I.

- INTRODUCCIÓN

1.1 Planteamiento del problema
Dentro de la empresa se cuenta con un número considerado de líneas de trabajo, donde se hace todo el proceso del armado de un motor, pero hay que considerar que dentro de ellas se arman otros tipos de motores que pueden ser desde los más sencillos hasta los más complicados en su elaboración. Cada una de estas líneas de producción como en cualquier otra empresa se presentan problemas de producción y de la entrega del producto terminado, entre las cosas mas importantes. Para que una buena empresa funcione es necesario que esta tenga bien definidos los tiempos en que se debe de hacer cada operación dentro del proceso como lo es así el tiempo que debe de tomar, dejando afuera los tiempos muertos. Dentro de la empresa Industria de Motores Eléctricos S.A. de C.V. en la línea de esqueleto se tiene el problema de que la producción es muy poca, el producto no es terminado a tiempo, se hace reproceso y en ocasiones la falta de calidad es un factor para que esta no pase la inspección del departamento de calidad.

1.2 Justificación Uno de los principales puntos a considerar en el proceso es el tiempo que se tarda en elaborar un motor Nolin. Se ha estimado que la producción de la línea esqueleto ha sido muy baja con una elaboración de 400 a 500 piezas por turno, cuando de esta línea se espera una producción de 1200 a 1300 piezas por turno. Así, se ha considerado importante hacer un estudio de tiempos y movimientos en la línea de esqueleto con el motor Nolin; identificando los puntos donde hay tiempos muertos, se hacen retrabajos, la distribución de planta, etc. Ya que son los que ocasionan que haya una disminución en la producción Mediante la identificación de los problemas que existen en el proceso de la producción del motor, permitirá establecer un plan de acción para aumentar la productividad y la reducción de los tiempos muertos en la línea, para obtener beneficios como: el aumento de la producción, disminución del retrabajo que realiza el operario en dicho proceso, así como el incremento en la calidad del motor y por lo tanto de la línea. Se prevé que con la realización de éste proyecto se determinarán las acciones preventivas y correctivas que inciden en el bajo rendimiento de la línea; por las características de las operaciones, de la materia prima, la maquinaria y el método del trabajo. Es significativo este problema de investigación porque da la pauta a continuar con la mejora continua en la producción, inicialmente para evitar retrabajos y disminuir los tiempos de producción, y así poder aumentar la producción de la línea. Además, la realización de este proyecto permite la aplicación de conocimientos adquiridos en asignaturas como: ingeniería de procesos, calidad, administración y control de la producción; con el fin de obtener el grado de licenciatura en Ingeniería de Tecnologías de la Producción.

debido a que disminuirá el tiempo de cada etapa del proceso y de los movimientos de cada etapa. Aunado a esto se podrá incrementar la productividad de la línea esqueleto. tanto preventivas.3 Hipótesis Si se lleva a cabo la identificación de las causas que producen una baja producción en las diferentes etapas del proceso de la elaboración del motor Nolin.1. . Y por consiguiente mejorará la calidad de la elaboración del motor y aumentara la producción de la línea. como correctivas en la baja producción. entonces será posible establecer las medidas necesarias.

vender y distribuir motores eléctricos -integrales.México. fraccionarios y subfraccionarios.1 Antecedentes de la empresa  1965: Se funda Motores McMillan Ubicada en la Avenida Año de Juárez #7 (Iztapalapa .F.F. comenzarían a exportarse a Japón y a India. comienzan a fabricarse esmeriles y pulidora industriales. .5 HP.V. D.). así como productos terminados con motores desde 1/1000 hasta 7.  1982: La fusión abre el camino Tras 7 años de ubicarse en las mismas instalaciones (Atizapán . D. S. de C.II.México. la Empresa se dedica a fabricar. en 1982 Paramount y McMillan deciden unirse bajo el nombre de Motores McMillan.).  1967: Nace la marca Paramount Bajo este nombre.A. en 1989.   1974: Inicia era de exportación Arranca la comercialización internacional hacia Estados Unidos de motores a prueba de explosión. MARCO TEÓRICO Y MARCO REFERENCIAL 2.

