You are on page 1of 182

Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIAL STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIAL STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

Bucureti 2003

Revizie: Tehnoredactare computerizat: Dan POPESCU

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

CUPRINS
CAPITOLUL 1: Strategia de comunicare ........................................................... 9 1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare ............................................... 10 1.2. Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaiei .............................................................. 12 1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaii ...................... 16 1.4. Principii de comunicare n cadrul organizaiei ................................... 18 1.5. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 26 CAPITOLUL 2: Clientul n afaceri..................................................................... 31 2.1. Tipologia clienilor.............................................................................. 32 2.2. Derularea proiectului la client ............................................................ 35 2.3. Ghidul pregtirii vizitei la client ..................................................... 41 2.3.1. Cum se conduce vizita la client ?........................................ 43 2.3.2. Comportamentul n faa unui grup ..................................... 44 2.4. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 51 CAPITOLUL 3: Negocierea: caracteristici i etape ......................................... 57 3.1. Consideraii generale asupra negocierilor ........................................... 58 3.2. Etapele unei negocieri ........................................................................ 60 3.3. Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere ............................... 66 3.4. Tehnici de comunicare apelate n negocieri ....................................... 68 3.5. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 76 CAPITOLUL 4: Tehnici de negociere ............................................................... 81 4.1. Tipuri de negociatori i stiluri de negociere ....................................... 82 4.2. Tehnici de negociere........................................................................... 86 4.3. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 96

CAPITOLUL 5: Aplicaii ale programrii neurolingvistice n negocieri ..... 101 5.1. Consideraii privind programarea neurolingvistic ................................. 102 5.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistic..... 105 5.3. Comunicarea eficient cu interlocutorul ........................................... 109

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

5.4. Stabilirea scopurilor i/sau a obiectivelor ......................................... 111 5.5. Utilizarea propriului potenial n relaiile interpersonale................... 116 5.6. Aplicaii profesionale ale programrii neurolingvistice ...................... 119 5.6.1. Gestionarea conflictelor .................................................. 119 5.6.2. Vnzarea unui produs sau serviciu................................... 126 5.6.2. Conducerea edinelor sau a reuniunilor .......................... 127 5.7. Adaptabilitatea rezultant a reuitei aplicrii programrii neurolingvistice ................................................................................. 129 5.8. Test de verificare a cunotinelor ..................................................... 135 CAPITOLUL 6: Aplicaii ale analizei tranzacionale n negocieri ................ 139 6.1. Noiune i obiective ........................................................................... 140 6.2. Alegerea comportamentului; strile de spirit..................................... 141 6.3. Strile de spirit i rezolvarea problemelor ......................................... 148 6.4. Controlul strilor de spirit.................................................................. 151 6.5. Contaminarea strilor de spirit ....................................................... 153 6.6. Tranzaciile comunicative.................................................................. 155 6.7. Rolul individului n relaiile cu mediul social ................................... 158 6.8. Mecanisme de influenare n relaiile interpersonale ......................... 160 6.8.1. Mecanisme de automanipulare......................................... 160 6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri........ 165 6.8.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii .............. 169 6.9. Transformarea energiei pozitive n energie negativ: elaborarea contractului personal .................................................................... 173 6.10. Test de verificare a cunotinelor ...................................................... 179

BIBLIOGRAFIE SELECTIV......................................................................... 183

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

CAPITOLUL I STRATEGIA DE COMUNICARE

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare 1.2. Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaiei 1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaii 1.4. Principii de comunicare n cadrul organizaiei 1.5. Test de verificare a cunotinelor

10

Capitolul I

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare


Noiunea strategie este, din nefericire, mult prea des uzitat. Anumite persoane folosesc, n mod curent, aceast noiune, chiar i atunci cnd nu este vorba dect de o alegere tehnic la nivel de mijloace. Originea noiunii strategie provine din domeniul militar, domeniu din care i au sorgintea multe concepte utilizate de decenii att n management, ct i n marketing. Spre exemplu, conceptul cercetare operaional a fost definit de americani, n perioada celui de-al doilea rzboi mondial, pentru a ti dac era mai bine s-i concentreze navele de transport n Pacific i s le protejeze cu ajutorul unor mari uniti maritime militare sau, dimpotriv, dac era preferabil s le disperseze, caz n care navele nu aveau nevoie dect de o protecie mic. i, aa cum n domeniul militar strategia vizeaz un nivel nalt (armate ce opereaz pe anumite fronturi), iar tactica corespunde aciunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, n domeniul comunicrii vom uzita de noiunea strategie la nivelul opiunilor principale ale organizaiei i nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia. Obiectivele comunicrii globale deriv din orientrile fundamentale ale organizaiei n domeniile: industrial; social; financiar i comercial. n fig.1 sunt reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaie.
STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAII

OBIECTIVELE ORGANIZAIEI obiective industriale obiective sociale obiective financiare obiective comerciale

OBIECTIVELE COMUNICRII GLOBALE

STRATEGIA DE COMUNICARE INSTITUIONAL

STRATEGIA DE COMUNICARE INTERN

STRATEGIA DE COMUNICARE COMERCIAL

Fig. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizaii1


1

A. Kempf, J.-M Utard Communication dentreprise et publicit, Editions Techniplus, Paris, 1992, p.33

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

11

n sensul celor anterior menionate, precizm c strategia de comunicare este global i ea vizeaz ntregul subansamblu al modalitilor de comunicare de care dispune organizaia, n toate direciile. Ea urmeaz a fi realizat n cadrul departamentului de comunicare, dar necesit colaborarea celorlalte departamente. Aadar, este necesar un demers care vizeaz ansamblul organizaiei, ce reflect filozofia organizaiei n ceea ce privete domeniul comunicrii, al imaginii organizaiei, al relaiilor acesteia cu alte organizaii. Obiectivele comunicrii globale se regsesc n cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaii, respectiv: strategia de comunicare instituional; strategia de comunicare intern; strategia de comunicare comercial. Organizaia se adreseaz unui public larg. Aceasta nu nseamn vnzarea produselor sau a mrcilor sale, ci promovarea organizaiei ca instituie att pentru angajaii si (comunicare intern), ct i pentru ansamblul agenilor economici i sociali (comunicare instituional). Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizaiei se poate descompune n dou strategii distincte i, n acelai timp, complementare: strategia de comunicare instituional (din cadrul creia fac parte publicitatea instituional, comunicarea financiar, mecenatul) i strategia de comunicare intern. Dezvoltarea comercial a unei organizaii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercial. Aceasta vizeaz consumatorii i distribuitorii produselor comerciale ale organizaiei. Strategia de comunicare comercial constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricrei ntreprinderi, din cadrul ei fcnd parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea promoional, sponsorizarea etc. Subliniem faptul c, n general, comunicare comercial a constituit, i constituie nc, singura form de comunicare a ntreprinderilor mici i mijlocii, ea purtnd numele generic de publicitate. Strategia de comunicare comercial deine, din punctul de vedere al mrimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (n special pentru publicitate). Formularea i existena mai multor strategii de comunicare n cadrul unei organizaii nu trebuie s antreneze divizarea strict a acestora n comunicare instituional, comunicare intern i comunicare comercial. Orice aciune ntreprins n acest domeniu trebuie s ia n considerare ansamblul strategiilor din, cel puin, dou motive, i anume: din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt, adeseori, aceleai; din punct de vedere al coerenei lor, chiar dac publicul creia li se adreseaz este diferit, adeseori, aciunile vizeaz aceleai persoane. Diversitatea strategiilor i a aciunilor de comunicare justific dezvoltarea funciei director de comunicare, rolul su constnd fie n formularea acestor strategii, fie n asigurarea coeziunii ntre ele.

12

Capitolul I

1.2. Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea unei strategii de comunicare
Strategia de comunicare se stabilete prin traducerea politicii generale a organizaiei n termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite n acest domeniu de ctre conducerea organizaiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv alegerea i definirea, pentru urmtorii 3-5 ani a urmtoarelor elemente: imaginea dorit a fi propagat i, corelat cu aceast, mesajul general ce urmeaz a fi transmis despre organizaie. Exemplificm, mesajul Bncii Comerciale Romne: avem acelai drum; principalele axe de efort i ierarhizarea lor. Acestea se concretizeaz n: determinarea binoamelor public-mesaj; interdependenele dintre comunicarea extern a organizaiei i cea intern; repartizarea n timp a eforturilor; mijloacele media ce urmeaz a fi utilizate (campanii instituionale, aciuni directe pentru unele segmente ale publicului, aciuni orientate ctre pres etc.). Precizm faptul c aceste elemente sunt prezentate detaliat n cadrul planului de comunicare; articularea i coerena diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate, respectiv a comunicrii externe non-publicitare, publicitii instituionale, publicitii produselor sau serviciilor, promovrii, comunicrii interne etc. Elaborarea strategiei de comunicare a oricrei organizaii presupune parcurgerea urmtoarelor etape2: Etapa I: Analiza situaiei, respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia, n funcie att de obiectivele de comunicare stabilite, ct i de tehnicile de comunicare utilizate. Exemplificm urmtoarele elemente care pot fi analizate n cadrul elaborrii unei strategii de comunicare: 1. comunicarea intern existent (climatul social, gradul de participare i de implicare al fiecrui angajat, imaginea perceput de angajai etc.); 2. contextul comercial (punctele forte i fiabile ale organizaiei, proiectele existente, adecvarea la comunicarea comercial etc.); 3. acionarii organizaiei, mediul financiar (relaiile actuale, evaluarea ct mai corect a riscurilor etc.); 4. puterea public (relaiile actuale, importana rolului prezent i viitor al acesteia); 5. principalii concureni (diferena ntre acetia i organizaie, n ceea ce privete imaginea acestora, analiza politicii de comunicare);
2

cf. C. Schneider Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise, Editions Masson, Paris, 1990, p.73-74

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

13

6. proiectele organizaiei (puncte slabe i puncte forte); 7. organizarea (puncte slabe i puncte forte n raport cu proiectele organizaiei i cu concurenii). Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj La finalul primei faze se stabilete publicul cruia i este adresat strategia de comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parial urmrit i trebuie determinat mesajul, respectiv coninutul informaiilor pe care organizaia dorete s le transmit, informaii care au ca scop s schimbe atitudinea publicului fa de organizaie. Astfel, se realizeaz o serie de binoame public-mesaj. n cadrul acestei etape se analizeaz dac aceast abordare analitic permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaiei, din cadrul cruia s se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. Deci, n cadrul acestei etape trebuie analizat coerena imaginii generale a organizaiei n raport cu imaginile particulare ale unui public. Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare n majoritatea cazurilor nu exist o strategie posibil de comunicare, ci mai multe. Multe organizaii fac greeala s realizeze o singur strategie de comunicare. Este ns preferabil ntocmirea maximului posibil de strategii de comunicare i compararea lor, nainte de a alege una. Opiunea pentru o anumit strategie de comunicare trebuie s ia n considerare urmtoarele elemente: 1. definirea imaginii dorite; 2. alegerea i ierarhizarea publicului; 3. definirea binoamelor public-mesaj; 4. principalele mijloace de realizare, interdependena i coerena lor; 5. repartizarea eforturilor n timp; 6. gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de aciuni prevzute i ceea ce ele implic pentru direcii diferite; 7. riscurile eecului sau cele de nerealizare a obiectivelor; 8. supleea, respectiv gradul n care strategia de comunicare poate s fie schimbat, i consecinele acestei schimbri. Adeseori strategia de comunicare este elaborat fr analizarea aciunilor posibile care pot fi iniiate de ctre concurenii organizaiei; 9. bugetul de cheltuieli. Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare Faza precedent se finalizeaz prin alegerea strategiei de comunicare cea mai adecvat pentru obiectivele organizaiei. Este recomandabil ca aceasta s fie formulat

14

Capitolul I

n scris pentru a evita orice eroare de nelegere a ei i, de asemenea, trebuie aprobat de ctre comitetul executiv sau managerul general. Dup aprobarea acesteia, se elaboreaz planul de comunicare. Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, nainte de a prezenta strategia de comunicare direciei generale a organizaiei, trebuie s se asigure c au fost luate n considerare toate problemele importante ale tuturor efilor de departamente. Aceasta nu nseamn prezentarea strategiei, mai nti, fiecrui ef de departament, ci evitarea elaborrii unei strategii neadaptate nevoilor organizaiei i, n acelai timp, o aciune de sensibilizare necesar pentru realizarea ei ulterioar. Adeseori suntem tentai s confundm comunicarea instituional cu cea comercial sau cea intern. n continuare sunt prezentate elementele de baz pentru elaborarea fiecrui tip de strategie. Strategia de comunicare instituional
Obiectivele comunicrii: Grupul int: 1. cunoaterea organizaiei (numele, sectorul de activitate, performanele acesteia); 2. recunoaterea organizaiei (respectiv, punerea n valoare a organizaiei) Ansamblul publicului extern organizaiei, respectiv partenerii acesteia sau cei care exercit o anumit influen asupra realizrii obiectivelor organizaiei. Spre exemplu: 1. intele comunicrii financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al instituiilor susceptibile s procure resursele financiare de care are nevoie organizaia; 2. intele comunicrii de recrutare cuprind fie salariaii organizaiei de origine sau cei ai altor organizaii, fie elevii, studenii etc. din coli, licee, universiti. 3. intele comunicrii de opinie (tip de comunicare instituional care vizeaz schimbarea opiniilor publicului despre o organizaie) constituie: instituiile, asociaiile, marele public. publicitate n mass-media; difuzarea unor plachete de prestigiu ale organizaiei; relaiile cu presa (apariiile n public, conferinele de pres, comunicatul de pres etc.); mecenatul (ansamblul operaiilor care susin material i financiar pe care o organizaiei le ofer unei instituii, asociaii sau unei manifestri de tip cultural, umanitar sau tiinific): participarea la manifestri profesionale (saloane, trguri i expoziii). - formularea direct a mesajului i prezentarea faptelor (care servesc drept dovad a afirmrii lor); - formularea mesajului n manier creativ (ca o promisiune); - dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la coninutul mesajului.

Mijloacele de comunicare:

Coninutul i forma mesajelor:

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

15

Strategia de comunicare comercial


Obiectivele comunicrii: informare (cunoaterea mrcii sau a produsului de ctre consumator); crearea unei imagini de marc (respectiv, reprezentarea psihologic sau simbolic a unui produs sau a unei mrci n spiritul consumatorului); 3. provocarea unei reacii a consumatorului (respectiv, determinarea unui anumit comportament al consumatorului fa de un produs). Pentru definirea unei strategii de comunicare comercial trebuie specificate caracteristicile intelor, i anume: este format din persoane fizice; trebuie definit cantitativ i calitativ. 1. publicul larg; 2. fora de vnzare; 3. distribuitorii: angrositi, detailiti, cooperative de distribuie etc. 4. profesionitii (tehnicieni, gestionari etc.). 5. liderii de opinie (jurnaliti, responsabili ai unor organizaii profesionale etc.) Combinarea inteligent a mijloacelor de comunicare are un efect de sinergie (fiecare aciune trebuie s ntreasc eficacitatea celorlalte). De asemenea, trebuie respectat coerena i complementaritatea acestora. publicitate n mass-media (pres, afiaj, radio, televiziune, cinematograf); publicitate direct (mesaje adresate prin pot, imprimate fr adres distribuite sistematic ntr-o anumit zon, telefonul, INTERNET-ul); mesajele adresate consumatorilor la locul de vnzare a produselor (ambalajul produselor, publicitatea la locul de vnzare, demonstraiile la locul de vnzare); promovarea vnzrilor (reduceri de pre, acordarea unor prime, eantioane, participarea la jocuri, concursuri, loterii etc.); participarea la manifestri profesionale (saloane, trguri i expoziii); crearea unor evenimente (organizarea unei manifestri care s permit punerea n scen a unui mesaj); sponsorizarea (finanarea unui eveniment sportiv sau cultural, susinerea unei emisiuni televizate sau radiofonice); relaiile de pres (n vederea includerii n articolele jurnalelor sau n emisiunile de televiziune sau radio); realizarea unor documente i obiecte publicitare (cataloage, pliante, brouri, dosare tehnice, embleme etc.) - formularea direct a mesajului i prezentarea faptelor (care servesc drept dovad a afirmrii lor); - formularea mesajului n manier creativ (ca o promisiune); - dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la coninutul mesajului. 1. 2.

Grupurile int:

Mijloacele de comunicare:

Coninutul i forma mesajelor:

16

Capitolul I

Strategia de comunicare intern


Obiectivele comunicrii: 1. cunoaterea orientrilor strategice ale conducerii organizaiei; 2. crearea consensului salariailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei (aceasta presupune gsirea celor mai adecvate forme de integrare a salariailor) Ansamblul salariailor. n funcie de mrimea organizaiei, structura i cultura sa determin sau nu segmentarea publicului. broura de prezentare a organizaiei; jurnalul organizaiei; cutia cu idei (respectiv orice form de receptare a sugestiilor salariailor asupra problemelor privind organizarea muncii lor sau viaa organizaiei); grupurile de exprimare, cercurile de calitate etc. (favorizeaz schimburi de opinii despre activitatea organizaiei); participarea la seminarii, serbri, cltorii etc. - formularea mesajelor trebuie s determine stimularea schimburilor de opinii i crearea spiritului de echip

Grupurile int: Mijloacele de comunicare:

Coninutul i forma mesajelor:

Concluzionnd, putem afirma c strategia de comunicare a unei organizaii este global, n cadrul ei regsindu-se fiecare tip de comunicare. ns, elaborarea ei trebuie s in cont, n primul rnd, de realitile organizaiei, de sistemul organizatoric, misiunea i obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are competene de reorganizator, ci trebuie s fie realist i s adapteze strategia de comunicare structurilor organizaiei.

1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaii


Planul de comunicare este un document n cadrul cruia sunt nscrise urmtoarele elemente: totalitatea aciunilor pe care organizaia trebuie s le realizeze i contextul n cadrul cruia trebuie s acioneze; repartizarea rolurilor (cine, ce face); calendarul aciunilor; bugetul de cheltuieli; relaiile dintre departamentele organizaiei pentru realizarea aciunilor; Programul general se elaboreaz de ctre departamentul de comunicare din cadrul organizaiei pentru un an i conine recomandri pentru urmtorii doi ani. Astfel, se asigur continuitatea aciunilor ntreprinse. Acest document, numit i biblia

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

17

departamentului de comunicare, ofer posibilitatea fiecrui departament al organizaiei s cunoasc: - aciunile pe care le realizeaz direct departamentul de comunicare; - aciunile pe care le realizeaz celelalte departamente (acestea pot fi precizate direct n cadrul programului sau pot fi relevate de nsi misiunea unui departament - spre exemplu, publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing); - obstacolele ce trebuie evitate; - persoanele sau instituiile care intervin n cadrul aciunilor (spre exemplu, relaiile unei ntreprinderi industriale cu ministerul de industrie i cel al mediului implic o aciune concertat a departamentului de cercetare, a celui de producie i a celui de comunicare). Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
OBIECTIVELE ORGANIZAIEI ptrunderea pe o pia; penetrarea unei filiere etc. cunoaterea organizaiei; cunoaterea produselor organizaiei; construirea imaginii de marc; creterea vnzrilor produselor etc.

stabilirea obiectivelor strategiei de comunicare

alegerea intelor de comunicare

inte finale (consumatori actuali sau poteniali); inte intermediare etc.

alegerea axelor de comunicare

elementul central al comunicrii

elaborarea planului de comunicare

conceperea mesajelor

alegerea mijloacelor de comunicare

comunicare interpersonal; publicitate.

Fig. 2: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat dup J.P. FARGANEL Crateurs dentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990, p.150)

18

Capitolul I

1.4. Principii de comunicare n cadrul organizaiei


Lee Iaccoca, unul dintre cei mai celebrii preedini-directori generali ai concernului CHRYSLER declara, nc din anul 1988: Mi-am petrecut viaa fcnd 80% management i 20% comunicare. Dac a ncepe din nou, a reinversa aceste proporii. Pornind de la aceast afirmaie, putem spune c aspectele impresionante i totodat pasionante ale comunicrii rezid n obligaia celui care o realizeaz de a desfiina frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare. Principiile de comunicare din cadrul unei organizaii sunt prezentate n continuare. 1. Produsul dumneavoastr nu intereseaz pe nimeni Acest principiu poate prea ce puin bizar. Cum ndrznim s vorbim despre comunicare i, n acelai timp, s pretindem c mesajul cel mai eficient al unei organizaii este cel care nu se bazeaz pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe care aceasta l realizeaz? Ce ne determin s denigrm calitile produsului i capacitatea lui de a se vinde? Rspunsul este foarte simplu: cel care decide cumprarea sau nu a unui produs nu este interesat de produsul nsi, ci de cea ce reprezint el. De aceea, comunicarea trebuie s se ocupe, prioritar, de definirea produsului, de realizarea unui coninut explicit al produsului astfel nct acesta s fie capabil s atrag atenia grupului int. Spre exemplu, atunci cnd achiziionai un fotocopiator, facei acest lucru pentru a realiza fotocopii i nu pentru a avea un echipament suplimentar n biroul dumneavoastr. 2. Orice organizaie trebuie s vehiculeze o imagine instituional de prestatoare de servicii Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de lucru nu numai pentru fora de vnzare a organizaiei, ci i pentru clienii organizaiei, din cel puin cinci considerente: oferind clienilor instrumente de lucru strict dependente de produsele realizate, organizaia le demonstreaz capacitatea de a i ajuta i deci de a i nelege; aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaiei, pe care nici un alt concurent nu se poate baza; se demonstreaz, prin fapte, preocuparea organizaiei de a stabili o legtur permanent cu clienii, actualiznd periodic aceste instrumente de lucru; se pot concepe cu uurin campanii publicitare pe baza cupoanelorrspuns, utiliznd ca ax de comunicare aceste instrumente;

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

19

se face o invitaie clientului s perceap organizaia ca un specialist n domeniul su de activitate.

Ne permitem s v recomandm deci, s accentuai conceptul serviciu, chiar denumind unele departamente ale organizaiei servicii. Integrarea acestei noiuni n politica de comunicare necesit analiza mai multor tipuri de servicii pe care organizaia le ofer clienilor si, i anume: servicii nainte de cumprare; servicii n timpul cumprrii; servicii dup cumprare; servicii post-vnzare. Deci, serviciile nu relev numai disponibilitatea unei echipe de intervenii dup actul de cumprare al produselor. 3. Comunicarea trebuie s influeneze, nu s conving Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din cartea Ogilvy on advertising publicat n editura Crown Publishers, pe care l redm n continuare: Nu tiu cine suntei. Nu tiu nimic despre ntreprinderea dumneavoastr. Nu tiu nimic despre produsele ntreprinderii dumneavoastr. Nu tiu ceea ce reprezint ntreprinderea dumneavoastr. Nu tiu nimic despre clientela ntreprinderii dumneavoastr. Nu tiu nimic despre reputaia ntreprinderii dumneavoastr. Aadar, ce doreai s-mi vindei ? MORALA: vnzrile ncep nainte de vizita reprezentatului comercial. Comunicarea trebuie s devin un sesam deschide-te al vnztorului. De aceea este necesar realizarea unei simbioze ntre eficiena publicitii i cea a vnztorului. Acest lucru se poate realiza dac se iau n considerare urmtoarele elemente: crearea unei atitudini favorabile despre organizaie n cadrul grupului int vizat de politica de comunicare; dezvoltarea unui comportament al grupului int care s suscite interesul pentru documentare referitoare la produsele vndute; crearea sentimentului c un interviu cu vnztorul trebuie s fie, a priori, util pentru clientul potenial. Aceste elemente creeaz un climat indispensabil pentru reuita unei aciuni comerciale. n majoritatea cazurilor, procesul de adoptare a deciziei de cumprare se desfoar astfel: informare interes evaluare ncercare cumprare.

20

Capitolul I

4. Politica de comunicare trebuie s procedeze la o cercetare prioritar a mesajelor-piee i/sau a mesajelor-funcii ntlnim n practic multe organizaii a cror politic de comunicare, n loc s sublinieze caracteristicile unui produs sau altul, este bazat pe asocierea organizaiei cu o pia sau cu o funcie anume. Spre exemplu, n cazul lui IBM, putei ntlni o deviz de genul: n informatic, vei gsi, ntotdeauna, o soluie la IBM !. Aceasta constituie ideea de baz a campaniilor publicitare desfurate de IBM. Succesul i poziia pe pia a acestora au la baz patru concepte: piaa: domeniul informatic; ntotdeauna: cuvnt care are conotaii de perenitate; soluia: evideniaz serviciile pe care organizaia le pune la dispoziia clienilor si; numele organizaiei: IBM (sau RANK XEROX). Aceste dou organizaii i-au construit puterea i s-au dezvoltat pe aceste patru idei i, evident, au obinut i au dovedit credibilitatea clienilor lor. Aadar, este suficient s asociem prestaia unei organizaii pe pia cu publicul int i s impunem o idee pentru a deveni un element indispensabil al activitii acestuia. 5. Comunicarea trebuie s gseasc adeziunea afectiv a intei cu scopul de a crea personalitatea organizaiei ntre dou produse comparabile din punctul de vedere al preului, funcionalitii, calitii etc. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele.3 Noiunea frumusee este, prin esen, o caracteristic a propriei persoane, o oglind a dorinelor i expresia emoiilor noastre. Aadar, frumuseea nu are un numitor comun. Percepia ei relev o reacie afectiv care antreneaz adeziunea iraional a imaginii unui obiect, apoi a obiectului nsui. Publicitatea nu scap acestei reguli, ns adaug o alt dificultate: frumuseea nu reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o, ci ea este asociat cu nelegerea mesajului comercial al acesteia. n publicitate frumuseea se segmenteaz n funcie de o anumit tipologie, pentru a se adapta diverselor piee sau unor mrci ale concurenilor. Frumuseea resimit are un avantaj indiscutabil asupra neutralitii emoionale. Ea creeaz incontient o personalitate distinct mesajului transmis. Aceast personalitate poate fi mai mult sau mai puin n concordan cu coninutul mesajului, ns ea asigur o identitate produsului i firmei, diferit de cea a concurenei.
3

definiie dat de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenia importana esteticii n actul de cumprare.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

21

6. Comunicarea trebuie s creeze o structur grafic continu n timp (linii grafice declinabile, culori specifice, semntura permanent a instituiei) Sigla i numele de marc reprezint dovada identitii grafice a unei organizaii. mpreun creeaz logotipul organizaiei. Crearea fundamentelor unei structuri grafice nu este suficient pentru comunicarea organizaiei, iar crearea unei noi sigle poate avea un efect invers celui dorit. De aceea v recomandm cteva principii pentru evitarea acestor erori: Modificarea unei sigle trebuie s se integreze n elaborarea oricrei politici de comunicare a organizaiei. Asociai permanent sigla i semntura instituional n cadrul documentelor administrative, de la hrtiile pentru scrisori, pn la facturi. Aceast legtur dintre sigl i semntura instituional constituie baza poziiei organizaiei pe pia. Ea relev o real reprezentare vizual i redacional a imaginii de marc a organizaiei i nu numai logotipul; Carta grafic trebuie s devin o biblie oficial, caracteristic ntregii organizaii. Carta unei organizaii grupeaz toate constrngerile grafice pe care o organizaie i-i le impune pentru a crea coeziunea vizual a tuturor mass-media pe care le utilizeaz. Ea fixeaz regulile obligatorii care trebuie urmate pentru crearea oricrui mesaj n mass-media.

7. Comunicarea trebuie s susin aciunile forei de vnzare prin formare n domeniile: marketing i exprimare n public, prin crearea spiritului de echip, prin stimularea personalului Fora de vnzare a unei organizaii o constituie toi colaboratorii acesteia, acesta ar trebui s fie deviza oricrei societi care are ca prioritate piaa. De la telefonist pn la preedinte, fiecare membru al unei organizaii particip la procesul de vnzare. Nu este mai puin adevrat c vnztorii, respectiv cei care sunt n contact direct cu clienii, constituie un grup cu risc ridicat deoarece de ei depinde reuita final sau eecul oricrei aciuni comerciale. Motivarea acestora relev un sistem coerent de impulsuri n care se intersecteaz stimuli financiari, valorizarea propriei persoane, spiritul de echip, accentul pe competiie etc. Formarea vnztorilor este deosebit de important deoarece astfel ei vor ti s informeze, respectiv s creeze mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o circulaie fluid ntre client , vnztor i departamentul de marketing. 8. Comunicarea trebuie s determine creterea eficienei comerciale i a gestiunii circuitului de distribuie ale organizaiei Adeseori ntlnim ntrebarea: ce sa facem s ctigm mai mult ?. Rspunsul este foarte simplu: facei astfel nct s ctige mai nti distribuitorul produselor firmei dumneavoastr prin vnzarea lor. Pe ct de simplu pare aceast

22

Capitolul I

soluie, pe att de puin este recunoscut de ctre organizaii. Astfel, responsabilitatea organizaiilor const nu numai n crearea unui produs, ci i n imaginarea felului n care acesta este utilizat de ctre consumatorii finali. Aadar, organizaia are ca responsabilitate crearea celor mai bune condiii ale parteneriatului cu distribuitorii produselor sale. Pentru a realiza acest lucru, pot fi utilizate urmtoarele principii: colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a le vinde mai nti propriilor clieni; colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie i, n acelai timp, pentru a cunoate mai bine organizaia; colaborarea cu distribuitorii n vederea integrrii lor n cultura i n climatul organizaiei; colaborarea cu distribuitorii n vederea participrii lor la elaborarea politicii de marketing; acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun al organizaiei sale; favorizarea solidaritii dintre fora de vnzare a organizaiei i cea a distribuitorilor; acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-i dezvolta politica de prospectare a clientelei; vindei clienilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creterea vnzrilor de materiale (n acelai timp, este necesar anunarea distribuitorilor).

9. Comunicarea trebuie s se realizeze ca un adevrat tablou de bord, prin utilizarea permanent a mijloacelor de cercetare i studiu n practic, este destul de greu s calculm impactul pe care l are o campanie de publicitate asupra evoluiei vnzrilor. Nu exist o singur ecuaie care s defineasc, printr-o analiz precis, relaia comunicare vnzri deoarece publicitatea integreaz o multitudine de criterii subiective, supuse la un mediu ambiental greu de analizat. ns, pentru a putea realiza acest lucru, putem apela la un instrument cunoscut: tabloul de bord. Acesta evideniaz trei prioriti ale activitii de marketing sau comunicare ale unei organizaii, i anume: informaii despre pieele int; tipologia clientelei care realizeaz 90% din cifra de afaceri a organizaiei; principalii concureni.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

23

n domeniul marketingului, tabloul de bord indic, ntr-un singur document, date din bugetele anilor anteriori i evideniaz cotele de pia, principalii clieni i bugetele de marketing alocate (n continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord pentru activitile de marketing i comunicare).
Vnzri:

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

Cifra de afaceri: Preul mediu de vnzare: Rezultate: Cota parte de pia: Portofoliul de clieni int (matricea produse / pia): Clientela:
Reeaua de distribuie (vnzare):

pe piaa intern Cei 20% din clieni care realizeaz 80% din cifra de afaceri pe piaa intern Cei 20% din clieni care realizeaz 80% din cifra de afaceri pe piaa extern - pe piaa intern; - pe piaa extern ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

Concurenii principali fiecare produs:

pentru

Bugetul de marketing:

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ...... ............. ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... .........................................................................................

Obiectivele departamentului:

24

Capitolul I

Domenii
Produse

Financiar:

Marketing

Comunicare

Distribuie:

Cifra de afaceri
Marja brut

Rate de eficien

Piaa principal pentru produsul X (cota de pia, concureni etc.) Piaa de substituie a produsului X (concurena) Piaa colateral produsului X (ce furnizeaz elemente pentru realizarea acestuia) Piaa generic a produsului X (piaa global, de care depinde evoluia produsului respectiv, inclusiv tendinele acesteia)

Poziia pe pia a produsului X; Poziia pe pia a produsului oferit de concuren; Investiii n mass-media pentru produsul X; Investiii n mass-media pentru produsul oferit de concuren

Reeaua de distribuie a produsului X; Distribuitorii produsului X, care realizeaz 80% din cifra de afaceri.

Produsul X

Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei aciuni comerciale (finanarea, marketingul, comunicarea, distribuia), evideniind interaciunile dintre acestea, n detrimentul eventualelor interferena care pot aprea. Aadar, utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru cei care l utilizeaz (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaiei) deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiz a politicii de publicitate, reducnd subiectivismul celor care o realizeaz. 10. Comunicarea extern a organizaiei trebuie s devin comunicare intern exportat. Ren Sautier, preedintele Grupului francez SANOFI, declara, la nceputul anilor 1990, c cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaii l constituie angajaii si. ntr-o organizaie comunicarea extern nu este posibil dect dac aceasta este bine pus la punct pe plan intern. Aadar, nainte de a formula un obiectiv n domeniul comunicrii, este necesar definirea valorilor-cheie ale organizaiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaiei, care s specifice:

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

25

funcia organizaiei, ca actor vital al mediului economic naional, european, mondial; personalitatea organizaiei ca interlocutor afectiv al clienilor i partenerilor si; climatul intern al organizaiei, ca reflectare a relaiilor interpersonale dintre angajai, indiferent de structura organizatoric.

De asemenea, n cadrul organizaiei se pot defini principiile unei politici a calitii globale (numit i politica zero defecte) sau se poate aplica o politic de comunicare intern care s promoveze conceptul calitii totale. Astfel, comunicarea intern i poate dovedi eficacitatea, ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii organizaiei n exterior i, totodat, un instrument de reflectare a angajamentului fiecrui angajat n cadrul politicii zero defecte. Concret, elaborarea acestei politici de comunicare se bazeaz pe patru aciuni redate sub forma unor verbe: a informa; a motiva; a controla; a recompensa. n paralel, politica de publicitate a organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele etape: a) etapa de alert, n cadrul creia toi managerii de departamente sunt informai despre conceptul de management al calitii totale i importana lui pentru cultura organizaional, iar acetia suscit interesul colaboratorilor lor cu scopul de a-i determina s adere la acest concept; b) etapa de revelaie, care poate fi realizat prin creare unui eveniment media oficial, destinat tuturor angajailor. Prin aceasta se provoac adeziunea tuturor angajailor prin dinamismul campaniei de comunicare. c) etapa de sensibilizare permanent, presupune crearea unei politici de comunicare n cadrul cercurilor de calitate i evidenierea succesului obinut prin aplicarea principiilor calitii totale. d) etapa de control, care const n crearea sentimentului de mndrie colectiv ca urmare a apariiei rezultatelor aplicrii politicii calitii totale. n cadrul acesteia etape se recompenseaz echipele care au obinut rezultatele cele mai bune i se instituionalizeaz evenimente specifice calitii totale integrndu-le n cultura organizaional. Precizm c este necesar crearea unor condiii favorabile, n cadrul crora calitatea produselor s fie asociat cu calitatea vieii reale a angajailor.

26

Capitolul I

1.5. Test de verificare a cunotinelor


1. Printre strategiile de comunicare ale unei organizaii se numr i: a) strategia de comunicare instituional; b) strategia de comunicare interpersonal; c) strategia de comunicare intern; d) strategia de comunicare comercial; e) strategia de comunicare scris. 2. Strategia de comunicare are ca obiectiv alegerea i definirea, pentru urmtorii 3-5 ani a urmtoarelor elemente: a) imaginea dorit a fi propagat despre organizaie; b) determinarea binoamelor public-mesaj; c) persoanele care urmeaz a fi promovate; d) imaginii de sine a fiecrui angajat; e) mijloacele media ce urmeaz a fi utilizate; 3. Etapele de elaborare a strategiei de comunicare unei oricrei organizaii sunt: a) analiza obiectivelor de comunicare stabilite i a tehnicilor de comunicare utilizate; b) analiza coerenei imaginii generale a organizaiei n raport cu imaginile particulare ale unui public; c) formularea maximului posibil de strategii de comunicare; d) definirea strategiei de comunicare; e) aplicarea planului de comunicare. 4. Elaborarea unei politici de comunicare se bazeaz pe urmtoarele aciuni: a) informare; b) motivare; c) control; d) ascultarea cu mijloace specifice; e) recompensarea asculttorilor.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

27

5. Sigla i numele de marc constituie: a) logotipul organizaiei; b) tipologia organizaiei; c) logica organizaiei; d) imaginea de marc a organizaiei; e) numele unei organizaii. 6. Printre elementele care pot fi analizate n cadrul elaborrii unei strategii de comunicare se numr i: a) comunicarea intern existent; b) contextul comercial; c) acionarii organizaiei; d) puterea public; e) principalii concureni. 7. Analiza binomului public-mesaj presupune: a) stabilirea publicului cruia i este adresat strategia de comunicare; b) precizarea, pentru fiecare public, a obiectivului urmrit; c) determinarea mesajului pe care organizaia dorete s l transmit; d) identificarea mesajului transmis de ctre public; e) identificarea publicului care transmite mesajul. 8. Planul de comunicare este un document n cadrul cruia sunt nscrise urmtoarele elemente: a) totalitatea aciunilor pe care organizaia trebuie s le realizeze i contextul n cadrul cruia trebuie s acioneze; b) repartizarea rolurilor; c) bugetul de cheltuieli; d) relaiile dintre departamentele organizaiei pentru realizarea aciunilor; e) sugestiile i reclamaiile clienilor. 9. Grupul int constituie: a) ansamblul publicului extern organizaiei; b) ansamblul indivizilor vizai de strategia de comunicare a organizaiei;

28

Capitolul I

c) ansamblul indivizilor vizai de strategia de comunicare a unui trust internaional de ntreprinderi; d) asociaiile de locatari vizate de organele specializate ale administraiei publice centrale i locale; e) organizaiile nonguvernamentale. 10. Comunicarea global trebuie s: a) influeneze clienii; b) domine clienii; c) impun clienilor produsele ntreprinderii; d) creeze clienilor atitudini favorabile despre organizaie; e) orienteze clienii. 11. Obiectivele comunicrii globale deriv din orientrile fundamentale ale organizaiei n urmtoarele domenii: industrial; social; financiar i comercial. a) adevrat; b) fals; 12. Programul general de comunicare se elaboreaz de ctre departamentul de comunicare din cadrul organizaiei pentru un an i conine recomandri privind vnzrile produselor organizaiei. a) adevrat; b) fals; 13. Politica de comunicare trebuie s procedeze la o cercetare prioritar a mesajelorpiee i/sau a mesajelor-funcii. a) adevrat; b) fals; 14. Sigla i numele de marc reprezint dovada identitii grafice a unei organizaii. a) adevrat; b) fals; 15. Comunicarea trebuie s susin aciunile forei de vnzare prin formare i exprimare n public, prin crearea spiritului de echip i prin stimularea personalului. a) adevrat; b) fals;

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

29

16. Comunicarea nu trebuie s determine creterea eficienei comerciale i a gestiunii circuitului de distribuie ale organizaiei. a) adevrat; b) fals; 17. Comunicarea extern a organizaiei trebuie s devin comunicare intern exportat. a) adevrat; b) fals; 18. Comunicarea intern constituie un mijloc de transmitere a imaginii organizaiei n interiorul granielor unei ri. a) adevrat; b) fals; 19. Cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaii l constituie angajaii si. a) adevrat; b) fals; 20. Strategia de comunicare vizeaz ntregul subansamblu al modalitilor de comunicare de care dispune organizaia, n toate direciile. a) adevrat; b) fals.

Rspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 a, c, d; 2 a, b, e; 3 a, b, c, d, e; 4 a, b, c; 5 a; 6 a, b, c, d, e; 7 a, b, c, d, e; 8 a, b, c, d; 9 a; 10 a, d; 11 a; 12 a; 13 a; 14 a; 15 a; 16 b; 17 a; 18 b; 19 a; 20 a.

30

Capitolul I

CAPITOLUL II CLIENTUL1

2.1. Tipologia clienilor 2.2. Derularea proiectului la client 2.3. Ghidul pregtirii vizitei la client 2.3.1. Cum se conduce vizita la client? 2.3.2. Comportamentul n faa unui grup 2.4. Test de verificare a cunotinelor

n coninutul acestui capitol sunt prezentate considerente aferente clientului n orice tip de afacere

32

Capitolul II

Nu puini sunt ntreprinztorii care gndesc c este foarte uor s fii client, deoarece nu ai dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care i vor aprea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident, implic i un anumit mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz, complet fals i are la genez fie netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaterea comportamentului i a aspiraiilor clientului. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este deloc simpl, ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid alegerea ofertantului (ofertanilor) capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale. Mai mult dect att, n timp ce ofertantul se gndete la afacere, clientul vizeaz realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil. De asemenea, o afacere realizat de un ofertant poate rspunde, ntr-o mai mic sau mai mare msur doleanelor clientului, acesta fiind cel care risc mai mult. i, cu toate c ambii parteneri pornesc, mpreun, n ceea ce am denumit aventura unei afaceri, clientul este cel care are de ntmpinat, adeseori, mai muli factori aleatori, de risc, chiar n condiiile n care se adreseaz unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care l intereseaz. Pe de alt parte, clientul nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic msur, cum va reaciona mediul ambiental la proiectul su. i, n acest context, nu trebuie s uitm faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!... Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast veritabil confruntare, este ntreprinztorul2 afacerii, respectiv, cel capabil s se transpun n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic, n mod evident, necesitatea cunoaterii tipologiei clientelei. Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant, vital al oricrui gen de afacere.

2.1 Tipologia clienilor


n faa ofertantului, deci i a ntreprinztorului, (n cazul n care acesta nu este i productor de bunuri i/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, n funcie, spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunotinelor pe care le posed, de scopul proiectului su etc.

n coninutul prezentului capitol, prin ntreprinztor definim, de regul, intermediatorul unei afaceri

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

33

Iat, aadar, numai cteva dintre considerentele care justific utilitatea cunoaterii fiecrei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificat, conform opiniei specialitilor3, dup cum urmeaz: a) clientul care afirm: Eu tiu tot (atotcunosctorul). Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotina ntreprinztorului decizia sa de a rezolva ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va alege. n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice aferente afacerii. i, n condiiile n care ntreprinztorul dorete s i asigure un ctig, el sete cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client. Situaia este frecvent ntlnit n unele industrii, mai ales n cele productoare de automobile i/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanii cunosc, de regul, cum doresc s arate noile lor produse i, drept consecin, nu mai au nevoie nici de consulting exterior, nici de ntreprinztori creativi. n alte cazuri, cum este cel al ramurii construciilor (spre exemplu, n relaiile de subantreprenoriat), exist riscul ca, de regul, clientul s se cread doar stpnul progresului i s ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puin) o prere referitoare la soluii mai performante din punct de vedere economic. n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate confrunta ntreprinztorul const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s determine schimbarea opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv. Iat numai cteva dintre motivele pentru care specialitii recomand ca, n cazul ntlnirii unui client de tipul atotcunosctorului, atitudinea comportamental a ntreprinztorului s aib urmtoarele caracteristici: - modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este cel mai indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se satisfac, clientului, nevoia de a avea, n serviciul su, o ntreprindere competent, fiabil i competitiv; - agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a propriilor caliti creative.

H. Fraisse op. cit., p. 37

34

Capitolul II

Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - clientul va constata c ntreprinztorul posed o nalt competen profesional i, nu dup mult timp, i va pune ntrebarea: Oare chiar tiu tot? Iar din momentul n care clientul i va pune la ndoial propriile-i caliti de atotcunosctor, el poate fi ncadrat ntr-o nou tipologie comportamental: b) clientul care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar rmne s mai discutm (nencreztorul) n situaia n care clientul gndete c poate utiliza, cu maximum de eficien, cunotinele furnizorului su caut, n general, s profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta s fie chiar ntreprinztorul) trebuie s se impun prin competen, iar clientul va deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de audit i consultan care tiu, ntr-un mod extrem de (cel puin) inteligent, s pun pe roi multe ntreprinderi. n general, nencreztorul este deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: Nu cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii!. Aceast categorie de clieni este, poate, una dintre cele mai interesante pentru ntreprinztor i este recomandabil ca acesta s in seama de urmtoarele: - clientul are, deja, propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete, la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor; - prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce i/sau releva idei pe care ntreprinztorul nu le are; - nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri, fiind mult mai uor s creezi i s menii raporturi personale solide cu clientul, dect s te lupi cu indivizi care doresc, practic, s te transforme ntr-o persoan ntreprinztoare, dar fr aport de idei; - n multe situaii apare riscul ca ntreprinztorul s comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual i gratuit de ele. n acest caz, este, deci, necesar o maxim atenie referitor la modalitile n care se desfoar dialogul i are loc schimbul de idei, de informaii; - att timp ct dialogul a fost acceptat de ambele pri, este preferabil a pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales n situaiile n care exist pericolul ca relaiile stabilite s se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preurilor i/sau tarifelor practicate, concurenei etc.). Concluzionnd, relevm faptul c atitudinea ntreprinztorului fa de acest tip de client const, n esen, n a menine dialogul ntr-un spirit de parteneriat loial. Fa de cazul precedent al tipologiei clientului, n care se punea problema vnzrii

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

35

serviciilor, a ajustrii punctelor de vedere divergente i a stabilirii unui acord ferm ntre prile implicate n afacere. n acest sens, ntreprinztorului i revine sarcina de a simi permanent evoluia (pulsul) situaiei i de a prelua iniiativa n fiecare moment n care afacerea ajunge ntr-o nou faz de derulare; c) clientul care afirm: Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpr rezultate! (nababul). Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrgtor pentru marea majoritate a ntreprinztorilor, mai ales atunci cnd se caut soluii originale, inovatoare. Este, aadar, cazul poate ideal pentru un ntreprinztor creativ i pasionat de inovare i de libertatea propriei imaginaii. Dar, n acelai timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru c el are aerul unui om foarte serios, bine pregtit i extrem de riguros. Dar inteniile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care nababul nu are bani i este doar n cutarea de noi idei, pe care s le valorifice n afaceri personale ... Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regul, cel de vnzare-consultan. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, n cazul ntlnirii acestui gen de client, ntreprinztorul s: - abordeze i s analizeze complex i complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia; - nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, nc din faza n care acestuia i-a ncolit ideea, astfel nct s se situeze pe poziia expertului capabil s ia pe cont propriu afacerea, naintea eventualilor concureni; - antreneze clientul n activitate, alturi de i mpreun cu el, generndu-i dorina de conlucrare i cooperare; - creeze i s menin un contact strns i permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluia mentalitilor acestuia i a putea reaciona cu oportunitate, eficient.

