UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

Danilo Sidronio Polvora Dornel Rotta Inai Adriano de Oliveira Polvora Marcio Andrade Silva Priscila Parra Garcia Rafael de Negreiros Manes Rosemeire Ferreira Sabrina Costa de Oliveira

ENTREVISTA COM UM EMPREENDEDOR (A) DE SUCESSO:

Sr.Elcio Nakaya Buffet Colonial.

So Paulo 2012

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

Danilo Sidronio Polvora -2211204338 Dornel Rotta - 1711201707 Inai Adriano de Oliveira Polvora - 2211202187 Marcio Andrade Silva - 1711201097 Priscila Parra Garcia - 1711200115 Rafael de Negreiros Manes - 1711200962 Rosemeire Ferreira - 171120145 Sabrina Costa de Oliveira - 1711200798

ENTREVISTA COM UM EMPREENDEDOR (A) DE SUCESSO:

Sr.Elcio Nakaya Buffet Colonial.

Trabalho acadmico apresentado como exigncia para avaliao parcial da AV1 do curso de Marketing Universidade Nove de Julho - UNINOVE, sob a orientao da professora Cristiane Domingues.

So Paulo 2012 2

SUMRIO
Introduo ..........................................................................................4 1. Empresa e Empreendedor consultados..............................................5 2. Entrevista com sr. lcio Nakaya Buffet Colonial...............................6 3. Anlises sobre o questionrio .............................................................9 3.1. Criatividade............................................................................9 3.2. Riscos e Planejamento ........................................................10 3.3. Capacidade para tomar decises.........................................10 3.4. Habilidades Empreendedoras ..........................................11 3.5. Plano de Negcio .............................................................12 3.6. Estmulo e Inspirao .......................................................12 3.7. Misso, Viso e Valores ....................................................13 3.8. Perfil dos empreendedores e estrutura organizacional ........14 4. Concluso .......................................................................................15 Bibliografia ..........................................................................................16 Anexos - Carto de CNPJ da empresa

INTRODUO

A proposta deste trabalho confrontar o conhecimento existente sobre empreendedorismo e planejamento, com as informaes obtidas atravs de uma entrevista feita junto a um empreendedor estabelecido e que esteja frente de um negcio prspero. Nesse estudo so abordados temas relacionados a empreendedorismo, criatividade, riscos, planejamento, capacidade para tomar decises, influncias, estruturas e habilidades.

Abstract INTERVIEW WITH A SUCCESSFUL ENTREPRENEUR

The purpose of this paper is to confront the existing knowledge about entrepreneurship and planning, with information obtained through an interview with an entrepreneur that is established and the head of a thriving business. This study are addressed topics related to entrepreneurship, creativity, risk, planning, capacity to make decisions, influences, structures and skills.

Palavras-chave: Empreendedorismo, Desenvolvimento de Planos de Negcios.

1. Empresa e Empreendedor consultados

Empresa Buffet Colonial - http://www.buffetcolonial.com.br/ Assessoria, consultoria e gesto em eventos Av. Indianpolis, 300 - CEP 04062-000 - Moema - So Paulo - SP CNPJ 10.315.184/0001-32 Data da abertura da empresa: 2008 A J2R (Buffet Colonial) uma empresa de eventos que iniciou suas operaes em 2002 e em 2006 iniciou o processo de reengenharia do buffet. Hoje responsvel pela gesto de produtos e/ou servios. Misso: "Realizar eventos personalizados, com alto padro de qualidade, e foco no sonho e objetivo do cliente" Viso: "Ser reconhecida como a produtora de eventos que mais corresponde satisfao do cliente"

Empreendedor: Sr. Elcio Nakaya, 33 - Scio responsvel por Administrao e Finanas Relacionamentos: Bom relacionamento interpessoal, pouca habilidade para assuntos sem objetivos concretos, mas com boa aceitao para assuntos filosficos. "Atualmente pensando muito sobre auto-conhecimento e suas limitaes, assim como seus pontos fortes". Habilidades: Facilidade em lidar com finanas, com forte tendncia a poupar e sempre achar as melhores oportunidades de compra ou venda.