V. hoy Motores McMillan S. gracias a que la calidad de nuestros productos ha logrado traspasar las fronteras. y cuenta con un área para expansión de 7. S. Japón. S. Por otro lado. India y algunos países de Centro y Sudamérica. aumenta de forma considerable el potencial de la exportación de motores de polo sombreado.000 m². de C. sigue creciendo.) ocupa un área techada de 12. gracias a la cual Motores McMillan. Tamaulipas es la sede de la nueva planta de la Empresa. de C.de fabricar las partes de plástico y los recubrimientos electrolíticos para los productos de Motores McMillan.A.000 m² como área para expansión. Canadá.V.V.A.  Actualidad La planta ubicada en Atizapán (México.000 m².000 m² y 115.  La Empresa.  1991: Inicia operaciones una nueva planta Altamira. . y otros productos a EE. D.F.. entre otros.UU.A. blowers. 1983: Manufactura de Motores Eléctricos arranca operaciones Dicha empresa se encargará -a partir de aquel mes de Junio. de C. actualmente exportamos motores. la planta Altamira ocupa un área techada de 5.

quién inicio esta práctica a través de observaciones realizadas en una industria de alfileres. a lo que se podría llamar inicio de un estudio de movimientos. señalando 17 movimientos fundamentales en el trabajo. también propuso que el tiempo estándar asignado fuera obtenido a través de observaciones realizadas a un operador calificado. proyecciones en acción lenta. Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de estos movimientos fundamentales. seguido en 1830 el inglés Charles Babbage extendió el estudio realizado por Perronet. obteniendo tiempos estándares de producción. para llevar a cabo sus estudios se baso en técnicas como la cinematografía.2 Antecedentes del estudio de tiempos y movimientos En Europa en el año 1760 se iniciaron los estudios de tiempos. esto a través de los movimientos del cuerpo humano ejecutados para realizar una operación laboral determinada. fue Jean Rodolphe Perronet.2. Fue en 1881 que Frederick Taylor inicia en América el estudio de tiempos. los medios a utilizar y el tiempo estándar en el cual debería realizar su tarea. de tal forma hacerlo menos fatigoso y más productivo para el operario. y el establecimiento de la secuencia de movimientos más favorables para maximizar la eficiencia en línea del trabajador. sistemas eléctricos donde se registraban los movimientos mientras el operario trabajaba y por último estableció el uso de los therbligs. Gilbreth y su esposa Lillian. quienes iniciaron la práctica de la técnica moderna del estudio de movimientos. y concluyó que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas: 1. propuso la planeación de las tareas de cada una de las personas que laboraban en las empresas. quién luego de recibir instrucciones fuera capaz de trabajar con regularidad. ingeniero francés. (Filadelfia. Básicamente ayudo a mejorar la eliminación de los movimientos innecesarios. Estados Unidos). Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven . dicha planeación incluía el detalle escrito de su tarea. simplificación de los movimientos necesarios. Fue Frank B. Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. También promulgó el análisis de tareas por elementos o método correcto para hacer las cosas mediante un incentivo salarial.

Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto. mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Seleccionar: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejante. . no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía. 4. sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicación fija a los objetos. También es considerado ineficiente. Sin embargo. Puede clasificarse como un therblig objetivo y. aunque en muchos casos se puede mejorar. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre. generalmente. 3. Soltar: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse. por lo general. del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general. por lo general. Es un therblig eficiente y. 7. sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. 2. El tiempo requerido para mover depende de la distancia.en un intento de localizar un objeto. no puede ser eliminado. y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo. Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. 5. del ciclo de trabajo. 6. 8.

14. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. intencional o no intencionalmente. 13. o las manos. Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable. 12. Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. 15. Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. . Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig. 17. de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite. 16. Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos. según la naturaleza del proceso. Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto. Recolocar en posición: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado. de hecho de colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos. durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. 11. Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas entonantes.9. Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación. 10. Colocar en posición: Tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano. tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad.

