ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΙ<Α ΜΥΣΤΙΙ<Α

ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ
ΠΩΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ
ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΙ<ΕΣ ΣΑΣ
IΙ<ΑΝΟΤΗΤΕΣ

kfrydas

Το βιβλίο αυτό αφιερώνεται στους γονείς μας,
oz οποίοι πάντοτε κατάφερναν να δzαχεzρίζονταz τις καταστάσεις,
παρά τις άπειρες δυσκολίες.

Αυτό το βιβλίο εκδόθηκε για πρώτη φορά το 2002 με τον τίτλο

How Did They Manage? από τις εκδόσεις Spiro Press, Λονδίνο.
Πρώτη έκδοση στα αγγλικά το 2007 από τη Sutton Publishing Limited
με τον τίτλο Management Secrets from History.
Copyright© Daniel Diehl and Marl{ Ρ. Donnelly, 2007
All rights reserved.
Μετάφραση: Χρήστος Καψάλης
Επιμέλεια κειμένου: Δημήτρης Καραδήμας
Παραγωγή: ΜΙΝΩΑΣ Α.Ε.Ε.
1 η έκδοση στην Ελλάδα: Δεκέμβριος 2008

Copyright©για την ελληνική έκδοση
Εκδόσεις ΜΙΝΩΑΣ
Τ.Θ. 504 88, 141 21 Ν. Ηράκλειο, Αθήνα

τηλ.: 210 27 11 222- fax: 210 27 11 056
www.minoas.gr

e-mail: info@minoas.gr

ISBN 978-960-699-874-4

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝΤΙΛ & MAPI( π. ΝΤΟΝΕΛΥ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΙ\Α ΜΥΣΤΙΙ\Α
ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ
ΠΩΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ
ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΙ<ΕΣ ΣΑΣ
IΙ<ΑΝΟΤΗΤΕΣ
Μετάφραση: Χρήστος Ι<αψάλης

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

Περιεχόμενα ανά θεματική ενότητα
Ευχαριστίες
Εισαγωγή

11
17
19

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ

ΔΙΚΤΑΤΟΡΕΣ, ΊΎΡΑΝΝΟΙ
ΚΑΙ ΑΝΤΙΣΥΜΒΑΤΙΚΟΙ ΔΙΑΝΟΗΤΕΣ

ΣουνΤζου

27

Πριν από πολλούς αιώνες, ο Σουν Τζου κατέγραψε με ακρίβεια
την ευγενική τέχνη του πολέμου, όπως αυτή υφίστατο στον κόσμο
του. Στην πορεία της ιστορίας, αυτή η καταγραφή μετεξελίχτηκε
στο πλέον δημοφιλές βιβλίο στον κόσμο σχετικά με την εκτίμηση
και την αντιμετώπιση των δυνάμεων του αντιπάλου. Προτείνουμε
προσεκτικά επιλεγμένα αποσπάσματα από το βιβλίο.

Νικολό Μακιαβέλλι
Ενώ στην ιδιωτική του ζωή υπήρξε ένας πολύ κλειστός άνθρω­
πος, το κλασικό βιβλίο του Μακιαβέλλι, με θέμα την ηγεσία και
την παροχή υπηρεσιών, Ο Ηγεμόνας, γραμμένο το 16ο αιώνα,
αποτελεί μία διαχρονική σπουδή πάνω στην παροχή κινήτρων
στους ανθρώπους, εξετάζοντας τις έννοιες του «αφεντικού» και
του ανταγωνισμού, βελτιώνοντας την ικανότητα του ατόμου να
ελέγχει τον εαυτό του και τις μάζες.

42

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤ Ο ΝΕΛΥ

6

Ο Πειρατικός Κώδικας

61

Αντίθετα με την εντύπωση που θα είχαν οι περισσότεροι, τα πειρατικά πλοία διοικούνταν βάσει αυστηρών κωδίκων συμπεριφοράς, οι
οποίοι όριζαν τις ευθύνες τόσο των απλών μελών του πληρώματος
όσο και των αξιωματικών. Προτείνουμε τρία από τα πλέον εξαιρετικά παραδείγματα αυτών των σπάνιων εγγράφων που σώζονται ως
τις μέρες μας.

ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ

ΆΝΘΡΩΠΟΙ ΤΟΥ ΘΕΟΥ ΚΑΙ ΑΝΩΤΕΡΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ

Μωυσής

75

Παρ' ότι είναι περισσότερο γνωστός για τις Δέκα Εντολές που παρέ­
δωσε στο λαό του, ο Μωυσής έγραψε επίσης μία σειρά νόμων βάσει
των οποίων οι Εβραίοι θα έπρεπε να συμπεριφέρονται στην καθημε­
ρινή ζωή τους και στις διαπροσωπικές τους σχέσεις.

Πάπας Γρηγόριος

83

Όταν ο Άγιος Αυγουστίνος του Καντέρμπουρυ έγινε Αρχιεπίσκοπος
της Αγγλίας, στα τέλη του 6ου αιώνα, ο Πάπας Γρηγόριος Α' του
έγραψε μία επιστολή, εξηγώντας του πώς να προσηλυτίσει τους πα­
γανιστές Βρετανούς στο Χριστιανισμό, χωρίς να θίξει τα πιστεύω και
τις ευαισθησίες τους. Η επιστολή αποτελεί κλασικό κείμενο πάνω
στην αντιμετώπιση του ανταγωνισμού και την ανταπόκριση στις
απαιτήσεις που προκύπτουν μετά από μία εξαγορά.

Χίλντεγκαρντ φον Μπίνγκεν
Καλόγρια και οραματίστρια, η Χίλντεγκαρντ είναι περισσότερο γνω­
στή για τη συναρπαστική εκκλησιαστική μουσική που συνέθεσε. Λιγό-

94

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

7

τερο γνωστή είναι η ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα αλληλογραφία που είχε
με κορυφαίους θρησκευτικούς ηγέτες στην Ευρώπη του 12ου αιώνα,
μεταξύ των οποίων επίσκοποι, αρχιεπίσκοποι, καθώς και τέσσερις
πάπες, οι οποίοι αναζητούσαν τις συμβουλές και τις προτάσεις της.

ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟ

ΒΙΟΜΗΧΑΝΟΙ ΚΑΙ ΕΜΠ ΟΡΟΙ

ΧΤ.
. Χάιντζ

1 09

Περισσότερο γνωστός ως ο ιδρυτής της ομώνυμης βιομηχανίας, ο Χ.Τ.
Χάιντζ υπήρξε καινοτόμος στον τομέα των διαφημίσεων και πρωτοπό­
ρος στο χώρο της διαχείρισης προσωπικού. Υιοθέτησε μία ανθρωπι­
στική προσέγγιση απέναντι στις επιχειρήσεις και την έννοια της οικο­
νομικής επιτυχίας, στάση που έκτοτε σπάνια βρήκε ισάξιους μιμητές.

Έλενα Ρούμπινσταϊν

127

Έχοντας καταφέρει να ιδρύσει μία αυτοκρατορία καλλυντικών, ξεκι­
νώντας απλά με μερικά βαζάκια που περιείχαν τη σπιτική κρέμα προ­
σώπου που έφτιαχνε η μητέρα της και διαθέτοντας έμφυτο επιχειρη­
ματικό πνεύμα, η Έλενα Ρούμπινσταϊν αποτέλεσε την επιτομή του
αυτοδημιούργητου εκατομμυριούχου.

Λίλλιαν Βέρνον

135

Πρωτοπόρος στο χώρο των αγορών μέσω ταχυδρομείου, η Λίλλιαν
Βέρνον δημιούργησε μία μικρή εμπορική αυτοκρατορία, έχοντας ως
έδρα το τραπέζι της κουζίνας της. Το πώς κατόρθωσε να διαχειριστεί
την επιχείρησή της και να τη μετατρέψει σε μία βιομηχανία με τζίρο
πολλών εκατομμυρίων αποτελεί απαραίτητο ανάγνωσμα για κάθε
φιλόδοξο στέλεχος και επιχειρηματία.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ

8

& ΜΑ ΡΚ Π .

ΝΤΟΝΕΛΥ

ΜΕΡΟΣ ΤΕΤΑΡΤΟ

ΒΑΣΙΛΕΙΣ, ΒΑΣΙΛΙΣΣΕΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΚΤΗΤΕΣ

Χαμμουραμπί

155

Ως ο σπουδαιότερος και διασημότερος βασιλιάς της αρχαίας Βαβυ­
λώνας, ο Χαμμουραμπί κωδικοποίησε την παλαιότερη γνωστή νομο­
θεσία που αφορούσε το σύνολο των ανθρώπων, ανεξαρτήτως της
κοινωνικής τους θέσης. Πολλοί από τους νόμους αυτούς αποδει­
κνύονται απρόσμενα χρήσιμοι στις σύγχρονες επιχειρήσεις και τη
διαχείριση ανθρωπίνων πόρων.

Σολομών

164

Έχοντας τη φήμη του πλέον δίκαιου ηγεμόνα στην ιστορία, η σοφία
του Βασιλιά Σολομώντα έγινε θρύλος. Τόσο οι πράξεις όσο και τα
κείμενά του, όπως μας έχουν παραδοθεί μέσα από τα διάφορα βι­
βλία της Παλαιάς Διαθήκης, αποκαλύπτουν μεγάλες αλήθειες και
προσφέρουν έξυπνες συμβουλές για την αντιμετώπιση των ανθρώ­
πων, είτε πρόκειται για υπηκόους είτε για φίλους ή εχθρούς.

Βασιλιάς Ιωάννης

1 79

Ο Βασιλιάς Ιωάννης της Αγγλίας και οι aπείθαρχοι ευγενείς του μας
άφησαν ένα διαχρονικό κείμενο πάνω στην ανθρώπινη συμπεριφο­
ρά, τη Μάγκνα Κάρτα. Αποτελεί το παλαιότερο σύνταγμα στον κό­
σμο, αλλά και μία από τις πλέον εντυπωσιακές εγγυήσεις των δι­
καιωμάτων και των υποχρεώσεων τόσο για εκείνους που κυβερνούν
όσο και για εκείνους που κυβερνιούνται.

Βασιλιάς Εδουάρδος Α'

195

Οι τακτικές με βάση τις οποίες ο Βασιλιάς Εδουάρδος Α' της Αγ­
γλίας εδραίωσε την αγγλική κυριαρχία τόσο στη Σκοτία όσο και στην

ΜΥΣτΙΚΆ Δ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

9

Ουαλία, εξελισσόμενος στην πορεία σε έναν από τους μεγαλύτερους
πολεμιστές-βασιλείς όλων των εποχών, έγιναν με το χρόνο θρύλος.
Προτείνουμε μερικούς από τους νόμους βάσει των οποίων κυβέρνη­
σε το βασίλειό του.

Βασίλισσα Ελισάβετ Α'

209

Συγκαταλέγεται μεταξύ των διασημότερων και δημοφιλέστερων Άγ­
γλων μοναρχών. Η Ελισάβετ υπήρξε ικανότατη πολιτικός, κατορθώνο­
ντας να οδηγήσει με ασφάλεια το βασίλειό της μέσα από διαρκείς πολι­
τικούς κινδύνους και θρησκευτικές έριδες, επιδεικνύοντας συνεχώς
θάρρος αλλά και χάρη. Τα κείμενα και οι ομιλίες της παραμένουν στην
εποχή μας όσο επίκαιρα ήταν και πριν από τετρακόσια και πλέον χρόνια.

ΜΕΡΟΣ ΠΕΜ ΠΤΟ

ΦΙΛΟΣΟΦΟΙ ΚΑΙ ΛΟΓΙΟΙ

Κομφούκιος

223

Ο άνθρωπος με τη μεγαλύτερη επίδραση στη μακρά ιστορία της Κί­
νας. Από τη στιγμή που τα λόγια του καταγράφηκαν για πρώτη φορά,
τον 6ο αιώνα π.Χ. , η φράση «0 Κομφούκιος λέει. .. » σημαίνει ότι αυ­
τό που θα ακολουθήσει αποτελεί πραγματικά απόσταγμα σοφίας.

Ουίλλιαμ Σαίξπηρ

241

Παρ' ότι είναι απίθανο «Ο Βάρδος» να θεωρούσε τον εαυτό του φι­
λόσοφο, υπήρξε άριστος παρατηρητής της ανθρώπινης φύσης. Δύο
από τους χαρακτήρες του, ο Πολώνιος (από τον Ά.μλετ) και ο Σάι­
λοκ (από τον Έμπορο της Βενετίας) ακολούθησαν διαμετρικά αντί­
θετες προσεγγίσεις σχετικά με την παροχή επιχειρηματικών συμ­
βουλών. Και οι δύο προσεγγίσεις αξίζουν μελέτης, τόσο για τα ση-

10

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ
μεία όπου αποδείχτηκαν ανεπιτυχείς όσο και για τα σημεία όπου
βρήκαν στόχο.

Βενιαμίν Φραγκλίνος

257

Αναμφισβήτητα ένας από τους σπουδαιότερους διπλωμάτες του
18ου αιώνα, όταν ο Φραγκλίνος έστρεψε το καυστικό πνεύμα του
εναντίον της Βρετανικής Αυτοκρατορίας, λόγω του τρόπου που η τε­
λευταία αντιμετώπιζε τις αμερικανικές aποικίες, χωρίς να το γνωρί­
ζει, κληροδότησε στην ανθρωπότητα μία διαχρονικά επίκαιρη σπου­
δή πάνω στις σωστές τεχνικές διαχείρισης.

Έλμπερτ Χάμπαρντ

268

Ο πατέρας της σύγχρονης έντυπης διαφήμισης, ο Χάμπαρντ έγραψε
πολυάριθμα κείμενα σχετικά με το ύφος διαχείρισης, τις ανθρώπινες
σχέσεις και το πώς εργάτες και στελέχη θα πρέπει να συνεργάζονται.
Τα κείμενά του χαρακτηρίζονται από πνεύμα, διεισδυτικότητα και
την πεποίθηση ότι η σκληρή εργασία αποτελεί απαραίτητο συστατικό
στοιχείο της επιτυχίας.

Λίλλιαν Γκίλμπρεθ

280

Περισσότερο γνωστή ως μητέρα 12 παιδιών, η ζωή της οποίας απο­
τυπώθηκε στο βιβλίο και στην κινηματογραφική ταινία Cheaper by
the Dozen [Μια ντουζίνα μπελάδες], η Λίλλιαν Γκίλμπρεθ έφερε
επίσης την επανάσταση στην έννοια της διαχείρισης ανθρωπίνων πό­
ρων στη βιομηχανία, καθώς και το ρόλο των μεσαίων στελεχών στο
χώρο εργασίας.
Βιβλιογραφία και Ευχαριστίες

297

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΑΝΑ ΘΕΜΑΤΙΚΉ ΕΝΟΤΗΤΑ
Αντιμετώπιση ανταγωνισμού
'
Ελισάβετ Α
Μακιαβέλλι
Μπίνγκεν, Χίλντεγκαρντ
Μωυσής
Ρούμπινσταϊν, Έλενα
Σολομών
ΣουνΤζου
Χάιντζ, Χ.Τ.

216
59
1 05
82
133
1 78
34
1 18

Αντιμετώπιση επαγγελματικών συνεργατών
Βέρνον, Λίλλιαν
Ι<ομφούκιος
Μπίνγκεν, Χίλντεγκαρντ
Μωυσής

'

Πάπας Γρηγόριος Α
Σαίξπηρ
Σολομών
Χαμμουραμπί

148
237
1 04
81
91
246
1 75
160

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού
Βέρνον, Λίλλιαν
Γκίλμπρεθ, Λίλλιαν
Ελισάβετ Α

'

147
290
213

12

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ
Ι<ομφούκιος
Μακιαβέλλι
Μπίνγκεν, Χίλντεγκαρντ
Μωυσής
Πάπας Γρηγόριος Α

'

Σαίξπηρ
Σολομών
ΣουνΤζου
Χάιντζ, Χ.Τ.
Χαμμουραμπί

235
54
1 02
80
87
242
1 73
34
1 16
157

Αντιμετώπιση προϊσταμένων
Γκίλμπρεθ, Λίλλιαν
Ελισάβετ Α

'

Ι<ομφούκιος
Μπίνγκεν, Χίλντεγκαρντ
Μωυσής
Πάπας Γρηγόριος Α

'

Σολομών
Χάμπαρντ, Έλμπερτ

Αξιώματα και αποφθέγματα
Χάιντζ, Χ.Τ.
Χάμπαρντ, Έλμπερτ

282
211
225
95
76, 80
92
168
269

123
278

Αποτελεσματική χρήση ανθρώπινου δυναμικού
Γκίλμπρεθ, Λίλλιαν

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ
Βέρνον, Λίλλιαν

294

143

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

Ι<ομφο ύ κιος
Μακιαβ έλλι
Μπ ίνγκεν, Χίλντεγκαρντ
Μωυσ ή ς
Π άπας Γρηγό ριος Α'
Ρο ύ μπινσταϊν, Έλ ενα
Σο λ ομών
Σουν Τζου
Χάιντζ, Χ. Τ .

13

227
43
96
77
85
128
168
29
1 13

Δημόσιες σχέσεις
Β έρνον, Λίλλιαν
Ρο ύ μπινσταϊν, Έλ ενα
Χάιντζ, Χ. Τ .

149
130
120

Διαχείριση θυγατρικής
Βασιλιά ς Ιω άννης
Σουν Τζου
Φραγκ λίνος, Βενιαμίν
Χάιντζ, Χ. Τ .
Χαμμουραμπ ί

191
31
259
1 19
162

Διαχείριση και δικαιώματα & ευθύνες προσωπικού
Βασιλιά ς Ιω άννης
Ε δ ου άρ δ ος Α'
Πειρατικό ς κώδ ικας

181
198
64

Έναρξη δικής σας επιχείρησης
Β έρνον, Λίλλιαν
Χάιντζ, Χ. Τ .

137
1 12

14

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

Επίλυση διαφορών προσωπικού
Βασιλιά ς Ιω άννης
Σο λ ομών

1 86
166

Εταιρικές κλοπές και εγκλήματα
Ε δ ου άρ δ ος Α'
Π άπας Γρηγό ριος Α'
Χαμμοuραμπ ί

201
89
158

Μέση διαχείριση
Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης
Β έρνον, Λίλλιαν
Ε λισ άβετ Α'
Ι<ομφο ύ κιος
Μακιαβ έλλι
Μπ ίνγκεν, Χίλντεγκαρντ
Π άπας Γρηγό ριος Α'
Ρο ύ μπινσταϊν, Έλ ενα
Σαίξπηρ
Σο λ ομών
Χάιντζ, Χ. Τ .
Ρόλος της μέσης διαχείρισης
Γκ ίλμπρεθ , Λίλλιαν
Επιλογή της ομάδας μέσης διαχείρισης
Β έρνον, Λίλλιαν
Ι<ομφο ύ κιος
Μακιαβ έλλι
Σοuν Τζοu

146
211
234
52
99
88
130
242
1 70
1 14
283
145
232
50
31

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

15

Νομικές διαδικασίες
Χαμμοuραμπ ί

160

Οικονομικές συναλλαγές
Βασιλιά ς Ιω άννης
Χάιvrζ, Χ. Τ .

190
121

Ποινικές παραβάσεις
Ε δ ου άρ δ ος Α'

206

«0

φρόνιμος άνθρωπος ακολουθεί πάντοτε τα βήματα

των σπουδαίων και μιμείται εκείνους που διακρίθηκαν»
Νικολό Μακιαβέλλι, Ο Ηγεμόνας (16ος αιώνας)

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Ο Ισαάκ Νεύτωνας είπε κάποτε : «Αν κατάφερα να δω μα­

κρ ύτερα απ ό ό ,τι κ άποιοι άλλοι, αυτό έγινε επειδή στάθη­
κα π άνω στους ώ μους γιγάντων» . Αυτή η φρ ά ση επιβεβαιώθη­
κε με τον πιο ξεκ άθ αρο τρ ό πο στη δ ιάρκεια της συγγραφή ς του
βιβλίου που κρατάτε στα χέ ρια σας. Προφαν ώ ς, το μεγαλύτε­
ρο ευχαριστώ το οφείλ ουμε σε εκείνους των οπο ίων η σοφ ία
αποτυπ ώνεται σε αυτέ ς τις σελίδ ες. Ό μως, π έ ρα απ ό αυτο ύ ς,
υπ ά ρχουν δ εκ άδ ες άτομα, εταιρε ί ες και εκ δ οτικο ί ο ί κοι οι
οπο ίοι μας βοή θησαν στην πορεία της προσπ άθ ειά ς μας. Με­
ταξύ αυτών, θ α θέλαμε να αναφ έ ρουμε τους εξής : το προσω­
πικό της Βιβ λιο θήκης Γιορκ Μ ίνστερ, την Ντέμπι Φ ό στερ και
τον Εντ Λίου απ ό τα κεντρικά της HJ Heinz, το Σ ύλλογο Ρ ό υ­
κροφτερς, την Άλ ισον Ι<ά υ λ Λί οπο λντ, τον πατ έ ρα Λ άιονελ
Φ άν θ ορπ, τους εκ δ οτικο ύ ς ο ίκους Oxford University Press,
McGraw -Hill, Weidenfield & Nicolson , Harper Collins ,
Random House , Houghton Mifflin & Co , Coward-McCann
Inc, το Avalon Project της Νομικ ή ς Σχο λής του Πανεπιστημί­
ου του Γέιλ , τον Ντέιβιντ Χόχμπεργκ, τη Λίλλιαν Β έ ρνον και
την εταιρεία της και, τέλος, τον Ι<έβιν Μπ άλλιμορ της Βρετανι­
κής Βιβλιο θήκης, ο οποίος για μία ακόμη φορ ά μάς βοήθησε να
εντοπ ί σουμε δ υσε ύ ρετες π λ ηροφορ ί ες. Έ να ι δ ια ίτερ ο ευ­
χαριστ ώ στην εκ δότριά μας, Σ ά ρα Φ λά ιτ, του ο ίκου Sutton
Publishing . Σε όλους αυτο ύ ς, κα θώ ς και σε πο λλά ακό μη άτο­
μα που δ υστυχώ ς δ εν έχουμε το χώ ρο να αναφ έ ρουμε ονομα­
στικ ά , απευ θύνουμε τις πλέον ειλικρινείς ευχαριστίες μας.

ΕΙΣΑΓΩΓΉ

Η έννοια των «τεχνικών διαχείρισης» έκανε για πρ ώτη φο­

ρ ά την εμφ άνισή της στα τέλη της δ εκαετίας του 1970, λί­
γο πριν έ ρ θ ουν στην επιφ άνεια φρ άσεις ό πως «η απληστία εί­
ναι καλή», «μοχλευμένη εξαγορ ά » και « Ο κα θένας για την π ά ρ­
τη του » , σημα δ ε ύ οντας την έναρξη της δ εκαετ ί ας του 1980 .
Του λάχιστον αυτό θ α ή θ ελ αν να πιστ έψουμε οι περισσ ότεροι
γκουρού του μάνατζμεντ. Η αλήθ εια είναι ότι επ ίλ εκτες ομά­
δ ες ανθ ρ ώ πων δ ιοικο ύν άλλ ες, μεγαλύτερες ομάδ ες αν θ ρ ώ ­
πων, πο λύ πριν ο άνθ ρωπος χτίσει την πρ ώτη π όλη ή οργώ σει
το πρ ώτο χωρ άφι. Αν δ εν υπή ρχαν ισχυροί ηγέτες, οι π όλ εις δ ε
θ α είχαν χτιστεί ποτ έ και τα χωρ ά φια δ ε θ α είχαν οργω θ εί πο­
τ έ . Ευτυχώ ς, οι σκ έ ψεις πο λλώ ν απ ό αυτ ά τα άτομα έχουν
φτάσει ως τις μέ ρες μας μέ σα απ ό τα ημερο λόγιά τους, τις επι­
στο λές που έγραψαν, τους νομικο ύ ς κώδ ικες που συνέταξαν
και τα έργα που δημοσ ίευσαν. Σε αυτά τα κείμενα αναζήτησε
τις πηγές του αυτό εδώ το βιβλίο.
Θα ήταν μάλλ ον ακριβ έ ς αν λέγαμε ότι στη δ ι ά ρκεια των
οκτ ώ χιλιετιώ ν του αν θ ρ ώ πινου πο λιτισμο ύ έχει δ οκιμαστεί
κ άθ ε πιθ ανή τεχνική δ ιαχε ίρισης, πι θ αν ότατα περισσ ότερες
απ ό μ ί α φορ ά . Οτι δή ποτε θ α μπορο ύ σε να δώ σ ει κ ίνητρα
στους ανθ ρ ώπους αναμφ ίβο λ α έχει παρουσιαστεί ως ο καλύ ­
τερος τρ ό πος για την επίτευξη αυτο ύ του στ όχου : δ ωρο δ οκ ίες,
δ ιατήρηση ομή ρων, δ ιανομή χρυσού και τίτλ ων ευγενείας, δ ιαγραφη ποινικων μητρωων και, φυσικα, η προταση για μια γρηγορη ανέλιξη στην εταιρική ιεραρχία, ό πως και αν οριζόταν η

,

,

,

,

,

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ

20

& ΜΑ ΡΚ Π .

ΝΤΟΝΕΛΥ

ιεραρχία αυτή τη δ εδ ομένη χρονική στιγμή . Ορισμένες απ ό τις
ιδέ ες αυτέ ς ήταν καλές, τουλάχιστον για την εποχή τους πο λύ
μεγα λύτερο ποσοστ ό απο δ ε ίχτηκε καταστροφικ ά ά στοχο .
Ορισμένες απ ό αυτές έφεραν αποτέλεσμα -ακό μη και κάποιες
απ ό τις η θ ικ ά επιλήψιμες-, ενώ άλλες κατ έληξαν στο μηδέν.
Αυτό που θέλουμε να υπογραμμίσουμε είναι ότι λέξεις ό πως
«νέ α» ή « σ ύγχρονη» δ εν έχουν θέ ση όταν μιλάμε για τεχνικέ ς
δ ιαχείρισης ο ύτε ο σ ύγχρονος κό σμος ο ύτε οποιο δήποτε με­
μονωμένο άτομο έχουν το μονοπ ώλιο της σοφ ίας. Επομένως,
η λ ογικ ή υπαγορεύ ει ότι το ιδ ανικό μέ ρος για να αναζητή σου­
με ό σο το δ υνατ ό ν μεγα λύτερη ποικιλί α δ οκιμασμένων και
επιτυχημένων δ ιαχειριστικ ώ ν προσεγγί σεων είναι οι σκονι­
σμένες σελίδ ες της ιστορ ίας.
Το βιβλίο αυτ ό περιέχει τέτοιες προσεγγίσεις, ό πως αυτέ ς
αναπτύχθ ηκαν απ ό τους δ ιάσημους, τους όχι και τό σο δ ιά ση­
μους, αλλά και δ ιαβ ό ητες προσωπικό τητες στην πορε ία των
τεσσ ά ρων τελ ευταί ων χιλ ιετιώ ν. Ό που είναι απαραίτητο, το
αρχαιο κειμενο εχει εκσυγχρονιστει, προκειμενου να ειναι ευκο λότερη η καταν όησ ή του απ ό το σ ύγχρονο αναγνώ στη, ό μως
καταβ άλαμε κάθ ε προσπ άθ εια να μην αλλ οιώ σουμε τον τόνο,
το νόημα ή την πρ όθ εση του αρχικο ύ συγγραφ έα. Την πλ ειοψη­
φ ία των αποσπασμάτων τη συνο δ εύ ουμε με κ άποια σχόλια και
ανάλυση. Ι<άθ ε ενότητα προ λ ογίζεται με μία σ ύντομη βιογρα­
φ ία του ατ ό μου που αφορ ά και των συν θ ηκ ώ ν κ άτω απ ό τις
οπο ί ες δ ιατύ πωσε τους ν ό μους, τους κ ώδ ικες ή τις σκ έψεις
του. Προκειμένου να μην υπ άρξει σ ύγχυση μεταξύ του σ ύγχρο­
νου σχο λ ιασμο ύ , της αν άλυσης και των κεφαλίδ ων με το πρω­
τ ότυπο κείμενο, όλ α τα αποσπ άσματα των πρωτότυπων κειμέ ­
νων εμφανίζονται με δ ιαφορετική γραμματ οσειρ ά .
Συγκρ ίνοντας το π ώ ς άντρες και γυναίκες στο παρελθό ν

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

21

αντιμετ ώ πισαν τις καταστ ά σεις τις εποχή ς τους (κατορ θώ ­
νοντας σε κ άποιες περιπτ ώ σεις να βελτιώ σουν την κατ ά στα­
ση, ενώ άλλες φορ έ ς οι επιλογ έ ς τους ο δήγησαν σε καταστρο­
φικ ά αποτελέσματα) θ α μπορ έ σετε να αντιμετωπ ίσετε αποτε­
λ εσματικότερα τους σοφο ύ ς και τους βαρβ άρους, τους πο λ εμι­
στ ές και τους συνωμότες, τους aυ λικο ύ ς και τους πο λιτικο ύ ς
που συναντάτε στη δ ικ ή σας ζωή.
Προβληματιστήκαμε πο λύ σχετικά με τη μορφή που θ α δί­
ναμε στο υ λικ ό μας. Θα ήταν ά ραγε καλύτεροι οι « Καλ εσμέ ­
νοι» μας να καταχωριστο ύν αλ φαβητικά , ή μήπως σε αυστηρ ά
χρονο λ ογικ ή σειρ ά , ή μήπως με κ άποιον άλλ ο τρ ό πο; Τελικά ,
τους συγκροτή σαμε σε ομάδ ες αναλόγως των δ ιαφ ό ρων φι­
λ οσοφικ ώ ν προσεγγ ί σεων που υιο θέτησαν . . . κ άτι που, αν
αφή σουμε κατ ά μέ ρος τις λ εκτικ έ ς γαρνιτο ύ ρες, σημαίνει με
απ λά λόγια ότι τα κεφ άλ αια έχουν ομα δ οποιη θ εί ανάλ ογα με
το επ άγγελ μα του κ άθ ε ατ ό μου. Προφαν ώ ς, ένας μεσαιωνι­
κ ό ς βασιλ ιά ς θ α προσεγγίζει τα πρ άγματα δ ιαφορετικ ά απ ό
ό ,τι ένας βου δ ιστή ς μοναχό ς, λόγου χά ρη. Τ ελ ικ ά , χωρ ίσαμε
όλ α τα άτομα στις ακόλου θ ες κατηγορ ίες : Δικτ άτορες, τύ ραν­
νοι και αντισυμβατικο ί δ ιανοητ έ ς Άν θ ρωποι του Θεο ύ και
ανώτερες δ υνάμεις Βιομήχανοι και έμποροι· Βασιλ είς, βασ ί­
λισσες και κατακτητ ές και, τέλος, Φιλό σοφοι και λόγιοι. Αυτέ ς
οι ποικ ίλ ες και ανοιχτέ ς κατηγορ ίες μάς φ άνηκαν ένας αρκετά
καλό ς τρ ό πος ώ στε να καλυφ θ εί το ευρ ύτατο φ ά σμα των αν­
θ ρ ώ πων που με τον τρ ό πο τους επηρ έ ασαν το π ώ ς το άτομο
αντιμετωπίζει τους γύ ρω του.
Μ έ σα σε αυτ έ ς τις π έντε, γενικές κατηγορ ίες, τα επιμέρους
κεφ άλαια έχουν μπει σε χρονο λ ογική σειρ ά . Αυτό θ α επιτρ έ­
ψει στον αναγνώ στη να δ ιαπιστ ώ σει το π ώ ς άλλ αξαν και εξε­
λίχτηκαν οι προσεγγίσεις στο ζήτημα της δ ιαχείρισης στην πο-

22

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

ρεία των αιώ νων και να επιλέξει εκείνες που έχουν μεγαλύτε­
ρη συνάφεια με τις καταστ ά σεις που αντιμετωπ ίζει. Άραγε, ο
αναγνώ στης θ α νιώ σει πιο κοντ ά στην προσ έγγιση που επέλεγε
ένας σκ ληροτρ άχηλ ος πο λ εμιστή ς, ό πως ο Βασιλιά ς Ε δ ου άρ­
δ ος Α' , ή ένα ελεύθ ερο πνεύμα της βικτοριανή ς εποχή ς, ό πως
ο Έλμπερτ Χάμπαρντ;
Τα κείμενα στα επιμέ ρους κεφ άλ αια έχουν καταχωριστεί
σ ύ μφωνα με θ εματικέ ς ενότητες ό πως η Αντιμετώ πιση επαγ­
γελ ματικώ ν συνεργατών, η Δημιουργία ενό ς αποτελ εσματικο ύ
μάνατζερ και η Αποτελ εσματική χρ ήση των ανθ ρωπίνων π ό ­
ρων. Ένας πλή ρης κατ άλ ογος των θ εματικ ών ενοτήτων βρ ί­
σκεται στην αρχή του βιβλίου, με τίτλο «Περιεχό μενα αν ά θ ε­
ματική ενότητα» , στη σελίδ α 1 1 .
Επιλέγοντας να ομαδ οποιήσουμε τα κεφ άλαια β άσει ευρ έων
κατηγοριώ ν και στη συν έχεια καταχωρ ίζοντας το υ λικ ό μας
ανά θ εματικ ή ενότητα, επιτρ έπουμε στον αναγνώ στη να επιλέ­
ξει τον τρ ό πο με τον οπο ίο θ α προσεγγίσει το βιβλίο. Δεν είναι
απαραίτητο να νιώ σει κ άποιος υποχρεωμένος να το δ ιαβ ά σει
απ ό την αρχή ως το τέλ ος. Μπορεί να το δ ιαβά σει με οποιον­
δήποτε τρ ό πο ταιριάζει στη δ ιάθ εση ή τις αν άγκες του.
Ο αναγνώ στης οπωσ δήποτε θ α παρατηρή σει ότι δ εν υπά ρ­
χει μεγάλ ος αριθ μό ς γυναικ ώ ν στον κατ άλ ογο των προσωπι­
κοτήτων που συμπεριλάβαμε σε αυτό το βιβλίο. Ο λόγος είναι
απ λό ς : οσο δήποτε ικαν έ ς και αν υπή ρξαν κ άποιες γυναίκες,
μόλις στη δ ιάρκεια του περασμένου αιώνα κατάφεραν να ανελι­
χτούν στην εταιρική ιεραρχία. Ευτυχώ ς, κατορ θώ σαμε να εντο­
π ί σουμε μερικ έ ς εξαιρετικ έ ς γυναί κες, οι οπο ί ες, παρ ά τις
aσ ύλληπτες δ υσκο λίες της εποχή ς τους, aντιμέτωπες με τη δ η­
μό σια χλ εύη και ενίοτε με πο λύ πιο επικ ίν δ υνες καταστά σεις,
είχαν τη γενναιότητα να αφή σουν το σημάδ ι τους στην ιστορ ία

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

23

και να κ ληρο δ οτήσουν ορισμένες απ ό τις ιδέες και την εμπει­
ρ ί α τους σε εμά ς. Ό μως, ακ ό μη κι ε δώ υπ ά ρχουν ίχνη σεξι­
σμο ύ . Στο κεφ άλ αιο που ασχο λείται με τη Λίλλιαν Γκ ίλ μπρεθ ,
ειδ ικ ό σε θέματα αξιοπο ίησης του ανθ ρωπίνου δ υναμικο ύ , η
Γκ ίλμπρεθ απευ θύ νει τα σχόλιά της σε άντρες, παρ ά το γεγο­
ν ό ς ό τι οι θέ σεις της δ ιατυπ ώθ ηκαν μετ ά το Β ' Παγκ ό σμιο
Π όλ εμο, όταν εκατομμύ ρια γυναίκες είχαν ενταχθ εί στο εργα­
τικό δ υναμικό .
Ι<άποια απ ό τα αποσπ άσματα που θ α δ ιαβάσετε σε αυτό το
βιβλίο ίσως σας φανο ύ ν δ ιασκε δ αστικ ά , ορισμένα μπορεί να
ακουστο ύν ακραία ή και αφ ό ρητα aποκρουστικά · κάποια, απλά
δ ε θ α ταιριάζουν με το δ ικό σας ύ φος. Αν ερμηνεύ ονταν με αυ­
στηρ ά κυριολ εκτικό τρ ό πο, ορισμένες απ ό τις συμβου λές που
περιέχονται στις επ ό μενες σελίδ ες θ α ήταν κατηγορηματικ ά
παρ άνομες ! Ό μως, είμαστε εξίσου βέβαιοι ότι θ α βρείτε πο λ ­
λές χρ ήσιμες π ληροφορ ίες οι οπο ίες θ α σας βοη θ ή σουν στις
επαφ ές σας με ό σους εργάζονται για εσ άς, με εκείνους για λ ο­
γαριασμό των οπο ίων εργάζεστε εσείς και με ό σους καλείστε
να δ ιαπραγματεύ εστε σε καθημερινή β άση. Οι εποχέ ς, οι κοι­
νωνικές συμβά σεις και η τεχνο λ ογία μπορεί να έχουν αλλάξει
πο λύ απ ό τα χρ όνια που ο Χαμμουραμπί ήταν βασιλιάς της Βα­
βυλώνας και οι κουρσ άροι λεηλατο ύ σαν τις ισπανικές κτήσεις
στην l{αραϊβική, ό μως γεγονό ς είναι ότι οι άν θ ρωποι και τα κ ί­
νητρ ά τους έχουν αλλάξει ελάχιστα. Διαβ άστε τα μυστικ ά των
κορυφαίων. !{άντε τα κτήμα σας και . . . καλή επιτυχία.

Μ Ε ΡΟΣ Π ΡΩΤ Ο
ΔΙΙ<ΤΑΤΟΡΕΣ, ΤΥΡΑΝΝΟΙ
Ι<ΑΙ ΑΝΤΙΣΥΜΒΑΤΙΙ<ΟΙ ΔΙΑΝΟΗΤΕΣ

ΣΟΥΝ ΤΖΟΥ
ΚΙΝΕΖ ΟΣ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΟΣ ΦΙΛΟΣΟΦΟΣ,
ΑΡΧΕΣ ΤΟΥ 4ou ΑΙΩΝΑ π.Χ. ΠΕΡΙΠΟΥ

ΗΤέχνη του Πολέμου, γραμμένη από τον Σουν Τζου, δ εν

είναι απλά το αρχαιότερο σωζό μενο βιβλίο γύ ρω απ ό τις
στρατιωτικές τεχνικέ ς, αλλά ταυτόχρονα και ένα απ ό τα πλέον
αναλυτικά και δ ημοφιλή βιβλία που γρ ά φτηκαν ποτ έ π άνω σε
αυτο το αντικειμενο.
Γραμμένη στην l{ίνα, τα πρ ώτα χρ ό νια της «Περιόδ ου των
Φιλ οπ όλεμων Βασιλ είων» (475-22 1 π.Χ.), Η Τέχνη του Πολέ­
μου συντάχθ ηκε περίπου δύ ο ή τρεις γενιές μετά το θάνατο του
l{ομφο ύκιου και είναι περ ίπου σ ύγχρονη με τα έ ργα του Σω­
κρ άτη και του Π λάτωνα.
Β ά σει του κειμένου του βιβλίου, οι κοινωνικ έ ς και στρα­
τιωτικές δ ομέ ς της l{ίνας εκείνη την περ ίο δ ο πρ έπει να ήταν
εντυπωσιακα προηγμενες.
Υπ άρχουν αναφορ έ ς σε μια τάξη επαγγελματιών στρατιω­
τών, σε ένα μόνιμο στρατό ο οπο ίος αριθ μο ύσε πο λλές χιλιάδ ες
και ένα κοινωνικό σ ύ στημα ικανό να τους συντηρεί . Συγκριτικά ,
την εποχή που γραφ όταν Η Τέχνη του Πολέμου, η Ρ ώ μη ήταν
ένας οικισμό ς απ ό κτίρια χτισμένα απ ό λασπ ότουβλα. Τα μό να
προγενέ στερα δ υτικ ά κρ άτη ικαν ά να συντηρ ή σουν ένα αντί­
στοιχο σ ύ στημα θ α ήταν η Ασσυρ ία, η Περσία, η Βαβυ λώνα και
η Αίγυπτος.
Παρ ' ότι το βιβλίο προσφ έρει σοφ έ ς, δ ιαχρονικέ ς συμβου�

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ

28

& ΜΑ ΡΚ Π .

ΝΤΟΝΕΛΥ

λέ ς, δ εν υπ ά ρχουν ιστορικ ά στοιχεία που να επιβεβαιώ νουν
την ύ παρξη του Σουν Τζου, ο οπο ίος υποτίθ εται ότι το έγραψε.
Ό μως, ό ποιος και αν ήταν, ο Σουν Τζου απο δ είχτηκε άριστος
παρατηρητή ς των αν θ ρ ώ πινων συγκρο ύ σεων και ασ ύγκριτα
πρακτικό ς άνθ ρωπος.
Στην Τέχνη του Πολέμου, συναντάμε την παλαιότερη σω­
ζό μενη μαρτυρ ία που αναγνωρ ίζει ότι η σ ύγκρουση αποτελ εί
αναπ ό φευκτο κομμάτι του πο λιτισμο ύ και, επομένως, θ α πρ έ ­
πει να μελ ετηθ εί ως αναπ ό σπαστο στοιχείο του κυβερνητικο ύ
σχε δ ιασμο ύ · η έννοια αυτή περιγρ ά φεται στις μέ ρες μας ως
« Ε θ νική Άμυνα» . Επίσης, ο Σουν Τζο υ λ αμβ άνει υπ ό ψη του
τις παρενεργειες της παρατεταμενης κοινωνικης συγκρουσης,
ό πως για παρ άδ ειγμα τη χρηματο δότηση των στρατιωτικ ώ ν
επιχειρήσεων, την τροφο δ οσ ία, τον πλη θ ωρισμό , την πιθ αν ό τητα οικονομικης καταρρευσης και την υποχρεωτικη μετακινηση π ληθ υσμών.
Η Τέχνη του Πολέμου είναι κάτι περισσ ότερο απ ό ένα βι­
βλίο ανάλυσης στρατιωτικ ών τακτικ ών, είναι ένας ο δ ηγό ς για
την υπερ ίσχυση σε συγκρο ύ σεις με τον πλέον οικονομικό τρ ό ­
πο. Σ ύ μφωνα με την ά ποψη του συγγραφ έ α, ο πιο αποτε λ ε­
σματικό ς π όλ εμος είναι αυτ ό ς που δ ε δίνεται ποτ έ . Αν κατορ­
θώ σεις να καταρρακ ώ σεις το ηθ ικό του εχθ ρού και με τις κι­
νήσεις σου να τον φ έρεις σε σημείο που θ α παραδ ο θ εί χωρ ίς
καν να εμφανιστεί στο πεδίο της μάχης, θ α έχεις κερ δίσει μία
πο λύ πιο επιβ λητική νίκη απ ό οποια δήποτε θ α απαιτο ύ σε να
καταφ ύγεις στο μακελει ό . Εν ο λίγοις, Η Τέχνη του Πολέμου
αποτελ εί μία σπου δή π άνω στη φιλ οσοφ ία των αν θ ρ ώ πινων
συγκρο ύ σεων και τους χαρακτή ρες των αν θ ρ ώ πων που θ α
έπρεπε, ή δ ε θ α έπρεπε, να αναλ αμβ άνουν τη δ ιαχεί ρισή τους.
Τα χαρακτηριστικ ά που καθ ιστο ύ σαν κ άποιον ικανό στρατηγό

,

,

,

,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

29

πριν απ ό 2.400 χρ ό νια στην l{ίνα είναι τα ίδ ια ακριβ ώ ς χαρα­
κτηριστικ ά που απαιτο ύνται προκειμένου να βγει κανείς νικη­
τή ς στις αίθ ουσες των σ ύγχρονων δ ιοικητικώ ν συμβου λίων.
Τα αποσπ άσματα απ ό την Τέχνη του Πολέμου που ακο λ ου­
θ ο ύ ν έχουν υποστεί επιμέλ εια και έχουν ανασυνταχτεί ώ στε
να μην υπ ά ρχουν παρανο ή σεις και προκειμένου να ακο λ ου­
θ ο ύν τις κεφαλίδ ες.

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ
Ο καλός διοικητής πρέπει να είναι ήσυχος, δίκαιος και αμερόληπτος.
Π ρέπει να είναι ολιγόλογος, ηθικός και δίκαιος, προκειμένου να
διατηρήσει την τάξη. Οι αξιωματικοί και οι άντρες του δεν πρέπει να
γνωρίζουν τα σχέδιά του.
Δύσκολη προσέγγιση. Οι πλέον αποτελεσματικοί μάνατζερ πρέ­
πει να είναι δίκαιοι απέναντι σε όλους τους συνεργάτες τους, ανε­
ξάρτητα από τα προσωπικά τους αισθήματα. Ποτέ δεν πρέπει να
αποκαλύπτουν τα μακροπρόθεσμα σχέδιά τους, ακόμη και στους
πιο στενούς συνεργάτες τους, οι οποίοι θα μπορούσαν, εκ παρα­
δρομής, να πουν το λάθος πράγμα τη λάθος στιγμή. Έτσι, εφόσον
διαρρεύσουν τα σχέδιά σας, δε θα μπορείτε να κατηγορήσετε
κανέναν άλλο εκτός από τον εαυτό σας.

Στον πόλεμο υπάρχουν αρκετοί θεμελιώδεις παράγοντες, ανάμεσα
στους οποίους συγκαταλέγεται η ηθική επίδραση, η διοίκηση και το
δόγμα. Ο ηθικός παράγοντας διασφαλίζει ότι οι στρατιώτες βρί­
σκονται σε αρμονία με τους ηγέτες τους, έτσι ώστε να τους ακολου­
θούν άφοβα στη ζωή και στο θάνατο.
Αν το δικό σας επίπεδο βρίσκεται υπό α μφισβήτηση, δεν μπο-

30

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ
ρείτε να έχετε την απαίτηση από τους συνεργάτες σας να σας εί­
ναι πιστοί.

Η διοίκηση περιγράφει τη σοφία, την ειλικρίνεια, το θάρρος και την
ικανότητα του στρατηγού να πειθαρχεί τους άντρες του. Το δόγμα εί­
ναι η οργανωτική ικανότητα, ο έλεγχος και η ικανότητα να δίνονται κα­
τάλληλοι βαθμοί στους αξιωματικούς, να ρυθμίζονται οι γραμμές ανε­
φοδιασμού και να εφοδιάζεται ο στρατός.
Εδώ το απόσπασμα αναφέρεται εξίσου στην αναγνώριση και ανά­
πτυξη του ταλέντου των άλλων, όσο και στις δικές σας ηγετικές ικα­
νότητες. Κανείς δεν μπορεί να βρίσκεται παντού, όμως αυτοί που
τοποθετούν ικανούς ανθρώπους σε θέσεις-κλειδιά δε χρειάζεται
να ανησυχούν.

Κάθε ηγέτης έχει ακουστά αυτούς τους παράγοντες κι εκείνοι που
τους κάνουν κτήμα τους νικούν· όσοι αποτυγχάνουν, ηττώνται. Ο πό­
λεμος είναι ζωτικής σημασίας για το κράτος είναι ο δρόμος που
οδηγεί στην επιβίωση ή στην καταστροφή και είναι υποχρεωτικό να
μελετηθεί ενδελεχώς.
Η ανάπτυξη και η επέκταση είναι απαραίτητα στοιχεία της επαγ­
γελματικής επιτυχίας όμως, μόνο εκείνοι που μαθαίνουν πώς να
αναπτύσσονται με ασφάλεια θα επιβιώσουν.

Ο άνθρωπος που ξέρει πότε να πολεμήσει και πότε όχι θα επικρατή­
σει. Ο πετυχημένος στρατός κερδίζει τις νίκες πριν τη μάχη, όμως ο
στρατός που πολεμά μονάχα με την ελπίδα της νίκης είναι καταδικα­
σμένος στην ήττα. Αν γνωρίζεις τον εχθρό και τον εαυτό σου, σε εκα­
τό μάχες θα είσαι πάντα νικητής. Αν αγνοείς τον εχθρό αλλά γνωρί-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

31

ζεις τον εαυτό σου, οι πιθανότητες νίκης και ήττας είναι μοιρασμέ­
νες. Αν αγνοείς τόσο τον εαυτό σου όσο και τον εχθρό σου, σε κάθε
μάχη διατρέχεις τεράστιο κίνδυνο.
Ο σχεδιασμός είναι απαραίτητος. Εφόσον βρίσκεστε αντιμέτω­
ποι με άλλες εταιρείες ή άτομα μέσα στη δική σας εταιρεία, όση
ευφυΤα και αυτοπεποίθηση κι αν διαθέτετε, δε θα σας χρησι­
μεύσουν τόσο, όσο η αντικειμενική εκτίμηση των δυνατών και
των αδύνατων σημείων σας, καθώς και εκείνων του αντιπάλου
σας.

Διαχείριση θυγατρικής
Όταν συλλαμβάνονται εχθρικά άρματα, αντικατάστησε τα λάβαρα και
τις σημαίες με δικά σου, ανακάτεψε τα αιχμαλωτισμένα άρματα με τα
δικά σου και οδήγησέ τα στο πεδίο της μάχης.
Φέρσου καλά στους αιχμαλώτους και φρόντισέ τους.
Μ ε τις μεθόδους αυτές μπορείς να κερδίσεις τη μάχη και να γί­
νεις δυνατότερος.
Όταν αποκτάτε τον έλεγχο μιας εταιρείας, είτε με συναινετικά εί­
τε με εχθρικά μέσα, ενσωματώστε το προσωπικό της στη δική
σας εταιρεία το συντομότερο δυνατό. Καθιστώντας τα άτομα αυ­
τά συστατικό μέρος ενός μεγαλύτερου συνόλου μειώνετε τις πι­
θανότητες να στραφούν εναντίον σας ή να γίνουν στόχος εξαγο­
ράς από μία αντίπαλη εταιρεία.

Επιλογή της Ομάδας Μέσης Διαχείρισης
Οι στρατηγοί είναι οι φύλακες του κράτους. Αν παρέχουν αποτελε­
σματική προστασία, το κράτος θα είναι ισχυρό· αν είναι αδύναμοι, το
κράτος θα εξασθενήσει.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

32

Αυτές είναι οι πέντε ιδιότητες που είναι επικίνδυνες στο χαρακτηρα ενος στρατηγου:
,

'

'

Ένας απρόσεκτος ηγέτης κινδυνεύει να σκοτωθεί.
Ένας δειλός διοικητής κινδυνεύει να αιχμαλωτιστεί.
Αν είναι aψύς ή βιαστικός, κινδυνεύει να γελοιοποιηθεί.
Αν η εντιμότητά του είναι σαθρή, κινδυνεύει να aτιμαστεί από ψέματα και φημες.
Αν είναι υπερβολικά φιλεύσπλαχνος, κινδυνεύει να πέσει θύμα
εκμετάλλευσης.
'

Τρεις είναι οι τρόποι με τους οποίους ένας στρατός μπορεί να φέρει
την καταστροφή στο έθνος του: όταν ο στρατηγός διατάζει το στρατό
να προελάσει όταν θα έπρεπε να υποχωρήσει, ή να υποχωρήσει όταν
θα έπρεπε να προελάσει- όταν άνθρωποι αδαείς γύρω από τις στρα­
τιωτικές τακτικές επιτρέπεται να πάρουν μέρος στο σχεδιασμό· όταν
στρατηγοί που δεν καταλαβαίνουν τις αρχές της διοίκησης αναλαμ­
βάνουν υπεύθυνες θέσεις. Οποιοδήποτε από αυτά τα χαρακτηριστι­
κά σε ένα διοικητή αποτελεί σοβαρή αδυναμία η οποία μπορεί να τον
οδηγήσει στο θάνατο και να φέρει την καταστροφή στο στρατό του.
Τα δύο προηγούμενα αποσπάσματα μας λένε ποια στοιχεία πρέ­
πει να αναζητούμε όταν επιλέγουμε μέλη για τις ομάδες διαχείρι­
σης ή διαπραγματεύσεων. Επιλέξτε τις ομάδες σας προσεκτικά
και βεβαιωθείτε ότι κάθε μέλος της ομάδας σας μπορεί να αντε­
πεξέλθει στο έργο που του αναθέτετε. Το ότι ένα άτομο είναι ικα­
νό σε μια συγκεκριμένη θέση δε σημαίνει απαραίτητα ότι είναι
εξίσου ικανό σε μία άλλη, οπότε στηρίξτε την απόφασή σας στις
ανάγκες του συγκεκριμένου έργου που θα πρέπει να φέρει σε πέ­
ρας. Ι κανότατοι άνθρωποι, όταν τους ανατίθενται λάθος θέσεις,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

33

κινδυνεύουν να καταστρέψουν το συγκεκριμένο έργο, τους εαυ­
τούς τους και εσάς.

Στρατηγοί που είναι ικανοί και στις αποφάσεις τους δεν παρεμβαίνει
ο βασιλιάς, θα βγουν νικητές.
Έχοντας επιλέξει την ομάδα σας και έχοντας αναθέσει σε κάθε
μέλος συγκεκριμένους τομείς, αφήστε τους συνεργάτες σας να
κάνουν τη δουλειά τους ήρεμα. Αν δεν τους εμπιστεύεστε ότι θα
τα καταφέρουν, κάνατε λάθος που τους αναθέσατε το συγκεκρι­
μένο έργο εξαρχής. Είτε επανατοποθετήστε τους σε κάποια θέ­
ση όπου τόσο εσείς όσο κι εκείνοι θα αισθάνονται άνετα, είτε
απαλλαγείτε από αυτούς.

Όταν ο διοικητής πηγαίνει στη μάχη χωρίς να επιδιώκει την προσω­
πική δόξα και υποχωρεί χωρίς να έχει διαταγή, για να προστατέψει
τους άντρες του, αλλά χωρίς να φοβάται μήπως τιμωρηθεί ο ίδιος,
αποτελεί πολύτιμο πετράδι για το κράτος. Ένας τέτοιος άνθρωπος
βλέπει τους άντρες του σαν παιδιά του και αυτοί θα πεθάνουν για χά­
ρη του.
Ακόμη και οι καλύτεροι μάνατζερ ενίοτε παρακούν τις εντολές
που έχουν, το ερώτημα εδώ είναι «γιατί». Αν συστη ματικά ξε­
περνούν τα όρια των αρμοδιοτήτων τους ή απλά προσπαθούν να
φανούν σημαντικοί οι ίδιοι, δε θα έπρεπε να έχουν αυτή τη θέση.
Αν, πάλι, αυτό που τους ενδιαφέρει είναι το καλό των υφισταμέ­
νων τους, ανήκουν σε μια σπανιότατη κατηγορία ανθρώπων· δεί­
χνουν αλτρουισμό και οξύνοια.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

34

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού
Ο άνθρωπος του οποίου ο στρατός είναι ενωμένος για την επίτευξη
ενός κοινού στόχου θα επικρατήσει. Ν α διοικείς τους ανθρώπους
σου με ευγένεια, να τους εμπνέεις πίστη και έντονο ζήλο, έτσι η νίκη
θα είναι βέβαιη. Τρέ ψε καλά τους στρατιώτες σου, έμπνευσέ τους,
φύλαξε τις δυνάμεις τους και μην τους κουράζεις άσκοπα. Οι διαταγες προς τους στρατιωτες πρεπει να ειναι συστηματικες για να ειναι
αποτελεσματικές αν οι διαταγές δεν είναι συστηματικές, οι στρα­
τιώτες θα γίνουν aπείθαρχοι.
/

,

,

,

,

,

Πάντοτε να αντι μετωπίζετε το απλό προσωπικό δίκα ια. Αν είναι
χαρούμενοι με τον τρόπο που ασκείτε το μάνατζμεντ, θα είναι
περισσότερο πρόθ υ μοι να σας υποστ η ρ ίξουν σε δύσκολες
στιγμές.

Η διαχείριση των πολλών δε διαφέρει σε τίποτε από τη διαχείριση
των λίγων· είναι απλά ζήτημα αριθμών.
Αντιμετωπίστε τον κύριο όγκο του εργατικού δυναμικού με τον
ίδιο τρόπο που θα a ντι μετωπίζατε τους ά μ εσους συνεργάτες
σας μπορεί η πρώτη ομάδα να έχει πολύ περισσότερα μέλη,
όμως οι ίδιες τακτικές έχουν εξίσου καλά αποτελέσματα όταν
εφαρμόζονται σε μεγάλες ομάδες, όπως όταν εφαρμόζονται σε
μία μικρή ομάδα.

Αντιμετώπιση ανταγωνισμού
Όταν καταστρώνεις τα σχέδιά σου, αποφάσισε ποιος ηγέτης διαθέ­
τει ηθική επιρροή και ποιος είναι ο ικανότερος. Ποιος στρατός έχει
τους καλύτερους αξιωματικούς και άντρες; Π οια πλευρά χειρίζε­
ται τις aνταμοιβές και τις τιμωρίες με τον πιο φωτισμένο τρόπο;

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

35

Απαντώντας σε αυτές τις ερωτήσεις, θα μπορέσεις να προβλέψεις
ποια πλευρά θα νικήσει και ποια θα ηττηθεί.
Μελετήστε τον ανταγωνισμό. Μόνο εφόσον γνωρίζετε τα δυνατά
και τα αδύνατα σημεία των ανταγωνιστών σας και τα συγκρίνετε
με τα δικά σας, μπορείτε να πάρετε μια λογική απόφαση σχετικά
με την ικανότητά τους να συγκρουστούν μαζί σας ή ακόμη και να
σας νικήσουν. Όταν γνωρίζετε για τον ανταγωνισμό εξίσου πολ­
λά με όσα ξέρετε για τον εαυτό σας, θα μπορέσετε να ζυγίσετε
τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα και των δύο πλευρών
αντικειμενικά και θα ξέρετε ποια πλευρά θα θριαμβεύσει.

Ο λόγος για τον οποίο ένας πεφωτισμένος διοικητής μπορεί να
θριαμβεύσει σε βάρος του εχθρού είναι ότι έχει το πλεονέκτημα να
γνωρίζει την κατάστασή του. Αν μπορείς να προσδιορίσεις τη θέση
των εχθρικών δυνάμεων, μπορείς να επικεντρώσεις τις δυνάμεις
σου εκεί και να του καταφέρεις τις μέγιστες απώλειες, ενώ εκείνος
θα πρέπει να χωρίσει τις δικές του δυνάμεις. Μ ελέτησε τον εχθρό
για να μάθεις τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του. Διάγνωσε τα
σχέδια του εχθρού προκειμένου να καταλάβεις ποιες στρατηγικές θα
έχουν αποτέλεσμα και ποιες όχι, έτσι δημιουργούνται οι προ ϋ ποθέσεις της νικης.
'

Μάθετε όσα μπορείτε σχετικά με τα δυνατά και τα αδύνατα ση­
μεία του αντιπάλου σας πριν δοκι μάσετε τις δυνάμεις σας απέ­
ναντι στις δικές του. Μόνο εφόσον γνωρίζετε αυτά τα ση μεία και
το πώς είναι πιθανό να λειτουργήσουν απέναντί σας, μπορείτε να
είστε σχετικά βέβαιοι ότι θα επικρατήσετε.

Όταν ο πρεσβευτής του εχθρού σού απευθύνει το λόγο με ταπεινότη-

36

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

τα, αλλά ο εχθρός συνεχίζει τις προετοιμασίες του, θα προελάσει.
Όταν η γλώσσα του πρεσβευτή είναι αμφίσημη αλλά ο εχθρός προ­
ελαύνει με τόλμη, δεν αργεί η στιγμή της υποχώρησης. Όταν ο πρε­
σβευτής εμφανίζεται aπολογητικός, προσπαθεί να κερδίσει χρόνο.
Όταν ο εχθρός ζητά απρόσμενα ανακωχή, συνωμοτεί εναντίον σου.
Όταν ο εχθρός αποτυγχάνει να εκμεταλλευτεί μια ευκαιρία να προ­
ελάσει, ο ίδιος και οι άντρες του είναι κουρασμένοι. Όταν υπάρχει
αναστάτωση στο στρατόπεδο του εχθρού τη νύχτα, οι άντρες του φο­
βούνται. Όταν οι στρατιώτες του εχθρού προχωρούν άτακτα, ο διοι­
κητής τους δεν έχει κύρος. Αν οι αξιωματικοί του εχθρού είναι ευέ­
ξαπτοι, είναι εξουθενωμένοι. Όταν ο διοικητής προσφέρει υπερβο­
λικά πολλές aνταμοιβές στους άντρες του, κοντεύει να εξαντλήσει
τους πόρους του. Όταν τιμωρεί τους άντρες του υπερβολικά αυστη­
ρά ή υπερβολικά συχνά, είναι πάρα πολύ ταραγμένος.
Εδώ έχουμε μια περιληπτική παρουσία των πετυχημένων δια­
πραγματευτικών τεχνικών. Πάντοτε να ρυθμίζετε τη στάση σας
κρίνοντας την προσέγγιση της aντίπαλης πλευράς. Κατανοώντας
τις τακτικές τους και τη «γλώσσα του σώματός» τους, θα είστε
ένα βήμα μπροστά από αυτούς.

Ο σοφός διοικητής πρέπει να εξετάζει τόσο τους ευνοϊκούς όσο και
τους aντίξοους παράγοντες σε μια μάχη. Λαμβάνοντας υπόψη τους
ευνοϊκούς παράγοντες, το σχέδιο μάχης γίνεται εφικτό· συνεκτι­
μώντας τους aντίξοους παράγοντες, μπορείς να ξεπεράσεις τυχόν
δυσκολίες.
Όσο περισσότερες πληροφορίες διαθέτετε, τόσο το καλύτερο.
Ακόμη και αν ανακαλύψετε ότι ο aντίπαλός σας είναι ισχυρότε­
ρος από ό,τι νομίζατε είναι σημαντικό. Γνωρίζοντας τα δυνατά και

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

37

τα αδύνατα σημεία του, μπορείτε να εντοπίσετε τομείς όπου εί­
ναι ευάλωτος και τομείς όπου θα πρέπει να αποφύγετε τη σύγ­
κρουση.

Όσοι είναι ικανοί στον πόλεμο μπορούν να γίνουν aνίκητοι, όμως
δεν μπορούν να κάνουν τον εχθρό ευάλωτο· επομένως, μπορεί να
ξέρεις πώς να νικήσεις, όμως ίσως να μην είναι δυνατό να το πετύ­
χεις κάθε φορά.
Η αποφυγή της ή πας έγκειται στην άμυνα, η νίκη στην επίθεση.
Να αμύνεσαι μόνο όταν δεν έχεις δύναμη, όταν έχεις άφθονες δυ­
νάμεις προχώρησε στην επίθεση.
Ο έξυπνος επιχειρηματίας μπορεί να μάθει πώς να κάνει την εται­
ρεία του άτρωτη σε επιθέσεις όμως, όσα κι αν γνωρίζετε για τον
αντίπαλό σας, σε καμία περίπτωση δεν μπορείτε να εγγυηθείτε
ότι θα τον νικήσετε έως ότου βρεθείτε πραγματικά απέναντί του,
σε ανοιχτό ανταγωνισμό.

Όταν ο εχθρός έχει τον έλεγχο των υψωμάτων, μην τον αντιμετωπί­
σεις όταν βρίσκεται με την πλάτη σε λόφο, μην τον προκαλέσεις. Αν
προσποιηθεί ότι υποχωρεί, μην παρασυρθείς και τον καταδιώξεις.
Μην επιτρέψετε να οδηγηθείτε σε θέση όπου θα είναι αδύνατο
να νικήσετε.

Π αρακολούθησε κάθε κατάσταση, κάθε κίνηση του εχθρού, από
απόσταση, όμως όταν ο εχθρός σου προσφέρει οποιαδήποτε ευκαι­
ρ ία, εκμεταλλεύσου την άμεσα.
Όταν πλέον θα έχετε συγκεντρώσει τις πληροφορίες σας και θα

38

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ
έχετε προετοιμάσει τις δυνάμεις σας, περιμένετε έως ότου εντο­
πίσετε οποιαδήποτε κατάσταση που μπορεί να σας προσφέρει
ένα πλεονέκτημα πριν επιτεθείτε.

Ο στρατός που φτάνει πρώτος στο πεδίο της μάχης και περιμένει τον
εχθρό θα είναι ξεκούραστος για τη μάχη· όσοι φθάνουν καθυστερη­
μένα και ριχτούν αμέσως στη μάχη θα είναι κουρασμένοι. Αυτοί που
γνωρίζουν τα μυστικά της μάχης φέρνουν τον εχθρό στις θέσεις τους
και δεν υποχρεώνονται να πάνε εκείνοι να τον συναντήσουν.
Πάντοτε είναι καλύτερα να έρχεστε σε θέση που θα σας επιτρέ­
ψει να κάνετε εσείς την πρώτη κίνηση. Αυτός που θα υποχρεωθεί
να κινηθεί δεύτερος, θα βρίσκεται πάντοτε ένα βήμα πίσω.

Ο πόλεμος στο σύνολό του στηρίζεται στην εξαπάτηση. Ε πομένως,
όποτε είναι εφικτό, προσποιήσου ότι είσαι aνήμπορος να πολεμή­
σεις, όταν βρίσκεσαι στην κορύφωση των δραστηριοτήτων σου προ­
σποιήσου ότι είσαι αδρανής. Κάνε τις δυνάμεις σου να μοιάζουν κα­
τώτερες ώστε να ενισχύσεις το θράσος του εχθρού. Π ρόσφερέ του
δόλωμα για να τον παρασύρεις προς το μέρος σου και μετά, ενώ δή­
θεν θα είσαι aνοργάνωτος, εξαπόλυσε επίθεση. Κάνε τους στρατη­
γούς του εχθρού να θυμώσουν ώστε να τους προκαλέσεις σύγχυση.
Άσκησε συνεχή πίεση στον εχθρό ώστε να τον εξαντλήσεις.
Φροντίστε ώστε να διατηρείτε τους aντιπάλους σας σε σύγχυση.
Μην a ποκαλύπτετε ποτέ τις πραγματικές σας δυνάμεις, επιλέξτε
να κάνετε a πρόσμενες κινήσεις και a σκήστε συνεχώς πίεση.

Όσοι γνωρίζουν πώς να αντιμετωπίζουν τον εχθρό μπορούν να τον
υποχρεώσουν να κινηθεί δημιουργώντας μια κατάσταση στην οποία

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

39

θα είναι υποχρεωμένος να προσαρμοστεί· τον παρασύρουν, παρου­
σιάζοντας κάποιο ακαταμάχητο δόλωμα και τον δελεάζουν με την
υπόσχεση του κέρδους. Ο ικανός στρατηγός συναντά τη νίκη εκμε­
ταλλευόμενος την κατάσταση.
Βάδιζε στη μάχη ακολουθώντας παρακάμψεις και στρέψε την προ­
σοχή του εχθρού αλλού, τοποθετώντας δολώματα για να τον παρ ασυ ρ εις.
Ο εχθρός σου δεν πρέπει να γνωρίζει πού σκοπεύεις να τον πο­
λεμήσεις έτσι, πρέπει να χωρίσει τις δυνάμεις του και να προετοιμα­
στεί για πολλά ενδεχόμενα. Μ ε τις δυνάμεις του σκόρπιες, οι αντί­
παλοι που θα πρέπει να πολεμήσεις σε ένα σημείο θα είναι λιγότεροι.
,

Ποτέ μην αφήνετε τον αντίπαλό σας να καταλάβει τις πραγματι­
κές σας προθέσεις. Κάντε τον να νομ ίσει ότι επιχει ρείτε ένα
πράγμα, ενώ στην πραγματικότητα απλά θα τον παραπλανάτε.

Η ουσία του πολέμου είναι η ταχύτητα. Εκμεταλλεύσου την έλλειψη
προετοιμασίας του εχθρού· κινήσου μέσα από aπρόσμενες διαδρο­
μές και χτύπα τον εχθρό εκεί που δε θα το περιμένει. Όταν ο εχθρός
είναι ξεκούραστος, υποχρέωσέ τον να κινηθεί ώσπου να κουραστεί.
Πήγαινε σε μέρη που θα είναι υποχρεωμένος να σε ακολουθήσει, κι­
νήσου γρήγορα εκεί που δε θα περιμένει να πας. Κούρασε τον εχθρό,
κρατώντας τον διαρκώς απασχολημένο. Κάνε τον να βιαστεί, πα­
ρουσιάζοντάς του πιθανά πλεονεκτήματα. Οι γνώστες του πολέμου
δεν επιτρέπουν στον εχθρό να ενώσει τις δυνάμεις του και να συντο­
νίσει τους άντρες του. Όταν ο ικανός πολεμιστής σκορπίσει τις δυ­
νάμεις του εχθρού, αυτές δεν μπορούν να ανασυνταχτούv- όταν είναι
συγκεντρωμένες, τους προκαλεί σύγχυση.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

40

Ο aντίπαλος, ειδικά αυτός που είναι a προετοίμαστος, μπορεί να
μπερδευτεί ή να χάσει την ισορροπία του απλά με το να του
ασκείται συνεχής πίεση. Ο συνδυασμός της ακατάπαυστης πίε­
σης κα ι της άγνοιας των αληθινών σας προθέσεων μπορεί να
εξαντλήσει τους ανταγωνιστές σας εντυπωσιακά γρήγορα.

Όταν κερδίσεις μία νίκη, μην επαναλάβεις τις ίδιες τακτικές. Αντι­
μετώπισε κάθε καινούρια κατάσταση με νέες παραλλαγές της στ ρ ατηγικης σου.
'

Αν βρίσκεστε διαρκώς σε καταστάσεις σύγκρουσης, αλλάξτε τις
τακτικές σας από τη μία σύγκρουση στην επόμενη. Αν δεν το κά­
νετε, ακόμη και οι πλέον έξυπνες τακτικές θα καταλήξουν προ­
βλέψι μες.

Η νίκη είναι το μόνο έπαθλο του πολέμου. Αν η νίκη αργήσει πολύ,
το ηθικό του στρατεύματος πέφτει και οι δυνάμεις του εξαντλούνται.
Μ ε τις παρατεταμένες εκστρατείες, εξαντλείται ο πλούτος του
κράτους. Όταν ο στρατός εκστρατεύει, οι τιμές ανεβαίνουν και ο
πλούτος του λαού απομυζάται. Όταν οι δυνάμεις σου εξαντληθούν
και τα πλούτη σου ξοδευτούν, το πλεονέκτημα θα το εκμεταλλευτούν
άλλοι και θα κινηθούν εναντίον σου. Δεν έχει υπάρξει παρατεταμέ­
νος πόλεμος από τον οποίο να ωφελήθηκε κάποιο έθνος.
Οι παρατεταμένες συγκρούσεις είναι αδιέξοδες. Αν δεν υπάρχει
λογική πιθανότητα να πετύχετε μία γρήγορη νίκη, αποφύγετε τη
σύγκρουση πάση θυσία. Δεν υπάρχει «ηθική νίκη» αν, προκειμέ­
νου να την πετύχετε, χρεοκοπήσετε στην πορεία.

Στον πόλεμο, είναι προτιμότερο να καταλάβεις το κράτος του εχ-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

41

θρού ανέπαφο, παρά ρημαγμένο. Το να αιχμαλωτίσεις το στρατό του
εχθρού -ολόκληρο ή εν μέρει - είναι προτιμότερο από το να τον κα­
ταστρέψεις. Είναι καλύτερο να εξουδετερώσεις τις τακτικές του εχ­
θρού, παρά να επιτεθείς στο στρατό του. Το επόμενο καλύτερο είναι
να καταστρέψεις τις συμμαχίες του. Μ όνο αν αποτύχουν αυτές οι κι­
νήσεις πρέπει να επιτεθείς στο στρατό του. Η χειρότερη προσέγγιση
είναι να επιτίθεσαι στις πόλεις του, να το κάνεις μόνο όταν δεν υπάρ­
χουν άλλες επιλογές.
Ο ικανός πολεμιστής υποτάσσει τον εχθρό χωρίς να καταφύγει
σε μάχη. Σκοπός σου είναι να αιχμαλωτίσεις τον εχθρό άθικτο. Το να
κερδίσεις εκατό νίκες σε εκατό μάχες δεν είναι σημάδι σπουδαίου
στρατηγού· το να κατακτήσεις τον εχθρό χωρίς να τον πολεμήσεις
έστω μία φορά, αυτό είναι το πραγματικό μεγαλείο.
Αν καταστρέψετε τον ανταγωνιστή στην προσπάθεια να τον νι­
κήσετε, το μόνο ίσως που θα έχετε κερδίσει είναι ένα βουνό από
χρέη τα οποία θα έχουν δημιουργηθεί στη διάρκεια της μακρό­
χρονης σύγκρουσης. Κινηθείτε γρήγορα, με χειρου ργική ακρί­
βεια, περισώζοντας όσο μεγαλύτερο κομμάτι του ανταγωνισμού,
και μετατρέψτε το σε επικερδές κομμάτι της δικής σας εταιρείας.
Ακόμη καλύτερα, χειριστείτε την κατάσταση με τέτοιο τρόπο
ώστε να τους υποχρεώσετε να σας παραδοθούν χωρίς να τους
πολεμήσετε. Αν δεν μπορείτε να πετύχετε είτε το ένα είτε το άλ­
λο, αποφύγετε τελείως τη μάχη.

ΝΙΚΟΛΟ ΜΑΚΙΑΒΕΛΛΙ
ΙΤΑΛΟΣ ΔΙΚΗΓΟΡΟΣ ΚΑΙ ΔΙΠΛΩΜΑΤΗΣ, 1469-1527

Γεννημένος στη Φ λωρεντία, το 1469, ο Μακιαβ έλλι έγινε

αυτ ό πτης μ ά ρτυρας των πο λ ιτικ ώ ν συγκρο ύ σ εων στην
αναγεννησιακ ή Ιταλία. Οι ιτα λικ έ ς π όλ εις-κρ άτη συνταρ ά σ­
σονταν απ ό εσωτερικέ ς συγκρο ύ σεις μεταξύ πανίσχυρων οι­
κογενει ώ ν, κα θώ ς η κα θ εμί α επιχειρο ύ σε να δ ιευρ ύ νει την
εξουσ ία και την επιρροή της, συνή θ ως καταφεύγοντας στη βία.
Έχοντας δ ιοριστεί γραμματ έ ας της δ εύτερης καγκελ αρ ίας του
Μεγάλ ου Συμβου λίου της Φ λ ωρεντίας, ο Μακιαβ έλλι συμμά ­
χησε με το δ ιαβ ό ητο πο λέμαρχο l{α ί σαρα Βοργία, ο οπο ί ος
βρισκόταν σε π όλ εμο με την οικογένεια των Με δίκων.
Ό ταν οι Μ έδ ικοι επ έ στρεψαν σαρωτικ ά στην εξουσ ί α το
15 12, ο Μακιαβ έλλι δ ικάστηκε με την κατηγορ ία της συνωμο­
σ ίας, βασανίστηκε και φυλακ ίστηκε επί δύ ο μήνες. Π λέον, σε
ηλικία 43 ετών, αποσ ύρ θηκε στην επαρχία και άρχισε να συγγρ ά­
φει το δ ιασημότερο έ ργο του, τον Ηγεμόνα, θέλ οντας να δ η­
μιουργήσει ένα εγχειρίδιο για φιλόδ οξους ηγέτες. Παρ ' ότι έγρα­
ψε αρκετά ακό μη κείμενα, ανάμεσα στα οπο ία μια σειρ ά θ εατρι­
κών έργων, στην ιστορ ία έμελλε να περάσει χάρη στον Ηγεμόνα.
Ο Μακιαβ έλλ ι συχν ά αποτ έλ εσε στ ό χο κριτικ ή ς, επει δή
πρ ό τεινε συζητή σιμες ή και αναμφισβήτητα aνή θ ικες με θό ­
δ ους ά σκησης της εξουσ ί ας. Αυτ ό δ εν είναι αλή θ εια. Απ λά ,
αν έ φερε μί α ποικιλία με θόδ ων οι οπο ί ες θ α μπορο ύ σαν να
χρησιμοποιη θ ο ύν για την άσκηση, και δ ιατή ρηση, της εξουσ ίας.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

43

Το κατ ά π ό σο είναι απο δ εκτή η ό ποια τακτική προτείνει ο Μα­
κιαβ έλλι επαφ ίεται στον αναγνώ στη να το κρ ίνει. Μ άλιστα, ο
ίδ ιος ο Μακιαβ έλλι συχνά προειδ οποιεί τους αναγνώ στες ότι
οι aνή θ ικες τακτικέ ς αντίκεινται στους ν ό μους του Θεο ύ και
είναι κατα δ ικασμένες να αποτύχουν επειδή θ α προκαλέσουν
το μίσος του λ αο ύ , χωρ ίς τη στή ριξη του οπο ίου κανείς ηγέτης
δ εν μπορεί να επιβιώ σει. Παρ άλληλ α, ό μως, προειδ οποιο ύ σε
ότι η συμμ ό ρφωση με τη συμβατικ ή η θ ικ ή δ εν είναι π άντοτε
εφικτή , εάν και εφ ό σον ο ηγεμόνας ελπίζει να παραμείνει στην
εξουσ ί α. Τ ο σ ύ νο λ ο των αποσπασμ άτων που ακο λ ου θ ο ύ ν
προ έ ρχονται απ ό τον Ηγεμόνα του Μακιαβ έλλι. Για λόγους
σαφήνειας, έχουν υποστεί επιμέλεια και παρουσιάζονται σ ύ μ­
φωνα με τις κεφαλίδ ες των θ εματικώ ν μας ενοτήτων.

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ
Στα κράτη όπου ισχύει η κληρονομική διαδοχή, καθώς ο λαός είναι
συνηθισμένος στην οικογένεια του ηγεμόνα, υπάρχουν πολύ λιγότε­
ρες δυσκολίες στο να διατηρήσει κανείς την εξουσία του από ό,τι στα
νεοπαγή πριγκιπάτα, επειδή αρκεί να διατηρήσει τους θεσμούς που
θεμελίωσε κάποιος πρόγονός του και να προσαρμόσει αυτή την πο­
λιτική στις εξελισσόμενες καταστάσεις. Αν ο νέος ηγεμόνας είναι ευ­
φυής, σε λογικά πλαίσια, μπορεί να διατηρήσει την εξουσία του,
εκτός και αν τη χάσει με τη βία.
Όσοι ανέρχονται στην εξουσία με κληρονομική διαδοχή , έχουν ελά­
χιστους λόγους να προκαλέσουν και . . . εφόσον αυτός [ο ηγεμόνας ]
δεν προκαλέσει το μίσος, λόγω κάποιας ακραίας συμπεριφοράς . . . οι
υπήκοοί του λογικά θα είναι πρόθυμοι να τον ακολουθήσουν.
Εδώ βλέπουμε τα πλεονεκτήματα του να παραλάβει κανείς μία

44

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ
εδραιωμένη επιχείρηση ή γραφείο. Οι δομές υπάρχουν ήδη και,
εφόσον αποδείχτηκαν πετυχημένες, ο νέος διευθυντής το μόνο
που χρειάζεται να κάνει είναι να ακολουθήσει τις υπάρχουσες
διαδικασίες ώστε να φανεί σοφός και πετυχημένος.

Στα νεοπαγή πριγκιπάτα θα προκύψουν ορισμένες δυσκολίες. Ο
λαός πρόθυμα θα αλλάξει ηγεμόνα, ελπίζοντας να έχει καλύτερη
ζωή . . . όμως ίσως διαπιστώσουν ότι η αλλαγή απλά επιδείνωσε την
κατάσταση. Ε φόσον συμβεί αυτό, θα βρεθείς αντιμέτωπος με όλους
όσους ζημίωσες καταλαμβάνοντας το πριγκιπάτο. Πάντοτε, οσοδή­
ποτε ισχυρές και αν είναι οι στρατιές σου, πρέπει να διατηρείς τη
συμπάθεια των κατοίκων . . . και είναι ευκολότερο να διατηρήσεις τον
έλεγχό σου επάνω τους αν είναι ήδη μαθημένοι να τους κυβερνά κά­
ποιος.
Εδώ βλέπουμε ότι μία εταιρεία που είναι συνηθισμένη σε μοντέ­
λα δυναμικής διαχείρισης θα είναι ευκολότερο να αποδεχτεί ένα
δυναμικό ηγέτη από ό,τι μία εταιρεία που λειτουργούσε βάσει χα­
λαρών μοντέλων. Δυστυχώς, πολλές είναι οι περιπτώσεις που
εταιρείες εξαγοράζονται ή τα διευθυντικά στελέχη αντικαθίσταν­
ται επειδή οι προκάτοχοί τους ήταν ανίκανοι. Όταν οι άνθρωποι
είναι συνηθισμένοι σε χαλαρές συμπεριφορές και a προβλημάτι­
στη καθημερινότητα στη δουλειά, το να μπουν σε σειρά είναι πο­
λύ δυσκολότερο από ό,τι αν αναλαμβάνατε ένα ήδη πειθαρχημέ­
νο προσωπικό.