2. Entrevista com sr. lcio Nakaya Buffet Colonial

1. Que fatores lhe influenciaram a se tornar empreendedor? - Autonomia nas decises - Desafio do novo - Carncia de profissionalismo na rea de atuao 2. Que pessoas/empreendedores o inspiraram? Ningum em especial. 3. Algum de sua famlia era empreendedor? Sim, muitos familiares, inclusive meu pai. 4. Houve algum evento de disparo para iniciar o negcio? (demisso? aposentadoria? outro?...) No. 5. Voc criou seu prprio negcio durante a faculdade/colgio? Sim. 6. Que educao formal voc teve? Foi relevante para o negcio? Formado em Administrao de Empresas. Sim sem dvida. 7. Como voc encontrou a oportunidade? Aps um brainstorming com os scios. Percebemos por observao que a maioria dos servios de buffet eram deficientes em diversos aspectos e vimos ali uma oportunidade de atuao. 8. Como avaliou a oportunidade? Desafiadora. 9. Voc tinha um plano de negcios? Se no, fez algum tipo de planejamento? No tinhamos um plano de negcio completo descrito em arquivo ou papel, como manda o "figurino". Porm muitos estudos foram realizados e aps o levantamento das informaes alguns pontos tiveram uma ateno maior, como a parte financeira, vendas e o processo das atividades realizadas. 10. Que sua experincia de trabalho anterior abertura do negcio? Auditoria contbil na Arthur Andersen e Deloitte. 6

11. Quais so suas foras e fraquezas? Foras: Conhecimentos, facilidade com tecnologia, administrao e produo. Fraquezas: Sade (preciso parar de fumar) 12. Voc tem scio? Sim, 2 scios. 13. Como seus scios participam? Eles complementaram suas habilidades para tocar o negcio? Cada um responsvel por uma parte no negcio. Temos um financeiro, um comercial e um operacional onde cada um desempenha suas tarefas. 14. Que recursos (econmico-financeiros) foram precisos para implementar o negcio? Nenhum capital inicial, mas muito tempo dedicado. 15. Onde e como obteve estes recursos? No necessita de resposta 16. Quando vocs obtiveram seu primeiro cliente? Comeou fazendo uma festa entre amigos, ali surgiu a idia. Primeiro cliente: Comemorao de uma colonia japonesa. 17. Qual foi o momento mais crtico no incio do negcio ou mesmo depois de sua criao? Como foi superado? Aps 1 ano de atividade houve um grande prejuzo que abalou as finanas da empresa, porm aps negociao com os fornecedores, esses problemas foram solucionados, sem maiores impactos. 18. Qual foi o momento de maior satisfao? Cada dia melhor que o anterior, porm alcanar a meta de 5 anos traada em 2006 e concretizada em 2011 foi muito gratificante. 19. Qual o lado positivo de ser empreendedor? E o negativo? O lado negativo a falta de comprometimento do governo em incentivar novos negcios, principalmente no mbito tributrio e trabalhista. Por outro lado, temos muita liberdade para criar, desenvolver e mudar. 20. Como a carreira como empreendedor afetou sua famlia? No inicio recebi algumas crticas, porm aps o 4o. ano de trabalho e o sucesso aparecendo essas crticas se tornaram passado.
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21. Vac faria isso de novo? Caso positivo, o que faria diferente? No, pois as oportunidades em um pas como o Brasil so inmeras e a cada dia novas idias e necessidades so geradas, portanto fazer o mesmo no uma boa idia. 22. Que conselhos voc daria a uma pessoa que quer se tornar um empreendedor? Que tenha muita dedicao, ouvidos sempre abertos a idias, crticas e sugestes, muito estudo sobre seu mercado e uma equipe de confiana. 23. Pretende abrir filiais? Sim, em breve. 24. Como seleciona seus colaboradores? Atualmente no vejo um currculo como fator determinante para a seleo de novos colaboradores, pois no mundo empresarial e principalmente no Brasil a questo humana est mais em evidncia do que diplomas e cursos, portanto para recrutarmos mais colaboradores o entendimento do que a empresa necessita e qual o seu papel dentro dela e seu interesse muito mais importante, pois acredito na formao de colaboradores dentro da companhia. 25. O que faz para lidar com a concorrncia? Acreditamos no nosso trabalho, se algum dia a concorrncia for um obstculo significa que a nossa empresa est desatualizada, portanto a concorrncia apenas um balisamento de onde estamos e para onde iremos. Estudamos com frequncia nosso ramo de atividade, tanto no Brasil como no exterior.