Por eso se debe diseñar el trabajo de acuerdo con las capacidades físicas del individuo para lograr un mejor rendimiento en la realización del trabajo. se deben evaluar con cuidado factores como la . 2.2. Estudio de movimientos El estudio de movimientos consiste en analizar detalladamente los movimientos del cuerpo al realizar una actividad con el objetivo de eliminar los movimientos inefectivos y facilitar la tarea. Estudio de tiempos El estudio de tiempos es una técnica utilizada para determinar el tiempo estándar permitido en el cual se llevará a cabo una actividad. El estudio de tiempos busca producir más en menos tiempo y mejorar la eficiencia en las estaciones de trabajo.4 Calificación del desempeño El desempeño del operario es un factor muy importante en el estudio de tiempos y movimientos. 2. Este estudio se combina con el estudio de tiempos para obtener mejores resultados respecto a la eficiencia y la velocidad con que se lleva a cabo la tarea. Para calificar el desempeño del operario.1. Descansar (o hacer alto en el trabajo): Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo. el músculo que se utiliza en la realización de la tarea y la postura de la persona al realizar dicha tarea. ya que este sirve para ajustar los tiempos normales de las tareas. 2. fatiga y retrasos que se puedan presentar al realizar dicha actividad. 2. tomando en cuenta las demoras personales.3 Principios de economía de movimientos La capacidad humana para la realización de tareas depende del tipo de fuerza.18. pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

velocidad. Diseño del lugar de trabajo Con el diseño del lugar de trabajo. El lugar de trabajo debe diseñarse de modo que sea ajustable a una variedad amplia de individuos 2. Símbolos del diagrama de operaciones La figura anterior muestra una descripción de los símbolos utilizados en el diagrama de operaciones. Al construir el diagrama de operaciones se utilizan 3 símbolos: un círculo que representa una operación.6. coordinación. 2. ritmo. . un cuadrado que representa una inspección y un círculo dentro de un cuadrado el cual representa una inspección que se realiza junto con una operación. SIMBOLO SIGNIFICADO Operación Inspección Inspección y Operación DESCRIPCION Transformación de la materia prima Revisión de calidad de la pieza realizada Realizar una operación y revisar la calidad Figura 1. así como las entradas de materia prima y materiales que se utilizan en el proceso de fabricación de los productos. efectividad y otros según el tipo de tarea. movimientos falsos. las herramientas y el equipo de trabajo se ajusten al trabajador y de esta forma contribuyan a una mayor producción y eficiencia. así como a la disminución de lesiones ocasionadas por herramientas y equipo. destreza. se busca que el entorno.5. Diagrama de operaciones Este diagrama muestra la secuencia cronológica de las operaciones e inspecciones que se realizan en las líneas de producción.

A continuación se describen los símbolos utilizados en el diagrama de flujo (figura 2). demoras y almacenamientos temporales. el cual se representa con un triángulo equilátero sobre uno de sus vértices. que al ser detectados pueden analizarse para tomar medidas y minimizarlos. El diagrama de flujo se utiliza para registrar costos ocultos no productivos tales como distancias recorridas.2. y demora. . muestra las siguientes actividades: transporte. representado con una flecha. la cual se representa con una letra D mayúscula. El diagrama de flujo además de registrar las operaciones e inspecciones. almacenamiento.7 Diagrama de flujo El diagrama de flujo muestra la secuencia cronológica de las actividades que se realizan en el proceso de producción. pero de forma más detallada que en el diagrama de operaciones.

