Pendekatan Strategis Pendekatan Strategis untuk Strategi luman Manajemen Sumberdaya

Bab Tujuan Sebagai hasil dari mempelajari bab ini, Anda harus dapat 1. Tentukan konsep strategi dan menjelaskan dasar-dasar strategi untuk-proses formulasi. 2. Membedakan pendekatan strategis untuk sumber daya manusia dari pendekatan fungsional tradisional. 3. Jelaskan hubungan pengambilan keputusan untuk proses formulasi strategi. 4. Memahami proses pengambilan keputusan dalam organisasi dan alasan bahwa manajemen sumber daya manusia harus menjadi bagian integral dari proses. 5. Menjelaskan hubungan lingkungan organisasi dan pendekatan strategis. 6. Jelaskan hubungan dari strategi sumber daya manusia dengan keseluruhan strategi organisasi nasional dan strategi fungsional. 7. Memahami sejarah dan evolusi bidang sumber daya manusia. Lingkungan di mana organisasi beroperasi adalah dinamis. Eksternal dan kekuatan internal selalu mengubah aturan permainan, dan organisasi harus mengubah atau mengadopsi strategi baru untuk tetap kompetitif. Suatu perubahan dalam strategi akan detapkan arah masing-masing fungsi dalam organisasi, termasuk manajemen sumber daya manusia (HRM) fungsi. Bab ini membahas definisi dari mulai EGY dan mengeksplorasi sejarah dan praktek HRM. Tujuan utama adalah untuk meletakkan landasan bagi strategi jalan dan saling HRM dan untuk menunjukkan bahwa, dalam lingkungan bisnis yang komplekshari itu, pendekatan strategis untuk HRM adalah sebuah kebutuhan. Mengecilkan GM Pada tanggal 22 April, 1988, General Motors (GM) Corporation mengumumkan mundur strategis yang signifikan menyusut perusahaan industri terbesar di dunia untuk pertama kalinya dalam sejarah.

1

GM menempatkan diri pada diet kecelakaan perusahaan dalam upaya untuk menumpahkan kedua faktor Tory dan pekerja dalam orde F untuk

menghentikan laba bersih jatuh nya. Ini membuat suatu nouncement serupa pada tanggal 18 Desember 1991, ketika melaporkan rencana untuk menutup 21 pabriknya dan menghilangkan 74.000 pekerjaan dalam empat tahun, 9000 yang akan kerah putih tions posisi. Pada Desember 1996, pabrik perakitan dua dan dua belas komponen tanaman telah ditutup, lebih dari 80.000 serikat pekerja telah diberhentikan, dan perampingan itu mendapatkan hasil yang positif. " GM sekali lagi menyatakan hampir 50 persen dari pasar mobil AS. Pada tahun 2005 pangsa yang telah jatuh ke 27 persen (lihat Exhibit 1.1A), terutama karena peningkatan penjualan impor, Ford, dan Chrysler. Untuk mencocokkan penjualan, GM mengurangi produksi mobil capacity. Tidak seperti di masa lalu, ketika pabrik penutupan dan PHK karyawan adalah bagian reguler dari siklus bisnis, perubahan ini tidak temporer. Sebaliknya, mereka mewakili perampingan besar yang mengakibatkan restrukturisasi besar perusahaan. Perampingan atau pengurangan dimulai pada 1988 dan terus berlanjut sampai tahun 1990-an. Analis memperkirakan bahwa GM dibutuhkan untuk memotong setidaknya 60.000 pekerjaan untuk membawa struktur biaya sejalan dengan pesaingnya .2 Selama periode ini, hampir setiap produsen mobil Jepang membuka pabrik skala penuh baru di Amerika Serikat. Sementara GM akhirnya berharap untuk mendapatkan kembali beberapa pangsa pasar, memindahkan mengindikasikan bahwa perusahaan mengantisipasi kelebihan kapasitas di pasar mobil Amerika Utara, setidaknya di mendatang masa depan. Pada Desember 1992, GM di tengah-tengah trauma perusahaan terus proporsi bersejarah. Itu 44 persen dari kapasitas pembuatan mobil AS, namun penjualan turun menjadi 32 persen dari pasar. " Untuk membawa dua tokoh ke garis, perusahaan berencana untuk menutup 23 pabrik tambahan, memotong 74.000 pekerjaan setidaknya (50.000 jam dan 24.000 pekerja bergaji). Ini harus melaksanakan restrukturisasi internal yang tangguh sementara menangkis meningkatnya persaingan di rumah, penurunan di pasar mobil asing, dan tekanan

2

dari United Auto Workers (UAW). Tanaman GM yang buruk kurang dimanfaatkan, berjalan pada hampir 65 persen dari kapasitas pada tahun 1993. Bagian dari solusi terletak pada kondensasi operasi oleh 1994 dari tiga pabrik menjalankan jadwal singkat untuk dua tanaman menjalankan jadwal penuh dan akhirnya menghilangkan $ 150.000.000 per tahun dalam biaya tenaga kerja ditambah biaya dari salah satu oper tanaman pertimbangan-pertimbangan dan peralatan. " Meskipun mantan ketua GM, Roger Smith, sebelumnya menyatakan bahwa pangsa pasar drop mobil itu sementara, mundur strategis GM disarankan bahwa berbagi kepercayaan Ford Motor Company yang diselenggarakan pada tahun 1981 ketika ia pergi melalui penghematan serupa untuk menyesuaikan diri dengan pangsa pasar yang lebih rendah. Perusahaan menetapkan tujuan untuk tahun 1995 untuk beroperasi di hampir 100 persen dari Capac nya dasarkan dengan semua tanaman menjalankan dua shift sehari, lima hari seminggu. GM tidak berada di level 100 persen sejak musim semi 1984. Pada periode 1985-1988 perusahaan bervariasi strategi dari memproduksi semua mobil bisa menjalankan beberapa tanaman di bawah kapasitas untuk periode waktu. Di antara, perusahaan itu menawarkan diskon besar dengan pembiayaan yang rendah dan uang-kembali menawarkan untuk membersihkan kelebihan pasokan yang mobil. Selain itu, GM tidak terjawab kuartal ketiga 1992 kuota produksi oleh 95.000 kendaraan karena masalah penyebaran luas pabrik-pabriknya. Bekerja dengan mandat dari manajemen senior, GM disederhanakan struktur operasi perusahaan Amerika Utara, memangkas staf perusahaan, penawaran produk dikupas, dan mulai menjual-off dari operasi perusahaan bagian. GM mengumumkan spin-off dari Sistem Delphi Otomotif, dan 198.000 karyawan, pada bulan April 1999. Tindakan ini telah terbayar; GM membuat keuntungan untuk masing-masing tahun 1996 sampai 1999 seperti ditunjukkan pada Tampilan 1.1b, meskipun pangsa pasar Amerika Utara telah menurun menjadi 27 persen. Banyak menyalahkan Roger Smith karena kurangnya visi yang mengakibatkan pangsa pasar GM tertinggal dan strategi produksi tidak konsisten.

3

Mereka percaya bahwa GM harus mengambil langkah-langkah untuk berhemat tahun sebelumnya ketika menjadi jelas bahwa impor akan

mempertahankan pangsa, pasar yang kuat permanen, bukan terus-menerus menyangkal ingin keberadaan mereka. Beberapa bahkan berpendapat bahwa pemotongan yang diusulkan tidak cukup untuk membuat GM sepenuhnya biaya yang kompetitif dalam industri global. Kemungkinan tanaman penutupan adalah subjek yang sangat sensitif bagi karyawan dan UAW, terutama karena perjanjian kerja jatuh 1987 dijual kepada anggota berdasarkan keamanan kerja meningkat. Kepala departemen UAW GM percaya bahwa strategi untuk menutup pabrik adalah "pecundang." Sebaliknya, Yusuf Phillipi Lehman Brothers percaya bahwa "meskipun semua retorika, kepemimpinan UAW mengakui apa yang diperlukan untuk membuat GM kompetitif." 'Sementara kepemimpinan UAW mungkin telah mengenali apa yang dibutuhkan, pada tingkat lokal sentimen diekspresikan dalam bentuk pemogokan di berbagai tanaman. Pada tahun 1996 saja, pemogokan GM biaya lebih dari $ 1 miliar. " GM diikuti strategi pertahanan serupa di Eropa pada pertengahan 1980an. Hal ini menghasilkan laba sebesar $ 1880000000 pada tahun 1987 atas hilangnya $ 568.000.000 pada tahun 1986 dalam operasi Eropa. Tampaknya bahwa penghematan di Amerika Utara telah pro diproduksi pembalikan keuangan serupa sangat dibutuhkan. "Untuk enam bulan yang berakhir Juni 2000, GM membukukan laba sebesar $ 3,6 miliar dengan dua kuartal catatan diencerkan per saham mendapatkan temuan, melanjutkan tren dimulai pada akhir 1993,11 Dengan gearing kapasitasnya untuk low end dari siklus bisnis, GM mengikuti strategi penghematan serupa sebelumnya dilembagakan oleh Ford. Sejak Ford kembali secara permanen kapasitas diproduksi pada tahun 1981, ia telah menjalankan pabrik lembur, tambah shift ketiga, atau peningkatan efisiensi pro duction untuk memenuhi peningkatan permintaan. pang bekerja keras untuk menggantikan gambar lama dengan salah satu kerja sama tim dan kesatuan.

4

GM berjuang untuk semangat tim pemenang dengan harapan bahwa ini akan mengakibatkan produktivitas yang lebih baik, posisi kompetitif baik di pasar, dan keuntungan pada akhirnya lebih tinggi, lebih banyak pekerjaan, dan keamanan kerja. Dalam masa yang lebih baru GM telah menjadi pelopor dalam inovasi SDM. "GM ficials ingin mengatakan bahwa fungsi HR perusahaan

berubah dari taktis untuk peran strategis." GM memahami bahwa untuk menjadi global yang efektif corporation itu harus memiliki "dukungan strategis dari HR." Kepala GM SDM telah diberi wewenang untuk merevisi dan kepala departemen HR up "papan strategi keseluruhan perusahaan." Langkah ini menempatkan departemen HR dalam posisi kunci dari upaya reorganisasi perusahaan. vPrestasi ini telah dilakukan melalui strategi disebut sebagai "3 Ts:. Teknologi, bakat, dan transformasi" Teknologi: "GM telah memfokuskan pada upaya menciptakan acces yang efektif dan benar-benar jawab intranet perusahaan." Dengan menghindari departemen SDM dan memungkinkan mempekerjakan EES untuk langsung mengubah informasi SDM terkait, telah membebaskan waktu berharga dan sumber daya. Bakat: Pada tahun 1997, perusahaan yang didirikan Universitas GM, yang merupakan salah satu program pendidikan perusahaan terbesar di dunia. Transformasi: Untuk mengurangi kebingungan program pelatihan standar yang diterapkan di setiap negara dan fasilitas GM di seluruh dunia Saturnus Salah satu harapan yang cerah untuk GM merebut kembali pangsa pasarnya yang Saturnus divisi. GM fasilitas Saturnus di Spring Hill, Tennessee, memiliki tujuan yang kompetitif yang spesifik: untuk membuat mobil lebih baik dari pada Jepang. Saturnus, biaya lebih dari $ 5 miliar untuk membawa on line, adalah mengambil bertujuan impor dan upaya untuk menjual lebih dari 80 persen dari mobil untuk cus tomers yang dimaksudkan untuk membeli impor. Karena kurang dari 5 persen dari pasar mobil-membeli tahu apa Saturnus semua itu, para pejabat mengatakan bahwa Saturnus menghasilkan kesadaran adalah tujuan pertama di iklan awal, mereka melakukan ini dengan berfokus pada orang-orang di belakang mobil

5

untuk bagian 2. setiap pekerja berhak atas bonus untuk mengalahkan tujuan produksi yang ditargetkan. Para pekerja memiliki toko-lantai gaji rata-rata $ 44.000 mobil terjual pada tahun 1991.636 mobil pada tahun 1996 dan 1997 278. Melalui perjanjian waralaba dengan dealer. Saturnus menjual 286. 20 persen yang terdiri dari perempuan. pembagian keuntungan dan bonus contoh didistribusikan cek tambahan $ 10. Selain itu.574 mobil 6 .1 persen dari pasar mobil AS.1 ' Penjualan Saturnus dibuka lemah di seluruh negeri dengan kurang dari 100. 17 Saturnus menghasilkan 278. dan kualitas mobil. Pada tahun 1995 Saturnus menjual 285. Melalui penekanan pada kerja tim. produktivitas. 1.003 mobil di model tahun 1994 yang berakhir 30 September 1994. baik secara internal dengan karyawan Saturnus dan eksternal dengan pemasok Saturnus. Tetapi dalam model tahun 1992. Pada tahun 1996.000 untuk pendapatan individu karyawan insentif tertinggi dibayarkan oleh setiap pembuat mobil di Amerika Serikat.000.674 mobil. Inovasi manajerial Saturnus juga memiliki efek spillover yang menguntungkan di perusahaan induk.495 mobil. menjual 170. dengan 20 persen dari yang tergantung pada keuntungan perusahaan. direkrut dari penduduk setempat dan disaring UAW di 38 negara dan telah memberikan pilihan-pilihan masa depan yang pernah bekerja di divisi lain GM. meningkat 236 persen selama 1991. 3. Sebagai kemitraan antara manajemen dan UAW. memberi mereka hak untuk pemilih beberapa outlet lebih besar dari rata-rata wilayah. membawa basis klien untuk lebih dari 1 juta ers sendiri. Saturnus adalah melanggar tanah di empat wilayah. 16 Meskipun pembatasan produksi. 2. 4. Sebagai sebuah kompleks manufaktur yang terintegrasi.Sebagian besar dari 9000 karyawan Saturnus. GM mulai menempatkan personel Saturnus yang bertanggung jawab dari platform mobil kecil dalam GM.

Hampir semua pekerja saat ini bekerja pergi melalui beberapa jenis program di pabrik GM lokal mereka. Saturn L-series sedan hanya menerima salah satu dari top diharapkan empat (Ruam-tes penilaian dari pemerintah AS pada tahun 1999. Manajer puncak di GM dan ganizations lain atau sekarang melihat manusia sebagai sumber daya strategis dan. Meningkatnya persaingan dari impor Jepang telah mengambil korban pada Saturnus."Produksi telah sekitar 250. Saturnus manajemen gagal untuk mengambil pilihan pada pengembangan desain skala-down minivan bahwa Chrysler dirilis pada tahun 2000 sebagai PT Cruiser. seperti ilus trated dalam kasus ini. dan kemampuan yang dibutuhkan untuk produk im provement melalui pendidikan. Saturnus dan AS lainnya divisi manufaktur mobil kecil berjuang untuk mempertahankan pangsa market. "19 Mengembangkan Akuntabilitas Pekerja Perubahan sebesar ini memerlukan tenaga kerja. GM membuat ini mungkin dengan memungkinkan em ployees untuk menghadiri kelas secara teratur selama waktu perusahaan. suka atau tidak. GM berharap untuk membantu karyawan memperoleh keterampilan baru. $ 15 miliar adalah banyak. pelatihan. dan itu uang perusahaan yang sakit mampu untuk limbah. kali serius dalam panggilan terakhir masa lalu GM bagi karyawan untuk menjelaskan bagaimana mereka memberikan kontribusi terhadap kinerja perusahaan. Saturnus tidak terbukti menjadi iri industri otomotif bahwa GM harapkan. Bahkan untuk ukuran perusahaan GM.. dan program pelatihan ulang. Sementara Honda Motor Co dan Toyota telah mengalami rekor penjualan di Amerika Serikat.000 mobil per tahun sejak. dipaksa untuk bersikeras kontribusi aktif mereka untuk kesuksesan masa depan. "Dalam semua. GM mungkin telah dibajak grand total sebesar $ 15 miliar ke Saturnus dan pembagian belum menerima sepeser pun. Persaingan dari Korea dan Jepang telah mengambil gigitan besar dari pangsa pasar Saturnus dan hanya meninggalkan remah-remah. Saturnus juga memiliki masalah pada tahun 2000 dengan desain baru dan keamanan. Pekerja program akuntabilitas tampaknya berhasil dengan pertengahan 7 . pengetahuan. Namun. terampil fleksibel. Sekitar 10 persen dari mantan-PHK pekerja (5000) telah dilatih dan ditempatkan di pekerjaan baru dengan perusahaan lain.