2.2 Derularea proiectului la client


Vnzarea unei afaceri nu ncepe odat cu negocierea. De aceea, activitatea ntreprinztorului trebuie demarat ct mai devreme posibil, nc din momentul apariiei germenului unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului. Proiectul de care dispune un client se deruleaz n faze care se nlnuiesc n funcie de deciziile adoptate de conductorii organizaiei-client. n acest context,

36

Capitolul II

ntreprinztorul care urmrete s vnd nu va avea interesul s rmn un simplu spectator ci, dimpotriv, va trebui s se fac cunoscut, s se impun i s fie prezent, cu toat diplomaia, n toate fazele derulrii proiectului la client i, ulterior, n cele de materializare a acestuia. innd cont de faptul c faza reprezint o perioad a proiectului, marcat de o realizare material la client, s analizm, n continuare, fiecare faz a derulrii proiectului la client i implicaiile sale asupra activitii ntreprinztorului:
CE SE NTMPL LA CLIENT ACIUNILE NTREPRINZTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII O persoan din cadrul organizaiei - client sesizeaz o anumit problem n legtur cu dezvoltarea i/sau creterea rezultatelor ntreprinderii, problem a crei rezolvare necesit cheltuieli de investiii i/sau de exploatare. Persoana comunic punctul su de vedere decidentului. evit s porneasc pe o pist fals, rspunznd la ntrebrile: - ce dorete clientul? - clientul are o idee sau ntrezrete o soluie? - pot gsi chiar eu o soluie viabil pe care s i-o propun? b) n vederea formulrii rspunsurilor se informeaz asupra: - originii problemei (a indivizilor i motivaiilor acestora); - sursei de inspiraie n formularea problemei; - criteriilor care l vor determina pe decident s avanseze proiectul. a)

Rezultatul va fi favorabil numai dac: Problema corespunde unei posibiliti de aciune; soluia este realizabil; produsul este furnizat operativ de ntreprinztor 2. DETERMINAREA SOLUIILOR POSIBILE Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei i va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. n acest context, se va ncepe prin analiza tuturor datelor disponibile, apelndu-se la ajutoare interne i externe (specialiti, consultani, furnizori etc.). Scopuri urmrite: determinarea fezabilitii proiectului; schiarea celor mai eficiente soluii; c) rspunde la ntrebrile: - de ce s fac? (idei, plan, buget); - care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa? - cum sunt perceput eu de client? - ce obiceiuri are clientul? - de ce resurse dispune clientul? - care este valoarea preconizat a fiecrei funcii a produsului i/sau a serviciului, comparativ cu costul su? (analiza valorii);

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE evaluarea primelor rezultate scontate. -

37

cum i n ce sens va fi necesar s orientm tehnica pentru a limita concurena?

Rezultatul: Descrierea problemei reale i a soluiilor alese. Se definesc caracteristicile i performanele produsului i/sau serviciului. Este cu adevrat ideal ca ntreprinztorul s ntocmeasc, pentru client, lista dificultilor cu care acesta se va confrunta i modalitile concrete n care el l va putea ajuta n demersul comun al depirii obstacolelor aprute 3. FEZABILITATEA FINANCIAR Persoanele desemnate s elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului: - rezultatul posibil de realizat, precum i costul global al proiectului; - costul proiectului, comparativ cu cel al concurenei; - persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate. d) rspunde la ntrebrile: - care sunt formulele posibile de finanare a proiectului? - ce proiecte are concurena? - de ce fonduri financiare dispune clientul? - ce amortizri vor fi necesare?

Rezultatul: Angajarea psihologic a responsabililor de proiect, precum i a ntreprinztorului fa de client 4. EVALUAREA I ALEGEREA RESURSELOR NECESARE Decidentul ncredineaz proiectul unui ef de proiect, acesta urmnd a evidenia procedurile de soluionare. Alegerea consultanilor externi se va face n funcie de competena i reputaia lor n domeniul tehnic, al operativitii, al aptitudinilor de cooperare i al costurilor e) rspunde la ntrebrile: - care sunt criteriile de alegere ale clientului? - cum vor trebui protejate aceste criterii? - ce imagine am n faa clientului, comparativ cu cea a actualilor i/sau potenialilor concureni? - care sunt factorii decideni? - asupra cror prghii de decizie pot aciona?

Rezultatul: Stabilirea executanilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluionarea proiectului 5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE I CONSULTAN Conductorul (eful) proiectului se afl n faa a dou riscuri: 1. lsnd ofertanilor o mare libertate n elaborarea soluiilor i variantelor posibile, f) rspunde la ntrebrile: - cine conduce afacerea? - m-a ndrumat clientul pe calea cea bun?

38 risc att apariia unor divergene, ct i amnarea ofertelor; 2. constrngnd ofertanii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, risc att s mpiedice inovaiile, ct i s impun soluii deficitar adaptate sau eronate. Pe de alt parte, eful de proiect tie c aciunea sa este evaluat cu unii ochi critici (chiar cu invidie! ). Drept urmare, pentru a-i putea vinde ideile din interior, va trebui s acioneze ntr-o manier care s i atrag nu numai nelegerea, ci i sprijinul colaboratorilor. -

Capitolul II cum s particip, mpreun cu clientul, la elaborarea caietului de sarcini? cum s protejez i s reliefez calitile elaboratorului? cine va fi vizat de propuneri i cum va reaciona? ce obstacole poteniale voi avea de ntmpinat i ce resurse mi vor fi necesare pentru a le putea depi?

Rezultatul: Obinerea ctorva rspunsuri eficace sau o alegere deschis a prioritilor. Dac apelul la oferte este lansat prin enunarea tuturor problemelor de rezolvat, ntreprinztorul are toate ansele s realizeze contacte favorabile. n situaiile n care clientul se manifest ca atotcunosctor, ntreprinztorul are anse considerabil diminuate de a reui 6. STUDIUL PROPUNERILOR eful de proiect primete ofertele (uneori impacientndu-se) i ncepe s cerceteze n ce msur ofertanii i-au neles toate doleanele. Analizeaz preul soluiei alese. g) soluioneaz probleme generate de: - sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru a putea nelege ntregul substrat al ofertei; - modalitile concrete n care va fi continuat dialogul cu clientul; - necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care s furnizeze informaii exterioare i s le vnd n interior.

Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor n funcie de criteriile adoptate 7. AJUSTAREA I MODIFICAREA PROPUNERILOR Propunerea fcut de ofertant circul Fiecare vrea mai mult, pentru acelai pre, iar eful de proiect este presat de exigene cel puin contradictorii, uneori chiar critice. Pe de alt parte, el caut s profite de toate iretlicurile la care nu se sfiiete s apeleze concurena. n ultim instan, va compara, n urma ajustrii i modificrii ofertelor, acele oferte care i permit s efectueze alegerea n cele mai rentabile condiii. h) rspunde la ntrebrile: - ce propun alii i cum le pot eu devansa propunerile? - suntem sau nu avantajai n urma cererilor de modificri formulate de client? - va trebui s arbitrez punctele de vedere ale decidenilor? - pot armoniza, realmente, toate interesele, astfel nct s pstrez iniiativa?

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE amnarea influeneaz Dac da, cu ct?

39 costurile?

Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fr factori de risc 8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI n acest stadiu, eful de proiect aduce la cunotina decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptrii deciziei. Dar, de regul, apar alte urgene i multe proiecte se opresc n acest stadiu sau sunt reprogramate. i) rspunde la ntrebrile: - este posibil un contact de afaceri la cel mai nalt nivel decizional al clientului? - ce informaii trebuie s dein pentru a putea influena, ct mai favorabil, decizia clientului? Aportul ntreprinztorului se poate concretiza n garanii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv n relevarea unor ctiguri obinute de ali clieni n acelai gen de afaceri.

Rezultatul: Oprirea, momentan sau definitiv, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibil continuarea afacerii prin negocieri i/sau colaborri. 9. NEGOCIEREA I REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII eful de proiect va cuta s fie ajutat de un specialist n aprovizionare i unul n contracte. Scopul su nu va fi acela de a strica preul, ci de a putea obine toate facilitile pentru realizarea proiectului, fapt n funcie de care va fi apreciat de efii si ierarhic superiori. j) soluioneaz urmtoarele probleme: - dup ce m-a adus pe drumul cel bun, cum m apreciaz clientul, comparativ cu concurena? - ctigarea i meninerea ncrederii clientului; - atenie la piedicile ascunse! - compenseaz eventualele costuri suplimentare nevoia de rapiditate n aciune? - stpnirea tehnicii negocierilor

Rezultatul: Comanda este, aproape ntotdeauna, un compromis ntre dorine i interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener i nu ca adversar 10. DEFINIREA MAI EXACT A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI Marea majoritate a decidenilor se simt din ce k) rspunde la ntrebrile: n ce mai implicai i doresc mai mult, pentru - cum s calmez nelinitea? acelai pre. De asemenea, sunt mai nelinitii, - cum s rezolv nemulumirile? deoarece acum ncepe marea aventur! ... - cum s depesc unele eventuale

40

Capitolul II curse ntinse? Deoarece tiu c, niciodat, n afaceri nu este loc pentru sentimente! Are n vedere faptul c: - soluiile trebuie imaginate! - toate cadourile se negociaz! - nimic nu se d, totul se vinde!

Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influena realizarea proiectului, precum i a consecinelor acestora asupra deciziilor. Relaia contractual nu este suficient! Ea trebuie completat printr-o relaie uman permanent, care s creeze un spirit de parteneriat n faa unui scop comun! 11. ACTE ADIIONALE, LEGTURI COMPLEMENTARE eful de proiect nu este pe deplin contient de imprevizibilul unor situaii. n acest caz, poate fi mai mult sau mai puin deschis n relaiile cu ntreprinztorul. n general, urmrete s: nu aib neplceri; avanseze proiectul, ncadrndu-se strict n termenele promise; previn i s nlture eventualele erori; evite surprizele financiare (neplcute). l) soluioneaz urmtoarele probleme: - consolideaz legtura cu clientul; - sesizeaz starea de spirit a celor desemnai s realizeze proiectul; - observ, cu rigurozitate, regulile i precauiile impuse de realizarea proiectului

Rezultatul: Receptarea unor lucrri complexe i a bilanului acestora, din punct de vedere investiional 12. EVALUAREA REZULTATELOR La ora bilanului, persoanele implicate att n elaborarea, ct i n derularea proiectului afacerii, confrunt aprecierile lor cantitative i calitative. Dac rezultatele sunt favorabile, se uit relativ repede eventualele nenelegeri aprute pe parcurs. Dar fiecare se ntreab ce profit va avea de pe urma proiectului?! n funcie de rspuns, l va judeca att pe eful de proiect, ct i pe toi ceilali parteneri. Rezultatul: Intrarea ntr-o situaie de rutin, pn la demararea viitorului proiect ... ntreprinztorul i va menine sau i va amplifica imaginea favorabil fa de client, n funcie de reuita afacerii. De asemenea, i va putea crea, mpreun cu clientul su, premise favorabile pentru viitoare afaceri rentabile.

Ajuns, n fine, la acest stadiu, ntreprinztorul i poate pune ntrebarea: Cum s transform un client ocazional ntr-un client fidel?. i, evident, rspunsul afirmativ

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

41

este valabil numai n funcie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul i de msura n care i-a ctigat ncrederea acestuia. Dup cum am mai subliniat, de regul, vnzarea unei afaceri nu se adreseaz unei singure persoane (decident), ci unui grup, n cadrul cruia fiecare individ are, n mod succesiv, un rol bine definit n derularea fazelor proiectului. n acest context, un obiectiv prioritar al activitii ntreprinztorului trebuie s l constituie descoperirea, n profunzime, n fiecare faz de derulare a proiectului, a personalitii fiecrui individ, pentru a putea nelege multiplele sale solicitri i a elabora o tactic adecvat scopului urmrit.

2.3. Ghidul pregtirii vizitei la client


Orict de minuioas ar fi, organizarea activitilor va rmne fr efect dac ntreprinztorul nu va fi capabil s stabileasc relaii directe, nemijlocite cu clientul. Iat de ce numai conversaia direct i deschis cu clientul constituie cea mai important form de comunicare cu acesta4. Aadar, pentru a putea realiza o afacere eficient, este absolut indispensabil prezena activ la client, ca singur modalitate de a cunoate doleanele i problemele concrete cu care acesta se confrunt. Prezena la client, discuiile purtate cu el i cu colaboratorii lui implic un comportament adecvat, deosebit de riguros i supus unor principii i reguli bine definite, a cror cunoatere constituie o cerin esenial pentru majorarea substanial a anselor de a reui. Vom prezenta, n continuare, unele dintre cele mai eficiente modaliti de abordare i derulare a relaiilor interpersonale, precum i o serie de principii i reguli ale comportamentului ntreprinztorului n cele dou situaii posibile ale ntlnirii sale cu clientul: individual i n grup. Dar, mai nti, pentru a contacta clientul, este necesar o pregtire minuioas, pn n cele mai mici detalii, a ntlnirii cu acesta. n contextul prezentat, cu ct solicitarea va fi mai clar i bine definit de ctre fiecare dintre noi, cu att ansele de a fi primit de client vor fi mai mari. Pregtirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (ghid) a crui structurare se prezint astfel:
4

cf. Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, Scara eficacitii formelor de comunicare, n ordine cresctoare, este urmtoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunuri publicitare; 8. articole n ziare i/sau reviste; 7. brouri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin pota electronic i faxuri; 3. discuii n grup lrgit; 2. discuii n grup restrns; l. conversaia direct cu clientul

42

Capitolul II

A. Interlocutorul: nume i prenume, funcie i titlu; naionalitate i limb de conversaie; locul i rolul n structura decizional a clientului; experiena anterioar n afaceri; capacitate, competen i mijloace disponibile; stil comportamental; particulariti personale, prejudeci, pasiuni etc.; motivaii profesionale i personale; atitudini manifestate fa de concuren.

B. Ateptrile interlocutorului de la aceast vizit: - este interesat de vizita mea? - care sunt motivaiile sale pentru proiect? - ce va cuta? - s se informeze asupra mea; - s se asigure de ...; - s obin o cooperare; - s se elibereze de o munc; - s obin un anumit gen de profit (care?); C. Obiectivele mele: - motivul vizitei; - legturi cu eventualele vizite precedente: - cum s continum? - n ce condiii s ne revedem? - cum i asupra crui lucru s acionm imediat? D. Mijloacele mele: - cum s l determin s acioneze? Maxim atenie la: - suportul intelectual; - suportul comunicrii pedagogice ; - suportul uman; - propunerea locului vizitei; - planul desfurrii aciunii: - cum s ncepem contractul?

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

43

- lista ntrebrilor pe care i le voi pune; - prezentarea argumentelor; E. Rspunsurile mele: cum s i art simpatia mea? cum s i demonstrez credibilitatea proiectului su? cum s l ajut i, eventual, s l asigur? prin ce elemente m difereniez de potenialii concureni?

Din cele expuse apare, deci, evident faptul c att solicitarea unei ntlniri, ct i discuiile purtate n cadrul acesteia presupun o nalt capacitate de comunicare din partea oricrui ntreprinztor. 2.3.1 Cum se conduce vizita la client A studia o pia nseamn a ti s o deschizi, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client s ntreprind aciuni alturi de i mpreun cu ntreprinztorul. Fiecare ntlnire cu clientul constituie, prin ea nsi, o vnzare. n acest context, cu prilejul fiecrei vizite la client, ntreprinztorul trebuie s manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel: a) b) c) d) e) n etapa de pregtire a dialogului cu clientul: oferii, nc din debut, cartea dumneavoastr de vizit! nu acceptai s fii luat din scurt! fii stpn pe dumneavoastr i denotai calm, siguran i precizie! fii simplu i direct! n orice context, s tii s zmbii atrgtor! n etapa derulrii vizitei:

a) manifestai agresivitate ct mai redus! Nu uitai c o relaie de influen const, prioritar, n a descoperi, i nu a impune, fapt care implic rbdare i mult perseveren! b) s tii s v dovedii competena! Mai nti, depind rapid filtrele psiho-fiziologice i, apoi, dovedind o foarte bun cunoatere a domeniului abordat i tiind ce i cum s vindei. i, mare atenie! Cnd un client afirm despre cineva: Este un bun comerciant, aceasta nu reprezint n mod obligatoriu, un compliment! Din ce n ce mai mult, eticheta este mai puin bine vzut de clieni, acetia temndu-se ca intermediarul s nu fie viclean i s le ofere produse de o calitate ndoielnic.

44

Capitolul II

Aadar, dovedirea competenei este relevat, n primul rnd, de calitatea relaiilor umane instaurate n contactul direct cu clientul; n afara considerentelor expuse, ntlnirea cu clientul implic i alte elemente ale comunicrii cu acesta. Astfel, a comunica nu nseamn numai a ti s v interesai de starea de spirit a clientului, ci i a ti s v exprimai i s ascultai, stimulndu-v interlocutorul. 2.3.2 Comportamentul n faa unui grup Comportamentul n faa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci i, mai ales, determinant pentru reuita majoritii aciunilor ntreprinse. El presupune o foarte bun cunoatere a regulilor i principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuiuni, ntr-o edin sau reuniune), precum i o mobilizare total, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricrui ntreprinztor. Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului n grup, participanii la o dezbatere (reuniune) exprim, de regul, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat s i conving pe ceilali c el (i numai el) are dreptate ... n asemenea condiii, este imperios necesar s tim cnd i cum s ne concentrm ideile, mobilizndu-ne, construind argumentaii solide i recurgnd la utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive. Concentrarea (mobilizarea) ideilor implic realizarea, n funcie de caz, a trei elemente, i anume: - analogia, care stabilete apropieri i/sau asemnri pornind de la idei deja viabile, dovedite de practic; - contrastul, prin intermediul cruia se urmrete, prioritar, relevarea unor situaii opuse celei prezentate, precum i opinii i idei antagoniste; - proximitatea, prin care se pun n valoare fapte i/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. Construirea argumentaiilor este realizabil prin intermediul: descrierii situaiei n care se ncadreaz problema analizat; observrii atente a caracteristicilor acesteia; comunicrii propriei opinii asupra problemei discutate; refleciei, respectiv a expunerii raiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate; - propunerii deciziilor concrete pentru a aciona n contextul dat. Utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive presupune:

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

45

atragerea ateniei interlocutorilor; inspirarea interesului i ncrederii acestora; declanarea dorinei de a aciona mpreun; obinerea acordului pentru a aciona mpreun, n vederea atingerii, n comun, a scopurilor i/sau a obiectivelor propuse.

Comportamentul n faa unui grup implic i presupune o atent i minuioas organizare a expunerii, n acest sens fiind necesar parcurgerea urmtoarelor etape: 1. PREGTIREA Planul pregtirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesar soluionarea unor probleme cum sunt: cine sunt participanii; ce ateapt ei de la expunere; care sunt ateptrile ctre i din mediul nconjurtor; ce scop urmresc; ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, ct mai eficient, scopul urmrit.

De asemenea, este recomandabil ca, atunci cnd planificai i/sau prevedei modul de derulare a unei expuneri, s respectai urmtoarele reguli: - nu convocai dect persoanele direct interesate de tematica abordat; - organizai edinele, de preferin, ctre sfritul sau n afara orelor de program; - respectai, cu strictee, ora anunat (n acest sens, subliniem faptul c cea mai mare punctualitate este realizabil n cazul alegerii unor ore de ncepere mai puin obinuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -); - este recomandabil ca edinele de brainstorming, cele care apeleaz la i stimuleaz creativitatea participanilor, s aib loc, ntotdeauna, n aceeai sal (special rezervat acestui scop), urmrindu-se, astfel, declanarea unui reflex intelectual pavlovian al acestora; - eficacitatea unei edine este, de regul, invers proporional cu numrul participanilor; - durata unei edine crete, de regul, exponenial cu numrul participanilor. Oricum, ea nu trebuie s depeasc dou ore; - pentru ca o edin s reueasc, impunei-v instaurarea urmtoarei reguli: fiecare idee nou va constitui obiectul a minimum dou comentarii pozitive, nainte de a putea fi criticat! - sala de edine trebuie s fie ct mai inconfortabil. n caz contrar, exist riscul ca auditoriul s aipeasc sau chiar s adoarm!

46

Capitolul II

- fii pregtit ca, n situaia n care unul dintre interlocutorii dumneavoastr se arat sceptic fa de cele discutate, s reacionai exact invers dect acesta se ateapt! 2. EXPRESIA (vizual i oral) n enorma majoritate a situaiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. n faa acestuia este recomandabil s privim, pe rnd, fiecare persoan (nefixnd-o! ) i, astfel, vom reui meninerea unui bun i permanent contact cu toi interlocutorii. n ceea ce privete expresia oral, experiena demonstreaz c este util s: - apelm la istorioare nostime; - formulm ntrebri glumee; - provocm auditoriul s ne rspund. 3. CONDUITA Aceasta trebuie s se supun, practic, celor cinci etape ale unei negocieri5, respectiv legii celor 5 C (contactarea; cunoaterea convingerea; concluzionarea; consolidarea). 4. SUPORTUL MATERIAL I AMBIENTAL Avnd ca scop sporirea eficacitii comunicrii, att suportul material, ct i cel ambiental al oricrei edine (reuniuni) prezint o nsemntate deosebit pentru fiecare participant, fiind de natur s asigure un cadru ct mai propice transmiterii i receptrii informaiilor. n acest sens, relevm faptul c nu numai reeaua de comunicaii (instalaii i aparatur audio-video, plane, tabele, poziionarea mobilierului etc.) este important, ci i cea de asigurare a unui confort ambiental ct mai ridicat (climatizare, ventilaie etc.). Subliniem faptul c, n ceea ce privete poziionarea mobilierului n ncpere (n cazul expus, a meselor i scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizrii i facilitrii comunicrii ntre participanii la edin (reuniune). Spre deosebire de un birou - n care, de regul, poziionarea meselor i a scaunelor are rolul de a impune, adeseori n mod artificial6, autoritatea efului asupra subordonailor i/sau chiar i a invitailor -, n cazul slilor destinate edinelor, modul de amenajare a slii permite, prioritar, reperarea diferenelor de statut ntre participani i recunoaterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii ateniei acordate acestuia.
5 6

subiectul va fi tratat, pe larg, n capitolul urmtor spre exemplu, dac un birou i/sau un scaun (cel al efului) este mai nalt i/sau mai luxos dect celelalte existente n ncpere, acest fapt nu denot, n mod obligatoriu, poziia ierarhic a persoanei respective ci, mai degrab, lipsa de respect a acesteia fa de interlocutori n.a.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

47

Iat, spre exemplu, cteva dintre multiplele posibiliti de dispunere a meselor i scaunelor ntr-o sal n care urmeaz s aib loc o edin: a) reeaua centralizat (fig.3 a i 3 b) Aceast form de organizare a comunicrii se caracterizeaz prin existena inegalitii schimburilor de informaii. Cel care conduce edina se afl ntr-o relaie mai intens cu toi membrii grupului, comunicarea fiind efectuat, centralizat, prin intermediul su. Este exemplul unei clase tradiionale, n care toate informaiile trec pe la profesor. A

M A

Fig. 3 a: Mese aliniate

1 2

10 9 8

3 4 5
Fig. 3 b: Mese dispuse elipsoidal

7 6

48

Capitolul II

Avantajul acestei structuri (mai ales n situaia prezentat n fig. 3 b), const n faptul c ea este foarte eficace n cazul n care trebuie realizate obiective simple. Dezavantajul principal este generat de faptul c n acest tip de structur persist erorile de comprehensiune. Spre exemplu, n fig. 3 a), dac D nu a neles, nimeni n afara lui A nu l va face s neleag, deoarece schimburile se fac cu acesta. b) reeaua hexagonal (fig. 4) ntr-un asemenea tip de reea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin, neexistnd o relaie transversal de comunicare. Principalul avantaj const n faptul c, de regul, erorile de interpretare sunt rapid corectate prin schimburile ntre vecini, nici o persoan nefiind izolat. Dezavantajele principale rezid din riscul majorat al distorsionrii mesajelor emise i, de asemenea, din existena posibilitii pierderii unor informaii.
1 12 11 2 3

10

9 8 7 6

Fig. 4: Reea hexagonal. Se poate observa c nu exist comunicare transversal (spre exemplu, 1 nu comunic dect cu 2 i 12)

c) reeaua de tip Y (fig. 5) Este un tip de reea centralizat n jurul unui lider care se afl plasat la intersecia diferitelor sub-grupuri. Principalul avantaj al reelei const n faptul c este foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe, fracionate n uniti simple. Ca principal dezavantaj, menionm faptul c reeaua de tip Y este puin eficient pentru o activitate ce necesit reflecie i/sau creativitate, existnd riscul ca liderul s se opun sugestiilor interlocutorilor.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

49

5 6 1 4

3
Fig. 5: Reea de tip Y. 1 comunic numai cu 2, 4 i 6; 5 comunic numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reeaua circular (all channel - fig. 6) Acest tip de reea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toat lumea comunic cu toat lumea. Singurul inconvenient l reprezint faptul c adoptarea deciziilor necesit un timp ndelungat de discuii.

Fig. 6: Reea circular

50

Capitolul II

Evident, mai pot exista i alte tipuri de reea (n U, n T etc.), scopul urmrit constnd n realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul. 5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI) n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti: a) discursul a priori: n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele: - enunarea tezei; - anunarea scopului sau deciziei urmrite; - prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse; - expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit; b) discursul a posteriori: Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este: - prezentarea faptelor; - expunerea concluziilor; - anunarea scopului urmrit. Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm dovad de stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere asupra auditoriului. c) discursul a contrario: Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea urmtoarelor trei etape: - prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu este recomandabil a fi fcut); - prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, cu scopul de a influena, decisiv, opinia auditoriului; - anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

51

2.4. Test de verificare a cunotinelor


1. n orice gen de afacere, cred c este util ca orice client s: a) aib ct mai muli bani, indiferent de gradul n care cunoate, n detaliu, coninutul respectivei afaceri (ce ne-am face dac toat lumea s-ar pricepe la afaceri?); b) fie, de la nceput, ncadrat ntr-o anumit tipologie, pentru a-i cunoate, mai bine, posibilele reacii; c) coopereze cu noi, neavnd alt ans de a reui; d) fie el nsui; dac vom ti s l manipulm, vom ctiga, cu siguran; e) poat fi convins c noi i numai noi suntem cei capabili i n msur s i satisfacem doleanele i/sau exigenele. 2. Clientul atotcunosctor afirm, n majoritatea cazurilor: a) eu tiu tot i nimic nu m poate mpiedica s te nving; b) pe mine m intereseaz modul n care vom reui s nvingem concurena; c) faci ce i spun eu, dac nu vrei s fii concediat; d) am cea mai bun pregtire tehnico-economic i toi mi sunt inferiori; e) iat ce am decis c este cel mai bine s faci, aa cum i spun eu. 3. n faa unui client atotcunosctor, cred c este mai bine s: a) fiu agresiv, dovedindu-i, astfel, att buna mea pregtire psiho-profesional, ct i enorma experien pe care am ctigat-o n lupta cu ali parteneri i/sau concureni (lupt din care am ieit, ntotdeauna, nvingtor); b) cedez, din cnd n cnd, pentru ca, n final, s l pot pune la punct, mai ales c asemenea comportamente autarhe, individualiste i egoiste sunt nu numai duntoare, ci i foarte periculoase; c) fiu eu nsumi, neabdicnd, niciodat, de la principiile categorice de via pe care le am; n aceste condiii, clientul trebuie s neleag c nimeni i nimic nu mi va putea schimba modul personal de a fi; d) dau dovad de modestie, rbdare, calm, agresivitate redus i pruden; n final, prin maleabilitate relaional i empatie, voi reui s mi dovedesc, i eu, indubitabilele caliti pe care le am;

52

Capitolul II

e) fiu circumspect, precum i impecabil pe planul tehnicii ofertei, neezitnd s recurg chiar i la manipularea interlocutorului; pentru c cine se crede sau se d mare, trebuie tratat ca atare, fr nici un fel de resentimente. 4. Clientul nencreztor manifest, de regul, urmtoarele principale caracteristici: a) maleabilitate comportamental redus, dublat de ncredere ndoielnic; b) este suficient de deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze de ceea ce, deja, exist; c) este o fire morocnoas, nchis chiar i, mai ales, foarte circumspect cu interlocutorii, din teama de a nu fi pclit; d) nu are ncredere nici chiar n el, ferindu-se de orice noi contacte i/sau relaii parteneriale de afaceri; e) este un tip de client comprehensiv, persuasiv chiar, i amabil cu toat lumea; i place chiar s fac mult bine, pentru a ctiga ncrederea fiecruia dintre interlocutorii si. 5. Fa de un client nencreztor, cred c este mai util s dau dovad de: a) circumspecie total, pentru a evita s fiu furat i, finalmente, chiar nelat; b) ncredere maxim, demonstrndu-i, astfel, c atitudinea sa este (cel puin) total nejustificat; suntem mpreun pentru a face afaceri prospere i nu pentru a ne tatona la infinit, chiar dac, n cele din urm, vor exista un nvingtor i un nvins; c) adaptabilitate maxim, cu scopul de a ntreine dialogul ntr-o atmosfer de parteneriat loial; d) pruden i spirit de cooperare cu concurena, pentru a vedea, de fapt, care sunt adevratele gnduri i/sau intenii ale clientului; e) adaptabilitate la cerinele sale, pentru a-i demonstra c, n nici un caz, nu mi poate fi superior. 6. Nababul este, cu siguran, cel mai interesant tip de client, deoarece: a) poate fi sedus cu uurin, convingndu-l s cedeze, puin cte puin, din propriul teritoriu; b) poate oferi cmp liber de aciune imaginaiei noastre, n sensul c o mic favoare, pe care ne-o atribuim din banii lui, va trece total neobservat; c) ne poate conferi autonomie de micare, rmnndu-i, ns, loiali; d) ne poate asigura statutul de nvingtor n relaiile cu partenerii si (pe care, de altfel, trebuie s i nvingem ntr-un mod copleitor);

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

53

e) ne permite s devenim, n sfrit, adevrai lideri i stpni pe orice relaie de tip partenerial; mai mult, nimeni i nimic nu ne mai poate sta n cale, banii nababului constituind garania reuitei totale. 7. Fa de clientul de tip nabab este mult mai util s: a) abordez i analizez, complex i complet, problemele ridicate de client, pentru a m convinge de viabilitatea proiectului su; b) fiu circumspect i precaut, fiindc nimeni i nimic nu m poate cumpra; c) nu cedez nici pentru cea mai interesant sum, pentru c afacerile sunt afaceri i n ele nu este loc pentru sentimente; d) fiu eu nsumi, jucnd, uneori, teatru, pentru a-l determina, astfel, pe client s mi cedeze, ct mai repede, o parte din banii lui; e) abandonez orice tip de iniiativ personal, pentru c, ntotdeauna, cine deine banii, comand. 8. Finalmente, indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face, n cadrul unei relaii parteneriale de afaceri, trebuie s tiu s: a) obin bani, indiferent de metodele i/sau mijloacele utilizate; b) dovedesc c sunt cel mai bun, excluznd riscul de a pierde; c) creez un climat relaional tensionat, rezervat i perfectibil din punct de vedere al comunicrii inter-personale, pentru a putea fi capabil s aplic, oricnd i cu maximum de eficien, principiul Divide et Impera!; d) nu m mpiedic de nici un tip de client, acesta fiind, oricum, nevoit s mi cedeze un mic comision; e) ctig mai muli bani dect partenerii mei, dovedindu-le c eu i numai eu pot conduce, competent, o afacere de la A la Z. 9. Pentru a putea cunoate ct mai bine tipul de client cu care avem de-a face, apreciez ca fiind deosebit de util s: a) ofer, din cnd n cnd, potenialului meu client, o gam ct mai complet de mici atenii; b) m informez, chiar i apelnd la instituii specializate, asupra naturii i felului de a fi proprii interlocutorului meu; c) atac, nc din start, problema banilor, pentru a vedea dac am anse de reuit mpotriva celui cu care stau de vorb; d) apelez la mici iretlicuri i la lupta de culise, pentru a scdea moralul viitorilor mei parteneri de afaceri;

54

Capitolul II

e) nu cred n nimeni i n nimic, urmrind s dau, decisiv, marea lovitur; odat ce am prins un client, trebuie, n mod categoric, s i iau banii! ... 10. Pentru orice tip de client, vnzarea unei afaceri nseamn i: a) a ctiga mai muli bani dect partenerii notri; pentru c, finalmente, ce eal nostru, e-al nostru; b) a nelege cine este cel mai puternic dintre participanii la afacere i, deci, finalmente, care va fi nvingtorul; c) a genera existena unui nvingtor; deontologia i experiena ne oblig s nelegem c nu se poate accepta existena, n nici un gen i/sau tip de afacere, a rolurilor nvingtor - nvingtor; d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaii parteneriale (de afaceri) fidele i repetitive; n acest context, subliniem faptul c nimic nu poate fi mai important dect a avea clieni fideli i repetitivi, cu excepia cazului n care putem da, decisiv, marea lovitur; e) a ntreprinde ct mai multe cltorii n strintate, avnd, i pe aceast cale, posibilitatea de a cunoate noi i noi poteniali parteneri de afaceri, dispui s investeasc n Romnia; 11. Succesul n afaceri este condiionat de client. a) Adevrat; b) Fals; 12. Transpunerea n locul interlocutorului este o condiie necesar i suficient a reuitei n afaceri. a) adevrat; b) fals; 13. Principala dificultate pe care o ntmpin omul de afaceri n faa unui client de tipul atotcunosctorului const n a se face cunoscut ca aportor de idei. a) adevrat; b) fals; 14. Atitudinea comportamental recomandabil a fi adoptat de omul de afaceri n relaiile cu tipul clientului atotcunosctor presupune dovedirea naltei competene profesionale de care acesta dispune. a) adevrat; b) fals;

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

55

15. n relaiile de afaceri cu clientul de tip nencreztor, omul de afaceri trebuie s in seama c nivelul elevat, sincer i deschis al dialogului este valorizator pentru ambele pri. a) adevrat; b) fals; 16. Activitatea omului de afaceri n faa clientului nencreztor const n a menine dialogul ntr-un spirit de parteneriat loial, . a) adevrat; b) fals; 17. Tipul de afaceri practicat cu clientul nabab este de vnzare-consulting. a) adevrat; b) fals; 18. In relaiile de afaceri cu tipul de client care afirm c Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate!, este recomandabil antrenarea acestuia n activitate, generndu-i dorina de conlucrare. a) adevrat; b) fals; 19. Vnzarea unei afaceri se adreseaz unei singure persoane, cea care are un rol bine definit n derularea fazelor proiectului. a) adevrat; b) fals; 20. Obiectivul prioritar al oricrui ntreprinztor trebuie s l constituie descoperirea personalitii fiecrui individ, pentru a nelege multiplele sale solicitri i a elabora o tactic adecvat scopului urmrit. a) adevrat; b) fals.

Rspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 c, e; 2 e; 3 d; 4 b; 5 c; 6 c; 7 a; 8 nici unul; 9 nici unul; 10 d; 11 a; 12 b; 13 a; 14 b; 15 a; 16 a; 17 a; 18 a; 19 b; 20 a.

56

Capitolul II

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

57

CAPITOLUL III NEGOCIEREA: CARACTERISTICI I ETAPE

3.1. Consideraii generale asupra negocierilor 3.2. Etapele unei negocieri 3.3. Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere 3.4. Tehnici de comunicare apelate n negocieri 3.5. Test de verificare a cunotinelor

58

Capitolul III

Negocierea a constituit i, cu siguran, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte controversat de discuii. Astfel, putem auzi, cel puin zilnic, de cutare i/sau de cutare mare negociator de-al nostru1, care a reuit, n sfrit (!!! ), ca, dup luni2 de discuii tensionante, tensionate i, adeseori, realmente zdrobitoare, s obin ceea ce (i-)a dorit: un acord stand by3 (adic un tip de acord n urma cruia, printr-o traducere mai mult sau mai puin liber de gndire, avem voie s mai putem s ateptm mult i bine! ), un mprumut mai puin covritor4, sau cteva sute sau, iat, chiar cteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce i noi5 i tot aa, i-aa-i-aa, ct mai (pe) departe! Finalmente, eti pur-i-simplu i ocat i impresionat i perplex i stai i te ntrebi ct de bine pregtii este cei care a putut s ne fac att de mult i bine pe deasupra! Dar, deh, de ei depindem! Cci ei este negociatorii notri efi pe la cele mai nalte foruri europene i mondiale i de mila i de (ne)priceperea lor depind sumele de bani care, oricum i oricnd, se mai produc i pe la noi, fie la negru, fie pe dedesubtul economiei de pia n tranziie! S abordm, ns, ct mai serios i responsabil problematica negocierii6

3.1 Consideraii generale asupra negocierii


Am avut ocazia i plcerea (mai mult, sau mai puin disimulat) s citim o bogat bibliografie n domeniul negocierilor. Evident, dreptul la opinia personal aparine fiecruia dintre noi! Aa c am cutat, contiincios, s m dumiresc, de la bun nceput, ce este aceea, o negociere. Pe ct de nedumerii i dezorientai am debutat investigaiile, pe att de i mai nedumerii le-am finalizat, abandonnd s ne mai complicm. Pentru c am ntlnit puncte de vedere conform crora Negocierea are loc cnd cineva are un lucru pe
1 2

bineneles, pentru c numai noi putem avea aa ceva de bun i luni i, culmea stupiditii, chiar dup ani i ani!!! 3 sau stend bai???!!! Cam tot aia nelege necunosctorul! i trebuie s avem ct mai muli asemenea, ca s ne putem domina, reciproc dezavantajos, ct mai bine! 4 pe care, bineneles, tot noi l vom plti, dup ce dnii i vor asuma, cu mare pomp i senintate, cel puin declarativ, responsabilitatea 5 dar numai dac suntem cumini i cumprm fabrici i uzine de la cei care vor s ne ajute s le fie mult mai bine dect nou! 6 pentru c, neserios, am vzut cam ce am putut obine de pe urma muncii profesionitilor care ne nva CE i CUM avem voie s facem, dar nu i DE CE: datorii pn peste cap, avantajul de a fi izolai de restul lumii, lipsa liberului acces la informaie, dreptul de a ne prosterna prin faa consulatelor i multe asemenea drepturi (care de care mai tentant a fi rapid uitate! ) i, mai presus de orice, penibilul DREPT DE A NE PLNGE (de mil) I DE A CERI AJUTORUL celor care au nvat, cu mult naintea noastr, c NIMIC NU SE D, CI TOTUL SE VINDE!

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

59

care vi-l dorii i pentru care suntei dispus s v tocmii sau invers. Negocierile au loc zilnic: n familie, la pia i aproape continuu la locul de munc7, sau Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului. Negocierea este mai degrab similar cu o cltorie nu poi prezice rezultatul nainte de a face cltoria.8. i ce s neleg? M-am grbit s m uit n diferite manuale care ne nva cum s comunicm i s negociem i am constatat, cu stupoare c, spre exemplu, este foarte bine s ne ntrebm trebuie s fim coreci, chiar dac nu este nevoie?9 sau c nu este suficient s ameninai!10 nici urm i nici vorb de negociere! Dup care ne-am ndreptat ctre alte lucrri de specialitate, i ele apreciate ca fiind de referin Am constatat, i n acest caz, c mai degrab poi apela la btaie, dect la negociere! Pentru c mult prea muli dintre noi ateptm pilule i/sau reete de negociere Dac sunt n situaia X, iau o pilul de culoare roie i gata! L-am negociat i psta! Sau, dac sunt n situaiile V sau Z, iau pilulele sau comprimatele verzi i galbene, dup care le combin cu puin utopie i gata i cu negocierea asta! Am ntlnit i/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante i mai interesante, referitoare la tehnici de negociere Spre exemplu, ce-ar fi s v propunei s ncercai s utilizai, cu maximum de eficien, n negocieri, tehnica feliei de salam, sau pe cea a trntitului-uii-nnas, sau pe cea a piciorului-n-prag, sau, i mai interesant, pe cea a stresrii i tracasrii11? Sau s urmai o serie de sfaturi ca12: Folosii amnrile, pentru a putea pstra controlul asupra echipei i a discuiilor!; Evitai izbucnirile emoionale, atacurile la persoan sau sarcasmul!; Examinai ce surs de putere posedai!; Determinai poziia dumneavoastr de retragere!; Niciodat s nu acceptai prima propunere!?!??? Sau, de asemenea, s aplicai o serie de principii profund tiinifice, ca13: Atunci cnd negociai, s fii pregtit pentru compromisuri!; Fii pregtit pentru o eventual agend ascuns a opoziiei!; Asigurai-v c pe perete se afl un ceas vizibil pentru toi!; Artai c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare pierdere pentru dvs.14!; Cerei unui echipier s depisteze
T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6 J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p. 13 9 Fisher R., Urry W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p. 145 10 Fisher R., Urry W., Patton B. op. cit., p. 78 11 Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 21 -39 12 J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit., p. 21 - 48 13 T. Hindle op. cit., p. 12 - 55 14 nu uitai c este posibil ca cineva care vi se adreseaz abreviat, prescurtare s v considere!
8 7

60

Capitolul III

semnalele emise de adversar!; Cutai, n permanen, punctele slabe ale celuilalt!; Asigurai-v c adversarul e mandatat s ncheie acordul! ??! Cu siguran c, dup parcurgerea i decelarea profundelor i complexelor semnificaii semantice incognoscibile dar, n egal msur, persuasive i indubitabil comprehensibile15 ale acestor cteva succinte i nu mai puin interesante sfaturi, v vei putea pregti pentru marea btlie! Pentru c ce altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea ndemnuri care ne sftuiesc s privim interlocutorul fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar (ba chiar unul de temut, care trebuie studiat cu maxim atenie i tratat ca atare! )?! Evident, relevm nc odat, fiecare dintre noi are dreptul la opinie! Dar s ne punem i/sau s fim de acord cu regulile jocului: pe cine avem, de fapt, n fa, la o negociere? Un duman, sau un potenial viitor partener pe care l vom transforma ntr-un client fidel i repetitiv? C i n cazul dreptului la opinia personal, este evident c opiunea ne aparine!