. Las líneas indican el movimiento del material de una actividad a otra. La dirección del flujo se debe indicar con pequeñas flechas sobre las líneas de flujo. ya que permite visualizar mejor las distancias entre cada una de las operaciones y la forma en que estas se encuentran distribuidas en la planta.8. Símbolos utilizados en el diagrama de flujo 2.Símbolo Significado Descripción Operación Transformar la materia prima Inspección Revisar la calidad de la pieza trabajada Inspección y Operación Realizar una operación y revisar la calidad Transporte Trasladar un material de un lugar a otro Almacenamiento Almacenar el producto o materia prima Demora Material en espera de ser procesado Figura 2. El diagrama de recorrido se construye colocando líneas de flujo al plano de distribución de la planta. El diagrama de recorrido es una herramienta muy útil. Diagrama de recorrido El diagrama de recorrido es una representación gráfica de la distribución de la planta en la que se muestra la localización de las actividades del diagrama de flujo.

Diagrama bimanual El diagrama bimanual muestra los movimientos realizados por ambas manos del operario. deben eliminarse. estos. Frank y Lilian Gilbreth denominaron los movimientos de las manos con el nombre de therbligs.9. los cuales se dividen en efectivos y no efectivos. Los therbligs efectivos son los que implican un avance directo en el progreso del trabajo. A continuación se muestra la descripción de los therbligs efectivos y no efectivos (tabla I y tabla II). . mientras que los no efectivos son los que no hacen avanzar el progreso del trabajo. El objetivo de este diagrama es presentar una operación con suficiente detalle como para poder ser analizada y de esta forma mejorarla. pueden acortarse pero no eliminarse. de ser posible.2.

THERBLIG SÍMBOLO DESCRIPCIÓN Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto. Pág. el tiempo depende de la distancia. Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior. Therbligs efectivos Fuente: Benjamín. en general está precedido por tomar y seguido de soltar o posicionar. Dejar el control de un objeto. como al orientar una pluma para escribir. Unir dos partes que van juntas. casi siempre ocurre junto con mover. 141 . separación de partes que están juntas. Movimiento con la mano llena. Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha. Ingeniería Industrial. se detecta con facilidad. depende del tipo de tomar. seguido de soltar. el peso y el tipo de movimiento. el tiempo depende de la distancia. inicia cuando los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando se logra el control. Soltar S Preposicionar PP Usar Ensamblar U E Desensamblar DE Tabla I. en general precede a soltar y va seguido de tomar. en general precedido de posicionar o mover. se detectan con facilidad en el avance del trabajo. en general está precedido por alcanzar y seguido por mover. Alcanzar AL Mover M Tomar T Cerrar los dedos alrededor de un objeto. Opuesto al ensamble. Niebel. por lo común es el therblig más corto.

Orientar un objeto durante el trabajo. por ejemplo.10 Balance de líneas Todos los operarios que realizan operaciones distintas en una línea de producción trabajan como una unidad. Elegir un artículo entre varios. Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación. en general se detecta como una duda antes del movimiento. También permite determinar la eficiencia de la línea. depende de la carga de trabajo físico. Therbligs no efectivos 2. Hacer una pausa para determinar la siguiente acción. no en todos los ciclos. El balance de líneas permite determinar el número de operarios que se asignan a cada estación de trabajo de la línea de producción para cumplir con una tasa de producción determinada. Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso. inicia cuando los ojos se mueven para localizar un objeto. Posicionar P Inspeccionar I Planear PL Retraso inevitable RI Retraso evitable Descanso para contrarrestar la fatiga Sostener RI D SO Tabla II. como al toser.THERBLIG Buscar Seleccionar SÍMBOLO B SE DESCRIPCIÓN Ojos o manos que deben encontrar un objeto. la mano izquierda espera mientras la derecha termina un alcance más lejano. por lo que la velocidad de producción de la línea depende del operario más lento. . Comparar un objeto con un estándar. Aparece en forma periódica. en general va precedido de mover y seguido de soltar (en contraste a durante para preposicionar). casi siempre con la vista. Sólo el operario es responsable del tiempo ocioso. comúnmente sigue a buscar. pero también puede ser con otros sentidos. y de esta forma saber qué tan continua es la línea o módulo de producción.