Kasus ini menunjukkan. seperti yang di GM. GM mulai dipilih EGY dari penghematan telah bermasalah. kasus ini menunjukkan bahwa peluang penghematan didukung GM untuk kesuksesan jangka panjang di masa depan. Sebagai contoh.gm.1995 di mendorong peringkat kualitas GM depan baik Ford Motor Company dan Chrysler Corporation. meningkatkan jumlah penghentian dan PHK. kunjungi situs Web di www. Area fungsional sumber daya manusia yang paling dramatis terpengaruh karena GM harus meningkatkan jumlah pekerja ditransfer ke tanaman lain. bahwa keputusan strategis mempengaruhi beberapa fungsi dari cor-poration. 1. manajer harus tahu persis apa yang telah dan belum berubah sejak pendekatan strategis saat ini dilaksanakan. dan bersikeras pada akuntabilitas dan kontribusi untuk measur standar kinerja mampu. obligasi korporasi GM diturunkan ke status sampah oleh perusahaan Peringkat obligasi berbagai. Meskipun perubahan ini tampak kasar dan mengerikan pada saat itu. memperlambat laju mempekerjakan. dihadapkan dengan memutuskan di mana strategi perusahaan mereka harus memulai. Untuk membuat keputusan ini. Pada tahun 2005. telah berubah secara dramatis perekonomian dengan cara apapun yang dapat mempengaruhi apakah atau tidak strategi yang dipilih akan terus menjadi efektif? 8 . mengurangi lembur membayar. bahkan pada tingkat terendah. Mereka harus memutuskan apakah mereka harus tetap dengan strategi mereka telah dipilih dan diimplementasikan atau jika mereka perlu strategi baru.satumbp. mereka harus membuat beberapa keputusan.2 ° GM harus membuat beberapa pilihan strategis yang sulit yang berbahaya dalam beberapa hal untuk segmen tertentu dari organisasi. Informasi lebih lanjut tentang GM dapat ditemukan di Internet di www.com Saturnus Pilihan Strategis Ketika manajer. 2. Untuk informasi lebih lanjut tentang Saturnus. Rutin manajer harus mengevaluasi mana mereka berada. meningkatkan pelatihan dan upaya pelatihan ulang. Berikut ini adalah hanya sebagian daftar dari beberapa wajah manajer pilihan strategis.com.

Anda akan sangat mungkin mengelola sumber daya manusia jika posisi yang anda ambil memberikan anda beberapa otoritas atas karyawan lain. Untuk ujian Misalnya. adalah penting bahwa manajer memahami rip ple efek perubahan ini mungkin pada fungsi lainnya. Anda juga akan memiliki kesempatan untuk meminta unit sumber daya manusia untuk saran tentang mempekerjakan. kenaikan gaji. pendekatan strategis relatif baru untuk literatur manajemen. Ini biasanya meliputi perumusan tujuan dan satu set rencana aksi untuk mencapainya. Meskipun manajer mungkin dikelola strategis selama bertahun-tahun. jika strategi pertumbuhan yang dipilih. dan personil-isu terkait. Meskipun Anda mungkin tidak menjadi seorang manajer sumber daya manusia di perusahaan. Jika ada perubahan yang disarankan. akan unit sumber daya manusia dapat menyediakan personil yang memenuhi syarat yang dibutuhkan untuk mengembangkan strategi ini? 4. adalah Chrysler atau Ford di posisi untuk dari fer tingkat lebih rendah. Strategi Ditetapkan Strategi adalah cara untuk melakukan sesuatu. sehingga membuat penawaran GM tidak menarik? Pendekatan Strategis XF Kemungkinannya adalah bahwa Anda jumpai. pendekatan strategis dalam program studi Anda. Bahkan jika ini tidak terjadi. 9 . Ini menyiratkan con sideration dari kekuatan kompetitif di tempat kerja dalam mengelola sebuah organisasi dan im pakta dari lingkungan luar pada tindakan organisasi. atau segera akan menghadapi. disiplin. Sebagai contoh. debit. telah itu telah banyak digunakan sebagai pendekatan untuk sumber daya manusia / manajemen personalia. dan sistem informasi program dan berfungsi sebagai jantung dari program batu penjuru dalam program-program bisnis yang paling: kebijakan atau kursus manajemen strategis. Hal ini digunakan dalam pemasaran. bagaimanapun. Akhirnya. jika GM menawarkan tingkat pembiayaan yang rendah.3. keuangan. manajer harus mencoba untuk mengevaluasi pendekatan saat ini dan apa perubahan apapun untuk pendekatan ini mungkin pada apa yang pesaing mereka lakukan. Tidak sampai baru-baru ini. Anda akan terpengaruh oleh sumber daya manusia keputusan hu dibuat di perusahaan Anda. Ini adalah rencana permainan untuk bertindak.

menetapkan tujuan atau tujuan. Fokus strategis menerima tiga ide dasar MBO namun melampaui mereka dengan memberikan pengakuan eksplisit untuk lingkungan baik di luar dan kompetitif. yang secara eksplisit mengakui competisi dan dampak dari kekuatan lingkungan luar. Untuk tujuan kita.22 MBO telah populer dalam tulisan-tulisan bisnis sejak pertengahan 1950-an ketika pertama kali digunakan oleh Peter Drucker dalam buku klasiknya.21 MBO dasarnya di volves tiga langkah: menetapkan sebuah misi atau tujuan. tujuan. Tindakan dan reaksi kompetisi adalah jantung dari pendekatan modem ke strategi. khususnya yang dikembangkan oleh strategi Sun Cina Tzu. "Namun.24 kompetitif Kedua buku memeriksa bagaimana memulai EGY dapat digunakan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dan telah banyak membaca dan kembali ferred oleh orang-orang di baik `institusi akademik dan bisnis. Bagian berikut ini memberikan gambaran singkat dari tugas yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia. melihat sejarah di bidang sumber daya manusia. Dua karya populer dari Michael Porter. tidak diragukan lagi telah ditingkatkan ini focus. Sebelum kita dapat dengan jelas melihat bagaimana formulasi strategi dampak fungsi sumber daya manusia dari suatu organisasi. serta pengembangan manajemen berdasarkan sasaran (MBO). kita mendefinisikan strategi sebagai perumusan misi organisasi. set panggung untuk popularitas saat-hari fokus strategis dalam bisnis dan buku-buku manajemen . 10 .Konsep strategi-strategi EGY berakar dalam literatur militer. dan mencegah pertambangan rencana tindakan untuk mencapai tujuan atau sasaran. Sebuah Tinjauan Sumber Daya Manusia Management25 Mengapa Sumber Daya Manusia yang Penting Investasi dalam sumber daya manusia membayar off untuk sebuah organisasi melalui perbaikan produktivitaspro. pekerjaan Alfred Chandler. dan tujuan. serta rencana aksi untuk prestasi. The Practice ofManagement. Strategi dan Struktur. Strategi Kompetitif dan Keunggulan Kompetitif. pertama kita harus memahami apa sumber daya manusia dalam suatu organisasi. dan penjelasan dari pendekatan fungsional populer untuk HRM.

Investasi pada orang membayar off untuk perusahaan. bagaimanapun. dan kompetensi organisasi biasanya pada urutan 30 sampai 50 persen. 11 . kita dapat menambahkan bahwa tugas ini harus dilakukan dengan cara yang membantu perusahaan menangani secara efektif dengan kekuatan lingkungan dan persaingan dan memastikan prestasi jangka panjang perusahaan tujuan dan sasaran. Mengingat pemahaman kita tentang strategi. dalam bukunya The Persamaan Manusia. keterlibatan. pengorganisasian. pintar produktivitas. Organisasi terobsesi dengan resional. bertumpu pada nilai HRM Funda mental untuk meningkatkan bottom line perusahaan. pelatihan. "mengarah komitmen manajemen tinggi untuk produktivitas yang lebih tinggi. Jeffery Pfeffer. lebih sempit didefinisikan murni peran "'staf dimainkan oleh pro fessional manajer sumber daya manusia. dan tanggung jawab meningkat pada tingkat organisasi yang lebih rendah Pfeffer menyebutkan Apple Computer sebagai. Mot vating.Sebagai contoh. upaya penurunan tingkat upah mereka ketika kembali dari mengelola orang dengan cara yang membangun komitmen yang tinggi. contoh tentang bagaimana kurangnya perhatian sumber daya manusia dapat menyebabkan penurunan organisasi. buku ini mendekati HRM sebagai tugas strategis yang cukup luas dilakukan oleh semua para manajer pria bukan sebagai. Dalam istilah sederhana. menulis bahwa SUC cess berasal dari berhasil menerapkan strategi dan kemampuan untuk menerapkan strategi berasal dari orang-orang organisasi . pengembangan. Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia Apa jenis kegiatan yang termasuk dalam provinsi HRM? Seperti yang akan Anda lihat. Apple menjawabnya dengan merumahkan banyak orang perusahaan yang paling berbakat dan diperbaiki lagi dirugikan kemampuannya untuk bersaing dalam industri didorong oleh inovasi manusia oleh karena itu pendekatan kami dalam buku ini. kita bisa memikirkan HRM sebagai berbagai tugas yang terkait dengan mendapatkan. Apple Computer menghadapi tantangan dari persaingan yang meningkat di pertengahan 1980-an. dan mempertahankan karyawan manusia perusahaan.

Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia Kerajinan Rakyat Sistem yang bekerja selama tahun 1600-an dan 1700 dipandu oleh sistem kerajinan. Amerika Soci Ety untuk Pelatihan dan Pengembangan (STD) menentukan kegiatan yang profesionalisasi sionals biasanya dianggap peran sumber daya manusia . Tidak ada kebingungan tentang jalur karir dan tidak ada perselisihan upah. Pada saat yang sama. Setiap empu telah sev eral magang dan journeymen yang benar-benar melakukan pekerjaan. Sebagian besar buku ini didedikasikan untuk pembahasan tugas ini dan bagaimana masing-masing harus dilakukan dalam kerangka strategis. tapi pertama-tama kembali mari melihat bagaimana fungsi sumber daya manusia yang dikembangkan ke dalam set multifaset tugas didefinisikan oleh survei STD itu. Perubahan ini membantu mengantar dalam Revolusi Industri. mesin sedang diperkenalkan yang dapat digunakan untuk membantu menghasilkan produk berkualitas tinggi jauh lebih cepat dari pengrajin berpengalaman. dan tempat kerja kecil menjadi datang lebih mirip sebuah pabrik kecil. Pekerjaan itu disesuaikan dan diawasi oleh seorang empu. perencanaan sumber daya manusia. Ketika kerajinan seorang pensiunan. pekerja harian paling senior biasanya diganti dia. penelitian dan informasi. Di bawah sistem ini produksi barang dan jasa yang dihasilkan oleh kelompok-kelompok kecil pekerja di tempat kerja yang relatif kecil. pengembangan organisasi. pelatihan dan mengembangkan ment. hubungan kerja.Manajer sumber daya manusia dan akademisi telah berdebat selama beberapa waktu titik di mana HRM berakhir dan manajemen fungsional lainnya dimulai. Dalam lingkungan bisnis yang kompleks saat ini. strategi formulasi dan im Implementasi mungkin tugas yang paling penting yang dilakukan oleh manajer. sistem pesawat tidak bisa mengikuti. Pengrajin harus menyewa journeymen lebih dan lebih dan magang. Sebagai permintaan produk meningkat. organisasi dan desain pekerjaan. dan kompensasi dan manfaat administrasi. bantuan karyawan dan dukungan. Kemudian dalam bab ini kita membahas bagaimana fungsi penting ini dilakukan. antara peran-peran terdaftar adalah personil seleksi dan kepegawaian. biasanya di rumah. Sistem ini diadakan untuk lebih dari 200 tahun. pengembangan karir. 12 .

Beberapa peraturan yang diperlukan peningkatan dalam pekerjaan tion specializa. Mereka pekerja yang sukses (yaitu. Untuk mengkompensasi hal ini kecenderungan untuk MENGURANGI lingkungan kerja. itu dikritik untuk mengobati pekerja sebagai alat dan bukan sebagai pribadi. dengan peningkatan produksi datang beberapa masalah. Mereka yang tidak berhasil dihentikan. Karena ma Chines diperlukan beberapa orang untu mengoperasikannya. Proses ini mungkin tidak aman atau yang paling manusiawi. 13 . bapak manajemen ilmiah. jumlah pekerja meningkat dra matically. Spesialisasi juga memungkinkan para manajer pria kemampuan untuk menggantikan cepat dan ekonomis setiap pekerja yang menuntut terlalu banyak atau menimbulkan masalah. dilatih.Manajemen Ilmiah Pada awal 1900-an. peraturan. Hal ini memaksa manajer untuk mengembangkan aturan. menghabiskan karirnya mengumpulkan data dan menganalisis gerakan khusus yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan var ious Dia kemudian pecah pekerjaan menjadi tugas-tugas yang spesifik dan halus gerakan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka sampai dapat disempurnakan lagi. sekretaris kesejahteraan dipekerjakan. Namun. dan diawasi secara ketat para pekerja yang melakukan tugas. Dia kemudian dipilih. yang menyebabkan pekerjaan yang berulang dan monoton. Mesin dan metode peningkatan produksi pabrik yang diperkenalkan. tetapi tidak memungkinkan perusahaan untuk membuat keuntungan yang paling. Frederick Taylor. banyak perubahan terjadi dalam pekerjaan tempat. Meskipun manajemen ilmiah tidak terbukti menjadi alat manajemen yang efektif yang meningkatkan produktivitas pekerja. dan paling efisien untuk melakukan tugas tersebut. mereka yang mengikuti perintah manajemen persis dan dengan melakukannya ¬ ing sehingga secara signifikan meningkatkan produksi mereka) mendapat banyak uang. termurah tercepat. Ini salah satu cara terbaik adalah cara. Salah satu perkembangan yang paling signifikan yang muncul dur ¬ ing kali ini adalah sebuah proses yang disebut manajemen ilmiah. Premis dari manajemen ilmiah adalah bahwa ada satu cara terbaik untuk melakukan pekerjaan. dan prosedur untuk mengontrol para pekerja.

