fi fost numai nişte simple roluri. pentru că este extrem de important să se ştie cine (şi) cui se adresează. înainte de orice. modalitatea practică de a acţiona pe care o gândim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraţie dar. eventual chiar etapizat. suntem. pe rând. mai ales. emoţiile. vom face referire la structura organizatorică de tip informal!. într-o manieră acceptabilă pentru toţi.. să ştim cum şi să ţinem cont de personalitatea fiecăruia.. firme sau chiar în cadrul familiei (în acest caz.”. suntem. abilitate şi diplomaţie. în funcţie de acestea. Asumându-ne dificilul şi nu mai puţin riscantul rol de arbitru. Şi. instituţii. în marea lor majoritate (dacă nu chiar în totalitate). cum se doreşte rezolvarea (soluţionarea) conflictului sau a stării conflictuale. orice maşină specializată ne-ar fi putut înlocui! … Iată de ce este de o importanţă primordială. firma etc. un manager sau un şef trebuie să acţioneze într-o anumită manieră. o întrebare generalizată poate fi de genul: “Ce aşteptaţi de la această situaţie şi/sau de la acest produs (serviciu)?” … În acest mod vom reuşi să identificăm şi să cunoaştem. Deci. care sunt criteriile de referinţă (valorice) ale fiecărui interlocutor şi. senzaţiile. Dacă. Oricare ar fi rolul nostru în organizaţia. oameni. ştiind ce dorim şi ce aşteptăm de la fiecare dintre ei. pentru fiecare dintre ei.COMUNICARE MANAGERIALĂ. din propria noastră experienţă şi din informaţiile pe care le-am recepţionat şi asimilat din mediul ambiental. sarcina oricăruia dintre noi constă în parcurgerea. Spre exemplu. pentru fiecare dintre noi.să ştim (când şi.. în funcţie de rolul conferit (şi/sau jucat) de aceştia. trebuie să ne adresăm tuturor interlocutorilor. dar puţini sunt aceia care sunt conştienţi de existenţa acestor “filtre”. fiecare dintre noi acţionează într-o asemenea manieră.să procedăm astfel ca şi cum oponenţii nu s-ar cunoaşte … Îi prezentăm. fiecare dintre noi. Aceste referinţe diferite de care dispunem contribuie la crearea şi dezvoltarea unui “filtru” care ne facilitează (decisiv) puterea de a conferi un anumit sens fiecărei experienţe trăite sau “învăţate” pe parcursul anilor. spre exemplu. în interiorul căreia există şi se manifestă un conflict şi/sau o stare conflictuală. finalmente. . cele mai adecvate cuvinte. (mai mult sau mai puţin) subiectivi. prioritar. ce se aşteaptă de la noi şi. prejudecăţile etc. Pentru că. cei prezenţi vor utiliza. în tentativa de a defini cu precizie rolul fiecărei părţi implicate în conflict. cum) să punem cele mai adecvate întrebări. spunem: “Un patron. delimitând ”teritoriile” în funcţie de rolurile jucate de către fiecare interlocutor. în funcţie de scopul urmărit. . de trăirile. Aceasta.. evident. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 123 unei organizaţii.). instituţia. unul altuia. ale fiecărui interlocutor “participant” la un conflict şi/sau la o stare conflictuală. practic. aşa cum am putut constata. a următoarelor patru etape esenţiale: . Altfel exprimat. cu (extrem de mult) tact.

indiferent de resentimente şi/sau de prejudecăţi şi indiferent de punctele de vedere personale (absolut normale). în definirea rolurilor pot fi sintetizate după cum urmează: . cum aţi proceda (ce aţi spune. “. care constă în a coordona obiectivele clientului cu cele ale vânzătorului. Ideea fundamentală este identică în orice situaţie şi ea constă în faptul că obiectivul esenţial al negociatorului este acela de a îşi determina interlocutorii să îi fie parteneri de dialog. . Pe de altă parte. pentru început.. fapt care va permite şi . Aceasta se constituie în elementul fundamental al oricărei negocieri şi/sau a oricărui arbitraj. Din momentul în care am reuşit să stabilim un contact pozitiv real pentru toţi oponenţii (“adversarii”) angajaţi într-un conflict. Concluzionând. . În acest sens. e) determinarea obiectivelor comune ale partenerilor. să ne “apropiem”. definirea trebuie acceptată de către cel interesat. în funcţie de rolurile atribuite şi/sau însuşite de fiecare interlocutor. empatia. .. conştientizând. pe oricare dintre interlocutori. posibilitatea de a obţine o modificare a propriului său punct de vedere. o “punte” de legătură. “de partea noastră”.identificarea şi explorarea diferenţelor care pot exista între rolurile atribuite şi cele reale. cu maximă eficienţă. Odată rolurile bine definite şi recunoscute de oponenţi. în favoarea celui comun urmărit. vom avea posibilitatea să ne urmărim obiectivele fixate şi să readucem la subiect. fiecărui interlocutor (oponent). ce aţi face)?”.prezentarea fiecărui oponent întregului grup.. cele patru etape ale demersului care trebuie urmat.să aplicăm. un mijloc eficient de a comunica. de (minimum) una dintre părţi. la fiecare tentativă de “îndepărtare” de la acesta. De asemenea. pentru fiecare oponent. determinarea obiectivelor comune ale partenerilor constituie o excelentă strategie de vânzări. vom crea.să ştim. prin identificarea şi delimitarea unui sau unor obiective (păreri) comune. odată rolurile definite. vom reuşi să.determinarea aşteptărilor fiecărei persoane. deja. putem apela şi/sau utiliza “exprimarea-cadru” de tipul “. în funcţie de rolul său şi de cele ale interlocutorilor. ..definirea fiecărei persoane. creăm un “pod”. mai ales că una dintre părţile aflate în conflict este. şi nicidecum adversari. poziţia şi obiectivele fiecăruia dintre interlocutori. Pentru a fi validată. în funcţie de rolul acesteia. punând o întrebare de genul: “Dacă aţi fi în locul interlocutorului dumneavoastră. de fiecare dintre noi. în acest mod. .124 Capitolul V conflictele provin ca urmare a diferenţelor existente între rolurile asumate şi cele reale care revin fiecărui interlocutor.

” ). câte un rol bine definit. deoarece nu vom putea realiza un acord iniţial (“de pornire”) decât prin intermediul utilizării unor termeni suficient de generali şi de abstracţi. Spre exemplu. cu scopul de a identifica soluţiile comune ale “dezamorsării” respectivului conflict şi/sau stare conflictuală. Există o “tehnică” de negociere care constă în a anunţa consecinţa negativă a unei acţiuni şi/sau a unui obiectiv. ci să le propunem să realizeze. este obligatoriu să uităm. Din momentul în . între cele două formulări este o mare diferenţă!. să îl determinăm pe interlocutor să se întrebe ce fel de risc ar putea apărea şi/sau exista?!. realizând un simplu “acroşaj” vizual către tablă. Dar. nu vom face decât să evocăm un avantaj capabil să atragă interesul potenţialului cumpărător.. şi. deoarece se bazează pe o observare generală a comportamentului care relevă faptul că avem tendinţa de a “merge” mult mai repede către lucruri şi/sau fapte care ne “aranjează” (şi nu ne deranjează).. relevăm faptul că. a expresiilor nenominalizate (spre exemplu: “Ne-am reunit astăzi pentru a încerca să găsim. în comunicarea cu interlocutorii implicaţi în conflict.. Apelarea şi utilizarea ei se poate dovedi extrem de eficace într-o situaţie conflictuală. subliniem importanţa folosirii. În acest sens. împreună. Într-o manieră asemănătoare vom proceda şi în cazul în care dorim realizarea acelui atât de mult uzitat “spirit de echipă” … În context.. este recomandabilă evitarea utilizării termenilor aşa-numiţi “catastrofali”. în acest fel. vom putea aminti tuturor celor prezenţi scopul pentru care ne aflăm în respectiva sală. scopul pe care ni l-am propus începe să devină realizabil. de orice idee de precizie pe care am urmărit să o imprimăm dialogului şi relaţiei dintre interlocutori. de fiecare dată când se va manifesta tendinţa unor persoane de a se “abate” (îndepărta) de la subiect şi/sau de a adopta un limbaj prea “pasional”. însă. Considerentelor prezentate le adăugăm faptul că. În vederea identificării obiectivelor comune. În acest sens. Dacă. rezultanta acestor informaţii constituind-o posibilitatea pe care o vom avea de a formula propuneri acceptabile pentru toate părţile implicate în conflict. apelând termenul “risc”. pentru ca propunerile să fie agreate de către fiecare interlocutor. din momentul în care interlocutorii aflaţi în conflict au început să formuleze propuneri şi să elaboreze o listă a punctelor care urmează a fi tratate (negociate). este necesară cunoaşterea. Mai mult. repartizând. o soluţie constructivă pentru starea conflictuală apărută. în comun. avem toate şansele ca. nu este recomandabil să cerem (şi/sau chiar să impunem! …) participanţilor să creeze (formeze) o echipă. practic. o anumită sarcină. evident. este necesar ca ele să fie bine formulate. este foarte util să o scriem pe o tablă (panou sau coală mare de hârtie) aflată în sala de conferinţe.. a criteriilor personale de ierarhizare apelate şi/sau utilizate de către fiecare interlocutor. niciodată. fiecăruia. dacă vom spune: “Acest produs nu prezintă nici un risc de utilizare”. cât mai detaliată..... Pentru că.COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 125 facilita un schimb constructiv de opinii. vom spune: “Acest produs este de maximă încredere”. în orice proces de vânzare. Din momentul în care am stabilit şi formulat o propunere iniţială..

deja. în orice act de vânzare. rolul principal este deţinut de calitatea comunicării interpersonale.) stau mecanismele persuasiunii. precum şi în căutarea reacţiilor pe care le-am putea crea într-un atare context. principalele recomandări constau în: • stimularea imaginaţiei clientului. cu siguranţă că scopul nostru (şi. Însă. o mare parte a atenţiei noastre este orientată spre “proiecţia” propriei vestimentaţii în locuri diferite. calitatea ţesăturii etc. indiferent dacă putem sau nu să acceptăm realitatea. Pentru fiecare dintre acestea. de fapt. capabile să declanşeze actul propriu-zis al vânzării. Adeseori. la baza oricărei acţiuni de vânzare (vânzarea unei idei.6. susţinerea unui interviu pentru angajare. pentru a realiza. cât mai bine. culoarea.. rolul unui vânzător profesionist constă în a stimula această “reverie”. scopul şi/sau obiectivele urmărite.126 Capitolul V care membrii grupului vor începe să colaboreze şi să lucreze împreună.. Vânzarea unui produs sau serviciu Prin “vânzare” înţelegem o întâlnire de afaceri în decursul căreia se oferă un produs şi/sau un serviciu care trebuie să se adapteze. într-un spirit de echipă. În acest context. alături de diverse persoane. apelând la sincronizarea verbală (pentru a putea crea şi stabili un contact pozitiv cu interlocutorul). corespondenţă. fapt demonstrat. deci şi fiecărui întreprinzător. relevăm faptul că. cel al lor) va fi atins. indiferent de procedura apelată şi/sau utilizată (interviu. fiecăruia dintre noi. 5. programarea neurolingvistică este capabilă să ne ofere. croiala. atunci când cumpărăm un costum. De asemenea. Aşadar. cu scopul de a putea soluţiona situaţiile (mai mult sau mai puţin) dificile cu care ne confruntăm. nevoilor şi/sau doleanţelor celui care îl solicită. vânzarea unui imobil etc. Aplicarea principiilor şi regulilor programării neurolingvistice în domeniul vânzării implică şi presupune dezvoltarea şi îmbunătăţirea performanţelor obţinute până în prezent. o parte din observare este îndreptată spre forma. ne vom referi la modalităţile de argumentare şi la cele de tratare a obiecţiilor care pot apărea pe parcursul unei vânzări. Aşadar. o coeziune de echipă într-un context determinat.2. mijloace de acţiune dintre cele mai adecvate. mai ales. Achiziţionarea oricărui produs şi/sau serviciu constă şi în realizarea unei proiecţii imaginare a acestuia în viitor. cu maximă precauţie şi integritate.). Este. realizându-se. îl probăm şi. în cele ce urmează. demersul suprem al programării neurolingvistice: identificarea posibilităţilor comune de a comunica. în timp ce ne privim în oglindă. Spre exemplu. promovare etc. informându-se cu precizie asupra .

În acest sens. În general. În acest mod. a obiecţiilor clienţilor.reţinerea motivaţiilor şi a obiectivelor clientului în forma în care au fost formulate de acesta. îşi creează o serie de tactici pentru a “întâmpina”. Aspectul cel mai important care poate apărea (sau chiar apare) în finalul actului de cumpărare constă în teama clientului de a nu se înşela asupra afacerii propuse. Însă cei mai buni dintre ei încep prin a considera drept un semnal apariţia obiecţiilor. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 127 naturii motivaţiilor clientului şi asigurându-se că i le poate satisface şi.3.penetrarea “universului” interior al clientului. armonizând şi “conciliind” obiectivele acestuia cu cele personale. stabilirea datei întâlnirii viitoare. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor “Dirijarea” şi conducerea şedinţelor (reuniunilor). utilizarea şi “reîncadrarea” obiecţiilor constă în prezentarea practică a avantajelor pe care le au aspectele negative sesizate de client. Pentru aceasta este recomandabilă definirea unui calendar al acţiunilor viitoare şi. • tratarea. 5. eventualele obiecţii ale acestora. cu maximă eleganţă. de asemenea. Acest demers are. pe toată durata întâlnirii. de asemenea. .COMUNICARE MANAGERIALĂ. obligatoriu. informaţiile cele mai importante pentru cel care este chemat să şi trebuie să răspundă doleanţelor şi/sau nevoilor exprimate de interlocutorul său. • utilizarea obiecţiilor şi “reîncadrarea” lor. cea mai eficientă modalitate de a trata obiecţiile formulate de interlocutori constă în crearea unei ambianţe astfel încât acestea să fie eliminate înainte de a … apărea. Acestea sunt. a şti să le faci bine şi cu maximum de eficacitate. clientul îşi exprimă ceea ce îl preocupă. în realitate.6.păstrarea sincronizării. ca scop. constituie o activitate a oricărui întreprinzător şi/sau a oricărui responsabil de întreprindere. astfel: • . arta de a concluziona. Toţi agenţii de vânzări învaţă şi exersează mult pentru a reuşi să anticipeze reacţiile clienţilor şi. atenţia persoanei va fi îndreptată asupra unui domeniu mai puţin stresant. Aşadar. deci. cel mai eficient mijloc pentru a putea ajunge la un asemenea rezultat presupune respectarea următoarelor condiţii: . cu succes. . programarea neurolingvistică poate fi utilizată cu scopul de a spori eficacitatea lor. Prin prezentarea propriilor obiecţii. preîntâmpinarea obiecţiilor clientului. În acest context.

128

Capitolul V

înainte de începerea şedinţei: Alături de pregătirea minuţioasă a şedinţei, (convocarea participanţilor, pregătirea ordinii de zi, a sălii de desfăşurare, a tuturor mijloacelor tehnice audio-video şi a suporturilor materiale), pentru reuşita unei reuniuni este necesară o minuţioasă pregătire personală a conducătorului ei, respectiv: - “vizualizarea” desfăşurării şedinţei şi a tuturor aspectelor implicate, utilizând sistemul VAKOG. Astfel, rolurile de animator, moderator etc. vor putea fi îndeplinite cu succes de conducătorul şedinţei; - este necesar ca persoana care va conduce şedinţa să îşi găsească starea spirituală optimală (caracterizată, spre exemplu, prin maximă concentrare, deschidere, putere de decizie etc.) înainte de a începe şedinţa; - realizarea “acordului” între toate “dimensiunile interioare” ale conducătorului şedinţei, respectiv realizarea concordanţei între comportamentul verbal şi cel nonverbal al acestuia.

la începutul şedinţei: O reuniune eficientă începe printr-un schimb de opinii (idei) între participanţi, în vederea obţinerii acordului lor asupra obiectivelor comune. Pentru aceasta, organizatorul reuniunii poate utiliza programarea neurolingvistică prin: evidenţierea clară a obiectivelor şi formularea lor exactă; exprimarea obiectivelor într-o modalitate pozitivă; utilizarea, cît mai frecventă, a verbelor de acţiune (şi nu a numelor participanţilor! …).

În contextul considerentelor prezentate, relevăm faptul că, spre exemplu, o formulare de genul: “… Scopul reuniunii noastre este mutarea sediului întreprinderii” reprezintă un obiectiv foarte vag şi imprecis. O şedinţă cu aceeaşi temă are şanse mai mari de succes dacă va începe, spre exemplu, astfel: “… Scopul reuniunii noastre este de a defini etapele, repartizarea responsabilităţilor şi a calendarului operaţional pentru a asigura reuşita mutării sediului întreprinderii, prevăzută pentru luna iunie a acestui an”; • în timpul şedinţei este necesară respectarea următoarelor recomandări: acordarea unei atenţii sporite reacţiilor tuturor participanţilor; concentrarea asupra formei de derulare a şedinţei reuniunii şi mai puţin asupra conţinutului (datele statistice relevă că, în cazul unei şedinţe dovedit a fi eficientă, atenţia conducătorului acesteia este concentrată 80% asupra formei şi 20% asupra conţinutului);

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

129

-

concentrarea observaţiilor asupra celor care ascultă şi mai puţin asupra persoanei care intervine în discuţii. Aceasta, deoarece s-a constatat că reacţiile nonverbale ale auditoriului relevă sensul real al mesajului transmis; sincronizarea nonverbală cu cei care au o influenţă efectivă în cadrul grupului de participanţi; reformularea celor petrecute sau afirmate în decursul reuniunii; evitarea digresiunilor, fără însă a deveni autoritari.

concluzionarea. În cadrul acestei ultime etape a desfăşurării unei şedinţe, sarcina conducătorului ei este de a focaliza atenţia tuturor participanţilor asupra a ceea ce s-a realizat pe parcursul respectivei şedinţe (spre exemplu, prin formularea unei sinteze finale a discuţiilor) şi, de asemenea, asupra a ceea ce a rămas de îndeplinit (proiecte).