elevan el ánimo del trabajador. ya que de este depende directamente la visibilidad. La comodidad del clima está en función de la cantidad y velocidad en el cambio del aire. los antecedentes. Los factores ambientales que se deben tener en cuenta para mejorar la productividad son los siguientes: iluminación. Debe existir participación de parte de los empleados y de la administración de la empresa. la cual está ligada a las expectativas que éste tiene sobre el producto o servicio.11. ya que se ha comprobado que las plantas con buenas condiciones de trabajo producen más que las plantas con malas condiciones de trabajo. . puede causar pérdida auditiva a los trabajadores cuando son sometidos en exposiciones prolongadas a ruidos que superan los 90 decibeles. aunque no afecta directamente la productividad. aunque depende también de otros factores como el ángulo visual en que se encuentra el objeto y el contraste del objeto con el fondo. Tales expectativas son generadas de acuerdo con las necesidades. Factores ambientales El ambiente del trabajo debe ofrecer al trabajador condiciones de comodidad y seguridad. humedad y cambio de aire para eliminar contaminantes y mejorar la evaporación del sudor. Ventilación: es necesario contar con un sistema de ventilación adecuado al lugar de trabajo para mantener una buena temperatura. la temperatura y la humedad. Las buenas condiciones del ambiente de trabajo. temperatura.13 GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es ante todo la satisfacción del cliente. etc.2. Seguridad: la seguridad del lugar de trabajo se debe enfocar en las condiciones inseguras. Ruido: el ruido es más sencillo de controlar en su fuente y. ventilación y seguridad. Iluminación: este factor es muy importante en la estación de trabajo. y mejoran la seguridad y las relaciones públicas de los trabajadores. la rotación de personal y los retrasos. Temperatura: el clima causa un efecto variable en la productividad según la motivación del individuo. se debe contar con un buen mantenimiento de las instalaciones. la imagen de la empresa. 2. Por eso se debe contar con una iluminación adecuada. equipo y herramientas de trabajo y se debe proteger adecuadamente a los trabajadores. reducen el ausentismo. el precio. además de incrementar la producción. la tecnología. ruido.

Mientras que los recursos empleados se cuantifican por medio del número de trabajadores. 2010. 2010. se mide mediante el cociente: resultados logrados entre recursos empleados. 2008. productividad. horas. Así. (Gutiérrez. la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente”. p. De manera que mejorar la productividad es optimizar el uso de los recursos y maximizar los resultaos. p. 16) La mejora continua se refiere tanto a los cambios incrementales. como a las innovaciones.máquina. pero poderosa. tiempo total empleado. p. que son pequeños y graduales. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas. de la calidad impulsada por el cliente. así que la mejora continua es la clave de la permanencia en el mercado de toda organización. (Gutiérrez. por lo tanto. social y cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación. (Gutierrez & Vara. Estas mejoras pueden adoptar cualquiera de varias formas: .Por lo que es posible entender la globalización como un proceso de interconexión económica. 19-20) A finales de la década de 1980. o mejoras grandes y rápidas. (Gutiérrez. en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. 2009. éste término se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. clientes atendidos o en utilidades. (Evans. 2010. Así que para que las organizaciones permanezcan en el mercado actual es necesario ligar términos como: calidad. p. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizado. 2) La productividad se entiende como la relación entre lo producido y los medios empleados. 17) Hoy el mundo está cada día más interconectado . 7) La competitividad es fundamental. que en la actualidad sigue siendo popular: La calidad es satisfacer o exceder las expectativas del cliente. p. piezas vendidas. competitividad y mejora continua. etc. muchas empresas empezaron a utilizar una definición más sencilla. De aquí que la productividad suela dividirse en en dos componentes: eficiencia y eficacia.Juran define a la calidad como: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso.

