You are on page 1of 5

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta um processo de melhoria continua. Traduo: Thomas Corbert Neto. 2 edio.

. So Paulo: Nobel, 2002.

A meta um processo de melhoria continua (Nobel, 2002, 366 paginas), do fsico israelense Eliyahu Moshe Goldratt, autor de vrios livros escritos abordando temas como logstica de produo, logstica de distribuio, planejamento estratgico, gerenciamento de projetos, finanas, marketing, tecnologia da informao, entre outros. Tornou se consultor de administrao e um dos proponentes da Teoria das restries. O livro um Best seller consagrado, com mais de 2 milhes de exemplares vendidos no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, Escrito em forma de romance, o autor trata dos princpios de funcionamento de uma indstria, questionando o porqu de ela funcionar de determinada forma e como seria possvel solucionar os problemas de empresas que esto com atrasos na produo e baixa receita. Alex Rogo, um dos personagens centrais deste livro, gerente da indstria de montagens NICO, est com problema na fbrica, seus pedidos esto atrasados, junto com o pedido de um dos clientes mais importantes, o de Burn Sayd que est atrasado h mais de 3 semanas. Aps a visita do vice presidente da fabrica Alex ver se numa situao complicada, ou melhora os resultados ou sua fabrica ser fechada em 3 meses. Ele passa ento a perguntar: como posso gerenciar melhor a produo? O que poderia fazer? Ele j havia reduzido os custos ao Maximo, estava exigindo demais das pessoas, no sabia o que fazer. Eis que surge em sua cabea uma conversa que teve com um seu ex professor Jonah. Alex fala dos investimentos em robs que a empresa e dos possveis ganhos que conseguiu com a implantao do mesmo. Todavia essas concluses so postas abaixo quando Johan comea a fazer os seguintes questionamentos:

diminuiu as despesas operacionais? Os estoques diminuram?A empresa obteve lucro? O que leva Alex a perceber que no houve na verdade lucro, o custo total aumentou, o estoque est cheio, sem falar no custo para mant-los e no decrscimo nas vendas, ento eles esto tendo prejuzo, com gastos desnecessrios. Ele descobre ento que a meta ganhar dinheiro, ento conclui que se no ganhou dinheiro, no ganhou produtividade. Ento ele percebe que para a fbrica ter lucro tem que se apegar a trs pontos: aumentar o ganho; diminuir o estoque; e diminuir as despesas operacionais. Com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vo descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstculos que no permitem a empresa gerar lucro. No decorrer do processo verificaram que o fato de dar aos robs mais coisas para produzir aumentou sua eficincia, mas, desde ento, estavam terminando cada ms com excesso dessas peas. Perceberam tambm que precisavam administrar a capacidade da fabrica; diminuir a ociosidade das atividades e das maquinas; descobrir a media de tempo de produo; e acima de tudo descobrir o gargalo (qualquer recurso cuja capacidade seja inferior a demanda, o gargalo controla a produo da fabrica inteira). Jonah explica que a meta da fbrica no apenas reduzir despesas operacionais ou melhorar alguma medida isoladamente, a meta seria reduzir despesa operacional e inventrio e, juntamente, aumentar o ganho. Devido a um fenmeno chamado de eventos dependentes, que seria um processo onde s pode dar inicio aps a concluso de um processo anterior, ou seja, o processo subseqente depende do processo anterior, e das flutuaes estatsticas que depende da velocidade para se processar as coisas, podendo ser de forma rpida ou de forma mais lenta.

