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PMBOK - O padrão de Gerenciamento de Projetos de um Projeto segundo o PMI

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NOME DO CURSO OU DA UNIDADE

PMBOK - O padrão de Gerenciamento de Projetos de um Projeto segundo o PMI
MATERIAL TEÓRICO

Responsável pelo Conteúdo: Prof. Andre Luis Fonseca Ricardi, PMP Revisão Textual: Profª Esp.Mácia Ota.

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estrutura e processos organizacionais. Administração de pessoal. Clima político. Recursos humanos existentes. e a condução dos projetos sempre estará relacionada a uma ou mais organizações. imaginar que poderíamos executar projetos sem considerar as características das organizações e das pessoas seria no mínimo leviano. 2. Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Assim sendo.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE 1. Normas governamentais ou do setor. Canais de comunicação estabelecidos da organização. Eles são considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento. 3 . Tolerância a risco das partes interessadas. Infraestrutura. Influências organizacionais e partes interessadas As organizações são formadas por pessoas. Empresas e seus fatores ambientais Segundo o Guia PMBOK. Incluem mas não se limitam a: • • • • • • • • • • • • Cultura. Esses fatores são de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. Bancos de dados comerciais e Sistemas de informações do gerenciamento de projetos. Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado. Sistemas de autorização do trabalho da empresa. Condições do mercado.

4 . Partes Interessadas Segundo o Guia PMBOK. e o gerenciamento destas partes interessadas costuma ser um grande desafio para Gerentes de Projetos.1. determinar suas necessidades e expectativas e. A relação entre as partes interessadas e o projeto As decisões. estratégias e gerenciamento de um projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE 2. PARTES INTERESSADAS (stakeholders) são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Programas e Portfólios. gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem sucedido. A figura abaixo ilustra as partes interessadas: Figura 1. programa ou portfólio precisa ser adaptado para o universo de partes interessadas específico. na medida do possível.

autoridade e poder.2. como por exemplo. Esta estrutura tem influência determinante no gerenciamento dos projetos. crenças. expectativas e valores compartilhados Políticas e procedimentos Visão das relações de autoridade Ética do trabalho e horas de trabalho A estrutura organizacional irá determinar diversos aspectos. Influências Organizacionais Os projetos são influenciados pela cultura. o grau de maturidade que esta organização demonstra com relação ao gerenciamento dos projetos é fator determinante para a abordagem a ser utilizada pelo Gerente dos Projetos e todas as demais partes interessadas. Alguns aspectos que podemos considerar a respeito são: • • • • Normas. Ainda. Veja abaixo as características das principais estruturas organizacionais: 5 . além dos citados acima. relações de hierarquia. estilo e estrutura organizacionais.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE 2.

 Na estrutura funcional: Vantagens Recursos se reportam apenas a um chefe Desvantagens O recurso tem mais ênfase em sua especialidade funcional do que para os projetos Não há plano de carreira para o gerenciamento de projetos Gerente de projetos não tem autoridade Tabela 2 Os recursos são centralizados e a Empresa é agrupada por especialidade Definição clara de plano de carreira  Analisando a estrutura projetizada: Vantagens Mais eficiente Maior lealdade ao projeto Melhor comunicação que a funcional Desvantagens No home quando o projeto acaba Falta de profissionais em outras disciplinas Duplicação de instalações e funções Uso menos eficiente dos recursos Tabela 3  Na estrutura matricial: Vantagens Melhor visiblidade sobre os objetivos do projeto Aumenta o controle do gerente de projetos sobre os recursos Maximiza a utilização de recursos escassos Desvantagens Mais de um chefe para os recursos Controle e monitoração mais complexos Problemas na alocação de recursos. vamos avaliar algumas das vantagens e desvantagens de cada uma delas. Resistência dos gerentes funcionais Melhor coordenação e comunicação Os recursos voltam para suas funções no término do projeto Gerentes funcionais tem outras prioridades Alto pontencial para duplicação de recursos e conflitos Tabela 4 6 .NOME DO CURSO OU DA UNIDADE Considerando a condução de trabalhos no formato de projeto.