(Gutierrez & Vara. Esta organización está formada de 159 países. p. como resolver las quejas de los clientes o la introducción de nuevos productos. 58) . mejora continua) con el objetivo de cubrir las necesidades y deseos del cliente y así garantizar su permanencia y preferencia en el mercado altamente competitivo. Mejorar la capacidad de respuesta y el desempeño del tiempo del ciclo para procesos. La cual. o sea que se enfoca a prevenir la ocurrencia. 2009.1.A de C. 2010. defectos. (Evans. 2. los objetivos de tiempo de respuesta. 2008. pág. Así. Las primeras sirven para eliminar la causa de una inconformidad potencial u otra situación indeseable.V es una empresa nacional que se dedica a exportar sus productos los cuales deben de tener los más altos estándares de calidad.13. 2. calidad. Las segundas acciones son para eliminar la causa de la inconformidad detectada y se emplean para prevenir la recurrencia. 4. desperdicios y sus costos relacionados. con un miembro por país y un secretario central que coordina el sistema desde la sede en Ginebra Suiza. competitividad. 8) Hoy en día las organizaciones eficientes buscan cumplir con los términos ya mencionados (productividad. Reducir los errores.1 NORMA ISO-9000 La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una red de institutos nacionales de normalización que se encarga de estandarizar productos y procedimientos. (Gutiérrez. 22) La búsqueda de mejora continua puede ser mediante acciones preventivas o correctivas. Aumentar el valor para el cliente a través de productos y servicios nuevos y mejorados. y por lo tanto de un buen nivel de competitividad. Motores McMillan S. al garantizarla está estrechamente relacionada con resultados óptimos de productividad. buscando la mejora de sus productos. p. 3. calidad y productividad deben ser considerados juntos. Aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de los recursos.

muestra que los clientes o las partes interesadas proporcionanlos elementos de entrada a la organización. 69) (Véase Figura 2. 2010. (Gutiérrez. Es precisamente en el contexto de la mejora continua en el que los métodos y las estrategias toman su mayor utilidad. (Gutiérrez. p. p. estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora.” La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos. entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos” (Gutiérrez. lo cual. 2010. junto con los demás análisis del producto y de los procesos. identificando causas o restricciones. En otras palabras.La norma ISO-9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología aplicable.25) . p. llevando a cabo planes. sirve para comprender los aspectos esenciales de un sistema de calidad. 64. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información.65) La norma ISO 9000 señala: “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.” “Identificar. 2010. estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. son la base para mejorar el SGC. 2010. y a la salida es necesario evaluar si se cumplió con las necesidades y expectativas de clientes o partes interesadas. 60) La norma ISO-9000 señala: “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Para que la mejora continua sea efectiva se debe buscar que las decisiones tengan objetividad y estén apoyadas en los datos y el análisis adecuado. Esto orientará la operación y mejora de los proceso. p. 6667) El modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos. (Gutiérrez.

. el cual parte de las necesidades y expectativas del cliente. es necesario realizar la medición. el análisis y la mejora del proceso mediante la aplicación de nuevos métodos. Estos puntos son primordiales para la empresa. Lo cual es posible mediante la responsabilidad de la dirección en cuanto a proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de calidad planteados. con el fin de cumplir con la calidad requerida. Para determinar el cumplimiento de los parametros de calidad. Los cuales sirven para medir la eficiencia y eficacia del proceso y así establecer medidas para prevenir inconformidades del cliente y eliminar sus causas para obtener la mejora continua del sistema de gestión de la calidad reflejando la satisfacción del cliente. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en Procesos La realización de este trabajo de investigación se basa en el sistema de gestión de calidad basado en procesos.Figura 2.

2 CICLO DE LA CALIDAD El ciclo PHVA (planear. (Gutiérrez. Actualmente hay muchas metodologías de desarrollo de un proyecto que de alguna forma incorporan la filosofía del ciclo PHVA. también conocido como el ciclo de Deming o el ciclo de la calidad. se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear). p. se actúa en consecuencia (actuar). o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios. éste se aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer). se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y. p. 658) . 120) El ciclo Deming se enfoca tanto hacia la mejora continua a corto plazo como hacia el aprendizaje organizacional a largo plazo. con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.26 Ciclo de Calidad o PDCA En este ciclo. es clave usar las herramientas básicas.13. En general.) Figura 2. hacer. 2008. verificar y actuar) o PDCA en sus siglas en ingles es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. 2010. de acuerdo con lo anterior. ya sea generalizando el plan si dio resultado y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible. (Véase Figura 2.2. (Evans. para cumplir efectivamente el ciclo PHVA.