Όταν κατακτάς ένα νέο κράτος . . . πρέπει να είσαι τυχερός και συνά­
μα σε εγρήγορση για να το διατηρήσεις. Η καλύτερη μέθοδος για να
εδραιώσει ο κατακτητής τον έλεγχό του στο νέο απόκτημα είναι να
ζει στα εδάφη που εξασφάλισε. Μ ε την παρουσία σου εκεί, μπορείς

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

45

να διακρίνεις τυχόν προβλήματα και να τα αντιμετωπίσεις αμέσως.
Αν απουσιάζεις, τα προβλήματα εντοπίζονται μόνο όταν γίνονται σο­
βαρά και τότε είναι πολύ αργά. Μ ε το να είσαι ανάμεσα στους νέους
σου υπηκόους εμποδίζεις τυχόν διεφθαρμένους aξιωματούχους να
λεηλατήσουν τον τόπο και οι υπήκοοι είναι ευχαριστημένοι επειδή
έχουν άμεση πρόσβαση στον ηγεμόνα.
Ο μάνατζερ που διοικεί από μακριά δεν είναι ποτέ τόσο αποτε­
λεσματικός όσο ο μάνατζερ που βρίσκεται κοντά στον τομέα ευ­
θύνης του. Η ουσία είναι ότι κανείς δεν πρόκειται να δείξει το ίδιο
ενδιαφέρον για τη δουλειά σας όσο εσείς οι ίδιοι.

Ο καινούριος ηγεμόνας θα πρέπει επίσης να καταστεί προστάτης
των μικρών, γειτονικών πριγκιπάτων . . . επιχειρώντας να εξασθενί­
σει τα ισχυρότερα από αυτά καθιστώντας τα εξαρτώμενα από το δικό
του. Ποτέ μην επιτρέψεις στις γειτονικές δυνάμεις να συγκεντρώ­
σουν υπερβολικά μεγάλες δυνάμεις ή να αποκτήσουν αυτονομία.
Μία πολύ έξυπνη συ μβουλή. Εφόσον πρέπει να έχετε επαφές με
εξωτερικούς συνεργάτες ή προμηθευτές, ή έχετε συνεταίρους
σε μεγάλα συμβόλαια, φροντίστε να είναι λιγότερο ισχυροί από
τη δική σας εταιρεία. Αν είναι πάρα πολύ μεγάλοι, ίσως να δια­
βλέψουν κάποια χρησιμότητα στην εταιρεία σας και να επιχειρή­
σουν να την εξαγοράσουν· αν είναι λιγότερο ισχυροί από εσάς
μπορείτε να τους καταστήσετε εξαρτώμενους, εξασφαλίζοντας
έτσι τη δυνατότητα να διαπραγματευτείτε μελλοντικές κοινές
δραστηριότητες από ευνοϊκότερη βάση.

Όταν οι άνθρωποι σε έναν τόπο που κατακτήθηκε πρόσφατα είναι
μαθημένοι να ζουν με τους δικούς τους νόμους, τρεις είναι οι τρόποι

46

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

για να διατηρήσεις την εξουσία σου πάνω τους: πρώτον, να τους συντρί­
ψεις . . . δεύτερον, να πας και να ζήσεις εκεί . . . τρίτον να τους επιτρέ­
ψεις να διατηρήσουν τους νόμους τους . . . και να δημιουργήσεις ένα
συμβούλιο που θα διοικεί και θα φροντίζει ώστε ο τόπος να είναι φί­
λα προσκείμενος σ' εσένα. Η κυβέρνηση δεν μπορεί να επιβιώσει χω­
ρίς τη συνεργασία του ανθρ ώ που που την εγκαθίδρυσε. Ένας λαός μα­
θημένος στην ελευθερία μπορεί να κυβερνηθεί καλύτερα από τους
δικούς του πολίτες, παρά με οποιονδήποτε άλλο τρόπο.
Παρατηρήστε ότι ο Μακιαβέλλι προτείνει τη χρήση ατόμων από
το υπάρχον προσωπικό για τη δημιουργία του πυρήνα της δια­
χειριστικής ομάδας. Οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ήδη αυτούς τους
ανθρώπους και είναι εξοικειωμένοι μαζί τους.

Όταν ένα κράτος είναι μαθημένο να ζει υπό την εξουσία ενός ηγεμό­
να, ο λαός θα προσαρμοστεί εύκολα στο νέο ηγεμόνα επειδή οι άν­
θρωποι είναι μαθημένοι στην υπακοή . . . όμως ο παλιός ηγέτης και η
οικογένειά του πρέπει να εξοντωθούν. Ωστόσο, ο νέος ηγεμόνας . . .
δεν πρέπει να αλλάξει ούτε τους τοπικούς νόμους ούτε τους φόρους,
αν θέλει να διατηρήσει τη συμπάθεια των ανθρώπων.
Εφόσον ο προηγούμενος ιδιοκτήτης ή ο διαχειριστής της επιχεί­
ρησης την οποία αναλαμβάνετε βρίσκονται στο χώρο της επιχεί­
ρησης, σε αυτούς θα στραφούν οι εργαζόμενοι, ακόμη και αν νω­
ρίτερα τα ίδια άτομα ήταν οι «κακοί» της υπόθεσης. Απαλλαγείτε
από αυτούς το συντομότερο δυνατό. Όμως, διατηρήστε τις επι­
τυχη μένες πολιτικές τους. Έτσι, οι εργαζόμενοι δε θα νιώσουν
a ποξενωμένοι και θα απολαμβάνουν μία αίσθηση ασφάλειας.

Σε πρώην δημοκρατίες, θα εμφανιστεί η επιθυμία για εκδίκηση και

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

47

ίσως οι άνθρωποι να αντισταθούν στο νέο ηγεμόνα, έχοντας για λά­
βαρο τη χαμένη τους ελευθερία. Σε μια τέτοια περίπτωση είναι καλύ­
τερα να καταστρέψεις την πόλη . . . ο ηγεμόνας που δε θα το πράξει
μπορεί να περιμένει ότι θα καταστραφεί ο ίδιος.
Σε εταιρείες όπου το προσωπικό είναι συνηθισμένο σε υπερβο­
λικά μεγάλη ελευθερία, όπως για παράδειγμα εταιρείες που ανή­
καν στους εργαζομένους ή σε μικρές ομάδες στενών φίλων, το
εχθρικό κλίμα απέναντι στο νέο ιδιοκτήτη ίσως να είναι τόσο
έντονο ώστε η λογικότερη επιλογή να είναι η πώληση των περιου­
σιακών στοιχείων της εταιρείας, ώστε με τα χρήματα αυτά να δη­
μιουργηθεί μια νέα εταιρεία κάπου αλλού.

Ο καινοτόμος αναπόφευκτα θα έχει για εχθρούς εκείνους που ευη­
μερούσαν από την παλιά τάξη πραγμάτων . . . και μονάχα χλιαρή υπο­
στήριξη από όσους θα επωφεληθούν από τη νέα κατάσταση. Η υπο­
στήριξη είναι χλιαρή εν μέρει από φόβο προς την παλιά τάξη, καθώς
αυτοί έχουν τους υπάρχοντες νόμους στο πλευρό τους . . . και εν μέρει
επειδή ο άνθρωπος έχει την τάση να δυσπιστεί απέναντι στην αλλα­
γή και το άγνωστο. Ο πληθυσμός είναι από τη φύση του ευμετάβλη­
τος είναι εύκολο να πείσεις τους ανθρώπους για κάτι, αλλά δύσκο­
λο να τους κάνεις να διατηρήσουν την πίστη τους.
Οι στενοί συνεργάτες των πρώην ιδιοκτητών ή στελέχη που δια­
τηρούσαν υψηλές θέσεις για μεγάλο διάστημα είναι απίθανο να
γίνουν φίλοι του διαδόχου του προηγούμενου αφεντικού τους:
απαλλαγείτε από αυτούς.

Η δυσκολότερη περίοδος . . . για το νέο ηγεμόνα είναι όταν δεν έχει
ακόμη εδραιώσει την εξουσία του και εξουδετερώνει εκείνους που

48

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

φθονούν τις ικανότητές του. Μ όλις πετύχει αυτό το στόχο, θα αρχί­
σει να γίνεται αντικείμενο λατρείας.
Η εγκαθίδρυση της νέας τάξης είναι ευκολότερη εάν το πριγκιπάτο
κυβερνιόταν παλιότερα από αδύναμους ανθρώπους οι οποίοι είχαν
την τάση μάλλον να απομυζούν τους υπηκόους τους, παρά να τους
κυβερνούν με φρόνηση. Σε τέτοιες περιπτώσεις, το κράτος θα μα­
στιζόταν από αναρχία, από ληστείες και έριδες και κάθε λογής αδι­
κίες. Αν αυτό συμβαίνει, πρέπει ο τόπος να μάθει να υπακούει στην
εξουσία του ηγεμόνα, προτού μπορέσει να εγκατασταθεί μια σωστή
κυβέρνηση.
Ακόμη και ένα μέτριο άτομο μπορεί να μοιάζει με αστέρι, αν
αντικαταστήσει ένα πραγματικά ανεπαρκές αφεντικό . Ένα πραγ­
ματικά ικανό αφεντικό, από την άλλη, θα αποτελεί πάντοτε ση­
μείο αναφοράς και θα απαιτηθεί προσπάθεια για να αντικαταστα­
θεί επάξια.

Ένας απλός πολίτης μπορεί να αποκτήσει την εξουσία χάρη στη στήρι­
ξη των συμπολιτών του. Ένα πριγκιπάτο δημιουργείται είτε από το
λαό είτε από τους ευγενείς, εξαρτάται από το ποιος θα βρει την ευ­
καιρία να το κάνει. Όταν οι ευγενείς αντιλαμβάνονται ότι ο λαός
τούς αντιτίθεται, ίσως να προωθήσουν κάποιον δικό τους, κάνοντάς
τον πρίγκιπα, προκειμένου να προωθήσει αυτός τους στόχους τους,
υπό την αιγίδα τους. Ο λαός, αντίστοιχα, όταν δεν μπορεί να ανεχτεί
τους ευγενείς, ίσως κάνει έναν πολίτη ηγεμόνα, ώστε να έχει έτσι την
προστασία της εξουσίας του. Ο άνθρωπος που γίνεται ηγεμόνας με
τη βοήθεια των ευγενών θα δυσκολευτεί περισσότερο να διατηρήσει
τη θέση του από ό,τι εκείνος που θα γίνει ηγεμόνας με τη βοήθεια του
λαού. Οι υπόλοιποι ευγενείς θα πιστέψουν ότι είναι ίσοι του και δε

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

49

θα μπορέσει να τους χειριστεί όπως θέλει. Ο άνθρωπος που έχει την
εύνοια του λαού . . . διαπιστώνει ότι ελάχιστοι είναι αυτοί που δε θα
υπακούσουν πρόθυμα στις διαταγές του. Οι πολίτες είναι περισσότε­
ρο έντιμοι στις προθέσεις τους από ό,τι οι ευγενείς, επειδή οι τελευ­
ταίοι θέλουν να καταπιέζουν το λαό, ενώ ο λαός απλά θέλει να απ οφυγει την καταπιεση.
,

,

Το να βρεθεί κανείς σε υπεύθυνο πόστο προερχόμενος από τις
γρα μ μές των «στρατιωτών» μιας επιχείρησης μπορεί να τον
οδηγήσει σε επικίνδυνη θέση. Άνθρωποι οι οποίοι μέχρι πρότι­
νος ήταν συνάδελφοι τώρα είναι υφιστά μενοι και είναι αδύνατο
να διατηρηθούν πλέον σχέσεις φιλίας μαζί τους. Αντίστοιχα, σε
καταστάσεις όπου, μετά από μια εξαγορά εταιρείας από τους
εργαζομένους, ένα άτομο προάγεται σε θέση με μεγάλες αρμο­
διότητες, κινδυνεύει να χάσει τη θέση αυτή από εκείνους που
του την πρόσφεραν, εφόσον οι πολιτικές του αποδειχτούν δυ­
σάρεστες.

Ο άνθρωπος που γίνεται ηγεμόνας με τη στήριξη του λαού πρέπει να
προσπαθήσει για να διατηρήσει τη φιλία του . . . όμως ο άνθρωπος που
γίνεται ηγεμόνας με τη στήριξη των ευγενών, ενάντια στη θέληση του
λαού, πρέπει. . . να κερδίσει τη συμπάθεια του λαού πριν κάνει οτιδή­
ποτε άλλο. Σε κάθε περίπτωση, ο σοφός ηγεμόνας πρέπει να βρει
τρόπους με τους οποίους οι πολίτες να είναι πάντοτε και στα πάντα
εξαρτώμενοι από αυτόν και την εξουσία του . . . και τότε θα του είναι
παντοτινα πιστοι.
,

,

Διατηρήστε τη συμπάθεια των εργαζομένων, ακόμη και αν αυτό
απαιτήσει την αντι κατάσταση μεσα ίων στελεχών. Υπά ρχουν
πάντοτε φιλόδοξοι άνθρωποι οι οποίοι ψάχνουν την ευκαιρία να

50

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ
εξελιχτούν, όμως η συμπάθεια των εργαζομένων είναι κάτι σπά­
νιο και απαραίτητο εφόσον μία επιχείρηση θέλει να πετύχει.

Επιλογή της ομάδας μέσης διαχείρισης

Η επιλογή υπουργών είναι σημαντικό ζήτημα . . . και η αξία τους για
τον ηγεμόνα θα εξαρτηθεί από τη σοφία που θα επιδείξει στην επιλο­
γή τους. Η αντίληψη του λαού σχετικά με την ευφυ·ία του ηγεμόνα βα­
σίζεται στην ποιότητα των ανθρώπων που τοποθετεί γύρω του .
Όταν είναι ικανοί και πιστοί, εκείνος θα θεωρείται σοφός επειδή
αναγνώρισε το ταλέντο τους. Όταν είναι το αντίθετο, ο ηγεμόνας εί­
ναι εκείνος . . . που εκτίθεται σε επικρίσεις επειδή τους επέλεξε.
Τα ανώτατα διοικητικά στελέχη, πράγματι, αξιολογούνται βάσει
των ατόμων που τα εκπροσωπούν στην καθημερινή δραστηριό­
τητα της εταιρείας. Εφόσον τα μεσαία στελέχη ή οι διευθυντές
των τμημάτων είναι ανίκανοι ή αναίτια σκληροί, οι εργαζόμενοι θα
τους μισήσουν και θα κατηγορήσουν τα ανώτατα κλιμάκια για την
πρόσληψη αυτών των ατόμων.

Π ροκειμένου να διατηρήσει τους καλούς υπουργούς, ο ηγεμόνας
πρέπει να είναι ευγενής . . . να τους αποδίδει τιμές . . . να τους aνταμείβει. . . να τους καθιστά υπόχρεους απέναντί του . . . και να μοιράζεται
μαζί τους τόσο τις τιμές όσο και τις ευθύνες. Μ ε τον τρόπο αυτό οι
υπουργοί θα συνειδητοποιήσουν πόσο πολύ εξαρτώνται από τον ηγεμονα.
,

Η καλύτερη μέθοδος ώστε να παραμείνει το προσωπικό πιστό
απέναντί σας είναι να του δείχνετε ότι το εκτι μάτε με λόγια αλλά
και με περισσότερο a πτούς τρόπους.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

51

Σημαντικό είναι να μιλήσουμε και για τους κόλακες οι οποίοι συρρέ­
ουν στην αυλή κάθε ηγεμόνα . . . καθώς και για το πώς μπορείς να
aποφύγεις να πιστέψεις τα λόγια τους. Ο καλύτερος τρόπος για να
φυλαχτείς από την κολακεία είναι να δώσεις στους ανθρώπους να
καταλάβουν ότι δε σε ενοχλεί η αλήθεια. Εντούτοις, αν μπορούν οι
πάντες να σου μιλάνε ανοιχτά . . . θα χάσουν το σεβασμό τους απέ­
ναντί σου. Ένας έξυπνος ηγεμόνας πρέπει να επιλέξει τη μέση οδό . . .
διαλέγοντας σοφούς ανθρώπους για την κυβέρνησή του και επιτρέ­
ποντας μόνο σε εκείνους να του λένε την αλήθεια και μόνο για θέ­
ματα στα οποία έχει ζητήσει τη γνώμη τους. Π ρέπει να τους θέτει διε­
ξοδικές ερωτήσεις και να ακούει όσα έχουν να πουν . . . όμως τις αποφασεις πρεπει να τις παιρνει μονος του.
,

,

,

,

Πάντα θα υπάρχουν φιλόδοξοι άνθρωποι που προσπαθούν να
προσεγγίσουν το αφεντικό τους. Ένας αποτελεσματικός προϊστά­
μενος οφείλει να είναι αρκετά έξυπνος ώστε να κρίνει αν τα άτο­
μα αυτά θα αποδειχτούν χρήσι μοι συνεργάτες ή απλώς καταφεύ­
γουν στην κολακεία ώστε να εξελιχτούν.

Ο ηγεμόνας δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να στερείτ αι συμβου­
λών, όμως πρέπει να τις ακούει όταν αυτός το επιλέγει, όχι όταν αυ­
τό θέλουν οι άλλοι. Π ρέπει να αποθαρρύνει οποιονδήποτε επιχειρεί
να τον συμβουλεύσει χωρίς αυτός να το έχει ζητήσει. Όμως, πρέπει
διαρκώς να θέτει ερωτήσεις στους υπουργούς του . . . και να ακούει
υπομονετικά τις πληροφορίες σχετικά με το ερώτημα που έθεσε. Αν
διαπιστώσει ότι κάποιος απέκρυψε την αλήθεια, οφείλει να εκδηλώσει την οργη του.
Πέρα από τους υπουργούς του, ο πρίγκιπας δεν πρέπει να λαμ­
βάνει υπόψη του κανένα· μόλις καταλήξει σε κάποια απόφαση . . . θα
πρέπει να ενεργεί και να μην παρεκκλίνει στιγμή από την πορεία που
,

52

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

χάραξε. Όποιος δεν το κάνει αυτό, χάνεται. Αν αμφιταλαντεύεται
μεταξύ αλληλοσυγκρουόμενων συμβουλών . . . δε θα χαίρει εκτίμη­
σης.
Η αξία των συμβουλών, οσοδήποτε καλές και αν είναι, από οποιον­
δήποτε και αν προέρχονται, εξαρτάται από την ευφυ·ία του ηγεμόνα
που τις ζητά.
Επιλέξτε με προσοχή τους συ μβούλους σας. Να ζητάτε πάντοτε
τη γνώμη τους να την ακούτε, να τη ζυγίζετε προσεκτικά και να
ενεργείτε βάσει της δικής σας κρίσης. Αν πάρετε μια ατυχή από­
φαση, μην κατηγορήσετε τους ανθρώπους που σας έδωσαν τη
συμβουλή, αλλά να θυμάστε ότι η τελική απόφαση ήταν δική σας.

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης
Ο ηγεμόνας πρέπει να ζει με το λαό του . . . όμως μπορεί να λειτουργεί
χωρίς τους ευγενείς, καθώς εκείνοι μπορούν να τον ανεβάσουν και να
τον ρίξουν κατά βούληση. Δύο είναι τα βασικά θέματα που πρέπει να λη­
φθούν υπόψη σχετικά με τους ευγενείς . . . όσοι εξαρτώνται από τον ηγε­
μόνα θα πρέπει να τυγχάνουν αγάπης και τιμών . . . ενώ όσοι παραμέ­
νουν ανεξάρτητοι το κάνουν για δύο διαφορετικούς λόγους. Ίσως να
οφείλεται στο ότι είναι ντροπαλοί ή υστερούν σε θάρρος αν ισχύει αυ­
τό θα πρέπει να τους αξιοποιήσεις, ειδικά εκείνους που είναι ικανοί να
παράσχουν φρόνιμες συμβουλές . . . έτσι ώστε να σε σέβονται όταν τα
πηγαίνουν καλά και δε θα έχεις τίποτε να φοβάσαι από αυτούς σε δύ­
σκολες στιγμές. Όμως, όταν ένας ευγενής παραμένει εσκεμμένα ανε­
ξάρτητος . . . είναι σημάδι ότι νοιάζεται περισσότερο για τον εαυτό του
παρά για σένα. Απέναντι σε αυτούς, ο ηγεμόνας πρέπει να φυλάγεται.
Αξιοποιήστε με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους διευθυντές το­
μέων και ανθρώπους που μπορούν να λειτουργήσουν ως μαξιλάρι

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

53

ανάμεσα σ' εσάς και τον κύριο όγκο των εργαζομένων. Κάποιοι
ίσως να έχουν σημαντικές «διαπροσωπικές ικανότητες», ενώ κά­
ποιοι άλλοι ίσως να είναι ικανότεροι στην εδραίωση πολιτικών·
αξιοποιήστε τα ισχυρά τους σημεία, όμως να έχετε υπόψη ότι
οποιοδήποτε μεσαίο στέλεχος εμφανίζει υπερβολι κές τάσεις
ανεξαρτησίας, ενδεχομένως να λειτουργεί σε βάρος σας.

Τίποτε δε χαρίζει μεγαλύτερο κύρος στον ηγεμόνα από το να απο­
δεικνύει την ικανότητά του να κυβερνά. Αν κάποιος κατορθώσει κά­
τι εξαιρετικό, είτε καλό είτε κακό . . . στη δημόσια ζωή, θα πρέπει να
aνταμείβεται ή να τιμωρείται με τρόπο που θα κάνει τους πάντες να
το σχολιάσουν.
Αν κατά καιρούς προβαίνετε σε κάποια μεγάλη χειρονομία, είναι
βέβαιο ότι θα τραβήξετε την προσοχή και στις περισσότερες πε­
ριπτώσεις θα αυξήσετε τη δημοτικότητά σας. Στη χειρότερη των
περιπτώσεων θα ενισχυθεί ο σεβασμός με τον οποίο θα σας
αντιμετωπίζει το προσωπικό και οι εργαζόμενοί σας.

Ο ηγεμόνας θα πρέπει να δείχνει με πράξεις την εκτίμησή του προς
τους ικανούς . . . να ενθαρρύνει τους άξιους και τους έντιμους οι οποίοι
aριστεύουν στον τομέα τους. Πρέπει επίσης να ενθαρρύνει τους πο­
λίτες . . . έτσι ώστε να ασχολούνται με ηρεμία με τις δουλειές τους. Ο
ηγεμόνας θα πρέπει να aνταμείβει όποιον εργάζεται για την ενίσχυ­
ση της ευημερίας της πόλης ή του κράτους του. Επιπλέον . . . σε κατάλ­
ληλες εποχές του χρόνου, ο πρίγκιπας θα πρέπει να διασκεδάζει
τους υπηκοους του με γιορτες.
,

,

Η σημασία τού να δείχνει κανείς πόσο εκτιμά τη σωστή εκτέλεση
μιας δουλειάς πολύ συχνά παραγνωρίζεται. Οι πάντες, οσοδήπο-

54

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ
τε χαμηλά ή ψηλά στην ιεραρχία, ικανοποιούνται και ενθαρρύ­
νονται όταν αισθάνονται ότι η προσπάθειά τους αναγνωρίζεται.
Μην το κάνετε υπερβολικά συχνά όμως, γιατί τότε οι έπαινοι θα
καταστούν άχρηστοι επειδή θα είναι τόσο κοινότοποι.

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού
Π ροκειμένου να ελέγξει έναν πληθυσμό που εμφανίζει επαναστατι­
κές τάσεις . . . μπορούν να δοθούν εκτενέστατες εξουσίες σε έναν αδί­
στακτο, αποτελεσματικό διοικητή. Μ όλις ο άνθρωπος αυτός ολο­
κληρώσει το έργο του . . . και δε θα υφίσταται πλέον λόγος για υπερ­
βολική χρήση εξουσίας, πράγμα που σύντομα θα γινόταν aφόρητο . . .
πρέπει να συγκροτηθεί συμβούλιο στο οποίο θ α προ·ίσταται ένας σε­
βαστός ηγέτης. Κάθε φατρία της πόλης θα πρέπει να εκπροσωπείται
στο συμβούλιο αυτό. Επειδή είναι βέβαιο ότι η αυστηρότητα του πα­
ρελθόντος έχει προκαλέσει σε κάποιους μίσος για τον ηγεμόνα . . . ο
ηγεμόνας πρέπει τώρα να κερδίσει τους ανθρώπους, πείθοντάς τους
ότι οι σκληρότητες του πρόσφατου παρελθόντος δεν ήταν δικό του
έργο . . . αλλά προκλήθηκαν αποκλειστικά από το σκληρό χαρακτήρα
του διοικητή. Ο διοικητής, στη συνέχεια, μπορεί να εξοντωθεί . . . με
τόση αυστηρότητα, ώστε οι άνθρωποι θα εξευμενιστούν και ταυτό­
χρονα θα μείνουν εμβρόντητοι.
Εφόσον απαιτούνται δραστικά μέτρα για να μπει τάξη, αναθέστε
το έργο σε έναν παρατρεχάμενο στον οποίο θα μπορέσετε να ρί­
ξετε τις ευθύνες για τυχόν σκληρά μέτρα και στη συνέχεια να
απομακρύνετε μόλις ολοκληρωθεί η αναδιοργάνωση . Αυτό ίσως
να μη σας απαλλάξει από κάθε ευθύνη στα μάτια των άλλων, όμως
απολύοντας το πρόσωπο που έκανε τη βρόμικη δουλειά για λο­
γαριασμό σας μπορείτε γρήγορα να φέρετε τους εργαζομένους
με το μέρος σας.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

55

Όσο θαυμάσιο κι αν ήταν να αποκτήσεις φήμη γενναιόδωρου αν­
θρώπου . . . αν πραγματικά συμβεί αυτό θα το μετανιώσεις πικρά. Η
σωστή, ειλικρινής γενναιοδωρία μπορεί να περάσει απαρατήρητη . . .
Αν θέλεις να σε βλέπουν σαν γενναιόδωρο, θ α πρέπει να ξοδεύεις
επιδεικτικά . . . και αυτό θα σε οδηγήσει στην κατασπατάληση των πό­
ρων σου . . . και, επομένως, θα υποχρεωθείς να αυξήσεις τους φόρους
για να συγκεντρώσεις χρήματα. Κανένας στόχος δεν αυτοακυρώνε­
ται σε τέτοιο βαθμό όσο με το να χριστεί κάποιος γενναιόδωρος:
στην προσπάθεια να συμπεριφερθείς έτσι, χάνεις τη δυνατότητα να
το κάνεις . . . Αν δεν μπορείς να φερθείς με πραγματική γενναιοδωρια . . . πρεπει να ει σαι προετοιμασμενος να χαρακτηριστεις τσιγκουνης. Μ ε τον καιρό, ο πρίγκιπας θα αναγνωριστεί ως ουσιαστικά γεν­
ναιόδωρος άνθρωπος . . . καθώς θα ζει με αυτά που έχει, χωρίς να
επιβαρύνει το λαό . . . Ε πομένως, αποδεικνύεται γενναιόδωρος στα
μάτια εκείνων από τους οποίους δε στερεί το παραμικρό.
,

,

,

,

,

,

Η προσπάθεια να φανείτε υπερβολικά φιλελεύθεροι, ή η υπερβο­
λικά επίμονη προσπάθεια να κάνετε τους πάντες να σας συμπα­
θήσουν, μπορεί να αποδειχτεί ανούσια αν ξοδέψετε υπερβολικά
και στη συνέχεια υποχρεωθείτε να προχωρήσετε σε περικοπές
μισθών. Είναι πολύ καλύτερο να ακολουθήσετε συντηρητική πο­
ρεία: τελικά, οι εργαζόμενοι θα σας θεωρήσουν καλό αφεντικό
και δίκαιο άνθρωπο.
Ο ηγεμόνας πρέπει να θέλει να έχει φήμη φιλεύσπλαχνου παρά ανε­
λέητου, όμως πρέπει να προσέχει να μη χρησιμοποιεί εσφαλμένα τη
φιλευσπλαχνία του. Ο ηγεμόνας δεν πρέπει να ανησυχεί μήπως κα­

τηγορηθεί για τη σκληρότητά του, εφόσον διατηρήσει τους υπηκόους
του ενωμένους και πιστούς. Καταφεύγοντας σποραδικά στην τιμω­
ρία κάποιων, θα αποδειχτεί περισσότερο φιλεύσπλαχνος από ό,τι

56

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

εκείνοι που, λόγω της υπερβολικής φιλευσπλαχνίας, επιτρέπουν να
ξεσπούν αναταραχές οι οποίες οδηγούν στην αναρχία.
Με λίγα λόγια, είναι καλύτερο να απαλλαγείτε από μία ανεπαρκή
πολιτική ή έναν ανεπαρκή εργαζόμενο -(]Κόμη κι αν η πολιτική ή
ο εργαζόμενος είναι δημοφιλείς- παρά να επιτρέψετε σε μία αρ­
νητική κατάσταση να επιδεινωθεί ή να σας υποχρεώσει να κάνετε
κάτι που θα σας χαρακτηρίσει αρνητικά. Θυμηθείτε, αυτό που
έχει σημασία είναι η μακροπρόθεσμη επιτυχία σας, όχι η βραχυ­
πρόθεσμη δημοτικότητά σας.

Οπότε, προκύπτει το ερώτημα, είναι καλύτερα να σε αγαπούν παρά
να σε φοβούνται, ή το αντίθετο; Θ α ήθελε κάποιος και τα δύο . . . όμως
επειδή είναι δύσκολο να συνδυαστούν, καλύτερο είναι να σε φο­
βούνται παρά να σε αγαπούν . . . επειδή οι άνθρωποι είναι αχάριστοι
και ευμετάβολοι ψεύτες. Αποφεύγουν τους κινδύνους και διψούν
για κέρδος . . . δικοί σου είναι μονάχα για το διάστημα που τους φέρε­
σαι καλά. Όταν κινδυνεύεις . . . τρέπονται σε φυγή. Θ α προβληματι­
στούν λιγότερο σχετικά με το αν θα αδικήσουν κάποιον που αγα­
πούν, παρά κάποιον που φοβούνται. Ο φόβος ενισχύεται από το δέος
της τιμωρίας, πράγμα που είναι πάντοτε αποτελεσματικό. Όμως ο
ηγεμόνας πρέπει να καταστεί φοβερός με τρόπο που, αν δεν μπορεί
να γίνει αγαπητός, τουλάχιστον να μην είναι μισητός. Πάνω από όλα,
πρέπει να αποφεύγει να κατάσχει τις περιουσίες των άλλων: οι άν­
θρωποι ευκολότερα ξεχνούν το θάνατο του πατέρα τους, παρά την
απώλεια της κληρονομιάς τους.
Ο καλύτερος τρόπος να διασφαλίσετε την ασφάλεια τη δική σας
και της επιχείρησής σας είναι να αναλάβετε τον άμεσο έλεγχο
εφόσον καταστεί αναγκαίο. Ομοίως, είναι εξίσου απαραίτητο να

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

57

διατηρήσετε την άμεση επαφή σας και όταν τα πράγματα πηγαί­
νουν καλά· σε κανένα δεν αρέσει ένα αφεντικό που επεμβαίνει
και πρέπει όλοι να συνειδητοποιήσουν πως όταν συμβαίνει αυτό
δεν οφείλεται στο ότι το αφεντικό είναι αδιάκριτο, αλλά στο ότι η
κατάσταση απαιτεί την παρέμβασή του. Αν τα πράγματα οδηγη­
θούν εκεί, είναι καλύτερο να προχωρήσετε σε περ ιορισμένες
απολύσεις παρά να καταφύγετε σε γενικευμένες περικοπές μι­
σθών ή στη διακοπή «επιπλέον» παροχών, όπως τα ασφαλιστικά
ή συνταξιοδοτικά προγρά μ ματα. Εάν όλοι ταλαιπωρηθούν εξί­
σου, θα σας μισήσουν εξίσου· αν απλά απολυθούν λίγοι, σε μια κί­
νηση περιορισμού των εξόδων, οι υπόλοιποι θα εκτιμήσουν το
γεγονός ότι διατηρήσατε όλα τους τα προνόμια.

Αξίζει να επαινεθεί ο ηγεμόνας που τηρεί το λόγο του . . . και δεν είναι
ποτέ ανειλικρινής στις συναλλαγές του. Όμως ηγεμόνες οι οποίοι
πέτυχαν σπουδαία πράγματα συχνά έδιναν το λόγο τους ελαφρά τη
καρδία . . . εξαπάτησαν ανθρώπους με την πονηριά τους . . . και διέλυ­
σαν εκείνους που ακολουθούν τις αρχές της εντιμότητας.
Ο ηγεμόνας δεν πρέπει να τιμά το λόγο του σε περιπτώσεις που
θα τον έφερναν σε δυσχερή θέση ή όταν οι λόγοι για τους οποίους
έδωσε μία υπόσχεση έχουν πάψει να υφίστανται. Αν ήταν όλοι οι άν­
θρωποι καλοπροαίρετοι, κάτι τέτοιο δε θα ήταν σωστό . . . όμως επει­
δή οι άνθρωποι είναι άθλια πλάσματα που δεν κρατούν τις υποσχέσεις τους απεναντι σου, ουτε κι εσυ εισαι υποχρεωμενος να τηρεις
τις υποσχέσεις σου σε αυτούς. Πρέπει. . . όμως . . . να γνωρίζεις πώς να
καλύπτεις τις πράξεις σου και να είσαι ταλαντούχος και πονηρός
ψευτης.
Ε πομένως, ο ηγεμόνας δε χρειάζεται να έχει όλες τις θετικές
ιδιότητες . . . όμως οπωσδήποτε θα πρέπει να δίνει την εντύπωση ότι
τις διαθέτει. Αν πράγματι κινούνταν βάσει όλων των θετικών ιδιοτή/

,

,

,

,

,

,

,

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

58

των . . . θα βρισκόταν σε αδύναμη θέση . . . ενώ αν απλά δίνει την αί­
σθηση ότι τις διαθέτει, θα ωφεληθεί πολύ από αυτές. Θ α πρέπει να
δίνει την εντύπωση ότι είναι φιλεύσπλαχνος, έντιμος, ευγενικός,
aπονήρευτος και ευσεβής. Όμως πρέπει να ξέρει πώς, εφόσον προ­
κύψει ανάγκη, να αποδειχτεί το ακριβώς αντίθετο. Π ρέπει να αλλά­
ζει ανάλογα με τις απαιτήσεις των περιστάσεων.
Μ ιας και όλοι σου οι υπήκοοι μπορούν να σε δουν, αλλά ελάχι­
στο ι είναι σε θέση να σε γνωρίσουν, οι άνθρωποι θα κρατούν από
εσένα την εντύπωση που θα δίνεις, ελάχιστοι θα βλέπουν αυτό που
πραγματικά είσαι. Οι απλοί άνθρωποι δίνουν σημασία μονάχα στις
εντυπώσεις και τα αποτελέσματα.
Εν συντομία, προσπαθήστε να είστε κατά το δυνατό καλοί και έν­
τιμοι, όμως να θυμάστε ότι ο κόσμος των επιχειρήσεων βρίθει
ανέντιμων ατόμων. Μερικές φορές πρέπει να είναι κανείς πονη­
ρός για να τα βγάλει πέρα με τους πονηρούς. Είναι ευκολότερο να
πετύχετε το στόχο σας με μια αιφνιδιαστική επίθεση αν έχετε
φήμη ανοιχτού και έντιμου ανθρώπου. Αν, από την άλλη, έχετε
φήμη ανθρώπου που επιτίθεται ξαφνικά, όλοι θα το περιμένουν
και οι πιθανότητες να πετύχει μια τέτοια κίνηση είναι ελάχιστες.

Ο ηγεμόνας πρέπει να αποφεύγει να κάνει οτιδήποτε θα τον κατα­
στήσει μισητό ή απεχθή. Θ α γίνει aπεχθής αν φέρεται με αμετροέ­
πεια, με ελαφρότητα, με δειλία ή με αναποφασιστικότητα και θα πρέ­
πει να τα αποφεύγει αυτά σαν να ήταν η πανούκλα. Ε φόσον τα απο­
φεύγει αυτά . . . δεν κινδυνεύει αν κατηγορηθεί για κάτι άλλο. Οφεί­
λεις στις πράξεις σου να επιδεικνύεις μεγαλοπρέπεια, θάρρος, μέτρο
και δύναμη. Όταν διευθετεί διαφορές . . . ο ηγεμόνας πρέπει να δια­
σφαλίζει το αμετάκλητο της κρίσης του. Θ α πρέπει να χαίρει τέτοιας
εκτιμησης, ωστε κανεις να μη συνωμοτει εναντιον του.
,

,

,

,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

59

Διατηρήστε άσπιλη τη φήμη σας. Μόνο τότε θα έχετε τη δυνατό­
τητα να κρίνετε ηθικά τους άλλους και η κρίση σας να γίνει σεβα­
στή. Κανείς δε σέβεται ένα αφεντικό που έχει χειρότερη φήμη
από ό,τι ο πιο ανίκανος ή διεφθαρμένος υπάλληλος τον οποίο
απολύει επειδή δεν έκανε σωστά τη δουλειά του.
Ο ηγεμόνας μπορεί να φυλαχτεί από συνωμοσίες . . . αν αποφεύγει να
είναι μισητός . . . και κρατά ικανοποιημένο το λαό. Για το λόγο αυτό, ο
ηγεμόνας μπορεί να αναθέσει σε άλλους την εφαρμογή δυσάρεστων
μέτρων και να κρατήσει για τον εαυτό του τα μέσα να κερδίσει τη
συμπάθεια του κόσμου. Πρέπει επίσης να αποφύγει να κάνει μεγάλο
κακό σε οποιονδήποτε είναι στην υπηρεσία του. Όταν ο ηγεμόνας
έχει τη συμπάθεια του κόσμου δε χρειάζεται να ανησυχεί για συνω­
μοσίες . . . όμως όταν οι άνθρωποι διάκεινται εχθρικά εναντίον του και
τον βλέπουν με μίσος, πρέπει να φοβάται τους πάντες και τα πάντα.
Όπως αναφέρθηκε και νωρίτερα, όταν πρέπει να ληφθεί κάποιο
δυσάρεστο μέτρο, προσπαθήστε να το προωθήσει κάποιος πα­
ρατρεχάμενος: οι επί πληρωμή «ειδικοί σε θέματα αποτελεσμα­
τικότητας» ή διαχειριστι κοί σύμβουλοι είναι ιδανι κοί γι' αυτό.
Ό,τι κι αν κάνετε, μη φέρετε σε δύσκολη θέση τους ανθρώπους
σας. Μην τους επιπλήττετε ή γελοιοποιείτε μπροστά στους συ­
ναδέλφους τους έτσι, τους μειώνετε μπροστά στο σύνολο του
προσωΠΙΚΟ ύ. Τελικά, ΟΙ εργαζόμενοι θα χάσουν κάθε ίχνος σε­
βασμού απέναντί σας.

Αντιμετώπιση ανταγωνισμού
Η επιλογή πλευράς σε μία κατάσταση είναι πάντοτε ωφελιμότερη . . .
από ό,τι η ουδετερότητα. Αν δ ε δηλώσεις την προτίμησή σου . . . θα
βρεθείς αντιμέτωπος με την εχθρότητα του νικητή . . . επειδή δε συμ-

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

60

μάχησες μαζί του και θεωρεί πως δεν είσαι έμπιστος . . . κατάσταση η
οποία θα προκαλέσει μεγάλη ικανοποίηση στον ηττημένο . . . επειδή
δεν έσπευσες να τον βοηθήσεις. Έχοντας πλέον δύο εχθρούς, δε θα
μπορείς να αναζητήσεις στήριξη πουθενά.
Η συνεχής τήρηση ουδέτερης στάσης μπορεί να οδηγήσει στην
καταστροφή και είναι βέβαιο ότι θα καταστρέψει τη φήμη σας ως
ατόμου έντι μου και με ισχυρά πιστεύω.

Ένας ηγεμόνας δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να συνάπτει επιθετικη συμμαχια με καποιον ισχυροτερο του, εκτος και αν προκειται για
αδήριτη ανάγκη. Αν επικρατήσετε . . . εσύ θα βρεθείς αιχμάλωτος του
ισχυροτερου συμμαχου σου.
/

,

,

,

,

,

,

,

,

Εδώ ο Μακιαβέλλι σάς συμβουλεύει να αποφύγετε να βρεθείτε
στη θέση του ήσσονος εταίρου μιας προσωρινής συνεργασίας:
πάντοτε να είστε το ισχυρότερο σκέλος σε οτιδήποτε κάνετε και
να φροντίζετε ώστε ο συνεταίρος να εξαρτάται από εσάς.

Σ υμπέρασμα

Ε φόσον ακολουθήσει πιστά τους κανόνες που εξέθεσα, ο νέος ηγε­
μόνας θα φανεί πως διαθέτει. . . σημαντική εμπειρία. Αυτό θα τον κα­
ταστήσει ασφαλέστερο και πιο σίγουρο για τον εαυτό του . . . σαν να εί­
χε χρόνια εμπειρίας. Οι ενέργειες ενός νέου ηγεμόνα τραβούν πε­
ρισσότερο την προσοχή από ό,τι εκείνες ενός . . . εδραιωμένου ηγέτη.
Όταν οι ενέργειες αυτές φανερώνουν ικανότητα και δύναμη . . . θα
κερδίσουν την υπακοή των άλλων.
Μ ε τον τρόπο αυτό ο νέος ηγεμόνας θα κερδίσει δόξα διπλή . . .
Έχει ιδρύσει ένα νέο κράτος και το έχει ενισχύσει με φρόνιμους νό­
μους, αξιόπιστους συμμάχους και ηγεσία που εμπνέει.

Ο ΠΕΙΡΑΤΙΚΟΣ ΚΩΔΙΚΑΣ

Υπαρχουν μερικα ονοματα απο τη χρυση εποχη της πειρα,

,

,

,

,

,

τείας (1695-1 725) που π άντοτε θ α κεντρ ίζουν το αίσ θημα
της περιπ έτειας στους αν θ ρ ώ πους. Ο Μαυρογ ένης, ο l{άπτεν
l{ιντ, ο Χένρυ Μ ό ργκαν, η Ανν Μπ ό ννυ και, φυσικ ά , απ ό τις
σελίδ ες της λ ογοτεχνίας, ο Λονγκ Τζον Σίλ βερ και ο l{άπτεν
Χουκ.
Μας αρ έσει να θ εωρού με τους πειρατ έ ς σαν ρομαντικο ύ ς
τυχο δ ι ώ κτες, οι οπο ί οι έ ζησαν μια ζω ή ε λ ε ύθ ερη, γεμ άτη
γλέντια και ξενοιασιά , ακό μη και όταν βρ ίσκονταν αντιμέτω­
ποι με το ικρ ίωμα. Ή, ίσως, να φανταζό μαστε τους πειρατέ ς
σαν μια παρ άτο λμη ομάδ α που ακο λο ύθ ησε ένα δ εσποτικό αρ­
χηγό . Η πραγματικότητα είναι ότι οι πειρατέ ς ήταν οργισμένοι
και συνή θ ως απελ πιστικ ά φτωχο ί άν θ ρωποι που ζο ύ σαν στα
ό ρια της λιμοκτονίας. Οι περισσ ότερες πειρατικέ ς επιδ ρομέ ς
δ εν έγιναν με στ όχο σεντο ύκια ξέχειλ α απ ό χρυσ ά δ ουβλόνια
και ρεάλια· ήταν επιδ ρομές που έγιναν για τρ ό φιμα, φ ά ρμακα
και ρο ύ μι που φορτωνόταν σε π λ ο ία για να μεταφερ θ εί στην
Ευρ ώ πη απ ό τις Δυτικέ ς Ινδίες. Υπ άρχουν αρχεία τα οπο ία κα­
ταγρ ά φουν την περ ίπτωση μιας επι δ ρομή ς, όταν οι πειρατ έ ς
κρ άτησαν ό μηρο έναν τοπικό κυβερνήτη, απαιτώντας μια πο­
σ ότητα ιατρικο ύ υ δ ραργύ ρου (την εποχή εκείνη χρησιμοποι­
ο ύνταν για την αντιμετώ πιση της σ ύ φιλης) προκειμένου να τον
aπελ ευ θ ερ ώ σουν. Σπ άνιες ήταν οι περιπτ ώ σεις πειρατώ ν που
κατ άφεραν να επιζήσουν για περισσ ότερο απ ό δύ ο χρ ό νια στη
θάλασσα χωρ ίς να σκοτω θ ο ύν σε κ άποια μάχη, να καταλήξουν

62

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑ ΡΚ Π . ΝΤ Ο ΝΕΛΥ

κρεμασμένοι ή να πε θάνουν απ ό το σκορβο ύτο, το ποτ ό , την
πείνα ή τη σ ύ φιλη.
Σχεδό ν κανείς δ εν ή θ ελ ε να αναλάβει να πειθ αρχήσει αυ­
τ ές τις ομάδ ες ανθ ρ ώ πων τό σο απελπισμένων ό σο και δ ιαφο­
ρετικ ών μεταξύ τους. Οι καπετ άνιοι των πειρατικ ώ ν δ εν ξεκι­
νού σαν έτσι απ λά τη στα δ ιο δ ρομία τους, ο ύτε καταλάμβαναν
τη θέ ση με τη δύναμη των ό πλ ων - αντίθ ετα με ό σα έχουμε μά ­
θ ει απ ό τις κινηματογραφικέ ς ταινίες, δ εν ήταν ο ύτε τύ ραννοι
ο ύτε δ ικτ άτορες. Στην πραγματικ ό τητα, εκ λέγονταν απ ό το
πλήρωμα και δ ιατηρού σαν τη θέση τους μό νο για ό σο δ ιάστη­
μα τα κέρ δη κρατο ύ σαν τους άλλ ους ευχαριστημένους. Π λή ρη
έλεγχο στο π λήρωμα ασκο ύ σαν μό νο στη δ ιά ρκεια των μαχώ ν.
Ακό μη και ο Μπαρ θόλ ομιου Ρ ό μπερτς, ένας απ ό τους πλέον
σκ ληροτρ άχηλ ους πειρατ ές όλων των εποχώ ν, δ ιαμαρτυρ ή θη­
κε πως οι πειρατ έ ς εξ έλ εγαν κ ά ποιον για καπετ ά νιο τους
«προκειμένου να τον τυραννο ύν» . Την πραγματικ ή εξουσ ί α
στο πλ ο ί ο την ασκο ύ σε ο ναύκ ληρος. Αυτό ς ήταν υπεύθ υνος
για τις προμήθ ειες τροφ ίμων, ποτο ύ και φαρμ ά κων, αυτ ό ς
δ ιευ θ ετο ύ σε τις δ ιαφορ ές π άνω στο π λο ίο, επ έ βαλλ ε τις τιμω­
ρ ίες σ ύμφωνα με τον κ ώδ ικα του πλ ο ίου και μο ίραζε τα λάφυ­
ρα. Ό μως, κι αυτ ό ς εκ λεγ όταν στη θέ ση του, συνή θ ως λόγω
του ό τι θ εωρο ύ νταν γενικ ά ως ο πιο αξιό πιστος π άνω στο
π λ ο ί ο. Εν δ ιαφ έ ρον παρουσι άζει το γεγονό ς ότι ο λ ογοτεχνι­
κό ς χαρακτήρ ας του Λονγκ Τζον Σίλ βερ (απ ό τη Νήσο των Θη­
σα υρ ών του Ρ όμπερτ Λιο ύ ις) είχε υπηρετήσει ως ναύκ ληρος
του Π λ οιάρχου Φ λιντ και αυτή ήταν η θέ ση που αργότερα του
έδ ωσε τη δ υνατότητα να συγκεντρ ώ σει δ ικό του πλή ρωμα.
Σε μια προσπ άθ εια να δ ιατηρη θ ε ί κ ά ποιας μορφή ς τ άξη,
σχεδόν κάθ ε πειρατικό πλ ο ίο συγκροτο ύ σε δ ικο ύ ς του καν ό ­
νες συμπεριφορ ά ς, οι οπο ίοι ονομάζονταν κ ώδ ικες ή ά ρ θ ρα.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

63

Οποιοσ δήποτε παραβ ί αζε τους καν ό νες κιν δύ νευε με τιμω­
ρ ί α. Επιλέξαμε ορισμένα χαρακτηριστικ ά παρα δ είγματα πει­
ρατικ ών κω δίκων. Λαμβ άνοντας υπό ψη τις ακραίες συνθήκες
κ ά τω απ ό τις οπο ί ες υιο θ ετή θ ηκαν οι κ ώ δ ικες αυτο ί , πι­
στεύ ουμε ότι θ α συμφωνή σετε πως είναι απρ ό σμενα δίκαιοι.
Στα ά ρ θ ρα αυτ ών των κειμένων συναντο ύ με συχνέ ς ανα­
φορ ές στον ό ρο «μερ ίδ ιο» απ ό τα λάφυρα. Αυτό δ ε σημαίνει
απαραίτητα ότι οτιδή ποτε έπεφτε στα χέρια τους στοιβαζόταν
σε έναν κοιν ό σωρ ό και όλ οι είχαν μερ ίδ ιο σε αυτό . Οτιδήπο­
τε είχε αξία μεταπ ώλησης, είτε μιλάμε για ρο ύμι ε ίτε για κα­
πν ό , σκ λά βους και ό ,τι άλλ ο έ βρισκαν στη δ ιά ρκεια των επι­
δ ρομών, φυλ αγ όταν και πω λ ο ύνταν μέ σω κ άποιου «Κ λ επτα­
πο δόχου» στο π λησι έ στερο ασφαλές λιμάνι. Τα μετρητά που
συγκεντρ ώ νονταν απ ό μια επιδ ρομή μοιρ άζονταν στη συν έ ­
χεια, ενώ ένα σημαντικ ό ποσοστ ό (συνήθ ως 25 έ ως 30 τοις
εκατ ό ) φυ λ ασσ όταν για τη συντή ρηση του π λο ίου, την αγορ ά
προμηθ ειών, τον εξοπλ ισμό και τις αν άγκες της ομάδ ας.
Το σημαντικότερο στοιχείο εδώ είναι ότι, παρ ' ότι ο Διευ­
θύνων Σύ μβου λος και τα κορυφαία στελέχη παίρνουν καλύτε­
ρο μερ ίδ ιο απ ό ό ,τι το π λήρωμα, κανείς τους δ εν παίρνει μερ ί­
δ ιο που να είναι εξωφρενικ ά μεγαλύτερο απ ό ό ,τι των υπο λο ί­
πων. Όταν ο αρχηγό ς παραγίνεται μεγάλ ος και τραν ό ς, μπο­
ρεί να προκαλέσει δ υσαρ έ σκεια στο πλή ρωμα και να τους κ ά­
νει να σκεφτο ύν ότι το αφεντικό τού ς . . . κ λέβει, ας πο ύμε, για
να χρησιμοποιή σουμε μια σχετικ ή λέξη. Επ ίσης, οι πειρατικο ί
κώδ ικες προσφ έρουν τροφή για σκέψη σχετικ ά με το ρ όλ ο που
θ α μπορού σε να παίξει το προσωπικό στη σ ύνταξη των καν ό ­
νων συμπεριφορ άς στον τομέα ευ θύνης σας απ λά , φροντίστε
να τους υπενθ υμίζετε ποιος είναι ο ναύ κ ληρος στο π λο ίο σας.
Ακο λ ου θ ο ύ ν π λή ρη τα κε ίμενα τρι ώ ν πειρατικ ώ ν κω δίκων

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

64

που σ ώθ ηκαν ως τις μέ ρες μας, κείμενα τα οπο ία συντάχτηκαν
απ ό πειρατικά πληρ ώματα και τους καπετάνιους τους. Παρου­
σιάζονται κάτω απ ό μία ενιαία, σ ύγχρονη κεφαλίδ α.

Διαχείριση και δικαιώματα & ευθύνες προσωπικού
Κανόνες του Καπετάνι ου Τζον Φίλλιπς
1 . Οι πάντες θα υπακούν σε διαταγές που διατυπ ώ νονται ήπια: ο
καπετάνιος θα λαμβάνει ένα πλήρες και μισό μερίδιο από όλα τα
λάφυρα· ο ναύκληρος, ο ξυλουργός, ο κελευστής και ο πυροβολη­
τής θα λαμβάνουν ένα πλήρες μερίδιο και ένα τέταρτο.
Με τον τρόπο αυτό παραχωρείται ένα επαρκές επιπλέον μερίδιο
στο αφεντικό και τα μεσαία στελέχη χωρίς να προκαλείται δυσα­
ρέσκεια στους εργάτες σχετικά με την περίπτωση να αδικούνται.

2 . Αν προσπαθήσει κάποιος να λιποτακτήσει ή να κρατήσει οποιοδή­
ποτε μυστικό από τη συμμορία, θα εγκαταλειφθεί σε ερημονήσι
με ένα μπουκάλι μπαρούτι, ένα μπουκάλι νερό, ένα πιστόλι και
σφαιρες.
'

Τα ερημονήσια σπανίζουν στις σύγχρονες επιχειρήσεις, όμως η
λιποταξία και τα ψέματα αξίζουν αυστηρή τι μωρία.

3 . Αν κάποιος κλέψει οτιδήποτε από τη συμμορία . . . αξίας έως ένα
ρεάλι, θα εγκαταλειφθεί σε ερημονήσι ή θα εκτελεστεί.
Όταν ένας ναυτικός εγκαταλειπόταν σε ερη μονήσι, του άφηναν
μόνο τις προαναφερθείσες προμήθειες για να παραμείνει ζωντα­
νός. Αυτό ίσως να μην αποτελεί αποδεκτή τι μωρία σήμερα, σε

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

65

περίπτωση εξαπάτησης μιας εταιρείας, όμως το να βρεθεί κάποι­
ος να περιφέρεται στον επιχειρηματικό κόσμο χωρίς συστατικές
επιστολές αποτελεί μία μάλλον αντίστοιχη κατάσταση.

4 . Αν οποιαδήποτε στιγμή συναντήσουμε άλλο πειρατικό πλοίο,
οποιοδήποτε μέλος του πληρ ώ ματος υπογράψει τους δικούς
τους κώδικες χωρίς τη σύμφωνη γνώμη της συμμορίας μας θα τι­
μωρηθεί κατά την κρίση του καπετάνιου και της συμμορίας.
Καθώς η διαρκής μεταπήδηση από τη μία εται ρεία στην άλλη
αποτελεί αποδεκτό μέρος της εταιρικής ζωής, η παραπάνω πα­
ράγραφος θα μπορούσε να αποτελέσει χρήσιμο μάθη μα για εκεί­
νους που βάζουν τη γρήγορη, προσωπική ανέλιξη πάνω από την
πίστη στην εταιρεία.

5 . Όποιο μέλος του πληρώματος χτυπήσει ένα άλλο ενόσω αυτά τα
άρθρα βρίσκονται σε ισχύ, θα τιμωρηθεί με 39 χτυπήματα από
μαστίγιο στη γυμνή του πλάτη.
Το προηγούμενο και τα δύο επόμενα άρθρα ασχολούνται με την
τιμωρία που επιβάλλεται για παραβίαση των κανόνων. Παρ' ότι οι
τιμωρίες έχουν αλλάξει, η ανάγκη να διατυπώνονται ρητά οι πα­
ραβάσεις που τιμωρούνται, καθώς και οι ποινές που τις συνο­
δεύουν, παραμένει ιδιαίτερα μεγάλη.

6 . Οποιοσδήποτε παίζει με τα όπλα του ( πράγμα που σημαίνει να
πυροβολεί χωρίς να γεμίσει το όπλο του, ώστε το τσακμάκι να
πετά σπίθες ) ή καπνίζει καπνό στο αμπάρι χωρίς καπάκι στην πί­
πα του ή κρατά αναμμένο κερί χωρίς φανάρι να το καλύπτει, θα
υποστεί την τιμωρία που αναφέρεται στο προηγούμενο άρθρο.

66

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ
Η ασφάλεια πρέπει πάντοτε να προηγείται.

7 . Οποιοσδήποτε δεν κρατά τα όπλα του καθαρά, έτοιμα για χρήση,
ή αμελεί τη δουλειά του, θα χάσει το μερίδιό του και θα τιμωρη­
θεί κατά την κρίση του καπετάνιου και του πληρώματος.
Όλοι θα πρέπει να είναι υπεύθυνοι για την καθημερινή συντήρη­
ση των εργαλείων και του εξοπλισμού τους.

8 . Αν κάποιος χάσει δάχτυλο ή δάχτυλα την ώρα της μάχης, θα λά­
βει 400 ρεάλια. Αν χάσει άκρο, 800 ρεάλια.
Η ασφάλιση των εργαζομένων και η αποζη μίωση για εργατικά
ατυχήματα είναι απαραίτητες, τόσο στο πλαίσιο της ανθρώπινης
αξιοπρέπειας όσο και για τη διατήρηση καλών εργασιακών σχέ­
σεων.
9 . Αν οποιαδήποτε στιγμή συναντήσετε έντιμη γυναίκα, ο άντρας
που θα προσπαθήσει να την πειράξει χωρίς τη συγκατάθεσή της
θα τιμωρηθεί με θάνατο.
Π ροφανώς, ούτε η σεξουαλική παρενόχληση ούτε η αυστηρή τι­
μωρία σε τέτοιες περιπτώσεις αποτελούν καινοτομίες του σύγ­
χρονου κόσμου.

Κανόνες του Καπετάνι ου Μ πα ρ θόλο μ ιου Ρό μπερτς
1 . Κάθε άντρας έχει δικαίωμα ψήφου για τις τρέχουσες υποθέσεις
και ίσο δικαίωμα σε φρέσκες προμήθειες ή δυνατό ποτό· ανά πά­
σα στιγμή μπορεί να πάρει ό,τι θέλει και να το χρησιμοποιήσει

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

67

όπως θέλει, εκτός και αν κάποια έλλειψη καταστήσει αναγκαία,
για το καλό όλων, την ανάκληση αυτής της παραγράφου.
Εφόσον τα άτομα είναι έτοιμα να μοιραστούν τα κέρδη της εταιρείας,
το δίκαιο είναι να φανούν πρόθυμα να μοιραστούν και τις ευθύνες.

2 . Όποιος άντρας φερθεί έντιμα στο μοίρασμα των λαφύρων δι­
καιούται, πάνω από το προβλεπόμενο μερίδιο, μια αλλαξιά ρού­
χα: όμως, αν κάποιος εξαπατήσει τη συμμορία για ποσό ίσο με
ένα δολάριο, είτε παίρνοντας πολύτιμο μέταλλο, πετράδια ή χρή­
ματα, θα τιμωρηθεί με εγκατάλειψη σε ερημονήσι.
3 . Κανείς δεν επιτρέπεται να στοιχηματίζει χρήματα στα ζάρια ή στα
χαρτια.
,

Σίγουρα δε θα περίμενε να συναντήσει κανείς τέτοιους κανόνες
σε πειρατικό πλοίο, όμως αν λάβουμε υπόψη ότι ο Ρόμπερτς ήταν
γνωστός πολέ μιος του αλκοόλ, δεν είναι διόλου παράξενο. Σε
πρακτικό επίπεδο, ο κανόνας είχε στόχο να ελαχιστοποιήσει την
απειλή συμπλοκών εξαιτίας κάποιας διαφωνίας στα στοιχή ματα ή
την ανταλλαγή κατηγοριών για εξαπάτηση στα ζάρια ή στα χαρτιά.
Αντίστοιχοι περιορισμοί συγκεκρι μ ένων ελευθεριών, εφόσον
εφαρμόζονται χωρίς διάκριση σε στελέχη και εργαζομένους, θεω­
ρούνται αποδεκτοί.

4 . Τα φώτα και τα κεριά πρέπει να σβήνουν στις οκτώ τη νύχτα. Αν
κάποιο μέλος του πληρώματος, μετά από αυτή την ώρα, συνεχίζει
να έχει διάθεση για ποτό, θα το κάνει στο ανοιχτό κατάστρωμα.
Εφόσον οι εργαζόμενοι θέλουν να έχουν κοινωνι κές συνανα-

68

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ
στροφές μετά τη λήξη του ωραρίου, θα το κάνουν εκτός των εται­
ρικών εγκαταστάσεων.

5 . Τα μέλη του πληρώματος οφείλουν να διατηρούν το μουσκέτο, τις
πιστόλες και τη σπάθα τους καθαρές και έτοιμες για χρήση.
Οι εργαζόμενοι πρέπει να σέβονται τον εξοπλισμό που τους πα­
ρέχει η εταιρεία και να τον διατηρούν σε καλή κατάσταση.

6 . Δεν επιτρέπεται η παρουσία αγοριών ή γυναικών μεταξύ του πλη­
ρώματος. Αν κάποιος άντρας συλληφθεί να έχει ξελογιάσει κά­
ποιο μέλος του άλλου φύλου και να το έχει φέρει στη θάλασσα με­
ταμφιεσμένο, θα τιμωρηθεί με θάνατο.
Όπως και στην περίπτωση των κωδίκων του Καπετάνιου Φίλ­
λιπς, η σεξουαλική παρενόχληση αποτελούσε απαράδεκτη κατά­
σταση.

7 . Ε άν κάποιος εγκαταλείψει το πλοίο ή τη θέση του στη μάχη, τι­
μωρείται με θάνατο ή εγκατάλειψη σε ερημονήσι.
Κανείς που εγκαταλείπει την εταιρεία του προκειμένου να κατα­
λάβει μια καλύτερα αμειβόμενη θέση όταν τα πράγματα δυσκο­
λεύουν δε θα πρέπει να έχει την εντύπωση ότι η εταιρεία θα τον
δεχτεί πίσω όταν ξεπεραστεί η δύσκολη περίοδος.

8 . Δεν επιτρέπεται να χτυπήσει μέλος του πληρώματος άλλον στο
πλοίο, όμως οι διαφωνίες τους θα τερματίζονται στην ξηρά, με
σπαθί και πιστόλι, ως εξής: ο ναύκληρος του πλοίου, εφόσον οι
πειρατές δε δέχονται να συμφιλιωθούν, τους συνοδεύει στην

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

69

ακτή με όσους βοηθούς κρίνει απαραίτητο και τοποθετεί τους
δύο πλάτη με πλάτη, σε απόσταση κάποιων βημάτων. Μ όλις δο­
θεί το σύνθημα, κάνουν μεταβολή και πυροβολούν ταυτόχρονα.
Ε φόσον και οι δύο αστοχήσουν, τραβούν τα σπαθιά τους και νι­
κητής ανακηρύσσεται εκείνος που πρώτος θα τραυματίσει τον
αντίπαλό του.
Αν έχετε κάποιο προσωπικό πρόβλημα, μην το μεταφέρετε στη
δουλειά. Δεν υπάρχει χώρος στο γραφείο για a ντιπαλότητες ή
προσωπι κές a ντιπάθειες, είτε αυτές αφορούν άλλο μέλος της
ομάδας είτε τρίτο άτομο εκτός εργασίας.

9 . Κανείς δε θα προτείνει να διαλυθεί η συμμορία και να γυρίσουμε
σε ό,τι κάναμε, προτού κάθε μέλος του πληρώματος λάβει ως με­
ρίδιο το ποσό των εκατό λιρών Αγγλίας. Ε φόσον, στην προσπά­
θεια επίτευξης αυτού του στόχου, κάποιο μέλος χάσει ένα άκρο, ή
αποκτήσει αναπηρία πάνω στην υπηρεσία, θα λάβει 800 δολάρια
από το κοινό ταμείο και για μικρότερους τραυματισμούς, ανάλογα.
Η πρώτη περίοδος της παραπάνω παραγράφου έχει ιδιαίτερη
εφαρμογή σε νέες εταιρείες που δημιουργούνται από μια ομάδα
ατόμων: εφόσον ξεκινήσετε κάτι, μη διακόψετε την προσπάθεια.
Η δημιουργία μιας εταιρείας σπάνια αποτελεί εύκολο δρόμο για
την απόκτηση χρημάτων· επειδή κάποια στιγμή τα πράγματα θα
δυσκολέψουν, δεν είναι λόγος να εγκαταλείψετε τους συνεργά­
τες σας. Σημειώστε τη διαφορά στις νομισματικές μονάδες: χρη­
σιμοποιούνται τόσο οι λίρες Αγγλίας όσο και τα δολάρια. Ί σως ο
αρχικός εκδότης να έκανε λάθος ή απλά να είναι μια λεπτομέρεια
που αποδεικνύει ότι οι πειρατές δεν είχαν πρόβλημα να κλέψουν
χρή ματα από οποιονδήποτε.

70

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

10 . Ο καπετάνιος και ο ναύκληρος θα λαμβάνουν δύο μερίδια από τα
λάφυρα, ο πρώτος, ο κελευστής και ο πυροβολητής από ένα μερί­
διο και μισό, οι υπόλοιποι αξιωματικοί ένα μερίδιο και ένα τέ­
ταρτο.
Το μερίδιο του καπετάνιου έχει αυξηθεί σε σχέση με την προηγού­
μενη σειρά κανόνων, όμως παραμένει οπωσδήποτε μέσα σε λο­
γικά πλαίσια.

11 . Οι μουσικοί θα ξεκουράζονται την ημέρα του Σαββάτου, όμως τις
υπόλοιπες έξι ημέρες και νύχτες, κανείς δε θα εξαιρείται.
Εκτός από ιδιαίτερα δύσκολες καταστάσεις, να αποφεύγετε την
καταπόνηση της ομάδας σας σε σημείο που θα ξεπερνά τα όρια
της παραγωγικότητάς τους.

Κανόνες του Καπετάνιου Τζορτζ Λόουθερ
1 . Ο καπετάνιος θα λαμβάνει δύο πλήρη μερίδια, ο ναύκληρος ένα
μερίδιο και μισό, ο γιατρός, ο πρώτος, ο πυροβολητής και ο κε­
λευστής ένα μερίδιο και ένα τέταρτο.
2 . Αυτός που θα κριθεί ένοχος κατοχής παράνομου όπλου πάνω στο
πλοίο προκειμένου να χτυπήσει ή να πιέσει σύντροφό του, με
οποιονδήποτε τρόπο, θα τιμωρηθεί κατά την κρίση του καπετάνιου
και της πλειοψηφίας των αξιωματικών.
3 . Αυτός που θα κριθεί ένοχος δειλίας, σε ώρα μάχης, θα τιμωρηθεί
κατά την κρίση του καπετάνιου και της πλειοψηφίας.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

71

Οποιοδήποτε μεσαίο στέλεχος δεν είναι πρόθυμο να στηρίξει
την εταιρεία σε δύσκολες στιγμές, δεν αξίζει να εργάζεται για λο­
γαριασμό σας.

4 . Ε φόσον σε επιδρομή βρεθεί χρυσάφι, πετράδια, ασήμι και τα λοι­
πά, αξίας ενός ρεαλιού, και αυτός που τα βρει δεν τα παραδώσει
στο ναύκληρο σε διάστημα εικοσιτεσσάρων ωρών, θα τιμωρηθεί
κατά την κρίση του καπετάνιου και της πλειοψηφίας.
5 . Αυτός που θα κριθεί ένοχος στοιχηματισμού ή εξαπάτησης συντρό­
φου του, αξίας ενός σελινιού, θα τιμωρηθεί κατά την κρίση του
καπετανιου και της συμμοριας.
,

,

Οι παραπάνω κανόνες έχουν τον κοινό παρονομαστή της ευθύ­
νης και της τι μωρίας σε περιπτώσεις ανυπακοής στους κανόνες.
Η χαλαρότητα στην εκτέλεση του έργου που έχει ο καθένας
πάντοτε επισείει κάποια ποινή, δεν υπάρχει λόγος οι ποινές αυ­
τές να μη διατυπώνονται εγγράφως με σαφήνεια. Ση μειώστε ότι
σχεδόν το σύνολο των ποινών αποφασίζονται από όλα τα μέλη
της ομάδας. Παρ' ότι πλέον θεωρείται a τυχής επιχειρηματική
πρακτική η επίπληξη ενός υπαλλήλου μπροστά στους συγκεν­
τρωμένους συναδέλφους ή τα μέλη του τμή ματος, κάτι τέτοιο
οπωσδήποτε θα εξάλειφε κάθε υπόνοια άδικης μεταχείρισης.

6 . Όποιος έχει την ατυχία να χάσει άκρο σε ώρα μάχης, θα λάβει το
ποσό των εκατόν πενήντα λιρών στερλινών και θα παραμείνει με
τη συμμορία για όσο διάστημα ο ίδιος θελήσει.
7 . Ε φόσον παραδοθεί ο aντίπαλος, αυτό γίνεται σεβαστό.

72

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ
Ο παραπάνω κανόνας δείχνει ότι το πλήρωμα ενός πλοίου που
αιχμαλωτιζόταν στη μάχη δεν εκτελούνταν αυτομάτως. Αντίστοι­
χα, εφόσον καταστρέψετε αναίτια έναν ανταγωνιστή, δεν μπο­
ρείτε να περιμένετε διαφορετική μεταχείριση αν κάποιος άλλος
εξαγοράσει τη δική σας εταιρεία.

8 . Ο πρώτος που θα εντοπίσει άλλο πλοίο, θα λάβει ως αμοιβή το
καλύτερο πιστόλι ή μικρό όπλο που θα βρεθεί σε αυτό.
τα μικρά δώρα όταν μια δουλειά γίνεται σωστά δεν περνάνε απα­
ρατήρητα.

Μ Ε ΡΟΣ ΔΕΥΤ Ε ΡΟ
ΆΝ Θ Ρ Ω Π ΟΙ ΤΟΥ Θ ΕΟΥ Ι<ΑΙ
ΑΝ Ω ΤΕΡΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ

ΜΩΥΣΗΣ
ΕΒΡΑΙΟΣ ΠΡΟΦΗΤΗΣ, ΗΓΕΤΗΣ ΚΑΙ ΑΠΕΛΕΥΘΕΡΩΤΗΣ,
1 .200 π.Χ. ΠΕΡΙΠΟΥ

Υπακο ύ οντας διστακτικά στην εντολή του Θεού , ο Μωυ­

σ ή ς ηγή θ ηκε της εξόδ ου του εβραϊκο ύ λ αο ύ απ ό την Αίγυ­
πτο κ ά ποια στιγμή γ ύ ρω στα 1 .200 π .Χ. Για τα επ ό μενα 39
χρ ό νια το ύ ς ο δήγησε μέ σα απ ό τις ερ ή μους και τα αφιλό ξενα
ε δά φη της Ανατο λ ικ ή ς Μεσογεί ου, αναζητ ώ ντας έναν τό πο
για μ ό νιμη εγκατ ά σταση. Στη δ ι ά ρκεια αυτή ς της περι όδ ου
έλ αβε τις Δ έκα Εντο λές και τις χρησιμοπο ίησε ως τη β ά ση για
τη δ ημιουργ ί α εν ό ς συνεκτικο ύ πο λ ιτικο ύ και κοινωνικο ύ
π λ αισ ί ου για το λ α ό του. Μ ό νο ό ταν οι εβραϊκ έ ς φυ λέ ς κα­
τ ό ρ θ ωσαν να αναπτύ ξουν μια λ ειτουργική πο λιτικ ή και στρα­
τιωτικ ή κοινωνία το ύ ς επ έτρεψε ο Θεό ς να βρουν και να κα­
τοικ ή σουν τη ν έ α τους πατρ ίδ α. Στις επ ό μενες σε λίδ ες πα­
ρουσιάζουμε τις Δ έκα Εντο λές κα θώ ς και αποσπ ά σματα απ ό
τους αστικο ύ ς ν ό μους του Μωυσ ή ως παρα δ ε ίγματα τ ό σο
των ευρ ύ τερης εφαρμογής, γενικ ώ ν καν ό νων κατε ύθ υνσης
ό σο και των πιο εξει δ ικευμ ένων κανονισμ ώ ν που δ ι έ πουν
την κα θ ημερινή συμπεριφορ ά ομάδ ων αν θ ρ ώ πων, ο λ ιγά ρι θ ­
μων ή πο λ υ ά ρι θ μων.

Ο ι Δέ ι<ο Εvcολές (/Εξοδος 20, 3- 1 7)
Ίσως μοιάζει κ άπως aταίριαστη η επιλογή μας να συμπεριλά­
βουμε τα μη του Παντο δύναμου, του δημιουργο ύ ουρανο ύ και

76

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

γης, σε ένα βιβλίο με θέμα τις με θόδ ους δ ιαχείρισης. Δεδ ομέ ­
νης της μονα δ ικ ή ς Του θέσης στην ιεραρχία των πραγμάτων, ο
Θεό ς δ ιατύ πωσε ορισμένους μάλλον άκαμπτους καν ό νες που
καλ ο ύ μαστε να ακο λ ου θήσουμε. Ό μως, οι Δέκα Εντο λές απο­
τελ ο ύ ν ένα χρή σιμο σημείο αναφορ ά ς. Ε ίναι απ λέ ς, ξεκάθ α­
ρες, απ όλυτες και απ όλυτα η θ ικές. Επ ίσης, χωρ ίζονται σε δύ ο
βο λ ικ έ ς ομ άδ ες : το π ώ ς ο Θε ό ς (στην περ ίπτωση αυτή «το
αφεντικό ») περιμένει να αντιμετωπίζεται και π ώ ς το πο ίμνιό
Τ ου (στην περ ί πτωση αυτή « Ο ι εργαζό μενοι») θ α πρ έ πει να
συμπεριφ έ ρονται ο ένας στον άλλ ο. Αυτό το τελ ευταίο σημείο
πο λύ συχνά δ εν τυγχάνει της δέουσας προσοχή ς στην ιεραρχία
μιας επιχείρησης. Το π ώ ς οι υφιστάμενο ί σας συμπεριφ έρονται
μεταξύ τους μπορεί να έχει τρομερ ό αντίκτυπο στη σχέ ση τους
με την εταιρεία συνο λικά και στη στ άση τους προς τη δ ου λειά
τους ειδ ικότερα.
Διακιν δ υνεύ οντας να παραφρ άσουμε το Θεό , προσ θέσαμε
δ ικ ές μας θ εματικ έ ς κεφαλίδ ες και παρεμβ άλ αμε ορισμένες
σκέψεις σχετικά με τη συν ά φεια των Δέκα Εντολών στη σ ύγ­
χρονη επιχειρηματική πρακτικ ή . Το κείμενο έχει συντμη θ εί αλ ­
λά δ εν έχει αλλ οιω θ εί . Οι Δ έκα Εντο λές παρουσιάζονται με τη
σειρ ά που αναφ έ ρονται στη Β ίβλ ο.

Αντιμετώπιση προϊσταμένων

1 . Ουκ έσονταί σοι θεοί έτεροι πλην εμού.
Στον υλικό, όπως και στον πνευματικό κόσμο, το να μην είναι κα­
νείς πιστός σε ένα και μόνο στόχο, τελικά θα οδηγήσει στην κα­
ταστροφή και την αποπομπή.

2 . Ου ποιήσεις σεαυτώ είδωλον, ουδέ παντός ομοίωμα, όσα εν τω

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

77

ουρανώ άνω και όσα εν τη γη κάτω και όσα εν τοις ύδασιν υποκατω της γης.
,

Πιθανότατα δεν αποτελεί καταδίκη, όπως πιστεύουν κάποιοι, των τε­
χνών και της φωτογραφίας, αλλά συνέχεια της προηγούμενης εντολής.

3 . Ου λήψει το όνομα Κυρίου του Θ εού σου επί ματαίω · ου γαρ μη
καθαρίση Κύριος ο Θ εός σου τον λαμβάνοντα το όνομα αυτού επί
ματαιω.
,

Πολύ χρήσι μη συμβουλή και πάρα πολύ συχνά δεν της δίδεται η
πρέπουσα σημασία. Στη δική μας ερμηνεία σημαίνει, μη χλευάζε­
τε, ούτε να σχολιάζετε το αφεντικό και την εταιρεία. Αν το κάνε­
τε, αργά ή γρήγορα θα μαθευτεί και θα σας πάρει ο διάολος ... εν­
δεχομένως και κυριολεκτικά.

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ

4 . Μνήσθητι την ημέρα των σαββάτων αγιάζειν αυτήν. Ε ξ ημέρας
εργά και ποιήσεις πάντα τα έργα σου · τη δε ημέρα τη εβδόμη σάβ­
βατα Κυρίω τω Θ εώ σου· ου ποιήσεις εν αυτή παν έργον, συ και ο
υιός σου και η θυγάτηρ σου, ο παις σου και η παιδίσκη σου, ο βους
σου και το υποζύγιόν σου και παν κτήνος σου και ο προσήλυτος ο
παροικων εν σοι.
,

Παρ' ότι το κυριολεκτικό νόη μα δε χρειάζεται κα μία ερμηνεία,
αξίζει να επιση μάνουμε ότι ο Θεός περιμένει ότι ο ακροατής δε
θα απαιτήσει περισσότερα από την οικογένεια, τους υπαλλήλους
ή ακόμη και τους καλεσμένους του, από ό,τι απαιτείται από τον
ίδιο. Ακόμη και ο Θεός ξεκουράστηκε την έβδομη η μέρα. Μετά­
φραση: μην εξουθενώνετε τους συνεργάτες σας.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

78

5 . Τίμα τον πατέρα σου και την μητέρα σου, ίνα ευ σοι γένηται, και
ίνα μακροχρόνιος γένη επί της γης της αγαθής, ης Κύριος ο Θ εός
σου δίδωσί σοι.
Παρ' ότι θα περίμενε κανείς ο άνθρωπος να τι μά την οικογένειά
του πάνω από τη δουλειά του, για πολλούς από εμάς στη σύγ­
χρονη εποχή η δουλειά είναι κυριολεκτικά η οικογένειά μας. Να
σέβεστε τη δουλειά και τους συνεργάτες σας όπως θα σεβόσα­
σταν την οικογένειά σας, ειδικά εκείνους στα ανώτερα κλιμάκια
που σας βοήθησαν στην πορεία.

6 . Ου φονεύσεις.
Εδώ περιλαμβάνεται η έννοια του συναισθηματικού τραυματισμού
σε βάρος συνεργατών και ανταγωνιστών, καθώς και η εξόντωση
των ανταγωνιστών σας μέσα από την απληστία ή την αδιαφορία
για αυτούς ως ανθρώπινα όντα.

7 . Ου μοιχεύσεις.
Η συνεργασία με έναν ανταγωνιστή μπορεί να αποδειχτεί εξίσου
επώδυνη μορφή προδοσίας όσο και το να κοιμηθεί κάποιος με τη
γυναίκα ενός άλλου. Ή τον άντρα.

8 . Ου κλέψεις.
Από την εταιρεία ή τους ανταγωνιστές αυτό αφορά τόσο την υλι­
κή όσο και την πνευματική περιουσία. Αν θέλετε κάτι, κερδίστε
το, αγοράστε το ή αναπτύξτε το μόνοι σας.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

79

9 . Ου ψευδομαρτυρήσεις κατά του πλησίον σου μαρτυρίαν ψευδή.
Π ιθανότατα η εντολή με τις περισσότερες παραβιάσεις, μαζί με
εκείνη της αναίτιας επίκλησης του ονόματος του Κυρίου. Μην κα­
τηγορήσετε κάποιον άλλο απλά και μόνο για να μην αναλάβετε τις
ευθύνες σας και, κατ ' επέκταση, μην κυκλοφορήσετε ανυπόστα­
τες κατηγορίες εναντίον των ανταγωνιστών σας, μέσα ή έξω από
την εταιρεία, μόνο και μόνο για να ανελιχτείτε. Τελικά, θα συναντή­
σετε κάποιον που είναι ικανότερος συκοφάντης από ό,τι εσείς
και θα σας καταστρέψει.

10 . Ουκ επιθυμήσεις την γυναίκα του πλησίον σου. Ουκ επιθυμήσεις
την οικίαν του πλησίον σου ούτε τον αγρόν αυτού ούτε τον παίδα
αυτού ούτε την παιδίσκην αυτού ούτε του βοός αυτού ούτε του
υποζυγίου αυτού ούτε παντός κτήνους αυτού ούτε όσα τω πλησιον σου εστι.
'

'

Δε σημαίνει ότι είναι αφύσικο να επιθυ μείτε κάποια πράγματα,
ακόμη και πράγματα που ανήκουν στους ανταγωνιστές. Όμως εί­
ναι λάθος να επιθυμείτε κάτι που ανήκει ήδη σε κάποιον άλλο και
να επιχειρήσετε να το αποκτήσετε σε βάρος του.

Ο ι Νό μοι του Μ ω υ σ ή
Εκτό ς από τις Δέκα Εντολές, οι Εβραίοι χρειάζονταν μία σειρ ά
αστικών νό μων που θ α κάλυmαν τις καθημερινές δ ραστηριότη­
τές τους. Αναμφίβο λα ο Μωυσής ή κάποιος από τους συμβο ύ ­
λ ους και τους βοη θ ο ύ ς του γνώ ριζαν τον κώδ ικα του Χαμμου­
ραμπ ί . Μεγάλ ο μέ ρος των νό μων του Μωυσ ή , ό πως αναφ έ ­
ρονται στα κεφ άλ αια 21-23 του βιβλίου της Εξόδου, είναι σχε­
δόν πανομοιότυπα με το Βαβυλωνιακό κώδικα, οπ ότε δ εν υπάρ-

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

80

χει λόγος να το επαναλάβουμε εδώ . Προς το τέλος του κεφα­
λαίου 22 και τους πρ ώτους στίχους του κεφαλαίου 23, υπάρχουν
κάποιες διατάξεις που πρ ώτη φορ ά εμφανίζονται με το Μωυσή .
Αυτές οι διατάξεις γενικά αφορο ύν τις σχέσεις μεταξύ ατό μων,
καθιστώντας τες ιδιαίτερα συναφείς με αυτό εδώ το βιβλίο.
Όλ οι οι στίχοι προ έ ρχονται απ ό το βιβλίο της Εξόδου, κε­
φ άλ αια 22 και 23 . Η σειρ ά έχει αλλάξει προκειμένου να κατη­
γοριοποιη θ ο ύν σ ύ μφωνα με τις σ ύγχρονες θ εματικ έ ς κεφαλί­
δ ες, ό μως το κείμενο δ εν έχει υποστεί καμία μεταβο λή .