seperti instalasi perpustakaan dan fasilitas recre ational. 14 . dan program medis dan kesehatan. dan banyak dari konsep itu diubah atau ditinggalkan. bagaimanapun. taktik ini tidak sedikit untuk meningkatkan produktivitas pekerja. Ide bahwa seorang pekerja yang bahagia adalah pekerja produktif gagal dibuktikan. seperti kebutuhan untuk bekerja lebih partisipatif suasana tempat. dan tarif wel posisi sekretaris adalah pendahulu dari manajer sumber daya saat ini manusia. Sementara para peneliti secara khusus meneliti efek yang memiliki pencahayaan pada produktivitas. Dipicu oleh temuan dari studi Hawthorne. Hasil dari studi ini menunjukkan bahwa kebutuhan karyawan harus dipahami dan bertindak dengan mengelola mental untuk pekerja untuk menjadi puas dan produktif. Sangat menarik untuk dicatat bahwa fokus dari era hubungan manusia sekarang tulang punggung mereka yang lebih baru program keterlibatan ployee yang telah ditemukan untuk meningkatkan produktivitas pekerja dan meningkatkan keuntungan perusahaan yang mengadopsi mereka. penelitian lebih lanjut pada sosial tor faktor dan bagaimana individu menanggapi mereka dilakukan. Hubungan manusia Langkah penting berikutnya dalam pengembangan sumber daya manusia terjadi pada akhir 1920-an dan awal 1930-an: studi Hawthorne. Program kesejahteraan merupakan pelopor modern-hari paket manfaat. program bantuan keuangan. Komunikasi antara pekerja dan atasan nya ditekankan. Lebih sering daripada tidak. Apa yang mereka menyimpulkan adalah bahwa interaksi manusia dan perhatian yang dibayarkan kepada para pekerja oleh para peneliti menyebabkan produktivitas mereka meningkat. hasil mereka benar-benar tidak ada hubungannya dengan pencahayaan. Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger diminta oleh Western Electric untuk menentukan apa yang bisa dilakukan untuk meningkatkan produktivitas pekerja di pabrik Hawthorne Works di Chicago. Temuan ini adalah yang pertama untuk menunjukkan bahwa faktor-faktor sosial di lingkungan kerja bisa memiliki dampak yang signifikan terhadap produktivitas dasarkan pekerja.Orang-orang di posisi ini pro gram mengawasi untuk kesejahteraan karyawan.

proses perubahan sikap karyawan dan organisasi dan keyakinan. Selama bertahun-tahun pekerjaan sekretaris yang mencakup kesejahteraan tugas lebih dan lebih. Pengalaman harus mencakup bekerja dalam TQM dan bekerja sama lingkungan. bersama dengan 10-15 tahun pengalaman progresif bertanggung jawab dalam kompensasi. Kami memerlukan gelar Sarjana dalam Bisnis (MBA atau MA disukai). studi tentang perilaku karyawan dalam organisasi. dan karyawan nasihat. ilmu politik.Silakan kirim resume Anda dengan sejarah gaji. Para karyawan di posisi ini juga diminta untuk menyimpan file-file tentang karyawan. memelihara sistem penggajian. Perilaku sci ence lebih memfokuskan pada organisasi total dan kurang pada individu. 15 . Ini meneliti bagaimana tempat kerja mempengaruhi pekerja individu dan bagaimana individu mempengaruhi pekerja tempat kerja. hubungan kerja. Seperti undang-undang disahkan yang membatasi hak-hak pengusaha dan karyawan. Tanggung jawabnya meliputi mengelola semua aspek Sumber Daya Manusia fungsi untuk operasi. berorientasi bisnis SDM profesional untuk memimpin pertumbuhan dan perkembangan organisasi sebagai anggota kunci dari tim manajemen. perekrutan / staf. cabang mulai terbentuk. dan HRM tumbuh dari era ilmu perilaku. dan biologi. kesejahteraan detik retaries diminta untuk tetap informasi dan menentukan apa dampak hukum-hukum akan pada organisasi. multilocation besar. Seperti lebih banyak tugas dan lebih banyak didelegasikan kepada para sekretaris kesejahteraan. Memiliki kemampuan komunikasi dan keterampilan kepemimpinan harus. pada tahun-tahun awal perusahaan menyiapkan sekretaris kesejahteraan yang pekerjaannya adalah untuk melacak kesejahteraan karyawan. era ilmu perilaku lahir. pengembangan organisasi (OD). sosiologi. Wakil Presiden Sumber Daya Manusia Yang berbasis di Florida layanan bisnis perusahaan Fortune 500 sedang mencari berpengalaman.Ilmu Perilaku Memperluas pada sekolah hubungan manusia dipikirkan dalam cluding temuan akademik dari berbagai disiplin ilmu lain seperti psikologi. dan pengembangan organisasi. manfaat karyawan. Fungsi Sumber Daya Manusia Sebagai catatan. Banyak yang percaya bahwa bidang perilaku organisasi modern (013).

Satu kelompok sekretaris kesejahteraan mengambil tanggung jawab untuk tugastugas penggajian.500 pada tahun 2000. pengaturan upah. dan yang paling besar com panies. Pemimpin tion fungsi sumber daya manusia adalah anggota kunci dari manajemen senior dan mungkin memainkan peranan besar dalam pengaturan strategi perusahaan dan membuat keputusan besar. Iklan ini di The StreetJournal Tembok yang menunjukkan enor MoU pentingnya sumber daya manusia yang berfungsi untuk kekayaan perusahaan. Ini naik sebesar 5. atas eksekutif SDM yang juga memiliki hubungan industri (serikat) tanggung jawab memiliki tingkat kompensasi tunai rata-rata $ 201." Daftar tanggung jawabnya meliputi semua fungsi sumber daya manusia. tetapi juga untuk pemerintah dan entitas lain dari lingkungan eksternal ment. Iklan itu ditempatkan oleh sebuah perusahaan Florida mencari wakil presiden sumber daya manusia. sangat beragam komprehensif hensive posisi manajemen. dan menentukan kenaikan gaji.4 persen selama 1999. 16 .000. Gaji median dalam beberapa bidang utama sekarang melebihi $ 200. Persyaratan dikutip oleh perusahaan menunjukkan pentingnya posisi sentral. Apa unit-unit ini terlihat seperti hari ini? Apa yang perusahaan inginkan dari profesional sumber daya manusia? Bukti 1. besar kompleks tugas terkait tidak hanya untuk perusahaan dan em ployees. Bahkan. Pertama. Jadi unit fungsional sumber daya manusia telah berkembang dan sekarang bertanggung jawab untuk array. Bukti tambahan status tinggi posisi dan tanggung jawab berkaitan dengan kebutuhan 10 sampai 15 tahun "pengalaman semakin bertanggung jawab. para perekrut tampaknya mencari seseorang dengan banyak kualitas yang sama dan karakteristik exec hari ini Kepala Gaji profesional sumber daya manusia (SDM) meningkat secara signifikan selama paruh kedua 1990-an dan awal 2000-an. sehingga membuat pekerjaan. dan yang lain lagi berkonsentrasi pada bekerja dengan serikat pekerja untuk merundingkan kontrak ac ceptable. Kelompok kedua berfokus pada perekrutan dan pelatihan kerja ers. Masing-masing cabang akhirnya menjadi fungsi dari unit sumber daya manusia.2 memberi kita beberapa wawasan ke dalam jawaban atas pertanyaan-pertanyaan. Sebagai contoh. diberi gelar wakil presiden. petugas kepala personalia perusahaan ini.

000. pendidikan. melebihi rata-rata 4.2 persen per tahun untuk semua gaji di Amerika Serikat.0 miliar di rev enue dibayar $ 118. Semua dalam semua. Seperti ditunjukkan dalam Bagan 1.000 per tahun. Tingkat gaji tertinggi bagi para profesional SDM oleh industri berada di sektor manufaktur dan utilitas.000. Meningkat rata-rata sekitar 5. nirlaba. • Secara eksplisit mengakui dampak persaingan dan dinamika pasar tenaga kerja.0 persen per tahun dari 1997 sampai 2005. sedangkan dengan $ 2. dan sektor grosir. namun uang kompensasi rata-rata untuk pekerjaan ini masih sekitar $ 125.5 sampai $ 5. • Fokus pada masalah pilihan dan pengambilan keputusan. tertinggi-membayar pekerjaan HR adalah mereka yang terlibat hubungan industrial. Sekitar 85 persen dari profesi HR senior als pada wakil presiden dan tingkat direktur menerima gaji insentif. Perusahaan besar membayar profesional SDM mereka lebih daripada yang lebih kecil itu. bukan karyawan hanya per jam atau operasional. Strategi Sumber Daya Manusia • Secara eksplisit mengakui dampak dari lingkungan luar. Lower-membayar pekerjaan ditemukan pada mereka dengan tanggung jawab utama dalam pelatihan. yang meningkatkan paket total kompensasi. hubungan kerja. Bayar juga naik dengan ukuran perusahaan. yang dapat menambahkan sebanyak 50 persen untuk membayar gaji dasar. sedangkan membayar terendah ditemukan dalam pemerintahan. 17 . • Mempertimbangkan semua personil. dan tanggung jawab internasional. ritel. • Memiliki fokus jangka panjang (3-5 tahun). gaji untuk profesional sumber daya manusia lebih tinggi dari mereka sudah pernah.Membayar rata-rata untuk profesional HR tidak termasuk insentif seperti bonus dan opsi saham. dasarkan qual. Perusahaan dengan kurang dari $ 500 juta dalam pendapatan tahunan dibayar gaji rata-rata sekitar $ 109. Hal ini mencerminkan fakta bahwa organisasi sedang mempertimbangkan SDM profesional kepala lebih dan lebih anggota kunci dari tim manajemen strategis organisasi. atau hubungan karyawan.

keputusan strategis GM dengan membuka pabrik Saturnus di Spring Hill.• Apakah terintegrasi dengan strategi perusahaan secara keseluruhan dan strategi fungsional. (Juga lihat Tampilan 1. kondisi ekonomi. keberhasilan hanya dapat dicapai jika manajer mengembangkan cara untuk berurusan dengan lingkungan eksternal.) Sekretaris kesejahteraan tua pasti akan terkejut pada evolusi posisi ini!.utive petugas (CEO). Pengakuan Dampak Lingkungan luar Lingkungan luar menyajikan serangkaian peluang dan ancaman keorganisasi dalam bentuk undang-undang. dan transfer karyawan yang berharga akan cukup kuat untuk mengimbangi potensi ancaman eksternal. dan sebagainya.3 untuk tingkat kompensasi dari berbagai posisi sumber daya manusia. bermanfaat. Iklan permintaan seseorang dengan pengalaman yang luas dalam pekerjaan dalam pengaturan tim. dan menggunakan karyawan memiliki pengaruh besar pada strategi tingkat korporasi sumber daya 18 . hanya dibuat setelah pertimbangan serius potensi ancaman yang ditimbulkan oleh kurangnya berpengalaman. Dengan kata lain. Belasanatas manusia. melatih. Sebagai contoh. harus menentukan Ini bahwa kemampuan internal perusahaan untuk merekrut. Mari kita lihat masing-masing. kemampuan komunikasi yang kuat. tenaga teknis yang memenuhi syarat di daerah tersebut. Pengakuan Dampak Persaingan dan Dinamika Pasar Tenaga Kerja Pengusaha bersaing untuk karyawan hanya seperti yang mereka lakukan untuk pelanggan. Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Pendekatan strategis untuk HRM menerapkan konsep strategi untuk mengelola sumber daya manusia perusahaan. Strategi sumber daya strategis manusia secara eksplisit mengakui ancaman dan peluang di daerah masing-masing dan upaya untuk memanfaatkan peluang sambil meminimalkan atau membelokkan efek dari ancaman. Pengambil keputusan dalam situasi ini juga dihadapkan dengan pertanyaan tentang ketersediaan tenaga kerja dalam tahun-tahun mendatang. teknologi. bekerja sama erat dengan para ahli sumber daya manusia. jangan kekuatan politik mestic dan internasional. Tennessee. Kekuatan com-petisi dalam menarik. perubahan sosial dan demografis. dan pemimpin yang sangat maju keterampilan kapal.

New United Motor Manufacturing. Strategi dapat diubah. peraturan upah minimum. Long-Range Fokus Fokus strategis cenderung untuk mengatur arah jangka panjang gaya sumber daya manusia perusahaan dan pendekatan dasar. Tujuannya. Tentu saja. Strategi berkonsentrasi pada pertanyaan "Apa yang harus organisasi lakukan dan mengapa?" Orientasi tindakan mensyaratkan bahwa keputusan harus dibuat dan dilaksanakan. tingkat manfaat. fakta bahwa Nissan. Usaha patungan GM-Toyota. dan nasional. Toyota. melalui konstruksi dari sebuah pabrik di Fremont. Hal ini tergantung pada inersia. diadopsi karena dianggap perlu untuk kembali memecahkan masalah atau mencegah yang baru dari pembentukan-khusus.manusia. Strategi Ford keterlibatan karyawan. Pilihan dan Pengambilan Keputusan Fokus Strategi berarti memilih di antara alternatif. Pasar tenaga kerja dy namics tingkat upah. ia melakukannya karena keputusan utama untuk meningkatkan keterlibatan karyawan. dan reputasi pesaing semua memiliki dampak pada dan dipengaruhi oleh keputusan strategis sumber daya manusia. California. ketika Ford mendirikan manajemen-buruh pekerja programnya partisipasi dalam pertengahan 1980-an. strategi memiliki pemecahan masalah atau masalah-mencegah fokus. Kadang-kadang kata visi digunakan untuk menangkap ide ini. Pasukan bermain di kedua pasar tenaga kerja lokal. untuk meningkatkan kualitas produk. kondisi kerja. Dengan kata lain. regional. berdasarkan nya "Kualitas Apakah Ayub 1" kampanye. fleksibilitas. Ini berarti membuat keputusan besar tentang sumber daya manusia-keputusan yang mengikat sumber daya organisasi menuju arah tertentu. dan filosofi manajemen perusahaan. Pertimbangan Semua Personil Pendekatan strategis untuk sumber daya manusia yang bersangkutan dengan semua perusahaan 19 . bagaimana sebelumnya. Sebagai contoh. tetapi tidak selalu mudah. Inc (NUMMT). dan mobil Jepang lainnya telah berhasil menggunakan program tersebut selama bertahun-tahun mungkin menjadi bagian dari dorongan untuk mengikuti. memiliki efek major dan sangat banyak terpengaruh oleh pasar tenaga kerja lokal. adalah untuk mengembangkan strategi yang konsisten untuk memandu perusahaan ke masa depan. tingkat pengangguran.