h de verificación 7 Prevenir la recurrencia del problema Estandarización.objetivo 4 Considerar las medidas remedio Dónde…………. . de tal forma que se entienda en qué consiste el problema. el problema.plan Seguir el plan elaborado en el paso anterior e involucra a 5 Poner en práctica las medidas remedio los afectados 6 Considerar las medidas remedio Histograma. por escrito. inspección. los cuales se describen a continuación: Tabla 2. lluvia de ideas. es dividir a éste en ocho pasos o actividades para su solución. De esta manera. histograma 2 Buscar todas las posibles causas Observar el problema.h.2. estratificación. delimitar y analizar la magnitud del problema En este primer paso se debe definir y delimitar con claridad un problema importante. de dispersión.7 Ciclo Deming y Ocho Pasos en la Solución de un Problema 1 Definir y analizar la magnitud del problema Pareto.necesidad Qué……………. las herramientas básicas.. El resultado de este primer paso es tener definido y delimitado.lugar Cuánto…………tiempo y costo Cómo…………. cómo afecta al cliente y cómo influye en la calidad y la productividad. diagrama de Ishikawa 3 Investigar cuál es la causa más importante Pareto. h. Pareto. la hoja de verificación. Además.13. d. d. son de gran utilidad. el análisis y la reflexión se harán un hábito y gracias a ello se reducirán las acciones por reacción. la planeación. Una forma de llevar a la práctica el ciclo PHVA. cómo y dónde se manifiesta. Para averiguar todo esto. el histograma o directamente las quejas de un cliente interno o externo. antes de proponer soluciones y aventurar acciones se debe contar con información y seguir un método que incremente la probabilidad de éxito. de Ishikawa Por qué………. se debe tener clara la magnitud del problema: con qué frecuencia se presenta y si es posible cuánto cuesta. así como el objetivo que se persigue con el proyecto y una estimación de los beneficios directos que se obtendrían con la solución del problema. como el diagrama de Pareto.de verificación.. supervisión.3 OCHO PASOS EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA De acuerdo con Gutiérrez (2010) con el propósito de resolver un problema importante y recurrente. de verificación Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el 8 Conclusión trabajo futuro Planear Hacer Verificar Actuar 1) Definir.

al solucionarlo. También es posible hacer un análisis con base en datos. preguntándose al menos cinco veces el porqué de éste. No hay que olvidar y perder de vista el problema general. Es importante profundizar en las verdaderas causas y no en los síntomas. por ejemplo. la estratificación o el diagrama de dispersión. máquinas). o bien. en qué parte del producto o el proceso se presentan los defectos. entonces es mejor preguntarse a profundidad por que salen mal los lotes.2) Buscar todas las posibles causas En este segundo paso. y esos ocurren con frecuencia. Además se debe investigar cómo se interrelacionan las posibles causas. no por qué salió mal un lote en particular. para así considerar los diferentes puntos de vista y no descartar de antemano ninguna posible causa. . Una herramienta de utilidad en esta actividad es la técnica de lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. es necesario investigar cuál o cuáles se consideran más importantes. 4) Considerar las medidas remedio para las causas más importantes Al considerar las medidas remedio se debe buscar que éstas eliminen las causas. si el problema es que un lote salió mal. 3) Investigar cuál es la causa o el factor más importante Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior. departamento. aplicando alguna herramienta como el diagrama de Pareto. es recomendable centrarse en el hecho general. Cuando éste se ha presentado en repetidas ocasiones. además de poner énfasis en la variabilidad: cuándo se da (horario. se deben buscar todas las posibles causas del problema. para así entender mejor la razón real del problema y el efecto que tendrá. y por consenso seleccionar las causas que se crean más importantes. y no deben llevarse a cabo acciones que sólo eliminen el problema de manera inmediata o temporal. en otros procesos interdependientes. en qué tipo de productos o procesos se da el problema. se pueden tomar datos mediante una hoja de verificación. no en el particular. de tal manera que se esté previniendo la recurrencia del problema. turno. Para ello se puede sintetizar la información relevante encontrada en el paso anterior y representarla en un diagrama de Ishikawa.

