You are on page 1of 2

Workforce Transformation

Altijd een fitte IT-afdeling ICT is een vakgebied waarin de ontwikkelingen elkaar sneller opvolgen dan Italiaanse kabinetten. Dat stelt hoge eisen aan de IT-professional. Hij moet deze ontwikkelingen op de voet volgen om zijn marktwaarde op peil te houden. Daar komt bij dat IT en de business steeds meer op elkaar zijn aangewezen. En de beruchte ‘Kloof der Misverstanden’ tussen beide partijen kan alleen worden gedicht als de IT-professional zich naast technische vakkennis ook verdiept in de primaire businessprocessen en beschikt over voldoende sociale vaardigheden. Door deze en andere interne en externe ontwikkelingen, komen IT-managers soms tot de conclusie dat hun afdeling niet helemaal meer voldoet aan de eisen die vanuit de organisatie worden gesteld. Bij Capgemini Academy merken ze dat aan de toenemende vraag naar integrale verbeterprogramma’s. Een vraag die dan al snel op het bordje komt van Yvonne Kampmeier, manager innovatie en learning services bij Capgemini Academy. ‘De noodzaak tot verandering is door de crisis pas goed zichtbaar geworden’, begint Yvonne. ‘Veel organisaties kijken kritisch naar de kosten en IT slokt daarvan een flink deel op. In combinatie met bovenstaande veranderingen staat de IT-manager voor een flinke klus. Er moet meer worden bereikt met minder mensen die bovendien over andere vaardigheden moeten beschikken. Vaak moet de afdeling een ommezwaai maken van uitvoerend naar regisserend. De IT-professionals beseffen het zelf vaak ook. Ze staan onder hoge druk en merken dat er andere vragen aan hen gesteld worden. Grootste uitdaging is om een betrouwbare partner voor de business te blijven. Om dat te bewerkstelligen is een opleidingenplan soms niet meer toereikend. Dan is het tijd voor een integrale WorkForce Transformation. Een veranderingsproces dat de afdeling blijvend aansluit op de business en IT-marktstandaarden. Met respect voor de wensen van de business, de spelregels van IT en de belangen van de mensen die daar werken. Alleen zo kan de afdeling weer een proactieve spelen en flexibel meebewegen met de business.‘ Yvonne benadrukt dat het niet eenvoudig is. ‘Om zo’n ingrijpende transformatie te laten slagen moet de IT-manager een aantal zaken helder krijgen. Hij zal goed moeten weten wat de toekomststrategie van de organisatie is en wat de implicaties daarvan zijn voor de opbouw van zijn populatie. Vanuit dat beeld moet in kaart worden gebracht welke competenties en expertises de komende jaren nodig zullen zijn op de IT-afdeling. Vervolgens worden de bevindingen afgezet tegen de huidige situatie. Welke competenties en expertises heeft de afdeling momenteel in huis, welke worden ingeleend en welke zijn overbodig of ontbreken? Kortom, hoe fit is de IT-organisatie werkelijk? Om dat vast te stellen maken wij gebruik van assessments waarbij we naast aanwezige kennis en competenties van medewerkers ook hun ambities in kaart brengen, hun sterke en minder sterke kanten, hun ontwikkelpotentieel en zelfs hun leervoorkeuren.’

Pag. 1 van 2

voelt zich daarin gelukkiger en presteert ook beter.’ Het transformatieproces staat niet op zich. ‘Is het formatieproces achter de rug dan wordt er voor elke medewerker een ontwikkelplan opgesteld met onder meer aandacht voor coaching. Daarvoor maken wij bij Academy gebruik van internationaal erkende certificeringstrajecten. 2 van 2 . Daarin schuilt echter wel het gevaar dat tientallen medewerkers solliciteren op één formatieplaats. aan kwaliteit. En dat moet nou juist het criterium zijn voor een geslaagd ontwikkeltraject. De verleiding is groot om medewerkers vervolgens op die rollen te laten solliciteren. Er valt veel te winnen: een gemotiveerd en professioneel team en een gewaardeerde partner van de business. In hun belang en dat van de organisatie’. Medewerkers krijgen dan uitgelegd hoe de afdeling eruit gaat zien. Daarom geven wij er de voorkeur aan om mensen voor de rol te motiveren. ook echt bij ze past. Of dat ze solliciteren op functies die niet goed bij ze passen.’ Yvonne sluit af met een belangrijke aandachtspunt. met alle frustraties van dien. Belangrijke voorwaarden om als organisatie snel wendbaar en slagvaardig te kunnen zijn. ambities en daarop afgestemde ontwikkelpaden. welke rollen er komen en welke competenties daarvoor nodig zijn.’ Pag. Het vraagt om intensieve begeleiding en communicatie voor. Want wie in de rol zit die hem op het lijf geschreven is. Hun baan staat op het spel. Je wilt verlamming op je afdeling voorkomen en de mensen juist positief prikkelen om uit hun comfortzone te komen en kritisch naar hun eigen competenties en ambities te kijken. opleidingen. En daar ging het nou juist om. ‘Alle inspanningen en voorbereidingen van de ITmanager ten spijt: het succes van zijn transformatieproces wordt uiteindelijk bepaald door zijn mensen en door niemand anders. die gegeven de assessmentuitslag. tijdens en na het transformatieproces. Dat is sympathieker dan mensen aan rollen toe te wijzen. Hun medewerking is doorslaggevend. Het raakt aan werkwijzen en processen in de organisatie. Yvonne hierover: ’De IT-manager doet er goed aan het transformatieproces te verankeren in andere disciplines en afdelingen. openheid en zorgvuldigheid zijn essentiële pijlers. aan HR en aan de relatie met de business. Hoe krijg je die? Mensen veranderen niet graag en worden nerveus als het woord transformatie of reorganisatie valt.‘Op basis van de bevindingen wordt bekeken of iedereen nog op de goede plek zit. Geef ze maar eens ongelijk. Bij Capgemini Academy staan we daarbij op het standpunt dat iemand pas iets heeft geleerd als hij kan aantonen het geleerde in de praktijk te kunnen toepassen. Want een examenpapiertje is uiteindelijk niets waard als kennis niet kan worden vertaald naar daadkracht. verduidelijkt Yvonne. in andere gevallen is het nodig de afdeling in zijn geheel opnieuw te formeren. Soms volstaat een kleine aanpassing in de rolbezettingen. Hij zal bijvoorbeeld moeten borgen dat zijn plannen niet haaks staan op de HR-strategie van de onderneming. Vooral duidelijkheid.