Αντιμετώπιση προϊσταμένων

(22 , 28) Θ εούς ου κακολογήσεις και άρχοντα του λαού σου ου κακώς
'

ερεις.
Μη σχολιάζετε το αφεντικό πίσω από την πλάτη του.

(23 , 13) Πάντα, όσα είρηκα προς υμάς, φυλάξασθε. Και όνομα θεών
ετέρων ουκ αναμνησθήσεσθε, ουδέ μη ακουσθή εκ του στόματος υμών.
Μη σχολιάζετε τη γενναιόδωρη αντιμετώπιση των εργαζομένων
στον ανταγωνισμό για να πικάρετε το αφεντικό σας. Αν το κάνε­
τε, ίσως κληθείτε να πάτε εκεί για να βγάλετε τα προς το ζην.

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού
(22 , 18) Φ αρμακούς ου περιποιήσετε.

Η «φαρμακός», κοινότερα μάγισσα, θεωρούνταν προάγγελος κα­
κών και επομένως επιζήμια για το σύνολο της κοινότητας. Οποιοσ­
δήποτε ζημιώνει την επιχείρηση, είτε με δολιοφθορά είτε με απά­
τη, βιομηχανική κατασκοπεία ή οποιοδήποτε άλλο τρόπο, θα ενέ-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

81

πιπτε σε αυτή την κατηγορία. Η πράξη του δε θα έπρεπε να θεω­
ρηθεί μεμονωμένο περιστατικό. Πρέπει επίσης να λάβετε υπόψη
το αποτέλεσμα που έχει στην εταιρεία συνολικά.

(23 , 7) Από παντός ρήματος αδίκου αποστήση · αθώον και δίκαιον
ουκ αποκτενείς και ου δικαιώσεις τον a σεβή ένεκεν δώρων.
Αντισταθείτε στον πειρασμό να εκμεταλλευτείτε κάποιον απλά
και μόνο επειδή βρίσκεται σε ευάλωτη φάση. Το «επειδή μπορώ
να το κάνω» δεν αποτελεί σε καμία περίπτωση σοβαρή δικαιολο­
γία για τυχόν βάναυση συμπεριφορά.

Αντιμετώπιση επαγγελματικών συνεργατώ ν

(23 , 2 -3) Ουκ έση μετά πλειόνων επί κακία. Ου προστεθήση μετά
πλήθους εκκλίναι μετά των πλειόνων, ώστε εκκλίναι κρίσιν. Και πέ­
νητα ουκ ελεήσεις εν κρίσει.
Το «όλοι έτσι κάνουν» ή «αυτό δεν είναι ουσιαστικά κλοπή» δεν
αποτελούν δικαιολογίες για διεφθαρμένη συμπεριφορά.

(23 , 1) Ου παραδέξη ακοήν ματαίαν. Ου συγκαταθήση μετά του αδί­
κου γενέσθαι μάρτυς άδικος.
Μ η διαδίδετε κουτσομπολιά. Το να κάνετε κάποιον να μοιάζει
ανεπαρκής δε σας ανεβάζει στα μάτια των άλλων, σας κάνει να
μοιάζετε με πηγή προβλημάτων !

(22 , 21) Και προσήλυτον ου κακώσετε, ουδέ μη θλίψητε αυτόν - ήτε
γαρ προσήλυτοι εν τη Αιγύπτω.

82

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ
Είναι καλύτερα να γίνετε φίλοι με κάποιον που παρα μένει άγνω­
στη παράμετρος μέσα στην εταιρεία σας ή να προσεγγίσετε φιλι­
κά μια άλλη εταιρεία, παρά να θεωρήσετε δεδομένο ότι είναι εχ­
θροί σας.

(22 , 16) Ε άν δε απατήση τις παρθένον αμνήστευτον και κοιμηθή
μετ' αυτής, φερνή φερνιεί αυτήν αυτώ γυναίκα.
Αν καταφέρετε να τρυπώσετε στην επαγγελματική ζωή ενός μι­
κρότερου, πιο αδύναμου συναδέλφου, είτε είναι aνταγωνιστής εί­
τε φίλος, δεσμεύεστε ηθικά να κάνετε το σωστό απέναντί του.

Αντιμετώπιση ανταγωνισμού

(23 , 4) Ε άν δε συναντήσης τω βο"ί του εχθρού σου ή τω υποζυγίω αυ­
τού πλανωμένοις, αποστρέψας aποδώσεις αυτώ.
(22 , 25) Εάν δε aργύριον εκδανείσης τω αδελφώ τω πενιχρώ παρά σοι,
ουκ έση αυτόν κατεπείγων, ουκ επιθήσεις αυτώ τόκον.
Και οι δύο παραπάνω κανόνες μάς λένε να μην εκμεταλλευόμα­
στε άδικα έναν έντι μο ανταγωνιστή, απλά επειδή βρέθηκε σε δύ­
σκολη θέση.

(23 , 8) Και δώρα ου λήψη· τα γαρ δώ ρα εκτυφλοί οφθαλμούς βλε­
πόντων και λυμαίνεται ρήματα δίκαια.
Η δωροληψία από τους ανταγωνιστές, ακόμη και όταν παίρνει τη
μορφή «αθώων δώρων», εξασθενίζει τη θέση σας και σας καθι­
στά ευάλωτους σε εξωτερικές πιέσεις.

ΠΑΠΑΣ ΓΡΗΓΟΡΙΟΣ Α'
ΚΕΦΑΛΗ ΤΗΣ ΡΩΜΑΪΚΗΣ ΚΑΘΟΛΙΚΗΣ ΕΚΚΛΗΣΙΑΣ,
ΓΕΝΝΉΘΗΚΕ ΤΟ 540 ΠΕΡΙΠΟΥ,
ΔΙΕΤΕΛΕΣΕ ΠΑΠΑΣ ΑΠΟ ΤΟ 590 ΕΩΣ ΤΟ 604

Η Ευρ ώπη του 6ου αιώνα δεν ήταν ένα ευτυχισμένο μέρος.

Η Ρωμαϊκ ή Αυτοκρατορ ία είχε καταρρεύ σει προ πο λλο ύ
και ο πο λιτισμό ς είχε περιέλθ ει σε άνευ προηγουμένου κρίση.
Ομάδ ες τρομερ ών πο λεμιστ ών λυμαίνονταν τα ε δάφη της Ευ­
ρ ώ πης, πο λεμώντας με έπαθλ ο γη και εξουσ ία. Έχοντας τη β ά­
ση της στα ερείπια της Ρ ώμης, η Χριστιανικ ή Εκκ λησ ία επιχει­
ρο ύ σε απεγνωσμένα να προσηλυτίσει τις ορ δέ ς των παγανι­
στ ώ ν στο Χριστιανισμ ό πριν έ ρ θ ει το τ έλ ος του κ ό σμου, το
οπο ίο, σ ύ μφωνα με την ακ λόνητη πεπο ίθ ηση της εποχή ς, θ α
συντελο ύνταν το έτος 1000.
Ένα απ ό τα ελάχιστα προο δ ευτικ ά μυαλά που έ καναν την
εμφ άνισ ή τους εκείνα τα οπισ θ ο δ ρομικ ά χρ ό νια ήταν αυτ ό του
Π άπα Γρηγορ ίου Α' . Έχοντας εκ λεγεί Π άπας το 590, ο Γρηγό ­
ριος επιχείρησε να ανασυντ άξει την αστική δ ιο ίκηση της Ρ ώ ­
μης, ενώ παρ άλληλ α ασχο λ ο ύνταν με τις ανάγκες της Χριστια­
νικ ής Εκκ λησίας, η οπο ία αποτελο ύνταν απ ό aπομονωμένους
πυρήνες στα ρημαγμένα εδάφη της Ευρ ώ πης. Μεταξύ των ιερα­
ποστόλων που έ στειλ ε στις aπο λίτιστες γωνιές του κό σμου, ο
πλέον επιτυχημένος ήταν ο Αυγουστίνος, πρ ώτος Αρχιεπίσκο­
πος της Αγγλίας.
Μ ία μερ ίδ α των Άγγλων είχε προσηλυτιστεί στο Χριστιανι-

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

84

σμ ό απ ό τον 3ο αι ώ να, ό ταν η Βρετανία αποτε λ ο ύ σε ακ ό μη
ρωμαϊκό προτεκτορ άτο. Ο π λη θ υσμό ς στην π λ ειοψηφ ία του,
ό μως, παρ έμενε παγανιστικό ς και η Αγγλία βρισκό ταν σε πο­
λύ μεγάλη απ ό σταση απ ό τη Ρ ώ μη ώ στε να εξεταστεί στα σο­
βαρ ά η εγκα θίδ ρυση παπικ ή ς παρουσ ί ας εκεί χωρ ί ς να υφ ί­
σταται ισχυρ ό ς λόγος. Ι<άποια στιγμή στις αρχέ ς της δ εκαετίας
του 590, ο Έθ ελμπερτ, Βασιλιά ς του l(εντ και κ ύ ριος σχεδόν
του συνόλ ου της ν ότιας Αγγλίας, παντρεύτηκε μία Χριστιανή
και ο Π άπας Γρηγό ριος θ ε ώ ρησε το γάμο αυτό ως σημάδ ι ότι
οι συνθήκες είχαν πλέον ωριμάσει για να στείλει επί σημο αντι­
πρ ό σωπ ό του στην Αγγλία ώ στε να οργαν ώ σει την εκεί εκκ λη­
σ ί α. Το 597, ο Π άπας Γρηγό ριος δ ιό ρισε τον α δ ελφ ό Αυγου­
στίνο (ας μην τον συγχέουμε με τον Άγιο Αυγουστίνο, επίσκο­
πο Ιππ ώ νος) , ο οπο ίος την εποχή εκείνη ήταν ηγο ύ μενος σε
ένα μικρ ό μοναστήρι κοντ ά στη Ρ ώ μη, Αρχιεπίσκοπο Αγγλίας
και τον έ στειλε εκεί , σε μια χώ ρα που παρ έμενε γενικά ανεξερευνητη και αγρια.
Ό ντας παντελώ ς aπροετο ίμαστος για τις μνημειώδ εις δ υ­
σκο λίες που θ α αντιμετώ πιζε, ο Αυγουστίνος κατέ φυγε σε συ­
νεχή αλλη λ ογραφ ία με τον Π άπα, ζητώ ντας τη συμβουλή του
σε θέματα υ λικ ά αλλά και πνευματικ ά . Π ώ ς έπρεπε να αντιμε­
τωπ ί σει τις πεποι θ ή σεις εκείνων των aπο λίτιστων παγανι­
στ ών, οι οπο ίοι ντύ νονταν με δέρματα ζώ ων; Π ώ ς να σταθ εί
απ έναντι στην Ουαλικ ή , Ι<ελτική και Γαλ ατικ ή (Γαλλική) Χρι­
στιανική Εκκ λησία;
Υπομονετικό ς και σοφ ό ς, ο Γρηγό ριος συμβο ύλευε τον Αυ­
γουστίνο σχετικά με το π ώ ς θ α μπορο ύ σε να ανο ίξει δ ιαύλους
επικοινωνίας σε ένα άγνωστο και εν πο λλ ο ί ς εχθ ρικ ό περι­
β άλλ ον. Οι συμβου λέ ς μπορο ύν να εφαρμοστο ύν σε πο λλέ ς
σ ύγχρονες επιχειρηματικ έ ς καταστ ά σεις, ειδ ικ ά σε περιπτ ώ ,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

85

σεις εχθ ρικ ώ ν εξαγορ ών και είναι χρή σιμες ό σο ήταν και σε
ένα μοναχό του 6ου αιώνα, ο οπο ίος βρ έθηκε σαν aπρ ό σκ λη­
τος επισκέπτης σε έναν αλλόκοτο τό πο. Το κείμενο έχει υπο­
στεί επιμέλ εια για λόγους σαφήνειας (ενώ παραλ είπονται και
ορισμένα σημεία), ό μως η αρχικ ή σειρ ά του υ λικο ύ παραμένει
αναλλο ίωτη. Το κείμενο έχει ενταχθ εί στις κεφαλίδ ες μας.

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ

Επιστο λή σταλμένη στον Άγιο Αυγουστίνο απ ό τον Π άπα Γρη­
γ ό ριο, με ημερομηνία 1 7 Ιουνίου του 601 . Η επιστο λή αυτή με­
ταφ έρ θηκε απ ό τη Ρ ώ μη στη Βρετανία απ ό τον Επ ίσκοπο Με­
λίτωνα.
Ανησυχούμε σφόδρα, καθώς μετά την αναχώρηση των αδελφών
μας . . . δεν έχουμε λάβει καμία είδηση σχετικά με την επιτυχία του τα­
ξιδιού. Όταν, επομένως, ο Παντοδύναμος Θ εός σε παραδώσει στον
ευσεβέστατο Ε πίσκοπο Αυγουστίνο, αγαπητό εν Χρ ιστώ αδελφό,
πες του ότι αποφάσισα, κατόπιν ωρίμου σκέψεως, σχετικά με το ζή­
τημα της Αγγλίας. Οι ειδωλολατρικοί ναοί στο έθνος αυτό δεν πρέ­
πει να καταστραφούν· όμως, ας καταστραφούν τα είδωλα που βρί­
σκονται εντός τους ας προετοιμαστεί Αγιασμός και ας ραντιστούν
με αυτόν οι εν λόγω ναοί, ας χτιστούν Αγίες Τράπεζες και ας τοπο­
θετηθούν εκεί ιερά λείψανα. Γιατί, εάν οι ναοί αυτοί είναι καλά χτι­
σμένοι, είναι απαραίτητο να μετατραπούν και από τη λατρεία του
διαβόλου να χρησιμοποιηθούν στην υπηρεσία του αληθινού Θ εού . . .
και το έθνος, βλέποντας ότι οι ναοί του δεν καταστρέφονται, ίσως να
απορρίψει τα σφάλματα που ενστερνίζεται και να γνωρίσει και να
λατρέψει τον αληθινό Θ εό και με μεγαλύτερη άνεση να πλησιάσει μέ­
ρη τα οποία είναι ήδη γνώριμα. Και επειδή έχουν χρησιμοποιηθεί για
τη σφαγή πολλών βοδιών σε θυσίες προς τους διαβόλους, πρέπει να

86

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

ξεχρεωθεί το σφάλμα επιδεικνύο vr ας κάποια περισυλλογή. Ας γιορ­
τάσουν με περισυλλογή και θρησκευτική νηστεία και να πάψουν να
προσφέρουν κτήνη στο διάβολο αλλά να θυσιάσουν αγελάδες για να
δοξάσουν το Θ εό και να ευχαριστήσουν τον Παvrοδότη για όλα όσα
τους συvrηρούν. Γιατί, δεν υπάρχει αμφιβολία ότι είναι αδύνατο να
διαγραφεί το παραμικρό μεμιάς από τα αγύριστα κεφάλια τους . . . για­
τί αυτός που επιχειρεί να ανέλθει στα ανώτατα επίπεδα, το πετυχαί­
νει με βήματα, όχι με άλματα.
Π ριν ακόμη βεβαιωθεί ότι ο Αυγουστίνος έφτασε στην Αγγλία, ο
Πάπας ρωτά να μάθει νέα του. Παρ' ότι είναι απίθανο οι συνερ­
γάτες σας να δολοφονηθούν από συμμορίες ληστών όταν τους
στείλετε για μια δουλειά, είναι θετικό γι' αυτούς να γνωρίζουν ότι
τους σκέφτεστε, όμως αποφύγετε να φανείτε πιεστικοί.
Κατά δεύτερο, ο Πάπας γνωρίζει ότι οι περισσότεροι άνθρω­
ποι φοβούνται την αλλαγή και δεν την αποδέχονται εύκολα, ειδι­
κά όταν μιλάμε για σημαντικά θέματα στη ζωή, όπως η θρησκεία
ή η εργασία. Ποτέ να μην επιμένετε όλα να αλλάξουν αμέσως. Η
ταυτόχρονη προώθηση υπερβολι κά πολλών αλλαγών θα κάνει
τους ανθρώπους σας να αισθανθούν ότι απειλούνται. Εφόσον εί­
ναι απαραίτητη κάποια αλλαγή, εφαρμόστε τη σταδιακά και εν­
σωματώστε τη στις υφιστάμενες εργασιακές δομές.

Προφανώ ς, η παραπ άνω επιστο λή προς τον Άγιο Αυγουστίνο
πρ έπει να στ άλθηκε μόλις μία ή δύ ο ημέρες πριν φτ άσει στον
Π άπα μια επιστο λή απ ό τον Άγιο Αυγουστίνο . Μ όλ ις π έντε
ημέ ρες αργότερα, στις 22 Ιουνί ου του 601 , μια ν έ α επιστο λή
στ άλθ ηκε στον Άγιο Αυγουστίνο, απαντ ώ ντας σε μί α σειρ ά
ερωτημάτων που είχε υποβ άλει στον Π άπα.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

87

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού
Το πρ ώτο ερ ώτημα του Αγίου Αυγουστίνου :

Όσον αφορά τους επισκόπους, πώς πρέπει να συμπεριφέρονται
προς τον κλήρο; . . . ή σε πόσα μερίδια πρέπει να μοιράζονται οι δωρεες που κανουν οι πιστοι . . . και πως πρεπει να φερεται ο επισκοπος
στην εκκλησία;
/

,

,

,

,

,

,

Ο Π άπας Γρηγό ριος απαντ ά :
Η Αγία Γραφή, στην οποία ασφαλώς έχεις εντρυφήσει, μαρτυρά . . . ότι
είναι έθιμο της Αποστολικής Έδρας να ορίζει κανόνες στους πρόσφατα χειροτονημενους επισκοπους, συμφωνα με τους οποιους,
όλες οι δωρεές που συγκεντρώνονται πρέπει να μοιράζονται στα
τέσσερα . . . ένα μερίδιο για τον επίσκοπο και τις ανάγκες του σπιτιού
του, για λόγους φιλοξενίας και υποδοχής καλεσμένων - το δεύτερο
μερίδιο για τους μισθούς του κλήρου· ένα τρίτο μερίδιο για τους
φτωχούς και το τέταρτο μερίδιο για τις επισκευές των εκκλησιών.
Από το προαναφερθέν μερίδιο, η μοιρασιά γίνεται σε κάθε μέλος
του κλήρου, σύμφωνα με τις ανάγκες τους. Ε πίσης, πρέπει να υπάρ­
χει μέριμνα για τους μισθούς τους και την τροφή τους, καθώς και το
να ζουν στο πλαίσιο των εκκλησιαστικών κανόνων, με τάξη και, με
τη βοήθεια του Θ εού, να προφυλάσσουν τις ψυχές, τις γλώσσες και
τα σώματά τους από κάθε ανομία. Στο βαθμό που είναι εφικτό, πρέ­
πει να δαπανάται ένα ποσό για ευσεβή και θρησκευτικά έργα, σύμ­
φωνα με τις εντολές Του, του Θ εού και Κυρίου των πάντων: « Πλην
τα ενόντα δότε ελεημοσύνην, και ιδού άπαντα καθαρά υμίν έσται» .
,

,

,

,

Η κατανομή των εταιρικών κερδών πιθανότατα βρίσκεται στο
επίκεντρο περισσότερων εργασιακών διενέξεων από ό,τι οποιαδή­
ποτε άλλ η αιτία. Π ροφανώς μία σύγχρονη επιχείρηση έχει δια­
φορετικές ανάγκες και προτεραιότητες από ό,τι μία μεσαιωνική

88

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ
επισκοπή, όμως ο στόχος θα πρέπει να είναι ο ίδιος: δίκαιη κα­
τανομή.
Εάν οι εργαζόμενοι θεωρούν ότι τα αφεντικά αποσπούν υπερ­
βολικά μεγάλο μερίδιο -και σε πολλές σύγχρονες πολυεθνικές
αυτό κάνουν-, όταν δυσκολέψουν οι καταστάσεις θα είναι λιγό­
τερο πρόθυ μοι να δουν τους μισθούς τους να παγώνουν ή να
συμφωνήσουν σε απευθείας μείωση των αμοιβών τους.
Αντί να λεηλατήσουν τα συνταξιοδοτικά ταμεία -μία τακτική
που δυστυχώς παρατηρήθηκε υπερβολικά συχνά τη δεκαετία
του 1 980- οι μεγάλες εταιρείες θα επεδείκνυαν σοφία αν προχω­
ρούσαν σε εθελοντικές δωρεές προς αυτά. Τι είναι ένα μικρό μέ­
ρος μίας ποσοστιαίας μονάδας από τα ετήσια κέρδη μιας μεγά­
λης εταιρείας, απέναντι στη μεγάλη και θετική εντύπωση που θα
έκανε αυτή η κίνηση στους εργαζόμενους ; Αν οι ευχαριστημένοι
εργαζόμενοι αποδίδουν πράγματι καλύτερα, αυτή η δωρεά θα
μπορούσε να είναι μια πολύ οικονομική επένδυση.
Τέλος, ακόμη και ο Πάπας Γρηγόριος αναγνωρίζει ότι η πρώ­
τη προτεραιότητα μιας εταιρείας είναι η συντήρηση και η επέκτα­
ση των δραστηριοτήτων της. Στην περίπτωση της εκκλησίας, αυ­
τές έχουν τη μορφή των αγαθοεργιών και της συντήρησης των
εκκλησιαστι κών κτι ρ ίων: στην περίπτωση των επιχειρήσεων,
αφορούν την επένδυση σε νέα εργαλεία και τεχνολογίες, καθώς
και στη βελτίωση των γνώσεων του προσωπικού. Όποιος παρα­
μελήσει αυτές τις πτυχές της επιχείρησής του για χάρη κάποιων
επιπλέον κερδών, δε φροντίζει την «ψυχή» της επιχείρησης.

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης

Το δ εύτερο ερ ώτημα του Αγίου Αυγουστίνου :

Ενώ η χριστιανική πίστη είναι μία και ενιαία, γιατί υπάρχουν διαφο­
ρετικά έθιμα στις διάφορες εκκλησίες; Και γιατί στην Αγία Ρ ωμαϊκή

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

89

Αυτοκρατορία η Θ εία Λειτουργία γίνεται με έναν τρόπο, και στις Εκ­
κλησίες [της Γαλλίας] με άλλον;

Η απ άντηση του Π άπα Γρηγορ ίου :
Γνωρίζεις, αδελφέ μου, τα έθιμα της Ρ ωμαϊκής Ε κκλησίας, στους
κόλπους της οποίας ανδρώθηκες. Ό μως καλύπτομαι εφόσον έχεις
βρει οτιδήποτε, είτε στη Ρ ωμαϊκή είτε τη [Γαλλική] ή όποια άλλη εκ­
κλησία που θα ήταν αποδεκτό από τον Π αντοδύναμο Θ εό, να επιλέ­
ξεις προσεκτικά μεταξύ της αυτής ουσίας και να το διδάξεις στην Εκ­
κλησία της Αγγλίας . . . οτιδήποτε μπορέσεις να αντλήσεις από τις διά­
φορες εκκλησίες. Γ ιατί, δεν πρέπει να μας αρέσουν τα διάφορα
πράγματα λόγω του χώρου όπου διδάσκονται, αλλά οι χώροι λόγω
των καλών πραγμάτων που διδάσκονται εκεί. Ε πίλεξε, επομένως,
από κάθε εκκλησία εκείνα τα πράγματα που είναι ευσεβή, θρησκευ­
τικά και ηθικά, και όταν τα ενοποιήσεις, τρόπον τινά, φρόντισε ώστε
οι Άγγλοι να συνηθίσουν σε αυτά.
Δείχνει σοφία το αφεντι κό που επιτρέπει στα μεσαία στελέχη
του να εφαρμόσουν τα διάφορα προγράμματα με τον τρόπο που
τα εξυπηρετεί καλύτερα. Εφόσον το πρόγραμμα είναι λειτουργι­
κό, θα εξασφαλίσετε πολύ περισσότερη παραγωγικότητα και συ­
νεργασία από τα μέσα στελέχη, εφόσον θα έχουν την αίσθηση
ότι διατηρούν ως ένα βαθμό δημιουργικό έλεγχο στις ζωές και τις
δουλειές τους.

Εταιρικές κλοπές και εγκλήματα

Το τρ ίτο ερ ώτημα του Αγίου Αυγουστίνου :
Σε ικετεύω να με πληροφορήσεις, ποια τιμωρία πρέπει να επιβληθεί
εφόσον κάποιος αποσπάσει με κλοπή οτιδήποτε από την εκκλησία;

90

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Η απ άντηση του Π άπα Γρηγορ ίου :
Μπορείς να κρίνεις, από το χαρακτήρα του κλέφτη, με ποιον τρόπο θα
πρέπει να συμμορφωθεί. Γιατί υπάρχουν κάποιοι οι οποίοι, ενώ έχουν
ήδη περιουσία, διαπράττουν κλοπές ταυτόχρονα, υπάρχουν και άλλοι
οι οποίοι αμαρτάνουν . . . από ανάγκη. Επομένως, είναι απαραίτητο κά­
ποιοι να τιμωρηθούν μέσα από τα πουγκιά τους, με πρόστιμα, και άλ­
λοι με χτυπήματα στις πλάτες τους, με βούρδουλες κάποιοι με μεγα­
λύτερη αυστηρότητα και άλλοι με περισσότερη επιείκεια. Και όταν η
αυστηρότητα είναι μεγαλύτερη, πρέπει να έχει αφετηρία τη φιλανθρω­
πία, όχι το πάθος ή την οργή· κι αυτό γιατί όποια τιμωρία επιβάλλεται
στον κλέφτη είναι για να σωθεί από τις φλόγες της κόλασης. Ε μείς
πρέπει να διατηρούμε την πειθαρχία μεταξύ των πιστών όπως κάνουν
οι σωστοί γονείς με τα παιδιά τους, τα οποία τα τιμωρούν με το βούρ­
δουλα για τα σφάλματά τους κι όμως θέλουν να τα καταστήσουν κλη­
ρονόμους τους . . . Επομένως, αυτή η φιλανθρωπία πρέπει να υπάρχει
κατά νου και αυτή ορίζει το μέσο της τιμωρίας, ώστε το μυαλό να μη
διαπράξει τίποτε έξω από τα όρια της λογικής. Μπορείς να προσθέ­
σεις στην τιμωρία την υποχρέωσή τους να αποκαταστήσουν οτιδήποτε
έκλεψαν από την εκκλησία. Όμως, Θ εός φυλάξοι, η εκκλησία δεν
πρέπει να βγάλει κέρδος από αυτά τα υλικά πράγματα που έχασε, ούτε
να επιδιώξει να ωφεληθεί από τέτοιες ματαιότητες.
Η επιβολή ποινών σύμφωνα με το κίνητρο που κρύβεται πίσω
από το παράπτωμα ίσως να μην ισοδυναμεί με τυφλή δικαιοσύνη,
όμως σε μία κατάσταση όπου οι άνθρωποι βρίσκονται σε επαφή
στο χώρο της δουλειάς και γνωρίζονται μεταξύ τους, συχνά μπο­
ρεί να αποτελέσει πολύ πιο αποτελεσματική προσέγγιση στο θέ­
μα της πειθαρχίας. Είναι εξίσου σημαντικό, ανεξαρτήτως της πα­
ράβασης και της τιμωρίας, η ποινή να μην ερμηνευτεί ποτέ ως
αποτέλεσμα εκδικητικότητας. Εάν η παράβαση σας θίγει προσω-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

91

πικά, είτε περιμένετε έως ότου ηρεμήσετε, ώστε να δείτε την κα­
τάσταση ψύχραιμα, είτε αναθέστε την επιβολή πειθαρχικών μέ­
τρων σε κάποιον άλλο. Η απώλεια του ελέγχου, ακόμη και όταν
είναι δικαιολογημένη, αναπόφευκτα θα έχει αρνητική επίδραση
στο υπόλοιπο προσωπικό.

Αντιμετώπιση επαγγελματικών συνεργατώ ν
Το έβδ ομο ερ ώτημα του Αγίου Αυγουστίνου :

. . . Πώς πρέπει να χειριστούμε τους επισκόπους της [Γαλλίας] και της
Β ρετανίας;

Η απ άντηση του Π άπα Γρηγορ ίου :
Δε σου δίνουμε καμία εξουσία πάνω στους επισκόπους της [Γαλ­
λίας] , επειδή ο Επίσκοπος της Αρλ είναι η κεφαλή εκεί και δεν πρέ­
πει να του στερήσουμε την εξουσία που έχει λάβει. Αν τύχει να μετα­
βείς στην επαρχία της [Γαλλίας] , θα πρέπει να συνεννοηθείς με τον
προαναφερθέντα επίσκοπο της Αρλ σχετικά με το πώς, εφόσον
έχουν εντοπιστεί σφάλματα σε επισκόπους, αυτά θα διορθωθούν.
Και αν αυτός είναι χλιαρός στη διατήρηση της πειθαρχίας, πρέπει με
το ζήλο σου να του δείξεις το σφάλμα του. Παρ' ότι εσύ, βάσει της δι­
κής σου εξουσίας, δε θα έχεις δικαιοδοσία στους επισκόπους της
[Γαλλίας] , με την πειθώ, τις επικλήσεις και την επίδειξη σε αυτούς
έργων αγαθών . . . θα αναπλάσεις το νου των πονηρών και θα τον
στρέψεις στην αναζήτηση της αγιοσύνης. Όμως, όσον αφορά τους
επισκόπους της Β ρετανίας, αυτούς τους αναθέτουμε στη φροντίδα
σου, ώστε οι αμαθείς να διδαχτούν, οι ασθενείς να ενισχυθούν με
την πειθώ και οι παραστρατημένοι να σωφρονιστούν με την εξουσία.
Π ρόκειται για σοφή συμβουλή σχετικά με τις επαφές με άλλα
άτομα εξίσου υψηλόβαθμα στις άλλες εταιρείες ή άλλους κλά-

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

92

δους της ίδιας εταιρείας. Ποτέ μην προσπαθήσετε να a σκήσετε
εξουσία η οποία δε σας έχει παραχωρηθεί ρητά. Αν υπάρξουν
προβλήματα, είναι πολύ πιο αποτελεσματικό αν διορθώσετε την
κατάσταση με το παράδειγμά σας, παρά με εξαναγκασμό. Θα πε­
τύχετε περισσότερα με την ηπιότητα και οι συνάδελφοί σας είναι
πολύ πιθανότερο να σας εκτι μούν στο τέλος του έργου.

Αντιμετώπιση προϊσταμένων

Ι<άποια στιγμή την ίδ ια χρονιά , ό πως και στις δύ ο προηγο ύμε­
νες επιστο λές, ο Π άπας έστειλ ε μια τρ ίτη επιστο λή στον Άγιο
Αυγουστίνο. Φαίνεται πως είχαν φτάσει στη Ρ ώ μη αναφορ ές,
σ ύ μφωνα με τις οπο ί ες ο Αυγουστ ίνος ε ίχε κ άνει μί α σειρ ά
θ αυμάτων.
Γνωρίζω, αγαπητότατε αδελφέ, ότι ο Π αντοδύναμος Θ εός, μέσω της
αγάπης σου προς Αυτόν, σου επιτρέπει να κάνεις σπουδαία θαύμα­
τα . . . Ε πομένως είναι απαραίτητο να αγαλλιάζεις μετά φόβου και να
τρέμεις ενώ αγαλλιάζεις λόγω αυτού του ουράνιου δώρου. Μπορείς
να αγαλλιάζεις επειδή οι ψυχές των Άγγλων, μέσα από αυτά τα εξω­
τερικά θαύματα, έλκονται προς την εσωτερική χάρη. Όμως πρέπει να
φοβάσαι, μήπως με τα θαύματα που γίνονται παρασυρθείς από την
υπερηφάνεια . . . και πέσεις θύμα της ματαιοδοξίας. Π ρέπει να θυμάσαι
πως, όταν οι απόστολοι επέστρεψαν με χαρά μετά το κήρυγμα και εί­
παν στον Ουράνιο Αφέντη τους: «Κύριε, στο όνομά σου, ακόμη και οι
δαίμονες υποτάσσονται σε εμάς» , αμέσως έλαβαν απάντηση: « Μην
αγαλλιάζετε για το λόγο αυτό, αλλά μάλλον να αγαλλιάζετε επειδή τα
ονόματά σας είναι γραμμένα στον παράδεισο» . Κι αυτό γιατί δεν κά­
νουν θαύματα όλοι οι κλητοί, κι όμως τα ονόματα όλων είναι γραμμενα στον ουρανο.
Ε πομένως, αγαπητότατε αδελφέ, μέσα σε όλα αυτά τα πράγματα
'

'

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

93

που γίνονται με τη δύναμη του Κυρίου μας και φαίνεται πως εσύ τα
κάνεις, να συνεχίσεις να κρίνεις αυστηρά τον εαυτό σου . . . Και οτιδή­
ποτε έχεις λάβει, ή πρόκειται να λάβεις, σε σχέση με την πραγματο­
ποίηση θαυμάτων, να το θεωρήσεις δώρο που χαρίστηκε όχι σε εσέ­
να, αλλά σε εκείνους η σωτηρία των οποίων είναι ευθύνη σου.
Το κλειδί εδώ είναι η ταπεινότητα. Να είστε περήφανοι για τα επι­
τεύγματά σας, όμως θα κάνει πολύ μεγαλύτερη εντύπωση στους
προϊστα μένους σας αν αποδέχεστε τους επα ίνους μόνο στο
όνομα της εταιρείας. Τελικά, τα ανώτατα κλιμάκια θα το πληρο­
φορηθούν και αν δείξουν εξυπνάδα, θα αναγνωρίσουν τη στάση
σας.

ΧΙΛΝΤΕΓΚΑΡΝΤ ΦΟΝ ΜΠΙΝΓΚΕΝ
ΓΕΡΜΑΝΙΔΑ ΚΑΛΟΓΡΙΑ, ΦΙΛΟΣΟΦΟΣ,
ΜΟΥΣΙΚΟΣ ΚΑΙ ΓΙΑΤΡΟΣ, 1098-1 179

Η Χίλντεγκαρντ φον Μπίνγκεν υπήρξε μία ιδιάζουσα ιστο­

ρικ ή φυσιογνωμία : καλόγρια, έζησε σε μια εποχή όταν η
συμμετοχή των γυναικ ών στα κοιν ά aπο δ οκιμαζόταν, εκείνη
ομως στην επικοινωνια της με ορισμενους απ ο τους ισχυροτερους άντρες στον κό σμο την εποχή εκείνη, δ ε δίστασε να προ­
σφ έρει σοφ ές συμβου λές αλλά και να ασκ ή σει σκ ληρή κριτικ ή .
Έ χοντας τα λ αιπωρη θ ε ί απ ό συνεχή προβ λ ή ματα υγεί ας,
ενώ ταυτόχρονα βίωνε μία ατελείωτη σειρ ά αλλόκοτων ορα­
μ άτων έντονης, δ ιορατικ ή ς θ ρησκευτικ ή ς έ κστασης απ ό τα
πρ ώτα παιδ ικ ά της χρ όνια, οι γονείς της Χίλντεγκαρντ αποφ ά­
σισαν απ ό νωρ ί ς πως η ζω ή σε ένα μοναστή ρι θ α πρ ό σφερε
στην κ ό ρη τους τη μεγαλύτερη ασφ άλ εια στο σκ ληρ ό κ ό σμο
της Ευρ ώ πης του 12 ου αιώ να. Στην τρυφερή ηλικ ία των οκτ ώ
ετώ ν, στάλθ ηκε στο μοναστή ρι του Αγίου Δισιβ όδ ου, σε μικρή
απ ό σταση απ ό τη γενέτειρ ά της, το Μπ ίνγκεν της Γερμανίας.
Για περισσ ότερα απ ό 70 χρ όνια η Χίλντεγκαρντ καλλιέ ργη­
σε τις πνευματικ έ ς της δ υν ά μεις, χρησιμοποι ώ ντας τες για
σπου δέ ς στη μουσική , την ιατρική , τη φυσική ιστορ ία και τη φι­
λ οσοφ ία της θ ρησκείας της.
Ιστορικ ά , η Χίλντεγκαρντ αναγνωρ ίζεται ως η εφευρ έτρια
της πο λυφωνικ ής μουσική ς, η οπο ία συνηθέστερα ονομάζεται
αρμον ί α. Μ έ σω των ερευν ώ ν της π άνω στην ιατρικ ή και τη

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

95

βοτανο λ ογία, θ εωρείται ως εκείνη που πρ ώτη εισήγαγε τη χρή­
ση λυκ ίσκου στην μπ ίρα ως συντηρητικο ύ . Ό μως, εμάς θ α μας
απασχο λή σει η εκτενέστατη αλληλογραφ ία της.
Η φήμη που απ έκτησε ως μυσταγωγό ς τρ άβηξε την προσο­
χή συνο λικ ά τεσσ άρων προκα θημένων της l{αθ ο λικ ή ς Εκκ λη­
σ ί ας, τριών a υτοκρατ ό ρων, π ά μπο λλ ων επισκ ό πων, κα θώ ς
και αναρ ίθ μητων απλών ανθ ρ ώπων σε ο λόκ ληρη την Ευρ ώ πη.
Της έγραφαν, ζητώντας συμβου λές σχετικά με το π ώ ς να χει­
ρ ίζονται τις υπο θέ σεις τους, π ώ ς να αντιμετωπίζουν εκείνους
για τους οπο ί ους ήταν υπε ύθ υνοι και π ώ ς να στ έ κουν απ έ ­
ναντι σε πο λιτικο ύ ς και θ ρησκευτικο ύ ς aντιπ άλ ους. Τό σο δη­
μοφιλ ή ς ήταν η Χίλντεγκαρντ ώ στε, προς το τ έλ ος της ζω ή ς
της, πραγματοποιησε τεσσερις περιηγησεις προκειμενου να
δώ σει δ ιαλέξεις, πρ άγμα α δ ιανό ητο για τη μεσαιωνική εποχή ,
ειδ ικ ά για μια ηλικιωμένη γυναίκα με προβλή ματα υγείας.
l{α θώ ς ήταν μυσταγωγ ό ς, τα κηρ ύγματα και οι δ ιαλέξεις
της Χίλντεγκαρντ συχνά έ βριθ αν αλλό κοτων παραβο λών και
aπ ό κοσμων εικ ό νων. Ακο λ ου θ ο ύν σ ύ ντομα αποσπ ά σματα
απ ό ορισμένες επιστο λές της, στα οπο ί α έχει γίνει επιμέλ εια
και έχουν αναπροσαρμοστεί για λόγους σαφήνειας σ ύ μφωνα
με τις θ εματικές κεφαλίδ ες που χρησιμοποιο ύμε.

Αντιμετώπιση προϊσταμένων
Ω ευγενικέ πατέρα, δεν είμαι συνηθισμένη να μιλώ για τα διάφορα
στοιχεία της ζωής των ανθρώπων και για το πώς θα είναι το μέλλον
τους. Γιατί, καθώς δεν είμαι παρά μια ασήμαντη, αγράμματη γυναίκα,
μπορώ να ξέρω μόνο εκείνα τα πράγματα που διδάσκομαι μέσα από
ένα αληθινό όραμα.
Εδώ έχουμε ένα από τα πιο έξυπνα τεχνάσματα της Χίλντεγκαρντ,

96

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ
το οποίο χρησι μοποιούσε συστη ματικά. Είναι έτοι μη να ασκήσει
εντονότατη κριτική στον αποδέκτη της επιστολής, όμως προλο­
γίζει την επιστολή της λέγοντας ότι είναι ανάξια και ταπεινή. Αν ο
αποδέκτης απορρίψει τις συμβουλές, δε θα θυμώσει πάρα πολύ,
αφού η Χίλντεγκα ρντ θα του έχει ήδη δικαιολογηθεί ότι είναι
αδαής. Αν, από την άλλη, η συ μβουλή της γίνει δεκτή, θα τύχει
ακόμη μεγαλύτερου σεβασμού για την ταπεινοφροσύνη που επι­
δεικνύει. Πολύ έξυπνη τακτική, αν και ίσως να μη συνάδει με τις
σύγχρονες τάσεις.

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ

Ω, τι μεγάλο κακό και πληγή είναι αυτό, θα είναι aπρόθυμος ο άν­
θρωπος να ζήσει ενάρετη ζωή, για χάρη είτε του Θ εού είτε της aνθρω­
πότητας, αλλά προτιμά να επιδιώκει τιμές χωρίς εργασία και αιώνιες
aνταμοιβές χωρίς εγκράτεια.
Η επιτυχία έχει πάντοτε κάποιο τίμημα και το τίμημα αυτό ανα­
πόφευκτα περιλαμβάνει σκληρή δουλειά και θυσίες.

Απελευθερώσου από τις ιταμές aτραπούς της aπληστίας, έτσι ώστε
να μη συσσωρεύσεις περισσότερα από όσα έχεις ήδη, γιατί η απληστία
είναι πάντοτε φτωχή και ακόρεστη, όμως δε δίνει τη χαρά που νιώθει
ο φτωχός που δεν επιθυμεί περισσότερα από όσα έχει ήδη. Σκόρπισε
την απληστία σαν άχυρο και ποδοπάτησέ την, γιατί καταστρέφει όλες
τις έντιμες αξίες, όπως ο σκόρος καταστρέφει τα ρούχα.
Η δουλειά πρέπει να γίνεται για την ικανοποίηση που προσφέρει
η πετυχη μένη ολοκλήρωσή της, όχι μονάχα για χρη ματικό κέρ­
δος. Αν το βασικό σας κίνητρο είναι η απληστία, όσα χρήματα και
αν συγκεντρώσετε, δε θα βρείτε ποτέ την ευτυχία.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

97

Τα λεκτικά βέλη που εκτοξεύουν οι άπιστοι και οι συκοφάντες μοιάζουν
με επικίνδυνο άνεμο που ξαφνικά επιτίθεται στην καρδιά του αν­
θρώπου. Παρ' ότι τα στοιχεία της φύσης τον ταλαιπωρούν και τον
δυσκολεύουν, αυτός διατηρεί την αυτοκυριαρχία του, γιατί ο Θ εός
τον προστατευει.
,

Όποιος παλεύει να βελτιώσει τον εαυτό του και τη θέση του θα
αποκτήσει εχθρούς επειδή οι τεμπέληδες απεχθάνονται τους πε­
τυχημένους. Μην αφήσετε τη ζήλια και τα κουτσομπολιά των άλ­
λων να σας αναστατώσουν.

Μη φοβάσαι αυτά που σε βασανίζουν, αλλά φέρε σε πέρας τις ευθύ­
νες του βάρους που έχεις επωμιστεί. Κι έτσι, συγκέντρωσε γύρω σου
εκείνα τα πρόβατα που πρόθυμα θα τρέξουν κοντά σου και, με μεγα­
θυμία, ανέξου εκείνα που δε θα το κάνουν, ώσπου μόνα τους θα σε
φωνάξουν.
Όπως και στην προηγούμενη παράγραφο, εδώ βλέπουμε ότι, πα­
ρά τη ζήλια των μικρόψυχων, η καλή δουλειά θα αναγνωριστεί και
θα σας εξασφαλίσει συμπάθειες. Όσο περισσότερη η καλή δου­
λειά που κάνετε, τόσο περισσότεροι άνθρωποι θα την αναγνωρί­
σουν. Απλά, κάποιοι θα χρειαστούν λίγο περισσότερο χρόνο.

Ω, εσύ που κωπηλατείς στο ναυάγιο αυτού του κόσμου, γιατί επέτρε­
ψες στις αδυναμίες των μεγάλων κινδύνων που γεννά η σαπρή ανι­
σότητα να σε εξουδετερώσουν, μέσα από την τύφλωση που εσύ επέ­
βαλες στον εαυτό σου; Κανείς να μην aφοπλίζει τον εαυτό του, γιατί
ο κόσμος έχει περάσει σε εποχή αδικίας. Επομένως, σήκω και οπλί­
σου απέναντι στα αιμοβόρα δόρατα των σαρκικών πόθων και των
πονηριών του διαβόλου.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

98

Όμως, μην εγκαταλείψεις τη ράβδο της εξουσίας σου, αλλά κράτησε την στο χερι σου, οπως μερικες φορες ο πατερας απομακρυνεται από το γιο του, όταν αυτός ο γιος aτιμάζεται με τις πράξεις του.
Όμως, όταν ο γιος δυσκολεύεται, φωνάζει τον πατέρα του να γυρίσει
και τον ικετευει να τον συγχωρεσει.
Αυτή είναι τώρα η θέση σου. Γιατί οι γιοι σου θα ντροπιαστούν
από τα μέλη της κοινότητάς σου, που θα τους πουν ότι αρνούνται να
δεχτούν έναν καλό και έντιμο άνθρωπο για ανώτερό τους. Έτσι οι
γιοι σου, ντροπιασμένοι και ταπεινωμένοι, θα σε καλέσουν πίσω,
χτυπώντας τα στήθη τους και η διοικητική σου σχέση μαζί τους θα εί­
ναι πολύ καλύτερη από ό,τι πριν.
/

/

,

,

,

,

,

,

,

Οσοδήποτε και αν συνωμοτούν εναντίον σας οι άνθρωποι και οι
καταστάσεις, συνεχίστε να προσπαθείτε και μην ξεχάσετε ποιοι
είναι οι στόχοι σας. Μη χάσετε την πίστη στον εαυτό σας απλά
και μόνο επειδή αυτοί που εργάζονται για εσάς μοιάζουν να σας
γυρνούν την πλάτη. Αν αποδείξετε την αξία σας, τελικά οι άλλοι
θα σας σεβαστούν.

Είναι καλύτερα αν το ποίμνιό σου ακούει τη φωνή σου. Αν δε σε ακού­
νε, όμως, παραιτήσου ώστε να μπορείς να αξιοποιήσεις σωστά το τα­
λέντο που σου δόθηκε. Αν δεν μπορείς να οδηγήσεις με επιτυχία τους
αδελφούς σου, τότε γίνε κι εσύ ένας από αυτούς που ακολουθούν.
Δεν είναι όλοι φτιαγμένοι να γίνουν μάνατζερ ή ηγέτες. Αν, έχοντας
βάλει τα δυνατά σας, απλά βλέπετε ότι δεν μπορείτε να ανταπο­
κριθείτε σε μία ανώτερη θέση, παραιτηθείτε και επιστρέψτε στην
προηγούμενη. Είναι πολύ καλύτερο, και πολύ πιο ικανοποιητικό,
να είναι κάποιος ένας σωστός, παραγωγικός εργάτης παρά ένας
ανεπαρκής μάνατζερ.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

99

Γιατί κοιμάσαι σαν να σε έχει κουράσει η υποχρέωση να φροντίζεις
το ποίμνιό σου; Λοιπόν, αγκάλιασέ το, φρόντισέ το καλά έτσι ώστε
να μην κρύβεις το ταλέντο σου, ζημιώνοντας τον εαυτό σου. Κι αυτό
γιατί δεν ωφελεί να aπορρίπτεις την υποχρέωση που έχεις αναλάβει.
Όμως, αν δε διακρίνεις ψυχή στους υφισταμένους σου, αλλά μονά­
χα ανθρ ώ πους που σέρνονται, τότε φύγε μακριά και παραιτήσου από
το αξίωμά σου.
Η διαχείριση προσωπικού μπορεί να αποδειχτεί εξαντλητική δου­
λειά. Ω ς προϊστάμενοι, οφείλετε να πειθαρχείτε τους εργαζόμε­
νους, αλλά ταυτόχρονα να αναζητάτε τους πιο ταλαντούχους ανά­
μεσά τους. Όταν εντοπίζετε ένα ταλέντο, πρέπει να το ενισχύετε
και να προάγετε αυτά τα άτομα ή να τα θέτετε υπόψη κάποιου που
μπορεί να το κάνει. Αν δεν μπορείτε να κάνετε και τα δύο αυτά
πράγματα αποτελεσματικά, παραιτηθείτε από τη θέση σας.

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης

Μ οιάζεις με στήλη χωρίς βάση που στέκει στο δρόμο, κι έτσι σε λε­
ρώνουν όλες οι λάσπες. Ε ίσαι υπερβολικά υποχωρητικός, γιατί δε
διαθέτεις το οξύ και κριτικό μάτι που απαιτείται για να καταδικάσεις
τις σκοτεινές και πονηρές συνήθειες των ανθρώπων. Μην aφήνεις
το νου σου να ξεστρατίζει. Ε πωμίσου το φορτίο σου με πίστη, κινή­
σου στον ίσιο δρόμο και κράτησε το ποίμνιό σου πειθαρχημένο όσο
καλύτερα μπορείς.
Αυτό που λέει η Χίλντεγκαρντ εδώ είναι ότι πρέπει να φροντίζε­
τε διαρκώς οι άνθρωποί σας να είναι πειθαρχημένοι. Αν δεν το
κάνετε και αυτοί ξεφύγουν, οι πράξεις τους αναπόφευκτα θα
έχουν αντίκτυπο στη δική σας εικόνα. Εσείς είστε επι κεφαλής
και οι πράξεις των υφισταμένων σας τελικά είναι δική σας ευθύ-

100

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

ν η.
Ο υπέρτατος κριτής σε διατάζει να εκριζώσεις τους καταπιεστικούς
και a σεβείς τυράννους, να τους αποδιώξεις ώστε να μη στέκουν γύ­
ρω σου, ντροπιάζοντάς σε.
Όπως κα ι στην προηγούμενη παράγραφο, αν επιτρέψετε στη
διαχειριστική σας ομάδα να φέρεται άσχη μα στους εργαζομέ­
νους, οι πράξεις τους θα έχουν άμεσο αντίκτυπο στη δική σας ει­
κόνα.

Καθώς ο Θ εός γνωρίζει τα πάντα, γνωρίζει πού είναι ωφέλιμη η ποι­
μαντική μέριμνα, κι έτσι μην επιτρέψεις σε κανέναν πιστό να διεκδι­
κήσει ένα τέτοιο αξίωμα. Επομένως, αν κανείς μέσα στην τρέλα του,
προσπαθήσει να αποκτήσει εκκλησιαστικό αξίωμα, είναι λύκος άπλη­
στος που αναζητά εξουσία μεγαλύτερη από αυτή που θέλει ο Θ εός να
του δώσει.
Μη σας εντυπωσιάζουν οι κόλακες και οι άνθρωποι που διατυμ­
πανίζουν πόσο καλοί είναι. το πιθανότερο είναι ότι προσπαθούν
να ανελιχτούν. Αν κάποιο άτομο έχει ταλέντο σε μια συγκεκριμέ­
νη δουλειά, οι προηγούμενες επιδόσεις του θα έπρεπε να σας
έχουν καταστήσει ενήμερο για τις ικανότητές του.

Όταν τα άτομα επιζητούν κενές τιμές, αντί για την ταπεινοφροσύνη,
επειδή πιστεύουν ότι το πρώτο είναι προτιμότερο, πρέπει να μπουν
στη θέση τους. Τα άρρωστα πρόβατα πρέπει να απομακρυνθούν, ει­
δάλλως θα μιάνουν ολόκληρο το ποίμνιο.
Είναι απαραίτητο να γνωρίζετε τη διαφορά ανά μεσα στους αν­
θρώπους που έχουν πραγματικά ταλέντο και εκείνους που σας

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

101

λένε διαρκώς πόσο καλοί είναι. Π ροσέξτε τους τελευταίους, πι­
θανότατα είναι επικίνδυνοι και ανίκανοι, απαλλαγείτε από αυτούς.

Συχνά λες στον εαυτό σου: «Αν επιχειρήσω να επιπλήξω τους υφι­
σταμένους μου με αυστηρά λόγια, θα με θεωρήσουν απλά ενοχλητι­
κό, επειδή δεν είμαι αρκετά δυνατός για να τους ελέγξω. Ω, πόσο εύ­
χομαι να είχα τη φιλία τους χωρίς να χρειαστεί να πω λέξη ! » . Όμως,
δεν ωφελεί να σκέφτεσαι και να ενεργείς έτσι. Τι πρέπει, λοιπόν, να
κάνεις; Π ρώτα από όλα, δεν πρέπει να τους τρομοκρατήσεις με λό­
για φοβερά που πηγάζουν από το αξίωμά σου . . . ούτε να χρησιμο­
ποιήσεις επικίνδυνες λέξεις σαν ρόπαλο για να τους επιβληθείς.
Π ροτίμησε να μετριάσεις τα λόγια του δικαίου με τη συμπόνια.
Οπωσδήποτε, τότε θα σε ακούσουν.
Αυτό είναι ένα από τα παλιότερα προβλή ματα του μάνατζμεντ,
πώς να είναι κανείς καλός ηγέτης και παράλληλα φίλος με τους
υφισταμένους του. Η απάντηση εδώ είναι ότι, αν φέρεστε στους
ανθρώπους με δικαιοσύνη και ισοτιμία, θα σας σέβονται και δεν
υπάρχει καλύτερη βάση για τη φιλία από ό,τι ο σεβασμός.

Ε πίπληξε και τιμώρησε εκείνους τους πονηρούς προδότες και άτι­
μους τυχοδιώκτες που έχουν σηκώσει κεφάλι πατώντας στις αμαρ­
τίες τους, εκείνους που έχουν απλωθεί μέσα από τις αδικίες του δια­
βόλου και με μοχθηρία χτυπούν τους ανωτέρους τους από τη μεγάλη
τους κακια.
,

Σε καμία περίπτωση μην επιτρέψετε σε οποιοδήποτε συνεργάτη
σας να υπονομεύσει την εξουσία σας. Οποιοσδήποτε επιχειρή­
σει να το κάνει πρέπει να απομακρυνθεί αμέσως.

102

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 03

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού

Φ ρόντισε ώστε να επιδεικνύεις το δέον ενδιαφέρον για το κηπάκι
σου, φρόντισε να μην το εξαντλήσεις, ειδάλλως η ζωντάνια των βο­
τάνων και οι aρωματικές τους αρετές θα πάψουν και δε θα μπορούν
να δημιουργήσουν σπόρους, επειδή θα έχουν εξαντληθεί από τον κάματο του υνιου σου.
,

Μην εξαντλείτε τους άλλους, ούτε τον εαυτό σας. Οι ταλαιπωρη­
μένοι άνθρωποι απλά δεν μπορούν να κάνουν καλή δουλειά.

Μην εμποδίζεις το ποίμνιό σου να ακολουθήσει τα σωστά μονοπά­
τια. Τι σημαίνει αυτό; Ανάθεσε μικρότερα έργα σε εκείνους που δεν
αντέχουν να σηκώσουν το βαρύ φορτίο του ταξιδιού. Επομένως, βά­
λε τον κάθε άνθρωπο σε μια δουλειά την οποία μπορεί να φέρει σε
περας.
,

Αναγνωρίστε τα δυνατά και αδύνατα σημεία του κάθε ανθρώπου.
Χρησιμοποιήστε τις δυνάμεις τους και μην έχετε από αυτούς την
απαίτηση να κάνουν δουλειές έξω από τα μέτρα τους. Έτσι, θα εί­
ναι περισσότερο χαρούμενοι και παραγωγικοί, το ίδιο κι εσείς.

Π ολλοί εργάτες ζητούν τη συμβουλή σου, θέλοντας να μπουν στο
σωστό δρόμο. Όμως εσύ κουνάς τα χείλη σου και λες ανούσια πράγ­
ματα, γιατί αυτός είσαι στην ουσία, και τους κάνεις να φεύγουν θυ­
μωμένοι και ενοχλημένοι.
Μη σπαταλάτε το χρόνο των άλλων με ατελείωτες ρητορείες και
δήθεν θεωρίες. Μπείτε στην ουσία, εξηγήστε καθαρά και απλά τι
θέλετε και ύστερα στα ματήστε να μιλάτε.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ

104

& ΜΑ ΡΚ Π .

ΝΤΟΝΕΛΥ

Εξαιτίας της ανίας που προκαλούν τα πλούτη σου, η απληστία και οι άλ­
λες aνούσιες επιδιώξεις, δε διδάσκεις με το δέοντα τρόπο τους υφι/

,

,

,

,

σταμενους σου, ουτε καν τους επιτρεπεις να στραφουν σε εσενα για
να μάθουν. Θ α έπρεπε να τους εξηγήσεις σε βάθος τις επιταγές του
νομου και με τον τροπο αυτο να τους συγκρατησεις, μην τυχον και καποιος από αυτούς, μέσα στην αδυναμία του, κάνει ό,τι θελήσει. Εξαιτιας σου, ομως, εχουν σκορπισει σαν τις σταχτες και κανουν παντοτε
ό,τι θέλουν.
Τον εαυτό σου εξαπατάς όταν λες «Δεν μπορώ να τους ελέγξω» ,
επειδή αν μάλωνες τους υφισταμένους σου με τρόπο σωστό . . . δε θα
τολμούσαν να αντισταθούν στην αλήθεια.
,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

Αν a ποξενώσετε τους συνεργάτες σας λόγω υπερβολικής αυστη­
ρότητας, τεμπελιάς ή σκληρότητας, δε θα φταίει κανείς άλλος
εκτός από εσάς, αν αρνηθούν να σας υπακούσουν.

Οι υφιστάμενοι δεν πειθαρχούν πλέον από το φόβο του Θ εού και η
τρέλα τούς στέλνει να σκαρφαλώσουν σε ψηλά βουνά και να ωρύονται
στους προϊστάμενους τους. Και είναι τυφλοί, δε βλέπουν τα σφάλμα­
τά τους, αλλά λένε: « Ε ίμαι χρήσιμος κι επομένως θα πρέπει να προ­
τιμηθώ για τη χρησιμότητά μου» . Έτσι, αγνοούν οτιδήποτε κάνουν οι
ανώτεροί τους, επειδή απορρίπτουν τη σκέψη πως είναι κατώτεροι
από τους ανωτέρους τους. Τέτοιου είδους υφιστάμενοι είναι μαύρα
σύννεφα· σκορπίζουν τα βλαστάρια που φυτρώνουν στον αγρό, λέ­
γοντας πως είναι άχρηστα. Ανόητος είναι ο φτωχός που ζηλεύει τα
όμορφα ρούχα ενός άλλου αλλά δεν ξεπλένει τη λέρα από τα δικά του
κουρέλια.
Ορισμένοι άνθρωποι, από τη φύση τους, είναι τεμπέληδες και
a πείθαρχοι. Θέλουν γωνιακό γραφείο και μεγάλο μισθό, αλλά δε

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 05

θέλουν να δουλέψουν για να τα αποκτήσουν. Οι άνθρωποι αυτοί
είναι επικίνδυνοι για τους εαυτούς τους και για όσους βρίσκονται
γύρω τους. Είναι προβληματικά άτομα και θα έπρεπε να απομα­
κρυνθούν.

Αντιμετώπιση επαγγελματικών συνεργατώ ν

Ω, πόσο aνόητος είναι ο άνθρωπος που δε διορθώνει τη ζωή του,
όμως μπλέκεται στις προσωπικές υποθέσεις των άλλων και, με ένα
χείμαρρο λέξεων κατακεραυνώνει όλες τις αμαρτίες που βρίσκει
κρυμμένες εκεί. Γιατί δεν κοιτάζεις τον εαυτό σου και δεν aπορρί­
πτεις τη δική σου, ξεδιάντροπη λαγνεία;
Π ροσοχή στους ανθρώπους που επιχειρούν να κρύψουν τις δι­
κές τους αδυναμίες σχολιάζοντας διαρκώς τα σφάλματα και τις
αδυναμίες των άλλων. Οι άνθρωποι αυτοί δεν είναι φίλοι σας, δεν
είναι φίλοι κανενός.

Ο άνθρωπος εκείνος που τον μετράς για φίλο είναι ένα κενό, ανόη­
το πνεύμα, ένα αδαές νήπιο που τη μια στιγμή ακούει όταν τον μα­
λώνεις και την επόμενη αρνείται να ακούσει. Ε πομένως, επίπληξέ
τον και μην του χαρίζεσαι.
Μερικές φορές είναι καθή κον σας να κριτι κάρετε τις πράξεις
ενός φίλου. Μην αφήσετε κάποιον για τον οποίο νοιάζεστε να κά­
νει aνόητα πράγματα χωρίς να προσπαθήσετε να τον βοηθήσετε,
αυτός είναι ο ρόλος ενός αληθινού φίλου. Ί σως θυμώσει μαζί σας,
όμως αν είναι πραγματικά φίλος σας θα καταλάβει ότι απλά προ­
σπαθείτε να τον βοηθήσετε.

Αντιμετώπιση ανταγωνισμού
Π ροσοχή, ειδάλλως τα αισχρά ήθη θα γίνουν συνήθεια, άλλοτε κά­
νοντας aνόσιες σκέψεις, άλλοτε επιθυμώντας aνόσια πράγματα και
άλλοτε κάνοντάς τα, πράγματα που δεν οδηγούν στην αγιοσύνη αλλά
τραυματίζουν την ψυχή. Φύγε μακριά από αυτά, γιατί δε γνωρίζεις
πότε θα έρθει το τέλος σου.
Μην προσαρμόζεσαι στους μιαρούς και άστατους τρόπους τους και
μην aνησυχείς αν θα τους ευχαριστήσεις ή θα τους δυσαρεστήσεις με
τις πράξεις σου, γιατί αν το κάνεις, θα φανεί πως υποτιμάς τον εαυ­
τό σου ενώπιον Θ εού και ανθρώπων. Μια τέτοια στάση δεν ταιριά­
ζει στο αξίωμά σου.
Και οι δύο αυτές παράγραφοι μας λένε το ίδιο πράγμα: ποτέ μη
ρίξετε τον εαυτό σας στο επίπεδο ενός γλοιώδους ανταγωνιστή.
Αν αρχίσετε να παλεύετε με ένα γουρούνι, το μόνο που θα κατα­
φέρετε θα είναι να λασπωθείτε και δεν είναι αυτή η φήμη που θα
θέλατε να σας συνοδεύει.

Μ Ε ΡΟΣ ΤΡΙΤ Ο
ΒΙΟΜΗΧΑΝΟΙ Ι<ΑΙ ΕΜ Π ΟΡΟΙ

110

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

••

Χ .Τ. ΧΑΙΝΤΖ
ΑΜΕΡΙΚΑΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΣΚΕΥΑΣΤΗΣ
ΕΤΟΙΜΩΝ ΤΡΟΦΩΝ, 1844-1919

Γεννημ ένος στο Π ίτσμπουργκ της Π εννσυ λ β ά νια, γιο ς

σκ λ ηρ ά εργαζό μενων Γερμαν ώ ν γονι ώ ν, ο Χ έ νρυ Τ ζον
Χάιντζ ε ίχε έ μφυτο τα λέντο στις πω λή σεις και τις επιχειρή­
σεις. Σε η λικ ία δώδ εκα ετώ ν που λ ο ύ σε τα ραπαν ά κια και τα
άλλ α λ αχανικ ά που καλλιεργού σε η μητέ ρα του στον κ ήπο της
οικογ ένειας. Τον επ ό μενο χρ ό νο αν έλ αβε τη φροντ ίδ α ενό ς
δ ικο ύ του κτήματος έκτασης τρεισή μισι εκταρ ίων και χρησιμο­
πο ίησε τα κέ ρ δ η για να αγορ ά σει ένα άλ ογο και κ άρο προκει­
μένου να δ ιευρ ύνει το χώ ρο δ ραστηριοπο ίησης της επιχείρη­
σ ή ς του. Μ έ σα σε μερικ ά χρ ό νια, δ ιέθ ετε σειρ ά προϊό ντων,
μεταξ ύ των οπο ί ων αγγουρ ά κι τουρσ ί , μαρμε λάδ ες, ζε λέ
φρο ύτων, σ άλτσα σ έλινου, βραστό λάχανο και σ άλτσα ντομά­
τας με ξίδ ι.
Το 1875 η αναπ άντεχα μεγ άλη σο δ ειά , σε συν δ υασμό με
την πτ ώ ση των τιμών των γεωργικ ών προϊό ντων, ο δήγησε την
εταιρεία του Χάιντζ στη χρεοκοπία. Παρ ' ότι την επό μενη χρο­
νιά είχε επιστρ έψει στην αγορ ά , ο Χάιντζ χρειά στηκε μία δ ε­
καετία μέχρι να αποπληρ ώ σει τα χρ έη του, θ εωρ ώ ντας «ηθ ικ ή
δέ σμευση» να το κάνει.
Ι<α θώ ς μεγάλωνε η επιχείρησή του, ο Χάιντζ υιο θέτησε μία
ασυνή θ ιστα πεφωτισμ ένη στ ά ση απ έ ναντι στους εργαζομ έ ­
νους του, σε μια εποχή που οι φρικτ έ ς συνθήκες στα εργοστά -

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

111

σια αποτε λ ο ύ σαν απο δ εκτ ό κομμ ά τι της επιχειρηματικ ή ς
πραγματικ ό τητας . Έδ ινε κ ίνητρα τ ό σο στα μεσα ί α στελέχη
ό σο και στους απ λ ο ύ ς εργαζομ ένους φροντ ίζοντας να τους
φ έ ρεται καλά . Η φιλανθ ρωπία του πήγαζε απ ό ένα συνδυασμό
της βαθ ιάς χριστιανική ς του πίστης και του γεγονότος ότι είχε γί­
νει αυτό πτης μά ρτυρας των τρομερ ών εργατικών εξεγέρσεων
στο Π ίτσμπουργκ το 1 877 και το 1892, καταστ άσεις οι οπο ίες
αναμφισβήτητα προκ λ ή θ ηκαν απ ό τις β ά ναυσες πο λ ιτικ έ ς
άπ ληστων βιομηχάνων ό πως ο Άντριου l{άρνεγκι και ο Χένρυ
Ι<λέυ Φρικ.
Ό ταν ξαναέχτισε το κεντρικό του εργοστ ά σιο το 1 888, ο
Χάιντζ δημιο ύ ργησε για τους υπαλλήλους του εστιατ ό ριο, απο­
δ υτήρια, εσωτερικές τουαλέτες, νοσοκομειακό στα θ μό , κ ήπο
στην οροφή του κτιρ ί ου και τελικ ά εσωτερικ ή πισ ίνα, γυμνα­
στή ριο, αίθ ουσα συνε δ ρι ά σεων και σχο λ ικ έ ς αίθ ουσες ό που
παρ έδ ιδ ε δ ωρεάν μαθ ήματα π άνω σε ένα μεγάλ ο φ ά σμα πρα­
κτικ ώ ν και πο λ ιτιστικ ώ ν θ εμάτων. Δεν εμφανί στηκαν εργα­
σιακέ ς συγκρού σεις ο ύτε συνδ ικ άτα στην εταιρεία του Χάιντζ
παρ ά μό νο όταν κορυφων όταν η Μεγ άλη � Υφεση της δ εκαε­
τί ας του 1930, ό ταν ο Χάιντζ είχε ήδ η φ ύγει ε δώ και χρ ό νια
απ ό τη ζωή .
l{α θώ ς μεγάλ ωνε η εταιρεία, οι επικριτέ ς του Χάιντζ συχνά
τον κατηγορο ύ σαν ότι δ ιψο ύ σε για δ ημοσι ό τητα. Ε ίτε ε ίναι
α λ ή θ εια αυτ ό ε ίτε ό χι, υπ ή ρξε πρωτοπ ό ρος στον τομ έ α της
προ ώθ ησης του έ ργου που επιτελ ο ύ σε, για τα μέτρα όχι μόνο
της δ ική ς του, αλλά οποιασ δήποτε εποχή ς. Πιστεύ οντας ότι οι
άνθ ρωποι θ α έπρεπε να έχουν τη δ υνατότητα να δ οκιμάζουν
ένα νέ ο προϊό ν πριν το αγορ άσουν, ο Χάιντζ έ σπευσε να προ­
σφ έ ρει δ ωρε άν δ ε ίγματα των προϊό ντων του και ήταν ένας
,
,
απο� τους πρωτους κατασκευαστες που προσφερε εγγυηση
,

,

1 12

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

π λ ή ρους επιστροφ ή ς χρημ άτων σε οποιον δή ποτε δ εν ήταν
ικανοποιημενος με την αγορα που εκανε.
Το 1893 , ο Χάιντζ ξεκίνησε μία απ ό τις μακροβιό τερες δ ια­
φημιστικέ ς εκστρατείες στον κό σμο, όταν το όνομα «Χάιντζ»
και ένα ζωηρ όχρωμο πρ άσινο αγγο ύ ρι έκαναν για πρ ώτη φορα την εμφανιση τους επανω σε μια ετικετα στο σχημα ασπιδ ας. Αυτή ήταν η νέα ετικέτα της εταιρείας και τοπο θ ετο ύνταν
π άνω σε κάθ ε προϊόν, διαφήμιση και σήμα της εταιρείας οπου­
δήποτε, μεταξύ των οπο ίων και στην πρ ώτη ηλεκτρική δ ιαφημι­
στική πινακ ίδ α στη Νέ α Υό ρκη. Την ίδ ια χρονιά , στην Παγκό ­
σμια Εμπορικ ή Έ κ θ εση στο Σικ άγο, παρουσ ί ασε την «Κον­
κ ά ρ δ α-τουρσ ί » , ένα ζωηρ όχρωμο πρ ά σινο αγγουρ άκι με τις
λέξεις «57 ποικιλίες» τυπωμένες επ άνω του. Έχοντας δ ιαθέ ­
σει περισσ ότερες απ ό 100 εκατομμύ ρια τέτοιες κονκ άρ δ ες τις
1 1 τελ ευταί ες δ εκαετί ες, ο Χά ιντζ παραμένει ο δ ημιουργ ό ς
εν ό ς απ ό τα π λέ ον δ ια δ ε δ ομ ένα δ ιαφημιστικ ά αντικεί μενα
στην ιστορια.
Επίσης, ο Χάιντζ ήταν απ ό τους πρ ώτους Αμερικανο ύ ς που
συν έλ αβαν τη σημασ ί α της δ ιε θ νο ύ ς αγορ ά ς. Στην αυγή του
20ο ύ αιώνα, υπήρχαν αντιπρ ό σωποι του Χάιντζ στην Ευρ ώ πη,
στη Νότια Αμερικ ή , στην Αυστραλία, στην Ανατολή , ακό μη και
στην Αφρική . Το πρ ώτο του εργοστά σιο στο εξωτερικό , στην
Αγγλία, άνοιξε το 1905, ό μως δ εν παρουσ ίασε κέ ρ δ η παρ ά τη
χρονιά που π έθ ανε ο Χάιντζ, το 1919 : ό μως ο Χάιντζ δ εν έπαψε στιγμη να πιστευει στην αναγκαιοτητα της επιχειρηματικης
επεκτασης.
Τ ο 1 898 ο Χ ά ιντζ ά νοιξε το εργοστ ά σι ό του στο Π ίτσ­
μπουργκ στο κοιν ό , θέλ οντας να γνωστοποιήσει τις άψογες
συν θ ή κες μ έ σα στις οπο ί ες παρασκευ ά ζονταν τα προϊό ντα
του. Οι περιηγήσεις σταμάτησαν τελικ ά τη δ εκαετία του 1970,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

,

1 13
,

,

,

οταν η αυτοματοποιηση των μηχανισμων παραγωγης τους στερησε τη ρομαντικη τους γοητεια.
Όταν π έθ ανε ο Χάιντζ, το 1919, ένας υπάλληλος ο οπο ίος
εργαζό ταν χρ ό νια στην εταιρε ί α ε ί πε : <<Ή ταν πατ έ ρας για
όλ ους μας. Μας βοή θησε να ενηλικιω θ ο ύ με και μας κατηύθ υ­
νε με ευγ ένεια και ηπι ότητα» . Στη δ ι ά ρκεια της ζω ή ς του, ο
Χάιντζ είχε φ έρει την επαν ά σταση στη βιομηχανία τροφίμων,
στις δ ιατροφικ έ ς συνή θ ειες των Ηνωμένων Πο λ ιτει ώ ν και
στην ίδ ια την έννοια της δ ιαφ ήμισης.
Τ α αποσπ ά σματα που ακο λ ου θ ο ύν προ έ ρχονται κυρ ί ως
απ ό το προσωπικ ό ημερο λό γιο του Χά ιντζ και προσφ έ ρουν
στον αναγνώ στη τη δ υνατότητα να γνωρίσει τις δ ιαχειριστικέ ς
τακτικές και τα πιστεύ ω ενό ς γίγαντα της βιομηχανί ας. Τα κεί­
μενα έχουν υποστεί επιμέλεια και έχουν καταχωριστεί ανάλ ο­
γα με τις θ εματικέ ς κεφαλίδ ες του βιβλίου.

Έναρξη δικής σας επιχείρησης
Ο πρόεδρος της τράπεζας και ο ταμίας μάς είπαν ότι μόνο ο χρόνος
θα δείξει αν ξέραμε τι κάναμε, αυτή ήταν η πιο ντόμπρα φράση που
άκουσα στη ζωή μου.
Οι τραπεζίτες αποτελούν πηγή χρήσι μων συμβουλών για όσους
ξεκινούν επιχειρήσεις. Έχουν προηγούμενη εμπειρία από ανάλο­
γες καταστάσεις και η θέση τους απαιτεί να βλέπουν τα πράγμα­
τα με τον πλέον συντηρητικό τρόπο. Τα σχόλιά τους ίσως ακού­
γονται αρνητικά, όμως μπορούν να χρησιμεύουν ως πρακτικό αντί­
βαρο απέναντι στο δικό σας ενθουσιασμό.

1 14

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ

Ε ργαζόμουν σκληρά όλη μέρα. Φαίνεται πως δεν μπορώ να κάνω
αλλιώς. Βάζω τα δυνατά μου σε ό,τι κάνω, κι αυτό είναι πολύ δύ­
σκολο για μένα. Δεν αντέχω τη σκέψη πως θα μείνω πίσω και θα με
πιέζει η δουλειά.
Ένας επιτυχη μένος μάνατζερ, ειδικά όταν διευθύνει δική του επι­
χείρηση, είναι σχεδόν πάντα «εργασιομανής».

Ε ργάζομαι σκληρά για να καλύψω το έδαφος που χάθηκε κατά την
απουσία μου. Μ ακάρι να μπορούσα να aντέξω εξίσου ή για τόσο πολ­
λές ώρες, την πνευματική εργασία χωρίς διακοπή, όσο μπορούσα
πριν από δέκα χρόνια, όταν ήμουν ικανός να εργάζομαι 17 ώρες κα­
θημερινά. Τώρα, δέκα ώρες φτάνουν.
Η εργασιομανία είναι δίκοπο μαχαίρι: είναι ο μοναδικός τρόπος
να παραμείνει κανείς στην κορυφή, όμως έχει το τίμη μά της.

Π ρέπει να σηκώνεσαι και να φεύγεις από το γραφείο. Η υγεία σου
θα είναι καλύτερη, η προσφορά σου στην οργάνωση των τμημάτων
θα αυξηθεί, θα έχεις την ευκαιρία να ταξιδέψεις και να διώξεις τις
τσίμπλες από τα μάτια σου. Βρες κάποιον να σε αντικαταστήσει στο
γραφειο.
'

Πολύτι μο μάθημα και, όπως συ μβαίνει με τόσο πολλούς εργα­
σιομανείς, φαίνεται πως χρειάστηκε χρόνια ο Χάιντζ για να εκτι­
μήσει αυτή την αλήθεια. Αν είστε εξαντλημένοι, είναι αδύνατο να
αποδώσετε στο μέγιστο. Τα «διαλείμματα» είναι απαραίτητα για
έναν πετυχη μένο και παραγωγικό μάνατζερ.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 15

Π ρόσεχε να μην το παρακάνεις στα διοικητικά συμβούλια. Δώσε
στους συνεργατες σου την ευκαιρια να πουνε κατι και αφησε την
πλειοψηφία να αποφασίσει.
,

,

,

,

,

Τα μέλη του διοι κητι κού συ μβουλίου ή άλλοι σύμβουλοι βρί­
σκονται εκεί ακριβώς για να σας βοηθούν. Ακούστε τους, ζυγίστε
τις συμβουλές τους και, μερικές φορές, αφήστε τους να πάρουν
την τελική απόφαση.

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης
Π ροσπαθώ να μεταφέρω αρμοδιότητες στους άλλους όσο το δυνα­
τόν ταχύτερα, μια προσπάθεια που πρέπει να πετύχει και να αποδώ­
σει ταυτόχρονα χωρίς να υπάρχει ανάγκη τόσο σκληρής δουλειάς
όσο αν έκανα τα πάντα μόνος μου. Μ όλις τους εκπαιδεύσω, η κατά­
σταση βελτιώνεται, όμως διαπιστώνω ότι χρειάζονται τρεις ή τέσσε­
ρις άνθρωποι για να κάνουν αυτά που κάνω και έκανα μόνος μου.
Η ανάθεση αρμοδιοτήτων σε υφισταμένους είναι δύσκολη για πολ­
λούς μάνατζερ, όμως είναι απαραίτητη σε κάθε μεγάλη ή επεκτεινόμε­
νη επιχείρηση. Όμως, ας μη σας προξενήσει έκπληξη αν χρειαστούν
αρκετοί άνθρωποι για να κάνουν τις δουλειές που παλιότερα κάνατε
εσείς. Αυτό ίσως να οφείλεται στο ότι δεν έχουν εξίσου έντονο «κίνη­
τρο» όσο εσείς, όμως μπορεί επίσης να οφείλεται στο ότι η δουλειά
μεγαλώνει και γίνεται περισσότερο σύνθετη όσο περνάει ο καιρός.
Άλλωστε, αυτός ήταν και ο λόγος που προσλάβατε νέους συνεργάτες.

Στη μακρά μου εμπειρία, αρχή της εταιρείας μας ήταν ανέκαθεν η
ανάθεση αρμοδιοτήτων σε άτομα τα οποία προσελήφθησαν για αυτό
το σκοπο.
,

1 16

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Όταν ορίσετε συγκεκριμένες ευθύνες στους συνεργάτες σας, πα­
ρακολουθήστε την πορεία τους, όπως οφείλετε, αλλά μην υπο­
σκάψετε την εξουσία τους στους τομείς αρμοδιοτήτων που τους
αναθέσατε.

Θέλω να προπορεύομαι των παιδιών μου, δε θέλω να κάνουν οτιδή­
ποτε που θα μπορούσα να κάνω εγ ώ πρώτος.
Εδώ ο Χάιντζ αναφέρεται στους γιους του (οι οποίοι δούλευαν
μαζί του), όμως το ίδιο ισχύει για οποιοδήποτε μέλος της διαχει­
ριστικής ομάδας. Φροντίστε να προπορεύεστε, να τους οδηγεί­
τε· μην τους αφήνετε να σας οδηγούν.

Είμαι πολύ απασχολημένος με την εκπαίδευση των πωλητών πάνω
στο πώς να μιλούν για το ξίδι. Ο βοηθός μου δεν μπορεί να δει το θέ­
μα ζεστά.
Πέρασα πέντε ώρες κάνοντας ασκήσεις με τους πωλητές μας σήμε­
ρα. Τους προετοίμασα κτλ. Μ ε κουράζει πάρα πολύ αυτό.
Οι δύο προηγούμενες παράγραφοι δείχνουν ότι, μερικές φορές,
μόνο το αφεντικό μπορεί να περάσει κάποιο μήνυμα και να εμ­
πνεύσει την ομάδα. Θυμηθείτε, αυτό που σας οδήγησε στη θέση
σας είναι ο ενθουσιασμός, οι γνώσεις και η ικανότητά σας να προ­
βλέπετε καταστάσεις.

Π αραθέσαμε δείπνο στο σπίτι μας απόψε σε όλα τα παιδιά του γρα­
φείου και τους πωλητές μας. Π εράσαμε μια ευχάριστη βραδιά και
όλοι μας μάθαμε πολλά και διασκεδάσαμε ιδιαίτερα.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 17

Η προσωπική επαφή είναι απολύτως απαραίτητη για την πετυχη­
μένη διαχείριση. Να δείχνετε στους συνεργάτες σας ότι νοιάζεστε γι αυτους.
'

,

Χρειάστηκε να κάνω κάτι πολύ δυσάρεστο . Απέλυσα τον Τζέιμς
Β ανς επειδή είχε πιει (για τρίτη φορά) υπερβολικά, σε σημείο που οι
άλλοι το σχολίαζαν. Του έδωσα ευγενικές συμβουλές. Είναι απώλεια
για μας, όμως το καθήκον το απαιτεί. Δε γίνεται να παραβιάζονται οι
κανόνες και να θυσιάζονται οι αρχές μας.
Ο Τ. Μ πίλντερμπαχ επέστρεψε από τη Φ ιλαδέλφεια μεθυσμένος,
μετά από κραιπάλη. Τον απέλυσα, όμως τον έστειλα στο Νοσοκο­
μείο Γκάρφιλντ όπως όφειλα ως άνθρωπος και έστειλα τη γυναίκα
του στο σπίτι τους, στο Πίτσμπουργκ. Αισθάνομαι άσχημα, καθώς
ήταν βοηθός μου, όμως ποτέ δε χρονοτριβώ όταν κάποιος εκμεταλ­
λεύεται την απουσία μου.
Οι δύο προηγούμενες παράγραφοι δείχνουν την άσχημη πλευρά
των ευθυνών ενός μάνατζερ. Μερικές φορές θα υπάρξουν δυσά­
ρεστα καθήκοντα που πρέπει να φέρετε σε πέρας. Μην μπείτε
στον πειρασμό να τα αναθέσετε σε κάποιον άλλο. Εσείς είστε το
αφεντικό και το να αναλα μβάνετε τις δυσάρεστες πτυχές της
δουλειάς σας θα κάνει τους υφισταμένους σας να σας σέβονται.