Respecto a las medidas remedio. Se debe analizar si las medidas remedio no generan otros problemas (efectos secundarios). mediante una técnica estadística. si esto fuera factible.). ya sea en términos monetarios o sus equivalentes. Estos cuatro primeros pasos son en los que se divide la fase de planear en el ciclo PHVA. De ser el caso. dónde se implementarán. comparar la situación antes y después de las modificaciones. 5) Poner en práctica las medidas remedio Para llevar a cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior. responsabilidades. Si hubo cambios y mejoras en el proceso. 6) Revisar los resultados obtenidos En este paso se debe verificar si las medidas remedio dieron resultado. de tal forma que los cambios realizados se puedan reflejar y luego. También es necesario analizar la forma en la que se evaluarán las soluciones propuestas y elaborar de manera detallada el plan con el que se implementarán las medidas correctivas o de mejora (secuencia. además de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen. se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos secundarios o considerar otro tipo de acciones. cuál es el objetivo. aún no se ha hecho ninguna modificación. quién lo hará y como. . únicamente se ha estado analizando la mejor manera de resolver el problema. es indispensable cuestionarse lo siguiente: su necesidad. modificaciones. con lo que. es necesario también evaluar el impacto directo de la solución. Algo fundamental a considerar en el plan de implementación es que las medidas remedio primero se hacen a pequeña escala sobre una base de ensayo. cuánto tiempo llevará establecerlas. etc. a estas alturas. cuánto costará. Para ello es importante dejar funcionar el proceso un tiempo suficiente.

aprender de ello. supervisiones. 120123) . documentarlo y aprender de ello. hojas de verificación. hay que estandarizar las soluciones a nivel proceso. reflexionar. (p. Las herramientas estadísticas pueden ser de mucha utilidad para establecer mecanismos o métodos de prevención y monitoreo. empezar de nuevo desde el paso 1. Si las soluciones dieron resultado se debe repasar todo lo hecho. También conviene elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se lograron con el plan de mejora. etc. 8) Conclusión En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro.7) Prevenir la recurrencia del problema Si las soluciones dieron resultado se deben generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del problema o garantizar los avances logrados. para ello. y entrenar a los responsables de cumplirlas. con base en esto. Para ello se puede elaborar una lista de los problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Además es indispensable reflexionar sobre todo lo hecho. poner en práctica inspecciones periódicas. de tal forma que el aprendizaje logrado mediante la solución se refleje en el proceso y en las responsabilidades. obtener conclusiones y. para que las acciones futuras sean mejores y cuenten con un expediente o documento del cual partir. Sobre todo ver si en el paso 5 realmente se implementaron las medidas tal y como se habían previsto en el paso 4. los procedimientos y los documentos correspondientes. Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas. por ejemplo. Los problemas más importantes se pueden considerar para reiniciar el ciclo.

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4. 2. 5. 6. Determinar el tiempo estándar de producción del motor Nolin. Investigación 3. mediante una evaluación y toma de tiempos de las operaciones realizadas. . Diseñar un modelo de trabajo para mejorar los tiempos y movimientos en la producción del motor Nolin. Evaluar las mejoras del nuevo sistema de trabajo diseñado para la producción del motor Nolin.III. Describir el proceso de elaboración del motor Nolin 3. Reconocer los tiempos improductivos y movimientos innecesarios en las operaciones realizadas en el proceso de fabricación. Analizar la situación actual de la línea de producción.1 Objetivo General Desarrollar un estudio de tiempos y movimientos a las operaciones realizadas en la línea de Producción esqueleto Específicos 1.

METODOLOGÍA .