5.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice
Din prezentarea unor tehnici utilizate în şi prin PNL am putut observa şi constata că eficacitatea apelării acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecăruia dintre noi de a-şi modifica propriul comportament. Dacă, însă, nu vom fi capabili să ne adaptăm, rapid şi eficient, la relaţia interpersonală “impusă” de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili să stabilim un raport eficient cu acesta şi, drept consecinţă, situaţia se va putea “bloca”. În formarea specialiştilor în vânzări (şi nu numai) se poate auzi, destul de frecvent, utilizată exprimarea : “Dacă ceea ce faceţi nu merge, faceţi altceva!”. Dar, deşi “generos”, acest îndemn rămâne, adeseori, la nivel de deziderat - de câte ori nu am constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!... - , deoarece suntem predispuşi, evident sub “presiunea psihicului” (putem să o numim chiar comoditate), la atitudini care ne împiedică să adoptăm altele. Altfel exprimat, comoditatea noastră ne predispune să lăsăm lucrurile să “meargă de la sine”, fie pentru a nu “deranja”, fie din teamă, fie din necunoaştere, fie din alte... motive. În momentul în care ne întrebăm, spre exemplu, … “Care sunt factorii ce au determinat blocarea situaţiei şi/sau a dialogului?” ajungem, în general, să evocăm fenomene de condiţionare. Marea majoritate a timpului, însă, repetăm comportamente fiindcă am învăţat să facem aceasta şi, pe măsură ce “exersăm”, devenim din ce în ce mai rutinieri (şi, de cele mai multe ori, avem tentaţia sau chiar ne place să credem că a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist) … Preferăm, aşadar, chiar şi (sub- sau in-) conştient, să apelăm o persoană preponderent rutinieră ca fiind un (excelent) specialist

130

Capitolul V

în domeniu, omiţând faptul că această atitudine este generatoare de blocaje (“filtre”) în relaţiile interpersonale. Mai mult, aceste blocaje (“filtre”) se accentuează, pe măsură ce convingerea că “altfel nu se poate” este din ce în ce mai prezentă (în grade şi cu intensităţi diferite) în psihicul fiecăruia dintre noi. Spre exemplu, o persoană care îşi spune … “Nu am avut niciodată şansă în viaţă şi nici nu voi avea!... Aşa sunt eu, ghinionist(ă)!... “, îşi “construieşte” cele mai autentice şi specifice “filtre”, care vor fi invocate şi chiar menţinute, mai ales în situaţii de eşec. Mai mult, respectiva persoană va evita fapte şi/sau lucruri capabile să îi confere şanse în demersul spre reuşită, deoarece gândeşte (chiar foarte... “coerent”) că orice modificare a unei situaţii va amplifica “ghinionul care o urmăreşte, peste tot, permanent şi obsesiv!... “. Se poate pune, aşadar, încă o dată, întrebarea “De ce aceste atitudini?”. Adeseori, răspunsul, deşi poate apărea foarte “dur”, constă în faptul că PNL ne determină să gândim, asemenea altor demersuri psihologice (după cum vom vedea, spre exemplu, în cazul analizei tranzacţionale), că eternul “ghinionist” (sau cel care pierde întotdeauna) găseşte un important beneficiu (adeseori inconştient) în a perpetua propriul comportament “de eşec”, mai ales sub puternica (auto) convingere că noile schimbări sunt capabile să îi accentueze neşansa. Experienţa este cea care demonstrează că orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său relaţional. Pe această bază, putem înţelege întrebări de genul “Cum?” şi “De ce?”, în contextul relaţional al mediului ambiental, fiind capabili să dăm cele mai adecvate răspunsuri în funcţie de ceea ce există şi/sau se manifestă, şi nu în funcţie de ceea ce credem (sau dorim să credem) că există. Dacă acceptăm şi/sau credem (şi, fapt demonstrat, este normal să adoptăm o asemenea stare mentală!…) că schimbarea este necesară şi posibilă, înseamnă că, deja, fie am produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii noştri. În acest caz, se afirmă că posedăm un anumit grad de “supleţe”. În cazul contrar, una dintre principalele noastre caracteristici comportamentale o va constitui rigiditatea. Persoanele “rigide” sunt facil observabile … Au atitudini psihice caracteristice (poziţia corpului, mimică şi gesturi etc.) şi îşi demonstrează “superioritatea” printr-o voce tranşantă, “seacă” şi “rapidă”. Prioritar, la persoanele “rigide” se pot manifesta trei atitudini comportamentale distincte, şi anume: spiritul de contradicţie; “mania” contraexemplelor; dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”. a) spiritul de contradicţie, în sensul evocat în contextul actual al PNL, se manifestă prin contrazicerea, sistematică, a interlocutorului. Dacă, din “nefericire”, statusul şi/sau poziţia socială/politică/economică nu ne permit contrazicerea “făţişă” a interlocutorului, apelăm la cele mai “sugestive” manifestări ale comportamentului nonverbal, rezultanta constituind-o, cu caracter de permanenţă, dezacordul faţă de tot ceea ce vedem şi/sau auzim. În PNL, asemenea atitudini sunt denumite “răspunsuri polarizate”. Persoanele care recurg la asemenea tipuri de “programe” opun un “NU!” categoric la tot ceea ce aud şi/sau văd, pentru că acesta este singurul răspuns (instinct)

c) dorinţa de a avea. precum şi imposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. prioritar. acestuia... vom stimula. Evident că. putem apela la câteva întrebări negative de genul: “Nu credeţi că ar fi mai bine să. în contextul relaţional al oricărei situaţii.. diferitele atitudini nonverbale ale interlocutorului putând fi relevante pentru demonstrarea dezacordului şi/sau a opţiunilor care urmează a fi propuse de acesta.. “Ascultă-mă pe mine: nimeni. adeseori. vom “înregistra”. dacă dorim adoptarea unei asemenea atitudini de către interlocutor.. obiectivul nostru va fi atins! … Mai mult.. prin formularea unor răspunsuri de genul “Da. “ultimul cuvânt”. relevăm faptul că.?!”.. întotdeauna. cei ce posedă “darul răspunsurilor polarizante” sunt convinşi că nimeni nu este mai inteligent şi/sau mai capabil decât ei. asemenea persoane folosesc exprimări de genul “Habar n-ai!”. dacă dorim atât o adaptare mai rapidă la context. după ce abordează un subiect. Concluzionând. “Mai ai multe de învăţat până să ajungi la nivelul meu!”. una creativă. nu mai este decât un. contraexemplele constituind. apelate exclusiv. vă rog să mă sfătuiţi ce ar trebui să fac pentru ca lucrurile să intre în normalitate!. finalmente. subit. în consecinţă.. de către propriul anturaj.COMUNICARE MANAGERIALĂ. adoptând o asemenea atitudine. întotdeauna. contra-exemplele demonstrează rigiditatea în gândire. dar. o formulare de genul: “Contez pe părerea dumneavoastră pentru a-mi spune ce nu merge şi..”. “Cu siguranţă că doriţi să. la o altă idee . “ poate conduce la insatisfacţii cu caracter permanent.. în afară de mine. Dimpotrivă însă. complementară . ceea ce nu vrem să se realizeze).. atitudinea de a formula răspunsuri de genul “Da. Acest caz diferă de precedentul prin faptul că.“. totalul dezacord al interlocutorului şi. contraexemplele nu sunt.?”. “cheia dezvoltării viitoare a omenirii/universului fiind în mâinile lor”!. fiind specifică “perfecţioniştilor” pe care. Frecvent. Asemenea situaţiilor “răspunsurilor polarizate”.. etc. dar. de regulă. Mai mult.. “prefabricat”… Altfel exprimat... în consecinţă!. a blama etc. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 131 primar şi.sau contrazice ceea ce tocmai a auzit şi/sau a văzut. cât şi (printre altele …) manipularea interlocutorului. este ceea ce uzual cunoaştem sub denumirea de “reacţii la fructul oprit”.. exprimate verbal.. foarte mic “pas”… Şi. Adoptând o asemenea manieră de a pune întrebările. Dacă propunem altceva (respectiv. Aşadar. este util să îi adresăm. nu este capabil de aşa ceva!” etc. îl reia şi trece... a respectivelor persoane. va fi foarte uşor să provocăm confuzie şi să acţionăm. în consecinţă.. persoana “stăpânită” de “mania” contra-exemplelor. aşa cum o demonstrează experienţa. instantaneu. a denigra. Atitudinea unei asemenea persoane este. Această atitudine este sinonimă cu comportamentul acelor persoane care cred şi chiar sunt convinse că ele şi . alternative (opţiuni)..în general. în marea majoritate a cazurilor. este foarte facil a “anihila” atitudinea persoanelor care au spirit de contradicţie: este suficient să le propunem contrariul şi succesul poate deveni.. adeseori. în marea majoritate a situaţiilor. b) “mania” contraexemplelor se manifestă. exteriorizarea unei trăsături realmente pozitivă a caracterului interlocutorului nostru: creativitatea. îi introduce în veritabile “cercuri vicioase”. devine o autentică raţiune de a fi!. Din nefericire. dar absolut nimeni. de la aceste reacţii până la izolarea.

dorim să obţinem. rapid şi eficient. etapele necesar a fi parcurse în cadrul strategiei “adaptabilităţii”. deoarece respectivul răspuns nu constituie decât o exteriorizare a propriului “program” (rezultantă a combinării organizării gândirii. reuşita. În realitate însă. Aparent. de acord cu ceea ce se spune (mai ales de către. într-o primă etapă. decizii. problema constă în a putea fi capabili să determinăm alte căi .. conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede. să învăţăm cum să ne servim şi de alte “programe” în contexte în care acestea se dovedesc pertinente. chiar şi cu riscul de a apela la comportamente “rigide”. întotdeauna. permanent. prin desprinderea concluziilor şi a învăţămintelor din propriile erori. Ele au învăţat că a fi. obligatoriu. adeseori. întotdeauna. cel mai bun.. este necesară adaptarea “programului” nostru în funcţie de ceea ce doreşte şi/sau aşteaptă interlocutorul. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei strategii complexe şi precise. numai cei care îşi schimbă foarte des opţiunile şi/sau părerile aparţin acestei categorii comportamentale a “rigizilor”. este una dintre cele mai eficiente şi sigure căi spre … reuşită!. În cazul în care consecinţa nu poate fi clar pusă în evidenţă. Pentru că ceea ce contează. este să fim capabili să cunoaştem cum “funcţionăm” şi... creându-i acestuia certitudinea că am realizat. În consecinţă. A învăţa din propriile erori constituie. mai ales. în sensul adaptabilităţii fiecăruia dintre noi la contextul dat.. evaluarea sentimentului negativ generat de acesta şi analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în demersul nostru către reuşită. “Supleţea” comportamentală. respectivele persoane sunt facil influenţabile. evident. b) identificarea relaţiei “cauză-efect” între ceea ce am făcut şi/sau întreprins şi rezultatul obţinut.. aceste persoane dovedesc că nu au capacitatea de a adopta. în sfârşit. mai ales că nu (prea) au puterea de a spune “NU!”.. chiar dacă ultimul cuvânt le aparţine!. şefi!). stărilor şi trăirilor noastre). “la unison” cu interlocutorul. nu este. Ceea ce ne interesează la acest tip comportamental este de a determina respectivele persoane să adopte poziţii clare. totuşi. Şi. “program” care nu este.. sunt următoarele : a) identificarea erorii constă în recunoaşterea unui rezultat prezent sau trecut al unei acţiuni şi/sau activităţi. finalmente.. constă în aptitudinea de a utiliza numai acele “programe” conforme cu scopul urmărit şi.. în contextul dat.. Fiind. fără echivoc. dar. consensul mult aşteptat!. să admitem că răspunsul nostru.132 Capitolul V numai ele au dreptatea de partea lor. conforme cu ceea ce. individual. obligatoriu.. de asemenea. În contextul menţionat.. facil realizabil... Pentru a ne “câştiga” şi/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca. contacte personale. “de pornire”. au o înaltă capacitate de a asculta şi de a stabili. de a fi capabili să învăţăm din propriile erori. dar. respectiv a unei strategii în care orice eroare ne poate costa.. în contrapondere. un fapt profund pozitiv şi. Aceasta. cel mai mult. aparent. doresc să mai. adauge (câte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus şi/sau a făcut.

(auto)activarea motivaţiei se produce şi din dorinţa fiecăruia dintre noi de a profita din experienţele proprii trăite. R. iar responsabilitatea unui anumit comportament a fost stabilită. curioase şi chiar neverosimile moduri multiplele şi complexele exteriorizări comportamentale nonverbale ale persoanelor aflate în imediata noastră apropiere … Foarte mulţi autori4 ne dezvăluie atât de multe detalii (adeseori) contradictorii ale comportamentului nonverbal uman. dacă există o relaţie de la cauză la efectul-eroare. o verificare minuţioasă a rezultatelor înregistrate. atingerea sa nu va fi posibilă decât dacă vom obţine avantaje şi nu vom mai repeta eroarea comisă. limbajul atitudinii – revista Cosmopolitan. este necesară definirea precisă a rezultatului dorit a se obţine. Aceasta. Fisher ş. în viitor. Bucureşti. 2000. Giblin . fără îndoială. frică să mai “dai ochii” cu cei din jurul tău … Ba că dacă stai cu picioarele încrucişate înseamnă că eşti nu ştiu cât de “închis” (A. Şt Prutianu – Manual de negociere şi comunicare în afaceri.2 000. adeseori chiar obsesivă. Bucureşti. În finalul acestui capitol vom face unele precizări referitoare la “supleţea” comportamentului (“limbajului”) nonverbal. din ce în ce mai mult. Pease). ba că dacă îţi încleştezi mâinile în poziţie ridicată eşti frustrat (S. Căutăm senzaţionalul cu atâta ardoare. bine documentat din opera mai multor doctori psihologi şi profesori universitari (americani. realitatea. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 133 potenţiale de acţiune. Bucureşti. mai ales. Nanus). c) stabilirea cauzei generatoare a efectului “adaptat”: din momentul în care cunoaştem rezultatul negativ înregistrat.Arta dezvoltării relaţiilor interumane.S. în căutarea.Succesul în negocieri. … Sau.). cu atât mai mult. 1995. Prutianu – Negociere şi analiză tranzacţională.COMUNICARE MANAGERIALĂ. într-o situaţie comparabilă. Editura Polimark. care să fie în sprijinul comparaţiilor cu situaţii similare. acţionând într-o altă manieră. B. cu atât mai mult. Cluj-Napoca. W. Paris. ceva cu mult mai nou. cât mai puţin subiectiv. prieteni etc. Iaşi. nu prea este atât de uşor 4 L. uităm să mai privim. 5 Puterea gestului. Nanus Managing the Secrets of the Best Manager. Bennis. Pentru aceasta. Şi. Pease. Iată de ce este necesară. încât îţi este. există şi una între comportament şi persoană. după fiecare etapă a acţiunilor întreprinse. Nedelschi5) etc. 1996. “interpretăm” în cele mai ciudate. Iaşi. în opinia aceluiaşi S. 1985. A. În relaţiile cotidiene cu interlocutorii noştri suntem. adeseori. 1994. am fi putut obţine alte rezultate. Pease – Limbajul trupului. Editura Dacia. p. Şt. bineînţeles! …): în cazul femeilor. Editura Ştiinţă şi Tehnică . Editura Sagittarius. Les Inter Editions. În acelaşi timp. Aceasta. Baldrige . L.. “… gestul încrucişării gleznelor (cum o fi şi cu poziţia asta. încât. Nedelschi.. d) dorinţa de a realiza ceea ce ne dorim: oricare ar fi obiectivul propus.A. . Editura Polirom. spre exemplu. cu cât. pur şi simplu.49 . noiembrie 1999. 48 . 1996. Bennis. a senzaţionalului!. Editura Curtea Veche Publishing. cu cât.a.Codul manierelor în afaceri. B. ba că dacă stai cu capul aplecat spre stânga e semn de rău (A. W.. tot ceea ce ne poate ajuta în identificarea unui potenţial obiectiv ne este de maximă utilitate (spre exemplu: informaţii exterioare. etc.

finalmente cred că este preferabil să stăm… “împietriţi” şi “fără grai”. Şi de asemenea. cu atât vom avea mai multe şanse de a ne atinge. “Supleţea” comportamentului fiecăruia dintre noi constituie. există riscul “opusului”: poţi întâlni veritabili “roboţi” nonverbali. unor asemenea “personaje” nu le mai lipseşte (dar nu întotdeauna) decât ecusonul cu înscrisul (autentic! …) “Nu faceţi ca mine!” … Faţă de aceste extrem de succinte consideraţii caracteristice tot complexului şi incitantului domeniu al PNL. este tot o dovadă a “supleţei” comportamentale pe care o putem dovedi în demersul nostru către reuşită. din ce în ce mai mulţi (îndeosebi) tineri emit. cu ochii “ficşi” şi pasul “vioi” şi. ne permitem să vă sugerăm să ţineţi cont de toate detaliile unui nonverbal cât mai sugestiv. Cu cât vom şti şi vom reuşi să ne adaptăm mai repede şi mai bine contextului creat sau dat.. şi femur şi tibie şi peroneu şi niscaiva oscioare pe la degete! … .) … Imaginaţia aceluiaşi autor “merge” atât de departe. de asemenea. Pentru că. finalmente şi adaptarea “limbajului nonverbal” al fiecăruia dintre noi la cel al interlocutorului. în afară de glezne. cu atât mai mult. chiar dacă par mai puţin confortabile sau relaxante pentru corp” (al cui corp. încât “limbajul trupului” devine o “… sintagmă cu prea multe implicaţii erotice” (…citez din “memoria” de la televizor.a. rămâne să mai vedem! – n.) … înseamnă exprimarea unei atitudini negative …”. dimpotrivă. ci mai curând înţepeniţi). trebuie să presupui că ai spus ceva cu care respectivul nu este de acord şi deci ar fi lipsit de sens să continui pledoaria…”. După care vine soluţia “salvatoare” şi originală. cu cât nu prea am văzut mulţi “emitenţi” ai acestora atenţi la … propriile exteriorizări nonverbale … Sau. foarte “hotărâţi” şi afişând un zâmbet tip “rânjet telenovelistic” (demotivant şi dezarmant). obiectivele propuse. judecăţi de valoare cel puţin “riscante”: cum că acela este un om “închis”.a. cu maximum de eficienţă. aşa cum experienţa ne demonstrează. la adresa propriilor interlocutori. că celălalt nu ştie să comunice … din picioare. “modelată” de factorii decizionali din cadrul Consiliului Naţional al Audiovizualului: Acest program poate fi vizionat de minori numai cu acordul părinţilor!…). atent reprodus după cel al interlocutorului pe care îl aveţi. condiţia necesară a practicării tehnicilor PNL. cu pieptul şi bărbia “înainte”. Făcând abstracţie de “acurateţea” gramaticală a exprimărilor utilizate. că cel mai indicat este să fiţi … dumneavoastră înşivă!. . constând în propunerea de “ameliorare” a acestui urât obicei: “… E utilă exersarea gesturilor şi posturilor pozitive şi deschise. în nici un moment şi în orice conjunctură. care se mişcă aidoma unor maşinării create pentru a stârni … zâmbetul sau chiar râsul! … “Ţapeni” (nu ţepeni.134 Capitolul V de înţeles pentru cei care ştiu că picioarele mai au.n. pentru a nu mai lăsa loc nici unei suspiciuni asupra personalităţii şi temperamentului nostru!… Mai demotivant apare faptul că. Iar “…dacă interlocutorul îşi încrucişează mâinile. în timp ce ăla este introvertit şi incapabil să ne înţeleagă şi aşa mai departe! … Asemenea idei se pot dovedi cel puţin periculoase.. să nu uitati. aşadar.

b) “calibrarea” comportamentului verbal şi a celui nonverbal. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 135 5. cât şi ale interlocutorului). kinestezic. d) comunicarea cu interlocutorul. Stabilirea unui raport eficient între interlocutori presupune: a) adaptarea la comportamentul interlocutorului. Test de verificare a cunoştinţelor: 1. coleric. Programarea neurolingvistică defineşte şi operează cu sistemul/sistemele: a) vizual.8. şi anume: a) a ne da seama de …. b) identificarea punctelor slabe (atât ale sale. b) nero-vegetativ. c) a face un tur de orizont. în general. 3. d) a pune accentul pe …. limfatic. e) înţelegerea interlocutorului. c) identificarea canalului de comunicare dominant al interlocutorului său. c) sanguin. c) seducerea interlocutorului. afectiv. a întregului comportament care urmează a fi adoptat. e) evaluarea impactului pe care comportamentul nostru îl generează asupra interlocutorului. gustativ. d) cerebral. Dintre următoarele expresii. . 2. e) a administra. nervos. numai una denotă canalul auditiv de comunicare al interlocutorului. b) la prima vedere …. auditiv. Programarea neurolingvistică permite oricărui întreprinzător: a) programarea activităţii sale în decursul unei zile de lucru.COMUNICARE MANAGERIALĂ. olfactiv. instinctiv. d) pregătirea discursurilor şi. 4. e) circulator cerebral.

e) elimine. b) o metodologie de schimbare rapidă a comportamentului (atât al nostru. toţi colaboratorii mai capabili decât el. e) capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului. e) un consum inutil de resurse. d) impunerea termenelor de realizare a transformării. b) divinizările. c) ştie să aplice programarea neurolingvistică.efect. c) apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor cauză . în special. Un lucru esenţial. pe care orice întreprinzător trebuie să îl înveţe îl constituie şi să: a) ştie să câştige.136 Capitolul V 5. cât mai scump. “pielea”. c) o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri. d) un proces educativ. mai ales că cel mai important lucru eset să câştigăm bani! 7. 6. a ascultării. c) transpunerea în practică a mijloacelor necesare transformării. b) ştie să îşi vândă. încă de la început. respectiv auto-atribuirea unor însuşiri supranaturale. . respectiv fenomenele lingvistice care transformă un proces într-un eveniment. profesionale şi/sau organizaţionale depinde de aptitudinile individului în ceea ce priveşte: a) capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei sale actuale. e) utilizarea tehnicilor de comunicare. 8. d) ştie să supravieţuiască. Programarea neurolingvistică poate fi: a) o “terapie” comportamentală. b) definirea obiectivului realizabil în urma transformării. Cele mai uzuale “distorsiuni” întâlnite în demersul nostru către (auto)modelarea propriului comportament sunt: a) nominalizările. Eficacitatea unei acţiuni întreprinsă de fiecare dintre noi în scopul unei cât mai viabile (auto)transformări personale. d) apelarea şi utilizarea întrebărilor închise. întrucât aceştia l-ar putea înşela. cât şi al interlocutorului). excluzând riscul de a pierde.

b) programarea neurolingvistică.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Programarea neurolingvistică relevă faptul că. “zona de siguranţă” a acestuia. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela şi la unele dintre următoarele metode: a) analiza tranzacţională. 15. încă de la naştere. în vederea atingerii scopurilor vizate. Legea celor 5 C presupune: a) comunicarea şi programarea neuroligvistică. c) analiza bioenergetică. 11. în caz contrar riscând un “dialog al surzilor”. Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul trebuie să penetrăm. b) fals. e) metode statistice. b) fals. b) fals. a) adevărat. Orice comportament este orientat către adaptarea la mediul ambiental. cât mai sigur. b) fals. . 13. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 137 9. Comunicarea se efectuează numai prin intermediul cuvintelor şi expresiilor. 10. b) contactarea şi cunoaşterea clientului. fiecare individ recurge la transpunerea în practică a unor comportamente. 14. c) convingerea clientului şi concluzionarea problemelor discutate împreună cu acesta. Pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia. e) comunicarea globală a unei întreprinderi. d) consolidarea relaţiilor de afaceri cu clienţii. d) programarea liniară. 12. a) adevărat. a) adevărat. a) adevărat.