serta keterampilan per jam-program pelatihan. Jika strategi perusahaan adalah untuk tumbuh dan mendominasi pasar. seperti ditunjukkan dalam kasus GM di awal bab ini.. maka mempekerjakan tidak ada atau rendah ditambah PHK dan pemutusan karyawan adalah awal CONTOH STRATEGI ORGANISASI DAN ASOSIASI STRATEGI SUMBERDAYA MANUSIA Penghematan GM PHK. Integrasi dengan Strategi Perusahaan Strategi sumber daya tertentu manusia yang diadopsi oleh perusahaan harus diintegrasikan dengan strategi perusahaan perusahaan. HRM telah difokuskan pada karyawan per jam. [dan] bersama dengan proses perencanaan strategis. mantan ketua American Society of Dewan Personil Administrator 'Direksi (sekarang Society Sumber Daya Manusia Mengelola ment). Pengurangan Upah. Re Ayub (pengurangan biaya) desain. strategi perusahaan harus mendorong strategi sumber daya manusia. Jika penghematan adalah strategi. im perative bahwa Sumber Daya Manusia Profesional menetapkan tujuan dan sasaran yang mendukung tujuan perusahaan. Secara tradisional. Akibatnya. Dengan kata lain. Kami ingin memeriksa pengembangan manajemen dan pelatihan. sebagai provinsi HRM telah memperluas. bukan hari -hari personel transaksi dari administrator personel sebelumnya . Tom Kelley. kemudian kembali manusia strategi sumber harus fokus pada akuisisi cepat dan penempatan karyawan. setidaknya dari perspektif strategis. adalah pada semua karyawandari atas-tingkat manajemen untuk pekerja tidak terampil operasi.. 20 Perjanjian Kerja dinegosiasi ulang . Meningkatkan Produktivitas. termasuk karyawan dibebaskan sebagian ulama. seperti strategi Apple Computer pada awal tahun 1980 atau Intel dan Microsoft pada 1990-an. tidak hanya personil per jam atau operasional. Kami hanya tertarik pada upah manajemen puncak dan manfaat paket seperti kita dengan orang-orang dari anggota serikat jam di pabrik.mempekerjakan EES. Namun. fokus saat ini. kita hanya sebanyak peduli dengan gaji eksekutif dan manfaat rencana karena kita dengan upah per jam. mengatakan bahwa manajer sumber daya manusia "yang terlibat dalam rencana strategis ning isu-isu global.

termasuk sumber daya manusia. dan semuanya bekerja bersama-sama ke arah perusahaan yang dipilih. Orientasi dan Pelatihan. transfer / Penggantian. manfaat tambahan atau nilai menyadari ketika sumber daya telah digabungkan dan coordinasi efektif. Keterlibatan Karyawan Niche Fokus Kentucky Fried Chicken Khusus Penciptaan Lapangan Kerja. Pemberhentian Selektif. nilai tambahan untuk perusahaan dihasilkan oleh kombinasi yang efektif dari kekuatan terpadu. Penghapusan Jasa Lain. Transfer / Penempatan / Job Kombinasi.5 merangkum beberapa strategi keseluruhan kunci dan manusia terkait kembali-sumber aplikasi yang menunjukkan konsep ini. Bukti 1. Ini adalah manfaat sebenarnya dari manajemen strategis sumber daya yang baik.14 Dengan kata lain. sering disebut sebagai economies of scope. Koordinasi yang sangat baik dan kombinasi fungsi sering menghasilkan fenomena yang sangat khusus yang dikenal sebagai syn ergy. Ide kunci di balik manajemen strategis secara keseluruhan adalah untuk mengkoordinasikan semua sumber daya com-pany. Jika semua sumber daya yang terintegrasi dalam strategi.Pertumbuhan Intel Merekrut agresif dan Mempekerjakan. HRM perlu keluar dari "bisnis orang" dan masuk ke bisnis orangorang . spe-cialized Pelatihan dan Pengembangan GE Akuisisi PHK Selektif. kembali manusia manajer sumber dan lainnya profesional sumber daya manusia perlu menjadi pemain penuh pada tim manajemen. sedemikian rupa sehingga semuanya perusahaan tidak memberikan kontribusi untuk melaksanakan strategi. membuat seluruh gabungan dari perusahaan (atau perusahaan) lebih berharga daripada jumlah bagian-bagiannya. Bukti 1. Konsep ini.6 menyebutkan perbedaan utama antara pendekatan strategis manusia kembali sumber dan pendekatan manajemen personalia tradisional 21 . Upah Cepat Rising. Organisasi De-pengembangan. Seperti Leonard menyatakan Schlesinger. Meningkatkan Produktivitas. Tidak ada produktivitas counter. Penciptaan Ayub. Memperluas Pelatihan dan Pengembangan Pembaruan Chrysler Dikelola Omset. secara keseluruhan yang sesuai. Mengelola Transisi Budaya EGY. Perbedaan dari Pendekatan Fungsional Khas untuk Personil Pendekatan manajemen strategis sumber daya manusia dan pendekatan fungsional yang khas berbeda dalam banyak cara.

wakil-presiden untuk Sumber Daya Manusia) Berkaitan dengan semua manajer dan karyawan Terlibat dalam membuat keputusan strategis Sepenuhnya terintegrasi dengan fungsi-fungsi organisasi lainnya: pemasaran. hukum. Pendekatan staf. rekrutmen. otoritas. Tampilan 1. di-tegration. keuangan. dan sebagainya. dengan demikian. Pendekatan sumber daya strategis manusia menerima wakil presiden sumber daya manusia sebagai bagian integral dari tim manajemen. dan 22 . Rompi Pendekatan kewenangan yang lebih dalam kepala sumber daya manusia petugas dalam organisasi. karyawan op-erational.7 menunjukkan bagan organisasi khas yang mencakup sumber daya manusia hubungan di tingkat atas manajemen dan. PERBEDAAN ANTARA PENDEKATAN STRATEGIS SUMBER DAYA MANUSIA DAN PENDEKATAN TRADISIONAL PERSONIL Sumber Daya Manusia Strategis Pendekatan Berpartisipasi dalam merumuskan rencana strategis organisasi secara keseluruhan dan menyelaraskan sumber daya manusia fungsinya dengan strategi perusahaan Memiliki status yang tinggi dan kewenangan untuk perwira personel atas (misalnya. produksi Mengkoordinasikan semua aktivitas sumber daya manusia (misalnya. direktur personalia) Apakah yang bersangkutan terutama dengan jam. pelatihan. Hal ini juga dilihat fungsi sumber daya manusia sebagai bagian integral dari semua fungsi tingkat korporasi pemasaran. pengambilan keputusan.bersama enam dimensi: perencanaan dan perumusan strategi. produksi. pendekatan sumber daya strategis manusia yang terlibat dalam perencanaan strategis dan pengambilan keputusan dan mengkoordinasikan semua fungsi sumber daya manusia untuk semua ployeesem. Equal Employment Terlibat dalam Opportunity) perencanaan Personil tradisional hanya manajemen operasional Memiliki status menengah dan otoritas (misalnya. keuangan. hukum. Pada dasarnya. menyediakan sumber daya manusia wakil presiden dengan otoritas yang sama sebagai fungsional lainnya wakil presiden. dan koordinasi. ruang lingkup.

ia harus mampu melakukan beberapa hal. karir sebagai Manusia. Posisi ini bertanggung jawab untuk analisis infor mation persyaratan sistem dan mengembangkan ment solusi untuk departemen HR. Stu penyok dapat memilih karir yang menggabungkan kepentingan utama mereka akademis dan tujuan pribadi. atau manajemen database. Dalam banyak kasus. Luasnya dan lingkup posisi SDM yang beragam seperti setiap disiplin lain dalam bisnis. Orang ini merupakan bagian integral dari strategi keseluruhan perusahaan. Re-source Sistem Informasi Analis adalah pilihan. produksi. namun. Untuk wakil presiden sumber daya manusia untuk memiliki dampak yang signifikan terhadap perusahaan. dia harus tahu kapan untuk mendelegasikan tanggung jawab dan kapan harus tetap terlibat. Seperti halnya dengan posisi baru diiklankan Asisten Wakil Presiden SDM yang melaporkan langsung kepada Teknologi Informasi Wakil Presiden dari sebuah perusahaan perbankan investasi.ulama Membuat keputusan operasional hanya Apakah moderat untuk integrasi kecil dengan fungsi organisasi lainny Apakah tidak mengkoordinasikan semua fungsi sumber daya manusia Ingat juga pengumuman tugas kita untuk sumber daya manusia wakil presiden dalam Tampilan 1. Perusahaan seperti Booz-Allen dan KPMG mencari individu untuk mengisi berbagai posisi SDM untuk melengkapi manajemen mereka dan inMrmation konsultasi sistem. 23 . Jika proyek Karir di HR hari ini memberikan para siswa dengan variasi yang jauh lebih besar dan kesempatan daripada di tahun-tahun sebelumnya. organisasi memerlukan SDM profesional yang mahir dalam berbagai bidang operasi organisasi sebelum pindah ke SDM. Seorang individu mungkin menemukan bahwa posisi nya di HR terkait erat dengan aspek sistem informasi bisnis dengan sifat struktur pelaporan di perusahaan. Profesional biasanya memiliki pengalaman dalam pemasaran. sistem informasi. Konsultasi merupakan sektor pertumbuhan untuk spesialis SDM. dan pengetahuan tentang perangkat lunak SDM ment mengelola seperti PeopleSoft.2. mengelolament. Persyaratan untuk posisi alam ini meliputi pemahaman teori dan praktek SDM. Pertama. gelar sarjana. Untuk siswa dengan minat dan latar belakang yang dalam ilmu komputer. atau beberapa disiplin inti lainnya sebelum memasuki SDM.

kertas dan video kelas. ORACLE. jabatan. dan aplikasi manajemen database lain. sebagai salah satu dari "The 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja untuk di Amerika. dan contoh duktus wawancara ekstensif. Gore & Associates. courseware. dan mereka memerlukan kuat dalamterview dan keterampilan seleksi. kunjungi Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia di halaman Web www. Individu yang memiliki keinginan untuk mempertahankan connections dengan lingkungan perguruan tinggi. dan Sumber Daya Manusia Sistem Information (HRIS) Analis / Manajer. Untuk informasi lebih lanjut mengenai ini dan banyak peluang karir yang unik SDM lainnya. Untuk informasi lebih lanjut tentang karir. dan Web berbasis kereta ingin. Keterampilan komunikasi yang kuat adalah suatu keharusan untuk posisi tersebut. mengembangkan kuliah magang / externship program. kepentingan. Perekrut / Spesialis Personalia. SAP. Sebuah perguruan perekrut sukses akan typ turun tajam koordinat di kampus wawancara. Sebuah Re Sekolah terakhir cruiter posisi dengan W L.shrm. 24 . namun bekerja di industri. InPower. atau tanggal posting Situs ini dapat menjadi sumber daya berharga ketika memilih jalur karier di HR yang cocok dengan keahlian khusus Anda. Situs ini menampilkan berbagai karir di HR dan posting posisi terakhir.Posisi terakhir di arena ini meliputi: Desainer instruksional Sistem / Pengembang Courseware.com. dan aspirasi pekerjaan di masa depan. HRIS tions posisi analis biasanya membutuhkan pengetahuan tentang perangkat lunak pendukung SDM seperti PeopleSoft (disebutkan sebelumnya). mungkin menemukan posisi Recruiter Fakultas menarik. Perekrut dan staf spesialis desain dan mengimplementasikan rencana strategis staf untuk mendukung unit bisnis.org. latar belakang di HR (pengalaman merekrut pra ferred). periksa www. Dalam structional Sistem Desainer membantu dalam pengembangan sistem instruksional. Informasi posisi dapat diteliti oleh lokasi geografis. dan terbukti track record penanganan informasi rahasia." memerlukan gelar empat tahun.kccareers. Posisi ini mengharuskan para profesional dapat menganalisis dan mengembangkan kembali cruiting kebutuhan dan strategi perusahaan serta membangun kontak kunci dengan universitas dan departemen terkait untuk mengembangkan kolam kandidat yang memenuhi syarat.

manajer sumber daya manusia. dan mencoba untuk bersikap objektif ketika berhadapan dengan CEO. Bagaimana pernah. Pada dasarnya. dan memberikan bimbingan ahli untuk manajer lini tentang isu-isu sumber daya manusia. Dengan berlatih dasar-dasar. tidak ada cara untuk mengetahui popularitas kebijakan tanpa mengetahui bagaimana orang lain berpikir dan merasa. Kedua. Menjaga hubungan diminyaki akan membantu untuk membuat roda putar bila diperlukan. semua manajer harus bertanggung jawab untuk penggunaan yang efisien dan efektif bawahan mereka. itu tidak akan menjadi kebijakan yang baik. Akhirnya. 25 . harus melihat peran mereka sebagai dasarnya mendukung op-erating (baris) manajer. maka wakil presiden harus tetap terlibat. " Semua Manajer Manajer Sumber Daya Manusia Pendekatan sumber daya manusia manajemen strategis dilihat semua manajer sebagai manusia kembali sumber manajer. profesional hubungan sumber daya manusia harus melihat orang-orang mereka menyarankan sebagai pelanggan dan mereka-diri sebagai layanan perwakilan . Jika keputusan kebijakan akan populer dengan mayoritas pekerja.26 Seperti menghadapi perubahan lingkungan organisasi yang semakin com orang kompleks masalah. seorang wakil presiden harus memiliki ide bagus tentang bagaimana karyawan pada semua tingkatan dalam organisasi berpikir. Jika proyek tidak menjamin itu. Untuk membuat keputusan kebijakan yang masuk akal. mereka harus melihat peran mereka sebagai menasihati. Artinya. membantu. memahami konsekuensi keuangan dari kebijakan sumber daya manusia. pada gilirannya.menjamin masukan orang puncak. mereka bisa. Masalah sumber daya manusia manajemen tidak hanya provinsi dari unit sumber daya manusia. karena mereka berada dalam posisi staf. wakil presiden sumber daya manusia dapat memiliki dampak yang signifikan pada organisasi. wakil-prèsident harus menghormati rekan-nya karena melalui orang-orang bahwa hal-hal akan selesai. Untuk membangun hubungan yang diperlukan. wakil presiden harus menjadi tenggelam dalam busi ness. Sebaliknya. Dengan cara yang sama. proyek tersebut harus didelegasikan ke sub ordinatberpengetahuan yang diperintahkan untuk menjaga informasi wakil presiden. seorang wakil presiden harus memiliki hubungan baik dengan CEO.

Keberhasilan departemen sumber daya manusia dan server nya es juga sangat tergantung pada dukungan dan dukungan dari semua manajemen puncak. dan ini juga harus dicari dan diusahakan secepat mungkin. Dukungan dari daerah lain sangat penting. pendekatan strategis secara eksplisit mengakui dampak lingkungan luar pada kedua perusahaan dan perumusan strategi sumber daya manusia.mempengaruhi bottom line-keuntungan atau kelangsungan hidup organisasi. pasar. pengawasan yang ketat yang membebaskan para manajer lini di seluruh organisasi dengan membantu dengan orang-orang yang terkait masalah bisnis dan bekerja sama dengan manajer lini untuk menanggapi masalah "Meskipun hubungan ini dapat menyebabkan staf. konflik baris. tetapi banyak manajer sumber daya manusia tidak adequately akrab dengan produk perusahaan. Bab 2 dan 3 membahas lingkungan luar dan dampaknya secara lebih mendalam 26 . Organisasi Lingkungan-Link dan Pendekatan Strategis "F Seperti yang kita telah menunjukkan. Manajer lini percaya bahwa itu adalah sama penting bagi manajer sumber daya manusia untuk menjadi pengetahuan tentang interworkings dari bisnis. Staf sumber daya manusia dan departemen lain harus menumbuhkan saling percaya secepat mungkin. Perasaan saling ketergantungan di antara manajer lini dan staf harus dihasilkan dari waktu ke waktu. oleh karena itu. Sulit bagi seorang manajer sumber daya manusia untuk staf asing bekerja sama dengan manajer lini dalam in situ-asi di mana ahli pengetahuan tentang perusahaan diperlukan. Manajer sumber daya manusia berharap manajer lini menjadi sangat pengetahuan tentang isu-isu bisa sumber daya manusia. Hal ini tampaknya cukup jelas. Departemen sumber daya manusia. dan keuangan. Menjaga mengikuti isu-isu ini memerlukan pemahaman yang lebih luas dari manajemen sumber daya manusia hubungan dan komitmen waktu yang meningkat jauh dari fungsi bisnis ular untuk topik tertentu dan manajer lini. konflik tersebut belum tentu semua buruk jika hasil dalam diskusi lengkap dari kunci masalah sumber daya manusia dan lebih baik klarifikasi peran pihak yang terlibat. dan departemen lini harus bersedia untuk memberikan ide-ide baru dan perspektif baru mencoba.