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού
Φώναξα όλα τα κορίτσια μαζί και τους είπα ότι δε θα επιτρέπαμε τις
ομιλίες σε ώρες εργασίας εκτός από ό,τι ήταν απαραίτητο για να κά­
νουν τη δουλειά τους.
Και πάλι, μοιάζει με υπερβολικά σκληρή στάση για τα σημερινά

118

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

δεδομένα. Όμως, η αρχή στην οποία στηρίζεται είναι σωστή: η
χάραξη κανόνων είναι απαραίτητη και, εφόσον παρουσιάζονται
στους εργαζόμενους με ευγενικό και λογικό τρόπο, λογικά δε θα
υπάρξουν αντιδράσεις.

Αισθανόμαστε πλήρη ικανοποίηση όταν βλέπουμε τους εργαζομένους μας να ευχαριστιουνται και να περνουν τα απογευματα και τα
βράδια τους με τρόπο ωφέλιμο για τους ίδιους. Θέλω να καταλάβε­
τε ότι αυτό είναι ιδιαίτερα καλό και για την εταιρεία. Είναι «κέρδος» ,
αυξάνει την παραγωγή μου. Όμως, δε θα ήθελα να το aποτιμήσω με
χρηματικά μεγέθη.
,

,

,

Το σύγχρονο εργοστάσιο του Χάιντζ, το οποίο χτίστηκε το 1 888 ,
ήταν, όπως το περιέγραψε ο ίδιος, «εξοπλισμένο με κάθε συ­
σκευή μηχανικού ή επιστημονικού είδους που θα μπορούσε να
χρησι μοποιηθεί επωφελώς». Η επένδυση στην αποδοτικότητα,
καθώς και οι διευκολύνσεις που αναφέρθηκαν στο εισαγωγικό κεί­
μενο, ήταν έννοιες αδιανόητες τη δεκαετία του 1 880 . Η προηγού­
μενη παράγραφος προέρχεται από την απάντηση που έδωσε ο
Χάιντζ όταν ρωτήθηκε αν έκανε απόσβεση της τεράστιας επέν­
δυσης που πραγματοποίησε με στόχο την άνεση των υπαλλήλων
του.

Όταν μεταφερθήκαμε στο νέο εργοστάσιο, δημιουργήθηκε αναστά­
τωση και αυτό οδήγησε αρκετούς υπαλλήλους να aπογοητευτούν, να
υποβάλουν την παραίτησή τους και να φύγουν. Όλα αυτά με ενόχλη­
σαν, όμως έμοιαζε άκρως αναγκαίο προκειμένου να γίνει μία νέα
αρχή και να αποκτήσουμε στέρεα επιχειρηματική βάση. Αρκετοί από
αυτούς εργάζονταν τόσο πολύ καιρό μαζί μας που είχαν πάψει να εί­
ναι χρήσιμοι, άλλων τα μυαλά είχαν πάρει αέρα. Μ όλις απέλυσα με-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 19

ρικούς ακόμη διαπιστώσαμε ότι είχαμε ηρεμία και η επιχείρηση λει­
τουργούσε με μικρότερο κόστος, καθώς οι νέοι υπάλληλοι είχαν μι­
κρότερους μισθούς και ήταν περισσότερο πρόθυμοι να μας ευχαρι­
στήσουν ώστε να μας γίνουν περισσότερο χρήσιμοι. Συνεχίζω το ξε­
καθάρισμα ορισμένων που έμειναν στην εταιρεία για υπερβολικά με­
γάλο διάστημα.
Είναι αναπόφευκτο να υπάρξει κάποια δυσαρέσκεια σε οποιοδή­
ποτε εργασιακό περιβάλλον, ειδικά όταν προωθούνται αλλαγές.
Ορισμένοι από τους υπαλλήλους του Χάιντζ έφυγαν όταν μετα­
φέρθηκε το εργοστάσιο, ενώ ο ίδιος θεώρησε ότι έπρεπε να
απομακρύνει κάποιους άλλους ώστε να υπάρξει μεγαλύτερη απο­
τελεσματικότητα. Στο αφεντικό επαφίεται η προώθηση των ανα­
γκαίων αλλαγών που θα επιτρέψουν στην εταιρεία να λειτουργεί
απρόσκοπτα και επικερδώς.

Ο Άιρα Κίμμελ έφυγε από τη δουλειά, έχοντας υποβάλει παραίτηση
πριν από μία εβδομάδα. Θ εώρησε ότι μπορούσε να βρει κάτι καλύ­
τερο. Τον πληρώνουμε 75 δολάρια το μήνα, και αυτά περισσότερο
λόγω του ότι είναι σωστός και έντιμος, παρά για τις ικανότητές του.
Μ ε ευχαριστεί για τη φιλία μου κτλ. Έχουμε την εντύπωση ότι πηγαί­
νει σε καινούρια δουλειά.
Η απώλεια παλιών συνεργατών προκαλεί πάντοτε πίεση, όμως η
επιθυμία ενός συνεργάτη σας να εξελιχτεί δεν είναι λόγος να αι­
σθάνεστε πικρία. Εξάλλου, πιθανότατα κι εσείς το ίδιο κάνατε για
να εξελιχτείτε.

Αντιμετώπιση ανταγωνισμού

Ε ίδαμε μια επαγγελματική κάρτα. Ουάτκινς και Κίμμελ, Εταιρεία

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

120

Κομπόστας. Έκανε έκπληξη σε όλους μας, καθώς οι επιχειρηματι­
κές ικανότητες του Άιρα είναι περιορισμένες. Του εύχομαι καλή επι­
τυχία. Υπάρχει άφθονος χώρος στην κορυφή.
Μία εβδομάδα μετά την αποχώρηση του Άιρα Κίμμελ (βλ. προηγού­
μενη παράγραφο) από την εταιρεία, ο Χάιντζ ανακάλυψε ότι είχε
ξεκινήσει δική του εταιρεία. Το εντυπωσιακό είναι ότι ο Χάιντζ
δεν έδειξε να ενοχλείται από την κίνηση του πρώην υπαλλήλου
του. Είχε απόλυτη πίστη στο δικό του προϊόν και ήξερε ότι η αγο­
ρά ήταν μεγάλη. Δεν υπήρχε κανένας λόγος για πικρίες.

Συναντήθηκα με μία Ε πιτροπή Παρασκευαστών Κομπόστας, σχετι­
κά με τη σύσταση ενός οργάνου για όλους τους επιχειρηματίες του
χώρου στις Ηνωμένες Πολιτείες, από αυτή την πλευρά του Μισσού­
ρι. Π ροτιμούμε να μη συμμετάσχουμε.
Όταν η εταιρεία σας είναι ανώτερη των ανταγωνιστών, δεν υπάρ­
χει λόγος να αναζητήσετε προστασία μέσα από συνεταιρισμούς.
Ί σως, μάλιστα, να αμαυρωθεί και η φήμη σας αν συμμαχήσετε με
λιγότερο αξιόπ ιστες εταιρε ίες.

Διαχείριση θυγατρικής

Στο Ντένβερ, επισκέφτηκα την αντιπροσωπεία μας εκεί. Τα βρήκα
όλα εντάξει, όμως χρειάζονται ξύπνημα και οργάνωση από την αρχή,
πράγμα με το οποίο ασχολούμαι ήδη . . . Μ ερικές δυναμικές αποφά­
σεις και εύστοχες κινήσεις θα βοηθήσουν αρκετά σε αυτή τη νέα αντιπροσω πεια.
'

Μην επιτρέψετε ποτέ σε μια θυγατρική να ξεχάσει ποιος είναι το
αφεντικό. Οι συχνές επισκέψεις και η προσωπική ενασχόληση εί-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

121

ναι απαραίτητα συστατικά προκειμένου να λειτουργούν ομαλά
όλα τα υποκαταστήματά σας.

Ι κανοποιήθηκα πολύ από το σύστημα και την τάξη του παλιού εργο­
στασίου Μπάττυ ( στην Αγγλία) το οποίο είναι πλέον το 1 1 ο Ε ργοστά­
σιο Χάιντζ. Αυξήσαμε την παραγωγή κατά 50% από τότε που αρχίσα­
με να χρησιμοποιούμε τις νέες ετικέτες και μπουκάλια. Συσκευάζου­
με προϊόντα αποκλειστικά για την ηπειρωτική Ε υρώπη και τα εξάγου­
με με το εμπορικό σήμα Μπάττυ, όπου τα προϊόντα τους εισήχθησαν
το 1824 , εκτός από τη Μ εγάλη Β ρετανία. Ε κεί, δεν προσφέρουμε
προιοντα με αυτη την ετικετα, εκτος απ ο τις περιπτωσεις που απαιτει
η αγορά κάποιας από τις σάλτσες που παλιότερα ήταν πολύ γνωστές.
Ήμουν ο μόνος που πίστευε στη μελλοντική ανάπτυξη της εται­
ρείας μέσω ενός υποκαταστήματος στην Αγγλία. Χρειάστηκε να ερ­
γαστούμε σκληρά για χρόνια, χάνοντας χρήματα, προκειμένου να
κάνουμε γνωστά τα προϊόντα μας, όμως μετά από δέκα χρόνια η κα­
τάσταση διορθώθηκε και πλέον ουσιαστικά λειτουργούμε εκεί με το
ίδιο κόστος που έχουμε στις Ηνωμένες Πολιτείες.
·· '

,

,

,

,

,

,

Το άνοιγμα νέων αγορών και περιοχών μπορεί να αποτελέσει μία
μακρόχρονη, σκλη ρή και κουραστική δουλειά, ειδι κά όταν δε
βρίσκεστε εκεί για να επιβλέπετε την καθημερινή λειτουργία του
νέου υποκαταστήματος. Αυτό είναι ένα βήμα που πρέπει να πά­
ρετε μόνο αν είστε αποφασισμένοι.

Δημόσιες σχέσεις

. . . Η ιδέα των 57 ποικιλιών με κέρδισε από την αρχή. Κατέβηκα αμέ­
σως από το τρένο και άρχισα να δουλεύω για να καταστρώσω τα
διαφημιστικά μου σχέδια. Μ ία εβδομάδα αργότερα το σήμα με το
πράσινο τουρσί και το λογότυπο « 57 ποικιλίες» έκανε την εμφάνισή

122

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

του σε εφημερίδες, γιγαντοαφίσες, διαφημιστικές πινακίδες και
όπου έβρισκα χώρο για να το τοποθετήσω.
Σε ένα βαγόνι στη Νέα Υόρκη ο Χάιντζ είδε μια αφίσα που δια­
φήμιζε «2 1 είδη» παπουτσιών. Παρ' ότι ήδη παρασκεύαζε περισ­
σότερες από 60 ποικιλίες καρυκευ μάτων, του μπήκε η ιδέα να
χρησι μοποιήσει τον αριθμό 57 στο εταιρικό λογότυπο. Η επιτυ­
χία της ιδέας αποδεικνύει ότι έξυπνα διαφημιστικά τρικ μπορούν
να αποδειχτούν εξαιρετικά πετυχη μένα.

Αν οι δουλειές δεν έχουν πιένες, είμαι διατεθειμένος να δανειστώ
χρήματα προκειμένου να διαφημιστώ σε ανθρώπους που έχουν τη
δυνατότητα να αγοράσουν. Αν οι διαφημιστικές μου μέθοδοι ήταν
αποτυχημένες, ο κόσμος θα το είχε ανακαλύψει νωρίτερα. Τώρα,
επιμένω να δράσουμε. Το ζήτησα επιτακτικά πριν αναχωρήσω,
όμως δεν μπορώ να βρω ούτε μία διαφήμιση στα περιοδικά. Μήπως
κοιμάστε; Το μήνυμα να διαβαστεί στο διαφημιστικό τμήμα.
Η συνέχιση της διαφήμισης στη διάρκεια υφέσεων ή δύσκολων
περιόδων στην επιχείρηση είναι απαραίτητη προκειμένου να δια­
τηρηθεί η εταιρεία σας στο προσκήνιο. Θα έρθουν καλύτερες
εποχές, όμως αν οι άνθρωποι ξεχάσουν το όνομα της εταιρείας
σας ίσως να μην ανακτήσετε ποτέ τα χαμένα έσοδα.

Οικονομικές συναλλαγές (Χρεοκοπία)

Υπήρξαν φορές που παραλίγο να πεθάνω ή να τρελαθώ, καλύmοντας
επιταγές. Φοβόμαστε ότι δε θα μπορέσουμε να καλύψουμε τις υποχρεώ­
σεις μας όταν έρθει η ώρα των πληρωμών. Όμως, δε δίνουμε σε κανέ­
να το δικαίωμα να μας μηνύσει. Πάντοτε πληρώνουμε. Όπως συνεχί­
ζουμε, ανανεώνουμε [τους πόρους μας] .

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

123

Ενώ βρισκόταν στο χείλος της χρεοκοπίας, ο Χάιντζ αγωνίστηκε
σκληρά για να κρατήσει ανοιχτή την εταιρεία του. Ε ξόφλησε τα
χρέη του και απέφυγε τις μηνύσεις από τους πιστωτές του.

Διαπιστώσαμε ότι η κατάσταση ήταν τέτοια που δεν μπορούσαμε να
σώσουμε την εταιρεία μας αλλά έπρεπε να την κλείσουμε. Ω, τι σκέ­
ψη, να εγκαταλείψουμε τη σκληρή δουλειά δέκα ετών, για να μην πω
για τους πολλούς φίλους και γονείς που παρασύραμε σε δυσκολίες.
Η χρεοκοπία είναι τραυματική εμπειρία για τον οποιονδήποτε.
Το θέμα είναι να μην εγκαταλείψει κανείς την προσπάθεια. Να δι­
δαχτεί από την εμπειρία αυτή και να συνεχίσει.

Διαπιστώνω πως οι φίλοι σπανίζουν όταν δεν υπάρχουν μετρητά και
είσαι χρεοκοπημένος. Αισθάνομαι πολύ λυπημένος, σαν να έχασαν οι
πάντες την εμπιστοσύνη τους σε εμένα και δεν έχω ούτε έναν αληθι­
νό φίλο στον κόσμο. Ο άνθρωπος χωρίς χρήματα δεν πάει πουθενά.
Το αίσθημα της απομόνωσης, τόσο σε προσωπικό όσο και σε
επαγγελματικό επίπεδο, είναι μία από τις συχνές παρενέργειες κά­
ποιας επαγγελματικής αποτυχίας.

Αποφάσισα να μην ανησυχώ τόσο πολύ για τις δυσκολίες μας, καθώς
αυτό δε βοηθά. Οι άνθρωποι θα μας επικρίνουν ό,τι κι αν κάνουμε.
Ο Κρίστυ, ο δικηγόρος μου, ζήτησε 400 με 500 δολάρια να τα χρησι­
μοποιήσει κατά την κρίση του για να σωπάσει αρκετούς ανθρώπους
και να με βγάλει από το καθεστώς χρεοκοπίας. Αυτό αποτέλεσε, και
αποτελεί, μεγάλο πειρασμό. Αποφάσισα να μην το κάνω. Ή θα ορ­
θοποδήσω έντιμα, ή καθόλου.

124

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Η άρνηση του Χάιντζ να εξαγοράσει τη λύση των προβλημάτων
του τον βοήθησε να ανακτήσει το σεβασμό της αγοράς, των πι­
στωτών και των εφημερίδων, οι οποίες δεν είχαν πάψει στιγμή να
του ασκούν κριτική.

Αξ ιώματα και αποφθέγματα

Ό πως και πο λλ ο ί άλλ οι άνθ ρωποι που έζησαν στα τ έλη της βι­
κτοριανής εποχής, η οπο ία χαρακτηριζόταν απ ό το συναισ θη­
ματισμ ό , ο Χά ιντζ είχε ι δ ιαίτερη α δ υναμί α στα έξυπνα απο­
φ θέγματα. Διακοσμο ύ σε τους το ίχους των γραφείων του, των
κυλ ικείων για τους εργαζομένους και τους χώ ρους εργασ ίας
με αυτ ά . Μ άλ ι στα, έ φτασε να β άλ ει να τα χαρ ά ξουν και στα
χρωματιστ ά παρ άθ υρα των χώ ρων συγκεντρ ώ σεων της εται­
ρείας. Ακο λου θ ο ύν ορισμένα απ ό τα πιο πρακτικ ά .

Ο ι « Ο κτώ Σ η μ ο vc ικέ ς Ιδέες » το υ Χό ι vc ζ
1 . Οι νοικοκυρές ευχαρίστως θα πλήρωναν κάποιον για να αναλά­
βει ένα κομμάτι των πιο βαρετών δουλειών στην κουζίνα.
Ο Χάιντζ μπορεί να παρασκεύαζε τρόφι μα, όμως η ίδια αρχή
ισχύει σε οποιονδήποτε τομέα. Αν μπορέσετε να διευκολύνετε
τη ζωή κάποιου, μέσω των υπηρεσιών ή των προϊόντων που προ­
σφέρετε, θα έχετε κάνει το πρώτο βήμα προς την επιτυχία.

2 . Ένα προϊόν ανώτερης ποιότητας θα βρει έτοιμη αγορά, χάρη στην
αξία του, εφόσον πακεταριστεί και προωθηθεί κατάλληλα.
Το κλειδί εδώ είναι το μάρκετιγκ. Το τραγικό είναι ότι ακόμη και
προϊόντα ή υπηρεσίες κακής ποιότητας, εφόσον «προωθηθούν»
κατάλληλα, μπορούν να εξελιχτούν σε ηγέτες της αγοράς, όμως

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

125

δύσκολα παραμένουν εκεί. Ο συνδυασμός ενός καλού προϊόντος
και δημιουργικού μάρκετιγκ είναι απαραίτητος για τη μακροχρό­
νια επιτυχία.

3 . Για να βελτιώσεις το τελικό προϊόν που βγαίνει από το μπουκάλι,
την κονσέρβα ή το φελλό, πρέπει να το βελτιώσεις στο χώ μα, εκεί
οπου φυτρωνει.
,

,

Στην περίπτωση του Χάιντζ αυτό ίσχυε κυριολεκτικά, όμως το
ίδιο ισχύει και μεταφορικά. Δεν μπορείτε να έχετε ένα ποιοτικό
τελικό προϊόν αν τα συστατικά του είναι κατώτερης ποιότητας.

4 . Αγορά μας είναι ο κόσμος.
Ποτέ μην περιορίζεστε σε μια γνωστή περιοχή ή μια δεδομένη
λίστα πελατών. Η επιτυχία εξαρτάται από την επέκταση και ο
Χάιντζ ήταν αναμφισβήτητα ένας από τους πρώτους ανθρώπους
που σκέφτηκαν με παγκόσμιους όρους.

5 . Εναρμόνισε το επιχειρηματικό σύστημα του σήμερα και θα έχεις
τη θεραπεία για την παρούσα δυσαρέσκεια που χαρακτηρίζει τον
εμπορικό κόσμο και εκτρέφει το κλίμα aντιπαλότητας μεταξύ του
κεφαλαίου και των εργατών.
Εάν η διαχείριση και το προσωπικό δεν μπορούν να συνυπάρ­
ξουν, είναι βέβαιο ότι θα προκύψουν προβλήματα.

6 . Π αρουσιάζουμε το προϊόν μας και ύστερα αφήνουμε το κοινό να
μας πλησιάσει, και αυτό μετράει. Όμως, πρέπει να κάνουμε κάτι
για να τους πείσουμε να έρθουν σε εμάς.

126

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Η καλή φή μη και η «πίεση» από τους ομοίους είναι η καλύτερη
διαφήμιση, όμως από εσάς εξαρτάται να αρχίσει το κοινό να μι­
λάει για την εταιρεία σας.

7 . Η κυβέρνηση σε ρυθμιστικό ρόλο θα βοηθήσει τη βιομηχανία τρο­
φίμων να αναπτυχθεί.
Το ζήτημα είναι ότι ένα καλά φτιαγμένο και ασφαλές προϊόν δεν
έχει τίποτε να φοβηθεί από τους υγειονομικούς κανονισμούς και
τους κανόνες ασφαλείας.

8 . Η θρησκεία είναι η παγκόσμια πίστη.
Ευσεβής άνθρωπος, ο Χάιντζ ήταν πεπεισμένος ότι η θρησκεία
αποτελούσε τη λύση στα προβλή ματα του πλανήτη. Είτε συ μ­
φωνεί κανείς είτε όχι, μπορούμε να πούμε με βεβαιότητα ότι η
συνεργασία καλόπιστων ανθ ρώπων αποτελεί μ ία πολύ καλή
αφετη ρία.

Τα επιγρ άμματα που ακο λ ου θ ο ύν δ ιακοσμο ύ σαν τους τοίχους
και τα παρ άθ υρα των εργοστασ ί ων και των γραφε ί ων του
Χάιντζ. l{α θώ ς είναι σ ύντομα και σαφή , δ εν έχουμε προσ θέσει
επιπλέον σχο λιασμό .
Η ποιότητα είναι για ένα προϊόν ό,τι ο χαρακτήρας για τον άνθρωπο.
Ε ργαζόμαστε με στόχο την επιτυχία, όχι τα χρήματα. Τα χρήματα θα
έρθου ν μόνα τους.
Ούτε το κεφάλαιο ούτε οι εργάτες φέρνουν την επιτυχία, αλλά η δια-

χείριση, επειδή η διαχείριση μπορεί να προσελκύσει κεφάλαια και τα
κεφάλαια να απασχολήσουν εργάτες.
Το να κάνεις κάτι συνηθισμένο ασυνήθιστα καλά φέρνει επιτυχία.
Η δύναμη της καρδιάς είναι καλύτερη από την ιπποδύναμη.
Δεν έχει τόσο σημασία τι λες, αλλά πώς, πότε και πού το λες.
Η ακεραιότητα ενός νέου είναι ο θεμέλιος λίθος της επιτυχίας του.
Κάνε ό,τι μπορείς με εντιμότητα, αποταμίευσε ό,τι μπορείς με φρό­
νηση, δώσε ό,τι μπορείς με σοφία.
Κάνε ό,τι καλύτερο μπορείς, εκεί που είσαι, με ό,τι διαθέτεις σήμερα.
Βρες τη θέση σου και κατάλαβέ τη.
Η τύχη μπορεί να βοηθήσει έναν άνθρωπο να περάσει ένα χαντάκι,
αν αυτός πηδήξει καλά.

128

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

••

ΕΛΕΝΑ ΡΟΥΜΠΙΝΣΤΑΙΝ
ΠΟΛΩΝΟΑΜΕΡΙΚΑΝΙΔΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ ΚΑΙ
ΠΑΡΑΣΚΕΥΆΣΤΡΙΑ ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΩΝ, 1870-1965

Η Μαντάμ Έλενα Ρούμπινσταϊν αποτέλεσε μια ασύγκριτα

ασυν ή θ ιστη περ ί πτωση στον επιχειρηματικ ό κ ό σμο .
Έχοντας σπου δά σει στη γενέτειρ ά της, την Πο λ ωνία, γιατρ ό ς,
ξεκ ίνησε τη στα δ ιο δ ρομία της στη βιομηχανία των καλλυντι­
κώ ν το 1902 , έχοντας 12 δ οχεία κρ έμας προσ ώ που την οπο ία
είχε παρασκευ ά σει η μητέρα της. Στην πορεία των επ ό μενων
πενηντα χρονων μετετρεψε τις επιστημονικες της γνωσεις,
συνδ υασμένες με τις aσ ύγκριτες ικαν ότητέ ς της στις δ ημό σιες
σχέ σεις, σε μί α προσωπικ ή περιουσ ία που ξεπερνο ύ σε τα 50
εκατομμύ ρια δ ο λά ρια. Στις αρχέ ς της δ εκαετίας του 1950, η
αξία του 52% των μετοχώ ν και μό νο της εταιρείας καλλυντι­
κ ώ ν που έφερε το όνομά της ξεπερνο ύ σε τα 30 εκατομμύ ρια
δ ο λά ρια.
Σε προσωπικό επίπεδ ο, η Έλ ενα Ρο ύμπινσταϊν ήταν εξαι­
ρετικ ά δύ σκο λ ος χαρακτή ρας. Σφιχτή με τα χρήματα, πιεστικ ή ,
αφ ό ρητη εργο δότρια και εξαιρετικά εκκεντρική . Συνέλ εγε τα
π άντα, απ ό έ ργα τ έχνης μ έχρι εκ λ εκτ ά έ πιπ λ α, και φ ύλ αγε
κουτι ά παπουτσι ώ ν παραγεμισμ ένα με χρ ήματα και πο λύτι­
μους λίθ ους κ άτω απ ό το κρεβάτι της.
Λειτουργο ύ σε αποκ λ ειστικ ά με το ένστικτο. Ποτ έ της δ ε
δ ιατ ύ πωσε σαφε ί ς και δ ε δ ομ ένους καν ό νες σχετικ ά με την
εταιρική πο λιτικ ή, αλλά επιδ ιδόταν σε ένα χείμαρρο δ ιαταγ ώ ν

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

129

προς τους υπαλλήλ ους της, μιλώντας με ένα στακ άτο τό νο και
ρυ θ μό οπ λ οπο λ υβ όλ ου, δ οκιμ ά ζοντας τις νευρικ έ ς αντοχέ ς
των βοηθώ ν της. Είχε έναν καταπιεστικό αλλά ταυτόχρονα και
σχεδόν μαγικό τρ ό πο να πείθ ει τους συνεργάτες της να εφαρ­
μό ζουν τα δ ιαρκώ ς μεταβαλλόμενα επιχειρηματικά της σχέδ ια.
Δε φοβή θ ηκε ποτ έ της να αντιγρ άψει και να προσαρμό σει
στις αν άγκες της πρακτικ έ ς άλλ ων εταιρ ει ώ ν. Η Μαντ ά μ
Ρο ύ μπινσταϊν κα θ ο δήγησε την εταιρεία της β άσει δύ ο δ ιακρι­
τ ώ ν και ό μως αλλη λέν δ ετων κατευ θύνσεων. Η πρ ώτη ήταν
αυτ ό που ον ό μαζε «ψωμοτύ ρι» : δ οκιμασμένες και πετυχημέ­
νες σειρ έ ς κρεμ ώ ν ομορφι ά ς και μακιγι ά ζ, οι οπο ί ες ε ίχαν
εξελιχτεί στη βά ση της παγκό σμιας βιομηχανίας καλλυντικώ ν.
Συμπληρωματικ ά σε αυτά τα προϊόντα, εισήγαγε συνεχώ ς και­
νοτό μα προϊό ντα και μικροπρ άγματα τα οπο ία δ ιατηρο ύ σαν
τις σειρ έ ς των προϊό ντων της φρ έ σκες και δ ιαρκ ώ ς στο επίκεντρο της προσοχης του κοινου.
Ακο λ ου θ ο ύν επιλ εγμένα αποσπ ά σματα σοφ ώ ν σκ έψεων
της Ρο ύ μπινσταϊν, ό πως δ ημο σιε ύ τηκαν στο Μα ντάμ , τα
απομνημονεύ ματα του επί σειρ ά ετώ ν βοηθ ο ύ της, Π άτρικ Ο '
Χίγκινς. Ό πως θ α δ ιαπιστ ώ σετε, εκεί ό που πραγματικ ά έλαμ­
ψε το ά στρο της Έλενας Ρο ύ μπινσταϊν ήταν στην αρ ένα των
δ ημοσ ί ων σχέ σεων. Τα αποσπ ά σματα έχουν υποστεί επιμ έ ­
λ εια και έχουν καταχωριστεί σ ύμφωνα με τις θ εματικέ ς κεφα­
λίδ ες που χρησιμοποιο ύμε.

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ

Ε ίμαι έμπορος. Για να γίνεις καλός έμπορος, χρειάζεσαι κοφτερό
μάτι. Καταλαβαίνω αν κάτι αξίζει τη στιγμή που μου το προτείνουν
και μου αρέσουν οι γρήγορες αποφάσεις. Εκμεταλλεύσου την κατά­
σταση. Κάθε κατάσταση. Αυτό, και σκληρή δουλειά.

130

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Όταν χρειάζεσαι δουλειά, πήγαινε όπου βρεις. Αργότερα μπορείς να
βελτιώσεις τη θέση σου.
Δεν είναι μυστικό ότι η πρόοδος απαιτεί σκληρή δουλειά. Και οι
δύο προηγούμενες παράγραφοι δείχνουν ότι ακόμη και μία επι­
τυχημένη γυναίκα όπως η Ρούμπινσταϊν συνειδητοποιούσε ότι ο
μόνος τρόπος για να μείνεις στην κορυφή, μόλις βρεθείς εκεί, εί­
ναι να συνεχίσεις να εργάζεσαι σκληρά. Όποιος επαναπαύεται
στις δάφνες του, φλερτάρει με την καταστροφή.

Άκουγε. Καλύτερα να λες λίγα, παρά πολλά. Αν θέλεις να είσαι έξυ­
πνος, παίξε το βλάκα. Κάνε μια βόλτα στο κτίριο. Ανακάλυψε πράγ­
ματα. Έτσι θα μάθεις.
Το να κατανοήσετε το προσωπικό αποτελεί απαραίτητο στοιχείο
για την επιτυχία - σας επιτρέπει να εντοπίσετε μικρά προβλήματα
προτού γίνουν ανεξέλεγκτα, καθώς και να ζυγίζετε τα δυνατά και
τα αδύνατα σημεία των συνεργατών σας. Όταν η διαχείριση επι­
τρέψει στον εαυτό της να αποκοπεί από τους εργαζόμενους, εί­
ναι σχεδόν σίγουρο ότι θα διαπράξει λάθη τα οποία θα μπορού­
σαν να είχαν αποφευχθεί.

Πάντοτε ζούσα πάνω από τα καταστήματα, ώσπου επεκταθήκαμε
και υποχρεώθηκα να μετακομίσω σε διαμερίσματα. Έτσι, αγόρασα
διαμερίσματα. Στη συνέχεια αγόρασα τα κτίρια. Ύστερα, έχτισα οι­
κοδομικά τετράγωνα. Γιατί όχι; Τα ακίνητα είναι καλή επένδυση.
Η διαφοροποίηση των επενδύσεων δεν είναι μόνο το κλειδί της επι­
τυχίας, εφόσον γίνει με φρόνηση αποτελεί και ισχυρή ασφαλιστική
δικλίδα απέναντι στις αβεβαιότητες μίας ευμετάβλητης αγοράς.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

13 1

Όποιος ενδιαφέρεται για το χρήμα πρέπει να μελετήσει το χρηματιστηριο.
'

Π ροφανώς εννοείται, όμως εφόσον κινείστε στο χώρο των επι­
χειρήσεων είναι απαραίτητο να κατανοείτε τις ευρύτερες τάσεις
στη διεθνή αγορά.

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης
Κράτα τους σε εγρήγορ ση !

Η Ρούμπινσταϊν λάτρευε να στέλνει αιχμηρά, απότομα και συχνά
αμφίσημα μηνύματα και υπομνήματα. Η ικανότητα ενός υπαλλή­
λου να τα a ποκρυπτογραφεί ήταν ένας από τους τρόπους που
χρησι μοποιούσε για να αξιολογεί τις ικανότητες των στελεχών
της.

Μ αθαίνεις ; Δυναμώνεις ; Από εσένα εξαρτώνται όλα. Πρέπει να μά­
θεις να είσαι δυνατός και να κάνεις κάτι πραγματικά αξιόλογο.
Μετά από μία σύντομη εισαγωγή στον κόσμο των καλλυντικών
Ρούμπινσταϊν, η Μαντάμ Ρούμπινσταϊν συχνά άφηνε τα καινούρια
μεσαία στελέχη ελεύθερα να βρουν τη θέση τους στην εταιρεία.
Το πόσο καλά τα κατάφερναν έχοντας αφεθεί να κινηθούν αυτό­
νομα από νωρίς καθόριζε το μέλλον τους στην εταιρεία.

Δημόσιες σχέσεις
Οι δημόσιες σχέσεις, σε αυτές πρέπει να εστιάζεις. Τίποτε δε συγκρί­
νεται με ένα έξυπνο τέχνασμα για να δώσεις ώθηση σε κάτι.
Αριστοτέχνης στην προώθηση προϊόντων, όταν η Ρούμπινσταϊν

132

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

έριξε στην αγορά το άρωμά της με το όνομα « Heaνen Sent» [Ου­
ρανόσταλτο] έριξε εκατοντάδες μπαλόνια στην Πέμ m η Λεωφό­
ρο της Νέας Υόρκης. Πάνω σε κάθε μπαλόνι υπήρχε ένα δείγμα
του νέου προϊόντος με το σημείωμα «Ένα δώρο για σας από τον
Παράδεισο».

Π ρώτα πρέπει να έχεις να προσφέρεις μια καλή ιστορία. Στη συνέ­
χεια, πρέπει να ξέρεις πώς να τη δώσεις. Τέλος, κάλεσε τις σημαντι­
κότερες εφημερίδες. Ξ εκίνα από την κορυφή ! Από εκεί και μετά, όλα
είναι θέμα τύχης, επαφών και ανθρώπων που ξέρουν πώς να διαδί­
δουν το ευαγγέλιο . . . το δικό μου ευαγγέλιο.
Ακόμη κι αν προσλάμβανε άτομα για να σκεφτούν αυτές τις «κα­
λές ιστορίες», γενικά η Ρού μπινσταϊν φρόντιζε να τις κυκλοφορεί
η ίδια. Κατανοούσε τη σημασία της προσωπικής επαφής και τη
χρησι μοποίησε με τεράστια επιτυχία. Πολλοί κορυφαίοι μάνα­
τζερ που μένουν στο παρασκήνιο και αφήνουν το γραφείο τύπου
και τους διαφημιστές να αναλάβουν το τρέξιμο ίσως θα έκαναν
καλά αν ακολουθούσαν αυτή την προσέγγιση. Είναι εξουθενωτι­
κή, όμως φέρνει αποτέλεσμα.

Οι δημόσιες σχέσεις είναι σκέτο μπλα μπλα. Όμως, για να είναι
πραγματικά χρήσιμο το μπλα μπλα πρέπει να εμπορευματοποιηθεί.
Δεν ωφελεί να διαφημίζεις ένα προϊόν εκτός κι αν πουλάει. Ένα κα­
λό άρθρο αξίζει όσο δέκα διαφημίσεις . . . όμως το μυστικό των δημο­
σίων σχέσεων είναι να πιάσεις φιλίες με τους δημοσιογράφους, να
ξέρεις πώς να τους χρησιμοποιήσεις. Μ ία πραγματικά έξυπνη ανα­
κοίνωση τύπου είναι ένας τρόπος. Μ πορεί να τους γλιτώσει από
πολλή δουλειά.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

133

Και πάλι, η Ρούμπινσταϊν ήξερε πώς να έχει το μεγαλύτερο όφελος
με το μικρότερο κόστος, πώς να εξασφαλίζει τη μέγιστη απόδοση
από την επένδυσή της. Αξιοποιώντας τις ματαιοδοξίες του τύπου και
όσων όριζαν τις τάσεις της εποχής της, κατόρθωσε να εξασφαλίσει
τεράστια δημοσιότητα η οποία θα της είχε στοιχίσει εκατομμύρια αν
την είχε απλά αγοράσει μέσω μίας διαφημιστικής εταιρείας.

Οι δεξιώσεις είναι καλές για δημοσιότητα.
Οι περισσότεροι που κινούνται στο χώρο των επιχειρήσεων κα­
ταφεύγουν σε κάποια μορφή διασκέδασης των συνεργατών τους,
ακόμη και αν πρόκειται για μερικά κερασμένα ποτά. Η Ρούμπιν­
σταϊν, όμως, αναφερόταν σε πλούσια δείπνα και στη συνεχή κού­
ραση και έξοδα για χαλαρές συγκεντρώσεις σχεδιασμένες να ενι­
σχύσουν επαγγελματικές συνεργασίες. Μπορεί τα πράγματα να
έχουν αλλάξει ριζικά από την εποχή της Ρούμπινσταϊν, όμως η ου­
σία της συμβουλής της παραμένει αναλλοίωτη.

Έλα, θέλω να το πάρεις. Πάρε το για γούρι. Μ ου έφερε τύχη και θα
φέρει και σ' εσένα τύχη. Είναι πάντοτε καλύτερα αν δίνεις στους αν­
θρώπους κάτι που σου είναι πολύτιμο.
Η Μαντάμ Ρούμπινσταϊν λάτρευε να δωρίζει κοσμήματα σε συ­
νεργάτες της, μέλη του τύπου και σημαντικούς πελάτες, επιλέ­
γοντας κατάλληλα κομμάτια από τους σωρούς κοσμη μάτων που
είχε ειδικά γι' αυτό το σκοπό. Πάντοτε φορούσε τα κομμάτια που
σχεδίαζε να δωρίσει. Είχε την πεποίθηση ότι, εφόσον έδινε την
εντύπωση ότι δώριζε ένα αγαπημένο της κομ μάτι, η εντύπωση
που θα προκαλούσε το δώρο θα άξιζε πολύ περισσότερο από
όσο ήταν η αξία του αντικειμένου.

134

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

Οι πελάτες, ειδικά οι μελλοντικοί πελάτες, δεν πρέπει να αντιμετω­
πίζονται υπεροπτικά. Ε ξάλλου, ένα μικρό δείγμα δε θα μας κατα­
στρέψει κι έτσι απέκτησα μια φίλη· περίμενε και θα δεις, θα διαδώ­
σει το ευαγγέλιο.
Όταν την πλησίαζε ο κόσμος, η Ρούμπινσταϊν πάντοτε φρόντιζε
να μ ιλά στους ανθρώπους και να απαντά στις ερωτήσεις τους
σχετικά με τη φροντίδα της επιδερμίδας. Σημείωνε τα ονόματα
και τις διευθύνσεις τους ώστε να τους στείλει δείγματα από τα κα­
τάλληλα προϊόντα. Τ ης στοίχιζε πολύ λιγότερο από ό,τι μια ακρι­
βή διαφή μιση και επέμενε ότι έτσι αποκτούσε πελάτες για μια
ζωή.

Γιατί να κομπάζεις [για την επιτυχία σου ] ; Το μόνο που πετυχαίνεις
είναι να κάνεις τους άλλους να ζηλεύουν και μαζεύεις ζητιάνους στην
πορτα σου.
,

Η Ρούμπινσταϊν αρνούνταν να συζητήσει δημόσια το θέμα της
περιουσίας της, πιστεύοντας απόλυτα ότι η εικόνα μίας γυναίκας
που πάλευε με γενναιότητα απέναντι σε πανίσχυρους ανταγωνι­
στές ήταν μια χρήσιμη, και θετική, δη μόσια εικόνα.

Αντιμετώπιση ανταγωνισμού
Δεν προλαβαίνουμε να βγάλουμε κάτι καινούριο στην αγορά και η
Ρ έβλον μάς αντιγράφει. Π νίγονται στη δουλειά, αντιγράφοντάς
μας . . . ειλικρινά. Είναι κοινοί aντιγραφείς. Αυτό το θεωρώ εντελώς
ανεντιμο.
,

Παρ' ότι και η ίδια δε δίσταζε να εντάξει στις σειρές της μια προ­
σαρμοσμένη εκδοχή του προϊόντος κάποιας άλλης εταιρείας, την

ενοχλούσε αφάνταστα όταν οι ανταγωνιστές αντέγραφαν τις ιδέες
της.
Όταν η Ρέβλον αντέγραψε τις δη μοφιλέστερες σειρές προϊόντων
της, εξοργίστηκε, όμως μετέτρεψε τον ανταγωνισμό σε δικό της
πλεονέκτημα, αγοράζοντας σημαντικά ποσοστά μετοχών της Ρέ­
βλον.

136

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

ΛΙΛΛΙΑΝ ΒΕΡΝΟΝ
ΓΕΡΜΑΝΟΑΜΕΡΙΚΑΝΙΔΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ, 1929-

ταν η οκτ ά χρονη Λ ίλλ ιαν Μεν ά ς και η οικογ έ νει ά της
έ φτασαν στη Ν έ α Υό ρκη το 1937, είχαν χάσει το σπίτι, την
επιχείρηση και όλ α τους τα χρήματα, ενώ δ ε μιλ ο ύ σαν καν αγ­
γλ ικ ά . Ουσιαστικ ά , ήταν απ ό τους τυχερο ύ ς, κα θώ ς πο λλ ο ί
που δ εν είχαν τη δ υνατότητα να δ ιαφ ύγουν απ ό τη χιτλ ερικ ή
Γερμανία έμελλ ε να έχουν πο λύ χειρ ότερη μο ίρα.
Με την υποστήριξη του πατέ ρα της, παρ ά τις δ υσκο λίες που
εκείνος αντιμετώ πιζε, η Λίλλ ιαν κατ ό ρ θ ωσε τελικ ά να σπου­
δά σει στο Πανεπιστήμιο της Ν έ ας Υό ρκης, ό μως δ ιέκοψε τις
σπου δέ ς της για να παντρευτεί , μόλις δύ ο χρ ό νια αργότερα.
Το 195 1 η Λίλλιαν και ο Σαμ Χόχμπεργκ ζο ύ σαν σε ένα μι­
κρ ό δ ιαμέ ρισμα στο Μ ά ουντ Β έ ρνον, στην πο λιτεία της Ν έας
Υό ρκης. Η δ ου λ ειά του Σαμ μετά β ίας κ άλυπτε τα έ ξο δά τους
και η Λίλλιαν ήταν έγκυος. Ήταν αποφασισμένη να βγάλ ει με­
ρικά επιπλέον χρήματα, ό μως την εποχή εκείνη ήταν απαρ άδ ε­
κτο για μια έγκυο γυνα ί κα να εργ ά ζεται έ ξω απ ό το σπ ίτι.
Ό ταν είπε στο σ ύ ζυγό της ό τι σκ ό πευε να ι δ ρ ύ σει μί α μικρ ή
εταιρεία ταχυ δ ρομικ ών πω λή σεων, εκείνος τη ρ ώτησε τι σχε­
δίαζε να που λή σει : «Δεν ξέρω, ό μως κ άτι θ α σκεφτώ » ήταν η
μό νη απ άντηση που του έδ ωσε.
Με τη βοή θ εια του πατ έ ρα της, ο οπο ίος εντωμεταξύ είχε
μπει στο χώ ρο κατασκευ ή ς δ ερματίνων ειδώ ν, η Λίλλιαν δ η­
μοσ ί ευσε μί α αγγελία στο περιο δ ικ ό Seventeen, δ ιαφημίζο-

Q

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

137

ντας σετ δ ερμάτινων ζωνώ ν και τσαντώ ν με μονογρ άμματα.
Η δ ιαφήμιση στο ίχισε 495 δ ο λάρια και μέσα σε τρεις μήνες εί­
χε ο δ ηγήσει σε πωλήσεις αξίας 32 .000 δ ο λαρ ίων, τις οπο ίες η
Λίλλιαν επέβλεπε και συντόνιζε από το τραπέζι της οικογενειακή ς
κουζίνας. Στηριζό μενη σε αυτή την απρ ό σμενη επιτυχία, η Λίλ ­
λιαν Χόχμπεργκ άλλαξε το όνομά της σε Λίλλιαν Β έ ρνον (απ ό
το ό νομα της π όλης ό που ζο ύ σαν) και ά ρχισε να χτίζει μία απ ό
τις μεγα λύ τερες εταιρε ί ες ταχυ δ ρομικ ώ ν πω λή σ εων στην
Αμερική .
Χά ρη στην προσεκτική καθ ο δήγηση της νεοσ ύ στατης εται­
ρεί ας της, και αποφε ύγοντας κ άθ ε σπατ άλη, φτάνοντας στο
1963 η Λίλλ ιαν Β έ ρνον είχε δ ημιουργήσει μία μικρή αλλά στα­
θ ερή εταιρεία ταχυ δ ρομικώ ν πω λή σεων η οπο ία ασχο λ ο ύνταν
με δ ιακοσμητικά και πρακτικ ά είδ η σπιτιο ύ . Την ίδ ια χρονι ά
έγινε προμη θ εύτρια αξεσου άρ για τη Ρ έβ λον, ένα γ ίγαντα της
βιομηχανίας καλλυντικών.
Η Λίλλιαν Β έ ρνον επιμένει ότι η επιτυχία μπορεί να έρ θ ει
απ ό aπρ ό σμενες κατευ θύ νσεις στην περ ίπτωσ ή της, ήταν η
κρ ίση του 1973-74 με το εμπ άργκο πετρελαίου και καυσ ίμων.
Αδ υνατώντας να π άνε με τα αυτοκ ίνητά τους στα καταστή μα­
τα απ ό ό που συν ή θ ως ψ ώ νιζαν, οι Αμερικανο ί στρ ά φηκαν
στις ταχυ δ ρομικ έ ς αγο ρ έ ς προκειμ έ νου να κα λύ ψουν τις
αν άγκες τους. Απ ό τ ότε, όλ ο και περισσ ότερες εργαζό μενες
γυναίκες ανακαλύπτουν ότι οι ταχυ δ ρομικέ ς αγορ ές το ύ ς εξα­
σφαλίζουν περισσ ότερο ελ εύθ ερο χρ όνο.
Στα μέ σα της δ εκαετίας του 1990, η εταιρεία με την επωνυ­
μία «Λίλλιαν Β έ ρνον» ήταν μία τερ άστια επιχείρηση με τζίρο
238 εκατομμυρ ίων δ ο λαρ ίων, η οπο ία απασχο λο ύ σε 14 αν ώ ­
τατους μ άνατζερ. Π λησι άζοντας τα 70 της χρ ό νια, η Λίλλιαν
Β έρνον συνέχιζε να δ ιατηρεί ενεργό ρ όλ ο στην επιχείρηση, τα-

138

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

ξιδ εύ οντας σε ο λό κ ληρο τον κό σμο προκειμένου να εντοπίσει
νέα προϊό ντα που θ α μπορο ύ σε να προσφ έ ρει στους πελάτες
της.
Έχοντας μάθ ει π ώ ς να είναι αποτελ εσματική μάνατζερ μέ­
σα απ ό πο λλές δ υσκο λίες, η Λίλλιαν Β έρνον είναι π άντα πρ ό ­
θ υμη να μοιραστε ί τις γνώ σεις της με τους άλλ ους. Ακο λ ου­
θ ο ύν ορισμένες απ ό τις προσωπικέ ς της παρατηρή σεις σχετι­
κά με την έναρξη και τη λειτουργία μίας επιχείρησης, προερχό ­
μενες απ ό την αυτοβιογραφ ία της Λίλλιαν Β έρνον με τίτλο An
Eye for Winners. Τα αποσπ ά σματα έχουν υποστεί επιμ έλ εια
και έχουν καταχωριστεί σ ύ μφωνα με τις θ εματικές κεφαλίδ ες
που χρησιμοποιουμε.
,

Έναρξη δικής σας επιχείρησης

Μ ερικές φορές είναι ευκολότερο να ξεκινήσεις μία νέα επιχείρηση
απ ο το να κρατησεις ανοιχτη μια κουρασμενη επιχειρηση.
,

,

,

,

,

,

Είναι απόλυτα φυσιολογικό να προσπαθήσετε να κρατήσετε ζωντα­
νή μία υπάρχουσα επιχείρηση, όμως δεν είναι πάντα ο οικονομι­
κά προσφορότερος δρόμος.

Αν δεν έχετε εργαστεί ποτέ πριν, ίσως να είναι καλύτερα να ανοίξετε
δική σας επιχείρηση παρά να δουλέψετε για λογαριασμό κάποιου που
έχει αποκτήσει νοοτροπία γραφείου. Είναι συνηθισμένο κάποιος που
έχει μάθει να δουλεύει με άλλους να αισθανθεί απομονωμένος όταν
ανοίξει δική του επιχείρηση.
Το άνοιγμα δικής σας επιχείρησης οπωσδήποτε συνεπάγετα ι
απομόνωση και απαιτεί τεράστια αυτοπειθαρχία.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

139

Όσοι βρίσκοvrαι απομονωμένοι από την κοινωνία έχουν πλεονέκτημα
στον επιχειρηματικό κόσμο. Οι άνθρωποι αυτοί βλέπουν τον κόσμο με
μια ειδική, αvrικειμενική διαύγεια. Τώρα, είσαι το δικό σου αφεvrικό,
εργάζεσαι σε δικό σου χώρο. Αυτή θα είναι η πηγή της δύναμής σου.
Άτομα που δεν είναι συνηθισμένα στο να είναι «ένας από τους
πολλούς» έχουν μ ι κρότερες πιθανότητες να αντι μ ετωπίσουν
προβλήματα όταν ξεκινούν μόνοι τους μια επιχείρηση.

Όλες οι καινοτομίες ξεκινούν με μια ιδέα, ένα όραμα. Και κάθε ιδέα
που οδήγησε κάπου υποστηριζόταν από σοβαρή έρευνα και σκληρή
δουλειά. Ο πετυχημένος επιχειρηματίας μαθαίνει να είναι ένας πρακτικος οραματιστης.
,

,

Το όρα μα είνα ι σπουδαίο πλεονέκτη μα - η πρακτι κότητα είναι
απαραίτητη.

Μ ία προειδοποίηση από μένα προς όλους τους επιχειρηματίες .
Όταν κάποιος σας κοιτάζει σαν να λέει « Είσαι ένας τυχοδιώκτης που
δεν ξέρει πότε να σταματήσει», γυρίστε του την πλάτη και αγνοήστε
τον. Μ ακάρι να ήξερα πώς να το κάνω χωρίς να προσβάλω τον άλ­
λο, όμως δεν το έμαθα ποτέ μου. Ίσως να είναι αδύνατον.
Σύμφωνοι, όμως να έχετε την ευφυΤα να ακούτε και να λαμβάνε­
τε υπόψη τις φρόνιμες συμβουλές έμπειρων ανθρώπων.

Το ένστικτο θα σας βοηθήσει να ξεκινήσετε, όμως δε θα σας συντη­
ρήσει. Σε τελική ανάλυση, δεν έχετε το μονοπώλιο στο ένστικτο
έναντι των ανταγωνιστών σας. Έτσι, πρέπει να ενισχύσετε τα φυσι­
κά σας χαρίσματα με σωστό στρατηγικό σχεδιασμό και καθημερινή

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

140

ενασχόληση με τη λειτουργία της επιχείρησής σας. Χωρίς το κατάλ­
ληλο ποσοστό από το κάθε συστατικό, δε θα βρείτε τη συνταγή της
επιτυχίας. Στις επιχειρήσεις, η προσοχή στη λεπτομέρεια έχει τεράστια σημασια.
'

Σε οποιοδήποτε τομέα και αν δραστηριοποιηθείτε, ακόμη κι αν ερ­
γάζεστε από το σπίτι, θα έχετε κάποια έξοδα έναρξης. Διατηρήστε τα
στο ελάχιστο . . . αλλά να προβλέπετε τις δαπάνες και να σχεδιάσετε
έναν αρχικό προ ϋ πολογισμό . . . Να είστε προετοιμασμένοι για αυξή­
σεις σε όλα σας τα έξοδα.
Όσο περισσότερα τα διαθέσι μα χρήματα, τόσο πιθανότερο να
σπαταληθούν. Ακόμη κι αν έχετε πολλά, δείξτε πνεύ μα οικονο­
μίας στη διαχείριση της επιχείρησής σας. Είναι ο καλύτερος τρό­
πος να υπολογίσετε πόσα χρή ματα βγάζετε πραγμ ατικά.

«Κοσκίνισμα» είναι ο όρος που χρησιμοποιούμε για να περιγράψου­
με την έναρξη μιας επιχείρησης με πολύ λίγα χρήματα. Π ροκειμένου
να τα καταφέρουν, οι άνθρωποι αυτοί επαφίενται ολοκληρωτικά στο
μυαλό τους για να πετύχουν τη δημιουργία επαρκ ών εσόδων . . . Πρέ­
πει να έχετε αυστηρό προ ϋ πολογισμό και να χρησιμοποιείτε κάθε τε­
χνική που ξέρετε προκειμένου να βγάλετε αρκετά μετρητά ώστε
απλά να παραμείνετε ζωντανοί. Οπότε, αναζητήστε κάθε τρόπο που
θα σας επιτρέψει να μεγιστοποιήσετε τα έσοδα, ενώ παράλληλα θα
μειώνετε το κόστος και θα κάνετε οικονομία με κάθε τρόπο. Οι αρ­
χάριοι δεν πρέπει να ξεχνούν ότι το κλειδί στην επιτυχία μιας επιχείρησης ειναι τα χρηματα.
'

'

Κάθε έξυπνος επιχειρηματίας ή μάνατζερ κάνει το ίδιο, διαφορε­
τικά διακινδυνεύει να σπαταλήσει τα κέρδη της εταιρείας.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

141

Παρά την αρχική μου επιτυχία, συνέχισα να ακολουθώ το βασικό μου
κανόνα: επένδυε σαν να είσαι μεγιστάνας, ζήσε σαν φτωχός. Διευθύνω
την εταιρεία μου σαν Γαλλίδα νοικοκυρά, τίποτε δεν πηγαίνει χαμένο.
Οι σπατάλες μεταφράζονται σε χαμένα χρήματα και όσο μεγα­
λύτερες τόσο μεγαλύτερος ο κίνδυνος να πολλαπλασιαστούν.
Σκεφτείτε πώς λειτουργούν οι κρατικοί γραφειοκρατικοί μηχανι­
σμοί.

Π ρέπει να στοχεύετε στο να έχετε ρευστότητα, μετρητά. Υπάρχουν
κάποιες παρανοήσεις σχετικά με τη λέξη μετρητά. Τα κέρδη δεν είναι
μετρητά, τα ποσά που σας οφείλονται δεν είναι μετρητά έως ότου ει­
σπραχθούν και τα περιουσιακά στοιχεία δεν είναι μετρητά.
Τα ρευστά περιουσιακά στοιχεία είναι αυτό μόνο: μετρητά. Οτι­
δήποτε άλλο είναι είτε του ενεργητικού είτε του παθητικού.

Το θεμέλιο της μελλοντικής επιχειρηματικής επιτυχίας είναι το προϊόν
ή η υπηρεσία που προσφέρετε. Π ρέπει να προσφέρετε κάτι που οι
άνθρωποι θα θέλουν να αγοράσουν. Να είστε ανοιχτοί σε ιδέες για
προϊόντα και υπηρεσίες που θα μπορούσαν να καλύψουν κάποιες
ανάγκες. Επίσης, να αναζητάτε τρόπους βελτίωσης όσων διαθέτετε
ήδη στην αγορά. Από την αρχή έδωσα στους ανθρώπους αυτό που
ήθελαν σε τιμή που μπορούσαν να πληρώσουν. Πάντοτε με κατηύθυναν πρακτικες σκεψεις.
'

'

Μ ελετήστε την αγορά σας. Αναρωτηθείτε αν η ιδέα σας, και ο τρό­
πος με τον οποίο την εφαρμόζετε, είναι καλύτερη από ό,τι διατίθεται
ήδη στην αγορά. Η απάντηση πρέπει να είναι ανεπιφύλακτα ναι, δια­
φορετικά δε θα είστε ανταγωνιστικοί. Αγοράστε και δοκιμάστε πα-

142

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

ρόμοια προϊόντα.
Π ριν επενδύσετε το χρόνο και την ενέργειά σας, είναι απαραίτη­
το να γνωρίζετε τόσο την αγορά στην οποία στοχεύετε όσο και
τον ανταγωνισμό που ήδη δραστηριοποιείται. Αν δεν κατανοήσε­
τε και τις δύο παραμέτρους, κινδυνεύετε με καταστροφή.

Μία από τις πρώτες και σημαντικότερες αποφάσεις σας θα αφορά το
αρχικό σας στοκ. Τι ποσότητες θα πρέπει να έχετε άμεσα διαθέσιμες
όταν ξεκινήσετε; Π εριοριστείτε σε μικρές ποσότητες: μέχρι να φτά­
σετε σε σημείο να μπορείτε να προβλέψετε τις πωλήσεις, οι αποθή­
κες σας θα πρέπει να έχουν όσο το δυνατό μικρότερα αποθέματα.
Θυμηθείτε ότι κάθε δολάριο που δεσμεύεται σε αποθέματα αφαιρεί­
ται από το ταμείο για την κάλυψη άλλων εξόδων.
Η συγκέντρωση είναι το κλειδί της οικονομικής επιτυχίας. Συγκεντρω­
θείτε στα προϊόντα που ξέρετε πώς να πουλήσετε και στην αγορά με
την οποία είστε εξοικειωμένοι. Π εριοριστείτε στις δραστηριότητες
που ξέρετε. Αναπτύξτε βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους
στόχους, όμως συγκεντρωθείτε στις τρέχουσες προτεραιότητες. Εί­
ναι δελεαστικό για ένα νέο επιχειρηματία να ξανοιχτεί όσο το δυνατόν
γρηγορότερα. Η συμβουλή μου είναι να μελετήσετε και να δοκιμάσε­
τε. Π εριοριστείτε σε ένα με δύο προϊόντα και μην προσθέσετε άλλα
έως ότου δημιουργήσετε μία πελατειακή βάση. Τότε, προσθέστε νέα
είδη όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Πάνω από όλα, θα συγκεντρώσετε
μετρητά που θα σας βοηθήσουν να στηρίξετε την εταιρεία σας όταν
θα αρχίσετε να επεκτείνεστε.
Συνειδητοποιήστε πόσο δύσκολο είναι να αναπτυχθείτε «το τα­
χύτερο δυνατό» και παράλληλα να «συγκεντρώνετε μετρητά».
Και τα δύο είναι απαραίτητα για την ανάπτυξη, όμως η εξισορρό-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

143

πηση των δύο απαιτεί ιδιαίτερα προσεκτική διαχείριση.
Η ανάπτυξη δημιουργεί ευκαιρίες και δυσκολίες. Οι ευκαιρίες για
την απόκτηση χρημάτων -ίσως πολλών χρημάτων- υπάρχουν, όμως

πριν συμβεί αυτό ίσως βρεθείτε αντιμέτωποι με απρόσμενα προβλή­
ματα . . . όλα τα έξοδά σας θα σημειώσουν κατακόρυφη αύξηση . . . Η ενί­
σχυση των πωλήσεων σημαίνει επίσης ότι πρέπει να επενδύσετε πε­
ρισσότερο σε προϊόν, αποθήκες και εκπλήρωση παραγγελιών. Πρέ­
πει να προσλάβετε περισσότερους υπαλλήλους και πιθανότατα θα
χρειαστείτε μεγαλύτερα γραφεία.
Ο αριθ μός των επιχει ρήσεων που κλείνουν λόγω υπερβολι κά
γρήγορης επέκτασης είναι τουλάχιστον εξίσου μεγάλος με τον
αριθμό των εταιρειών που κλείνουν λόγω χα μηλού τζίρου. Είναι
τρομακτικά εύ κολο να γίνει κανείς τόσο πετυχη μένος που να
χρεοκοπήσει.

Μ ακράν η απλούστερη μορφή επιχείρησης είναι η ατομική. Ε ίστε μό­
νοι στην επιχείρηση. Δεν υπάρχουν μετοχές και επομένως δεν υπάρ­
χει διανομή των πιθανών κερδών. Ε σείς παίρνετε τις αποφάσεις.
Όμως, το σημαντικότερο μειονέκτημα σε αυτή τη μορφή επιχείρησης
είναι η προσωπική ευθύνη για τις απαιτήσεις προς τρίτους.
Δεν είναι μόνο η οικονομική αλλά και η συναισθηματική ευθύνη.
Χρειάζεστε κάποιον να σας βοηθά στη λήψη των αποφάσεων και
να συζητάτε τη στρατηγική σας. Εκτός και αν έχετε σημαντική
διαχειριστική εμπειρία, ίσως θα ήταν φρόνιμο να σκεφτείτε μία
συνεργασία ή να βρείτε τα χρήματα να προσλάβετε έναν αξιόπι­
στο μάνατζερ.

Ο συνεταιρισμός είναι σχετικά εύκολο να δημιουργηθεί και ένας συ-

144

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

νέταιρος μπορεί να συνεισφέρει πολύτιμα μετρητά, εμπειρία και στή­
ριξη στη νεοσύστατη εταιρεία σας. Έχοντας συνέταιρο έχετε κάποιον
με τον οποίο μπορείτε να συζητάτε τα προβλήματα, να σχεδιάζετε τη
στρατηγική σας και να ορίζετε στόχους. Αν διαπιστώσετε ότι ο συνε­
ταιρισμός δε λειτουργεί όπως ελπίζατε, μπορεί να διαλυθεί εξαγο­
ράζοντας το μερίδιο του συνεταίρου ή κλείνοντας την επιχείρηση.
Αν σκοπεύετε να αναζητήσετε συνέταιρο, φροντίστε να έχετε
κάτι περισσότερο από χρή ματα να του προσφέρετε. Ο ένας από
εσάς πρέπει να έχει επιχειρηματική και διαχειριστική εμπειρία.

Οι ανώνυμες και περιορισμένης ευθύνης εταιρείες είναι αυτοτελή
νομικά πρόσωπα των οποίων οι μέτοχοι έχουν περιορισμένη ευθύ­
νη. Η σύσταση μιας τέτοιας εταιρείας μπορεί να αποδειχτεί σύνθετη
και δαπανηρή διαδικασία που απαιτεί ειδικές νομικές συμβουλές.
Σε μια νεοσύστατη εταιρεία αυτό μάλλον δεν είναι απαραίτητο,
εκτός και αν είστε σε μια εταιρεία υψηλού ρίσκου.

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ

Είναι πάντοτε σημαντικό να έχετε τα αυτιά σας ανοιχτά και να είστε σε
εγρήγορση. Μ ερικές φορές μια απρόσμενη σειρά ευνοϊκών συγκυ­
ριών απλά κάνει την εμφάνισή της.
Βλ. την προηγούμενη ανάλυση σχετικά με το πώς επηρέασε τον
κατάλογο της Λ ίλλιαν Βέρνον το πετρελαϊκό εμπάργκο του 1 973 74 .

Έμαθα εδώ και πολύ καιρό ότι ο μόνος τρόπος να μάθεις είναι να

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

145

παραμένεις σιωπηλός, να κοιτάς και να ακούς.
Στις επιχειρήσεις δεν μπορείς απλά να επαναπαύεσαι στις δάφνες
σου. Αν δεν προχωρήσεις, θα υστερήσεις.
Όμως μην ξεχνάτε να εδραιώνετε τη θέση σας από καιρό σε και­
ρό. Η διαρκής ανάπτυξη είναι οικονομικά και συναισθη ματικά
εξουθενωτική.

Η ανθεκτικότητα είναι απαραίτητο συστατικό του επιχειρηματία.
Π οτέ μην ξεχνάτε ότι οι αντοχές του ανθρωπίνου σώματος είναι πε­
ριορισμένες. Αν βρεθείτε να δουλεύετε 12 ώρες την ημέρα, να ξε­
κλέβετε μια μπουκιά αντί να κάθεστε να φάτε σαν άνθρωποι και να
μην ξεφεύγετε στιγμή από την εταιρεία σας, θα κάνετε κακό στην επι­
χείρησή σας αλλά, το σημαντικότερο, θα κάνετε κακό στον εαυτό
σας. Ο άνθρωπος μπορεί να δουλέψει με επιτυχία μόνο όταν είναι
υγιής και πνευματικά διαυγής.
Π ολλοί άνθρωποι πιστεύουν ότι οι επιχειρηματίες το μόνο που σκέ­
φτονται, ονειρεύονται και θέλουν είναι οι επιχειρήσεις τους. Εγ ώ πιστευω οτι ο χρονος που περναει ο επιχειρηματιας μακρια απο τη
δουλειά του προσφέρει νέα προοπτική, διευρύνει τους ορίζοντες και
δημιουργεί νέες επαφές. Ουδέποτε επικεντρώθηκα στη δουλειά μου
τόσο ώστε να aποκλείσω οτιδήποτε άλλο. Η δικτύωση, η διατήρηση
επαφών με τον έξω κόσμο είναι ένας άριστος τρόπος να διαπιστώσετε τι τασεις επικρατουν.
,

,

,

,

,

,

,

,

,

Πάντοτε παρακολουθώ τις επιχειρήσεις μου, ακόμη και όταν aπου­
σιάζω σε επαγγελματικά ταξίδια. Πιστεύω ακράδαντα ότι ποτέ και
για κανένα λόγο δεν πρέπει ο επιχειρηματίας να χάνει την επαφή με

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

146
'

την εταιρεια του.
Όλες οι αμέσως προηγούμενες παράγραφοι ισχύουν και ταυτό­
χρονα είναι αλληλοσυγκρουόμενες. Αν δε χάνετε στιγμή την επα­
φή σας με την εταιρεία σας, τότε δεν κάνετε ουσιαστικά διάλειμ­
μα από τη δουλειά σας. Μία θλιβερή πραγματικότητα, αποτέλε­
σμα της σύγχρονης τεχνολογίας, είναι ότι κανείς δεν είναι υπο­
χρεωμένος να χάσει την επαφή του, οπουδήποτε και αν βρίσκε­
ται. Το να βγάλει κανείς από την πρίζα το τηλέφωνο και τον υπο­
λογιστή του στο σπίτι μπορεί να είναι ένα πολύ ουσιαστικότερο
διάλειμμα από το να πετάξει σε κάποιο εξωτικό νησί συντροφιά
με το φορητό υπολογιστή και το κινητό του.

Οι επιχειρηματίες που ίδρυσαν και διευθύνουν εταιρείες φυσικά τις
θεωρούν δημιουργήματά τους, κάτι σαν παιδιά τους. Δε γίνεται
όμως να διευθύνεις μία πετυχημένη εταιρεία χωρίς τελικά να χαλα­
ρώσεις κάπως τον έλεγχο, και αυτό δεν είναι πάντοτε εύκολο. Νιώ­
θεις σαν να aφήνεις ένα λατρεμένο παιδί να βγει στον κόσμο μόνο
του, πρέπει να το κάνεις, όμως είναι πολύ επώδυνο.
Το θέμα είναι να φροντίσετε να παραχωρήσετε τον έλεγχο σε
κάποιον που γνωρίζετε και εμπιστεύεστε, προτού σας θέσει στο
περιθ ώριο κάποι ος αδίστα κτος.

Επιλογή της ομάδας μέσης διαχείρισης
Ανέκαθεν προσπαθούσα να προάγω άτομα μέσα από την εταιρεία.
Η επιλογή συνεργατών είναι δύσκολη υπόθεση και πάντοτε έδινα
μεγαλύτερη βάση στο χαρακτήρα παρά στην εκπαίδευση. Μ ου αρέσει
να συνεργάζομαι με ανθρώπους που γνωρίζουν την εταιρεία και ξέ­
ρουν τον τρόπο που λειτουργούμε.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

147

Έτσι έχετε πολύ καλύτερη αντίληψη του ύφους της διαχείρισης
και των ικανοτήτων του συνεργάτη σας, παρά αν προσλάβετε κά­
ποιον εκτός εταιρείας.

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης
Π οτέ μου δε δυσκολεύτηκα να προσλάβω καλούς μάνατζερ, όμως
έπρεπε να μάθω πώς να τους αφήνω περιθώρια ελιγμών και να βε­
βαιώνομαι ότι τα aξιοποιούσαν. Τους έλεγα: « Μην περιμένετε πως
θα σας αμφισβητώ. Η επιτυχία ή η αποτυχία εξαρτάται από εσάς » .
Δεν υπάρχει λόγος να προσλαμβάνετε ικανούς ανθρώπους αν δεν
τους δώσετε την ευκαιρία να χρησιμοποιήσουν τις ικανότητές τους.
Γνωρίζοντας ότι εκείνοι έχουν ξεκάθαρα την ευθύνη, οι άνθρωποι
μαθαίνουν να ενεργούν αποφασιστικά.
Θυμηθείτε, κάποιος από αυτούς τους ανθρώπους ίσως τελικά να
πάρει τη θέση σας. Διδάξτε τους σωστά και αφήστε τους να απο­
κτήσουν όσο περισσότερη εμπειρία γίνεται πριν ανεβείτε κλιμά­
κιο ή διαβείτε την πόρτα της εξόδου.

Οι συνεργάτες μου κι εγώ αναπτύξαμε μια παράδοση η οποία μας εν­
θάρρυνε στη διάρκεια μακροχρόνιων επαγγελματικών ταξιδιών. Σε
κάθε ταξίδι, βγαίναμε όλοι μαζί για ένα ξεχωριστό δείπνο -μόνο
εμείς- για να φάμε το καλύτερο φαγητό και να πιούμε το καλύτερο
κρασί. Ύστερα, στο τέλος του δείπνου, ζητούσαμε από το σερβιτόρο
να αφαιρέσει τις ετικέτες των κρασιών. Όλοι τις υπέγραφαν και έτσι
μετατρέπονταν σε ενθύμια των θριαμβευτικών αποστολών μας.
Όταν χαλαρώνετε με τους συνεργάτες σας, αφήστε εκείνους να
μιλήσουν περισσότερο. Έτσι, παύετε να είστε το «αφεντικό» αλ­
λά δεν καταλήγετε και μέλος της «παλιοπαρέας».

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

148

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού
Υπολογίζω την επιτυχία των προσπαθειών μου βάσει των ανθρώ­
πων που έμειναν στην εταιρεία για διψήφιο αριθμό χρόνων. Η πίστη
τους επηρεάζει αποφασιστικά την ανάπτυξη και μου προκαλεί ιδιαίτερη ικανοποιηση.
'

Ίσως να φανεί πρόωρο αν ετοιμάσετε ένα εγχειρίδιο προσωπικού
όταν έχετε λίγους μόνο υπαλλήλους, όμως μακροπρόθεσμα θα εξο­
μαλύνει την πορεία των σχέσεών σας με το προσωπικό. Το εγχειρί­
διό σας θα πρέπει να ασχολείται με θέματα όπως οι διακοπές, το
ντύσιμο στη δουλειά, το ωράριο εργασίας και οι αποζημιώσεις σε πε­
ρίπτωση αναρρωτικής άδειας.
Μ ία πολύ χρήσι μη συ μβουλή και κάτι που πάρα πολλές μικρές
εταιρείες και ημιαυτόνομοι τομείς μεγάλων εταιρειών ξεχνούν.
Ένα εγχειρίδιο προσωπικού μπορεί να προλάβει πολλές παρεξη­
γήσεις. Όταν προκύπτει κάτι που δεν καλύπτεται από το εγχειρί­
διο, φροντίστε να το προσθ έσετε σε αυτό.

Θ α πρέπει να εστιάσετε την προσοχή σας στον εντοπισμό του σω­
στού είδους υπαλλήλων για την επιχείρησή σας. Π αρ' ότι η διαδικα­
σία πρόσληψης απαιτεί χρόνο, αξίζει τον κόπο.
Μην προσλαμβάνετε υπερβολικά πολλούς υπαλλήλους. Διαθέστε
χρόνο και ενέργεια στην εκπαίδευση του προσωπικού. Τελικά, θα
εκτιμήσουν τον κόπο σας για να τους μετατρέψετε σε εξειδικευμένο
προσωπικο.
'

Πάρα πολλοί άνθρωποι με αλληλοκαλυπτόμενους τομείς ευθύ-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

149

νης αποτελούν πηγή σπατάλης που μπορεί να σας αφαιμάξει σε
χρόνο μηδέν. Δε θα χρειαστεί ποτέ να προβείτε σε «περικοπές»
θέσεων εργασίας εφόσον αυξάνετε το προσωπικό σας υπεύθυ­
να.

Π ροκειμένου να κρατήσουμε καλούς υπαλλήλους, τους προσφέραμε
κάλυψη των εξόδων παρακολούθησης σεμιναρίων και τέσσερις μή­
νες άδεια εγκυμοσύνης. Π ροώθησα αυτά τα μέτρα επειδή πίστευα
ακράδαντα ότι η δίκαιη και αξιοπρεπής αντιμετώπιση των ανθρώ­
πων είναι ο μόνος τρόπος να λειτουργήσει μία επιχείρηση σε σω­
στές, στέρεες βάσεις.
Επίσης είναι ο μόνος τρόπος να κρατήσετε τους καλούς υπαλλή­
λους.

Αντιμετώπιση επαγγελματικών συνεργατώ ν
Δε χρειάστηκα πολύ χρόνο για να συνειδητοποιήσω ότι το κλειδί της
επιτυχίας και της ελαχιστοποίησης των κινδύνων ήταν η συνεργασία
με αξιόπιστους αντιπροσώπους και προμηθευτές με συνεργάτες που
μπορεις να εμπιστευτεις.
'

'

Δεν είναι μόνο η επιλογή των αντιπροσώπων σημαντική για μια εται­
ρεία. Οι αξιόπιστοι πωλητές, οι άνθρωποι από τους οποίους αγορά­
ζεις τα εμπορεύματα, παίζουν εξίσου καθοριστικό ρόλο.
Σχεδόν όλοι μας είμαστε μεσάζοντες: κρίκοι μιας αλυσίδας. Αν
κάποιος από τους διπλανούς μας κρίκους σπάσει, θα έχουμε όλοι
πρόβλημα. Δε γίνεται να ελέγξετε τους υπόλοιπους ανθρώπους
στην αλυσίδα, όμως στο μέγιστο βαθμό που αυτό είναι εφικτό,
προσπαθήστε να συνδέεστε με αξιόπιστους ανθρώπους.

150

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Σκεφτείτε το καλά πριν εμπιστευτείτε κάποιον και έχετε συνεχώς
μία υγιώς επιφυλακτική στάση.

Δημόσιες Σ χέσεις

Π ραγματικά πρέπει να πραγματοποιήσετε έρευνα αγοράς πριν ξεκι­
νήσετε την επιχείρησή σας. Π ρ ώτα, αποφασίστε σε ποιο κομμάτι της
αγοράς απευθύνεται το προϊόν σας . . . Εντοπίστε πιθανούς πελάτες.
Η διαφήμισή σας πρέπει να ταιριάζει με το προϊόν και την αγορά
στην οποία απευθύνεστε . . .
Αποφασίστε ποιοι θα αγοράσουν το προϊόν ή την υπηρεσία σας
και μετά στοχεύστε τη διαφη μιστική σας εκστρατεία ακριβ ώς εκεί.

Οι πελάτες σας είναι το κλειδί για την επιβίωση της επιχείρησής σας.
Η ανταπόκρισή τους θα βοηθήσει την εταιρεία σας να συνεχίσει. Ε πο­
μένως, γοητεύστε τους εξαντλώντας όλες τις δημιουργικές σας ιδέες.
Η εμπιστοσύνη των πελατών μπορεί να σας φτιάξει ή να σας γκρεμί­
σει. Πάνω και πέρα από καθετί άλλο, φροντίστε να είστε ειλικρινείς
απέναντι στους πελάτες σας. Κάνουμε τα πάντα προκειμένου να βε­
βαιωθούμε ότι οι πελάτες μας δεν απογοητεύονται. Όμως τι θα γίνει
αν, παρά τις τόσες προσπάθειές μας, οι παραγγελίες αργήσουν να
φτάσουν από τους προμηθευτές και επομένως αργήσουν να σταλούν
στους πελάτες; Κάνουμε ό,τι καλύτερο μπορούμε για να ενημερώ­
σουμε τους πελάτες μας, αντί να τους αφήσουμε να αγωνιούν για τις
παραγγελίες τους. Η πολιτική μας αυτή μας στοιχίζει επιπλέον χρή­
ματα, όμως αξίζει για την ηρεμία που προσφέρει στον πελάτη. Αν κά­
ποιος πελάτης επιστρέψει ένα αντικείμενο, επιστρέψτε του τα χρή­
ματα όσο το δυνατόν νωρίτερα χωρίς δισταγμό. Πάντοτε να θυμά­
στε ότι χωρίς πελάτες, δεν έχετε επιχείρηση: οι σταθεροί πελάτες εί-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

15 1

ναι η βάση πάνω στην οποία στηρίζεται κάθε επιχείρηση. Ε δώ και πά­
νω από τέσσερις δεκαετίες, πολλοί άνθρωποι έχουν κάνει επανει­
λημμένα παραγγελίες από την εταιρεία μας.
Να είστε ειλικρινείς με τους πελάτες σας, μην υπεκφεύγετε, ούτε
να δικα ιολογείστε. Ί σως χάσετε μ ία πώληση χωρίς να φταίτε,
όμως μακροπρόθεσμα θα εκτιμήσουν την τιμιότητά σας.

Από την πρώτη στιγμή πρέπει να δημιουργήσετε βάση δεδομένων με
τα στοιχεία των πελατών. Μ όλις δημιουργήσετε μία πελατειακή βά­
ση . . . πρέπει να τη συντηρείτε με φροντίδα και υπομονή. Καταγράψτε
το όνομα και τη διεύθυνση οποιουδήποτε αγοράζει από εσάς . . . και,
το σημαντικότερο, τι αγοράζουν, πόσα ξοδεύουν και πότε κάνουν την
επόμενη παραγγελία. Από το ξεκίνημα της επιχείρησής μου μέχρι σή­
μερα, διέθεσα χρήματα και ενέργεια για τη σύνταξη αυτού του κατα­
λόγου. Οι τραπεζίτες πιστεύουν ότι το εργοστάσιο και οι υπολογι­
στές μας είναι τα βασικά περιουσιακά στοιχεία μας, όμως κάνουν
λάθος. Είναι ο κατάλογος των πελατών μας. Οι κατάλογοι αυτοί εί­
ναι τα θεμέλια της εταιρείας μας.
Εξίσου σημαντική με τη διατήρηση μίας ενημερωμένης βάσης δε­
δομένων είναι η διατήρηση επαφής με τους πελάτες. Οι περισ­
σότερες επιχειρήσεις που αλλάζουν προμηθευτές ή υπηρεσίες
υποστήριξης το κάνουν επειδή οι εταιρείες αυτές α μελούν την
τακτική επαφή μαζί τους. Μάτια που δε βλέπονται, γρήγορα ξε­
χνιούνται.

Όπως μεγαλώνει ο κατάλογός σας, άλλες εταιρείες θα θελήσουν να
νοικιάσουν τα ονόματα και η ενοικίαση αυτή μπορεί να αποτελέσει
σημαντική πηγή εισοδήματος. Άρχισα να νοικιάζω καταλόγους σε άλ­
λες εταιρείες και να κάνω το αντίστροφο με τις δικές τους λίστες, ή

απλά τις ανταλλάσσαμε. Μπορεί να μοιάζει ανούσιο για μια εταιρεία
να μοιράζεται αυτά τα στοιχεία με τους ανταγωνιστές της, όμως αυ­
τό ακριβώς συμβαίνει. Όταν η εταιρεία μας νοικιάζει τη λίστα μιας
άλλης εταιρείας, το πρώτο πράγμα που κάνουμε είναι να κοιτάξουμε
την ημερομηνία που έγινε η τελευταία παραγγελία. Οι ενεργοί πελάτες ειναι οι σημαντικοτεροι.
'

'

Π ροσοχή στις λίστες αυτές. Η ταχυδρόμηση εντύπων που δεν
έχει ζητηθεί από τον παραλήπτη αποτελεί μάστιγα τόσο για τις
επιχειρήσεις όσο και για τους καταναλωτές.

Μ Ε ΡΟΣ Τ ΕΤΑ ΡΤ Ο
ΒΑΣΙΛΕΙΣ, ΒΑΣΙΛΙΣΣΕΣ
Ι<ΑΙ Ι<ΑΤΑΙ<ΤΗΤΕΣ

156

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

ΧΑΜΜΟΥΡΑΜΠΙ
ΒΑΣΙΛΙΑΣ ΤΗΣ ΒΑΒΥΛΩΝΑΣ, ΓΕΝΝΉΘΗΚΕ ΤΟ 1820 π.Χ. ΠΕΡΙΠΟΥ,
ΒΑΣΙΛΕΨΕ ΑΠΟ ΤΟ 1792 ΕΩΣ ΤΟ 1750 π.Χ.