19 – a. 18. d. a) adevărat. 15 – b. 20. b) fals. b) fals. . a) adevărat. Orice “stil” de comunicare am avea. 9 – b. 10 – a. b) fals. cât şi o rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice. 14 – a. 19. 4 – a. 8 – b. 18 – a. Aplicând empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza o modificare a propriului său punct de vedere în favoarea scopului comun urmărit. d. c. c. b. c. a) adevărat. d. 2 – a. este imperativ necesar să ne cunoaştem propriul scop. 12 – b. e. a) adevărat. b) fals.138 Capitolul V a) adevărat. e. 6 – a. a) adevărat. 5 – a. 16. 17. e. b. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – c. d. b) fals. b) fals. 13 – a. 17 – a. Adaptabilitatea constituie atât o condiţie. 16 – a. c. 3 – a. b. 20 – a. “Calibrarea” comportamentelor noastre verbale şi nonverbale la dimensiunile celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanţială creştere a raporturilor interpersonale. pentru a ajunge la rezultatele dorite. b. d. b. 11 – a. 7 – a. Orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său relaţional. c.

Stările de spirit şi rezolvarea problemelor 6.10. Test de verificare a cunoştinţelor . Controlul stărilor de spirit 6.7. Noţiune şi obiective 6.1. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii 6. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale 6. Rolul individului în relaţiile cu mediul social 6.2. Tranzacţiile comunicative 6.8.5. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri 6. stările de spirit 6. Transformarea energiei pozitive în energie negativă: elaborarea „contractului“ personal 6.3. Alegerea comportamentului. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 139 CAPITOLUL VI APLICAŢII ALE ANALIZEI TRANZACŢIONALE ÎN NEGOCIERI 6.6.COMUNICARE MANAGERIALĂ.3. Mecanisme de automanipulare 6.8.8.2.9. „Contaminarea“ stărilor de spirit 6.4.8.1.

Pornind de la principalele comportamente observabile la om (manifestări. 6. Eric Berne a creat o teorie complementară sensurilor tradiţionale ale psihologiei. cuvinte utilizate.). concluzii referitoare la alegerea comportamentului în diferite situaţii conjuncturale şi să analizăm rezultatele obţinute. exprimări etc. aceştia reuşind să “stăpânească” din ce în ce mai mult “regulile jocului” în afaceri2. poziţia de viaţă. pot fi "descompuse" şi atent studiate prin intermediul analizei tranzacţionale (AT). într-un domeniu mult căutat şi studiat de întreprinzători (şi nu numai). precizăm că accesul la "tainele" AT este. Aceste concepte ne permit să adoptăm. După cum subliniază unii specialişti1. Cardon ş.140 Capitolul VI Ne putem schimba. atât de des. De la bucurie şi extaz. înşine. demersul AT constă în analizarea comportamentelor. ci îi oferă acestuia răspunsurile la întrebările pe care şi le pune în legătură cu viitoarele direcţii de acţiune.a. rapid şi facil. “terminând” prin a ne “plânge” de ostilitatea a tot ceea ce ne înconjoară! … Evoluţia comportamentului nostru poate fi atât de fluctuantă.). generate şi “dezvoltate” de stimulii proveniţi din mediul ambiental. atitudini cel puţin imprevizibile. suficient de limitat. încât noi. avem “flexibilitatea” de a trece. Berne. comportamentul şi avem. A. spre exemplu: starea de spirit. în SUA. etc. ca o teorie completă a personalităţii individuale. el fiind "apanajul" unui segment restrâns de întreprinzători . în Occident. Noţiune si obiective Analiza tranzacţională a fost pusă la punct în anii 1950. exprimărilor şi reacţiilor psihice şi emoţionale prin intermediul “grilelor analitice” (cum sunt. AT s-a transformat. În acest context. uneori. în numai câteva secunde. jocurile.1. de către profesorul doctor în psihologie Eric Berne şi un grup restrâns de psihologi şi terapeuţi. simbioza. 1 2 E. la tristeţe şi agonie. extrem de rapid. subliniem faptul că AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului în afaceri. Punctul forte al AT îl constituie faptul că ea este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri. ajungem în situaţia de a ne pune întrebarea: “Oare chiar aşa sunt eu?! …” … Toate aceste atitudini comportamentale. atitudinilor.

încredere în patroni!". Starea de spirit “Părinte” (P) Starea de spirit Părinte se referă la gândirea. sisteme care se constituie în adevărate şi demne modele de urmat. în timp ce secretarei i se va părea că "şeful" este dezgustat şi descurajat. stările de spirit3 Ne schimbăm. se va lăsa “avut” şi va fi o “pradă” foarte uşoară … 6. p. scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru a crea şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii. declanşatorul procedeului). practic. el însuşi. Alegerea comportamentului. Practic. originea P este dată de modalităţile în care fiecare dintre noi am înregistrat sistemele de a gândi. Având caracter social şi cultural. Cine nu. într-o singură zi. niciodată. prioritar de la părinţii săi.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Stările de spirit constituie sisteme de gândire. fiindcă va şti.. emoţiile şi comportamentele pe care orice persoană le-a învăţat din surse exterioare propriei personalităţi. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 141 Obiectivele AT constau în: a) identificarea şi modelarea propriilor stări de spirit ocazionate de relaţiile de afaceri. 1987.2. "Să nu ai. Les Editions d’Organisation. multora dintre subordonaţi ca nervos şi autoritar. un şef de serviciu care. Cardon ş. va apărea patronului sau directorului general ca eficace şi serviabil. Spre exemplu. uneori. inclusiv pe cele de emoţii şi de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute în perioadele copilăriei şi adolescenţei. îşi va menţine statutul de “partener”. să fumezi etc. spre exemplu. L’analyse transactionnelle. de unele exprimări ca: “Oamenii de valoare trebuie să aibă o diplomă!”. Ea este relevată. etc.!”. b) crearea celor mai eficiente mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor interpersonale de afaceri. Cine va cunoaşte şi va şti când şi cum să aplice principiile şi tehnicile AT. “Nu trebuie să bei. devenind dintr-un moment în altul personalităţi total distincte. Paris. Conceptul de stare de spirit încearcă să dea o explicaţie acestei formidabile capacităţi de care dispunem. 3 cf. de a ne schimba atitudinile comportamentale cu o mare uşurinţă. să joci cărţi. 23 . de emoţii şi de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltării unui individ sau chiar a unui grup. A. încât un observator neinformat (sau neavizat) s-ar putea întreba dacă … este vorba despre una şi aceeaşi persoană.59 .a. să ne imaginăm. comportamentul într-o şi cu o asemenea viteză. cum să reacţioneze (în cazul în care nu este.

am impresia că sunt singurul om cinstit. se exteriorizează prin atitudini comportamentale restrictive. disciplină. Asemenea celorlalte stări de spirit. etc. cât şi o serie de modalităţi concrete de asumare a responsabilităţilor. Părintele Grijuliu (PG) care. Cuvintele prioritar utilizate sunt: bine. dominator şi protector. concomitent. ocrotitor şi preocupat ca lucrurile să “iasă foarte bine”. sloganurile. de regulă. bun. . banalizează. impunând anumite norme de conduită şi/sau. favorizează integrarea individului. menţionăm faptul că. când o persoană se află în starea de spirit P. sprâncene încruntate. “Mi se spune că sunt mult prea sever şi exigent”. în general. întotdeauna. prost. Ca dezavantaj. poate fi: autoritară. demn şi corect şi mă întreb la ce îmi serveşte să fiu aşa?”. Comportamentul general al PN este prescriptor. Expresiile verbale prioritar apelate de un PN sunt proverbele. un PG negativ . “Cred că orice firmă trebuie să se concentreze. fie negativ (devalorizează. bine făcute. în general. obligaţii. tranşantă. obraji supţi. energică. prioritar. uzual. Aflat în stare pozitivă. “cenzurându-I” creativitatea. Putem identifica rapid PN după o serie de atitudini fizice specifice. trebuie. nu numai gândite. constrânge şi chiar “reduce la tăcere”). drepturi şi/sau obligaţii şi urmăreşte aplicarea acestora). patron etc. propoziţiile şi frazele tendenţioase. prioritar. “Uneori.în stare negativă: “Sunt considerat ca un persecutor şi am impresia că aşa chiar şi este!”. Răspunsurile PN prezintă marele avantaj că sunt. educator. fiind majoritar admise. protejează. Vocea PN denotă relativă stăpânire de sine şi. maximele şi “citatele moralizatoare”. critică. răspunsurile PN protejează de pericole. se manifestă ca protector. valori. PG din noi sfătuieşte. degetul arătător întins. - PN se referă. dacă este prea “rigid” şi negativist. mai ales în urma “indicaţiilor” date de el. “nervoasă”. ci şi “gata preparate” (prioritar se întâlnesc la clientul de tip atotştiutor). PN poate inhiba exprimarea interlocutorului. sfătuitor şi. “pe deasupra” ochelarilor). Dimpotrivă. ea reproduce atitudini şi comportamente “împrumutate” de la “figurile” parentale care au marcat-o. privire “de sus” (eventual. PG ne oferă atât soluţii (“reţete”) la problemele cu care ne confruntăm.142 Capitolul VI Aşadar. De asemenea. tendinţa de a emite “judecăţi de valoare”. susţine şi îşi dă acordul. de regulă. normal. profesor. indignată. dezgustată. Monologurile interioare ale PN sunt: . Starea de spirit P poate avea două forme principale de manifestare. intimidantă. cap ţinut "pe spate". etc. de regulă. în general. asupra profitului”. în trecutul mai mult sau mai puţin îndepărtat: mamă. respectiv: Părintele Normativ (PN) care. important. având. la judecăţile de valoare şi la normele sociale. cum sunt: braţe încrucişate. deci. fiind asigurătoare şi impunând anumite restricţii şi/sau limite. ca oamenii să se poarte aşa cum trebuie”. responsabil.în stare pozitivă: “Îmi place ca lucrurile să fie în perfectă ordine. tată. PN se poate manifesta fie pozitiv (impune limite. elemente valorizatoare ale propriei structuri socioprofesionale şi. Principalele avantaje ale unui PN constau în faptul că o persoană aflată în această stare de spirit transmite.

fără sistem de valori şi sentimente profunde. ”. etc. încurajator (te “bate” pe umeri. Vocea PG este liniştitoare. propoziţii şi fraze “calde”. nu arareori. În acelaşi timp. “Este important să fac aşa. prioritar. A se bazează pe fapte. să “înfunde” personalitatea interlocutorilor. protecţie. ideilor etc. “Nu te nelinişti!”. următoarele monologuri interioare: “Îmi place să mă ocup de alţii”.. În sens contrar. etc.. un PG. de a crede în ceea ce faci. sfat. “Atât acasă. Dezvoltarea sa interioară va fi lentă şi.COMUNICARE MANAGERIALĂ. de asemenea. A din noi este orientat. cât şi la serviciu adultul poate părea rece. PG constă în acordarea şi chiar încurajarea permisiunii de a face (întreprinde) ceva. "Mă voi ocupa eu de asta!". faptelor. Prea multă protecţie poate genera inacţiune. “Este bine pentru tine!”.”. sprijin.. de regulă. cu devotament”. evidenţe sau chiar şi pe “lucruri” probabile. de genul: “Oamenii mă tratează de parcă aş fi salvatorul lor”. foarte bine. un PG este “săritor” (chiar împotriva voinţei noastre! …). Aflat în stare pozitivă. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 143 este neprotector. “mieroasă” şi “dulce”. nu ezita să-mi ceri sprijinul!. adoptării celor mai adecvate decizii şi evaluării rezultatelor obţinute. braţele deschise şi un surâs care denotă multă stăpânire de sine. precizării obiectivelor de atins. . “Te asigur că. Cuvintele pe care le apelează. PG riscă să nu ajute ci. aşa. ajutor. Un PG aflat în stare negativă îşi va construi monologuri interioare supraevaluatoare. cât şi din partea propriilor sale trăiri 4 personalitatea şi autonomia Adultului din noi apar în jurul vârstei 10 . “reconfortant” şi permanent în căutarea noului (pe care să ni-l recomande! …). cazul mamelor …). “încurajatoare” şi “asigurătoare” (spre exemplu: “Dacă ai nevoie. “Sunt atât de util celorlalţi!”. uneltitor şi cu tendinţe vizibile spre a frâna orice tentativă de progres. aproape mereu. Având o origine logică şi culturală. etc. dezavantajul PG este generat de faptul că poate împiedica dezvoltarea personalităţii indivizilor cu care vine în contact. “Ştiu că fac bine”. exprimările şi acţiunile întreprinse fiind rezultanta unor raţionamente bine structurate. la modul nostru de a gândi. idei. sunt: asigurat. A îi va trebui mult timp pentru a deveni capabil să direcţioneze comportamentul altor persoane”. În vederea enunţării corecte a faptelor.12 ani şi se vor dezvolta şi perfecţiona tot restul vieţii. mai ales atunci când face dovada unei “generozităţi neiertătoare” (este. A primeşte. dimpotrivă. asumându-şi rol de “salvator”. caldă şi grijulie. În general. drept consecinţă.. “reconfortantă” şi protectoare şi. în măsura în care mediul ambiant le va stimula. prioritar. PG îşi formulează. ajuta şi încuraja. înregistrează şi utilizează informaţii atât din mediul ambiental. expresiile verbale apelează la proverbe. mai ales în situaţiile în care este impusă! … Şi. încredere. “Am încredere în tine! ”. Un adevărat PG este. prioritar. Starea de spirit “Adult” (A) Starea de spirit Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruia dintre noi4 şi se referă. îndeosebi. pentru a-ţi da încredere! …) şi are. asupra realităţii obiective şi include toate modalităţile de tratare a informaţiilor. Gesturile sale sunt primitoare şi de “deschidere”. nu mai puţin. “Trebuie să ştii să-i ajuţi pe alţii.

destinsă. spre exemplu: "Am mare încredere în mine". iar expresiile verbale utilizate sunt foarte clare şi concise. etc. da. în majoritatea situaţiilor. “tehnice”. “relativ”. vom epuiza stocurile în maximum o săptămână!”. rezultate. încrezătoare şi chiar dătătoare de speranţe. alternativă. Având A la control. fără sistem de valori şi sentimente profunde. cine?. “înregistrarea” experienţelor trăite de C şi modalităţile (emoţiile şi comportamentele) prin care el a reacţionat. ”.”. Ea 5 subiectul va fi dezvoltat în subcapitolul referitor la contaminarea stărilor de spirit . obiective. căutând prea multe informaţii. A are capacitatea de a gestiona şi integra potenţialul celorlalte stări de spirit. drept urmare. nu. Această stare de spirit conţine.144 Capitolul VI interioare5. etc). A îşi poate formula o serie de monologuri interioare cum sunt. de regulă. “Pe scurt. devine exclusivist şi “matematic” în trăirile interioare: “Degeaba m-am frământat!. Funcţionarea deficitară sau exclusivistă a A din noi. În schimb. pentru a înţelege mai bine realitatea şi/sau situaţiile create. ”. cred că. Cuvintele prioritar apelate sunt: ce. fapte. ideea este să.. vocea ne este “egală”.. doriţi să. “Practic. senzaţii şi emoţii ce apar.. etc. În mod evident. Aflat în stare pozitivă. A din noi fiind deschis şi foarte atent la toate informaţiile parvenite din mediul ambiental. ipoteze. Dezvoltarea sa interioară va fi diminuată şi.”. etc. reformulează. atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o ţinută “dreaptă” şi destinsă. Din punct de vedere al comportamentului general. Adeseori. Spre exemplu. Dovedindu-se ca un veritabil agent de transformare. A poate părea rece. "Mi-e cald” . nu mă las până nu termin”. “Când mă apuc de ceva. posibilitate. în mod natural. ”... acest tip de A ia decizii fără să dispună de informaţii suficiente sau se pierde în detalii nesemnificative. A soluţionează probleme. în situaţiile în care nu reuşeşte să integreze nevoile P şi pe cele ale Copilului. ”. A îi va trebui mult timp pentru a deveni capabil să direcţioneze comportamentul altor persoane. dacă A va deţine informaţii insuficiente şi/sau chiar inexacte din mediul ambiental. neutră. "Cred că ar fi mai oportun să transferăm discuţia noastră pe un alt plan... nu se poate! …”. “Am să le-arăt eu lor!. când. având un conţinut precis şi substanţial (spre exemplu: “Înţeleg ce vreţi să spuneţi! …”. Spre exemplu: “Îmi este teamă de ce se va întâmpla”. C este prima dintre cele trei stări de spirit care se manifestă la nivelul fiecăruia dintre noi. În stare negativă şi fără a fi în contact cu celelalte stări de spirit. “Câtă dreptate aveam când le-am spus că. caută informaţii obiective şi păstrează o anumită "distanţă". informative şi logice. Prioritar. corect. A se consideră profund privat de bogăţia umană a personalităţii şi. la orice persoană. Starea de spirit Copil (C) se referă la simţurile noastre şi include multitudinea de nevoi. mijloace. în situaţia dată... precum şi/sau nonfuncţionarea sa pot fi considerate ca tot atâtea aspecte specifice unui A negativ. neutru: ascultă. “Există următoarele două soluţii. vom.. afirmativă. “În acest caz. exact. nu este nici un mister”. etc. Aflat în stare pozitivă. prevăzând şi impulsionând acţiunile întreprinse de către respectiva persoană. A se manifestă. calmă. realitatea exterioară. drept consecinţă. “Dacă înţeleg bine. formulările tipice pentru starea de spirit A pot fi: "Dacă vânzările vor avea ritmul actual.. superior". unde. spre exemplu. el nu va putea fi capabil să aprecieze.. fără mine.