3. Anlises sobre o questionrio

A insero do sr. Elcio no mercado como empreendedor no foi muito diferente do que mencionam Schumpeter, Druker e Hisrch em seus conceitos sobre empreendedorismo. Pode-se vislumbrar com clareza neste empresrio suas capacidades criativas, de inovao e de assumir os riscos inerentes ao curso do negcio. Iremos discorrer sobre cada uma dessas caractersticas confrontando o conhecimento cientfico existente com as respostas obtidas do sr. Elcio. 3.1Criatividade Tomamos a resposta da questo 1 (Quais fatores influenciaram a pessoa a se tornar empreendedor?) como primeiro indicador de criatividade: - Carncia de profissionalismo na rea de atuao. Quando vmos que um dos motivos avaliados como oportunidade para empreender foi a observao de que no mercado havia carncia de profissionalismo, no fica difcil compreender que nesta resposta o sr. Elcio expressa que estaria disposto a oferecer ao mercado "mais" do que havia percebido nas demais empresas do setor. Criatividade, segundo Sternberg e Lubart, a capacidade de produzir aes novas (originais, inesperadas), ou apropriadas (teis, adaptveis sobre tarefas) (1). Segundo os autores, o que comumente tratado com termos pouco concisos como "percepo" ou "feeling" (do ingls sentimento), que expressam atitudes de produzir aes novas ou adaptveis sobre determinadas tarefas na verdade uma manifestao de criatividade. A linha de pensamento pode parecer bvia e pouco criativa: oferecer algo que sabidamente deficiente no parece muito criativo, mas o conceito muda bastante quando consideramos o tipo de negcio empreendido pelo sr. Elcio e seus scios. Qual o balisamento adotado para tornar uma empresa de eventos mais profissional que outra? Onde se aplica o termo "profissionalismo" em um trabalho que tem como resultado final a emoo, e todo o resto (espaos, mveis, decoraes) servem apenas como ferramenta para se chegar a este resultado? O sentido de qualidade para um cliente necessriamente o mesmo para outro? Falamos ento de um trabalho onde se requer fatores objetivos para alcanar um resultado subjetivo, e s mesmo algum com alto poder criativo capaz de encontrar solues inovadoras quando de frente com uma carncia quer requer solues no tangveis. Ser criativo para ser profissional outro fator preponderante. O Buffet Colonial
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atende pessoas de vrios estilos para eventos igualmente diversos. A variedade de pessoas e situaes demonstra que as exigncias para uns sejam intoleradas por outros, e essas diferenas precisam ser notadas e corrigidas durante a execuo dos servios. preciso viso e criatividade. 3.2. Riscos e Planejamentos A capacidade de assumir riscos e conscincia de eventuais fracassos se percebe em respostas como as dadas nas questes 10, 14 e 17. O sr. Elcio tem experincia em empresas de controladoria e auditoria e por conta disso conhece bem o custo de abertura e manuteno de uma empresa, que segundo ele, foi formada sem capital algum. Segundo a resposta da questo 10, sr. Elcio afirma que iniciaram a sociedade sem nenhum investimento. Naturalmente iniciaram oferecendo apenas seus servios. H nesse contexto uma situao evidente de custo de oportunidade: eles poderiam dedicar este mesmo tempo em atividades remuneradas de modo fixo, mas vislumbraram a possibilidade de obter maior receita se unindo e dedicando o tempo nova empresa. O risco alto. Ainda mais se tratando de uma empresa em fase embrionria e sem nenhuma retaguarda financeira, e preciso muita capacidade de assumir riscos para tal empreendimento. O risco de empreender visto na histria destes scios se traduz segundo Barreto (2) como "empreendedorismo a habilidade de se conceber e estabelecer algo partindo de muito pouco ou quase nada". Outro risco envolvido de ordem pessoal. Os scios j tinham suas famlias quando deram incio a empresa, que aguardavam pelo sucesso dos negcios. No preciso nesta dissertao a citao de pesquisas que do conta de casos de rompimento familiar causados por instabilidade financeira, e o risco desses problemas deve ser conhecido e eventualmente suportados pelo empreendedor. E no foi diferente com o sr. Elcio, que admitiu na resposta pergunta 20 que suportou crticas durante os primeiros 4 anos da empresa. Levando em conta que o sr. Elcio vem de uma famlia de empreendedores, presume-se que os riscos inerentes abertura de uma empresa eram amplamente conhecidos.