Β ασιλιάς της Βαβυλώνας κατά το 1 8ο αιώνα π.Χ. (αιώνες

πριν ο Σο λομώ ν γίνει βασιλιάς της Ιου δ αίας), ο Χαμμου­
ραμπί φαίνεται πως ήταν ασυνή θ ιστα προο δ ευτικό ς σε σχέ ση
με τους aρχαίους ηγεμό νες. Παρ ' ότι ενεπλάκη συχνά σε πο­
λέμους με τους γείτονέ ς του, κατ ό ρ θ ωσε να ενώ σει τις περισ­
σ ότερες π όλεις-κρ άτη της Μεσοποταμίας κ άτω απ ό το λάβα­
ρο ενό ς ηγέτη . . . το δ ικό του.
Προκειμένου να κυβερνή σει τη ν έ α και δ ιευρυμένη αυτο­
κρατορ ί α του, ο Χαμμουραμπ ί ανέ πτυξε έναν κ ώδ ικα απρ ό ­
σμενα πεφωτισμ έ νων ν ό μων. Οι ν ό μοι του Χαμμουραμπ ί
πρ έπει να έτυχαν απο δ οχή ς πο λύ π έρα απ ό τα σ ύνορα του βα­
σιλ είου του, κα θώ ς πο λλο ί απ ό αυτο ύ ς εμφανίζονται, σχεδό ν
αυτο ύ σιοι, στους ν ό μους του Μωυσή , στα κεφ άλ αια 21 και 22
του βιβλίου της Εξόδου (βλ . το κεφ άλ αιο σχετικά με το Μωυ­
σή , σελ . 7 5 για επιπλέον πληροφορ ίες σχετικά με την εβραϊκή
νομο θ εσ ία) .
Παρ ' ότι ο Χαμμουραμπ ί είχε επιβ άλ ει τη θ ανατικ ή ποινή
για μια σειρ ά αστικ ών παραβ ά σεων, δίκες ό που η α θ ω ότητα
του κατηγορουμένου κρινόταν από την ικανότητά του να αντέξει
σε βασανιστήρια, κα θώ ς και το lex talionis ( « οφ θ α λμό ν αντ ί
οφ θ αλμο ύ » ) , ο κώδ ικας δ εν παύ ει να αποτελ εί σημαντικό βή­
μα προ όδ ου σε σχέ ση με προηγο ύμενους κ ώδ ικες δ ικαίου οι

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

157

οπο ίοι έτειναν προς τη βαρβαρική σκ ληρ ότητα ή την υπερβολι­
κ ή επιείκεια, αν άλ ογα με τη στιγμιαία δ ι άθ εση του βασιλ ιά ή
των τοπικ ών δ ικαστών. Ε δώ , για πρ ώτη φορ ά , οι προσωπικέ ς
βεντ έτες τέθηκαν εκτό ς ν ό μου, ό πως και το έθ ιμο να αιχμα­
λ ωτίζει κανείς μια γυναίκα και να την κ άνει σ ύ ζυγό του. Υπη­
ρ έτες, σκ λά βοι και εργ άτες έπρεπε να αντιμετωπί ζονται δί­
καια, ενώ θ εσμο θ ετήθηκε και το συναινετικό δ ιαζύγιο (με πρω­
τοβου λία είτε της γυναίκας είτε του άντρα) . Ακό μη πιο εντυπω­
σιακό ήταν το γεγονό ς ότι ο πρ ώην σ ύζυγος καλ ο ύνταν να πα­
ρ έχει δ ιατροφή στις πρ ώ ην συζύγους και τα παιδ ιά . Ο ίδ ιος ο
Χαμμουραμπί περιέγραψε το έ ργο του ως « δίκαιο νό μο, ευσε­
βή κ ώδ ικα» .
Σε όλ α τα ά ρ θ ρα, ό σοι ψευ δώ ς κατηγορο ύ ν συναν θ ρ ώ ­
πους τους ή δ ικαστ ές που βγάζουν λ αν θ ασμένη ετυμηγορ ία λό ­
γω αμέλ ειας, υποχρεώ νονται να αποζημιώ σουν τον αδ ικημέ ­
νο με ποσ ό ίσο ή μεγαλύτερο απ ό ό ,τι η αποζημίωση που αρχι­
κά δ ιεκδ ική θ ηκε.
Αυτή η προσ έγγιση, εφ ό σον υιο θ ετο ύνταν απ ό τα σ ύγχρονα
νομικ ά συστήματα, ενδ εχομένως να περι ό ριζε δ ραστικ ά τον
αριθ μό των ασ ήμαντων δ ιενέξεων που απειλ ο ύν με έμφραγμα
τα δ ικαστή ριά μας. Επ ίσης, υπά ρχει ένα χρή σιμο μάθημα δ ια­
χείρισης ε δώ για εκείνους που υποχρεώνονται να αντιμετωπ ί­
ζουν υπαλλήλ ους που γκρινιάζουν και δ ιαμαρτύ ρονται.
Ο κώδ ικας περιλ αμβ άνει συνο λικ ά 282 ν ό μους. Επιλέξαμε
ό σους αφορο ύν τις σ ύγχρονες τεχνικέ ς δ ιαχείρισης και τους
κατατ άξαμε σ ύμφωνα με τις δ ικέ ς μας θ εματικέ ς κεφαλίδ ες.
Προφανώ ς, η κυριο λ εκτικ ή εφαρμογή οποιου δήποτε απ ό αυ­
το ύ ς τους ν ό μους δ ε θ α ήταν καλή ιδέ α!

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

158

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού
Εγώ, ο Χαμμουραμπί, τιμημένος πρίγκιπας, θεοφοβούμενος, ορίζω
νόμους για την προώθηση της ευημερίας της aνθρωπότητας, προ κει­
μένου να επιβληθεί ο νόμος του δικαίου στη χώρα, να καταστραφούν
οι άδικοι και οι κακοί· έτσι ώστε οι ισχυροί να μη βλάπτουν τους αδύ­
ναμους. Εγ ώ , ο Χαμμουραμπί, κάνω τα πλούτη να αυξάνουν και φέρνω την ευημερια των καταπιεσμενων.
'

'

Δώστε σε όλους να καταλάβουν ποιος είναι το αφεντικό και όχι
μόνο πόσα του οφείλουν, αλλά και πόση ακριβώς δύναμη έχει.

Αν κάποιος άνθρωπος ληστευτεί και ο ληστής δε συλληφθεί, τότε αυ­
τός που ληστεύτηκε μπορεί να διεκδικήσει ένορκα το ποσό που έχα­
σε · τότε, η κοινότητα θα τον αποζημιώσει για τα αγαθά που κλάπη­
καν.
Η καθολική, φιλανθρωπική αποζημίωση για τυχόν απώλειες απο­
τελούσε συνηθισμένη πρακτική σε κοινωνικά προηγμένες ομά­
δες και πεφωτισμένες χώρες σε ολόκληρο τον κόσμο, μέχρι τα
πρώτα χρόνια του 20ού αιώνα. Πρόσφερε μία αίσθηση ασφάλει­
ας κα ι εμπιστοσύνης στο συνάνθ ρωπο την οποία δυστυχώς
έχουμε χάσει και ίσως θα ήταν σκόπιμο να ανακτήσουμε.

Αν κάποιος πολέμαρχος ή απλός στρατιώτης που έλαβε διαταγή να
ακολουθήσει τους δρόμους του βασιλιά και να πάει στον πόλεμο δεν
το κάνει αλλά προσλάβει μισθοφόρο, αν δεν τον πληρώσει, τότε αυ­
τός ο αξιωματικός ή στρατιώτης θα θανατωθεί και εκείνος που τον
εκπροσώπησε θα καταλάβει το σπίτι του.
Οι εποχές που οι άνθρωποι έβαζαν μισθοφόρους να πολεμή-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

159

σουν στη θέση τους μπορεί να έχουν περάσει, όμως ένας παρό­
μοιος κανόνας θα μπορούσε κάλλιστα να εφαρμοστεί στις περι­
πτώσεις εκείνων που αρνούνται να πληρώσουν έναν υπάλληλο για
τις υπηρεσίες που πρόσφερε ή αντιμετωπίζουν άδικα υπεργολά­
βους ή εξωτερικούς συνεργάτες.

Αν κάποιος αφήσει το σπίτι του, φύγει μακριά και ύστερα η γυναίκα
του πάει σε άλλο σπίτι, αν αυτός μετά επιστρέψει και θελήσει να πά­
ρει πίσω τη γυναίκα του, επειδή εγκατέλειψε το σπίτι του και έφυγε
μακριά, η γυναίκα αυτού του φυγά δε θα επιστρέψει στο σύζυγό της.
Μπορεί να μην αφορά ά μεσα τις επιχειρήσεις, όμως πρόκειται
για μία απρόσμενα προοδευτική προσέγγιση της ανεξαρτησίας
των γυναικών στη Βαβυλώνα, πριν από σχεδόν τέσσερις χιλιάδες
χρόνια.

Εταιρικές κλοπές και εγκλήματα
Αν κάποιος προσφύγει στους πρεσβύτερους, κάνοντας λόγο για διά­
πραξη οποιουδήποτε εγκλήματος, και δεν αποδείξει τις κατηγορίες
που προσάπτει, θα θανατωθεί, εφόσον το έγκλημα που κατήγγειλε
επισείει τη θανατική ποινή.
Η τιμωρία μπορεί να μοιάζει κάπως αυστηρή, όμως η σοβαρότη­
τα των ψεύτικων κατηγοριών και των εκστρατειών διάδοσης φη­
μών δεν πρέπει να υποτιμάται.

Αν κάποιος κλέψει από ναό ή από δικαστήριο, θα θανατωθεί και την
ίδια ποινή θα έχει ο κλεπταποδόχος.
Στη σύγχρονη εποχή, οποιοσδήποτε συλληφθεί να κλέβει από

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

160

την εταιρεία, οσοδήποτε μικρή και αν είναι η κλοπή, θα πρέπει να
τιμωρείται με πρόστι μο.

Αν κάποιος κλέψει αγελάδες ή πρόβατα ή γάιδαρο, ή γουρούνι ή κα­
τσίκα, αν ανήκουν σε θεό ή σε δικαστήριο, ο κλέφτης θα πληρώσει
τριάντα φορές την αξία τους. Αν ανήκουν σε ελεύθερο άνθρωπο θα
πληρώσει το δεκαπλάσιο. Αν ο κλέφτης δεν έχει με τι να πληρώσει,
θα θανατωθεί.
Ενδιαφέρουσα μέθοδος αποτροπής της βιομηχανικής κατασκο­
πείας και της κλοπής πνευματικής περιουσίας !

Αν κάποιος έχει παραδώσει μια ποσότητα καλαμποκιού ή κάποια
χρήματα, και τα πάρει από τη σιταποθήκη ή το κουτί χωρίς να το γνω­
ρίζει ο ιδιοκτήτης, τότε αυτός που πήρε το καλαμπόκι από τη σιταπο­
θήκη χωρίς να το γνωρίζει ο ιδιοκτήτης, θα καταδικαστεί από το νό­
μο να πληρώσει το καλαμπόκι που πήρε. Και θα χάσει όποια προμή­
θεια του είχε καταβληθεί ή του οφειλόταν.
Μία απόλυτα δίκαιη και λογική τιμωρία για περιπτώσεις κλοπών
από εταιρεία.

Αν κάποιος βγάλει το μάτι ενός άλλου, θα του βγάλουν και το δικό
του ματι.
Αν σπάσει τη μύτη ενός άλλου, θα του σπάσουν και το δικό του
κόκαλ ο.
Αν κάποιος σπάσει τα δόντια ενός ίσου του, θα του σπάσουν και
τα δικά του δόντια.
Αν κάποιος χτυπήσει άνθρωπο ανώτερό του, θα τιμωρηθεί με
εξήντα χτυπήματα από μαστίγιο βοϊδοτόμαρου, σε δημόσια θέα.
,

161

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

Οι παραπάνω νόμοι θυμίζουν πολύ τη λογική τού «οφθαλμόν αντί
οφθαλμού» όπως τη συναντάμε στην Παλαιά Διαθήκη, όμως σε
ρεαλιστική βάση, οποιαδήποτε αποζη μίωση για ζη μιά που υφί­
σταται κάποιος δεν είναι κακή ιδέα στο πλαίσιο της προστασίας
της ιδιωτικής ή εταιρικής περιουσίας. Σε προσωπικές καταστά­
σεις, όμως, κάτι τέτοιο θα προκαλούσε εντονότατες αντιδράσεις,
αν υποθέσουμε ότι δε θα κρινόταν παράνομο.

Ν ομικές διαδικασίες

Ε φόσον πείσει τους πρεσβύτερους να επιβάλουν κάποιο πρόστιμο
σε σιτάρι ή χρήματα, θα λάβει το πρόστιμο που προκύπτει από την
αποφαση.
,

Κατά πάσα πιθανότητα αυτό σημαίνει τέλος στο εξωφρενικό κό­
στος παράστασης ή στις αμοιβές των δικηγόρων που κατασπα­
ράσσονται από το «σύστημα».

Ακο λ ου θ εί μία μικρ ή σειρ ά καν όνων οι οπο ίοι δ ιέπουν τις τιμες που μπορει να χρεωσει ενας γιατρος για τις υπηρεσιες του,
συγκεκριμενα :

,

,

,

,

,

Ε φόσον ο γιατρός κάνει μία μεγάλη τομή με το χειρουργικό μαχαίρι,
και τον σκοτώσει, ή ανοίξει έναν όγκο με το χειρουργικό μαχαίρι και
κόψει το μάτι, τα χέρια του θα κοπούν.
Μια ενδιαφέρουσα εναλλακτική λύση στην υποβολή μήνυσης για
ιατρική αμέλεια !

Αντιμετώπιση επαγγελματικών συνεργατώ ν
Αν κάποιος δώσει σε άλλον ασήμι, χρυσάφι ή ό,τι άλλο προς φύλαξη,

162

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

θα δείξει τα πάντα σε κάποιο μάρτυρα, θα συντάξει συμβόλαιο και
στη συνέχεια θα το παραδώσει προς φύλαξη.
Οι σωστές επιχειρη ματικές πρακτικές δεν αλλάζουν ποτέ. Η
σύνταξη ενός συμβολαίου, ακόμη και ενός με αυστηρούς όρους,
δε σημαίνει έλλειψη εμπιστοσύνης, απλά αναγνωρίζει την αντικει­
μενικότητα του νόμου.

Αν παραδώσει κάτι για φύλαξη χωρίς μάρτυρα ή συμβόλαιο και αν
αυτός στον οποίο το παρέδωσε το αρνείται, τότε δεν έχει δικαίωμα
να το διεκδικήσει σύμφωνα με το νόμο.
Ακριβώς όπως οι σωστές επιχειρηματικές πρακτικές παραμένουν
αναλλοίωτες, το ίδιο ισχύει και για την κοινή λογική. Πάντοτε να
εξασφαλίζετε συμβόλαιο ή απόδειξη για οποιαδήποτε ανταλλαγή
αγαθών ή υπηρεσιών.

Αν κάποιος αγοράσει από το γιο ή το σκλάβο ενός άλλου ανθρώπου,
χωρίς μάρτυρες ή απόδειξη, ασήμι ή χρυσάφι, άντρα ή γυναίκα για
σκλάβο, βόδι ή πρόβατο, γάιδαρο ή οτιδήποτε, ή αν αναλάβει τον
έλεγχό του, θεωρείται κλέφτης και θανατώνεται.
Χρειάζετα ι σοβαρός έλεγχος προκε ι μ ένου να διαπιστωθεί η
προέλευση κάποιας προμήθειας. Αυτό θα μπορούσε να γλιτώσει
την εταιρεία σας από διάφορα προβλήματα σε περίπτωση που τα
αντικείμενα αποδει κνυόταν ότι αποτελούσαν προϊόν κλοπής.

Αν ένας έμπορος εμπιστευτεί χρήματα σε έναν πράκτορα για κάποια
επένδυση και ο πράκτορας υποστεί ζημιά στο μέρος όπου πηγαίνει,
τότε θα επιστρέψει το κεφάλαιο στον έμπορο.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

163

Ενδιαφέρουσα προσέγγιση στο θέμα της επενδυτικής πολιτικής,
αλλά μάλλον απίθανο να γίνει πρόθυμα αποδεκτή από τη χρημα­
τιστηριακή σας εταιρεία.

Αν ένας έμπορος εξαπατήσει τον εμπορικό του αντιπρόσωπο, με την
έννοια ότι ο τελευταίος τού έχει επιστρέψει όλα τα χρήματα που του
εμπιστεύτηκε ο πρώτος, όμως εκείνος αρνείται να δεχτεί πως τα πα­
ρέλαβε, τότε ο αντιπρόσωπος θα καταδικάσει τον έμπορο ενώπιον
Θεού και κριτών και, εφόσον αυτός συνεχίζει να αρνείται ότι παρέ­
λαβε όσα του είχε δώσει ο αντιπρόσωπος, θα καταβάλει το εξαπλάσιο ποσ ο στον αντιπ ροσωπο .
,

,

Το να μην εξαπατά κανείς ένα συνεργάτη που ενεργε ί καλή τη πί­
στει για λογαριασμό του αποτελεί κοινή λογική. Εδώ, αυτή η στά­
ση αποκτά σοβαρές συνέπειε ς.

Διαχείριση θυγατρικής
Αν κάποιος πολέμαρχος ή στρατιώτης αφήσει το σπίτι, τον κήπο ή το
χωράφι του και το νοικιάσει, και κάποιος άλλος πάρει την κατοχή
του σπιτιου, του κηπου η του χωραφιου και το χρησιμοποιησει για
τρία χρόνια, αν ο αρχικός ιδιοκτήτης επιστρέψει και διεκδικήσει το
σπίτι, τον κήπο ή το χωράφι του, δε θα του δοθούν, αλλά αυτός που
πήρε την κατοχή τους και τα χρησιμοποίησε θα συνεχίσει να το κάνει.
,

,

,

,

,

Μια αυστηρή προειδοποίηση ενάντια στη διαχείριση μιας θυγα­
τρι κής από απόστασ η.

Αν ένας άνθρωπος νοικιάσει το χωράφι του έναντι ενός ορισμένου
ενοικίου και λάβει αυτό το ενοίκιο, όμως έρθει κακοκαιρία και κα­
ταστρέψει τη σοδειά, η ζημιά βαραίνει τον ενοικιαστή του χωραφιού.

Σωστή σκέψη: ο επιχειρηματικός κίνδυνος βαραίνει αποκλειστικά
τον ενοικιαστή μιας επιχείρησης ή τον κάτοχο μιας δικαιόχρη­
σης.

Αν οποιοσδήποτε χρωστά δάνειο και μια καταιγίδα χαλάσει τα σιτη­
ρά ή η σοδειά καταστραφεί ή τα σιτηρά δε μεγαλώσουν από έλλειψη
νερού, εκείνη τη χρονιά δεν είναι υποχρεωμένος να δώσει στον πι­
στωτή του σιτάρι, πλένει την πινακίδα με το χρέος του σε νερό και δε
δίνει ενοίκιο για αυτή τη χρονιά.
Αυτός ο νόμος μοιάζει να αντικρούει τον προηγούμενο, όμως
μπορεί να θεωρηθεί ως έκκληση για επιείκεια σε περιπτώσεις
όπου ο ενοικιαστής μιας επιχείρησης ή ο κάτοχος μιας δικαιό­
χρησης υφίσταται νωρίς απώλειες χωρίς να ευθύνεται ο ίδιος.

Αν αυτός που νοικιάζει ένα χωράφι δεν έχει χρήματα να ξεπληρώσει,
τότε θα πληρώσει με καλαμπόκι ή σουσάμι αντί για χρήματα ως ενοί­
κιο για ό,τι έλαβε από τον έμπορο, σύμφωνα με τη βασιλική ταρίφα.
Η πληρωμή σε είδος, αντί για μετρητά, είναι πάντοτε μία λογική
επιλογή και θα μπορούσε να βοηθήσει και τις δύο πλευρές να απο­
φύγουν παρατεταμένες και δυσάρεστες νομικές μάχες.

Αν ένας άνθρωπος μεταμορφώσει έναν ξερότοπο σε εύφορο χωρά­
φι και το επιστρέψει στον ιδιοκτήτη του, ο τελευταίος θα του κατα­
βάλει για ένα χρόνο δέκα γκουρ ( μονάδα μέτρησης σιτηρών ) για κά­
θε δέκα γκαν ( έκταση γης ) .
Μ ια εξαιρετικά δίκαιη προσέγγιση του θέματος της βελτίωσης
ενός νοικιασμένου χώρου, αλλά μάλλον απίθανο να αποδειχτεί

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ
δημ οφιλής στι ς τάξεις των ιδιοκτητών.

165

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

166

ΣΟΛΟΜΩΝ
ΒΑΣΙΛΙΑΣ ΤΗΣ ΙΟΥΔΑΙΑΣ, ΜΕΣΑ ΤΟΥ lOou ΑΙΩΝΑ π.Χ.

Η φράση πως κάποιος διαθέτει τη « σοφία του Σολομώντα»

έχει καταστεί σχεδόν κ λισ έ , ό μως γεγονό ς παραμένει ότι
ο Σο λ ομώ ν ήταν ένας σοφ ό ς και έ ξυπνος ηγ έτης. Μεταμό ρ­
φωσε τις σκό ρπιες φυλές του Ισραήλ σε έθνος, δημιουργώ ντας
δ ιοικητικέ ς δ ομέ ς οι οπο ί ες ξέ φευγαν απ ό τα παρα δ οσιακ ά
φυλ ετικά ό ρια. Ουσιαστικά , η κ ίνηση αυτή αφαίρεσε την ανε­
ξαρτησία των φυ λών και κρ άτησε την εξουσία εκεί ό που ανή­
κε : μέσα στο παλάτι του Σο λομώ ντα.
Έχοντας καταφέρει να ζει ο λαό ς του σε καθ εστώς εξαναγκα­
στικής ενότητας, ο Σο λομών β άλθηκε να καταστρ έψει τους εχ­
θ ρο ύς του, τό σο τους εσωτερικούς ό σο και εκείνους, ό πως οι Φι­
λισταίοι, των οπο ίων οι aυτοκρατορίες βρίσκονταν σε κοντινή
από σταση από τη χώ ρα του Σολομώντα, την Ιου δ αία. Μέσα στα
σύνορα της χώρας του, ο Σολομών κατέστρεψε τους εχθ ρούς του
καταφεύγοντας στις παλατιανές ίντριγκες. Ταυτόχρονα, παρ ' ότι
δημιού ργησε έναν στρατό εξίσου ισχυρ ό με οποιονδήποτε άλλο,
ειχε την ευφυια να αποφεuγει τις μαχες οποτε αυτο ηταν εφικτο.
Προκειμένου να ε δ ραιώ σει συμμαχίες με υπ άρχοντες συμ­
μ ά χους, πι θ ανο ύ ς συμμ ά χους και πι θ ανο ύ ς εχθ ρ ο ύ ς τους

'�

•.ι.

.I

.I

.I

.I

.I

.I

Χρησιμοποιείται η μετάφραση της Π.Δ. της Ελληνικής Βιβλικής Εταιρείας,

Αθήνα 1997 (Σ.τ.Μ.) .

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

167

οπο ίους ή θ ελ ε να μετατρ έψει σε φ ίλ ους, ο Σο λομώ ν έγινε μέ ­
λ ος της οικογ ένει ά ς τους . . . κυριο λ εκτικ ά . Σ ύ μφωνα με την
Πα λ αι ά Δια θ ή κη, ε ίχε περισσ ό τερες απ ό 700 συζύγους και
σχεδόν 300 παλλακ ίδ ες.
Έ ξω απ ό τα τείχη της Ιερουσαλή μ, της πρωτεύ ουσ ά ς του,
έ χτισε βωμο ύ ς στους παγανιστ έ ς θ εο ύ ς τους οπο ί ους λά ­
τρευαν οι εκατοντ άδ ες ξένοι επισκέπτες που κατ έ φ θ αναν στην
Ιερουσαλήμ ως δ ιπ λ ωμάτες και έμποροι. Με τον τρ ό πο αυτό
οι ξένοι κατα λά βαιναν ό τι ήταν ευπρ ό σ δ εκτοι στην εβραϊκ ή
πρωτευουσα.
Εκτ ό ς του ότι ήταν ένας έξυπνος ηγέτης και δ ιαχειριστή ς, ο
Σο λ ομών θ εωρούνταν ως ένας προσιτ ό ς και φαινομενικ ά σο­
φ ό ς δ ικαστή ς, σε σημε ίο που του απο δίδ ονταν υπερφυσικ έ ς
ικαν ότητες. Σύ μφωνα με τις Χίλ ιες και Μία Νύχτες, ο Σολ ο­
μώ ν ήταν εκείνος που έκ λεισε το μοχθ ηρ ό Τζίνι στο μπουκ άλι.
Ο ίδ ιος ο βασιλ ι ά ς, ό μως, με ταπειν ότητα απ έδ ι δ ε τη σοφ ί α
του στο Θε ό παρ ά στον εαυτ ό του. Στο Βασιλ ειών Γ' ( Βασι ­
λέων Α') , κεφ άλ αιο 3, στ. 9, ο Σο λομών λέει : « Ι{αι δώ σεις τω
δ ο ύλ ω σου καρ δίας ακο ύ ειν και δ ιακρ ίνειν τον λαό ν σου εν δ ι­
καιοσ ύνη και του συνιείν ανά μέσον αγα θ ο ύ και κακο ύ . . .
Η κεντρική ιστορ ία που ακο λ ου θ εί προ έρχεται επ ίσης απ ό
το ίδ ιο βιβλίο και αποτελ εί πιθ ανότατα το συχνότερα χρησιμο­
ποιο ύ μενο παρ άδ ειγμα του π ώ ς μπορο ύ σε ο Σο λ ομών να ξε­
χωρ ίσει την αλή θ εια απ ό τα ψ έματα. Αξίζει να σημειω θ εί ότι οι
γυναίκες της ιστορ ίας ε ίναι κοιν έ ς (π ό ρνες) , οι οπο ίες θ εω­
ρο ύ νταν a π ό κ ληρες στην παρα δ οσιακ ή εβραϊκή κοινωνί α.
Ό μως, είχαν τη δ υνατότητα να απευ θ υνθ ο ύν στον ίδ ιο το βα­
σιλ ι ά . Το επ άγγελ μ ά τους μας δ είχνει ότι το παι δί που αφο­
ρο ύ σε η υπ όθ εση ήταν κατ ά π ά σα πιθ ανότητα ν όθ ο, πρ άγμα
που επ έ σειε τρομερ ό κοινωνικό στίγμα, αλλά και π άλ ι για το
,

».

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

168

Σο λ ομώντα αυτό δ εν έχει σημασ ία. Δεν κρίνει την η θική των γυ­
ναικ ών, ο ύτε το έγκλημα της πορνείας (το οπο ίο τιμωρούνταν
με θάνατο δ ιά λιθ οβο λισμο ύ ) , αλλά μόνο την αστική τους δ ια­
μ ά χη . Η ιστορ ί α παρουσι ά ζεται στο σ ύ νο λό της , ακριβ ώ ς
ό πως εμφανίζεται στην Παλ αιά Δια θή κη �� , αλλά κάτω απ ό τη
θ εματική κεφαλίδ α που χρησιμοποιο ύ με στο βιβλίο μας.

Επίλυση διαφορών προσωπικού

[Βασιλειών Γ' (Β ασιλέων Α' ) , κεφάλαιο 3]
16 Μ ια μέρα ήρθαν και παρουσιάστηκαν μπροστά στο βασιλιά
δυο πόρνες.
17 Η πρώτη είπε: «Άκουσε, κύριέ μου: Εγώ και η γυναίκα αυτή μέ­
νουμε στο ίδιο σπίτι. Όταν γέννησα ήταν κι αυτή στο σπίτι.
18 Την τρίτη ημέρα από τότε που γέννησα εγώ, γέννησε κι αυτή. Κα­
τοικούσαμε μαζί· δεν υπήρχε άλλος στο σπίτι εκτός από εμάς τις δύο.
19 Μ ια νύχτα, καθώς αυτή η γυναίκα κοιμόταν, πλάκωσε το γιο
της και το μωρό πέθανε.
20 Τότε σηκώθηκε μέσα στη νύχτα, ενώ εγώ κοιμόμουν, πήρε το
γιο μου από το πλευρό μου κι έβαλε στη θέση του τον δικό της, που
ήταν νεκρός, και το δικό μου παιδί το πήρε αυτή.
21 Όταν σηκώθηκα το πρωί να θηλάσω το παιδί μου, ήταν πεθα­
μένο. Αλλά όταν το κοίταξα προσεκτικά στο φως, είδα πως δεν ήταν
'
ο γιος μου που ειχα γεννησει.
22 Τότε η άλλη γυναίκα φώναξε: <<Όχι, ο δικός μου γιος είναι ο
ζωντανός και ο δικός σου είναι ο νεκρός» . Αλλά η πρώτη ξαναείπε:
<<Όχι, ο δικός σου γιος είναι ο νεκρός και ο δικός μου ο ζωντανός » .
Έτσι φιλονικούσαν μπροστά στο βασιλιά.
23 Τότε είπε ο βασιλιάς: «Η μια σας λέει " ο δικός μου ο γιος είναι
ζωντανός και ο δικός σου νεκρός " και η άλλη λέει " όχι, ο δικός σου
γιος είναι ο νεκρός και ο δικός μου ο ζωντανός " .
'

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

169

24 Φέρτε μου ένα σπαθί» πρόσταξε. Του έφεραν το σπαθί.
25 Και είπε: « Μ οιράστε το ζωντανό παιδί στα δύο, και δώστε το
μισό στη μία και το μισό στην άλλη» .
26 Τότε, η γυναίκα που είχε το ζωντανό παιδί, ένιωσε τα σπλάχνα
της να ταράζονται για το γιο της και είπε στο βασιλιά: «Αχ, κύριέ μου !
Δώστε σ' αυτήν το παιδί και μην το σκοτ ώνετε ! » . Η άλλη όμως έλε­
γε: « Μ οιράστε το, μοιράστε το ! Έτσι δε θ' ανήκει ούτε σ' εμένα ούτε
σ' εκείνη» .
27 Τότε αποκρίθηκε ο βασιλιάς και είπε: «Δώστε στην πρώτη γυ­
ναίκα το παιδί και μην της το σκοτώνετε· αυτή είναι η μάνα του » .
28 Όλοι ο ι Ι σραηλίτες έμαθαν πώς έκρινε ο βασιλιάς και αι­
σθάνθηκαν σεβασμό γι' αυτόν. Κατάλαβαν ότι ο Θ εός τού είχε δώσει
σοφία, η οποία τον κατεύθυνε να αποδίδει το δίκαιο.
Π ροφανώς, αυτό που έκανε ο Σολομών, χωρίς να φανεί ότι το κά­
νει, ήταν να κρίνει τις ίδιες τις γυναίκες. Η πραγματική μητέρα πι­
θανότατα θα ενδιαφερόταν πολύ περισσότερο για τη ζωή του
παιδιού της, παρά να εξασφαλίσει πως θα το πάρει. Ακόμη και αν
δεν ήταν η φυσική του μητέρα, η γυναίκα που θα έδειχνε το με­
γαλύτερο ενδιαφέρον για το παιδί θα ήταν αναμφίβολα η καταλ­
ληλότερη για να το αναθρέψει. Μερικές φορές είναι περισσότε­
ρο σημαντικό να πάρει κανείς τη σοφή απόφαση, παρά την τυπι­
κά σωστή.

Εκτό ς απ ό αυτό το περιστατικό ό που επ έδ ειξε εvrυπωσιακή σο­
φ ία ως δ ικαστή ς, ο Σο λομών πιθ ανότατα ήταν ο συγγραφ έας
του βιβ λίου των Παροιμιών. Επιλέξαμε ορισμένους στ ίχους
απ ό τις Παροιμίες που έχουν συνά φεια με τις επιχειρηματικέ ς
συναλλ αγ έ ς και τις περιλά βαμε στις επ ό μενες σε λίδ ες. Δεν
ακο λ ου θ ο ύν τη σειρ ά της Β ίβ λ ου, αλλά έχουν χωριστεί σ ύ μ-

170

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

φωνα με τις θ εματικ έ ς κεφα λίδ ες του βιβ λί ου. Τ ο κε ίμενο,
ό μως, παραμένει αναλλ ο ίωτο.

Αντιμετώπιση προϊσταμένων

(17 , 1 1 ) Το μόνο που ζητάει ο κακός είναι να στασιάζει, αλλά σκλη­
ρός προμηνυτής για κείνο ν θα σταλεί.
Οποιοσδήποτε προκαλεί προβλή ματα να περιμένει αντίστοιχη
αντιμετώπιση, όμως πιθανότατα τα πράγματα θα είναι χειρότερα
γι' αυτόν όταν πληρωθεί με το ίδιο νόμισμα.

(26 , 4) Αν απαντήσεις σε μια ανόητη ερώτηση γίνεσαι το ίδιο aνόη­
τος μ' εκείνον που ρωτάει.
Μ ην επιτρέπετε σε οποιονδήποτε, είτε πρόκειτα ι για προϊστά­
μενο είτε για υφιστά μενο, να σας παρασύρει και να σας κάνει
να χάσετε την ψυχραι μ ία σας ακόμη κι όταν, ή μάλλον ειδι κά
όταν, έχει χάσει τη δική του. Έτσι, μία άσχη μη κατάσταση θα
γίνει απλά χει ρότερη κα ι θα καταλήξετε υπόλογοι όσο κα ι ο
άλλος.

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ
(8 , 1 1 ) Γιατί η Σοφία είναι καλύτερη απ' τα πολύτιμα πετράδια, κι
απ' όλα αξίζει πιότερο τα πράγματα, τα πιο ακριβά.
(1 1 , 29) Ό ποιος βλάφτει το σπίτι του, αέρα θα κληρονομήσει· και
δούλος ο aνόητος θα 'ναι στον μυαλωμένο.
Μην προκαλείτε προβλήματα στο γραφείο, την εταιρεία ή το σπί-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

171

τι. Επίσης, κρατήστε αποστάσεις από όποιον έχει την ανοησία να
κάνει κάτι τέτοιο.

(16 , 18) Π ριν απ' τον όλεθρο πάει η αλαζονεία, και πριν από την πτώ,

,

ση το πνευμα το υπεροπτικο.
Ποτέ μην εφησυχάζετε. Μόλις αρχίσετε να νομίζετε ότι κανείς
δεν μπορεί να σας αγγίξει, χαλαρώνετε τις άμυνές σας και κάποιος
πεινασμένος aνταγωνιστής θα έρθει και θα σας κατασπαράξει.

(18 , 13) Ε κείνος που aποκρίνεται χωρίς ν' ακούσει πρώτα, κάνει μια
πράξη ανόητη κι εξευτελιστική.
Ποτέ μη βιάζεστε να καταλήξετε σε συμπεράσματα και ποτέ μη
θεωρείτε κάτι δεδομένο. Εκτός και αν μπορείτε να την επιβε­
βαιώσετε, το πιθανότερο είναι ότι η τρομακτική φήμη, όποια και
αν είναι αυτή, δεν είναι κάτι περισσότερο από αυτό, δηλαδή μια
φήμη. Αν την πιστέψετε και πανικοβληθείτε, πιθανότατα θα ντρο­
πιαστείτε αργότερα. Αν μάλιστα κινηθείτε έχοντας αυτή ως αφε­
τηρία, θα μπορούσατε να βρεθείτε σε πολύ δύσκολη θέση.

(22 , 3) Ο μυαλωμένος βλέπει το κακό και προφυλάγεται· οι ανόητοι
προχωρουν και τιμωρουνται.
,

,

Σχεδόν σε αντιδιαστολή με την προηγούμενη παροιμ ία, αλλά εξί­
σου έγκυρη, είναι και αυτή. Η σωστά αναπτυγμένη ι κανότητα να
ερμηνεύετε το «ένστικτό» σας είναι απαραίτητη για την επιβίωση
στον κόσμο των επιχειρήσεων. Αυτή είναι που επιτρέπει στους
νικητές να βρίσκονται ένα βήμα μπροστά από όλους τους άλλους.

1 72

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

(22 , 28) Μη μετατοπίζεις παλιά όρια, που έβαλαν οι πρόγονοί σου
για να ορίζουν την ιδιοκτησία τους.
Από τα τέλη της δεκαετίας του 1 960 έως το τέλος της δεκαετίας
του 1 980 , η «αλλαγή χάριν της αλλαγής» υπήρξε ένα από τα βασι­
κά αξιώματα των επιχειρήσεων. Πολλοί από τους επιζήσαντες, για
να μην αναφέρουμε πολλά από τα θύματα, εκείνης της περιόδου
μετανιώνουν για τις βιαστικές τους κινήσεις. Δύο δεκαετίες μετά,
καθώς έχουν μεσολαβήσει αναρίθμητες προαγωγές, συνταξιοδο­
τήσεις και κηδείες, τα μαθήματα εκείνης της εποχής πιθανόν να
έχουν ξεχαστεί. Πολύ κρίμα.

(24 , 28) Μ η δίνεις μαρτυρία μ' ελαφρότητα ενάντια στον πλησίον
σου, και με τα λόγια σου μην παραπλανάς.
Μη διαδίδετε φήμες και μην ψεύδεστε. Κανείς δεν έχει τόσο κα­
λή μνήμη ώστε να μπορεί να θυμάται τι έχει πει επ' αόριστον.

(29 , 18) Εκεί που δεν υπάρχει προφητεία κι όραμα, ο λαός aποχαλι­
ν ώνεται- ευτυχισμένος είν' εκείνος που το νόμο του Θ εού τηρεί.
Είναι απαραίτητο να υπάρχει όραμα και πρόβλεψη, προκειμένου να
έρθει η επιτυχία. Οι περισσότεροι άνθρωποι απλά πορεύονται όπως
όπως, περνώντας από τη μία κρίση στην επόμενη. το αληθινό όρα­
μα θα σας δώσει τεράστιο πλεονέκτημα απέναντι στον ανταγωνισμό.

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης

(22 , 29) Είδες άνθρωπο επιδέξιο στα έργα του; Αυτός θα παρουσιαστεί

μπροστά σε βασιλιάδες, όχι μπροστά σε τιποτένιους.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 73

Η σκληρή δουλειά κατατάσσει τον άνθρωπο σε μία πολύ ιδιαίτε­
ρη ομάδα ατόμων. Όταν κάποιο μέλος της ομάδας σας κάνει ιδι­
αίτερα καλή δουλειά, aνταμείψτε το.
(3, 27) Μην αρνηθείς να κάνεις καλό σ' αυτόν που το έχει ανάγκη,
,

,

,

,

οταν στο χερι σου ειναι να το κανεις.
Όποτε είναι εφικτό, aνταμείψτε τους συνεργάτες σας προσωπι­
κά. Ακόμη κι αν πρόκειται απλά για μια καλή κουβέντα, εφόσον
προέλθει απευθείας από εσάς μπορεί να τονώσει το ηθικό τους
περισσότερο από ό,τι μία ανταμοιβή που προωθείται από κάποιο
απρόσωπο γραφείο.
( 1 1 , 14) Χωρίς διακυβέρνηση σοφή ο λαός ξεπέφτει- ενώ όπου οι
σύμβουλοι είναι πολλοί, εκεί είναι ασφάλεια.
Αυτή η παροιμία συμβουλεύει όχι μόνο να κρατάτε ενή μερους
τους συνεργάτες σας σχετικά με το τι περι μένετε από αυτούς,
αλλά ταυτόχρονα να εξασφαλίζετε ότι όλα τα στελέχη σας κά­
νουν το ίδιο και συ μφωνούν απόλυτα με τη διαδικασία. Οι αλλη­
λοσυγκρουόμενες εντολές αποτελούν μία από τις συνηθέστερες
αιτίες παραπόνων από πλευράς των εργαζομένων.
(14, 1 7) Αυτός που οργίζεται εύκολα, aνοησίες κάνει- κι όποιος με
πανουργιες πορευεται γινεται μισητος.
,

,

,

,

Οι άνθρωποι που αδυνατούν να ελέγξουν τα νεύρα τους θα απο­
κτήσουν κακή φήμη και κανείς δε θα θέλει να εργαστεί για λογα­
ριασμό τους. Αυτό σύντομα θα τους θέσει στο περιθώριο και, τε­
λικά, θα τους στείλει στην πόρτα της εξόδου.

1 74

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

(14 , 29) Αυτός που το θυμό του συγκρατεί, πολλή έχει φρονιμάδα· κι
όποιος aρπάζεται μεμιάς, δείχνει πως είν' aνόητος.
Ο υσιαστικά, επαναδιατύπωση της προηγο ύ μ ενης πα ροι μ ίας.
Εκείνοι που επιπλήττουν έντονα τους συνεργάτες τους για μικρά
λάθη προκαλούν στον εαυτό τους περισσότερα προβλήματα από
όσα λύνουν.

(15 , 1 ) Μ ια απάντηση γλυκιά καταπραίi νει το θυμό, μα ο λόγος ο
προσβλητικός φουντώνει την οργή.
Σαφής η προειδοποίηση. Μη φωνάζετε διαρκώς στους συνεργά­
τες σας. Ακόμη κι αν κάνουν κάποιο λάθος, ο ήρεμος και λογικός
χειρισμός του θέματος θα σας ωφελήσει πολύ περισσότερο από
ό,τι αν τους βάλετε τις φωνές.

(23 , 13) Μην είσαι φειδωλός στου παιδιού το σωφρονισμό· μ' ένα
γερό ξυλοδαρμό δε θα πεθάνει.
Αρκετά σαφές το νόη μα και εδώ. Μ η διστάζετε να επιπλήξετε
τους υπαλλήλους σας, όταν αυτό είναι απαραίτητο. Δε θα πεθά­
νουν. Ί σως διδαχτούν κάτι και ταυτόχρονα ενισχύετε τη θέση σας.

(25 , 19) Δόντι σπασμένο, πόδι ανάπηρο, τέτοιος ο άπιστος που τον
εμπιστεύεσαι στης δυστυχίας τη μέρα.
Εδώ μάλλον δε χρειάζονται διευκρινίσεις.

(26 , 1 1) Σαν το σκυλί που σ' ό,τι ξέρασε ξαναγυρίζει, έτσι ο aνόητος
επαναλαμβάνει την ανοησία του.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 75

Μία μάλλον πρακτική συνέχεια αρκετών από τις προηγούμενες
παροι μίες. Εφόσον ένας εργαζόμενος εμφανίσει τάσεις τεμπε­
λιάς, πονηριάς ή και απροκάλυπτα ανέντι μης συμπεριφοράς, οι
πιθανότητες είναι ότι θα το επαναλάβει. Έχετέ τους από κοντά.

(28 , 13) Ό ποιος τις αμαρτίες του κρύβει δε θα μπορέσει να προκό­
ψει - μα όποιος τις ομολογεί και τις εγκαταλείπει, αυτός θα ελεηθεί.
Μερικές φορές οι άνθρωποι κάνουν aνοησίες. Αν συμβεί αυτό σε
κάποιο συνεργάτη σας, μιλήστε του παραθέτοντας τα γεγονότα.
Αν είναι ειλικρινής και παραδεχτεί τι έκανε, δώστε μια δεύτερη
ευκαιρία. Αν προσπαθήσει να ξεγλιστρήσει με ψέματα προσέξτε,
ίσως να έχετε να αντι μετωπίσετε πολύ σοβαρότερο πρόβλημα.

(29 , 20) Βλέπεις κάποιον που πρόθυμα κι a στόχαστα μιλάει; Κάλλιο
για έναν ανόητο να ελπίζεις, παρά γι' αυτόν.
«Θερμοκέφαλος» και «aποπροσανατολισμένος» είναι δύο λέξεις
που δεν πρέπει να περιγράφουν τα στελέχη της εταιρείας σας.

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού

(3 , 3 1 ) Τον άδικο μην τον ζηλεύεις και το παράδειγμά του μην το ακο­

λουθείς.
Η καταχρηστική άσκηση εξουσίας μπορεί να φαντάζει δελεαστι­
κή. Στην πράξη, όπως μια συ μφωνία με το διάβολο, αναπόφευκτα
οδηγεί στην καταστροφή.

(18 , 9) Αυτός που είναι τεμπέλης στη δουλειά του, είναι του χαλαστή
αδερφός.

1 76

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Υπάλληλοι οι οποίοι φυγοπονούν ή είναι απλά τεμπέληδες μπο­
ρούν να δημιουργήσουν άσχη μο κλίμα στις τάξεις του προσωπι­
κού εντυπωσιακά γρήγορα. Οι πάντες απεχθάνονται έναν κακό
εργάτη, όμως πολλοί θα μιμηθούν τον πονηρό επειδή νομίζουν
ότι αφού ο ένας μένει ατι μώρητος, το ίδιο θα συμβεί με όλους. Οι
άνθρωποι αυτοί σας στοιχίζουν χρήματα, αντιμετωπίστε τους κα­
τάλληλα.

(19 , 5) Δε θα μείνει ατιμώρητος ο ψευδομάρτυρας, κι αυτός που λέ­
ει ψέματα δε θα γλιτώσει.
Οι ψεύτες και οι διακινητές κακόβουλων σχολίων μπορούν να
προκαλέσουν μεγαλύτερη δυσαρέσκεια στο εργασιακό περιβάλ­
λον από ό,τι σχεδόν οποιοδήποτε άλλο πρόβλημα, με εξαίρεση
μια άμεσα επικείμενη εξαγορά. Αν υποψιάζεστε ότι συμβαίνει κάτι
τέτοιο, προσπαθήστε να aπομονώσετε το πρόβλημα και να αντι­
μετωπίσετε το άτομο αυτό με γρήγορες και αυστηρές κινήσεις.

(26 , 24) Όποιος μισεί, προσποιείται με τα λόγια του και μηχανεύεται
στο βάθος την απάτη.
Οι εργαζόμενοι που έχουν διαρκώς πρόβλημα με τους άλλους,
αναπόφευκτα θα προκαλέσουν εντάσεις. Απομονώστε τους,
απολύστε τους ή, εφόσον είναι εφικτό, μεταθέστε τους σε άλλο
τμήμα. Θα γλιτώσετε από πολύ μεγαλύτερες εντάσεις σε βάθος
χρόνου.

(27 , 23) Μ άθε καλά σε ποια κατάσταση είναι τα πρόβατά σου, φρόντι­
ζε τα κοπάδια σου.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 77

Φροντίστε τους ανθρώπους για τους οποίους είστε υπεύθυνοι,
τόσο τα στελέχη όσο και τους απλούς εργαζομένους. Το να ξέ­
ρετε τα ονόματά τους, των συζύγων και των παιδιών τους μπορεί
να βοηθήσει πολύ στη διατήρηση καλών σχέσεων και δε στοιχί­
ζει το παραμικρό.

Αντιμετώπιση επαγγελματικών συνεργατώ ν

(10 , 18) Ό ποιος το μίσος του κρύβει είναι υποκριτής όποιος συκοφαντει ειναι ανοητος.
'

'

'

Το νου σας στους υποκριτές και τους συκοφάντες. Αν το κάνουν
σε άλλους, θα το κάνουν και σε εσάς.

( 1 1 , 13) Αυτός που τριγυρνάει και λέει πολλά κι aνώφελα, δεν μπο­
ρεί να κρατήσει μυστικό· ενώ ο έμπιστος άνθρωπος λέξη γύρω δε
λέει.
Ποτέ μην εμπιστεύεστε κάποιον που σας δίνει απόρρητες πληρο­
φορίες. Ήδη έχουν προδώσει την εμπιστοσύνη κάποιου, δεν έχουν
λόγο να μην προδώσουν κι εσάς. Όταν κάποιος αρνείται να σας δώ­
σει πληροφορίες, μην τον κατηγορείτε ότι κρατάει μυστικά ή στρέ­
φεται εναντίον σας. Ί σως απλά να υπακούει σε ισχυρό ηθικό κώδικα.
Τουλάχιστον θα έχετε την ικανοποίηση να ξέρετε ότι είναι απίθανο
να αποκαλύψει σε κάποιον άλλο πληροφορίες σχετικά με εσάς !

(13 , 3) Όποιος στα λόγια του φυλάγεται, φυλάει τη ζωή του · όποιος
μιλάει αλόγιστα, πηγαίνει στο χαμό.
Η διακριτικότητα συχνά είναι μέγιστο προσόν. Μη σχετίζεστε με
ανθρώπους που δεν ξέρουν να κρατούν το στόμα τους κλειστό.

178

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

(22 , 7) Ο πλούσιος εξουσιάζει τους φτωχούς κι εκείνος που δανεί­
ζεται, του δανειστή είναι δούλος.
Κατά τον ίδιο τρόπο που το αφεντικό θα είναι πάντα το αφεντι­
κό, οποιοσδήποτε έχει άμεση πρόσβαση στην τσέπη σας θα εί­
ναι σε θέση να σας ελέγχει. Τα χρέη ίσως να είναι αναπόφευκτα,
όμως αντίθετα με όσα λένε οι «ειδικοί» στις μοχλευμένες εξαγο­
ρές, δεν πρόκειται ποτέ να σας ευνοήσουν.

(22 , 24) Μην πιάνεις φιλία με άνθρωπο που θυμώνει, και με άνθρω­
πο ευέξαπτο μη συμπορεύεσαι.
(24 , 1 - 2) Να μη ζηλεύεις τους κακούς ανθρώπους, τη συντροφιά τους
μην την επιθυμείς. Γιατί η καρδιά τους σκέφτεται τον όλεθρο και τα
χείλη τους λένε παρανομίες.
Μην ανησυχείτε επειδή κάποιος αδίστακτος κατάφερε να τρυπώ­
σει μπροστά σας. Ακόμη κι αν δεν καταφέρετε τελικά να εξελι­
χτείτε στον ίδιο βαθμό, τουλάχιστον δε θα έχετε περάσει τη ζωή
σας ανησυχώντας για το τι γίνεται πίσω σας.

(25 , 17) Μην επισκέπτεσαι συχνά την κατοικία του φίλου σου, μήπως
σε βαρεθεί και σ' αηδιάσει.
Μ ην πα ρεμβαίνετε στις υποθέσεις των άλλων, είτε εντός είτε
εκτός της εταιρείας. Μακροπρόθεσμα, οι aντιπάθειες που πιθα­
νόν να δημιουργηθούν θα υπερσκελίζουν το όποιο όφελος.

(25 , 28) Σαν πόλη aνοχύρωτη κι aτείχιστη, ο άνθρωπος που κύριος
δεν είναι του εαυτού του.

Π ροσέξτε στις επαφές σας με άτομα εκτός ελέγχου, δεν υπάρχει
άμυνα απέναντί τους.

(27 , 6) Του φίλου τα χτυπήματα δείχνουν πιστός πως είναι- του εχ­
θρού τα άφθονα φιλιά σ' εξαπατούν.
Όσο οδυνηρό κι αν είναι τη δεδομένη στιγμή, θα ωφεληθείτε πολύ
περισσότερο ακούγοντας ένα φίλο να σας λέει ότι σφάλατε, παρά
ακούγοντας κάποιον να σας ενθαρρύνει να συνεχίζετε μία πορεία που
οδηγεί στον όλεθρο. Ακόμη δυσκολότερο, αλλά εξίσου σημαντικό,
είναι να είστε εσείς ο φίλος που πρέπει να μιλήσει ανοιχτά σε κά­
ποιον που νοιάζεται και να του πει πως ακολουθεί λάθος δρόμο.

(28 , 10) Όποιος παρασύρει ίσιους ανθρώπους να κάνουν κακό, θα
πέσει ο ίδιος μες στο λάκκο που 'χει σκάψει. Οι τίμιοι θα αμειφθούν
με αγαθά.
Είτε δελεάζοντάς τον είτε δωροδοκώντας ή εκβιάζοντάς τον, το
να υποσκάψει κανείς τη θέση ενός καλού ανθρώπου είναι μονό­
δρομος προς την καταστροφή. Αποφύγετε ανθρώπους που κα­
ταφεύγουν σε τέτοιες μεθόδους.

(29 , 1 1) Ο aνόητος αφήνει το θυμό του ελεύθερο, ενώ ο σοφός τον
συγκρατει.
'

Σκεφτείτε πολύ, μιλήστε λίγο. Όταν μιλήσετε, κάντε το μόνο με
ανθρώπους που εμπιστεύεστε απόλυτα.

(29 , 5) Ο άνθρωπος που τον άλλον κολακεύει, απλώνει δίχτυ μπρος
στα πόδια του.

180

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

Η κολακεία είναι ναρκωτικό: όσο περισσότερο τη γεύεστε, τόσο
περισσότερη την αποζητάτε. Όπως τα ναρκωτικά, το τίμημα της
χρήσης της είναι μεγάλο και τελικά θα θολώσει την κρίση σας.

Αντιμετώπιση ανταγωνισμού

(22 , 16) Όποιος πιέζει το φτωχό . . . σίγουρα ο ίδιος θα φτωχύνει.
Μην εκμεταλλεύεστε μια άλλη επιχείρηση απλά και μόνο επειδή
είναι ευάλωτη. Ί σως βγάλετε χρήματα, όμως ταυτόχρονα θα φα­
νείτε αδίστακτος και στο τέλος ακόμη κι εκείνοι που κάποτε εκτι­
μούσαν το επιχειρη ματικό σας πνεύμα θα καταλήξουν να σας
αποφεύγουν.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

181

ΒΑΣΙΛΙΑΣ ΙΩΑΝΝΗΣ
ΒΑΣΙΛΙΑΣ ΤΗΣ ΑΓΓΛΙΑΣ, ΓΕΝΝΉΘΗΚΕ ΤΟ 1 167,
ΒΑΣΙΛΕΨΕ ΑΠΟ ΤΟ 1 199 ΕΩΣ ΤΟ 1216

π αρ ' ότι υπήρξε μία από τις πλέον δ ιαβόητες μορφ ές της

αγγλικ ή ς ιστορ ίας, ο Βασιλιά ς Ιω άννης παραμ ένει αινιγ­
ματικ ή προσωπικ ότητα σε ιδ ιωτικ ό επ ίπεδ ο. Οπωσ δήποτε η
περ ίο δ ος της βασιλ είας του συνο δ εύτηκε απ ό προβλήματα, τό ­
σο για την Αγγλία ό σο και για τον ίδ ιο τον Ιω άννη. Η μητέ ρα
του, η δ υναμικ ή έως και καταπιεστικ ή Ελεονό ρα της Ακουιτα­
νίας, τον χαρακτήρισε « αστα θ ή». Ο Ουίλλιαμ Μ ά ρσαλ , στρα­
τιωτικό ς του σ ύ μβου λος, είπε ότι είχε «καρ δ ιά απ ό κερ ί » . Άλ­
λ οι, κατέ φυγαν σε λιγ ότερο κο λακευτικο ύ ς χαρακτηρισμο ύ ς.
Ο Ιω άννης ανέ βηκε αρχικά στο θ ρ όνο το 1 189, όχι ως βα­
σιλι άς αλλά ως aντιβασιλέας του α δ ερφο ύ του Ριχά ρ δ ου του
Λεοντό καρ δ ου, ο οπο ίος είχε περ ά σει το μεγαλύτερο δ ιά στη­
μα της δ εκαετο ύ ς βασιλ ε ί ας του πο λ εμ ώ ντας α δ ι ά κοπα σε
ο λόκ ληρη την Ευρ ώπη και τους Αγίους Τό πους. Έτσι, απ έμει­
νε ο Ιω άννης, ο οπο ίος έπρεπε να πειθ αρχεί τους ευγενείς και
να επιβ άλλ ει aτελ εί ωτους φ ό ρους προκειμένου να χρηματο­
δ οτή σει τις εκστρατείες του α δ ερφο ύ του, ενώ ο ίδ ιος ουσια­
στικ ά δ ε δ ιέθ ετε εξουσ ία για να επιβλη θ εί . Αν ήταν πρ άγματι
τ ό σο σκ ληρ ό καρ δ ος ό σο περιγρ ά φεται στο θ ρ ύλ ο του Ρομπ έν
των Δασ ών, ίσως να είχε στα θ εί με περισσ ότερη επιτυχία απ ό
ό ,τι συνέβη στην πραγματικότητα. Ό μως ο Ιω άννης επιχείρη­
σε να αντιμετωπίσει τους βαρ όνους ατομικά , κ λ είνοντας δ ια-

182

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

φορετικές και συχνά αλληλοαναιρο ύ μενες συμφωνίες με τον
κα θένα τους.
Αναπ ό φευκτα, ο Ιω άννης απ έ κτησε τη φ ή μη αν θ ρ ώ που
που έδινε υποσχέσεις που δ εν μπορο ύ σε, ή δ εν ή θ ε λε, να τη­
ρ ή σει. Ίσως ο Ιω άννης να ή θ ελε να είναι ισχυρ ό ς ηγέτης, δ ια­
τηρ ώντας παρ άλλη λα τη συμπ άθ εια των ανθ ρ ώ πων. Ποτέ του
δ ε συνειδητοπο ίησε ότι αυτ ά τα δύ ο είναι ουσιαστικά ασυμβ ί­
βαστα για έναν άν θ ρωπο που κατ έχει εξουσ ία. Δίνοντας δ ια­
φορετικ έ ς υποσχέ σεις σε δ ιαφορετικ έ ς χρονικ έ ς στιγμέ ς σε
δ ιαφορετικο ύ ς βαρ ό νους, ο Ιω άννης το μό νο που κατ ά φερε
ήταν να τον βλέπουν οι π άντες με καχυποψ ία.
Όταν ο Ριχάρ δ ος π έθ ανε, το 1 199, και ο Ιω άννης ανέβηκε
στο θ ρ όνο δ ικαιωματικ ά , θέ σπισε νό μους οι οπο ίοι επαν έ φε­
ραν την εξουσ ί α στα χέ ρια του μον ά ρχη. Φοβο ύ μενοι ό τι θ α
έχαναν την άναρχη ελ ευ θ ερ ί α τους, οι βαρ ό νοι απείλησαν να
τον πο λ εμή σουν. Αντιμέτωπος με π ά ρα πο λλ ο ύ ς εχθ ρο ύ ς, ο
Ιω άννης υποχώ ρησε. Το 1215, ο βασιλιά ς και οι βαρ όνοι συμ­
μετείχαν σε μί α σειρ ά πιεστικ ώ ν δ ιαπραγματε ύ σεων, μ έ σα
απο τις οποιες προεκυψε απο κοινου μια συμφωνια η οποια
θ α άλλ αζε για π άντα τον τρ ό πο με τον οπο ίο θ α κυβερνο ύ σαν
οι βασιλ εί ς της Αγγλίας. Η συμφων ία αυτή έγινε γνωστή ως
Μ άγκνα Ι<ά ρτα -Μ έγα Σύ μφωνο- και αποτελ εί , στην ουσ ία,
την πρ ώτη συνταγματική εγγύηση δ ικαιωμάτων στον κό σμο.
Το μεγαλύτερο μάθημα που θ α μπορο ύ σε ενδ εχομένως να
αντλη θ εί απ ό εδώ είναι ο λανθ ασμένος τρ ό πος με τον οπο ίο
λ ειτο ύ ργησε ο ίδ ιος ο Βασιλιά ς Ιω άννης. Ποτέ μην επιτρ έψε­
τε να βρεθ είτε σε τέτοια θέ ση που η εξουσ ία σας θ α εξαρτάται
απο την προσφυγη σε παραχωρησεις και μη πρακτικες υποσχέσεις, οι οπο ίες σας αφαιρο ύν την εξουσ ία.
Ακο λ ου θ ο ύ ν επι λ εγμέ να αποσπ ά σματα απ ό τη Μ άγκνα

,

,

,

,

,

,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΙΣΤΟΡΙΑ

1 83

Ι<άρτα τα οπο ία έχουν πρακτική εφαρμογή στις σ ύγχρονες επι­
χειρ ή σεις . Τ α αποσπ ά σματα έ χουν υποστε ί επιμ έλ εια και
έχουν καταχωριστεί για λόγους σαφήνειας και συνοχή ς σ ύ μ­
φω να με τις θ εματικές κεφαλίδ ες του βιβλίου .

Π ρό λογος

Ο Ι ωάννης, ελέω Θ εού Βασιλιάς της Αγγλίας, Κύριος της Ι ρλανδίας,
Δούκας της Νορμανδίας και της Ακουιτανίας και Κόμης του Ανζού,
προς τους aρχιεπισκόπους, επισκόπους, ηγουμένους, κόμητες, β α­
ρόνους, δικαστές, δασονόμους, σερίφηδες, επόπτες, υπηρέτες και
προς όλους τους aξιωματούχους και τους πιστούς υπηκόους του,
αποστέλλει χαιρετισμό.
Παρ' ότι υπογράφει το κείμενο δεχόμενος τεράστιες πιέσεις, ο
Ιωάννης παραθέτει την πλήρη σειρά των τίτλων του προκειμένου
να τονίσει ότι παραμένει βασιλιάς. Ακολουθεί κατάλογος με τα
ονόματα 27 ατόμων τα οποία βοήθησαν στη διατύπωση του κει­
μένου, άλλοι εκπροσωπώντας το βασιλιά και άλλοι τους aντιπά­
λους του. Η δη μόσια αναφορά των συντακτών ενός ριζοσπα­
στι κού κει μ ένου είναι δίκοπο μαχα ίρι. Παρ' ότι οπωσδήποτε
εδραιώνει τη σημασία τους στη «νέα τάξη πραγμάτων», ταυτό­
χρονα τους καθιστά υπεύθυνους, και υπόλογους, για οποιοδήπο­
τε πρόβλημα προκύψει από την εφαρμογή των νέων νόμων.

Διαχείριση και δικαιώματα & ευθύνες προσωπικού
Π ρώτον, αυτό που αναγνωρίσαμε στο Θ εό με το παρόν κείμενο, και
επιβεβαιώσαμε όσον αφορά εμάς τους ιδίους και τους διαδόχους
μας στον αιώνα τον άπαντα, είναι ότι η Εκκλησία της Αγγλίας θα εί­
ναι αυτοκέφαλη και θα έχει τα δικαιώματα και τις ελευθερίες της
ακέραιες και άθικτες. Το ότι επιθυμούμε αυτό να τηρηθεί προκύπτει

184

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ

& ΜΑ ΡΚ Π .

ΝΤΟΝΕΛΥ

από το γεγονός ότι αυτοβούλως, πριν το ξέσπασμα της παρούσης
διαφωνίας μεταξύ μας και των βαρόνων, παραχωρήσαμε και επιβε­
βαιώσαμε γραπτώς την ανεξαρτησία των επιλογ ών της εκκλησίας δικαίωμα το οποίο κρίθηκε ως άκρως αναγκαίο και σημαντικό για
αυτό- και μεριμνήσαμε ώστε να επιβεβαιωθούν τα παραπάνω από
τον Πάπα Ιννοκέντιο Γ' . Την ελευθερία αυτή θα τη σεβαστούμε και
επιθυμούμε να γίνει σεβαστή καλή τη πίστει από τους διαδόχους μας
στον αιώνα τον άπαντα. Ε πίσης, αναγνωρίσαμε σε όλους τους ελεύ­
θερους ανθρώπους του βασιλείου μας, όσον αφορά εμάς τους ίδιους
και τους διαδόχους μας για πάντα, όλες τις ελευθερίες που αναφέ­
ρονται γραπτώς στη συνέχεια, να τις έχουν και να τις διατηρήσουν
για τους εαυτούς τους και τους κληρονόμους τους, από εμάς και τους
διαδόχους μας .
Αυτή η παράγραφος του κειμένου εγγυάται την αυτοτέλεια της
εκκλησίας, γεγονός που για τα μεσαιωνικά μέτρα ισοδυνα μούσε
με εγγύηση ανεξιθρησκίας και απαγόρευση διακρίσεων σε βάρος
των μειονοτήτων. Παρ' ότι τέτοια θέματα δεν αναφέρονται στην
εταιρική πολιτική, οπωσδήποτε είναι χρήσι μα για καλές δη μόσιες
σχέσεις. Μολονότι δεν υπάρχει απόλυτη εγγύηση ενάντια στις
προσωπικές προκαταλήψεις, τουλάχιστον έτσι εξασφαλίζεται ότι
αυτής της μορφής οι διακρίσεις δεν αποτελούν μέρος της επίση­
μης θέσης της εταιρείας.
Η εκκλησία ανέκαθεν επέμενε να διεξάγει δικές της εκλογές
για την εκκλησιαστική ιεραρχία. Ομοίως, τα εργατικά συνδικάτα
και ενώσεις πρέπει να έχουν διαβεβαιώσεις ότι οι εκλογές τους δε
θα ελέγχονται ή θα επηρεάζονται από τη διοίκηση της εταιρείας.
Η τελευταία πρόταση εγγυάται ότι πρόθεση των συντακτών
είναι οι διατάξεις αυτές να παραμείνουν a παραβίαστες και να δια­
τηρηθούν εσαεί. Προφανώς, τίποτε δε διαρκεί για πάντα, όμως η

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 85

εντύπωση ότι θα μπορούσε να συμβεί αυτό δημιουργεί μια ευχά­
ριστη αίσθηση ασφάλειας. Στην πραγματικότητα, μιλάμε απλά για
εντυπώσεις που δια μορφώνουν θετικό κλίμα, όμως αποτελούν
και θετ ική δια φήμιση.

Ο επίτροπος μιας περιοχής της οποίας ο διάδοχος είναι ανήλικος θα
εισπράττει από αυτό μόνο εύλογα έσοδα, εθιμικούς φόρους και φε­
ουδαρχικές υπηρεσίες. Αυτό θα το πράττει χωρίς να προκαλεί κατα­
στροφές ή ζημιές σε ανθρώπους ή περιουσίες. Αν έχουμε παραχω­
ρήσει ή πουλήσει σε οποιονδήποτε την εποπτεία μιας τέτοιας περιο­
χής και αυτός προκαλέσει καταστροφές ή ζημιές, θα χάσει τη θέση
του και αυτή θα παραδοθεί σε δύο άξιους και φρόνιμους ανθρ ώ πους
από την ίδια ενορία, οι οποίοι θα είναι αντίστοιχα υπόλογοι σε εμάς.
Για όσο διάστημα ο επόπτης έχει την εποπτεία μιας τέτοιας πε­
ριοχής, θα συντηρεί τα σπίτια, τα πάρκα, τα ιχθυοτροφεία, τις λίμνες,
τους μύλους και ό,τι άλλο έχει η περιοχή από τα έσοδα του ίδιου του
το που .
,

Εδώ διευκρινίζονται τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις της μέσης
διαχείρισης, στη συγκεκριμένη περίπτωση των βαρόνων και των
αρχόντων οι οποίοι ελέγχουν τους εργάτες και τους γεωργούς.
Απαγορεύεται αυστηρά σε αυτούς να κακομεταχειρίζονται αν­
θρώπους ή περιουσίες που βρίσκονται στον έλεγχό τους και εί­
ναι προσωπικά υπεύθυνοι εάν ξεπεράσουν τα ορισμένα πλαίσια
της εξουσίας τους. Αυτές οι δύο παράγραφοι τους καθιστούν
επίσης υπεύθυνους να μερι μνήσουν ώστε η επόμενη γενιά των
εργατών να αντιμετωπιστεί δίκαια και να μη χάσει τις μελλοντικές
πηγές εσόδων της. Το ταλέντο θα πρέπει πάντοτε να προστα­
τεύεται και να προωθείται.

186

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Π ροκειμένου να εξασφαλίσουμε τη γενική συναίνεση του βασιλείου
για την εκτίμηση των φόρων, θα φροντίσουμε ώστε να κληθούν ατο­
μικά με επιστολή οι αρχιεπίσκοποι, επίσκοποι, ηγούμενοι, κόμητες
και οι μεγαλύτεροι βαρόνοι. Σε εκείνους που κατέχουν εδάφη με
απευθείας παραχώρηση από εμάς, θα φροντίσουμε ώστε να σταλεί
γενική πρόσκληση, μέσω των σερίφηδων και άλλων αξιωματούχων,
προκειμένου να παρουσιαστούν μια ορισμένη ημέρα (για την οποία
θα ενημερωθούν τουλάχιστον σαράντα ημέρες νωρίτερα) σε ορισμέ­
νο τόπο. Σε όλες τις επιστολές και τις προσκλήσεις, θα αναφέρεται
σαφώς ο λόγος της πρόσκλησης. Όταν θα έχουν σταλεί οι προσκλή­
σεις, τα θέματα της ημερήσιας διάταξης θα προχωρήσουν σύμφωνα
με την απόφαση των παρόντων, ακόμη και αν δεν έχουν εμφανιστεί
όλοι όσοι προσκλήθηκαν.
Εδώ δίνεται εγγύηση ότι δε θα πραγματοποιηθούν αλλαγές στην
πολιτική χωρίς να υπάρξει ενημέρωση των συμβούλων, των μετό­
χων και των μεσαίων στελεχών. Έτσι, αυτοί που είναι υπεύθυνοι
για την καθημερινή λειτουργία της εταιρείας έχουν τη σιγουριά
ότι δε μένουν στο «περιθώριο», αλλά ταυτόχρονα εξασφαλίζει
ότι έχουν γνώση τυχόν αλλαγών στην πολιτική που θα κληθούν να
εφαρμόσουν, αφαιρώντας έτσι τη δικαιολογία ότι δε γνώριζαν τις
συγκεκριμένες αλλαγ ές.

Στο μέλλον δε θα επιτρέψουμε σε κανένα να φορολογήσει τους
ελεύθερους ανθρώπους του, εκτός αν πρέπει να συγκεντρώσει λύ­
τρα για να απελευθερωθεί, να κάνει το μεγαλύτερο γιο του ιππότη
και να παντρέψει τη μεγαλύτερη κόρη του. Γι' αυτούς τους λόγους και
μόνο μπορεί να επιβληθεί ένας λογικός φόρος.
Η παράγραφος αυτή, προέκταση της προηγούμενης, διασφαλίζει

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 87

ότι τα μεσαία στελέχη δεν καταχρώνται της θέσης τους. Επίσης,
τους απαγορεύει να θέσουν όρους οι οποίοι ξεφεύγουν από το
πλαίσιο που έχει θέσει η κεφαλή της εταιρείας ή να ενεργήσουν
αντίθετα με την ετα ιρική πολιτικ ή.

Κανένας αστυνόμος ή άλλος φύλακας δικός μας δε θα πάρει καλαμπό­
κι ή άλλο αγαθό από οποιονδήποτε, εκτός κι αν του το πληρώσει
αμέσως με χρήματα, αλλά μπορεί να έχει μια πίστωση σε αυτό αν το
θελήσει ο π ωλητής.
Κανένας σερίφης ή φύλακας δικός μας, ούτε κανείς άλλος, δεν
μπορεί να πάρει τα άλογα ή τις άμαξες οποιουδήποτε ελεύθερου αν­
θρώπου για τις μετακινήσεις του, εκτός κι αν αυτό γίνει με τη θέλη­
ση του συγκεκριμένου ελεύθερου ανθρώπου.
Ούτε εμείς ούτε οι φύλακές μας δε θα πάρουμε την ξυλεία άλλου
για κάστρα ή άλλες προσωπικές χρήσεις, εκτός κι αν αυτό γίνει με τη
θέληση του ανθρώπου στον οποίο ανήκει η ξυλεία.
Οι τρεις προηγούμενες παράγραφοι διασφαλίζουν ότι η ιδιωτική
περιουσία ή το προϊόν της εργασίας ενός ανθρώπου παραμένουν
απαραβίαστα. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό στις μέρες μας, τη
στιγμή που η ιδιοκτησία της πνευματικής περιουσίας συχνά απο­
τελεί αντικείμενο διενέξεων. Η παράγραφος αυτή εγγυάται ότι ο
καρπός της εργασίας ενός υπαλλήλου, ο οποίος παρήχθη στον
ελεύθερο χρόνο του, παραμένει δικός του και μόνο.

Δε θα ορίζουμε δικαστές, αστυνόμους, σερίφηδες ή φύλακες εκτός
και αν οι άνθρωποι αυτοί γνωρίζουν τους νόμους του βασιλείου και
είναι ικανοί να τους διαφυλάξουν.
Π ρόκειται για μια απλή διαβεβαίωση ότι οι μάνατζερ και οι επό-

188

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

πτες που θα ορίζονται θα έχουν τις απαραίτητες ικανότητες. Ειδι­
κά σε περιπτώσεις όπου μια νέα διοίκηση αναλαμβάνει τον έλεγ­
χο, αναπόφευκτα το προσωπικό ανησυχεί μήπως εκδηλωθούν
φαινόμενα νεποτισμού ή έρθουν άνθρωποι εκτός εταιρείας οι
οποίοι, αν δεν έχουν έλλειμμα ικανοτήτων, τουλάχιστον δεν είναι
εξοικε ιωμένοι με τον τρόπο που γίνονται τα πράγμ ατα εκεί.

Αμέσως μετά τη σύναψη ειρήνης θα απομακρύνουμε από το βασί­
λειο όλους τους ξένους στρατιώτες, τοξότες, υπηρέτες και βοηθούς
που θα μπορούσαν με άλογα και όπλα να βλάψουν το βασίλειο.
Όπως και η προηγούμενη παράγραφος, εδώ έχουμε μια αναφο­
ρά στην εισροή ανθρώπων ξένων προς την εταιρεία. Όμως, στη
συγκεκριμένη περίπτωση δεν αναφερόμαστε σε μόνιμους μάνα­
τζερ αλλά σε εποχικούς υπαλλήλους η παρουσία των οποίων πο­
λύ συχνά φανερώνει ότι επίκειται έστω και περιορισμένης έκτα­
σης «ξεκαθάρισμα». Οι ειδικοί σε θέματα αποτελεσματικότητας,
οι διαχειριστικοί σύμβουλοι και άλλοι συχνά θεωρείται ότι εμφα­
νίζονται προκειμένου να κόψουν θέσεις εργασίας και να φέρουν
ανακατατάξεις εκεί όπου υπάρχει μια ευχάριστη σειρά στις συν­
θήκες εργασίας. Η παρουσία τέτοιων συμβούλων ενδεχομένως να
σημαίνει ότι η διαχείριση δεν κράτησε γερά τα ηνία της εταιρείας
και ετοιμάζεται να επιδεινώσει την κατάσταση με ένα νέο λάθος.

Επίλυση διαφ ορών προσωπικού
Οι δικαστικές έρευνες . . . θα πραγματοποιούνται μόνο από το αρμό­
διο δικαστήριο. Εμείς οι ίδιοι, ή εφόσον απουσιάζουμε στο εξωτερι­
κό ο aρχιδικαστής μας, θα στέλνουμε δύο δικαστές σε κάθε κομη­
τεία τέσσερις φορές το χρόνο, και οι δικαστές αυτοί, μαζί με τέσσε­
ρις ιππότες της περιοχής, εκλεγμένους από τους κατοίκους της ίδιας

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

1 89

της κομητείας, θα δικάζουν, μέσα στα όρια της κομητείας, την ημέρα
και στο χώρο όπου συνέρχεται κανονικά το δικαστήριο.
Η παράγραφος αυτή ορίζει ένα τακτικό σύστη μα απονομής δι­
καιοσύνης, προσφέροντας τη διαβεβαίωση ότι οι διαφορές μετα­
ξύ του προσωπικού θα επιλύονται. Επίσης, ορίζει συγκεκριμένο
χρόνο για την εξέταση των υποθέσεων, εξαλείφοντας τη διαρκή
πίεση να συγκληθούν συμβούλια διευθέτησης διαφορών ή ερευ­
νών τα οποία συνέ ρχονται μόνο εφόσον χρε ι αστ εί.
Ε φόσον, προς χάρη του Θ εού και για τη βελτίωση του βασιλείου μας
και για την πιο έγκαιρη διευθέτηση της διαφωνίας που προέκυψε με­
ταξύ ημών και των βαρόνων, προχωρήσαμε σε όλες τις προαναφερ­
θείσες παραχωρήσεις . . . επιθυμώντας οι υπήκοοί μας να απολαμβά­
νουν στο εξής μια σταθερή διακυβέρνηση, ορίζουμε και τους παρ α­
χωρούμε την εξής ασφάλεια:
Οι βαρόνοι μπορούν να εκλέξουν, από τις τάξεις τους, είκοσι πέντε
άτομα τα οποία θα πρέπει, με όλες τις δυνάμεις τους, να τηρούν, να
διατηρούν και να φροντίζουν να τηρείται η ειρήνη και τα προνόμια
τα οποία τους παραχωρήσαμε και επιβεβαιώσαμε με το παρόν κεί­
μεν ο.
Αυτή η παράγραφος περιγράφει το χαρακτήρα του συμβουλίου
επίλυσης διαφορών, Εδώ, μιλάμε για όλα τα μέλη που π ροέρχονται
από την τάξη των ευγενών, όμως στη σύγχρονη πραγματικότητα
τα μέλη θα πρέπει να προέρχονται τόσο από τα μεσαία στελέχη
όσο και από το εργατικό δυναμικό. Είναι πάντοτε καλύτερα τα
ανώτατα στελέχη να απέχουν από την απονομή δικαιοσύνης στο
χώρο εργασίας. Τουλάχιστον, αν η απόφαση δεν είναι αρεστή, το
αφεντικό δεν έχει προσωπική εμπλοκή· αν, από την άλλη, το συ μ-

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

190

βούλιο αποδειχτεί δη μοφιλές, η διεύθυνση θα μπορέσει να πι­
στωθεί τη σύστασή του.

Οι κόμητες και οι βαρόνοι θα δικάζονται μόνο από τους ομοίους
τους και μόνο σύμφωνα με την έκταση της παράβασης στην οποία
υπεπεσαν.
'

Εδώ βρισκόμαστε μπροστά στο ακανθώδες ερώτη μα ποιος επι­
τρέπετα ι να κρίνει τα μεσαία στελέχη που κατηγορούντα ι για
κάποιο παράπτωμα σε βάρος της εται ρείας ή των υπαλλήλων
της. Επειδή η Μάγκνα Κάρτα συντάχθηκε εν πολλο ί ς από τους
βαρόνους, αυτοί προστατεύονται από τη δικαιοδοσία των κοι­
νών δικαστηρίων. Ό μως, είνα ι πάντα δύσκολο να πα ρθεί μια
απόφαση σχετι κά μ ε το αν θα πρέπει οι απλοί υπάλληλοι να
έχουν λόγο στις πειθαρχικές αποφάσεις που λαμβάνονται εναν­
τίον στελεχών.

Όλα τα πρόστιμα που επιβάλλονται από εμάς άδικα και ενάντια στο
νόμο της χώρας και όλα τα πρόστιμα που έχουν εισπραχθεί άδικα και
ενάντια στο νόμο της χώρας θα ακυρωθούν συνολικά ή θα χρησιμο­
ποιηθούν σύμφωνα με την κρίση των είκοσι πέντε βαρόνων που θα
εχουν οριστει εγγυητες της ειρηνης, η συμφωνα με την κριση της
πλειοψηφίας αυτών με τη συνδρομή του προαναφερθέντος Στεφά­
νου, Αρχιεπισκόπου του Καντέρμπουρυ, εφόσον μπορεί να παρίστα­
ται, και άλλων ατόμων τα οποία θα θελήσει να ορίσει ως εκπροσώ­
πους του για το σκοπό αυτό. Και αν δεν μπορεί να είναι παρών, η
υπόθεση θα προχωρήσει έστω και χωρίς αυτόν· και εάν ένας ή πε­
ρισσότεροι από τους ως άνω είκοσι πέντε βαρόνους θα εμπλέκεται
σε παρόμοια υπόθεση, δε θα συμμετάσχουν στη λήψη της συγκεκρι­
μένης απόφασης, αλλά στη θέση τους, για την υπόθεση αυτή και μό/

,

,

,

,

,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

191

νο, θα αντικατασταθούν από άτομο το οποίο θα επιλεγεί και θα δώ­
σει όρκο στους υπολειπόμενους των είκοσι πέντε.
Έτσι εξασφαλίζεται ότι όλα τα συμβούλια διευθέτησης διαφορών
θα είναι σταθερά και εντελώς ουδέτερα, ακόμη και όταν θα ασχο­
λούνται με το πρόβλημα της διευθέτησης παλαιότερων υποθέσεων.
Σημειώστε ότι οι περιπτώσεις σύγκρουσης συμφερόντων αντιμε­
τωπίζονται με την τελευταία περίοδο, όπου αναφέρεται ότι, εφό­
σον οποιοδήποτε μέλος του συμβουλίου κατηγορηθεί για ανάλο­
γες παραβάσεις με αυτές που καλείται να εκδικάσει, δε θα συμ­
μετέχει στη διαδικασία.

Κανένας φύλακας, με τη δική του μαρτυρία μόνο, δε θα μπορεί στο
εξής να στέλνει στο δικαστήριο άλλον άνθρωπο χωρίς να παρουσιά­
σει αξιόπιστους μάρτυρες που στηρίζουν το κατηγορητήριο.
Ο έλεγχος των κακόβουλων φημών είναι πάντοτε ένα πρόβλημα.
Φροντίζοντας ότι κανένας άνθρωπος δε θα βρεθεί ενώπιον της
πειθαρχικής επιτροπής χωρίς να υπάρχουν αποδείξεις εναντίον
του, η καταστροφική δύναμη των φημών μπορεί, αν όχι να εκμη­
δενιστεί, τουλάχιστον να ελεγχθεί.

Σε κανένα δε θα πωλήσουμε, ούτε θα αρνηθούμε ή θα καθυστερή­
σουμε, το δικαίωμα στη δικαιοσύνη.
Ανέκαθεν υπήρχε ο φόβος ότι οι άνθρωποι που βρίσκονταν ψη­
λότερα στην κοινωνική κλίμακα τύγχαναν ευνοϊκής μεταχείρι­
σης όταν πα ραβίαζαν τα όρια. Αν θέλουμε το προσωπι κό να
έχει εμπιστοσύνη στα ανώτατα στελέχη, τότε δεν πρέπει να
υπάρχει καμία υποψία ότι τα σφάλματα των στελεχών τιμωρούνται

192

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

με λιγότερη αυστηρότητα από ό,τι εκείνα των απλών υπαλλήλων.

Οικονομικές συναλλαγές

Για ένα ασήμαντο παράπτωμα, ένας ελεύθερος άνθρωπος θα τιμω­
ρείται μόνο ανάλογα με το βαθμό του παραπτώματος και για ένα σο­
βαρό παράπτωμα αντίστοιχα, όμως όχι με τόση αυστηρότητα ώστε
να στερηθεί την περιουσία του. Υπό την έννοια αυτή, ένας έμπορος
δε θα χάσει το εμπόρευμά του και ένας κτηνοτρόφος τα εργαλεία της
δουλειάς του, εφόσον παρουσιαστούν για δίκη σε βασιλικό δικαστή­
ριο . Κανένα πρόστιμο δε θα επιβάλλεται χωρίς να αξιολογηθεί η
ένορκη μαρτυρία αξιόπιστων ατόμων από την περιοχή.
Σε καμία περίπτωση δε θα πρέπει κάποιος να επιβαρυνθεί τόσο
από χρέη ή πρόστι μα ώστε να είναι αδύνατο να εξασφαλίσει τα
προς το ζην. Πάρα πολύ συχνά οι άνθρωποι δεσμεύουν ό,τι έχουν
και δεν έχουν ως εγγύηση για κάποιο δάνειο. Η παραπάνω παρά­
γραφος δεν προειδοποιεί απλά να μην επιτρέψετε στον εαυτό
σας να βρεθεί σε αυτή τη θέση, αλλά επίσης να μην επιτρέψετε και
σε άλλους να αναλάβουν απέναντί σας τέτοιες υποχρεώσεις που
θα μπορούσαν να τους οδηγήσουν στην καταστροφή αν δεν μπο­
ρέσουν να ανταποκριθούν στους όρους του δανείου.