Analisis kompetitif dan pasar juga penting untuk perumusan strategi. West Virginia. Pemindaian lingkungan Perusahaan belajar dari lingkungan melalui proses pemindaian. dan lainnya di daerah dustrial. Ini menjawab pertanyaan" Mengapa seseorang membeli layanan kami atau produk selama orang lain? "Keuntungan ini 27 . "Keuntungan ini adalah kompetensi jangka panjang khas yang membuat satu perusahaan terpisah dari kompetisi. Sebuah perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan menganalisis kompetisi '. Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia 21Lingkungan luar menyajikan serangkaian peluang dan ancaman bagi perusahaan. Ketika industri baja akhirnya memutuskan untuk merestrukturisasi selama resesi parah 1980-an. tanaman baja AS ditutup di Pennsylvania. selama awal 1980. Banyak pembuatan baja kapasitas telah hilang bagi produsen asing. Banyak orang kehilangan baik-membayar pekerjaan dan tidak mampu menemukan pekerjaan membayar upah sebanding. Guncangan minyak pada 1970-an dan 1980-an mengancam minyak utilitas listrik dipecat tapi memberikan peluang besar bagi produsen batubara dan pengirim. Dalam merumuskan strategi perusahaan berusaha untuk mengambil keuntungan dari peluang sambil meminimalkan atau membelokkan ancaman Apa yang mungkin menjadi ancaman bagi satu perusahaan dapat kesempatan untuk yang lain.Namun. Teknologi ini lebih efisien dibandingkan di tempat di Amerika Serikat. Sebuah scan dan memperkirakan dikembangkan dan berfungsi sebagai dasar bagi rencana tersebut. Akibatnya. pada titik ini. Jepang dan Jerman telah dibangun kembali baja mereka membuat fasilitas (sebagian besar dengan dolar AS) setelah Perang Dunia II. memilih strategi ini terutama karena persaingan yang berat dari Jepang dan Jerman pembuat baja. Pemindaian adalah langkah pertama untuk perencanaan strategis dan formulasi strategi. Orang-orang yang berkeliling Monongahela dan Ohio Timur lembah Sungai akan melihat hulks berkarat pabrik baja mantan duduk bidang idle dan kosong di mana tanaman lain pernah berdiri. kita tertarik pada dampak pada formulasi strategi dari pandangan konseptual yang luas. Hal ini mengacu pada pengumpulan informasi tentang isu-isu lingkungan secara teratur dan menafsirkan-ing mereka dalam terang bisnis organisasi.

kebersihan toko. Sebagai contoh. baik untuk barang berkualitas tinggi. teknologi. Selain kompetisi. Saat ini ada 700 perusahaan KFC di Republik Rakyat Cina. kualitas. pelayanan yang kompeten untuk KFC Mencari Sukses Lebih cepat dari Lain-lain-di Cina Setelah 18 bulan negosiasi alot. pelayanan. pada tahun 1988. Wendy. untuk menjadi SUC-cessful dalam makanan cepat. Ini adalah apa yang dibutuhkan untuk menjadi sukses dalam industri itu. keselamatan.000 transaksi per minggu. dan margin yang rendah. KFC. dibandingkan dengan rata- 28 .000 orang di restoran nya saja''KFC individu perusahaan di China rata-rata 10. Burger King. Mercedes-Benz memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam kehandalan dan gambar dari mobil lainnya. dan lainnya rantai makanan cepat saji yang sukses karena mereka memiliki sebagian besar diperoleh karakteristik ini. Struktur industri melibatkan sejumlah faktor: tingkat pertumbuhan.000-12. berbagai atau pilihan dise merchan. KFC saat ini peritel makanan terbesar di Cina mempekerjakan cepat 40. pasar juga membawa struktur industri. Kentucky Fried Chicken (KFC) membuka restoran pertamanya di Beijing. volume tinggi. Intinya adalah bahwa perusahaan harus mengetahui faktor penentu keberhasilan industri dan merumuskan strategi yang memungkinkan untuk memenuhi faktor. pengganti produk atau jasa di industri terkait. pelayanan yang baik.dapat didasarkan pada sejumlah faktor:. perubahan. Sebuah aspek kunci dalam analisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan kritis. standar yang konsisten dari kualitas produk. biaya. Hardees. KFC telah dijuluki nya Ven mendatang sukses instan. Sebuah department store menekankan ramah. atau kombinasi di atas Sebagai contoh. gambar. Sebagai contoh. pelayanan yang cepat. Perusahaan-perusahaan seperti McDonald. kehandalan. atau kunci keberhasilan. konsentrasi rasio (jumlah perusahaan yang memiliki persentase yang besar dari pasar). dan sebagainya. harga. faktor keberhasilan adalah lokasi mal magnet. dan kebijakan liberal pelanggan kembali. perusahaan harus memiliki lokasi yang nyaman. Cina. untuk department store. Strategi sumber daya manusia didasarkan pada strategi perusahaan secara keseluruhan dan kebutuhan untuk konsisten dengan itu. antara lain. Sukses faktor untuk industri lainnya berbeda. con venience. iklan massal.

direktur pengelola Restoran McDonald di Hong Kong. hal 17. dan kepemimpinan. tenaga kerja yang disiplin.kfc. mengatakan bahwa ia telah berbicara dengan pemerintah Cina tentang bility POSSI memasuki Asia Timur cepat saji pasar selama sepuluh tahun terakhir.com. penugasan kerja. Pejabat di Burger King mengadakan sikap yang sama. Pizza Hut. yang pada gilirannya mempengaruhi banyak keputusan sumber daya manusia lainnya seperti gaji. 24 Maret 1994. ditambah yang benar-benar diadopsi oleh sebuah organisasi. hal 5.rata US toko trans 2000 tindakan per minggu. Akhirnya. dia lebih akan yakin bahwa itu dilakukan dengan benar.. teknologi memiliki dampak besar pada perumusan strategi dan sumber daya manusia strategi pada khususnya. dan mau menerima konsumen-mungkin tidak tersedia di Cina Daniel Ng. sementara menjadi ingin yang pertama untuk masuk ke pasar baru yang baik. dan Burger King memiliki semua dibuka di Cina dan menikmati keberhasilan moderat. dan www. dan keahlian teknis yang 29 .com. Temuan penelitian dari kedua Burger King dan McDonald menunjukkan bahwa vital bahan untuk cepatmakanan-keberhasilan berkualitas tinggi persediaan. "Membawa KFC sebuah gigitan besar keluar dari Pasar Fast Food. Masalah utama mereka adalah meramalkan kesulitan pengadaan pasokan dan ketidakpastian bahwa akan ada cukup tertarik cus tomers untuk memastikan kembali kuat pada investasi mereka. Susan Oh. pelatihan. pelanggan harus mempekerjakan. dan Carol Casper. bahkan jika itu berarti terakhir. restoran Bisnis. SUMBER: Diadaptasi dari Brian Caplan. melatih. 1 November 1996. Pikirkan teknologi yang digunakan oleh produsen mobil di jalur perakitan. Sejak tahun 1988. Awal penelitian mereka studi yang dilakukan dua tahun sebelum pembukaan KFC menunjukkan bahwa studi kelayakan full-blown sakit disarankan pada saat itu. memiliki efek mendalam pada keputusan desain pekerjaan. diakses 31 Januari 2004." Bisnis Asia. Februari 1988. "menetas Ayam Kentucky Its di Beijing.kfc. Teknologi yang tersedia di lingkungan. dan karyawan imbalan sehingga layanan tersebut secara efisien dan efektif diberikan. McDonald. hal 4. namun. Informasi lebih lanjut tentang KFC dapat ditemukan oleh vis iting situs Web-nya di www. Dia mengakui bahwa. Konfigurasi mesin." South China Morning Post. gerakan.

janji promosi dari dalam. liburan dibayar ekstra. Dengan pengangguran yang rendah. Sebagian besar rating tertinggi perusahaan menawarkan opsi saham karyawan. Charles Schwab dan SAS Institute keduanya menawarkan pijat karyawan mereka selama busi-ness jam. dan kebijakan fungsional lainnya. pekerjaan yang menarik. setidaknya di masa mendatang. Perusahaan yang menawarkan manfaat nontradisional seperti perawatan anak. Untuk mengubah batasan contoh ini. GM tampaknya mengundurkan diri sendiri untuk pangsa pasar 28. teknologi robotika adalah mengganti orang yang menggunakan alat-alat tangan secara berulang. di tempat perawatan kesehatan. operasi (produksi). 30 . dan kesempatan untuk berbagi dalam keberhasilan finansial perusahaan yang umum untuk sebagian besar sepuluh-nilai perusahaan atas. per-kinerja bonus.disebabkan oleh jenis teknologi yang digunakan menciptakan satu set contoh batasan di mana keputusan-keputusan sumber daya manusia harus dilakukan.000 karyawan. Opsi saham. Namun. Individu disurvei di "100 Perusahaan Terbaik" dikutip berbagai alasan mengapa hei tetap dengan sebuah perusahaan. karena memiliki secara permanen menutup 11 pabrik daripada menggunakan PHK sementara. isu-isu sosial yang sering dikutip sebagai pengaturan perusahaan terpisah dari kawanan. dan tugas-tugas internasional semua rea-anak diberikan untuk kesetiaan mereka. tampak bahwa perusahaanperusahaan yang dinilai sebagai yang paling diinginkan untuk bekerja untuk berupaya mati-matian untuk mempertahankan karyawan terbaik mereka. Cutting-edge teknologi. cara tradisional berurusan dengan penjualan Perusahaan Terbaik untuk Bekerja Dalam sebuah survei majalah Fortune 2004 dari 280 perusahaan dan 20. Mengintegrasikan Strategi Sumber Daya Manusia dengan Strategi Korporasi dan Fungsional Strategi perusahaan GM penghematan dan revitalisasi yang telah kita bahas di be-ginning bab ini akan mendorong sumber daya manusia. teknologi harus diubah. seperti dalam pengelasan kerangka mobil. perusahaan-perusahaan terbaik adalah menyadari kesulitan menjaga Tal-ented karyawan.9 persen. Sebagai contoh. pemasaran. dalam lingkungan di mana praktek-praktek tersebut adalah common. keuangan. dan waktu fleksibel untuk menjaga karyawan bahagia dan berkomitmen.

Kepemimpinan perusahaan mengakui bahwa fasilitas biaya banyak. Tempat kerja dan fasilitas fasilitas adalah faktor kunci kedua.000 perusahaan yang mereka disurvei pada tahun 2004 yang akan menambahkan orang ke barisan mereka pada tahun 2004. tetapi mereka juga membeli banyak dalam hal berkomunikasi yang mereka peduli mereka mempekerjakan-EES. Penekanan pada misi perusahaan dan orang-orang yang melayani membantu untuk mengarahkan fokus mempekerjakan-EES 'jauh dari "gagasan berongga" nilai pemegang saham. Sifat ketiga di umum adalah bahwa com-perusahaan menanamkan rasa tujuan dalam karyawan mereka. Beberapa dari "100 Perusahaan Terbaik" menyediakan karyawan mereka dengan kolam van bagi mereka yang tidak ingin mengendarai mobil ke kantor. dan gimnasium dengan tenis dan fasilitas tenis. responden indi-kombatan bahwa lingkungan kerja yang "mempromosikan hubungan kerja yang menyenangkan dan lebih dekat dengan rekan-rekan" akan membuat mereka paling enggan untuk meninggalkan com-pany. Inc adalah contoh yang baik dari pemimpin inspiratif. Meskipun ia telah mencapai puncak kesuksesan. Inspirasi kepemimpinan adalah ciri umum pertama. di tempat penitipan anak. Herb Kelleher dari Southwest Air-garis dan Mary Kay Ash dari Mary Kay. Apa yang menarik karyawan untuk perusahaan-perusahaan ini? "100 Perusahaan Terbaik" memiliki satu atau lebih dari tiga sifat utama. ia di menara mereka untuk mencapai tingkat keberhasilan yang sama. Inc menunjukkan bahwa 32 persen dari 16. 31 . Apakah berbagai tunjangan dan fasilitas yang rumit membayar off untuk "100 Perusahaan Terbaik?" Para 58 perusahaan di grup ini yang diperdagangkan secara publik memberikan hasil yang lebih tinggi untuk pemegang saham dari S & P 500 (37 persen versus 25 persen. Tenaga Kerja.Dalam sebuah survei dari "berprestasi" di perusahaan-perusahaan AS. Mary Kay Ash sangat diakses karyawannya. masing-masing). Salah satu yang berfokus Kelleher adalah untuk memastikan bahwa karyawan percaya pada-Nya dan Southwest Airlines.