3.2 Etapele unei negocieri


Ce este, practic, o negociere? Att timp ct acceptm ideea (de altfel, dovedit a fi esenial!) c succesul n afaceri este generat i asigurat numai de clieni fideli i repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explic ce i cum trebuie s facem pentru ca, finalmente, s putem rsufla uurai (de bani, bineneles! ) i s mai bifm nc un succes al inferiorizrii i pclirii clienilor! Acceptnd, aadar, c negocierea nu nseamn i nici nu este nimic complicat, ci numai o succesiune de etape i/sau faze n care trebuie s fim perfect stpni pe noi nine i, mai ales, pe capacitile, disponibilitile i posibilitile noastre persuasive, ne permitem s supunem ateniei dumneavoastr i un alt punct de vedere. Respectiv, v propunem s acceptai procesul negocierii ca pe o succesiune de cinci etape, n cadrul crora, predominant, intervin elemente comportamentale de rutin. n acest context, subscriem opiniei unor autori16, conform creia negocierea este o succesiune de cinci etape, care pot fi denumite Regula celor 5 C i constau n: 1. Contactarea interlocutorului; 2. Cunoaterea interlocutorului; 3. Convingerea interlocutorului; 4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens; 5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clieni fideli i repetitivi.
15 16

iar riscm s dm n limbajul unor parlamentari! S. dEyrames Studiu C.R.E.S.A. Mulhouse, 1998

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

61

Etapa I: Contactarea interlocutorului Aceast prim etap a unei negocieri dureaz, de regul, foarte puin: ntre 30 de secunde i un minut! Dar ct de important i chiar decisiv este! Aa cum experiena o demonstreaz, primele zeci de secunde ale momentelor contactrii interlocutorului sunt de o maxim i decisiv importan! Modul n care salutm, modul n care ne prezentm, modul n care respectm Regula celor 4 x 20 (respectiv, primele 20 de secunde, primii 20 de pai, primele 20 de priviri i primele 20 de cuvinte utilizate), sunt i/sau devin elocvente pentru interlocutor, pentru modul n care acesta ne va percepe personalitatea i, mai mult, inteniile17! Aplicarea, n intervalul a numai cteva zeci de secunde, a tuturor elementelor nvate, dobndite i exersate n ani i ani de pregtire poate fi de natur s decid, adeseori ireversibil, percepia, senzaiile i chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului Privirea deschis i primitoare, zmbetul cald (i, evident, neostentativ! ), mimica facial destins (chiar nevinovat), denotnd mult calm i stpnire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea i inflexiunea vocii, strngerea cald i asigurtoare de mn, corelat cu gestul (extrem de atent, bine pregtit i exersat al oferirii propriei cri de vizit), amplitudinea respiraiei, mimica i gesturile se constituie n tot attea elemente ale mecanicii exprimrii capabile s ne confere anse real majorante n demersul nostru ctre reuit. n contradicie cu aceste cteva elemente comportamentale (aparent) simple i, care, totui, necesit o maxim acuratee n execuie, ne permitem s v sugerm s nu v complicai i s nu recurgei, pe ct posibil, niciodat la unele trucuri de succes recomandate de mari specialiti. Spre exemplu, rmne numai la latitudinea dumneavoastr s decidei dac este, cu adevrat, folositor, s procedai aa cum ne sftuiete Giblin18 n Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: Putei s luai ceea ce v trebuie de la cellalt cu fora, prin ameninri, intimidri sau nelndu-l Putei deveni un ceretor al relaiilor interumane, adic i putei implora pe ceilali s v dea lucrurile pe care le dorii Putei opera pe baza unui schimb echitabil! . Dup cum v rmne tot dumneavoastr dreptul s decidei dac negocierea este, ntr-adevr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle19, specialist n management: Pregtirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic! n.a.) i ncheierea! Sau s fii dur i s intrai, nc din etapa de contactare a interlocutorului, aa cum putem vedea att de des n viaa noastr cea de toate zilele, cu un aer de sus, de net i afiat superioritate, plin de sine, orgolios i blazat i denotnd un calm (cel puin aparent) pe care l impunei prin simpla dumneavoastr prestan, elegan i arogan cu care v manifestai ntr-o prezen scenic n care nu uitai s apelai la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fizologice
17 18

evident, este preferabil s fie vorba despre inteniile reale! L. Giblin - Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucureti, 1996, p. 11 19 T. Hindle op. cit., p. 10

62

Capitolul III

i/sau psihologice pe care le cunoatei din sursele bibliografice comportamentale (atent) studiate! Sau s fii acel att de atent, riguros i tiinific personaj care tie cum trebuie i este capabil s abordeze proxemica n afaceri i, mai ales, legile psihologice fundamentale ale percepiei i manipulrii (legea pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea interaciunii senzorilor, legea semnificaiei, legea reciprocitii i legea coerenei sau disonana cognitiv)20. Etapa a II-a: Cunoaterea interlocutorului Multe persoane afirm c nu poi cunoate un om ntr-o via, dar n cteva minute!?! Perfect de acord i cu acest punct de vedere, pe care avem obligaia (cel puin) moral s l respectm, dar Cum se face c unii profesioniti n afaceri reuesc s i decodifice, n numai cteva minute, interlocutorii? i, de asemenea, cum se face c, de regul, simim din prima cam cu cine avem de-a face?! n primul caz este vorba nu numai de experien, ci i de mult tiin (aa dup cum vom vedea), iar n cel de-al doilea, de instinctul, de flerul i chiar de percepiile fiecruia dintre noi i tocmai diferena dintre cele dou cazuri este cea care explic enorma distan care exist ntre - haidei s-i denumim - profesori i diletani Un profesor se pregtete, adeseori, cu asiduitate, ani i ani de zile. El crede n extraordinara importan a fiecrui detaliu comportamental, pe care l nva, i-l impune i l exerseaz adeseori pn la exasperare! i nu arareori recurge la roluri minuios compuse i pregtite, interpretate i repetate n faa camerei de luat vederi i a unui monitor TV. Dup cum, de asemenea, crede n tehnicile de formare outdoor i li se supune, contra unor sume de bani deloc neglijabile Iar rezultanta o constituie, ntotdeauna, nalta performan (n afaceri, ca i n viaa privat) Un diletant l putem vedea, zilnic Este personajul care nu are timp nici mcar pentru sine, dar pentru prostii! Este, de regul, un om competent din punct de vedere profesional, contiincios, muncitor i dornic de afirmare. Dar, n acelai timp, este poet i parc ateapt, mereu, ca cineva s i arate ce i cum trebuie s fac! Ba mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (ef, coleg, cunoscut sau prieten), s i supervizeze aciunile (i, n cel mai fericit caz, iniiativele)! Din nefericire, acest diletant se afl, cu grade de intensitate diferite, chiar n interiorul fiecruia dintre noi! i parc i este team s cread c, ntr-adevr, poate i trebuie s nvee i s dea mai mult, s fie mult mai exigent cu propria-i persoan i apoi i cu anturajul din mediul ambiental, pentru c numai prin impunerea propriei rigori are anse n demersul su ctre reuit! Finalmente, fie c ne convine, fie c nu, diferena existent ntre profesori i diletani o simim zilnic, pe propria noastr piele! Att la nivel macro, ct i la nivel de grup i de individ!

20

t. Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 5168; 218-223

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

63

Dar oare ce ne mpiedic s putem i noi? Simplu: uneori, incontiena i, adeseori, comoditatea i lipsa de voin! Pentru c, dup cum vom vedea, totul este att simplu, ct i perfect posibil! Cu o singur condiie: s fim convini c putem, fiecare dintre noi, mult mai mult! i, totui, cunoaterea interlocutorului este nu numai rapid, ci i perfect posibil. Astfel, va fi necesar doar s tim i s avem voina de a exersa i repeta (este adevrat, poate chiar luni i ani de zile, pn la dobndirea reflexelor necesare), cele cteva dintre considerentele pe care le-am expus referitoare la programarea neurolingvistic i analiza tranzacional. Etapa a III-a: Convingerea interlocutorului Aceast a treia etap a unei negocieri ca, de fapt, i ultimele dou, presupune, n esen, aplicarea unor principii i reguli comportamentale dovedit a fi, n marea lor majoritate, exclusiv rutiniere. Aadar, experiena i tiina noastr de a juca vor avea un rol primordial n reuita final. Evident, exist (i mai pot exista) i alte puncte de vedere, care susin, n imensa lor majoritate, c este recomandabil i foarte bine s i manipulezi (chiar ct mai subtil) interlocutorii. Categoric, deontologia ne impune s dm dreptate tuturor celor care au sau pot avea un punct de vedere (cel puin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate i condescenden. Dar decizia de a alege drumul de urmat v aparine! Tot aa cum aparine, fiecruia dintre noi, dreptul la libera opiune Dac dorii s procedai astfel nct s dai marea lovitur avei, deja, multe mijloace disponibil a fi apelate i/sau utilizate Pe lng mecanismele anterior prezentate, o bogat bibliografie v st la dispoziie cu sfaturi i sugestii care de care mai tentante i captivante, cu scopul de a ne putea convinge interlocutorii Astfel, putei opta, spre exemplu, pentru o serie de Tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere21 care de care mai atrgtoare i tentante, de genul: Biat bun biat ru; Tactica erorilor deliberate; Tactica mituirii; Tactica falsei oferte; Tactica intoxicrii statistice; Tactica toleranei; Tactica scurt-circuitrii; etc. Sau, dac dorii, putei urma i o serie dintre ndemnurile profund tiinifice ale unor specialiti22 din Occident: Fii imprevizibili! (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relaie partenerial cu interlocutorii dumneavoastr! n.a.); Dai-le ocazia adversarilor s i verse focul! (fr comentarii! - n.a.); Dac nu vor s intre n joc, folosii negocierea jiu-jitsu! ( - punctele autorului); Cteva subterfugii mai obinuite: neltoria intenionat, rzboiul psihologic, tacticile de presiune asupra
21 22

cf. t. Prutianu - Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 20 -42 R. Fisher, W. Ury i B. Patton Succesul n negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 - 183

64

Capitolul III

poziiilor i nu v lsai pclii! . Dup cum, n funcie de persoanele cu care intrai n contact n cadrul negocierilor, putei urma cteva dintre sfaturile unor fini i ateni psihologi23 Iat cteva asemenea sfaturi: dac vei avea de-a face cu persoane paranoice, lsai-le unele mici victorii, dar gndii-v bine, care! ; dac interlocutorul dumneavoastr este un tip histrionic, Ateptai-v s trecei de la statutul unui erou la cel al unui infam i invers! ; dac vi se ntmpl s avei n fa un schizoid, Punei-l n situaii pe msura lui! ; dac vei avea de-a face cu un depresiv (acum vine lovitura de graie! - n.a.), ndemnai-l s consulte un specialist! ; n fine, dac neansa v aduce n fa; n fine, dac neansa v aduce n faa unui evitant, Propunei-i obiective de dificultate crescnd! i Artai-i c acceptai contradicia! Dup care, finalmente, cu mult calm, ndemnai-l a consulte un specialist! Evident, putem continua aceast cert degringolad a convingerii interlocutorului cu sfaturi pentru cei care vor s adopte strategiile fatale la care se refer Baudrillard24, plecnd de la extaz i inerie (aceasta se scrie cu r, nu cu p! - n.a.), trecnd prin celebrele figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul i Obscenul) i apelnd la strategiile ironice pentru ca, finalmente, s fim adepii unui principiu al rului Lipsa de argumente pro ne determin, ns, s ne oprim aici cu sfaturile i s abordm problematica generat de etapa de convingere a interlocutorului i de pe o alt poziie, pe care ne permitem s o apreciem mai realist Astfel, dup cum afirmam, negocierea implic, n afara primelor dou etape, aplicarea unor reguli i principii clare, unanim recunoscute (i, sperm, i cunoscute!). n acest context, apelnd la PNL i la AT, la grila de evaluare SONCBS, precum i la majoritatea condiiilor eseniale pentru a reui, n etapa de convingere a interlocutorului vom recurge la cele mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate n negocieri i/sau vnzri. Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens n aceast penultim etap a unei negocieri ambele pri vor avea de stabilit, ntr-un mod ct mai concret (de regul, printr-un contract), consideraiile lor privind punctele de vedere asupra crora s-a reuit ajungerea la consens. Nu ne-am propus i nici nu dorim s insistm asupra modalitilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem, ns, cel puin obligaia moral de a semnala cteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie s le evitm, cu orice pre. Astfel, este recomandabil s nu acceptai, niciodat, att timp ct interesele nu v-o impun, o relaie contractual bazat pe termeni vagi, facil interpretabili.

23 24

F. Lelord i C. Andr Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Ed. Trei, Iai, 1998, p.62 - 343 J. Baudrillard Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iai, 1996, p. 9 - 213

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

65

n sensul celor menionate, s nu uitai c, nc, prea muli dintre interlocutori, dei adeseori recomandai ca ntreprinztori de elit, doresc s profite, la maximum, mai ales n cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea deschis i, n special, de lipsa de experien a acestora. Sub semnul unei amabiliti mgulitoare i nu arareori excesiv, aceti veritabili fctori de bine sunt, poate, cei mai periculoi. Ei nu se sfiiesc s promit, oricui, orice, numai pentru a l determina pe interlocutor s semneze! Iar consecinele sunt facil observabile La nivel macro, riscul de a ne pierde pn i ultimele rmie de factori naionali de producie a atins, deja, cote probabilistice foarte apropiate de unitate (deci, alarmante), n timp ce, la nivel micro, concluziile continuei ncurajri a ntreprinztorilor mici i mijlocii le putem percepe cotidian: tot felul de asociaii i/sau organisme create i meninute n via pe banii contribuabilului propag ideea necesitii acordrii unei importane mult mai mari, cuvenite sectorului IMM-urilor! n schimb, cum?, cu ce?, de unde?, n ce domenii? etc., rmn, de peste un deceniu, ntrebri la care nu s-a rspuns! nc!, dar au fost totui semnate tot felul de contracte, care de care cu clauze mai acoperitoare (pentru unii) i mai defavorabile (pentru noi) Evident, este vorba despre un domeniu cel puin foarte sensibil, cum este cel al contractelor de privatizare! Dar nici nu putem tolera, la nesfrit, netiina, diletantismul economic25 i reaua credin de care nu s-au ferit s dea dovad personaliti de mare prestigiu, capabile s aplice ntreaga lor tiin i, ndeosebi, ntregul lor complex relaional interpersonal pentru a ne putea convinge c Fereasc Dumnezeu i de mai ru! Aa c, nc odat, mcar s avem dreptul de a ne expune propriile opinii i/sau pe cele ale altora, cu convingerea c vom reui, finalmente, s v determinm s fii foarte ateni la tot ceea ce scriei i, mai ales, semnai! i tot nc odat, ferii-v de cei care v dau tot felul de sfaturi despre cum este mai bine s v manipulai (pardon, convingei) interlocutorul! Etapa a V-a: Consolidarea relaiei parteneriale deschise Consolidarea relaiei parteneriale deschise este, fr ndoial, unul dintre cele mai importante obiective ale oricrui ntreprinztor profesionist. Ideea c marea lovitur este calea cea mai sigur spre eec, nu credem c mai trebuie relevat! De numeroase dovezi elocvente n acest sens dispunem i/sau avem, fiecare dintre noi, zilnic Enorm de puini dintre cei care i-au dovedit arta i miestria de a dirija i interpreta, concomitent, chiar i la mai multe instrumente, partituri comportamentale complet i/sau total diferite au reuit n afaceri! ... Cu certitudine c suntem perfect contieni de riscul enorm pe care ni-l asumm, respectiv acela de a fi blamai pentru aceast afirmaie! Dar mai bine aa, dect de a subscrie la opiniile celor care nu prididesc n a v nva cum s facei pentru a reui prin tot felul de
25

fiindc cel politic este, de prea mult timp, dezbtut i analizat de tot felul de analiti

66

Capitolul III

menuri i uanele (limbaj preluat chiar din publicaii de scandal i mare succes, al cror nume nu este bine pentru noi s l mai indicm!) Concluzionnd asupra consideraiilor generale privind etapele unei negocieri, ne permitem s apreciem, din nou, c, n condiiile n care dorim, realmente, crearea unui parteneriat durabil i stabil cu viitorii notri parteneri de afaceri, nu credem n viabilitatea tehnicilor i tacticilor de negociere! Pentru c, practic, numai de noi i de abilitile noastre profesionale depinde ctigarea ncrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clieni fideli i repetitivi! Experiena demonstreaz c procesul negocierii implic, prioritar, respectarea unor reguli i principii clare, precise i, n general, nu numai foarte bine cunoscute, ci i recunoscute de aplicanii lor

3.3 Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere


Negocierea reprezint o succesiune de etape, n cadrul crora ambele pri implicate n tratative apeleaz la i aplic att o variat gam de tehnici i metode, ct i un ntreg repertoriu de reguli i principii. Dac n ceea ce privete ansamblul tehnicilor i metodelor utilizabile n cadrul negocierilor am fcut referire, prezentnd i unele puncte de vedere i/sau consideraii personale, iat, n continuare, o serie de principii i reguli pe care numeroi specialiti26 ni le recomand pentru a le aplica: 1. Dac trebuie s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel nct dezavantajul dumneavoastr numeric s se ntoarc mpotriva respectivului grup! Nu ezitai s exploatai, la maximum, contradiciile i/sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n cadrul respectivului grup!; 2. Referitor la (1), amintii-v c, ntotdeauna, numrul membrilor fiecrei echipe de negociatori trebuie s fie egal! n caz contrar, vei ti, deja, cu cine avei de-a face! ; 3. Nu facei propuneri ferme i definitive, nainte de a calcula cu precizie formularea acestora i consecinele implicate!; 4. Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili, cu precizie, lista tuturor punctelor ce urmeaz a fi discutate! Fixai-v, nc nainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim i preul de la care pornii!;
26

S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher .a. op. cit.; D. Popescu op. cit.:, t. Prutianu op. cit.; T. Hindle op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit.; etc.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

67

5. Nu pierdei, niciodat, din vedere esenialul i, mai ales, fii deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!; 6. nainte de negociere, studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar! Vei avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine de ansamblu asupra modului su de a gndi i de a privi lucrurile; 7. Evitai s fii primul care propune un pre! Iar n momentul n care vei propune un pre, amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume!; 8. Dac v aflai n postura de cumprtor, deschidei negocierea comentnd, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie i, n mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil i chiar ostil al economiei europene i mondiale!; 9. ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte. De aceea, s tii, nc de la nceput, dac interesele v vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract beton! Este preferabil s apelai la acesta numai n situaia n care dispunei de resurse limitate i/sau de mai puin experien; 10. Cnd cele dou echipe se aeaz, fa n fa, la masa negocierilor, facei astfel nct s fie repuse n discuie anumite probleme care v intereseaz i artai-v, categoric, de partea echipei adverse, mai ales dac apar litigii minore! Este foarte probabil ca interlocutorii dumneavoastr s deduc ideea c suntei de-al lor i, drept consecin, se vor arta mai dispui s v asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor; 11. ncepei, ntotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discut spre finalul ntlnirii; 12. Nu uitai c, ntotdeauna, este mai uor s joci pe teren propriu! De aceea, facei astfel nct primele edine ale negocierilor s se deruleze pe terenul adversarului! Acestuia i se va prea legitim ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr; 13. ntotdeauna, ncepei prin vizualizarea ctigurilor i nu a pierderilor! Nu v servete la nimic s privii ndoielnic ntlnirile de afaceri i, mai ales, s v autocomptimii! ; 14. Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor i pentru a obine timpul necesar obinerii unor eventuale informaii suplimentare, capabile s ofere soluii reciproc avantajoase; 15. Statisticile demonstreaz c o negociere nseamn

68

Capitolul III

70 % pregtire, 10 % punere n scen; 20 % execuie! ;

16. Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v cunoasc slbiciunile! Ceea ce nu nseamn, ns, c dumneavoastr nu este necesar s vi le cunoatei foarte bine! ; 17. ntr-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporionale cu gradul de intimidare cruia i suntei victim! ; 18. Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr, artai-v flexibil n relaiile de afaceri i, n nici un caz, dur! 19. n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea ce privete problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun acord, apelai la reformulri i/sau la rezumarea coninutului celor discutate.

3.4. Tehnici de comunicare apelate n negocieri


Asemenea celor care se pricep la negocieri, exist foarte muli indivizi (unii i mai spun i chiar se i cred specialiti) care se cred Ai i ne transmit i nou cunotinele lor de specialitate n domeniul tehnicilor de comunicare. Evident, acetia constituie un real pericol pentru pregtirea celor care i desfoar i/sau i vor desfura activitatea n domeniul afacerilor. n realitate, tehnicile de comunicare utilizate n negocieri i, n general, n orice relaie interpersonal, sunt foarte simple i se rezum la urmtoarele trei: ntrebrile, ascultarea i reformulrile. 1. ntrebrile constituie prima i, poate, dac avem n vedere efectele pe care le poate genera, cea mai important tehnic de comunicare. Aceasta mai ales dac avem n vedere faptul c primul lucru pe care l facem atunci cnd dorim s comunicm eficient cu cineva, const n a i pune ntrebri. Din nefericire, eecul pe care l nregistrm n unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru n veritabila tiin de a stpni tehnica punerii ntrebrilor adecvate scopului urmrit. Numim tiin tehnica punerii ntrebrilor n funcie de scopul urmrit pentru c, fapt demonstrat, orice interogaie pe care o adresm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul rspunsului primit, o anumit informaie. Aadar, niciodat nu trebuie s punem ntrebri doar de dragul de a pune ntrebri ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumit informaie, pe care s o putem valorifica, apoi, n demersul nostru ctre reuit. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili s fim noi nine convini c ntrebrile

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

69

pe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. n caz contrar, vom continua s facem parte din categoria celor muli care, cel mai frecvent, pun ntrebri ca s se afle n treab sau altfel formulat, pun ntrebri aa, pur-i-simplu. n funcie de scopul urmrit, tipologia ntrebrilor apelabile i utilizabile n relaiile generate de desfurarea unei negocieri este urmtoarea: a) Dac dorim s obinem o informaie precis, aferent unui fapt, este util s punem o ntrebare nchis, de forma: Nu este aa c?; Ai fost vineri plecat la?; Credei c este corect s?; Vei participa, mine, la ntlnirea cu Domnul X?; etc. Rspunsul obinut la o asemenea form de ntrebare va avea, de regul, forma (unui energic) DA! sau NU! i, drept consecin, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptrii unei decizii n consecin; b) n situaia n care dorim s aflm elemente suplimentare aferente unui anumit fapt, desfurrii unei aciuni etc., este recomandabil s apelm la o ntrebare deschis, de genul: Ce?; Care?; Cum?; De ce?. Spre exemplu, putem pune o ntrebare deschis astfel: Ce rol credei c are Doamna Xulescu n aciunea de transfer bancar ctre beneficiarii notri din Austria?. N mod evident, punnd o ntrebare deschis, l vom determina pe interlocutor s ne ofere informaii aferente scopului pe care l urmrim; c) Dac dorim s identificm o serie de elemente capabile s ne ajute la mai riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la ntrebri generalizate (sau, aa cum mai sunt acestea denumite, ntrebri deschise n raport cu alte ntrebri). Spre exemplu, rspunsul la ntrebarea Ce credei c gndete Domnul X despre aciunea Z ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicai n desfurarea aciunii Z i, de asemenea, rolul fiecruia dintre ei; d) Dac dorim s stabilim data unei ntlniri sau, spre exemplu, dac dorim s antrenm o anumit persoan ntr-o aciune, fr a i crea impresia c o obligm, putem apela la una dintre ntrebrile alternativ. Scopul acestora const, n cele din urm, n a propune alegerea unei soluii, n raport cu alta/altele. Iat, spre exemplificare, cum este eficient s adresm o ntrebare care are ca scop obinerea unei ntlniri: Preferai s ne ntlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?. n acest exemplu, scopul urmrit este dublu. Astfel, pe de o parte, el const n obinerea ntlnirii prin oferirea unei alternative n alegerea unei soluii de ctre interlocutor. Pe de alt parte ns, textul ntrebrii, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a-i demonstra interlocutorului nostru c timpul su (asemenea celui al nostru!) este extrem de preios i, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili ntlnirile de afaceri din or-n-or;

70

Capitolul III

e) n tentativa noastr de a evita obstacolul creat printr-o ntrebare pus de unul dintre interlocutorii prezeni, dar i pentru a flata respectiva persoan, este extrem de eficient s adresm o ntrebare flatant (cu ntoarcere sau de tip trimitere cu flori). O asemenea ntrebare poate avea forma urmtoare: Dar Dumneavoastr, care avei, deja, experien n domeniul supus discuiei, ce prere avei despre? Mai mult, ndrznesc chiar s v cer sfatul referitor la. Cu certitudine, informaiile furnizate vor fi de natur s ne confere anse suplimentare n demersul nostru ctre reuit, mai ales c oamenii ador (i) s le cerem sfatul; f) Dac dorim s valorificm prezena unei alte persoane dect cea implicat, direct, n discuie, putem apela la o ntrebare-releu(cu trimitere la teri). Astfel, spre exemplu, putem apela la o ntrebare de genul: Dar Doamna Ylescu, cunoscnd mai bine dect noi situaii similare, ce ne poate sftui asupra?. n mod evident, n exemplul dat, trimiterea la teri este asociat unei ntrebri flatante. De fapt, acest lucru este recomandabil a fi apelat n enorma majoritate a situaiilor, n sensul de a nu privi secvenial tipologia descris; g) n situaiile (destul de dese) n care interlocutorul are tendina de a divaga de la subiect sau chiar de a se abate/ndeprta de la acesta (sau, cum spune o vorb din popor, are tendina de a bate cmpii), este extrem de benefic s apelm la o aa-numit ntrebare-ricoeu (tierea cuvntului). Cel mai frecvent, formele unei astfel de tieri a cuvntului se prezint astfel: Apropo de subiectul iniial abordat, care este prerea Dumneavoastr referitor la? i/sau: Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuiei, ce credei despre?. Rmne la latitudinea noastr, a celor care interogm partenerii de dialog, s stabilim forma cea mai adecvat a textului pe care l vom adopta; h) n unele situaii, este necesar s l determinm pe interlocutor s vorbeasc mai mult n aceste cazuri, extrem de util se poate dovedi apelarea la un ricoeu simplu, urmat de tcere, n maniera urmtoare: Iertai-m c mi permit s revin, ce spuneai despre?. O asemenea formulare are i un (mai mult sau mai puin) vdit caracter manipulator, urmrind s ne creeze posibilitatea de a cunoate, ct mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru; i) n tendina noastr de-l determina pe cel aflat n faa noastr s vorbeasc i mai mult (evident, dup cum vom vedea, un mare privilegiu pe care ni-l putem conferi const n a ne crea posibilitatea de a asculta, ct mai mult), este eficient s i adresm acestuia o reformulare, urmat de tcere. Spre exemplu, putem formula una dintre urmtoarele dou ntrebri: Dac am neles bine, apreciai c ? sau: S neleg, din cele spuse de Dumneavoastr, c ?;

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

71

j) n fine, cu scopul de a ne influena ct mai mult interlocutorul (tendina de manipulare este, n situaia de fa, cea mai evident!), i putem formula acestuia o ntrebare orientat (insinuant), al crei coninut poate fi exemplificat astfel: S neleg, din cele spuse de Dumneavoastr, c pe piaa romneasc vom avea un alt succes dac vom renuna la tertipurile pe care le adopt unii comerciani din zona Z?. Chiar dac acest tip de ntrebare seamn cu precedentul (crend doar o prim senzaie de identitate tipologic a formulrii ntrebrii), cu siguran ai remarcat, mai ales din emisiunile TV, c acest tip de ntrebri este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor s dovedeasc, cu orice pre, fie c ei (i numai ei) au dreptate, fie c tiu s obin ceea ce i-au propus! Insistm nc o dat, n final, asupra necesitii de a pune ntrebri numai n funcie de ceea ce dorim s obinem de la interlocutor, innd cont de starea psihologic, pregtirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia. 2. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnic de comunicare. Cu siguran ai avut ocazia s observai c foarte muli dintre noi cred sau au impresia c a-i asculta interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic ns, dup cum de asemenea ai remarcat, a asculta poate fi i/sau chiar este o adevrat tiin i art. Astfel, pentru a putea s ascultm trebuie, n primul rnd, s tim i s avem puterea s tcem. Aceasta ni se poate prea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel nct, nu de puine ori, suntem n situaia de a ne tia interlocutorul, de a vorbi n acelai timp cu el, sau chiar de a-l contra. Ascultarea eficient nu este o simpl ascultare pasiv, efectuat n genul celei n care se apeleaz la reportofon ci, dimpotriv, o ascultare dinamic, n timpul creia analizm imediat, chiar ct mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru, facem toate conexiunile necesare i constatm ce elemente lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare. Experiena demonstreaz c, dei ascultarea este cea mai eficient tehnic de comunicare, ea este cel mai deficitar utilizat constituind, n destul de multe situaii, sursa unor discuii contradictorii i/sau a unor nenelegeri cu partenerul/partenerii de discuii. Importana ascultrii este dovedit i de realitatea c ascultarea real i total constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de a-l determina pe interlocutor s se simt ntr-un OK al poziiilor de via de tipul + +. n acest context subliniem faptul c, dac, dimpotriv, dorim s l demobilizm i/sau demotivm pe interlocutor, putem recurge la ascultarea pasiv, dublat de indiferen n final, mai subliniem i faptul c specialitii n afaceri tiu s aplice foarte bine proverbul S cumperi tot i s nu vinzi nimic!, reuind ca, prin contextul creat i ntrebrile puse, s poat asculta minimum 70% din timp

72

Capitolul III

3. Relansrile constituie o tehnic de comunicare la care se apeleaz, de regul, atunci cnd interlocutorul a dat un rspuns tangenial (pe lng), incomplet i/sau inadaptat, deci nesatisfctor. n practic, cel mai frecvent ntlnite relansri sunt cele pasive i cele active. a) Relansrile pasive pot fi facil nvate i reinute, putnd deveni, destul de repede, o a doua natur a celui care le utilizeaz. Ele constau, de regul, n: succinte orientri comprehensive ca, spre exemplu: neleg ce spunei!; Da, aa este!; Corect!; OK! etc. Ele l determin pe interlocutor s simt, efectiv, faptul c l ascultm cu atenie i, drept consecin, nelegem foarte bine ceea ce ne spune; propoziii (fraze) neutre, de tipul unor formulri ncurajatoare, capabile s l determine pe interlocutor s ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Spre exemplu: mi putei furniza i alte detalii?; Cum apreciai, n particular, afacerea propus discuiei?; etc.; interogaii interpretative, prin intermediul crora se concluzioneaz, ca un punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplificare, n situaiile n care reiterm interogativ cele afirmate de interlocutor, diminum considerabil riscul de a fi contrazii: - Interlocutorul: Iat concluzia la care am ajuns, alegerea este extrem de simpl!; - Rspunsul meu: Este foarte simpl? sau: Ce s neleg prin afirmaia dumneavoastr conform creia alegerea este sau va fi foarte simpl? limbaj nonverbal aprobator, ncurajator. Spre exemplu, se dovedete a fi foarte eficient s denotm maxima atenie acordat interlocutorului prin nclinarea (aplecarea) uoar a corpului ctre acesta i/sau chiar prin acea bine cunoscut aprobare din cap pe care o aplic att de frecvent (i fr profesionalism) muli dintre reporteri; utilizarea eficient a pauzelor. Exist situaii n care tcerea poate constitui un bun mijloc pentru continuarea eficient a dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dac i vom formula acestuia o concluzie tiat de tcere, de tipul: Deci, dac am neles bine, vrei s spunei c , l vom determina s fie incitat s i continue mai mult ideile, dezvoltndu-le i oferind informaii suplimentare. n acest mod, schimbul de informaii i, implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate nu numai din punct de vedere cantitativ ci i, mai ales, calitativ. Aa cum practica demonstreaz, utilizarea, n dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natur s i genereze acestuia o serie de tensiuni interioare capabile s i frneze dorina de a comunica eficient.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

73

b) Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care apeleaz la ele, mult antrenament i voina de a nu-i influena interlocutorul. Cel mai des ntlnite relansri active sunt: rezumatul; reexprimarea sentimentelor.

Relansrile active de tipul rezumatului constituie, practic, o sintez a ceea ce ne-a comunicat interlocutorul nostru, pn la un anumit punct al conversaiei. Scopul rezumatului l constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fr a deforma i/sau aduga elemente ale propriei noastre gndiri. Un exemplu de generare a unei relansri active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, n fig.7 (a i b):

exprimare reacie la exprimare reacie la reacie etc.


Fig. 7-a: Discuie normal

Dup cum se poate observa din fig.7-a, o discuie normal purtat ntre doi interlocutori (A i B) implic derularea dialogului n mai muli timpi, astfel: exprimarea unei idei de ctre A; reacii ale lui B la considerentele formulate de A; reacii ale lui A la reaciile expuse de B; reaciile lui B la cele spuse de A; etc.

n cazul rezumatului (fig.7-b), discuia se poate ntrerupe sau chiar opri, n funcie de situaie, unul dintre interlocutori repetnd sau reformulnd exprimarea sau reacia celuilalt: A exprimare B rezumat confirmare la rezumat reacie
Fig.7-b: Rezumat

74

Capitolul III

Spre exemplu, conform celor prezentate n dialogul dintre A i B (fig.nr.33 b), la o exprimare a lui A, B reacioneaz cu o reformulare, n genul: Permitei-mi s vd dac am neles bine problema supus discuiei: ai afirmat c . Evident, n continuare, B i va spune lui A tot ceea ce el a neles din exprimarea acestuia. La finele rezumatului, B l va ntreba pe interlocutorul su dac ceea ce a spus este bine i n concordan cu cele afirmate de A. Dac A i va confirma lui B acest lucru, B va reaciona la problema pe care este sigur c a neles-o corect, comunicarea fiind sensibil eficientizat. n foarte multe situaii rezumatul se poate dovedi util att pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente aprute n timpul negocierilor, ct i pentru o mai bun concluzionare asupra problematicii abordate n discuiile de afaceri. Apelnd la rezumat ne putem asigura c am fost bine i corect nelei de ctre interlocutor, dup cum putem elimina din discuie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare, neeseniale i/sau chiar inutile. n contextul considerentelor expuse referitor la relansrile active, reexprimarea sentimentelor face apel la aspecte pe care interlocutorul nu le-a surprins n coninutul discuiei. Dei se poate crea impresia c este aproape identic cu rezumatul, n practic se apeleaz la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita sintetizarea a ceea ce nu a reuit interlocutorul s exprime n discuia cu noi. Spre exemplu, n situaia n care simim c dialogul cu interlocutorul nostru risc s devieze, va fi foarte util s apelm la o formulare de genul: Simt o oarecare tensiune n atitudinea dumneavoastr. Mai mult, am senzaia c aceast situaie v-a devenit total inconfortabil. n acest fel l vom asigura pe interlocutor c am neles foarte bine contextul creat i c, de asemenea, dorim continuarea constructiv a dialogului. Riscul cel mai mare este generat de faptul c reexprimarea sentimentelor este capabil s conduc la intuirea eronat a strilor psihoemoionale trite de interlocutor. Drept consecin, n relaiile interpersonale pot aprea att situaii conflictuale, ct i reacii emoionale imprevizibile, capabile s ntrerup, s blocheze sau chiar s nceteze comunicarea eficient. n finalul considerentelor expuse referitor la relansri, dorim s subliniem importana major pe care o prezint nvarea unor cuvinte i/sau exprimri capabile s eficientizeze, substanial, comunicarea cu interlocutorii notri. Astfel, vom prezenta, mai jos, o serie de cuvinte i exprimri care, prin nlocuirea lor cu altele, similare, de genul celor nscrise n dreapta lor, pot genera o relansare foarte fructuoas a dialogului partenerial de afaceri:
EVITAI: cheltuial pre sarcin UTILIZAI: investiie valoare responsabilitate

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE fr risc termen trebuie dezacord obligatoriu nu vreau inacceptabil eu prere S nu avei nici o grij! l putei deranja Aceste preuri nu sunt competitive! Nu mai este mult Nici o problem! Nu avei de ales! Nu este sarcina dumneavoastr! Nu este deloc incomod s Nu este scump Suntem fr concuren! Credei c putei s? A dori s mi exprim sperana c Suntei primul care afirm aa ceva! Dup prerea mea N-o s v par ru! V nelai! (Nu avei dreptate!) Nu sunt de acord! Dac a fi n locul dumneavoastr n condiii de securitate dat de realizare putei s greit neles recomandabil am rezerve de revzut Dumneavoastr experien Fii sigur c ! V poate primi Aceste preuri sunt doar orientative! Este aproape gata Totul este n regul! Este singura posibilitate! Este obligaia noastr! Este acceptabil s Preul este mic Suntem singurii capabili s ! Cu siguran c vei accepta s ! mi exprim convingerea c Remarca dumneavoastr este interesant! Experiena demonstreaz c Vei avea ntreaga satisfacie! Avei dreptate, dar ! Sunt de acord cu tot ceea ce spunei, dar Haidei s vedem, mpreun !

75

Insistm asupra faptului c, aa cum experiena o demonstreaz, nlocuirea unor cuvinte i/sau a unor formulri cu altele este de natur s conduc att la o mai bun i eficient comunicare cu interlocutorul ct i la o pozitivare a psihicului su i, implicit, la dezvoltarea unei relaii parteneriale de afaceri fidele, repetitive i durabile.

76

Capitolul III

3.4. Test de verificare a cunotinelor


1. n opinia mea, este util ca, n cadrul unei negocieri, s: a) tratez o anumit problem, analiznd-o pn n cele mai mici amnunte; b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influena interlocutorul; c) urmresc recrutarea a noi colaboratori, viitori coechipieri sau parteneri de afaceri; d) abordez, pe larg, i probleme de via, pentru a mai deconecta atmosfera ntlnirii; e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze i recesiunea celei mondiale. 2. Referitor la organizarea cadrului oricrei negocieri, apreciez eficient s: a) nu ofer mici trataii (cafea, buturi rcoritoare etc.) deoarece, astfel, interlocutorul ar putea desprinde concluzia c, prin aceasta, doresc s l cumpr; b) amenajez, cu maxim atenie, spaiul amplasnd ct mai multe obiecte de lux (bibelouri, vaze, statuete, tablouri etc.). n acest fel i voi demonstra, interlocutorului meu, substanialele posibiliti pe care le am; c) n acelai sens ca la (b), m instalez ntr-un fotoliu confortabil i mi pun, astfel, interlocutorul ntr-o poziie de inferioritate. Aceasta, cu att mai mult cu ct eu sunt organizatorul ntlnirii i decidentul! d) fiu foarte preocupat de gsirea unei ncperi dotat cu instalaie de aer condiionat, iluminat corespunztor i dispunnd de aparatur audio-video. e) precizez, nc din start, faptul c dispun de maximum 10-15 minute pentru respectiva ntlnire i c am un program extrem de ncrcat n cursul zilei. 3. Printre condiiile ce trebuie respectate n vederea reuitei oricrei negocieri este inclus i urmtoarea: a) comunicarea locului i datei urmtoarei ntlniri; b) comunicarea duratei rezervat respectivei ntlniri; c) fructificarea primei ocazii aprute pentru seducerea interlocutorilor; d) sintetizarea concluziilor precedentelor ntlniri; e) schimbul de cri de vizit. Dei acest lucru a mai fost fcut, este util s-I reamintim interlocutorului nostru poziia ierarhic pe care o avem.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

77

4. n vederea realizrii unui schimb de idei ct mai eficient n cadrul ntlnirii, este extrem de util s: a) apelm la orice mijloace capabile s creeze o atmosfer de mister; n acest mod, vom testa la interlocutor capacitile de reacie, gndire logic i intuitiv etc.; b) demonstrm interlocutorului c suntem stpni pe noi nine i, de ce nu, s-l dominm prin perfecta noastr pregtire profesional; c) adoptm un ton convingtor, n for, avertizndu-l ce i ct are de pierdut dac nu va ncheia afacerea cu noi; d) adoptm cele mai adecvate tehnici de persuasiune; e) ncheiem ntr-o not dttoare de sperane, chiar dac am constatat c nu ne-am realizat obiectivul propus. 5. A demonstra c eti stpn pe tine nseamn i a: a) preciza interlocutorului importana poziiei ierarhice pe care o deii n cadrul firmei; b) aduce la cunotina interlocutorului marea putere de decizie cu care eti investit n cadrul firmei; c) preciza interlocutorului numeroasele i importantele relaii de care dispui n economie i, n general, n societate; d) anuna, nc din start, profitul urmrit i avantajele pe care le pot avea ambele pri, n cazul n care vor colabora; e) prezenta, nc din start, importantele resurse financiare de care dispui, probnd afirmaiile cu extrase de cont bancar; 6. Pentru a ctiga timp n cadrul unei negocieri, este absolut obligatoriu s: a) ntrerupem, din cnd n cnd, interlocutorul, pentru a-l readuce la tema discuiilor; b) nu ceda, nimic fa de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am propus; c) i reamintim interlocutorului c dispunem de suficiente relaii pentru a reui; d) i comunicm interlocutorului c este, pe alocuri, confuz i, n acest mod, nu vom putea ajunge la o nelegere comun; e) aranjm astfel lucrurile, nct, dup maximum 15 minute, s primim apeluri telefonice repetate; n acest mod, interlocutorul i va da seama c suntem extrem de ocupai i nu avem tip de pierdut.

78

Capitolul III

7. Printre criteriile ce constituie fora unui mesaj se nscriu i: a) credibilitatea; b) claritatea mesajului transmis; c) adaptabilitatea la contextul dat; d) pertinena datelor i a informaiilor ce urmeaz i sunt transmise; e) ncrctura emoional. n acest context, demonstrnd interlocutorului c suntem foarte preocupai de tema discutat/abordat, l vom determina s contientizeze importana ntlnirii. 8. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii? a) ctigarea ncrederii interlocutorului; b) stpnirea corect a limbajului; c) consistena mesajului transmis, n scopul testrii capacitii de nelegere a interlocutorului; d) exteriorizarea altor sentimente dect cele care ne domin, pentru a nu ne lsa prini n eventualele capcane ntinse de interlocutor; e) capacitatea de transpunere n locul interlocutorului. 9. Una dintre principalele componente ale procesului de persuasiune este: a) crearea unui climat de suspans, chiar de profund mister asupra cotei de profit urmrit; b) formularea de ntrebri care s suscite interesul i curiozitatea interlocutorului; c) utilizarea unui stil negativist, n concordan cu principiile non-conformismului; d) fundamentarea afirmaiilor pe informaii din culise; e) formularea de promisiuni repetate, cu orice pre, chiar dac nu suntem siguri c le vom putea respecta. 10. Reuita aciunilor iniiate de orice ntreprinztor i rezultatele nregistrate depind, n mare parte, de modul n care acesta tie i este capabil s: a) fac cunoscut obiectivul i rezultatul care trebuie atins; b) se asigure c fiecare a neles att obiectivul urmrit, ct i avantajele i consecinele ndeplinirii acestuia; c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivului; d) informeze i s se informeze asupra rezultatelor obinute; e) imprime i/sau s menin unui spirit de cooperare n cadrul echipei.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

79

11. Disciplina pe care ne-o impunem n activitatea cotidian, determin ameliorarea substanial a rezultatelor ntregii noastre activiti. a) adevrat; b) fals. 12. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocm, iar rezultatele depind, ntr-o msur covritoare, de organizarea propriei activiti. a) adevrat. b) fals. 13. Organizarea nu decurge din competen, dar trebuie adaptat oamenilor. a) adevrat; b) fals. 14. Un post trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia i nu de natura muncii ce urmeaz a fi prestat. a) adevrat; b) fals. 15. Persoanele de mare valoare recruteaz indivizi de mare valoare. a) adevrat; b) fals. 16. Nu exist limite ale succesului cuiva cruia puin i pas cui i vor reveni meritele reuitei! Important este succesul echipei i nu cel al unei anumite persoane! a) adevrat; b) fals. 17. n relaiile cu subordonaii trebuie s pornim de la faptul c un lider demn de acest nume se ntreab ce se ateapt de la el i nu ce trebuie s fac. a) adevrat; b) fals. 18. n cazul n care apar situaii neprevzute n relaiile cu clienii, orice ntreprinztor trebuie s fie, ntotdeauna, tranant i ferm, neacceptnd nici un compromis. a) adevrat; b) fals.

80

Capitolul III

19. Organizarea este indispensabil pentru orice ntreprinztor, aceasta fiind necesar pentru cunoaterea celor mai bune metode i mijloace de aciune contra subordonailor. a) adevrat; b) fals. 20. Organizarea ct mai minuioas a activitii unui ntreprinztor i permite acestuia observarea realitii ntr-un mod ct mai puin subiectiv. a) adevrat; b) fals.

Rspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 a, b, c, d; 2 d; 3 c; 4 d; 5 d; 6 nici unul; 7 a, b, c, d, e; 8 a, b, e; 9 b; 10 a, b, c, d, e; 11 a; 12 a; 13 a; 14 a; 15 a; 16 a; 17 a; 18 b; 19 b; 20 a.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

81

CAPITOLUL IV TEHNCI DE NEGOCIERE

4.1. Tipuri de negociatori i stiluri de negociere 4.2. Tehnici de negociere 4.3. Test de verificare a cunotinelor

82

Capitolul IV

4.1 Tipuri de negociatori i stiluri de negociere


Conform opiniei unor specialiti1, n practica negocierilor s-au evideniat, prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel: a) negociatorul autoritar se afieaz ca fiind tipul de om profund pasionat i absorbit de activitatea desfurat. Acest fapt l determin s fie un bun organizator dei, n majoritatea situaiilor, este lipsit de iniiativ. Se manifest, prioritar, ca o persoan care are un aer impuntor i, n acelai timp, este inflexibil; b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist. Exteriorizeaz, ntotdeauna, o puternic i ardent dorin de a se face util (uneori chiar fr acordul interlocutorilor si). Este foarte preocupat de clarificarea divergenelor aprute n cadrul negocierilor, pentru a evita potenialele blocaje i, de asemenea, pentru a gsi soluii conciliante problemelor supuse discuiei. n contextul prezentat, acest tip de negociator triete o mare satisfacie atunci cnd reuete s depeasc situaiile conflictuale. i, nu n ultimul rnd, este o persoan cu spirit de echip, civilizat, carismatic i sociabil, fiind un partener ideal de negociere; c) negociatorul permisiv nu dorete s fie, neaprat, convingtor, dar nici nu accept postura de nvins. Apare ca o persoan contradictorie, avnd un stil flegmatic dei este un sentimental. Permisivul dovedete o mare abilitate n a tolera ambiguitatea i conflictele. Accept att dezordinea (cel puin la nivel aparent), ct i rspunsurile pariale, trunchiate sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit i, drept consecin, este acceptat i chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezist pn la finalul negocierilor; d) negociatorul creativ se exteriorizeaz ca fiind, prioritar, un vizionar i un excelent organizator. Aparent, este o persoan mai puin preocupat de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, n marea majoritate a situaiilor, soluii concrete, eficiente. Tot n lucrarea lui Gh. Mecu2 este prezentat i opinia specialistului Gavin Kennedy, conform creia negociatorii se pot exterioriza, n activitatea lor, ca fiind: a) stiliti roii; b) stiliti albatri.
1 2

Gh. Mecu Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, 2001, pg. 32 - idem, pg. 33 - 34

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

83

Apelarea la culori are ca scop, n opinia lui Kennedy, relevarea caracterului negociatorilor, n funcie de stilul de negociere. Rou implic, n opinia lui Kennedy, o mare agresivitate, care genereaz i implic o poziie dominant, n timp ce albastru reflect docilitate, flexibilitate i adaptabilitate la doleanele interlocutorului. n context, stilitii roii sunt caracterizai de ferma convingere c deciziile pot fi luate numai i numai n favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nite veritabile ncierri pe via i pe moarte, ncercnd s se impun i, finalmente, s ctige printr-o atitudine egocentric, puternic dominatoare. n opinia stilitilor roii, poziia nvingtor nvingtor impune ca ambele pri s ctige, una (respectiv, ei) mai mult dect cealalt... Iar faptul c mai mult pentru ei implic mai puin pentru tine este numai problema ta i nu a lor Aceti negociatori sunt gata s apeleze la orice pentru a-i atinge scopul i, prioritar, apreciaz c a fi nvingtor n relaia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate. Stilitii albatri sunt caracterizai de convingerea c numai oferi/dnd ceva se poate primi, n schimb, altceva. Ei concep negocierea ca fiind un proces de lung durat, n care reuita este condiionat, exclusiv, de colaborarea i cooperarea ntre prile participante. Mai mult pentru ei nseamn, concomitent, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea poziiei de parteneriat real i ideal de tip nvingtor nvingtor. Dup Tim Hindle3, tipurile de negociatori pot fi ncadrate n urmtoarele patru atitudini comportamentale: a) negociatorul derutat, respectiv cel care se afl ntr-un (permanent) impas din care nu tie cum s ias. Aceast atitudine poate fi, ns, uneori, numai cu caracter de aparen Apare ca fiind evident faptul c, n faa unui asemenea negociator, trebuie s dm dovad de abilitate relaional i, mai ales, de precizie maxim n orice aciune ntreprins; b) negociatorul indecis, care nu tie ce i cnd hotrasc i care, din acest motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terilor. n majoritatea situaiilor Indecisul apeleaz la i solicit ntreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu efii/colaboratorii si. Tipologia sa comportamental este caracteristic clientului nencreztor; c) negociatorul agresiv prezint, n esen, aceleai trsturi comportamentale care sunt caracteristice stilitilor roii. Abilitatea relaional, calmul i stpnirea de sine sunt tot attea modaliti extrem de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator; d) negociatorul emotiv este, cel puin aparent, extrem de facil controlabil. n faa sa mai muli interlocutori au tendina de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de superioritate ostentativ afiat). Evident
3

T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38

84

Capitolul IV

c acest lucru nu face altceva dect s le dovedeasc (cel puin) profunda inabilitate relaional din care, de cele mai multe ori, ies nvini Ca stiluri de negociere, practica demonstreaz c cel mai frecvent ntlnite sunt cele prezentate de Jean M. Hiltrop i Sheila Udall4. Astfel, conform opiniei celor doi autori, putem ntlni stilurile de negociere de: a) colaborare. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci cnd subiectele supuse discuiilor sunt foarte importante pentru toate prile implicate n negociere i nu este acceptabil gsirea unor compromisuri. n acest context, obiectivul dorit se refer la integrarea diferitelor puncte de vedere ntr-un tot unitar, astfel nct rezultanta s o constituie construirea i/sau meninerea unei relaii viabile i importante; b) compromis. Acest stil se dovedete extrem de eficient n situaiile n care, datorit importanei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziii dominante, chiar autarhice. Relaia de parteneriat este important, dei nu trebuie s v permitei luxul de a i ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil s nu uitai c acest stil de negociere este unicul capabil s nu v conduc la alternativa de a nu obine nici o soluie favorabil; c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat n situaiile n care aflai c greii n demersul dumneavoastr i, totui, dorii s aprei ca fiind o persoan rezonabil. Ca atare, abordnd acest stil, dorii s inspirai ncredere pentru abordarea eficient a subiectelor urmtoare i, mai ales, s minimizai pierderile (pentru acele situaii n care poziia v este serios ameninat); d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficient n situaiile n care se impune s ntreprindei o aciune rapid i decisiv, care s ia (cel puin) prin surprindere partenerul de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat i n situaia n care tii i suntei sigur c avei dreptate n demersul dumneavoastr spre reuit, interlocutorul neavnd nici o ans dect dac se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastr de dominare va fi capabil s genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacie conciliant, de cooperare; e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales n situaiile n care ai supus discuiilor subiecte mai puin importante pentru ambele pri sau ai ajuns la concluzia c nu exist anse s v realizai obiectivele propuse. Tot la acest stil este recomandabil s apelai i atunci cnd poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale pe care le-ai nregistra, cnd alii pot soluiona conflictul mult mai eficient sau n situaiile n care avei nevoie de timp pentru a v informa i decide n consecin.
4

J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, pg. 34

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

85

ntr-o alt abordare5, n funcie de zona geografic de provenien, stilurile de negociere pot fi clasificate astfel: a) stilul european, difereniat pe mari zone geografice, pe culturi i pe tradiii, dup cum urmeaz: - stilul german exact, dur, ferm, aproape matematic. Tot ceea ce face denot rigurozitate (uneori chiar enervant), calm i precizie, dar i inflexibilitate fa de greelile interlocutorului; - stilul francez caracterizat prin (cel puin aparent i, uneori, chiar exagerat) elegan, maleabilitate relaional, mult cultur dar i (foarte mult) tiin n arta teatral; - stilul britanic flexibil, degajat, care denot nelegere aparent. Negociatorul apare, adeseori, ca fiind un veritabil amator, chiar naiv, deschis, prietenos, sociabil, apropiat, carismatic, cu un rafinat sim al umorului, extrem de protocolar i politicos; - stilul italian denot foarte mult cldur i prietenie, bun dispoziie i chiar expansivitate relaional (i nu numai). Italianul apare ca fiind extrem de ngduitor, avnd o predilecie tipic spre mituirea interlocutorului su ( mai cunoatem i alte cazuri). Negociatorii italieni apreciaz mult protocoalele bine fcute, mesele copioase, bine udate i dublate de un cadru ambiental adecvat; - stilul nord-european este rece, chiar reticent, precaut i linitit. Negociatorii vorbesc puin, dar consistent, putnd fi, relativ facil, att cucerii, ct i, dimpotriv, ndeprtai, ca rezultant a atitudinilor adoptate. De asemenea, sunt precii i foarte protocolari; b) stilul american poate fi abordat pe cele dou mari zone geografice, astfel: - stilul nord-american implic foarte puin formalism. Subiectele supuse discuiei sunt abordate direct, deschis, fr prea multe menajamente. Climatul n care se deruleaz negocierile este, prioritar, cald, chiar prietenos, sincer, denotnd speran i ncredere n viitor. Atenie, ns c, asemenea oricrei negocieri i/sau relaii parteneriale de afaceri... totul este pe bani!... Mai ales c, poate mai pregnant dect n orice alte situaii, nord-americanii sunt sclavii profitului. Stilul american de negociere exceleaz prin exuberan i voie bun, dar i prin profesionalism, insistndu-se mult (cel puin, declarativ) asupra relaiei parteneriale de egalitate care trebuie s existe (la nivel principial) ntre ef i subordonaii acestuia; - stilul sud-american este caracterizat prin atmosfera relativ degajat imprimat de negociatori, politeea fiind o component fundamental
5

Gh. Mecu, op. cit., pg. 36 - 37

86

Capitolul IV

a discuiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plcerea de a poza n victime, fiind simulatori aproape perfeci. Apeleaz la sentimentele interlocutorului, uitnd (aparent, evident!...) c acestea nu au nimic comun cu jungla afacerilor; c) stilul asiatic este dominat de tradiie i rezerv fa de occidentali. Prin rezerv desemnm, n cazul negociatorilor asiatici, sentimentele de suspiciune i chiar de nencredere n Vest. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeti i foarte politicoi. Afieaz un sentiment de acut inferiorizare, n spatele cruia se ascund o pregtire i o specializare exemplare. De asemenea, negociatorii chinezi in foarte mult la reputaie i, ca principiu, cuvntul dat se ine cu orice pre. Sunt gazde ospitaliere, dar manifest serioase reineri fa de tineri i femei. Atenie!... n demersul lor ctre reuit, urmresc s te oboseasc i, cel mai des, reuesc acest lucru... Asemenea chinezilor, negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultur i tradiie. Ca trsturi fundamentale educaionale exteriorizate n negocieri, la japonezi putem constata: enorma abilitate de a nu contrazice; rbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. Negociatorii japonezi apar ca fiind rezervai i foarte precaui dar, odat ce ai reuit s le ctigi ncrederea, poi conta pe ei!... Atenie!... Au oroare de unele gesturi de prietenie cum sunt btutul pe umeri i srutatul minilor femeii; d) stilul arab necesit i impune un climat de ospitalitate desvrit, n care timpul nu conteaz. Aparent, negociatorul arab se manifest ca fiind o persoan mai puin ordonat i chiar nclcit. Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate i, mai ales n cazul celor de religie iit, mita este exclus!... Atenie la marja de profit! n cultura negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge pn la ... 300%. De aceea, apreciaz extrem de mult interlocutorii care tiu s se tocmeasc (sunt adepii zicalei Dac nu tii s te tocmeti, nu eti bun de nimic!...). De asemenea, negociatorii arabi au o mare preuire pentru interlocutorii care fac dovada c le cunosc tradiiile i cultura, nelegndu-le modul de via.

4.2. Tehnici de negociere


Specialitii (n aceast categorie avnd, de multe ori, de-a face mai degrab cu specialiti, dect cu veritabili profesioniti) au opinii extrem de eterogene n ceea ce privete tehnicile de negociere.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

87

n acest context, orict de hilare i/sau chiar amuzante ne pot aprea unele denumiri de tehnici de negociere, din motive (cel puin) deontologice vom recurge la o succint prezentare a acestora. Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialiti este att de mare nct, practic, nici nu mai tii ce s crezi: este recomandabil s abordezi negocierile de pe poziii nvingtor nvingtor sau de pe poziii nvingtor nvins? Avem convingerea c cele prezentate n continuare v vor putea oferi substaniale puncte de reflecie n i pentru adoptarea deciziilor n consecin Dei enorma majoritate a specialitilor afirm c n afaceri nu exist dect nvingtori, realitatea este cea care demonstreaz c este mult mai prudent s v ferii de cei care vor s negocieze cu dumneavoastr. Pentru c, practic, finalmente, ce doresc s obin aceste persoane de la dumneavoastr, n urma negocierii? Un avantaj, fie el i ct de mic, fa de situaia iniial. n aceste condiii, dei ambele pri vor fi (cel puin declarativ) nvingtoare, una va fi mai nvingtoare dect cealalt Conform lui Gh. Mecu6, n negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt: tactica de aproximare a previziunii se bazeaz pe ntrebrile care au ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpra sau vinde. Atenia negociatorului este concentrat, prioritar asupra unor elemente secundare (ambalarea produselor ,cheltuielile de transport-aprovizionare, modalitile de plat etc.), considerndu-se ncheiat negocierea nainte ca aceasta s... nceap!... apelnd la tactica de mpcare a ambelor pri, negociatorii sunt dispui s cedeze, fiecare, cte puin din propriul teritoriu, pentru a se ajunge la un rezultat comun, satisfctor ambelor pri. n situaia n care negociatorii nu pot ajunge la soluii reciproc avantajoase, se apeleaz la mediatori. Acetia dein, ns, o poziie confuz, ntre arbitraj i negociere, avnd ca rol identificarea posibilitilor de soluionare a diferendelor i aducerea lor la cunotina prilor implicate n negociere; tactica folosirii unei tere pri creia i este specific, spre deosebire de mediator, respectarea autoritii celui apelat de negociatori. n cazul apelrii la teri, acetia pot avea rol de ageni, de intermediatori sau de arbitri. n cazul n care terul a decis ceva, hotrrea sa are caracter definitiv i irevocabil; tactica ofertei false este considerat ca fiind profund imoral i, implicit, neloial. De regul, oferta fals este formulat pentru a nltura, ct mai rapid, din lupt, concurena, astfel nct cumprtorul s aib teren
6

op. cit., pg. 40

88

Capitolul IV

deschis de aciune. De foarte multe ori, o astfel de tactic se dovedete a fi eficient, mai ales c destul de muli vnztori nu se prea ateapt la asemenea lovituri. Pentru a minimaliza impactul creat prin formularea unor oferte false, iat i cteva sugestii: pltii, n avans, sume mai mari dect se ateapt vnztorul; stabilii clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente i la consecinele implicate de nerespectarea acestora; aflai maximum de informaii despre partenerii de negocieri; manifestai maxim atenie fa de ofertele prea generoase! Cadourile sunt excluse, mai ales c, fapt cunoscut i recunoscut, n afaceri nimic nu se d, totul se vinde!... tactica de folosire a condiiilor este, practic, o tactic de nchidere. n acest caz, oferta negociatorului este acceptat, cu excepia unui detaliu, care nu mai poate schimba hotrrea final, dar o poate... influena. n situaia acestui tip de negocieri, cuvntul prioritar utilizat de negociator este dac, pentru a putea induce celorlali modul de aciune; tactica de folosire a condiiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include, n contract, foarte multe clauze/condiii acoperitoare. De regul, acestea sunt puin vizibile, constituind anexe la contract, dovad a abilitii negociatorului... n general, condiiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicit i, mai ales atunci cnd sunt tiprite, pot genera un impact emoional considerabil interlocutorului, n sensul... intimidrii acestuia. Atenie maxim, cci orice asemenea condiie -standard poate fi negociat!... tactica mituirii este apelat i utilizat des, integrndu-se foarte armonios uzanelor cotidiene... Mituitorii apreciaz c orice i, mai ales, oricine poate fi cumprat. Despre oamenii cinstii se afirm c nu pot fi cumprai, ci doar... vndui!... Rmne la latitudinea dumneavoastr s decidei n ce categorie optai s fii inclui de ctre negociatori. i nu numai... tactica faptului mplinit este bazat pe un principiu relativ simplu: cu ct este mai percutant, cu att o surpriz bine i atent pregtit poate genera efecte majorante... La nivel principial, aceast tactic se bazeaz pe lucrul fcut, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscant i foarte costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil s se includ, n clauzele contractuale, poteniale penalizri substaniale, cu rol demotivant, n cazul nerespectrii obligaiilor asumate i/sau convenite n consens; tactica atacului frontal presupune apariia riscul compromiterii totale a credibilitii celuilalt negociator. Drept consecin, apelarea sa poate fi justificabil doar n acele situaii n care deinei o poziie dominant, comparativ cu ceilali interlocutori;

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

89

tactica folosirii coerciiei presupune adoptarea unor msuri deosebite, cu caracter chiar impopular, n cazul n care adversarii (oficial numii parteneri) nu se supun... Atenie maxim ns, deoarece coerciia poate genera cel puin dou categorii de efecte: fie foarte bune, fie foarte defavorabile. Cale de mijloc nu exist, mai ales dac ai optat pentru recurgerea la coerciie... tactica mistificrii este considerat, asemenea celei a mituirii i celei a folosirii coerciiei, ca fiind o tactic imoral. Accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevrul (atunci cnd situaia o implic) i, de asemenea, pe abilitatea i profesionalismul de a juca teatru. Mare atenie, ns, la delimitarea ntre legal i ilegal n demersurile iniiate prin intermediul acestei tactici!... tactica folosirii antajului reprezint influenarea comportamentului unei persoane prin ameninarea c vor fi dezvluite, mai mult sau mai puin public, unele lucruri neplcute sau ceva/cineva de valoare va avea de suferit. Se ncadreaz n aceleai norme de imoralitate ca i tactica mistificrii; tactica opozantului are ca obiectiv icanarea i, prin aceasta, deranjarea vdit, chiar cu caracter de constan, a interlocutorului/partenerului de negocieri. Modalitile de realizare apelate sunt dintre cele mai variate: tachinare, conversaii absurde, cazare i/sau chiar hran inadecvat, neatenie deliberat la ceea ce spune interlocutorul, ameninri. Aceleai probleme pot aprea i n cazul atacului personal asupra partenerului de negociere. Experiena a demonstrat c, de regul, indivizii atacatori nu inspir ncredere i, mai devreme sau mai trziu, termin prin a fi exclui din competiie; tactica prieteniei i ospitalitii este foarte des utilizat n cadrul relaiilor de negociere, mai ales n situaiile n care iniiatorul are o poziie inferioar comparativ cu cea a interlocutorului su. Fapt constatat, promovarea i dezvoltarea relaiilor interpersonale se poate dovedi o excelent premis a reuitei, dup cum nu mai puin adevrat este i faptul c riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales n cazul interpretrii eronate a rolului prieteniei i ospitalitii (sunt, nc, multe persoane care cred c acestea pot constitui o form mascat de mituire!...); tactica folosirii conflictului de interese i de drepturi constituie o alt modalitate cel puin abil de a domina interlocutorul din negocieri. Mai ales n situaiile (majoritare, cel puin n Romnia) n care mult prea muli negociatori (i nu numai ei) cred i chiar triesc cu (cel puin) convingerea c au, prioritar, drepturi i nu obligaii! n contextul acestei tactici, una

90

Capitolul IV

dintre pari va apela la generarea unui conflict de interese i/ sau chiar a unuia de drepturi, combinnd abil acest procedeu cu cel al antajului; tactica utilizrii balanei cognitive se bazeaz pe principiul matematic conform cruia dac o dreapt (A) este paralel cu a alt dreapt (B) care, la rndul su, este paralel cu o a treia dreapt (C), atunci A este, i ea, implicit, paralel cu C. n acest caz este valabil proverbul Cine seaseamn, se-adun!... Avei, aadar, mare grij la primul venit i manifestai maxim pruden la ofertele neltoare fcute de acesta!... tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de negocieri, cu scopul de a l... nela. n acest context, subliniem faptul c mai exist, nc, negociatori care uit (evident, deliberat) o serie de aspecte semnificative ale potenialei viitoare relaii parteneriale, care greesc la calcule i/sau care schimb sensul celor discutate (evident, n avantajul lor); confesiunea poate fi utilizat, uneori, ca tactic de negociere. De regul, cel care se confeseaz pune totul la btaie, spune tot ce tie (chiar i ce nu tie!...) i divulg motivaia unui asemenea raionament. Dei, aparent, are numai de ctigat, un asemenea negociator nu este deloc contient riscurilor la care expune... Pentru c, deja, oamenii s-au cam... sturat de confesiuni (i/sau nu mai cred n ele). Dincolo de caracterul inedit sau chiar hilar al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia v aparine, ca de altfel i n cazul celor prezentate n continuare... Conform cu JeanM. Hiltrop i Sheila Udall7, printre tehnicile generatoare de succes n negocieri, pot fi utilizate: - apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste i dreptate; - tcerea, necomunicarea; - ameninrile; - explicaiile; - rugminile; - criticile; - ntrebrile conductoare (orientative n.a.); - scuzele; - reflexiile;

op. cit., pg. 52 54, 59

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

91

- amnrile; - umorul; - propunerile. n lucrarea Cum s negociem, Tim Hindle8 propune, ca trucuri (numite de domnia sa chiar tactici) utilizabile: - formularea de ameninri; - proliferarea de insulte; - mersul la cacealma; - folosirea intimidrii; - conducerea prin dezbinare; - folosirea ntrebrilor dirijate; - recurgerea la apeluri emoionale; - testarea limitelor. Dup Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton9, ... trucurile de succes ntro negociere sunt: - neltoria intenionat avnd, ca principale componente, urmtoarele: - datele false; - autoritatea ambigu; - inteniile dubioase; - dezvluirile pariale; - rzboiul psihologic, care poate include: - situaiile stresante; - atacurile la persoan; - jocul de-a cel bun i cel ru; - ameninrile; - tacticile de presiune asupra poziiilor ntre care, mai importante sunt: - refuzul de a negocia; - preteniile exagerate;
8 9

op. cit., pg. 36 - 37 Fisher R., Urry W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, 1998, p. 130 - 140

92

Capitolul IV

- preteniile n cretere; - tacticile de blocare; - partenerul inflexibil; - amnarea calculat; - acceptai sau nu?!; - nu v lsai pclii!... n opinia profesorului tefan Prutianu10, printre tehnicile de negociere se nscriu i urmtoarele: - tehnica feliei de salam; - tehnica trntitului-uii-n-nas; - tehnica piciorului-n-prag; - tehnica pumnului-n-piept; - tehnica cotului-n-barb; - tehnica stresrii i tracasrii. Dincolo de hilarul i bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu att faptul c tinerii sunt nvai aa ceva, ct mai ales cel c practica ne demonstreaz ct de reale sunt asemenea practici... n lucrarea sa La Ngociation, Patrick Audebert-Lasrochas11 afirm c, n cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, dup cum urmeaz: a) tactici de ameninare care, n esen, se rezum la: - punerea n gard; - impresionarea; - intimidarea; - tactica pailor mruni; - etc. b) tactici de destabilizare, care constau, spre exemplu, n: - simularea indiferenei fa de tema abordat (i, implicit, fa de interlocutor); - desconsiderarea interlocutorului;
10 11

Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 21 -39
Audebert-Lasrochas P., La Negociation, Editions dOrganisation, 1999, pg. 267 - 292

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

93

- aparena nencrederii n spusele interlocutorului; - cascada evenimentelor (spre exemplu: a solicita, concomitent, intervenia mai multor interlocutori; intervenia, n discuie, a unei tere persoane; referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuii; etc.); - autoritatea nereal (a crea celor prezeni impresia c suntem investii cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde, nici pe departe, realitii...); - eu vreau, dar alii nu! (a lsa senzaia c avem cele mai bune intenii, dar ali factori de decizie nu ne permit s acionm aa cum am dori); - atitudinea de dominare a interlocutorului; - atitudinea de culpabilizare a interlocutorului; - presiuni exercitate asupra interlocutorilor; - aplicarea principiului Divide et impera!; - trdarea unui aliat; - convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeai or, dar primirea acestora pe rnd; - formularea de exigene din ce n ce mai mari; - nlocuirea persoanei care negociaz; - etc. c) tactici de manipulare a interlocutorilor: - omul Bun i Omul Ru; - Diversionistul; - Duul Scoian; - Jocul Dublu; - ostilitatea fa de interlocutor; - tactica schimbrilor rapide; - tactica efectului-surpriz; - etc. d) tactici conflictuale care, n esen, se pot referi la:

94

Capitolul IV

- provocare (generarea unei polemici, a unor adevrate procese de intenie etc.); - culpabilizare (formularea unor acuze fa de interlocutor, pentru ai putea crea acestuia un puternic disconfort); - atacuri la persoan (spre exemplu, formularea unor comentarii evident, prioritar negative - referitoare la inuta vestimentar sau la cea nonverbal a interlocutorului); - simularea retragerii din negociere; - surprize (spre exemplu, a nu ine cont de ceea ce s-a discutat n precedente ocazii, a-i pune interlocutorii n faa faptului mplinit i /sau a nu ine cont de opinia lor etc.); - uzur (apelarea la tactici distructive, capabile s ncordeze, la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice propunere formulat de interlocutori); - etc. e) tactici cooperante ca, spre exemplu: - decompresia (spre exemplu, organizarea unor ntlniri/stagii cu caracter informal, pentru a ncuraja cunoaterea interlocutorilor); - pasul napoi (recunoaterea propriilor erori, pentru a dezarma adversarii); - dezvluirea tuturor inteniilor (marea majoritate a interlocutorilor se ateapt, de regul, la lupte de uzur, poate chiar la un adevrat rzboi psihologic. Odat expuse interlocutorilor chiar i (aparent) cele mai mici detalii, ncrederea acestora n ansele de a reui va fi va fi substanial majorat); - aplicarea principiului dominoului (practic, obinerea efectelor dorite prin angajarea n negocieri, ca ntr-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuii, prin solicitarea opiniei acestora); - etc. f) tacticile de reciprocitate care se refer, spre exemplu, la formularea unor aprecieri de genul: - a dori tare mult, dar mi este imposibil! - ce mi place n ideile expuse de dumneavoastr este c... - dar dac vom face..., ce avantaje vom putea avea?

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

95

- dac voi cumpra X buci din produsul pe care ni-l oferii, care va fi preul acestora? - bine, hai, fie aa cum vrei dumneavoastr!... - etc. g) tacticile de argumentare, care fac apel la: - dezamorsarea unei situaii (potenial) tensionate create cu prilejul discuiilor, prin strngere de mn, btaie pe umr etc.; - sesizarea, chiar de ctre interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din poteniala cooperare cu noi; - globalizarea tactic (spre exemplu, condiionarea nregistrrii unui rezultat favorabil al negocierilor numai dup parcurgerea i aprobarea, n consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii); - tactica judo (const n a-l pune pe interlocutor n situaia de a suporta consecinele extreme ale poziiei adoptate de el; practic, n al determina s suporte consecinele propriei logici, neavnd nici o porti de scpare...); - etc. h) tacticile terminale ntre care, mai importante sunt: - concluzionarea direct, fr ocoliuri; - obinerea acordului printr-o ntrebare nchis (spre exemplu, Da sau Nu?; - hai s gsim mijlocul (spre exemplu, adoptarea unei poziii de genul mediei: Ai propus preul de 2 milioane de lei, eu v ofer 1,6 milioane de lei, haidei s batem palma pe 1,8 milioane de lei!); - acordul-cadru (negociatorii stabilesc doar marile linii directoare generale ale potenialei viitoare colaborri); - etc. i) tacticile de timp, care fac apel la: - stabilirea unor termene; - uzura psihic a interlocutorului, amplificat de trecerea timpului; - temporizare; - strategia avantajului pierdut (din cauza adoptrii tardive a deciziei);

96

Capitolul IV

- sugerarea deciziei care urmeaz a fi adoptat (pentru a ctiga timp); - acordarea ultimei anse; - etc. j) tacticile de pre cum sunt, spre exemplu: - reformularea a dou trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obinute n urma cooperrii; - adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor; - demonstrarea avantajelor raportului calitate-pre; - compararea cu preurile/tarifele unor produse/servicii similare; - insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate; - vnzarea funciilor i nu a produsului n sine (spre exemplu, vnd un spot publicitar i nu produsul cruia i fac reclam); - etc. Insistm asupra faptului c decizia de a recurge la una sau mai multe dintre aceste tactici, tehnici i/sau strategii v aparine.

4.3. Test de verificare a cunotinelor

1. Negociatorul autoritar se afieaz ca fiind tipul de om profund pasionat i absorbit de activitatea desfurat. Acest fapt l determin s fie: a) bun organizator; b) inflexibil; c) autoritar; d) amabil; e) indiferent. 2. Printre trsturile caracteristice unui negociator cooperant se numr i: a) un tip sentimental care ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist; b) o puternic i ardent dorin de a se face util;

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

97

c) un tip preocupat de clarificarea divergenelor aprute n cadrul negocierilor; d) gsirea soluiilor conciliante la problemele supuse discuiei n cadrul negocierilor; e) un tip autoritar pentru a se face remarcat. 3. Printre trsturile caracteristice unui negociator permisiv se numr i: a) dorete s fie convingtor, acceptnd uneori postura de nvins; b) stil flegmatic; c) abilitate n tolerarea ambiguitii i a conflictelor; d) capacitate de organizare; e) stil autoritar. 4. Negociatorul creativ se exteriorizeaz ca fiind, prioritar: a) un vizionar i un excelent organizator; b) aparent, este o persoan mai puin preocupat de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor; c) o persoan creativ, propunnd, n marea majoritate a situaiilor, soluii concrete, eficiente; d) plin de sine; e) circumspect. 5. Ca mod de abordare a negocierilor, stilitii roii sunt caracterizai de: a) ferma convingere c deciziile pot fi luate numai i numai n favoarea lor; b) ferma convingere c rezultatul negocierilor trebuie s fie de tip nvingtornvingtor; c) inuta vestimentar specific (care include, n mod obligatoriu un accesoriu de culoare roie); d) imaginea de marc a organizaiei pe care o reprezint; e) comportamentul coleric, irascibil al fiecrui membru al echipei de negociatori. 6. Ca stiluri de negociere, practica demonstreaz c cel mai frecvent ntlnite sunt: a) colaborare; b) compromis; c) conciliere;

98

Capitolul IV

d) autoritate; e) evitare. 7. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultur i tradiie. Ca trsturi fundamentale educaionale exteriorizate n negocieri, la japonezi putem constata: a) enorma abilitate de a nu contrazice; b) rbdarea, calmul, amabilitatea; c) capacitatea de a se inferioriza; d) rezervai i foarte precaui; e) odat ce ai reuit s le ctigi ncrederea, poi conta pe ei. 8. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numr i: a) decompresia, respectiv organizarea unor ntlniri/stagii cu caracter informal, pentru a ncuraja cunoaterea interlocutorilor; b) pasul napoi, respectiv recunoaterea propriilor erori, pentru a dezarma
adversarii;

c) dezvluirea tuturor inteniilor. Odat expuse interlocutorilor chiar i (aparent)


cele mai mici detalii, ncrederea acestora n ansele de a reui va fi va fi substanial majorat;

d) aplicarea principiului dominoului, practic, obinerea efectelor dorite prin


angajarea n negocieri, ca ntr-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuii, prin solicitarea opiniei acestora;

e) aplicarea principiului Divide et impera! respectiv crearea unor disensiuni n echipa advers. 9. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare, se numr i urmtoarea: a) dezamorsarea unei situaii (potenial) tensionate create cu prilejul discuiilor, prin strngere de mn, btaie pe umr etc.; b) sesizarea, chiar de ctre interlocutori, a viitoarelor dezavantaje rezultate din poteniala cooperare; c) condiionarea nregistrrii unui rezultat favorabil al negocierilor nc de la nceputul discuiilor; d) tactica feng shui; e) tactica Qi-Kong 10. Printre cele mai uzitate tactici de pre se numr:

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

99

a) reformularea a dou trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obinute n urma cooperrii; b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor; c) demonstrarea avantajelor raportului calitate-pre; d) compararea cu preurile/tarifele unor produse/servicii similare; e) vnzarea funciilor i nu a produsului n sine. 11. Stilul nord-american implic foarte puin formalism, subiectele supuse discuiei fiind abordate direct, deschis, fr prea multe menajamente.. a) adevrat; b) fals; 12. Stilul asiatic este dominat de tradiie i rezerv fa de occidentali. a) adevrat; b) fals; 13. Cascada evenimentelor presupune solicitarea, concomitent, intervenia mai multor interlocutori; tere persoane, precum i referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuii. a) adevrat; b) fals; 14. Autoritatea nereal, respectiv crearea celor prezeni a impresiei c suntem investii cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde, n totalitate, realitii. a) adevrat; b) fals; 15. n opinia stilitilor roii, poziia nvingtor nvingtor impune ca ambele pri s ctige, una (respectiv, ei) mai mult dect cealalt... a) adevrat; b) fals; 16. Tacticile de ameninare se bazeaz pe: punerea n gard; impresionarea; intimidarea; tactica pailor mruni; etc. a) adevrat; b) fals;

100

Capitolul IV

17. Tactica de argumentare judo const n a-l pune pe interlocutor n situaia de a suporta consecinele extreme ale poziiei adoptate de el, practic, n a-l determina s suporte consecinele propriei logici, neavnd nici o porti de scpare. a) adevrat; b) fals; 18. Tacticile de pre includ i reformularea tuturor avantajelor care vor fi obinute n urma cooperrii. a) adevrat; b) fals; 19. Tacticile de timp presupun uzura psihic a interlocutorului, amplificat de trecerea timpului. a) adevrat; b) fals; 20. n cadrul tacticilor terminale, negociatorii stabilesc doar marile linii directoare generale ale potenialei viitoare colaborri. a) adevrat; b) fals.

Rspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 a, b, c, d; 2 a, b, c, d; 3 b, c; 4 a, b, c; 5 a; 6 a, b, c, d, e; 7 a, b, c, d, e; 8 a, b, c, d; 9 a; 10 a, b, c, d, e; 11 a; 12 a; 13 a; 14 b; 15 a; 16 a; 17 a; 18 b; 19 a; 20 a.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

101

CAPITOLUL V APLICAII ALE PROGRAMRII NEUROLINGVISTICE N NEGOCIERI

5.1. Consideraii privind programarea neurolingvistic 5.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistic 5.3. Comunicarea eficient cu interlocutorul 5.4. Stabilirea scopului i/sau a obiectivelor 5.5. Utilizarea propriului potenial n relaiile interpersonale 5.6. Aplicaii profesionale ale programrii neurolingvistice 5.6.1. Gestionarea conflictelor 5.6.2. Vnzarea unui produs sau serviciu 5.6.3. Conducerea edinelor sau a reuniunilor 5.7. Adaptabilitatea rezultant a reuitei aplicrii programrii neurolingvistice 5.8. Test de verificare a cunotinelor

102

Capitolul V

Chiar dac majoritatea negociatorilor i unii negociatori se bazeaz pe fler i pe ceea ce au nvat i/sau au fost nvai s fac, ne permitem s apreciem c multe dintre elementele mprumutate din domeniul psihologiei i aplicabile n afaceri, cu scopul de a ne crea ideea (i nu numai) a necesitii unui parteneriat relaional de tip ctigtor ctigtor sunt indispensabile oricrui viitor i/sau actual profesionist. n contextul celor abordate, relevm c, printre cele mai eficiente mijloace cu care specialitii opereaz n relaiile interpersonale se nscriu i analiza bioenergetic, programarea neurolingvistic i analiza tranzacional. Cum la primul domeniu, respectiv, cel al analizei bioenergetice, putei apela, zilnic, (i) prin intermediul a numeroase mijloace media, ne propunem prezentarea, n continuare, a unor noiuni teoretice i practice fundamentale, aferente celorlalte dou domenii, mai puin abordate, pn n prezent, n ara noastr, i anume: programarea neurolingvistic i analiza tranzacional

5.1. Consideraii privind aplicarea programrii neurolingvistice


n anul 1972, la Universitatea din Santa Cruz (California), doi cercettori americani, respectiv informaticianul Richard Bandler i psiholingvistul John Grinder au format o echip care a nceput s studieze structura a ceea ce ei numeau excelena n relaiile interpersonale: programarea neurolingvistic (PNL). Pentru Bandler i Grinder excelena era sinonim cu eficacitatea, demersul lor fundamental fiind ndreptat ctre relevarea, n relaiile interpersonale, a rspunsurilor la ntrebarea cum? i, mai puin, la cea de ce?, ambele ns n legtur cu un comportament, o emoie i/sau o strategie. n acest context, Bandler si Grinder au definit PNL ca fiind un ansamblu de mijloace de studiere a comunicrii interpersonale i a structurii experienei subiective a acesteia. Termenul de programare se refer la aptitudinea fiecruia dintre noi de a putea produce i transpune, n practic, o extrem de variat i complex gam de programe comportamentale. Practic, fiecare dintre noi suntem programai sau ne programm s acionm ca un veritabil calculator n ceea ce privete organizarea interioar. Astfel, avem posibilitatea ca, apelnd acelai program, s reproducem acelai comportament, acelai proces de gndire i/sau aceleai senzaii, precum i s nvm s ne limitm i/sau s ne dezvoltm propriile aciuni n demersul nostru ctre reuit. Practic, a ne programa creierul nseamn att a-l nva s fac i (alt)ceva, ct i a-l incita s mearg n direcia dorit de noi, n acord cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-am creat-o asupra unui lucru sau a unei stri de fapt.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

103

Termenul neuro se refer la percepiile senzoriale care ne determin starea interioar (neurologic, n sens propriu i, respectiv, emoional-subiectiv, n sens figurativ). Aceasta nseamn c fiecare dintre noi poate percepe i interpreta realitatea nconjurtoare apropiind-o eu-lui su, astfel nct s poat fi capabil s i creeze micul su univers, n care s acioneze cum i cnd vrea. De asemenea, termenul neuro se refer i la modul nostru de a gndi, la comportamentele noastre i la strile interne pe care le trim, n sensul determinrii acestora de ctre activitatea cerebral i de conexiunile neuronilor notri. n acest context, este evident faptul c hardul (creierul) nostru are capacitatea de a reine (conserva) ceea ce am nvat, dar i de a i instala, la comand, noi elemente nvate (dobndite). n context, cu ct vom ti s nu facem diferena ntre o experien trit i una imaginar, cu att mai mare va fi puterea noastr de a acumula toate resursele necesare depirii oricrei situaii critice (dificile). Este, o dat n plus, unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convini c ntotdeauna, absolut ntotdeauna, mai exist o ans, nimic nefiind pierdut sau irecuperabil cu caracter definitiv. Termenul lingvistic face referire la mijloacele de comunicare apelate, respectiv la comportamentul nostru verbal i nonverbal. Astfel, limbajul ne structureaz experiena i reflect propria noastr manier de a gndi i de a percepe evenimentele, trdndu-ne sau relevndu-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor notri. PNL relev faptul c, nc de la natere, fiecare persoan, deci fiecare dintre noi, recurge la transpunerea n practic a unor comportamente (programe), n vederea atingerii scopurilor i/sau a obiectivelor propuse, precum i a soluionrii aspectelor (problemelor) cu care se confrunt. Hardul nostru condiioneaz, n acest mod, orice aspect al comunicrii i explic cele dou postulate ale PNL: 1. Nu putem s nu comunicm, orice stare comportamental (chiar i un refuz) fiind semnificativ pentru interlocutorul nostru; 2. Comunicarea nu se efectueaz numai cu i prin cuvinte, ci i prin intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizrii respiraiei, al variaiei coloritului epidermei (ndeosebi a celei faciale) etc. PNL ne permite i ne faciliteaz evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum i modificarea flexibil a acestuia, n vederea realizrii scopurilor i/sau a obiectivelor propuse. n acelai timp, PNL se fundamenteaz pe minimum trei presupoziii, astfel: orice hart este diferit de teritoriul pe care l reprezint (uzual apelat diferen dintre teorie i practic);

104

Capitolul V

orice comportament este orientat ctre adaptare la mediul ambiental; nelegem mult mai uor i mai bine ceea ce ne este, deja, familiar.

PNL constituie, aadar, un fin i eficace mijloc de comunicare interpersonal. i, mai presus de orice, relevm faptul c reuita demersului nostru comportamental este condiionat de PNL: persoana care cunoate i transpune n practic tehnicile PNL tie c propriul comportament l va influena, decisiv, pe cel al interlocutorului, mai ales n sensul adaptrii acestuia la contextul generat i/sau promovat de ea. Subliniem faptul c PNL propune modele i strategii facil utilizabile n comunicarea interpersonal i destinate creterii eficienei influenrii, de ctre fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizeaz un tip particular de comunicare interpersonal (cum ar fi nvmntul, negocierea, vnzarea etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace structurale de analiz, mijloace care sunt defavorabile interpretrii exagerat subiective (mergnd pn la hazard) a comportamentului interlocutorului. Astfel, oricare ar fi tipul comunicrii, se pot remarca trei etape ale apelrii i utilizrii PNL, respectiv : recepia i selectarea informaiilor: observarea; aportul de informaii: intervenia; verificarea rezultatelor obinute i concluzionarea: transpunerea n practic a tehnicilor PNL. Rezultant a parcurgerii celor trei etape, PNL ne ofer posibilitatea de a nva s decelm (s descoperim ceea ce este ascuns n) canalul de comunicare dominant al interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente i fine analize a cuvintelor i formulrilor utilizate de acesta, apelnd la elemente: vizuale (a vedea, a privi etc.); auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simi, a atinge etc.); odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); neutre (a nelege, a nva, a ti etc.). n concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie s fim capabili s rspundem interlocutorului pe canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor (una dintre cele dou pri se face c nu vede, nu aude, nu crede etc.). Iat de ce se apreciaz c PNL poate fi : o terapie comportamental cunoscnd faptul c, ndeosebi, incontientul i/sau subcontientul joac un rol primordial: acela al unui consilier competent, creativ i nelept; o metodologie de schimbare rapid i nedureroas a comportamentului nostru i a celui al interlocutorului; o metodologie de i pentru comunicare cu noi nine i cu semenii notri; un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa i a nelege procesul nvrii pe care l poate desfura orice persoan n scopul de a fi mai performant, mai competitiv.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

105

5.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistic


Specialitii1 afirm c PNL este o apropiere puternic a experienei umane de comunicare i, totodat, de schimbare. Aceasta permite, celui care o stpnete, s descopere, ntr-o manier specific, ndemnarea sa relaional i, de asemenea, s tie s iniieze procese generatoare de schimbri profunde i durabile. Obiectivele urmrite de PNL vizeaz prioritar: a arta felul n care att activitatea intern (procesele mentale), ct i activitatea extern, care decurge din aceasta (comportamentele), sunt mbinate, ca dou fee ale aceleiai medalii; a oferi indicatori externi, comportamentali i lingvistici, care s permit nelegerea, ct mai corect, a modalitii n care oamenii gndesc; a descoperi i nva, pornind de la cunoaterea acestor procese i comportamente, mijloacele care s permit: adaptarea la stilul de comunicare al interlocutorului; obinerea acelor informaii (verbale i non-verbale) necesare declanrii anumitor aciuni; evaluarea indivizilor. Sistemele VAKOG2, cu ajutorul crora PNL descoper canalul de comunicare predominant al interlocutorului sunt: sistemul de percepie - cnd atenia interlocutorului este ndreptat prioritar spre activitatea ce l nconjoar, spre percepiile sale exterioare; sistemul de reprezentare - cnd atenia este ndreptat spre interiorul persoanei (sentimente, gnduri etc.). Acesta este sistemul prin care individul d un anumit sens situaiei prin care trece; sistemul conductor - cel pe care individul l folosete pentru a ajunge la sistemul de reprezentare.

Analiza cuvintelor i expresiilor utilizate de interlocutor (capabil s reflecte coninutul gndurilor sale), precum i cea a micrilor ochilor acestuia (care denot, semnificativ, felul n care acesta gndete) constituie primele demersuri pentru identificarea canalului de comunicare predominant utilizat de interlocutor. Prima presupoziie pe care se bazeaz PNL afirm, dup cum am relevat, c harta este diferit de teritoriul pe care l reprezint. Altfel spus, nu numai c teoria
1

R.Bandler & J.Grinder - The Structure of Magic, Science & Behavior Books, Palo Alto, 1996 (remult.) i Reframing Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming, Real People Press, 1991(remult.) 2 Vizual, Auditiv, Kinestezic, Odorific i Gustativ

106

Capitolul V

este diferit de practic, dar, n virtutea acestui fapt, nu acionm n funcie de ceea ce este n realitate ci, de regul, n funcie de modul n care fiecare dintre noi percepem realitatea n anumite momente ale vieii i/sau evoluiei noastre. Iat de ce este perfect explicabil modalitatea noastr diferit de a aciona n situaii circumstaniale identice. Sau, ntr-un alt caz, iat de ce este facil explicabil modalitatea complet diferit n care pot (re)aciona dou sau mai multe persoane la un acelai context conjunctural, n funcie de ateptrile i/sau percepiile senzoriale ale fiecreia dintre acestea. Spre exemplu, la ntrebarea De unde tii c era ora 9,00 cnd te-a sunat prietenul tu?, pot fi date o multitudine de rspunsuri, de genul: M sun, ntotdeauna, la ora 9,00; M-am uitat la ceas i am vzut c era exact ora 9,00; etc. Dup cum, fapt bine cunoscut, fiecare persoan este diferit de celelalte, tot aa i fiecare percepie a realitii poate diferi, pentru fiecare dintre noi, n funcie de lucruri nvate i/sau dobndite i exersate. Aceasta nseamn c, finalmente, ne orientm ctre construirea de amintiri i, de asemenea, ctre structurarea experienelor trite de fiecare dintre noi i, drept consecin, suntem sau devenim din ce n ce mai mult contieni de realitatea c, progresiv, recurgem la selectarea atent a tuturor informaiilor care ne parvin din mediul ambiental, filtrndu-le prin intermediul propriilor notri senzori, pe baza experienelor trite i/sau nvate, pentru a valida, apoi, respectivele informaii, n funcie de scopul i/sau obiectivele urmrite ntr-un anumit context. Astfel, toate aciunile noastre ne conduc spre efectuarea de opiuni chiar dac, aparent, ne-am decis s ne plimbm fr un scop precis... i, indiferent dac o recunoatem sau nu, n momentul n care comunicm, suntem foarte tentai s adoptm, prioritar, propriile decizii n funcie de modul de a fi al interlocutorului i mai puin n funcie de reguli nvate i/sau (pre)stabilite de ctre fiecare dintre noi. n contextul celor prezentate, mijlocul de baz apelat este percepia. Astfel, nu ne este greu s constatm c ne aflm i trim ntr-o lume n care suntem asaltai, n fiecare zi, progresiv i fr mil, de informaii (mesaje) din ce n ce mai numeroase, mai diversificate i mai complexe. i, ca o consecin direct, (re)acionm la acestea pe baza unor reprezentri pe care ni le construim, cu meticulozitate, n funcie de modalitile n care percepem realitatea. Iar modelele de aciune construite ne vor ajuta s fim mai facil adaptabili unor situaii contextual date i, n mod deosebit, ne vor permite continua perfecionare a stilului i/sau a tehnicilor i modalitilor de comunicare interpersonal. Iat de ce se poate concluziona c reaciile noastre la stimulii provenii din mediul ambiental sunt generate i dimensionate n funcie de sistemul predominant de percepii i de reprezentri senzoriale pe care l deinem, fiecare dintre noi.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

107

Mesajele care urmeaz a fi observate i analizate prin intermediul PNL sunt, drept consecin, poziia corporal, mimica i gesturile, expresia feei, privirea, calitatea vocii i cuvintele utilizate de fiecare persoan n complexul proces al comunicrii interpersonale. Spre exemplu, mimica facial a interlocutorului (inclusiv etajele sale fig.8), precum i temperamentul acestuia pot fi relevate (i) prin analizarea datelor generale nscrise n tabelul autotest din fig.9.
Cele 3 etaje ale mimicii faciale CEREBRAL AFECTIV INSTINCTIV

DILATAT Activ, realist, spontan Ataant, social, extrovertit Senzual, gurmand, materialist, combativ

RETRACTAT Prudent, interiorizat, nespontan Rezervat, solitar, introvertit Orientat ctre a fi i nu ctre a avea

Fig. 8: Interpretarea morfopsihologic a celor trei "etaje" ale mimicii faciale


TIPUL SANGUIN COLERIC CARACTERISTICI fa rotund spre oval predominana planului median faa larg gura i nasul ascuite fa aproape ptrat, retractat ten, n general, mat n general, trsturile feei sunt lungi i denot impasibilitate, chiar rutate predominana planului superior al capului, brbie ascuit tipul intelectualului predominana planului inferior al capului, brbie puternic n general, este scund, ndesat, chiar greu PERSONALITATE dinamism sociabilitate extravertit optimism iritabilitate energie rece intransigen autoritar, dominatoare sim practic fiin foarte echilibrat mobilitate nervozitate permanent introvertit fragilitate subiectiv imaginaie pasivitate latent reacii lente indecizie conservatorism COMPORTAMENTUL NOSTRU calm, rbdtor, comprehensiv, cordial a vorbi deschis, atrgnd simpatia argumente emoionale logic, precis, calm, rbdtor a vorbi pe baze fundamentale, justificate logic argumente precise, chiar exacte calm, comprehensiv, vesel a-i strni curiozitatea i imaginaia argumente originale (este un cerebral!) concret, simplu, practic, calm a-i vorbi pe placul su, pentru a-l reconforta a-i face o argumentaie simpl, asigurtoare (este un instinctiv!)