Ούτε εμείς ούτε οι αξιωματούχοι μας δε θα κατάσχουμε γη ή ενοίκια
ως αποπληρωμή χρέους, εφόσον ο υπόχρεος έχει κινητά αγαθά
επαρκή για να εξοφλήσει το χρέος. Οι εγγυητές του δανειολήπτη δε
θα επηρεαστούν εφόσον ο ίδιος μπορεί να εξοφλήσει το χρέος. Αν,
ελλείψει πόρων, ο δανειολήπτης αδυνατεί να εξοφλήσει τ ο χρέος, τα
ποσό θα καλυφθεί από τους εγγυητές του. Ε φόσον το επιθυμούν,
μπορούν να πάρουν τη γη και τα ενοίκια του δανειολήπτη έως ότου
ικανοποιηθούν ότι το χρέος που κάλυψαν γι' αυτόν έχει πληρωθεί,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

193

εκτός κι αν ο δανειολήπτης μπορεί να προσκομίσει στοιχεία ότι κά­
λυψε τις υποχρεώσεις του απέναντί τους.
Όπως και στην προηγούμενη παράγραφο, εδώ βλέπουμε πώς
λειτουργεί η εγγύηση σε ένα επιχειρηματικό δάνειο και σε ποιο
βαθμό πρέπει να πιεστεί ένας δανειολήπτης να εξοφλήσει το χρέος
του. Εδώ, η λύση είναι η προσωρινή κατάσχεση γης και επαγγελ­
ματικής περιουσίας, αλλά μόνο μέχρις ότου εξοφληθεί το χρέος.

Ε άν οποιοσδήποτε έχει δανειστεί ένα χρηματικό ποσό πεθάνει πριν
εξοφληθεί το χρέος, ο κληρονόμος του δε θα πληρώσει τόκο για όσο
διάστημα παραμένει ανήλικος, ανεξάρτητα από το σε τίνος το όνομα
είναι η γη. Αν αυτό το χρέος πέσει σε εδάφη του Στέμματος, δε θα
πάρει παρά μόνο το αρχικό ποσό που αναφέρεται στο δάνειο.
Ξ ανά, βλέπουμε την προσπάθεια να μην οδηγηθεί ο δανειολήπτης
στη χρεοκοπία. Στη συγκεκριμένη περίπτωση, κάποιος που κλη­
ρονόμησε ένα χρέος. Εδώ, η λύση για το κληρονομημένο χρέος
είναι εντυπωσιακά δίκαιη. Μόνο το υπολειπόμενο κεφάλαιο του
δανείου είναι πληρωτέο. Τυχόν υπολειπόμενοι τόκοι θεωρείται
ότι παραγράφονται με το θάνατο του αρχικού δανειολήπτη.

Διαχείριση θυγατρικής

Η πόλη του Λονδίνου θα απολαμβάνει όλες τις παμπάλαιες ελευθε­
ρίες της και θα απαλλάσσεται των δασμών, τόσο από ξηρά όσο και
από θάλασσα. Ε πίσης, επιθυμούμε και ορίζουμε όλες οι άλλες πό­
λεις, κωμοπόλεις, πολίχνες και λιμάνια να απολαμβάνουν τις ελευ­
θερίες τους και την απαλλαγή από δασμούς.
Στην ουσία, η παράγραφος αυτή διασφαλίζει ότι όταν μία νέα

194

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

εταιρική διαχειριστική ομάδα αναλαμβάνει τον έλεγχο μιας εται­
ρείας δε θα υπάρξουν αλλαγές στην πολιτική που θα επηρεάζουν
αρνητικά τον τρόπο λειτουργίας της θυγατρικής. Είναι καλή πολι­
τική το να επιτρέπεται σε μία πλήρως ή μερικώς εξαρτημένη θυ­
γατρική να διατηρήσει τις παραδοσιακές διαδικασίες λειτουργίας
της. Έτσι, το προσωπικό της αισθάνεται σιγουριά ότι οι νέοι ιδιο­
κτήτες ή η διαχειριστική ομάδα από τη μητρική εταιρεία δε θα πα­
ρέμβουν στη δουλειά τους ή στην ικανότητά τους να λειτουργούν
κερδοφόρα.

Κανείς άνθρωπος δε θα εξαναγκάζεται να παρέχει περισσότερες
υπηρεσίες για τα εδάφη ενός ιππότη ή οποιοδήποτε άλλο κτήμα που
ανήκει σε ελεύθερο άνθρωπο, από ό,τι οφείλει.
Σχεδιασμένος να εμποδίσει την πώληση γης και τίτλων ευγενείας
για ποσά μεγαλύτερα της πραγματικής τους αξίας, αυτός ο νόμος
μπορεί, και θα έπρεπε, να εφαρμοστεί στις επιχειρήσεις γενικά.
Κανείς δε θα πρέπει ποτέ να πιέζεται να αναλάβει περισσότερα
χρέη από ό,τι μπορεί να καλύψει η αξία της επιχείρησης. Για
όσους δε γνωρίζουν τους περίεργους τρόπους με τους οποίους
επιτυγχάνονται μεγάλες εξαγορές, αυτό θα ακουγόταν προφανές
σε σημείο βλακείας, όμως πάρα πολύ συχνά πετυχη μένες επιχει­
ρήσεις έχουν εκποιηθεί κομμάτι κομμάτι, στο όνομα των κερδών
των μετόχων, προκειμένου να απαλλαγεί η εταιρεία από ένα a φό­
ρητο δανειακό βάρος.

Αν έχουμε στερήσει από Ουαλούς τα εδάφη τους ή τους έχουμε απο­
μακρύνει από αυτά ή τους έχουμε περικόψει τις ελευθερίες τους ή
άλλα πράγματα χωρίς να κριθούν από δικαστήριο των ομοίων τους,
στην Αγγλία ή την Ουαλία . . . θα τους αποδοθούν αυτά αμέσως. Και αν

προκύψει κάποια διαφωνία σχετικά με το θέμα αυτό, τότε θα λη­
φθούν μέτρα ώστε να κριθεί η υπόθεση από δικαστήριο τ ων ομοίων
τους . . . σχετικά με αγγλικές περιουσίες σύμφωνα με το νόμο της Αγ­
γλίας, σχετικά με ουαλικές περιουσίες σύμφωνα με το νόμο της Ουα­
λίας. Οι Ουαλοί θα πράξουν το ίδιο όσον αφορά εμάς και τους υπηκοους μας.
,

Αν θεωρήσουμε την Ουαλία θυγατρική της Αγγλίας, ο νόμος αυ­
τός επισημαίνει κάτι ενδιαφέρον σχετικά με την εταιρική πολιτική
στις θυγατρικές. Εδώ, μια αμφισβητούμενη εταιρική πολιτική που
επηρεάζει τις θυγατρικές θα κριθεί από τους νόμους και τα έθιμα
της θιγόμενης θυγατρικής, αντί να κριθεί βάσει των κανονισμών
της μητρικής εταιρείας.

Κ ατακλείδα

Ε πιπλέον, όλοι οι υπήκοοι του βασιλείου μας, κληρικοί καθώς και
λαϊκοί, θα σέβονται, στο βαθμό που τους αφορούν, όλα τα έθιμα που
τους αναγνωρισαμε, ως προς τους υφισταμενους τους.
,

,

,

Αυτό, με απλά λόγια, σημαίνει ότι όλοι, ανεξάρτητα από τη θέση
τους μέσα στην εταιρεία, δεσμεύονται από τους εταιρικούς νό­
μους.

Διά του παρόντος, επιθυμούμε και δηλώνουμε ότι η Ε κκλησία της
Αγγλίας θα είναι ελεύθερη, ότι οι υπήκοοι του βασιλείου μας θα
έχουν και θα διατηρούν όλες τις προαναφερθείσες ελευθερίες, δι­
καιώματα και παραχωρήσεις, ως οφείλεται και εν ειρήνη, ελεύθερα
και ήσυχα, πλήρως και καθ' ολοκληρίαν, για τους ίδιους και τους
κληρονόμους τους, από εμάς και τους διαδόχους μας, σε όλα τα θέματα, παντου και παντα.
,

,

196

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Επαναλαμβάνοντας τις βασικές αρχές που διατυπώθηκαν στην ει­
σαγωγή, ειδικά το σημείο που επιμένει ότι οι νόμοι αυτοί είναι μό­
νι μοι και a παράβατοι, το κείμενο δίνει την εντύπωση ότι έχει πε­
ρισσότερη δύναμη από ό,τι στην πραγματικότητα. Π ροφανώς,
οποιαδήποτε συμφωνία έχει τόση ισχύ όση της δίνουν οι προθέ­
σεις των συμβεβλημένων μερών, όμως οι άνθρωποι θέλουν να αι­
σθάνονται ασφαλείς και αν εσείς, ως αφεντικό, μπορείτε να τους
κάνετε να αισθάνονται ασφαλείς και σίγουροι, τόσο το καλύτερο
για τις σχέσεις του προσωπικού με τη διεύθυνση.

Κυρώνεται για ολόκληρη τη χώρα, στην πεδιάδα που ονομάζεται
Ρ άννυμιντ, μεταξύ του Ουίνδσορ και του Στέινς, τη δέκατη πέμπτη
ημέρα του Ιουνίο υ, το δέκατο έβδομο έτος της βασιλείας μας.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

197

ΒΑΣΙΛΙΑΣ ΕΔΟΥΑΡΔΟΣ Α'
ΒΑΣΙΛΙΑΣ ΤΗΣ ΑΓΓΛΙΑΣ, ΓΕΝΝΉΘΗΚΕ ΤΟ 1239,
ΒΑΣΙΛΕΨΕ ΑΠΟ ΤΟ 1272 ΕΩΣ ΤΟ 1307

Ο Βασιλιάς Εδ ου άρ δ ος Α' της Αγγλίας, ο επονομαζόμενος

«μακρ ό πους» λόγω του εντυπωσιακο ύ ύ ψους του, περιγραφηκε τοσο απο τους συγχρονους του οσο και απο τους
ιστορικο ύ ς ως σκ ληρ ό ς άν θ ρωπος. Πιθ ανότατα ήταν. Η επί­
τευξη οποιασ δήποτε σημαντικ ή ς αλλ αγής στον συχν ά β άναυσο
μεσαιωνικό κό σμο απαιτο ύ σε ασ ύλληπτο θά ρρος και σχεδό ν
φανατικ ή αφοσ ίωση, στοιχεία τα οπο ία ο Ε δ ου ά ρ δ ος δ ιέθ ετε
άφ θ ονα.
Το 1272 ο Ε δ ου ά ρ δ ος κ ληρον ό μησε ένα βασίλ ειο το οπο ίο
σπαρασσ όταν απ ό τη βί α. Οι δ ι ά φοροι βαρ ό νοι πο λ εμο ύ σαν
μεταξύ τους, δ ιεκ δ ικ ώντας εδά φη και εξουσ ί α, εν ώ Ουαλία
και Σκοτία βρ ίσκονταν σε δ ιαρκείς συνοριακο ύ ς πο λέμους με
την Αγγλί α ε δώ και αι ώ νες . Ει δ ικ ά η Σκοτ ί α σπαρασσ όταν
απ ό δ ιαρκεί ς συγκρο ύ σεις μεταξύ των αρχηγ ών των δ ιαφ ό ­
ρων φατρι ών, κα θώ ς ο κα θένας δ ιεκ δ ικο ύ σε για τον εαυτ ό
του το θ ρ όνο της Σκοτίας, καταφεύγοντας κυρ ίως σε βίαια μέ­
σα. Οι σκοτσ έζικοι π όλ εμοι συχν ά περιλάμβαναν εισβολές σε
αγγλικ ά εδά φη, γεγονό ς που αποτελ ο ύ σε δ ιαρκή πηγή οικονο­
μικ ή ς αιμορραγίας για το Αγγλικό Στέμμα. Ήταν μία κατ ά στα­
ση την οπο ία ο Ε δ ου άρ δ ος θ ε ώ ρησε απαρ άδ εκτη και βάλθ ηκε
να την τερματίσει με το μοναδ ικό τρ ό πο που γνώ ριζε : τον π ό ­
λ εμο. Π ίστευε ότι όλη η Βρετανία θ α είχε πο λύ καλύτερη τύχη
,

,

,

,

,

,

198

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

αν κυβερνιόταν απ ό ένα και μόνο μον άρχη, τον ίδ ιο. Η έννοια
της « εχθ ρικ ή ς εξαγορ ά ς» δ ε θ α έκανε καμία εντύπωση στον
Ε δ ου ά ρ δ ο Α' . Οι εκστρατείες του με στόχο τη δ ημιουργία της
πρ ώ της ενιαί ας Βρεταν ί ας το ύ χ ά ρισαν ένα δ ε ύτερο παρα­
τσο ύ κ λι : « Μ άστιγα των Σκοτσ έζων» .
Παρ ' ότι οι μέθ ο δ ο ί του θ α φ άνταζαν β άναυσες μέσα απ ό
το σ ύγχρονο πρ ίσμα, ο Ε δ ου ά ρ δ ος ήταν ένας ευφυή ς πο λιτι­
κό ς και φωτισμένος ηγέτης. Ήταν π άντοτε πρ όθ υμος να συμ­
βιβαστεί εφ ό σον αυτό εξυπηρετού σε τα μακροπρ όθ εσμα σχέ ­
δ ιά του, και κ άθ ε κ ίνηση σχε δ ιαζόταν προσεκτικ ά β άσει των
δ ικαιωμάτων και ευ θ υν ώ ν που ε ίχαν οριστεί με τη Μ άγκνα
Ι<άρτα (β λ . το κεφ άλ αιο για το Βασιλιά Ιω άννη και τη Μ άγκνα
Ι<άρτα, στη σελίδ α 1 79) .
Π άντοτε καινοτ ό μος, ο Ε δ ου ά ρ δ ος επιχειρο ύ σε να προ­
σφ έ ρει κάποιο αντάλλαγμα κάθ ε φορ ά που απαιτο ύ σε μια πα­
ραχώ ρηση απ ό τους υπηκό ους του. Συμφ ώ νησε να μη θ εσπί­
σει νέ ους ν ό μους χωρ ίς να συγκαλέσει συνέλευση προκειμέ ­
νου να ακο ύ σει τις απ ό ψεις των βαρ όνων του. Δεν ήταν απα­
ραίτητο ότι λάμβανε υπ ό ψη τη γν ώ μη τους, ό μως φρ ό ντιζε να
μη δίνει ποτ έ την εντύπωση ότι ενεργο ύ σε χωρ ίς να εξετάσει
τη συμβουλή τους. Σε αντ άλλ αγμα για αυτή του την κ ίνηση, ο
Ε δ ου ά ρ δ ος το ύ ς αφαίρεσε το παραδ οσιακό τους δ ικαίωμα να
φ έ ρουν σπα θ ιά και πανοπλίες στην αίθ ουσα του συμβου λίου.
Μπορεί να μοιάζει συμβο λ ικό με τα σημερινά μέτρα, ό μως τον
13ο αιώνα αποτελο ύ σε ισχυρ ό χτύπημα στη νοοτροπία της τά ­
ξης των αρχόντων-πο λ εμιστ ών.
Σε μια προσπ άθ εια να κατευν ά σει τους ανή συχους Ουα­
λ ο ύ ς, ενσωμάτωσε τους τοξότες τους, οι οπο ίοι χρησιμοποιο ύ ­
σαν ι δ ιαίτερα μακριά τ ό ξα με ισχυρ ό βεληνεκέ ς, στο στρατό
του. Αυτή η κ ίνηση έγινε προκειμένου οι Ουαλ ο ί να αισ θ αν-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

199

θ ο ύν ότι αποτελ ο ύ σαν κομμάτι της Αγγλίας και με έξυπνο τρ ό ­
πο εξασφ άλισε στον Ε δ ου ά ρ δ ο τις υπηρεσίες των ικανότερων
τοξοτ ών που έκαναν την εμφ άνισή τους στα μεσαιωνικά πεδία
μαχων.
Σε ό λ η τη δ ι ά ρ κεια αυτ ώ ν των πο λ ιτικ ώ ν ε λ ιγμ ώ ν, ο
Ε δ ου ά ρ δ ος δ εν ξέχασε στιγμή ποιοι ήταν οι μακροπρ όθ εσμοι
στοχοι του, οι περισσοτεροι απ ο τους οποιους ειχαν να κ ανουν
με τον έλεγχο των aπείθ αρχων βαρ ό νων του, την υποταγή των
πο λ εμοχαρ ώ ν Σκοτσ έ ζων και την ε δ ρα ί ωση του Αγγλ ικο ύ
Στέμματος ως του α δ ιαμφισβήτητου κέντρου εξουσ ίας. Για το
σκοπ ό αυτό , ασχο λ ο ύνταν προσωπικ ά με όλους τους ν ό μους,
οσο δήποτε μικροί και αν ήταν : απ ό τη δ ιατύπωση των προϋπο­
θέ σεων που έπρεπε να π ληρο ύν οι τοπικο ί αξιωματο ύχοι, μέ ­
χρι τον ορισμό της ακριβο ύ ς φύ σης της προ δ οσ ίας. Στη δ ιά ρ­
κεια των τριάντα π έντε χρ όνων της βασιλ είας του, ο Ε δ ου ά ρ­
δ ος έθ εσε σε ισχύ περισσ ότερους νό μους απ ό ό ,τι όλ οι οι προ­
κάτοχο ί του μαζί . Το σημαντικό ήταν ότι ο Ε δ ου ά ρ δ ος φρ όντι­
σε ώ στε οι ν ό μοι να εφαρμό ζονται εξίσου σε όλους : ευγενείς,
ιππ ότες, έμποροι και χωρικο ί ήταν εξίσου υπόλ ογοι και αλίμο­
νο σε εκείνον που αρνο ύνταν να αναγνωρ ίσει την εξουσ ία των
δ ικαστ ών του βασιλιά . Αυτ ό το προφαν ώ ς λ ογικό βήμα πρ ό ­
σφερε δ ιπλό πλ εονέκτημα, καθώ ς απ ό τη μία οι ά ρχοντες ήταν
υπ όλ ογοι για τις πρ άξεις τους και απ ό την άλλ οι οι απλ ο ί άν­
θ ρωποι έπαιρναν τη δ ιαβεβαίωση ότι ο βασιλιάς δ ε θ α αγνο­
ο ύ σε τις θέ σεις τους. Ό ταν τα τοπικ ά ή περιφερειακ ά δ ικα­
στή ρια δ εν μπορο ύ σαν να επιλύ σουν μία δ ιαφορ ά , ο ίδ ιος ο
βασιλ ιάς καλ ο ύνταν συχνά να παίξει το ρ όλο του κριτή , ό μως
μό νο ό ποτε αυτ ό ήταν απο λύτως απαραίτητο.
Ένα επεισ όδ ιο απ ό τον αγώ να του Ε δ ου ά ρ δ ου να ελέγξει
τους βαρ ό νους του και τη Σκοτία μετατρ άπηκε σε ταινία -και
,

,

200

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

δ ιαστρεβλώθηκε βάναυσα- απ ό το Χόλλυγουντ. Πρ άγματι, πο­
λέμησε εναντίον του Ουίλλιαμ Ουάλλας, τον συνέλαβε και τον
εκτ έλ εσε με β άναυσο τρ ό πο . Ο Ου άλλ ας, ανεξαρτήτως των
προσωπικών του αισ θημάτων, ό φειλε πίστη στο Αγγλικό Στέμ­
μα, είχε προ δώ σει τον ό ρκο πίστης και είχε καταστεί προ δότης
όταν ηγήθηκε ένοπλης εξέγερσης εναντίον του βασιλιά του. Διά­
φοροι νόμιμοι ηγέτες των Σκοτσ έζων, όπως ο Ρόμπερτ Μπρους,
συχνά είχαν συναντή σεις με τον Εδ ουάρ δ ο προκειμένου να συ­
ζητήσουν πιθ ανο ύ ς ό ρους για συμφωνίες και εκεχειρίες. Ό μως
ο Ε δ ου ά ρ δ ος δ εν μπορο ύ σε να ανεχτεί προ δό τες οι οπο ί οι
ενεργού σαν κατά παρ άβαση του αγγλικο ύ νό μου. Αυτό ς ήταν ο
λόγος, και όχι η στάση του Ουάλλας εναντίον της Αγγλίας, που
ο δήγησε στην αποτρ ό παιη δημό σια εκτέλεσή του η οπο ία περι­
λάμβανε τον απαγχονισμό του και τον τεμαχισμό της σορο ύ του.
Η ικαν ότητα του Ε δ ου ά ρ δ ου να ο δηγεί τα στρατεύ ματ ά του
στη μάχη, να αναθέτει αρμο δ ιότητες σε υφισταμένους του και
η προ θ υμία του να αναλάβει εκείνος την τελ ικ ή ευ θύνη όλων
των πρ άξεών του, ήταν εξαιρετική.
Τα κείμενα που ακο λ ου θ ο ύν δ ε δίνονται με χρονο λ ογικ ή
σειρ ά , ενώ έχουν υποστεί επιμέλεια για λόγους σαφήνειας και
έχουν καταχωριστεί σ ύ μφωνα με τις θ εματικές κεφαλίδ ες του
βιβλίου.

Διαχείριση και δικαιώματα & ευθύ νες προσωπικού

Ο Εδουάρδος, ελέω Θ εού Βασιλιάς της Αγγλίας, Κύριο ς της Ι ρλαν­
δίας και Δούκας του Γκουιάν, προς όλους εκείνους που τα παρόντα
κείμενα θα διαβαστούν και θα παρουσιαστούν απευθύνει χαιρετι­
σμό. Μ άθετε ότι εμείς, προκειμένου να τιμήσουμε το Θ εό και την
Αγία Ε κκλησία και προς όφελος του βασιλείου μας, ορίσαμε για
εμάς και τους διαδόχους μας ότι το Μ έγα Κείμενο των Ε λευθεριών

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

201

και το Κείμενο των Δασών, τα οποία συντάχθηκαν με κοινή συμφω­
νία όλου του βασιλείου . . . θα τηρηθούν καθ' όλα και χωρίς εξαίρεση.
Επίσης [διατάσσουμε] τα αυτά κείμενα να σταλούν με τη σφραγίδα
μας στους δικαστές μας . . . και σε όλους τους σερίφηδες . . . και σε
όλους τους άλλους aξιωματούχους μας και σε όλες τις πόλεις του βα­
σιλείου . . . [ και] να φροντίσουν τα κείμενα αυτά να δημοσιευτούν και
να δηλώσουν στο λαό ότι τα επικυρώσαμε συνολικά και επιμέρους.
Επίσης [διατάσσουμε] τα ίδια αυτά κείμενα να σταλούν, με τη σφρα­
γίδα μας, σε Καθεδρικές Ε κκλησίες σε ολόκληρο το βασίλειο και
εκεί να παραμείνουν και να διαβάζονται ενώπιον του λαού δύο φο­
ρές κάθε χρόνο. Και όλοι οι Αρχιεπίσκοποι και Ε πίσκοποι να επι­
βάλλουν το Ε πιτίμιο του Αφορισμού σε όλους όσοι με λόγο, πράξη ή
συμβουλή πράττουν ενάντια στα προαναφερθέντα κείμενα, ή καθ'
οιανδήποτε έννοια τα παραβιάζουν ή τα ακυρώνουν. Και οι ως άνω
ποινές να επαναλαμβάνονται δύο φορές το χρόνο από τους προανα­
φερόμενους κληρικούς.
Ο Εδουάρδος κάνει τρεις έξυπνες κινήσεις σε αυτό το κείμενο.
Π ρώτον, υπόσχεται να τηρήσει τη Μάγκνα Κάρτα (εδώ αναφέρε­
ται ως Μέγα Κείμενο των Ελευθεριών). Ω ς νεοδιορισμένοι μάνα­
τζερ, μην αφήσετε τους άλλους να νομίσουν ότι σχεδιάζετε να
ανατρέψετε ριζικά τον κόσμο τους. Ακόμη και αν σχεδιάζετε να
προχωρήσετε σε μεγάλες αλλαγές, μη φοβίσετε τους εργαζόμε­
νους πριν σας δοθεί ο χρόνος να μπείτε σε μια σειρά. Δεύτερον,
παρατηρήστε ότι εγγυάται σε όλους ίση ενημέρωση για το νόμο.
Κανείς δεν μπορεί να σας κατηγορήσει ότι κρύβετε οτιδήποτε αν
το παρουσιάσετε ανοιχτά από την αρχή. Τ έλος, ο Εδουάρδος
διατάζει να a φορίσει η Εκκλησία οποιονδήποτε κριθεί ένοχος αμ­
φισβήτησης του Νόμου, είτε είναι απλός άνθρωπος είτε ευγενής.
Π ροσφεύγοντας σε έναν ουδέτερο κριτή, μπορείτε πάντοτε να

202

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

κρατάτε τα χέρια σας καθαρά, ακόμη και όταν πρέπει να απαλλα­
γείτε από προβληματικούς εργαζόμενους ή μεσαία στελέχη.

Π ρώτον, ο Βασιλιάς επιθυμεί και διατάσσει η Ειρήνη της Αγίας Εκ­
κλησίας και της χώρας να διατηρείται και να διαφυλάσσεται καλά σε
όλα τα θέματα και το κοινό δίκαιο να αποδίδεται σε όλους, πλούσιους
και φτωχούς, χωρίς μεροληψία.
Και πάλι, ο Εδουάρδος διαβεβαιώνει τους ανθρώπους ότι όλοι εί­
ναι ίσοι ενώπιον του νόμου. Σε έναν κόσμο όπου οι διάφοροι ευ­
γενείς συχνά συγκέντρωναν στρατούς για να βαδίσουν εναντίον
του βασιλιά, η κίνηση αυτή στόχο είχε τόσο να ελέγξει τους βα­
ρόνους, όσο και να δείξει στον απλό κόσμο ότι ο βασιλιάς ήταν
φίλος τους. Το μάθημα εδώ είναι ότι είναι σημαντικότερο να εί­
στε φίλοι με το προσωπικό παρά με τα μεσαία στελέχη. Τα με­
σαία στελέχη μπορούν να αντικατασταθούν, ένα τη φορά, κατά
βούληση, όμως αν το προσωπικό είναι δυσαρεστη μένο, μπορεί
να προκαλέσει μεγάλα προβλήματα.

Και επειδή οι εκλογές πρέπει να είναι ελεύθερες, ο Βασιλιάς διατά­
ζει επί ποινή σοβαροτάτης τιμωρίας, κανείς άνθρωπος με τη δύναμη
των όπλων ή κακία ή απειλή να μην εμποδίσει τη διεξαγωγή ελεύθε­
ρων εκλογών.
Η έννοια των ελεύθερων εκλογών ήταν πρακτικά κάτι το ανήκου­
στο στην Αγγλία του 1 3 ου αιώνα. Αυτό δείχνει ότι ο Εδουάρδος
γνώριζε πώς να κερδίζει την εύνοια του λαού. Π ρα κτικά, τους
έδωσε το δικαίωμα να παίρνουν μόνοι τους αποφάσεις που αφο­
ρούσαν τοπικά θέματα. Φυσικά, αν δεν του άρεσαν οι αποφά­
σεις, είχε πάντοτε το χαρτί του στρατού.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

203

Ο Βασιλιάς δίνει στους υπηκόους του το δικαίωμα να διεξάγουν
εκλογές για το σερίφη τους σε κάθε κομητεία, εφόσον αυτό επιθυμουν.
,

Ι σχύει ό,τι κα ι στην προηγο ύ μ ενη πα ράγραφο, ό μως εδώ ο
Εδουάρδος παραχωρεί το δικαίωμα εκλογής σερίφη. Αυτό ση­
μαίνει ότι οι άνθρωποι αποκτούν το δικαίωμα της α υτοαστυνό­
μευσης. Θεωρώντας ότι οι περισσότεροι άνθρωποι δε θέλουν να
τηρείται η τάξη, αυτό θα μπορούσε να αποδειχτεί επικίνδυνο βή­
μα. Μια αντίστοιχη κατάσταση στη σύγχρονη εποχή θα ήταν η εκ­
χώρηση δικαιώματος εκλογής των προϊστα μένων σε γραφεία ή
γραμμές παραγωγής από τις τάξεις των εργατών. Όπως και στην
περίπτωση του Εδουάρδου, αν το σύστημα δεν προχωρήσει, ο
«βα σιλιάς» μπο ρεί πάντοτε να παρέμβε ι.

Εταιρικές κλοπές και εγκλήματα I
Εταιρική προστασία

Επίσης ορίζεται ότι κανένας, ευγενής ή όχι, λόγω αξιώματος ή συγ­
γένειας, γνωριμίας ή συμμαχίας, ή για οποιονδήποτε άλλο λόγο, δεν
μπορεί να κυνηγάει σε οποιοδήποτε πάρκο, να ψαρεύει σε οποιαδή­
ποτε λίμνη ή να πηγαίνει να φάει ή να κοιμηθεί σε οποιοδήποτε σπί­
τι . . . ενάντια στη θέληση του Κυρίου [της περιουσίας] , είτε με έξοδα
του ιδιοκτήτη είτε με δικά του.
Ουσιαστικά πρόκειται για μέτρο προφύλαξης ενάντια στην παρα­
βίαση της ιδιωτικής περιουσία ς και την κατάσχεσ η αγαθών για
προσωπική χρήση. Έτσι, τα χαμηλόβαθμα στελέχη δεν μπορούν
να χρησιμοποιήσουν τη δύναμή τους για να εκμεταλλευτούν τους
εργαζομένους. Οι εργαζόμενοι που θα πέσουν θύματα εκμετάλ­
λευσης θα μισήσουν όχι μόνο αυτόν που τους αδίκησε αλλά και

204

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

τη δουλειά και την εταιρεία. Οι δυσαρεστημένοι εργαζόμενοι πο­
λύ απλά δεν αποδίδουν.

Κανένας aξιωματούχος μας, ή των διαδόχων μας, δε θα πάρει κα­
λαμπόκι, δέρματα ή βόδια, ή οποιοδήποτε άλλο αγαθό, από οποιοδή­
ποτε άτομο, χωρίς τη θέληση και τη σύμφωνη γνώ μη του ατόμου στο
οποίο ανήκουν τα αγαθά.
Παρ' ότι είναι περίπου επανάληψη του προηγούμενου νόμου,
συντάχθηκε σχεδόν τριάντα χρόνια αργότερα. Αυτό ίσως να δεί­
χνει ότι οι βαρόνοι δεν απέδωσαν ση μασία την πρώτη φορά και ο
Εδουάρδος θεώρησε ότι υπήρχε ανάγκη να επαναλάβει την εντο­
λή του. Ενίοτε, μια οδηγία πρέπει να επαναληφθεί κάμποσες φο­
ρές μέχρι να την πάρουν σοβαρά οι άνθρωποι.

Στο εξής, κανείς δε θα μπορεί να προσφεύγει ενώπιον του δικαστη­
ρίου για υφαρπαγή αγαθών, εκτός και αν δώσει όρκο ότι τα αγαθά
που πάρθηκαν άξιζαν το λιγότερο σαράντα σελίνια. Και αν διαμαρ­
τυρηθεί για ξυλοδαρμό, θα πρέπει να ορκιστεί ότι η κατηγορία είναι
αληθινή, ακουμπώντας τα τραύματα και τις πληγές.
Ουσιαστικά, πρόκειται για μέτρο προστασίας της επιτροπής πα­
ραπόνων από ασήμαντες ή αβάσιμες διεκδικήσεις. Εάν ξεκινήσει
η άκριτη υποβολή παραπόνων, είναι σχεδόν αδύνατο να σταμα­
τήσει: αρκεί να κοιτάξει κανείς την κατάσταση στα σύγχρονα δι­
καστή ρια .

Να γίνει γνωστό ότι εάν όποιος υπέστη κάποια τέτοια ζημιά ζητήσει
αποζημίωση, θα του αναγνωριστεί και θα του καταβληθεί ποσό δι­
πλάσιο από αυτό που διεκδίκησε.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

205

Στο σύγχρονο σύστημα επίλυσης διαφορών, είτε πρόκειται για
αστικό δικαστήριο είτε για εταιρική επιτροπή, συχνά ο νικητής βγαί­
νει χαμένος λόγω του χρόνου που διέθεσε, της έντασης και των
εξόδων της δίκης, που απλά στοιχίζει περισσότερο από ό,τι η απο­
ζημίωση. Το αποτέλεσμα είναι σοβαρά θέματα, ειδικά συναισθημα­
τικής φύσης, να παραμένουν εκκρεμή. Ο Εδουάρδος αντιμετώπισε
το ζήτημα αυτό αποφασίζοντας ότι η αποζημίωση θα είναι διπλάσια
από το διε κδικούμενο ποσό. Γενικά, αυτό δε μοι άζει άδι κο.

Έμποροι οι οποίοι στο παρελθόν δάνεισαν τα αγαθά τους σε διάφο­
ρα άτομα, ζημιώθηκαν πολύ επειδή δεν υπάρχει ταχύς νόμος ο οποίος
να επιτρέπει την ανάκτηση του δανείου τη συμφωνημένη ημέρα πλη­
ρωμής. Για το λόγο αυτό, πολλοί έμποροι αποφεύγουν να έρχονται
στο βασίλειο με τα εμπορεύματά τους, προς ζημία των εμπόρων και
όλου του βασιλείου. Ο Βασιλιάς ο ίδιος και το συμβούλιό του ορί­
ζουν και διατάζουν ο έμπορος που είναι σίγουρος για το χρέος να
υποχρεώνει τον οφειλέτη να παρουσιάζεται εν ώπιον του τοπικού δημαρχου και του γραμματεα του για να αναγνωρισει το χρεος και την
ημέρα πληρωμής. Και το χρέος θα καταχωρίζεται σε αρχείο από το
χέρι του προαναφερθέντα γραμματέα. Ε πιπλέον, ο γραμματέας ιδιο­
χείρως θα συντάσσει έντυπο Υποχρεωτικής Οφειλής το οποίο θα
σφραγίζεται από τον οφειλέτη, δίπλα στη σφραγίδα του Β ασιλιά, η
οποία θα χορηγείται γι' αυτό το σκοπό. Και αν ο οφειλέτης δεν πληρωσει την ορισμενη ημερα, ο πιστωτης μπορει να παρουσιαστει ενωπιον του δημάρχου και του γραμματέα με την Υποχρεωτική Οφειλή
του. Αν διαπιστωθεί ότι το χρέος είναι αναγνωρισμένο και η ημέρα
αποπληρωμής έχει παρέλθει, ο δήμαρχος θα προχωρήσει στην πώ­
ληση των κινητών περιουσιακ ών στοιχείων του οφειλέτη, μέχρι του
ποσού του χρέους, έως ότου το σύνολο του ποσού του χρέους . . . κα­
ταβληθεί στο ν πιστωτή.
,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

206

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Είναι ένα απλό θέμα σεβασμού των συμβολαίων. Σε έναν κόσμο
όπου ήταν σχεδόν αδύνατη η εγγύηση των προσωπικών ή περιου­
σιακών δικαιωμάτων, ο Εδουάρδος έκανε ό,τι καλύτερο μπορού­
σε για να εξασφαλίσει την άνθηση του εμπορίου. Τότε, όπως και
τώρα, αρκεί τα συμβαλλόμενα μέρη να δείξουν τη φρόνηση να
μ ην προχωρήσουν σε κάποια συναλλαγή χωρίς να καταχωρι­
στούν γραπτά οι όροι της.

Ούτε οι δικαστές μας στην Ι ρλανδία ούτε οποιοιδήποτε άλλοι αξιω­
ματούχοι μας εκεί, λόγω της θέσης τους, δε θα αποσπάσουν προμή­
θειες ή οτιδήποτε άλλο από οποιοδήποτε άτομο ενάντια στη θέλησή
του, εκτός από περιόδους ανάγκης, για το κοινό καλό του βασιλείου.
Και τότε, θα το κάνουν [μόνο ] με προτροπή και σύμφωνη γνώμη της
πλειοψηφίας του συμβουλίου μας σε εκείνα τα μέρη και με διαταγή
που θα εκδίδεται από τις αρχές μας στην Ι ρλανδία, ενώ σε περιπτώ­
σεις που Εμείς . . . θα το διατάξουμε, με διαταγή που θα εκδίδεται από
την καγκελαρία μας στην Αγγλί α.
Η Ιρλανδία αποτελούσε ιδιάζουσα περίπτωση. Είχε απορροφη­
θεί από την Αγγλία ως αποτέλεσμα μιας εχθρικής «εξαγοράς»
από το στρατό του Εδουάρδου και ο βασιλιάς ήθελε να κάνει ό,τι
μπορούσε για να διαβεβαιώσει τους Ιρλανδούς ότι δε θα έπεφταν
θύματα εκμετάλλευσης από τους στρατιωτικούς a ξιωματούχους
του. Αντί να νομοθετήσει υπέρ των Ιρλανδών εμπόρων, θέσπισε
νόμους που τιμωρούσαν τις παρανομίες των αξιωματούχων του.
Το αποτέλεσμα τελικά είναι το ίδιο, όμως είναι έξυπνος ο διαχει­
ριστής εκείνος που μπορεί να κάνει τους υφισταμένους του να πι­
στέψουν ότι θα έπαιρνε τη δική τους πλευρά σε τυχόν διένεξη με
τα μεσαία στελέχη.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

207

Επιπλέον, κανείς από τους δικαστές μας, ούτε κανείς από τους άλ­
λους υπουργούς μας, λόγω του αξιώματός του, δε θα κατάσχει πλοία
ούτε άλλα αγαθά ξένων ή δικών μας ανθρώπων. Αλλά, όλοι οι έμπο­
ροι και οι άλλοι μπορούν να μεταφέρουν καλαμπόκι και άλλες προ­
μήθειες και εμπορεύματα από τις κτήσεις μας στην Ι ρλανδία . . . πλη­
ρ ώνοντας τους προβλεπόμενους και χρησιμοποιούμενους δασμούς.
Και αν κάποιος δικαστής ή aξιωματούχος κάνει το αντίθετο από τα
προαναφερθέντα και [καταδικαστεί] γι' αυτό, θα καταβάλει στον
ενάγοντα ποσό διπλάσιο των αιτούμενων ζημιών και επίσης θα τι­
μωρηθεί αυστηρά από εμάς.
Εν πολλοίς ισχύουν τα ίδια με την προηγούμενη παράγραφο,
όμως εδώ το ζήτημα ξεφεύγει από το πλαίσιο της μη παρέμβα­
σης. Ουσιαστι κά, η πα ράγραφος εγγυάτα ι ότι οι ε π ιχει ρήσεις
στην Ι ρλανδία δε θα πέσουν θύματα εκμετάλλευσης, ούτε θα
πουλη θούν για να κερ δίσουν χρή ματα οι νέο ι διαχειριστές.

Ορίζεται ότι εφόσον ένας άνθρωπος εγκαταλείψει μία νοικιασμένη
περιουσία . . . ακόμη και για ένα διάστημα κάποιων χρόνων, και ο ιδιο­
κτήτης οδηγηθεί στο δικαστήριο με την κατηγορία ότι συνωμοτούσε
προκειμενου να στερησει νομικα την περιουσια απ ο τον ενοικιαστη, ο
ενοικιαστής μπορεί να ανακτήσει την περιουσία με γραmή διαταγή. Ο
δήμαρχος και οι κλητήρες θα διεξαγάγουν έρευνα παρουσία του ενοι­
κιαστή και του ιδιοκτήτη για να διαπιστώσουν αν ο ιδιοκτήτης είχε
υποβάλει την αρχική του αίτηση δίκαια ή με πρόθεση να εξαπατήσει
προκειμένου να χάσει ο ενοικιαστής τη νοικιασμένη περιουσία. Αν
διαπιστωθεί από την έρευνα ότι ο ιδιοκτήτης νομίμως υπέβαλε το αί­
τημά του, η κρίση θα ανακοινωθεί αμέσως. Όμως αν διαπιστωθεί ότι
αδίκως κινήθηκε για να διώξει τον ενοικιαστή, τότε ο ενοικιαστής θα
παραμείνει στην περιουσία για όλη τη διάρκεια της συμφωνίας.
/

/

,

,

,

,

208

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Αυτή η απλή περίπτωση διένεξης ιδιοκτήτη και ενοικιαστή έχει
σημαντικές προεκτάσεις. Διασφαλίζει ότι εκείνοι που δεν έχουν
την τύχη να είναι ιδιοκτήτες περιουσίας -και στο Μεσαίωνα αυτή
ήταν η συντριπτική πλειοψηφία- δε θα πέσουν θύματα εκμετάλ­
λευσης από την περισσότερο εύπορη τάξη των εμπόρων. Η προ­
στασία των δικαιωμάτων του προσωπικού που βρίσκεται υπό τον
έλεγχό σας είναι το πρώτο βήμα για να τους φέρετε στο πλάι σας.
Τ α μεσαία στελέχη μπορεί να ταλαιπωρηθούν ως αποτέλεσμα
αυτής της κίνησης, όμως τους προσλάβατε επειδή είναι αποτελε­
σματι κοί, όχι επειδή είναι φίλοι σας.

Π οινικές παραβάσεις
Προβλέπεται και ορίζεται ότι, σε περιπτώσεις όπου στο βασίλειο της
Αγγλίας ο νόμος απέτυχε να αποτρέψει σημαντικές ζημίες και αμέ­
τρητα σφάλματα . . . υπάρχει λόγος να οριστούν νέοι νόμοι και διατά­
ξεις. Αυτές οι διατάξεις, νόμοι και διατάγματα . . . θα εφαρμόζονται
στο εξής με αμεροληψία και απόλυτο σεβασμό από όλους τους κα­
τοίκους του βασιλείου. Σε περιπτώσεις όπου δικαστές, κόμητες, βα­
ρόνοι και άλλοι του βασιλείου μας επιχειρούν να διεκδικήσουν το δι­
καίωμα να κρίνουν και να δικάσουν . . . θα ακολουθούν το πλαίσιο
που ορίζεται γραπτά από το κείμενο που ακολουθεί.
Εδώ ο Εδουάρδος παραδέχεται ότι δεν εφαρμόζονται με σωστό
τρόπο οι πολιτικές του. Προκειμένου να αντιμετωπίσει αυτό το πρό­
βλημα ο σωστός διαχειριστής, όπως ο Εδουάρδος, θα διατυπώσει μια
σειρά νομικών διατάξεων τις οποίες θα χρησιμοποιούν οι κατά τό­
πους διαχειριστές στην άσκηση του έργου τους. Είναι ένα απλό ζήτη­
μα σύνταξης μιας γραπτής περιγραφής που θα αναφέρει τις ευθύνες
και τις διαδικασίες που ακολουθούνται σε κάθε εργασία προκειμένου
να διασφαλίζεται ότι η δουλειά γίνεται με ακριβή και υπεύθυνο τρό-

πο.
Καθώς πολλές φορές κυκλοφόρησαν στη χώρα διχαστικές ιστορίες
και εξαιτίας τους προέκυψε διχόνοια μεταξύ του Β ασιλιά και του λαού
του, ή σπουδαίων μελών του βασιλείου και λόγω των ζημιών που
προκλήθηκαν ή θα μπορούσαν να προκληθούν, δίδεται διαταγή από
τ ώ ρα και στο εξής κανείς να μην πει ή δημοσιεύσει οποιαδήποτε

ψευδή είδηση ή ιστορία λόγω της οποίας θα μπορούσε να προκύψει
διχόνοια ή παρεξηγήσεις μεταξύ του Βασιλιά και του λαού του. Και
αυτός που πρώτος διέδωσε αυτές τις ιστορίες θα συλληφθεί και θα
φυλακιστεί έως ότου οδηγηθεί ενώπιον δικαστηρίου.
Στην περίπτωση του Εδουάρδου στόχος του νόμου ήταν η απο­
τροπή των πολιτικών διαφωνιών, όμως οι πολιτικές που στόχο
έχουν να εμποδίσουν τη διασπορά ψευδών ειδήσεων και φημών
και την ανεξέλεγκτη κυκλοφορία τους δεν παύουν να είναι ποτέ
επίκαιρες. Φυσικά, στο σύγχρονο κόσμο, το εμπόδισμα της εξά­
πλωσης φημών προ ϋ ποθέτει το προσωπικό να κρατιέται ενήμερο
σχετικά με το τι συμβαίνει πραγματικά, και αυτό πάντοτε επιτυγ­
χάνεται καλύτερα από τον άνθρωπο που είναι τελικά υπεύθυνος.
Ο ι άνθ ρωποι έχουν την τάση να στέκοντα ι στο πλευ ρό του
αφεντικού αν νιώσουν ότι έχουν την εμπιστοσύνη του.

Συνωμότες είναι εκείνοι που δίνουν και δεσμεύονται από όρκο,
συμφωνία ή άλλη συμμαχία, σύμφωνα με την οποία βοηθούν και
συντρέχουν τον άλλον άδικα και με δόλο προκειμένου να κατηγορή­
σει κάποιον ή να υποστηρίξει τη μήνυσή του . . . και αυτοί που διατη­
ρούν άντρες ένστολους στις κομητείες για να συντηρούν τις πονηρές
επιχειρησεις τους και αυτο αφορα τοσο οσους παρεχουν αυτες τις
υπηρεσίες όσο και αυτούς που τις δέχονται. Ε πίσης επόπτες και
aξιωματούχους των Μ εγάλων Αρχόντων, οι οποίοι με τη δύναμη του
/

,

,

,

,

,

,

210

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

αξιώματός τους επιχειρούν . . . να συντηρούν διαμάχες ή διαφωνίες
που αφορούν άλλα μέρη από εκείνα που συνορεύουν με τις εκτάσεις
του Κυρίου τους ή των ιδίων.
Δημοσιεύοντας αυτόν τον ορισμό του συνωμότη, ο Εδουάρδος
καθιστά σαφές ποιες πράξεις θα θεωρηθούν ευθεία απειλή προς
την εξουσία του. Επίσης, καθιστά σαφή τα όρια στα οποία μπο­
ρούν να κινηθούν οι άνθρωποι χωρίς το φόβο αντιπο ίνων. Το ξε­
καθάρισμα αυτών των κανόνων είναι πάντοτε σωστή κίνηση. Ω ς
ιστορική υποσημείωση, αναφέρουμε ότι αυτός ήταν ο νόμος βά­
σει του οποίου δικάστηκε και εκτελέστηκε ο Ουίλλια μ Ουάλλας
το 1 305 .

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

211

ΒΑΣΙΛΙΣΣΑ ΕΛΙΣΆΒΕΤ Α'
ΒΑΣΙΛΙΣΣΑ ΤΗΣ ΑΓΓΛΙΑΣ, ΓΕΝΝΉΘΗΚΕ ΤΟ 1533,
ΒΑΣΙΛΕΨΕ ΑΠΟ ΤΟ 1558 ΕΩΣ ΤΟ 1603

Η ελισαβετιανή εποχή στην Αγγλία θ εωρείται σ ήμερα ως

μία μαγικ ή , λ αμπερ ή περ ίο δ ος, γεμάτη μουσική , εντυπω­
σιακά ρο ύχα και σπου δ αία λ ογοτεχνικά έργα. Ό μως, δ εν ξεκ ί­
νησε έτσι. Ο παππο ύ ς της Ελισ άβετ, ο Ερρ ίκος Ζ ' , είχε κατα­
λά βει το θ ρ ό νο μετ ά απ ό ένα δ υναστικ ό εμφ ύλ ιο π όλ εμο ο
οπο ί ος συντ ά ραξε την Αγγλία για περισσ ό τερα απ ό τρι άντα
χρ ό νια. Ο πατ έ ρας της Ε λ ισ ά βετ, Ερρ ίκος Η ' , είχε μεταμορ­
φω θ εί απ ό έναν γοητευτικό , νεαρ ό βασιλιά , σε έναν τυραννι­
κό , aποκρουστικ ά παχύ χασ άπη ο οπο ίος έ στειλ ε δύ ο απ ό τις
συζύγους του και δ εκάδ ες απ ό τους φ ίλ ους του στο δήμιο και
δίχασε το βασ ίλ ειό του ανο ίγοντας π όλ εμο ενάντια στην l{α­
θ ο λικ ή Εκκ λησ ία. Η μεγαλύτερη ετερο θ αλή ς α δ ελφ ή της Ελι­
σ άβετ, η Μαρ ία, είχε ο δηγήσει το βασ ίλειο στα ό ρια της κατα­
στροφής με τις θ ρησκευτικές διώ ξεις της, στ έλνοντας εκατοντά­
δ ες α θώ ους αν θ ρ ώ πους στο θάνατο λόγω των θ εο λ ογικ ώ ν
τους πιστευω.
Όταν η Ελισ ά βετ ανέ βηκε στο θ ρ ό νο, το 1558, κ ληρον ό μη­
σε ένα έθνος εξου θ ενωμένο απ ό τις δ ιαμάχες, τις ταραχές και
τη β ία. Ι δ ιαίτερα νευρική και απ ότομη σε προσωπικ ό επ ίπε δ ο,
η εικοσιπεντάχρονη τ ό τε Ε λισ ά βετ πο λύ σ ύντομα εξελίχτηκε
σε ά ριστη γν ώ στρια της δ ιπ λ ωματί ας. Ενώ οι Υπουργο ί του
l{ρ άτους δ ιαρκώ ς την πίεζαν να αναλάβει δ ρ ά ση, η Βασ ίλισσα
,

212

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

συστηματικ ά αρνιόταν να εξαναγκαστεί σε βιαστικ έ ς αποφ ά ­
σεις. Στην Αγγλία του 16ου αιώνα, τα προσεκτικ ά βήματα δ εν
αποτελο ύ σαν απ λά σοφ ή επιλ ογή, ήταν απο λύτως απαραίτητα :
οποια δήποτε άλλη τακτικ ή θ α μπορο ύ σε κ άλλιστα να είχε ο δη­
γήσει τη Βασ ίλισσα και το κρ άτος της στην καταστροφή .
Με προσεκτικέ ς κινή σεις, η Ε λισ ά βετ β άλθ ηκε να κ λ είσει
τις πληγές της χώ ρας εξασκ ώντας τη λ επτή , και επικ ίν δ υνη, τέ ­
χνη της μέ σης πο λιτικ ή ς ο δ ο ύ , την οπο ία συχνά χαρακτή ριζε
ως το «χρυσ ό κανό να» της. Επ έμενε ό σοι εφ άρμοζαν το ν ό μο
στο όνομά της να είναι αυστηρο ί αλλά δίκαιοι· τα σκ ληρ ά μέτρα
εφαρμό ζονταν μόνο όταν κιν δύνευε η ύπαρξη του βασιλείου, ή
της ίδ ιας της Βασ ίλισσας. Π άνω απ ό όλ α, το εντυπωσιακότε­
ρο πο λιτικό χά ρισμα της Ελισ άβετ ήταν ότι κατ ό ρ θ ωσε να πείσει τους καχυποπτους υπηκοους της οτι τους αγαπουσε -τον
κα θένα ξεχωριστά- σαν να ήταν μέλη της οικογ ένειάς της.
Στη δ ιά ρκεια των σαρ άντα π έντε χρ ό νων της βασιλείας της,
η Ελ ισ ά βετ δ ιαρκ ώ ς επαναλάμβανε ότι η εξουσ ία της πήγαζε
απ ό τους υπηκό ους της και επομ ένως ήταν κα θ ή κον της να
τους κα θ ο δ ηγήσει και να τους προστατε ύ σει ό σο κα λύτερα
μπορο ύ σε. Παρ ά τις προσωπικέ ς της α δ υναμίες και ματαιο δ ο­
ξίες, η Ε λισ ά βετ ανήκε σε μια σπανιότατη κατηγορ ία αν θ ρ ώ ­
πων : ήταν άριστη χειρ ίστρια της προπαγάν δ ας και ταυτόχρονα
πραγματικ ά πεφωτισμένη ηγέτιδ α.
Ακο λ ου θ ο ύν επιλ εγμένα αποσπ άσματα απ ό τα κείμενα και
τις ομιλίες της που δ είχνουν π ώ ς, με ευγενικά λόγια και ταπει­
νοφροσ ύ νη, μπορε ί κανε ί ς να ε δ ραι ώ σει μια ισχυρ ή β ά ση
εξουσ ίας.
Τα αποσπ ά σματα έχουν υποστεί επιμέλεια και δ εν παρου­
σιάζονται με χρονο λ ογικ ή σειρ ά , προκειμένου να ενταχθ ο ύν
στο πλ αίσιο των θ εματικ ώ ν κεφαλίδ ων του βιβλίου.
,

,

,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

213

Αντιμετώπιση προϊσταμένων

Εγ ώ σε αυτό το βασίλειο δε γεννήθηκα; Μήπως οι γονείς μου γεννή­
θηκαν σε ξένη χώρα ; Ε δώ δεν είναι το βασίλειό μου; Π οιον καταπίε­
σα; Π οιον άφησα να πλουτίσει σε βάρος άλλου; Τι αναστάτωση προ­
κάλεσα σε αυτή την Κοινοπολιτεία ώστε να με βαραίνει η υποψία ότι
αδιαφορ ώ για αυτή ; Όσο για μένα, δε με νοιάζει ο θάνατος, γιατί
όλοι οι άνθρωποι είναι θνητοί. Και παρ' ότι είμαι γυναίκα, έχω θάρ­
ρος εξίσου μεγάλο, όπως αρμόζει στη θέση μου, με εκείνο του πατέ­
ρα μου. Είμαι η νόμιμη Βασίλισσά σας. Ε υχαριστώ το Θ εό γιατί ακό­
μη κι αν με έδιωχναν από το βασίλειο μόνο με το μισοφόρι μου, θα
μπορούσα να ζήσω οπουδήποτε στο χριστιανικό κόσμο.
Εδώ, η Ελισάβετ υπερασπίζεται τον εαυτό της απέναντι στις κα­
τηγορίες του κοινοβουλίου ότι καθυστερούσε αδικαιολόγητα σε
κάποιο σημαντικό θέμα.
Η θέση της είναι σαφής. Όταν η διαχείριση δεν έχει υποπέσει
σε σημαντικά λάθη και δεν έχει βλάψει κανέναν υφιστάμενο, το
διοικητικό συμβούλιο δεν έχει δικαίωμα να την επικρίνει, ακόμη
και αν δεν κινείται με την ταχύτητα που θα ήθελαν οι σύμβουλοι.

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης

Να νοιάζεστε το λαό μου . . . είναι ο λαός μου. Όποιος θέλει τους κα­
ταπιέζει και τους αδικεί ανελέητα. Δεν μπορούν να πάρουν εκδίκη­
ση, ούτε να σωθούν. Φ ροντίστε τους, φροντίστε τους, γιατί εγώ είμαι
υπεύθυνη γι' αυτούς.
Αυτό ήταν το σχόλιο της Ελισάβετ προς μία ομάδα δικαστών οι
οποίοι είχαν έρθει για να υποβάλουν τα σέβη τους λίγο μετά την
ενθρόνισή της. Εδώ η Βασίλισσα δείχνει ότι η αντιμετώπιση του
γενικού πληθυσμού με δικαιοσύνη είναι απολύτως αναγκαία εάν η

214

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

διεύθυνση επιθυμεί να απολαύσει μια γαλήνια διακυβέρνηση. Και
είναι δουλειά των μεσαίων στελεχών (στη συγκεκριμένη περί­
πτωση των δικαστών) να εγγυηθούν τη δίκαιη εφαρμογή των κα­
νονισμών.

Πρέπει να αvημετωπίσω τους ευγενείς και διάφορες φήμες ... και αν­
θρώπους οι οποίοι, παρ' ότι διατυμπανίζουν την αγάπη τους προς εμένα,
είναι άστατοι και ευμετάβολοι, και εγώ πρέπει να φοβάμαι τα πάντα.
Όποιος βρίσκεται στην εξουσία αναπόφευκτα περιτριγυρίζεται
από κόλακες, οι οποίοι, παρά τα όσα λένε, απλά αναζητούν τρό­
πους προσωπικής ανέλιξης. Προσέχετε αυτά τα άτομα, δεν τους
νοιάζει τι θα απογίνετε.

Δεν καταλαβαίνω για ποιο λόγο οποιαδήποτε από τις προσωπικές
απαντήσεις μου στο βασίλειο θα έπρεπε να αποτελέσει πρόλογο βι­
βλίου, ούτε καταλαβαίνω ακόμη γιατί υπάρχει τέτοιο θράσος ώστε να
διατυπωθεί, χωρίς την άδειά μου, Διάταγμα βάσει των λόγων μου.
Μ ια σπάνια και ση μαντική στιγμή. Η βασίλισσα επιπλήττει έναν
από τους υπουργούς της επειδή κάθε της λέξη, ειδικά εκείνες
που λέγονται κατ' ιδίαν, αντιμετωπίζεται σαν διαταγή. Είναι ση­
μαντικό τόσο τα μεσαία στελέχη όσο και οι εργαζόμενοι να συ­
νειδητοποιήσουν ότι το αφεντικό έχει επίσης προσωπική ζωή.
Μόνο σε εκείνες τις περιπτώσεις που κάτι προορίζεται για εντο­
λή ή διατυπώνεται ως εταιρική πολιτική, θα πρέπει οι υπάλληλοι να
στηρίζουν τις ενέργειές τους επάνω του. Από την άλλη, το αφεντι­
κό βρίσκεται πάντοτε στο επίκεντρο της προσοχής και έτσι πρέ­
πει να προσέχει πολύ τι και πώς το λέει, ώστε να μη βρεθεί υπό­
λογο για κάποια φράση του.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

215

Το μήνυμα αυτό σου αναθέτουμε να το μεταφέρεις όσο πιο ολοκλη­
ρωμένα και έντονα μπορείς . . . γιατί είμαστε σίγουρες ότι δε θα το
διατυπώσεις με μεγαλύτερη οξύτητα από ό,τι εννοούμε και σκοπευουμε.
,

Η διάλυση τυχόν αμφιβολιών και σύγχυσης σχετικά με τις λεπτο­
μέρειες και τη σημασία των εντολών είναι απαραίτητη π ροκειμένου
αυτές να εκτελεστούν σύμφωνα με τις προθέσεις του εντολέα.

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού

Λατρεμένοι μου υπήκοοι. Π ειστήκαμε από ορισμένους που νοιάζονται
για την ασφάλειά μας να προσέχουμε πώς κινούμαστε παρουσία
πολλών ενόπλων, για το φόβο της προδοσίας. Όμως, σας διαβεβαι­
ώνω, δεν επιθυμώ να ζήσω με καχυποψία απέναντι στους πιστούς
και αγαπητούς μου υπηκόους. Ας ζήσουν οι τύραννοι με το φόβο.
Εγώ, ανέκαθεν συμπεριφερόμουν έτσι ώστε, με τη θέληση του Θ εού,
εναπόθεσα την κύρια δύναμή μου και την ασφάλειά μου στις πιστές
καρδιές και την καλή θέληση των υπηκόων μου και επομένως έρχο­
μαι ανάμεσά σας όπως βλέπετε τώρα, όχι για διασκέδαση και ξεκού­
ραση, αλλά αποφασισμένη, στο μέσο και στην καρδιά της μάχης, να
ζήσω ή να πεθάνω ανάμεσά σας, να προσφέρω για το Θ εό μου, το
βασίλειό μου και το λαό μου, την τιμή και το αίμα μου, ακόμη και στα
χώματα. Ξέρω πως έχω το σώμα μιας αδύναμης γυναίκας, όμως
έχω την καρδιά και το στομάχι ενός βασιλιά, και μάλιστα Άγγλου βα­
σιλιά, και θεωρώ αισχρό να τολμήσει η Ι σπανία ή οποιοσδήποτε
Π ρίγκιπας της Ε υρώπης να εισβάλει στα σύνορα του βασιλείου μου,
οπότε, αντί να επιτρέψω να aτιμαστώ, εγώ η ίδια θα πάρω τα όπλα,
εγ ώ η ίδια θα γίνω στρατηγός, κριτής και χορηγός καθεμίας από τις
αρετές σας στο πεδίο της μάχης. Γνωρίζω ήδη πως για την προθυμία
σας αξίζουν aνταμοιβές και κορόνες και σας διαβεβαιώνουμε πράγ-

216

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

ματι, στο λόγο ενός Π ρίγκιπα, ότι αυτές θα σας δοθούν. Μ ε το θάρ­
ρος σας στο πεδίο της μάχης, σύντομα θα έχουμε κερδίσει μια περί­
φημη νίκη ενάντια στους εχθρούς του Θ εού, του βασιλείου και του
λαού μου.
Π ριν στείλει τους στρατιώτες και τους ναύτες της να αντιμετωπί­
σουν την Ισπανική Αρμάδα, η Ελισάβετ κάλπασε ανάμεσά τους
και έβγαλε αυτό το λόγο. Δε δείχνει απλά εντυπωσιακό θάρρος,
εμφανιζόμενη μπροστά σε ένα πολυάριθμο στράτευ μα όπου θα
μπορούσαν να υπάρχουν δολοφόνοι, αλλά φροντίζει και να το
υπογραμμίσει, σε περίπτωση που δεν το έχει καταλάβει κάποιος
από τους άντρες της. Η Ελισάβετ λέει ότι είναι μια «αδύναμη» γυ­
ναίκα και δηλώνει πως είναι πρόθυμη να πολεμήσει και να πεθά­
νει στο πλευρό των αντρών της. Είναι πάντοτε χρήσι μο να εξα­
σφαλίζετε τη συ μπάθεια των εργαζο μ ένων. Φέρτε τους στο
πλευρό σας πρώτα και στη συνέχεια πείτε τους ότι στηρίζετε τις
προσπάθειές τους. Σημειώστε ότι η Βασίλισσα ολοκληρώνει την
ομιλία της υποσχόμενη στους στρατιώτες ότι θα πληρωθούν, ό,τι
κι αν συμβεί. Η συμπάθεια είναι καλή, η συ μπαράταξη επίσης,
όμως αυτό που πραγματικά θέλουν οι εργαζόμενοι είναι να πληρώ­
νονται και τους αρέσει να βεβαιώνονται ότι το αφεντικό το αντι­
λαμβάνεται αυτό. Όπως και η Ελισάβετ, μάθετε να καλύπτετε αυ­
τά τα βασικά θέματα με στιλ και χάρη.

Είναι τέτοια αυτή η αγάπη που όμοιά της δεν υπήρξε ούτε ακούστηκε
στην ιστορία του ανθρώπου. Είναι τέτοια που ούτε πειθώ ούτε απει­
λές ούτε κατάρες μπορούν να την καταστρέψουν. Ο χρόνος δεν μπο­
ρεί να την κάνει να ξεθωριάσει. Ο χρόνος, που κατατρ ώγει το σίδε­
ρο και λιώνει τα βράχια, δεν μπορεί να αγγίξει τη δική σας αγάπη.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

217

Η βασίλισσα απευθύνεται σε συγκεντρωμένους υπηκόους της και
εξηγεί πόσο τη συγκίνησε η αφοσίωσή τους. Παρά το γεγονός
ότι διάφοροι φανατικοί εξύφαιναν συνεχώς σχέδια δολοφονίας
της Ελισάβετ (ειδικά οι υποστηρικτές της εξαδέλφης της, της Μα­
ρίας, Βασίλισσας των Σκοτσέζων), ήξερε ότι το να ευχαριστεί το
λαό της που τη νοιαζόταν ενίσχυε τους μεταξύ τους δεσμούς. Εί­
ναι σαν να λέτε σε κάποιον « Ξ έρω ότι εσύ δε θα μου έλεγες ποτέ
ψέματα», ακόμη κι αν είναι φανερό ότι αυτό κάνει. Έτσι, αιφνιδιά­
ζονται και ίσως να φτάσουν στο σημείο από την ντροπή τους να
φερθούν καλύτερα στο μέλλον.

Δεν υπάρχει πετράδι, οσοδήποτε πολύτιμο, που να προτιμώ από αυ­
τό εδώ το πετράδι: εννοώ την αγάπη σας. Γιατί, αυτήν εκτιμώ περισ­
σότερο κι από τον πιο μεγάλο θησαυρό. Και παρ' ότι ο Θ εός με έφε­
ρε σε αξίωμα υψηλό, εγ ώ αυτή τη δόξα θεωρώ στέμμα μου: το ότι βα­
σίλεψα με την αγάπη σας. Η καρδιά μου ποτέ δεν πόθησε εγκόσμια
αγαθά, μονάχα το καλό των υπηκόων μου. Αυτό που μου χαρίζετε δε
θα το κρατήσω αλλά το δέχομαι για να σας το επιστρέψω ξανά. Ναι,
ό,τι έχω το θεωρώ δικό σας, πρέπει να διατεθεί για το δικό σας κα­
λό. Δε θα υπάρξει ποτέ Βασίλισσα που θα καθίσει στη θέση μου με
περισσότερο ζήλο για τη χώρα μου, έγνοια για τους υπηκόους μου,
προθυμότερη από εμένα να διακινδυνεύσει τη ζωή της για το καλό
και την ασφάλειά σας. Και παρ' ότι είχατε παλιότερα και ίσως να έχε­
τε μελλοντικά πολλούς πρίγκιπες δυνατότερους και σοφότερους σε
αυτόν εδώ το θρόνο, ποτέ σας δεν είχατε, ούτε πρόκειται να έχετε,
κάποιον που θα σας νοιαστεί και θα σας αγαπήσει περισσότερο.
Εδώ, η βασίλισσα συγκρίνει την αγάπη του λαού της με τα πλού­
τη της και δηλώνει πως η πίστη τους είναι σημαντικότερη. Αυτή
είναι μια απόλυτα λογική τοποθέτηση, καθώς χωρίς την υποστή-

218

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝ ΕΛΥ

ριξη των πολλών, ένας γενικός διευθυντής μπορεί να χάσει τη θέ­
ση του. Οι ιδιοκτήτες της εταιρείας ίσως να μη βρεθούν σε αυτή
τη θέση, όμως η υπόσχεση να χρησι μοποιηθεί η προσωπική περι­
ουσία τους για το όφελος των εργαζομένων είναι μια πραγματικά
μεγαλοπρεπής χειρονομία καλής θέλησης, ακόμη κι αν πρόκειται
απλά για μια χειρονομία.

Θ α είναι παράνομο για οποιοδήποτε άτομο να ανοίξει ή να εκμεταλ­
λευτεί επιχείρηση ή δουλειά μέσα στα όρια του βασιλείου της Αγγλίας
ή της Ουαλίας, εκτός κι αν εργάστηκε εκεί για επτά χρόνια, το λιγό­
τερο, ως μαθητευόμενος. Διαφορετικά, όποιος παραβιάσει αυτό το
νόμο ή κάνει το αντίθετο θα τιμωρηθεί για κάθε παράβαση με σα­
ράντα σελίνια για κάθε μήνα παράν ομης δραστηριοποίησης.
Ο νόμος αυτός θεσπίστηκε προκει μένου να εξασφαλίσει ότι
οποιοσδήποτε ασκούσε κάποιο επάγγελμα είχε εκπαιδευτεί σω­
στά. Με έξυπνο τρόπο, ο νόμος δε διασφαλίζει απλά ότι η εται­
ρεία, στη συγκεκριμένη περίπτωση το Ηνωμένο Βασίλειο συνολι­
κά, ανταποκρίνεται στα υψηλότερα δυνατά πρότυπα, αλλά ταυτό­
χρονα εξαλείφει και την απειλή του νεποτισμού, καθώς φροντίζει
κανείς να μην μπορεί να παρακάμψει τον κανόνα της μαθητείας.
Αν οι συγγενείς σας θέλουν να «μπουν» στην επιχείρηση, θα πρέ­
πει να εκπαιδευτούν όπως κάθε εργαζόμενος. Σε μια εποχή που
σχεδόν κάθε τεχνίτης μπορούσε να έχει μαθητευόμενους, ο κα­
λύτερος τρόπος επέκτασης μιας επιχείρησης ήταν η εκπαίδευση
των μελλοντικών υπαλλήλων. Είναι μια σωστή πολιτική με την
οποία πολύ δύσκολα θα διαφωνούσε κανείς.

Αντιμετώπιση ανταγωνισμού

Π ερισσότερο φοβάμαι μήπως κάνω κάποιο λάθος στα λατινικά μου,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

219

παρά τους Βασιλείς της Ι σπανίας, της Γαλλίας και της Σκοτίας, ή
ολόκληρο των οίκο των Γκιζ και όλους τους συμμάχους τους. Έχω
καρδιά άντρα, όχι γυναίκας, και δε φοβάμαι το παραμικρό.
Η Ελισάβετ είπε τα παραπάνω στον Ι σπανό πρέσβη όταν εκείνος
της μετέφερε την απειλή της Ισπανίας να κηρύξει πόλεμο στην
Αγγλία. Ως ένα σχετικά μικρό, νησιωτικό κράτος, η Αγγλία υστε­
ρούσε συντριπτικά σε άντρες και όπλα απέναντι στην Ι σπανία.
Χρειάστηκε μεγάλο θάρρος από την Ελισάβετ για να επι μείνει ότι
περισσότερο την απασχολούσαν τα λατινικά της από ό,τι μια εν­
δεχόμενη εισβολή. το τέχνασμα, όμως, δεν πέτυχε : λίγο καιρό
μετά, η Ι σπανία εξαπέλυσε την Αρμάδα της εναντίον της Αγγλίας.
Ωστόσο, δεν υπάρχει καμία ιστορική αμφιβολία ότι ο πρέσβης,
και οι περισσότεροι στην Ι σπανία, προβληματίζονταν από εκείνη
τη γενναία γυναίκα. Ποτέ μην αφήσετε τους ανταγωνιστές να κα­
ταλάβουν ότι ανησυχείτε.

Σε τέτοιες περιπτώσεις δεν υπάρχει μέση οδός, πρέπει να aφήσεις
κατά μέρος την επιείκεια και να λάβεις δραστικά μέτρα. Όμως, όταν
το καλό του κράτους μου κρινόταν, δεν τόλμησα να υπακούσω στις
τασεις μου.
,

Παρ' ότι εμφανιζόταν πάντοτε ψύχραιμη και γεμάτη αυτοπεποί­
θηση, η Ελισάβετ γνώριζε τους κινδύνους που συνεχώς την περι­
τριγύριζαν. Η παραπάνω παράγραφος δείχνει ότι ανεξάρτητα
από τη διάθεση του ανθρώπου να αποφύγει τη σύγκρουση, πρέ­
πει να έχει την ευφυΤα να αντιλαμβάνεται πως ορισμένες φορές
δεν υπάρχει εναλλακτική επιλογή. Η ικανότητα να κρίνει πότε να
σκέφτεται και πότε να ενεργεί είναι κάτι που όλοι οι καλοί μάνα­
τζερ πρέπει να αναπτύξουν.

Αν δε σου φαίνονται να λένε όλα όσα γνωρίζουν, τότε σου δίνουμε
το δικαίωμα να οδηγήσεις και τους δύο, ή έναν από αυτούς, στη φά­
λαγγα και πρώτα να τους παρακινήσεις με το φόβο να δώσουν κα­
θαρές απαντήσεις. Ύστερα, αν η θέα του οργάνου δεν τους πείσει να
ομολογήσουν, μπορείς να τους βάλεις στη φάλαγγα για να πάρουν
μια γεύση ώσπου να μιλήσουν πιο καθαρά ή μέχρις ότου κρίνεις εσύ.
Η οδηγία δόθηκε στον Σερ Φράνσις Ουόλσιγκχαμ, τον επικεφα­
λής των κατασκόπων της, όταν μια ομάδα αντρών συνελήφθη να
στέλνει μυστικά μηνύματα και χρή ματα για να βοηθήσει τη Μαρία,
Βασίλισσα των Σκοτσέζων, σε μια προσπάθεια να ανατραπεί η
Ελισάβετ. Π ροφανώς, η αποκάλυψη μιας προσπάθειας ανατρο­
πής της εταιρείας απαιτεί δραστικά μέτρα. Ό μως, η αναλυτική
διατύπωση των συνεπειών που θα είχαν οι πράξεις κάποιου συ­
χνά μπορεί να φέρει καλύτερα αποτελέσματα και από το πλέον
δραστικό μέτρο. Μερικές σταράτες κουβέντες, αντί για σκληρά
μέτρα, μπορεί να δώσουν τη λύση. Εφόσον ένα άτομο απολυθεί
ή τιμωρηθεί δεν έχει τίποτε άλλο να χάσει και ίσως δε συνεργα­
στεί στην προσπάθεια να επιλυθεί ένα μεγαλύτερο πρόβλημα του
οποίου ο ίδιος ίσως να αποτελεί απλά ένα μικρό μέρος.

Επιχείρησες με διαφόρους τρόπους και μέσα να αφαιρέσεις τη ζωή
μου και να οδηγήσεις το βασίλειό μου στην καταστροφή με την αιμα­
τοχυσία. Αυτές οι προδοσίες θα σου αποδειχτούν και θα φανερω­
θούν απόλυτα. Ε πιθυμία μου είναι να λογοδοτήσεις στους ευγενείς
και τους ανθρώπους του βασιλείου σαν να ήμουν εγώ η ίδια παρού­
σα. Φέρσου απλά, χωρίς υπεκφυγές και θα μπορέσεις συντομότερα
να κερδίσεις την επιείκειά μου.
Απόσπασμα επιστολής γρα μ μένης προς τη Μαρία, Βασίλισσα

των Σκοτσέζων, ενόσω η τελευταία περίμενε να δικαστεί. Παρά
τις συνεχιζόμενες προσπάθειες των υποστηρικτών της Μαρίας να
ανατρέψουν την Ελισάβετ, ακόμη και να τη δολοφονήσουν, η Ελι­
σάβετ συνέχιζε να είναι πρόθυμη να δείξει επιείκεια στη Μαρία
εφόσον εκείνη συνεργαζόταν και ομολογούσε την ενοχή της. Εν
μέρει, αυτή ήταν μια σωστή πολιτική κίνηση: αν η Μαρία αποκά­
λυπτε τα ονόματα των υπόλοιπων συνωμοτών, η σύλληψή τους
θα ενίσχυε την ασφάλεια της Ελισάβετ και θα υπέσκαπτε τη θέση
της Μαρίας. Μερικές φορές κάποιες παρασκηνιακές κινήσεις
μπορούν να φέρουν καλύτερα, και ασφαλέστερα, αποτελέσματα
από ό,τι μια ανοιχτή αντιπαράθεση.

Μ Ε ΡΟΣ Π Ε ΜΠ Τ Ο
Φ ΙΛΟΣΟ Φ ΟΙ Ι<ΑΙ ΛΟ Γ ΙΟΙ

224

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

225

ΚΟΜΦΟΥΚΙΟΣ
ΚΙΝΕ Ζ ΟΣ ΦΙΛΟΣΟΦΟΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΣ ΑΝΑΛΥΓΗΣ,
55 1-479 π.Χ.

π αρ ' ότι ο Ι<ομφούκιος είναι αναμφισβήτητα το πλέον ανα­

γνωρ ίσιμο όνομα στον κατάλ ογο της κ λ ασικ ή ς κινεζική ς
λ ογοτεχνίας, το περιεχό μενο του έ ργου του παραμένει γενικά
άγνωστο στο δ υτικό κό σμο.
Ο l{ομφο ύ κιος, του οπο ί ου το πραγματικ ό ό νομα ή ταν
l{' ουνγκ-Φου-Τζου, ήταν ένας δά σκαλ ος, φιλό σοφος, πο λιτι­
κό ς αναλυτή ς και ο δ ιανοητή ς με τη μεγαλύτερη επίδ ραση στη
μακρ ά ιστορ ία της l{ίνας. Ενοχλημένος απ ό την αδ υναμία του
να εισχωρήσει στους δ ιεφ θ αρμένους και περιβόητους για τον
κυρ ίαρχο νεποτισμό κυβερνητικο ύ ς μηχανισμο ύ ς της γενέτει­
ρ άς του, του κρατιδίου του Λου, ο Ι<ομφο ύ κιος στρ άφηκε στο
ρ όλο του δ ασκάλ ου. Αφο ύ συγκέντρωσε μια ομάδ α μαθ ητών,
άρχισε να περιπλανιέται στην επαρχία, αναπτύ σσοντας τις θέ ­
σεις του σχετικά με την τέλεια κοινωνία και το π ώ ς έπρεπε να
αλλάξει η ανθ ρωπ ότητα προκειμένου να πετύχει αυτό το στ όχο.
Η δ ιδ ασκαλία του δ εν είχε, ό πως συνή θ ως πιστεύ εται, θ ρη­
σκευτικό χαρακτήρα. Εστίαζε σε έναν κώδ ικα η θ ική ς. Η β ά ση
της φιλ οσοφ ίας αυτή ς αφορ ά την επίτευξη της κοινωνική ς αλ ­
λ αγής μέ σα απ ό την η θ ικ ή αναμό ρφωση. Με απ λά λόγια, μόνο
όταν το κ άθ ε άτομο κατ ό ρ θ ωνε να αναμορφ ώ σει τον εαυτ ό
του, θ α μπορού σε η κοινωνία να μεταμορφω θ εί προς το καλύ ­
τερο.

226

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Αυτό που πρ ό τεινε ο Ι<ομφο ύ κιος ήταν μια κοινωνία στο
επίκεντρο της οπο ίας θ α βρισκόταν η οικογ ένεια : στις επιχει­
ρ ή σεις, το αφεντικό συμβ όλ ιζε την «Πατρικ ή φιγο ύ ρα» , στην
πο λ ιτικ ή ήταν ο βασιλι ά ς. Σε κ άθ ε περ ίπτωση, ο « Π ατ έ ρας»
ήταν ο α δ ιαμφισβήτητος ηγ έτης και παν άγαθ ος αρχηγό ς της
οικογ ένειας. Προκειμ ένου να λ ειτουργήσει το ό ραμα αυτή ς
της κοινωνίας, ο σεβασμό ς των οικογενειακ ών δ ομώ ν ήταν
απο λύτως αναγκαίος σε όλ α τα κοινωνικά επίπεδ α.
Για την επιτυχή λειτουργία του συστή ματος, φυσικ ά , η πα­
τρικ ή φιγο ύ ρα, κα θώ ς και όλ οι οι άλλ οι, έπρεπε να ε ίναι αρκε­
τ ά πεφωτισμένοι ώ στε να εργάζονται για το κοινό καλό . Αυτή
η φ ώτιση ερχόταν με τη μορφή αυτο ύ που ο Ι<ομφο ύ κιος ον ό ­
μαζε «γιεν». Σημαίνοντας ταυτόχρονα σοφ ία και πνευματική
ισορροπ ί α, το «γιεν» βρισκ όταν στο επ ίκεντρο της κομφου­
κιανή ς φιλ οσοφ ίας. Όταν ένα άτομο φτ ά σει στο επίπεδ ο του
«γιεν», γίνεται αυτ ό που ο l{ομφο ύκιος ονό μαζε «Αν ώτερος
Άν θ ρωπος» . Για λόγους σαφήνειας, χρησιμοποιο ύ με το συνη­
θέ στερο στη Δύ ση ό ρο «σοφ ία» αντί της λέξης «γιεν» στα κεί­
μενα που ακο λ ου θ ο ύν.
Τα γραπτά και οι συνομιλίες του Ι<ομφο ύκιου συγκεντρ ώθη­
καν τελικά σε τρ ία κείμενα, τα Ανάλεκτα , το Μέσο και τη Με­
γάλ η Δ ιδαχή. Με την π ά ρο δ ο του χρ όνου, τα κε ίμενα και οι
αξί ες του Ι<ομφο ύ κιου μετατρ ά πηκαν σε ακρογωνιαί ο λίθ ο
της κινεζική ς κοινωνικ ή ς λ ογοτεχνίας και εκπαίδ ευσης, και
δ ιατήρησαν αυτή τη θέση για περισσ ότερα απ ό 300 χρ ό νια.
Δυστυχ ώ ς , ό ταν οι κομφουκιαν έ ς έ ννοιες τ έθ ηκαν σ ε
εφαρμογή απ ό μία κοινωνία που δ εν είχε φτ ά σει σε κατ ά στα­
ση «γιεν», το αποτ έλεσμα ήταν ένα κατα δ ικαστικό , ανελ αστι­
κό ταξικό σ ύ στημα απ ό το οπο ίο ουσιαστικά δ εν υπή ρχε δ ια­
φυγή. Ό μως, ό πως συμβαίνει με τη Β ίβλ ο, το Ταλμο ύδ και το

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

227

l{ορ άνι ή άλλ α μεγάλ α έ ργα σοφ ίας, το γεγονό ς ότι οι άνθ ρω­
ποι αδ υνατούν να ανταποκριθ ο ύν στις έννοιες αυτέ ς δ εν ακυρωνει υποχρεωτικα το μηνυμα του κειμενου.
Το δ ιασημότερο έργο του Ι<ομφούκιου, τα Ανάλεκτα, συντάχ­
θηκε μετά το θάνατό του απ ό τους μαθ ητέ ς του. Έχει τη μορ­
φή δ ιαλόγων μεταξύ του Ι<ομφο ύ κιου, των μα θητώ ν του, φ ί­
λ ων και ό σων έ ρχονταν για να ζητή σουν τη συμβου λή του. Από
αυτ ό το βιβλίο προ έρχονται τα ακόλου θ α αποσπ άσματα. Λόγω
του ενδ ιαφ έ ροντος του Ι<ομφο ύκιου για την εσωτερικ ή ανά ­
πτυξη του ατ ό μου, η π λ ειοψηφ ία των επιγραμμάτων που πα­
ρουσιά ζονται ε δώ αφορο ύ ν την προσωπικ ή εξέλ ιξη. Για λό ­
γους σαφήνειας, το κείμενο έχει υποστεί επιμέλ εια και τα επι­
γρ ά μματα εντ ά σσονται στο π λ αί σιο των θ εματικ ώ ν κεφαλί­
δ ων του βιβλίου.
,

,

,

,

Αντιμετώπιση προϊσταμένων
Ο λόγος για τον οποίο εύκολα εργάζεται κανείς για τον Ανώτερο Άν­
θρωπο, αλλά δύσκολα μπορεί να τον ικανοποιήσει, είναι ότι, αν επι­
χειρήσεις να τον ικανοποιήσεις με πονηρά μέσα, δε θα ικανοποιηθεί.
Και στους ανθρώπους που απασχολεί, δίνει δουλειά ανάλογα με την
ικανότητά τους. Ο Κατώτερος Άνθρωπος είναι δύσκολος εργοδό­
της, αλλά εύκολα ικανοποιείται. Ακόμη κι αν χρησιμοποιήσεις πονη­
ρά μέσα για να τον ευχαριστήσεις, εκείνος θα χαρεί. Και από τους
ανθρώπους που απασχολεί, προσπαθεί να ξεζουμίσει ό,τι μπορεί.
Π ροσέχετε μήπως δουλεύετε για άνθρωπο, ή γίνετε οι ίδιοι τέ­
τοιοι, που περιμένει αποτελέσματα, αδιαφορώντας για τις επι­
πτώσεις. Ο σκοπός δεν αγιάζει πάντοτε τα μέσα.