8 menunjukkan bagaimana GM Saturnus proyek telah digunakan untuk menghubungkan strategi tingkat korporasi strategi bisnis dan akhirnya ke strategi sumber daya manusia. konsolidasi dalam produksi dan operasi. kunjungi situs Web-nya di www. termasuk strategi sumber daya manusianya. perusahaan menentukan strategi keseluruhan dan kemudian menetapkan strategi fungsional untuk melaksanakannya. Xilinx Untuk informasi lebih lanjut tentang Fortune. Jadi strategi penghematan keseluruhan perusahaan GM akan memiliki efek mendalam pada strategi fungsional. Wegmans 10.M.Ac-cording dengan survei majalah Fortune.com/fortune/ bestcompanies / intro.Smucker 2. SUMBER: Robert Levering dan Milton Moskowitz.Adobe Systems 7. tersedia di www. GM telah diakui khusus link ini dalam cara yang didirikan dan beroperasi Sab Divisi guci.fortune.fortune. Pengantar Perusahaan Terbaik.J. Dengan kata lain.9 mencontohkan.fortune. TDIndustries 8. SAS Institute 9. Tampilan 1.31 1. 24 • Bagian Satu Pendekatan Strategis Strategi Perusahaan Strategi Fungsional Drives Bukti 1. Sebagai contoh.Alston&Bird 3. strategi perusahaan harus mendorong strategi fungsional.TokoKontainer 4. melenguh fol-perusahaan yang peringkat sepuluh perusahaan teratas yang bekerja untuk di Amerika Serikat pada 2004.com diakses Februari 2004 falloffs dalam industri otomotif.RepublikBancorp 6.com. dan www.html. pemotongan atau setidaknya pertumbuhan yang sangat moderat dalam pemasaran (termasuk 32 . Edward Jones 5. strategi penghematan GM telah menyebabkan perampingan pada manusia kembali manajemen sumber.

ac-countants. dan pengacara untuk saran utama. Antic Pemberdayaan 30 persen pangsa pasar bukan 50 persen yang GM telah terbiasa. tetangga. strategi sumber daya manusia dan kemampuan yang ada adalah faktor utama untuk dipertimbangkan dalam perumusan strategi perusahaan. mereka perlu menyadari strategi fungsional dan berusaha untuk mengintegrasikan hu ¬ strategi sumber daya manusia dengan mereka. dan sebagainya . Exbition HR Bukan Prioritas di Dot-Jagung Satu survei lebih dari 200 eksekutif di perusahaan online di seluruh Amerika Serikat menunjukkan bahwa Perusahaanperusahaan Internet kebanyakan mengabaikan fundamental dan isu-isu SDM kepatuhan meskipun mereka berkembang pesat. perhatikan bahwa dalam Bukti 1. Juga tidak akan investasi yang tinggi pada tanaman baru dan peralatan menjadi strategi keuangan yang sesuai untuk penghematan. sementara skala produksi kembali dan operasi. Implikasi bagi manajer sumber daya manusia adalah bahwa mereka harus menyadari strategi perusahaan secara keseluruhan dan bagaimana strategi sumber daya manusia ekor burung dengan itu. Juga. berbagai strategi fungsional harus diintegrasikan dengan satu sama lain. Fungsi utama GM akan terpengaruh dalam cara yang substansial oleh strategi penghematan. Ini akan menjadi tidak konsisten untuk GM untuk mengadopsi strategi sumber daya tinggi-pertumbuhan manusia. bukan profesional SDM Selanjutnya. Selain itu.9 strategi fungsional dapat mempengaruhi strategi perusahaan. seperti yang dibahas sebelumnya dalam bab ini. Selain itu. meskipun 76 33 . restrukturisasi teknik. Sebagai contoh. broker. • 51 persen tidak memiliki anggota staf de memilih untuk SD • 41 persen tidak bergantung pada orang lainselain diri untuk saran mengenai halhal SDM 28 persen bergantung pada teman. Strategi pemasaran harus fokus pada. dalam suatu perusahaan harus mempertimbangkan strategi fungsional yang ada saat mengatur strategi perusahaan.pengeluaran iklan). restrukturisasi dan konsolidasi di bidang keuangan. Kesadaran ini berpendapat untuk partisipasi dalam proses perumusan strategi baik di tingkat perusahaan dan fungsional.

Oktober 2000.10 menunjukkan substrategies untuk masing-masing daerah.. pelatihan ulang dan retensi. Perhatikan substrategies yang membentuk keseluruhan strategi sumber daya manusia." HR Magazine. Tampilan 1. Pengambilan Keputusan. kursus tertentu action dengan mencari strategi yang 34 . telah ada shakeout utama dalam industri online yang akan gan pada akhir 2000. motivasi. Pembuat keputusan kemudian membenarkan mendukungnya.."Sejak penelitian ini dilakukan. The con Studi dimengerti bahwa kurangnya fokus pada SDM di dot-com hasil perusahaan dalam kenyataan bahwa ". "HR Bukan Prioritas di Dot-Jagung. Penyisihan untuk perubahan tertib di staf sumber daya manusia tepukan Terns dan perlindungan dari tuntutan hukum PHK dan pemutusan memerlukan informasi SDM dan efektif de partment. Karena ini.. Substrategies dikembangkan untuk prehiring dan mempekerjakan. Ini fleksibilitas dalam perumusan strategi dan implementasi sangat penting untuk proses. mereka meninggalkan diri mereka terbuka lebar untuk tanggung jawab besar. persaingan. Ini kemajuan dalam cocok dan mulai dan tunduk pada revisi banyak dan ad hoc interpretasi. Sebuah model ringkasan strategi organisasi dan hubungannya dengan manusia kembali strategi sumber disajikan dalam Tampilan 1. SUMBER: Bill Leonard. Dengan demikian formulasi strategis adalah proses dinamis "Ini adalah evolusi dan berubah karena kondisi lingkungan luar. dan memisahkan sumber daya manusia. Perumusan Strategi. 71 persen tidak berencana untuk mempekerjakan orang HR. bahkan lebih penting bahwa perusahaan dot-com membangun ef fective departemen HR untuk menangani perampingan dan restrukturisasi yang terjadi. hal 27. dan Problem Solving Proses perumusan strategi bukanlah proses rapi dan bersih. atau internal perubahan kondisi. Ini mendekati "sampah dapat teori" pengambilan keputusan dalam bahwa ada banyak post hoc tion atribusi atau penjelasan tentang mengapa tindakan tertentu yang dilakukan "Kadang-kadang tindakan drive strategi bukan sebaliknya.persen perusahaan online berencana untuk meningkatkan staf mereka.10..

Serangkaian tindakan ini bisa membuatnya tampak bahwa strategi hanyalah salah satu dari reaksi daripada proaction. Tindakan tampaknya diambil dalam mode langkah-demi-langkah tanpa pearance ap-dari rencana keseluruhan. tekanan lingkungan tertentu (seperti hukum tak terduga baru) atau ancaman kompetitif (seperti memotong harga tak terduga) dapat menyebabkan suatu perusahaan untuk mengambil kursus dihitung dari tindakan yang awalnya tidak direncanakan sebagai bagian dari strategi. dan mengapa). Sebagai contoh. Dalam hal ini perusahaan akan membangun rencana-proaktif dan strategi depan waktu-tapi fleksibel. dan karena tidak ada yang bisa memprediksi masa depan dengan kepastian. apa yang akan kita lakukan di masa mendatang. Dengan kata lain. proses tersebut harus tetap fleksibel perusahaan harus mampu merespon perubahan karena mereka terjadi-dalam. bagaimana. meskipun rencana. perusahaan bereaksi terhadap ancaman terbaru. Kemampuan untuk mengarahkan perumusan strategi kadang-kadang disebut logis incre-mentalism.Karena strategi formulasi berkaitan dengan masa depan (untuk misalnya. 35 . Strategi menyadari adalah strategi organisasi benar-benar berikut. Namun garis antara fleksibilitas dalam strategi dan modus reaktif kadang-kadang bisa menjadi salah satu tipis. Kemampuan sebuah perusahaan besar seperti Ford Motor Company untuk benar-benar berubah dan kembali fokus strategi di awal tahun 1980 dengan "Kualitas Apakah Ayub 1" kampanye menunjukkan bagaimana Ford mampu memenuhi ancaman baru di kedua kompetisi domestik (Chrysler) dan asing serta karena cuaca tak terduga guncangan harga bahan bakar akhir 1970-an dan awal 1980-an. tentu tidak akan sesuai jika perusahaan mengikuti strategi yang dirumuskan tetapi dapat memodifikasi sebagai kondisi berubah. Cara lain untuk melihat fenomena ini adalah untuk membuat perbedaan antara strategi dimaksudkan dan strategi diwujudkan. yaitu." Meskipun label reaktif mungkin tepat jika setiap tindakan perusahaan melakukan itu dalam menanggapi ancaman. "mendapat berderit-derit roda grease.19 Konsep ini merujuk pada perubahan diukur tambahan atau reaksi terhadap peristiwa tertentu. Strategi yang dimaksud adalah strategi dirumuskan during periode perencanaan.

melaksanakan. dan mengevaluasi / mengontrol dorongan strategis perusahaan. sekali berdiri di bawah-lingkungan telah dikembangkan.Seringkali strategi menyadari berbeda dari strategi dimaksudkan karena kekuatan tak terduga mempengaruhi strategi dimaksudkan atau. seperti berikut: • Apa yang harus perusahaan lakukan dan mengapa? • Bagaimana perusahaan merespon persaingan? • Apa produk baru dan pasar harus perusahaan akan berkembang? • Berapa perusahaan inginkan atau butuhkan untuk tumbuh? Ketika berhadapan dengan strategi sumber daya manusia. Dalam model tradisional manajemen strategis. karena pelaksanaan prob lems. esensi dari strategi adalah membuat keputusan. Af ter implementasi. termasuk apa untuk melayani. pertanyaan lebih spesifik harus diajukan. para pembuat strategi perusahaan harus merumuskan. strategi tersebut diubah. setelah Mc-Donald memutuskan untuk menambah sarapan untuk operasi dan telah merumuskan strategi sarapan nya. bagaimana mempersiapkan makanan. manajemen McDonald harus melakukan penyesuaian untuk menu dan untuk operasi sebagai bagian dari evaluasi dan pengendalian strategi. 36 . dan bagaimana untuk menangani kebutuhan untuk karyawan baru. seperti berikut ini: m Apa yang harus tenaga kerja perusahaan terlihat seperti di masa depan? • Apakah program pelatihan perusahaan benar-benar sesuai dengan kebutuhan nya? • Apa jenis membayar dan rencana insentif harus dikembangkan? • Harus lebih banyak karyawan dipekerjakan atau diberhentikan? Kebanyakan manajer dibanjiri dengan pertanyaan seperti ini dan sering bertanya-tanya tentang cara terbaik untuk memecahkan masalah dan menjawab pertanyaan-pertanyaan. Sebagai soal fakta. Sebuah Ketergantungan pada Keputusan Masing-masing dari berbagai komponen proses strategi benar-benar tidak lebih dari serangkaian keputusan. Banyak pertanyaan harus dijawab. Tindakan ini panggilan untuk keputusan yang berbeda namun saling terkait. serangkaian pelaksanaan keputusan harus dibuat. Misalnya.

Otomatis atau keputusan terprogram pada akhirnya orang didorong. kantor. Produksi massal-perubahan bagian mampu dan mesin-mesin khusus melakukan fungsi yang sama berulang-ulang untuk menghasilkan jumlah besartelah memungkinkan untuk peningkatan yang luar biasa dalam produktivitas. ini telah menyebabkan lebih tinggi lev els produktivitas dan biaya rendah per unit produksi. Sejak Revolusi Industri. Backhoe diganti penggali parit. kita melihat isu substitusi modal bagi tenaga kerja. mesin cetak berkecepatan tinggi menggantikan tekan tangan. meskipun dalam beberapa kasus trac ing kembali urutan ke tempat di mana keterlibatan manusia terjadi dapat menjadi kompleks. organisasi telah diganti modal untuk kerja dengan menggunakan kekuatan mesin untuk menggantikan tenaga manusia. Pada bagian ini. Akhirnya. Setiap organisasi harus memutuskan sampai sejauh mana itu akan menggantikan modal tenaga kerja dan sebaliknya. kunjungi situs Web-nya di www. kita meneliti peran dari unit sumber daya manusia dalam pengambilan keputusan strategis. modal yang sama dan pengambilan tenaga kerja sedang dibuat di pabrik. otomatis kaca-meniup mesin diganti blower tangan. kami meneliti dampak dari keputusan sumber daya manusia dari empat perspektif. Ketiga. Modal dibandingkan Buruh Dari perspektif strategis dan ekonomi. organisasi yang mendasari suatu keputusan harus membuat tentang sumber daya manusia adalah modal: rasio tenaga kerja. tetapi melibatkan mengganti mesin- 37 . Pertama. dan tambang di seluruh negeri.Untuk informasi lebih lanjut tentang McDonald. Saat ini. kita meneliti kekuatan-kekuatan politik yang bekerja dalam sumber daya manusia.mcdonalds. seperti auto cutoff matic dalam urutan peluncuran roket ruang angkasa. seseorang yang diprogram komputer untuk menutup urutan menembak jika data tertentu hadir atau tidak hadir. dan sebagainya. Mengintegrasikan Sumber Daya Manusia dalam Pengambilan Keputusan Strategis Orang-orang di organisasi membuat keputusan. Umumnya. Detik 28 • Bagian Satu Pendekatan StrategisMetode kedua. Bahkan dalam keputusan otomatis. organisasi harus menentukan sampai sejauh mana itu akan mengisi pekerjaan dengan mesin ing substitut bagi orang-orang. kita melihat dampak dari keputusan strategis pada sumber daya manusia secara umum dalam organisasi.com. Dengan kata lain.

Masih lembaga lainnya ers harus bergerak dan pindah ke kota di bagian negara menawarkan mempekerjakan cocok ment. Mereka yang berhasil menemukan pekerjaan mungkin menemukan jauh lebih rendah-membayar pekerjaan. orang lain mungkin menjadi terasing dan drop dari masyarakat sebagai bentuk pemberontakan terhadap teknologi. asuransi. sebagian besar beruang biaya-biaya. mereka melakukan pekerjaan yang lebih murah dan efisien daripada yang dilakukan orang. Masyarakat secara keseluruhan. mobil. robot menggantikan tukang las pada jalur perakitan mobil. dan kami kemungkinan akan terus melihatnya sebagai industri-termasuk jasa keuangan lainnya. mereka harus mengotomatisasi. Orang lain masuk program pelatihan ulang untuk belajar keterampilan baru untuk mengoperasikan mesin-mesin cerdas. Beberapa orang yang dipecat mungkin tidak pernah mendapatkan pekerjaan lagi. manajemen sistem kontrol otomatis dan menggantikan orang-dikendalikan mesin di pabrik kertas dan baja. perangkat penjawab otomatis mengganti resepsionis yang menjawab telepon tele dan orangorang panduan untuk hak ekstensi. sehingga perusahaan sering tidak menganggap mereka ketika membuat keputusan teknologi untuk mengotomatisasi pekerjaan atau proses. Konsekuensi desain yang luas pekerjaan modal untuk menggantikan tenaga kerja dengan incor-porating teknologi yang lebih ke dalam pekerjaan sepenuhnya dieksplorasi di bab berikutnya. Akhirnya. Komputer pribadi menggantikan mesin tik listrik dan kalkulator di kantor-kantor. Organisasi berinvestasi dalam mesin ini pintar karena. pada umumnya. bukan perusahaan individual. dan bahkan menjadi perumahan-global. yang merupakan biaya modal untuk menggantikan tenaga kerja. dan industri besar lainnya. Kami melihat ini selama tahun 1980-an di baja. Perubahan teknologi membawa dislokasi. Keputusan Strategis Dampak pada 38 . karet. mesin teller otomatis menggantikan teller di bank. scanner optik membaca harga dari barang kelontong. beberapa perusahaan sering tidak punya pilihan.komputer cerdas untuk mesin lainnya dan tenaga kerja. menggantikan pegawai yang menelepon harga-daftar berjalan dan terus. Tetapi perubahan ini tidak datang tanpa kedua moneter dan biaya manusia. Dalam rangka ulang kompetitif utama dari dasar biaya di pasar dunia. Bahkan.