3.3. Capacidade para tomar decises Segundo Teixeira e Pellegatti, quando o administrador no tem o domnio das variveis fundamentais para o bom desempenho de seu trabalho, h o risco de gerenciar um processo decisrio mal sucedido(3). Ter domnio sobre essas variveis e saber a influncia que cada uma delas exerce apenas uma parte das exigncias para um empreendedor apto s
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tomadas de deciso. O controle sobre as caractersticas pessoais tambm deve ser considerado e, dependendo do caso, devidamente dominado para que a deciso seja favorvel gesto e empresa. A resposta dada pelo sr. Elcio para a pergunta 17 demonstra um episdio onde a tomada de deciso precisou ser aplicada. Segundo o empreendedor, um ano aps a abertura da empresa houve uma crise decorrente de prejuzos financeiros de dimenses considerveis. Caberia aqui uma nova pergunta, e que certamente daria novo prisma ao debate: o tal prejuzo financeiro foi decorrente de uma escolha mal sucedida? No h como supor. Mas houve em seguida uma srie de tomadas de decises com intuito de resgatar a empresa, e todas bem sucedidas. O problema era saldar dvidas com fornecedores. E como se v na maioria das empresas de servios, o ndice de verticalizao muito baixo (verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir(4)). Em empresas horizontalizadas se prev que a presena dos fornecedores de importncia vital, e entrar em dbitos com esses parceiros comerciais pode significar o fim da empresa ou sua inviabilizao. Entrar em contato com os fornecedores e negociar prazos e financiamentos a soluo bvia, mas exige do empreendedor uma srie de decises. Todas adequadas e que considerem as variveis envolvidas. Uma rodada de negociaes com diversos fornecedores requer domnio sobre o faturamento, receitas, acmulo de despesas, cincia sobre os custos fixos e variveis e a escolha dos fornecedores que devem ser priorizados em funo de seu grau de importncia movimentao da empresa. E tudo isso sem abalar as relaes comerciais.

3.4. Habilidades Empreendedoras Segundo a publicao de autoria de Dornelas (5), na qual cita Smith, o profissional escolhido, o empresrio Elcio tem um estilo de empreendedor hbrido entre o arteso e o oportunista, tendo em vista que iniciou com nenhum capital (arteso) dependendo de seus prprios conhecimentos (ele e os scios iniciaram durante a faculdade de administrao) perfil preferencial do empreendedor oportunista. Este perfil de administrador, aliado ao do empreendedor, foi estudado por Mintzberg, Kotter e Stewart, ainda citados por Dornelas, e que sugere que o empreendedor entrevistado iniciou sua trajetria de forma hbrida: com baixo comprometimento de recursos, estrutura gerencial enxuta, e com uma utilizao muito mais intensa do relacionamento interpessoal do que dos aparatos hierrquicos. 11

3.5. Plano de Negcio Um bom plano de negcio deve seguir algumas etapas fundamentais. Segundo o sr. Elcio, "No tinhamos um plano de negcio completo descrito em arquivo ou papel, como manda o "figurino". Porm muitos estudos foram realizados e aps o levantamento das informaes alguns pontos tiveram uma ateno maior, como a parte financeira, vendas e o processo das atividades realizadas. " O prprio sr. Elcio afirma que ele e seus scios no tinham de fato um plano de negcio. Faltou a eles reunir formalmente o mximo de informaes prvias, definir o projeto e dar um formato a este. Alm de enumerar os pontos principais, ou seja, a essncia propriamente dita. Os pr-requisitos necessrios para a boa execuo do plano de negcio so considerados prioridade, pois caso isso no seja definido de maneira clara o projeto pode sucumbir antes mesmo de ser colocado em prtica. Um roteiro das etapas a cumprir, objetivos bem traados, resultados possveis pretendidos e definidos do credibilidade e geram interesse de outros pelo possvel ganho financeiro, o que alavanca investimentos e parceiros. Conhecer o mercado existente, concorrentes, fatores de sucesso, fracasso, e falhas que possam ser contornadas (ou ainda se tornar um diferencial) fazem parte de uma avaliao mais completa. Fazer uma anlise SWOT traria mais informaes sobre oportunidade, risco, pontos fortes e fracos que deveriam ser levados em considerao para a anlise do plano. Diversas etapas e formao da estrutura organizacional, recursos necessrios, pessoal, infraestrutura, tecnologia, estrutura tcnica, homologaes, licenas e condies regulamentares direcionam e definem tambm o grau de dificuldade ou facilidade de atingir as metas.