Να είστε φυσικά ευγενικοί, να δείχνετε σεβασμό όταν εργάζεστε για

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

228

ανωτέρους και να είστε ειλικρινείς απέναντι στους ανθρώπους.
Ακόμη και οι φυλές των βαρβάρων δεν μπορούν να λειτουργήσουν
χωρις αυτο.
'

'

Λίγοι είναι εκείνοι που σέβονται την οικογένεια και τους φίλους
τους, αλλά τους αρέσει να προσβάλλουν τους ανωτέρους τους. Όσοι
δεν αρέσκονται να προσβάλλουν ανωτέρους δεν προκαλούν ποτέ
προβλήματα.
Οι άνθρωποι που δείχνουν σεβασμό έξω από τη δουλειά θα δεί­
χνουν σεβασμό και στο χώρο εργασίας.

Αν φέρεσαι με κάθε ευγένεια ενώ υπηρετείς τον πρίγκιπά σου, οι άν­
θρωποι θα σε αποκαλέσουν συκοφάντη.
Π ροειδοποίηση απέναντι στους δουλι κούς. Σε κανέναν δεν αρέ­
σει, ούτε εμπιστ εύεται, τη δουλι κότητα.

Είναι καλύτερα να εκτιμάς τη σοφία, παρά να ακολουθείς παθητικά
το δάσκαλό σου.
Η δικαιολογία ότι «απλά ακολουθούσαμε διαταγές» δεν έφερε
αποτέλεσμα για τους ναζί που δικάστηκαν στη Νυρεμβέργη και
παραμένει εξίσου ανεπαρκής μέχρι σήμερα.

Στην υπηρεσία του πρίγκιπά σου, οι συχνές επιπλήξεις θα οδηγήσουν
στην aτίμωση. Μ ε τους φίλους, οι συχνές επιπλήξεις θα οδηγήσουν
στο χωρισμο.
'

Αν ασκείτε κριτική υπερ βολικά συχνά ή είστε πολύ αυστηροί

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

229

στην κριτική σας, οι γύρω σας θα σας aντιπαθήσουν. Ασκήστε
κριτική μόνο στο βαθμό που είναι απαραίτητη και κάντε το με
ηπιότητα.

Αν πρέπει να στεναχωρήσεις τον αρχηγό σου, μην το κάνεις με π ονηρια.
,

Εφόσον θεωρήσετε ότι πρέπει να a σκήσετε κριτική στον προϊστά­
μενό σας, κάντε το κατ' ιδίαν και πρόσωπο με πρόσωπο. Ποτέ
μην κριτικάρετε, γκρινιάζετε και διαμαρτύρεστε πίσω από την
πλάτη του. Αυτά τα πράγματα πάντοτε μαθεύονται.

Δημιουργία ενός αποτελεσματικού μάνατζερ
Αν θέλεις να κυβερνήσεις κράτος, πρέπει να δώσεις μεγάλη προσο­
χή στην επιχείρηση, να κρατάς το λόγο σου, να προσέχεις τα έξοδά
σου και να αγαπάς τους ανθρώπους.
Δείξτε προσοχή και μέτρο στις σκέψεις και τις πράξεις σας.

Αν μπορείς να εφαρμόζεις αυτά τα πέντε πράγματα με τους ανθρώ­
πους, μπορείς να ονομάζεσαι σοφός. Ευγένεια, γενναιοδωρία, ειλι­
κρίνεια, επιμονή και καλοσύνη. Αν είσαι ευγενικός, δε θα σου λείψει ο
σεβασμός των άλλων. Αν είσαι γενναιόδωρος, θα κερδίσεις τα πάντα.
Αν είσαι ειλικρινής, οι άνθρωποι θα στηρίζονται επάνω σου. Αν είσαι
επίμονος, θα έχεις αποτελέσματα. Αν είσαι καλός, μπορείς να απα­
σχολήσεις ανθρώπους.
Τι ισχύει για τη «δικαιοσύνη» ; Αυτό που δε θέλεις να σου κάνουν,
μην το κάνεις στους άλλους.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

230

Η παραπάνω φράση θυμίζει τη ρήση του Ιησού «Όπως θέλετε να
σας συμπεριφέρονται οι άνθρωποι, έτσι ακριβώς να συμπεριφέ­
ρεστε κι εσείς σ' αυτούς» ( Κατά Λουκάv 6 , 3 1 ).
Αυτά είναι τα τέσσερα χαρακτηριστικά του Ανώτερου Ανθρώπου:
στην προσωπικη του συμπεριφορα ειναι ευγενικος στην υπηρεσια
των ανωτέρων του δείχνει σεβασμό· στην προσφορά προς τους άλ­
λους είναι ευγενικός στην αντιμετώπιση των ανθρώπων είναι δί­
καιος.
/

,

,

,

,

Όπως και στην προηγούμενη παράγραφο, το νόημα εδώ είναι να
φέρεστε στους άλλους ανθρώπους με τον ίδιο τρόπο που θέλε­
τε να σας φέρονται.

Ο Ανώτερος Άνθρωπος βρίσκεται σε αρμονία αλλά δεν ακολουθεί
το πλήθος. Ο Κατώτερος Άνθρωπος ακολουθεί το πλήθος, αλλά δε
βρίσκεται σε αρμονία.
Η ουσία εδώ είναι πως αν δείχνετε πραγματική σοφία, μπορείτε
να ξεχωρίσετε τη διαφορά ανάμεσα στην υιοθέτηση μιας τάσης
επειδή είναι το σωστό και στην υιοθέτησή της απλά επειδή είναι
δημοφιλής.
Έχε μεγάλες απαιτήσεις από τον εαυτό σου και μικρές από τους άλ­
λους και θα aποφύγεις την πρόκληση aντιπαθειών.
Πάντοτε να περιμένετε περισσότερα από τον εαυτό σας από ό,τι
από τους άλλους και ποτέ μη ζητάτε από κάποιον να κάνει κάτι το
οποίο θα ντρεπόσασταν να κάνετε προσωπικά.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

23 1

Αν είσαι αυστηρός με τον εαυτό σου, τα λάθη σου θα είναι λίγα.
Η αυτοπειθαρχία είναι ένας από τους ακρογωνιαίους λίθους της
κομφουκιανής φιλοσοφίας.

Το να κάνεις ένα λάθος και να μη το διορθώσεις, αυτό είναι το πραγ­
ματικό λάθος.
Όλοι κάνουν λάθη, όμως η προσπάθεια να τα κρύψει κανείς ή να
τα αρνηθεί είναι πολύ χειρότερη από ό,τι το ίδιο το λάθος.

Αν μπορείς να διορθώσεις τον εαυτό σου, τι πρόβλημα θα έχεις να
κυβερνήσεις; Αν δεν μπορείς να διορθώσεις τον εαυτό σου, πώς
μπορείς να διορθώσεις τους άλλους;
Π ρέπει να μπορείτε να έχετε τον έλεγχο του εαυτού σας πριν
μπορέσετε να a σκήσετε έλεγχο πάνω σε άλλους.

Όταν βλέπεις έναν καλό άνθρωπο, σκέψου να γίνεις σαν αυτόν.
Όταν βλέπεις κάποιον όχι τόσο καλό, αναλογίσου τις δικές σου αδυναμιες.
,

Π ιθανότατα δε θα ωφελήσει η καταδίκη των ελαττωμάτων των άλ­
λων, απλά φροντίστε να μην επαναλάβετε τα λάθη τους.

Κάθε μέρα ελέγχω τον εαυτό μου με τρεις τρόπους: κάνοντας πράγ­
ματα για άλλους, υπήρξα πιστός; Στις επαφές μου με φίλους, υπήρξα
έμπιστος; Ε φάρμοσα τα όσα κηρύσσω;
Αν δεν έχεις την επίσημη θέση, δεν μπορείς να σχεδιάσεις τις υπο-

232

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

θέσεις της κυβέρνησης. Ο Ανώτερος Άνθρωπος δεν ανησυχεί για
εκείνα τα πράγματα που βρίσκονται έξω από τον έλεγχό του.
Δεν ανησυχώ που δεν έχω μια καλή θέση· ανησυχώ για τα μέσα που
χρησιμοποιώ προκειμένου να κερδίσω μια θέση. Δεν ανησυχώ που
είμαι άγνωστος επιδιώκω να γίνω γνωστός με το σωστό τρόπο.
Σχεδόν οι πάντες μπορούν να φτάσουν στην κορυφή αν είναι έξυ­
πνοι. Το σημαντικό είναι να έρθει η επιτυχία με το σωστό τρόπο.

Ο Ανώτερος Άνθρωπος έχει συναίσθηση της Δικαιοσύνης, ο Κατώ­
τερος Άνθρωπος νοιάζεται για το πλεονέκτημα. Αν κάνεις τα πάντα
έχοντας κατά νου το δικό σου όφελος, θα σε aντιπαθήσουν πολλοί
άνθρωποι.
Όπως και στο προηγούμενο a πόφθεγμα, είναι σημαντικότερο να
κάνετε αυτό που είναι σωστό παρά να ανελίσσεστε με άπρεπες
μεθόδους ή σε βάρος άλλων.

Όταν διακρίνεις την ευκαιρία για εξέλιξη, σκέψου τη Δικαιοσύνη.
Όταν συναντάς κίνδυνο, εμπιστέψου το πεπρωμένο. Όταν κάποιος
σου θυμίζει μια παλιά υπόσχεση και αυτό δε σε ταράζει στο ελάχιστο,
μπορείς να θεωρηθείς ως «τελειοποιημένος άνθρωπος» .
Μίλα τόσο ώστε να εξηγήσεις τη θέση σου και σταμάτα εκεί.
Μ η φλυαρείτε και μην αναλύετε ένα θέμα μέχρι εξαντλήσεως.
Μπείτε στην ουσία με σαφήνεια και συντομία, και στη συνέχεια
σωπάστε.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

233

Ο Ανώτερος Άνθρωπος επιθυμεί να είναι διστακτικός στην ομιλία
αλλά αποφασιστικός στη δράση.
Σκεφτείτε πριν μιλήσετε και, όταν αποφασίσετε ότι είναι ώρα να
δράσετε, μη διστάσετε.

Ο Ανώτερος Άνθρωπος είναι ακριβής, αλλά όχι άκαμπτος.
Π ρέπει να γνωρίζετε με ακρίβεια τι θέλετε να κάνουν οι συνερ­
γάτες σας, όμως να είστε πάντοτε έτοι μοι να ακούσετε τις ιδέες
και τις απόψεις των άλλων.

Τα έξυπνα λόγια ανατρέπουν την αρετή. Η έλλειψη υπομονής στα μι­
κρά θέματα οδηγεί στην ανατροπή των μεγάλων σχεδίων.
Μ ην καταφεύγετε σε πονηριές και μ η βιάζεστε να αναλάβετε
δράση προτού έχετε όλα τα δεδομένα.

Μη γίνεσαι aνυπόμονος και μην αναζητάς ασήμαντα πλεονεκτήματα.
Αν είσαι aνυπόμονος, δε θα είσαι επιμελής. Αν αναζητάς ασήμαντα
πλεονεκτήματα, δε θα καταφέρεις να πετύχεις τίποτε σημαντικό.
Όπως και πριν, η συμβουλή είναι να δίνετε προσοχή στη λεπτο­
μέρεια. Ταυτόχρονα, όμως, ο Κομφούκιος προειδοποιεί ότι αν
εγκλωβιστείτε σε μικρά, πονηρά σχέδια, οι μεγάλες ευκαιρίες θα
σας προσπεράσουν ολότελα.

Αν δεν έχεις πνευματική ισορροπία, δεν μπορείς να aντέξεις παρ α­
τεταμένες περιόδους δυσκολιών ούτε παρατεταμένες περιόδους
ανεσης.
,

234

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Επιλογή της ομάδας μέσης διαχείρισης
Για να οδηγήσεις ένα στρατό, μην επιλέγεις το είδος του ανθρώπου
που αρέσκεται να παλεύει με τίγρεις ή να διασχίζει ποταμούς πεζός,
ή αυτόν που θα έδινε τη ζωή του χωρίς δεύτερη σκέψη. Π ρέπει να εί­
ναι κάποιος που προσεγγίζει τη δουλειά του με προσοχή, κάποιος
που του αρέσει να σχεδιάζει τα πράγματα καλά και να φροντίζει να
ολοκληρωθούν.
Μην επιλέγετε ανθρώπους που παίρνουν βιαστικές αποφάσεις η
αφροσύνη τους θα μπορούσε να προκαλέσει πολύ μεγαλύτερα
προβλήματα από όποιο όφελος θα μπορούσε να προκύψει για τη
δουλειά.

Π αρατήρησε τους τρόπους με τους οποίους πετυχαίνει κάποιος τους
στόχους του. Π αρατήρησε τα κίνητρά του. Πώς μπορεί ένας άνθρω­
πος να κρύψει το χαρακτήρα του; Εγ ώ συνήθιζα να ακούω τι είχαν να
πουν οι άνθρωποι και περίμενα να φερθούν ανάλογα. Τώρα, ακούω
τι λένε οι άνθρωποι και παρατηρώ τι κάνουν.
Άσχετα με το τι λέει κάποιος, αν είναι αναξιόπιστος θα το δείξει
στη συμπεριφορά του. Μην ακούτε απλά τι λένε οι υποψήφιοι μά­
νατζερ, παρατηρήστε τον τρόπο που λειτουργούν.

Οι άνθρωποι σφάλλουν ανάλογα με το επίπεδό τους. Π αρατη­
ρώντας τα σφάλματα ενός ανθρώπου μπορείς να καταλάβεις την
αξία του.
Το πώς αντιμετωπίζει κανείς τα λάθη του, παραδεχόμενος ότι
έσφαλε και προσπαθώντας να τα διορθώσει, ή απλά σκεπάζοντάς
τα, μπορεί να σας αποκαλύψει πολλά για το χαρακτήρα του.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

235

Κάποιος μπορεί να έχει εμβριθείς θεωρίες, όμως είναι Ανώτερος
Άνθρωπος; Ή είναι απλά επιφανειακά εντυπωσιακός;
Μάθετε να διακρίνετε αν ένας άνθρωπος είναι «μόνο λόγια» ή αν
ξέρει πραγματικά για τι πράγμα μιλάει.

Ο Ανώτερος Άνθρωπος δεν προκρίνει έναν άνθρωπο εξαιτίας των
λόγων του και δεν απορρίπτει τα λόγια εξαιτίας του ανθρώπου.
Ακόμη και κάποιος που δε συμπαθείτε μπορεί να έχει χρήσιμες
ιδέες. Μην απορρίπτετε τις προτάσεις, αλλά να είστε επιφυλακτι­
κός στην προαγωγή του ανθρώπου που τις έκανε.

Κάποιος που είναι έξυπνος ομιλητής και διατηρεί «υπερβολικά χα­
μογελαστή» έκφραση σπάνια θεωρείται καλός χαρακτήρας.
Π ροσοχή στους ανθρώπους που προσπαθούν με κάθε τρόπο να
είναι ευχάριστοι, πιθανότατα κάτι κρύβουν.

Ο Ανώτερος Άνθρωπος έχει αυτοπεποίθηση χωρίς έπαρση. Ο Κα­
τώτερος Άνθρωπος έχει έπαρση χωρίς αυτοπεποίθηση.
Ο Ανώτερος Άνθρωπος παραμένει σταθερός σε δύσκολες καταστά­
σεις. Ο Κατώτερος Άνθρωπος διαλύεται.
Ο Ανώτερος Άνθρωπος είναι ταπεινός στα λόγια αλλά έξοχος στις
πράξεις του.
Ένα δυναμικό άτομο δε χρειάζεται να κομπάζει. Οι πράξεις του
μιλούν δυνατότερα από οποιεσδήποτε λέξεις.

236

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης
Ο πρίγκιπας ορίζει τους υπουργούς του με δικαιοσύνη. Οι υπουργοί
υπηρετούν τον πρίγκιπά τους με καλή πίστη.
Αν δεν έχετε παράλογες ή aνήθικες απαιτήσεις από τους συνερ­
γάτες σας, αυτοί θα σας αντιμετωπίζουν με σεβασμό .

Ο Ανώτερος Άνθρωπος δεν επιτρέπει στους Υπουργούς του να νιώ­
σουν δυσαρέσκεια επειδή δεν αξιοποιούνται. Ε πομένως, δεν απο­
μακρύνει κανένα εκτός κι αν υπάρχει πολύ σοβαρός λόγος και δεν
αναζητά όλες τις ικανότητες σε έναν άνθρωπο.
Αν προσλάβετε κάποιον, να του έχετε πάντοτε δουλειά αλλά να
τον a ξιοποιείτε στο έπακρο των δυνατοτήτων του. Μ ην έχετε την
απαίτηση να κάνει πράγματα για τα οποία δεν έχει τις γνώσεις.

Όταν θα έπρεπε να μιλήσεις σε κάποιον αλλά δεν του μιλάς, τον χά­
νεις. Όταν δε θα έπρεπε να μιλήσεις σε κάποιον, αλλά του μιλάς,
σπαταλάς το χρόνο σου. Οι σοφοί δε χάνουν ανθρώπους, ούτε σπα­
ταλούν το χρόνο τους.
Φροντίστε να έχετε τους συνεργάτες σας διαρκώς ενή μερους,
αλλά μ ην τους κου ράζετε με ατελείωτες, περιττές πλη ροφο­
ρίες.

Οι Κατώτεροι Άνθρωποι δύσκολα κουμαντάρονται. Αν εξοικειω­
θείς μαζί τους, χάνουν την ταπεινότητά τους. Αν παραμείνεις απόμα­
κρος, αυτό τους ενοχλεί πολύ.
Αν είσαι καλός άνθρωπος και κανείς δε διαφωνεί μαζί σου, ωραία.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

237

Όμως αν είσαι κακός και κανείς δε διαφωνεί μαζί σου, ίσως έχεις τη
δυνατότητα να καταστρέψεις τη χώρα με μια σου διαταγή.
Δώστε στα στελέχη σας την αυτοπεποίθηση να διαφωνούν μαζί
σας όταν είναι απαραίτητο. Έτσι, θα μπορούσαν να σας εμποδί­
σουν από το να κάνετε κάποιο τρομερό λάθος.

Μ όνο όταν καλοί εκπαιδευτές έχουν γυμνάσει τους ανθρώπους επί
επτά χρόνια μπορούν αυτοί να πάρουν όπλα. Το να οδηγήσεις ανεκ­
παίδευτους ανθρώπους στη μάχη είναι το ίδιο σαν να τους ρίχνεις
στον γκρεμο.
,

Μην έχετε υπερβολικές απαιτήσεις από την ομάδα σας υπερβο­
λικά νωρίς. Εξοικειωθείτε μαζί τους και δώστε τους το χρόνο να
μάθουν πώς δουλεύετε και τι απαιτήσεις έχετε από αυτούς, προ­
τού τους στείλετε να πολεμήσουν στο όνομά σας.

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού

Να κυβερνάς με το παράδειγμά σου και προσπαθώντας σκληρά για
τους ανθρώπους σου. Μην aπογοητεύεσαι.

Όταν βάλεις σε σειρά τη ζωή σου, τα πράγματα θα πάνε καλά χωρίς
να χρειάζεται να δίνεις εντολές. Όμως αν η ζωή σου δεν είναι σε σ ει­
ρά, ακόμη κι αν δίνεις εντολές, κανείς δε θα τις ακολουθεί.
Οι άνθρωποι πρέπει να σας έχουν εμπιστοσύνη πριν κληθούν να
σας ακολουθήσουν.

Αν όλοι μισούν κάτι, καλύτερα να το ερευνήσεις. Αν όλοι αγαπούν
κάτι, καλύτερα να το ερευνήσεις.

238

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Αν κυβερνάς τους ανθρώπους μονάχα με το νόμο και τους ελέγχεις
με τις τιμωρίες, θα αποφύγουν το έγκλημα αλλά δε θα έχουν συναί­
σθηση της ντροπής. Αν τους κυβερνάς με αξιοπρέπεια, οι άνθρωποι
θα δείχνουν σεβασμό. Αν τους κυβερνάς με την αρετή και τους ελέγ­
χεις με την αξιοπρέπεια, θα αποκτήσουν συναίσθηση της ντροπής κι
έτσι θα διορθώνονται μόνοι τους.
Είναι a πείρως καλύτερο να καθοδηγείτε με το παράδειγμα, παρά
να κραδαίνετε μαστίγιο.

Προσέγγισε τους εργάτες σου με αξιοπρέπεια και θα δείξουν σε­
βασμό. Γίνε σαν πατέρας φιλεύσπλαχνος και θα σου είναι πιστοί.
Προώθησε τους ικανούς και δίδαξε τους ανεπαρκείς και όλοι θα ερ­
γαστούν θετικά για σένα.
Ε φόσον ο ηγέτης κερδίσει την εμπιστοσύνη των ανθρώπων του, αυ­
τοί θα δουλέψουν σκληρά για εκείνον. Αν δεν έχει την εμπιστοσύνη
τους, θα τον θεωρούν καταπιεστικό. Αν τον εμπιστεύονται, θα του
ασκούν κριτική ανοιχτά. Αν δεν τον εμπιστεύονται, θα τον συκο­
φαντούν πίσω από την πλάτη του.
Το αφεντικό πάντα θα αποτελεί στόχο κριτικής. Είναι πολύ καλύ­
τερα αν οι άνθρωποί σας αισθάνονται αρκετά άνετα μαζί σας
ώστε να σας αναφέρουν απευθείας τα παράπονά τους, παρά να
παραπονιούνται μεταξύ τους.

Μ πορείς να υποχρεώσεις τους ανθρώπους να κινηθούν σύμφωνα
με μια συγκεκριμένη αρχή, όμως δε θα μπορέσεις να τους υποχρεώσεις να την κατανοησουν.
'

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

239

Δεν είναι απαραίτητο να καταλαβαίνουν οι εργαζόμενοι γιατί κά­
νετε όλα όσα κάνετε. Αυτό που είναι σημαντικό είναι να σας εμπι­
στεύονται αρκετά ώστε να σας ακολουθούν, είτε κατανοούν τα
κίνητρά σας είτε όχι.

Στη διδασκαλία των ανθρ ώ πων, πρέπει να υπάρχει διαφοροποίηση
ανάλογα με την κοινωνική τους τάξη.
Αυτό ισχύει εξίσου εφόσον μιλάμε για φυλή, θρησκε ία ή φύλο.

Μπορείς να διδάξεις ανώτερα θέματα σε αυτούς που είναι άνω του
μετρίου, όμως δεν μπορείς να διδάξεις ανώτερα θέματα σε εκείνους
που ειναι κατω του μετριου.
'

'

'

Μ ην περι μένετε από τους ανθρώπους περισσότερα από όσα
μπορούν να προσφέρουν. Απλά, σεβαστείτε τους γι' αυτό που
μπορούν να κάνουν καλά.

Όταν αυτοί που έχουν εξουσία χάνουν το αίσθημα του δικαίου, οι άν­
θρωποι θα σκορπίσουν από κοντά τους και θα περάσει καιρός μέχρι
να επιστρέψουν. Όταν νιώθεις τον πόνο τους, τότε θα πρέπει να λυπασαι, ποτε να μη χαιρεσαι.
'

'

'

Φερθείτε δίκαια στους ανθρώπους και θα σας εμπιστευτούν.

Αντιμετώπιση επαγγελματικών συνεργατώ ν
Ένας φίλος ρώτησε τον Κομφούκιο:
«Τι σκέφτεσαι αν σε συμπαθούν όλοι οι άνθρωποι στην πόλη ; »

240

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

<<Όχι και πολύ καλό» είπε ο Κομφούκιος.
«Κι αν όλοι σε μισούν; »
« Επίσης όχι και πολύ καλό. Είναι καλύτερα αν οι καλοί άνθρωποι της
πόλης σε συμπαθούν και οι κακοί σε μισούν» .
Υπάρχουν τρία είδη φιλίας που είναι ωφέλιμα και τρία είδη φιλίας
που είναι βλαπτικά. Η φιλία με τους δίκαιους, η φιλία με τους ειλι­
κρινείς και η φιλία με τους ευρυμαθείς είναι όλες ωφέλιμες μορφές
φιλίας. Η φιλία με τους πονηρούς, η φιλία με τους aνήθικους και η
φιλία με τους γαλίφηδες είναι βλαπτικές μορφές φιλίας.
Επιλέξτε τους φίλους κα ι τους συνεργάτες σας με σοφία. Το
ποιους συναναστρεφόμαστε μας επηρεάζει και μας χαρακτηρίζει
στους άλλους.

Οι ενάρετοι οπωσδήποτε θα έχουν κάτι να πουν, όμως εκείνοι που
έχουν κάτι να πουν δεν είναι οπωσδήποτε ενάρετοι. Ο σοφός είναι
πάντοτε γενναίος, όμως ο γενναίος δεν είναι πάντοτε σοφός.
Το θέμα, φυσικά, είναι να μάθετε να διακρίνετε τη διαφορά !

Μίλα στους φίλους σου ειλικρινά και δείξε τους έντεχνα το σωστό
μονοπάτι. Αν δεν μπορείς, τότε σταμάτα. Μη γελοιοποιείς τον εαυτό
σου.
Συμβουλέψτε τους ανθρώπους όσο καλύτερα μπορείτε, όμως
αυτοί θα ακολουθήσουν τη συμβουλή σας μόνο αν το θέλουν.

Β ασίσου στην πίστη και την εμπιστοσύνη. Μη συναναστρέφεσαι αυ­
τούς που δεν είναι ηθικά αντάξιοί σου. Όταν κάνουν κάποιο λάθος,
μη διατάσεις να το επισημάνεις.
Οι πονηροί άνθρωποι ίσως πλουτίσουν και αποκτήσουν δύναμη,
και η επιτυχία τους μπορεί να κάνει δελεαστική μια συμμαχία μα­
ζί τους, όμως αντι μετωπίστε τους με επιφυλακτικότητα. Θα θεω­
ρηθείτε συνένοχοι στην ατι μία τους ή, εξίσου πιθανό, οι δήθεν
σύμμαχοι θα στραφούν εναντίον σας.

Ακόμη και ο Ανώτερος Άνθρωπος έχει πράγματα που μισεί. Μισεί
εκείνους που διαλαλούν τα σφάλματα των άλλων. Μισεί εκείνους
που έρπουν στην ιταμότητα και συκοφαντούν τους σπουδαίους. Μι­
σεί εκείνους που είναι τολμηροί χωρίς αξιοπρέπεια. Μ ισεί εκείνους
που είναι πεπεισμένοι για την τελειότητά τους και κλειστοί σε όλα τα
άλλα.
Υπάρχουν τρία είδη aπόλαυσης που είναι ωφέλιμα και τρία είδη aπό­
λαυσης που είναι βλαπτικά. Η απόλαυση της καλλιέργειας στη μουσι­
κή και στις τελετές, η απόλαυση της ομιλίας γύρω από την καλοσύνη
των άλλων και η απόλαυση της συντροφιάς με ανθρώπους καλού χα­
ρακτήρα είναι όλες ωφέλιμες μορφές aπόλαυσης. Η απόλαυση της
αλαζονείας, η απόλαυση της σπατάλης και η απόλαυση της τρυφής εί­
ναι όλες βλαπτικές.
Ο Ανώτερος Άνθρωπος αναπτύσσει τα θετικά στοιχεία των άλλων,
όχι τα αρνητικά. Ο Κατώτερος Άνθρωπος κάνει το αντίθετο.
Αν τα μονοπάτια σας είναι διαφορετικά, δεν μπορείτε να κάνετε σχέ­
δια από κοινού.

242

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Οσοδήποτε στενή κι αν είναι η φιλία σας ή η επαγγελματική σας
σχέση με κάποιον, αν επιδιώκετε ουσιαστικά διαφορετικούς στό­
χους, θα είναι αδύνατο να φέρετε σε πέρας μαζί μακροχρόνια
σχέδια.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

243

ΟΥΙΛΛΙΑΜ ΣΑΙΞΠΗΡ
ΑΓΓΛΟΣ ΘΕΑΤΡΙΚΟΣ ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ ΚΑΙ ΠΟΙΗΤΗΣ, 1564-1616

Ο Σαίξπηρ υπήρξε αναμφισβήτητα ένας από τους πλέον οξυ­

δ ερκεί ς παρατηρητέ ς των αν θ ρ ώ πινων α δ υναμιώ ν στην
ιστορ ία του κό σμου. Τα σχόλιά του σχετικά με το μυαλό και την
ψυχή των αν θ ρ ώ πων είναι ασ ύγκριτα. Σε 3 7 θ εατρικ ά έ ργα,
γραμμένα σε δ ιά στημα 25 χρ όνων, ο Β άρ δ ος μά ς παρουσ ίασε
ήρωες, κακο ύ ργους, ραγισμένες καρ δ ι έ ς, βασανισμένες ψυ­
χές και παμπ ό νηρες νερ άιδ ες. Παρ ' ότι πο λλά απ ό τα ιστορικά
έ ργα του Σαίξπηρ στηρ ίζονται περισσ ότερο στη φαντασ ία πα­
ρ ά σε γεγονότα, οι χαρακτή ρες του (είτε ε ίναι ο λότελ α aπο­
κυ ή ματα του μυα λ ο ύ του ε ίτε ό χι) κρ ύ βουν μ έ σα τους απ ό ­
σταγμα σοφ ίας. Επιλέξαμε μόλ ις δύ ο απ ό τους εκατοντ άδ ες
σαιξπηρικο ύ ς χαρακτήρες : κανείς τους δ εν είναι άν θ ρωπος με
τον οπο ίο θ α θέλ ατε να έχετε επαφ έ ς. Ό μως, ακό μη και οι βα­
ρετο ί ή οι πονηρο ί έχουν να μας δ ιδάξουν κάτι σχετικ ά με το
πως να κινουμαστε -η να μην κινουμαστε- στο χωρο των επιχειρησεων.
Τα αποσπ ά σματα που ακο λ ου θ ο ύν στηρ ίζονται στο αναλ ­
λ ο ίωτο πρωτότυπο κείμενο. Έχουν κατηγοριοποιη θ εί σ ύμφω­
να με τις θ εματικέ ς κεφαλίδ ες του βιβλίου.
,

,

,

,

,

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

244

Χειρισμός της ομάδας μέσης διαχείρισης
& εργατικού δυναμικού
Ά μλετ, Π ρ ίγκιπ ας της Δανίας
Ό ταν ο Σαί ξπηρ δ ημιο ύ ργησε το χαρακτή ρα του Πο λ ωνί ου,
Ι<αγκελάριου του Βασιλιά της Δανίας, έφερε στη ζωή ένα ιδ ιαίτερο αρχετυπο το οποιο οι περισσοτεροι απο εμας εχουμε συναντή σει σε κ άποιο σημείο της ζω ής μας. Ο Πο λώνιος είναι
π ά ροχος συμβου λών . . . π άμπο λλ ων συμβουλών . . . και τα περισσοτερα απο οσα εχει να πει ειναι τοσο κοινοτοπα, οσο και
aνό ητα. Επίσης, έχει την αδ ιό ρ θ ωτη τά ση να μπ λέκει στις υπο­
θέ σεις των άλλων και, παρ ' ότι δ ε δ ια δίδ ει φήμες, τις ασπ άζε­
ται χωρ ίς δ εύτερη σκέψη.
Μεγάλο μέ ρος των συμβου λών που δίνει ο Πο λώνιος στο
γιο του, το Λα έ ρτη, έχει β ά ση : απ λά , οι συμβου λές είναι δ ια­
τυπωμένες μέ σα απ ό τό σο βαρετ έ ς κοινοτοπ ί ες που κανείς,
ο ύτε ο γιος του ο ύτε οι θ εατ έ ς, δ εν μπορε ί να τις π ά ρει στα
σοβαρ ά . Ο Πο λώνιος συχνά δ ικαιο λ ογείται για την αφ ό ρητη
ανία των ό σων λέει και κ άνει, επειδή είναι ηλ ικιωμένος. Στην
πραγματικότητα, οι άν θ ρωποι δ εν αλλάζουν π ά ρα πο λύ μεγα­
λώ νοντας, απ λά εμφανίζουν με μεγαλύτερη ένταση τα στοι­
χεί α που τους χαρακτή ριζαν όταν ήταν ν έ οι. Τ ο χρησιμότερο
μάθ ημα που προκ ύ πτει απ ό αυτό ν το χαρακτή ρα ε ίναι ότι ο
Πο λώ νιος αποτε λ ε ί το τ έλ ειο παρ άδ ειγμα προς αποφυγή
αναφορικ ά με το π ώ ς να αντιμετωπίζετε τους άλλ ους αν θ ρ ώ ­
πους.
Ο Πο λώνιος πε θ αίνει χτυπημένος απ ό ξίφος είναι μία θλ ι­
βερή παρ ένθ εση στο έργο, μια στιγμή που θ α μπορο ύ σε να εί­
χε αποφευχθ εί αν δ ε στεκόταν π ίσω απ ό μια κουρτίνα κρυφα­
κο ύγοντας το δ ιάλογο μεταξύ του Πρ ίγκιπα Άμλετ και της μη�

,

,

,

,

,

,

,

,

,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

245

τ έρας του, της Βασ ίλ ισσας Γερτρο ύδης. l{αι αυτή η στιγμή προ­
σφ έ ρει ένα χρησιμότατο μάθημα.

Ά μλετ, Π ράξη Π ρώτη, Σι<ηνή Τρίτη
Ο Λαέρτης ετοιμάζεται να αναχωρή σει για ταξίδ ι στη Γαλλία και
ο πατέ ρας του, ο Πο λώνιος, περιφ έ ρεται γύ ρω του, δίνοντά ς
του «συμβουλές» κα θώ ς αναχωρεί .
Πολώ νιος:
Η διπλή ευλογιά είναι χάρη διπλή,
Έλα, έλα, την ευχή μου να έχεις μαζί !
Και δυο πράγματα να θυμάσαι εκεί:
Λοιπόν, γιε μου, έχεις την ευχή μου, αλλά να θυμάσαι καλά αυτές
τις συμβουλές.

Τις σκέψεις σου να τις φυλάς για σένα
Και πράξεις δίχως σκέψη μην κάνεις για κανένα.
Μην ανοίγεις το στόμα σου, ούτε να κάνεις κάτι χωρίς να το έχεις
σκεφτεί πρώτα καλά.

Να είσαι φιλικός, αλλά μην το παρακάνεις.
Κάνε καινούριους φίλους, αλλά μην ξανοίγεσαι σε ανθρώπους
που δε γνωρίζεις.

Τους φίλους που έχεις, που έχουν αποδειχτεί σωστοί,
Κράτα τους κοντά σου, με aτσάλινη πυγμή.

246

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Να θυμάσαι πάντοτε πως οι παλιοί φίλοι είναι οι καλύτεροι.

Αλλά τον πόνο σου μην τον ξεχνάς γλεντώντας
Μ ε φίλους νιόφερτους που δεν τους ξέρεις ακόμη.
Μη σπαταλάς όλα σου τα χρή ματα γυρνώντας με παρέες ανθρώ­
πων που δεν είσαι σίγουρος αν μπορείς να εμπιστευτείς.

Το νου μου μη μπλέξεις σε καβγάδες, αλλά άμα αυτό συμβεί,
Στάσου καλά, ώστε ο aντίπαλος εσέ να φοβηθεί.
Ποτέ μην ξεκινάς διαμάχη, όμως αν υποχρεωθείς να ακολουθή­
σεις, κράτα σταθερή στάση.

Όλους να τους ακούς, σε λίγους όμως να μιλάς.
Άκουγε όλα όσα έχουν να πουν οι άλλοι, όμως κράτα τις σκέψεις
σου για τον εαυτό σου.

Όλων τη γνώμη να ακούς, μόνος ν' aποφασίζεις.
Φρόντισε να μη θίγεσαι εύκολα και ποτέ μη θίξεις άλλον.

Οι συνήθειές σου ακριβές όσο μπορεί το πουγκί σου να σηκώσει.
Όμως πολυτέλειες δε χρειάζονται- πλούσια να διαλέξεις , μα όχι χτυπητα.
Γιατί από το ρούχο συχνά φαίνεται ο χαρακτήρας του ανθρώπου.
,

Πάντα να ντύνεσαι καλά. Να ακολουθείς τη μόδα αλλά μην αγο­
ράζεις ρούχα φτηνιάρικα στην όψη απλά επειδή είναι στη μόδα.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

247

Γιατί θα σε κρίνουν από τον τρόπο που ντύνεσαι.

Κι αυτοί στη Γαλλία που έχουν τα μεγάλα αξιώματα και θέσεις,
Οι πιο εκλεκτικοί και γενναιόδωροι είναι, aσύγκριτοι σε αυτό.
Οι Γάλλοι είναι οι πιο καλόγουστοι άνθρωποι στον κόσμο ... για
όνομα του Θεού, μην ντυθείς σαν λέτσος μπροστά στους Γάλλους.

Ούτε να δανείζεσαι, μηδέ και να δανείζεις,
Γιατί το δάνειο συχνά τρώει και φίλο και λεφτά.
Ούτε δανειστής ούτε οφειλέτης. Σε οποιαδήποτε κι από τις δύο
θέσεις βρεθείς, κινδυνεύεις να χάσεις και τα χρήματα και τους φί­
λους σου.

Και πάνω απ' όλα, τούτο: ειλικρινής να είσαι στον εαυτ ό σου απέ­
ναντι,
Κι έτσι σίγουρο είναι, όσο σίγουρο πως η νύχτα ακολουθεί τη μέρα,
Π ως άνθρωπο άλλο δε θα ξεγελάσεις.
Το σημαντικότερο, να είσαι καλό παιδί. Κι εφόσον είσαι ειλικρι­
νής με τον εαυτό σου, θα είσαι ειλικρινής και με τους άλλους αν­
θρώπους.

Σε αυτό το σημείο, ο Λαέρτης καταφ έρνει επιτέλους να ξεφύγει.
Ό πως αναφ έραμε ήδη, οι συμβου λές είναι τ ό σο α δέξια δ ο­
σμένες ώ στε δύ σκο λ α θ α τις έπαιρνε κανείς στα σοβαρ ά . l{ι
αυτ ό είναι κρ ίμα, γιατί οι περισσ ότερες απ ό αυτές τις συμβου­
λές συνεχίζουν να είναι επ ίκαιρες, περισσ ότερα απ ό 400 χρ ό νια αργοτερα.

248

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Αντιμετώπιση επαγγελματικών συνεργατώ ν
Ο Έ μπορος της Βενετίας
Σε όλη τη δ ιά ρκεια του Μεσαίωνα και της Αναγέννησης, η εκ­
κ λησ ία απαγ ό ρευε στους Χριστιανο ύ ς να δ ανείζουν χρήματα
με τό κο, γιατί αυτό θ εωρο ύνταν τοκογλυφ ία και η εκκ λησ ία τη
θ εωρο ύ σε αμαρτία. l{α θώ ς οι άν θ ρωποι π άντοτε χρειαζόταν
να δ ανειστο ύν χρήματα, είτε επρ ό κειτο για κάποιον έμπορο ο
οπο ί ος προσπα θ ο ύ σε να επεκτείνει τις δ ουλ ειέ ς του είτε για
κ άποιο βασιλι ά που έπρεπε να χρηματο δ οτή σει έναν π όλεμο
και, καθώ ς ήταν σχεδόν α δύ νατο να βρεθ εί άν θ ρωπος που θ α
δάνειζε χρ ή ματα χωρ ί ς τ ό κο, αυτ ό το κεν ό στην οικονομί α
έπρεπε να καλ υφ θ εί απ ό κάποιον. Αυτό ς ο «κάποιος» ήταν η
εβραϊκ ή κοιν ότητα· καθώ ς τα μέλη της δ εν ήταν Χριστιανο ί , δ ε
δ εσμεύ ονταν απ ό τον εκκ λησιαστικό ν ό μο και κα θώ ς αποτε­
λ ο ύ σαν κοιν ότητα εμπ ό ρων συχνά είχαν δ ιαθέσιμα μετρητά .
Αναπ ό φευκτα, δ ημιουργή θ ηκαν πικρ ί ες μεταξύ Χριστια­
νών και Εβραίων. Όταν ένας Χριστιαν ό ς χρειαζόταν χρή ματα,
δ εν είχε άλλη επιλογή απ ό το να στραφεί στους δ ανειστές και
να π ληρ ώ σει τ ό κο, τον οπο ίο θ εωρού σε αντίθ ετο με τις δ ιδ α­
χές της εκκ λησίας. Οι Εβραίοι ένιω θ αν εξίσου έντονη πικρ ία,
επειδή δ αιμονοποιο ύνταν, ενώ αυτο ί κάλυπταν μια απαραίτη­
τη πτυχή της οικονομικής δ ραστηριότητας.
Στο έργο του Σαίξπηρ Ο /Εμπορ ος της Βενετίας, ο έμπορος
του τίτλου, ο Αντόνιο, προσεγγίζεται απ ό το φ ίλ ο του, τον Μπα­
σ άνιο, ο οπο ίος του ζητά ένα δάνειο για να χρηματο δ οτή σει,
ό σο περ ίεργο κι αν ακο ύγεται, μια ερωτική σχέ ση. Όλ α τα χρή­
ματα του Αντόνιο είναι δ εσμευμένα σε δ ιά φορα εμπορεύματα
που δ εν έχουν φτάσει ακό μη στη Βενετία. Ό μως, δέχεται να
βοηθή σει τον Μπασ άνιο, δ ανειζό μενος χρήματα απ ό τον Σάι-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

249

λ ο κ, έναν Εβραίο έμπορο. Ο Σάιλ οκ δ ε συμπα θ εί τον Αντό νιο,
ο οπο ίος είναι γνωστό ς για τον αντισημιτισμό του και φημίζε­
ται ως άνθ ρωπος που δ ανείζει άτοκα τους φ ίλ ους του, πρ άγμα
που σημα ίνει ό τι στερεί απ ό τον Σ άιλ οκ κ έ ρ δ η σε έναν απ ό
τους ελάχιστους τομείς της οικονομίας ό που μπορεί να δ ρα­
στηριοποιη θ εί νό μιμα ένας Εβραίος.
Ο Σάιλοκ συμφωνεί να δ ανείσει το ποσ ό , ό μως επιμένει ότι
εφ ό σον ο Αντόνιο δ εν μπορ έσει να εξοφλήσει το κεφ άλαιο και
τους τό κους την ορισμένη ημέρα, θ α ξεπληρ ώ σει παραχωρ ώντας
μια λίβρα σ άρκα απ ό το σ ώ μα του. Το αντίτιμο φαντάζει υπερ­
βολικά σκ ληρ ό , ό μως δ εδ ομένης της έχθ ρας που υφίσταται με­
ταξύ των χριστιανικών και εβραϊκ ώ ν κοινοτήτων της εποχή ς,
δ εν πρ έπει να προξενεί έκπληξη το ότι ο Σάιλ οκ ήθ ελε να δώ ­
σει σε όλους ένα μάθημα μέσω του Αντόνιο. Χωρ ίς να το σκε­
φτεί καλά , ο υπερ ό πτης Αντόνιο συμφωνεί με τους ό ρους του
δ ανείου. Προφαν ώ ς, ο Αντόνιο αδ υνατεί να ξεπληρ ώ σει το δά­
νειο και έτσι ο Σάιλ οκ τον ο δ ηγεί στο δ ικαστή ριο και απαιτεί να
του επιτραπεί να αποσπ άσει τη φρικτή π ληρωμή .
Ανεξά ρτητα απ ό ό ποια άλλη ερμηνεία θ α μπορο ύ σε να δ ο­
θ εί στο κείμενο, Ο /Εμπορ ος της Βενετία ς είναι η ιστορ ία δύ ο
ανθ ρ ώ πων που άκριτα εμπλέκονται σε ένα αμοιβαία επαχθέ ς
συμβ όλ αιο : απ ό αυτ ό το σημεί ο και μό νο μπορεί να εξαχθ ε ί
ένα χρή σιμο επιχειρηματικό μάθημα. Ο ένας συμβαλλό μενος
είναι τό σο υπερ ό πτης που δ ε συνειδ ητοποιεί ότι η συμφωνία
είναι βλακ ώδης και ο άλλ ος τό σο ξεροκ έφαλ ος που δ εν απο­
δέχεται έναν αμοιβαία αξιοπρεπή συμβιβασμό όταν αυτό ς του
προτεινεται.
/

Ο Έ μπορος της Βενετίας, Π ράξη Π ρώτη, Σκηνή Τρίτη
Παρακο λου θ ο ύ με την εξέλιξη της υπ όθ εσης απ ό το σημείο που

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

250

ο Μπασ άνιο, εκ μέ ρους του Αντό νιο, προσ εγγίζει τον Σάιλ οκ.
Σάιλοκ: Τρεις χιλιάδες δουκάτα· καλώς.
Μπασάνιο: Μ άλιστα, κύριε, για τρεις μήνες.
Σάιλοκ: Για τρεις μήνες, καλώς.
Μπασάνιο: Για το ποσό, όπως σας είπα, εγγυητής θα είναι ο Αντόνιο.
Σάιλοκ: Ο Αντόνιο θα είναι εγγυητής καλώς.
Μ πασάνιο: Μ πορείτε να με καθησυχάσετε; Θ α με εξυπηρετήσετε;
Μπορ ώ να έχω την απάντησή σας;
Σάιλοκ: Τρεις χιλιάδες δουκάτα για τρεις μήνες και ο Αντόνιο θα είναι εγγυητης.
,

Μπασάνιο: Συμφωνείτε με αυτό;
Σάιλοκ: Ο Αντόνιο είναι καλός άνθρωπος.
Μπασάνιο: Έχετε ακούσει κάποιον υπαινιγμό περί του αντιθέτου;
Σάιλοκ: Ω, όχι, όχι, όχι, όχι. Αυτό που εννοώ, λέγοντας πως είναι κα­
λός άνθρωπος, είναι να σου δώσω να καταλάβεις πως ο χαρακτήρας
του με καλύπτει. Όμως, η οικονομική του κατάσταση είναι ρευστή:
έχει ένα πλοίο που ταξιδεύει για την Τρίπολη, ένα άλλο που τραβάει
στις Ι νδίες πληροφορούμαι, επιπλέον, από ό,τι ακούγεται στην αγο­
ρά, πως είχε ένα τρίτο πλοίο που έφυγε για το Μ εξικό, ένα τέταρτο

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

25 1

για την Αγγλία και άλλες επιχειρήσεις που δεν πήγαν καλά στο εξω­
τερικό. Όμως τα πλοία είναι απλά σανίδες, οι ναυτικοί είναι άνθρω­
ποι: υπάρχουν αρουραίοι της στεριάς και της θάλασσας, κλέφτες της
θάλασσας και της στεριάς, εννοώ πειρατές, κι έπειτα είναι και ο κίν­
δυνος του πελάγους, του αέρα, των βράχων. Παρ' όλα αυτά, ο άν­
θρωπος είναι αξιόπιστος. Τρεις χιλιάδες δουκάτα· θαρρ ώ πως θα
δεχτώ την εγγύησή του.
Μπασάνιο: Σίγουρος να είστε πως μπορείτε.
Σάιλοκ: Θ α σιγουρευτώ πως μπορώ· και για να μπορέσω να σιγου­
ρευτώ, πρέπει να το σκεφτώ. Θ α μπορούσα να μιλήσω με τον Αντό­
νιο; . . .
Για άγνωστους λόγους, ο Αντόνιο επιτρέπει στον Μπασάνιο να
προσεγγίσει τον Σάιλοκ, αντί να το κάνει ο ίδιος. Όταν κάποιος
έχει μια σημαντική υπόθεση που εκκρεμεί, πρέπει να τη χειρίζε­
ται προσωπικά ή να ορίζει επίσημο αντιπρόσωπο, όχι να στέλνει
κάποιο φίλο.
Στο μεγαλύτερο μέρος του διαλόγου, ο Σάιλοκ επαναλαμβά­
νει όλα όσα του λέει ο Μπασάνιο. Προφανώς, χρονοτριβεί για να
μπορέσει να ζυγίσει την πρόταση. Καθώς ο διάλογος προχωρά,
καταλαβαίνουμε ότι ο Σάιλοκ εξετάζει το χαρακτήρα του Αντό­
νιο, τον οποίο προφανώς γνωρίζει και εξίσου προφανώς αντιμε­
τωπίζει με δυσπιστία. Παρ' ότι οι δουλειές είναι δουλειές και οι
προσωπικές σχέσεις δε θα πρέπει να παίζουν ρόλο , μόνο ένας
aνόητος θα έκλεινε επαγγελματική συμφωνία με κάποιον που δεν
εμπιστεύεται ή, ακόμη χειρότερα, μισεί. Το παρατεταμένο κλίμα
δυσπιστίας αναπόφευκτα θα επη ρεάσει ακόμη και την πιο επι­
κερδή επιχειρηματική ευκαιρία.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

252

Λίγο μετ ά απ ό τον παραπ άνω δ ι άλ ογο, ο Αντ ό νιο κ άνει την
εμφανιση του.
,

,

Μπασάνιο: Να σας συστήσω το Σινιόρ Αντόνιο.
Σάιλοκ: [ από το πλάι της σκηνής, προς το κοινό]
Σαν κορδωμένος πολιτικάντης δεν είναι;
Τον μισώ γιατί είναι Χριστιανός.
Όμως παραπάνω από αυτή την ιταμή αιτία,
Δανείζει χρήμα άτοκα κι έτσι γκρεμίζει,
Το ύψος των τόκων που δίνουμε εμείς στη Βενετία.
Άμα μπορέσω να τον πιάσω γερά,
Θ α του ξεπληρώσω το παμπάλαιο γινάτι που του' χω.
Μισεί το ιερό μας έθνος και συνέχεια φωνάζει,
Ακόμη κι εκεί που συχνάζουνε οι έμποροι πιότερο,
Για μένα, τις συμφωνίες μου και το σωστό μου κέρδος,
Π ου αυτός τόκο το λέει. Ανάθεμα τη φυλή μου,
Άμα τον συγχωρήσω . . .
Έτσι, τώρα ξέρουμε για ποιο λόγο μισεί ο Σάιλοκ τον Αντόνιο,
όμως το ερώτη μα είναι, γιατί ο Αντόνιο να φερθεί τόσο a νόητα
και να προσεγγίσει τον Σάιλοκ; Σε αυτό το σημείο, η α μοιβαία
αντιπάθειά τους δεν έχει εκδηλωθεί ανοιχτά, όμως όπως συμβαί­
νει σε κάθε επαγγελματική συναλλαγή με έναν εχθρό, αυτό είναι
απλά ζήτημα χρόνου.

Αντόνιο: Σάιλοκ, παρ' ότι ούτε δανείζω, ούτε δανείζομαι
Π αίρνοντας ή δίνοντας παραπάνω,
Όμως, για να στηρίξω τις ώριμες ανάγκες του φίλου μου,
Θ α πατήσω τη συνήθειά μου. Σου έχει πει

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

253

Πόσα χρήματα θα ήθελε;
Σάιλοκ: Ν αι, ναι, τρεις χιλιάδες δουκάτα.
Αντόνιο: Και για τρεις μήνες.
Σάιλοκ: Το είχα ξεχάσει - για τρεις μήνες, μου το είπες αυτό.
Ωραία, λοιπόν, να πούμε για την εγγύησή σου.
Κάτσε να σε δω καλά, και να σ' ακούσω.
Γιατί θαρρώ πως είπες πως ούτε δανείζεις μα ούτε και δανείζεσαι
Μ ε κέρδος.
Έχοντας διαπράξει ήδη το πρώτο σφάλμα, της συναλλαγής με άν­
θρωπο τον οποίο είχε προσβάλει δη μόσια, ο Αντόνιο επιδεινώνει
την κατάσταση επιτρέποντας να πιαστεί να λέει ολοφάνερο ψέ­
μα: ο Σάιλοκ γνωρίζει ήδη ότι ο Αντόνιο δανείζει χρήματα. Τώρα,
ο Αντόνιο επιμένει ότι δε δανείζεται, τη στιγμή που η όλη συνάν­
τηση προφανώς έχει αυτόν ακριβώς το σκοπό. Στις επιχειρηματι­
κές συναλλαγές είναι απολύτως απαραίτητο να κρατάτε ορισμέ­
νες σημαντικές πληροφορίες για τον εαυτό σας, όμως όταν πρό­
κειται για κάποια ουσιώδη παράμετρο, ακόμη κι αν έχει προσωπι­
κό χαρακτήρα, την οποία όλα τα συμβαλλόμενα μέρη θα έπρεπε
να γνωρίζουν, ο φρόνιμος άνθρωπος ανοίγει τα χαρτιά του από
την αρχή ώστε να εκτονώσει μια ενδεχομένως δύσκολη κατά­
σταση.

Αντόνιο: Π ράγματι, ποτέ δεν το εκμεταλλεύομαι.
Σάιλοκ: Τρεις χιλιάδες δουκάτα· ωραίο, στρογγυλό ποσό.
Τρεις μήνες απ' τους δώδεκα · μια στιγμή να υπολογίσω τον τόκο . . .

254

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Αvι όνιο: Σάιλοκ, τι θα σου χρωστάμε;
Σάιλοκ: Σινιόρ Αvι όνιο, πολλές φορές και συχνά
Στο Ρ ιάλτο με επέπληξες
Για τα χρήματα και τους τόκους μου:
Και πάλι, εγώ το υπέμεινα σηκώνοvι ας απλά τους ώμους,
Γιατί όλη η φυλή μου έχει μάθει να υπομένει.
Ε σύ άπιστο με λες, γδάρτη και σκύλο,
Και φτύνεις την εβραϊκή μου φορεσιά,
Κι όλα αυτά επειδή χειρίζομαι κάτι ολόδικό μου.
Ωραία, λοιπόν, τώρα κατά πως φαίνεται χρειάζεσαι τη βοήθειά μου:
Εμπρός, λοιπόν· έρχεσαι και με βρίσκεις, και λες,
«Σάιλοκ, θα θέλαμε χρήματα» . . .
Μήπως να διπλωθώ στα δύο, σαν δούλος,
Και με κομμένη ανάσα και ψιθυριστή ταπεινότητα,
Τούτο να πω:
«Καλέ μου κύριε, την περασμένη Τετάρτη μ' έφτυσες:
Την τάδε μέρα, με περιφρόνησες, και μιαν άλλη
Σκύλο με είπες. Και για αυτά τα καλά σου λόγια,
Εγ ώ θα σου δανείσω τούτα εδώ τα χρήματα; »
Πλέον, ο Σάιλοκ ξεκαθαρίζει πως δε θέλει να κλείσει συμφωνία
με τον Αντόνιο. Όταν προκύψει μια τέτοια κατάσταση, δε χρειάζε­
ται να είναι κανείς ιδιοφυΤα για να καταλάβει πως η κατάσταση μό­
νο χει ρότερη μπορεί να γίνει και πως οι διαπραγματεύσεις θα
έπρεπε να τερματιστούν πριν η μία, αν όχι και οι δύο συμβαλλό­
μενες πλευρές βρεθούν σε θέση από την οποία δε θα υπάρχει
λογική διέξοδος. Ο Αντόνιο προφανώς δεν είναι έξυπνος άνθρω­
πος. Στη συνέχεια του έργου, παρατηρήστε πώς επιμένει να προ-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

255

καλεί τον Σάιλοκ.
Αvrόνιο: Εξίσου πιθανό είναι το ίδιο να σε aποκαλέσω και πάλι,
Ξ ανά να σε φτύσω, να σε περιφρονήσω κιόλας.
Αν θες τα λεφτά σου να δανείζεις, δάνειζέ τα
Όχι στους φίλους σου . . .
Κάλλιο να τα δανείζεις στον εχθρό σου,
Από τον οποίο, έτσι και αθετήσει τους όρους, με μεγαλύτερη άνεση
θα μπορέσεις
Την ποινή να αποσπάσεις . . .

Σάιλοκ: Θ α τη δείξω αυτή την καλοσύνη.
Έλα μαζί μου σε ένα συμβολαιογράφο, σφράγισε εκεί
Τη μοναδική εγγύηση που ζητώ. Και, έτσι, γι' αστείο,
Αν δε με ξεπληρώσεις την ορισμένη μέρα,
Σε ορισμένο τόπο, το ποσό ή τα ποσά, όπως
Περιγράφοvr αι στο συμβόλαιο, ας ορίσουμε αποζημίωση
Ίση με μια λίβρα
Από την όμορφη σάρκα σου, να κοπεί και να αποσπαστεί
Από όποιο μέρος του σώματός σου θελήσω.
Αvr όνιο: Σύμφωνοι, ειλικρινά. Θ α συμφωνήσω σε έναν τέτοιο όρο
Και θα πω ότι ο Ε βραίος έχει μέσα του μεγάλη καλοσύνη . . .
Δε θ α αφήσω το χρέος aπλήρωτο
Μ έσα στους δυο επόμενους μήνες, δηλαδή ένα μήνα προτού
Εκπνεύσει το συμβόλαιο, περιμένω να επιστρέψουν
Εμπορεύματα τριπλά τριπλάσιας αξίας από ό,τι το δάνειο.
Ο Σάιλοκ κάνει στον Αντόνιο τη χάρη να θέσει έναν όρο τόσο
εξωφρενικά απαράδεκτο που κανείς εχέφρων άνθρωπος δε θα
τον δεχόταν. Εντελώς απρόσμενα, ο Αντόνιο συμφωνεί. Η κατά-

256

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝ ΕΛΥ

σταση εδώ ξεφεύγει κατά πολύ από την ικανότητα ενός ανθρώ­
που να συνειδητοποιήσει ότι μια επαγγελματική συμφωνία παίρ­
νει άσχημη τροπή. Όποιος επιτρέψει στον εαυτό του να βρεθεί
σε μια τέτοια θέση, του αξίζει ό,τι κι αν πάθει. Πάντοτε να παίρ­
νετε τις επαγγελματικές αποφάσεις με ψυχρή, αποστασιοποιημέ­
νη, κοινή λογι κή, ποτέ πιεζόμενοι από την περηφάνια κα ι τον
εγωισμό. Υπάρχουν πάντοτε καταστάσεις που βρίσκονται έξω
από τα όρια των ικανοτήτων και του ελέγχου μας. Π ροσπαθήστε
να έχετε περιθώρια ελιγμών εφόσον προκύψει μια τέτοια κατά­
σταση .

Σκηνή Τέτο ρτη, Π ρ ά ξη Π ρ ώτη
Η υπ όθ εση έχει μεταφερ θ ε ί στο δ ικαστή ριο. Ο Σ ά ιλ οκ έχει
ο δ ηγήσει τον Αντ ό νιο εν ώ πιον του Δ ό γη προκειμ έ νου να
εφαρμό σει τους ό ρους του συμβολ αίου. Με κάποιον τρ ό πο, ο
Μπασ άνιο εξασφαλίζει έ ξι χιλ ιάδ ες δ ουκ άτα, τα οπο ί α προ­
σφ έ ρει στον Σ άιλ οκ εφ ό σον εκείνος απαλλάξει τον Αντό νιο
απ ό τους ό ρους του συμβο λαίου.
Σάιλοκ: Ακόμη κι αν κάθε δουκάτο από τις έξι χιλιάδες
Κοβόταν σε έξι μέρη και κάθε μέρος δουκάτο aτόφιο γινόταν,
Εγ ώ δε θα τα έπαιρνα. Π ροτιμώ το αίμα μου.
Δόγης: Πώς μπορείς σε έλεος να ελπίζεις, όταν έλεος δε δείχνεις;
Σάιλοκ: Π οια κρίση να φοβηθώ, όταν κακό δεν κάνω;
Ε σείς μεταξύ σας έχετε αγοράσει πολλούς σκλάβους,
Κι αυτούς, σαν τα γαϊδούρια, τους σκύλους και τα μουλάρια σας,
Τους ρίχνετε σε φρικτά και άθλια μέρη,
Επειδή τους αγοράσατε: μήπως να έρθω να σας πω,
Ελευθερώστε τους, παντρέψτε τους με τους κληρονόμους σας;

Γιατί ιδρώτα να χύνουν για τα δικά σας βάρη; Φ ροντίστε τα κρεβάτια τους
Απαλά να 'ναι σαν τα δικά σας, και κοιτάξτε οι ουρανίσκοι τους
Τρόφιμα εκλεκτά να γευτούν. Κι εσείς θα απαντήσετε,
«Δικοί μας είν' οι σκλάβοι» . Το ίδιο κι εγώ σας απαντώ:
Η λίβρα σάρκας, την οποία από τούτον απαιτώ,
Ακριβά είν ' αγορασμένη. Δικιά μου είναι, και θα την πάρω.
Εδώ, ο Σάιλοκ ρίχνει τον εαυτό του στο επίπεδο του ανθρώπου
που το μόνο που τον ενδιαφέρει είναι η εκδίκηση. Αν του πα­
ρουσιαστεί η ευκαιρία να σημειώσει μια ση μαντική οικονομική νί­
κη ή μια αμφιλεγόμενη ηθική νίκη, ο σοφός επιχειρηματίας παίρ­
νει τα χρήματα και αφήνει την αμφιβόλου αξίας ηθική υπεροχή
κατά μέρος. Οι επιχειρήσεις δεν έχουν σκοπό την επικράτηση
μιας άποψης, ούτε θα έπρεπε να έχουν προσωπικό χαρακτήρα:
στόχος είναι να βοηθήσετε την εταιρεία σας να πετύχει. Αυτό εί­
ναι κάτι που προφανώς γνωρίζει ο Σάιλοκ, όμως επέτρεψε στο μί­
σος του για τον Αντόνιο να θέσει στο περιθώριο την επιχειρημα­
τική λογική του. Ο καλύτερος τρόπος να αποφύγετε μια τέτοια
καταστροφή είναι να μην επιτρέψετε εξαρχής στον εαυτό σας να
βρεθεί σε τέτοια θέση. Και οι δύο εκείνοι άντρες είχαν την ευ­
καιρία να ξεφύγουν από αυτή την πολύ άσχη μη κατάσταση. Ο
Σάιλοκ θα μπορούσε να είχε αρνηθεί το δάνειο, ο Αντόνιο, ακό­
μη κι αν είχε την αφροσύνη να δανειστεί χρήματα από κάποιον
που μισούσε, θα μπορούσε να είχε υπαναχωρήσει όταν του προ­
τάθηκαν οι εξωφρενικοί όροι του συμβολαίου.

Ο Σα ίξπηρ, άν θ ρωπος της εποχή ς του, φ έ ρνει τα πρ άγματα
έτσι ώ στε τελικ ά ο Σ άιλ οκ χάνει τη δίκη και μαζί όχι μόνο το
δάνειο, το κέ ρ δ ος και τους τό κους, αλλά και τη μισ ή του προ­
σωπικ ή περιουσ ία. Εν μέ ρει αυτ ό οφείλ εται στο ότι στην Αγ-

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

258

γλία του 16ου αιώ να ο aντισημιτισμό ς ήταν κυρ ίαρχος και ο
Σα ί ξπηρ δ εν ήταν απ λά θύ μα αυτ ή ς της νοοτρ οπ ί ας, α λλά
αναμφ ί βο λ α κα λ ο ύνταν να ικανοποιή σει τις προκαταλή ψεις
του κοινο ύ του. Φυσικά , κ άνουν την εμφ άνισή τους και οι ανα­
τροπ έ ς που χαρακτηρ ίζουν όλες τις σαιξπηρικέ ς ιστορ ίες αγά ­
πης : σε αυτή την περίπτωση, η καταστροφή του Σάιλ οκ επιτρ έ ­
πει να ανθίσει ο έ ρωτας μεταξύ του όχι και τό σο έξυπνου Μπα­
σ άνιο και της κυρ ί ας των στεναγμ ώ ν του . Ε ίναι μια αν ό ητη
ιστορ ία, ό μως τα μα θήματα που περιέχει σχετικ ά με το π ώ ς να
μη λ ειτουργεί κανείς σε επιχειρηματικό επίπε δ ο μάλλ ον είναι
πολύ πιο προφανή για οποιονδήποτε έξυπνο άνθ ρωπο της σύγ­
χρονης εποχή ς απ ό ό ,τι ήταν για το θ εατρ ό φιλ ο κοιν ό του 1605,
οταν παρουσιαστηκε για πρωτη φορα αυτο το εργο.

,

,

,

,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

259

ΒΕΝΙΑΜΙΝ ΦΡΑΓΚΛΙΝΟΣ
ΑΜΕΡΙΚΑΝΟΣ ΔΙΠΛΩΜΑΤΗΣ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΟΣ, 1706-1790

Ο Βενιαμίν Φραγκλίνος ήταν ένας άνθ ρωπος που δύσκολα

θ α φανταζό ταν κανε ί ς για επαναστ άτη . Π ερισσ ό τερο
γνωστό ς ως δ ιπ λ ωμάτης, ο Φραγκ λίνος ίδ ρυσε επί σης το τα­
χυ δ ρομικ ό σ ύ στημα των Ηνωμένων Πο λ ιτειώ ν, κα θώ ς και
μια εταιρεία -πιθ ανότατα την πρ ώτη στο κό σμο- ταχυ δ ρομι­
κώ ν πω λή σεων, η οπο ία δ ιέθ ετε επιστημονικ ά και λ ογοτεχνι­
κά βιβλία. Ου δέποτε επιδίωξε την εξουσ ία ή προσωπικό πο λι­
τικό ό φελ ος και περισσ ότερο τον ενδ ιέ φερε η αναζήτηση κοι­
νού εδάφους και η επίτευξη της συμφιλίωσης, παρ ά η κ λαγγή
των ό πλ ων. Άνθ ρωπος των γραμμάτων, με ευρ ύτατες συμπ ά­
θ ειες, μεγάλ ωσε με τις αυστηρ ές αρχέ ς των l{ου άκερων, και
αυτ ό , αν όχι η λ ογική με την οπο ία προσ έγγιζε τη ζωή, θ α τον
εμπ όδ ιζε να επαναστατή σει ενάντια στην κυβ έ ρνηση.
Έχοντας στο πρ ό σωπο του Βρετανο ύ πρω θ υπουργο ύ Ουίλ ­
λιαμ Πιτ έναν πρ όθ υμο ακροατή , ο Φραγκ λίνος κατ έ βαλ ε aπε­
γνωσμένες προσπ άθ ειες να βρεθ εί τρ ό πος αποφυγής της ένο­
πλης σ ύγκρουσης μεταξύ των αμερικανικ ών αποικι ώ ν και της
Βρετανικ ής Αυτοκρατορ ίας εν μέρει επειδή απεχθ αν όταν τη
βία και εν μέρει επειδή θ εωρο ύ σε ότι η Αμερική δ εν είχε καμία
πι θ αν ό τητα να βγει κερ δ ισμ ένη απ ό αυτή την υπ όθ εση. Αν η
Βρετανία δ ε βρισκ ό ταν ταυτ όχρονα σε π όλ εμο εναντί ον της
Γαλλίας, η ιστορ ία πιθ ανότατα θ α είχε επιβεβαιώ σει τις προ­
βλέψεις του.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

260

Ο Φραγκ λίνος έχαιρε τ έτοιας εκτίμησης ώ στε, παρ ά το προ­
χωρημένο της ηλικ ίας του, κ λήθ ηκε να υπηρετήσει ως πρ έ σβης
στη Γαλλία -με κ ύ ριο στόχο τη συγκέντρωση χρημάτων για την
ενίσχυση της Αμερική ς- στη δ ιάρκεια της Αμερικανική ς Επα­
νάστασης. Η φήμη του ως μεγάλ ου δ ιανοητή προηγήθ ηκε της
ά φιξής του. Ό σο βρισκ όταν στο Παρ ί σι, τον αναζήτησαν και
τον προσ έγγισαν κορυφαί ες μορφ ές των λ ογοτεχνικώ ν και
πο λ ιτικ ών κ ύ κ λ ων της Γα λλίας. Λ έγεται ό τι, αναφερ ό μενος
στον Φραγκ λίνο, ο Βο λταίρος σχο λίασε : «'Εχει το π λέον εξαιρετικο πνευμα που συναντησα ποτε» .
Ο προσωπικό ς ηθ ικό ς κ ώδ ικας του Φραγκλίνου τον έκανε
να αποφεύγει οποιονδήποτε θ εωρού σε ωφελιμιστή ή δ ιεφ θ αρ­
μ ένο . Η αντιπ άθ ειά του απ έναντι στον Τζορτζ Ου ά σιγκτον,
παρ ' ότι έγινε ιστορικ ή προσπ άθ εια να υποβα θ μιστεί , ήταν θ ρυ­
λικ ή στην επαναστατικ ή Αμερική . Επ ί σχεδό ν είκοσι χρ όνια ο
Φραγκ λίνος αρνο ύνταν ακό μη και να βρ ίσκεται στο ίδ ιο δ ω­
μάτιο με τον Ου άσιγκτον, επιμένοντας ότι ο μό νος λόγος για
τον οπο ίο τον είχε ψηφίσει ως επικεφαλή ς του Ηπειρωτικο ύ
Στρατού ήταν επειδή « όταν καθόταν στη ρ άχη του πελώ ριου,
καστανο ύ του αλόγου έδ ινε εξαιρετικό στόχο στους aστακο ύς»
( αναφερ ό μενος στους Βρετανο ύ ς στρατιώτες, οι οπο ί οι φο­
ρο ύ σαν ζωηρ ά κό κκινα σακάκια) .
Την ώ ρα που συμπατριώτες του ό πως ο Σαμ Άνταμς και ο
Τό μας Π έιν κυκ λοφορο ύ σαν χείμαρρους εμπρηστικ ώ ν φυλλα­
δίων εναντίον των Βρετανώ ν, ο Φραγκ λίνος, π άντοτε μετρη­
μένος, περιοριζόταν στο να λ οιδ ορεί δ ιακριτικ ά τις βρετανικέ ς
πο λιτικέ ς, τις οπο ίες θ εωρο ύ σε τ ό σο ακαταν ό ητα άκαμπτες,
ό σο και παρ άλ ογες. Ό μως, έκανε τα σχόλιά του χωρ ίς ποτέ να
αναφ έρει ονομαστικ ά είτε τη Μεγ άλη Βρετανία είτε τις αμερι­
κανικέ ς aποικ ίες. Το μό νο πο λιτικό σχόλ ιο του Φραγκ λίνου,

,

,

,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

261

οι /(α νόνες για τη Μετατροπή μιας Μεγάλ ης Αυτοκρατορίας σε
Μι κρή, ανατυπ ώνεται στις σελίδ ες που ακο λ ου θ ο ύν, έχοντας
υποστεί επιμέλεια και ορισμένες περικοπ έ ς. Η σειρ ά του κει­
μένου παραμένει αναλλο ίωτη, παρ ' ότι έχει καταχωριστεί σ ύ μ­
φωνα με τις θ εματικέ ς κεφαλίδ ες του βιβλίου. Ας μην ξεχνάμε
ότι πρ ό κειται για σατιρικ ό κείμενο, οπ ότε οι συμβουλέ ς που
δίνει ο Φραγκ λίνος θ α ο δ ηγο ύ σαν τη « Μεγ άλ η Αυτοκρατο­
ρ ία» σε βέ βαιη καταστροφή , αν τηρο ύνταν κατ ά γρ ά μμα.

Αποσπάσ ματα του Κανόνες γιο τη Μετατροπή μιας Μεγάλης

ΑuτοΙ<pοτορίος σε ΜιΙ<pή

Διαχείριση θυγατρικής

1 . Μ ια μεγάλη αυτοκρατορία, σαν μια μεγάλη τούρτα, κινδυνεύει
περισσότερο να διαλυθεί στις άκρες της. Επομένως, στρέψτε την
προσοχη σας πρωτα στις πιο απομακρυσμενες επαρχιες σας,
ώστε όπως τις ξεφορτώνεστε, να διαλυθούν και τα υπόλοιπα με
τη σειρα.
/

,

,

,

,

Μην αγνοείτε εκείνες τις πτυχές της επιχείρησής σας που απέ­
χουν περισσότερο από την καθημερινή ρουτίνα. Η διάλυση συ­
χνά κάνει την εμφάνισή της όταν κυριαρχεί η νοοτροπία τού «μά­
τια που δε βλέπονται, γρήγορα ξεχνιούνται».

2 . Φ ροντίστε ιδιαίτερα οι επαρχίες να μην απολαύσουν σε καμία πε­
ρίπτωση τα ίδια κοινά δικαιώματα και προνόμια στο εμπόριο
όπως η μητρόπολη και να κυβερνιούνται με αυστηρότερους νό­
μους, οι οποίοι στο σύνολό τους θα εφαρμόζονται χωρίς οι κάτοι­
κοι των επαρχιών να έχουν λόγο στην επιλογή των νομοθετών.

262

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Πάντοτε να φέρεστε με τον ίδιο τρόπο στους υφισταμένους σας.
Καμία επιχείρηση δεν μπορεί να πετύχει όταν σε μία ομάδα ερ­
γαζομένων εφαρμόζεται μια σειρά κανόνων ή προτύπων και δια­
φορετικοί κανόνες σε μια άλλη ομάδα.

3 . Σχετικά με εκείνες τις απομακρυσμένες επαρχίες που αποκτήθη­
καν, αγοράστηκαν ή κατακτήθηκαν με έξοδα αποκλειστικά των
αποίκων ή των προγόνων τους, χωρίς τη βοήθεια της μητρόπολης,
να ξεχάσετε τους κόπους με τους οποίους δυνάμωσαν και να τις
αντιμετωπίζετε σαν να σας έχουν κάνει κακό και να ψάχνετε τρόπους να τις τιμωρησετε.
'

Αν αναλάβετε τον έλεγχο μιας επιχείρησης, να αναγνωρίζετε
πάντοτε τη συνεισφορά των προκατόχων σας, είτε ήταν στελέχη
είτε απλά εργαζόμενοι οι οποίοι διατήρησαν την εταιρεία σε λει­
τουργία πριν την άφιξη ή τη συμμετοχή σας.

4 . Οσοδήποτε ειρηνικά κι αν αποδέχτηκαν οι aποικίες σας τη διακυ­
βέρνησή σας . . . εσείς να υποθέτετε ότι είναι ανά πάσα στιγμή έτοι­
μες να επαναστατήσουν και να τις αντιμετωπίζετε ανάλογα. Μ ε
τον τρόπο αυτό ίσως κατορθώσετε, εν καιρώ, να μετατρέψετε τις
υποψιες σας σε πραγματικοτητα.
'

'

Μην αντιμετωπίζετε τους υφισταμένους σας σαν εχθρούς, αντι­
μετωπίστε τους σαν να σας ήταν απαραίτητοι γιατί, πραγματικά,
αυτό ισχύει.

5 . Οι απομακρυσμένες επαρχίες έχουν κυβερνήτες και δικαστές . . .
και μεγάλο μέρος της δύναμης της κυβέρνησης εξαρτάται από τη
γνώμη των ανθρώπων για τα άτομα αυτά. Αν τους στείλετε σο-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

263

φούς και καλούς ανθρώπους για κυβερνήτες . . . θα θεωρήσουν ότι
ο βασιλιάς τους είναι σοφός και καλός. Ε πομένως, πρέπει να
φροντίσετε να βρείτε για δικαστές και κυβερνήτες . . . προστατευό­
μενους . . . οι οποίοι θα έχουν την τάση να κατακλέβουν και να προ­
καλούν τον κόσμο . . . Αν, μάλιστα, τυγχάνουν αδαείς, στριμμένοι
και αγενείς, τόσο το καλύτερο.
Π ρόκειται για ένα θέμα που κάνει επανειλημμένα την εμφάνισή
του σε αυτό το βιβλίο. Οι υπάλληλοί σας πάντοτε θα σας κρίνουν
από το επίπεδο των εκπροσώπων σας, των μεσαίων στελεχών. Αν
τα στελέχη αυτά είναι ικανά και δίκαια, οι εργαζόμενοι θα θεωρή­
σουν ότι το ίδιο ισχύει και για εσάς. Αν φέρονται με σκληρό τρό­
πο, οι υπάλληλοι θα σας μισήσουν τουλάχιστον λόγω της προβο­
λής του χαρακτήρα τους στο πρόσωπό σας, αν όχι για κάποιον
άλλο λόγο.

6 . Π ροκειμένου να επιβεβαιώσετε τις εντυπώσεις των αποίκων . . .
όταν οι θιγόμενοι φτάνουν στην πρωτεύουσα παραπονούμενοι
για κακοδιοίκηση, καταπίεση και αδικία, τιμωρήστε τους με πα­
ρατεταμένες καθυστερήσεις, τεράστια έξοδα και τελικά δικαιώ­
νοντας τον καταπιεστή . . . με τον τρόπο αυτό, οι άνθρωποι πιθα­
νότατα θα aπογοητευτούν περισσότερο και, τελικά, θα οδηγη­
θούν στην απόγνωση.
Μην επιδεινώνετε τα προβλήμ ατα επιχειρώντας να τα αντιμετω­
πίσετε με απρόσωπους, γραφειοκρατικούς μηχανισμούς.

7 . Όταν οι ως άνω κυβερνήτες θησαυρίσουν μέχρι σκασμού και κα­
ταστούν τόσο aπεχθείς στο λαό που είναι αδύνατη η συνέχιση της
ασφαλούς παραμονής τους εκεί . . . aνταμείψτε τους με συντάξεις.

264

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕ ΛΥ

Έτσι, θα ενθαρρύνετε τους νέους κυβερνήτες να ακολουθήσουν
τις ίδιες πρακτικές και να διογκώσουν την απέχθεια προς την κυ­
βέρνησή σας .
Με το να μεταθέτετε ανίκανα μεσαία στελέχη ή εργαζομένους σε
άλλα τμήματα, δε λύνεται κανένα πρόβλημα. Απλά, μετατίθεται.
Θυμηθείτε, αν μεταθέσετε τα προβλήματά σας σε ένα άλλο τμή­
μα, τα άλλα τμήματα θα σας κάνουν το ίδιο. Η καλύτερη λύση: η
απόλυση. Άμεσα !

8 . Θυμηθείτε ότι μια πένα αποσπασμένη από αυτούς με τη βία είναι
πολύ εντιμότερη για εσάς από ό,τι μια λίρα δωρισμένη από την
καλή τους καρδιά, οπότε αντιμετωπίστε με απέχθεια τις εθελοντι­
κές δωρεές και βάλτε σκοπό να τους ταλαιπωρείτε με νέους φό­
ρους. Μην ξεχάσετε να καταστήσετε το νέο φόρο ακόμη πιο επώ­
δυνο υπενθυμίζοντάς τους με δημόσιες ανακοινώσεις ότι η εξου­
σία σας να τους επιβάλλετε φόρους είναι απεριόριστη. Έτσι, θα
εξασθενίσετε στο μυαλό τους το αίσθημα ασφάλειας και θα τους
πείσετε ότι δεν έχουν τίποτε δικό τους.
Το αίσθημα της προσωπικής αξίας και ασφάλειας είναι απολύτως
απαραίτητο για τη διατήρηση μιας λειτουργικής ατμόσφαιρας, εί­
τε στο σπίτι είτε στη δουλειά. Αν οι άνθρωποι στερούνται αυτών
των βασικών συναισθηματικών στηριγμάτων, δε θα σέβονται ο
ένας τον άλλο ή τους προϊστα μένους τους και δε θα συνεργά­
ζονται, είτε με την εταιρεία είτε μεταξύ τους.

9 . Π οτέ μη λαμβάνετε υπόψη το βαρύ φορτίο που ήδη επωμίζονται
αυτοί οι άνθρωποι. Ξ εχάστε τους περιορισμούς που έχετε θέσει
στο εμπόριό τους για δικό σας όφελος και το πλεονέκτημα που

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

265

δίνει στους εμπόρους σας το μονοπώλιο σε αυτές τις δραστηριό­
τητες . Μ ην αφήνετε να σας απασχολήσει ο πλούτος που σω­
ρεύουν οι έμποροι και οι κατασκευαστές σας χάρη στον ιδρώτα
των αποικιων.
,

Η διαχείριση πάρα πολύ συχνά θεωρεί δεδομένο ότι το εργατικό
δυναμικό δεν κατανοεί τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν τα στε­
λέχη. Πιθανότατα έτσι είναι, όμως αυτό οφείλεται στο ότι και το
προσωπικό έχει τα δικά του προβλήματα. Π ροσπαθήστε να το
λαμβάνετε αυτό υπόψη όταν προβάλλετε κάποια απαίτηση από
τους εργαζομένους. Θυμηθείτε ότι χωρίς το σεβασμό και την κα­
λή θέληση του εργατικού δυναμικού, η διαχείριση δε θα είχε τί­
ποτε να διαχειριστεί. Προσπαθήστε να συνεργαστείτε για το οι­
κονομικό όφελος της εταιρείας. Η ευημερία λύνει πολλά προσω­
πικά προβλήματα.

