ASPECTOS

SEREM

CONSIDERADOS NA IMPLEMENTAO BALANCED SCORECARD

DO

Pessoas (clientes)

Financeiro

BSC

Processos Internos

Daiane Ferreira Bispo Dbora Silva Santos Eliana Marques Teixeira

Aprendizagem

3 Perodo de Administrao Faculdade Tecsoma, Rua Joo Ulhoa Batista, 380. Vila Alvorada Paracatu MG. CEP: 38600-000. Professor orientador: Fernando Antunes

RESUMO So diversas as abordagens literrias que enfatizam a importncia de se promover o alinhamento estratgico e o seu desempenho operacional atravs de sistemas e mtodos, porm, uma das ferramentas mais difundidas o BSC, Balanced Scorecard. A proposta deste artigo discutir os fatores crticos de sucesso na implementao do BSC, bem como o processo de mudana e as tcnicas envolvidas nos na implementao, tendo como objeto central a metodologia a ser utilizada, j que dela depende o sucesso do BSC e a aceitao do mesmo.

ABSTRACT There are different literary approaches that emphasize the importance of promoting the strategic alignment and operational performance through systems and methods; however, one of the most widespread is the BSC, Balanced Scorecard. The purpose of this paper is to discuss the critical success factors in implementing the BSC, and the change process and techniques involved in the implementation, with the central object of the methodology to be used, since it determines the success and acceptance of the BSC same.

METODOLOGIA UTILIZADA Para possibilitar a criao e desenvolvimento deste artigo foi necessria a orientao do professor Fernando Antunes acerca dos requisitos exigidos, bem como a estrutura do documento e o contedo de cada tpico. Em seguida foi realizada uma pesquisa na internet a respeito do assunto a ser abordado, de pesquisas realizadas em empresas que adotaram o BSC como ferramenta de alinhamento de estratgias, bem como todas as obras literrias disponveis sobre o tema central, sempre considerando apenas obras com autoria e de stios confiveis. Tambm foi utilizado o livro Srie Empresarial Balanced Scorecard, do Autor Lauro Jorge Prado. Aps recolher todo o material pesquisado, este foi dividido entre as trs autoras para leitura e seleo de argumentos e teorias necessrias para a fundamentao terica e confeco do artigo. Sendo que nessa fase de separao e seleo do material a ser usado, o objetivo para tal foi analis-los do ponto de vista das empresas que adotam esse este recurso, as empresas clientes.

VISO GERAL DO BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard um dos melhores mtodos de gesto j criados. Este ano completou 17 anos que Robert Kaplan e David Norton apresentaram o BSC para o mundo, atravs da publicao do artigo The Balanced Scorecard Measeures that drive performance (Balanced Scorecard Medidas que impulsionam o desempenho), na conceituada revista Harvard Business, edio de janeiro/fevereiro de 1992. Essa ferramenta foi criada para resolver problemas de desempenho, mas se mostrou capaz de ajudar na implementao de novas estratgias nas empresas e na criao de valor para o cliente, transformando-se numa ferramenta gerencial e estratgica de sucesso. No por acaso que a revista Harvard Business citou na edio que o BSC era uma das descobertas mais importantes no mundo dos negcios nos ltimos 75 anos. O BSC proporciona a criao de avaliadores de desempenho que atingem todos os nveis organizacionais, os indicadores de performance, que permitem verificar se o desempenho da empresa est de acordo com o que foi planejado, o que chamamos de compromisso com o desempenho. No entanto notvel a advertncia de Hauser e Katz (1998, p. 517): ... toda mtrica, independente da forma utilizada, ir afetar aes e decises. Mas, evidentemente, escolher a certa crtico para o sucesso. Nesse sentindo, entendese que cada empresa deve escolher seu conjunto de indicadores de performance, de acordo com suas caractersticas e necessidades especficas, focando a misso e a estratgia da empresa. (Kaplan e Norton, 1993). Assim, pode dizer que o BSC uma ferramenta estratgica diferente das convencionais, pois no visa apenas o retorno financeiro.

PERSPECTIVAS QUE REFLETEM A VISO E A ESTRATGIA Lucro consequncia de uma administrao eficiente, de modo que so as estratgias utilizadas e os processos e uma forma geral, os responsveis por este fim. Essa a grande diferena entre o BSC e as estratgias convencionais, ele vai muito alm de resultados financeiros, provoca mudanas na organizao como um todo, em todos os seus processos, nas pessoas e na cultura organizacional. Assim, os resultados finais da implantao do BSC devem produzir esse to sonhado fim das organizaes que o visam, porm, dependem de vrios fatores, mas dentre eles pode se dizer que a maximizao dos resultados se baseia em perspectivas mais importantes, as que refletem a viso e a estratgia empresarial, estas so quatro: Financeira: responsvel por monitorar a estratgias da empresa, verificando se estas contribuem para a melhoria dos resultados financeiros, j que as metas financeiras ser condizem com estabilidade, crescimento e valor para os acionistas. De modo que se tratando de perspectiva financeira, as empresas trabalham em prol de duas estratgias bsicas: crescimento da receita e produtividade. Processos: atravs dos processos se define a eficincia, proporcionando uma melhoria no tempo de resposta, tanto ao cliente interno (funcionrios), como ao cliente externo (consumidores, fornecedores, etc.). Deve-se avaliar toso os processos internos, incluindo a identificao dos recursos e capacidades necessrias para elevar o nvel de qualidade. Os processos devem criar condies para que a organizao oferea propostas de valor ao cliente, capazes de