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3.6. Estmulo e Inspirao A exemplo de familiares empreendedores, o entrevistado Sr. lcio resolveu abrir seu prprio negcio ainda bem jovem, estimulado tanto por sua formao superior em administrao de empresas quanto por sua experincia anterior em rotinas de auditoria contbil. Sua motivao foi aumentada pela vontade de ter maior poder de deciso e usar sua capacidade criativa para inovar. Foi ento que, numa festa entre amigos surgiu a idia de organizar eventos. Ao estudar sobre o assunto foi notado que havia uma carncia de bons profissionais no ramo e ento o sr. lcio com seus dois futuros scios encontraram ali uma oportunidade de negcios. Havia outro fator atrativo: no necessitava de grande investimento financeiro para prestar os servios que lhes interessava. Apesar de no ter sido feito um plano de negcios formal, foram avaliadas

vrias questes, principalmente as reas financeira, comercial e produtiva. Essas reas foram direcionadas entre seus scios de acordo com suas habilidades. Um fato importante na entrevista que o sr. Elcio afirma que no recebeu inspirao alguma para se tornar um empreendedor. No entanto, ele provm de uma famlia composta por outros empreendedores. Segundo Mueller e Thomas "A orientao empreendedora subentende um individuo que auto-confiante, independente, com forte determinao e perseverana para iniciar e fazer crescer um empreendimento." (6). Est implcito que o sr. lcio portanto recebeu orientao empreendedora e foi esta orientao que lhe serviu de estmulo e inspirao, haja vistas que amadureceu em uma familia de empreendedores, e segundo as pesquisas de Dolabela, Santos e Dantas (7), o ambiente familiar proporcionou aos filhos de empresrios as habilidades de locus interno de controle (independncia), tolerncia a incerteza (enfrentamento do mundo e seus riscos) e conhecimento do setor (busca de informao). O resultado disso se percebe no andamento da empresa, que h 10 anos no mercado e dificuldades superadas, destaque entre concorrentes e visa a satisfao de seus clientes de forma responsvel. Para o alcance desse sucesso so utilizadas muita inovao e sensibilidade, captando a necessidade do cliente e fazendo um trabalho personalizado. Mais que um simples negcio uma produo cultural. Conclui-se que a ausncia de preparo no incio das atividades fez com que os scios executassem ajustes constantes, mesmo no tendo um trajeto prdifinido a seguir (que se traduz por plano de negcio), e que este foi se formando j com a empresa em curso, apesar de ainda no ter sido formalizado.

3.7. Misso, viso e valores Percebe-se que a misso da empresa em busca da qualidade so orgnicos. Ao contrrio de algumas empresas que pensam em oferecer qualidade a seus clientes sem absorver internamente o conceito de qualidade, o Buffet Colonial tem uma viso sobre o tema que foi a anlise de oportunidade de seus scios, por isso ela comea internamente, faz parte da cultura da organizao, e s ento refletida externamente. A percepo externa sobre essa caracterstica altamente positiva, pois ela funciona como um tipo de garantia semelhante "oferecer ao cliente o que ns desejamos para ns" e assume valor estratgico. A misso da empresa se confunde com seus valores. Mais por falta de clareza do que por interesse. Mas o conjunto viso, objetivo futuro, sonho ao qual o empreendedor deseja alcanar, so percebidos e almejados pelo Sr. Elcio. Atualmente sua empresa presta uma auditoria de sucesso, e ele declara que
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ampliar isto continua sendo o seu maior planejamento. H ainda a viso de expanso, levando a empresa para lugares distintos, se aprimorar tecnologicamente, sem que essa expanso comprometa o respeito com os clientes e a qualidade dos servios. notrio o desejo de crescer e ser um dos melhores em seu segmento. O clima organizacional de unio entre os colaboradores e a h grande proximidade entre as equipes e seus gerentes e diretores. Mais um fator que pesa a favor a empresa e percebido pelos clientes. O Buffet Colonial tem objetivos claros com suas metas e prazos a cumprir. Exemplo: Servios como casamentos exigem vasto planejamento prvio e toda execuo desde a montagem at o termino do evento.