NERVOS

LIMFATIC

Fig. 9: Reaciile noastre comportamentale,

108

Capitolul V

Dar, nainte de a prezenta, succint, cele cinci canale senzoriale prioritar apelate n PNL, dorim s facem o remarc special: chiar dac dispunem de un sistem senzorial dominant, este recomandabil s fim adaptabili i s ne servim i de altele, n funcie de contextul dat. Astfel, dac, s presupunem, avem ca predominant canalul vizual de comunicare, nimeni i nimic nu ne mpiedic s funcionm, preponderent, ca auditivi sau kinestezici, n funcie de context. n mod evident, ntrebarea care se impune, logic, este: cum recunoatem i/sau cum identificm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor? Rspunsul const n relevarea predicatelor (a verbelor i/sau a expresiilor) preferenial apelate i utilizate de fiecare persoan, n funcie de propriul canal senzorial privilegiat de comunicare (fig.10).

PREDICATE

VIZUALE

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea; a prevedea; a ntrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ; a clarifica; a privi; a aprea; apariie; orizont; luminos; strlucitor; culoare; colorat; tent; etc. EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-i face o prere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la o prim vedere; etc. VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna; sunet; zgomot; not; a accentua; accent; a vorbi; a asculta; muzical; a dialoga; oral; etc.

AUDITIVE
EXPRESII: a fi n "rezonan" cu ; a-i "pica fisa"; a pune accentul pe ; a-i suna fals; a-i respecta cuvntul; asta mi spune ceva ; etc. VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simi; a resimi; senzaie; insensibil; a contacta; a ine; tensiune; a atinge; intangibil; a agita; oc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc. EXPRESII: a pstra contactul; a pune degetul pe ; a "realiza" o situaie; a fi cu capul pe umerii ti; a rmne fermi; a exercita presiune; "nu-mi vd capul de treab "; etc. a crede; a decide; a gndi; a motiva; a schimba; a planifica; a ti; a sftui; a nva; a delibera; a crea; a anticipa; a administra; a gestiona; a aciona; a analiza; etc.

KINESTEZICE

NEUTRE (NESPECIFICE)

Fig. 10: "Predicate" utilizate n PNL

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

109

5.3. Comunicarea eficient cu interlocutorul


Fapt indubitabil, fiecare dintre noi tie, deja, cum s observe. n acest context, acuitatea noastr senzorial se va dezvolta pe msur ce vom exersa i vom fi din ce n ce mai ateni la detalii. Pentru c, dei puini recunosc, ntotdeauna, detaliile sunt cele care fac ansamblul. i, de la semnele percepute de la interlocutorii notri, pn la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este dect un singur pas... Acest singur pas este numit, n PNL, raport i el este rezultanta direct a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul. S presupunem, spre exemplu, c urmrim dou persoane care converseaz. Vom putea, foarte repede, s remarcm faptul c respectivele persoane au atitudini similare, mai precis, poziiile lor, mimica i gesturile sunt n armonie, oarecum chiar sincronizate. Dac vom putea auzi conversaia, este foarte probabil s remarcm, de asemenea, c vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaia, alegerea cuvintelor etc.) sunt n acord. Fenomenul este cu att mai remarcabil, cu ct totul se petrece de parc una dintre cele dou persoane ar ghida-o pe cealalt, iar aceasta, la rndul su, o influeneaz pe prima etc. Dac una dintre persoane schimb tonul, ritmul sau postura, cealalt o va urma. Este ceea ce n PNL ntlnim sub denumirea de conducere a interlocutorului, n vederea stabilirii unui raport ct mai eficient. Oricare ar fi subiectul supus conversaiei, raportul este absolut necesar, altfel devenind imposibil atingerea obiectivului urmrit. Altfel spus, fr stabilirea unui raport eficace sau n absena acestuia, comunicarea interpersonal nu are loc. De asemenea, pentru a stabili un raport eficient cu interlocutorul, trebuie s pstrm acea zon (distan) care s ne asigure propria siguran (de regul, aceasta trebuie s fie egal cu lungimea unui bra). De cte ori nu ne-am simit, pur i simplu, agresai de interlocutorul care se bga n noi, mai ales din dorina excesiv de a ne convinge cu orice pre. n asemenea situaii, efectul obinut va fi exact contrar celui dorit, riscnd chiar ndeprtarea interlocutorului i manifestarea dorinei acestuia de a scpa ct mai repede, dac nu chiar cu orice pre... de noi. Schematic, stabilirea unui raport eficient ntre doi interlocutori este redat n fig.11. Din coninutul acesteia rezult, finalmente, nsui scopul adaptrii propriului comportament la cel al interlocutorului: calibrarea elementelor componente ale comportamentului nostru verbal i a celui nonverbal la dimensiunile celor ale persoanei cu care comunicm ne poate asigura o substanial cretere a eficienei raporturilor interpersonale, precum i atingerea scopurilor i/sau a obiectivelor vizate. Aadar, i n acest caz, PNL ne asigur o mai facil nelegere a ceea ce ne este familiar, astfel nct s fim capabili, finalmente, s l seducem pe interlocutor i s i crem dorina (nedisimulat) de a ne revedea ct mai curnd...

110

Capitolul V

COMUNICAREA EFICIENT
ADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI (mimetism i sincronizare)

reflex direct al unei poziii aproape identice reflex direct al unor gesturi aproape identice sincronizarea ritmurilor respiraiei sincronizarea tonului, a ritmului i a volumului vocii

adaptarea la sistemul de reprezentare senzorial (a "traduce")

"CALIBRAREA" COMPORTAMENTULUI VERBAL I A CELUI NONVERBAL

Fig. 11: Stabilirea raportului eficace n PNL

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

111

5.4. Stabilirea scopului i/sau a obiectivelor


Indiferent de stilul de comunicare pe care l avem, pentru a putea ajunge la rezultatele dorite este necesar s ne cunoatem, foarte bine, propriile scopuri i/sau obiective. Nu putem s nu relevm, chiar cu riscul de a repeta, un fapt att de (aparent) banal i uzitat, adeseori, pn la exasperare: cel mai important pentru noi, n orice moment al aciunilor ntreprinse, este s ne cunoatem i s ne urmrim, consecvent, obiectivul i/sau scopul propus(e)! Este mai mult dect evident c persoanele care reuesc n ceea ce ntreprind au o trstur comun: sunt capabile s i defineasc, foarte precis, scopul i obiectivele. Cu ct vom reui s definim mai bine i mai clar ceea ce vrem s obinem, cu att ne vom putea oferi, cu mai mult generozitate, mijloacele pentru a avea succes n demersul nostru ctre reuit. n acest context, PNL ne arat c, pentru a defini ct mai bine un obiectiv, trebuie s fim capabili s construim, aferent acestuia, o imagine care s poat fi exprimat printr-o singur modalitate. Mai precis, imaginea aferent obiectivului vizat trebuie s fie clar, concret i pozitiv. Spre exemplu, dac ne propunem ca obiectiv libertatea, va fi necesar s ne furnizm rspunsurile aferente semnificaiei concrete a termenului libertate: avem libertatea de a face ce vrem?; avem libertatea de a ne organiza, cum vrem, timpul?; avem libertatea de a ne alege prietenii?; avem libertatea de a spune chiar tot ceea ce gndim, fr s ne fie team de urmri?; etc. n general, n demersul su de a ne propune o strategie a obiectivelor, PNL apeleaz la apte ntrebri fundamentale, pornind de la ceea ce dorim s facem (sau de la fapte i/sau lucruri asupra crora avem o idee precis). Tendina general a acestor ntrebri este de a ne permite s cunoatem, prioritar, cum i, ntr-o etap ulterioar, de ce s facem. n acest context, este cazul s ne stabilim un obiectiv n termeni de proces, i nu de raionalizare sau de justificare. ntrebrile au fost selecionate n funcie de eficacitatea lor, avndu-se prioritar n vedere frecvena apelrii (utilizrii) lor de ctre specialitii n comunicare. Insistm asupra faptului c ntrebrile redate mai jos au un caracter pur orientativ, n acest sens propunndu-v nu utilizarea lor copiat, ci adaptarea acestora n funcie de contextul dat i/sau creat. Ele trebuie, deci, bine memorizate i sunt destinate s ne clarifice, prin intermediul rspunsurilor primite, viitoarele linii strategice de aciune:
1. Ce dorii? 2. Dup ce v-ai dat seama c ai obinut ceea ce doreai? 3. Cum va ti, o ter persoan, c ai obinut ceea ce doreai? 4. Ce se va ntmpla acum, dup ce ai obinut ceea ce doreai? 5. Ce se va ntmpla dac ceva/cineva v va mpiedica s obinei ceea ce dorii? 6. Cnd dorii s obinei rezultatul dorit? 7. Ce ai putea pierde obinnd ceea ce dorii?

112

Capitolul V

Este recomandabil ca aceste ntrebri s aib o dubl apelare i/sau utilizare, respectiv, s le formulm att propriei noastre persoane, sub forma unui dialog interior, ct i interlocutorului, ntr-o form adecvat, astfel nct s excludem riscul oricrei nenelegeri. Insistm, de asemenea, asupra faptului c, n funcie de modul n care tim s apelm tipologia ntrebrilor, este imperativ s: - nu acceptm dect rspunsuri formulate la pozitiv. Subliniem, n context, faptul c negarea este o creaie abstract i, dac dorim s artm c ceva este interzis, va fi necesar s utilizm o reprezentare a ceea ce vrem; - s interzicem, cu un semn unanim recunoscut, orice negare. Ceea ce este echivalent cu a fi, ntotdeauna, direci i simpli, ca o condiie obligatorie pentru a reui; - preferm rspunsurile exprimate n termeni concrei. Astfel, cu ct vom fi mai capabili s coborm de la nivelul abstractului, cu att vom diminua posibilitile de ambiguitate care sunt, n general, surse de probleme i/ sau de conflicte. Spre exemplu, punnd ntrebarea Cum vei ti c v-ai atins obiectivul?, vrem (ateptm) s obinem rspunsuri capabile s ne arate dovezile palpabile (vizibile) de care interlocutorul are nevoie pentru a fi sigur c i-a atins, realmente, obiectivul vizat. n situaia n care vom ntlni, n coninutul rspunsurilor interlocutorului nostru, termeni vagi i/ sau imposibil de utilizat pentru a avea o idee clar asupra semnificaiei lor, este recomandabil s apelm la ntrebri de tipul celor redate n continuare: (rspuns: Nu mi pot atinge obiectivul din cauza timiditii i a emotivitii!) Mai precis, cum acioneaz timiditatea i emotivitatea astfel nct s v mpiedice s v atingei obiectivele vizate?; (rspuns: Doresc s mi asum responsabiliti n munca mea!) - Ce nseamn, pentru dumneavoastr, s v asumai responsabiliti? Putei fi mai concret? Am dat precedentele dou exemple mai ales datorit faptului c, frecvent, unii tinerii absolveni de facultate (i, n general, tinerii) apeleaz la aceste tipuri de scuze sau declaraii fulminante, spernd c vor obine anumite faciliti. Dar, aa cum experiena o arat, ntrebrile-tip de genul celor relevate nltur, rapid, orice umbr de ndoial asupra viitoarelor direcii de aciune. n demersul lor, ndreptat spre convingerea tuturor cititorilor asupra importanei cunoaterii detaliate a propriilor scopuri i/sau obiective, Grinder i Bandler s-au bazat pe experiena i rezultatele activitii lingvistului american Noam Chomsky, insistnd asupra a trei elemente de maxim utilitate pentru (auto)modelarea comportamentului, n funcie de rspunsurile primite la ntrebrile puse de noi interlocutorului, respectiv la omisiuni, generalizri i distorsiuni. Omisiunile constituie un fenomen de modelare a experienei capabil s ne permit ignorarea anumitor informaii, n detrimentul altora. Altfel spus, este vorba

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

113

despre principiul alegerii selective a informaiilor, principiu pe care l aplicm, n i cu grade diferite de voin, cunotin i contiin, n majoritatea exprimrilor formulate interlocutorilor notri. n general, exist urmtoarele trei categorii de omisiuni la care apelm pentru atingerea scopului i/sau a obiectivului vizat: a) omisiunile simple aferente verbelor. Acestea sunt cel mai frecvent ntlnite, deoarece verbele sunt, ntotdeauna, mai mult sau mai puin precise. Spre exemplu, cnd o persoan ne spune Vestea aceasta m-a surprins!..., ncercm s dm fru liber imaginaiei noastre, pentru c nu tim, nici mcar cu aproximaie, cum a fost surprins respectiva persoan. n acest caz, n contra-replic, este oportun i recomandabil s i punem o ntrebare de genul Ce nseamn, pentru dumneavoastr, s fii surprins de o anumit veste? sau Cum (n ce sens) v-a surprins aceast veste? Cu siguran c rspunsurile generate de un asemenea tip de ntrebri vor fi capabile s ne ofere importante i utile elemente de reflecie. Sau, pentru a apela i la alte exemple: (rspuns: Drumurile sunt periculoase iarna) - De ce, n mod particular?; (rspuns: Voi pregti examenul n mod foarte serios!) Mai exact, cum l vei pregti?; etc.; b) omisiunile simple prin comparaie. n cazul acestora pornim de la faptul, de altfel evident, c orice comparaie presupune i implic existena a doi termeni. n situaie contrar, comparaiile nu i mai au nici sensul i nici locul, fiind necesar, din partea noastr, readucerea interlocutorului la subiectul supus comparaiei. Spre exemplu, la afirmaia Am pltit mai scump detergentul pe care l-am cumprat sptmna trecut, ntrebarea adecvat este cea de genul Mai scump, comparativ cu ce?; sau, la att de generoasa ntrebare Vrei s fii miliardar?, ntrebarea pe care o putem pune este: Pe banii cui?... n general, acest tip de omisiuni este att de frecvent ntlnit nct, nu de puine ori, trece neobservat la o prim audiie, deoarece avem tendina (evident, subiectiv) de a accepta unele mesaje aa cum ne sunt livrate, fr a le bloca. Esenial este, ns, s le contestm ct mai repede, pentru a nu lsa loc nici unei ambiguiti, prin ntrebri solicitatoare de lmuriri suplimentare; c) omisiunile complexe (operatorii modali de necesitate sau de posibilitate). i acest tip de omisiune este, de asemenea, frecvent ntlnit i este generat, aproape n exclusivitate, de utilizarea, din abunden, a unor verbe ca: a trebui, a vrea, a putea, a fi necesar s... (n cazul operatorilor modali de necesitate); dac ne referim la operatorii modali de posibilitate, exemplele cel mai frecvent ntlnite pot fi de forma: mi este imposibil!; Nu pot!; Nu suntem capabili s ne depim condiia de balcanici!; etc. Aadar, aceste verbe i/sau exprimri introduc o formulare care indic o limit sau o imposibilitate, neoferind, ns, nici un element sau indicaie capabil() s lmureasc situaia de fapt. Spre exemplu, ntr-o propoziie de genul: Nu

114

Capitolul V

pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei ni se indic, clar, o imposibilitate, dar nu ni se ofer, n schimb, nici o indicaie capabil s ne sugereze motivele generatoare ale unei astfel de situaii. ntrebnd, simplu, De ce?, este evident c vom putea obine lmuriri suplimentare (spre exemplu: Nu pot s discut, serios, cu nici unul dintre colegii mei, deoarece nu am ncredere n ei). Pentru a putea soluiona o eventual capcan (n sensul c unele omisiuni sunt apelate n mod special, pentru a ne face s ntrebm lucruri la care rspunsul este, deja, pregtit...), este recomandabil s suplimentm ntrebarea iniial cu una de genul n ce sens nu ai ncredere n ei?. Evident, ntrebarea poate aprea de-a dreptul stupid dar, n acelai timp, poate avea, prin rspunsul implicat, o mare eficacitate pentru cel care o pune. Sau, pentru a oferi un alt exemplu de ntrebare oportun a fi pus la un asemenea tip de formulri, la plngerea de genul Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei, putem replica astfel : Ce te mpiedic s o faci?. Asemenea ntrebri au, nu arareori, darul de a bloca interlocutorul i/sau de a l (re)aduce la o poziie mai realist (sau mai explicit) referitor la propriile opinii i/sau formulri. Generalizrile, n contextul PNL, nseamn a face o constant dintr-un caz particular sau, altfel spus, presupun a ridica la rang de lege o experien. La nivelul limbajului apelat, fenomenul generalizrii este relevat prin utilizarea anumitor cuvinte i/sau expresii, de genul: V vorbesc n numele tuturor colegilor mei; Se ntmpl, din ce n ce mai des, s...; Nu am fost lsat s vorbesc; etc. ntrebrile oportun a fi formulate la astfel de generalizri urmeaz contextul general precizat anterior; spre exemplu, la formularea Nu am fost lsat s vorbesc, o ntrebare de genul Mai precis, cine nu v-a lsat s vorbii? poate lmuri multe lucruri. Astfel, n funcie de scopul urmrit, putem apela o atitudine de necontestare, la una de a nu cuta s aflm elemente suplimentare etc. Dac, ns, dorim elemente suplimentare, cu scopul de a aprofunda situaia, va fi necesar s avansm pas-cu-pas: Mai precis cine nu v-a lsat s vorbii?... Ce l-a determinat pe X s nu v lase s vorbii?... Practic, ce vroiai s spunei?... etc. n alte situaii, la generalizarea iniial se mai adaug, treptat, cte ceva, ajungndu-se, spre exemplu, la o formulare de genul Nimeni nu m nelege!. Rspunsul la aceast veritabil tragedie poate avea alura: Dac v neleg bine, n nici un moment al existenei dumneavoastr nu s-a gsit cineva s v neleag!?... . Dei, din punct de vedere gramatical, exprimarea nu este cea mai fericit, generalizarea iniial se transform ntr-una caricaturizat... i, n mod normal, rspunsul firesc ar putea fi de genul: Nu, nu este exact aa; vreau s spun c, acum, am impresia c nimeni nu m poate nelege. Iat, deci, cum, concentrndu-ne asupra unei generalizri i, ndeosebi, asupra cuvintelor i/sau a expresiilor utilizate, putem ca, printr-o regul (respectiv, prin tipul ntrebrii) impus interlocutorului, s i determinm acestuia dorina (sau chiar necesitatea) de a trece de la arbitrar i de la impersonal, la fapte, lucruri i/sau persoane precise. Concluzionnd, subliniem c, aa

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

115

cum practica o dovedete, este recomandabil s apelm ct mai puin la generalizri, n favoarea personalizrilor, cu excepia cazurilor n care inteniile noastre sunt orientate spre alte scopuri... Distorsiunile constituie cel de-al treilea element apelabil n demersul nostru ctre (auto)modelarea comportamentului, n funcie de rspunsurile primite de la interlocutor. Ele sunt capabile s efectueze substituii de date n experiena pe care o posedm, dup cum pot fi generatoare de creativitate i de inventivitate. Dar, n acelai timp, distorsiunile ne pot crea mari handicapuri, mai ales n situaiile n care iau forma unor presupoziii, a unor relaii cauzale pentru efecte arbitrare, precum i a unor interpretri i/sau a unor anticipri hazardante. Cel mai uzual ntlnite distorsiuni sunt urmtoarele: a) nominalizrile, respectiv acele fenomene lingvistice care transform un proces ntr-un eveniment (spre exemplu, adeseori, a iubi este transformat n dragoste). n marea majoritate a cazurilor, nominalizrile sunt indicate de cuvinte abstracte (dragoste, libertate, decizie, bunstare, creativitate, imaginaie, bogie, srcie, speran etc.), de unde deriv i faptul c semnificaia lor poate fi diferit de la un utilizator la altul. n acest context, apelarea la ntrebri capabile s lmureasc, ntr-o manier ct mai clar, ambii interlocutori, se poate dovedi a fi de maxim eficacitate. Spre exemplu, la formularea Vreau s obin o ameliorare a condiiilor de lucru, ntrebarea Cum le-ai vedea, dumneavoastr, ameliorate? poate fi urmat de un rspuns de forma: Pi, n primul rnd, mi-ar mai trebui ceva mai mult spaiu, un birou mai bine luminat, dotat cu mobilier modern i funcional etc..... De menionat i de reinut faptul c, ntre o mbuntire i elementele (foarte) precise care dovedeau respectivei persoane cum vede ea mbuntirea, exist o mare i semnificativ diferen... n general, cu ct vom reui s epurm conversaia de ambiguiti, cu att vom genera o comunicare interpersonal mai simpl, direct si eficient; b) divinizrile se bazeaz pe nsuirile supranaturale pe care (nc suficient de) muli oameni bnuiesc c le au i sunt relevate de exprimri de genul: Mda, tiu, sigur, la ce v gndii!...; replica poate fi: Da, dar cum facei?... ; tiu, deja, ce-o s spun cnd se va ntoarce!...; replica: V-a fi recunosctor s nv i eu cum?!... ; Cu siguran, aceasta o s-i fac mare plcere!...; replica: Nu mi-am dat, nici mcar o dat, seama de acest fapt!... ; etc. Dup cum se poate observa, verbe ca a gndi, a crede, a resimi, a judeca, a estima etc. pot conduce, adeseori, la divinizri. ntr-un atare context, este eficient s apelm la empatie i la inferiorizare. Spre exemplu, inferiorizndu-ne, l aducem pe interlocutor (n funcie i de scopul urmrit de noi) cu picioarele pe pmnt, i l determinm s fie dornic s ne explice... ce i cum ;

116

Capitolul V

c) relaiile cauz - efect. n mod paradoxal, acestea par a fi extrem de uzuale, normale i logice! Dar apelarea i utilizarea abuziv a relaiilor cauz-efect poate provoca, nu de puine ori, situaii dintre cele mai contradictorii i chiar bizare. De regul, stabilirea unei relaii cauz efect asigur i reconforteaz, dar aceasta se dovedete, adeseori, total inexact, mai ales datorit faptului c, n general, este puin probabil ca un efect s fie generat de o singur cauz!... Cu alte cuvinte, a reduce explicaiile la un singur element, poate constitui o important limit (barier) n calea opiunilor care ar putea exista i ar fi de natur s lmureasc mult mai complex o anumit stare de fapt. Iat de ce este (cel puin) recomandabil s verificm modul n care interlocutorul nostru tie, cu-adevrat, ce vrea, parndu-l, n funcie de caz, n orice situaie contextual-specific. Spre exemplu, la formularea A pleca la munte, dar nu am, i eu, o main!, una dintre replicile cele mai adecvate poate fi: S neleg c, dac vei avea o main, vei pleca, i tu, la munte!?.... Din momentul formulrii acestei ntrebri, dei nu am schimbat, practic, coninutul afirmaiei condiionale a interlocutorului, reformularea apelat va fi de natur s ne conduc la obinerea a minimum dou lucruri: primul const n verificarea relaiei cauz-efect, iar cel de-al doilea, n a deschide ua unei contestri a precedentei: La drept vorbind, nu este chiar aa... Dar chiar c mi-ar plcea s plec la munte cu o main!.... Din acest moment, discuia este relansat i deschis, mai ales c i-am demonstrat interlocutorului c plecarea sa la munte nu este, deloc, condiionat de existena unei maini...

5.5. Utilizarea propriului potenial n relaiile interpersonale


Fiecare dintre noi am trit, n anumite momente al vieii, experiene dificile i/sau situaii-limit. ncet-ncet, ne-am transformat ntr-un veritabil depozit de nvminte pe care le acumulm, cu mai mic sau mai mare rbdare, n decursul ntregii viei. ncepem s nvm nc din primele zile ale existenei noastre i continum acest proces o perioad de timp variabil Iar cantitatea de cunotine acumulate este stocat i, totodat, disponibil n hardul de care dispunem: n creier i n sistemul nervos al fiecruia dintre noi. n relaiile interpersonale, programarea neurolingvistic are la baz urmtorul postulat: orice persoan dispune de resursele de care ar avea nevoie pentru a rezolva o situaie, chiar dac nu tie cum s le utilizeze. Aadar, majoritatea dintre dificultile i limitele noastre pot fi schimbate dac nvm cum i cnd s accedem, deliberat, la resursele necesare, pentru a le rezolva.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

117

n vederea realizrii acestei schimbri, programarea neurolingvistic ne pune la dispoziie o strategie care const nu att n analizarea raiunilor psihologice ale unei situaii dificile i/sau n relevarea originii acesteia, ci n identificarea i valorificarea modalitilor de utilizare a resurselor personale, cu scopul de a realiza schimbarea. Aceast strategie apeleaz la dou tehnici, i anume: utilizarea propriilor resurse pentru a depi o situaie-limit; lrgirea propriului nostru repertoar comportamental sau nsuirea i deprinderea unui comportament nou, cu scopul de a fi cei mai buni n domeniul n care suntem, deja, buni.

Schimbarea are la baz o idee relativ simpl: n general, fiecare dintre noi ne nvrtim n jurul unei probleme netiind cum s o rezolvm, nu pentru c ne-ar face plcere sau pentru c am accepta foarte uor eecul, ci pentru c, realmente, nu tim s reacionm altfel. a) Utilizarea propriilor resurse pentru a depi orice situaie-limit se poate realiza printr-o schimbare constnd n dezactivarea ancorrii noastre sentimentale sau prin disocierea experienei. Dezactivarea ancorrii noastre sentimentale const, practic, n neutralizarea amintirilor despre o experien negativ, prin utilizarea unei experiene pozitive opuse, cu scopul de a o nltura. n acest context, este necesar a fi parcurse urmtoarele etape: - identificarea i experimentarea situaiei-limit, respectiv alegerea unei astfel de situaii, deja trit, recrearea i retrirea ei mental. Descrierea acesteia este nsoit de un gest (strngerea unei mini, o btaie uoar pe un umr etc.). Acest gen de situaie constituie o ancor kinestezic; - identificarea i experimentarea situaiei-resurs, respectiv a unei experiene foarte plcute i retrirea ei intens. Ca i n etapa precedent, se poate recurge la repetarea acelorai gesturi; - neutralizarea sentimentului neplcut, respectiv reexperimentarea, simultan, a celor dou situaii antagoniste, pn la nlturarea sentimentului generat de situaia-limit; - integrarea, n viitor, a acestei noi experiene trite, respectiv proiectarea i reacionarea la situaii similare n viitor. La disocierea experienei se apeleaz pentru a depi o situaie-limit n care componenta emoional este nc prezent. n esen, disocierea experienei se bazeaz pe motivarea persoanei care se afl nc n situaia-limit, cu scopul de a i impune (de a o determina) s se ndeprteze de aceasta i s o observe ca un simplu spectator. Principiul disocierii experienei face apel la dou noiuni, i anume: stare asociat (starea trit de persoana aflat n situaia-limit) i stare disociat (starea persoanei

118

Capitolul V

aflat n afara situaiei-limit). Etapele de realizare a acestei tehnici sunt analoge cu cele caracteristice strategiei META. b) Deprinderea unui comportament nou pentru a fi cei mai buni n domeniul n care suntem, deja, buni const n parcurgerea urmtoarelor etape: - selecionarea propriului comportament pe care dorim s l modificm i observarea acestuia (n acest sens, aa cum experiena o demonstreaz, este extrem de util folosirea unei camere video i a unui monitor TV). Scopul acestei prime etape const n observarea detaliat a elementelor negative ale comportamentului nostru. n mod evident, cu ct observarea se va baza mai mult pe componentele senzoriale ale sistemului VAKOG, cu att ea va fi mai eficient; - alegerea comportamentelor sau a reaciilor pe care dorim s le manifestm n situaii asemntoare. Aceasta presupune alegerea comportamentului cel mai adecvat atingerii scopului propus (limbajul nonverbal, coninutul discursului, tonul i ritmul vocii etc.); - nsuirea i transpunerea n practic a noilor comportamente i/sau reacii. Vizualizarea ulterioar a acestora va fi de natur s ne faciliteze ajustrile comportamentale succesive, pn la deprinderea lor exact; - deprinderea noilor comportamente, respectiv retuarea i trirea lor interioar. Spre exemplu, un comportament care pare a fi, din exterior, unul entuziast nu este, n mod implicit, interiorizat ca atare; - adoptarea i integrarea viitoare a noilor comportamente n modul nostru de a gndi i de a fi, respectiv proiecia mental a acestora n cteva dintre situaiile concrete dorite (n acest context, subliniem faptul c similitudinea cu strategia vizualizrii, ca strategie a reuitei, este evident). n contextul analizat, indiferent dac facem apel la tehnica utilizrii propriilor resurse pentru a fi capabili s depim orice situaie-limit sau la cea a lrgirii propriului repertoar comportamental, pentru a fi cei mai buni n domeniul n care suntem, deja, buni, schimbarea depinde, n mare msur, de capacitatea noastr de a ne implica n situaii-resurse i de a utiliza dimensiunea lor kinstezic, dnd dovad de o maxim adaptabilitate la schimbrile impuse de mediul ambiental. Concluzionnd, ne permitem s apreciem c apelarea acestor tehnici, asociat utilizrii celor apte strategii mentale ale reuitei, ne permite i, n egal msur, ne faciliteaz adoptarea unor schimbri comportamentale personale semnificative, ntr-o manier agreabil i rapid, cu efecte benefice asupra dezvoltrii climatului realmente favorabil unor relaii interpersonale constructive.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

119

5.6. Aplicaii profesionale ale programrii neurolingvistice


5.6.1. Gestionarea conflictelor O metod uzual i eficient apelat n cadrul programrii neurolingvistice o constituie gestionarea (arbitrarea) conflictelor. Fapt bine cunoscut, a interveni, dinamic i activ sau din umbr (mai ales, n sensul medierii) n problemele altor persoane este cel puin delicat i, mai ales, dificil. Pentru c, aa cum am putut deja constata, fiecare dintre cei pe care dorim, din inim, s i ajutm are reacii (cel puin) imprevizibile. Dup cum, nu arareori, riscm ca tot ajutorul pe care am dorit s l acordm s se ntoarc mpotriva noastr, ajungndu-se chiar la comentarii de genul: Ia uite-l i pla, s-a bgat el s ne strice i mai ru treaba!...; Cic vrea s ne ajute, dar este de o indiscreie total!...; Ce i-am spus eu: i plac brfele i speculaiile! N-are ce face i se bag numai aa, din plcerea de a deranja!...; etc. i, totui, gestionarea (arbitrarea) conflictelor este perfect realizabil i ne poate crea i/sau aduce importante avantaje n relaiile interpersonale (n sensul amplificrii efectelor pozitive ale acestora, pentru ambele pri, tiut fiind faptul c raportul de baz n afaceri i, ndeosebi, n relaiile interpersonale, este cel nvingtor nvingtor). Etapele att de delicatului i nu mai puin complexului proces al gestionrii conflictelor constau, n esen, n: a) stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul. Aceasta presupune, n contextul programrii neurolingvistice, realizarea apropierii modelului dorit de noi de realitatea interlocutorului. Sau, altfel exprimat, este extrem de util s adoptm, ct mai fidel, mimetismul comportamental al interlocutorului, evitnd, ns, a ne lsa antrenai ntr-o atitudine emoional specific strilor conflictuale, atitudine care poate genera agresivitate (la unul sau altul dintre interlocutori sau, n cazul cel mai nefericit, chiar la amndoi!...). n scopul stabilirii unui contact pozitiv cu interlocutorul, este recomandabil s: - observm i s analizm, cu maximum de atenie, datele comportamentale ale interlocutorului (poziia corpului; mimica i gesturile; expresia vizual/ micarea pupilei; calitatea vocii - spre exemplu, tonul, ritmul i volumul acesteia - ; sistemul de reprezentare senzorial; alegerea cuvintelor i/sau a exprimrilor etc.); - adoptm ntregul mimetism comportamental al interlocutorului, respectiv s i reproducem, ct mai fidel, poziia corpului, mimica i gesturile, acordarea sistemului de reprezentare senzorial etc.;

120

Capitolul V

- verificm eficiena contactului stabilit (schimbarea poziiei corpului nostru i observarea eventualelor paralelisme intervenite; modificarea calitii vocii i observarea mimetismului vocal al interlocutorului; etc.). Aceast ultim etap este de maxim importan, deoarece ne va permite s aflm pn n ce punct putem conduce discuia (dezbaterea). Spre exemplu, dac interlocutorul ne urmrete cu maxim atenie, atunci putem fi siguri c propunerile noastre sunt, realmente, ascultate, n loc de a fi numai auzite. n acest caz, cu siguran c am fost capabili s crem un adevrat climat de ncredere ntre noi i interlocutor; b) metapoziionarea ne permite s ne situm n afara cadrului conflictual i este, prin excelen, una de asumare a rolului de arbitru i, n consecin, a celui de comentator a tot ceea ce se petrece. Metapoziionarea ne ofer indubitabilul avantaj al detarii de situaia conflictual, ca i pe cel al observrii globale a derulrii operaiunilor de pe cmpul de lupt. Ca principal dezavantaj al metapoziionrii l relevm pe cel al ndeprtrii noastre de realitatea subiectiv a strii partenerilor aflai n situaie conflictual. Spre exemplu, a vedea lucrurile de prea departe poate fi echivalent i cu a nu le nelege, n spiritul celor doi opozani. Iat de ce eficiena arbitrajului depinde de capacitatea fiecruia dintre noi de a menine, la toate prile implicate n situaie conflictual, convingerea c avem aptitudinea de a nelege perfect tot ceea ce se ntmpl i, implicit, i poziiile lor. Acestor considerente le adugm faptul c metapoziionarea este eficient numai n situaia n care devine secvenial. Spre exemplu, este foarte indicat s adoptm o poziie de genul : Sunt sigur c, dac a fi fost n locul dumneavoastr, a fi acionat n mod identic. Dar, cum sunt convins c v dai seama de faptul c nu mi permit s intervin n conjunctura creat, nu pot accede la totalitatea revendicrilor formulate de dumneavoastr!. n maniera de exprimare exemplificat, apare evident faptul c metapoziionarea nu intervine dect spre finalul formulrii, o dat cu pronunarea cuvintelor conjunctur i revendicri, fiind perfect posibil lrgirea dezbaterilor cu interlocutorii aflai n situaie conflictual ca i cum am fi studiat, deja, situaii similare, dar n... alte cazuri, (eventual) mai grave... Se poate observa, de asemenea, c circa dou treimi din fraza exprimat constau n a demonstra interlocutorului c i-am neles, perfect, poziia i/sau demersul personal. Iat de ce am apelat la o reformulare, urmat de o divinizare (Sunt sigur c...). Acesta constituie, de altfel, unul dintre principiile fundamentale ale tratrii obieciilor cu prilejul vnzrii unor produse i/sau servicii: n primul rnd, l asigurm pe interlocutor c avem acelai obiectiv ca i el, dup care venim cu alte elemente, capabile s i creeze puternica dorin de a cumpra de la noi i numai de la noi!... n contextul abordat, un exemplu simplu de apelare i utilizare a unor tehnici ale programrii neurolingvistice poate avea alura urmtoare: - Nu dorii un mr?

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

121

- Este foarte drgu din partea dumneavoastr s mi facei o asemenea propunere!... n exemplul prezentat, interlocutorul a apelat la o formulare de genul meta, nerspunznd, direct, la propunerea noastr, dar fcnd un mic comentariu aferent subiectului abordat. Dac interlocutorul nostru ar fi rspuns: Prefer o portocal , ar fi fost vorba despre un contraexemplu. Iar dac rspunsul ar fi avut formularea: Nu, merele nu sunt deloc bune!, rspunsul ar fi fost o ilustrare a unei atitudini de contrazicere permanent (rspuns polarizat). Iat, aadar, numai unele dintre multiplele posibiliti de apelare a tehnicilor contraexemplelor i metapoziionrii capabile ca, n contextul negocierii, s se constituie n mijloace de creativitate i s permit lrgirea arealului opiunilor n caz de situaii conflictuale; c) indexarea simultan a referinelor constituie, alturi de metapoziionare, o atitudine esenial n i pentru gestionarea (arbitrarea) unei situaii conflictuale. Sintetic, indexarea simultan a referinelor, abordat n contextul programrii neurolingvistice, reprezint ansamblul constituit din propriile noastre referine i cele ale interlocutorilor notri, n interaciunea i/sau n interdependena lor. Organizarea indexrii, n contextul menionat, ne va indica repartiia i utilizarea referinelor, de regul n una dintre cele patru situaii de mai jos: Eu i numai eu! . Aceast organizare a indexrii se refer la criteriile persoanei care rmne neclintit n faa punctelor de vedere (criteriilor) exprimate de interlocutori, pentru c ea i numai ea are dreptate, tot ce spune interlocutorul fiind pe lng; Deplasarea. n cazul acesteia ncercm, nc din start, s impunem propriile noastre criterii tuturor interlocutorilor, fr ns a ine cont de ceea ce acetia gndesc, simt, arat sau demonstreaz. Acest tip de atitudine st la baza comportamentelor aa-numite de divinizare; Permutarea. n acest caz, suntem att de mult influenai de criteriile interlocutorilor nct, prelundu-le, acestea devin, automat, valabile i obligatorii i pentru noi! Astfel, dovedim numai ceea ce i interlocutorii notri au dovedit, deja, genernd (suficient de des) situaii dezarmante i profund dureroase pentru noi nine. Spre exemplu, fiind prea sensibili la durerile altora, comptimindu-i, ajungem s suferim i noi, nemaifiind n stare s ntreprindem nimic care s poat soluiona starea de fapt existent; Indexarea simultan constituie nsi unul dintre scopurile eseniale ale demersului programrii neurolingvistice Este, altfel exprimat, fenomenul de empatie, care ne permite s ne transpunem i s fim, ntotdeauna, n

122

Capitolul V

locul interlocutorilor notri, utiliznd criteriile (bazele) de referin ale acestora, simultan (concomitent) cu cele personale i pstrnd coerena necesar adoptrii, de regul, a celor mai adecvate i oportune decizii. Practic, pentru a realiza indexarea simultan, demersul nostru trebuie s constea n: cunoaterea, exact i n amnunt, a propriilor obiective, precum i a criteriilor de alegere utilizate n anumite situaii; descoperirea propriilor noastre caliti de ateni i fini receptori ai percepiilor interlocutorilor, cu scopul de a identifica i de a cunoate obiectivele i criteriile valorice ale acestora; pstrarea aa-numitului spirit al obiectivitii, astfel nct s putem fi capabili s revenim, n orice moment, la metapoziionare, mai ales atunci cnd sesizm c indexul referinelor noastre sau cel al interlocutorilor este diferit de cel (auto)impus. Spre exemplu, dac, ntr-o situaie conflictual, am ajuns n punctul n care suntem inta atacurilor interlocutorilor, revenirea la matapoziionare se poate face printr-o redefinire a contextului, n maniera: V reamintesc c ne-am reunit pentru a gsi, mpreun, o soluie...!... ;

d) definirea rolurilor. Am abordat, pn n prezent, o ntreag gam de aspecte referitoare la atitudini comportamentale. Dar, acceptnd ideea necesitii medierii unui ipotetic, potenial sau chiar real conflict, nainte de a studia coninutul acestuia, orice arbitru trebuie s i defineasc, precis, propriul rol, precum i obiectivele urmrite, comparativ cu cele ale interlocutorilor (oponenilor). Principiul aplicat n cazul definirii rolurilor este, dup cum vom vedea, foarte simplu... Astfel, opozanii (sau adversarii) fac apel la o ter persoan, aceasta urmnd a avea complexul rol de conciliator, arbitru i traductor al limbajelor utilizate de prile aflate n conflict. Practic, conciliatorul este cel care va constitui puntea de legtur ntre prile implicate n conflict, urmnd s exprime un punct de vedere clar i fr echivoc, neles i acceptat de ctre acestea. Definirea rolurilor este de maxim importan, deoarece exist, cu certitudine, o diferen ierarhic ntre oponeni, cu att mai mult, cu ct acionm n raport cu ideea (evident, subiectiv) pe care ne-am fcut-o referitor la rolul i/sau la funcia fiecrei persoane implicate n respectivul conflict. Este clar i demonstrat faptul c fiecare dintre noi posed anumite prejudeci, anumite idei primite3 i/sau nsuite referitoare la comportamentul oamenilor, n funcie de poziia lor ierarhic n cadrul

dup cum vom vedea n subcapitolul referitor la analiza tranzacional, este vorba despre o contaminare a Adultului de ctre Printele din noi

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

123

unei organizaii, instituii, firme sau chiar n cadrul familiei (n acest caz, vom face referire la structura organizatoric de tip informal!...). Dac, spre exemplu, spunem: Un patron, un manager sau un ef trebuie s acioneze ntr-o anumit manier..., modalitatea practic de a aciona pe care o gndim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraie dar, prioritar, din propria noastr experien i din informaiile pe care le-am recepionat i asimilat din mediul ambiental. Aceste referine diferite de care dispunem contribuie la crearea i dezvoltarea unui filtru care ne faciliteaz (decisiv) puterea de a conferi un anumit sens fiecrei experiene trite sau nvate pe parcursul anilor. i, aa cum am putut constata, fiecare dintre noi acioneaz ntr-o asemenea manier, dar puini sunt aceia care sunt contieni de existena acestor filtre. Oricare ar fi rolul nostru n organizaia, instituia, firma etc. n interiorul creia exist i se manifest un conflict i/sau o stare conflictual, suntem, nainte de orice, fiecare dintre noi, oameni. Deci, suntem, evident, (mai mult sau mai puin) subiectivi. Dac am fi fost numai nite simple roluri, orice main specializat ne-ar fi putut nlocui! Iat de ce este de o importan primordial, pentru fiecare dintre noi, s tim cum i s inem cont de personalitatea fiecruia, de tririle, senzaiile, emoiile, prejudecile etc. ale fiecrui interlocutor participant la un conflict i/sau la o stare conflictual. Asumndu-ne dificilul i nu mai puin riscantul rol de arbitru, n tentativa de a defini cu precizie rolul fiecrei pri implicate n conflict, sarcina oricruia dintre noi const n parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abilitate i diplomaie, a urmtoarelor patru etape eseniale: - s procedm astfel ca i cum oponenii nu s-ar cunoate i prezentm, pe rnd, unul altuia, ntr-o manier acceptabil pentru toi; cei prezeni vor utiliza, pentru fiecare dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. Aceasta, pentru c este extrem de important s se tie cine (i) cui se adreseaz, delimitnd teritoriile n funcie de rolurile jucate de ctre fiecare interlocutor. Altfel exprimat, trebuie s ne adresm tuturor interlocutorilor, tiind ce dorim i ce ateptm de la fiecare dintre ei, n funcie de rolul conferit (i/sau jucat) de acetia; - s tim (cnd i, mai ales, cum) s punem cele mai adecvate ntrebri, n funcie de scopul urmrit. Spre exemplu, o ntrebare generalizat poate fi de genul: Ce ateptai de la aceast situaie i/sau de la acest produs (serviciu)? n acest mod vom reui s identificm i s cunoatem, eventual chiar etapizat, care sunt criteriile de referin (valorice) ale fiecrui interlocutor i, n funcie de acestea, ce se ateapt de la noi i, practic, cum se dorete rezolvarea (soluionarea) conflictului sau a strii conflictuale. Pentru c, finalmente, n marea lor majoritate (dac nu chiar n totalitate),

124

Capitolul V

conflictele provin ca urmare a diferenelor existente ntre rolurile asumate i cele reale care revin fiecrui interlocutor; - s tim, n funcie de rolurile atribuite i/sau nsuite de fiecare interlocutor, s ne apropiem, pentru nceput, de (minimum) una dintre pri, prin identificarea i delimitarea unui sau unor obiective (preri) comune. Odat rolurile bine definite i recunoscute de oponeni, vom avea posibilitatea s ne urmrim obiectivele fixate i s readucem la subiect, la fiecare tentativ de ndeprtare de la acesta, pe oricare dintre interlocutori, mai ales c una dintre prile aflate n conflict este, deja, de partea noastr. Pe de alt parte, odat rolurile definite, putem apela i/sau utiliza exprimarea-cadru de tipul ... n acest mod, vom reui s... , contientiznd, pentru fiecare oponent, poziia i obiectivele fiecruia dintre interlocutori; - s aplicm, cu maxim eficien, empatia. n acest sens, punnd o ntrebare de genul: Dac ai fi n locul interlocutorului dumneavoastr, cum ai proceda (ce ai spune, ce ai face)?, vom crea, fiecrui interlocutor (oponent), posibilitatea de a obine o modificare a propriului su punct de vedere, n favoarea celui comun urmrit. Concluzionnd, cele patru etape ale demersului care trebuie urmat, de fiecare dintre noi, n definirea rolurilor pot fi sintetizate dup cum urmeaz: - definirea fiecrei persoane, n funcie de rolul acesteia. Pentru a fi validat, definirea trebuie acceptat de ctre cel interesat; - prezentarea fiecrui oponent ntregului grup; - determinarea ateptrilor fiecrei persoane, n funcie de rolul su i de cele ale interlocutorilor; - identificarea i explorarea diferenelor care pot exista ntre rolurile atribuite i cele reale. e) determinarea obiectivelor comune ale partenerilor. Aceasta se constituie n elementul fundamental al oricrei negocieri i/sau a oricrui arbitraj. De asemenea, determinarea obiectivelor comune ale partenerilor constituie o excelent strategie de vnzri, care const n a coordona obiectivele clientului cu cele ale vnztorului. Ideea fundamental este identic n orice situaie i ea const n faptul c obiectivul esenial al negociatorului este acela de a i determina interlocutorii s i fie parteneri de dialog, i nicidecum adversari. Din momentul n care am reuit s stabilim un contact pozitiv real pentru toi oponenii (adversarii) angajai ntr-un conflict, indiferent de resentimente i/sau de prejudeci i indiferent de punctele de vedere personale (absolut normale), crem un pod, o punte de legtur, un mijloc eficient de a comunica, fapt care va permite i