Durante um passeio com o seu filho e o grupo de escoteiro Alex consegue fazer uma analogia entre a demora que o grupo tinha em percorrer a trilha e chegar ao ponto com a demora que seus produtos tinham em ficar prontos. Ele j tinha encontrado o gargalo dos escoteiros, mas no sabia como fazer isso na fabricar. Em uma reunio ele fala do prazo que tem de trs meses para melhorar o desempenho da fabrica. O que eles acharam impossvel fazer em to pouco tempo. Alex convida Jonah a fazer uma visita na fabrica. Que explica que os gargalos controlam toda a produo. Mas como encontr-lo? A partir de observao da linha de produo da fabrica e de conversas com grupo tcnico descobrem que a sua melhor maquina a NCX 10, o grande gargalo da produo, pois a capacidade mdia de uma mquina depende da sua velocidade, ou seja, o tempo em que ela est processando, a mquina anterior e a subseqente deveria estar andando na mesma velocidade, evitando assim no deixar peas processando enquanto a mquina subseqente no opera. Perceberam ento que a soluo era simples e partiram ento para o primeiro passo: 1 - Identificar o gargalo (a restrio do sistema). Apesar da NCX 10 produzir peas rpido e mais barato, ela era o seu gargalo, pois a demanda da fabrica era maior do que a capacidade da maquina. Assim resolveram ento ver como explorariam seu gargalo (2 passo: Explora - a restrio do sistema). Resolveram ento que a maquina produziriam todo o tempo, aumento em uma hora o seu tempo de funcionamento, ganhando um aumento de capacidade de 10%. Estabeleceu um controle da qualidade antes da NCX 10, assim no perderiam tempo processando peas defeituosas. Descoberto o gargalo toda a empresa ficou em alerta para que em hiptese alguma a NCX 10 ficasse parada, pois se ela parar toda a fbrica para. Ganharam tempo e diminuram o atraso da carteira de pedidos. Mas perceberam que o restante do sistema de produo estava obsoleto. Chegaram a concluso que deveriam diminuir a capacidade de produo para que as

outras maquinas atendessem a necessidade do gargalo, processando somente o suficiente, diminuindo o estoque e os custos. Descobrindo assim o 3 passo: Subordinar (tudo o mais a deciso acima). Passou ento a entrar no 4 passo: Elevar (a restrio do sistema). Encontraram uma forma de processar as peas produzidas pela NCX 10 em outra maquina. Inferior, antiga, mas que produzia peas semelhantes a da NCX 10, dando uma produo 15 % maior Conseguiram eliminar todo o atraso. Perceberam que poderiam processar mais peas, que a NCX 10 no era mais o gargalo. Todavia se continuassem a produzir sem ter para quem vender voltariam ao mesmo problema inicial: aumentariam os estoques e os custos. Teve ento que usar o 5 passo: Voltar ao inicio. Na segunda feira ele teve uma reunio com o vice-presidente, mostrou os resultados e perguntou se tinham sado da forca. Recebeu um no e o desafio de aumentar as vendas em 15%, s assim manteriam a fabrica aberta. Ao visitar a empresa de um conhecido, ele descobre que a mesma empresa havia feito um pedido de 2 mil modelos da 12 para serem entregues em apenas 2 semanas. Alex acredita que essa era a chance da empresa gerar o lucro que Bill pediu, e procura os gerentes dos setores e diz a eles sobre esse pedido. Eles discutem a possibilidade desse pedido, chegam a concluso que no ser possvel fazer as 2 mil peas em semanas, mas sim 500 peas por semana. Ele entra em contato com a empresa que aceita a proposta e iniciam a produo. Descobrem ento que o gargalo seria o mercado, no adiantariam ter uma capacidade de alta produo se no teriam para quem vender. Apos o termino do terceiro ms no conseguiram alcanar o lucro de 15%, apenas de 12%. Todavia foi o suficiente para que a fbrica no fosse fechada, e que fosse reconhecida como das melhores do grupo, reconhece o esforo de Alex e oferece uma promoo a ele para cuidar da outra filial que tambm est com problemas.

O livro aborda questes de seria possvel solucionar os problemas de empresas que esto com atrasos na produo e baixa receita. indicado para estudantes, gestores de organizaes, alem de pessoas que buscam um processo de melhoria contnua. Podendo ser aplicado em outras organizaes, como bancos, hospitais, seguradoras, e at no ambiente familiar.