cât şi provenind din perioade trecute. nu arareori. care include reflexele noastre condiţionate şi. aşteptând să sesizeze aprobarea acestuia pentru tot ceea ce face. etc. Precizăm faptul că.. “Mai rău aş stârni valuri-valuri!”.. excesul de supunere (“supuşenia”) poate conduce. emotiv. Vocea lor devine. Pe de altă parte. “Aveţi dreptate!”. pe “ştiinţa” de a trăi. se poate exterioriza în două modalităţi. fiecare dintre noi poate trăi senzaţii şi/sau emoţii atât prezente. spre interlocutor. Având. timid. de părerile altora. la rândul său. “instantaneu”. întotdeauna. reacţionând împotriva figurilor parentale şi a instituţiilor şi. “Nu trebuie să exagerez!”. În general. mereu. avem tendinţa de a ne feri de lucruri (fapte) care.COMUNICARE MANAGERIALĂ. “Voi încerca să. ca cert dezavantaj. atunci când sunt ascultaţi sau examinaţi. eu neputând face mare lucru în acest sens!”. CAS respectă. pe condiţionări şi. prioritar. ţinând cont. aşa că nu are nici un rost să încerc!”. În “contrapartidă”.!”. respectuoasă. “plângătoare” şi ezitantă … Cuvintele prioritar apelate de un CAS sunt: vinovat. ruşine. atunci când este în starea de C. CAS se poate dovedi un foarte bun executant. “Important este ca alţii să se înţeleagă. “Să facem astfel.. uzanţele şi normele comportamentale şi este. Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazează pe reflexe condiţionate şi pe sentimente. CAS la indecizie şi (mare) nelinişte interioară. “Vă rog să mă credeţi. în acelaşi timp. comportamentul C explică faptul că. pe sentimente.”. în . mai bine ca mine.. mai ales. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 145 dovedeşte.. “Nu serveşte nimănui şi la nimic să mă afirm!”. greu perceptibilă. de genul: “Mi-ar plăcea să. aş putea să o fac. “mormăită”. “dulceagă”. numai în cazul Copilului Spontan). încântat de tot ceea ce i se spune. "Recondiţionarea" permanentă a C sub “guvernarea” lui A constituie una dintre cerinţele fundamentale ale dezvoltării personalităţii umane. origine socială şi culturală (şi. ne-au creat reale neplăceri şi/sau chiar suferinţe. “Alţii ştiu. încât să. rezonabilă. în alte cazuri. toate nevoile şi dorinţele manifestate de o persoană şi le exprimă ca sisteme de comportamente (reflectate în gândiri şi emoţii). cu stricteţe. în timp ce expresiile sale verbale uzuale abundă în propoziţii şi/sau fraze “anonime”. De asemenea. Dar … mare atenţie! Acesta este chiar comportamentul specific elevilor şi/sau studenţilor.”. dar … “. etc. biologică. chiar dacă se manifestă ca fiind “rezervat”. sub formă de senzaţii interne şi/sau externe. ascultător etc. încerc. adeseori.. rar. starea de spirit Copil aparţine domeniului sentimentelor şi poate avea următoarele trei forme principale de manifestare: • Copilul Adaptat (CA). El priveşte. CAS din noi reacţionează cu supunere la propriile-i figuri parentale şi la normele instituţionale impuse. în anumite circumstanţe. Monologurile interioare apelate de CAS sunt caracteristice unor stări negative (“Nu este corect!”. astfel: Copil Adaptat Supus (CAS) şi Copil Adaptat Rebel (CAR) … Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazează pe “etichetă”. suntem înclinaţi să acţionăm conform dorinţelor şi plăcerilor noastre.. Determinat să se integreze în “automatismele” socioprofesionale cotidiene.

Din punct de vedere al comportamentului general. “O să le arăt că ştiu să mă apăr!”. se pot “întoarce” împotriva propriei persoane! … . “Am ideea că ar trebui să. “Micul Profesor". Monologurile sale interioare sunt specifice stării negative de manifestare: "Întotdeauna este la fel!". investigatoare şi. etc. “Nu puteţi să mă obligaţi!”. “săritoare” în ajutor. CC este tipul “lunatic”. sub “imperiul” propriilor preocupări. absorbit de propriile-i vise. “Hai. Vocea sa este “profundă”. găsim CC stând pe scaun şi balansându-se. pot ajunge chiar la violenţă! …) şi a agitaţiei care. În raporturile cu alte persoane (mai ales cu cele aflate tot în starea de spirit C). În multe situaţii. “Mai termină odată!”. eu trebuie să reacţionez şi să împiedic asta!”. în timp ce expresiile verbale se caracterizează prin punerea unor “mari întrebări” referitoare la evidenţe sau la subiecte “tabu” (spre exemplu: “Şi dacă?… ”. “O să vedeţi voi!”. îndrăzneşte!. CAR se dovedeşte un bun protector.. uneori. prioritar. CAR reprezintă o socializare a Copilului Spontan şi (în cazuri mai rare) a CAS. etc. “Arată-mi că este aşa!…”. inteligentă. manipulatoare (care denotă “suferinţa”. cu variaţii armonioase. energică şi răzbunătoare. “Nu vreau!”). CC pune întrebări cu capul înclinat şi parcă “ţinându-şi” respiraţia … Are o voce fermecătoare.” . drept. "Nu au dreptul să facă aşa ceva!". dar şi observatorul prioritar intuitiv. nu arareori.146 Capitolul VI general.. de regulă. acesta încercând să “distrugă” totul (spre exemplu: “Nu aveţi dreptul!”. activă şi. care încalcă normele şi legile “nescrise” ale bunei cuviinţe şi are un debit verbal rapid şi.. “Intuiţia îmi spune că. sunt permanent negativiste. include. Din dorinţa de a primi răspunsuri care să-i confirme intuiţiile sau presupunerile. “grosolan” şi ironic!). capabilă să ne impresioneze în maniera “Săracul de el!… ”). Expresiile verbale la care apelează un CAR.. pentru că toată lumea încearcă să mă aibă!”. "Este un abuz de putere". un tip nonconformist … Ia în considerare alte persoane dar se “revoltă” (poate merge până la violenţă!) şi “adoră” să “taie” cuvântul celor care i se adresează. puternică. nu o dată. Dar … mare atenţie! … CC se bazează pe . “Trebuie să mă feresc. Privirea sa este “strălucitoare”. .. ca reacţie imediată faţă de abuzurile de putere.” . etc. chiar agitată. incoerent.”Dacă alţii se lasă manipulaţi. s-o văd şi pe-asta! …”. neîncredere. “aranjamente” şi presupuneri. ridicând vocea şi surâzând maliţios (eventual. uneori. intuiţiile şi ideile noastre “magice” (“salvatoare”). capabil să “navigheze după radar”. împotriva normelor impuse propriei persoane. violentă. dar reacţionează astfel încât să îşi asigure propria securitate. • Copilul Creator (CC) sau.. Cuvintele apelate prioritar fac apel la intuiţie. exponentă a unor cuvinte care denotă dezacordul total al utilizatorului lor (nu!. Este chiar tipul copilului obraznic. Cel mai mare dezavantaj prezentat de CAR constă în predispoziţia sa către generarea tensiunilor (care. cum mai este numit uzual. adeseori. Un CAR este. “N-aveţi decât să spuneţi ce vreţi!”. “Pentru ce să fac?.

CC poate constitui. uneori. onomatopeic şi imitativ. acestea pot avea următorul gen de conţinut: “Simt că lucrurile sunt confuze!”. etc. liberă. Adeseori. Înţelege bine toate celelalte tipuri de C şi le stimulează activitatea de creaţie şi pe cea artistică.. fluctuantă şi neinhibată. CS are o privire directă foarte expresivă şi se exteriorizează fără a se jena sau a-i păsa de reacţiile anturajului. CS îşi “trăieşte”. adeseori. “Întotdeauna există o şmecherie sau un truc pentru a ieşi din dificultate”. Principala limită a CS o reprezintă faptul că. “apăsătoare”. El include senzaţiile şi emoţiile trăite de fiecare dintre noi şi se manifestă ca o persoană liberă. manifestându-se ca interesat sau neliniştit faţă de anumite probleme.!”. Ca principal dezavantaj al CC.“Gata!”. el îşi urmăreşte scopul cu maximă abilitate. un ghid şi un exemplu preţios. “Mă întreb de ce. • Copilul Spontan (CS) are la bază nevoi fiziologice şi biologice. acesta este superficial şi întreţine şi perpetuează situaţii ipotetice. în sfârşit. Îl vom auzi. acesta se poate manifesta ca un “sălbatic” sau îl pot năpădi lacrimile … Iar sentimentalismul său îl poate duce la “pierzanie”!… . având o voce “înaltă”. să nu “aibă stare”. “Nu ţine! ”. “din plin”.COMUNICARE MANAGERIALĂ. CS vorbeşte “de unul singur” (“Ia uite-1 şi pe ăsta!”) şi apelează la imperative de genul: “Hei!”. manipulate de oamenii care mă înconjoară mă împiedică să fac ceea ce trebuie să fac!”. rapid. spontană. “Haide!”. În stare pozitivă. nu merge cum trebuie?!”. ”. “O. “Forţe oculte. surse de plăcere şi/sau de suferinţă. tristeţe). STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 147 imaginaţie. asemănătoare unui mic copil. remarcăm faptul că. etc. ce-ar fi dacă …!?. să “exploateze” şi să creeze. nervi. în relaţiile interpersonale. antrenându-i şi pe semenii săi într-o atmosferă misterioasă. apelând la expresii verbale caracteristice. “În mod sigur. apreciat!”. toate senzaţiile. “Oauuu! …”. “Ehee. Făcând dovada debitului său verbal bogat. care se evidenţiază printr-un limbaj simplu.. chiar “excitat”. mai ales pentru A. CS este capabil să îşi declanşeze propriile-i emoţii şi sentimente. senzaţii (plăcere şi suferinţă) şi emoţii (bucurie. “Îmi place să abordez noi persoane şi noi probleme şi să văd ce se ascunde în ele!”. în timp ce. Întrezărind. idealuri magice şi superstiţii. în stare negativă. forţă. va veni şi ziua în care voi fi. naturală. frecvent. Remarcăm faptul că. intuiţii şi … manipularea oamenilor! … În acest context.K. Ţine foarte puţin cont de constrângerile mediului social în care trăieşte şi îi place să se amuze. energică. monologurile interioare ale CC sunt de genul: “Mi-ar plăcea să fac un tur de orizont!”. încă. amuzat sau indiferent faţă de acestea. generate de situaţiile concrete manifestate în mediul înconjurător.

vi-l voi solicita!”. creându-i un climat favorabil lucrului în grup. ele se pot dovedi inadaptate situaţiei de fapt (actuale). Stările de spirit şi rezolvarea problemelor Experienţa demonstrează că nu este recomandabil. În esenţă. în funcţie de persoană şi context. banalizat. mai ales în cazul în care sunt impuse cu autoritate şi ceea ce nu se încadrează este rapid devalorizat. 6 cf. ne permitem să punem întrebarea extrem de simplă: pe cine interesează propriile noastre probleme? … În contextul acesta. Dirijează alegerea soluţiilor către punctele pe care le consideră ca fiind cele mai oportune şi conforme cu propriile sale criterii valorice. finalmente.3. În esenţă. ci numai despre soluţiile pe care tocmai le identificăm. dacă voi avea nevoie de punctul vostru de vedere.p. În acelaşi timp. să îi vorbim interlocutorului nostru despre problemele cu care ne confruntăm. Această atitudine şi soluţiile impuse (sau implicate) pot fi structurante şi dinamizante. . cât şi pentru grup. nu putem proceda decât aşa cum v-am mai spus!” - Părintele Grijuliu: Valorizează persoana şi îi “acordă” dreptul să greşească. “Sunt absolut sigur de ceea ce avem de făcut aşa că.. precizăm faptul că fiecare dintre cele trei stări de spirit de bază se poate manifesta astfel. cât şi delăsarea. Spre exemplu. în cadrul unor limite şi norme pe care îi face plăcere să le impună.a. după cum poate scuza ineficienţa. numai succese. Pentru că. PN poate folosi exprimări de genul: “Întotdeauna am procedat conform opiniei mele şi am înregistrat. A. niciodată. dovedindu-se uneori prea asigurător. ceea ce este dăunător. – op. Iată de ce nu aveţi nici un motiv pentru a proceda altfel!”. cit. în vederea rezolvării (soluţionării) problemelor6 cu care se confruntă: Părintele Normativ: Este supraveghetorul “legii” şi al propriilor sisteme de valori. încă odată. 37 . ceea ce. “Având în vedere fondurile de care dispunem. pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă. PG poate încuraja sau descuraja.148 Capitolul VI 6. atât pentru individ. Cardon ş. De asemenea. favorizează o atitudine prea indulgentă şi permisivă. încurajează individul să acţioneze cu bine. PG poate încuraja atât “slăbiciunea”. preocupându-se de respectarea acestora. exclusiv.

“Da’ de unde! Aţi stat toată ziulica la bârfe şi şuete!. A emite ipoteze şi evaluează soluţiile propuse (fiind pro sau contra acestora).”. prin aceasta. CA va fi. la modelele (mai mult sau mai puţin) prestabilite. de regulă. cunoscând toate “tainele” analizei tranzacţionale.“Nu sunt chiar atât de sigur că ai dreptate dar. poate.COMUNICARE MANAGERIALĂ. dar ea implică răbdare şi o muncă “titanică” . .. Când reuşeşte.. specifice fiecărei persoane. atunci când consideră oportun. cea mai importantă pentru CA este cea a PN. starea de supunere sau de “rebeliune”. în care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des. cât şi pe cele care pot apărea în relaţiile dintre o persoană şi mediul ambiental în care aceasta îşi desfăşoară activitatea). În acelaşi context. Perfecţionarea A este permanent posibilă.“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că. Ca autoritate parentală. inhibat de constrângeri şi ezitant. “reţetele” PG + . am încredere în tine!”. comportamentele CA sunt specifice persoanelor care îşi exteriorizează sentimentele în caz de reuşită sau de eşec. hai. Funcţionalitatea A depinde de calitatea informaţiilor de care dispune. PG poate fi facil identificat. A nu supralicitează importanţa nici unei persoane şi. în orice caz. întrucât acesta este Părintele care îi generează. Aşadar. pe cea de soluţionare a problemelor (atât pe cele “interne”. ca funcţie permanentă.“Deci. Întrebarea este dacă A dispune de suficientă energie pentru a putea cumula “seria” precedentă şi a păstra controlul situaţiei. totuşi. ca regulă generală. . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 149 În soluţionarea problemelor cu care se confruntă. . ritmul alert al vieţii impune A să facă apel la soluţiile propuse de celelalte stări de spirit: principiile PN + . ce vreţi să faceţi? Nu vă daţi seama că. spre exemplu: . intuiţiile CC. Printre exprimările tipice CA. Evident. înseamnă că este puternic. dă-i drumul! Pentru că. decide. Cu totul excepţional. emoţiile CS + . Adultul: Are. experienţa vă va fi profitabilă!”. automatismele CA + . în situaţii neobişnuite. a căror eficacitate contează mai puţin în raport cu autoritatea parentală (de unde şi tipurile de CAR şi CAS). de regulă. nu veţi putea schimba nimic? …”. În general. cu siguranţă că vă veţi impune şi dumneavoastră acest lucru! … Copilul Adaptat: “Răspunde” problemelor cu care se confruntă apelând. amintim: . fără a emite judecăţi de valoare şi/sau emoţii exteriorizate. după tipologia formulărilor pe care le utilizează ca.

ca: ..“Deoarece nu sunt sigur de rezultat. câteva exemple de exprimări la care CC apelează în soluţionarea problemelor cu care se confruntă: . pornind de la starea de spirit care ne “domină” la un moment dat. de fapt. Prin urmare. CC devine un fel de cobai sau. În aceste situaţii. . deoarece o să ţină …! “. emoţiile.. . va izbucni scandalul! … Ia uită-te la asta…!”.. sunt sigur că mă aflu pe drumul cel bun!”. specialiştii apreciază că. dispune de un raţionament mai puţin “elaborat” şi.“În sfârşit.?”. Concluzionând. pentru a putea soluţiona problemele cu care ne confruntăm.. de regulă cu mult succes. pentru el. nu există nici o problemă. există riscul suficient de mare ca el să adopte “soluţii geniale”.“Poate ar fi bine să ne bazăm pe. în mod sigur. Copilul Spontan: Ignoră prezenţa problemelor şi.150 Capitolul VI . soluţia cea mai elegantă şi rapidă.). Drept consecinţă.“Este extrem de simplu! …”. Copilul Creator: Ocupă un loc important (adeseori. Sinteza exprimărilor utilizate de CS poate fi redată prin câteva exemple..“Ce banal! …!”. Aflat în starea de spirit CS. (De câte ori nu afirmăm aceasta!?. chiar brutal). drept urmare. “creatorul de idei” atât de folositor pentru A!.“Am făcut bine că am procedat aşa. senzaţiile şi/sau percepţiile vor fi extrem de fine şi bogate în informaţii utile pentru CC şi A. Se formulează problema în maniera: “Cum să fac pentru a. . Şi. În schimb. când plăcerea sau suferinţa sunt prea intense. simpliste şi irealiste.. lasă impresia că. . . . este recomandabil ca intuiţiile CC să fie lămurite (clarificate) de către A. cel mult.“Nici o problemă! …”.. de’aici. . în continuare.“Sunt sigur că. îşi exteriorizează puternic (uneori.. prefer să mă opresc aici! …”. chiar decisiv) în soluţionarea problemelor. este recomandabil a se apela la următoarea “grilă”: 1. A va şti cum să profite!… Iată. pentru că am evitat orice neplăcere!”. Calitatea observărilor sale în domeniul relaţiilor interpersonale (efectuate în propriul mediu familial) îi permite să “inventeze”. mai ales în situaţiile în care A este absent. orice persoană poate spune “vrute şi nevrute” şi.

a. preluând energiile P şi C. poate apărea “scânteia” salvatoare. Se adoptă starea de spirit A. în ultimă instanţă. faptul că apelăm la C pentru a rezolva problema. umane. aparent. chiar dacă avem “chef ” să facem ceva. acestea au tendinţa de a “contra” sau de a “paraliza” acţiunea de soluţionare a respectivei probleme. Se răspunde la întrebările: a) P: “Eu sunt cel care trebuie să rezolve problema? Este răspunderea mea? Dacă nu. “serviciul” va fi de partea noastră!. Se răspunde la întrebarea: “Cum aş putea să împiedic soluţionarea unei probleme cu care mă confrunt?”.) şi informaţiile necesare pentru a rezolva această problemă? Dacă nu. cine trebuie să o rezolve?”. În context. putem verifica. fie că nu le privesc. menţionăm faptul că. fiţi (foarte) selectivi! …. Iar această ultimă întrebare poate fi cea mai importantă pentru a găsi o soluţie eficace. Ne permitem să amintim faptul că peste 50% din energia şi motivaţia oricăruia dintre noi se află în propriul C. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 151 2. există cadre de conducere supraîncărcate cu probleme care fie că nu intră în responsabilitatea lor. “strecurarea” unor erori gramaticale şi/sau de altă natură într-o scrisoare expediată unui client foarte exigent etc. cit. chiar dacă. atenţie maximă.COMUNICARE MANAGERIALĂ. în general. a contrario. Şi cum. Şi. 38 -39 . 3. ei ştiu să “joace”. întârzierea la o întâlnire de afaceri. Controlul stărilor de spirit Întreprinzătorii foarte bine pregătiţi ştiu. adeseori. 7 cf. deoarece aceste probleme îi împiedică pe respectivii să finalizeze eficient propriile sarcini şi/sau responsabilităţi! Aşadar. cum le-aş putea dobândi?”.. că o stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta7. un “sabotaj” subtil al C din noi poate fi de natură să distrugă totul (ca. p. dacă o vom putea identifica. financiare etc. A. adeseori perfect. b) A: “Dispun de toate mijloacele (tehnice. Astfel. spre exemplu. Pentru că. dar pe care le abordează din “plăcerea” de a-şi simţi … autoritatea! … Şi. ce trebuie să fac pentru a-mi veni pofta”?”. activate în etapele premergătoare. În mod categoric. c) C: “Am chef ca problema cu care mă confrunt să fie rezolvată? Dacă nu. este extrem de dificil să determini cu certitudine starea de spirit în funcţie de modul în care se exprimă o persoană.). Cardon ş.. de aici.. – op.4. 4. şi experienţa a probat aceasta. 6.

acţiunile respectivei persoane tind. Iată de ce este recomandabil să observăm atent o anumită persoană într-un interval cât mai mare de timp. cineva care vă “împinge” să vă răzvrătiţi împotriva cuiva sau a ceva (cazul CAR) o face. În fapt. îi poate fi frică (şi. stabil. în general ascunse. fiindcă lui îi este frică să recurgă la aceasta (cazul CAS). astfel încât să îi putem repera tendinţa generală a comportamentului. în aparenţă.152 Capitolul VI Spre exemplu. probabil. 13: Părintele la control 8 op. Comportamentul acestei persoane este. pg. 12: Adultul la control Dacă la control se va afla P. Comportamentul acestei persoane este. căci controlul P implică. După cum precizează A. prin el însuşi sau prin C Fig. Sau. prin P sau prin C Fig. întotdeauna.. Într-un alt exemplu. în ansamblul său. unui şef care pedepseşte (este cazul P) un subordonat într-o manieră violentă. făcând aceasta în detrimentul propriei supravieţuiri (dezvoltări) sau împotriva dorinţei celor pentru binele cărora pretinde că acţionează. să promoveze şi/sau să apere valorile. prioritar. altfel spus. starea de spirit aflată la control determină acţiunea sau exprimarea celorlalte. spre exemplu. chiar destul de repede. la control se află A. acţiunile respectivei persoane tind să îi confere acesteia multă stăpânire de sine şi să îi asigure cele mai bune condiţii de supravieţuire şi dezvoltare. acum. deoarece aceasta ştie să recunoască şi să integreze emoţiile C şi judecăţile de valoare ale P. 39 . Cardon şi colaboratorii8. el se manifestă ca un C) de patron în cazul în care acesta i-a cerut să “treacă” prin biroul său. relativ stabil. dar poate ceda. cit. dacă. locul unor crize emoţionale intense. o anumită “refulare” a nevoilor şi dorinţelor C: P se poate exprima prin A. A aflat la control se poate exprima prin el însuşi. prin P sau prin C: A se poate exprima prin el însuşi.