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

125

facilita un schimb constructiv de opinii, cu scopul de a identifica soluiile comune ale dezamorsrii respectivului conflict i/sau stare conflictual. n vederea identificrii obiectivelor comune, este necesar cunoaterea, ct mai detaliat, a criteriilor personale de ierarhizare apelate i/sau utilizate de ctre fiecare interlocutor, rezultanta acestor informaii constituind-o posibilitatea pe care o vom avea de a formula propuneri acceptabile pentru toate prile implicate n conflict. Dar, pentru ca propunerile s fie agreate de ctre fiecare interlocutor, este necesar ca ele s fie bine formulate. n acest sens, este obligatoriu s uitm, practic, de orice idee de precizie pe care am urmrit s o imprimm dialogului i relaiei dintre interlocutori, deoarece nu vom putea realiza un acord iniial (de pornire) dect prin intermediul utilizrii unor termeni suficient de generali i de abstraci. n acest sens, subliniem importana folosirii, n comunicarea cu interlocutorii implicai n conflict, a expresiilor nenominalizate (spre exemplu: Ne-am reunit astzi pentru a ncerca s gsim, mpreun, o soluie constructiv pentru starea conflictual aprut... ). Considerentelor prezentate le adugm faptul c, n orice proces de vnzare, este recomandabil evitarea utilizrii termenilor aa-numii catastrofali. Spre exemplu, dac vom spune: Acest produs nu prezint nici un risc de utilizare, avem toate ansele ca, apelnd termenul risc, s l determinm pe interlocutor s se ntrebe ce fel de risc ar putea aprea i/sau exista?!... Dac, ns, vom spune: Acest produs este de maxim ncredere, nu vom face dect s evocm un avantaj capabil s atrag interesul potenialului cumprtor; i, evident, ntre cele dou formulri este o mare diferen!... Exist o tehnic de negociere care const n a anuna consecina negativ a unei aciuni i/sau a unui obiectiv. Apelarea i utilizarea ei se poate dovedi extrem de eficace ntr-o situaie conflictual, deoarece se bazeaz pe o observare general a comportamentului care relev faptul c avem tendina de a merge mult mai repede ctre lucruri i/sau fapte care ne aranjeaz (i nu ne deranjeaz). Din momentul n care am stabilit i formulat o propunere iniial, este foarte util s o scriem pe o tabl (panou sau coal mare de hrtie) aflat n sala de conferine. Pentru c, n acest fel, de fiecare dat cnd se va manifesta tendina unor persoane de a se abate (ndeprta) de la subiect i/sau de a adopta un limbaj prea pasional, vom putea aminti tuturor celor prezeni scopul pentru care ne aflm n respectiva sal, realiznd un simplu acroaj vizual ctre tabl... Mai mult, din momentul n care interlocutorii aflai n conflict au nceput s formuleze propuneri i s elaboreze o list a punctelor care urmeaz a fi tratate (negociate), scopul pe care ni l-am propus ncepe s devin realizabil. ntr-o manier asemntoare vom proceda i n cazul n care dorim realizarea acelui att de mult uzitat spirit de echip n context, relevm faptul c, niciodat, nu este recomandabil s cerem (i/sau chiar s impunem! ) participanilor s creeze (formeze) o echip, ci s le propunem s realizeze, n comun, o anumit sarcin, repartiznd, fiecruia, cte un rol bine definit... Din momentul n

126

Capitolul V

care membrii grupului vor ncepe s colaboreze i s lucreze mpreun, cu siguran c scopul nostru (i, de fapt, mai ales, cel al lor) va fi atins, realizndu-se, deja, o coeziune de echip ntr-un context determinat... Este, indiferent dac putem sau nu s acceptm realitatea, demersul suprem al programrii neurolingvistice: identificarea posibilitilor comune de a comunica, pentru a realiza, ntr-un spirit de echip, scopul i/sau obiectivele urmrite. Adeseori, programarea neurolingvistic este capabil s ne ofere, fiecruia dintre noi, deci i fiecrui ntreprinztor, mijloace de aciune dintre cele mai adecvate, cu scopul de a putea soluiona situaiile (mai mult sau mai puin) dificile cu care ne confruntm. 5.6.2. Vnzarea unui produs sau serviciu Prin vnzare nelegem o ntlnire de afaceri n decursul creia se ofer un produs i/sau un serviciu care trebuie s se adapteze, ct mai bine, nevoilor i/sau doleanelor celui care l solicit. Aadar, la baza oricrei aciuni de vnzare (vnzarea unei idei, susinerea unui interviu pentru angajare, vnzarea unui imobil etc.) stau mecanismele persuasiunii, capabile s declaneze actul propriu-zis al vnzrii. De asemenea, relevm faptul c, n orice act de vnzare, indiferent de procedura apelat i/sau utilizat (interviu, coresponden, promovare etc.), rolul principal este deinut de calitatea comunicrii interpersonale. Aplicarea principiilor i regulilor programrii neurolingvistice n domeniul vnzrii implic i presupune dezvoltarea i mbuntirea performanelor obinute pn n prezent. n acest context, n cele ce urmeaz, ne vom referi la modalitile de argumentare i la cele de tratare a obieciilor care pot aprea pe parcursul unei vnzri. Pentru fiecare dintre acestea, principalele recomandri constau n: stimularea imaginaiei clientului. Achiziionarea oricrui produs i/sau serviciu const i n realizarea unei proiecii imaginare a acestuia n viitor. Spre exemplu, atunci cnd cumprm un costum, l probm i, n timp ce ne privim n oglind, o parte din observare este ndreptat spre forma, culoarea, croiala, calitatea esturii etc. ns, fapt demonstrat, o mare parte a ateniei noastre este orientat spre proiecia propriei vestimentaii n locuri diferite, alturi de diverse persoane, precum i n cutarea reaciilor pe care le-am putea crea ntr-un atare context. Aadar, rolul unui vnztor profesionist const n a stimula aceast reverie, cu maxim precauie i integritate, apelnd la sincronizarea verbal (pentru a putea crea i stabili un contact pozitiv cu interlocutorul), informndu-se cu precizie asupra

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

127

naturii motivaiilor clientului i asigurndu-se c i le poate satisface i, de asemenea, armoniznd i conciliind obiectivele acestuia cu cele personale; tratarea, cu maxim elegan, a obieciilor clienilor. n acest sens, cea mai eficient modalitate de a trata obieciile formulate de interlocutori const n crearea unei ambiane astfel nct acestea s fie eliminate nainte de a aprea. n general, cel mai eficient mijloc pentru a putea ajunge la un asemenea rezultat presupune respectarea urmtoarelor condiii: - pstrarea sincronizrii, pe toat durata ntlnirii; - reinerea motivaiilor i a obiectivelor clientului n forma n care au fost formulate de acesta; - penetrarea universului interior al clientului. Acest demers are, ca scop, prentmpinarea obieciilor clientului. Toi agenii de vnzri nva i exerseaz mult pentru a reui s anticipeze reaciile clienilor i, de asemenea, i creeaz o serie de tactici pentru a ntmpina, cu succes, eventualele obiecii ale acestora. ns cei mai buni dintre ei ncep prin a considera drept un semnal apariia obieciilor; utilizarea obieciilor i rencadrarea lor. Prin prezentarea propriilor obiecii, clientul i exprim ceea ce l preocup, n realitate. Acestea sunt, deci, informaiile cele mai importante pentru cel care este chemat s i trebuie s rspund doleanelor i/sau nevoilor exprimate de interlocutorul su. Aadar, utilizarea i rencadrarea obieciilor const n prezentarea practic a avantajelor pe care le au aspectele negative sesizate de client. arta de a concluziona. Aspectul cel mai important care poate aprea (sau chiar apare) n finalul actului de cumprare const n teama clientului de a nu se nela asupra afacerii propuse. Pentru aceasta este recomandabil definirea unui calendar al aciunilor viitoare i, obligatoriu, stabilirea datei ntlnirii viitoare. n acest mod, atenia persoanei va fi ndreptat asupra unui domeniu mai puin stresant. 5.6.3. Conducerea edinelor sau a reuniunilor Dirijarea i conducerea edinelor (reuniunilor), a ti s le faci bine i cu maximum de eficacitate, constituie o activitate a oricrui ntreprinztor i/sau a oricrui responsabil de ntreprindere. n acest context, programarea neurolingvistic poate fi utilizat cu scopul de a spori eficacitatea lor, astfel:

128

Capitolul V

nainte de nceperea edinei: Alturi de pregtirea minuioas a edinei, (convocarea participanilor, pregtirea ordinii de zi, a slii de desfurare, a tuturor mijloacelor tehnice audio-video i a suporturilor materiale), pentru reuita unei reuniuni este necesar o minuioas pregtire personal a conductorului ei, respectiv: - vizualizarea desfurrii edinei i a tuturor aspectelor implicate, utiliznd sistemul VAKOG. Astfel, rolurile de animator, moderator etc. vor putea fi ndeplinite cu succes de conductorul edinei; - este necesar ca persoana care va conduce edina s i gseasc starea spiritual optimal (caracterizat, spre exemplu, prin maxim concentrare, deschidere, putere de decizie etc.) nainte de a ncepe edina; - realizarea acordului ntre toate dimensiunile interioare ale conductorului edinei, respectiv realizarea concordanei ntre comportamentul verbal i cel nonverbal al acestuia.

la nceputul edinei: O reuniune eficient ncepe printr-un schimb de opinii (idei) ntre participani, n vederea obinerii acordului lor asupra obiectivelor comune. Pentru aceasta, organizatorul reuniunii poate utiliza programarea neurolingvistic prin: evidenierea clar a obiectivelor i formularea lor exact; exprimarea obiectivelor ntr-o modalitate pozitiv; utilizarea, ct mai frecvent, a verbelor de aciune (i nu a numelor participanilor! ).

n contextul considerentelor prezentate, relevm faptul c, spre exemplu, o formulare de genul: Scopul reuniunii noastre este mutarea sediului ntreprinderii reprezint un obiectiv foarte vag i imprecis. O edin cu aceeai tem are anse mai mari de succes dac va ncepe, spre exemplu, astfel: Scopul reuniunii noastre este de a defini etapele, repartizarea responsabilitilor i a calendarului operaional pentru a asigura reuita mutrii sediului ntreprinderii, prevzut pentru luna iunie a acestui an; n timpul edinei este necesar respectarea urmtoarelor recomandri: acordarea unei atenii sporite reaciilor tuturor participanilor; concentrarea asupra formei de derulare a edinei reuniunii i mai puin asupra coninutului (datele statistice relev c, n cazul unei edine dovedit a fi eficient, atenia conductorului acesteia este concentrat 80% asupra formei i 20% asupra coninutului);

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

129

concentrarea observaiilor asupra celor care ascult i mai puin asupra persoanei care intervine n discuii. Aceasta, deoarece s-a constatat c reaciile nonverbale ale auditoriului relev sensul real al mesajului transmis; sincronizarea nonverbal cu cei care au o influen efectiv n cadrul grupului de participani; reformularea celor petrecute sau afirmate n decursul reuniunii; evitarea digresiunilor, fr ns a deveni autoritari.

concluzionarea. n cadrul acestei ultime etape a desfurrii unei edine, sarcina conductorului ei este de a focaliza atenia tuturor participanilor asupra a ceea ce s-a realizat pe parcursul respectivei edine (spre exemplu, prin formularea unei sinteze finale a discuiilor) i, de asemenea, asupra a ceea ce a rmas de ndeplinit (proiecte).

5.7. Adaptabilitatea rezultant a reuitei aplicrii programrii neurolingvistice


Din prezentarea unor tehnici utilizate n i prin PNL am putut observa i constata c eficacitatea apelrii acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecruia dintre noi de a-i modifica propriul comportament. Dac, ns, nu vom fi capabili s ne adaptm, rapid i eficient, la relaia interpersonal impus de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili s stabilim un raport eficient cu acesta i, drept consecin, situaia se va putea bloca. n formarea specialitilor n vnzri (i nu numai) se poate auzi, destul de frecvent, utilizat exprimarea : Dac ceea ce facei nu merge, facei altceva!. Dar, dei generos, acest ndemn rmne, adeseori, la nivel de deziderat - de cte ori nu am constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!... - , deoarece suntem predispui, evident sub presiunea psihicului (putem s o numim chiar comoditate), la atitudini care ne mpiedic s adoptm altele. Altfel exprimat, comoditatea noastr ne predispune s lsm lucrurile s mearg de la sine, fie pentru a nu deranja, fie din team, fie din necunoatere, fie din alte... motive. n momentul n care ne ntrebm, spre exemplu, Care sunt factorii ce au determinat blocarea situaiei i/sau a dialogului? ajungem, n general, s evocm fenomene de condiionare. Marea majoritate a timpului, ns, repetm comportamente fiindc am nvat s facem aceasta i, pe msur ce exersm, devenim din ce n ce mai rutinieri (i, de cele mai multe ori, avem tentaia sau chiar ne place s credem c a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist) Preferm, aadar, chiar i (sub- sau in-) contient, s apelm o persoan preponderent rutinier ca fiind un (excelent) specialist

130

Capitolul V

n domeniu, omind faptul c aceast atitudine este generatoare de blocaje (filtre) n relaiile interpersonale. Mai mult, aceste blocaje (filtre) se accentueaz, pe msur ce convingerea c altfel nu se poate este din ce n ce mai prezent (n grade i cu intensiti diferite) n psihicul fiecruia dintre noi. Spre exemplu, o persoan care i spune Nu am avut niciodat ans n via i nici nu voi avea!... Aa sunt eu, ghinionist()!... , i construiete cele mai autentice i specifice filtre, care vor fi invocate i chiar meninute, mai ales n situaii de eec. Mai mult, respectiva persoan va evita fapte i/sau lucruri capabile s i confere anse n demersul spre reuit, deoarece gndete (chiar foarte... coerent) c orice modificare a unei situaii va amplifica ghinionul care o urmrete, peste tot, permanent i obsesiv!... . Se poate pune, aadar, nc o dat, ntrebarea De ce aceste atitudini?. Adeseori, rspunsul, dei poate aprea foarte dur, const n faptul c PNL ne determin s gndim, asemenea altor demersuri psihologice (dup cum vom vedea, spre exemplu, n cazul analizei tranzacionale), c eternul ghinionist (sau cel care pierde ntotdeauna) gsete un important beneficiu (adeseori incontient) n a perpetua propriul comportament de eec, mai ales sub puternica (auto) convingere c noile schimbri sunt capabile s i accentueze neansa. Experiena este cea care demonstreaz c orice comportament are sens att timp ct se studiaz contextul su relaional. Pe aceast baz, putem nelege ntrebri de genul Cum? i De ce?, n contextul relaional al mediului ambiental, fiind capabili s dm cele mai adecvate rspunsuri n funcie de ceea ce exist i/sau se manifest, i nu n funcie de ceea ce credem (sau dorim s credem) c exist. Dac acceptm i/sau credem (i, fapt demonstrat, este normal s adoptm o asemenea stare mental!) c schimbarea este necesar i posibil, nseamn c, deja, fie am produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii notri. n acest caz, se afirm c posedm un anumit grad de suplee. n cazul contrar, una dintre principalele noastre caracteristici comportamentale o va constitui rigiditatea. Persoanele rigide sunt facil observabile Au atitudini psihice caracteristice (poziia corpului, mimic i gesturi etc.) i i demonstreaz superioritatea printr-o voce tranant, seac i rapid. Prioritar, la persoanele rigide se pot manifesta trei atitudini comportamentale distincte, i anume: spiritul de contradicie; mania contraexemplelor; dorina de a avea, ntotdeauna, ultimul cuvnt. a) spiritul de contradicie, n sensul evocat n contextul actual al PNL, se manifest prin contrazicerea, sistematic, a interlocutorului. Dac, din nefericire, statusul i/sau poziia social/politic/economic nu ne permit contrazicerea fi a interlocutorului, apelm la cele mai sugestive manifestri ale comportamentului nonverbal, rezultanta constituind-o, cu caracter de permanen, dezacordul fa de tot ceea ce vedem i/sau auzim. n PNL, asemenea atitudini sunt denumite rspunsuri polarizate. Persoanele care recurg la asemenea tipuri de programe opun un NU! categoric la tot ceea ce aud i/sau vd, pentru c acesta este singurul rspuns (instinct)

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

131

primar i, n contextul relaional al oricrei situaii, a denigra, a blama etc. devine o autentic raiune de a fi!... Mai mult, cei ce posed darul rspunsurilor polarizante sunt convini c nimeni nu este mai inteligent i/sau mai capabil dect ei, cheia dezvoltrii viitoare a omenirii/universului fiind n minile lor!... Frecvent, asemenea persoane folosesc exprimri de genul Habar n-ai!, Mai ai multe de nvat pn s ajungi la nivelul meu!, Ascult-m pe mine: nimeni, dar absolut nimeni, n afar de mine, nu este capabil de aa ceva! etc. Din nefericire, de la aceste reacii pn la izolarea, de ctre propriul anturaj, a respectivelor persoane, nu mai este dect un... foarte mic pas i, aa cum o demonstreaz experiena, este foarte facil a anihila atitudinea persoanelor care au spirit de contradicie: este suficient s le propunem contrariul i succesul poate deveni, instantaneu, prefabricat Altfel exprimat, este ceea ce uzual cunoatem sub denumirea de reacii la fructul oprit... Dac propunem altceva (respectiv, ceea ce nu vrem s se realizeze), vom nregistra, de regul, totalul dezacord al interlocutorului i, n consecin, obiectivul nostru va fi atins! Mai mult, dac dorim att o adaptare mai rapid la context, ct i (printre altele ) manipularea interlocutorului, putem apela la cteva ntrebri negative de genul: Nu credei c ar fi mai bine s...?; Cu siguran c dorii s...?!; etc. Adoptnd o asemenea manier de a pune ntrebrile, va fi foarte uor s provocm confuzie i s acionm... n consecin!... b) mania contraexemplelor se manifest, adeseori, prin formularea unor rspunsuri de genul Da, dar.... Acest caz difer de precedentul prin faptul c, n marea majoritate a situaiilor, persoana stpnit de mania contra-exemplelor, dup ce abordeaz un subiect, l reia i trece, subit, la o alt idee - n general, complementar - sau contrazice ceea ce tocmai a auzit i/sau a vzut. Atitudinea unei asemenea persoane este, n marea majoritate a cazurilor, una creativ, contraexemplele constituind, finalmente, alternative (opiuni). Dimpotriv ns, apelate exclusiv, contra-exemplele demonstreaz rigiditatea n gndire, precum i imposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. Aadar, atitudinea de a formula rspunsuri de genul Da, dar... poate conduce la insatisfacii cu caracter permanent, fiind specific perfecionitilor pe care, adeseori, i introduce n veritabile cercuri vicioase. Asemenea situaiilor rspunsurilor polarizate, contraexemplele nu sunt, ntotdeauna, exprimate verbal, diferitele atitudini nonverbale ale interlocutorului putnd fi relevante pentru demonstrarea dezacordului i/sau a opiunilor care urmeaz a fi propuse de acesta. Concluzionnd, relevm faptul c, dac dorim adoptarea unei asemenea atitudini de ctre interlocutor, este util s i adresm, acestuia, o formulare de genul: Contez pe prerea dumneavoastr pentru a-mi spune ce nu merge i, n consecin, v rog s m sftuii ce ar trebui s fac pentru ca lucrurile s intre n normalitate!.... Evident c, adoptnd o asemenea atitudine, vom stimula, prioritar, exteriorizarea unei trsturi realmente pozitiv a caracterului interlocutorului nostru: creativitatea; c) dorina de a avea, ntotdeauna, ultimul cuvnt. Aceast atitudine este sinonim cu comportamentul acelor persoane care cred i chiar sunt convinse c ele i

132

Capitolul V

numai ele au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care i schimb foarte des opiunile i/sau prerile aparin acestei categorii comportamentale a rigizilor. n realitate ns, respectivele persoane sunt facil influenabile, mai ales c nu (prea) au puterea de a spune NU!. Ele au nvat c a fi, ntotdeauna, de acord cu ceea ce se spune (mai ales de ctre... efi!), este una dintre cele mai eficiente i sigure ci spre reuit!... Fiind, permanent, la unison cu interlocutorul, aceste persoane dovedesc c nu au capacitatea de a adopta, individual, decizii, dar, n contrapondere, au o nalt capacitate de a asculta i de a stabili, rapid i eficient, contacte personale. i, totui, finalmente, doresc s mai... adauge (cte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus i/sau a fcut... Ceea ce ne intereseaz la acest tip comportamental este de a determina respectivele persoane s adopte poziii clare, fr echivoc, dar, adeseori, conforme cu ceea ce... dorim s obinem, chiar dac ultimul cuvnt le aparine!... Pentru a ne ctiga i/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca, ntotdeauna, ntr-o prim etap, de pornire, s admitem c rspunsul nostru, n contextul dat, nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoarece respectivul rspuns nu constituie dect o exteriorizare a propriului program (rezultant a combinrii organizrii gndirii, strilor i tririlor noastre), program care nu este, obligatoriu, conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede. n consecin, chiar i cu riscul de a apela la comportamente rigide, este necesar adaptarea programului nostru n funcie de ceea ce dorete i/sau ateapt interlocutorul, crendu-i acestuia certitudinea c am realizat, n sfrit, consensul mult ateptat!... Pentru c ceea ce conteaz, cel mai mult, este s fim capabili s cunoatem cum funcionm i, de asemenea, s nvm cum s ne servim i de alte programe n contexte n care acestea se dovedesc pertinente. Supleea comportamental, n sensul adaptabilitii fiecruia dintre noi la contextul dat, const n aptitudinea de a utiliza numai acele programe conforme cu scopul urmrit i, mai ales, de a fi capabili s nvm din propriile erori. A nva din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv i, aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei strategii complexe i precise, respectiv a unei strategii n care orice eroare ne poate costa... reuita. n contextul menionat, etapele necesar a fi parcurse n cadrul strategiei adaptabilitii, prin desprinderea concluziilor i a nvmintelor din propriile erori, sunt urmtoarele : a) identificarea erorii const n recunoaterea unui rezultat prezent sau trecut al unei aciuni i/sau activiti, evaluarea sentimentului negativ generat de acesta i analizarea altor ci posibil a fi fost urmate n demersul nostru ctre reuit; b) identificarea relaiei cauz-efect ntre ceea ce am fcut i/sau ntreprins i rezultatul obinut. n cazul n care consecina nu poate fi clar pus n eviden, problema const n a putea fi capabili s determinm alte ci

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

133

poteniale de aciune. Aceasta, cu att mai mult, cu ct, fr ndoial, acionnd ntr-o alt manier, am fi putut obine alte rezultate. Iat de ce este necesar, dup fiecare etap a aciunilor ntreprinse, o verificare minuioas a rezultatelor nregistrate, care s fie n sprijinul comparaiilor cu situaii similare; c) stabilirea cauzei generatoare a efectului adaptat: din momentul n care cunoatem rezultatul negativ nregistrat, iar responsabilitatea unui anumit comportament a fost stabilit, este necesar definirea precis a rezultatului dorit a se obine, ntr-o situaie comparabil, n viitor. Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta n identificarea unui potenial obiectiv ne este de maxim utilitate (spre exemplu: informaii exterioare, prieteni etc.); d) dorina de a realiza ceea ce ne dorim: oricare ar fi obiectivul propus, atingerea sa nu va fi posibil dect dac vom obine avantaje i nu vom mai repeta eroarea comis. n acelai timp, (auto)activarea motivaiei se produce i din dorina fiecruia dintre noi de a profita din experienele proprii trite. Aceasta, cu att mai mult, cu ct, dac exist o relaie de la cauz la efectul-eroare, exist i una ntre comportament i persoan. n finalul acestui capitol vom face unele precizri referitoare la supleea comportamentului (limbajului) nonverbal. n relaiile cotidiene cu interlocutorii notri suntem, din ce n ce mai mult, n cutarea, adeseori chiar obsesiv, a senzaionalului!... Cutm senzaionalul cu atta ardoare, nct, adeseori, uitm s mai privim, ct mai puin subiectiv, realitatea. i, mai ales, interpretm n cele mai ciudate, curioase i chiar neverosimile moduri multiplele i complexele exteriorizri comportamentale nonverbale ale persoanelor aflate n imediata noastr apropiere Foarte muli autori4 ne dezvluie att de multe detalii (adeseori) contradictorii ale comportamentului nonverbal uman, nct i este, pur i simplu, fric s mai dai ochii cu cei din jurul tu Ba c dac stai cu picioarele ncruciate nseamn c eti nu tiu ct de nchis (A. Pease), ba c dac stai cu capul aplecat spre stnga e semn de ru (A. Pease, W. Bennis, B. Nanus), ba c dac i ncletezi minile n poziie ridicat eti frustrat (S. Nedelschi5) etc. Sau, ceva cu mult mai nou, n opinia aceluiai S. Nedelschi, bine documentat din opera mai multor doctori psihologi i profesori universitari (americani, bineneles! ): n cazul femeilor, spre exemplu, gestul ncrucirii gleznelor (cum o fi i cu poziia asta, nu prea este att de uor
4

L. Baldrige - Codul manierelor n afaceri, Editura tiin i Tehnic - S.A., Bucureti, 1996; W. Bennis, B. Nanus Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher .a. - Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin - Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureti, 2000; A. Pease Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti, 1994; t. Prutianu Negociere i analiz tranzacional, Editura Sagittarius, Iai, 1996; t Prutianu Manual de negociere i comunicare n afaceri, Editura Polirom, Iai,2 000; etc. 5 Puterea gestului, limbajul atitudinii revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 - 49

134

Capitolul V

de neles pentru cei care tiu c picioarele mai au, n afar de glezne, i femur i tibie i peroneu i niscaiva oscioare pe la degete! - n.a.) nseamn exprimarea unei atitudini negative . Dup care vine soluia salvatoare i original, constnd n propunerea de ameliorare a acestui urt obicei: E util exersarea gesturilor i posturilor pozitive i deschise, chiar dac par mai puin confortabile sau relaxante pentru corp (al cui corp, rmne s mai vedem! n.a.) Imaginaia aceluiai autor merge att de departe, nct limbajul trupului devine o sintagm cu prea multe implicaii erotice (citez din memoria de la televizor, modelat de factorii decizionali din cadrul Consiliului Naional al Audiovizualului: Acest program poate fi vizionat de minori numai cu acordul prinilor!). Iar dac interlocutorul i ncrucieaz minile, trebuie s presupui c ai spus ceva cu care respectivul nu este de acord i deci ar fi lipsit de sens s continui pledoaria. Fcnd abstracie de acurateea gramatical a exprimrilor utilizate, finalmente cred c este preferabil s stm mpietrii i fr grai, pentru a nu mai lsa loc nici unei suspiciuni asupra personalitii i temperamentului nostru! Mai demotivant apare faptul c, aa cum experiena ne demonstreaz, din ce n ce mai muli (ndeosebi) tineri emit, la adresa propriilor interlocutori, judeci de valoare cel puin riscante: cum c acela este un om nchis, c cellalt nu tie s comunice din picioare, n timp ce la este introvertit i incapabil s ne neleag i aa mai departe! Asemenea idei se pot dovedi cel puin periculoase, cu att mai mult, cu ct nu prea am vzut muli emiteni ai acestora ateni la propriile exteriorizri nonverbale Sau, dimpotriv, exist riscul opusului: poi ntlni veritabili roboi nonverbali, care se mic aidoma unor mainrii create pentru a strni zmbetul sau chiar rsul! apeni (nu epeni, ci mai curnd nepenii), cu pieptul i brbia nainte, cu ochii fici i pasul vioi i, de asemenea, foarte hotri i afind un zmbet tip rnjet telenovelistic (demotivant i dezarmant), unor asemenea personaje nu le mai lipsete (dar nu ntotdeauna) dect ecusonul cu nscrisul (autentic! ) Nu facei ca mine! Fa de aceste extrem de succinte consideraii caracteristice tot complexului i incitantului domeniu al PNL, ne permitem s v sugerm s inei cont de toate detaliile unui nonverbal ct mai sugestiv, atent reprodus dup cel al interlocutorului pe care l avei. i de asemenea, s nu uitati, n nici un moment i n orice conjunctur, c cel mai indicat este s fii dumneavoastr niv!... Pentru c, finalmente i adaptarea limbajului nonverbal al fiecruia dintre noi la cel al interlocutorului, este tot o dovad a supleei comportamentale pe care o putem dovedi n demersul nostru ctre reuit. Supleea comportamentului fiecruia dintre noi constituie, aadar, condiia necesar a practicrii tehnicilor PNL. Cu ct vom ti i vom reui s ne adaptm mai repede i mai bine contextului creat sau dat, cu att vom avea mai multe anse de a ne atinge, cu maximum de eficien, obiectivele propuse.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

135

5.8. Test de verificare a cunotinelor:


1. Programarea neurolingvistic permite oricrui ntreprinztor: a) programarea activitii sale n decursul unei zile de lucru; b) identificarea punctelor slabe (att ale sale, ct i ale interlocutorului); c) identificarea canalului de comunicare dominant al interlocutorului su; d) pregtirea discursurilor i, n general, a ntregului comportament care urmeaz a fi adoptat; e) evaluarea impactului pe care comportamentul nostru l genereaz asupra interlocutorului. 2. Programarea neurolingvistic definete i opereaz cu sistemul/sistemele: a) vizual, auditiv, kinestezic, olfactiv, gustativ; b) nero-vegetativ; c) sanguin, coleric, nervos, limfatic; d) cerebral, afectiv, instinctiv; e) circulator cerebral. 3. Dintre urmtoarele expresii, numai una denot canalul auditiv de comunicare al interlocutorului, i anume: a) a ne da seama de ; b) la prima vedere ; c) a face un tur de orizont; d) a pune accentul pe ; e) a administra. 4. Stabilirea unui raport eficient ntre interlocutori presupune: a) adaptarea la comportamentul interlocutorului; b) calibrarea comportamentului verbal i a celui nonverbal; c) seducerea interlocutorului; d) comunicarea cu interlocutorul; e) nelegerea interlocutorului.

136

Capitolul V

5.

Cele mai uzuale distorsiuni ntlnite n demersul nostru ctre (auto)modelarea propriului comportament sunt: a) nominalizrile, respectiv fenomenele lingvistice care transform un proces ntr-un eveniment; b) divinizrile, respectiv auto-atribuirea unor nsuiri supranaturale; c) apelarea i utilizarea abuziv a relaiilor cauz - efect; d) apelarea i utilizarea ntrebrilor nchise; e) utilizarea tehnicilor de comunicare, n special, a ascultrii.

6.

Programarea neurolingvistic poate fi: a) o terapie comportamental; b) o metodologie de schimbare rapid a comportamentului (att al nostru, ct i al interlocutorului); c) o metodologie de i pentru comunicare cu noi nine i cu semenii notri; d) un proces educativ; e) un consum inutil de resurse, mai ales c cel mai important lucru eset s ctigm bani!

7.

Eficacitatea unei aciuni ntreprins de fiecare dintre noi n scopul unei ct mai viabile (auto)transformri personale, profesionale i/sau organizaionale depinde de aptitudinile individului n ceea ce privete: a) capacitatea de a elabora bilanul situaiei sale actuale; b) definirea obiectivului realizabil n urma transformrii; c) transpunerea n practic a mijloacelor necesare transformrii; d) impunerea termenelor de realizare a transformrii; e) capacitatea de a se transpune n locul interlocutorului.

8.

Un lucru esenial, pe care orice ntreprinztor trebuie s l nvee l constituie i s: a) tie s ctige, excluznd riscul de a pierde; b) tie s i vnd, ct mai scump, pielea; c) tie s aplice programarea neurolingvistic; d) tie s supravieuiasc; e) elimine, nc de la nceput, toi colaboratorii mai capabili dect el, ntruct acetia l-ar putea nela.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

137

9. Legea celor 5 C presupune: a) comunicarea i programarea neuroligvistic; b) contactarea i cunoaterea clientului; c) convingerea clientului i concluzionarea problemelor discutate mpreun cu acesta; d) consolidarea relaiilor de afaceri cu clienii; e) comunicarea global a unei ntreprinderi. 10. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela i la unele dintre urmtoarele metode: a) analiza tranzacional; b) programarea neurolingvistic; c) analiza bioenergetic; d) programarea liniar; e) metode statistice. 11. Programarea neurolingvistic relev faptul c, nc de la natere, fiecare individ recurge la transpunerea n practic a unor comportamente, n vederea atingerii scopurilor vizate. a) adevrat; b) fals. 12. Comunicarea se efectueaz numai prin intermediul cuvintelor i expresiilor. a) adevrat; b) fals. 13. Pentru a comunica trebuie s rspundem interlocutorului pe canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor. a) adevrat; b) fals. 14. Orice comportament este orientat ctre adaptarea la mediul ambiental. a) adevrat; b) fals. 15. Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul trebuie s penetrm, ct mai sigur, zona de siguran a acestuia.

138

Capitolul V

a) adevrat; b) fals. 16. Calibrarea comportamentelor noastre verbale i nonverbale la dimensiunile celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanial cretere a raporturilor interpersonale. a) adevrat; b) fals. 17. Adaptabilitatea constituie att o condiie, ct i o rezultant a reuitei aplicrii programrii neurolingvistice. a) adevrat; b) fals. 18. Orice comportament are sens att timp ct se studiaz contextul su relaional. a) adevrat; b) fals. 19. Aplicnd empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza o modificare a propriului su punct de vedere n favoarea scopului comun urmrit. a) adevrat; b) fals. 20. Orice stil de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este imperativ necesar s ne cunoatem propriul scop. a) adevrat; b) fals.

Rspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 c, e; 2 a; 3 a; 4 a, b, d, e; 5 a, b, c; 6 a, b, c, d; 7 a, b, c, d, e; 8 b, c, d; 9 b, d; 10 a, b, c; 11 a; 12 b; 13 a; 14 a; 15 b; 16 a; 17 a; 18 a; 19 a; 20 a.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

139

CAPITOLUL VI APLICAII ALE ANALIZEI TRANZACIONALE N NEGOCIERI

6.1. Noiune i obiective 6.2. Alegerea comportamentului; strile de spirit 6.3. Strile de spirit i rezolvarea problemelor 6.4. Controlul strilor de spirit 6.5. Contaminarea strilor de spirit 6.6. Tranzaciile comunicative 6.7. Rolul individului n relaiile cu mediul social 6.8. Mecanisme de influenare n relaiile interpersonale 6.8.1. Mecanisme de automanipulare 6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri 6.8.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii 6.9. Transformarea energiei pozitive n energie negativ: elaborarea contractului personal 6.10. Test de verificare a cunotinelor

140

Capitolul VI

Ne putem schimba, att de des, comportamentul i avem, uneori, atitudini cel puin imprevizibile. De la bucurie i extaz, avem flexibilitatea de a trece, n numai cteva secunde, la tristee i agonie, terminnd prin a ne plnge de ostilitatea a tot ceea ce ne nconjoar! Evoluia comportamentului nostru poate fi att de fluctuant, nct noi, nine, ajungem n situaia de a ne pune ntrebarea: Oare chiar aa sunt eu?! Toate aceste atitudini comportamentale, generate i dezvoltate de stimulii provenii din mediul ambiental, pot fi "descompuse" i atent studiate prin intermediul analizei tranzacionale (AT).

6.1. Noiune si obiective


Analiza tranzacional a fost pus la punct n anii 1950, n SUA, de ctre profesorul doctor n psihologie Eric Berne i un grup restrns de psihologi i terapeui, ca o teorie complet a personalitii individuale. Pornind de la principalele comportamente observabile la om (manifestri, cuvinte utilizate, exprimri etc.), Eric Berne a creat o teorie complementar sensurilor tradiionale ale psihologiei. Dup cum subliniaz unii specialiti1, demersul AT const n analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimrilor i reaciilor psihice i emoionale prin intermediul grilelor analitice (cum sunt, spre exemplu: starea de spirit; poziia de via; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte ne permit s adoptm, rapid i facil, concluzii referitoare la alegerea comportamentului n diferite situaii conjuncturale i s analizm rezultatele obinute. AT s-a transformat, extrem de rapid, ntr-un domeniu mult cutat i studiat de ntreprinztori (i nu numai), acetia reuind s stpneasc din ce n ce mai mult regulile jocului n afaceri2. Punctul forte al AT l constituie faptul c ea este un excelent mijloc de analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri. n acest context, subliniem faptul c AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului n afaceri, ci i ofer acestuia rspunsurile la ntrebrile pe care i le pune n legtur cu viitoarele direcii de aciune.

1 2

E. Berne, A. Cardon .a. precizm c accesul la "tainele" AT este, n Occident, suficient de limitat, el fiind "apanajul" unui segment restrns de ntreprinztori

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

141

Obiectivele AT constau n: a) identificarea i modelarea propriilor stri de spirit ocazionate de relaiile de afaceri; b) crearea celor mai eficiente mijloace de aciune n cadrul relaiilor interpersonale de afaceri. Practic, scopul AT l constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru a crea i stpni situaii conflictuale n raporturile cu partenerii. Cine va cunoate i va ti cnd i cum s aplice principiile i tehnicile AT, i va menine statutul de partener, fiindc va ti, practic, cum s reacioneze (n cazul n care nu este, el nsui, declanatorul procedeului). Cine nu, se va lsa avut i va fi o prad foarte uoar

6.2. Alegerea comportamentului; strile de spirit3


Ne schimbm, uneori, comportamentul ntr-o i cu o asemenea vitez, nct un observator neinformat (sau neavizat) s-ar putea ntreba dac este vorba despre una i aceeai persoan. Spre exemplu, s ne imaginm, un ef de serviciu care, ntr-o singur zi, va aprea patronului sau directorului general ca eficace i serviabil, multora dintre subordonai ca nervos i autoritar, n timp ce secretarei i se va prea c "eful" este dezgustat i descurajat. Conceptul de stare de spirit ncearc s dea o explicaie acestei formidabile capaciti de care dispunem, de a ne schimba atitudinile comportamentale cu o mare uurin, devenind dintr-un moment n altul personaliti total distincte. Strile de spirit constituie sisteme de gndire, de emoii i de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltrii unui individ sau chiar a unui grup. Starea de spirit Printe (P) Starea de spirit Printe se refer la gndirea, emoiile i comportamentele pe care orice persoan le-a nvat din surse exterioare propriei personaliti, prioritar de la prinii si. Ea este relevat, spre exemplu, de unele exprimri ca: Oamenii de valoare trebuie s aib o diplom!; Nu trebuie s bei, s joci cri, s fumezi etc.!; "S nu ai, niciodat, ncredere n patroni!"; etc. Avnd caracter social i cultural, originea P este dat de modalitile n care fiecare dintre noi am nregistrat sistemele de a gndi, inclusiv pe cele de emoii i de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute n perioadele copilriei i adolescenei, sisteme care se constituie n adevrate i demne modele de urmat.
3

cf. A. Cardon .a., Lanalyse transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987, p. 23 - 59

142

Capitolul VI

Aadar, cnd o persoan se afl n starea de spirit P, ea reproduce atitudini i comportamente mprumutate de la figurile parentale care au marcat-o, n trecutul mai mult sau mai puin ndeprtat: mam, tat, educator, profesor, patron etc. Starea de spirit P poate avea dou forme principale de manifestare, respectiv: Printele Normativ (PN) care, de regul, se exteriorizeaz prin atitudini comportamentale restrictive, impunnd anumite norme de conduit i/sau, n general, obligaii; Printele Grijuliu (PG) care, uzual, se manifest ca protector, sftuitor i, n general, ocrotitor i preocupat ca lucrurile s ias foarte bine, mai ales n urma indicaiilor date de el.

PN se refer, prioritar, la judecile de valoare i la normele sociale. Asemenea celorlalte stri de spirit, PN se poate manifesta fie pozitiv (impune limite, drepturi i/sau obligaii i urmrete aplicarea acestora), fie negativ (devalorizeaz, banalizeaz, constrnge i chiar reduce la tcere). Comportamentul general al PN este prescriptor, dominator i protector, avnd, concomitent, tendina de a emite judeci de valoare. Putem identifica rapid PN dup o serie de atitudini fizice specifice, cum sunt: brae ncruciate; obraji supi; sprncene ncruntate; cap inut "pe spate"; degetul arttor ntins; privire de sus (eventual, pe deasupra ochelarilor). Vocea PN denot relativ stpnire de sine i, de regul, poate fi: autoritar; indignat; critic; intimidant; tranant; dezgustat; energic; nervoas; etc. Cuvintele prioritar utilizate sunt: bine; disciplin; normal; important; ntotdeauna; responsabil; valori; prost; bun; trebuie; etc. Expresiile verbale prioritar apelate de un PN sunt proverbele, propoziiile i frazele tendenioase, sloganurile, maximele i citatele moralizatoare. Monologurile interioare ale PN sunt: - n stare pozitiv: mi place ca lucrurile s fie n perfect ordine, bine fcute, ca oamenii s se poarte aa cum trebuie; Cred c orice firm trebuie s se concentreze, prioritar, asupra profitului; - n stare negativ: Sunt considerat ca un persecutor i am impresia c aa chiar i este!; Mi se spune c sunt mult prea sever i exigent; Uneori, am impresia c sunt singurul om cinstit, demn i corect i m ntreb la ce mi servete s fiu aa?. Principalele avantaje ale unui PN constau n faptul c o persoan aflat n aceast stare de spirit transmite, de regul, elemente valorizatoare ale propriei structuri socioprofesionale i, deci, favorizeaz integrarea individului. Rspunsurile PN prezint marele avantaj c sunt, n general, nu numai gndite, ci i gata preparate (prioritar se ntlnesc la clientul de tip atottiutor), fiind majoritar admise. De asemenea, fiind asigurtoare i impunnd anumite restricii i/sau limite, rspunsurile PN protejeaz de pericole. Ca dezavantaj, menionm faptul c, dac este prea rigid i negativist, PN poate inhiba exprimarea interlocutorului, cenzurndu-I creativitatea. PG ne ofer att soluii (reete) la problemele cu care ne confruntm, ct i o serie de modaliti concrete de asumare a responsabilitilor. Aflat n stare pozitiv, PG din noi sftuiete, protejeaz, susine i i d acordul. Dimpotriv, un PG negativ

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

143

este neprotector, uneltitor i cu tendine vizibile spre a frna orice tentativ de progres. n general, un PG este sritor (chiar mpotriva voinei noastre! ), reconfortant i permanent n cutarea noului (pe care s ni-l recomande! ). Gesturile sale sunt primitoare i de deschidere. Un adevrat PG este, de asemenea, ncurajator (te bate pe umeri, pentru a-i da ncredere! ) i are, aproape mereu, braele deschise i un surs care denot mult stpnire de sine. Vocea PG este linititoare, cald i grijulie, reconfortant i protectoare i, nu mai puin, mieroas i dulce. Cuvintele pe care le apeleaz, prioritar, un PG, sunt: asigurat; protecie; sfat; ajutor; sprijin; aa; ncredere; foarte bine; etc. n acelai timp, expresiile verbale apeleaz la proverbe, propoziii i fraze calde, ncurajatoare i asigurtoare (spre exemplu: Dac ai nevoie, nu ezita s-mi ceri sprijinul!; Te asigur c...; Nu te neliniti!; "M voi ocupa eu de asta!"; Este bine pentru tine!; Am ncredere n tine! ; etc. Aflat n stare pozitiv, PG i formuleaz, de regul, urmtoarele monologuri interioare: mi place s m ocup de alii; tiu c fac bine; Sunt att de util celorlali!; Este important s fac aa... ; Trebuie s tii s-i ajui pe alii, cu devotament; etc. Un PG aflat n stare negativ i va construi monologuri interioare supraevaluatoare, de genul: Oamenii m trateaz de parc a fi salvatorul lor; Att acas, ct i la serviciu adultul poate prea rece, fr sistem de valori i sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioar va fi lent i, drept consecin, A i va trebui mult timp pentru a deveni capabil s direcioneze comportamentul altor persoane. PG const n acordarea i chiar ncurajarea permisiunii de a face (ntreprinde) ceva, de a crede n ceea ce faci. n sens contrar, dezavantajul PG este generat de faptul c poate mpiedica dezvoltarea personalitii indivizilor cu care vine n contact. Prea mult protecie poate genera inaciune, mai ales n situaiile n care este impus! i, nu arareori, asumndu-i rol de salvator, PG risc s nu ajute ci, dimpotriv, s nfunde personalitatea interlocutorilor, mai ales atunci cnd face dovada unei generoziti neierttoare (este, ndeosebi, cazul mamelor ). Starea de spirit Adult (A) Starea de spirit Adult are o foarte mic legtur cu vrsta fiecruia dintre noi4 i se refer, prioritar, la modul nostru de a gndi. A din noi este orientat, prioritar, asupra realitii obiective i include toate modalitile de tratare a informaiilor, faptelor, ideilor etc. Avnd o origine logic i cultural, A se bazeaz pe fapte, idei, evidene sau chiar i pe lucruri probabile, exprimrile i aciunile ntreprinse fiind rezultanta unor raionamente bine structurate. n vederea enunrii corecte a faptelor, precizrii obiectivelor de atins, adoptrii celor mai adecvate decizii i evalurii rezultatelor obinute, A primete, nregistreaz i utilizeaz informaii att din mediul ambiental, ct i din partea propriilor sale triri
4

personalitatea i autonomia Adultului din noi apar n jurul vrstei 10 - 12 ani i se vor dezvolta i perfeciona tot restul vieii, n msura n care mediul ambiant le va stimula, ajuta i ncuraja.