10 . Περιπλέξτε το εμπόριό τους με αναρίθμητους κανονισμούς, τους
οποίους είναι αδύνατο να θυμάται και να τηρεί κάποιος. Διατάξτε
κατασχέσεις των περιουσιών τους για κάθε αποτυχία συμμόρ­
φωσης . . . και φροντίστε να διακηρυχτεί δημόσια . . . ότι οποιαδήπο­
τε διαφωνία με τα διατάγματά σας συνιστά προδοσία και ότι άτο­
μα ύποπτα για προδοσία . . . μπορούν να συλληφθούν . . . και να δικαστούν. Αυτό . . . θα τους πείσει ότι βρίσκονται . . . υπό τον έλεγχο
μιας δύναμης . . . η οποία όχι μόνο μπορεί να σκοτώσει τα σώματά
τους, αλλά να καταδικάσει και τις ψυχές τους.
Ι σχύει ό,τι και στο σχόλιο της παραγράφου 6 πιο πάνω, ο πολλα­
πλασιασμός των γραφειοκρατικών διαδικασιών δε λύνει προβλή­
ματα, αποτελεί ο ίδιος πρόβλημα.

266

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

11 . Π ροκειμένου να καταστήσετε ακόμη πιο επαχθείς τους φόρους
σας και να αυξήσετε τις πιθανότητες να προκληθούν αντιδράσεις,
στείλτε . . . μια επιτροπή αξιωματούχων να επιβλέψει τη συλλογή
των φόρων, αποτελούμενη από τα πλέον αδιάκριτα, αγενή και
αυθάδη άτομα που μπορείτε να βρείτε . . . Αν υπάρχει υποψία για
οποιονδήποτε φοροεισπράκτορα ότι επιδεικνύει ίχνος συμπά­
θειας προς τους ανθρώπους, απολύστε τον.
Οι αναθεωρητικές ομάδες εργασίας, οι ειδικοί σε θέματα αποδο­
τικότητας και οι επιτροπές που συστήνονται με στόχο την «ορ­
θολογική» διαχείριση της εταιρείας, πάρα πολύ συχνά λειτουρ­
γούν με νοοτροπία εισβολέα. Ακόμη και αν η δουλειά τους αφο­
ρά τον περιορισμό των θέσεων εργασίας, δεν υπάρχει λόγος να
λειτουργούν σαν ιεροεξεταστές. Αν το κάνουν, αυτός που τους
κάλεσε θα χαρακτηριστεί αντίστοιχα.

12 .Ένας άλλος τρόπος να καταστήσετε τους φόρους σας επαχθείς
είναι να χρησιμοποιείτε για λάθος λόγους τα ποσά που συγκεντρώ­
νονται. Αν αρχικά τα ποσά δαπανόνταν για την άμυνα των επαρ­
χιών . . . τότε φροντίστε να μη δοθεί δεκάρα γι' αυτή την άμυνα. . .
Έτσι, θα καταφέρετε να τους κάνετε να πληρώνουν με μεγαλύτε­
ρη απροθυμία και να τσακώνονται ευκολότερα με αυτούς που
συγκεντρώνουν τους φόρους . . . ενώ ταυτόχρονα θα ενισχύετε την
προσπάθειά σας να τους κάνετε να σιχαθούν την κυβέρνησή σας.
Αυτό το σημείο έχει ιδιαίτερη συνάφεια με ορισμένα από τα συν­
ταξιοδοτικά σκάνδαλα των δεκαετιών του 1 970 και του 1 980 . Μια
εταιρεία που κλέβει τους υπαλλήλους της, αναπόφευκτα, κλέβει
τον εαυτό της.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

267

13 . Αν οι κάτοικοι οποιασδήποτε επαρχίας έχουν συνηθίσει να στη­
ρίζουν τους κυβερνήτες και τους δικαστές τους . . . οφείλετε να
απομακρύνετε όποιους κυβερνήτες και δικαστές εμφανίζουν την
τάση να αντιμετωπίζουν τους ανθρώπους με καλοσύνη και να
τους φέρονται δίκαια . . . Έτσι, οι άνθρωποι θα πάψουν να ελπί­
ζουν σε οποιαδήποτε καλοσύνη από τους κυβερνήτες τους ή δι­
καιοσύνη από τους δικαστές τους.
Εδώ, όπως έκανε και ο Μακιαβέλλι, ο Φραγκλίνος τονίζει τη ση­
μασία των υπεύθυνων μεσαίων στελεχών. Αν έχετε αποτελεσμα­
τικά και συ μπαθή μεσαία στελέχη σε έναν τομέα, μην τα μεταθέ­
σετε. Αυτά είναι που κρατούν ευχαριστημένο το προσωπικό. Αν
μετατεθούν σε άλλον τομέα, θα χρειαστεί να οικοδομήσουν από
την αρχή σχέσεις εμπιστοσύνης με τους νέους υφιστα μένους
τους, ενώ αυτοί που θα τους αντικαταστήσουν ίσως να αποδει­
χτούν aντιπαθείς.

14 . Αν τα κοινοβούλια των επαρχιών σας τολμήσουν να διεκδική­
σουν δικαιώματα ή διαμαρτυρηθούν για τη διακυβέρνησή σας,
διατάξτε να πέσουν θύματα παρεμβάσεων και να διαλυθούν. Αν
οι ίδιοι άνθρωποι εκλέγονται συνεχώς μέσα από νέες διαδικα­
σίες, τερματίστε τις συσκέψεις τους. Αυτό . . . είναι δικαίωμά σας
και έξοχος τρόπος . . . δημιουργίας κλίματος δυσαρέσκειας στους
ανθρώπους, μείωσης του σεβασμού τους απέναντί σας και ενίσχυσης του εκνευρισμου τους.
,

Μην υποσκάπτετε την εξουσία των εκπροσώπων των εργαζομέ­
νων και των συλλογικών διαπραγματευτικών επιτροπών. Αν το κά­
νετε, οι εργαζόμενοι θα σας θεωρήσουν δικτάτορα.

15 . Αν ενημερωθείτε για ύπαρξη δυσαρέσκειας στις aποικίες, ούτε
στιγμη μην πιστεψετε οτι η κατασταση εχει γενικευτει η οτι εσεις
τους δώσατε οποιοδήποτε λόγο να είναι ενοχλημένοι. Ε πομέ­
νως, μη σκεφτείτε να δώσετε κάποια λύση ή να αλλάξετε όποιο
μέτρο προκαλεί τη δυσαρέσκεια. Μ ην ικανοποιήσετε κανένα
τους παράπονο, γιατί υπάρχει φόβος να τους ενθαρρύνετε να ζη­
τήσουν την ικανοποίηση και κάποιου άλλου παραπόνου. Μ ην
aποδεχτείτε κανένα λογικό αίτημα, γιατί υπάρχει περίπτωση να
υποβάλουν και άλλο . . . Θ εωρήστε ότι όλα τους τα παράπονα είναι
αστήρικτα και προβάλλονται από ελάχιστους ταραχοποιούς δη­
μαγωγούς και, εφόσον αυτοί συλληφθούν και κρεμαστούν, όλα
θα είναι ήσυχα.
/

/

,

,

,

,

,

,

,

Παρ' ότι οι κατάσκοποι γενικά είναι προβληματικά εργαλεία, είναι
απολύτως απαραίτητο να ξέρετε τι γνώμη έχουν οι εργαζόμενοι
για τη διοίκηση. Αν αυτό είναι εφικτό, πηγαίνετε, όπως ο Ερρίκος Ε'
στο έργο του Σαίξπηρ, μεταμφιεσμένος ανάμεσά τους και μιλή­
στε τους. Αν αυτό δεν είναι εφικτό (και πιθανότατα δεν είναι) τό­
τε βρείτε κάποιον άλλο τρόπο, γιατί η πραγματικότητα είναι ότι οι
«εργάτες» σχεδόν ποτέ δε θα πουν στη διαχείριση τι σκέφτον­
ται: τουλάχιστον, όχι πριν να είναι πολύ αργά.

16 . Αν δείτε αντίπαλα κράτη να χαίρονται με την προοπτική της διά­
λυσης της σχέσης σας με τις επαρχίες σας και να προσπαθούν να
την επιταχυνουν, μην αφησετε να σας ανησυχησει η να σας προσβάλει η στάση τους. Γιατί να το κάνετε, αφού κι εσείς τον ίδιο
στοχο εχετε;
,

,

,

,

,

,

Αν τα πράγματα επιδεινωθούν σε τέτοιο σημείο ώστε να μαθαί­
νετε από τους ανταγωνιστές σας ότι η εταιρεία σας έχει προβλή-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

269

ματα μεταξύ του προσωπικού και των στελεχών, βρίσκεστε στο
χείλος της κατα στροφής .

17 . Τέλος, παραχωρήστε στο στρατηγό του στρατού σας στις επαρ­
χίες τεράστιες και αντισυνταγματικές εξουσίες, απαλλάσσοντάς
τον από τον έλεγχο ακόμη και των ίδιων των κυβερνητ ών σας.
Και, ποιος ξέρει, ίσως του μπει η ιδέα να αναλάβει αυτός τον
έλεγχο των επαρχιών. Αν το κάνει, πιστέψτε με, οι επαρχίες θα
τρέξουν αμέσως στο πλευρό του, κι εσείς θα απαλλαγείτε από το
βάσανο να τις διοικείτε μια για πάντα.
Ποτέ μην επιτρέψετε στα μεσαία στελέχη, ή σε εκείνους που δι­
ευθύνουν όταν απουσιάζετε, να ξεφύγουν από τα πλαίσια της
εταιρείας. Αν συμβεί αυτό, θα υποσκάψουν την εξουσία σας και
το σεβασμό των εργαζομένων απέναντί σας ταχύτερα από οτι­
δήποτε άλλο στον κόσμο.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

270

ΕΛΜΠΕΡΤ ΧΑΜΠΑΡΝΤ
ΑΜΕΡΙΚΑΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΣ
ΦΙΛΟΣΟΦΟΣ, 1856-1915

ΟΈλμπερτ Χάμπαρντ ήταν ένα είδ ος φαινόμενου στα τέλη

του 19ου αι ώ να. Έχοντας καταφ έ ρει να απο κτή σει σημαντικη περιουσια απο μια εταιρεια στην οποια κατειχε μερος
των μετοχών, ο Χάμπαρντ θ εωρείται ως ένας απ ό τους πατ έ­
ρες της σ ύγχρονης δ ιαφ ή μισης. Λίγο μετ ά το τεσσαρακοστ ό
του έτος, πο ύλησε τις μετοχέ ς του σε εκείνη την εταιρεί α και
ίδ ρυσε τη Ρ ό υκροφτ Πρες, στην Ιστ Ορ ό ρα της πο λιτείας της
Ν έ ας Υό ρκης, την οπο ί α β ά σισε στο μοντ έλ ο της αγγλ ικ ή ς
εταιρείας του Ουίλλιαμ Μ ό ρρις Ι<έλμσκοτ Πρες. Η Ρ ό υκροφτ
επεκτ άθ ηκε και έγινε μια κοιν ότητα καλλιτεχνώ ν και τεχνι­
τ ώ ν, τα σχέδ ια των οπο ί ων ο Χάμπαρντ παρουσ ί αζε σε δύ ο
περιο δ ικά , το Philistine και το Fra . Γεμίζοντας τις σελίδ ες και
των δύ ο περιο δ ικώ ν με δ ικέ ς του ιστορ ίες και επιγρ άμματα, ο
Χάμπαρντ εξελίχτηκε σε έναν απ ό τους πιο γνωστο ύ ς Αμερι­
κανο ύ ς συγγραφείς εκείνης της περιόδ ου.
Σε έναν κό σμο συντηρητικών, βικτοριανών κυρί ων, ο Χά­
μπαρντ αποτελ ο ύ σε χτυπητή εξαίρεση. Γυρνώ ντας την π λάτη
του στα ημίψηλ α και τα φρ άκα, ο Χάμπαρντ προτιμο ύ σε τα γι­
γαντιαία, φουσκωτ ά παπιγιό ν και τα μακριά μαλλιά , έτσι που
θ α μπορο ύ σε να περιγραφεί σαν Βικτοριαν ό ς χίπης. Πο λιτικά ,
aσπαζόταν ένα αλλό κοτο μείγμα της παρα δ οσιακ ή ς, προτε­
σταντικ ή ς η θ ικ ή ς που υπογρ άμμιζε τη σημασ ία της εργασ ί ας

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

271

και μιας ριζοσπαστικ ά προο δ ευτική ς κοινωνική ς συνείδ ησης.
Ένα κείμενο που έγραψε το 1 899, με τίτλ ο Επιστολ ή στον
Γκαρσία, τον μετέτρεψε σε παγκοσμίου φήμης δ ιασημότητα.
Δεκάδ ες χιλιάδ ες αντ ίγραφα δ ιανεμή θ ηκαν σε όλ ον τον κό ­
σμο σε κυβερνητικού ς υπαλλήλους, σε στρατιώτες απ ό πο λλές
χώ ρες και σε εργαζό μενους δ ιαφ ό ρων εταιρειών, μεταξύ των
οπο ίων και η εταιρεία Χάιντζ (βλ . το σχετικό κεφ άλαιο του βι­
βλίου, σελ . 1 09) . Ταξιδ εύ οντας στο πλ αίσιο μιας προσωπικ ή ς
ειρηνευτική ς αποστο λής στην Ευρ ώ πη, στα πρ ώτα χρ ό νια του
Α' Παγκοσμίου Πο λέμου, ο Χάμπαρντ και η σ ύζυγό ς του χά­
θηκαν όταν το Α ουζιτανία, το πλ ο ίο με το οπο ίο ταξίδ ευαν, βυ­
θίστηκε απ ό γερμανικό υποβρ ύχιο το 1915 .
Όλα τα κείμενα του Χάμπαρντ που εμφανίζονται στις επό με­
νες σελίδ ες τυπώνονται χωρ ίς περικοπ ές. Ό πως πάντα, έχουν
ενταχθ εί στο πλ αίσιο (μίας και μόνης) θ εματικής κεφαλίδ ας.

Αντιμετώπιση προϊσταμένων

Αυτό το σ ύντομο κείμενο είναι ένα απ ό τα πο λλά που έγραψε
ο Χάμπαρντ για δ ημοσ ίευση σε κ άποιο απ ό τα περιο δ ικ ά του.

Αν εργάζεστε για λογαριασμό κάποιου, για όνομα του Θ εού, εργα­
στείτε για λογαριασμό του. Να μιλάτε με καλά λόγια γι' αυτόν και να
στηρίζετε το θεσμό που εκπροσωπεί. Θυμηθείτε, ένα γραμμάριο πί­
στης αξίζει ένα κιλό ευφυ·ίας. Αν πρέπει να μουτρώνετε , να καταδι­
κάζετε και διαρκώς να βρίσκετε στραβά, παραιτηθείτε και όταν βρε­
θείτε έξω από την εταιρεία, πείτε τα να ξεθυμάνετε, όμως για όσο διά­
στημα είστε μέλος του θεσμού, μην τον κατακρίνετε. Αν το κάνετε, ο
πρώτος δυνατός άνεμος που θα φυσήξει θα σας παρασύρει και πιθα­
νότατα δε θα καταλάβετε ποτέ το γιατί.

272

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

Το κείμενο που ακο λου θ εί , Επιστολ ή στον Γκαρσία , ήταν, μέ ­
χρι πριν απ ό μερικά χρ ό νια, ένα απ ό τα π λέ ον δ ημοφιλή και
περισσ ότερο ανα δημοσιευμένα κείμενα δ ιαχειριστικ ώ ν συμ­
βου λών που κυκ λ οφ ό ρησαν ποτ έ .
Αφορ ά έ να επεισ όδ ιο που συν έ βη κατ ά τη δ ι ά ρκεια του
Ισπανοαμερικανικο ύ Πο λέμου (Απρ ίλ ιος-Δεκ έμβριος 1 898) .
Λίγους μή νες μετ ά τον π όλ εμο, ο Χά μπαρντ υποτ ίθ εται ό τι
πληροφορή θηκε το περιστατικό απ ό το γιο του. Η ιστορ ία ενέ ­
πνευσε τ ό σο πο λύ τον Χάμπαρντ ώ στε έγραψε το ακ όλ ου θ ο
κείμενο μέσα σε μία ώ ρα, μετά το βραδ ιν ό του την ημέ ρα των
γενεθλίων του Ου άσιγκτον (22 Φεβρουαρ ίου) το 1 899.
Δημοσιεύτηκε τον ίδ ιο μήνα στο τεύχος του PhΠistine και
τρ ά βηξε τ ό σο την προσοχ ή των αναγνωστ ώ ν ώ στε σχε δό ν
αμέσως αναδ ημοσιεύτηκε σε μεγάλης κυκ λοφορ ίας εφημερ ί­
δ ες και περιο δ ικ ά σε ο λόκ ληρη τη χώ ρα. Ο ίδ ιος ο Χάμπαρντ
το κυκ λ οφ ό ρησε και ως εξασ έλι δ ο φυ λλάδ ιο . Μ έ σα σε τρ ί α
χρ ό νια ε ίχε φτ ά σει να κυκ λ οφορεί σε ο λό κ ληρο τον κ ό σμο,
ενώ είχε τυπω θ εί και σε ειδ ικ έ ς εκδό σεις για το ρωσικό και
τον ιαπωνικό στρατ ό , το αμερικανικό ναυτικό και εργαζό με­
νους σε σιδηρο δ ρ ό μους τριώ ν ηπείρων.
Ε λπ ίζουμε ότι η ανατύπωσ ή του ε δώ θ α βοηθ ήσει στην ανα­
νέωση του ενδ ιαφ έ ροντος για αυτό το κείμενο. Μη θ εωρή σε­
τε ότι οι αποκ λειστικές αναφορ έ ς σε άντρες είναι σεξιστικές.
Θυμηθ είτε, ο Χάμπαρντ έγραφε το 1899, όταν τα πανεπιστήμια
και οι χώ ροι εργασ ίας ήταν σχε δό ν ο λοκ ληρωτικ ά προπύ ργια
των αντρων.
Το κείμενο εμφανίζεται χωρ ίς περικοπ έ ς.
,

Επιστολή στον Γι<ο ρ σ ίο
Μ έσα σε όλη αυτή την ιστορία με την Κούβα, ένας άνθρωπος ξεχω-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

273

ρίζει στον ορίζοντα της μνήμης μου σαν τον Άρη στο περιήλιο. Όταν
ξέσπασε ο πόλεμος μεταξύ της Ι σπανίας και των Ηνωμένων Π ολιτειων, ηταν απαραιτητη η γρηγορη επικοινωνια με τον ηγετη των
Επαναστατών· ο Γκαρσία βρισκόταν κάπου στις βραχώδεις ερημιές
της Κούβας, κανείς δε γνώριζε πού ακριβώς. Ούτε ταχυδρομείο, ού­
τε τηλεγράφημα δεν μπορούσε να φτάσει εκεί. Ο Π ρόεδρος έπρεπε
να εξασφαλίσει τη συνεργασία του, και γρήγορα.
,

,

,

,

,

,

Τι μπορούσε να γίνει ! Κάποιος είπε στον Π ρόεδρο: «Υπάρχει ένας
τύπος, ονόματι Ρ όουαν, αν κάποιος μπορεί να σας βρει τον Γκαρσία,
ειναι αυτος» .
'

'

Έστειλαν να φωνάξουν τον Ρ όουαν και του έδωσαν μια επιστολή να
παραδώσει στον Γκαρσία. Το πώς κατάφερε «ένας τύπος, ονόματι
Ρ όουαν» να πάρει την επιστολή, να τη σφραγίσει μέσα σε αδιάβροχη
θήκη, να τη δέσει πάνω στην καρδιά του, να βγει μετά τέσσερις μέ­
ρες, νύχτα, στις ακτές της Κούβας από ανοιχτή βάρκα, να εξαφανι­
στεί μέσα στη ζούγκλα και τρεις εβδομάδες αργότερα να βγει στην άλ­
λη πλευρά του νησιού, έχοντας διασχίσει μια ολόκληρη, εχθρική χώ­
ρα, πεζός και έχοντας κατορθώσει να παραδώσει την επιστολή στον
Γκαρσία, αυτά είναι πράγματα που δεν έχω τώρα ιδιαίτερη διάθεση
να τα aφηγηθώ με λεπτομέρειες.
Αυτό που θέλω να πω είναι το εξής: Ο [Π ρόεδρος Ουίλλιαμ] Μ ακίν­
λεϊ έδωσε στον Ρ όουαν μια επιστολή για να την παραδώσει στον
Γκαρσία · ο Ρ όουαν πήρε την επιστολή και δε ρώτησε « Π ού βρίσκεται
αυτός; » . Μ α το Αιώνιο ! Να ένας άντρας του οποίου η μορφή θα έπρε­
πε να χυτευτεί σε αθάνατο μπρούντζο και το άγαλμά του να τοποθε­
τηθεί σε κάθε κολέγιο της χώρας. Δε χρειάζονται διάβασμα βιβλίων
οι νέοι άντρες, ούτε μαθήματα για το ένα και το άλλο, αλλά ένα σφίξι-

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

274

μο της σπονδυλικής τους στήλης που θα τους κάνει να είναι πιστοί σε
ενα σκοπο, να ενεργουν αμεσως και να επικεντρωνουν στο στοχο τις
προσπάθειές τους, να φέρουν σε πέρας την αποστολή: να παραδώ­
σουν την «επιστολή στον Γκαρσία ! » .
/

,

,

,

,

,

Ο στρατηγός Γκαρσία είναι νεκρός πλέον, όμως υπάρχουν άλλοι
Γκαρσία. Δεν υπάρχει άνθρωπος που να δοκίμασε να φέρει σε πέρας
μια δουλειά όπου χρειάζονται πολλά χέρια και να μην έφτασε στα
όρια της φρίκης από την ηλιθιότητα του μέσου ανθρώπου, την ανικα­
νότητα ή την απροθυμία του να εστιάσει την προσοχή του σε ένα
πράγμα και να το κάνει. Η ανούσια βοήθεια, η ανόητη αφηρημάδα, η
αισχρή αδιαφορία και η μισόψυχη εργασία φαίνεται να αποτελούν
τον κανόνα· και κανένας άντρας δεν μπορεί να πετύχει, εκτός κι αν
με πίεση ή πονηριά ή απειλή αναγκάσει ή πληρώσει άλλους άντρες να
τον βοηθήσουν· ή, μπορεί, ο Θ εός μέσα στην καλοσύνη Του, να κάνει
ένα θαύμα και να του στείλει έναν Άγγελο του Φ ωτός για βοηθό.
Ε σύ, αναγνώστη, μπορείς να διαπιστώσεις την αλήθεια κάνοντας μια
δοκιμή: Κάθεσαι τώρα στο γραφείο σου, έχεις έξι κλητήρες στη διά­
θεσή σου. Φώναξε έναν, οποιονδήποτε, και ζήτα του αυτό το πράγ­
μα: « Σε παρακαλώ, συμβουλεύσου την εγκυκλοπαίδεια και ετοίμασέ
μου ένα σύντομο υπόμνημα σχετικά με τη ζωή του Κορρέτζο » .
Άραγε, ο κλητήρας θ α πει σιγανά « Μ άλιστα κύριε» και θ α πάει να
κάνει τη δουλειά του;
Στη ζωή σας, δε θα το κάνει. Θ α σας κοιτάξει με μάτι περίεργο και θα
κάνει μία ή και περισσότερες από τις ακόλουθες ερωτήσεις:
« Π οιος ήταν αυτός; »

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

275

«Σε ποια εγκυκλοπαίδεια; »
« Π ού είναι η εγκυκλοπαίδεια; »
« Γι' αυτό με προσλάβατε; »
« Μήπως εννοούσατε τον Βίσμαρκ; »
«Και γιατί να μην το κάνει ο Τσάρλι; »
« Είναι πεθαμένος; »
«Το βιάζεστε; »
« Να μη σας φέρω το βιβλίο να το ψάξετε μόνος σας;»
« Γιατί θέλετε το υπόμνημα; »
Και θα σας βάλω στοίχημα δέκα προς ένα ότι αφού απαντήσετε στις
ερωτήσεις, και εξηγήσετε πώς να βρει τις πληροφορίες και γιατί τις
θέλετε, ο κλητήρας θα πάει και θα βάλει έναν από τους συναδέλφους
του να τον βοηθήσει να βρει τον Γκαρσία, και ύστερα θα γυρίσει και
θα σας πει ότι δεν υπάρχει άνθρωπος με αυτό το όνομα. Φυσικά, δεν
αποκλείεται να χάσω το στοίχημα, όμως σύμφωνα με το Νόμο των
Πιθανοτήτων, δε θα το χάσω.
Λοιπόν, αν είστε σοφός άνθρωπος δε θα μπείτε στον κόπο να εξη­
γήσετε στο «βοηθό» σας ότι ο Κορρέτζο γράφεται με « έψιλον» και
όχι «έψιλον γιώτα» , αλλά θα χαμογελάσετε γλυκά και θα πείτε «Δεν
πειράζει» , και θα πάτε να βρείτε τις πληροφορίες μόνος σας.

276

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

Και αυτή η ανικανότητα αυτόνομης δράσης, αυτή η ηθική αποχαύνω­
ση, αυτή η αδυναμία θέλησης, αυτή η απροθυμία να καταπιαστεί ένας
άνθρωπος σοβαρά με μια δουλειά και να την κάνει, αυτά είναι τα
πράγματα που μεταθέτουν τον αμιγή σοσιαλισμό τόσο μακριά στο
μέλλον. Αν οι άνθρωποι δεν κάνουν ένα πράγμα για τον εαυτό τους,
τι θα κάνουν όταν το όφελος από τις προσπάθειές τους θα μοιράζε­
ται σε όλους; Φ αίνεται πως είναι απαραίτητο ένα δεξί χέρι με ροζια­
σμένα μπαστούνι- και μονάχα ο φόβος μήπως απολυθούν το βράδυ
του Σαββάτου είναι που κρατά πολλούς εργάτες στη θέση τους.
Βάλτε αγγελία για στενογράφο, και οι εννέα από τους δέκα που θα
κάνουν αίτηση δεν ξέρουν ούτε ορθογραφία ούτε στίξη, μα και δεν το
θεωρούν απαραίτητο να ξέρουν. Ε ίναι δυνατόν τέτοιος άνθρωπος
να μεταφέρει μια επιστολή στον Γκαρσία;
«Βλέπετε το λογιστή; » μου είπε ο επιστάτης σε ένα μεγάλο εργοστάσιο.
« Ναι, έχει κάτι; »
« Να, είναι άριστος λογιστής, όμως άμα τον στείλεις για μια δουλειά
στην πόλη, ίσως να σου κάνει τη δουλειά μια χαρά, όμως, από την άλλη,
δεν αποκλείεται να σταματήσει σε τέσσερα σαλούν στο δρόμο και μέ­
χρι να φτάσει στο κέντρο να έχει ξεχάσει για ποιο λόγο κατέβηκε στην
πόλη. » Είναι δυνατόν να εμπιστευτείς έναν τέτοιον άνθρωπο να μετα­
φέρει μια επιστολή στον Γκαρσία;
Τον τελευταίο καιρό ακούμε πολλά δακρύβρεχτα λόγια συμπάθειας
για τον «ταλαίπωρο εργάτη των εργοστασίων» και τον « άστεγο πε­
ριπλανώμενο που αναζητά τίμια εργασία» και συχνά συνοδεύονται
από πολλά σκληρά σχόλια για τους άντρες που έχουν δύναμη.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

277

Τίποτε δεν ακούγεται για τον εργοδότη ο οποίος γερνάει πριν την
ώρα του από τη μάταιη προσπάθεια να βάλει κάτι μη μου άπτου άχρη­
στους να δουλέψουν έξυπνα. Ούτε για την υπομονή του να αγωνίζε­
ται να τα βγάλει πέρα με βοηθούς που δεν κάνουν τίποτε άλλο παρά
να λουφάρουν μόλις γυρίσει την πλάτη του. Σε κάθε κατάστημα και
εργοστάσιο εξελίσσεται μια διαρκής διαδικασία ξεκαθαρίσματος
των σκάρτων. Ο εργοδότης διαρκώς διώχνει « βοηθούς » οι οποίοι
έχουν αποδείξει την ανικανότητά τους να προωθήσουν τα συμφέ­
ροντα της εταιρείας και άλλοι προσλαμβάνονται στις θέσεις τους.
Όσο καλές κι αν είναι οι εποχές, το ξεκαθάρισμα αυτό συνεχίζεται,
μονάχα αν δυσκολέψουν οι εποχές και η δουλειά λιγοστέψει, περιο­
ρίζεται και το ξεσκαρτάρισμα, όμως συνεχίζεται αδιάκοπα, καθώς οι
ανίκανοι και οι ανάξιοι απομακρύνονται. Είναι η επιβίωση του ισχυ­
ρότερου. Η προστασία των συμφερόντων του ωθεί κάθε εργοδότη
να κρατά τους καλύτερους, εκείνους που μπορούν να μεταφέρουν
μια επιστολή στον Γκαρσία.
Γνωρίζω έναν άντρα πραγματικά αξιολογότατο, ο οποίος δεν έχει
την ικανότητα να διευθύνει δική του επιχείρηση, κι όμως είναι ολό­
τελα άχρηστος για όλους τους άλλους επειδή συνεχώς τον βαραίνει
η παρανοϊκή υποψία ότι ο εργοδότης του τον καταπιέζει, ή σκοπεύει
να τον καταπιέσει. Δεν μπορεί να δώσει εντολές και αρνείται να τις
δεχτεί. Αν του έδινε κάποιος μια επιστολή να την παραδώσει στον
Γκαρσία, η απάντησή του πιθανότατα θα ήταν «Πήγαινέ τη μόνος
σου » .
Απόψε, ο άντρας αυτός περιφέρεται στους δρόμους της πόλης, ανα­
ζητώντας δουλειά, με τον άνεμο να διαπερνά το τριμμένο πανωφόρι
του. Κανείς που τον γνωρίζει δεν τολμά να του δώσει δουλειά, γιατί
είναι γνωστό ότι προκαλεί προβλήματα. Η λογική δεν μπορεί να τον

278

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝΕΛΥ

αγγίξει και το μόνο πράγμα που καταλαβαίνει είναι η μύτη μιας χοντρό­
σολης aρβύλας νούμερο 43 .
Φ υσικά, γνωρίζω ότι ένας άνθρωπος ηθικά παραμορφωμένος σε τέ­
τοιο σημείο είναι άξιος λύπησης όπως κάποιος που φέρει σωματική
αναπηρία. Ό μως, εκεί που θα τον λυπάστε, ας χύσουμε κι ένα δάκρυ,
επίσης, για τους ανθρώπους που παλεύουν να συνεχίσουν μια σπου­
δαία επιχείρηση, των οποίων η εργάσιμη ημέρα δεν περιορίζεται από
τη σφυρίχτρα και των οποίων τα μαλλιά aσπρίζουν πολύ νωρίς από
τον αγώνα τους να αντισταθούν απέναντι στους χυδαία αδιάφορους,
τους απερίγραπτα ηλίθιους και τους άκαρδα aχάριστους που, αν δεν
υπήρχε η δική τους εργατικότητα, θα ήταν και πεινασμένοι και άστεγοι.
Μήπως έθεσα το ζήτημα υπερβολικά αυστηρά; Πιθανόν να το έκανα,
όμως την ώρα που όλος ο κόσμος το έχει ρίξει στη βόλτα και τη με­
γάλη ιδέα, εγώ θα ήθελα να πω μια λέξη συμπάθειας για τον άντρα
που πετυχαίνει, τον άντρα ο οποίος, απέναντι σε μεγάλες aντιξοότη­
τες, κατηύθυνε τις προσπάθειες των άλλων και, αφού πέτυχε στο
στόχο του, ανακάλυψε ότι δεν υπήρχε τίποτε στο τέλος της προσπά­
θειας, τίποτε.
Έχω κουβαλήσει δίσκο και έχω δουλέψει μεροκάματο κι επίσης έχω
υπάρξει εργοδότης και ξέρω πως και οι δύο πλευρές έχουν τα επιχει­
ρήματά τους. Δεν υπάρχει τίποτε το άριστο στη φτώχεια, αυτή καθ' εαυ­
τή. Τα κουρέλια δεν είναι παράσημα και όλοι οι εργαζόμενοι δεν είναι
λαίμαργοι και αδιάφοροι, όπως και όλοι οι φτωχοί δεν είναι ενάρετοι.
Σκέφτομαι με συμπάθεια τον άνθρωπο που κάνει τη δουλειά του
όταν λείπει το «αφεντικό» εξίσου καλά όσο την κάνει όταν είναι εκεί.
Και τον άνθρωπο που, όταν του δίνουν μια επιστολή για τον Γκαρ-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

279

σία, παίρνει σιωπηλά το γράμμα, χωρίς να κάνει κάποια ηλίθια ερώ­
τηση και χωρίς να σκέφτεται από μέσα του πώς θα το πετάξει στον
κοντινότερο υπόνομο ούτε να διανοείται τίποτε άλλο πέρα από το να
παραδώσει την επιστολή, δεν καταλήγει να « απολυθεί» , ούτε είναι
αναγκασμένος να aπεργήσει διεκδικώντας μεγαλύτερο μισθό. Ο πο­
λιτισμός είναι μία μακρά, αγωνιώδης αναζήτηση για τέτοια, ακρι­
βώς, άτομα. Οτιδήποτε ζητήσει αυτός ο άνθρωπος, θα του δοθεί. Το
είδος του είναι τόσο σπάνιο που κανένας εργοδότης δεν έχει την πο­
λυτέλεια να τον αφήσει να φύγει. Ε ίναι περιζήτητος σε κάθε πόλη,
κωμόπολη ή χωριό, σε κάθε γραφείο, κατάστημα, μαγαζί ή εργοστά­
σιο. Ο κόσμος αναζητά απεγνωσμένα τέτοιους ανθρώπους. Ε ίναι
απαραίτητος, απολύτως απαραίτητος. Είναι ο άνθρωπος που θα πα­
ραδώσει την επιστολή στον Γκαρσία.
Παρά το ελαφρώς τραβηγμένο βικτοριανό ύφος του κει μένου και
το προφανές γεγονός ότι ο Χάμπαρντ βλέπει πάρα πολύ προσω­
πικά το θέμα, η σημασία των όσων αναφέρονται εδώ είναι φανε­
ρή. Στον σύγχρονο, τεχνολογικά προηγμένο κόσμο, έχουμε φτά­
σει να θεωρούμε ότι οι χαλα ρές και άτσαλες εργασιακές συνή­
θειες είναι κάτι καινούριο ή, τουλάχιστον, μεταγενέστερο της δε­
καετίας του 1 960: προφανώς, κάτι τέτοιο δεν ισχύει. Όμως στις
μέρες μας, όπως και τότε, είναι αδύνατον να υπερτονίσει κανείς
τη σημασία του να είσαι άνθρωπος με «πρωτοβουλία».
Οσοδήποτε ψηλά βρισκόμαστε στο επιχειρη ματικό τοτέμ,
όλοι μας σε κάποιον λογοδοτούμε: στο αφεντικό μας, στους πε­
λάτες μας και, ναι, ακόμη και στους υπαλλήλους μας. Αν η διαχεί­
ριση δε δίνει το παράδειγμα της σκληρής δουλειάς και της επιμέ­
λειας, πώς μπορεί να έχει την απαίτηση από όσους βρίσκονται
χαμηλότερα να επιδείξουν αυτά τα στοιχεία ; Τουλάχιστον, αν το
αφεντικό είναι αδιάφορο, δεν έχει το ηθικό πάτημα να απαιτήσει

από τους υφισταμένους του να κάνουν ό,τι καλύτερο μπορούν
στη δουλειά. Αν εργάζεστε σκληρά, ελάχιστοι άνθρωποι θα το
προσέξουν, όμως αν είστε τεμπέληδες, όλοι θα το καταλάβουν.

Αξ ιώματα και αποφθέγματα

Ο Χάμπαρντ γ έμιζε τις σελίδ ες των περιο δ ικ ών του με έξυπνα,
« λ αϊκ ά » επιγρ άμματα, τα οπο ία ήταν σχεδόν στο σ ύ νολό τους
δ ικέ ς του επινο ή σεις. Ορισμένα απ ό αυτά είναι χιουμοριστικά
και ορισμένα, με τα σ ύγχρονα δ εδ ομένα, αφ ό ρητα συναισ θη­
ματικά . Ό μως, πο λλά προσφ έ ρουν σωστέ ς συμβουλές αναφο­
ρικ ά με τη στ ά ση του ανθ ρ ώ που απ έναντι στη δ ου λ ειά . Ακο­
λ ου θ ο ύν μερικά απ ό τα καλύτερα. Ι<αθώ ς το ν όημά τους είναι
προφανέ ς, δ ε συνο δ εύ ονται απ ό σχόλια.

Αν θέλεις να γίνει σωστά μια δουλειά, επίλεξε έναν πολυάσχολο άν­
θρωπο· οι άλλοι δεν έχουν καιρό για δουλειά.
Η καλύτερη προεργασία για σωστή δουλειά αύριο είναι να κάνεις
σωστή δουλειά σήμερα.
Η επιμέλεια χαρακτηρίζει όλους τους πετυχημένους ανθρώπους.
Ι διοφυ·ίa είναι η τέχνη της καταβολής αμέτρητων προσπαθειών. Όλα
τα σπουδαία επιτεύγματα χαρακτηρίζονταν από εξαιρετική φροντί­
δα, ατελείωτη, εξαντλητική, ακόμη και στην παραμικρή λεπτομέρεια.
Μην περιμένεις να κερδίσεις την ευγνωμοσύνη, όμως όταν τη βρεις,
'

'

να εισαι ευγνωμων.
Για να aποφύγεις την άσκηση κριτικής: Μην κάνεις τίποτε, μην πεις
τίποτε, γίνε ένα τίποτε !

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

281

Είναι έξοχο πράγμα να έχεις ικανότητες, όμως η ικανότητα να ανα­
καλύπτεις την ικανότητα των άλλων είναι η ουσία.
Οι άνθρωποι που ποτέ δε δουλεύουν περισσότερο από όσο πληρώ­
νονται, ποτέ δε θα πληρωθούν περισσότερο από όσο δουλεύουν.
Ένα γραμμάριο πίστης αξίζει όσο ένα κιλό ευφυ'ίας.
Δώστε μου έναν άνθρωπο που, αντί να σου λέει τι πρέπει να γίνει,
πηγαίνει και το κάνει. Πρωτοβουλία είναι να κάνεις το σωστό χωρίς
να σε βάλει κάποιος να το κάνεις.
Δεν υπάρχει αποτυχία παρά μόνο διακοπή της προσπάθειας. Δεν
υπάρχει ήττα παρά η εσωτερική ήττα, δεν υπάρχει ανυπέρβλητο εμπό­
διο άλλο πέρα από την εγγενή έλλειψη στόχων.
Αν οι aπολαύσεις φαντάζουν μεγαλύτερες όσο τις περιμένεις, θυμή­
σου ότι το ίδιο ισχύει και για τα προβλήματα.
Αν δεν έχεις εχθρούς, πιθανόν να βρεθείς στην ίδια θέση αναφορικά
με τους φίλους.
Το μεγαλύτερο λάθος που μπορεί να κάνει ένας άνθρωπος είναι να
φοβάται μήπως κάνει λάθος.
Η μεγαλύτερη ανταμοιβή που μας δίνει ο Θ εός όταν κάνουμε καλή
δουλειά είναι η δυνατότητα να κάνουμε καλύτερη δουλειά.

282

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

ΛΙΛΛΙΑΝ ΓΚΙΛΜΠΡΕΘ
ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΔΑ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΜΟΡΦΩΤΡΙΑ,
1878-1972

Η Λίλλιαν και ο Φρανκ Γκίλμπρεθ ήταν αφοσιωμένοι ανα­

μορφωτ έ ς, οι οπο ίοι άλλ αξαν για π άντα τον τρ ό πο με τον
οπο ίο το αμερικανικό κεφ άλ αιο αντιμετώ πιζε τους εργαζομέ ­
νους και, στην πορεία, άλλ αξαν την αντίληψή μας σχετικ ά με το
χρονο ως αναποσπαστο συστατικο της παραγωγης.
Παρ ά τις αντιρρή σεις του πατ έ ρα της για τις μορφωμένες
γυναίκες, η Λίλλ ιαν Μ όλλ ερ φο ίτησε στο Πανεπιστή μιο της
Ι<αλ ιφ ό ρνια, στο Μπ έ ρκ λ εϋ. Αποφο ίτησε με πτυχί ο λ ογοτε­
χνίας το 1900, πή ρε το μεταπτυχιακό της δύ ο χρ όνια αργότερα
και το 1915 έλ αβε δ ιδ ακτορικό τίτλο σπου δώ ν στην ψυχολ ο­
γία απ ό το Πανεπιστήμιο Μπρ άουν.
Στο μεσο δ ιάστημα των σπου δών της, γνώ ρισε και παντρεύ ­
τηκε τον Φρανκ Γκ ίλ μπρεθ , έναν πρ ώην χτίστη ο οπο ίος έδ ει­
χνε ζωηρ ότατο ενδ ιαφ έρον για τη μελέτη του χρ όνου και της
κ ίνησης ως εργαλ ε ί ου για τη βελτ ί ωση της απο δ οτικ ό τητας
των εργατών. Μαζί , πρωτοπ ό ρησαν στη χρ ήση των κινο ύ με­
νων εικό νων και των ακ ίνητων φωτογραφιώ ν σε γρήγορη αλ ­
ληλ ουχία προκειμένου να δ ιερευνή σουν τις απαραίτητες κινή­
σεις για την εκτ έλεση επαναλ αμβανό μενων εργασιώ ν.
Ενώ ο Φρανκ εστίαζε την προσοχή του στις τεχνικέ ς πτυχέ ς
της απο δ οτικότητας των εργαζομένων, τη Λίλλιαν προσ έλκυ­
σε η ανθ ρ ώ πινη δ ιάσταση της εξίσωσης, καθώ ς ήταν απ ό τους

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

283

πρ ώτους ανθ ρ ώ πους που αναγνώ ρισαν τα αποτελέσματα του
σωματικο ύ και πνευματικο ύ στρες π άνω στους εργαζό μενους.
Μαζί , έγραψαν δώδ εκα βιβλία με θέμα τις τεχνικέ ς δ ιαχείρι­
σης. Επ ίσης, απ έκτησαν τον ίδ ιο αριθ μό παιδ ιώ ν.
l{ατορ θώνοντας να συντονίζουν την οικογ ένειά τους με την
απο δ οτικότητα που δ ιαφήμιζαν στα βιβλία τους, ο Φρανκ και η
Λίλλιαν Γκ ίλμπρεθ είδ αν τους προβο λείς της δημοσιότητας να
στρ έ φονται επ άνω τους χάρη σε ένα βιβλίο που έγραψαν δύ ο
απ ό τα παιδ ιά τους, με τίτλο Cheaper by the Dozen [Μια ντου­
ζίνα μπελάδ ες] . Οι περιπ έτειες του Φρανκ, της Λίλλιαν και των
παιδ ιών τους μεταφ έρ θηκαν στον κινηματογρ άφο το 1950 .
Ο Φρανκ π έθ ανε το 1924, αφήνοντας μό νη τη Λίλλιαν να
συνεχίσει το έργο τους. Απ ό το θάνατο του Φρανκ έ ως τον δ ι­
κό της, σχε δόν μισ ό αιώνα αργότερα, η Λίλλιαν Γκ ίλ μπρεθ συ­
νέχισε να μελ ετά και να προω θ εί την απο δ οτικ ή χρή ση των αν­
θ ρωπίνων π ό ρων. Έγραψε περισσ ότερα απ ό 14 βιβλία, ταξί­
δ ευε δ ιαρκ ώ ς για να δίνει δ ιαλέξεις και συνέχιζε να εκπ ληρ ώ ­
νει τις υποχρεώ σεις της ως καθ ηγήτρια μάνατζμεντ στο Πανε­
πιστήμιο Περντιο ύ . Η Λίλλιαν Γκ ίλμπρεθ θ α μπορο ύ σε κάλλ ι­
στα να δ ιεκδ ικ ή σει τον τίτλ ο της πρ ώτης «σο ύπερ μαμά ς» του
πλ ανήτη.
Όλ α τα αποσπ άσματα στις σελίδ ες που ακο λ ου θ ο ύν προ έ ρ­
χονται απ ό το βιβλίο Ο επιστάτης στη διαχείριση πρ οσωπικο ύ,
γραμμένο απ ό τη Λίλλιαν Γκ ίλ μπρεθ και την Άλις Ρ άις l{ουκ
(με την ευγενική παραχ ώ ρηση του ομ ίλ ου McGraw-Hill) .
Γραμμένο το 194 7, το βιβλίο απευ θύ νεται στη μεταπο λ εμικ ή
βιομηχανικ ή παραγωγή, οπ ό τε ό ροι ό πως « επιστ άτης » και
«επ ό πτης» χρησιμοποιο ύ νται συνεχώ ς. Το μήνυμα, ό μως, πα­
ραμένει σήμερα εξίσου επίκαιρο ό σο και πριν απ ό μισ ό αιώ να.
Τα αποσπ ά σματα έχουν κατηγοριοποιη θ εί σ ύμφωνα με τις θ ε-

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

284

ματικές κεφαλίδ ες του βιβλίου μας, για λόγους συνοχή ς με το
υπόλοιπο υ λικό .

Αντιμετώπιση προϊσταμένων
Τα ανώτατα στελέχη έχουν την απαίτηση από τον επιστάτη να ενι­
σχύει το ηθικό. Ένας από τους μεγαλύτερους παράγοντ ες διαμόρ­
φωσης του ηθικού είναι η πίστη σε έναν κοινό στόχο. Το κοινό συμ­
φέρον και η ταύτιση μεταξύ των εργαζομένων χτίζουν και ενισχύουν
το ηθικό. Όταν επιστάτης και εργαζόμενος αισθάνονται ότι συμμε­
τέχουν σε κάτι μεγαλύτερο από την επιμέρους δουλειά τους, ενι­
σχύεται η ικανοποίησή τους. Η απλή πίστη σε έναν άνθρωπο δεν
μπορει σε καμια περιπτωση να αντικαταστησει την πιστη σε εναν καινο στοχο.
,

,

,

,

,

,

,

,

Όταν το αφεντικό δείχνει ενθουσιασμό για κάτι, δουλειά σας εί­
ναι να κάνετε το προσωπικό να συμμεριστεί αυτόν τον ενθουσια­
σμό, ανεξαρτήτως του ποια είναι η προσωπική σας άποψη. Αν
έχετε σοβαρή διαφωνία με το αφεντικό, συζητήστε τη μαζί του
κατ' ιδίαν, ποτέ μην αφήσετε τους εργαζομένους να καταλάβουν
ότι βρίσ κετε την ιδέα ανόητη.

Κριτική ή προτάσεις από τον εργοδότη σας σχετικά με τους τρόπους
που θα μπορούσε ο τομέας σας να λειτουργήσει αποδοτικότερα μπο­
ρούν να έχουν ένα από τα εξής τρία αποτελέσματα για εσάς: 1) Αντι­
δράτε, επιχειρείτε να δικαιολογηθείτε, κατηγορείτε τους συνεργάτες
σας και δείχνετε ενοχλημένος. 2) Νιώθετε συντετριμμένος και τα­
πεινωμένος και αισθάνεστε ότι πιθανότατα αυτή είναι η αρχή του τέ­
λους. 3) Μ πορείτε να δεχτείτε την κριτική αντικειμενικά και να συ­
ζητήσετε τρόπους με τους οποίους θα μπορούσε να βελτιωθεί η κατασταση.
,

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

285

Ακόμη και στις περιπτώσεις που η κατηγορία φαvrάζει άδικη, συ­
νήθως υπάρχει κάποιο ψήγμα αλήθειας. Συνειδητοποιήστε ότι η πρό­
ταση αλλαγών ίσως να δείχνει το γνήσιο ενδιαφέρον του προϊσταμένου σας για τον τομεα κι εσας προσωπικα.
Όταν καλείται για μια συζήτηση πάνω στη γενική πολιτική, ο επι­
στάτης έχει μια πρ ώτης τάξης ευκαιρία να υποβάλει τις δικές του δη­
μιουργικές ιδέες.
'

'

'

Κατά τον ίδιο τρόπο που εσείς μπορείτε να αλλάξετε κάποια
πράγματα στις τάξεις των υφισταμένων σας, ο προϊστάμενός σας
μπορεί να κάνει αλλαγές στα μεσαία στελέχη με τις οποίες ίσως
να μη συμφωνείτε. Μην το πάρετε προσωπικά αλλά, ταυτόχρονα,
μην αποδέχεστε απλά κάτι που νομίζετε ότι θα αυξήσει την απο­
δοτικότητα των ανθρώπων σας. Υποστηρίξτε τη θέση σας και στη­
ρίξτε τους υφισταμένους σας. Απλά να θυμάστε, τελικά, το αφεν­
τικό παίρνει την απόφαση. Αν χάσετε, ξεχάστε το και μην κολλή­
σετ ε εκεί.

Ρ όλος της μέσης διαχείρισης
Στον επιστάτη έχει ανατεθεί η σημαντικότερη μορφή επίβλεψης στη
βιομηχανική παραγωγή. Ο εργαζόμενος σε αυτόν στρέφεται για κα­
θοδήγηση, έλεγχο και βοήθεια. Η διεύθυνση, μέσα από τις τεχνικές
ανάθεσης αρμοδιοτήτων, παραδίδει σημαντική δύναμη στα χέρια
του, συμπεριλαμβανομένης αυτής του ελέγχου του ανθρωπίνου δυ­
ναμικού. Η βιομηχανία δημιουργεί μία σειρά υπηρεσιών για να τον
βοηθήσει να κάνει τη δουλειά του. Δουλειά του είναι όχι μόνο να χρησιμοποιει τους πορους που εχει για το χειρισμο των ατομων για τα
οποία είναι υπεύθυνος, αλλά και να διαπιστώνει τι είναι διαθέσιμο
και να εξασφαλίζει αυτό το υλικό.
,

,

,

,

,

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

286

Η μέση διαχείριση προφανώς έχει μεγάλες ευθύνες. Αυτά τα στε­
λέχη γεφυρώνουν το κενό μεταξύ της διεύθυνσης και του εργατι­
κού δυνα μικού και δουλειά τους είναι να χρησι μοποιούν κάθε
διαθέσιμο πόρο για την αποτελεσματική ολοκλήρωση του έργου
τους.

Ο επιστάτης θα πρέπει να εκτελεί και να ερμηνεύει τις εταιρικές πο­
λιτικές. Αυτή η ευθύνη απαιτεί τη χρήση ξεκάθαρης, δυναμικής γλώσ­
σας, την τέχνη της πειθούς και γνώση των σχετικών δεδομένων. Αυ­
τός μόνο είναι υπεύθυνος να φροντίσει ώστε ο εργάτης να ξέρει τι
θέλει η εταιρεία. Μ όνο μέσα από στενότατη συνεργασία με τη διεύ­
θυνση θα είναι σε θέση ο επιστάτης να γνωρίζει όλα τα δεδομένα.
Μ όνο μέσα από στενότατη συνεργασία με τον εργαζόμενο μπορεί να
γνωρίζει ο επιστάτης πώς θα πρέπει να εξηγηθούν αυτές οι πολιτικές
ωστε να γινουν κατανοητες και να εφαρμοστουν με ικανοποιηση.
,

,

,

,

,

Τα μεσαία στελέχη πρέπει να λειτουργούν σαν αμφίδρομος αγω­
γός μεταξύ της διεύθυνσης και του προσωπικού. Αυτό σημαίνει
ότι πρέπει να είναι σε θέση να επικοινωνούν με άνεση τόσο με
τους προϊσταμένους όσο και με τους υφισταμένους τους.

Ο επιστάτης πρέπει να αναγνωρίσει ότι πάνω από το 50% της δουλειάς
του αφορά τις ανθρώπινες σχέσεις. Ο επιστάτης γεννιέται μέσα σε αυ­
τό το χώρο και παραμένει εκεί σε όλη του τη ζωή. Αν τα πηγαίνει καλά
με τον εαυτό του και την οικογένειά του, έχει τις βάσεις πάνω στις
οποίες θα οικοδομήσει και άλλες επιτυχημένες ανθρώπινες σχέσεις.
Οπωσδήποτε ένα άτομο που δεν μπορεί να επικοινωνήσει με
άτομα έξω από το χώρο εργασίας δε θα μπορέσει να το κάνει στη
δουλειά.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

287

Η ικανότητα να εμπνέει στους άλλους σιγουριά για τους εαυτούς
τους και την εταιρεία είναι απαραίτητο στοιχείο για κάποιον που θέ­
λει να πετύχει ως επιστάτης. Γ ια να το πετύχει αυτό, ο επιστάτης
εφαρμόζει μια μέθοδο που ανέκαθεν εφάρμοζαν οι πετυχημένοι επι­
στάτες. Κρατά τις υποσχέσεις του, πάντοτε, ακόμη και κάτω από τις
δυσκολότερες συνθήκες. Υπερασπίζεται τους υφισταμένους του,
ακόμη και όταν δέχονται κριτική. Εξετάζει όλα τα στοιχεία, πριν πά­
ρ ει μια απόφαση. Φ ροντίζει ώστε να υπάρχει δικαιοσύνη αναφορικά
με θέματα όπως οι υπερωρίες, η πειθαρχία, οι μεταθέσεις, οι προ­
αγωγές και η ανάθεση εργασιών. Έχει σαφείς λόγους για τα πράγ­
ματα που κάνει και είναι έτοιμος να τους εξηγήσει σε όσους έχουν δι­
καίωμα σε τέτοιες εξηγήσεις. Η πίστη και η σιγουριά των εργαζομέ­
νων που αντιμετωπίζονται με τέτοιο τρόπο λειτουργούν ως μαξιλάρι
σε περιόδους πίεσης και άγχους και συχνά εμποδίζουν τη διάλυση
ενός τομέα που άλλ οτε λειτο υργ ο ύσε άψογα.
Το παράδειγμα που δίνει ο ίδιος, η αποφασιστικότητά του και η
ικανότητα να εμπνέει ενθουσιασμό είναι απαραίτητα στοιχεία για
ένα αποτελεσ ματ ικό μεσαίο στέλεχος.

Όταν ο επιστάτης έχει την ικανότητα να βλέπει τον εαυτό του σε σχέ­
ση με ολόκληρη την εταιρεία, καθώς και το ρόλο που παίζει στο δικό
του τομέα, ο σχεδιασμός του αποκτά συνολική αξία για όλη την εται­
ρεία. Έτσι, δε σχεδιάζει απλά τη δουλειά που κάνουν οι υφιστάμενοί
του αλλά ταυτόχρονα τους βοηθά να δουν τι ρόλο παίζει η δουλειά
τους σε ολόκληρη την παραγωγή του εργοστασίου. Όταν ο ίδιος και
οι εργοδότες του δώσουν στο προσωπικό να καταλάβει τις πολιτικές
και τα προβλήματα της εποπτείας και της διαχείρισης, η παραγωγή
μετατρέπεται σε ατομική έγνοια για κάθε εργαζόμενο.

288

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

Είναι απαραίτητο να έχετε υπόψη τη «γενική εικόνα» και να τη με­
ταφέρετε στους υφισταμένους σας. Μόνο τότε μπορεί ο απλός
εργάτης να καταλάβει ότι η δουλειά του είναι απαραίτητη για την
ομαλή λειτου ργία της εταιρε ίας συνολικά.

Ο επόπτης δεν πρέπει απλά να αναγνωρίζει τις σχέσεις του με τον
εργαζόμενο ως άτομο, αλλά και ο εργαζόμενος πρέπει να αναγνω­
ρίζει την ευθύνη του προς τους άλλους εργαζομένους. Αυτό αφορά
κάθε σχέση στη βιομηχανία. Η κρίση του επόπτη, για παράδειγμα,
επηρεάζεται από τη σχέση του με τον προϊστάμενό του και με τους
άλλους εργαζομένους. Αν έχει δημιουργήσει στέρεες ανθρώπινες
σχέσεις σε κάθε τμήμα του λειτουργικού τομέα, η κρίση του είναι
ελεύθερη να αντιμετωπίσει τα προβλήματα του προσωπικού και της
παραγωγής με αποτελεσματικό τρόπο .
Όπως και στην προηγούμενη παράγραφο, μόνο όταν τα μεσαία
στελέχη κατανοήσουν τη σημασία τους για την εταιρεία συνολικά
μπορούν να αισθανθούν άνετα προωθώντας πληροφορίες μετα­
ξύ της διεύθυνσης και του εργατικού δυναμικού.

Στην εκτέλεση των υποχρεώσεών του ως ηγέτη, ο επιστάτης δίνει
εξίσου μεγάλη έμφαση και στις τρεις πτυχές της δουλειάς του: το προ­
σωπικό, την παραγωγή και τη βιομηχανοποίηση. Είτε ασχολείται με
έναν προβληματικό εργαζόμενο, μια καθυστέρηση στο πρόγραμμα
παραγωγής ή μια αλλαγή μεθόδου, πρέπει να χρησιμοποιούνται οι
ίδιοι δίαυλοι επικοινωνίας προκειμένου να οικοδομηθεί πνεύμα συ­
νεργασίας και σιγουριάς σε όλους τους εμπλεκόμενους. Καθώς η μά­
θηση προέρχεται περισσότερο από το διάλογο και τη συμφωνία παρά
μέσα από την αντιπαράθεση, η ικανότητα να ακούει προσεκτικά είναι
απαραίτητη για έναν επιστάτη. Δεν αφήνει να χαθεί καμία ευκαιρία να

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

289

δείξει την ικανότητά του. Αυτό οδηγεί στην ενίσχυση του ρόλου του
ως συνδέσμου μεταξύ του τμήματός του και της διεύθυνσης.
Μ ην κολλάτε σε μια πτυχή της δουλειάς σας. Να έχετε το νου
σας ώστε να εντοπίζετε λεπτές μεταβολές στους γύρω σας, έτσι
ώστε να μπορέσετε να διατηρήσετε σε εύρυθμη λειτουργία κάθε
κομμάτι του τομέα σας.
Ο

σοφός επιστάτης γνωρίζει ότι μπορεί να κάνει πολλά για να αλλά­
ξει την αντίληψη της διεύθυνσης γύρω από το π ώς ηγείται κανείς.
Μ έσα από τον τρόπο που χειρίζεται τα προβλήματα μπορεί να απο­
δείξει ότι η επιστασία είναι κάτι περισσότερο από την απλή μεταφο­
ρά μηνυμάτων ή την αστυ νόμευση τω ν εργαζομένων.
Όπως πρόκειται να δούμε, τα μεσαία στελέχη δεν μπορούν να
λειτουργήσουν σωστά αν έχουν απλά το ρόλο του αγγελιοφόρου
της διεύθυνσης. Πρέπει να κάνουν τα ανώτατα στελέχη να κατα­
νοήσουν τις ανάγκες του προσωπικού, τις οποίες ίσως να μη γνω­
ρίζουν εκε ίνοι.

Το ηθικό ενός επιστάτη ο οποίος αντιμετωπίζεται σαν αγγελιοφόρος
είναι κάκιστο. Το να του φέρονται σαν να ήταν απλά ένα παιδί για θε­
λήματα δεν επηρεάζει μόνο τον ίδιο τον επιστάτη αλλά μπορεί ακόμη
να οδηγήσει σε άσχημες εργασιακές σχέσεις ο εργαζόμενος δεν μπο­
ρεί να βλέπει με σεβασμό έναν επιστάτη που δεν έχει καμία εξουσία.
Αν εσείς, ως μεσαίο στέλεχος, δεν έχετε το σεβασμό των ανωτέ­
ρων σας, δεν μπορείτε να περιμένετε από τους υφιστα μένους
σας να σας σέβονται. Μερικές φορές είναι περισσότερο δύσκο­
λο να πείσετε τα ανώτατα στελέχη για την αξία σας, από ό,τι είναι

290

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π. ΝΤΟΝ ΕΛΥ

να πείσετε τους υφιστα μένους σας. Αυτό είναι ζήτημα άμεσης
προτεραιότητας.

Ο πετυχημένος επιστάτης πρέπει να μπορεί να αποφασίζει ποια είναι
τα πράγματα που πρέπει να κάνει ο ίδιος και ποια μπορεί να τα ανα­
θέσει σε υφισταμένους του με ικανοποιητικά αποτελέσματα. Ε φό­
σον διατηρεί μια πειραματική θεώρηση του σχεδιασμού, τότε το σχέ­
διο θα παραμείνει υπηρέτης του. Όμως, χρειάζεται προσοχή, γιατί
μπορεί το σχέδιο να αποκτήσει αυτόνομη δυναμική και δεν υπάρχει
σκληρότερος προϊστάμενος από ένα «απαραίτητο» σχέδιο.
Μην αφήσετε τη σκέψη σας να αγκυλωθεί ή να γίνει σκλάβα μιας
σειράς σχεδίων. Παραμείνετε ευέλικτοι και επιτρέψτε σε οποιο­
δήποτε σχέδιο να μεταβλη θεί εφόσον τελι κά οδηγείται στην
εφαρμογή.

Ο πραγματικά καλός σχεδιαστής διαθέτει ευελιξία που του επιτρέπει
να αντιμετωπίσει αναποδιές και επιτυχίες με ψυχραιμία και αίσθηση
του χιούμορ. Ένα σχέδιο, όπως γνωρίζει, είναι απλά το πρώτο βήμα
και ποτέ δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να υποσκελίσει τις ανθρώ­
πινες αξίες, οι οποίες μπορούν να επιβραδύνουν την παραγωγή πολύ
περισ σ ότερο από ό,τι μια πρόσκαιρη αλλαγή στο σχέδιο.
Η επιτυχία ενός σχεδίου δεν είναι ποτέ εξασφαλισμένη ώσπου
το σχέδιο να δοκιμαστεί στην πράξη. Αν αποτύχει, μην a ποθαρ­
ρυνθείτε και έχετε πάντοτε κατά νου ότι οποιοδήποτε σχέδιο
μπορεί να πετύχει μόνο εφόσον λειτουργήσει σε όλα τα επίπεδα,
από τη διεύθυνση μέχρι τον τελευταίο εργαζόμενο.

Ε άν ο επιστάτης πρέπει να αναθέσει σε άλλον κάποια από τις ευθύ-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

291

νες του θα πρέπει αυτή να αφορά το πρακτικό επίπεδο της δουλειάς
του. Οι ανθρώπινες σχέσεις παραμένουν πρώτη προτεραιότητά του.
Είναι ευκολότερο, και συχνά περισσότερο αποτελεσματικό, αν οι
αμιγώς μηχανικές εργασίες ανατίθενται σε άλλους, παρά να επι­
τρέψετε το ρόλο του συντονιστή του προσωπικού να ξεφύγει
από τα χέρια σας.

Αργά ή γρήγορα, όπως συμβαίνει με όλους τους ανθρώπους, οι επι­
στάτες βρίσκονται αντιμέτωποι με την ανάγκη να αξιολογήσουν τις
εργασιακές τους ικανότητες. Μπορούν είτε να περιμένουν έως ότου
η ζωή τούς υποχρεώσει να αξιολογήσουν τους εαυτούς τους, είτε να
το κάνουν πριν υποχρεωθούν. Η συνειδητοποίηση από τον επιστάτη
ότι αξιολογείται διαρκώς από τη διεύθυνση, τους συνεργάτες και
τους υφισταμένους του αποτελεί κίνητρο για την aυτοαξιολόγηση.
Με τον ίδιο τρόπο που πρέπει να προλαβαίνετε τα προβλήματα γύ­
ρω σας, έτσι πρέπει να βρίσκεστε ένα βήμα μπροστά από τα δικά
σας θέματα. Είναι πάντοτε ευκολότερο να λύνει κανείς τα προβλή­
ματα των άλλων παρά τα δικά του, όμως αν δε λειτουργείτε σωστά,
δεν μπορείτε να ασχοληθείτε και με τους άλλους αποτελεσματικά.

Ο επιστάτης θα πρέπει να θέτει στον εαυτό του το εξής ερώτημα:
« Β ελτιώνομαι στην ικανότητά μου να ηγούμαι; » . Δεν υπάρχει τίποτε
το στατικό σε αυτή τη δουλειά. Ο ηγέτης βρίσκεται διαρκώς στη δια­
δικασία βελτίωσης ή επιδείνωσης της ικανότητάς του να χειρίζεται
ανθρώπινες σχέσεις και καταστάσεις.
Η αποτελμάτωση στο χώρο εργασίας είναι παντελώς καταστρο­
φική, ειδικά αν περιμένετε να πετύχετε.

292

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

Αντιμετώπιση εργατικού δυναμικού
Ο επιστάτης διαπιστώνει ότι η δημιουργία ικανοποιητικών ανθρωπί­
νων σχέσεων είναι η σημαντικότερη δουλειά του. Π ρέπει να διαι­
σθάνεται τα πρώτα σημάδια δυσαρέσκειας στο προσωπικό και να
κάνει ό,τι μπορεί για να την εμποδίσει, τόσο μέσα όσο και έξω από
τον τομέα του. Αν διαπιστώσει ότι δημιουργούνται προβληματικές
ανθρώπινες σχέσεις σε οποιονδήποτε τομέα της επιχείρησης, θα
προσπαθήσει να ενημερώσει το κατάλληλο άτομο για να χειριστεί το
πρόβλημα.
Εδώ βλέπουμε ξανά ότι η ουσία έχει να κάνει με τη συνολική αντί­
ληψη της κατάστασης. Εκείνοι που μπορούν να εντοπίσουν ακόμη
και εν δυνάμει προβλήματα έξω από τον ορισμένο χώρο ευθύνης
τους θα γίνουν πολύ γρήγορα απαραίτητοι στη διεύθυνση.

Ε κτός της ανάγκης για οικονομική και εργασιακή ασφάλεια, κάθε
εργαζόμενος επιθυμεί 1 ) να γίνει αποδεκτός από μια ομάδα· 2) να
έχει φίλους 3) η προσφορά του να τυγχάνει αναγνώρισης και εκτί­
μησης 4) να αισθάνεται απαραίτητος και να αντιλαμβάνεται το ρόλο
του στην εταιρεία· 5) να έχει τη δυνατότητα να συζητήσει ένα θέμα· 6)
να πετύχει ό,τι περισσότερο μπορεί για τον ίδιο.
Αυτά είναι τα πράγματα που θέλουν όλοι, από τη διεύθυνση ως
τον απλό εργάτη, και παρ' ότι ίσως να μην παίρνουμε όλα όσα θέ­
λου με, δουλειά σας, ως μεσα ίο στέλεχος, είναι να κάνετε ό,τι
μπορείτε ώστε τα πράγματα να κινούνται στη σωστή κατεύθυνση.

Όταν ένα άτομο αισθάνεται ότι το εκτιμούν, αισθάνεται απαραίτητο.
Όταν αισθάνεται απαραίτητο, αντιλαμβάνεται τη θέση του μέσα σε
ολόκληρο τον οργανισμό. Από την πρώτη ημέρα στον τομέα, ο εργα-

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

293

ζόμενος θα πρέπει να μπορεί να αντιλαμβάνεται τον εαυτό του σε
σχέση με τον τομέα και ολόκληρο τον οργανισμό, όχι μόνο ως εργα­
ζόμενος αλλά και ως άτομο.
Μην επιτρέψετε στους υφισταμένους σας να αισθάνονται απο­
μονωμένοι από το συνολικό γίγνεσθαι. Κρατάτε τους ενη μερω­
μένους σχετικά με το τι συμβαίνει σε άλλους τομείς και δώστε
τους να καταλάβουν ότι η δουλειά τους είναι εξίσου ση μαντική με
οποιουδήποτε άλλου.

Μ όνο ένας καλά προσαρμοσμένος υπάλληλος στη σωστή θέση δι­
καιολογεί τη μεγάλη επένδυση σε χρόνο και χρήματα που έκανε η
εταιρεία προσλαμβάνοντας, εκπαιδεύοντας και διατηρώντας τον.
Ως μεσαίο στέλεχος, δουλειά σας είναι να φροντίζετε ώστε οι άν­
θρωποι να εργάζονται στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Αν εντο­
πίσετε κάποιον με πραγματικές δυνατότητες σε μια θέση <<τυφλο­
σούρτη», πρέπει να προσπαθήσετε να αξιοποιήσετε καλύτερα το
ταλέντο του. Θα σας είναι υπόχρεος, το ίδιο και η διεύθυνση.

Είναι έξυπνη κίνηση από πλευράς του επιστάτη να αναζητεί διαρκώς
άτομα που αξίζουν ή θα μπορούσαν να εκπαιδευτούν, για να προαχ­
θούν, και να παρατηρεί τόσο τις λειτουργικές όσο και τις προσωπι­
κές τεχνικές τους. Το προϊόν μιας τέτοιας αντίληψης είναι μια ομά­
δα εργαζομένων που εκτιμούν το γεγονός ότι ο επιστάτης τους έχει
κατά νου την πρόοδό τους.
Όλοι θέλουν να αναγνωρίζονται. Αν οι υφιστάμενοί σας ξέρουν
ότι τους παρακολουθείτε με θετική διάθεση, αυξάνονται οι πιθα­
νότητες να βάλουν τα δυνατά τους στη δουλειά.

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

294

Η προαγωγή ενός εργαζομένου θα πρέπει να προωθείται αμέσως
μόλις ληφθεί η απόφαση . . . προκειμένου να αξιοποιηθεί η ένταση της
φιλοδοξίας που βιώνει ο εργαζόμενος και να ενισχυθεί η ευχαρίστη­
ση που θα πρέπει να του προσφέρει η όλη εμπειρία.
Τίποτε δεν πλήττ ει το ηθικό τόσο όσο η υπόσχεση προαγωγής
την οποία ακολουθούν μήνες αναμονής μέχρις ότου πραγματο­
ποιηθεί. Εάν συμβεί αυτό, ο ενθουσιασμός που έκανε το άτομο
να αξίζει την προαγωγή μπορεί να μαραζώσει και να χαθεί για
πάντα.

Αν με την προαγωγή ενός ατόμου προσπεράστηκαν άλλοι, παλιότε­
ροι εργαζόμενοι, οι λόγοι για τους οποίους συνέβη αυτό θα πρέπει να
τους εξηγηθούν λεπτομερώς. Διαφορετικά, ο εργαζόμενος που πήρε
την προαγωγή δεν αποκλείεται να βρεθεί σε εξαιρετικά δυσχερή θέ­
ση όσον αφορά τις σχέσεις του με τους συναδέλφους του.
Οι κατηγορίες περί νεποτισμού ή ανταγωνισμού αποτελούν ορισμέ­
να από τα ενοχλητικότερα προβλήματα για έναν επιστάτη. Ο επιστά­
της πρέπει να θυμάται πως, οτιδήποτε κάνει, λέει ή αισθάνεται θα
έχει επίδραση όχι μόνο στον τομέα του, αλλά σε ολόκληρο τον οργανισμο.
,

Αυτό είναι το πρόβλημα που ουσιαστικά καθιστά αδύνατη τη δη­
μιουργία πραγματικής φιλίας με κάποιον από τους πολλούς υφι­
στα μένους σας. Είνα ι μια λυπηρή πραγματικότητα, όμως δεν
παύει να αποτελεί πραγματικότητα.

Ο επιστάτης βρίσκεται σε στρατηγική θέση ώστε να εξαλείφει τους
λόγους ύπαρξης τριβών μεταξύ των υφισταμένων του. Θ α θελήσει να

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

295

φροντίσει ώστε ο ίδιος να μην προκαλέσει παράπονα από τους ερ­
γαζόμενους, ούτε να τους επιτρέψει να τρέφουν δυσαρέσκεια για
οποιαδήποτε κατάσταση, και κάνει ό,τι είναι δυνατό προκειμένου να
εκτονωσει τετοιες καταστασεις στον τομεα.
,

,

,

,

Αυτό μπορεί να αποδειχτεί πολύ δύσκολο, όμως πρέπει να πα­
ραμείνετε αμερόληπτοι απέναντι σε όλους τους εργαζόμενους.
Θυμηθείτε, η θέση σας ήδη δημιουργεί απόσταση μεταξύ σας:
μην κάνετε τίποτε που θα καταστήσει αυτή την απόσταση ακόμη
πιο χτυπητή από ό,τι ήδη είναι.

Όταν ο εργαζόμενος κατανοεί τη σχέση του επιστάτη απέναντι σε
ολόκληρο τον οργανισμό, έχει κάνει το πρώτο βήμα προς την κατα­
νόηση όχι μόνο του δικού του ρόλου, αλλά και αυτού του κεφαλαίου,
της διαχείρισης και του σχεδιασμού. Όταν ο εργάτης βλέπει ότι ο
επιστάτης καλείται να στραφεί σε ειδικούς προκειμένου να έχει τη
βοήθεια που ίσως χρειαστεί, καταλαβαίνει και γιατί αυτός ο ίδιος
πρέπει να στρέφεται στον επιστάτη όταν χρειάζεται βοήθεια.
Φροντίστε να ξέρουν οι υφιστάμενοί σας ότι εσείς, όπως κι αυ­
τοί, είστε απλά ένας κρίκος μιας πολύ μεγάλης αλυσίδας. Όταν
χρειάζεστε βοήθεια ζητήστε τη κι έτσι θα αισθάνονται κι εκείνοι
ότι μπορούν να κάνουν το ίδιο: στη συγκεκριμένη περίπτωση, αυ­
τό πιθανότατα σημαίνει ότι θα στραφούν σε εσάς. Αν φοβούνται
να σας προσεγγίσουν, δε θα ζητήσουν βοήθεια και θα πληγεί η
αποτελεσματικότητα του τομέα.
Ο επιστάτης που αναγνωρίζει στους υφισταμένους του την προσφορά
τουλάχιστον κάποιων ουσιωδών πληροφοριών θα διαπιστώσει ότι
μπορούν να προσφέρουν έναν εντυπωσιακά μεγάλο αριθμό χρήσιμων

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝΕΛΥ

296

προτάσεων. Ο επιστάτης που φοβάται να αξιοποιήσει κάποιες καλές
προτάσεις οπωσδήποτε δεν αναmύσσει ηγέτες μέσα από τις τάξεις των
υφισταμένων του. Εφόσον στην ατμόσφαιρα ενός τομέα κυριαρχεί επι­
κριτικό πνεύμα, οι εργαζόμενοι αρχίζουν να αμφισβητούν ο ένας τα κί­
νητρα του άλλου και χτίζουν γύρω τους τείχη για να αποφύγουν την
ασκηση κριτικης.
,

,

Συνομιλήστε με την ομάδα σας, μην τους κάνετε κήρυγμα. Δώστε
τους να καταλάβουν ότι ενδιαφέρεστε για τη γνώμη τους. Ακού­
στε τους και λάβετε σοβαρά υπόψη τις ιδέες τους.

Ο τρόπος που δίνονται οι εντολές μπορεί να έχει aπείρως μεγαλύτε­
ρη σημασία από τις ίδιες τις εντολές. Π ολλές φορές, ένα χαμόγελο
μπορεί να κάνει τεράστια διαφορά.
Οσοδήποτε εκνευρισμένοι και αν είστε, μην επιτρέψετε στη διά­
θεσή σας να επηρεάσει το καλό κλίμα στις σχέσεις με τους συ­
νεργάτες σας.

Αποτελεσματική Χρήση Ανθρωπίνου Δυναμικού
Η προοδευτική διαχείριση γνωρίζει ότι ο έλεγχος του ανθρωπίνου
δυναμικού υποστηρίζει και καθορίζει κάθε άλλη μορφή ελέγχου του
κόστους. Η δικαιολόγηση της θέσης του κάθε εργαζομένου στη μι­
σθοδοσία αποτελεί σημαντικότατο στοιχείο στην εδραίωση του
ελέγχου του ανθρωπίνου δυναμικού.
Τι εννοούμε λέγοντας έλεγχος ανθρωπίνου δυναμικού ; Μ ε απλά λό­
για, ο έλεγχος ανθρωπίνου δυναμικού είναι ο σχεδιασμός, η οργά­
νωση και η διατήρηση των συνθηκ ών κάτω από τις οποίες το κάθε
άτομο λειτουργεί στη μέγιστη αποδοτικότητα. Π εριλαμβάνει όχι μό-

νο οικονομικές και υλικές συνθήκες αλλά και ψυχολογικές. Απαιτεί­
ται η πλήρης αξιοποίηση της ικανότητας του κάθε εργαζομένου στο
μέγιστο επίπεδο των δυνατοτήτων του: ο σωστός άνθρωπος στη σω­
στή θέση και η σωστή θέση για το σωστό άνθρωπο.
Και οι δύο προηγούμενες παράγραφοι μας λένε να αξιοποιούμε με
τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους συνεργάτες μας. Ποτέ μην προσ­
λαμβάνετε περισσότερα άτομα από όσα χρειάζεστε και φροντίστε
αυτά που έχετε να αξιοποιούνται με τον καλύτερο τρόπο. Είναι δύ­
σκολο έργο, αλλά απαραίτητο προκειμένου να αποφύγετε σπατά­
λες.

Ο επιστάτης θα πρέπει να γνωρίζει τι είδους και τι βαθμός γνώσεων
χρειάζονται για κάθε δουλειά στον τομέα του καθώς και το είδος και
τη διάρκεια της εκπαίδευσης που απαιτείται για την απόκτηση αυτών
των γνωσεων.
,

το

μεσαίο στέλεχος πρέπει να γνωρίζει σχεδόν εξίσου πολλά για
κάθε δουλειά στον τομέα ευθύνης του με το άτομο που τελικά
εκτελεί τη συγκεκρι μένη δουλειά.

Ανάμεσα στις ερωτήσεις που πρέπει να θέτει στον εαυτό του ο επι­
στάτης περιλαμβάνονται οι εξής:
1) Θ α μπορούσε ο εργαζόμενος να συνεισφέρει περισσότερο στην
παραγωγή από μία άλλη θέση;
2) Ε ίναι ψυχικά και συναισθηματικά έτοιμος για προαγωγή;
Είναι εξίσου άδικο να απαιτείτε από κάποιον περισσότερα από
όσα μπορεί να παράγει όσο είναι και να μην a ξιοποιείτε όπως

298

ΝΤΆΝΙΕΛ ΝηΛ & ΜΑΡΚ Π . ΝΤΟΝ ΕΛΥ

πρέπε ι τις ικανότητές του.
Π ρέπει να υπάρχει ευελιξία στις λειτουργίες και στις σχέσεις προκει­
μένου να είναι αποτελεσματικός ο έλεγχος ανθρωπίνου δυναμικού.
Ακριβώς όπως το άτομο είναι ελεύθερο να ενεργεί ευφυώς όταν

έχει τον εαυτό σου σε απόλυτο έλεγχο, έτσι και η ομάδα είναι ελεύ­
θερη να πετύχει τα καλύτερα αποτελέσματα μόνο όταν τα μέλη της
βρίσκονται υπό έλεγχο .
Αν οι υφιστάμενοί σας κάνουν μονάχα μισή δουλειά, ο τομέας δε
βρίσκετα ι υπό έλεγχο: αναδιοργανώστε τα πράγματα μέχρις
ότου λειτουργήσ ει όπως πρέπει.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑτΙΚΑ ΜΥΣτΙΚΆ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΗΝ IΣΤΟΡΙΑ

299

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΚΑΙ
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Π αρ' ότι καταβλήθηκε κάθε προσπάθεια για τον εντοπισμό όλων
των κατόχων πνευματικών δικαιωμάτων, εφόσον εκ παραδρομής
παραλείφθηκε κάποιος, οι συγγραφείς και οι εκδότες ευχαρίστως
θα προχωρήσουν στις απαραίτητες συμπληρώσεις σε πρώτη ευκαιρια.
'

Βασιλιάς Ι ωάννης: Magna Carta , κείμενο προσαρμοσμένο από την
ιστοσελίδα του Avalon Project της Νομικής Σχολής του Γέιλ.
Βέρνον, Λίλλιαν: Lillian Vernon , An Eye for Winn ers, Harper
Collins , Νέα Υόρκη 1996 .
Γκίλμπρεθ, Λίλλιαν: L . Gilbreth και Alice Rice Cool{ , The Foreman
in Manpower Managemen t, McGraw- Hill Bool{ Company Inc ,
Νέα Υόρκη 1947 .
Ε δουάρδος Α' : The Statutes at Large, τόμος 1 , Marl{ Basl{et, Λονδί­
νο 1763 .
Ε λισάβετ Α ' : Christopher Hibbert, The Virgin Queen, Guild Pub ­
lishing, Λονδίνο 1990 .
- Neville Williams , The Life and Times of Elizabeth Ι, Weidenfeld
and Nicolson , Λονδίνο 1972 .
- Elizabeth Jenl{ins , Elizabeth the Grea t, Coward - M cCann Inc ,
Νέα Υόρκη 1959 .
- The Statutes at Large, τόμος 2 , Marl{ Basl{et , Λονδίνο 1 763 .
- Franl{ Β . Gilbreth Jr και Ernestine Gilbreth , Ch eaper by th e
Dozen, Bantam Doubleday , 1981 .

kfrydas