pois as referências e normas são normalmente documentos técnicos. mas muito mais como uma referência ou norma no assunto. ele se tornará uma referência importante para o bom desempenho do gerente de projetos. que individualmente citam:    Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Portanto. 7 . Isso significa que nas primeiras leituras você terá dificuldades em entender o PMBOK. Como já dissemos anteriormente. cada processo do Guia PMBOK pertence a um grupo de processos e a uma área de conhecimento específica. após dominar o assunto. Estes 42 processos estão divididos em 2 visões: por grupos de processos e por áreas de conhecimento. Portanto. que são utilizados por profissionais que já dominam o assunto. Isso não faz dele um documento a ser utilizado para o aprendizado.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE 3. e com o tempo. ele tem um enfoque bastante prático. É importante você não desanimar e entender que é necessário conhecer o Guia por completo para conseguir utilizar as boas práticas de propostas de maneira adequada. Processos do Guia PMBOK O Guia PMBOK propõe para o gerenciamento adequado dos projetos 42 processos. podemos dizer que ele orienta o trabalho de gerenciamento dos projetos como um modelo a ser seguido. e que foi elaborado pela comunidade dos gerentes de projetos que são associados ao PMI. Perguntamos então: você já viu alguma norma ou modelo que fosse de fácil leitura e aprendizado imediato? A resposta provavelmente será não.

4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 4.4 Estimaras Durações das Ativdades 6.5 Reportar o Desempenho 11.4 Encerrar as Aquisições Tabela 5 8 . Escopo 5.3 Realizar o Controle da Qualidade 9.3 Administrar as Aquisições 12.2 Definir o Escopo 5.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 5.3 Distribuir informações 10. Risco 11.2 Determinar o Orçamento 7.6 Monitorar e Controlar os Riscos 12.2 Identificar os Riscos 11.5Desenvolver o Cronograma 6.4 Gerenciar a Equipe do Projeto 8.1 Coletar os Requisitos 5.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Monitoramento e Controle 4.3 Controlar os Custos 8.1 Estimar os Recursos 7.4 Realizar a Análise Quantitativa de Riscos 11.2 Conduzir as Aquisições 12.3 Criar a EAP 6.5 Controlar o Escopo Encerramento 4.2 Seguenciar as Atividades 6. Custo 7.2 Planejar as Comunicações 10.3 Desenvolver a Equipe do Projeto 9.3 Realizar a Análise Quantitativa de Riscos 11. Qualidade 8. Aquisição 12.6 Controlar o Cronograma 7.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE Na tabela abaixo você tem uma visão geral desta distribuição: 42 Processos das Áreas de Conhecimento 4.3 Estimar os Recursos das Atividades 6.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas 10.1 Planejar a Qualidade 8. Integração Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação 4.1 Indentificar as Partes Interessadas 10.5 Planejar Respostas a Riscos 11. Comunicação 10.2 Realizar a Garantia da Qualidade 9. Tempo 6.1 Definir as Atividades 6.6 Encerrar o Projeto ou Fase 5.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Planejamento 4.2 Mobilizar a Equipe 9. Recursos Humanos 9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 10.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto Execução 4.1 Planejar as Aquisições 12.1 Planejar o Gerenciamento de Riscos 11.4 Verificador do Escopo 5.

Grupos de Processos O Guia PMBOK divide seus processos em 5 grupos:      Iniciação.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE 4. Planejamento. Execução. em que ordem e com quais interdependências estes processos serão executados. irá determinar quais processos. A figura abaixo ilustra como em um Projeto de fase única estes grupos de processos poderiam ocorrer: Figura 3 9 . com a participação dos profissionais envolvidos na gestão do Projeto. porém. Monitoramento e Controle Encerramento Estes grupos de processos fazem referência a uma possível sequência de execução destes processos. constantemente o Guia PMBOK cita que o Gerente de Projetos.

pois deixar uma destas áreas sem a devida atenção pode ser o fator determinante para o insucesso. e você será um Gerente de Projetos de sucesso! Então.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE Note que foi dito poderiam ocorrer. Identifica. não adianta uma equipe de gerenciamento de projeto ter controle sobre os custos do Projeto. Cuide bem de todas elas. cada necessidade. É preciso ter total controle do Projeto. e o bom uso deste Guia se dará com uma equipe questionadora e que não aceita fórmulas prontas e estruturas rígidas. As áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos O Guia PMBOK divide seus processos em 9 áreas de conhecimento. articular e integrar as ações necessárias para o término do Projeto.1. ou seja. vamos verificar o que cada uma delas propõe: 5. O Guia PMBOK cita estes aspectos como “demandas concorrentes”. cada momento tem suas características específicas. unifica e coordena todos os processos e atividades para o gerenciamento eficaz do Projeto. Cada Projeto. pois sempre o Gerente de Projeto e seus auxiliares devem analisar se a aplicação destas propostas do Guia PMBOK está auxiliando de fato na execução do Projeto. Tratar somente uma delas ou parte delas diminui consideravelmente as chances de cumprir os objetivos de qualquer Projeto. Você decide o que é melhor para o seu Projeto! 5. cada situação. se deixa a desejar em prazo e qualidade. gerenciando as expectativas das partes interessadas e atendendo aos requisitos impostos formalmente. nos seus mais diversos aspectos. que dividem os principais temas para a conclusão de um Projeto com sucesso. por exemplo. consolidar. define. combina. Integração Tem por objetivo unificar. 10 .