144

Capitolul VI

interioare5. Spre exemplu, formulrile tipice pentru starea de spirit A pot fi: "Dac vnzrile vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile n maximum o sptmn!; "Cred c ar fi mai oportun s transferm discuia noastr pe un alt plan, superior". n mod evident, dac A va deine informaii insuficiente i/sau chiar inexacte din mediul ambiental, el nu va putea fi capabil s aprecieze, corect, realitatea exterioar. Aflat n stare pozitiv, A soluioneaz probleme, prevznd i impulsionnd aciunile ntreprinse de ctre respectiva persoan. Funcionarea deficitar sau exclusivist a A din noi, precum i/sau nonfuncionarea sa pot fi considerate ca tot attea aspecte specifice unui A negativ. Adeseori, spre exemplu, acest tip de A ia decizii fr s dispun de informaii suficiente sau se pierde n detalii nesemnificative, cutnd prea multe informaii. Din punct de vedere al comportamentului general, A se manifest, de regul, neutru: ascult, reformuleaz, caut informaii obiective i pstreaz o anumit "distan", pentru a nelege mai bine realitatea i/sau situaiile create. Prioritar, atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o inut dreapt i destins, A din noi fiind deschis i foarte atent la toate informaiile parvenite din mediul ambiental. Avnd A la control, vocea ne este egal, destins, neutr, afirmativ, calm, ncreztoare i chiar dttoare de sperane, iar expresiile verbale utilizate sunt foarte clare i concise, tehnice, informative i logice, avnd un coninut precis i substanial (spre exemplu: neleg ce vrei s spunei! ; Dac neleg bine, dorii s... ; Exist urmtoarele dou soluii... ; Pe scurt, ideea este s... ; n acest caz, vom... ; etc). Cuvintele prioritar apelate sunt: ce; cnd; unde; cine?; alternativ; posibilitate; relativ; da; nu; cred c; fapte; rezultate; obiective; mijloace; exact; ipoteze; etc. Aflat n stare pozitiv, A i poate formula o serie de monologuri interioare cum sunt, spre exemplu: "Am mare ncredere n mine"; Cnd m apuc de ceva, nu m las pn nu termin; Practic, n situaia dat, nu este nici un mister; etc. n stare negativ i fr a fi n contact cu celelalte stri de spirit, A se consider profund privat de bogia uman a personalitii i, drept urmare, devine exclusivist i matematic n tririle interioare: Degeaba m-am frmntat!...; Am s le-art eu lor!...; Ct dreptate aveam cnd le-am spus c, fr mine, nu se poate! ; etc. Dovedindu-se ca un veritabil agent de transformare, A are capacitatea de a gestiona i integra potenialul celorlalte stri de spirit. n schimb, n situaiile n care nu reuete s integreze nevoile P i pe cele ale Copilului, A poate prea rece, fr sistem de valori i sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioar va fi diminuat i, drept consecin, A i va trebui mult timp pentru a deveni capabil s direcioneze comportamentul altor persoane. Starea de spirit Copil (C) se refer la simurile noastre i include multitudinea de nevoi, senzaii i emoii ce apar, n mod natural, la orice persoan. Spre exemplu: mi este team de ce se va ntmpla; "Mi-e cald ; etc. Aceast stare de spirit conine, n majoritatea situaiilor, nregistrarea experienelor trite de C i modalitile (emoiile i comportamentele) prin care el a reacionat. C este prima dintre cele trei stri de spirit care se manifest la nivelul fiecruia dintre noi. Ea
5

subiectul va fi dezvoltat n subcapitolul referitor la contaminarea strilor de spirit

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

145

dovedete, sub form de senzaii interne i/sau externe, toate nevoile i dorinele manifestate de o persoan i le exprim ca sisteme de comportamente (reflectate n gndiri i emoii). Pe de alt parte, comportamentul C explic faptul c, nu arareori, suntem nclinai s acionm conform dorinelor i plcerilor noastre; n alte cazuri, avem tendina de a ne feri de lucruri (fapte) care, n anumite circumstane, ne-au creat reale neplceri i/sau chiar suferine. "Recondiionarea" permanent a C sub guvernarea lui A constituie una dintre cerinele fundamentale ale dezvoltrii personalitii umane. Precizm faptul c, atunci cnd este n starea de C, fiecare dintre noi poate tri senzaii i/sau emoii att prezente, ct i provenind din perioade trecute. Avnd, prioritar, origine social i cultural (i, rar, biologic, numai n cazul Copilului Spontan), starea de spirit Copil aparine domeniului sentimentelor i poate avea urmtoarele trei forme principale de manifestare: Copilul Adaptat (CA), care include reflexele noastre condiionate i, la rndul su, se poate exterioriza n dou modaliti, astfel: Copil Adaptat Supus (CAS) i Copil Adaptat Rebel (CAR) Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazeaz pe etichet, pe tiina de a tri, pe condiionri i, mai ales, pe sentimente. n general, CAS din noi reacioneaz cu supunere la propriile-i figuri parentale i la normele instituionale impuse, innd cont, ntotdeauna, de prerile altora. De asemenea, chiar dac se manifest ca fiind rezervat, CAS respect, cu strictee, uzanele i normele comportamentale i este, n acelai timp, ncntat de tot ceea ce i se spune. El privete, mereu, spre interlocutor, ateptnd s sesizeze aprobarea acestuia pentru tot ceea ce face. Dar mare atenie! Acesta este chiar comportamentul specific elevilor i/sau studenilor, atunci cnd sunt ascultai sau examinai. Vocea lor devine, instantaneu, dulceag, greu perceptibil, respectuoas, rezonabil, mormit, plngtoare i ezitant Cuvintele prioritar apelate de un CAS sunt: vinovat, ruine, timid, emotiv, ncerc, asculttor etc., n timp ce expresiile sale verbale uzuale abund n propoziii i/sau fraze anonime, de genul: Mi-ar plcea s...; Avei dreptate!; Voi ncerca s...; V rog s m credei, a putea s o fac, dar ; S facem astfel, nct s...!; etc. Monologurile interioare apelate de CAS sunt caracteristice unor stri negative (Nu este corect!; Nu trebuie s exagerez!; Nu servete nimnui i la nimic s m afirm!; Alii tiu, mai bine ca mine, aa c nu are nici un rost s ncerc!; Mai ru a strni valuri-valuri!; Important este ca alii s se neleag, eu neputnd face mare lucru n acest sens!; etc. Determinat s se integreze n automatismele socioprofesionale cotidiene, CAS se poate dovedi un foarte bun executant. n contrapartid, ca cert dezavantaj, excesul de supunere (supuenia) poate conduce, adeseori, CAS la indecizie i (mare) nelinite interioar; Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazeaz pe reflexe condiionate i pe sentimente, reacionnd mpotriva figurilor parentale i a instituiilor i, n

146

Capitolul VI

general, mpotriva normelor impuse propriei persoane. Un CAR este, prioritar, un tip nonconformist Ia n considerare alte persoane dar se revolt (poate merge pn la violen!) i ador s taie cuvntul celor care i se adreseaz, ridicnd vocea i surznd maliios (eventual, grosolan i ironic!). Este chiar tipul copilului obraznic, care ncalc normele i legile nescrise ale bunei cuviine i are un debit verbal rapid i, adeseori, incoerent. Vocea sa este profund, puternic, violent, energic i rzbuntoare, exponent a unor cuvinte care denot dezacordul total al utilizatorului lor (nu!; nencredere; drept; ndrznete!; etc. Expresiile verbale la care apeleaz un CAR, sunt permanent negativiste, acesta ncercnd s distrug totul (spre exemplu: Nu avei dreptul!; N-avei dect s spunei ce vrei!; Hai, s-o vd i pe-asta! ; Mai termin odat!; Nu putei s m obligai!; O s vedei voi!; Nu vreau!). CAR reprezint o socializare a Copilului Spontan i (n cazuri mai rare) a CAS, ca reacie imediat fa de abuzurile de putere. n raporturile cu alte persoane (mai ales cu cele aflate tot n starea de spirit C), CAR se dovedete un bun protector, dar reacioneaz astfel nct s i asigure propria securitate. Monologurile sale interioare sunt specifice strii negative de manifestare: "ntotdeauna este la fel!"; Trebuie s m feresc, pentru c toat lumea ncearc s m aib!; "Nu au dreptul s fac aa ceva!"; "Este un abuz de putere"; O s le art c tiu s m apr!;Dac alii se las manipulai, eu trebuie s reacionez i s mpiedic asta!; etc. Cel mai mare dezavantaj prezentat de CAR const n predispoziia sa ctre generarea tensiunilor (care, uneori, pot ajunge chiar la violen! ) i a agitaiei care, nu o dat, se pot ntoarce mpotriva propriei persoane! ; Copilul Creator (CC) sau, cum mai este numit uzual, Micul Profesor", include, de regul, intuiiile i ideile noastre magice (salvatoare). Din punct de vedere al comportamentului general, CC este tipul lunatic, absorbit de propriile-i vise, dar i observatorul prioritar intuitiv, capabil s navigheze dup radar. Privirea sa este strlucitoare, inteligent, activ i, uneori, chiar agitat. n multe situaii, gsim CC stnd pe scaun i balansndu-se, sub imperiul propriilor preocupri. Din dorina de a primi rspunsuri care s-i confirme intuiiile sau presupunerile, CC pune ntrebri cu capul nclinat i parc inndu-i respiraia Are o voce fermectoare, sritoare n ajutor, cu variaii armonioase, investigatoare i, nu arareori, manipulatoare (care denot suferina, capabil s ne impresioneze n maniera Sracul de el! ). Cuvintele apelate prioritar fac apel la intuiie, aranjamente i presupuneri, n timp ce expresiile verbale se caracterizeaz prin punerea unor mari ntrebri referitoare la evidene sau la subiecte tabu (spre exemplu: i dac? ; Pentru ce s fac?... ; Arat-mi c este aa!; Am ideea c ar trebui s... ; Intuiia mi spune c... ; etc. Dar mare atenie! CC se bazeaz pe

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

147

imaginaie, intuiii i manipularea oamenilor! n acest context, el i urmrete scopul cu maxim abilitate, manifestndu-se ca interesat sau nelinitit fa de anumite probleme, amuzat sau indiferent fa de acestea. n stare pozitiv, monologurile interioare ale CC sunt de genul: Mi-ar plcea s fac un tur de orizont!; mi place s abordez noi persoane i noi probleme i s vd ce se ascunde n ele!; ntotdeauna exist o mecherie sau un truc pentru a iei din dificultate, n timp ce, n stare negativ, acestea pot avea urmtorul gen de coninut: Simt c lucrurile sunt confuze!; Fore oculte, manipulate de oamenii care m nconjoar m mpiedic s fac ceea ce trebuie s fac!; M ntreb de ce, nc, nu merge cum trebuie?!; n mod sigur, va veni i ziua n care voi fi, n sfrit, apreciat!; etc. Remarcm faptul c, n relaiile interpersonale, CC poate constitui, mai ales pentru A, un ghid i un exemplu preios. nelege bine toate celelalte tipuri de C i le stimuleaz activitatea de creaie i pe cea artistic. Ca principal dezavantaj al CC, remarcm faptul c, adeseori, acesta este superficial i ntreine i perpetueaz situaii ipotetice, idealuri magice i superstiii, antrenndu-i i pe semenii si ntr-o atmosfer misterioas, apstoare; Copilul Spontan (CS) are la baz nevoi fiziologice i biologice, senzaii (plcere i suferin) i emoii (bucurie, for, nervi, tristee). El include senzaiile i emoiile trite de fiecare dintre noi i se manifest ca o persoan liber, natural, asemntoare unui mic copil. ine foarte puin cont de constrngerile mediului social n care triete i i place s se amuze, s nu aib stare, s exploateze i s creeze. CS are o privire direct foarte expresiv i se exteriorizeaz fr a se jena sau a-i psa de reaciile anturajului. Fcnd dovada debitului su verbal bogat, chiar excitat, CS i triete, din plin, toate senzaiile, avnd o voce nalt, liber, energic, spontan, fluctuant i neinhibat. l vom auzi, frecvent, apelnd la expresii verbale caracteristice, care se evideniaz printr-un limbaj simplu, onomatopeic i imitativ. Adeseori, CS vorbete de unul singur (Ia uite-1 i pe sta!) i apeleaz la imperative de genul: Hei!;Gata!; Nu ine! ; Ehee, ce-ar fi dac !?... ; Oauuu! ; Haide!; O.K.!; etc. ntrezrind, rapid, surse de plcere i/sau de suferin, CS este capabil s i declaneze propriile-i emoii i sentimente, generate de situaiile concrete manifestate n mediul nconjurtor. Principala limit a CS o reprezint faptul c, uneori, acesta se poate manifesta ca un slbatic sau l pot npdi lacrimile Iar sentimentalismul su l poate duce la pierzanie!

148

Capitolul VI

6.3. Strile de spirit i rezolvarea problemelor


Experiena demonstreaz c nu este recomandabil, niciodat, s i vorbim interlocutorului nostru despre problemele cu care ne confruntm, ci numai despre soluiile pe care tocmai le identificm. Pentru c, nc odat, ne permitem s punem ntrebarea extrem de simpl: pe cine intereseaz propriile noastre probleme? n contextul acesta, precizm faptul c fiecare dintre cele trei stri de spirit de baz se poate manifesta astfel, n vederea rezolvrii (soluionrii) problemelor6 cu care se confrunt: Printele Normativ: Este supraveghetorul legii i al propriilor sisteme de valori, preocupndu-se de respectarea acestora, n cadrul unor limite i norme pe care i face plcere s le impun. Dirijeaz alegerea soluiilor ctre punctele pe care le consider ca fiind cele mai oportune i conforme cu propriile sale criterii valorice. Aceast atitudine i soluiile impuse (sau implicate) pot fi structurante i dinamizante, att pentru individ, ct i pentru grup. De asemenea, ele se pot dovedi inadaptate situaiei de fapt (actuale), ceea ce este duntor, mai ales n cazul n care sunt impuse cu autoritate i ceea ce nu se ncadreaz este rapid devalorizat, banalizat. Spre exemplu, pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt, PN poate folosi exprimri de genul: ntotdeauna am procedat conform opiniei mele i am nregistrat, exclusiv, numai succese. Iat de ce nu avei nici un motiv pentru a proceda altfel!; Sunt absolut sigur de ceea ce avem de fcut aa c, dac voi avea nevoie de punctul vostru de vedere, vi-l voi solicita!; Avnd n vedere fondurile de care dispunem, nu putem proceda dect aa cum v-am mai spus!

Printele Grijuliu: Valorizeaz persoana i i acord dreptul s greeasc. n esen, ncurajeaz individul s acioneze cu bine, crendu-i un climat favorabil lucrului n grup. n acelai timp, dovedindu-se uneori prea asigurtor, PG poate ncuraja att slbiciunea, ct i delsarea, dup cum poate scuza ineficiena, ceea ce, finalmente, favorizeaz o atitudine prea indulgent i permisiv. n esen, PG poate ncuraja sau descuraja, n funcie de persoan i context.
6

cf. A. Cardon .a. op. cit., .p. 37

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

149

n soluionarea problemelor cu care se confrunt, PG poate fi facil identificat, dup tipologia formulrilor pe care le utilizeaz ca, spre exemplu: - Nu fii descurajat de eroarea comis pentru c, n orice caz, experiena v va fi profitabil!; - Nu sunt chiar att de sigur c ai dreptate dar, hai, d-i drumul! Pentru c, totui, am ncredere n tine!; - Da de unde! Ai stat toat ziulica la brfe i uete!.... Adultul: Are, ca funcie permanent, pe cea de soluionare a problemelor (att pe cele interne, specifice fiecrei persoane, ct i pe cele care pot aprea n relaiile dintre o persoan i mediul ambiental n care aceasta i desfoar activitatea). A emite ipoteze i evalueaz soluiile propuse (fiind pro sau contra acestora), fr a emite judeci de valoare i/sau emoii exteriorizate. n acelai context, A nu supraliciteaz importana nici unei persoane i, atunci cnd consider oportun, decide. Funcionalitatea A depinde de calitatea informaiilor de care dispune. Perfecionarea A este permanent posibil, dar ea implic rbdare i o munc titanic , n care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des. n general, ritmul alert al vieii impune A s fac apel la soluiile propuse de celelalte stri de spirit: principiile PN + ; reetele PG + ; automatismele CA + ; emoiile CS + ; intuiiile CC. ntrebarea este dac A dispune de suficient energie pentru a putea cumula seria precedent i a pstra controlul situaiei. Cnd reuete, nseamn c este puternic. Evident, cunoscnd toate tainele analizei tranzacionale, cu siguran c v vei impune i dumneavoastr acest lucru! Copilul Adaptat: Rspunde problemelor cu care se confrunt apelnd, de regul, la modelele (mai mult sau mai puin) prestabilite, a cror eficacitate conteaz mai puin n raport cu autoritatea parental (de unde i tipurile de CAR i CAS). Ca autoritate parental, cea mai important pentru CA este cea a PN, ntruct acesta este Printele care i genereaz, de regul, starea de supunere sau de rebeliune. Aadar, ca regul general, comportamentele CA sunt specifice persoanelor care i exteriorizeaz sentimentele n caz de reuit sau de eec. Cu totul excepional, n situaii neobinuite, CA va fi, poate, inhibat de constrngeri i ezitant. Printre exprimrile tipice CA, amintim: - Deci, ce vrei s facei? Nu v dai seama c, prin aceasta, nu vei putea schimba nimic? ;

150

Capitolul VI

- Deoarece nu sunt sigur de rezultat, prefer s m opresc aici! ; - Am fcut bine c am procedat aa, pentru c am evitat orice neplcere!. Copilul Creator: Ocup un loc important (adeseori, chiar decisiv) n soluionarea problemelor, mai ales n situaiile n care A este absent. Calitatea observrilor sale n domeniul relaiilor interpersonale (efectuate n propriul mediu familial) i permite s inventeze, de regul cu mult succes, soluia cea mai elegant i rapid. n schimb, dispune de un raionament mai puin elaborat i, drept urmare, exist riscul suficient de mare ca el s adopte soluii geniale, simpliste i irealiste. Prin urmare, este recomandabil ca intuiiile CC s fie lmurite (clarificate) de ctre A. n aceste situaii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, creatorul de idei att de folositor pentru A!... i, n mod sigur, A va ti cum s profite! Iat, n continuare, cteva exemple de exprimri la care CC apeleaz n soluionarea problemelor cu care se confrunt: - Sunt sigur c, deaici, va izbucni scandalul! Ia uit-te la asta!; - n sfrit, sunt sigur c m aflu pe drumul cel bun!; - Poate ar fi bine s ne bazm pe... , deoarece o s in ! . Copilul Spontan: Ignor prezena problemelor i, de fapt, las impresia c, pentru el, nu exist nici o problem. (De cte ori nu afirmm aceasta!?...). Aflat n starea de spirit CS, orice persoan poate spune vrute i nevrute i, cnd plcerea sau suferina sunt prea intense, i exteriorizeaz puternic (uneori, chiar brutal), emoiile. Drept consecin, senzaiile i/sau percepiile vor fi extrem de fine i bogate n informaii utile pentru CC i A. Sinteza exprimrilor utilizate de CS poate fi redat prin cteva exemple, ca: - Nici o problem! ; - Este extrem de simplu! ; - Ce banal! !. Concluzionnd, specialitii apreciaz c, pentru a putea soluiona problemele cu care ne confruntm, pornind de la starea de spirit care ne domin la un moment dat, este recomandabil a se apela la urmtoarea gril: 1. Se formuleaz problema n maniera: Cum s fac pentru a...?;

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

151

2. Se rspunde la ntrebrile: a) P: Eu sunt cel care trebuie s rezolve problema? Este rspunderea mea? Dac nu, cine trebuie s o rezolve?. n context, menionm faptul c, adeseori, exist cadre de conducere suprancrcate cu probleme care fie c nu intr n responsabilitatea lor, fie c nu le privesc, dar pe care le abordeaz din plcerea de a-i simi autoritatea! i, atenie maxim, deoarece aceste probleme i mpiedic pe respectivii s finalizeze eficient propriile sarcini i/sau responsabiliti! Aadar, fii (foarte) selectivi! ; b) A: Dispun de toate mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) i informaiile necesare pentru a rezolva aceast problem? Dac nu, cum le-a putea dobndi?; c) C: Am chef ca problema cu care m confrunt s fie rezolvat? Dac nu, ce trebuie s fac pentru a-mi veni pofta?. Ne permitem s amintim faptul c peste 50% din energia i motivaia oricruia dintre noi se afl n propriul C. Iar aceast ultim ntrebare poate fi cea mai important pentru a gsi o soluie eficace; 3. Se rspunde la ntrebarea: Cum a putea s mpiedic soluionarea unei probleme cu care m confrunt?. Astfel, putem verifica, a contrario, faptul c apelm la C pentru a rezolva problema. i, de aici, poate aprea scnteia salvatoare. Pentru c, n ultim instan, chiar dac avem chef s facem ceva, un sabotaj subtil al C din noi poate fi de natur s distrug totul (ca, spre exemplu, ntrzierea la o ntlnire de afaceri, strecurarea unor erori gramaticale i/sau de alt natur ntr-o scrisoare expediat unui client foarte exigent etc.); 4. Se adopt starea de spirit A, prelund energiile P i C, activate n etapele premergtoare, chiar dac, aparent, acestea au tendina de a contra sau de a paraliza aciunea de soluionare a respectivei probleme.

6.4. Controlul strilor de spirit


ntreprinztorii foarte bine pregtii tiu, i experiena a probat aceasta, c o stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta7. i cum, n general, ei tiu s joace, adeseori perfect, este extrem de dificil s determini cu certitudine starea de spirit n funcie de modul n care se exprim o persoan. n mod categoric, dac o vom putea identifica, serviciul va fi de partea noastr!...

cf. A. Cardon .a. op. cit., p. 38 -39

152

Capitolul VI

Spre exemplu, unui ef care pedepsete (este cazul P) un subordonat ntr-o manier violent, i poate fi fric (i, acum, el se manifest ca un C) de patron n cazul n care acesta i-a cerut s treac prin biroul su. ntr-un alt exemplu, cineva care v mpinge s v rzvrtii mpotriva cuiva sau a ceva (cazul CAR) o face, probabil, fiindc lui i este fric s recurg la aceasta (cazul CAS). n fapt, starea de spirit aflat la control determin aciunea sau exprimarea celorlalte. Iat de ce este recomandabil s observm atent o anumit persoan ntr-un interval ct mai mare de timp, astfel nct s i putem repera tendina general a comportamentului. Dup cum precizeaz A. Cardon i colaboratorii8, dac, spre exemplu, la control se afl A, aciunile respectivei persoane tind s i confere acesteia mult stpnire de sine i s i asigure cele mai bune condiii de supravieuire i dezvoltare. Comportamentul acestei persoane este, n ansamblul su, stabil, deoarece aceasta tie s recunoasc i s integreze emoiile C i judecile de valoare ale P. Sau, altfel spus, A aflat la control se poate exprima prin el nsui, prin P sau prin C:
A se poate exprima prin el nsui, prin P sau prin C
Fig. 12: Adultul la control

Dac la control se va afla P, aciunile respectivei persoane tind, prioritar, s promoveze i/sau s apere valorile, fcnd aceasta n detrimentul propriei supravieuiri (dezvoltri) sau mpotriva dorinei celor pentru binele crora pretinde c acioneaz. Comportamentul acestei persoane este, n aparen, relativ stabil, dar poate ceda, chiar destul de repede, locul unor crize emoionale intense, n general ascunse, cci controlul P implic, ntotdeauna, o anumit refulare a nevoilor i dorinelor C:
P se poate exprima prin A, prin el nsui sau prin C

Fig. 13: Printele la control


8

op. cit., pg. 39

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

153

Avnd propriul C la control, o persoan este nu numai jucria, ci i victima propriilor emoii i senzaii. Comportamentul su se va dovedi a fi extrem de instabil, profund emoional i va denota luarea prea puin n considerare a realitii (cu excepia unor mici perioade). Securitatea fizic, economic i/sau social a unei asemenea persoane este permanent ameninat, deoarece controlul C implic, ntotdeauna, o anumit excludere a A i P:
C se poate exprima prin el nsui, prin A sau prin C

Fig. 14: Copilul la control

n fine, la ntrebarea: Cum s punem (s aducem) A din noi la control?, rspunsul este urmtorul: Aducerea A la control se poate realiza prin soluionarea rspunsurilor la (deja) problemele de genul: Care mi este, de fapt, obiectivul?; Ce vreau?; Ce decid?.

6.5. Contaminarea i excluderea strilor de spirit9


Singura stare de spirit care poate fi contaminat este cea de A. Astfel, A din noi este, ntotdeauna, mai mult sau mai puin, contaminat de P i/sau de ctre C. Contaminarea A de ctre P are loc atunci cnd persoana ine (respectiv, actualizeaz i verific) pentru A, prin intermediul P, o informaie eronat provenit de la P. O astfel de contaminare constituie o prejudecat i poate fi exprimat dup cum urmeaz:
a) "Femeile nu tiu s conduc! De altfel, cte femei, cadre de conducere cunoatei?"; b) "Diplomele nu sunt suficiente! Dovada: muli absolveni devin omeri!"

Fig. 15: Prejudecat sau contaminarea A de ctre P


9

cf. A. Cardon .a. op. cit., p. 39 - 40

154

Capitolul VI

Contaminarea A de ctre C se produce n momentele n care o persoan ine, pentru A, o informaie care provine, de fapt, de la C. Este vorba, n general, despre o senzaie imprecis, cu o foarte puternic ncrctur emoional. O asemenea contaminare constituie o iluzie i poate fi redat conform schemei din fig. 16:

a) "Astzi este ziua mea norocoas i nimic nu m poate mpiedica s ctig !; b) "Este imposibil, toat lumea m vrea!"; c) "Sunt indispensabil i nimic nu se va putea face fr mine!" Fig. 16: Iluzia contaminrii A de ctre C

Originea contaminrilor poate fi exprimat astfel: P i A constituie adaptri socioculturale create de ctre C, cu scopul de a putea supravieui. n acest context, C i ia, din mediul ambiant, ntreaga energie necesar vieii persoanei i, apoi, o investete (sau nu), parial, n P i n A. n situaia n care A din noi este prea puin investit, nu poate efectua ntregul travaliu necesar descifrrii i las n umbr numeroase zone, fr a avea posibilitatea de a efectua verificrile de rigoare. Excluderea unei stri de spirit are loc n cazurile n care respectiva stare nu a fost deloc sau a fost foarte puin investit (utilizat) de o persoan. Practic, n astfel de situaii individul este (sau se consider) utilizat doar ca un simplu element de... decor... Uneori pot fi excluse chiar i dou stri de spirit, ceea ce face ca o persoan s nu funcioneze dect n stadiul de: - P (PN sau PG), atunci cnd individul se manifest doar ca povuitor i predicator; - A, n situaia n care individul nu este dect o main , un robot i/sau un ordinator; - C, atunci cnd individul este, complet, deconectat (rupt) de realitate. Dac individul reuete s aduc la control A, el poate utiliza, cu maximum de eficien, toate cele trei stri de spirit.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

155

6.6. Tranzaciile comunicative


n general, tranzacia interpersonal este o form de schimb social ntre dou sau mai multe persoane (fizice i/sau juridice). Ea se poate efectua oral, n scris, prin gesturi, priviri, obiecte etc. n contextul AT, conform opiniei specialitilor10, tranzacia comunicativ este unitatea de schimb bilateral ntre dou stri de spirit. n momentul n care dou persoane se afl fa n fa, sunt puse n joc ase stri de spirit, cte trei pentru fiecare participant la dialog. Pentru a stpni, ct mai bine, comunicarea (i, implicit, tranzacia comunicativ implicat), este extrem de important s identificm ce stare de spirit este activ, n momentul schimbului, pentru fiecare interlocutor. Aceasta, cu att mai mult, cu ct strile, ca i indivizii, sunt foarte diferite. AT face posibil att analizarea detaliat i precis a schimburilor, ct i canalizarea (orientarea) lor i, astfel, faciliteaz mai buna nelegere a fenomenelor aprute pe parcursul comunicrii. n orice tranzacie sunt transmise, concomitent dou tipuri de informaii: informaii referitoare la coninutul mesajului (despre ce este vorba); informaii privind relaia existent ntre persoane (cine, cui i cum vorbete). n general, tranzaciile comunicative sunt clasificate dup cum urmeaz: A. Tranzacii simple, clasificate, la rndul lor, n: a) tranzacii paralele (complementare): Acestea apar n cazul n care o stare de spirit solicit alteia s rspund strii aflate la originea tranzaciei. Drept urmare, fiind vizate numai dou stri de spirit, din comunicare va fi exclus neprevzutul. Cel mai des ntlnite tranzacii paralele sunt cele de tipul P - C; P - P; A - A i C- C. Iat cteva exemple: - tranzacie P - C: - Ct crezi c o s-i mai tolerez aceast atitudine? - V rog mult s m scuzai, nu se va mai repeta! - tranzacie P P: - Tinerii din ziua de azi sunt foarte nepoliticoi! - Aa este! Pe vremea mea ! - tranzacie A - A: - Ce avantaje vom avea? - Un profit de peste un miliard de lei!

10

A. Cardon .a. op. cit., p. 44 - 48

156

Capitolul VI

b) tranzacii ncruciate: Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd o persoan, cruia i s-a solicitat o anumit stare de spirit, nu rspunde n funcie de aceasta, ci furnizeaz interlocutorului su un rspuns neateptat. Spre exemplu, A din noi se adreseaz A din interlocutor: Unde ai fost ieri? Dac ai ti ct nevoie aveam de ajutorul tu! Simind partea sa de vin, interlocutorul va aduce la control CAR din el i va apela la P din noi, printr-un rspuns de forma: M agasezi, mereu, cu tot felul de ntrebri aiurea! De cte ori s i repet c sunt liber i nu trebuie s-i dau raportul?! . Este extrem de evident, n acest caz, c interlocutorul mizeaz pe proverbul binecunoscut Fereasc de prinii care nu ascult de copii! Situaia este destul de frecvent ntlnit i apare, spre exemplu, n ntlnirile de afaceri n care cel ntrebat fie c nu vrea s rspund, fie c dorete terminarea (ct mai urgent) a ntrevederii. B. Tranzacii duble (ascunse) care se desfoar, n general, la nivel: aparent (sau social), explicit, verbal i observabil; ascuns (psihologic), implicit i nonverbal.

Desfurndu-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacii pun n joc mai multe stri de spirit n cazul fiecruia dintre interlocutori. i, att timp ct tranzacia ascuns poart coninutul mesajului, exist riscul de a nu nelege sau de a nelege greit pe unul dintre cei doi interlocutori:
Nu cred c voi reui pn mine Dac ai vrea s m ajui cu redactarea raportului, ar fi excelent! Vrei s spui c nu ne vom vedea dup-amiaz?

A C

A C
Fig. 17: Tranzacie ascuns (1)

Mi-e att de fric s m vd cu efu!

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

157

Dac, dimpotriv, tranzacia se refer la relaii ntre persoane, va fi, probabil subiectul unei manipulri:
Este prea scump pentru tine

P A

l cumpr, dar a dori s-mi explicai detaliat cum funcioneaz

Am impresia c m complic n relaia cu individul sta!

A C
Fig. 18: Tranzacie ascuns (2)

Nu chiar, dar oriict!

C. Tranzacii tangeniale Tranzaciile tangeniale au loc atunci cnd unul dintre interlocutori ignor ceea ce spune cellalt i, fr s o dovedeasc (sau, uneori, fr s-i dea seama) i schimb, subit, subiectul. Exemplele n acest sens sunt numeroase i pot avea alura: A: Unde ai fost ieri dup-amiaz? B: De ce ntrebi? A: Pentru problema cursurilor de comunicare, va fi necesar s pleci la Universitatea Ovidius din Constana. B: Chiar, cum o fi vremea pe litoral?

A: A fi extrem de interesat s crem o societate mixt la Bucureti... B: Apropo! Cum mai este vremea n capitala Romniei? Evident, n cele trei exemple anterioare este foarte clar dorina lui B de a nu rspunde (sau de a amna rspunsurile) la ntrebrile puse de A. Subliniem faptul c asemenea tranzacii sunt, realmente, devalorizante, mai ales atunci cnd unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) nu exist s apeleze la loviturile generate de mesajele ascunse (lovituri mai mult sau mai puin evidente) transmise celui cu care discut.

158

Capitolul VI

6.7. Rolul individului n relaiile cu mediul social


Fiecare dintre noi are de jucat, n viaa cotidian, roluri mai mult sau mai puin plcute. Aadar, suntem, ntr-o mai mic sau mai mare msur, actori ai propriei viei. Noiunea de rol i semnificaia acesteia Printre instrumentele propuse de AT, noiunea de rol este, fr ndoial, una dintre cele mai bogate n semnificaii. Astfel, rolul pe care l avem de jucat trebuie perfect neles, logica sa intern permindu-ne modularea (adaptarea) propriului comportament la fiecare situaie. Viaa demonstreaz c fiecare dintre noi triete patru roluri, adic patru poziii de via fundamentale, respectiv modaliti de a vedea relaiile cu alte persoane (sau fapte, lucruri, ntmplri etc.). Aceste patru roluri au, fiecare, cte doi poli, ce pot fi percepui fie pozitiv (+), fie negativ (). Alain Cardon11 a propus reprezentarea acestor roluri sub forma unui tablou denumit O.K.-ul poziiilor de via (fig.19), pornind de la realitatea c, n relaiile stabilite ntre ei, interlocutorii se pot afla ntr-una din situaiile urmtoare:
Eu sunt O.K. EU +, TU EU +, TU + Eu m supraevaluez i te devalorizez Eu m accept i te accept i pe tine Ex: "Este greeala ta! Eu sunt cel mai Ex.: "Care este problema? Haide s o bun, aa c te-am nvins!" rezolvm mpreun!" Sentimente: EU te dispreuiesc, IE i Sentimente: emoii spontane (bucurie, dorin, ataament, tristee, team de este team. ambele pri etc.) TU TU nu eti O.K. eti O.K. EU -, TU EU -, TU + M devalorizez i te devalorizez M devalorizez i te supraevaluez Ex.: "Este vina noastr! Nu suntem Ex.: "Eu sunt vinovat i este clar c buni de nimic!" eti cel mai bun!" Sentimente: depresiune sau disperare, Sentimente: mi este ruine i am pentru ambii indivizi. admiraie fa de tine. Eu nu sunt O.K.
Fig. 19: O.K-ul poziiilor de via

11

A.Cardon .a. - LAnalyse Transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987, p.75

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

159

Pe baza acestui tablou, se pot descrie patru stiluri de relaii ntre persoanele care se afl fa n fa la o negociere, caracteristicile fiecrui rol, astfel: a) EU +, TU + Aceasta este situaia cea mai favorabil i, n acelai timp, favorizant. n cadrul ei, persoana devine contient de propriile responsabiliti i, n consecin, acioneaz ntr-o manier realist i constructiv. Ambii interlocutori au ncredere n propriile capaciti i triesc sentimente de prietenie, unitate, for i acord fa de propriul eu i de mediul ambiental. Starea de spirit a fiecrei persoane o stimuleaz pe aceasta s i actualizeze i realizeze propriul potenial, determinnd-o s triasc, cu pasiune, toate senzaiile, emoiile, ideile i valorile percepute. n acelai timp, interlocutorii sunt coreci att cu ei nii, ct i ntre ei, acionnd activ, productiv i cu maxim eficien; b) EU , TU + Este o soluie tears, palid, de suprafa i de complezen. Persoana aflat n rolul EU caut, cu orice pre, s se fac iubit, plcut i/sau agreat de alii. Reflecia interioar este: A fi ++, dac...! i mi lipsete att de puin!.... Se supune altora i depinde de acetia. Afeciunea sa nu este gratuit, deoarece respectiva persoan i cultiv (mergnd chiar pn la exagerare) sentimentele de neputin i profund suferin, poznd, permanent, n victim (a soartei i, mai ales, a rutii semenilor si! ). Sentimentele ce domin rolul EU sunt de net inferioritate, nestpnire de sine, depresie, stupiditate, chiar sinucidere. n acelai timp, cel aflat n EU admir mndria i agresivitatea altora i simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe care nu ezit s i-o exprime). Nu suport s fie singur i interpreteaz viaa n termeni de iubire. Fragil din punct de vedere psihologic, cade cu uurin n melancolie, dar i n plasa altor persoane; c) EU +, TU Este situaia n care rolul EU + se exteriorizeaz ca expansiv i dominator. Se identific uor cu mreia i gloria, cutnd originalitatea, perfeciunea i/sau chiar revana fa de cei care, n alte situaii (similare sau nu), i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil la critici i, atunci cnd acestea i se adreseaz, devine agresiv. n acelai timp, nu suport s fie fr nici o valoare, dup cum nu admite c poate grei; i lipsete consideraia fa de semeni, devalorizndu-i i/sau neavnd ncredere n ei. Interpretnd viaa n termeni de putere, este dinamic, dar insensibil, prezentndu-se de pe poziia unui Persecutor12 sau, dimpotriv, de pe cea a unui Salvator; d) EU , TU Este situaia cea mai trist, a crei soluii o constituie abandonarea luptei i resemnarea. Individul se situeaz pe poziia de spectator pasiv, neimpresionndu-1 i
12

asupra noiunii de rol al Persecutorului, Salvatorului i Victimei vom reveni

160

Capitolul VI

neatrgndu-1 nimeni i nimic. Adeseori, se manifest ngduitor fa de propriile-i slbiciuni, las totul pe mine i/sau uit extrem de uor. Prefer s nu cear nimic, dect s fie refuzat, d dovad de aversiune fa de schimbri i nu este exclus s mnnce i s bea mult (din lipsa altor preocupri! ). n acelai timp, este incapabil s fie fericit i este distant, evitnd inconvenientele specifice propriei hipersensibiliti i neangajndu-se niciodat. Este neproductiv, distructiv i chiar autodistructiv. Rolurile, ca i alte concepte cu care opereaz AT, constituie un mijloc, un instrument de gndire i nu au pretenia de a descrie un adevr. Prin urmare, rolul se justific n funcie de utilitatea pe care o are ca model de interpretare i aciune asupra realitii din mediul ambiental. n acest context, este foarte util i chiar interesant s presupunem c marea majoritate a oamenilor nu triesc un singur rol, ci au poziii dominante, pe care le abandoneaz n funcie de situaii, de persoanele vizate i/sau de gradul de urgen a aciunilor ntreprinse. Spre exemplu, un funcionar va putea, la birou, s se situeze n rolul +, autoestimndu-se ca fiind puin (sau deloc) competent fa de eful su, pe care l admir i cruia i se supune. Dar odat revenit acas, va putea compensa aceast devalorizare tiranizndu-i, pur i simplu, familia i trecnd n rolul + . ntr-o situaie mai fericit, aflndu-se alturi de prieteni, se va putea situa pe poziia de egalitate i amiciie implicat de + +. n fine, dac va cdea n planul refleciei generale, se va considera un ratat ntr-o societate nedreapt i n plin putrefacie...

6.8. Mecanisme de influenare n relaiile interpersonale


De foarte multe ori afirmm sau auzim exprimri de genul: M-au manipulat i de data asta! ; "Cum de i lsai s v manipuleze n halul sta?"; "Ce tupeu au tia de la Vrei s fii miliardar?: s iei banii omului fr ca acesta s-i dea seama! " etc. n fiecare dintre situaiile prezentate, un cuvnt (i nu numai) este la mod: manipularea. Oare chiar este posibil aa ceva? Chiar att de facil s fie apelarea unor metode i tehnici de influenare n relaiile interpersonale? Rmne s ne convingem 6.8.1. Mecanisme de automanipulare Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la dou, apreciate de specialiti13 ca fiind eseniale: rachetele i coleciile de timbre:

13

E.Berne - Que dites-vous aprs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

161

a) Rachetele Omul este, indubitabil, fiina cea mai nemulumit de i prin propria existen. Spre exemplu, de cte ori nu se d dreptate persoanelor, iar acestea i manifest, mai mult sau mai puin vdit i rapid, (marea) nemulumire? Sau, de cte ori nu auzim nemulumirile, adresate efilor (i nu numai lor) de cei crora, dei li s-a mrit salariul, nu sunt satisfcui? n general, orict de multe concesii am face, acestea vor fi, ntotdeauna, considerate ca insuficiente, iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. n aceste cazuri suntem, fr s ne dm seama, n contact cu rachetele respectivelor persoane. n AT, racheta reprezint substituirea exprimrii unui sentiment i/sau a unei emoii, profunde i autentice, prin exprimarea unui alt sentiment i/sau emoii, mai acceptabil din punct de vedere social. Originea unei rachete poate fi cutat n timp: CA foarte tnr, pe de o parte, i CS din adult, pe de alt parte, se pot exprima fr a ine cont de alte persoane si strile lor de spirit. Adaptarea se poate produce, ns, destul de repede, n funcie de capacitatea comprehensiv a fiecrui individ. Spre exemplu, cnd cineva este foarte nervos, i se spune, mai degrab din complezen, c starea sa este cauzat de oboseal. n acest caz, comportamentul autorizat este manifestarea oboselii, iar sentimentul sau emoia interzis o constituie nervozitatea. i, aceeai persoan, 40-45 ani mai trziu, fiind contrariat, s presupunem, de o decizie a efului su, va exterioriza respectivul sentiment ca oboseal i nu ca stare nervoas, fiind mai degrab tentat s lase lucrurile s mearg de la sine Pentru a nelege mai bine modul de funcionare a rachetelor, s lum n considerare un exemplu mai complex: ase persoane, aflate ntr-o situaie identic, dovedesc sentimente sau emoii diferite. Presupunem c toate cele ase persoane se afl, ntr-un vagon de metrou, supraaglomerat n orele de vrf: persoana 1 se simte trist n faa acestei veritabile nebunii i abia ateapt s coboare; persoana a 2-a triete sentimentul de team c nu va putea cobor la staia dorit; persoana a 3-a este fericit c, apelnd, din nou, la metrou, a reuit s evite aglomeraia autovehiculelor de pe strad i, n plus, are posibilitatea de a ajunge mai repede la destinaie; persoana a 4-a se simte ataat de toi ceilali cltori, cu care mparte aceleai necazuri i griji;

162

Capitolul VI

persoana a 5-a este pe punctul de a face o criz de nervi din cauza tuturor celorlali cltori care, parc, au ceva anume, cu ea i numai cu ea, mbrncind-o i presnd-o n permanen; persoana a 6-a este, deja, ntr-o stare profund coleric, profernd cele mai variate i complexe injurii la adresa R.A.T.B. i a guvernanilor, care fac, nc odat, dovada lipsa de respect pentru cetenii de rnd

Se poate facil sesiza c acest sistem de deghizare a emoiilor, nscut ca o adaptare la mediul originar (familial), antreneaz, adeseori, o inadaptare ulterioar. Din acele momente, persoana este constrns s i manipuleze, efectiv, propriul mediu ambiental, pentru ca acesta s rspund, ct mai satisfctor, emoiilor sale deghizate. Dac aciunea reuete, respectiva persoana va putea continua s i exprime, cu regularitate, sentimentele reale n forma lor deghizat i s i menin propriul cadru de referin simbiotic. Acest tip comportamental este, adeseori, comparat cu cel al mafioilor care ofer, comercianilor, n schimbul unor sume deloc de neglijat, binecuvntarea i protecia lor parental Aadar, n accepiunea AT, rachetele sunt comportamente deghizate prin intermediul crora o persoan sau un grup urmrete a se face recunoscut. Iar aceste comportamente sunt, la rndul lor, cazuri particulare ale mecanismului general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiental. "Rachetele" constau, practic, n deghizarea unuia dintre aceste rspunsuri prin intermediul altuia, ntr-o manier distructiv, realmente i profund devalorizant i demobilizatoare pentru persoane. Astfel, n cazul Persecutorului, dispreul i starea coleric se constituie n forme concrete de deghizare a fricii, dup cum, adeseori, reflecia servete la evitarea aciunii i nicidecum pentru a preciza elemente superioare de eficien. De asemenea, precizm faptul c, dac n cazurile normale, nlocuirea unuia dintre aceste rspunsuri cu altul poate conduce la adaptarea pozitiv a persoanei la mediu, n cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a deghiza rspunsul iniial i, drept urmare, nu va face posibil reala soluionare a problemei (problemelor) aprute. n final, adugm faptul c "rachetele" utilizeaz, n foarte multe situaii, un veritabil antaj afectiv, ceea ce sugereaz ideea (evident, profund fals) c numai interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum i noi suntem rspunztori de ale sale!... Din practic a reieit faptul c, printre cele mai eficace posibiliti de a evita "rachetele", se nscriu:

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

163

asumarea responsabilitii asupra propriilor emoii sau aciuni ntreprinse (spre exemplu: "M-am enervat", nu "M-a enervat"; "Eu am comis aceast greeal", nu "El m-a determinat s greesc" etc.); refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoiilor i aciunilor ntreprinse de alte persoane (spre exemplu: "i este team", nu "L-am determinat s i fie team"). b) Coleciile de timbre n AT, coleciile de timbre constituie un sistem de acumulare a emoiilor pn la acel punct psihologic n care simim c situaia devine insuportabil i, n consecin, ne vom impune s adoptm o alt atitudine fa de aceasta. Spre exemplu, n situaiile n care afirmm (sau gndim): "Asta este pictura care a umplut paharul!"; "Hai c astai prea de tot! "; "Ai pus paie pe foc! "; "Te-am luat n colimator! "; "Bineee ! "; etc., nu este vorba dect despre rezultanta acumulrii unor emoii "interzise" pn la limita maxim admisibil pentru noi nine, dincolo de care urmeaz s adoptm o alt atitudine i, implicit, un alt comportament. Foarte apropiate de automanipulare prin "rachete", aceste stri sunt denumite "colecii de timbre" deoarece se aseamn cu un "clasor n care avem aceleai timbre, n numeroase exemplare, fapt care ne creeaz un sentiment de suprasaturaie 14. A-i satisface nevoile ntr-o manier deghizat ("racheta") nu este dect o modalitate de a ntreine o interdicie generat printr-o "colecia de timbre" i de a continua refularea respectivei emoii interzise. Pentru un individ, acest proces const n acumularea suficient a unor emoii refulate i, apoi, n exprimarea respectivei stri fr un sentiment de culpabilitate. Spre exemplu, dup cinci ani de umiline ndurate n tcere (i de nervi acumulai), un salariat i d demisia trntind cu putere ua biroului efului su... Acelai moment, profund tensionat i tensionant, de rbufnire a propriilor nervi, l poate genera i un ef care, dup o perioad de serioase i chiar cumplite dificulti financiare cu care s-a confruntat firma sa, recurge la o curenie total n rndul propriului personal... Diferitele stri comportamentale implicate de coleciile de timbre au la baz cteva principii (uneori, chiar amuzante), cum sunt: un individ poate coleciona fie numai un singur timbru (spre exemplu, o accentuat stare nervoas i de nelinite), fie ntreaga tipologie a acestora (stri nervoase, ruine, team etc.); anumite persoane fabric mai multe exemplare de timbre, din toate domeniile (timbre variate), n timp ce altele se rezum doar la modificarea valorilor aferente aceluiai timbru;
14

A.Cardon .a. - op.cit., p.99

164

Capitolul VI

ca i n cazul colecionarilor, anumitor indivizi le place s i etaleze ntreaga proprie colecie de timbre, pe cnd alii o in bine ascuns (interiorizndu-i, cu maxim ambiie, sentimentele i strile emoionale); exist, de asemenea, colecii comune exclusive ca, spre exemplu, cele de plngeri (reprouri) care aparin, de regul, aceleiai persoane i sunt ndreptate, mai mult sau mai puin periodic, mpotriva efului ierarhic; uneori, ntlnim persoane care i-au creat un (plcut) obicei de a-i ajuta pe alii, fiind dispuse ca, oricnd, s adauge propriul timbru n colecia acestora (spre exemplu, persoanele care i ndeamn, cu mult aplomb, anumii prieteni sau cunoscui: Hai, doar nu o s te lai aa, cu una cu dou!... Pe el!...); anumite persoane regsesc, din cnd n cnd, un vechi album uitat n timp, pe care l reiau cu un interes aparte i parc total nou ; anumite persoane nu mai au nevoie s i alctuiasc propria colecie, deoarece o motenesc, deja, pe cea a familiei, prietenilor i/sau chiar a colegilor... ; anumite persoane, dup ce au rbufnit i, astfel, i-au fcut plinul, i pstreaz, colecia n sperana de a se mai rzbuna, mcar o dat... ; etc. Fr a fi exhaustivi, precizm c aceste cteva principii v propun o baz de reflecie aplicabil n viaa cotidian i, de ce nu, cteva mijloace eficiente de aciune. n final relevm c, pentru a nu ne lsa prini n plasa propriilor colecii de timbre negative, este recomandabil s: - fim foarte ateni i precaui la tot ceea ce bunul sim al fiecruia dintre noi ne mpiedic s exteriorizm; - fim contieni de coleciile care sunt pe cale de a refula i s le lichidm pictur cu pictur, ntr-un mediu ambiental sigur (spre exemplu, prin dezvoltarea propriei personaliti); - tim cum i cnd s ne acordm, la intervale de timp regulate, diferitele supape de autosecuritate de care avem atta nevoie; - cutm modalitile cele mai ingenioase, sigure i profitabile de a obine stimulentele de care avem nevoie (mai precis, s tim s cultivm i s dezvoltm propriul repertoriu de comportamente, senzaii, emoii etc.); - tim s ne exteriorizm resentimentele fr a ne impune termene fixe i/sau stocuri (evident, numai atunci cnd contextul o permite! ).