3.8. Perfil dos empreendedores e estrutura organizacional A empresa composta por trs scios: Um dos scios se incumbe das operaes, com apoio de dois gerentes operacionais. O diretor financeiro, cuida do setor de auditoria e finanas e departamento pessoal, e seu departamento composto por equipe de 4 colaboradores. O diretor comercial (Marketing), controla a vendas de eventos e coordenao, e conta com equipe de quatro executivos de conta e trs coordenadores. So jovens empreendedores, na faixa de 30 anos de idade, formados cada um em sua area de atuao e atuam com complementao de habilidades. A estrutura baseada na diviso de tarefas e disciplinas, cuidando cada um do seu setor, e com gerindo cada um seus departamentos e colaboradores.

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4. Concluso O sr. lcio e seus dois scios fazem parte do que aponta a pesquisa da GEM 2010 (Global Enterpreneurship Monitor 2010), que mostra o potencial de vrios pases em empreendedorismo (8). O Brasil o pas que mais registrou crescimento na taxa de empreendedorismo de todos os pases do G 20, possuindo uma taxa de empreendedores em estgio inicial de 17,5% de acordo com a pesquisa. Taxa bem superior a pases como EUA, Alemanha e Reino Unido. As exigncias para empreender so quase que totalmente atendidas por sr. lcio e seus scios, e segundo a lista proposta pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), entre um total de 11 tens, apenas 2 tens no foram observados no questionrio (Estabelecer metas; planejar e realizar um monitoramento sistemtico das aes). A seguir a lista do Sebrae com as principais caractersticas dos empreendedores de sucesso (9): Conhecer o ramo de atuao e buscar sempre novas informaes; Possuir capacidade de liderar e motivar; Correr riscos calculados; Ser otimista, organizado e criativo; Possuir comprometimento e determinao; Ser persistente, no desistir e superar obstculos; Ser independente e autoconfiante; Estabelecer metas; Buscar oportunidades e tomar iniciativa; Acompanhar o desempenho dos concorrentes; Planejar e realizar um monitoramento sistemtico das aes.

Ainda segundo a literatura que trata do empreendedorismo, so citadas caractersticas presentes no sr. Elcio como criatividade e iniciativa para inovar, viso, aptido tomar decises, determinao, dedicao, independencia, organizao e capacidade de planejamento, alm naturalmente de suas habilidades tcnicas e gerencias provindas de sua formao acadmica e profissional. Fica tambm notrio que a atividade empreendedora requer preparo e domnio no apenas sobre as rotinas produtivas da empresa. necessrio que se cumpram exigncias mnimas, que se forem omitidas podem causar danos espordicos, impedir ou retardar o crescimento, e em frequncia bastante alta, ocasionar o encerramento da empresa. De posse das respostas e as confrontando com os estudos relatados sobre empreendedorismo, deposita-se portanto a razo de seu evidente sucesso nos negcios, paridade que h entre seu perfil pessoal e os inmeros estudos e referncias que apontam as causas e caminhos para se atingir o sucesso como empreendedor.
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Bibliografia
(1) Robert J. Sternberg e Todd I. Lubart. Handbook of Creativity. Capitulo The Concept Of Creativity: Prospects and Paradigms - Cambridge University Press (2) BARRETO, L. P. Educao para o Empreendedorismo. Salvador: Escola de Administrao de Empresa da Universidade Catlica de Salvador, 1998 (3) TEIXEIRA & PELLEGATTI (1985) e (1986) - Estudo comparativo do trabalho e de dirigentes de pequenas e mdias empresas e de grandes empresas. (4) http://pt.shvoong.com/books/1727411-horizontaliza%C3%A7%C3%A3overticaliza%C3%A7%C3%A3o/#ixzz1nu2oQ1Vm (5)DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. (6)MUELLER, S. L.; THOMAS, The Impact of Culture on Entrepreneurship - 2000, p. 62 (7)Dolabela, F., Santos, P. & Dantas, A. (2008). A influencia da cultura familiar no despertar da inteno emprendedora em empresarios iberoamericanos. In anais XIX Congreso Latinoamericano Y del Caribe Sobre Espiritu Empresarial, Brasil. (8)http://www.gemconsortium.org/visualizations (9)http://www.sebrae.com.br/uf/amapa/abra-seu-negocio/perfil-doempreendedor#.T2AiUREgef4

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