atrair e fidelizar os clientes e, ao mesmo tempo criar valores de retorno. Pessoas: essas so responsveis quase que totais da produtividade da organizao, pois so elas que executam os processos, ou seja, pela produo e venda dos produtos e/ou servios. Dessa forma para que a execuo dos processos ocorra de maneira eficiente e se possvel com reduo de cursos, deve-se fornecer a infraestrutura necessria para a consecuo de objetivos de crescimento dos funcionrios. Nessa perspectiva tambm se inclui os clientes, sendo necessrio monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente; podendo fazer uso de indicadores de satisfao e de resultados relacionados ao cliente, como: satisfao, fidelidade, captao e lucratividade. Aprendizagem: as empresas crescem quando aprendem com os erros, assim o BSC aponta para as habilidades e sistemas que os funcionrios necessitaro para seu aprendizado e conhecimento; lembrando que essa capacidade de aprender com os erros implica em no repeti-los e corrigi-los, focando o que deve ser melhorado, essa perspectiva aplicada de maneira adequada produz sucesso futuro. Aqui os objetivos so voltados para a capacidade dos funcionrios, visto que a habilidade da empresa inovar, melhorar e aprender, est diretamente relacionada com o seu valor. E a capacitao da empresa se d por meio de investimentos em novos equipamentos, treinamentos, pesquisas de desenvolvimento, bem como a utilizao do feedback como ferramenta bsica de retorno dos processos.

COMO IMPLANTAR O BSC Antes de se implantar o BSC, deve-se entender que ele um processo de mudanas profundas e que depende de um lder capaz de liderar as pessoas por este caminho. Para que a implementao ocorra so necessrios seis passos: 1. Sensibilizao das pessoas envolvidas: visto que a maior falha dos processos se d pela falta de conhecimento dos objetivos organizacionais pelos colaboradores da empresa. Como j dizia Napoleo Bonaparte, a obedincia cega no leva necessariamente a execuo correta e inteligente, assim o lder deve promover reunies peridicas a fim de introduzir a tcnica de brainstorming (tempestade de ideias), j que a inteno no s que os funcionrios conheam os rumos futuros da empresa, mas a participao nesse processo. Alm de tudo, isso ajuda a motivar a equipe a opinar nos rumos da empresa, tornando possvel a discusso dos processos e os erros contidos neles; porm preciso ter muito cuidado para a tcnica do brainstorming no gere punio ou humilhao dos funcionrios, pois isso leva a omisso dos erros e consequentemente, provoca o retrocesso do processo. 2. Definio das metas: cada departamento da empresa deve fazer o mapeamento estratgico de seus objetivos de acordo com os objetivos globais da organizao. Isso facilita no conhecimento e execuo dos processos, bem como para que esta execuo ocorra de maneira eficiente, promovendo o alcance dos objetivos globais da empresa.

3. Avaliao dos processos internos: necessrio estudar e analisar todos os processos antes de determinar os indicadores de performance, de modo a adequ-los s metas definidas anteriormente. Ainda devem-se remover os processos inviveis, melhorar aqueles que so relevantes e criar novos, para promoo da eficincia e em funo disso o alcance em menor tempo de melhores resultados. 4. Definio dos indicadores de performance: preciso definir os meios que sero usados para avaliar se o desempenho da organizao est de acordo com o planejado. Os indicadores de performance so o ponto crucial para o sucesso da implantao do BSC, pois atravs deles que se observa o compromisso com o desempenho, ou seja, adquiri-se uma noo real do andamento de todo o processo. Alm do mais, o alinhamento dos indicadores de performance s estratgias organizacionais que produzem o equilbrio, no importa a quantidade de indicadores, mas a conformidade no resultado observando a interatividade dos sistemas e das metas propostas. 5. Implementao: para tal, necessrio um estudo sistemtico das etapas anteriores, para que sua implantao ocorra de maneira eficiente e definitiva, o que sugere a continuidade do processo, pois o BSC est sempre sujeito a correes e esta inteno que atravs do feedback, produza o aperfeioamento dos processos. No momento da implementao deve-se comunicar aos funcionrios s estratgias que sero utilizadas, para

que cada qual esteja consciente dos processos e do papel a ser desempenhado. Alguns mtodos podem ser utilizados so as reunies trimestrais abertas a toda estrutura funcional, folhetos, informativos mensais, programas educativos, intranet e conversas informais.