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

165

6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri - Cum eti n stare s ne faci asta, dup tot ce am fcut pentru tine!? - Eram sigur i v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oar cnd le-am ncredinat o responsabilitate! Iat numai dou exemple de formulri pe care, cu siguran, am avut (i/sau vom mai avea) ocazia s le auzim. i nu o dat!... Prima dintre ele este pronunat de un PG, iar cea de-a doua, de un PN. Astfel, n prima formulare, P, care, pentru nceput, s-a dovedit disponibil i grijuliu, s-a transformat, foarte repede, ntr-o persoan extrem de critic. n cea de-a doua formulare, eful, dup ce a fcut o ncercare de delegare a autoritii sau de participare, a redevenit autoritar i nervos, nerbdtor parc s i reia drepturile i s redevin un PN. Cele dou formulri exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce AT numete jocuri sau, n unele cazuri, chiar jocuri perverse (aceasta pentru c, practic, cele dou personaje i-au schimbat, extrem de brusc, rolurile fa de interlocutorii lor, iar aceast schimbare a rolurilor a generat apariia jocului). n cadrul jocurilor se pot identifica trei roluri posibile, dup cum urmeaz: Persecutorul, Salvatorul i Victima (Supus sau Rebel). Ansamblul acestor roluri jucate de o persoan (ntre strile sale) sau de mai multe, ca i cum ar fi ntr-o pies de teatru, constituie aa-numitul triunghi dramatic (fig. 20):
Persecutor Salvator

(PN + )

(PG + )

Victim Rebel sau Supus

(CA +)
Fig. 20: Triunghiul dramatic

Jocurile se nscriu n raporturile de competiie i au, deci, un rol important fa de poziiile de via ale juctorilor. Astfel, dup cum se poate vedea n fig.20 , Persecutorul i Salvatorul sunt, adeseori, transformri ale situaiilor + pe care le triesc PN i, respectiv, PG. De asemenea, Victima este o transcripie a situaiei + pe care o triete CA. Aceast Victim va fi Rebel sau Supus, dup modul n care i

166

Capitolul VI

activeaz propriul CAR sau, respectiv, CAS. Se poate constata c nici A i nici CS nu sunt nici prezeni i nici activi n situaiile n care jocul se desfoar ntre mai muli interlocutori, fapt valabil i pentru situaia + . Astfel, soluia jocurilor (sau maniera de a le rezolva) const, n esen, n activarea uneia dintre cele dou stri de spirit (A sau CS) neutilizate sau n trecerea la situaia rolurilor + . Pentru a facilita nelegerea mecanismelor de derulare a jocurilor i modul de soluionare a acestora, vom recurge la un exemplu. O tnr student nva c, n relaiile cu profesorul su, starea coleric i este interzis (lucru pe care, de altfel, l cunotea din copilrie, cnd prinii o ncuiau n camer dac avea excese de zel), n caz contrar urmnd a avea neplceri la examen. n schimb, starea de tristee i este permis, n aceast situaie att profesorul, ct i colegii (eventual i prinii) si ncercnd s o consoleze, spunndu-i c viaa nu este chiar att de neagr precum o percepe ea. Aadar, pentru a obine consolarea i, eventual, ncurajrile propriului anturaj, respectiva student prefer s i manifeste tristeea, i nu nervii. n acest mod, ea intr n triunghiul dramatic n poziie de Victim Supus si triete o mare satisfacie cnd cineva din anturajul su (profesor, coleg, prieten, prini) reacioneaz de pe poziia Salvatorului i o consoleaz, fapt care restabilete starea iniial (a se vedea fig. 21):
Persecutor Salvator (profesor, coleg, prieten, prini)

CAS

PG

Victima Supus (studenta)

Studenta

profesorul, colegul, prietenul, prinii

Fig. 21: nvarea rachetei de ctre student

Aceasta este prima etap a jocului, cea n care studenta nva "racheta", respectiv sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori. ntr-o a doua etap, se va produce eecul rachetei. Astfel, dup absolvirea studiilor, pentru a atrage atenia efului ei, tnra va recurge la aceeai rachet. Surprinztor, ns, eful nu reacioneaz la suspinele disperate ale tinerei Iat de ce, ntr-o bun zi, tnra va ajunge s plng i s dea vina nereuitei sale profesionale pe seama facultii: Nu am fcut mai nimic n facultate i i-au btut joc de

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

167

noi!... Ea se va manifesta n acest mod mai ales n situaiile n care cnd eful i va formula serioase critici la adresa activitii sale n cadrul firmei. Dar, stupoare! Complet jenat i netiind nici cum s reacioneze, eful se retrage n propriul birou i tnra se va regsi, astfel, total singur i izolat Finalmente, manifestarea propriei rachete a condus-o la eec, ntruct eful nu a rspuns deloc solicitrilor sale ascunse i, deci, nu s-a manifestat ca un PG. n cea de-a treia etap se produc escaladarea i schimbarea rolurilor. Astfel, n zilele urmtoare, tnra acumuleaz i comite din ce n ce mai multe erori care creeaz serioase dificulti activitii firmei i, implicit, efului ei. Acesta se simte vinovat n egal msur i ncepe s i impute c, de fapt, nu tnra este cea care a greit, ci chiar el, deoarece nu i-a neles profundele stri emoionale trite i, mai mult, i-a atribuit sarcini dificile i prea complicate, nu i-a organizat eficient activitatea etc. Este momentul n care eful se transform n Victim Supus a tinerei, aceasta trecnd, victorioas, n rolul de Persecutor (fig. 22):
Persecutorul (tnra) Salvatorul

Victima Supus (eful)


Fig. 22: Escaladarea i schimbarea rolurilor

n cea de-a patra etap a jocului (fig.23) se restabilete racheta iniial. Astfel, pentru a remedia situaia total nefavorabil i ineficace la care s-a ajuns, eful o va ntreba pe tnr ce nu merge. Aceasta i va relua racheta dnd, din nou, vina pe anii de facultate i redevenind Victim dar, de data aceasta, n faa Salvatorului (pe care i l-ar fi dorit, ca atare, nc din start):
Persecutorul Salvatorul (eful) Tnra eful

CAS

PG

Victima Supus (tnra)

Fig. 23: Restabilirea rachetei

168

Capitolul VI

Urmeaz cea de-a cincia etap, cea n care apar i se evideniaz rezultatele nefavorabile ale jocului Consecin a comportamentului tinerei, eful i acord o zi de concediu, pentru a se calma i a-i reveni. Din nefericire ns, acesta a procedat total greit pentru c, beneficiind de mica pauz, tnra va tri sentimentul c eful ei, n loc s i dea atenia necesar, s-a debarasat de ea. Acesta este i motivul pentru care se decide s i adauge o nou mnie, refulat, n propria-i colecie de timbre i nu va ntrzia s izbucneasc, din nou, cu prima ocazie ce i se va ivi, prezentndu-i demisia. Principala caracteristic negativ a jocului exemplificat o constituie faptul c nici unul dintre actori nu a ncercat s l manipuleze pe cellalt i, astfel, s soluioneze starea conflictual. Cu certitudine, din momentul n care unul dintre cei doi actori i-ar fi pus ntrebarea Ce trebuie s fac pentru a remedia situaia?, turnura jocului ar fi devenit transgresiv ctre starea + +. Experiena demonstreaz c exist o mare diversitate de jocuri, denumite n funcie de situaia n care se desfoar sau de obiectivul real (racheta) al persoanei actor. ntr-o manier ct mai simpl, aceste jocuri pot fi clasificate n funcie de rolul (Persecutor, Salvator sau Victim) pe care urmresc s l confere actorului. Exemplul precedent este un caz tipic de Sracul de mine (sau jocul Victimei), interpretat de tnr, ca i de un joc complementar al efului, co-responsabil direct al finalitii negative a piesei. Redm, n continuare, cteva dintre posibilele denumiri ale fiecrei categorii de jocuri interpretate de: a) Victim: Lovitur din spate; Picior de lemn; A nu-i vedea capul de treburi; De ce mi se ntmpl numai mie?; Sracul de mine; Nu este chiar att de nspimnttor!; ncerc s rezolv ct mai bine; Da, dar...; etc.; b) Persecutor: Defectele; A ncoli; E n mna mea; i-am spus s nu faci asta! ; Sunt mai bun ca tine; De ce faci, ntotdeauna, ceea ce faci?...; Batei-v ntre voi; etc.; c) Salvator: ncerc numai s te ajut; Las-m s o fac n locul tu!; Fii mndru c m-ai cunoscut! ; Fericit s v stau, ntotdeauna, la dispoziie!; Povestete-mi necazurile pe care le ai! ; n locul tu, a... ; etc. Fiecare tip de joc poate fi interpretat n trei grade de intensitate, astfel: - gradul I este cel jucat n societate i are, drept urmri, neplceri afective i/sau fizice; - gradul II: nivelul de marcare moral crete i, la un anumit nivel dat al intensitii jocului, o parte (cteva scene) a acestuia se va desfura ntr-un cadru privat;

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

169

- gradul III: este cel mai ridicat din punct de vedere al intensitii, n cadrul su producndu-se traume fizice i psihologice importate i durabile. Asemenea tipuri de jocuri se pot termina, uneori, la spital, n nchisoare, ntr-un azil sau chiar la morg! i, orict vi se va prea de ciudat, ele sunt, totui, nc frecvent ntlnite n afacerile derulate ntre amatori i au o finalitate cel puin dramatic: n timp ce una dintre pri d marea lovitur, cealalt, din cauza lipsei de pregtire n domeniu, pierde totul! Bineneles c, niciodat, cei doi nu vor mai derula, mpreun, afaceri! Dar aceasta este o alt problem! Cele trei mecanisme de manipulare (personal sau a altor indivizi), respectiv rachetele, coleciile de timbre i jocurile sunt extrem de importante n studiul relaiilor de afaceri (i nu numai). Iar AT permite reperarea i redresarea situaiilor conflictuale aprute la orice nivel. Printre altele, n vederea soluionrii problemelor aprute n procesul comunicrii, AT permite: - perceperea rachetelor, a coleciilor de timbre i a jocurilor n care suntem implicai att ca individ, ct i ca membru al unui grup; - perceperea rolurilor subiacente aprute n triunghiul dramatic; - imaginarea i transpunerea n practic a acelor forme relaionale care sunt mai eficace si autonome. Pentru a ti dac ne aflm ntr-un joc sau ntr-o rachet, va fi necesar s rspundem la ntrebarea: Dac ceea ce ntreprind acum eueaz, voi mai ncerca sau voi abandona, lsndu-m - sau devenind - prad pentru interlocutor?. Indiferent de genul sau forma ntrebrii, n cazul n care rspunsul dat va fi da!, ne vom situa, deja, fie n joc, fie n rachet, avnd de interpretat unul dintre urmtoarele roluri: Persecutor sau Salvator (n situaia n care, dup eec, vom mai ncerca); Victim Rebel sau Supus (n situaia n care, dup eec, vom deveni o prad uoar pentru interlocutor). Acum, ns, apare o nou ntrebare: Cum s ieim din aceste dou variante, ambele nefavorabile?. Rspunsul cel mai adecvat poate avea forma: Definindu-ne o adevrat i exigent cerere, i anume pe cea care, n faa unui potenial eec, nu ne va conduce la regrete! 6.8.3. Comportamente autorestrictive: miniscenarii Noiunea de joc descrie o structur comportamental de eec, n care se poate observa interdependena existent ntre mai multe persoane, aceasta putnd dura de la cteva minute, la civa ani. Structuri analoge pot fi reperate i pentru durate foarte scurte, de la cteva secunde la cteva minute sau ore, prioritar n relaiile existente ntre o persoan i propria-i stare de spirit. Aceste cazuri constituie ceea ce AT numete miniscenariu.

170

Capitolul VI

Analiza, studiul i utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul fiecruia dintre noi. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziia corporal, expresia vizual etc. (n general, orice element component al mecanicii exprimrii), sunt tot attea detalii care reflect realitatea noastr emoional. n lucrarea Born to Win15, James Muriel i Dorothy Jongeward propun cinci miniscenarii, care se constituie n cinci secvene diferite, observabile att la nivel individual, ct i de grup i care sunt, n momentul iniial, comportamente de tipul non-OK descrise prin poziiile de via (+ , + sau ). Dup cum se poate observa, este exclus situaia + +. Aceste miniscenarii poart denumiri n funcie de cele cinci mesaje cu caracter imperativ aflate la originea lor, mesaje care ilustreaz comportamentele compulsive16 antrenate: Fii perfect!; F efort!; F-mi plcere!; Grbete-te!; Fii tare! (S nu i manifeti niciodat emoiile!).

n toate cele cinci miniscenarii este vorba despre directive parentale, nregistrate n starea de P trit de fiecare dintre noi n copilrie i care influeneaz, n orice moment, ntr-o manier subtil dar observabil, propriul comportament. Dar s vedem, n cele ce urmeaz, n ce const coninutul fiecruia dintre cele cinci miniscenarii: 1. Fii perfect! Mimica facial serioas sau chiar sever, alura sobr, ncordat (interior), capul sus i privirea trufa. Postur dreapt i rigid, mbrcminte clasic, fr defect... Aceast persoan are tendina de a-i sanctifica propriul discurs, enumernd diferitele puncte ale expunerii i respectnd, strict, parantezele i inseriile aferente formulrilor, pn la finele expozeului. Cu acest comportament, las (i i hrnete) iluzia c funcioneaz cu A propriu i crede c i protejeaz C n faa erorilor cu care alii s-ar putea confrunta. Expresiile sale tipice sunt: puin; ctui de puin; ntr-un fel; exact; fr urmri; inconsecvent; consecvent; desigur; cu siguran; eficace; precizie; n definitiv; etc. Cuvintele sunt bine pronunate, dar sec i/sau cu un ton apsat.
15 16

J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 140 compulsare = a strnge date, a cerceta i aduna informaii; Mic Dicionar Enciclopedic, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1998, p. 123

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

171

n gesturi, aceast persoan se va arta studiat, bine calculat, precis i riguroas. Uneori, poate aprea ca o veritabil main i, n general, las o impresie seductoare, de for i profund profesionalism. Totul (sau aproape totul) este studiat cu maxim atenie, i, n cadru oficial, nu i permite nici cea mai mic fisur n comportament. Acest miniscenariu este tipic ntreprinztorilor duri, precum i politicienilor experimentai (cel puin aparent! ). 2. F efort! Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numete un episcenariu: ambiiile nerealizate ale unuia dintre prini sau ale ntregii familii sunt trecute fiicei sau fiului, care are sarcina de a reui ceea ce naintaii nu au putut... Manifestri tipice: respiraie reinut, gesturi de ascultare cu maxim atenie, bust uor aplecat n fa, aezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape strni, umerii rigizi, privirea ndreptat, permanent, ctre interlocutor, mai tensionat dect strictul necesar. Las impresia c se concentreaz la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. n final, pune ntrebri, fr a atepta prea mult rspunsul sau poate pune o ntrebare la care rspunsul a fost, deja, dat (uneori, nici nu termin ntrebarea!...). n acelai timp, nici respectiva persoan nu rspunde la ntrebri. Adeseori se oprete la mijlocul propriei fraze sau idei, pentru ca apoi s o renceap, punctndu-i onomatopeic discursul (oh, aa...! ). Expresiile curent uzitate sunt: ncerc; fac tot ce pot; nu este uor; este dificil; mi-ar plcea; este o problem; nu tiu; nu pot; este imposibil; este dur; etc. Vocea ca, de altfel, i atitudinea general sunt, adeseori, plngcioase, chiar morocnoase i nelinitite. 3. F-mi plcere! n cazul apelrii acestui miniscenariu, gesturile sunt primitoare sau deschise, postura uor curbat, sprncenele ncordate i pline de atenie. Comportamentul general este seductiv. Privirea este alturat, lsnd senzaia c individul respectiv privete undeva, sus. Palmele sunt, adeseori, una n alta (eventual i le freac). n actul comunicrii, acest gen de persoan va avea tendina s nceap fraze pe care le va termina prin ntrebri, cutnd permanent (i, adeseori, chiar cu o insisten demn de o cauz mai bun! ) acordul i/sau aprobarea interlocutorului. i tot adeseori, va pune ntrebri manipulatoare sau dirijate, urmrind s obin complimente. Ascult spunnd da! sau mimnd din cap, aprobator. Persoanele aflate sub influena acestui mesaj sunt, adeseori, receptate ca artificiale, neautentice.

172

Capitolul VI

Expresiile uzuale sunt: aproape; puin (pentru a nu spune nu!); de acord?; tu poi?; tu vrei?; ntr-adevr... , tii, nu-i aa c...?; nu credei c ? (mai ales n finalul frazelor, urmrind aprobarea); etc. Vocea va fi, adeseori, nalt sau plpnd, cerind, parc, atenia interlocutorului. 4. Grbete-te! O permanent stare de agitaie stpnete acest tip de persoan, aflat la limita supraadaptrii: are preocupri cu diferite obiecte ce i sunt la ndemn; este stresat; bate cu degetul n mas; nu i gsete locul; aprinde o igar i, dup scurt timp, o stinge; etc. Privirea las impresia c nu i scap nimic (dei nu este exclus s fi dobndit, deja, un tic nervos!), urmrind ostentativ, chiar i cea mai mic micare!... Acest tip de persoan are nclinaii spre nelinite exteriorizat, precipitndu-se permanent. ntrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea nsi, denotnd o minim capacitate comprehensiv i grbindu-se s trag concluzii (uneori, pripite). Expresiile sale tipice sunt: haide, haide odat! ; trebuie s te grbeti!; bine, bine! ; d-i drumul!...; etc. Debitul verbal este rapid, inflexiunile vocii urcnd i descrescnd continuu, nelsnd nicidecum impresia nuanrii cuvintelor ci, mai degrab, a unei neliniti care o stpnete. 5. Fii tare! (S nu i manifeti niciodat emoiile!) Gesturile specifice: braele ncruciate sau ntinse, cu palmele pe genunchi, pe scaun sau fotoliu; picior peste picior; corpul rigid i minile sprijinite de prile laterale ale fotoliului. Mimica i gesturile acestei persoane sunt inexpresive, reci, ca de marmur. Respectiva persoan vorbete despre emoii, fr ns a i le manifesta. Nu i exprim dect rar frica, tristeea, starea coleric i/sau bucuria. Cuvintele uzual folosite sunt: tocmai vroiam s...; mi lipsete; fr comentarii!...; m-am simit...; trebuie s tii s ncasezi!; nu trebuie s fii influenat de...; inte bine!...; etc. De obicei, vocea i este monoton, fr inflexiuni, dur i inafectiv. Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate de specialiti17 ca extreme i caricaturale. Este mult mai realist s le gndim n termeni de tendin a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne c o persoan este, adeseori, marcat de minimum dou mesaje constrictive diferite, care se consolideaz reciproc. De asemenea, este important s ne amintim c cele cinci mesaje prezentate pot avea consecine utile ca, spre exemplu:
17

A. Cardon .a., - op. cit., p. 128

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

173

Mesajul constrictiv 1. Fii perfect! 2. F efort! 3. F-mi plcere! 4. Grbete-te! 5. Fii tare!

Consecina util 1. Bun organizator 2. Perseverent 3. Flexibil, adaptabil 4. Eficace 5. Tenace i rezistent

Iat de ce este util ca, n utilizarea miniscenariului n cadrul profesional (spre exemplu, n interviul de angajare a unui viitor salariat), s fie fcut o triere exigent a comportamentelor pozitive i a celor negative antrenate prin mesajele constrictive, aceasta n raport de mediul ambiental al fiecrui interlocutor. De asemenea, ntr-un cadru personal, este dificil de imaginat c un individ va putea s se elibereze de toate mesajele constrictive ce stau la baza miniscenariilor. Efortul de schimbare const, mai curnd, n creterea aspectelor pozitive, favorabile ale acestora, lsndu-ne ct mai puin influenai de elementele negative specifice fiecruia dintre ele. Pentru a putea iei dintr-un miniscenariu este recomandabil fie s aducem A la control (aa cum procedm spre exemplu, n cazul unui joc), fie s contientizm directivele (sau mesajele constrictive) la care ne supunem. n acest caz, se poate aplica aa-numita schem a celor 5 permisiuni, astfel:: Directive 1. Fii perfect! 2. F efort! 3. F-mi plcere! 4. Grbete-te! 5. Fii tare! 1. Permisiuni (ai dreptul s :) faci (comii) erori 2. i atingi propriile obiective i de asemenea, s te limitezi 3. te ghidezi dup propriile valori, nu dup cele ale altor persoane 4. i prevezi timpul necesar 5. ai emoii i senzaii

6.9. Transformarea energiei pozitive n energie negativ; elaborarea contractului personal


Fapt deja demonstrat, AT constituie o metod extrem de eficient care i permite, oricrui ntreprinztor, s i utilizeze, ct mai bine, potenialul psihologic de care dispune i, de asemenea, s stabileasc o comunicare eficient cu interlocutorii si.

174

Capitolul VI

n acelai timp, ea constituie un instrument aflat la ndemna oricruia dintre noi pentru a ne gestiona ct mai eficient propria energie psihic, furniznd mijloace de diagnosticare i dezvoltare a acesteia. Energia psihic a unei persoane este utilizat fie pentru gestionarea propriei viei interioare, fie pentru gestionarea relaiilor sale interpersonale i a comunicrii cu ceilali semeni. n acest context, gestionarea eficient a propriei personaliti poate determina i stpnirea eficient a relaiilor noastre cu cei din jur, ceea ce poate fi echivalent cu dezvoltarea unei autonomii personale pozitive i se poate traduce printr-un stil propriu al relaiilor interpersonale caracterizat, n esen, prin spontaneitate, realism i echilibru permanent. Fiina uman dispune de capacitatea de a putea stoca energia pozitiv naintea unei aciuni i de a asigura meninerea ei i dup realizarea aciunii respective, prin analizarea punctelor slabe ale acesteia. n acest scop, AT recomand mbuntirea energiei pozitive nainte i dup realizarea unei aciuni, pentru a o utiliza eficient n timpul desfurrii ei. Eficiena tuturor aciunilor ntreprinse de fiecare dintre noi n vederea operrii unor (auto)transformri cu caracter personal, profesional i/sau organizaional depinde, n mod direct, de aptitudinile pe care le avem n ceea ce privete: capacitatea de a elabora bilanul situaiei actuale (care este problema?); definirea, cu maxim precizie, a obiectivului i/sau a scopurilor concrete i verificabile n urma transformrii; definirea i transpunerea dinamic, n practic a tuturor mijloacelor umane i materiale necesare transformrii; capacitatea de a impune, pentru transpunerea n practic a acestor mijloace, unul sau mai multe termene precise de realizare, fiecare obiectiv fiind potenial redefinibil, n funcie de concluziile bilanurilor pariale. Acest proces complex de clarificare, n vederea realizrii transformrii, se efectueaz, n AT, prin intermediul unui contract. Orice persoan poate ncheia respectivul contract, ntr-o manier precis i eficace, numai cu ea nsi, rmnnd unicul martor al propriilor reuite i/sau eecuri. n procesul terapiei, aciunea de schimbare este, adeseori, dependent de sfaturi profesionale primite din exterior, acestea avnd rol determinant att n clarificarea i/sau facilitarea transformrii, ct i n evaluarea corect a realizrilor. Pentru a fi eficient, orice contract de transformare trebuie s:

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

175

1. reuneasc toate persoanele care dispun de competenele tehnice, umane i instituionale necesare finalizrii aciunii ntreprinse (persoane care se pot pune de comun acord la nivelul strii de A); 2. defineasc, clar i precis, pentru respectivele persoane, termenii efectivi ai schimbrii, respectiv echilibrul, comensurabilitatea i motivaia (acordul la nivelul C); 3. dispun i s transpun n practic, att din punct de vedere moral, ct i din punct de vedere juridic, numai acele mijloace acceptabile pentru fiecare parte implicat n transformare, (acordul la nivelul P). Pe de alt parte, este recomandabil i chiar indicat a fi luat n calcul nu numai voina de transformare, ci i cea de nontransformare, astfel nct contractul s fie explicit i s nu necesite i/sau s suporte transformri ascunse. n contextul considerentelor prezentate, agentul de transformare se va afla n situaia de a-i pune, concomitent, serii de cte dou ntrebri, n tendina de a-i lmuri voina de schimbare i pe cea de nonschimbare. Aceste serii de ntrebri pot avea, spre exemplu, urmtoarea alur: - Ce, cum i de ce se dorete a fi schimbat? - Care sunt mijloacele necesare i pretabile a fi transpuse n practic? - Prin ce indicatori va fi posibil comensurarea realizrii obiectivului? - Ct de fideli vor fi aceti indicatori pentru a reflecta transformarea? - Ce nu se dorete a fi schimbat i din ce motive? (decizii deja adoptate, dubii existente etc.); - Care sunt mijloacele apreciate ca inutile i/sau neavenite, neobligatoriu a fi transpuse n practic? - etc. Odat ce dispunem de aceste rspunsuri, este perfect posibil s apar o serie de incoerene capabile s determine, n multe cazuri, necesitatea redefinirii obiectivelor i/ sau a mijloacelor de transformare. Toate precizrile fcute referitor la definirea contractului i a caracteristicilor sale se constituie, de fapt, n etape ale procesului de clarificare a coninutului acestuia. Relevm faptul c, asemenea unui obiectiv operaional, nu este obligatoriu ca un contract s fie realizat n forma sa iniial, el putnd fi modificat, relativizat i chiar depit , n funcie de circumstane. Raiunea de a fi a unui contract este multipl, deoarece: a) simpla formulare a contractului ne va permite avansarea n soluionarea problemei (o problem bine pus este deja, parial, rezolvat);

176

Capitolul VI

b) contractul permite stabilirea, ntre prile implicate, a unor relaii clare i nete, facilitnd un control mai eficace al mecanismelor de manipulare i /sau automanipulare; c) contractul este un puternic catalizator de energii. El are meritul de a fi un important mijloc de motivare, disponibil pentru A, care se vede n postura de controlor al unui P, spre exemplu, perfecionist sau al unui C nu numai Rebel, ci chiar i Sabotor. Pot exista situaii n care contractul presupune o definire transparent a obiectivelor transformrii, astfel nct s fie posibil cunoaterea acestora att de ctre persoana vizat, ct i de ctre anturajul acesteia (familie, mediu profesional ambiental sau, n cazul persoanelor juridice, banc, salariai, consumatori etc.). Avnd n vedere c nu intereseaz, efectiv, dect dou persoane (respectiv, agentul de transformare i subiectul) este mult mai uor s realizm un contract la nivel de individ. Aceast facilitate dispare atunci cnd este vorba despre persoanele juridice, fiind necesar o veritabil vigilen pentru a clarifica diferitele clauze stabilite ntre consiliul consultativ i interlocutorii acestuia (care au, de regul, viziuni complet diferite, unii fa de alii). Departe ns de a deveni un mijloc inaplicabil, contractul este, ns, indispensabil i unei aciuni de schimbare eficace la nivel organizaional. Pentru a transforma energia negativ n energie pozitiv, AT ne pune la dispoziie trei tipuri de contracte, i anume: a) contractul personal de perfecionare - reprezint un acord pe care l face o persoan cu ea nsi, acord prin care aceasta i definete, cu claritate, propriul obiectiv de perfecionare realizabil n viitor, inclusiv mijloacele de atingere a lui. Spre exemplu, n domeniul formrii pedagogice, realizarea acestui tip de contract vizeaz schimbarea comportamentelor i/sau a atitudinilor unei persoane; Realizarea contractului personal de perfecionare implic parcurgerea urmtoarelor etape: a.1 definirea obiectivului. Aceasta presupune stabilirea concret a unui obiectiv, a datei, precum i a mijloacelor de realizare a lui, indicnd rezultatele observabile i verificabile; a.2 asigurarea legitimitii contractului. n aceast etap, persoana care stabilete contractul verific dac acesta este legitim att pentru ea, ct i pentru cei din jur, adoptnd strile de spirit PN i/sau CAS; a.3 verificarea capacitii de realizare a contractului, care presupune evaluarea anselor de reuit pentru realizarea acestuia, prin adoptarea strilor de spirit PG i/sau CAR;

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

177

a.4 adoptarea deciziei de ndeplinire a contractului. n aceast ultim etap, persoana care a elaborat contractul acioneaz n libertate i autonomie, aducnd la control A. Este recomandabil elaborarea ntr-o form scris a contractului (spre exemplu, n agenda personal), deoarece numai astfel gestionarea energiei pozitive este considerat la fel de important ca i gestionarea eficient a timpului. Pentru a facilita nelegerea modului de elaborare a unui contract personal de perfecionare, v oferim urmtorul exemplu: 1. definirea obiectivului: n prima sptmn a lunii martie a acestui an voi realiza un seminar internaional de evaluare a rezultatelor unui proiect european, seminar la care vor participa actorii responsabili care au fost implicai n respectivul proiect. Mijloacele de realizare a respectivei aciuni constau n: identificarea unei sli confortabile i izolate fonic; pregtirea, pe baza aspectelor profesionale ale activitii responsabililor implicai n proiect (fapte i rezultate), a lucrrilor care vor fi prezentate; stabilirea modalitilor concrete de desfurare a edinelor de evaluare a performanelor. Rezultatele previzionate: ntlnirile prilejuite de acest seminar se vor desfura ntr-o ambian deschis i destins, urmnd a fi identificate modaliti concrete de perfecionare a activitii viitoare a responsabililor membrii ai consoriului romn implicat n proiect; 2. asigurarea legitimitii contractului: acest seminar este acceptat att de colaboratorii mei, ct i de mine i se practic att la nivelul A.S.E., ct i la nivel naional i european; 3. verificarea capacitii de realizare a contractului: se anticipeaz un procentaj de participare a 85% dintre factorii responsabili invitai; 4. adoptarea deciziei de ndeplinire a contractului: n calitatea mea de coordonator al acestui proiect, decizia mi aparine, n exclusivitate. b) contractul pedagogic - se definete n cadrul triadei organizaie-cursaniformator i permite stabilirea unor relaii contractuale pozitive n decursul unui stagiu de formare. Triada menionat va include trei contracte, i anume: 1. contractul dintre cursani i organizaie, ce rspunde la ntrebri de genul: care este obiectivul urmrit de organizaie vizavi de cursant? care este obiectivul urmrit de cursant vizavi de organizaie? care este capacitatea de realizare, n comun, de ctre ambele pri, a obiectivului propus? care este libertatea decizional a celor dou pri?

178

Capitolul VI

2. contractul dintre formator, instituia n care acesta este salariat i organizaia de apartenen a cursanilor. Acesta se concretizeaz n programul de formare, n coninutul cruia sunt precizate, n special: ideile principale, obiectivele de atins, metodele de aciune i subiectele ce vor fi abordate pe parcursul perioadei de formare; 3. contractul dintre formator i cursani, care precizeaz toate regulile comportamentale ale cursanilor i formatorului, astfel nct acetia s creeze, mpreun, o energie pozitiv capabil s permit fiecruia s i realizeze, pe parcursul perioadei de formare, obiective individuale ca: discreie total; orarul de desfurare a cursurilor i prezena la acestea; libertatea de participare la formare; interzicerea utilizrii vocabularului specific n afara stagiului; etc. c) contractul de confruntare - constituie un acord ntre dou persoane, pentru contientizarea reciproc a fenomenelor psihologice capabile s provoace energie negativ. Astfel, fiecare dintre participanii la contract va putea observa i relata comportamentul i atitudinile adoptate de cellalt. Spre exempu, pot fi formulate aprecieri de genul: acionezi ca un PN! ; nu realizezi, deloc, importana problemei!; abordezi problema ca i cum ai fi un atotcunosctor!; m simt jenat cnd mi spui asemenea lucruri!; etc. Dup cum se poate facil observa, confruntarea se poate realiza pe baza uneia dintre cele trei stri de spirit: P, A i C. n final, menionm faptul c orice tip de contract permite stabilirea unei relaii de responsabilitate partajat, dar care poate fi uor evideniat pentru subiectul supus transformrii i, de asemenea, faciliteaz stabilirea raportului agent - subiect, raport n cadrul cruia A dispune de toate mijloacele pentru a se afla la control.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

179

6.10. Test de verificare a cunotinelor


1. Analiza tranzacional ofer unei persoane: a) mijloace pentru a genera i stpni situaii conflictuale; b) mijloace pentru a interpreta comportamentul unor indivizi n relaiile de afaceri; c) mijloace suplimentare pentru efectuarea unei analize-diagnostic n cadrul firmei; d) siguran de sine; e) noi sisteme de gndire, emoii i comportament. 2. Strile de spirit, n contextul analizei tranzacionale, reprezint: a) sisteme de gndire, emoii i comportament legate de diferitele etape de dezvoltare ale unui individ sau grup; b) canale de comunicare cu interlocutorul nostru; c) grile de analiz a comportamentului omului de afaceri; d) stri psihologice care apar n cadrul comunicrii interpersonale; e) mijloace de aciune n cadrul relaiilor comportamentale n afaceri. 3. Monologul interior: trebuie s tii s i ajui pe alii cu devotament aparine: a) Printelui Normativ; b) Printelui Grijuliu c) Adultului; d) Copilului Adaptat Rebel; e) Copilului Spontan. 4. Afirmaia i vom da afar pe toi, vom introduce automatizarea i informatizarea i nu vom mai avea probleme! aparine: a) Copilului Creator; b) Copilului Adaptat Rebel; c) Adultului; d) Printelui Normativ; e) Printelui Grijuliu.

180

Capitolul VI

5. Care dintre urmtoarele formulri constituie, din perspectiva analizei tranzacionale, o prejudecat? a) Am fcut bine c am procedat aa, pentru c am evitat neplcerile; b) Nu fii descurajat de eroarea comis pentru c, n orice caz, experiena v va fi profitabil; c) Avnd n vedere bugetul de care dispunem, nu putem proceda dect aa cum v-am spus.; d) Este extrem de simplu!; e) Pentru a ajunge cineva trebuie s ai o diplom!. 6. Care dintre urmtoarele propoziii constituie elemente devalorizante al tranzaciei ocazionate de afirmaia: Aceast aciune este nedemn de firma noastr! : a) Adic, ce vrei s spunei?; b) Nu v pltesc pentru a gndi, ci pentru a-mi executa ordinele!; c) Scuzai-m, nu se va mai repeta ; d) Aa este! Avei perfect dreptate!; e) S vedem! Da, este o aciune nedemn. 7. A ne acorda stimulente implic, n mod categoric i a: a) ne oferi, din cnd n cnd, mici plceri. b) nu da stimulente cu larghee; c) nu cere stimulente atunci cnd nu avem nevoie de acestea; d) nu primi stimulente atunci cnd nu avem nevoie de ele; e) nu refuza stimulente care nu ne plac; 8. Printre comportamentele autorestrictive se nscriu i: a) Fii perfect! b) Fii tare! c) Fii tu nsui! d) F efort! e) Fii pregtit!

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

181

9. Miniscenariul Fii tare! impune s: a) nu ne manifestm, niciodat, emoiile; b) fim foarte bine pregtii din punct de vedere profesional; c) tim s nu pierdem; d) nu acceptm nici cel mai mic risc; e) ne cunoatem att punctele slabe, ct i pe cele forte ale personalitii noastre. 10. Elaborarea unui contract, n termeni de utilizare a analizei tranzacionale, presupune: a) un acord bilateral prin care se pun bazele unei noi afaceri; b) un acord fcut ntre o persoan i ea nsi, n vederea schimbrii comportamentului i a atitudinilor acesteia; c) elaborarea unui nou contract individual de munc; d) utilizarea analizei tranzacionale n momentul semnrii oricrui contract; e) apelarea strilor de spirit ntr-una dintre clauzele contractului. 11. Analiza tranzacional este un excelent mijloc de analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri. a) adevrat; b) fals; 12. Analiza tranzacional ofer omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea i stpni situaii conflictuale n raporturile cu partenerii. a) adevrat; b) fals; 13. Tranzaciile comunicative apar permanent ntre strile de spirit. a) adevrat; b) fals; 14. Simbioza apare n relaiile interpersonale atunci cnd interlocutorii sunt independeni unul fa de cellalt, dar i reunesc resursele pentru atingerea unui scop comun. a) adevrat; b) fals; 15. Stimulentul reprezint un un semn de recunotin schimbat ntre dou stri de spirit, persoane, grupuri etc.

182

Capitolul VI

a) adevrat; b) fals; 16. A nva s spunem NU (n spiritul respectului fa de sine i fa de alte persoane) constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulrile negative necondiionate. a) adevrat; b) fals; 17. Transmiterea stimulentelor poate fi fcut oricnd i oricum. a) adevrat; b) fals; 18. A stpni tehnica punerii ntrebrilor nseamn a pune acel tip de ntrebri pentru care urmrim obinerea unui anumit tip de rspuns. a) adevrat; b) fals; 19. Racheta reprezint substituirea exprimrii unui sentiment/emoii profund/e i autentic/e prin exprimarea unui alt sentiment/emoii, mai acceptabil din punct de vedere social. a) adevrat; b) fals; 20. Coleciile de timbre constituie un sistem de acumulare a emoiilor interzise pn la limita maxim admisibil pentru noi nine. a) adevrat; b) fals.

Rspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt: 1 a; 2 a, c; 3 b; 4 d; 5 e; 6 d; 7 a; 8 a, b, d; 9 a; 10 b; 11 a; 12 a; 13 a; 14 a; 15 a; 16 a; 17 b; 18 a; 19 a; 20 a.

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE

183

Bibliografie selectiv:
BALDRIGE L. BANDLER R., GRINDER J. BANDLER R., GRINDER J. BAUDRILLARD J. BENNIS W., NANUS B. BERNE E. CNDEA R.M. CARDON A. .a. CATHELAT P. CAYROL A., BARRIERE P. CHALVIN D. CHANDLER A. CHARLES R., WILLIAMS C. CORFIELD R. COVEY S. CUDICIO C. CUDICIO C. CUDICIO C. CUDICIO C. DEYRAMES S. DECKER B. DOLL M.P. DOLL M.P. FISHER R., URY W., FLETCHER J. FLORESCU C. (coord.) GARIBAL D. GIBLIN L., GIORDAN A.E. GODIN S., CONLEY C. GOLDSTEIN C., SHANONN HAMMER M., CHAMPY J. HARRIS T. HELLER Th. HILTROP, J.M., UDALL Sh. HINDLE T. HUGEUT C. KOTLER Ph. Codul manierelor n afaceri, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1996 Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation nuro-linguistique, Les Inter Editions, Paris, 1996 Strategiile fatale, Editura Polirom, Iai, 1996 Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985 Que dites-vous aprs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993 Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996 Lanalyse transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987 Styles de Vie, Les Editions dOrganisation, Paris, 1985 La programmation nurolinguistique aplications pratiques, Les Editions ESF, Paris, 1996 Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992 Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986 La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988 Preparing Your Own CV How to Improve Your Changes of Getting the Job You Want, Kogan Page, London, 1996 Eficiena n apte trepte, Ed. ALL, Bucureti, 1998 Comprendre la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1992 Matriser lArt de la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1993 Mieux vendre avec la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989 PNL et communication la dimension crative, Les Editions dOrganisation, Paris, 1992 Studiu asupra negocierii, C.R.E.S.A. Mulhouse, 1998 How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996 Psihologie aplicat n publicitate, Bucureti, 1999 Votre personalit pour russir trois tests pour mieux vous connatre, Centre de Dynamique Psycho-Rlationnelle, Strasbourg, 1999 Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995 Conducting Effective Interviews, Kogan Page, London, 1997 Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992 Recruter et tre recrut avec la PNL, Les Editions dOrganisation, 1993 Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing,Bucureti, 2000 Exporter Plus, Economics, New York, 1988 Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987 Le nouvel observateur - guide du C.V., Editions 1994-1998 Reengineering the corporation, Harper Business, U.S.A., 1993 Im O.K., Youre O.K. A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987 La communication audiovisuelle dentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990 Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000 Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureti, 2000 Les rgles dor du C.V., Edition Vie Professionnelle, Paris, 1993 Marketing management, analysis, planning, implementation and control (8th edition), Prentice Hall, New York, 1993

184

COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE


Lexpression et la communication techniques et mthodes, Les Editions Fernand Nathan, Paris, 1981 Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Matriser la communication dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988 Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Editura 3, Iai, 1998 The Strategy of the Dolphin, Hutchinson Business Books, Brain Technologies Corporation, New York, 1988 Managementul resurselor umane, Regia Autonom a Imprimeriilor Coresi, Bucureti, 1998 How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996 LArt de Russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991 La Ngocommunication, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987 Incursiune n autoterapia asistat, Ed. Polirom, Iai, 1999 Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981 Arta de a gsi o slujb bun, Business Tech International Press, Bucureti, 1994 Management, Editura Economic, Bucureti, 2001 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London, 1996 La bataille de lefficacit personnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990 Readymade Interview Questions, 2-nd. Edition, Kogan Page, London, 1996 Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998 Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995 i 1998 Managementul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 2001 Conducerea afacerilor, Teste i studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 1999 Dicionar de management aprovizionare - desfacere, Editura Diacon Coresi, Bucureti, 1996 Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998 Manual de negociere i comunicare n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000 Negociere i analiz tranzacional, Editura Sagittarius, Iai, 1996 La Communication Globale, Les Editions dOrganisation, 1992 Codul bunelor maniere n afaceri, Editura Vremea, Bucureti, 2000 Le Guide du CV, Les Editions First/Axis, Paris, 1992 Communication nouvelle fonction stratgique de lentreprise, Imprimeries Masson S.A., Paris, 1990 Arta negocierilor, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1995 Comunicarea, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1995 Cugetri despre management, Editura Eficient, Bucureti, 2000 Succesul n managementul vnzrilor, Editura Alternative, Bucureti, 1995 Puterea gndului, Editura Deceneu, Bucureti, 1996 100 fiches pour trouver un emploi, Les Editions dOrganisation, Paris, 1985 La Communication Oblige !, Les Editions dOrganisation, 1990 Le Communicator Guide opprationnel pour la communication dentreprise, Editions Dunod, Paris, 1990 Tehnici de vnzare, Business Intelligence Agency, Editura All Educational, 1995 Le guide pratique de la communication, Les Editions Eyrolles, 1990 Mesurer lfficacit de la publicit, lInstitut de Recherches et dEtudes Publicitaires, Paris, 1988

LECHERBONNIER B. LEFTER V., LEHNISCH J.-P. LELORD F., ANDR C. LYNCH D., KORDIS P. MANOLESCU A. Mc MILLAN S. MISSOUM G., MINARD J.L. MOLLE P. MOREAU A. MURIEL J., JONGEWARD D. NEUMAN H. VERBONCU I. OLIVER D. OLLIVIER D. PATTON B. PEEL M. POPESCU D. POPESCU D. POPESCU D. POPESCU D., CHIVU I. POPESCU D., PRICOP M. i colaboratorii PRUTIANU t. PRUTIANU t. PRUTIANU t. REGOUBY C. SABATH A.M., SAHNOUN, GOLDSTEIN C. SCHNEIDER C. SCOTT B. STANTON N. STEGROIU I., PRVU T. STEWART G. SWAMI S. VERTADIER A. WEIL P. WESTPHALEN M.-H. xxx xxx xxx