para terminar o projeto com sucesso. Não existe projeto que termine exatamente como previsto e. Visa assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário. é preciso definir como estas solicitações de mudanças serão tratadas. Não é possível alterar um projeto e deixar de analisar quais as consequências para o planejamento inicial.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE Um ponto importante da área de Integração é entender que projetos sofrem alterações. quem irá autorizá-las. e apenas o necessário. com a devida análise de impacto. sempre. Acreditar que tudo ocorrerá da mesma forma sem avaliar a situação denota amadorismo e despreparo dos envolvidos. portanto.2. Escopo Está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. Aqui é importante você lembrar que o escopo envolve produto e projeto:   Escopo de produto define as características do resultado esperado Escopo de projeto define as atividades necessárias para entregar este resultado esperado 11 . e como elas serão incorporadas ao projeto. Processos:       Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Realizar o controle Integrado de Mudanças Encerrar o Projeto ou fase 5.

Tempo Segundo o Guia PMBOK o Gerente de Projetos capaz garante o término pontual do projeto. É essencial que as partes interessadas do projeto entendam que não é possível mudar o volume de atividades ssem alterar o esforço necessário. aprovadas. conforme apontado na área de Integração. Processos:      Coletar os requisitos Definir o Escopo Criar a EAP (WBS) Verificar o Escopo Controlar o Escopo 5.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE O escopo do projeto normalmente é o mais difícil de definir. com as devidas alterações.3. e o que sofre mais variações na maioria das áreas de atuação profissional. ou seja. e se este esforço é alterado. no prazo definido inicialmente. Portanto. provavelmente vocês têm muitos problemas em entregar os projetos com qualidade. o escopo do projeto também sofrerá mudanças. as solicitações de mudanças são analisadas. Não é possível realizar milagres em projetos. e seu impacto é refletido no planejamento. Processos:       Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os Recursos da Atividade Estimar as Durações da Atividade Desenvolver o Cronograma Controlar o Cronograma 12 . Se a sua organização não trabalha desta forma. a não ser que você seja algum tipo de herói disfarçado.

Também temos que ter em mente que o orçamento pode ser alterado. não possuímos. Segundo o PMI. pois continuamos acreditando que milagres devem ficar para seres divinos. 13 . o Gerente de Projetos deve estar constantemente atento a validar se os processos estão apresentando os resultados desejados. meros mortais. pois sem termos detalhamento suficiente. conforme apropriado. Sem o levantamento e a documentação adequada destes critérios fica impossível provar que um projeto tem ou não qualidade. de acordo com as expectativas das partes interessadas. Processos:    Estimar os Custos Determinar o Orçamento Controlar os Custos 5. Então. ficaremos dependendo da opinião de cada um. Qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser tratado de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.5.4.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE 5. e apontando sugestões de melhorias à organização. como podemos validar quais são estas necessidades? Implementando um sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto. o Gerente de Projeto é o responsável pelo término do projeto dentro do orçamento aprovado. devemos gerenciar a qualidade definindo e validando requisitos junto às partes interessadas. Ainda. sem um senso comum. dotados de qualificações que nós. e se as solicitações de mudanças forem tratadas com seriedade. provavelmente será alterado. Custos Da mesma forma que na área de Tempo. de forma que se possa medir se estamos entregando o resultado do projeto com as especificações e critérios necessários.