ASPECTOS CRTICOS DA IMPLEMENTAO DO BSC De acordo com Kaplan e Norton, vrias empresas encontram dificuldades na implantao do BSC, com uso significativo de recursos financeiros e humanos, mas sem obteno dos resultados almejados. Um dos problemas mais comuns a falta de comprometimento da alta administrao, de modo que a posio da alta administrao deve ser de dividir funes e responsabilidades, distribuindo os esforos e tambm ajustando e reinando os objetivos e necessidades de cada um dos setores da organizao; de modo a evitar seu isolamento durante a implementao do BSC. Outro fator a ser mencionado que o BSC no um evento nico, mas contnuo, de modo que sua implantao anda junto com o gerenciamento por processos, gerando a necessidade de fazer o mapeamento de seus processos crticos, s depois disso possvel estabelecer as estratgias a serem utilizadas. imprescindvel notar que as dificuldades com a implantao do BSC agravam-se no momento de comunicar as mudanas para o pessoal da empresa, afinal, o ser humano em si j impe resistncias s mudanas, ainda mais se tratando de uma ferramenta assim, que

provoca mudanas no s na empresa como um todo, mas em todos os processos, o que quer dizer que altera tambm a rotina das pessoas, exige uma mudana de comportamento tambm das mesmas, e que por fim acaba alterando a cultura organizacional. Por isso a necessidade de se dar extrema importncia no primeiro passo metodolgico, a sensibilizao das pessoas envolvidas, j que so elas as responsveis pela execuo dos processos e estratgias que sero utilizadas pela empresa. O simples conhecimento das metas corporativas no suficiente para mudar o comportamento das pessoas; necessrio incentivar a aliana dos objetivos e medidas, associando o nvel individual s metas de longo prazo da empresa. Desta forma, um scorecard corporativo dever envolver a definio de objetivos comuns e temas a serem adotados por todas as unidades de negcios, com isso ir produzir um valor maior para a empresa. Por ltimo, a equipe encarregada da implementao do BSC de extrema importncia. As pessoas envolvidas na conduo do projeto BSC devem compor uma equipe estrategicamente posicionada, multifuncional e integrada, de forma a analisar em detalhes a estratgia e os valores da empresa como um todo. Abaixo segue uma lista de outros aspectos crticos: 1 2 3 4 5 6
No dividir papis e responsabilidades Discusses no claras e infrequentes Uso do BSC como um projeto de mtrica e no de estratgia Falta de senso de urgncia No ter uma equipe focada durante a implementao No ter uma viso estratgica comum

No conseguir traduzir a estratgia Falta de alinhamento entre mtricas e objetivos 9 No estabelecer um alinhamento entre estratgia mtrica com o oramento 10 Problemas de comunicao de dados estratgicos sensveis 11 Implementar BSC como template * 12 Recompensar somente no longo prazo 13 Usar mtricas difceis de controlar 14 Perder os objetivos de vista 15 Escolher mtricas precisamente incorretas balancear as quatro 16 No perspectivas 17 No quebrar paradigmas 18 Comunicao e Treinamento no efetivo nas diversas fases *Documento sem contedo.

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BENEFCIOS DO BSC 1. Vantagem proporcionada pelos seus indicadores de desempenho; 2. Ajuda a apontar o diferencial competitivo; 3. Fornece os meios e modos para desfrutar das oportunidades do ambiente; 4. Ajuda a formular a estratgia de uma forma mais ativa e dinmica; 5. Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeiola; 6. Possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departamentais e da organizao como um todo; 7. Utilizao de perspectivas de forma integrada.

CONCLUSO Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e ideias de uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicao implica em uma srie de benefcios, que sero relacionados no tpico Benefcios do BSC. Ele tambm proporciona uma viso ampla da empresa e do mercado e, embora as mudanas provocadas por ele na maioria dos casos, torne seu processo de implementao mais difcil, essa ferramenta estratgica eficiente, e proporciona uma viso to abrangente dos negcios e de seus processos, que possibilita a adaptao ao mercado atual, que marcado por mutaes instveis e tambm a preparao para o futuro empresarial. Entretanto, no pode ser considerado como uma Panaceia e como nica alternativa para todos os males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS PRADO, Lauro Jorge. Srie Empresarial Balanced Scorecard. Paran: Ed. EBook, 2002. PRIETO, Vanderli Correia et al . Fatores Crticos na implementao do Balanced Scorecard. So Paulo: USP, 2005. WIKIPEDIA. Balanced Scorecard. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/BalancedScor ecard. Consultado em 06/11/2009. Kaplan, Robert S; Norton, David P. The Balanced Scorecard Measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n.1, p 71-79, Jan/Feb. 1992. Hauser, J.; Katz, G. Metrics: you are what you measure! European Management Journal, v.16, n. 5, p 517-528, Sep/Oct. 1998. ABRIL. Aplicaes de Gesto. Disponvel em http://info.abril.com.br. Consultado em 09/11/2009.