Astfel. – op. o anumită excludere a A şi P: C se poate exprima prin el însuşi. prin intermediul P. o informaţie eronată provenită de la P.. deoarece controlul C implică. b) "Diplomele nu sunt suficiente! Dovada: mulţi absolvenţi devin şomeri!" Fig. „Contaminarea” şi „excluderea” stărilor de spirit9 Singura stare de spirit care poate fi “contaminată” este cea de A. economică şi/sau socială a unei asemenea persoane este permanent ameninţată. O astfel de “contaminare” constituie o prejudecată şi poate fi exprimată după cum urmează: a) "Femeile nu ştiu să conducă! … De altfel. 39 . ci şi victima propriilor emoţii şi senzaţii. obiectivul?”. Comportamentul său se va dovedi a fi extrem de instabil. de fapt. cadre de conducere cunoaşteţi?".COMUNICARE MANAGERIALĂ. “Ce decid?”. A din noi este. actualizează şi verifică) pentru A. o persoană este nu numai “jucăria”. A. întotdeauna. la întrebarea: “Cum să punem (să “aducem”) A din noi la control?”. “Ce vreau?”. cit. mai mult sau mai puţin. prin A sau prin C Fig. profund emoţional şi va denota luarea prea puţin în considerare a realităţii (cu excepţia unor mici perioade). “Contaminarea” A de către P are loc atunci când persoana “ţine” (respectiv. întotdeauna.5.a. Securitatea fizică. “contaminat” de P şi/sau de către C. 6.40 . p. 14: Copilul la control În fine. 15: Prejudecată sau “contaminarea” A de către P 9 cf. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 153 Având propriul C la control. Cardon ş. câte femei. răspunsul este următorul: “Aducerea” A la control se poate realiza prin soluţionarea răspunsurilor la (deja) “problemele” de genul: “Care îmi este.

deconectat (“rupt”) de realitate.P (PN sau PG). Uneori pot fi “excluse” chiar şi două stări de spirit. Dacă individul reuşeşte să aducă la control A. . în situaţia în care individul nu este decât o “maşină” .. . atunci când individul este. în P şi în A. C îşi ia. toată lumea mă vrea!". atunci când individul se manifestă doar ca “povăţuitor” şi “predicator”. toate cele trei stări de spirit. b) "Este imposibil. de la C. apoi.C.A. nu poate efectua întregul travaliu necesar “descifrării” şi lasă “în umbră” numeroase zone. decor. cu o foarte puternică încărcătură emoţională. . un “robot” şi/sau un “ordinator”. întreaga energie necesară “vieţii” persoanei şi. Este vorba. Practic. din mediul ambiant. ceea ce face ca o persoană să nu “funcţioneze” decât în stadiul de: . o “investeşte” (sau nu).. de fapt. 16: a) "Astăzi este ziua mea norocoasă şi nimic nu mă poate împiedica să câştig !”. complet. În situaţia în care A din noi este prea puţin “investit”. “Excluderea” unei stări de spirit are loc în cazurile în care respectiva stare nu a fost deloc sau a fost foarte puţin “investită” (utilizată) de o persoană. fără a avea posibilitatea de a efectua verificările de rigoare. despre o senzaţie imprecisă. în general.. o informaţie care provine. pentru A. În acest context. c) "Sunt indispensabil şi nimic nu se va putea face fără mine!…" Fig.. cu scopul de a putea supravieţui. parţial. 16: Iluzia contaminării A de către C Originea “contaminărilor” poate fi exprimată astfel: P şi A constituie adaptări socioculturale create de către C. cu maximum de eficienţă. în astfel de situaţii individul este (sau se consideră) utilizat doar ca un simplu element de.154 Capitolul VI “Contaminarea” A de către C se produce în momentele în care o persoană “ţine”. el poate utiliza. O asemenea “contaminare” constituie o iluzie şi poate fi redată conform schemei din fig.

44 . facilitează mai buna înţelegere a fenomenelor apărute pe parcursul comunicării. cui şi cum vorbeşte). ca şi indivizii.C.48 . Cardon ş.C. câte trei pentru fiecare participant la dialog.A şi C.tranzacţie P .“Aşa este! … Pe vremea mea …! “ . astfel. În momentul în care două persoane se află faţă în faţă.tranzacţie P – P: . Ea se poate efectua oral. Iată câteva exemple: . tranzacţia interpersonală este o formă de schimb social între două sau mai multe persoane (fizice şi/sau juridice). obiecte etc. cit. Tranzacţii simple. Tranzacţiile comunicative În general.C: . tranzacţia comunicativă implicată). în: a) tranzacţii paralele (complementare): Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării aflate la originea tranzacţiei.. În general. A .a. este extrem de important să identificăm ce stare de spirit este activă. cât şi “canalizarea” (orientarea) lor şi. în scris. în momentul schimbului. implicit. tranzacţia comunicativă este unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit. Aceasta. sunt “puse în joc” şase stări de spirit. – op. sunt foarte diferite. clasificate. priviri. Cel mai des întâlnite tranzacţii paralele sunt cele de tipul P . Pentru a stăpâni. nu se va mai repeta! … “ .“Cât crezi că o să-ţi mai tolerez această atitudine?” . P . cu cât stările. tranzacţiile comunicative sunt clasificate după cum urmează: A. p. Drept urmare. pentru fiecare interlocutor.“Tinerii din ziua de azi sunt foarte nepoliticoşi! …” . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 155 6.P. În contextul AT.6. cât mai bine. comunicarea (şi. fiind vizate numai două stări de spirit.A: .COMUNICARE MANAGERIALĂ.tranzacţie A . În orice tranzacţie sunt transmise. cu atât mai mult.“Un profit de peste un miliard de lei!” 10 A. • informaţii privind relaţia existentă între persoane (cine. concomitent două tipuri de informaţii: • informaţii referitoare la conţinutul mesajului (despre ce este vorba). prin gesturi. la rândul lor. conform opiniei specialiştilor10. din comunicare va fi exclus neprevăzutul.“Vă rog mult să mă scuzaţi.“Ce avantaje vom avea?” . AT face posibilă atât analizarea detaliată şi precisă a schimburilor.

implicit şi nonverbal. că interlocutorul mizează pe proverbul binecunoscut “Ferească de părinţii care nu ascultă de copii!” … Situaţia este destul de frecvent întâlnită şi apare. în acest caz. explicit. nu răspunde în funcţie de aceasta. Şi. asemenea tranzacţii pun în joc mai multe stări de spirit în cazul fiecăruia dintre interlocutori. la nivel: • • aparent (sau social). Spre exemplu. căruia i s-a solicitat o anumită stare de spirit. Desfăşurându-se la mai multe niveluri.156 Capitolul VI b) tranzacţii încrucişate: Tranzacţiile încrucişate apar atunci când o persoană. Tranzacţii duble (ascunse) care se desfăşoară. mereu. printr-un răspuns de forma: “Mă agasezi. în întâlnirile de afaceri în care cel întrebat fie că nu vrea să răspundă. cu tot felul de întrebări aiurea! De câte ori să îţi repet că sunt liber şi nu trebuie să-ţi dau raportul?! …“. există riscul de a nu înţelege sau de a înţelege greşit pe unul dintre cei doi interlocutori: Nu cred că voi reuşi până mâine Dacă ai vrea să mă ajuţi cu redactarea raportului. în general. fie că doreşte terminarea (cât mai urgentă) a întrevederii. atât timp cât tranzacţia ascunsă poartă conţinutul mesajului. verbal şi observabil. ar fi excelent! Vrei să spui că nu ne vom vedea după-amiază? A C A C Fig. 17: Tranzacţie ascunsă (1) Mi-e atât de frică să mă văd cu şefu’!… . B. ci furnizează interlocutorului său un răspuns neaşteptat. Este extrem de evident. A din noi se adresează A din interlocutor: “Unde ai fost ieri? Dacă ai şti câtă nevoie aveam de ajutorul tău! …”… Simţind partea sa de vină. spre exemplu. interlocutorul va aduce la control CAR din el şi va apela la P din noi. ascuns (psihologic).

COMUNICARE MANAGERIALĂ. mai ales atunci când unul dintre interlocutori (sau. dar aş dori să-mi explicaţi detaliat cum funcţionează Am impresia că mă complic în relaţia cu individul ăsta! … A C Fig. subit. fără să-şi dea seama) şi schimbă. Exemplele în acest sens sunt numeroase şi pot avea alura: A: Unde ai fost ieri după-amiază? B: De ce întrebi? A: Pentru problema cursurilor de comunicare.. Subliniem faptul că asemenea tranzacţii sunt. probabil subiectul unei manipulări: Este prea scump pentru tine P A Îl cumpăr. subiectul. 18: Tranzacţie ascunsă (2) Nu chiar. Tranzacţii tangenţiale Tranzacţiile tangenţiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignoră ceea ce spune celălalt şi. uneori. devalorizante. în cele trei exemple anterioare este foarte clară dorinţa lui B de a nu răspunde (sau de a amâna răspunsurile) la întrebările puse de A. B: Apropo! Cum mai este vremea în capitala României? Evident. cum o fi vremea pe litoral? A: Aş fi extrem de interesat să creăm o societate mixtă la Bucureşti. . B: Chiar. va fi. tranzacţia se referă la relaţii între persoane. chiar ambii) nu există să apeleze la “loviturile” generate de mesajele “ascunse” (“lovituri” mai mult sau mai puţin evidente) transmise celui cu care discută. poate. dar… orişicât! C. va fi necesar să pleci la Universitatea “Ovidius” din Constanţa. realmente. dimpotrivă. fără să o dovedească (sau. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 157 Dacă..

a. interlocutorii se pot afla într-una din situaţiile următoare: Eu sunt O. respectiv modalităţi de a vedea relaţiile cu alte persoane (sau fapte. admiraţie faţă de tine. 1987.Cardon ş. fie negativ (–).: "Este vina noastră! Nu suntem Ex. TU + Mă devalorizez şi te devalorizez Mă devalorizez şi te supraevaluez Ex.K-ul poziţiilor de viaţă 11 A. câte doi “poli”.: "Eu sunt vinovat şi este clar că buni de nimic!…" eşti cel mai bun!" Sentimente: depresiune sau disperare. eşti O.K. “rolul” pe care îl avem de jucat trebuie perfect înţeles. fără îndoială. ce pot fi percepuţi fie pozitiv (+).-ul poziţiilor de viaţă” (fig. logica sa internă permiţându-ne “modularea” (adaptarea) propriului comportament la fiecare situaţie. Eu nu sunt O.K. întâmplări etc. adică patru poziţii de viaţă fundamentale. TU EU +. roluri mai mult sau mai puţin plăcute. în viaţa cotidiană.: "Care este problema? Haide să o bun.K. fiecare. EU +. ataşament. Alain Cardon11 a propus reprezentarea acestor “roluri” sub forma unui tablou denumit “O. Viaţa demonstrează că fiecare dintre noi trăieşte patru “roluri”. Rolul individului în relaţiile cu mediul social Fiecare dintre noi are de “jucat”. Aşadar. lucruri. tristeţe. teamă de este teamă.158 Capitolul VI 6.K.7. Noţiunea de “rol” şi semnificaţia acesteia Printre instrumentele propuse de AT.L’Analyse Transactionnelle. Fig.75 . TU EU -.19). într-o mai mică sau mai mare măsură. p. EU -. aşa că te-am învins!" rezolvăm împreună!" Sentimente: EU te dispreţuiesc. Paris. suntem.K. TU + Eu mă supraevaluez şi te devalorizez Eu mă accept şi te accept şi pe tine Ex: "Este greşeala ta! Eu sunt cel mai Ex. ŢIE îţi Sentimente: emoţii spontane (bucurie. noţiunea de “rol” este.) TU TU nu eşti O. .). Aceste patru “roluri” au. dorinţă. una dintre cele mai bogate în semnificaţii. pornind de la realitatea că. Les Editions d’Organisation. ambele părţi etc. în relaţiile stabilite între ei. Astfel. Sentimente: îmi este ruşine şi am pentru ambii indivizi. 19: O. “actori” ai propriei vieţi.

a cărei soluţii o constituie abandonarea “luptei” şi resemnarea.! Şi îmi lipseşte atât de puţin!. i-au fost superiori. emoţiile. dar şi în … “plasa” altor persoane. de “suprafaţă” şi de complezenţă. după cum nu admite că poate greşi. b) EU – . cel aflat în “EU – “ admiră mândria şi agresivitatea altora şi simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe care nu ezită să şi-o exprime). deoarece respectiva persoană îşi cultivă (mergând chiar până la exagerare) sentimentele de neputinţă şi profundă suferinţă. Interpretând viaţa în termeni de putere. perfecţiunea şi/sau chiar revanşa faţă de cei care. TU + Este o soluţie “ştearsă”. TU – Este situaţia în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansiv şi dominator. Fragil din punct de vedere psihologic. Se identifică uşor cu măreţia şi gloria. cât şi între ei. “cade” cu uşurinţă în melancolie. favorizantă. forţă şi acord faţă de propriul eu şi de mediul ambiental. a răutăţii semenilor săi! …). în victimă (a soartei şi. acţionând activ. în alte situaţii (similare sau nu). nestăpânire de sine. Ambii interlocutori au încredere în propriile capacităţi şi trăiesc sentimente de prietenie. cu orice preţ. caracteristicile fiecărui “rol”. În acelaşi timp. Sentimentele ce domină rolul “EU – “ sunt de netă inferioritate. Afecţiunea sa nu este gratuită. cu pasiune. de pe cea a unui Salvator. în acelaşi timp.. d) EU –. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 159 Pe baza acestui tablou. ideile şi valorile percepute. nu suportă să fie fără nici o valoare. să se facă iubită. plăcută şi/sau agreată de alţii. Se supune altora şi depinde de aceştia. mai ales. devine agresiv. neimpresionându-1 şi 12 asupra noţiunii de “rol” al Persecutorului. În acelaşi timp. prezentându-se de pe poziţia unui Persecutor12 sau. interlocutorii sunt corecţi atât cu ei înşişi. Reflecţia interioară este: “Aş fi ++. stupiditate. În acelaşi timp. toate senzaţiile. determinând-o să trăiască.. devalorizându-i şi/sau neavând încredere în ei. “palidă”. persoana devine conştientă de propriile responsabilităţi şi. atunci când acestea i se adresează. permanent. Individul se situează pe poziţia de spectator pasiv. Este extrem de susceptibil la critici şi. dacă. Starea de spirit a fiecărei persoane o stimulează pe aceasta să îşi actualizeze şi realizeze propriul potenţial. în consecinţă.. este dinamic. TU – Este situaţia cea mai tristă. se pot descrie patru “stiluri” de relaţii între persoanele care se află faţă în faţă la o negociere. acţionează într-o manieră realistă şi constructivă. Salvatorului şi Victimei vom reveni . Nu suportă să fie singur şi interpretează viaţa în termeni de iubire. unitate. c) EU +. Persoana aflată în rolul “EU – “ caută. TU + Aceasta este situaţia cea mai favorabilă şi. depresie.”. căutând originalitatea. productiv şi cu maximă eficienţă. dar insensibil. astfel: a) EU +. “pozând”.COMUNICARE MANAGERIALĂ. îi lipseşte consideraţia faţă de semeni. dimpotrivă. chiar sinucidere. În cadrul ei..

un funcţionar va putea. este incapabil să fie fericit şi este distant. Este neproductiv. dă dovadă de aversiune faţă de schimbări şi nu este exclus să … mănânce şi să bea mult (din lipsa altor preocupări! …). este foarte util şi chiar interesant să presupunem că marea majoritate a oamenilor nu trăiesc un singur “rol”. ci au poziţii dominante. la birou. un instrument de gândire şi nu au pretenţia de a descrie un adevăr. se va considera un “ratat” într-o “societate nedreaptă şi în plină putrefacţie”. În acest context. evitând inconvenientele specifice propriei hipersensibilităţi şi neangajându-se niciodată. un cuvânt (şi nu numai) este la modă: manipularea. “rolul” se justifică în funcţie de utilitatea pe care o are ca model de interpretare şi acţiune asupra realităţii din mediul ambiental. decât să fie refuzat. autoestimându-se ca fiind puţin (sau deloc) competent faţă de şeful său.Que dites-vous après avoir dit bonjour?. constituie un mijloc. ca şi alte concepte cu care operează AT. 1993. se manifestă îngăduitor faţă de propriile-i slăbiciuni.160 Capitolul VI neatrăgându-1 nimeni şi nimic. Dar … odată revenit acasă. distructiv şi chiar autodistructiv. Prin urmare. apreciate de specialişti13 ca fiind esenţiale: “rachetele” şi “colecţiile de timbre”: 13 E. 6. “Rolurile”. Adeseori. În fiecare dintre situaţiile prezentate. Oare chiar este posibil aşa ceva? Chiar atât de facilă să fie apelarea unor metode şi tehnici de influenţare în relaţiile interpersonale? Rămâne să ne convingem… 6. va putea compensa această devalorizare tiranizându-şi. familia şi trecând în “rolul” + –. se va putea situa pe poziţia de egalitate şi amiciţie implicată de + +.8.. pe care le abandonează în funcţie de situaţii.. 319 . Mecanisme de automanipulare Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la două.1. "Ce tupeu au ăştia de la Vrei să fii miliardar?: să iei banii omului fără ca acesta să-şi dea seama! …" etc. să se situeze în “rolul” – +. aflându-se alături de prieteni. Paris. Les Editions Tchou. Spre exemplu. În acelaşi timp. dacă va “cădea” în planul reflecţiei generale.8. "Cum de îi lăsaţi să vă manipuleze în halul ăsta?". În fine. pur şi simplu. de persoanele vizate şi/sau de gradul de urgenţă a acţiunilor întreprinse. p. Într-o situaţie mai “fericită”. pe care îl admiră şi căruia i se supune. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale De foarte multe ori afirmăm sau auzim exprimări de genul: “M-au manipulat şi de data asta! ”.Berne . lasă totul “pe mâine” şi/sau uită extrem de uşor. Preferă să nu ceară nimic.

profunde şi autentice. se pot exprima fără a ţine cont de alte persoane si stările lor de spirit. să luăm în considerare un exemplu mai complex: şase persoane. din nou. - . Adaptarea se poate produce. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 161 a) Rachetele Omul este. considerate ca insuficiente. supraaglomerat în orele de vârf: persoana 1 se simte tristă în faţa acestei veritabile “nebunii” şi abia aşteaptă să coboare. aceeaşi persoană. pe de altă parte. de câte ori nu auzim nemulţumirile. persoana a 3-a este fericită că. oricât de multe concesii am face. “racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment şi/sau a unei emoţii. de câte ori nu se dă dreptate persoanelor. la metrou. fiind contrariată. cu care “împarte” aceleaşi necazuri şi griji. dovedesc sentimente sau emoţii diferite. mai “acceptabilă” din punct de vedere social. i se spune. comportamentul autorizat este manifestarea oboselii. Şi. persoana a 2-a trăieşte sentimentul de teamă că nu va putea coborî la staţia dorită.COMUNICARE MANAGERIALĂ. destul de repede. în plus. apelând. prin exprimarea unui alt sentiment şi/sau emoţii. iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. În aceste cazuri suntem. Presupunem că toate cele şase persoane se află. fără să ne dăm seama. persoana a 4-a se simte ataşată de toţi ceilalţi călători. fiinţa cea mai nemulţumită de şi prin propria existenţă. şi CS din adult. de o decizie a şefului său. când cineva este foarte nervos. Originea unei “rachete” poate fi căutată în timp: CA foarte tânăr. va exterioriza respectivul sentiment ca oboseală şi nu ca stare nervoasă. pe de o parte. În AT. indubitabil. să presupunem. în funcţie de capacitatea comprehensivă a fiecărui individ. însă. într-un vagon de metrou. În acest caz. iar sentimentul sau emoţia interzisă o constituie nervozitatea. acestea vor fi. iar acestea îşi manifestă. în contact cu “rachetele” respectivelor persoane. că starea sa este cauzată de oboseală. aflate într-o situaţie identică. nu sunt satisfăcuţi? În general. deşi li s-a mărit salariul. a reuşit să evite aglomeraţia autovehiculelor de pe stradă şi. are posibilitatea de a ajunge mai repede la destinaţie. Spre exemplu. Spre exemplu. întotdeauna. adresate şefilor (şi nu numai lor) de cei cărora. 40-45 ani mai târziu. mai mult sau mai puţin vădit şi rapid. (marea) nemulţumire? Sau. fiind mai degrabă tentată să lase lucrurile să “meargă de la sine”… Pentru a înţelege mai bine modul de funcţionare a “rachetelor”. mai degrabă din complezenţă.