NOME DO CURSO OU DA UNIDADE Processos:    Planejar a Qualidade Realizar a Garantia da Qualidade Realizar o Controle da Qualidade 5. Quantas publicações sobre gerenciamento de pessoas e liderança você já viu nas vitrines das livrarias. alocar e propiciar condições para que cada talento seja explorado da melhor forma possível. e ainda que liderar é potencializar as qualidades de sua equipe. palestras. ou nos sites de venda de livros? De quantos artigos. Recursos Humanos Certamente gerenciar os Recursos Humanos é o maior desafio do Gerenciamento. facilitando concluir o projeto conforme desejado. É preciso selecionar. preparar. ou foi convidado? Processos:     Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Mobilizar a Equipe do Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto Gerenciar a Equipe do Projeto 14 . Especialistas afirmam que gerenciar pessoas é facilitar o desenvolvimento e a aplicação das habilidades individuais. de uma forma geral. seminários e congressos você já participou.6.

esta informação pode ser considerada como pelo menos próxima da realidade. envio de informações.8. e nós temos por hábito afirmar: “O Fulano não entendeu o que eu quis dizer”. reuniões. leitura de e-mails. coletadas. Se você considerar conversas. Em alguns países com culturas diferentes da nossa. Processos:      Identificar as Partes Interessadas Planejar as Comunicações Distribuir Informações Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Reportar o Desempenho 5. 15 . Você é responsável por emitir uma mensagem compreensível pelo receptor. Os especialistas afirmam que a responsabilidade pela eficiência na comunicação é do emissor da mensagem. documentos. e você certamente terá problemas em gerenciar com eficiência o Projeto.7. Certamente a maioria das atividades que o ser humano executa está relacionada com comunicações. elaboração de textos. recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Comunicações Alguns autores afirmam que o Gerente de Projetos usa 90% do seu tempo em atividades de comunicação. pois se apenas um destes aspectos falhar. esta área visa assegurar que as informações do projeto sejam geradas.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE 5. Riscos Na nossa cultura o profissional que tem preocupação com a área de riscos é taxado de “pessimista”. Segundo o Guia PMBOK. então sua comunicação será deficiente. distribuídas. Esta definição é muito feliz. o profissional que não trata os riscos dos projetos de maneira adequada é taxado de “incompetente”. e a maioria de nós tem dificuldades em se comunicar de maneira eficiente. armazenadas.

os cuidados relacionados à gestão devem ser redobrados. 0s objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. seja lá qual for a sua cultura de origem. e que a relação com 16 . Segundo o Guia PMBOK. Assim sendo. podem ocorrer eventos incertos (riscos) que ajudem o Projeto a terminar dentro do previsto. sem qualquer dificuldade. Acreditar que tudo vai ocorrer conforme previsto. É preciso criar condições para que os imprevistos não sejam fator prejudicial ao Projeto. ou até mesmo em condições melhores. pois é impossível prever todos os eventos incertos que podem ocorrer durante o seu ciclo de vida. Portanto. ou do trabalho para entregar. Aquisições Muitas vezes o bom Gerente de Projetos é surpreendido com o atraso ou a falta de uma entrega que dependia de um fornecedor externo ou interno à organização responsável pelo projeto. é ilusão ou insanidade. Quando entregamos parte do nosso resultado final.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE Um Projeto é um empreendimento que tem o risco como certo. mas não seja um Gerente de Projetos incompetente. a um terceiro. mas podemos atuar no aumento da probabilidade e do impacto de fatores positivos ao Projeto. não tratar esta área com atenção e profissionalismo é garantia de problemas para o Projeto. Pense nisso! Processos:       Planejar o Gerenciamento dos Riscos Identificar os Riscos Realizar a Análise Qualitativa de Riscos Realizar a Análise Quantitativa de Riscos Planejar as Respostas aos Riscos Monitorar e Controlar os Riscos 5. Evento positivo? Sim.9. corra o risco de ser taxado de pessimista. Temos o hábito de entender a palavra risco apenas como algo negativo.

até mesmo dentro da sua organização. Processos:     Planejar as Aquisições Conduzir as Aquisições Administrar as Aquisições Encerrar as Aquisições 17 . Pense se você não adquire resultados ou serviços. e que acabam prejudicando os seus projetos.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE as aquisições externas à equipe do projeto seja tratada de forma consistente e eficiente. Será que é possível melhorar? Certamente que sim.

NOME DO CURSO OU DA UNIDADE Anotações _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ 18 .

D. GUIDE PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos. AMA Handbook of Project Management. Dinsmore. P. G. Série Gerenciamento de Projetos. 2002. et al. ed. IMAM. Rio de Janeiro : FGV. GASNIER. A. Newton Square: Project Management Institute. Gerenciamento de Projetos – Guia Prático para Gerenciamento de projetos. AMACOM Books. B. 19 . 2009. 1993.NOME DO CURSO OU DA UNIDADE Referências ALLE. 4. 2007. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos.

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