Lebih dan lebih sering. banyak organisasi telah mencoba untuk melibatkan manajer dan karyawan lebih dalam proses pengambilan keputusan dan dengan demikian meningkatkan masukan mereka. jelas bahwa otomatisasi pekerjaan memiliki dampak signifikan pada sumber daya manusia. Sebuah keputusan untuk mengembangkan produk baru biasanya dilihat dari penelitian dan pengembangan. Namun. Secara umum. restrukturisasi paket pinjaman dari pemberi pinjaman biasanya dianggap hanya suatu keputusan keuangan. Dengan kata lain.tergantung pada keputusan strategis dalam pertimbangan. Sejauh mana orang lebih bawah dalam organisasi memiliki masukan untuk keanggotaan dalam koalisi dominan adalah faktor utama tor dalam menentukan tingkat partisipasi dalam proses pengambilan keputusan. mereka akan memiliki komitmen yang lebih besar ke deci sion keluaran. Pertama. Jadi komposisi koalisi dominan dapat berubah. Sebuah keputusan untuk mengubah nama perusahaan atau logo biasanya keputusan public relations. tingkat atas manajer sumber daya manusia termasuk dalam koalisi dominan. insinyur-neering. keterlibatan ini adalah USU sekutu dalam keputusan-keputusan rutin atau operasi daripada keputusan strategis. orang membuat keputusan. Sebagai contoh. desain. pemasaran. Teori itu keterlibatan karyawan belakangnya adalah bahwa dengan memberikan yang lebih rendah-tingkat manajer dan karyawan lebih berperan dalam pengambilan keputusan. Koalisi dominan hampir selalu meliputi manajemen puncak. yang merupakan kelompok karyawan yang 39 . Yang sama adalah benar dari desain engineer dalam pengembangan produk baru. Perusahaan-perusahaan mobil Jepang 'contoh kebijakan ini melalui lingkaran kualitas mereka.Orang dalam Organisasi Dalam diskusi kita diatas. sebuah komputer dan spesialis sistem informasi dalam organisasi mungkin memiliki peran penting untuk bermain dalam membuat keputusan untuk membeli sistem informasi manajemen baru. Orang-orang yang membuat keputusan strategis dalam suatu organisasi merupakan apa yang disebut koalisi dominan. keputusan penting atau strategis banyak yang sering con sidered keputusan sumber daya non-manusia. Namun semua keputusan ini memiliki dimensi sumber daya manusia. Namun. dan perspektif produksi. tetapi juga sering termasuk orang dengan keahlian teknis di daerah un der pertimbangan.

sumber daya dan mereka yang memiliki efek langsung sedikit atau tidak ada.bertemu untuk merekomendasikan cara-cara untuk meningkatkan produksi dan kualitas. Informasi lebih lanjut tentang FPL dan industri daya dapat ditemukan dengan mengunjungi situs Web di www. sehingga perusahaan telah dikupas ke bawah dan memfokuskan kembali beberapa struktur asli "Bukti 1. karyawan mengeluh bahwa sistem itu terlalu birokratis. karyawan mungkin masih terlibat melalui komite transisi com. meskipun kesuksesan FPL dalam pencapaian kualitas. Contoh Keputusan Strategis yang Cenderung Memiliki Dampak Sumber Daya Manusia langsung Lokasi Tanaman Tanaman Penutup Pemotongan Upah 40 .com. Untuk informasi lebih lanjut tentang Motorola. keputusan penutupan pabrik yang akan melibatkan transfer. Jadi mendapatkan masukan seluruh organisasi dengan menggunakan partisipatif mengelola ment dan teknik keterlibatan adalah cara yang populer untuk mengungkapkan sumber daya manusia imimplikasi dari keputusan strategis. Para Partisipatif Motorola Manajemen Program dan Florida Power dan Light (FPL) Program Peningkatan Kualitas (yang memenangkan penghargaan bergengsi Deming Jepang pada tahun 1989) berpola setelah model partisipatif Jepang.motorola. Melibatkan orang di seluruh organisasi dalam pengambilan keputusan menyediakan kesempatan untuk mempertimbangkan dampak sumber daya manusia keputusan. Perusahaan baja telah menggunakan komite transisi. Sebagai contoh. seperti yang dilakukan dengan Wierton Baja di West Virginia. dan hak pesangon bagi karyawan tentu akan melibatkan serikat pekerja. Tentu saja. bahkan sampai almelenguh karyawan untuk membeli tanaman.fpl. ini paling baik dilakukan dengan keputusan yang sangat mempengaruhi sumber daya manusia dibandingkan dengan mereka yang tidak.com. Jika serikat pekerja tidak ada yang hadir. pelatihan ulang. kunjungi situs Web-nya di www. Sebagai contoh. jika salah satu yang hadir. Orang-orang yang akhirnya harus melaksanakan keputusan strategis yang dibuat oleh koalisi yang dominan mungkin dalam sition po terbaik untuk memberikan masukan dan saran tentang apa yang harus dilakukan untuk membuat pekerjaan keputusan.11 daftar sampel keputusan yang cenderung memiliki dampak langsung pada manusia.

norma. organisasi dan sosial. Pengaruh politik. manusia." • "Suara karyawan tampaknya lebih dihargai di perusahaan-perusahaan dalam tahap start-up. sementara hanya 31 persen dari perusahaan kecil melakukan hal yang sama. dari dalam organisasi yang lebih matang. tidak beroperasi dalam ruang hampa. • "Dari tiga jenis modal. Tidak semua perilaku politik. Sesuai dengan diskusi mengenai dominasi koalisi dominan. sementara pelatihan dan pengembangan karyawan saat ini peringkat lebih tinggi untuk perusahaan dewasa. Mereka mempengaruhi tidak hanya yang akan dipekerjakan dan dipromosikan tetapi juga kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan dan keputusan evaluasi pekerjaan." • "Setengah dari perusahaan besar menyediakan paket pesangon yang komprehensif untuk karyawan PHK. Orang menjawab atas tindakan mereka. dan perilaku karyawan dalam suatu organisasi. tetapi menjadi politik ketika ia mencoba untuk mengelola atau mengendalikan makna." Pengaruh Politik dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Perspektif strategis dari manajemen sumber daya manusia melihat jangka panjang im-implikasi dari keputusan sumber daya manusia dan mengintegrasikan strategi sumber daya manusia dengan strategi organisasi secara keseluruhan. para anggota dalam organisasi pengaruh sumber daya manusia information sistem." • "Mempekerjakan orang yang tepat adalah lebih penting untuk start-up dan mereka yang di Pansion mantan panggung. Ini 41 . seperti perilaku lain dalam organisasi. manusia tercetak tal yang paling penting untuk perusahaan dari semua tahap pembangunan.Perundingan Kolektif RestrukturisasJob Otomasi Desain / Perancangan Produksi Pengawas Teknologi Gaya Budaya Organisasi Perubahan Ekspansi Pasar / PHK Merger / Akuisisi Contoh Keputusan Strategis yang Cenderung Memiliki Manusia tidak langsung Dampak sumber daya Pinjaman / Portofolio Restrukturisasi Hubungan Masyarakat Kampanye Penawaran saham Perubahan Akuntansi Logo / Nama Ubah Metode Fitur Produk Perubahan Perbedaan Ukuran poste Kol dan Tahap Terjemahkan Ke Perbedaan Strategi SDM Ketika memeriksa praktekpraktek sumber daya manusia perusahaan. perusahaan dan tahap yang juga harus dipertimbangkan.

Secara tradisional. tingkat unit sumber daya manusia telah diangkat. seperti yang dijelaskan dalam Bab 2. Sebagian besar ini adalah karena staf atau peran penasehat bahwa sumber daya manusia memainkan. Peran Unit Sumber Daya Manusia dalam Keputusan Strategis Ketika sebuah keputusan strategis memiliki dampak besar pada sumber daya manusia. Politik tidak "buruk" per se. Manajer dapat menyewa karyawan berdasarkan pengaruh politik. unit sumber daya manusia harus memainkan peran utama dalam keputusan. seperti yang cisions de tercantum di bagian atas Bukti 1. meskipun peran sumber daya manusia sebagian besar masih penasehat. Ini mungkin bukan situasi terbaik untuk ganization ataudan konsekuensi dari perilaku tersebut akan segera menjadi jelas.12 summa rizes kontinum ini. 11. maka mereka dapat menciptakan basis pow politik erful dalam organisasi. manajer sumber daya manusia hu harus fokus perhatian mereka pada isu-isu yang menjadi perhatian kepala eksekutif perusahaan. Namun. Bukti 1. Namun karena manusia kembali-sumber pada dasarnya adalah berorientasi staf. unit sumber daya manusia belum menjadi bagian dari koalisi dominan tion. Hal ini meningkatkan keanggotaan mereka dalam koalisi dominan. dan kita diskusikan dalam bagian berikut. Jika mereka mempekerjakan karyawan yang cukup sesuai dengan cetakan mereka. Untuk menjadi mitra bisnis sejati. Profesional sumber daya manusia berada dalam posisi terbaik untuk menasihati dan sebaliknya mempengaruhi proses pengambilan keputusan. pada saat itu. perusahaan memiliki wakil presiden sumber daya manusia baik di tingkat perusahaan dan divisi. Meskipun.akuntabilitas kepada orang lain dapat memiliki sub Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia • 31 substansial berdampak pada perilaku mereka. yang merupakan kenyataan hidup di kebanyakan organisasi. model pengaruh pada keputusan cenderung turun sepanjang kontinum keterlibatan staf dalam pengambilan keputusan. mereka mungkin mengatakan bahwa orang tersebut dipekerjakan "cocok" lebih baik dalam organisasi. Saat ini. termasuk perilaku pengaruh politik. definisi "cocok" mungkin salah satu politik yang didasarkan pada siapa manajer berpikir bahwa mereka dapat mempengaruhi atau mengontrol. Tingkat Keterlibatan Staf dalam Pengambilan 42 .

dan sebagainya. Pada contoh tanaman penutup. outplacement. Di posisi tengah peran staf sumber daya manusia dilakukan langkah lebih lanjut. Grafik dan tren mungkin dikembangkan. unit sumber daya manusia akan menganalisis data. 12. Dalam posisi sebelah kanan. Sebagai contoh. mentransfer. pada opsi kelima. sumber daya manusia mungkin detail biaya dan manfaat dari pelatihan ulang. sumber daya hak asasi manusia peringkat opsi untuk apa yang mereka akan merekomendasikan dan mengapa. Dalam posisi keempat. Prinsip saran staf wajib kekuatan lini pengambil keputusan untuk mempertimbangkan setidaknya 43 . dengan analisis tidak. jika sebuah perusahaan sedang mempertimbangkan menutup tanaman. Dengan kata lain.Keputusan Unit sumber daya manusia organisasi dapat memiliki mana saja dari minimal untuk peran maxi-ibu untuk bermain dalam keputusan strategis. manusia kembali unit sumber hanya akan menyediakan pembuat keputusan dengan informasi mengenai jumlah orang yang terkena. PHK. unit sumber daya manusia hanya menyediakan data mentah dan informasi kepada koalisi dominan. rekomendasi spesifik tentang apa yang harus dilakukan perusahaan sehubungan dengan masalah sumber daya manusia yang diangkat dalam penutupan akan dikembangkan tapi akan un peringkat. tetapi pengambil keputusan akan memilih pilihan. sumber daya manusia yang pro-vides urutan peringkat dan membuat pelajaran-ada keputusan bisa dibuat tanpa terlebih dahulu mendengar dan mempertimbangkan pilihanpilihan yangdirekomendasikan oleh sumber daya manusia. sumber daya manusia hanya akan lay out pilihan dengan biaya yang terkait dan manfaat dari setiap pilihan. Pada ujung kiri kontinum ditunjukkan dalam Lampiran 1. biaya pesangon. Interpretasi paragraf akan ditulis dan implikasinya akan dibilang tentang penutupan pabrik. biaya pensiun dini. Akhirnya. Di sini. dan program pesangon. pensiun dini.

Hal ini memberikan sumber daya manusia staf terkuat otoritas dalam mempengaruhi keputusan-keputusan strategis.KONTINUUM DARI KETERLIBATAN STAF SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK UNIT DALAM KEPUTUSAN STRATEGIS YANG MEMPENGARUHI SUMBER DAYA MANUSIA WajibPenyediaan Staf Staf Staf Saran Saran Staf Saran Data Baku /Staf Analisis Informasi Informasi dengan BerperingkatPilihan dengan Peringkat Pilihan dengan Direkomendasikan AksiPeran minimal maksimum untuk Peran Peran Staf Sedang Sumber Daya Manusia untuk untuk Manusia Unit Pengambilan Keputusan Sumber Daya Manusia Satuan Satuan Sumber Daya dalam Pengambilan Keputusan Staf saran sebelum membuat keputusan. dengan meningkatnya otoritas dan tanggung jawab menjadi ing diberikan ke unit sumber daya manusia. Tentu saja. Di sini. "Suara" sumber daya manusia wakil presiden akan membawa berat badan sebanyak manufaktur suara wakil-presiden. Kemungkinan Jalur Otoritas dalam Pengambilan Keputusan Strategis Mengambil contoh sebelumnya langkah lebih lanjut. Wakil presiden sumber daya manusia (atau apa pun nara sumber kepala manusia disebut) memiliki kewenangan untuk mengelola lini unit. 44 . Dengan kata lain. garis otoritas langsung atas keputusan-keputusan strategis kemungkinan besar akan menjadi lebih umum. Namun. bahkan jika mereka memutuskan untuk tidak mengambilnya. namun tidak terjadi sesekali. Dalam keputusan-keputusan yang keputusan-seperti sumber daya manusia sebagai ketat cara terbaik untuk mengelola rencana membayar atau cara mengatur ulang pembagian sumber manusia -latihan sumber daya manusia sesuai otoritas atas mereka yang bekerja di unit. Hal ini jarang terjadi dalam pengambilan keputusan strategis. tetapi peran baris. misalkan unit sumber daya manusia yang diberikan tidak hanya peran staf untuk bermain dalam membuat keputusan menutup tanaman. otoritas unit sumber daya manusia tidak ada staf lagi tapi garis. unit sumber daya manusia akan berbagi dalam otoritas baris untuk tanaman keputusan penutupan. ingat bahwa kita sedang membahas keputusan strategis yang memiliki dampak sumber daya utama manusia.

) 45 . dan Teknologi Tiga tema utama yang disorot dalam buku ini. konsekuensi berkala. pemasaran. persentase ini bahkan lebih tinggi dengan sekitar 85 persen dari manajer sumber daya manusia menjadi lieving mereka memiliki otoritas untuk membuat keputusan yang berkontribusi pada bottom line . Dalam kedua sektor pelayanan pemerintah dan kesehatan. Bahkan perusahaan kecil sangat dipengaruhi oleh peristiwaperistiwa di seluruh dunia. penelitian terbaru menunjukkan bahwa 76 persen dari manajer sumber daya manusia yang disurvei percaya bahwa mereka memainkan peran strategis dalam membuat keputusan tom bot baris untuk perusahaan. Globalisasi Sebuah tema besar kedua di sepanjang buku ini adalah sifat global dari keputusan sumber daya manusia. dan oper pertimbangan-pertimbangan.41 Strategi. Keputusan mengenai produksi outsourcing ke sub asing ¬ sidiary untuk mempertahankan upah dan produktivitas tenaga kerja agar dapat bersaing di pasar global yang umum hari ini untuk banyak organisasi. Globalisasi. Pengaruh ditingkatkan tempat strategi manajemen sumber daya manusia setidaknya setara dengan strategi fungsional lainnya dalam organisasi. (Lihat Kanan Manusia ¬ pengelolaan Konsultan kasus di akhir bab ini. Strategi Seperti telah disebutkan dalam bab ini. Manajer sumber daya manusia tidak bisa lagi hanya peduli dengan pasar domestik mereka dan domestik menggunakan EES. Mari kita periksa masing-masing secara singkat. dan teknologi. kita mengambil fokus strategis dalam manusia kembali-sumber manajemen. kami menekankan mereka sepanjang buku ini. Salah satu perkembangan yang paling signifikan dalam manajemen sumber daya manusia telah berkunjung ke kesepakatan dalamnya Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia yang sama tingkat pengaruh yang dimiliki oleh fungsi-fungsi lainnya seperti keuangan. globalisasi. Tema-tema ini adalah pendekatan strategis. Lima puluh tiga persen dari manajer lini di perusahaan-perusahaan yang sama setuju dengan penilaian ini.Bahkan. Masing-masing tema memiliki sig dampak nificant tentang manajemen sumber daya manusia selama dekade terakhir. Fokus ini dijelaskan lebih lanjut dalam Bab 2.