în cazul Persecutorului. în foarte multe situaţii.T. la fel cum şi noi suntem răspunzători de ale sale!. Din practică a reieşit faptul că. într-o manieră distructivă. Dacă acţiunea reuşeşte. cu ea şi numai cu ea. dispreţul şi starea colerică se constituie în forme concrete de deghizare a fricii. după cum. pentru ca acesta să răspundă. sentimentele reale în forma lor deghizată şi să îşi menţină propriul cadru de referinţă simbiotică. Iar aceste comportamente sunt. se înscriu: . propriul mediu ambiental. adeseori. precizăm faptul că. “rachetele” sunt comportamente deghizate prin intermediul cărora o persoană sau un grup urmăreşte a se face recunoscut. "Rachetele" constau. adăugăm faptul că "rachetele" utilizează. De asemenea.162 Capitolul VI - persoana a 5-a este pe punctul de a face o criză de nervi din cauza tuturor celorlalţi călători care. un veritabil “şantaj afectiv”. nu va face posibilă reala soluţionare a problemei (problemelor) apărute. în cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a “deghiza” răspunsul iniţial şi.. Din acele momente. la rândul lor. în schimbul unor sume deloc de neglijat. Astfel. printre cele mai eficace posibilităţi de a evita "rachetele". Acest tip comportamental este. au ceva anume. reflecţia serveşte la evitarea acţiunii şi nicidecum pentru a preciza elemente superioare de eficienţă. persoana a 6-a este. persoana este constrânsă să îşi manipuleze. adeseori. născut ca o adaptare la mediul originar (familial). “binecuvântarea” şi “protecţia” lor parentală … Aşadar. îmbrâncind-o şi “presând-o” în permanenţă. respectiva persoana va putea continua să îşi exprime. În final. comparat cu cel al … mafioţilor care “oferă”. cazuri particulare ale mecanismului general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiental. cât mai satisfăcător. deja. cu regularitate. o inadaptare ulterioară. înlocuirea unuia dintre aceste răspunsuri cu altul poate conduce la adaptarea pozitivă a persoanei la mediu. comercianţilor. parcă. proferând cele mai variate şi “complexe” injurii la adresa R. emoţiilor sale deghizate. realmente şi profund devalorizantă şi demobilizatoare pentru persoane. profund falsă) că numai interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente. drept urmare. antrenează. ceea ce sugerează ideea (evident. dovada lipsa de respect pentru cetăţenii “de rând” … - Se poate facil sesiza că acest sistem de “deghizare” a emoţiilor. dacă în cazurile normale. adeseori. în “deghizarea” unuia dintre aceste răspunsuri prin intermediul altuia.A. într-o stare profund colerică. în accepţiunea AT. efectiv. şi a guvernanţilor.B. care fac.. practic. încă odată.

în exprimarea respectivei stări fără un sentiment de culpabilitate. • refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoţiilor şi acţiunilor întreprinse de alte persoane (spre exemplu: "Îi este teamă". Foarte apropiate de automanipulare prin "rachete".). STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 163 • asumarea responsabilităţii asupra propriilor emoţii sau acţiuni întreprinse (spre exemplu: "M-am enervat". în situaţiile în care afirmăm (sau gândim): "Asta este picătura care a umplut paharul!…".Cardon ş.. nu "L-am determinat să îi fie teamă"). din toate domeniile (“timbre variate”). p. A-ţi satisface nevoile într-o manieră deghizată ("racheta") nu este decât o modalitate de a întreţine o interdicţie generată printr-o "colecţia de timbre" şi de a continua refularea respectivei emoţii interzise. acest proces constă în acumularea suficientă a unor emoţii refulate şi.). nu "El m-a determinat să greşesc" etc.COMUNICARE MANAGERIALĂ. . "Te-am luat în colimator! ". cum sunt: • un individ poate “colecţiona” fie numai un singur “timbru” (spre exemplu. chiar amuzante). o accentuată stare nervoasă şi de nelinişte). după cinci ani de “umilinţe îndurate în tăcere” (şi de “nervi” acumulaţi). “colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor până la acel punct psihologic în care simţim că situaţia devine insuportabilă şi. îl poate genera şi un şef care.a. un salariat îşi dă demisia trântind cu putere uşa biroului şefului său. nu "M-a enervat". aceste stări sunt denumite "colecţii de timbre" deoarece se aseamănă cu un "clasor în care avem aceleaşi timbre.op. în numeroase exemplare. în timp ce altele se rezumă doar la modificarea “valorilor” aferente aceluiaşi “timbru”. dincolo de care urmează să adoptăm o altă atitudine şi. • anumite persoane “fabrică” mai multe exemplare de “timbre”. de “răbufnire” a propriilor “nervi”. fie întreaga tipologie a acestora (stări nervoase. 14 A.cit. ne vom impune să adoptăm o altă atitudine faţă de aceasta. Spre exemplu. Pentru un individ. teamă etc. recurge la o “curăţenie totală” în rândul propriului personal.99 . "Eu am comis această greşeală". Diferitele stări comportamentale implicate de “colecţiile de timbre” au la bază câteva principii (uneori. nu este vorba decât despre rezultanta acumulării unor emoţii "interzise" până la limita maxim admisibilă pentru noi înşine. Spre exemplu.. profund tensionat şi tensionant. implicit. "Hai că asta’i prea de tot! …". în consecinţă. un alt comportament.. după o perioadă de serioase şi chiar “cumplite” dificultăţi financiare cu care s-a confruntat firma sa. "Ai pus paie pe foc! …". apoi. b) Colecţiile de timbre În AT.. "Bineee …! ". ruşine. etc.. Acelaşi moment. fapt care ne creează un sentiment de suprasaturaţie …” 14..

oricând. pe care îl “reiau” cu un interes aparte şi parcă total nou … . pentru a nu ne lăsa “prinşi” în “plasa” propriilor “colecţii de timbre” negative... • etc.căutăm modalităţile cele mai ingenioase. . În final relevăm că. Pe el!. “colecţia” în speranţa de a se mai răzbuna. persoanele care îşi îndeamnă. de regulă. • există. astfel. aceleiaşi persoane şi sunt îndreptate. din când în când. de asemenea. sigure şi profitabile de a obţine stimulentele de care avem nevoie (mai precis.). Fără a fi exhaustivi.. • anumite persoane nu mai au nevoie să îşi “alcătuiască” propria “colecţie”. de ce nu. este recomandabil să: . doar nu o să te laşi aşa. împotriva şefului ierarhic. • anumite persoane. după ce au “răbufnit” şi...fim conştienţi de “colecţiile” care sunt pe cale de a “refula” şi să le lichidăm “picătură cu picătură”. . într-un mediu ambiental sigur (spre exemplu. senzaţii. pe cea a familiei. • anumite persoane regăsesc.fim foarte atenţi şi precauţi la tot ceea ce bunul simţ al fiecăruia dintre noi ne împiedică să exteriorizăm. să adauge propriul “timbru” în “colecţia” acestora (spre exemplu. cu maximă ambiţie. . să ştim să “cultivăm” şi să dezvoltăm propriul “repertoriu” de comportamente.ştim să ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe şi/sau “stocuri” (evident. măcar o dată..”).. deoarece o “moştenesc”. precizăm că aceste câteva principii vă propun o bază de reflecţie aplicabilă în viaţa cotidiană şi. îşi păstrează. “şi-au făcut plinul”. deja. diferitele “supape” de autosecuritate de care avem atâta nevoie. numai atunci când contextul o permite! …). cu una cu două!. întâlnim persoane care şi-au creat un (plăcut) obicei de a-i ajuta pe alţii. cele de “plângeri” (reproşuri) care aparţin. “colecţii” comune exclusive ca. .ştim cum şi când să ne acordăm. spre exemplu. prin “dezvoltarea” propriei personalităţi). cu mult aplomb. emoţii etc. mai mult sau mai puţin periodic. un “vechi album” uitat în timp. pe când alţii o ţin bine “ascunsă” (interiorizându-şi. câteva mijloace eficiente de acţiune. prietenilor şi/sau chiar a colegilor. anumitor indivizi le place să îşi etaleze întreaga proprie “colecţie de timbre”. . sentimentele şi stările emoţionale).. la intervale de timp regulate. . anumiţi prieteni sau cunoscuţi: “Hai.164 Capitolul VI • ca şi în cazul colecţionarilor. • uneori. . fiind dispuse ca.

. În cea de-a doua formulare. iar această schimbare a “rolurilor ” a generat apariţia “jocului”). s-a dovedit “disponibil” şi “grijuliu”. s-a transformat.. pentru început. constituie aşa-numitul “triunghi dramatic” (fig. şeful. Această Victimă va fi Rebelă sau Supusă. după cum se poate vedea în fig. P. Astfel.“Cum eşti în stare să ne faci asta. într-o persoană extrem de critică. respectiv. Persecutorul şi Salvatorul sunt. De asemenea. ca şi cum ar fi într-o piesă de teatru. Victima este o transcripţie a situaţiei – + pe care o trăieşte CA. care. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: “jocuri” .2. iar cea de-a doua. nerăbdător parcă să îşi reia ”drepturile” şi să redevină un PN. “rolurile” faţă de interlocutorii lor. Salvatorul şi Victima (Supusă sau Rebelă). 20: “Triunghiul dramatic” “Jocurile” se înscriu în raporturile de competiţie şi au. cele două “personaje” şi-au schimbat. Şi nu o dată!. în prima formulare. extrem de brusc. după cum urmează: Persecutorul. 20): Persecutor Salvator (PN + –) (PG + –) Victimă Rebelă sau Supusă (CA – +) Fig. cu siguranţă. Prima dintre ele este pronunţată de un PG. adeseori. după ce a făcut o încercare de delegare a autorităţii sau de participare. foarte repede. un rol important faţă de poziţiile de viaţă ale jucătorilor.COMUNICARE MANAGERIALĂ. am avut (şi/sau vom mai avea) ocazia să le auzim. practic. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 165 6. Astfel. de un PN. în unele cazuri.“Eram sigur şi v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oară când le-am încredinţat o responsabilitate!” Iată numai două exemple de formulări pe care. a redevenit autoritar şi nervos. după modul în care îşi . Ansamblul acestor “roluri” jucate de o persoană (între “stările” sale) sau de mai multe. Cele două formulări exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce AT numeşte “jocuri” sau. deci. după tot ce am făcut pentru tine!? …” . transformări ale situaţiilor + – pe care le trăiesc PN şi. chiar “jocuri perverse” (aceasta pentru că. În cadrul “jocurilor” se pot identifica trei “roluri” posibile.20 .8. PG.

respectiva studentă preferă să îşi manifeste tristeţea. Astfel. În schimb. părinţi) reacţionează de pe poziţia Salvatorului şi o consolează. însă. Astfel. fapt care restabileşte starea iniţială (a se vedea fig. în relaţiile cu profesorul său. coleg. cea în care studenta învaţă "racheta". În acest mod. respectiv. Se poate constata că nici A şi nici CS nu sunt nici prezenţi şi nici activi în situaţiile în care “jocul” se desfăşoară între mai mulţi interlocutori. de altfel. spunându-i că viaţa nu este chiar atât de “neagră” precum o percepe ea. pentru a atrage “atenţia” şefului ei. Surprinzător. se va produce eşecul “rachetei”. şeful nu reacţionează la suspinele “disperate” ale tinerei … Iată de ce. starea de tristeţe îi este permisă. după absolvirea studiilor. tânăra va ajunge să plângă şi să dea vina nereuşitei sale profesionale pe seama … facultăţii: “Nu am făcut mai nimic în facultate şi şi-au bătut joc de . 21: Învăţarea “rachetei” de către studentă Aceasta este prima etapă a “jocului”. tânăra va recurge la aceeaşi “rachetă”. CAS. prieten. părinţi) CAS PG Victima Supusă (studenta) Studenta profesorul. ea “intră” în “triunghiul dramatic” în poziţie de Victimă Supusă si “trăieşte” o mare satisfacţie când cineva din anturajul său (profesor. încurajările propriului anturaj. şi nu “nervii”. starea colerică îi este interzisă (lucru pe care. pentru a obţine consolarea şi. Pentru a facilita înţelegerea mecanismelor de derulare a “jocurilor” şi modul de soluţionare a acestora. respectiv sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori. în această situaţie atât profesorul.166 Capitolul VI activează propriul CAR sau. în esenţă. 21): Persecutor Salvator (profesor. O tânără studentă învaţă că. părinţii Fig. Aşadar. vom recurge la un exemplu. Într-o a doua etapă. în caz contrar urmând a avea neplăceri la examen. în activarea uneia dintre cele două stări de spirit (A sau CS) neutilizate sau în trecerea la situaţia “rolurilor” + – . coleg. îl cunoştea din copilărie. când părinţii o … încuiau în cameră dacă avea excese de zel). cât şi colegii (eventual şi părinţii) săi încercând să o consoleze. fapt valabil şi pentru situaţia + –. într-o bună zi. prietenul. colegul. prieten. soluţia ”jocurilor” (sau maniera de a le rezolva) constă. eventual.

COMUNICARE MANAGERIALĂ. şefului ei. în faţa Salvatorului (pe care şi l-ar fi dorit. şeful se “retrage” în propriul birou şi tânăra se va regăsi. de data aceasta. total singură şi “izolată” … Finalmente. Dar. ci chiar el.23) se restabileşte “racheta” iniţială. aceasta trecând. 22: Escaladarea şi schimbarea “rolurilor” În cea de-a patra etapă a “jocului” (fig. încă din “start”): Persecutorul Salvatorul (şeful) Tânăra Şeful CAS PG Victima Supusă (tânăra) Fig. Este momentul în care şeful se transformă în Victimă Supusă a tinerei.. mai mult. manifestarea propriei “rachete” a condus-o la eşec. implicit. tânăra “acumulează” şi comite din ce în ce mai multe erori care creează serioase dificultăţi activităţii firmei şi.. în zilele următoare. În cea de-a treia etapă se produc escaladarea şi schimbarea “rolurilor”. pentru a remedia situaţia total nefavorabilă şi ineficace la care s-a ajuns. Astfel. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 167 noi!”. i-a atribuit sarcini dificile şi prea complicate. şeful o va întreba pe tânără ce nu “merge”. stupoare! … Complet jenat şi neştiind nici cum să reacţioneze. nu s-a manifestat ca un PG. Astfel. 23: Restabilirea “rachetei” . întrucât şeful nu a răspuns deloc solicitărilor sale “ascunse” şi. Acesta se simte … vinovat în egală măsură şi începe să îşi “impute” că. astfel. în rolul de Persecutor (fig. Aceasta îşi va relua “racheta” dând. nu i-a organizat eficient activitatea etc. deci. de fapt. din nou. vina pe anii de facultate şi redevenind Victimă dar. ca atare. … “victorioasă”. nu tânăra este cea care a greşit. 22): Persecutorul (tânăra) Salvatorul Victima Supusă (şeful) Fig. Ea se va manifesta în acest mod mai ales în situaţiile în care când şeful îi va formula serioase critici la adresa activităţii sale în cadrul firmei. deoarece nu i-a înţeles “profundele” stări emoţionale trăite şi.

168

Capitolul VI

Urmează cea de-a cincia etapă, cea în care apar şi se evidenţiază rezultatele nefavorabile ale “jocului” … Consecinţă a comportamentului tinerei, şeful îi acordă o zi de concediu, pentru a se calma şi a-şi “reveni”. Din nefericire însă, acesta a procedat total greşit pentru că, “beneficiind” de mica “pauză”, tânăra va trăi sentimentul că şeful ei, în loc să îi dea atenţia necesară, s-a “debarasat” de ea. Acesta este şi motivul pentru care se decide să îşi adauge o nouă mânie, refulată, în propria-i “colecţie de timbre” şi nu va întârzia să “izbucnească”, din nou, cu prima ocazie ce i se va ivi, prezentându-şi demisia. Principala caracteristică negativă a “jocului” exemplificat o constituie faptul că nici unul dintre “actori” nu a încercat să îl “manipuleze” pe celălalt şi, astfel, să soluţioneze starea conflictuală. Cu certitudine, din momentul în care unul dintre cei doi “actori” şi-ar fi pus întrebarea “Ce trebuie să fac pentru a remedia situaţia?”, turnura “jocului” ar fi devenit transgresivă către starea + +. Experienţa demonstrează că există o mare diversitate de “jocuri”, denumite în funcţie de situaţia în care se desfăşoară sau de obiectivul real (“racheta”) al persoanei “actor”. Într-o manieră cât mai simplă, aceste “jocuri” pot fi clasificate în funcţie de “rolul” (Persecutor, Salvator sau Victimă) pe care urmăresc să îl confere “actorului”. Exemplul precedent este un caz tipic de “Săracul de mine” (sau “jocul” Victimei), “interpretat” de tânără, ca şi de un “joc” complementar al şefului, co-responsabil direct al finalităţii negative a “piesei”. Redăm, în continuare, câteva dintre posibilele denumiri ale fiecărei categorii de “jocuri” “interpretate” de: a) Victimă: “Lovitură din spate”; “Picior de lemn”; “A nu-şi vedea capul de treburi”; “De ce mi se întâmplă numai mie?”; “Săracul de mine”; “Nu este chiar atât de înspăimântător!”; “Încerc să rezolv cât mai bine”; “Da, dar...”; etc.; b) Persecutor: “Defectele”; “A încolţi”; “E în mâna mea”; “Ţi-am spus să nu faci asta!” ; “Sunt mai bun ca tine”; “De ce faci, întotdeauna, ceea ce faci?...”; “Bateţi-vă între voi”; etc.; c) Salvator: “Încerc numai să te ajut”; “Lasă-mă să o fac în locul tău!”; “Fii mândru că m-ai cunoscut!” ; “Fericit să vă stau, întotdeauna, la dispoziţie!”; “Povesteşte-mi necazurile pe care le ai!” ; “În locul tău, aş...” ; etc. Fiecare tip de “joc” poate fi “interpretat” în trei grade de intensitate, astfel: - gradul I este cel “jucat” în societate şi are, drept urmări, neplăceri afective şi/sau fizice; - gradul II: nivelul de “marcare” morală creşte şi, la un anumit nivel dat al intensităţii “jocului”, o parte (câteva “scene”) a acestuia se va desfăşura într-un cadru privat;

COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

169

- gradul III: este cel mai “ridicat” din punct de vedere al intensităţii, în cadrul său producându-se traume fizice şi psihologice importate şi durabile. Asemenea tipuri de “jocuri” se pot termina, uneori, la … spital, în închisoare, într-un azil sau chiar la morgă! … Şi, oricât vi se va părea de “ciudat”, ele sunt, totuşi, încă frecvent întâlnite în afacerile derulate între “amatori” şi au o finalitate cel puţin dramatică: în timp ce una dintre părţi dă “marea lovitură”, cealaltă, din cauza lipsei de pregătire în domeniu, pierde totul! … Bineînţeles că, niciodată, cei doi nu vor mai derula, împreună, afaceri! … Dar aceasta este o altă problemă! … Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivizi), respectiv “rachetele”, “colecţiile de timbre” şi “jocurile” sunt extrem de importante în studiul relaţiilor de afaceri (şi nu numai). Iar AT permite reperarea şi redresarea situaţiilor conflictuale apărute la orice nivel. Printre altele, în vederea soluţionării problemelor apărute în procesul comunicării, AT permite: - perceperea “rachetelor”, a “colecţiilor de timbre” şi a “jocurilor” în care suntem implicaţi atât ca individ, cât şi ca membru al unui grup; - perceperea “rolurilor” subiacente apărute în “triunghiul dramatic”; - imaginarea şi transpunerea în practică a acelor forme relaţionale care sunt mai eficace si autonome. Pentru a şti dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă”, va fi necesar să răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eşuează, voi mai încerca sau voi abandona, lăsându-mă - sau devenind - pradă pentru interlocutor?”. Indiferent de genul sau forma întrebării, în cazul în care răspunsul dat va fi “da!”, ne vom situa, deja, fie în “joc”, fie în “rachetă”, având de “interpretat” unul dintre următoarele roluri: Persecutor sau Salvator (în situaţia în care, după eşec, vom mai încerca); Victimă Rebelă sau Supusă (în situaţia în care, după eşec, vom deveni o “pradă” uşoară pentru interlocutor). Acum, însă, apare o nouă întrebare: Cum să ieşim din aceste două variante, ambele nefavorabile?. Răspunsul cel mai adecvat poate avea forma: “Definindu-ne o adevărată şi exigentă cerere, şi anume pe cea care, în faţa unui potenţial eşec, nu ne va conduce la regrete! … 6.8.3. Comportamente autorestrictive: miniscenarii Noţiunea de “joc” descrie o structură comportamentală de eşec, în care se poate observa interdependenţa existentă între mai multe persoane, aceasta putând dura de la câteva minute, la câţiva ani. Structuri analoge pot fi reperate şi pentru durate foarte scurte, de la câteva secunde la câteva minute sau ore, prioritar în relaţiile existente între o persoană şi propria-i stare de spirit. Aceste cazuri constituie ceea ce AT numeşte miniscenariu.

170

Capitolul VI

Analiza, studiul şi utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul fiecăruia dintre noi. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziţia corporală, expresia vizuală etc. (în general, orice element component al mecanicii exprimării), sunt tot atâtea detalii care reflectă realitatea noastră emoţională. În lucrarea “Born to Win”15, James Muriel şi Dorothy Jongeward propun cinci miniscenarii, care se constituie în cinci secvenţe diferite, observabile atât la nivel individual, cât şi de grup şi care sunt, în momentul iniţial, comportamente de tipul non-OK descrise prin poziţiile de viaţă (+ –, – + sau – –). După cum se poate observa, este exclusă situaţia + +. Aceste miniscenarii poartă denumiri în funcţie de cele cinci mesaje cu caracter imperativ aflate la originea lor, mesaje care ilustrează comportamentele compulsive16 antrenate: Fii perfect!; Fă efort!; Fă-mi plăcere!; Grăbeşte-te!; Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!).

În toate cele cinci miniscenarii este vorba despre directive parentale, înregistrate în starea de P trăită de fiecare dintre noi în copilărie şi care influenţează, în orice moment, într-o manieră subtilă dar observabilă, propriul comportament. Dar să vedem, în cele ce urmează, în ce constă conţinutul fiecăruia dintre cele cinci miniscenarii: 1. Fii perfect! Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordată (interior), capul sus şi privirea trufaşă. Postură dreaptă şi rigidă, îmbrăcăminte clasică, fără defect... Această persoană are tendinţa de a-şi “sanctifica” propriul discurs, enumerând diferitele puncte ale expunerii şi respectând, strict, parantezele şi inserţiile aferente formulărilor, până la finele expozeului. Cu acest comportament, lasă (şi îşi “hrăneşte”) iluzia că funcţionează cu A propriu şi crede că îşi protejează C în faţa erorilor cu care alţii s-ar putea confrunta. Expresiile sale tipice sunt: “puţin”; “câtuşi de puţin”; “într-un fel”; “exact”; ”fără urmări”; “inconsecvent”; “consecvent”; ”desigur”; ”cu siguranţă”; ”eficace”; “precizie”; ”în definitiv”; etc. Cuvintele sunt bine pronunţate, dar “sec” şi/sau cu un ton apăsat.
15 16

J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 140 compulsare = a strânge date, a cerceta şi aduna informaţii; Mic Dicţionar Enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1998, p. 123

neautentice... umerii rigizi. fără a aştepta prea mult răspunsul sau poate pune o întrebare la care răspunsul a fost. gesturile sunt primitoare sau “deschise”. 3.. Persoanele aflate sub influenţa acestui mesaj sunt. câtre interlocutor. Fă efort! Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeşte un “episcenariu”: ambiţiile nerealizate ale unuia dintre părinţi sau ale întregii familii sunt “trecute” fiicei sau fiului.. privirea îndreptată. Comportamentul general este seductiv. Fă-mi plăcere! În cazul apelării acestui miniscenariu. în general. nici respectiva persoană nu răspunde la întrebări. nici nu termină întrebarea!.. Palmele sunt. aa. pentru ca apoi să o reînceapă. Uneori. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 171 În gesturi. lăsând senzaţia că individul respectiv priveşte undeva. În acelaşi timp. . în cadru oficial. În final. ”este imposibil”. şi. care are “sarcina” de a reuşi ceea ce “înaintaşii” nu au putut. poate apărea ca o veritabilă “maşină” şi. de forţă şi profund profesionalism. punctându-şi onomatopeic discursul (oh. aşezat cu coatele pe genunchi. postura uşor curbată. Adeseori se opreşte la mijlocul propriei fraze sau idei. Vocea ca. Ascultă spunând “da!” sau mimând din cap. sprâncenele încordate şi “pline” de atenţie. pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. Lasă impresia că se concentrează la maximum. “mi-ar plăcea”. Expresiile curent uzitate sunt: “încerc”. În actul comunicării. aprobator. ” nu ştiu”. ”nu pot”. sus. precum şi politicienilor experimentaţi (cel puţin aparent! …). Totul (sau aproape totul) este studiat cu maximă atenţie. ”este dificil”. “fac tot ce pot”. chiar “morocănoase” şi neliniştite.COMUNICARE MANAGERIALĂ. şi atitudinea generală sunt. receptate ca “artificiale”. Manifestări tipice: respiraţie “reţinută”.). Acest miniscenariu este tipic întreprinzătorilor “duri”. “plângăcioase”. nu este uşor”. bine calculată. mai tensionată decât strictul necesar. adeseori. ”este o problemă”. acest gen de persoană va avea tendinţa să înceapă fraze pe care le va termina prin întrebări. urmărind să obţină complimente. “este dur”. nu îşi permite nici cea mai mică “fisură” în comportament. adeseori. gesturi de ascultare cu maximă atenţie. chiar cu o insistenţă demnă de o cauză mai bună! …) acordul şi/sau aprobarea interlocutorului.. căutând permanent (şi. 2. dat (uneori. bust uşor aplecat în faţă.! …). pumnii aproape strânşi. Privirea este “alăturată”. pune întrebări. adeseori. permanent. etc. Şi tot adeseori. deja. precisă şi riguroasă. de altfel. una în alta (eventual şi le “freacă”). lasă o impresie seducătoare. această persoană se va arăta “studiată”. adeseori. va pune întrebări manipulatoare sau dirijate.

Debitul verbal este rapid. ştiţi. “cerşind”.. aflată la limita supraadaptării: are preocupări cu diferite obiecte ce îi sunt la îndemână.. etc. marcată de minimum două mesaje constrictive diferite. haide odată! …”... ”ţin’te bine!. denotând o minimă capacitate comprehensivă şi grăbindu-se să “tragă” concluzii (uneori. corpul “rigid” şi mâinile sprijinite de părţile laterale ale fotoliului. De obicei. etc. adeseori. este important să ne amintim că cele cinci mesaje prezentate pot avea consecinţe utile ca.. p. ”bine. Nu îşi exprimă decât rar frica. bine! …”. ”tu poţi?”. bate cu degetul în masă. ”dă-i drumul!. frazele altora pentru a le termina ea însăşi... un tic nervos!). ”nu credeţi că …?” (mai ales în finalul frazelor. atenţia interlocutorului.”. este stresată. a unei nelinişti care o stăpâneşte. care se consolidează reciproc. De asemenea.. precipitându-se permanent. dură şi inafectivă. “reci”.”. 5. fără însă a şi le manifesta. ”m-am simţit. chiar şi cea mai mică mişcare!. Întrerupe. ”trebuie să te grăbeşti!”. picior peste picior. amintindu-ne că o persoană este.”.. etc. Mimica şi gesturile acestei persoane sunt inexpresive. spre exemplu: 17 A. ”de acord?”. Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!) Gesturile specifice: braţele încrucişate sau întinse. cit. ”nu trebuie să fii influenţat de.172 Capitolul VI Expresiile uzuale sunt: “aproape”.. pripite). Grăbeşte-te! O permanentă stare de agitaţie stăpâneşte acest tip de persoană. Expresiile sale tipice sunt: “haide. pe scaun sau fotoliu. fără inflexiuni.”. cu palmele pe genunchi. vocea îi este monotonă. adeseori. inflexiunile vocii urcând şi descrescând continuu.”.. ”trebuie să ştii să încasezi!”. Privirea lasă impresia că nu îi scapă nimic (deşi nu este exclus să fi dobândit... urmărind aprobarea). mai degrabă. nu-i aşa că... Cuvintele uzual folosite sunt: “tocmai vroiam să. 4.”.. ”fără comentarii!.. aprinde o ţigară şi. Acest tip de persoană are înclinaţii spre nelinişte exteriorizată. tristeţea..?”. Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate de specialişti17 ca “… extreme şi caricaturale”. adeseori. urmărind ostentativ. după scurt timp.. Cardon ş.a. Este mult mai realist să le gândim în termeni de “tendinţă” a unui anumit miniscenariu. .op. parcă. Vocea va fi. ca de “marmură”. 128 . Respectiva persoană vorbeşte despre emoţii. nu îşi “găseşte” locul. o stinge. . ”îmi lipseşte”. deja. nelăsând nicidecum impresia nuanţării cuvintelor ci. starea colerică şi/sau bucuria. ”puţin (pentru a nu spune “nu!”)”.. etc. “înaltă” sau “plăpândă”. ”tu vrei?”. ”într-adevăr.

se poate aplica aşa-numita “schemă a celor 5 permisiuni”. aceasta în raport de mediul ambiental al fiecărui interlocutor. Fii tare! Consecinţa utilă 1. Bun organizator 2. nu după cele ale altor persoane … 4. Eficace 5. mai curând. în interviul de angajare a unui viitor salariat). Perseverent 3. Pentru a putea ieşi dintr-un miniscenariu este recomandabil fie să aducem A la control (aşa cum procedăm spre exemplu. oricărui întreprinzător.9. Fă efort! 3. în cazul unui “joc”). adaptabil 4. “Permisiuni” (ai dreptul să … :) … faci (comiţi) erori … 2. … ai emoţii şi senzaţii … 6. Fă efort! 3. să stabilească o comunicare eficientă cu interlocutorii săi. într-un cadru personal. astfel:: Directive 1. . … îţi atingi propriile obiective şi de asemenea. Fii tare! 1. favorabile ale acestora. Grăbeşte-te! 5. în creşterea aspectelor pozitive. este dificil de imaginat că un individ va putea să se “elibereze” de toate mesajele constrictive ce stau la baza miniscenariilor. cât mai bine. în utilizarea miniscenariului în cadrul profesional (spre exemplu. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 173 Mesajul constrictiv 1. Efortul de schimbare constă. să te limitezi … 3. Fii perfect! 2. De asemenea. Fă-mi plăcere! 4. Flexibil. Grăbeşte-te! 5. de asemenea. AT constituie o metodă extrem de eficientă care îi permite. să îşi utilizeze.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Fii perfect! 2. potenţialul psihologic de care dispune şi. Tenace şi rezistent Iată de ce este util ca. … îţi prevezi timpul necesar … 5. lăsându-ne cât mai puţin influenţaţi de elementele negative specifice fiecăruia dintre ele. fie să conştientizăm directivele (sau mesajele constrictive) la care ne supunem. … te ghidezi după propriile valori. În acest caz. să fie făcută o triere exigentă a comportamentelor pozitive şi a celor negative antrenate prin mesajele constrictive. Fă-mi plăcere! 4. Transformarea energiei pozitive în energie negativă. elaborarea “contractului” personal Fapt deja demonstrat.

în vederea realizării transformării. cât şi în evaluarea corectă a realizărilor. ea constituie un instrument aflat la îndemâna oricăruia dintre noi pentru a ne gestiona cât mai eficient propria energie psihică. în funcţie de concluziile bilanţurilor parţiale. prin analizarea punctelor slabe ale acesteia. în esenţă. ceea ce poate fi echivalent cu dezvoltarea unei autonomii personale pozitive şi se poate traduce printr-un stil propriu al relaţiilor interpersonale caracterizat. adeseori. orice “contract” de transformare trebuie să: . pentru a o utiliza eficient în timpul desfăşurării ei. În acest scop. profesional şi/sau organizaţional depinde. În procesul “terapiei”. se efectuează. fie pentru gestionarea relaţiilor sale interpersonale şi a comunicării cu ceilalţi semeni. rămânând unicul martor al propriilor reuşite şi/sau eşecuri. numai cu ea însăşi. • definirea. În acest context. fiecare obiectiv fiind potenţial redefinibil. într-o manieră precisă şi eficace. AT recomandă îmbunătăţirea energiei pozitive înainte şi după realizarea unei acţiuni. Fiinţa umană dispune de capacitatea de a putea stoca energia pozitivă înaintea unei acţiuni şi de a asigura menţinerea ei şi după realizarea acţiunii respective. în practică a tuturor mijloacelor umane şi materiale necesare transformării. realism şi echilibru permanent. • capacitatea de a impune. acţiunea de schimbare este. Acest proces complex de clarificare. unul sau mai multe termene precise de realizare. în AT. Orice persoană poate încheia respectivul “contract”. prin spontaneitate. de aptitudinile pe care le avem în ceea ce priveşte: • capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei actuale (“care este problema?”). acestea având rol determinant atât în clarificarea şi/sau facilitarea transformării. cu maximă precizie. prin intermediul unui “contract”. gestionarea eficientă a propriei personalităţi poate determina şi stăpânirea eficientă a relaţiilor noastre cu cei din jur.174 Capitolul VI În acelaşi timp. dependentă de sfaturi profesionale primite din exterior. Eficienţa tuturor acţiunilor întreprinse de fiecare dintre noi în vederea operării unor (auto)transformări cu caracter personal. Pentru a fi eficient. a obiectivului şi/sau a scopurilor concrete şi verificabile în urma transformării. pentru transpunerea în practică a acestor mijloace. Energia psihică a unei persoane este utilizată fie pentru gestionarea propriei vieţi interioare. furnizând mijloace de diagnosticare şi dezvoltare a acesteia. • definirea şi transpunerea dinamică. în mod direct.

Care sunt mijloacele apreciate ca inutile şi/sau neavenite. de fapt. ci şi cea de nontransformare. în etape ale procesului de clarificare a conţinutului acestuia. dubii existente etc. 3. următoarea alură: . definească. umane şi instituţionale necesare finalizării acţiunii întreprinse (persoane care se pot pune de comun acord la nivelul stării de A).etc. .Cât de fideli vor fi aceşti indicatori pentru a reflecta transformarea? . este perfect posibil să apară o serie de incoerenţe capabile să determine. În contextul considerentelor prezentate. cum şi de ce se doreşte a fi schimbat? . atât din punct de vedere moral. . parţial. Toate precizările făcute referitor la definirea “contractului” şi a caracteristicilor sale se constituie. nu este obligatoriu ca un “contract” să fie realizat în forma sa iniţială. dispună şi să transpună în practică. în funcţie de circumstanţe. cât şi din punct de vedere juridic. rezolvată”). respectiv echilibrul. el putând fi modificat. “serii” de câte două întrebări. Odată ce dispunem de aceste răspunsuri. Pe de altă parte. necesitatea redefinirii obiectivelor şi/ sau a mijloacelor de transformare. neobligatoriu a fi transpuse în practică? . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 175 1. Raţiunea de a fi a unui “contract” este multiplă.Ce nu se doreşte a fi schimbat şi din ce motive? (decizii deja adoptate. termenii efectivi ai schimbării.Ce. pentru respectivele persoane. concomitent. (acordul la nivelul P).Prin ce indicatori va fi posibilă comensurarea realizării obiectivului? . clar şi precis. agentul de transformare se va afla în situaţia de a-şi pune.Care sunt mijloacele necesare şi pretabile a fi transpuse în practică? . numai acele mijloace acceptabile pentru fiecare parte implicată în transformare. în multe cazuri. Relevăm faptul că. în tendinţa de a-şi lămuri voinţa de schimbare şi pe cea de nonschimbare. este recomandabil şi chiar indicat a fi luată în calcul nu numai voinţa de transformare. deoarece: a) simpla formulare a “contractului” ne va permite avansarea în soluţionarea problemei (“o problemă bine pusă este deja. comensurabilitatea şi motivaţia (acordul la nivelul C). Aceste “serii” de întrebări pot avea.COMUNICARE MANAGERIALĂ. asemenea unui obiectiv operaţional. spre exemplu. reunească toate persoanele care dispun de competenţele tehnice.). relativizat şi chiar “depăşit” . astfel încât “contractul” să fie explicit şi să nu necesite şi/sau să suporte transformări “ascunse”. 2.

viziuni complet diferite. Realizarea “contractului” personal de perfecţionare implică parcurgerea următoarelor etape: a. unii faţă de alţii). inclusiv mijloacele de atingere a lui. “contractul” este. Pot exista situaţii în care “contractul” presupune o definire “transparentă” a obiectivelor transformării. indispensabil şi unei acţiuni de schimbare eficace la nivel organizaţional.3 verificarea capacităţii de realizare a “contractului”. El are meritul de a fi un important mijloc de motivare. astfel încât să fie posibilă cunoaşterea acestora atât de către persoana vizată. efectiv. fiind necesară o veritabilă vigilenţă pentru a clarifica diferitele “clauze” stabilite între “consiliul consultativ” şi interlocutorii acestuia (care au. salariaţi. care presupune evaluarea şanselor de reuşită pentru realizarea acestuia. cu claritate. AT ne pune la dispoziţie trei tipuri de “contracte”. între părţile implicate. Pentru a transforma energia negativă în energie pozitivă. mediu profesional ambiental sau. bancă. Această facilitate dispare atunci când este vorba despre persoanele juridice. disponibil pentru A.). decât două persoane (respectiv. agentul de transformare şi subiectul) este mult mai uşor să realizăm un “contract” la nivel de individ. . însă. Spre exemplu. propriul obiectiv de perfecţionare realizabil în viitor. de regulă. cât şi de către anturajul acesteia (familie.176 Capitolul VI b) “contractul” permite stabilirea.1 definirea obiectivului. în cazul persoanelor juridice. care se “vede” în postura de controlor al unui P. prin adoptarea stărilor de spirit PG şi/sau CAR. Departe însă de a deveni un mijloc inaplicabil. şi anume: a) “contractul” personal de perfecţionare . realizarea acestui tip de “contract” vizează schimbarea comportamentelor şi/sau a atitudinilor unei persoane. precum şi a mijloacelor de realizare a lui. perfecţionist sau al unui C nu numai Rebel. consumatori etc. facilitând un control mai eficace al mecanismelor de manipulare şi /sau automanipulare.reprezintă un acord pe care îl face o persoană cu ea însăşi.2 asigurarea legitimităţii “contractului”. acord prin care aceasta îşi defineşte. adoptând stările de spirit PN şi/sau CAS. c) “contractul” este un puternic “catalizator “ de energii. În această etapă. a unor relaţii clare şi nete. persoana care stabileşte “contractul” verifică dacă acesta este legitim atât pentru ea. Aceasta presupune stabilirea concretă a unui obiectiv. cât şi pentru cei din jur. în domeniul formării pedagogice. a. spre exemplu. a datei. a. Având în vedere că nu interesează. indicând rezultatele observabile şi verificabile. ci chiar şi Sabotor.

b) “contractul” pedagogic . Este recomandabilă elaborarea într-o formă scrisă a “contractului” (spre exemplu. Triada menţionată va include trei “contracte”. verificarea capacităţii de realizare a “contractului”: se anticipează un procentaj de participare a 85% dintre factorii responsabili invitaţi. Mijloacele de realizare a respectivei acţiuni constau în: identificarea unei săli confortabile şi izolate fonic. în comun. persoana care a elaborat “contractul” acţionează în libertate şi autonomie. pe baza aspectelor profesionale ale activităţii responsabililor implicaţi în proiect (fapte şi rezultate). a lucrărilor care vor fi prezentate. Pentru a facilita înţelegerea modului de elaborare a unui “contract” personal de perfecţionare.4 adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”. şi anume: 1. cât şi de mine şi se practică atât la nivelul A. pregătirea. în exclusivitate. 2. “contractul” dintre cursanţi şi organizaţie.. decizia îmi aparţine. vă oferim următorul exemplu: 1.se defineşte în cadrul triadei organizaţie-cursanţiformator şi permite stabilirea unor relaţii contractuale pozitive în decursul unui stagiu de formare. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 177 a. urmând a fi identificate modalităţi concrete de perfecţionare a activităţii viitoare a responsabililor membrii ai consorţiului român implicat în proiect. 4.COMUNICARE MANAGERIALĂ. cât şi la nivel naţional şi european. În această ultimă etapă. definirea obiectivului: în prima săptămână a lunii martie a acestui an voi realiza un seminar internaţional de evaluare a rezultatelor unui proiect european. a obiectivului propus? care este libertatea decizională a celor două părţi? .E. 3.S. aducând la control A. stabilirea modalităţilor concrete de desfăşurare a şedinţelor de evaluare a performanţelor. deoarece numai astfel gestionarea energiei pozitive este considerată la fel de importantă ca şi gestionarea eficientă a timpului. asigurarea legitimităţii “contractului”: acest seminar este acceptat atât de colaboratorii mei. în agenda personală). seminar la care vor participa “actorii” responsabili care au fost implicaţi în respectivul proiect. ce răspunde la întrebări de genul: care este obiectivul urmărit de organizaţie vizavi de cursant? care este obiectivul urmărit de cursant vizavi de organizaţie? care este capacitatea de realizare. adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”: în calitatea mea de coordonator al acestui proiect. de către ambele părţi. Rezultatele previzionate: întâlnirile prilejuite de acest seminar se vor desfăşura într-o ambianţă deschisă şi destinsă.

3. pentru conştientizarea reciprocă a fenomenelor psihologice capabile să provoace energie negativă. Astfel. “contractul” dintre formator şi cursanţi. pe parcursul perioadei de formare. orarul de desfăşurare a cursurilor şi prezenţa la acestea.constituie un acord între două persoane. libertatea de participare la formare. metodele de acţiune şi subiectele ce vor fi abordate pe parcursul perioadei de formare. facilitează stabilirea raportului agent . În final. deloc. pot fi formulate aprecieri de genul: “acţionezi ca un PN! ”. etc. împreună. importanţa problemei!”. în conţinutul căruia sunt precizate. “abordezi problema ca şi cum ai fi un atotcunoscător!”. c) “contractul” de confruntare . Acesta se concretizează în programul de formare. în special: ideile principale. . “obiective” individuale ca: discreţie totală. “contractul” dintre formator. “nu realizezi. dar care poate fi uşor evidenţiată pentru subiectul supus transformării şi. Spre exempu. etc. interzicerea utilizării vocabularului specific în afara stagiului.178 Capitolul VI 2. astfel încât aceştia să creeze. confruntarea se poate realiza pe baza uneia dintre cele trei stări de spirit: P. fiecare dintre participanţii la “contract” va putea observa şi relata comportamentul şi atitudinile adoptate de celălalt. care precizează toate regulile comportamentale ale cursanţilor şi formatorului. raport în cadrul căruia A dispune de toate mijloacele pentru a se afla la control. După cum se poate facil observa. A şi C. “mă simt jenat când îmi spui asemenea lucruri!”. obiectivele de atins.subiect. de asemenea. instituţia în care acesta este salariat şi organizaţia de apartenenţă a cursanţilor. o energie pozitivă capabilă să permită fiecăruia să îşi realizeze. menţionăm faptul că orice tip de “contract” permite stabilirea unei relaţii de responsabilitate partajată.

d) stări psihologice care apar în cadrul comunicării interpersonale. emoţii şi comportament legate de diferitele etape de dezvoltare ale unui individ sau grup. e) noi sisteme de gândire. Stările de spirit. e) Părintelui Grijuliu. Monologul interior: “trebuie să ştii să îi ajuţi pe alţii cu devotament” aparţine: a) Părintelui Normativ. 4. c) Adultului. 2. c) mijloace suplimentare pentru efectuarea unei analize-diagnostic în cadrul firmei. c) grile de analiză a comportamentului omului de afaceri. b) Părintelui Grijuliu c) Adultului. d) siguranţă de sine. b) mijloace pentru a interpreta comportamentul unor indivizi în relaţiile de afaceri. 3. d) Copilului Adaptat Rebel.COMUNICARE MANAGERIALĂ. d) Părintelui Normativ. Analiza tranzacţională oferă unei persoane: a) mijloace pentru a genera şi stăpâni situaţii conflictuale. Test de verificare a cunoştinţelor 1. b) canale de comunicare cu interlocutorul nostru.10. emoţii şi comportament. e) Copilului Spontan. vom introduce automatizarea şi informatizarea şi nu vom mai avea probleme!…” aparţine: a) Copilului Creator. în contextul analizei tranzacţionale. . b) Copilului Adaptat Rebel. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 179 6. e) mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor comportamentale în afaceri. reprezintă: a) sisteme de gândire. Afirmaţia “Îi vom da afară pe toţi.

este o acţiune nedemnă…”. în mod categoric şi a: a) ne oferi. o prejudecată? a) “Am făcut bine că am procedat aşa. c) “Având în vedere bugetul de care dispunem. d) “Este extrem de simplu!…”. b) nu da stimulente cu largheţe. c) nu cere stimulente atunci când nu avem nevoie de acestea. c) “Scuzaţi-mă. 7. 6. 8. nu putem proceda decât aşa cum v-am spus. ce vreţi să spuneţi?…”.”. e) “Pentru a ajunge cineva trebuie să ai o diplomă!…”.180 Capitolul VI 5. pentru că am evitat neplăcerile”. b) “Nu vă plătesc pentru a gândi. e) “Să vedem!… Da. nu se va mai repeta …”. experienţa vă va fi profitabilă”. Printre comportamentele autorestrictive se înscriu şi: a) Fii perfect! b) Fii tare! c) Fii tu însuţi! d) Fă efort! e) Fii pregătit! . d) nu primi stimulente atunci când nu avem nevoie de ele. e) nu refuza stimulente care nu ne plac. în orice caz. din perspectiva analizei tranzacţionale. ci pentru a-mi executa ordinele!…”. Care dintre următoarele propoziţii constituie elemente devalorizante al tranzacţiei ocazionate de afirmaţia: “Această acţiune este nedemnă de firma noastră!” : a) “… Adică. Care dintre următoarele formulări constituie. b) “Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că. d) “Aşa este! Aveţi perfectă dreptate!…”. A ne acorda stimulente implică. mici plăceri. din când în când.

b) fals. a) adevărat. cât şi pe cele forte ale personalităţii noastre. a) adevărat. d) utilizarea analizei tranzacţionale în momentul semnării oricărui contract. 11. dar îşi reunesc resursele pentru atingerea unui scop comun.COMUNICARE MANAGERIALĂ. d) nu acceptăm nici cel mai mic risc. b) fals. 12. niciodată. e) ne cunoaştem atât punctele slabe. Miniscenariul “Fii tare!” impune să: a) nu ne manifestăm. persoane. a) adevărat. Stimulentul reprezintă un un semn de recunoştinţă schimbat între două stări de spirit. Analiza tranzacţională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii. în vederea schimbării comportamentului şi a atitudinilor acesteia. emoţiile. . 13. c) elaborarea unui nou contract individual de muncă. a) adevărat. în termeni de utilizare a analizei tranzacţionale. 15. b) un acord făcut între o persoană şi ea însăşi. b) fals. Elaborarea unui contract. b) fim foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional. Analiza tranzacţională este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri. 14. grupuri etc. Simbioza apare în relaţiile interpersonale atunci când interlocutorii sunt independenţi unul faţă de celălalt. presupune: a) un acord bilateral prin care se pun bazele unei noi afaceri. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 181 9. e) apelarea stărilor de spirit într-una dintre clauzele contractului. Tranzacţiile comunicative apar permanent între stările de spirit. c) ştim să nu pierdem. 10. b) fals.

Transmiterea stimulentelor poate fi făcută oricând şi oricum. 6 – d. d. A învăţa să spunem NU (în spiritul respectului faţă de sine şi faţă de alte persoane) constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulările negative necondiţionate. A stăpâni tehnica punerii întrebărilor înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru care urmărim obţinerea unui anumit tip de răspuns. 2 – a. 9 – a. 18 – a. b) fals. 4 – d. 13 – a. 18. 20 – a. a) adevărat. a) adevărat. b) fals. b) fals. 19 – a. 12 – a. 8 – a. 3 – b. b) fals. 15 – a. 16 – a. 17 – b. 7 – a. 20. 14 – a. b. Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 – a. 10 – b. “Racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment/emoţii profund/e şi autentic/e prin exprimarea unui alt sentiment/emoţii. “Colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor “interzise” până la limita maxim admisibilă pentru noi înşine. 16. c. a) adevărat. b) fals. . a) adevărat. a) adevărat. mai “acceptabilă” din punct de vedere social. 5 – e. 11 – a. 17.182 Capitolul VI a) adevărat. 19. b) fals.

1996 Les 160 lois de Chalvin. Paris. Paris. Marketer. Centre de Dynamique Psycho-Rélationnelle. 1996 L’analyse transactionnelle. 1993 I’m O. 1987 Styles de Vie. 1987 La communication audiovisuelle d’entreprise. CÂNDEA R. Les Editions d’Organisation. Le Jour Editeur. 1987 Le nouvel observateur . STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 183 Bibliografie selectivă: BALDRIGE L. Les Editions Tchou.A.. Les Inter Editions. NANUS B.R. FLORESCU C. Bucureşti.) GARIBAL D. Economics. Kogan Page.. planning. (coord. McGraw Hill.. DOLLÉ M. Les Editions d’Organisation. GIORDAN A.V.a. Les Editions d’Organisation..P. Editura Polirom. U. Les Editions d’Organisation.. Paris. Kogan Page. Bucureşti. 1996 Managing the Secrets of the Best Manager.Lucon. CUDICIO C.Bucureşti.E. Editura Curtea Veche Publishing. ALL. BANDLER R. 1996 Psihologie aplicată în publicitate. Editura Teora. Iaşi. Paris. CORFIELD R. Paris. WILLIAMS C.M. Paris. 1985 Que dites-vous après avoir dit bonjour?. 2000 Cum să negociem. Paris.. Editions 1994-1998 Reengineering the corporation.la programmation néuro-linguistique. New York. FISHER R. 1999 Votre personalité pour réussir – trois tests pour mieux vous connaître. GRINDER J. UDALL Sh. 1998 Comprendre la PNL. Les Editions ESF.. Paris. 1993 Marketing management. CARDON A. URY W. Les Editions d’Organisation. SHANONN HAMMER M. Ed. Un cerveau pour changer: la PNL . CHANDLER A. 1993 Mieux vendre avec la PNL.. 1997 Marketing. CUDICIO C. Cluj-Napoca. Bucureşti.. GIBLIN L. – Mulhouse. 1996 Eficienţa în şapte trepte. 1996 Strategiile fatale. HELLER Th. Paris. Edition Vie Professionnelle. implementation and control (8th edition).A. 1992 Studiu asupra negocierii.K. FLETCHER J. analysis. CATHELAT P.. Bucureşti.. Paris. Paris. Kogan Page. 1993 Arta dezvoltării relaţiilor interumane. 1992 Recruter et être recruté avec la PNL. Strasbourg. CHAMPY J. London. Ed. Les Inter Editions. London. CUDICIO C. Les Editions d’Organisation. Editura Expert. New York. New York. Bucureşti. BERNE E. 1998 How to Communicate Effectively.. Warner Books. Paris.. GRINDER J. J. Les Editions d’Organisation. Paris. Prentice Hall. BARRIERE P. HUGEUT C. 1999 Succesul în negocieri. 1993 Comunicarea managerială. CHALVIN D. GODIN S. HILTROP. Les Editions d’Organisation.. 1990 Arta negocierii.M. 1992 Maîtriser l’Art de la PNL.P. 2000 Exporter Plus. 2000 Les règles d’or du C. CUDICIO C. HARRIS T. GOLDSTEIN C. Grupul Editorial RAO.. Paris. COVEY S. Les Editions Nathan . C.K. HINDLE T. New York. Codul manierelor în afaceri. CHARLES R. DECKER B. Harper Business. Harper & Row. Bucureşti. London. CAYROL A. 1996 Les Secrets de la Communication. Editura Ştiinţă şi Tehnică S. 1996.S. Editions Pierre Belfond. 1989 PNL et communication – la dimension créative. BAUDRILLARD J. KOTLER Ph. 1995 Conducting Effective Interviews. 1992 Strategy and Structure. 1988 Preparing Your Own CV – How to Improve Your Changes of Getting the Job You Want. 1988 Business Rules of Thumb.V.E. 1986 La Communication Orale. DOLLÉ M.guide du C. CONLEY C. Editura Dacia..S.A.COMUNICARE MANAGERIALĂ. Paris. BANDLER R. D’EYRAMES S. ş. You’re O. 1985 La programmation néurolinguistique – aplications pratiques. Bucureşti.. BENNIS W. – A Practical Guide to TA. 1993 .

Mc MILLAN S. şi colaboratorii PRUTIANU Şt. 1988 LECHERBONNIER B. Les Editions d’Organisation. Bucureşti.. Editura Diacon Coresi. Paris. Editions Dunod. 1996 Comunicare şi negociere în afaceri. London. Les Editions d’Organisation. SABATH A. LELORD F. PEEL M. Editura Deceneu. WEIL P.. Editura Polirom. 1988 Managementul resurselor umane. POPESCU D. 2-nd. Les Editions Fernand Nathan. London. GOLDSTEIN C. 1998 The Strategy of the Dolphin. Editura 3.A. Les Editions d’Organisation. 2001 101 Ways to Negotiate More Effectively. Iaşi. Paris.184 COMUNICARE MANAGERIALĂ. 1990 Tehnici de vânzare. PRUTIANU Şt. New York. 1999 Born to Win. 1988 Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile. Bucureşti. Reading Adison-Wesley. Editura Ştiinţă şi Tehnică S. Paris. 2001 Conducerea afacerilor. PATTON B. 1996 L’Art de Réussir.. 1990 Arta negocierilor.A.. l’Institut de Recherches et d’Etudes Publicitaires. Editura Didactică şi Maîtriser la communication dans l’entreprise. xxx xxx xxx . LYNCH D. STEWART G. Ed. 1996 100 fiches pour trouver un emploi. STEGĂROIU I. Bucureşti. Editura Sagittarius.-H. Editura Eficient. Iaşi. KORDIS P.. 1999 Dicţionar de management – aprovizionare . MINARD J. 1987 Incursiune în autoterapia asistată. 2000 Succesul în managementul vânzărilor. REGOUBY C. 1995 Puterea gândului. 1998 How to be a Better Communicator. Les Editions d’Organisation. POPESCU D. Editura Economică. Editura Scripta. SWAMI S. Editura Ştiinţă şi Tehnică S. Hutchinson Business Books. Editura Economică. PÂRVU T. OLLIVIER D. MURIEL J. Business Intelligence Agency. PRUTIANU Şt. Bucureşti. 1994 Management..A. Bucureşti. Paris. SCHNEIDER C. Editura Alternative. SAHNOUN. Brain Technologies Corporation. 2000 Le Guide du CV. SCOTT B. OLIVER D. Bucureşti. Edition. Kogan Page. MANOLESCU A.L. Paris. MOREAU A. Paris. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE L’expression et la communication – techniques et méthodes. Bucureşti. Kogan Page. Les Editions First/Axis. Polirom.. ANDRÉ C. POPESCU D. 1990 Le Communicator – Guide oppérationnel pour la communication d’entreprise. CHIVU I. Iaşi. Bucureşti. 1981 Managementul resurselor umane.. 1995 Cugetări despre management. 1998 Conducerea afacerilor.. Bucureşti. Imprimeries Masson – S.. 1996 La bataille de l’efficacité personnelle. 1992 Codul bunelor maniere în afaceri. Iaşi. LEHNISCH J. Les Editions d’Organisation.-P. 1981 Arta de a găsi o slujbă bună. POPESCU D. Editura Polirom.. MOLLE P. NEUMAN H. Teste şi studii de caz. JONGEWARD D. 1996 Arta de a comunica.. LEFTER V. Paris. 1992 Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise. 2000 Negociere şi analiză tranzacţională. Les Editions Eyrolles. 1990 Readymade Interview Questions. 1985 La Communication Oblige !. 1995 şi 1998 Managementul afacerilor. MISSOUM G. Paris. 1995 Le guide pratique de la communication. STANTON N. VERBONCU I. VERTADIER A.desfacere. Bucureşti. Bucureşti. Bucureşti. Paris. 1990 Mesurer l’éfficacité de la publicité. Bucureşti. London. Les Editions d’Organisation. POPESCU D. 1996 La Communication Globale. 1998 Manual de negociere şi comunicare în afaceri. Paris.M. Kogan Page. Editura Economică. Bucureşti. 1991 La Négocommunication. PRICOP M. Editura Vremea. Les Editions d’Organisation. Editura Economică. Iaşi. Business Tech International Press. Regia Autonomă a Imprimeriilor Coresi. 1995 Comunicarea. WESTPHALEN M. Editura All Educational.