Perubahan dalam teknologi memiliki pengaruh besar pada kinerja semua sumber daya manusia fungsi ¬ tions. Strategi SDM harus konsisten dengan strategi fungsional lainnya gies. Strategi perusahaan harus ditentukan terlebih dahulu. Sebagai contoh. perencanaan sumber daya manusia dalam produksi. Lingkungan luar dan persaingan harus dipertimbangkan secara eksplisit dalam merumuskan baik organisasi secara keseluruhan dan strategi sumber daya manusia. 6. harus terlibat dalam proses formulasi strategi. Strategi sumber daya manusia yang dikembangkan harus konsisten dengan strategi perusahaan. dan penggajian dan manajemen manfaat. Proses perumusan strategi harus tetap fleksibel dan mudah beradaptasi mampu berubah. Teknologi Akhirnya. terutama yang di bagian atas organisasi. tema ketiga kami menekankan seluruh buku ini adalah nologi teknologi revolusi yang mempengaruhi manajemen sumber daya manusia.Seperti yang kita lihat dalam Bab 3 dan di seluruh buku ini. 46 . peristiwa internasional dan faktor kompetitif global memiliki dampak langsung pada strategi manusia perusahaan sumber daya. Manajer sumber daya manusia. Perubahan ini dicatat dalam setiap bab. 5. organisasi bertanggung jawab untuk de-veloping metode pelatihan canggih untuk menjaga karyawan saat ini dengan yang baru technol ogy. 2. dari perekrutan dan seleksi melalui pemisahan dan terminasi. Kami juga menyediakan alamat Internet sepanjang tiap chap ter yang dapat Anda akses untuk mendapatkan informasi lebih lanjut tentang subyek yang dibahas. serta cara mencari menggunakan teknologi untuk mengelola database karyawan. kita dapat memberikan mengelola ment panduan berikut: 1. seperti keuangan. Strategi sumber daya manusia harus mempertimbangkan semua sumber daya manusia dalam organisasi lisasi. pemasaran. 3. 4. dan teknik. dan kemudian strategi sumber daya manusia harus dikembangkan. Ini efek mendalam dirasakan oleh organisasi dalam berbagai cara.Pedoman manajemen Berdasarkan materi yang dibahas dalam bab ini. bukan karyawan hanya per jam atau operatif.

Mengapa strategi sumber daya manusia konsisten dengan kedua strategi organisasi nasionaldan strategi fungsional? 6. Apa yang dimaksud dengan pendekatan strategis untuk sumber daya manusia? 3. keputusan mereka akan lebih baik. Sumber daya manusia harus proyek kedua dimaksudkan dan tidak disengaja konsekuensi-quences keputusan karena mereka dapat mempengaruhi sumber daya manusia. Apa peran dari unit sumber daya manusia dalam membuat keputusan strategis? 9. Bagaimana bidang sumber daya manusia berubah selama 100 tahun terakhir? Mengapa? 8. Semakin baik dan lebih akurat bahwa manajer membuat akal lingkungan organisasi tion internal dan eksternal. Persaingan dan dinamika pasar tenaga kerja berdampak pada keberhasilan keputusan strategis sumber daya manusia. Sumber daya manusia harus menjalankan wewenang lebih baris dalam pengambilan keputusan strategis? Mengapa atau mengapa tidak? 10. manajer sumber daya manusia harus de velop pertandingan yang realistis antara strategi perusahaan dan ekonomi pasar tenaga kerja. 8. Apa peran lingkungan luar dan persaingan telah diing formulat strategi organisasi 5. 47 . 9. Apa yang dimaksud dengan strategi jangka? 2. Apa peran lakukan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan bermain dalam formulasi strategi? 7. Bagian Satu Pendekatan Strategis Pertanyaan untuk Tinjauan 1. Bagaimana pasar tenaga kerja membatasi jenis keputusan strategis rendered oleh organisasi? Konsultan Manajemen Hak Mengelola Perubahan Berhasil oleh Kanan Konsultan Manajemen Kanan telah menjadi pemimpin internasional dalam kembali manusiasumber dan konsultasi manajemen oleh perusahaan membantu dan karyawan mereka untuk mengelola satu konstan dalam bisnis saat ini perubahan.7. Bagaimana pendekatan strategis untuk sumber daya manusia berbeda dari pendekatan func nasional? 4.

Awal wirausaha Empat mengalami outplacement dan manajemen karir konsultanpengusaha Frank P. Boardman Thompsondidirikan Konsultan Right Management pada tahun 1980 di Philadelphia. secara efektif berhubungan dengan perubahan adalah mendorong kesuksesan perusahaan sendiri. Untuk memperluas lebih lanjut di Amerika Utara dan Eropa Barat. menciptakan jaringan nasional dari 12 kantor Kanan. Kanan memiliki 36 kantor di Amerika Utara dengan total pendapatan sebesar $ 18 juta. Australia. Timur Jauh. Kanan membuka kantor tambahan dan menandatangani perjanjian afiliasi dengan beberapa perusahaan yang ada berkualitas. Pada 1986. Evans. Konsultan Manajemen Kanan adalah organisasi publik terbesar di industri dengan lebih dari 150 kantor di Amerika Utara. Louchheim." kata Thomas H. Untuk memenuhi kebutuhan itu. Eropa. Hari ini. dan C. Ada 8 kantor di divisi saja Florida dan 200 kantor di seluruh dunia. Pada tahun 1982 mereka mantan panded perusahaan secara dramatis untuk melayani klien besar dengan lokasi di seluruh Amerika Serikat. Larry A. perusahaan menyelesaikan penawaran umum perdana pada tahun 1986. Shea. Kanan telah meluncurkan jalur cepat pertumbuhan dengan memperluas ruang lingkup dari outplace ment jasa untuk konsultasi pada kisaran penuh isu restrukturisasi." Majalah Forbes bernama Hak hitungan Tahunan dari "Perusahaan Kecil Terbaik di Dunia Beberapa faktor account untuk pertumbuhan yang cepat Konsultan Manajemen Kanan '. kepala pengelola Florida / Karibia 48 . Konsultan Manajemen Kanan telah melayani lebih dari 80 persen dari Fortune 500 dan ribuan perusahaan lain dan telah membantu lebih dari 1 juta individu als membuat transisi karir yang sukses. Business Week yang bernama Hak salah satu dari "The Top 100 Bisnis Kecil di Amerika Serikat. Robert A. Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia • 3 5 Bahwa ekspansi diperkenalkan Hak untuk pasar baru dan membuka pintu bagi con tinuing pertumbuhan.43 Pada saat yang sama.Konsultan Manajemen Karir yang tepat adalah memimpin benua Transisi dan penyedia Sumber Daya Manusia Consulting. "Kasus ini disusun oleh Tom Shea Konsultan Right Management. Ikan. dan Amerika Latin. melakukan bisnis dengan lebih dari 80% dari Fortune 500.

atau pensiun. Selain itu. Program lain telah dikembangkan adalah Kanan Pasangan Bantuan Ketenagakerjaan. seperti menyadap jaringan lokal yang dapat menyebabkan wawancara dan kesempatan. dan kami telah efisien proses administratif untuk memastikan layanan responsif Sama pentingnya." Memperluas Layanan Fokus Dimulai dengan gelombang pertama dari perampingan dan restrukturisasi pada pertengahan 1980-an.Divisi. Di masa lalu. Layanan dukungan mungkin termasuk orang-orang seperti perkonsultasi keuangan musiman. Program yang diprakarsai oleh Kanan termasuk Layanan Eksekutif disesuaikan kunci untuk berangkat CEO dan manajer tingkat senior. Seorang konsultan memimpin." Hari ini. dan bantuan riset database. pasca-cuti. seperti sebuah usaha kewirausahaan. JobBank. Konsultan Manajemen Hak penjahit layanan tepat untuk situasi spesifik masing-masing klien dan kebutuhan. mengarahkan sebuah tim konsultan internal / eksternal. dan bantuan pekerjaan pembangunan. kontrak dan saran hukum. "pasangan trailing" tidak lagi biasanya pekerja klerikal perempuan. Kanan mulai memperluas fokusnya menjadi bisnis '"mitra dalam mengelola perubahan. Hak menggunakan JobBanksm dan teknologi MatchT Kanan 'untuk mendukung usaha. komunikasi / gambar berkonsultasi ing. Tim juga membantu dalam mengembangkan strategi dan posisi dan menyediakan "jembatan sumber daya" untuk mencapai tujuan secepat mungkin. rencana tindakan individual. bekerja dengan eksekutif kunci dalam menentukan jalan yang benar. "Kami menekankan pelatihan profesional dan pengembangan untuk staf konsultasi. kanan menganugerahkan dengan perusahaan pada restrukturisasi dan isu-isu perubahan organisasi dan dengan para karyawan mereka di setiap tingkatan dalam mengelola transisi karir. pendekatan yang lebih terfokus diperlukan. Hari ini. 49 . perusahaan memberikan bantuan pekerjaan mencari pasangan dari merekrut dialihkan atau baru pada basis. Program yang tepat secara menyeluruh mempersiapkan pasangan untuk pencarian pekerjaan dengan pengembangan karir tujuan.. seorang eksekutif laki-laki atau perempuan hanya sebagai kemungkinan. informal sebagai dibutuhkan. dengan lebih dari setengah dari pasangan yang menikah di Amerika berkomitmen untuk dua karier.

Track record Kanan menggarisbawahi efektivitas manajemen perubahan pro-gram. pengembangan dirimateri pemasaran. dan pembinaan efektivitas. dan komitmen ulang. Apa yang Anda lihat konflik antara perusahaan jenis ini dan. kunjungi situs Web-nya di www. akuisisi. Individu dan Kelompok Dukungan Transisi Karir mempersiapkan karyawan untuk pasca-cuti dengan layanan seperti konsultasi keputusan karir. Dalam konseling sebuah perusahaan menghadapi restrukturisasi besar. misalnya. Layanan tersebut meliputi bantuan dalam perencanaan penataan kembali dukungan perusahaan dan karir transisi untuk eksekutif kunci outplaced dan karyawan di semua tingkat.right. Apa yang anda rekomendasikan Tepat lakukan saat ini untuk mempersiapkan masa depan? 50 . dan relokasi.com. Layanan yang disediakan dalam tiga bidang dasar: perencanaan dan pelaksanaan restrukturisasi. adalah daftar database pribadi manajemen menengah melalui posisi eksekutif kunci tersedia secara nasional di pasar spesifik.untuk ujian ple. Pangsa pasar perusahaan telah meningkat dalam setiap tahun operasi dan berdiri di sekitar 15 percent. merger. transisi mengelola ment. Kanan bekerja erat dengan sumber daya di-rumah manusia departemen untuk mengembangkan gram pro disesuaikan. Pertanyaan untuk Diskusi 1. Seiring dengan membantu perusahaan mengelola perubahan. perusahaan sumber daya manusia hudepartemen? 3. nasehat kanan karyawannya.4 Untuk informasi lebih lanjut tentang Konsultan Right Management. Apa tantangan yang dihadapi oleh perusahaan ini ketika upaya perampingan tidak lagi merupakan strategi sumber daya manusia yang populer? 2. Misalnya. Benar juga menawarkan program pembaharuan organisasi untuk pekerja yang tersisa mengambil baru tanggung sibilities dan program komitmen ulang untuk memberi energi perusahaan setelah transisi. Mengelola Perubahan Human Side Program-program khusus dan layanan dukungan unsurunsur misi Konsultan Manajemen Kanan 'untuk membantu perusahaan mengelola sumber daya manusia masalah hasil dari rekayasa ulang ing. penilaian keyakinan bahwa masing esensial.

pp. pp. H. "Human Resource Development at the Roots of Corporate Strategy. no. no. "The Relationship between the Global Strategic Planning Process and the Human Resource Management Function." Human Resource Management 21. 51 ." journal of Management 12. Mary Anne. S. Spring 1982. p. Kotha. New York: Harper & Row. Mahoney. p. January 1989. J. Crivitz. Thomas A. and E.. Dennis. 1989 Chairman of the American Society of Personnel Administrators' Board of Di. Linkow. and Roghi Nath. Practical Strategic Planning: A Guide and Manual for Line Managers. Scharr Beechler. Kirby Warren. CT: Quorum Books. 11. "A New Competitive Weapon: The Human Resource Strategy. Anthony. John A. pp. Assessing Generic Strategies. pp. L. 9-23. 76 82. 1990. pp. Gwynne. and Donald E Parker. William P. H. 74-84." Training and Development journal 39. 223-241.. and B." Human Resource Planning 9. Hax. 2 (Summer 1986). Perspectives on Strategic Management. 75-83. CA: JosseyBass. pp. Edwin. Spring/Summer 1983. "The Right Stuff. San Francisco. 85-87. Strategic Management YourWal 16. New York: John Wiley & Sons. 1990. in an interview by John T Adams III." Time. Bracker. S. "Building State-of-the-Art Human Resource Strate. Fossum. Peter. Fredrickson. and John R. The New Corporate Strategy. 219-224. no.The Strategic Approach to Human Resource Management • 37 Kelley. The Human Resources Revolution. Devanna. "Strategic Planning and Human Resource Management. January 1995.Additional Readings Ansoff. 1 (1986). Westport. Tom. Deckop. pp." Human Resource Management 22. Vadlamani. pp. Mintzberg. Miller.rectors (now the Society of Human Resource Management). 97. "Evolution of Concept and Practice in Personnel Administration/Human Resource Management." Personnel Administrator. October 29. "The Historical Development of the Strategic Management Concept. 1985. 76-82." Academy of Management Review 5(1991). J. Arnoldo C. 5 (May 1985). "Strategic Partnerships in HRM. no. 1988. 5 (May 1985). Charles Fombrun." Training and Development_7ournal 39. C.gies.. Bhal Bhatt. 1988. Noel Tichy.

Hillel. and G. The Strategy Process. 1998. Strickland III. Stahl.. 79-91. Strategic Management: Total Quality & Global Competition. Strategic Management: 52 . James Brian. and A. 1997. and Robert H.. Porter. The Mind of the Strategist." California Management Review 30. K. New York: The Free Press. Englewood Cliffs. Cambridge: Blackwell. New York: Harper and Row. Michael J. Ohmae.. New York: Penguin Books. Grigsby. Quinn. C."The Strategy Concept I and I1. Pfeffer. Strategic Executive Decision. Henry Mintzberg. 1996." Harvard Business Review. "The Core Competence of the Corporation. pp. 1 (1987). The Human Equation: Building Profits by Putting People First. 1980. Thomas J. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. and David W. New York: Quorum. 307-315. Michael E. Thompson. no. 11-32. Schmid. pp. Peters. Jr. J. M. NJ: Prentice-Hall. Jeffery. "Managing the Environment: Strategies for Executives in Human Services Organizations.. pp. 1989. Jeffery. Prahalad. Arthur A. Stahl. 1983. Waterman. 171 Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. J." Human Systems Management 6 (1986). Kenichi. and Robert M. 1988. Boston: Harvard Business School Press. Pfeffer. Hamel. Boston: Harvard Business School Press. Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Work Force.. James. 1982. May–June 1990.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful