You are on page 1of 44

STRATEGIJA USREDSREĐENOSTI (FOKUS) I INTEGRISANJE STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA I

DIFERENCIRANJA

Dok su strategije vođstva u troškovima i diferenciranja usmerene na ostvarenje ciljeva na tržištu grane,
strategija usredsređenosti je usmerena na određeno suženo tržište koje preduzeće namerava da dobro
opsluži. Sve funkcionalne strategije u preduzeću su definisane imajući to u vidu. Bazična pretpostavka
strategije usredsređenosti je da je preduzeće sposobno da opslužuje usko tržište efektivnije i efikasnije
nego ona preduzeća koja konkurišu na celom tržištu. Preduzeće to ostvaruje bilo diferenciranjem da
bolje zadovolji potrebe ili nižim troškovima u opsluživanju tržišta ili na oba načina. Iako preduzeće koje
sledi strategiju usredsređenosti ne ostvaruje niže troškove ili diferenciranje sa stanovišta tržišta kao
celine ostvaruje to jedno ili oboje na užim ciljnim tržištima.

Strategija usredsređenosti znači da preduzeće koristi svoju suštinu kompetentnosti da opsluži potrebe
posebne grupe potrošača u jednoj grani. Konkurentska prednost se stvara na ciljnom tržišnom segmentu
iako preduzeće ne poseduje konkurentsku prednost u grani u celini. Kao i kod strategija vođstva u
troškovima i diferenciranja preduzeće mora da bude u stanju da kompletira neke primarne i
podržavajuće aktivnosti na konkurentno superiorniji način kada primenjuje strategiju usredsređenosti.

Sve tri generičke strategije nose neke rizike. Prvi je da se ne ostvari nameravana strategija, a drugi da
konkurentska prednost koju stvara ne erodira sa evolucijom grane. Kod ove strategije rizici su:
- troškovi diferenciranja između konkurenta koji ide na široko i onog koji ide na usko tržište se
proširuju tako da se eliminiše prednost u troškovima u opsluživanju uskog tržišta ili umanjuje
diferenciranje ostvareno strategijom usredsređenosti
- razlika u željenim proizvodima ili uslugama između uzanog tržišta i celog tržišta se sužava
- konkurenti nalaze podtržišta u okviru užeg ciljnog tržišta i bolje se usredsređuju od preduzeća.

Uslovi u kojima se preduzeća orjentišu na strategiju usredsređenosti su sledeći:


• preduzeće raspolaže sa izvorima i sposobnostima da opslužuje samo jedan ili par segmenata
• preduzeće nema širi proizvodni program
• preduzeće nije među najvećim u privredi i ne želi to da bude
• preduzeće je veoma specijalizovano i kompetentno (kadrovski, tehnološki, u istraživanju i razvoju)
• preduzeće je manje i preduzetnički orjentisano.

Preduzeće mora da proučava atraktivnost pojedinih tržišnih segmenata. Njihova atraktivnost se obično
procenjuje prema veličini, stopi rasta, intenzitetu pet konkurentskih snaga na tržišnom segmentu,
rentabilitetu segmenta, značaju segmenta za ostale glavne konkurente, kao i usklađenosti između
sposobnosti preduzeća i potreba segmenta. Jako je značajno da segment nije od posebne važnosti za
druga preduzeća, kao i da je preduzeće obezbedilo odgovarajuću lojalnost potrošača.

Integrisanje strategija niskih troškova i diferenciranja


U globalnim granama postoje veoma značajne sposobnosti da preduzeća konkurišu kombinujući prednost
u troškovima sa diferenciranjem. U poređenju sa preduzećima koja slede samo jednu strategijsku opciju,
preduzeća koja kombinuju obe bi bila u stanju da se bolje pozicioniraju u odnosu na konkurenciju i da se
brže adaptiraju promenama u sredini, da stiču novu tehnološku stručnost i da proširuju svoju suštinu
kompetentnosti među poslovnim jedinicama i linijama proizvoda.

Preduzeća koja uspevaju da obezbede potrošačima proizvode kojim imaju diferencirane atribute sa
relativno niskim troškovima mogu da ostvare natprosečni profit. Ključni razlog za to je što su koristi od
integrisane strategije dodajni – diferenciranje vodi premijskim cenama, a u isto vreme vođstvo u
troškovima ima za rezultat niže troškove. Na taj način ova strategija omogućava da se ostvaruje
strategijska prednsot ponudom dva tipa vrednosti za potrošače – nešto diferenciranjem nekih atributa (ali
ne toliko koliko daje preduzeće koje sledi strategiju diferenciranja) i relativno nižim troškovima (ali ne
niski kao troškovi proizvoda preduzeća koje sledi strategiju vođstva u troškovima).

[Preduzeća ovu strategiju ostvaruju putem uvođenja fleksibilnih proizvodnih sistema ili putem novih
informacionih mreža koje povezuju proizvođače sa njihovim dobavljačima ili putem sistema upravljanja
totalnim kvalitetom i sl.]

Ne treba prevideti potencijalan rizik. Kako vođstvo u troškovima tako i diferenciranje korišćeni kao
strategijske opcije za čitavu granu ili usredsređeno na jedan tržišni segment zahtevaju konzistentnost
ako se želi ostvarenje ciljeva (u protivnom preduzeće rizikuje da bude zatečeno u sredini).

DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA

1
U posmatranju odnosa preduzeća i tržišta pravi se razlika između misije i potrošača. Misija je potreba za
postojećim proizvodom. Potrošač je aktuelni kupac proizvoda. Ekonomske jedinice (pojedinac, porodica i
preduzeće) poseduju – potrebu i movac da je zadovolje. Za sagledavanje mogućnosti rasta potrebno je
spoznati širinu odnosa proizvod – tržište.

Vektor rasta indicira smer u kome se preduzeće kreće sa svojim proizvod-tržištem. To se objašnjava
matricom u kojoj se posmatraju proizvod i tržište.
Proizvod (misija)

Tržište
1. Penetracija tržišta (isti proizvod, isto tržište) je ostvarenje
rasta povećanjem tržišnog učešća na postojećem tržištu.
postojeći nov
2. Razvoj tržišta (postojeći proizvod, novo tržište) – traži se nova postojeće 1 3
misija zapostojeći proizvod.
3. Razvoj proizvoda (nov proizvod, postojeće tržište) je novo 2 4
kreiranje novih da zamene postojeće proizvode u
proizvodnom programu.
4. Diversifikacija (nov proizvod, novo tržište) je osobena jer su i proizvod i tržište novi.
Pored četiri strategije rasta (penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i diversifikacija) koje su
opšte prihvaćene u literaturi u novije vreme se kao posebna dodaje i strategija vertikalnog rasta.

Preduzeća koja slede strategije rasta imaju neke zajedničke karakteristike. To su preduzeća koja ne
moraju da rastu brže nego njihova tržišta. Ona nastoje da ostvaruju nadprosečni profit u svojim granama.
To su preduzeća koja regularno stvaraju nove proizvode, nova tržišta i nova korišćenja za postojeće
proizvode. Trude se da budu inovativna i brzo se prilagođavaju promenama stvarajući dodajnu vrednost
za potrošače svojih proizvoda i usluga. [Rast se povezuje sa povećanjem obima prodaje, tržišnog učešća i
profita.]

Na definisanju strategije rasta na nivou preduzeća posebna pažnja se poklanja poslovima kojima će se
baviti i tržištima na kojima će nastupati sa svojim proizvodima i uslugama. Preduzeće može odlučiti da se
koncentriše na jedno područje poslovanja, da se vertikalno integriše u povezane poslove i da se
diversifikuje u nova poslovna područja. Sa stanovišta tržišta preduzeće se može orjentisati lokalno,
regionalno, nacionalno i međunarodno.

Naveći broj preduzeća otpočinje svoju poslovnu aktivnost orjentacijom na jedno poslovno područje na
jednom tržištu. Za ta preduzeća maksimiziranje dobiti znači nalaženje najboljeg načina konkurencije na
tom tržištu. Ukoliko naiđe na barijere rasta preduzeće se orjentiše na vertikalnu integraciju i
međunarodno se orjentiše das e ojača njegova suština kompetentnosti. Ukoliko ova orjentacija naiđe na
limite ide se na diversifikaciju: ekstra izvori i sposobnost preduzeća se investiraju u aktivnosti koje
kreiraju vrednost. Smatra se da su koncentracija, vertikalna integracija i diversifikacija tri uobičajene
etape kroz koje prolaze preduzeća u rastu na domaćem i međunarodnom tržištu.

Veliki broj preduzeća se odlučuje za strategije stabilnog rasta. To su preduzeća koja su zadovoljna sa
performansama poslovanja i opredeljuju se da slede i dalje postojeću strategiju. Preduzeća očekuju da
ostvare približno sličnu stopu rasta iz godine u godinu. Menadžment nije spreman da preuzima veći rizik
promena postojeće strategije. Izvori i sposobnosti se dobro koriste i teško bi se prilagodili promeni
strategije. Najčešće preduzeća koja slede strategiju stabilnog rasta su koncentrisana na jedan proizvod
ili uslugu. To su preduzeća koja rastu održavajući svoje učešće na stalno rastućem tržištu, postepeno
povećavajući svoje učešće i dodajući novi proizvod(e) i uslugu(e), ali samo posle ekstenzivnog
iskorišćenja tržišta ili šireći geografsku pokrivenost tržišta.

Preduzeća koriste tri strategije rasta: penjanje, dupliranje i granuliranje.


1. Penjanje znači raditi više onoga u čemu je preduzeće dobro. Ova strategija se oslanja na koherentnu
viziju o proizvodima, tržištima i tehnologijama. Vizija je osnova za smer rasta sve dok se uslovi u sredini
bitno ne promene. Preduzeće treba brzo i stalno da ostvaruje viziju. Strategija penjanja zahteva
intenzivno investiranje u razvoj proizvoda na osnovu bazične tehnologije i identifikovanja postojećih i
iznalaženje novih kategorija potrošača. Pretpostavke za uspeh ove strategije su:
- tržišni potencijal je dovoljno veliki za proizvodni program preduzeća
- proizvodi imaju imidž kod potrošača
- preduzeće može da ide na široku distribuciju uz relativno skromne troškove.
Preduzeće mora da uči od svojih potrošača da bi bilo uspešno u primeni ove strategije rasta.

2. Dupliranje počinje sa koherentnom vizijom (proizvodima, tehnologijama i segmentima potrošača).


Ova strategija zahteva balansiranje, standardizovanje i prilagođavanja, jer se ide na različita tržišta.
Strategija dupliranja daje najbolje rezultate kada:
2
- poslovanje zahteva fizičku prisutnst i preduzeće ponavlja svoj osnovni model na novim geo. tržištima
- postoji potreba za boljom diversifikacijom
- preduzeće adaptira svoje iskustvo u razvoju proizvoda, proizvodnje i marketinga.
Preduzeće mora da uči kako da funkcioniše na inostranim tržištima, posebno o načinima saradnje sa
inostranim preduzećima na svakom nacionalnom tržištu.

3. Glavna ograničenja za primenu prethodne dve strategije su: mnogo je novih konkurentnih proizvoda i
nedostatak povoljnih inostranih tržišta. U tim uslovima se kao najbolja nameće strategija granuliranja –
otkriti manje delove (ćelije) i njih agresivno razvijati. Akcenat je na otkrivanju jedinstevnih sposobnosti
u stvaranju novih poslova. To je rizična strategija jer u svakom novom delu poslovanja treba na novi
način koristiti postojeće tehnologije proizvoda, načine organizovanja i informacije o potrošačima. Za
uspeh strategije granulacije potrebno je:
- da potrošači menjaju svoje preferencije i da dolazi do veće konkurencije za tržišno učešće
- veća pojava novih tehnologija koja omogućava supstituciju proizvoda preduzeća i novih mogućnosti
- da je tržište preduzeća dovoljno zrelo da se traže nove mogućnosti i uči o novim tržištima i
konkurentima.

Da bi preduzeće racionalno odabralo svoju strategiju rasta treba obratiti pažnju na očekivanja o rastu
koja postoje u privredi. Obično povećanje cena akcija preduzeća dovodi do većih očekivanja njegovog
rasta. Prema stepenu očekivanja tržišta preduzeća se mogu svrstatu u jednu od četiri grupe:
• "svetski šampioni" – od kojih tržište očekuje da prevaziđu svoje konkurente u kratkom i dugom roku
• "sprinteri" – od njih tržište dosta očekuje u kratkom, aline u dugom roku
• "trkači maratona" – za koje postoje kratkoročno mala očekivanja, a velika u dugom roku
• "trkači van forme" – očekivanja su mala kako kratkoročno, tako i dugoročno

Svaka strategija rasta mora da bude adekvatno finansirana, jer se uvek postavlja pitanje koliko je
potrebno novca da se podrži rast preduzeća. Ako preduzeće ne vodi računa o balansu priliva i odliva
može da postane žrtva sopstvenog uspeha. Da bi se upravljalo rastom treba znati tri faktora:
1. operativni ciklus gotovine preduzeća – vreme vezivanja novca u zalihama i drugoj tekućoj aktivi dok
preduzeće ne dobije novac od prodaje proizvoda i usluga
2. iznos novca potreban da se finansira svaka novčana jedinica prodaje uključujući angažovani kapital i
očekivane izdatke
3. iznos gotovine koji se dobija od svake novčane jedinice prodaje proizvoda i usluga.
Ovi faktori opredeljuju stopu samoodrživog rasta. To je stopa sa kojom preduzeće može da podrži rast
svojim prihodom bez obraćanja eksternim izvorima finansiranja za podršku svoje strategije rasta. Das e
obezbedi rast potrebno je investirati u više ciklusa:
- u dodajni fiksni kapital
- u istraživanje i razvoj i marketing
- u različite linije proizvoda u proizvodnom programu.

31. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA, RAZVOJA TRŽIŠTA I RAZVOJA PROIZVODA

Strategija penetracije tržišta je orjentisana da sa postojećim proizvodom osvoji postojeće tržište.


Gotovo sva preduzeća počinju sa koncentracijom na jedan proizvodni program na domaćem tržištu. To se
može odnositi na preduzeće u celini ili njegove SPJ. Koriste se strategije vođstva u troškovima,
diferenciranja ili usredsređenosti (na osnovu troškova ili diferenciranja). Kada se obezbedi održiva
konkurentna prednost preduzeće ili njegove SPJ imaju koristi od orjentacije sa jednim proizvodom na
jednom tržištu. Svi izvori i sposobnosti preduzeća (ili SPJ) su orjentisani na jedno poslovno područje.

Kao strategijska orjentacija ova opcija podstiče preduzeće da poslovanje obavlja što efektivnije. Izvori
su usmereni da se ostvari kontinuelan rentabilan rast – jednog proizvoda na jednom tržištu sa jednom
tehnologijom. Kada se kaže jedan proizvod ne misli se bukvalno. To uključuje sva preduzeća sa
diferenciranim proizvodima u jednoj liniji proizvoda.

Penetracija tržišta kao strategija je korisna u situaciji:


• kada postojeće tržište nije zasićeno sa postojećim proizvodima i uslugama
• kada bi stopa korišćenja proizvoda od postojećih kupaca mogla da se značajno poveća
• kada se tržišno učešće glavnih konkurenata smanjuje, a ukupna prodaja grane se povećava
• kada je korelacija između ostvarenog prihoda i marketing troškova istorijski bila visoka
• kada povećanje ekonomije veličine predstavlja osnovu za stvaranje konkurentne prednosti.

Preporučuju se sledeći načini povećanja prodaje postojećih proizvoda na postojećim tržištima:


- povećanje stope korišćenja postojećih kupaca (povećanjem veličine kupovine, povećanjem stope
zastarevanja proizvoda, propagiranjem drugih korišćenja dajući bonifikacije od cena)
3
- privlačenjem potrošača konkurenata (pojačavanjem diferenciranja marke, povećanim promocionim
naporom i iniciranjem sniženja cena)
- privlačenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod (privlačnim načinima da se proba proizvod,
sniženjem ili povećanjem cena i propagiranjem novih korišćenja).

Povećanje stope korišćenja proizvoda izaziva manje reakcije konkurenata od taktičkih marketing akcija
(kao što su promocija i sniženje cena). Da bi se povećala potrošnja proizvoda od strane potrošača
potreban je jasan uvid u stvarne koristi potrošača i mesto koje proizvod ima u njihovom sistemu
potrošnje. Može se ići na povećanje frekvencije korišćenja određenih količina u pojedinačnim prilikama,
a mogu se tražiti i nove primene proizvoda. Treba promeniti imidž proizvoda od povremenog na često
korišćenje. Potrebno je uticati na stvaranje navika frekventnog korišćenja proizvoda. Otkrivanje novih
korišćenja se postiže istraživanjem marketinga. Preduzeće povećava profit ako nađe primene koje do
sada nisu bile poznate.

Strategija koja se zasniva na postojećoj stručnosti i sposobnosti ima skromnu stopu rizika. Stručnost i
sposobnost se produbljuju što ojačava konkurentsku prednost. Preduzeće može da bude osteljivo na
zahteve potrošača, da bude blisko sa njima i na tome stvara svoju reputaciju.

Ukazuje se na tri ograničenja strategije penetracije tržišta:


1. ona vodi dugoročnom rastu preduzeća koji se postiže pre postepenim nego eksplozivnim rastom (to
ne mora da bude nedostatak jer postepeni rast omogućava prilagođavanje menadžmenta)
2. to je strategija koja preduzeće čini osetljivim na promene u stopi rasta grane ili njenoj atraktivnosti,
što može biti veoma rizično ako je grana u recesiji; neophodno je pratiti konkurente
3. ova strategijska opcija posebno odgovara manjim preduzećima koja se ograničavaju na tržišne niše.

Razvoj tržišta je orjentacija da se sa postojećim proizvodima osvajaju nova tržišta. Koristi se u sledećim
situacijama:
- kada su novi raspoloživi kanali distribucije pouzdani, ekonomični i dobrog kvaliteta
- kada je preduzeće zadovoljno sa ostvarenim performansama poslovanja
- kada postoji nepokriveno i nesaturirano tržište
- kada preduzeće ima potreban kapital i kadrove da sprovede ekspanziju tržišta
- kada preduzeće ima viškove neiskorišćenih kapaciteta
- kada preduzeće u bazičnoj delatnosti postaje globalno.
Sugerišu se dva pravca akcije u stvaranju ove strategijske opcije:
1. otvaranje dodajnih geografskih tržišta (regionalna, nacionalna i međunarodna ekspanzija)
2. privlačnost za druge tržišne segmente (stvaranje verzije proizvoda koja je atraktivna za druge tržišne
segmente, ulaskom u druge kanale distribucije i promocijom preko drugih medija)
Strategija razvoja tržišta se zasniva na postojećoj svrsi, izvorima i sposobnostima. To je isto strategija sa
malim rizikom jer se sa postojećim ili malo modifikovanim proizvodom ide na povezana tržišta. Akcentira
se korišćenje promocije i distribucije kao podrška u sprovođenju ove strategije. Preduzeća unekoliko
modifikuju svoje proizvode da ih učine atraktivnim za potrošače na par inostranih tržišta.

Potrebna je analiza atraktivnosti novih tržišnih segmenata. Bitno je identifikovati segmente koji nisu
dobro pokriveni. Atraktivni su oni tržišni segmenti za koje marka obezbeđuje posebnu vrednost. Treba
ustanoviti potencijal preduzeća da uspešno konkuriše ukoliko zato postoje mogućnosti.

Strategija razvoja proizvoda je orjentacija na promene u proizvodu da bi se povećala penetracija tržišta


u okviru date grupe potrošača. Često je povezana sa naporom da se proširi životni ciklus proizvoda, što se
gradi na već stečenoj reputaciji proizvoda koji se dalje poboljšava. Kod trajnih (ali i nekih netrajnih)
potrošnih dobara ide se na iznoženje na tržište novih modela proizvoda. Time se privlače novi kupci, a
oni koji poseduju stari model stimulišu se da ga zamene.

Ova strategija je atraktivna kada:


- preduzeće ima uspešan proizvod koji je u fazi zrelosti životnog ciklusa – ideja je da se privuku
potrošači da probaju nove (poboljšane) proizvode kao rezultat njihovog pozitivnog iskustva sa
postojećim modelima
- preduzeće konkuriše u grani koju karakteriše brzi tehnološki razvoj
- glavni konkurenti nude bolji proizvod po uporedivim cenama
- preduzeće konkuriše u grani sa visokom stopom rasta
- kada preduzeće ima dobar istraživačko-razvojni sektor.

Inovirani proizvodi su usmereni na postojeće tržište preduzeća. To uključuje nove tipove proizvoda kao
rezultat tehnološkog razvoja ili adaptacije i poboljšanja. U nekim granama je inovacija pretpostavka za
opstanak preduzeća. Inovacija proizvoda može imati bitan uticaj na rast grane jer omogućava da se
podmire potrebe ili poboljšaju performanse u odnosu na supstitute.
4
Tri moguće opcije u strategiji razvoja proizvoda su:
1. razviti nove atribute proizvoda
- adaptacijom (idejama drugih, razvojem)
- modifikovanjem (promenama boje, forme i sl.)
- povećanjem (jače, duže, deblje, ekstra vrednosti)
- umanjivanjem (manje, kraće, jasnije)
- supstitucijom (drugi sastojci, procesi, moć)
- rearanžiranjem (drugi načini izvođenja, komponente)
- obrtanjem (spolja, unutra)
- kombinovanjem (asortiman)
2. razviti varijacije kvaliteta
3. razviti dodajne modele i veličine (proliferacija proizvoda).

Najveći broj preduzeća se orjentiše na dodavanje novih atributa postojećim uspešnim proizvodima. To
često znači i proširenje linije proizvoda što je atraktivno kako za potrošače tako i za preduzeće – pre
toga se mora dobro proceniti tražnja i fokus istraživanja marketinga su koristi koje potrošači imaju od
toga. Za uspeh ove strategijske opcije neophodna je podrška ne samo istraživanja i razvoja već i
marketinga. Bitna je kompatibilnost sa postojećim markama proizvoda. Uvođenje potpuno novog
proizvoda za postojeće tržište nosi sa sobom rizik prihvatanja od strane potrošača. Sinergija sa
postojećim proizvodima se ostvaruje zajedničkom distribucijom i imidžom.

32. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentno područje delovanja preduzeća u okviru iste grane
i uključuje proširenje okvira delatnosti preduzeća unazad (uzvodno) ka izvorima snabdevanja i/ili
unapred (nizvodno) ka krajnjim korisnicima finalinih proizvoda. [Tako, ako proizvodno preduzeće izabere
da se integriše unazad, izgradi pogon ili pripoji dotle samostalno preduzeće za proizvodnju određenih
komponenti i delova umesto da ih nabavlja od dobavljača, ostaje suštinski u istoj grani kao i pre. Samo
ima dve faze u procesu proizvodnje u lancu ukupne aktivnosti u grani. Isto tako ako proizvođač izabere
da se integriše unapred i izgradi ili pripoji određeni broj maloprodajnih objekata, njegova širina
aktivnosti se povećava, ali ono ostaje u istoj grani delatnosti.]

Strategija vertikalne integracije se može odvijati integracijom unapred, unazad ili istovremeno u oba
smera. To zavisi da li menadžment želi da bude potpuno integrisano (sirovine ⇒ poluproizvodi ⇒ finalni
proizvodi ⇒ distribucija ⇒ maloprodaja) ili delimično integrisano preduzeće kojim upravlja. Osnovni
razlog da se ide na vertikalnu integraciju je da se ojača tržišna pozicija i/ili da se obezbedi konkurentna
prednost.

Na vertikalnu integraciju unapred se ide kada su sadašnji distributeri preduzeća skupi ili nepouzdani ili
nesposobni da zadovolje distributivne potrebe preduzeća. Takođe, kada je ograničen broj dobrih
distributera da se ponudi konkurentska prednost onim preduzećima sa kojima se vrši integracija unapred.
Vertikalna integracija je atraktivna kada preduzeće ima kapital i kadrove potrebne da samo obavlja
distribuciju svojih proizvoda – kada je prednost sopstvene proizvodnje visoka bitno je ako preduzeće
može da poveća predvidivost tražnje za svojim outputom putem integracije unapred. Na vertikalnu
integraciju se ide kada postojeći distributeri ili maloprodavci ostvaruju visoke marže što sugeriše da
preduzeće može rentabilno da distribuira sopstvene proizvode i određuje cene koje su konkurentnije.

Integracija unazad se preporučuje u nekoliko situacija. pre svega, u situaciji kada su postojeći
dobavljači izrazito skupi ili nepouzdani ili u nemogućnosti da obezbede preduzeće sa delovima,
sklopovima i uslugama. Takođe, ako je broj dobvaljača mali, a broj konkurenata preduzeća veliki. Kada
je preduzeće u grani koja raste ubrzano dobri su uslovi za integraciju unazad, kao i kada preduzeće
raspolaže kapitalom i kadrovima da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom.
Kada je stabilnost prodajnih cena posebno značajna, preduzeće može integracijom unazad da stabilizuje
troškove sirovina i cena povezanih proizvoda. Ako dobavljači imaju visoku stopu dobiti preduzeće tu
aktivnost smatra atraktivnom za investiranje i integriše se unazad. Nekada brzina i sigurnost snabdevanja
sugerišu da preduzeće ide na to.

Strategija vertikalne integracije, kao i sve druge strategije, ima prednosti i nedostatke.
U interne prednosti se ubrajaju:
• integracija snižava troškove eliminisanjem faza, sniženjem dupliranja opštih troškova i sniženjem
troškova (tehnoloških i zavisnih)
• poboljšanjem koordinacije aktivnosti smanjuju se zalihe i drugi troškovi
• izbegavanje aktivnosti čije obavljanje traži dosta vremena (kupovina po nižm cenama, pregovaranja)

5
U konkurentske koristi spadaju:
- izbegavanje posrednog pristupa inputima, uslugama ili tržištima
- poboljšava se tehnološka i marketing obaveštenost
- mogućnosti za kreativno diferenciranje proizvoda su veće
- superiorna kontrola ekonomske sredine preduzeća (tržišna moć)
- stvaranje potencijala za nove proizvode
- stvaranje sinergije stručnom koordinacijom vertikalnih aktivnosti.

Interni nedostaci vertikalne integracije su:


• potreba za koordinacijom vertikalne aktivnosti dovede do povećanja opštih troškova
• pojava viškova kapaciteta zbog lošeg balansiranja minimalne efikasne veličine pogona (teh. zavisnih)
• loše organizovana vertikalno integrisana preduzeća ne ostavruju sinergiju koja može da kompenzira
povećane troškove.
Opasnosti za konkurentnost su posledica:
- umnožavanja zastarelih procesa
- stvaranja barijera mobilnosti (ulaska i izlaska)
- povezivanja preduzeća sa slabim dodajnim poslovima
- gubitka pristupa informacijama od dobavljača i distributera
- precenjuje se sinergija koja se može ostvariti vertikalnom integracijom
- integracija koja se obavlja pre nego što je osmišljen pravi način da se to učini.
Glavni problem u vertikalno integrisanom preduzeću je sistem internih cena, koji treba da funkcioniše na
isti način kao što bi to tržište radilo. Ako to nije slučaj postaje veoma teško (ako ne i nemoguće) da se
prate performanse u organizacionim delovima u vertikalnom lancu i ustanovi gde se stvara a gde uništava
vrednost. Sistem internih cena koji se zasniva na računovodstvu, a ne na tržištu, daje pogrešne
informacije o troškovima. Jedan od načina da se taj problem reši je da se dozvoli menadžerima opcija da
kupuju od eksternih izvora (dobavljača) ukoliko su cene niže. To na neki način uključuje dejstvo tržišta i
čuva dobre strane vertikalne integracije.

Puna vertikalna integracija se ostvaruje kada preduzeće sve svoje potrebne inpute i svoje outpute
obavlja u svojim organizacionim jedinicama. Delimična integracija je kad preduzeće kupuje od
nezavisnih dobavljača i pored sopstvene proizvodnje ili kada prodaje preko nezavisnih posrednika pored
sopstvenih prodavnica.

Jedna od strategija koju preduzeće može da usvoji da koristi nešto ali ne sve od vertikalne integracije, a
da nema brojne birokratske troškove vertikalne integracije (bilo potpune ili delimične) je da uđe u
dugoročne ugovore sa dobavljačima i posrednicima. Ti ugovori su osnova za dugoročnu kooperaciju
između dva samostalna preduzeća. Saradnja je potrebna da se poboljša kvalitet i snize troškovi.

Govori se i o kvazi integraciji što označava da su između dva preduzeća ustanovljeni vertikalni odnosi
povezanosti, koji su negde između dugoročnih ugovora i punog vlasništva. To su sledeće forme: manjinsko
učešće u aktivi; zajam ili garancija zajma; ekskluzivni ugovori o poslu; specijalizovani logistički uređaji;
kooperativno istraživanje i razvoj. Kvazi integracija treba da se posmatra kao alternativa punoj
integraciji. Ključno je da li zajednički interes koji je ustanovljen kvazi integracijom dovoljan da se
ostvari sniženje troškova (i rizika) u odnosu na punu integraciju.

STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE

Postoji više razloga što se predzeća opredeljuju za strategiju diversifikacije (novi proizvodi na nova
tržišta):
- Na diversifikaciju se ide kada preduzeće ne može da ostvari svoje poslovne ciljeve sa postojećom
širinom odnosa proizvod-tržište. Razlozi su što dolazi do pada tražnje, saturacije tržišta, povećane
konkurencije i zastarevanja proizvoda. To ima za posledicu opadanje prinosa na investirani kapital.
Orjentacija sa jednim proizvodom na 1 tržište smanjuje fleksibilnost preduzeća. Sužava se tržišna i
tehnološka osnova preduzeća.
- Čak iako još uvek postoji mogućnost da se ide na postojeće strategije rasta (penetracija tržišta, razvoj
tržišta, razvoj proizvoda, vertikalna integracija) preduzeće se može diversifikovati da bi na racionalniji
način koristilo ostvareni profit, čiji iznos prevazilazi mogućnosti rasta koje pružaju postojeće strategije.
Preduzeće želi da investira rentabilnije nego što je to bio i što je sada slučaj.
- Mogućnosti diversifikacije nude veću rentabilnost nego mogućnosti ekspanzije postojećeg poslovanja. To
je slučaj kada su mogućnosti diversifikacije dovoljno atraktivne da nadoknađuju nisku sinergiju, kao i
kada sektor za istraživanje i razvoj preduzeća dolazi do novih proizvoda i usluga koji se ne uklapaju u
postojeću poslovnu orjentaciju preduzeća. Na diversifikaciju kao strategiju rasta se lakše ide kada
prednost od sinergije u rastu nije od posebnog značaja.
6
- Preduzeće može istraživati mogućnosti za diversifikaciju i u situaciji kada nije moguće napraviti
preciznu komparativnu amalizu između strategija ekspanzije i strategije diversifikacije. Normalno je da
preduzeće više zna o poslovima kojima se bavi nego o srodnim područjima poslovanja.

Postoje dva generalna pristupa diversifikaciji preduzeća: povezana i nepovezana.


U povezanoj diversifikaciji nekoliko povezanih linija poslova preduzeća iako različiti imaju ipak neku
vrstu povezanosti. Karakter povezanosti zasniva se na sledećim faktorima: koristi se ista tehnologija,
stručnost zaposlenih, zajednički su kanali distribucije, zajednički dobavljači i izvori sirovina, slični
metodi proizvodnih operacija, sličnost u menadžerskom know-how ili prekrivenosti potrošača. Bukvalno
bilo koji aspekt gde postoji značajna povezanost ili zajedničke mogućnosti u respektivnim aktivnostima
lanca vrednosti. Povezana diversifikacija je atraktivan način da se proširi područje poslovnog interesa
preduzeća.

Preduzeće se orjentiše na horizontalnu diversifikaciju: [isto tržište, ista tehnologija]


 kada će se prihod od nekog proizvoda iz postojećeg proizvodnog programa povećati dodajući novi
nepovezani proizvod
 kada preduzeće konkuriše u veoma konkurentnoj ili spor rastućoj grani, što ima za posledicu skromnu
dobit i prinos na investirani kapital
 kada se postojeći kanali distribucije mogu koristiti da prodaju nove proizvode postojećim kupcima
 kada novi proizvodi imaju različite cikluse prodaje od postojećih u proizvodnom programu.

Nakoncentričnu diversifikaciju se ide kada: [povezana tržišta ili tehnologije]


 preduzeće konkuriše u grani bez rasta ili sa skromnom stopom rasta
 kada će dodavanje novih, ali povezanih proizvoda značajno da poboljša prodaju postojećih proizvoda
 kada novi, ali povezani proizvodi mogu da se nude po veoma konkurentnim cenama
 kada novi, ali povezani proizvodi imaju sezonski stabilnu prodaju što nadoknađuje velike oscilacije
(vrhove i doline) u postojećem obimu prodaje
 kada su postojeći proizvodi preduzeća u fazi opadanja u životnom ciklusu proizvoda
 kada preduzeće ima sposoban tim menadžera.

Osnovni rizici povezane diversifikacije su:


• ako se ustanovi da ne postoji stvarna povezanost i potencijalna sinergija
• potencijalna sinergija postoji, ali se ne realizuje zbog problema u primeni
• ako postoje zakoni protiv narušavanja konkurencije koji ograničavaju mogućnost pripajanja dotle
samostalnih preduzeća i spajanja sa njima.

Ono što čini povezanu diversifikaciju atraktivnom strategijskom opcijom je mogućnost da se koristi
rentabilno strategijska usklaženost. Ona postoji kada su različite aktivnosti u lancu vrednosti dovoljno
povezane da postoji mogućnost sniženja troškova, unapređenja diferenciranja ili efektivnije koordinacije
onih aktivnosti koje su u toj grani povezane u lancu vrednosti. Postoje tri vrste usklađenosti:
1. tržišno povezane usklađenosti [proizvodi se koriste od istih potrošača, prodaju istim marketing
metodima na istom geografskom tržištu ili su distribuirani preko istih posrednika]
2. operativne usklađenosti [međupovezanost u nabavci inputa u proizvodnoj tehnologiji, u proizvodnji i
montaži, kao i u administrativnoj podršci (regrutovanje, odnosi sa državom, rač i inf sis, bezbednost]
3. menadžment usklađenost [slične tehnike, administrativne ili operativne probleme rešavaju koristeći
akumulirani know-how]

Nanepovezanu (konglomeratsku) diversifikaciju se ide: [različita tržišta, različite tehnologije]


 kada se postojeće poslovanje suočava sa opadajućim trendom prodaje i profita
 kada preduzeće ima potreban kapital i sposoban menadžment da se konkuriše u novoj grani delatnsti
 kada preduzeće ima mogućnosti da pripoji (kupi) atraktivne poslove koji obećavaju visoku stopu
prinosa na investirani kapital
 kada postoji finansijska sinergija između matičnog i pripojenog preduzeća
 kada su postojeća tržišta za postojeće proizvode zasićena (saturirana)
 kada se zakon protiv ograničenja konkurencije ne odnosi na sve grane.

Ahilova peta nepovezane diversifikacije je veliki pritisak na menadžment preduzeća. Teško je znati šta se
dešava u svakom poslovanju, znati koja su bitna strategijska pitanja u svakom poslovanju i razumevanje
strategijskih planova pojedinih poslovnih jedinica preduzeća. Sa velikom nepovezanom diversifikacijom
potrebna je sposobnost top menadžmenta da:
- odabere prave menadžment timove za pojedine poslovne jedinice
- da razume i dobro procenjuje predloge koji dolaze iz pojedinih poslovnih jedinica preduzeća

7
- opreznost u ocenjivaju samostalnih preduzeća koja su kandidati za pripajanje.
Preduzeće treba da izbegava da pripaja poslove kojima ne ume da upravlja. Postoji latentna opasnost da
konsolidovane performanse kod nepovezanog portfolia sa više poslova ne bude veća nego što je zbir svih
poslovnih jedinica i koje bi one ostvarivale da su samostalna preudzeća.

Najverovatnije je da su koncentrična i konglomeratska diversifikacija podjednako vredne kao strategijske


opcije, ali su uspešne u različitim situacijama. Preduzeće sa jakom konkurentskom pozicijom u posebnoj
grani će ostvariti bolje performanse ako se diversifikuje koncentrično u povezane grane gde lako može da
primeni svoju distinktivnu kompetentnost. Preduzeće sa prosečnom konkurentskom pozicijom ostvariće
bolje performanse ako se diversifikuje u nepovezane grane.

STRATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA

Preduzeće se može opredeliti na interne strategije rasta koncentracijom (4) ili diversifikacijom putem
internog razvoja proizvoda i usluga ili eksterno putem pripajanja i spajanja. Posebno se strategija
diversifikacije može razvijati internim, eksternim i kombinovanim metodom rasta (kako internim tako i
eksternim). Neke empirijske studije pokazuju da ne postoje neke bitne razlike u obimu prodaje i profitu
preduzeća koja su odabrala različite metode rasta.

Ulaz u novo poslovno područje putem pripajanja (acquisition) i spajanja (merger) ostvaruje se putem
kupovine ili integracije sa postojećim samostalnim preduzećem koje poseduje potrebne izvore
(kapacitete, tehnologije, zaposlene). Izbor između internog i eksternog metoda rasta zahteva
razmatranje faktora:
1. barijere ulaska u granu (kada su visoke teško je da se uđe internim metodom rasta)
2. relativna povezanost novog sa postojećim poslovanjem (veća – niže barijere ulaska, ima iskustvo)
3. komparativna brzina i razvojni troškovi dva metoda ulaska u novi posao (interni metod daje rezultate
tek posle niza godina, pripajanje traži manje vreme da novo poslovanje bude rentabilno)
4. rizici prisutni u dva različita metoda rasta (interni je rizičniji i manje verovatno će biti rentabilan)
5. faktor životnog ciklusa grane (u nastajućim i granama u razvoju barijere ulaska niže – interni)
Pripajanje i spajanje više odgovaraju kada su barijere ulaska visoke, kada su poslovi nepovezani sa
postojećim, kada preduzeće nije spremno da ide na velika rizična ulaganja, kada je grana u fazi zrelosti.

Spajanje (merger) je transakcija koja uključuje dva ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju pri čemu
opstaje jedno preduzeće. Spajanje se odvija obično između preduzeća približno iste veličine, a način
obavljanja je prijateljski. Obično novo preduzeće kombinuje ime iz imena preduzeća koja su se spojila.

Pripajanje (acquisition) je kupovina preduzeća koje se time apsorbuje i postaje organizaciona jedinica
preduzeća koje je obavilo kupovinu. Pripajanje se vrši između preduzeća različitih veličina i može biti
prijateljsko i neprijateljsko. Prijateljsko pripajanje obično počinje sa raspravama dva menadžment tima
o pripajanju (u tom smislu je slično sa spajanjem). Neprijateljsko pripajanje se sa pravom naziva
preuzimanje (takeover). Preduzeće koje pripaja dotle samostalno preduzeće ignoriše njegov
menadžment kupujući akcije dok ne dođe u posed kontrolnog paketa akcija. Preduzeće koje je predmet
pripajanja brani se defanzivnim manevrisanjem: kupuje sopstvene akcije; traži prijateljsko spajanje sa
nekim preduzećem; traži zaštitu od države pozivajuće se na antimonopolsko zakonodavstvo i
pridržavanje zakona.

Strategija spajanja i pripajanja može biti različito orjentisana. Moguće strategijske opcije su brojne.
• horizontalna opcija – horizontalno spajanje ili pripajanje (horizontalna integracija) kombinacijom sa
preduzećima koja su direktni konkurenti
• koncentrična opcija – znači da se kombinuju dva ili više preduzeća koja imaju slične proizvode i
usluge u smislu tehnološke osnove, proizvodnog programa, kanala distribucije ili ciljnog tržišta
• vertikalna opcija – kombinovanje 2ili više preduzeća kada se širi aktivnost jednog preduzeća unapred
ka veleprodaji proizvoda i kanalima distribucije ili unazad ka poluproizvodima i sirovinskoj osnovi
• konglomeratska opcija – uključuje kombinaciju dva ili više preduzeća koja proizvode proizvode i
usluge koji se značajno međusobno razlikuju.

Neuspeh strategija pripajanja i spajanja posledica je:


- velikih teškoća koje se javljaju u integrisanju različitih kultura dva ili više preduzeća
- precenjenih koristi od sinergije
- ponekad veoma skupih pripajanja
- preduzeća nedovoljno pripremljeno idu na izbor partnera za spajanje i pripajanje.
Zato se mora ići na identifikovanje ciljnih preduzeća i adekvatna istraživanja njihovih potencijala za
spajanje ili pripajanje, dobro osmišljene pregovore i integraciju.

8
Preporučuje se da proces pripajanja ima 5 faza:
1. procena potencijalne kupovine uključuje dve stvari: a) treba razmotriti sve mogućnosti na tržištu, a
ne samo jedno određeno preduzeće i b) strategija uvažava raspoložive mogućnosti
2. obaviti inicijalni dogovor što uključuje: a) ne fokusirati se samo na cenu, b) identifikovati detalje
koji su kritični za uspeh i c) rani pregovori omogućavaju poverenje između dve strane
3. posao voditi pažljivo što znači: a) obratiti pažnju na detalje, b) dobro proceniti operativni
menadžment, c) pažljivo napraviti poslovni plan
4. postaviti finansijske uslove što uključuje: a) obuhvatiti sve bitno, b) proceniti sve alternative pre
odluke i c) anticipirati konkurenciju
5. finalizirati, što znači: a) da se ubede stejkholderi i b) zaključiti posao pošto se usvoje konačni uslovi
Preduzeće mora znati šta hoće da ostvari strategijom spajanja i pripajanja. Potrebno je dobro
poznavanje preduzeća sa kojim se želi spajanje ili kojem se želi da se pripoji. Akciju treba sprovoditi u
kraćem vremenskom periodu. Kanali komuniciranja treba da budu otvoreni i dvosmerni i da nema
nesporazuma o akciji koju treba sprovoditi. Strategija mora da bude jasna, a kriteriji za izbor preduzeća
dobro precizirani.

Ukoliko se kandidati za pripajanje procenjuju sa stanovišta dva osnovna kriterijuma: raspoloživost


osnovnih faktora za poslovni uspeh i povezanost područja poslovanja mogu se dobiti četiri moguće
situacije. Ako ima oba ta preduzeća treba pripajati, a ako oba uslova nisu ispunjena treba odustajati od
pripajanja takvih preduzeća. Ostali spadaju u sekundarnu grupu kandidata. Ako je u istom podrućju a
nema faktore – atraktivnost zavisi od sposobnosti da se izvrši transfer ključnih faktora uspeha na njega.
Ako ima faktore a nije u povezanom području –atraktivnost zavisi od sposobnosti menadžerskog tima i
finansijskog potencijala.

Kada se posmatraju mogući ishodi pripajanja treba sagledati stepen promena u preduzeću koje se pripaja
(koje mogu biti velike i male) i stepen promena u preduzeću koje vrši pripajanje (koje mogu biti velike i
male). Tako posmatranje procesa pripajanja dovodi do pet mogućih ishoda:

u pripojenom
1. očuvanje – stanje u kome se pripojeno preduzeće suočava sa
skromnim stepenom integracije i zadržava svoj način veliki 2 5
obavljanja poslova (nezavisnost). To je obično u situacijama 4
kulturnog pluralizma među SPJ preduzeća. mali 1 3
2. apsorpcija – stanje kada je pripojeno preduzeće apsorbovano i mali veliki
asimilirano u kulturu preduzeća koje obavlja pripajanje. u onom koje pripaja
3. obrnuto pripajanje – kada pripojeno preduzeće nameće načine kulturnih
promena preduzeću koje vrši pripajanje.
4. najbolje od oba – kada se ide na sinergiju između preduzeća od delimične do potpune integracije –
najbolji način; zahteva se ozbiljan napor timova menadžmenta
5. transformacija – kada oba preduzeća preduzimaju fundamentalne promene u svom poslovanju (to
obično znači raskid sa prošlošću).

Zajedničko ulaganje je strategija formiranja privremenog partnerstva ili konzorcijuma da se ostvari


sinergija. Zajedničko ulaganje se stvara kada preduzeća ne žele ili ne mogu zbog pravnih ograničenja da
se spoje i formiraju novo preduzeće. Ono omogućava da se ostvari privremena usklađenost različito
snažnih partnera da ostvare dodajnu vrednost. Zajedničko ulaganje je novo pravno lice u zajedničkom
vlasništvu dva ili više postojećih preduzeća. Mogu se formirati sa domaćim preduzećima na nacionalnom
tržištu ili sa inostranim partnerima u zemlji ili inostranstvu.

Zajedničko ulaganje kao strategijska opcija korisna je u situaciji:


- kada domaće preduzeće formira zajedničko ulaganje sa stranom firmom, što mu omogućava
pribavljanje lokalnih resursa u stranoj zemlji
- kada postoji komplementarnost u suštini kompetentnosti dva preduzeća
- kada je neki projekat rentabilan potencijalno, ali traži velika ulaganja, a prisutan je i veliki rizik
- kada dva ili više malih preduzeća imaju probleme u konkurenciji sa jednim velikim preduzećem
- kada postoji potreba da se brzo uvede nova tehnologija.

Tri strategije se preferiraju kada se stvaraju zajednička ulaganja:


1. paukova mreža – se koristi u grani gde postoji par velikih i viđe malih preduzeća [jedna od strategija
za malo preduzeće je da uđe u zajedničko ulaganje sa većim preudzećem, a zatim da bi izbeglo da
bude apsorbovano uđe u novo zajedničko ulaganje ubrzano sa jednim ili više preostalih preduzeća]
2. ići zajedno i razdvojiti se – koristi se kada dva preduzeća uspešno sarađuju u određenom vremenskom
intervalu, a zatim nameravaju da se razdvoje (projekti sa ograničenim vekom trajanja)
3. uspešna integracija – počinje sa zajedničkim ulaganjem koje daje dobre rezultate što je osnov da
konačno rezultira u spajanju (merger) dva preduzeća
9
Pri izboru za strategiju zajedničko ulaganje bitna su tri elementa: izbor partnera, znati kako se kontroliše
zajedničko ulaganje i kako upravljati zajedničkim ulaganjem da se ostvare zajednički ciljevi poslovanja.

STRATEGIJA KONTRAKCIJE

Sva preduzeća nisu u poziciji da biraju između različitih strategijskih opcija rasta. Kod određenog broja
preduzeća menadžment sticajem različitih okolnosti je prinuđen da bira između nekih opcija kontrakcije
(smanjenje i sužavanje poslovanja, dezinvestiranja, "žetve" i likvidacije). Strategija kontrakcije je po
pravilu defanzivna reakcija preduzeća na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Izneto je mišljenje de postoje faze u opadanju poslovne aktivnosti preduzeća:


1. "slepoća" – kada preduzeće ne uočava mogućnosti i opasnosti u sredini, pogrešno reaguje i opadanje
poslovanja počinje
2. neaktivnost – kada se ne uspeva da se iznađe korektivna akcija što ima za posledicu da opadanje
poslovne aktivnosti postane očigledno
3. pogrešna akcija – na osnovu neadekvatnih informacija preduzimaju se pogrešne promene koje ne
daju očekivane efekte na performanse preduzeća
4. kriza – kada se propušta poslednja šansa da se ide na strategiju zaokreta
5. razrešenje – kada se ide na "žetvu" ili likvidaciju – sporo ili brzo povlačenje sa tržišta.

Motivi za strategiju kontrakcije mogu biti različiti. Nekada preduzeće ima određenu diferentnu
kompetentnost ali ne uspeva par godina uzastopno da ostvari definisane ciljeve poslovanja. To rade i
preduzeća koja procenjuju da su među najslabijim u grani. Vlasnici vrše pritisak na menadžment da se
poboljšaju rezultati poslovanja. Nekada je preduzeće prebrzo raslo u kraćem periodu pa je potreban
zastoj i izvesno sužavanje nekih poslovnih aktivnosti. Ekspanzija je ostvarena ali nedostaje očekivana
rentabilnost.

Pravi se razlika između smanjenja poslovanja (downsizing) i sužavanja poslovanja (downscoping).


Smanjenje poslovanja ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzeća.
Sužavanje poslovanja je smanjenje širine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica
koje se ne uklapaju u ono što menadžment definiše kao suštinu poslovanja preduzeća.

Sužavanje se može ostvariti u osnovi na dva načina:


• nastojanje da se u svim delatnostima ide na internu ekonomiju sa ciljem da se bitno poboljša
efikasnost – preduzeće nastoji da defanzivom opstane u gotovo svim postojećim poslovnim
područjima tražeći načine da se problem reši internom ekonomijom. Nastoji se da se smanje troškovi
operacija, poboljša efektivnost i poveća stopa dobiti. Smanjuje se broj zaposlenih, uzdržava se od
većih kapitalnih ulaganja, eliminišu neki marginalno rentabilni proizvodi iz proizvodnog programa,
zatvaraju neki stari pogoni, smanjuju zalihe i sl.
• da se izdvoje najslabije poslovne jedinice u portfoliu preduzeća za eliminisanje ili poslovno
oživljavanje – iz portfolia se eliminišu one poslovne jedinice čije su performanse slabe i nastoje se da
ojačaju one koje su na povoljnim ciljnim tržištima.

Smanjenje preduzeća obuhvata set aktivnosti preduzetih od strane menadžmenta preduzeća da se


poboljša njegova efikasnost, produktivnost i/ili konkurentnost. Predstavlja strategiju koju menadžment
primenjuje da utiče na broj zaposlenih i procese koji se koriste. U najvećem broju slučajeva downsizing
je smanjenje veličine preduzeća bez reinženjeringa i restrukturiranja.

Sugestije za uspešno sprovođenje smanjenja poslovanja:


- eliminisati nepotreban rad umesto linearnog smanjenja broja zaposlenih (zadatke -ne donose prihod)
- treba neke poslove obavljati van preduzeća ako je to jeftinije
- planirati da se dugoročno ostvari efikasnost (važi za poslove i uprave i ljudi)
- komunicirati razloge za smanjenje, ne samo cilj već i kako će to da se ostvari
- investirati u preostale zaposlene jer oni koji ostaju će promeniti u nečemu način rada
- stvarati poslove koji donose vrednost da se balansira za eliminisane poslove.

Smatra se da postoje tri strategije smanjenja poslovanja:


1. redukcija radne snage – koja se brzo sprovodi
2. organizaciono redizajniranje – kada je fokus na eliminisanju posla a ne ljudi (eliminisanje funkcija,
hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija, a zatim dolazi do repozicioniranja onoga što preostaje)
3. sistemska strategija – koja menja organizacionu kulturu (stavove i vrednosti zaspolenih).

10
Na strategiju dezinvestiranja (otuđenja dela aktive) se ide u nekoliko poslovnih situacija u kojima
preduzeće može da se nađe. Pre svega, kada strategija sužavanja i pored najbolje namere ne daje
očekivane rezultate. Nekim SPJ je potrebna daleko veća podrška nego što je to preduzeće objektivno u
stanju da im pruži. Kada je jasno da je neka SPJ odgovorna za slabe performanse preduzeća u celilni.
Jedna SPJ ne može da se uklopi u celinu preduzeća. Često je preduzeću brzo potrebna značajna
gotovina, a ne postoje drugi načini da se ona pribavi sem otuđenjem dela aktive. U nekim slučajevima se
ide zbog antimonopolskog zakonodavstva. Preduzeće otuđenjem dela aktive želi da izbegne sankcije
države.

Dezinvestiranje je termin koji objašnjava da se novac ne koristi u svrhu rasta preduzeća. Svakako da se
novac dobijen prodajom neke SPJ može koristiti za investiciju u preostale SPJ. Ukoliko je strategija
dezinvestiranja bila uspešna novac stečen na taj način se ulaže u budući rast preduzeća. Strategija
dezinvestiranja je u funkciji konsolidacije i repozicioniranja preduzeća u privrednoj strukturi.

Postoji nekoliko uobičajenih tipova dezinvetsiranja:


 prodaja (sell-off) – kada se kompletno, obično, permanentno otuđuje deo aktive preduzeća
 odvajanje (spin-off) – kada se manji deo poslovanja (filijala) osamostaljuje, vlasništvo se razdvaja
(filijala postaje posebna pravna ličnost, ali je i dalje u vlasništvu istih akcionara kao matično)
 razdvajanje (spllit-off) – podela na dve podjednake celine koje postaju posebne pravne ličnosti (sa
posebnim vlasnicima).

"Žetva" je strategijska opcija kada se smišljeno ide na smanjenje tržišnog učešća da bi se ostvario
kratkoročni tok gotovine i/ili dobit. Na ovu strategijsku opciju se ide kada je: tržište u fazi zrelosti,
proizvod je prosečnog ili natprosečnog kvaliteta, kada postoji značajno tržišno učešće i kada je cena
prosečna ili iznad proseka.

Pravi se razlika između sporijeg i ubrzanog sprovođenja ove strategijske opcije.


1. sporije – ide se na postepeno sniženje izdataka u određeni deo poslovanja (namera je da se
maksimira tok gotovine u vremenu prolongirajući i usporavajući pad prodaje i tržišnog učešća)
2. ubrzano – ide se na povećanje cena da se maksimira kratkoročni tok gotovine (posledica je oštar pad
obima prodaje i tržišnog učešća što vodi brzom gašenju tog dela poslovanja).

Jedan od razloga da se preduzeće opredeli za opciju "žetve" je pojava novog preduzeća u grani. Tri su
faktora koje treba analizirati: konkurentska prednost postojećeg preduzeća u grani (koja može biti jaka,
jednaka i inferiorna), u odnosu na preduzeće koje ulazi u granu; ekonomija veličine preduzeća koje ulazi
u granu (koja može biti manja, jednaka i veća) u odnosu na postojeće preduzeće i izvori preduzeća koje
ulazi u granu (koji mogu biti inferiorni, jednaki i superiorni). Postojeće preduzeće je prinuđeno da
napusti tržište kada je njegova konkurentna prednost inferiorna, ekonomija veličine preduzeća koje ulazi
u granu veća od njegove, a izvori preduzeća koje ulazi u granu superiorni. Strategija žetve je dobro
rešenje u toj situaciji.

Likvidacija uključuje prestanak poslovne aktivnosti preduzeća bilo prodajom aktive ili zatvaranjem
proizvodnih i poslovnih jedinica. To je najmanje atraktivna strategijska opcija za menadžment
preduzeća. Nažalost, u nekim situacijama to može biti opcija koja je manje zlo u odnosu na opciju
bankrotstva preduzeća. Zbog toga je izbor pravog trenutka za likvidaciju značajna odluka menadžmenta
preduzeća.

Pravi momenat za likvidaciju je kada menadžment proceni da preduzeće više vredi "mrtvo" nego "živo".
Suma novca dobijena rasprodajom može biti dovoljna da se isplate sva potraživanja od kreditora
preduzeća. Novac koji eventualno preostane se koristi za isplatu procedure likvidacije, a ostatak se deli
na akcionare. Zato je najbolje da se likvidacija obavi dobrovoljno i tiho, da se ne izazove veliki interes
javnosti. U razvijenim tržišnim privredama na tu varijantu likvidacije idu uglavnom mala preduzeća čiji
vlasnici nameravaju da nešto kasnije uđu u neko drugo područje poslovanja.

Ukoliko menadžment propusti pravi trenutak za likvidaciju preduzeće može doći pod stečaj, kada se zbog
insolventnosti vrši transfer titulara aktive na treće lice (koje vodi stečajni postupak). Aktiva se prodaje i
novac dobijen distribuira kreditorima prema veličini njihovog potraživanja. To je način da se likvidira dug
nesolventnog preduzeća, a spreče povećani troškovi procedure bankrotstva. Bankrotstvo – kada je
likvidaciona vrednost aktive manja od potraživanja kreditora (procedura je duga i neprijatna).

STRATEGIJA ZAOKRETA

[Kada se tržišna pozicija drastično promeni nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja
se naziva zaokret. Menadžment mora da uoči potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji preduzeća na nova
11
tržišta, nove proizvode, na nove tehnologije. Drugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je
promena menadžerske strukture u preduzeću. Ukoliko se promene ne ostvare u relativno kraćem
vremenu, na početku mandata novog menadžmenta, otpori promenama u samom preduzeću postaju
ozbiljna barijera sprovođenju strategije zaokreta.

Strategija zaokreta je moguća u preduzeću koje hoće da poboljša svoj portfolio i restruktuira svoju
delatnost – usredsređuje se na rešavanje problema nerentabilnih podsistema, da bi se izvori sa jednih
realocirali na druge podsisteme gde će dati bolje efekte. Zaokret je moguć i kad se radi o preduzeću koje
samostalno ne može da prevaziđe probleme ukoliko se ne pripoji drugom preduzeću koje je u stanju da
ga restruktuira i orjentiše na tržišne segmente u rastu.]

Neposredni povod za restrukturiranje je obično neadekvatan prinos na uloženi kapital i vrednost akcija.
Menadžment ide na restrukturiranje odnosno vrši promene u kompoziciji poslova, u aktivi preduzeća i/ili
njegovoj finansijskoj strukturi. To je često povezano sa eliminisanjem jednih i sužavanjem drugih
poslova.

Preduzeće se restruktuira iz više razloga: da održi rast i finansijske rezultate, da se vrati na bazično
područje poslovanja, zbog pada obima prodaje ili profita, zbog promena na tržištu ili tehnologije, da se
preduzeće podeli u posebne delove, da se ide na otkup od strane menadžera...
Pravi se razlika između tri tipa restrukturiranja:
• organizaciono restrukturiranje – ima najslabiji efekatna performanse, pozitivni su efekti ukoliko
dovodi do bolje usklađenosti strukture i karakteristika sredine.
• finansijsko restrukturiranje – ima za posledicu promenu u strukturi kapitala, menja se odnos između
vlasništva i dugova, ponekad se ide na davanje vlasništva za dug
• portfolio restrukturiranje – ima za posledicu značajnije promene u miksu aktive preduzeća i poslova
koje obavlja. Restrukturiranje portfolia omogućava često dve različite strategijske opcije. S jedne
strane se ide na dezinvestiranje (otuđenje nekih poslovnih jedinica), a sa druge strane istovremeno
na pripajanje preduzeću novih poslovno atraktivnih dotle samostalnih preduzeća. To je obično slučaj
kad preduzeće odluči da se sa nepovezane pređe na povezanu diversifikaciju.

Sam proces restrukturiranja se odvija u 4 faze:


- definiše se poželjni profit poslovanja
- definiše se strategijska vizija
- na osnovu toga se vrši rangiranje svih poslovnih aktivnosti polazeći od strategijske vizije i
performansi poslovanja
- na kraju se odlučuje koji će se poslovi podsticati, a koji dezinvestirati.

Krizna situacija – je ona u kojoj su ugroženi bitni interesi preduzeća i postoji potreba da se brzo reaguje,
a sposobnost reagovanja je problematična. U takvoj situaciji postoji opasnost impulsivnog reagovanja i
izbora strategijske opcije koja obećava prevazilaženje krize bez sagledavanja svih njenih konsekvenci.
Preduzeće reaguje reaktivno, kada su simptomi uočljivi, ali ne ugrožavaju neposredno.

Prva reakcija najvećeg broja menadžera je da se pokuša kontrola izdataka (uvedu mere štednje), druga
je da se uvede bolji sistem kontrole. Četiri faktora utiču na reagovanje preduzeća na krizu: strategija
preduzeća, organizaciona struktura, organizaciona kultura i karakter zaposlenih u preduzeću.
U kriznoj situaciji neophodna je hitna odluka i preduzimanje akcije od strane menadžmenta.

Postoje 4 faze u upravljanju krizom:


1. planska faza (treba definisati o kakvoj vrsti krize je reč)
2. upoznavanje (identifikovanje problema koje stvara kriza)
3. kontrola krize (odabrati pravce njenog najbržeg rešenja)
4. preispitivanje i analiza (potrebno po prevazilaženju krize).

Strategiju zaokreta treba primenjivati u situaciji kada je preduzeće u teškoćama, ali ga dugoročno
posmatrano vredi spašavati. Najčešći uzroci teškoća su što se nisu sagledali problemi efekata na
rentabilnost preduzetih akcija od strane preduzeća. Investiciona ulaganja su bila velika ali se nisu
efikasno koristili kapaciteti.
Jedanaest faktora koji su najčešći uzroci loših performansi preduzeća: slab menadžment; nedovoljna
finansijska kontrola; konkurencija; nepovoljna struktura troškova; promene u tražnji; nepovoljna
kretanja u cenama proizvoda; neadekvatan marketing napor; veliki projekti; loša pripajanjadotle
samostalnih preduzeća; neadekvatna finansijska politika; pogrešno bavljenje poslovima preduzeća.

Deset generičkih strategija koje se koriste da bi se izvršio zaokret u poslovnim rezultatima:

12
1. promena menadžmenta – često je potreban novi izvršni predsednik
2. stroga finansijska kontrola – bitna pretpostavka za uspešan zaokret
3. organizacione promene i decentralizacija – potrebni ako je preduzeće veoma centralizovano
4. novi fokus u uvođenju novih proizvoda
5. poboljšanje marketinga – posebno u području prodaje i cena
6. rast putem pripajanja – naročito povezana diversifikacija (ali ne kad je kriza)
7. strategije sniženja troškova – da se poveća rentabilnost i poboljša priliv gotovine
8. investicione strategije – sniženje troškova putem smanjenja aktive ili u promovisanje rasta
9. restrukturiranje dugova – bitno kod prezaduženih preduzeća.

Dobre strategije zaokreta su one koje ne samo akcentiraju operativnu efikasnost već i efektivnost.
Normalno je da je u pravoj fazi zaokreta akcenat na smanjenju (downsizing), sužavanju (downscoping) i
povećanju efikasnosti poslovanja. To je pretpostavka da se u drugoj fazi uđe u konsolidaciju poslovanja -
to je kritična faza. Ako se u njoj dugo zadrži i ne uđe u fazu ponovnog povećanja poslovne aktivnosti
strategija zaokreta ne daje rezultate.

Postoje dva veća tipa strategija zaokreta na nivou SPJ – strategijski i operativni zaokret. Strategijski
zaokreti mogu biti isto dva tipa: oni koji uključuju promene u strategiji da se konkuriše na istom
području poslovanja i oni koji uključuju ulazak u nova područja poslovanja. Operativni zaokret akcentira
opcije kao što su: povećanje prihoda, sniženje troškova, smanjenje aktive. Optimalna strategijska opcija
zaokreta je da se traže segmenti na kojima je moguće povećati kako obim tako i tržišno učešće,
promenom strategijske pozicije.

Potrebna je pojava ličnosti sa liderskim osobinama. Često se zahtevaju radikalne promene u kratkom
periodu vremena. Menja se čitav poslovni sistem.

STRATEGIJE MALIH PREDUZEĆA

[Za definisanje malog preduzeća koriste se dva osnovna kriterijuma: broj zaposlenih i investirani kapital
ili bruto prihod (simultano). Prednosti malog preduzeća: može brzo da reaguje na zahteve tržišta,
odsustvo birokratije, interno komuniciranje je brzo i neformalno... Najveća slabost je nemogućnost da se
pribavi potrebna finansijska podrška, kao i druge stvari koje velika mogu.

Stategijski menadžment je bitan kako za velika tako i za mala preduzeća, jer i ona stiču konkurentsku
prednost isporukom superiorne vrednosti potrošačima. U stvaranju strategije malo preduzeće se vrlo
često više oslanja na neopipljive nego na opipljive izvore. Inovacija je bitna karakteristika strategija,
neophodno je stvaranje novih i poboljšanje postojećih poslovnih aktivnosti. Najveći deo znanja se nalazi
u ljudskom kapitalu. Menadžment mora da uočava promene u sredini (bilo da su mogućnost ili oopasnost)
i da na njih racionalno reaguje. Ova preduzeća su manje izložena pažnji i uticaju centara poliičke moći,
pa inaju veću slobodu delovanja. Jedno ili nekoliko lica učestvuje u donošenju strategijskih odluka.
Ograničenost odluka je najvećim delom posledica nedovoljnih informacija, pored stručnosti i iskustva
menadžera.

Bazična odluka preduzetnika kao stratega malog preduzeća je izbor poslovnog područja, kao i to da li na
njega ići samostalno ili u saradnji sa nekim velikim preudzećem. Postoje tzv. uglovi tržišta koji ni u
jednoj nacionalnoj privredi nisu adekvatno pokriveni proizvodnimprogramima velikih preduzeća, pa su to
područja koja su rezervisana za mala preduzeća. Teško je definisati tržište malog preduzeća, ono ide od
lokalnog do međunarodnog. Najvažnije je precizno definisanje poslovne ideje, a najpovoljnija je
situacija kada se niko na tržištu još nije pojavio sa takvom idejom. Neophodna je analiza tržišta,
konkurencije i stavova kupaca. Izborom poslovnog područja vrši se pozicioniranje na tržištu. Pri izboru
poslovnog područja potrebno je sagledati da li preduzeće na njemu može da ostvari konkurentsku
prednost.

Malo preduzeće može da koristi sve 3 generičke strategije – vođstvo u troškovima, diferenciranje i
usredsređenost. Može da koristi vođstvo u troškovima – da bude najekonomičnije u delatnosti. Veće su
mogućnosti primene strategije diferenciranja. Nastoje da stvore neku vrstu ekskluziviteta i stvore imidž
na toj konkurentskoj prednosti. To može biti kvalitet, cena, pouzdanost, dizajn... Najvećem broju malih
preduzeća odgovara strategija usredsređenosti na jedan tržišni segment čije su potrebe dobro poznate i
postoji kompetentnost da se one uspešno zadovolje.

U odnosu na velika preduzeća manja ppreduzeća imaju manju mogućnost izbora strategija i ograničeniji
je broj raspoloživih sredstava za ostvarenje ovih strategija, ali može im biti jednostavnije adaptiranje
strategije konkurentskoj sredini. Sposobnosti suočavanja sa rizikom su skromnije. Stav prema riziku može
biti: izbegavanje rizika, smanjenje rizika, prihvatanje rizika, pomeranje rizika.

13
Postoji pet faktora koji utiču na performanse preduzetnika: autonomija, inovativnost, preuzimanje
rizika, proaktivnost i konkurentska agresivnost. Ne umanjujući značaj ostalih faktora pri stvaranju
strategije malih preduzeća treba racionalno balansirati inovativnost (sklonost uvođenju novih proizvoda i
usluga) i rizik (verovatnoća finansijskog gubitka na inovativnoj aktivnosti). Ta dva faktora (oba mogu biti
visoki i niski) stavljena u matricu daju četiri moguće strategijske situacije u kojima malo preduzeće može
da se nađe. Svaka situacija zahteva specifičnu strategiju.

Inovativnost
• u polju 1 (I-r) preduzeće je u povoljnoj konkuretskoj poziciji: visoka 1 2
inovativnost je visoka a rizik nizak. To je obično u situaciji kada
su potrebne skromnije investicije u inovaciju, a tržište je niska 4 3
zaštićeno od konkurenata. Preduzeće ide na agresivnu
strategiju osvajanja tržišta, a istovremeno štiti svoju nizak visok
inovaciju. RIZIK
• u polju 2 (I-R) oba su visoki. Uzrcoi su najčešće visoka početna investiciona
ulaganja u inovaciju sa jedne i jaka konkurencija na tržištu sa druge strane. Preduzeće normalno
nastoji da smanji rizik bez ugrožavanja inovacije ako je to izvodljivo.
• u polju 3 (i-R) inovativnost je niska a rizik visok, što je situacija kada se ulazi na zrelo tržište, kada
se radi o inkrementalnim inovacijama, a još uvek na tržištu postoji značajan broj preduzeća.
Preduzeće pokušava da poveća inovativnost i stvori konkurentsku prednost uz istovremeno smanjenje
rizika. Ukoliko ne uspe treba napustiti taj poslovni poduhvat.
• u polju 4 (i-r) oba su niska, što se može desiti na nekim tržišnim nišama. Potrebna je strategija da se
brani postojeća strategijska pozicija koja koristi ograničeni potencijal rasta.
U privrednom životu rizik je prisutniji od inovativnosti. Uz sve razlike uvek je dobro povećavati
inovativnost a smanjivati rizik.

U velikom broju zemalja mala preduzeća su uključena u proizvodne programe velikih preduzeća. Oblici
saradnje variraju po zemljama u zavisnosti od privrednog sistema i stepena privredne razvijenosti.
Postoji sklonost da se u dilemi kupovati ili proizvoditi češće ide na kupovinu. Najčešće se mala preduzeća
preorjentišu na delatnost gde su komplementarna.

U razvijenim tržišnim privredama veliki broj malih preduzeća ulazi u franšizne ugovore sa velikim
preduzećima. Franšizing se definiše kao kontinuelni odnos dva poslovna partnera u kome franšizer daje
licencu franšizantu da obavlja određenu aktivnost uz pomoć u menadžmentu, organizovanju, obuci
kadrova i sl. uz određenu nadoknadu za to. Postoje dva bazična tipa franšizing ugovora – ugovor na bazi
zaštitnog znaka proizvoda i poslovni ugovor (uspostavljaju potpunu poslovnu saradnju).

Struktura malog preduzeća zavisi od oblika vlasništva, strategije rasta i područja poslovne aktivnosti.
Organizaciona struktura se menja kako se preduzeće kreće od malog ka velikom kroz faze životnog
ciklusa preduzeća. Strategija se vremenom menja zbog promena u sredini, ali i u samom preduzeću.
Promena strategije vodi promenama u OS preduzeća. Ako se menjaju dimenzije poslovne aktivnosti to
ima za posledicu ne samo eventualno povešćanje kapaciteta i broja zaposlenih, već i promene u načinu
organizacije poslovanja.

Hendikep malog preduzeća je visina osnivačkog kapitala ili limitiranje mogućnosti da se dobije kredit od
finansijskih institucija.

INOVACIJA I KONKURENTSKA PREDNOST

Sve inovacije su promena, ali sve promene nisu inovacija. Pod promenom se podrazumevaju sve
modifikacije postojećeg načina funkcionisanja preduzeća. Promena ima inovativni karakter kada je
preduzeće prvi ili veoma rani korisnik nove ideje, među velikim brojem preduzeća u istom ili sličnom
području poslovanja. Promena inovativnog karaktera predstavlja vrstu izazova, zahteva poseban napor i
skopčana je s rizikom.

Invencija je pojava nove ideje, a inovacija je korisna primena nove ideje. Sve invencije ne vode
inovacijama. Inovativni proces se posmatra kao serija međusobno povezanih događaja. [Istraživačko
razvojni proces ima tok: invencija ⇒ poboljšanje invencije ⇒ prva inovacija. Proces difuzije inovacije
ima tok: inovacija ⇒ imitacija ⇒ poboljšana inovacija.] U svim područjima je više imitatora nego
inovatora. Kreativni imitatori doprinose difuziji inovacije i boljem podmirenju potreba nekih tržišnih

14
segmenata. Oni uočavaju moguća poboljšanja na proizvodu koji je predmet inovacije – menja se neki
atribut koji povećava njegovu vrednost za potrošače.

Inovacija znači stvaranje nove vrednosti i nove satisfakcije preduzeća. Korisnost inovacija u preduzećima
se ne meri primarno njihovim doprinosom nauci i tehnologiji, već konkurentskoj prednosti preduzeća.
Mogućnosti su izvor inovacija, moraju se razumeti, a rešenje mora da odgovara potencijalu i znanju
preduzeća. Potrebno je jasno definisanje ciljeva inovacije i analiza kritičnih faktora za njen uspeh.

Inovativnost je pretpostavka za stvaranje konkurentske prednosti. Inovacija kao način ostvarenja


konkurentske prednosti uključuje u najširem smislu kako novu tehnologiju tako i novi način obavljanja
poslova, novi dizajn proizvoda, novi proizvodni proces, novi pristup tržištu, novi način obuke ljudi.

Postoje 4 etape u razvoju nacionalne konkurentske prednosti:


1. razvoj je pokretan povoljnim uslovima u faktorima proizvodnje
2. razvoj je pokretan investicijama
3. razvoj je pokretan inovacijama
4. razvoj je pokretan bogatstvom (dolazi do opadanja nacionalne konkurentne prednosti).
Najbitniji izvori inovacija (u trećoj etapi) koji pomeraju konkurentsku prednost su: nove tehnologije,
nove ili izmenjene potrebe potrošača, nastajanje novih segmenata grana, promena u troškovima inputa,
kao i promena u državnoj regulativi.

Proces kreiranja konkurentske prednosti putem strategijske inovacije zavisi od kapaciteta da se upravlja
interno promenama, a taj kapacitet je jako povezan sa preduzetništvom. Inovacija je povezana sa
promenom, jer inovator menja ustanovljen način poslovanja u preduzeću što dovodi do novog znanja,
novih sposobnosti i kompetentnosti. Strategijske promene se klasifikuju prema njihovom različitom
efektu na sredinu. Na osnovu toga razlikuju se 4 vrste inovacija:
1. strategijske promene koje zahtevaju značajne promene od inovatora, a male od drugih preduzeća u
grani; nema promena pravila od inovatora, pa se strategija naziva "sustizanje najbolje prakse"; to je
proces, jer dok se rivali primaknu sustignutom, inovator je verovatno odmakao dalje
2. podmlađivanje – odigrava se kada preduzeće uvodi kombinacije koje menjaju pravila igre u grani za
sva preduzeća; to je prava inovacija koja potkopava nečiju kompetentnost u grani, traži ulaganja za
preduzeće koje je preduzima, ali i za one koji nameravaju da ga kopiraju
3. strategijske promene koje su povezane sa liderstvom – liderske inovacije zahtevaju manje promene
od inovativnog preduzeća, ima promena u pravilima, a konkurenti inaju značajne troškove, a uz to im
je potreban duži period vremena
4. kaizen inovacije – zahtevaju malo promena od inovativnog preduzeća koje ne menja pravila
ustanovljena u grani, a ni konkurenti nemaju značajne troškove da imitiraju inovatore.
Prave strategijske inovacije su one koje menjaju ustanovljena pravila igre u jednoj grani. Konkurentska
prednost se meri sposobnošću da se inovira brže od konkurentskih preduzeća.

Osnov rasta preduzeća je stalno pronalaženje i iznošenje na tržište novih ili izmenjenih postojećih
proizvoda. Odluke o novom proizvodu su odluke dugoročnog karaktera, sa rizikom i treba da se tretiraju
kao investicione odluke. Uključuju aktivnosti od ideje o novom proizvodu do komercijalizacije proizvoda.

Model dinamičke inovacije je koristan za razumevanje inovativne aktivnosti u preduzeću. Postoje 2


dimenzije: 1. komponente inovacije proizvoda, inovacije procesa, konkurentne sredine i preduzeća i 2.
životni ciklus grane.
Faze su: fluidna tranziciona i specifična.
- U fluidnoj fazi se dešavaju brojne promene i ishodi su neizvesni (u smilsu proizvoda, procesa,
konkurentnog vođstva, strukture i menadžmenta preduzeća). Očekuju se velike promene na proizvodu.
Tržište se razvija oko tih inovacija. Ulaganja u promene procesa su skromna.
- U tranzicionoj opada stopa inovacije proizvoda, a povećava se inovacija procesa. Moguće su promene
na proizvodu, a dizajn se stabilizuje. Fokus je na inkrementalnim promenama tehnologije proizvoda i
procesa.
- U specifičnoj fazi opada stopa inovacije i proizvoda i procesa. U ovoj fazi se ostvaruje najveći stepen
efikasnosti proizvodnje.

+Postoji više pristupa inovaciji: klaster, lanac proizvodnje, kompleksi. Lanci proizvodnje su pristup koji u
fokus stavlja analizu proizvodne strukture i inovacione kapacitete. Svaki lanac je vrsta mreže koja
povezuje preduzeće sa onima napred i unazad u proizvodnom procesu. Kompleksi su osobeni pristup
inovaciji. Posmatraju se kao formalizovane i neformalizovane mreže kooperacije između 4 grupe
učesnika: proizvodnih preduzeća, istraživačkih organizacija, korisnika i regulatora. Uspešni su oni
kompleksi gde postoji dobra saradnja svih koji ga sačinjavaju.

INOVATIVNO PREDUZEĆE
15
Postoje preduzeća koja su tako vođena, struktuirana i sa kulturom koja prihvata samo manje promene.
Kada se takva preduzeća suoče sa izazovima iz sredine ona reaguju na neadekvatan način i sa
zakašnjenjem. Sve više se oseća potreba za preduzećem koje je u stanju da, sa jedne strane, ima
strategiju usaglašenu sa strukturom koja omogućava normalno funkcionisanje, a sa druge strane, ima
sposobnost da uoči potrebu i izvrši promene inovativnog karaktera. Bitne promene u strategiji
pretpostavljaju sposobnost promene i strukture da se promena inovativnog karaktera efikasno sprovede.
Ključno pitanje je koje komponente organizacije treba da se menjaju da se ojača sposobnost da se
otkrivaju potrebe za promenom i da se vrše promene inovativnog karaktera. U savremenoj privredi je
odlučujuće da se stvori preduzeće koje uči na sopstvenim i tuđim iskustvima, koje ima razvijen sistem
informisanja i koje komunicira sa svom relevantnim činiocima u privredi i društvu.

Inovativna preduzeća imaju (bez izuzetka) razvijen interni sistem povezivanja svih poslovnih funkcija i
svih organizacionih jedinica. Stvorena je u njima klima da ljudi sa različitim iskustvima mogu da
doprinesu inovacijama. Postoji razvijen ne samo sistem priznanja, već i nagrađivanja inovativnih
poduhvata.

Pravi se razlika između operativne i inovativne organizacije.


- Struktura operativne organizacije je birokratska – visok stepen specijalizacije i podele rada sa
hijerarhijskom kontrolom. Procesima se upravlja sa vrha. Nagrade su finansijske. Unapređenje znači
hijerarhijski položaj, moć i status. Regrutovanje – na osnovu potrebe strukture za specifičnim profilima.
- Inovativna organizacija je plitka, bez hijerarhijske kontrole. Stvaraju se posebni timovi za određene
zadatke. Procesi su usmereni ka generisanju, izboru, stvaranju i razvoju ideja. Strategijsko planiranje je
fleksibilno, a finansijska i operativna kontrola su labave. Nagrada je veća autonomija, priznanje i
jednakost participiranja u novim poduhvatima. Ključna je potreba za kreatorima ideja koji kombinuju
potrebno tehničko znanje sa ličnim osobinama. Menadžeri imaju ulogu sponzora i orkestratora.

Osećaj sigurnosti zaposlenih je pretpostavka da budu spremni za veće izazove u poslovnoj aktivnosti
preduzeća. Poželjna je atmosfera koja stimulira individualne i grupne doprinose. To pretpostavlja stepen
slobode zaposlenih da sami struktuiraju svoj posao. Poželjno je ne samo prihvatanje, već i primena
sugestija inovativnog karaktera. Veći stepen inovativnosti postoji u preduzećima koja stimuliraju učenje.

Nezainteresovanost i sumnjičavost prema svakoj novoj ideji, posebno onima koje dolaze sa nižih nivoa
OS, stvara nepovoljnu atmosferu za inovativnost zaposlenih. Prepreku inovativnosti predstavljaju
procedure koje svaku novu ideju razmatraju na više nivoa u OS ili na više komisija u preduzeću. Izrazito
kritička ocena sa prizvukom omalovažavanja ograničava inicijativnost zaposlenih. U takvim preduzećima
postoji veoma mali broj onih koji treba kreativno da razmišljaju, a od ostalih se očekuje da budu samo
dobri izvršioci.

Inovativno preduzeće mora imati konzistentnu tehnološku strategiju i da posmatra celokupni


istraživačko-razvojni proces kao kontinuelan tok dobrih projekata koji doprinose stvaranju
kompetentnosti, koja omogućava relativno trajnu konkurentsku prednost, a ne kao seriju nezavisnih
projekata. Uspešna preduzeća strategijskim planiranjem omogućavaju da se postepeno stvara
kompetentnost u ciljnim područjima. To omogućava preduzeću da u pravo vreme stvara nove proizvode
koje prihvataju ciljna tržišta.

Sve više se uviđa da je inovacija u najširem smislu u stvaranju klime, ili bolje, kulture koja unapređuje
primenu produktivnih promena u cilju jačanja sposobnosti da se povećava bogatstvo nacionalne
ekonomije i dobit pojedinačnog ili grupe preduzeća. Promene inovativnog karaktera se dešavaju u
određenom sistemu kulture. Zato se upravljanje inovativnim procesima razlikuje po pojedinim zemljama.

Da bi preduzeće bilo inovativno potrebno je da se steknu određeni uslovi. To su preduzeća koja imaju
vizionarski menadžment sklon promenama. U njima se oslobađa potencijal zaposlenih stvaranjem klime u
kojoj su oni fokusirani na potrošače. U njima se investira u ljude putem dobrog komuniciranja i obuke.
Preduzeće orjentisano na potrošače sa posebnim zahtevima, spremno je da uči od drugih, što predstavlja
osnovu za inovaciju. Preduzeća su vrlo inovativna ako novim proizvodima prevazilaze očekivanja
potrošača.

Podeljena su mišljenja o zavisnosti inovativnosti od veličine preduzeća (jedni tvrde da inovativna mogu
biti samo velika, a drugi samo mala). Inovativnost velikih preduzeća se izvodi iz njihove sposobnosti u
raspoloživim izvorima za inovaciju (finansijskim i proizvodnim). Inovativnost malih se izvodi iz
preduzetničke orjentacije, fleksibilnosti i sposobnosti za brzo reagovanje na tehnološke i tržišne
promene. Moglo bi se zaključiti da inovativna sposobnost nije direktno izvedena iz veličine preduzeća.

16
Inovativno preduzeće je ono koje uči. Preduzeća sa uspešnim inovacijama su ona čiji zaposleni više znaju
o tehnologiji i tržištu (zahtevima potrošača). Ako preduzeće ne investira u svoje kadrove da budu ispred
konkurenata po znanju, teško je stvoriti kompetentnost za kontinuelnu inovaciju.

Potrebno je dobro interno i eksterno komuniciranje, posebno dobre veze sa eksternim izvorima naučnog i
tehnološkog know-how. Inovacije treba tretirati kao normalnu aktivnost preduzeća, što čini sve poslovne
funkcije odgovornim za uspeh. Tretiranje inovacije kao zadtka preduzeća dovodi do funkcionalne
integracije i stvaranje adekvatnih procedura za planiranje i kontrolu inovacionih projekata. Podrška
menadžmenta je od posebnog značaja kada se radi o radikalnim inovacijama.

Preduzeće koje želi da poveća nivo inovativnosti mora da poboljša individualnu i grupnu kreativnost.
Pojedinci i grupe učestvuju u kreativnom procesu koristeći kreativne tehnike. U literaturi i praksi se
može naći veliki broj kreativnih tehnika. One daju rezultate ako se primenjuju u datoj kulturi preduzeća.
Neophodna je obuka kadrova da se podigne nivo kreativnosti u inovativnoj aktivnosti preduzeća.

Inovativno preduzeće pretpostavlja menadžment sklon i sposoban da inicira, podrži i sprovodi promene
inovativnog karaktera. Menadžment mora imati ne samo sklonost i sposobnosti, već i moć inoviranja,
podrške i sprovođenja promena inovativnog karaktera. Nije dovoljna samo inovativnost top
menadžmenta. Stvaranje internog preduzetništva omogućava pojavu novih ideja o
proizvodima/uslugama, tehnologijama i tržištima. Interno preduzetništvo znači davanje slobode nekim
menadžerima da slede inovativnu ideju ili im se daje specifičan inovativni zadatak.

TEHNOLOŠKA PROMENA I PREDUZEĆE

Tehnološke promene bitno utiču na rast i razvoj preduzeća, grana i nacionalnih ekonomija. One su jedan
od bitnih faktora koji doprinosi strategijskim promenama. Nijedno preduzeće nije zaštićeno od
tehnoloških promena, posebno u granama tzv. visoke tehnologije. Imaju za posledicu da brojni proizvodi
postaju nekonkurentni. Proizvođači tih proizvoda imaju dve strategijske opcije: 1. da smanjuju troškove
ili da sami vrše tehnološke promene i 2. stvaraju proizvode koji predstavljaju veću vrednost za kupca.

U nekim granama tehnološke promene se posmatraju kao mogućnost za poboljšanje strategijske pozicije,
a u drugim su opasnost za preduzeće. Tehnološke promene su jedan od osnovnih pokretača konkurencije.
Mnoga vodeća preduzeća u svojim granama su to postala jer su bila u stanju da eksploatišu tehnološku
promenu. Tehnologija utiče na konkurentsku prednost ako ima značajnu ulogu u određivanju relativne
pozicije troškova ili diferenciranju.

Tehnološki diskontinuitet je period prelaska sa jedne grupe proizvoda ili procesa na drugi. Postoji prekid
između postojeće i nove S krive. Rezultat diskontinuiteta je gotovo uvek brutalan za preduzeće branioca
postojeće tehnologije. Da bi se umanjila prednost napadača (preduzeća sa novom tehnologijom)
preduzeće branilac mora da razume S krivu i njenu ograničenost, jer ona govori kad će se napad desiti i
kakve će konsekvence biti.

Uobičajeno je da se grane zasnovane na tehnologijama nazivaju grane visoke tehnologije, a preduzeća


koja ih sačinjavaju tehnološka preduzeća. Bitne osobine tehnoloških preduzeća su što nude tržištu
proizvode koji imaju diferentnu prednost nad postojećim u troškovima, kvalitetu, pouzdanosti i dizajnu.

Neophodna je informaciona osnova da se tehnološke promene dovedu u vezu sa ciljevima preduzeća.


Nova tehnologija ima za posledicu pojavu novih preduzeća i novih grana privrede. Tehnološke inovacije
osposobljavaju preduzeće da menja tržišnu orjentaciju, a u slučajevima bitno novih tehnologija da se
otvore potpuno nova tržišta. U granama koje tek nastaju tehnologija je često osnovni pokretač i oslonac
strategije, posebno za ona preduzeća koja prva stupaju na tržište sa novim proizvodom. Tehnologija
pomaže ostvarenje povoljne pozicije ne samo na nacionalnom, već i na međunarodnom tržištu, a za
preduzeća koja posluju globalno od značaja je stvaranje konkurentske prednosti na osnovu tehnologije.

Pravi se razlika između bazične, ključne i dolazeće tehnologije. Na bazičnoj se zasniva poslovanje
preduzeća, ključna najviše doprinosi konkurentskoj prednosti, a dolazeća se tek pojavljuje na tržištu. U
bazične treba investirati dok su u u fazi rasta ili kada iznova počnu da pokazuju trend rasta. Često je
bitno da se više investira u ključne tehnologije kada su pretpostavke za konkurentsku prednost i posebno
kad su u fazi rasta.

Tehnološka promena vodi relativno trajnoj konkurentskoj prednosti u sledećim uslovima:


1. kada dovodi do sniženja troškova ili unapređenja diferenciranja
2. kada pomera troškove u korist preduzeća
3. kada je vođstvo u tehnološkoj promeni prevedeno u prednosti
17
4. kada poboljšava opštu strukturu grane

Od karakteristike grane i preduzeća zavisi koje su prednosti koje će imati preduzeće ako uđe prvo na
tržište. Stvaranje osnova za konkurentsku prednost zavisi od kvaliteta i širine proizvodnog programa. Od
kvaliteta zavisi imidž, a širina omogućava bolje pokrivanje potreba tržišta u odnosu na preduzeća koja
kasnije uđu.

Kada počne da opada prodaja ulazi se u fazu opadanja, a tehnologija je bazični uzrok ulaska u ovu fazu.
Strategijske alternative su tada: da se ako postoje uslovi ide na obezbeđenje vodeće pozicije u smislu
učešća na tržištu, da se kreira a zatim brani pozicija na segmentu, da se ide na dezinvestiranje i da se
ide na likvidiranje investicija u ranoj fazi opadanja.

U jednom broju preduzeća postoji poslovna kratkovidost. Externa je kada preduzeće ne uspeva da
sagleda tehnološki proces i kako će on uticati na granu ili preduzeće. Interna je kada preduzeće ima na
raspolaganju potencijal, ali ne zna kako da ga strategijski koristi.

Potrebno je proceniti tehnološki potencijal konkurenata. Prvo identifikovati relevantne konkurente da bi


se odredilo mesto i uloga tehnologije među njima. Ako je tehnologija osnov za stvaranje konkurentske
prednosti utvrditi kako se može stvoriti i održavati. Treće, stvoriti sistem na osnovu koga se može pratiti
razmak između tehnološke kompetentnosti preduzeća i glavnih konkurenata. Mora se stvoriti sistem
informisanja koji funkcioniše kontinuelno, ali se mogu tražiti i dopunske informacije. Bitno je sagledati
mesto proizvodne tehnologije u strategiji preduzeća, karakter odnosa između preduzeća i vlasnika
tehnologije i sposobnost da se nova tehnologija integriše u postojeću organizaciju preduzeća. Uvek je
potreban određeni stepen prilagođavanja da inovacija bude uspešno primenjena.

DIMENZIJE TEHNOLOŠKE STRATEGIJE

Tehnološka strategija opredeljuje načine na koje će preduzeće da stvara i koristi tehnologiju. Tehnološka
strategija je šira od istraživačko-razvojne koja je njen integralni deo. Pošto tehnološka promena utiče na
strukturu grane i konkurentsku prednost, tehnološka strategija je bitan element ukupne strategije
preduzeća. Ona obuhvata odgovore na tri bitna pitanja:
1. koje tehnologije preduzeće treba da razvija
2. da li nastojati da se ostvari tehnološko vođstvo u tim tehnologijama
3. koja je uloga prodaje tehnologije (davanje licenci).
Opredeljenje na ova tri procesa treba da se bazira na oceni kako doprinosi obezbeđenju trajne
konkurentske prednosti preduzeća.

Tehnološka strategija može biti obuhvatna samo ako se tehnologija posmatra kao aktiva. Tehnološka
strategija počinje sa razumevanjem efekata primene tehnologije na strategijske i operativne odluke
preduzeća. Pri formulisanju tehnološke strategije treba poći od identifikovanja "zaliha" tehnologija sa
njihovom tržišnom vrednošću. Tehnološka aktiva se posmatra kao set ili portfolio. Dok je tehnologije
proizvoda lako identifikovati i akcije za njihovo korišćenje lako razumeti, tehnologije procesa je lako
definisati, ali ih je teško identifikovati kada im je realna vrednost za tržište van preduzeća.

Tehnološka strategija u fokusu ima znanje i sposobnosti i njihovo uspešno korišćenje u dužem roku. Ona
omogućava ne samo uspešno korišćenje tehnologije, već i da se prevazilazi kriza u korišćenju tehnologije
na kojoj se preduzeće bazira. Ona je potrebna preduzećima u svim granama, a ne samo u granama visoke
tehnologije. Akcentira se povezanost aktivnosti na pribavljanju i korišćenju tehnologije.

Dobra strategija pribavljanja tehnologije pretpostavlja brižljivu integraciju raspoloživih metoda


istraživačko-razvojne aktivnosti u preduzeću, licence, ugovore sa samostalnim institutima i zajednička
ulaganja. Ova strategija mora uvažavati koncept o životnom ciklusu tehnologije. Strategija eksploatacije
tehnologije uključuje njeno korišćenje u sopstvenoj proizvodnji ili proizvodima, ugovaranje za
proizvodnju i marketing u preduzeću, zajednička ulaganja ili licence. Pri proceni alternativnih metoda
pribavljanja i korišćenja tehnologije preduzeće treba da uzme u obzir: relativnu poziciju preduzeća u
sredini, hitnost korišćenja, potrebu za podržavajućim tehnologijama, investicije koje su potrebne,
pozicije tehnologije u životnom ciklusu tehnologija (posebna, bazična, eksterna), potencijalna primena
(uska, široka).

Potrebno je znati u kojim tehnologijama je preduzeće jako, gde može da ih pribavi i kako se kontroliše
potrebna tehnološka stručnost. Na jedan način se definiše strategija kada preduzeće ima kompletnu
kontrolu nad tehnološkom stručnošću u svim interesantnim područjima, a drugo je kada ima neku
kontrolu nad stručnošću. Posebna je situacija kada se raspolaže kompletnom kontrolom nad stručnosti u
najboljim tehnologijama. Potrebno je usklađivanje nastajućih tehnoloških mogućnosti i sposobnosti sa
nastajućim tržišnim potrebama i mogućnostima.
18
Pri formulisanju tehnološke strategije treba poći od pitanja šta realno treba očekivati da se desi u sredini
(grani kojoj pripada preduzeće) i koju ulogu u tim promenama treba da ima preduzeće. Uslovi sredine
bitno utiču na kompleksnost donošenja odluke o tehnološkoj strategiji. Sredina limitira sposobnosti
preduzeća da kontroliše ishode svojih strategijskih odluka.

Sugerišu se sledeće faze u procesu formulisanja tehnološke strategije preduzeća:


1. identifikacija određene tehnologije i podtehnologije u lancu vrednosti
2. identifikacija potencijalne relevantne tehnologije u drugim granama ili u naučnom razvoju
3. identifikacija verovatnog puta promena u ključnim tehnologijama
4. određenje tehnoloških promena (potencijalnih i postojećih) bitnih za strategijsku poziciju preduzeća
5. procena relativne sposbnosti preduzeća u bitnim tehnologijama i troškovima da se sprovedu promene
6. izbor tehnološke strategije (obuhvatajući sve bitne tehnologije koje jačaju opštu konk. poziciju)
7. ojačanje tehnologije u strategijskim poslovnim jedinicama i na nivou preduzeća

Potrebna je procena tržišta da bi se sagledalo u kojoj meri je tehnologija faktor povećanja njegovog
potencijala i koji su to tržišni segmenti u kojima je tehnološko vođstvo pretpostavka za uspešno
pozicioniranje proizvoda preduzeća. Ukoliko postojeće tehnologije preduzeća ne omogućavaju ostvarenje
poslovnih ciljeva potrebno je sagledati alternativna rešenja – koji su tehnološki izvori potrebni da bi
preduzeće uspešno realizovalo poslovne ciljeve. Od posebnog značaja je da se sagleda koje su dodajne
tehnologije potrebne, i na koji način preduzeće može da dođe do njih.

Izabrana tehnološka strategija treba da bude konzistentna sa:


- sredinom preduzeća
- potencijalom preduzeća
- poslovnom orjentacijom
- preferencijama rizika.
Jedan od zahteva je da odabrana strategija omogućava fleksibilnost preduzeća za prilagođavanje zbog
uticaja konkurencije i promena u sredini i iz drugih uzroka. Za uspeh odabrane strategije od posebnog
značaja je podrška menadžmenta preduzeća.

Procenu uspešnosti tehnološke strategije treba otpočeti sa proverom pretpostavki od kojih se polazilo pri
njenom formulisanju. Tek onda treba krenuti ka poređenju očekivanih sa ostvarenim rezultatima. Na
osnovu te dve vrste analize može se doći do izbora pravaca korektivne akcije (ako se ustanovi da je ona
potrebna). Čitava analiza treba da se zasniva na dobro selekcioniranim pouzdanim informacijama.
Procena uspešnosti daje bolje rezultate ako se odvija kao kontinuelni proces, nego ako se obavlja
periodično. Stepen doprinosa ostvarenju ciljeva je osnovni kriterijum u proceni uspešnosti primene
tehnološke strategije.

Stvaranje portfolia tehnologije zahteva procenu značaja tehnologije i njihove relativne tehnološke
pozicije. Značaj tehnologije se ocenjuje sa stanovišta sledećih kriterijuma: dodajna vrednost, stopa
promena, potencijalno tržište i njegova atraktivnost. Relativna tehnološka pozicija se ocenjuje sa
stanovišta procene pojedine tehnologije u sadašnjoj i budućoj poziciji u datoj tehnologiji.
1. kladiti se – je dobra tehnološka pozicija i cilj je da se
tehnologijeZnačaj

Relativna tehnološka pozicija


održi i poboljša konkurentska prednost.
2. nerešeno – je granična pozicija ili slabija visoka niska
konkurentnost, ali je tehnologija značajna (treba se
suprotstaviti konkurenciji ili se povući) visok 1 2
3. iskoristiti – je jaka tehnološka pozicija, ali tehnologija
nizak 3 4
nije značajna u tržišnom smislu, takvo stanje je često u
granama sa velikim tehnološkim promenama.
4. likvidirati – je slaba tehnologija i u nebitnom području – potrebna je hitna preorjentacija
(dezinvestiranje).

Portfolio tehnologiju treba razlikovati od poslovnog portfolia koji je orjentisan na proizvod – vrednuje
linije proizvoda sa stanovišta tržišne pozicije i vrednosti. Potrebna je usklaženost ova dva portfolia za
racionalnu strategiju preduzeća. Preduzeće mora nastojati da izbegne da prodaje proizvode tržištu sa
skromnim potencijalom ilida razvija tehnologiju koja nije bitna. To se u literaturi naziva strategijska
zamka.

Postoje dve strategije da se izbegne strategijska zamka:


- strategija vođstva na tržištu – realzuje se razvojem tehnologije i agresivnim marketingom da bi se
obezbedila solidna konkurentska pozicija
- strategija brzog pratioca – pribavlja ili stvara tehnologiju i investira u jačanje tržišne pozicije.
19
Smatra se da je tehnološka strategija moćno sredstvo za realizovanje sve tri generičke strategije. Često
se pogrešno smatra da promena procesa treba da snizi troškove, a promena proizvoda da omogući
diferenciranje. Preispitivanje postojećih tehnologija preduzeća će da ukaže na područja u kojima treba
ići na snižavanje troškova, a u kojima na primenjivanje diferenciranja.

ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNE STRATEGIJE

Preduzeća svesno ili nesvesno prate strategiju koja reflektuje njihovu internu tehničku sposobnost i
eksternu sredinu. Moguće strategije preduzeća su: ofanzivna, defanzivna, imitativna, zavisna,
tradicionalna.

1. Ofanzivna strategija je poželjna da bi preduzeće bilo prvo na tržištu čime se stvaraju problemi za
preduzeća koja ga prate. Strategija je ostvarljiva ukoliko postoji jedan bitan element inovacije koji je
moguće zaštititi od imitiranja, što pretpostavlja visoku kompetentnost i koncentraciju tehničke
stručnosti. Bitna je dobra obrada tržišta da bi se uspostavio sklad između potencijala preduzeća i potreba
tržišta.
Tri su kriterijuma uspeha ofanzivne strategije:
- tehnološka izvodljivost
- komercijalna vrednost
- prednost u odnosu na postojeći strategijski pristup
To je posebno značajno kad se radi o tzv. radikalnim inovacijama. Kada se radi o inkrementalnim
inovacijama moguće je samo modifikovati postojeći strategijski pristup. Nova tehnologija i na njoj
zasnovana ofanzivna strategija treba da obezbedi relativno trajnu konkurentsku prednost.

Na ofanzivnu strategiju može ići preduzeće koje ima dobro organizovan sektor istraživanja i razvoja ili
institut, sa orjentacijom na primenjena istraživanja i njihov razvoj u proizvode i usluge na tržištu.
Pretpostavka je da preduzeće izdvaja značajna sredstva za IR i da je spremno da prihvati rizik.

2. Defanzivna strategija zahteva ekvivalentnu tehničku sposobnost i napor da se uspešno sledi inovator.
Defanzivna strategija znači da preduzeće svesno prepušta drugima vodeću ulogu (inovatora). Zahteva
osrednje ulaganje u IR pa otuda i manji stepen rizika nego kod ofanzivne strategije. Pošto preduzeće
sledi (kao kreativni imitator) inovatora dobit koja se realizuje je manja nego ona koju ostvaruje
preduzeće koje primenjuje ofanzivnu strategiju, izuzev ako inovator načini neku grešku u sprovođenju
strategije ili mu nedostaju finansijska sredstva da komercijalno realizuje inače dobro tehnološko rešenje.
Ova strategija se smatra dobrom ako je procena da je rizično biti prvi (s obzirom na pionirsku dobit koja
može da se ostvari). Potrebno je dobro poznavanje vodećih preduzeća u grani i spremnost da se inovacija
imitira u relativno kratkom intervalu vremena. Ako preduzeće nema sposobnost u IR i ne može da vodi
mora imati dobro organizovanu i efikasnu marketing službu da slabosti u istraživanju nadoknadi
efikasnošću na tržištu.

Strategija istraživačko-razvojne aktivnosti preduzeća proizilazi iz strategije rasta i razvoja preduzeća i


doprinosi rastu i razvoju preduzeća.
- kada preduzeće ide na penetraciju tržišta – ide se na defanzivnu strategiju
- kada ide na strategiju razvoja tržišta – defanzivna i ofanzivna
- kada ide na strategiju razvoja proizvoda ili strategiju diversifikacije – ofanzivna strategija IR.

3. Preduzeće sa imitativnom strategijom više reaguje na tržište stvoreno od ofanzivnog i defanzivnog


inovatora. Pretpostavka uspeha strategije je sposobnost da se uđe na već ustaljeno tržište. Imitirajuće
preduzeće treba da ima sposobnost da probije "barijere za ulazak". Ova strategija ima više izgleda za
uspeh na stabilnom zrelom tržištu, jer je na njemu manji otpor ulaska imitatora.

4. Zavisna strategija se zasniva na simbiozi sa "velikim bratom". U Japanu velika preduzeća i privredne
institucije stvaraju infrastrukturu i u tim uslovima mala preduzeća mogu da opstanu. Veliko preduzeće
prati i izučava promene i upoznaje zavisna preduzeća koja treba da ga slede.

5. Tradicionalna strategija je ona kojom se preduzeće suočava ipruža otpor inovaciji. To nije prava
strategija, već pre set akcija koje se primenjuju u sredini nezavisno od promena. Kada se promene uvedu
od inovatora, tradicionalna preduzeća trpe štetu ili se orjentišu na manje rentabilnu tržišnu nišu.

Pravi se razlika između 4 cilja u realizaciji IR aktivnosti tj. 4 strategije (načina da se ostvare ciljevi):

20
• vođstvo u grani – zahteva značajna ulaganja i sposobnost kadrova u IR aktivnosti. Razvojne
sposobnosti moraju biti efektivne i brze – preduzeće treba da ima potencijal u osnovi svojih poslovnih
funkcija, a posebno snažan oslonac na IR aktivnosti.
• pratilac – je onaj čije su ambicije da kopira preduzeće inovatora. Ukoliko brže reaguje na akcije
inovatora, koristi bolje sposobnosti prilagođavanja tržišta.
• adapteri – su preduzeća koja prate ponudu konkurenata, ne samo inovatora, modifikuju saznanja do
kojih su došli u proizvod koji treba da zadovolji potrebe određenog tržišnog segmenta.
• kopiranje – se bazira na cenovnoj konkurenciji sa inovatorom, pratiocima, pa i adapterima.
Pretpostavka uspeha je efikasna proizvodnja tj. niži troškovi i nešto niži kvalitet i cena proizvoda.
Smatra se da strategije IR aktivnosti treba da se menjaju sa razvojem grane. U fazi nastajanja grane i
ubrzanog rasta kada je konkurencija skromna poželjna je ofanzivna strategija, a ne defanzivna i
oslanjanje na licence. U fazi rasta tržišta, ali i povećane konkurencije, poželjna je defanzivna strategija
sa akcentom na poboljšavanje proizvoda pre nego poboljšavanje procesa. Istovremeno, poželjna je i
kupovina licenci. U fazi zrelosti grane kada je rast tržišta skroman, a konkurencija značajna, treba
akcentirati defanzivnu strategiju koja stavlja u prvi plan poboljšanje procesa. Značaj pribavljanja licenci
može da varira.

Sektor za IR treba da ima sposobnost:


- da unapređuje naučno i tehnološko znanje
- da eksploatiše znanje
- da upravlja rizicima povezanim sa idejama o novim proizvodima
- da stvori proizvod koji odgovara zahtevima potrošača.

Tri faktora deluju na povećanje uloge IR aktivnosti u savremenim preduzećima:


1. stopa promene u tehnologijama i u zahtevima tržišta i kraći put od laboratorije do tržišta. Nijedno
preduzeće se ne može oslanjati samo na IR potencijale, a da se održi uspešno na svim ključnim
poslovnim područjima. Preduzeća se moraju specijalizovati u tehnologijama značaja za svoje
poslovanje, a da ostale pribavljaju sa strane.
2. konkurentna prednost zahteva da se IR usmerava ne samo na unapređenje proizvoda, već i na
aktivnosti u lancu vrednosti.
3. ulaganja u IR se moraju posmatrati kao investicije, a orjentacija mora biti na području od najvećeg
doprinosa rezultatima poslovanja. Ključ za uspeh je povezivanje istraživanja sa ciljevima poslovanja,
a da se ne ugrozi inovativna sposobnost istraživačkih potencijala preduzeća.

GLOBALIZACIJA I TRANSFORMACIJA PREDUZEĆA

[Proces globalizacije poslovanja, stvaranje globalnih proizvoda i usluga, globalnih grana i globalnih
preduzeća koja formulišu globalne strategije bitno menja sam karakter konkurencije u celom svetu.
Globalno tržište je veliko tržište sa mnogo nacionalnih i regionalnih tržišta, svako sa svojom poslovnom i
društvenom sredinom i kulturom stvaranom godinama.]

Decenijama su preduzeća iz velikog broja zemalja prisutna širom sveta. Njihov transnacionalni identitet
nije sporan. Ono što je novo je da ta preduzeća sve više zapošljavaju ljude različitog državljanstva, ne
samo kao manuelnu radnu snagu već i kao top menadžere u proizvodnim i poslovnim jedinicama širom
sveta. Novo je da ta preduzeća ne zavise samo od sirovina i energije u svetu, već i uređaja i opreme
stvorene i instalirane u tim zemljama. Novost je da se proizvodi u tim tehnološki sve naprednijim
pogonima sve više izvoze ne smao na treća tržišta, već i u zemlju maticu preduzeća. Sve je veći broj
preduzeća koja proizvode na različitim lokacijama u svetu, a proizvedene proizvode uvoze u svoju
matičnu zemlju. Globalno i transnacionalno preduzeće ne pravi razliku između domaćeg i inostranog
tržišta.

Preduzeća koja poslovnu aktivnost obavljaju na globalnom tržištu mogu se klasifikovati sa stanovišta
pažnje koju posvećuju međunarodnom u odnosu na domaće tržište. Ranije se smatralo da postoji 4 tipa
preduzeća na globalnom tržištu: domaće (nacionalno), međunarodno (internacionalno), multinacionalno i
transnacionalno. Veći broj autora je kao četvrti tip umesto transnacionalnog pominjao globalno
preduzeće. Sada je peti tip transnacionalno preduzeće. Dakle, tipovi preduzeća na globalnom tržištu su:
domaće (nacionalno), međunarodno (internacionalno), multinacionalno, globalno i transnacionalno.

1. Domaće (nacionalno) preduzeće je ono koje domaće tržište vidi kao primarno, a međunarodno kao
sekundarno. Domaće preduzeće ima sposobnost da podmiruje potrebe domaćeg tržišta. Orjentacija je na
domaće tržište kao izvor rasta. Organizaciona struktura kao i strategija se prilagođava domaćem tržištu i
svi zaposleni su iz sopstvene zemlje. [prestaje, da bi uspelo preduzeće mora imati globalnu strategiju]

21
2. Evolucijom dolazi do drugog tipa međunarodnog (internacionalnog) preduzeća. Preduzeće ima
sposobnost da koristi aktivu i stručnost stvorenu u zemlji da se obezbedi podrška ekspanziji na
međunarodnom tržištu. Preduzeće se sve više preokupira globalnim tržištem, ali ipak sekundarno u
odnosu na domaće tržište. Ono što se zbiva na domaćem tržištu u najvećoj meri preokupira menadžment
preduzeća. Preduzeće ima međunarodnu strategiju, organizovano je kao "koordinisana federacija", što
znači da poslovne jedinice u inostranstvu imaju određeni stepen samostalnosti. Strategija omogućava da
se proširi tržište sa istim ili nešto izmenjenim proizvodima koji se prodaju na domaćem tržištu. Kao i kod
domaćeg preduzeća i kod međunarodnog preduzeća bazična orjentacija je etnocentrična.

3. U trećoj fazi evolucije pojavljuju se multinacionalna preduzeća. Za njih se konkurencija sastoji od


serije pojedinih domaćih (nacionalnih) tržišta, svako sa svojom potencijalnom prednošću. To su
preduzeća koja poseduju fleksibilnost i sposobnost da se izađe u susret razlikama u tražnji u pojedinim
zemljama. Strategija je multidomaća odnosno prilagođava se pojedinim tržištima (zemljama). [Njihovi
proizvodi su u različitim fazama životnog ciklusa u svakoj zemlji. Dizajn je stvoren u zemlji porekla, a
kasnije se vrše prilagođavanja za svako nacionalno tržište. Adaptiranje je izraženije na tržištima koja
karakterišu nacionalne različitosti. Standardizacija proizvoda je ograničena jer se moraju uvažavati
preferencije pojedinih nacionalnih tržišta.] Organizovano kao "decentralizovana federacija" sa akcentom
na većem stepenu samostalnosti poslovnih jedinica na pojedinim nacionalnim tržištima. Bazična
orjentacija je policentrična.

4. U četvrtoj fazi se pojavljuje globalno preduzeće koje karakteriše globalna proizvodnja i prodaja na
osnovu proširenja potencijala domaće organizacije, izvora i sposobnosti. Strategija je globalna i sva
tržišta se posmatraju kao osnova za rast. Bazična orjentacija ovih preduzeća je mešana (policentrična i
geocentrična). Posebne karakteristike: globalni životni ciklus proizvoda (jer svi potrošači žele najbolji
proizvod). U fazi dizajniranja koriste se međunarodni standardi. Proizvodi se adaptiraju globalnim
zahtevima i potrebama (manje pažnje prilagođavanju). Traže se globalni tržišni segmenti. Sposobnost da
se konkuriše na pojedinim tržištima je pod uticajem globalne pozicije preduzeća. Akcenat u konkurenciji
je na razlici u vrednosti proizvoda. Potrošači preferiraju globalno standardizovan proizvod ako ima nižu
cenu.

5. U petoj fazi se pojavljuju transnacionalna preduzeća. Ona su kombinacija svake od prethodnih faza u
integrisanu mrežu koja proširuje mogućnost da se ući i stiče iskustvo u celom svetu. Strategija je
globalna i organizacioni model je integrisana mreža, a bazična orjentacija je globalna.

Transnacionalno preduzeće nastoji da ide sa više proizvoda, direktnih investicija i poslovnih poduhvata u
veći broj zemalja. Ono želi da povećano dominira u grani i na globalnom tržištu. To je integrisano
preduzeće koje povezuje globalne izvore sa globalnim tržištima. Ono nastoji da se koncentrišu snage da
se potrošačima obezbedi realna vrednost i konkurentna superiornost ostvari na svakom ciljnom tržištu.
Ono nastoji da ostvari efikasnost ne zbog efikasnosti već da obezbedi globalnu konkurentnost. Ono
sagledava potrebu lokalnog prilagođavanja, ali kao sredstvo ostvarenja fleksibilnosti u međunarodnom
poslovanju.

Transnacionalno preduzeće ima tri sposobnosti i prednosti:


- globalna efikasnost – daje se veća vrednost potrošačima po nižim cenama proširenjem svojih izvora i
sposobnosti
- sposobnost da se stimuliše inovacija i učenje u svetu i da se vrši transfer inovacije i učenja u celom
preduzeću
- sposobnost fokusiranja na razlike i sličnosti po zemljama i traženje načina da se kreira vrednost za
potrošače po najnižim troškovima.

Kao posebna osobenost transnacionalnog preduzeća je posmatranje filijala po pojedinim zemljama


(nacionalnim tržištima) kao poslovnih partnera čije znanje i sposobnost su vitalni za sposobnost
preduzeća da održava relativno trajnu konkurentsku prednost na globalnom tržištu. Menadžment prati
razvoj aktive i obezbeđuje da svi u preduzeću imaju mogućnost da stvaraju sposobnost preduzeća.
Uprava diferencira uloge i odgovornost svojih filijala. To se vrši sa stanovišta značaja filijale za globalnu
strategiju preduzeća. U matrici filijale se grupišu na osnovu
tržištaStrategijski zančaj lokalnog

dva kriterijuma: strategijskog značaja lokalnog tržišta (koji


može biti veliki i mali) i nivoa izvora i sposobnosti filijala koje
obavljaju poslovnu aktivnost na tim tržištima (koji može biti
veliki i mali).
1. Strategijski lider – filijala sa jakom međunarodnom Nivo izvora i sposobnosti filijala
kompetentnošću (nivoom izvora i sposobnosti) koja je
locirana na strategijski značajnom tržištu mora biti veliki mali
legitiman partner sa upravom preduzeća u stvaranju i veliki 1 4

mali 2 223
primeni bazične strategije. Ona je strategijski lider jer doprinosi jačanju pozicije celog preduzeća na
globalnom tržištu.
2. Kontributor – transnacionalno preduzeće nastoji da sagleda koristi od izvora i sposobnosti na
određenim tržištima i da ih proširi na globalno poslovanje. To je karakteristika filijala sa velikom
kompetentnošću na strategijski manje važnim tržištima.
3. Sprovodilac – neke filijale imaju samo sposobnost da obavljaju lokalne aktivnosti na strategijski
nebitnim tržištima. Izvori preduzeća reflektuju u korišćenju ograničenost potencijala tržišta. Te
filijale ne mogu mnogo da doprinose strategijskom jačanju preduzeća.
4. Crna rupa – postoje i strategijski važna tržišta na kojima transnacionalno preduzeće ima skromnu
sposobnost. Jaka lokalna prisutnost je bitna za održavanje globalne pozicije preduzeća. Filijale na
takvim tržištima se nazivaju crna rupa, što označava neprihvatljivost takve situacije za preduzeće.

STRATEGIJSKE OPCIJE U GLOBALNOJ PRIVREDI

Strategija ima rezona samo za specifično preduzeće u specifičnoj strategijskoj poziciji u globalnoj
privredi. Ona uvek zavisi kako od sredine tako i od izvora i sposobnosti preduzeća. Strategija može biti
dobra ili loša u zavisnosti od ova dva faktora. Tradicionalna postavka je govoirla da menadžment misli
globalno a radi lokalno, ali ovo više ne važi – menadžeri moraju da misle i rade globalno, regionalno i
lokalno, što treba da bude njihova posebna sposobnost.

Konkurentnost za preduzeće znači sposobnost da se konkuriše na tržištima u svetu sa globalnim


standardom. Različite grane zahtevaju različite strategijske pristupe. Novo shvatanje ide od
komparativne na konkurentsku prednost. To zahteva da se koristi pouzdana definicija konkurentnosti koja
uključuje segmentaciju tržišta, diferenciranje proizvoda, razlike u troškovima, ekonomiju veličine,
kvalitet, aktivnost na inovaciji proizvoda. Različite stratgeije su pogodne za različite grane jer su izvori
konkurentske prednosti različiti. U okviru iste grane preduzeća mogu da biraju i uspevaju sa različitom
osnovom konkurentske prednosti i birajući različite segmente grane.

Izvori globalne konkurentske prednosti nalaze se u:


- konvencionalnoj konkurentskoj prednosti
- ekonomiji veličine
- prednosti iz diferenciranja proizvoda
- karaktera javnog dobra tržišnih i tehnoloških informacija

Analiza međunarodne sredine je informaciona osnova za stvaranje strategije u međunarodno orjentisanim


preduzećima. Elementi i faktori međunarodne sredine moraju se objektivno proceniti da bi se
strategijske odluke donosile na pouzdanoj osnovi. Preduzeće mora da proceni kritične faktore uspeha na
pojedinim segmentima međunarodnog tržišta. Kritička ocena potencijala preduzeća je potrebna pre nego
što se izaberu ciljna tržišta, njihov prioritet, način nastupa na njima i pozicioniranje preduzeća na
ciljnim tržišnim segmentima. Jedna od odluka za koju su potrebne dodatne informacije je da li poslovnu
aktivnost obavljati samostalno ili u saradnji sa nekim domaćim i inostranim firmama.

Matrica atraktivnosti zemlje – snaga preduzeća se koristi pri izboru ciljnih tržišta:
- preduzeće treba da obavlja svoju poslovnu aktivnost u zemljama koje imaju veliku atraktivnost i velika
je konkurentska snaga preduzeća u zemlji. To su segmenti međunarodne sredine u koje treba investirati.
- atraktivnost zemalja je velika, ali su potencijali preduzeća za korišćenje tih mogućnosti skromni –
očigledno da preduzeće nema adekvatnu ponudu za tu zemlju (ako želi da ostane mora da poboljša
ponudu, a ako ne može najbolje je da se povuče)
- ako je skromno i jedno i drugo – te zemlje treba izbegavati ili da opstaje kombinovanjem različitih
poslova kao što su licence [žetva, dezinvestiranje]
- u drugim područjima preduzeće treba da nastupa selektivno da bi se preduzele prave poslovne akcije

Kao osnovna razlika između domaće i međunarodne sredine smatra se veći stepen rizika prisutan u
međunarodnoj poslovnoj aktivnosti. U fokusu analize su obično politički, ekonomski i finansijski rizici.
Kada se sagledavaju rizici potrebno je ustanoviti kako sposobnost, tako i spremnost preduzeća da ih
snosi. Najčešće je visina rizika u korelaciji sa atraktivnošću pojedinih zemalja – što je tržište atraktivnije
ekonomski i finansijski rizici su viši i obrnuto. Politički rizik može biti visok na tržištima osrednje ili
skromne atraktivnosti.
- Ako je tržište atraktivno a rizik skroman – preduzeće može da ide na finansijsko angažovanje od
zajedničkih ulaganja do direktnih investicija i stvaranja sopstvenih filijala na takvim tržištima.
- Ako je tržište atraktivno a rizik visok – ide se na poslovne aktivnosti koje ne zahtevaju finansijske
obaveze – izvozni poslovi i licence.
- Ako je tržišna atraktivnost niska a rizik skroman – ide se na skromne finansijske obaveze i poslove
preko domaćih nezavisnih distributera.

23
- Ako je tržišna atraktivnost niska a rizik visok – takva tržišta se izbegavaju – obično se izvozi po
porudžbini sa obezbeđenim plaćanjem.
- Ako su i atraktivnost i rizik osrednji – ide se na ograničene finansijske obaveze – traže se zajednička
ulaganja.

Ciljevi preduzeća pomažu da se donese odluka pri izboru atraktivnih tržišta. Prisutne su tri vrste ciljeva:
1. kratkoročni i dugoročni prinos na investicije (profit i tok gotovine)
2. učešće na tržištu (pšri čemu se ima u vidu sposobnost suočavanja sa konkurencijom)
3. ulaz na vodeća tržišta (gde su ciljevi učešća bitni posebno u inicijalnoj fazi).
Da bi se izvršio adekvatan izbor ciljeva neophodna je analiza karakteristika pojedinih tržišta sa
stanovište: veličine, potencijala za rast, etapa u životnom ciklusu proizvoda, sličnosti sa postojećim
tržištima, nivoa konkurencije, kao i politika i mera nacionalne države.

Za poslovni uspeh na globalnom tržištu potrebno je da preduzeće raspolaže odgovarajućim potencijalom


– to pre svega važi za znanje i sposobnost. Sposobnost primarno zavisi od toga kako je uska stručnost
osoblja usklađena sa postojećim mogućnostima na tržištu. Stručnost je kombinacija superiornog znanja i
sposobnosti da se ono primeni uspešno. Stručnost i izvori preduzeća bitno determinišu politiku, strategiju
i strukturu preduzeća.

Postoje dve strategijske dileme za svako preduzeće koje se poslovno angažuje na međunarodnom tržištu.
Prva je geografska prisutnost (velika ili mala), a druga je da li na tržišta ići sa standardizovanom ili
prilagođenom ponudom ciljnom tržištu. U velikom broju slučajeva prisutna je dilema da li da se
preduzeće orjentiše na jedan deo ili da ide na veći broj tržišta (koje su koristi od specijalizacije). Druga
opcija je da se, ne previđajući prednost usmeravanja, ide na strategiju manjeg učešća na većem broju
tržišta. To je način da se rizik podeli u različitim fazama životnog ciklusa na pojedinim tržištima u istom
periodu vremena.

Kada se govori o strategijskim opcijama preduzeća u globalnoj grani akcentira se dilema: međunarodna
globalna sinergija ili lokalno prilagođavanje. Ova dilema se najbolje rešava sa pet strategija:
1. globalna standardna strategija – koju treba da jednako primenjuju sve SPJ globalnog preduzeća,
najviše odgovara nediferenciranim granama (npr. ugalj, hemija)
2. lokalna kozmetička strategija – pri kojoj su standardni proizvod i marketing lokalno adaptirani
ponašanjem i promocijom pre svega
3. strategija adaptirana za velike, a standardna za male SPJ – to je mešana strategija koju koriste
multinacionalna preduzeća potrošnih dobara, koristi se kada veličina lokalnog tržišta dostigne obim
koji opravdava ekonomski razvoj proizvoda i tržišta
4. strategija koja koristi zamenljivost (modularnost) – preduzeće stvara strategije na principu
građevinskih blokova koji se mogu pakovati u zavisnosti od zahteva lokalnih tržišta
5. specifične strategije za svaku SPJ – to je najlakše uraditi kod konglomerata koji i ne čine napor da
dovedu u međusobnu vezu svoje SPJ koje obavljaju poslovnu aktivnost u različitim zemljama.

Nije jednostavno razrešiti dilemu standardizacija ili adaptacija na pojedinim tržištima. Nesumnjiva je
prednost standardizacije ponude, ali je veoma rizično donositi odluke pre nego što se prouče osobenosti
pojedinih nacionalnih tržišta. Kada su ciljna tržišta slična i urbana to govori u prilog S, a kada su različita
i ruralna u prilog A. Mala fizička distanca sredine sugeriše S i obratno. Potrošači racionalno orjentisani –
S, emocionalno – A; cena ima veliku ulogu u odlučivanju – S, nema – A... Nesumnjivo je da ne postoji
jedan pravi odgovor na pitanje da li ići na standardizaciju ili globalizaciju. Neophodna je analiza tržišta
za određeni proizvod da se oceni koja strana u balansu preovlađuje.

Četiri bazične strategije koje preduzeće može da sledi, u zavisnosti od pritiska za ekonomiju troškova
(visok i nizak) i pritiska za lokalno prilagođavanje (visok i nizak), su:
1. međunarodna strategija – niska oba pritiska (nema ih) – preduzeće koje prati
ovu strategiju nastoji da kreira vrednost vršeći transfer stručnosti i
proizvoda na inostrana tržišta na kojima postojeća preduzeća nemaju tu ET visok 3 4
stručnost i te proizvode; najčešće nastupa sa diferenciranim proizvodima
nizak 1 2
stvorenim u sopstvenoj zemlji
2. multinacionalna strategija – ET nizak, LP visok – preduzeća koja prate ovu nizak visok
strategiju vrše transfer stručnosti u razvoju proizvoda na inostrana tržišta
LP
3. globalna strategija – ET visok, LP nizak – preduzeća prate ovu strategiju da
ostvare dobit ostvarujući ekonomiju u troškovima na osnovu efekata krive iskustva i ekonomije
lokacije; radi se o preudzećima koja slede strategiju vođstva u troškovima; ide se na standardne
proizvode širom sveta

24
4. transnacionalna strategija – visoka oba pritiska – simultano se koriste strategije vođstva u troškovima
i diferenciranje.

STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVNE AKTIVNOSTI

Proces internacionalizacije poslovne aktivnosti počinje kod najvećeg broja i ne samo počinje već se duže
zadržava na aktivnostima koje se klasifikuju kao poslovi međunarodne trgovine ili izvoznog marketinga.
Tek kasnije preduzeće se orjentiše na saradnju sa inostranim preduzećima i na direktne investicije u
inostanstvu sa ciljem da se proširi aktivnosti i pribave potrebni izvori. Razumljivo je da je jednostavnije
upravljati međunarodnim aktivnostima koje imaju karakter međunarodne trgovine, a složenije je
upravljati investicionim poduhvatima. Radi se o svojevrsnom transferu aktive. Direktne investicije
stimulišu trgovinske aktivnosti – prodaja komponenti, delova i sklopova, opreme i materijala. To proces
upravljanja čini kompleksnijim i sveobuhvatnijim.

- U prvoj etapi internacionalizacije preduzeće se angažuje na međunarodnom tržištu prodaje proizvoda


preko posrednika i eventualnim stvaranjem lokalnih prodajnih odeljenja. Izvoz predstavlja mali procenat
od ukupne prodaje preduzeća i ide se na tržišta sa skromnim ulaznim barijerama u početku. Kasnije,
kada se otvore filijale u inostanstvu povećava se učešće izvoza u ukupnoj prodaji i preduzeće se
osposobljava da se suoči sa konkurencijom na inostranim tržištima.

- U drugoj etapi internacionalizacije preduzeće prelazi na obavljanje poslovnih funkcija u zemlji koja je
ciljno tržište. Obično je to u početku marketing aktivnost da bi se prešlo na lokalnu proizvodnju, a u
nekoj kasnijoj fazi i eventualnu lokalnu IR aktivnost. Uvažava se različitost inostrane u odnosu na domaću
sredinu. Preduzeće je sklono da diversifikuje svoju aktivnost u inostranstvu ako uočava rast lokalnih
mogućnosti i mogućnost lokalnog finansiranja.

U manje razvijene i nerazvijene zemlje preduzeća iz privredno razvijenih zemalja ulaze putem
pripajanja (investiranja) ili nevlasničkih strategijskih alijansi. Tako se koriste lokalno raspoloživi izvori i
tako se olakšava pristup lokalnom tržištu. Preduzeća iz zemalja nastajućih tržišnih privreda su
zainteresovane za vlasničke i nevlasničke oblike partnerstva iz više razloga (stiče se konkurentnost,
postaje rentabilan, povećava se produktivnost, dobija nova tehnologija, stiče pristup novim tržištima,
poboljšava marketing...).

Razlozi za partnerstvo zavise od tri tipično tržišne situacije: spori, standardni i brzi ciklus.
- Tržišta sa sporim ciklusom – ona koja su zatvorena ili blizu monopola. Preduzeća ulaze u partnerstva
da se stvore standardi i neka vrsta regulative od države da se spreči diskriminacija cena potrošača.
Ide se na franšizu ili neku vrstu monopola. Preduzećima u tim zemljama je potreban kapital i
tehnologija što države podržavaju da stimuliraju razvoj i zaposlenost.
- Tržišta sa standardnim ciklusima – na njima preduzeća sarađuju u nastojanju da izbegnu viškove
kapaciteta pre nego da povećaju svoje mogućnosti. Kao rezultat fokusirana je saradnja da se stekne
tržišna moć. To su alijanse preduzeća sa komplementarnim izvorima.
- Tržišta sa brzim ciklusima – su dinamička i preduzetnička na kojima se novi proizvodi i usluge brzo
imitiraju. Na takvim tržištima strategije saradnje se koriste da se ubrza razvoj novih proizvoda i
nastupa na tržištu i tako stekne konkurentska prednost.

Pored međunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija strategijske alijanse (SA) su treći pokretač
procesa globalizacije. Koriste se i termini ugovorna saradnja i globalno strategijsko partnerstvo. Termin
alijansa pokriva sve oblike saradnje između preduzeća u međunarodnoj ekonomiji koji su više od
uobičajenih tržišnih transakcija, a manje od spajanja i pripajanja preduzeća. Svrha ulaska u SA treba da
bude jačanje konkurentske prednosti preduzeća na celom globalnom tržištu (ili na segmentima i nišama).
Ukoliko se to ne postiže bolje je da preduzeće samostalno nastupa na tržištu.
SA su ugovor između dva ili više preduzeća da dele troškove, rizik, kao i koristi povezane sa razvojem
novog poslovanja. Brojne SA su stvorene kao zajednička ulaganja u kojima oba preduzeća imaju
zajedničko učešće u aktivi. U drugim slučajevima to su dugoročni ugovori da se preduzmu zajedničke
aktivnosti na obostranu korist. U poslednjim godinama svrha je da se realizuju zajednički IR projekti koji
zahtevaju velika ulaganja.

Alijanse su partnerstvo između preduzeća koja kombinuju izvore, sposobnost i suštinu kompetentnosti da
se ostvari zajednički interes. Ponekad je partnerstvo potrebno da se ostvari konkurentski paritet pre nego
konkurentska prednost. Osnova za uspeh je dobro definisana namera i strategijske orjentacije partnera.

Neposredni podsticaji ili razlozi da se ide na SA su: smanjenje troškova razvoja novih proizvoda,
pribavljanje tehnologija, nabavke marketing ili menadžment know-how, lakši odlazak na jedno ili više
nacionalnih tržišta, nabavka kapitala za određena investiciona ulaganja.
25
Preduzeće se suočava sa dva problema kad se opredeli na SA. Prvi je izbor partnera u alijansi, a drugi
upravljanje alijansom kada se ona formira. Izbor partnera zavisi od cilja koji ima u opredeljenju za SA.
Pitanje je da li potencijalni partneri raspolažu sa izvorima, stručnošću i sposobnošću koje omogućavaju
da zajednički ostvaruju ciljeve poslovanja. Jasno definisana misija i ciljevi su osnova za uspešno
upravljanje SA kada se ova jednom stvori. Mora postojati dobar upravljački informacioni sistem da se
blagovremeno korektivno interveniše ukoliko aktivnosti nisu u skladu sa dugoročnim ciljevima.

Aktivna saradnja među partnerima može imati pet nivoa integracije:


1. strategijska integracija – uključuje kontakte između lidera da se dogovore o ciljevima i poželjnim
promenama u oba preduzeća
2. taktička integracija – uključuje srednji nivo menadžmenta koji stvara i primenjuje plan transfera
znanja ili poboljšanja nekog od sistema funkcionisanja preduzeća
3. operativna integracija – omogućava saradnju sa onima koji obavljaju svakodnevnu aktivnost prema
planu saradnje
4. interpersonalna integracija – ostvaruje osnovu za kreiranje buduće vrednosti
5. kulturna integracija – stvara veći stepen razumevanja da bi se lakše prevazilazile razlike u
gledanjima pri rešavanju problema
Uspeh se meri stepenom u kome partneri ostvaruju ciljeve stvaranja alijanse. Uspešna saradnja najviše
zavisi od strategijske usklađenosti između partnera.

Neka preduzeća ne žele da idu na zajednička ulaganja i SA iz određenih razloga (npr. neizvesnost oko
sposobnosti partnera, briga oko konflikta interesa sa njim, ne želi da čeka saglasnost od partnera za neke
akcije i sl.). Postoje dva načina da se ne ide na SA – interni razvoj i pripajanje dotle samostalnih
preduzeća.
- Interni razvoj je dobar kad su visoki troškovi da se ostvari SA (upravljanja SA). Lakše je ostvariti
potrebnu koordinaciju unutar nego između preduzeća.
- Pripajanje podrazumeva da se pripaja preduzeće koje već ima ono što bi trebalo da se stiče preko
SA. Ciljno preduzeće treba da ima potrebne izvore i sposobnosti za sinergiju.

Inostrane direktne investicije (IDI) su treći i za sada najviši nivo internacionalizacije poslovne aktivnosti
preduzeća. Direktno investiranje u inostranstvu znači kupovinu postojećih ili izgradnju novih preduzeća.
Preduzeće se orjentiše da proizvod montira u inostranstvu ili u određenom broju slučajeva i da obavlja
kompletan proces proizvodnje. Ovo je oblik međunarodne poslovne aktivnosti koji u najvećem stepenu
angažuje preduzeće, najveći je potencijalni dobitak ili gubitak, rizik je dosta prisutan.

Najčešće se direktno investiranje smatra pogodnim načinom da se obezbede izvori sirovina, da se ostvari
ekonomična proizvodnja (povoljnije nego u sopstvenoj zemlji) i da se uđe na jedno novo i atraktivno
tržište. U velikom broju slučajeva preduzeće je imalo određeno poslovno iskustvo u toj zemlji pre nego
što se odluči da ide na IDI. Većina preduzeća preferira da kupi postojeće lokalno preduzeće nego da
investira u novo.

Inostrane investicije su ulaganja kapitala u stranu zemlju u očekivanju prinosa. Te investicije mogu imati
više formi: javne investicije od strane države, privatne investicije pojedinaca i grupa i investicije
preduzeća. Pravi se jasna razlika između portfolio i direktnih investicija.
- Inostrane portfolio investicije se odnose na kupovinu inostranih akcija, bonova ili drugih HOV u
očekivanju prinosa. Prinos se očekuje u formi dividendi, kamata ili kapitalnog dobitka. Ne očekuje se
kontrola nad preduzećima u koje se investira.
- Inostane direktne investicije nasuprot portfolio investicijama zahtevaju angažovanje menadžmenta u
poslovanju preduzeća u koja se investira. Svrha je kontrola poslovanja i pristup inostranim tržištima,
veća prodaja u inostranstvu nego putem klasičnih izvoznih poslova, pristup inostranim izvorima i
delimično vlasništvo. IDI obično impliciraju vlasništvo akcija od bar 10 ili 25%. Neka preduzeća koriste
IDI da smanje rizik i spreče konkurenciju da stekne relativno trajnu konkurentsku prednost.

Dilema kod IDI je da li kupiti postojeće preduzeće ili izgraditi novo. Prednosti akvizicije (kupovine) su što
se dobija na vremenu, izbegavaju se problemi sa kojima se suočava svako novo preduzeće, olakšava se
finansiranje i ne dodaju se novi kapaciteti na tržištu. Na izgradnju se ide kada na tržištu nema
adekvatnog preduzeća za akviziciju, sama akvizicija bi izazvala brojne političke i pravne probleme, a
postoje i teškoće u njenom finansiranju.

IDI - preduzeće ima filijale u inostranstvu u sopstvenom vlasništvu. To se može ostvariti pripajanjem,
izgradnjom i spajanjem preduzeća. Na IDI se ide kada je jasno da nema potrebe za nekim oblikom
partnerstva sa drugim preduzećima.

26
KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE

Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog menadžmenta. Bez nje se ništa ne


dešava. Iako strategijska promena (sprovođenje strategije) logički dolazi posle strategijske analize i
strategijskog izbora, menadžment počinje o njoj da razmišlja na samom početku procesa strategijskog
menadžmenta. Strategija koja se ne sprovede nije uopšte strategija. Zbog toga svaka faza u procesu
stategijskog menadžmenta treba da se preduzima sa posebnim razumevanjem zahteva primene. U toku
procesa promena (sprovođenja strategije) potrebno je doneti veći broj odluka kojima se unapređuje
sprovođenje vizije i strategije i smanjuju otpori promenama. Uspešne promene su obično povezane sa
većom efektivnošću preduzeća.

Promena je izmena postojećeg stanja stvari. Brojni faktori u savrmenoj privredi pokreću promene i
nadvladavaju faktore koji su za održanje postojećeg stanja. Sa stanovišta pojedinačnog preduzeća oni
mogu biti eksterni i interni. Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću promene
stvaraju takav pritisak da preduzeće mora da se menja u manjem ili većem stepenu. Proaktivne promene
nastaju kada u preduzeću preovlađuju snage koje žele i imaju moć da menjaju status quo.

Strategijska promena se definiše kao promena u formi, kvalitetu ili stanju u vremenu u opštem odnosu
povezanosti preduzeća sa sredinom. Postoje tri gledanja na strategijsku promenu:
- sa racionalnog stanovišta strategijska promena je nekonvencionalno plansko traženje optimalnog
rešenja za dobro definisan problem zasnovan na apriori definisanim ciljevima.
- sa inkrementalnog stanovišta to je interaktivan proces kojim menadžeri utiču na promene putem
serije relativno manjih koraka preduzetih za povezivanje preduzeća i sredine.
- kongnitivno stanovište eksplicitno naglašava ulogu spoznaje menadžera u procesu strategijskih
promena. Spoznaja (sagledavanje) utiče na pokretanje akcije od strane menadžera – program akcije
na izvođenju strategijske promene.

Da bi se izbegao bol koji sa sobom donose radikalne promene, a došlo se do stvarnih promena koje su
neminovne preporučuje se pristup koji se naziva dinamička stabilnost. Smatra se da je prihvatljivo ići na
radikalne promene sa više modifikacija organizacije uz pažljivo ojačavanje stabilnosti organizacije. Time
je učinjeno da glavne promene budu više uočljive – to je suština dinamičke stabilnosti. Ustvari,
dinamička stabilnost je proces kontinuelnih, ali relativno malih promena koje uključuju rekonfiguraciju
postojećih praksi i poslovnih modela pre nego kreiranja nekih novih.

Preduzeća stalno prolaze kroz neki proces promena. Međutim, karakter, širina i intenzitet promena
veoma varira. Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih (skromnih) promena.
Promene se mogu obavljati na osnovu strategijskog predviđanja – one se nazivaju anticipativnim
promenama jer ih preduzeće spremno dočekuje. Promene se mogu obavljati kao reakcija na događaje
koji se već dešavaju u sredini – one se nazivaju reaktivne promene pošto preduzeće reaguje na zbivanja.
Posmatrajući u matrici inkrementalne i strategijske promene s jedne stane, sa anticipiranim i reaktivnim
promenama sa druge strane dobijamo četiri tipa promena u preduzeću:
1. podešavanje – su promene inkrementalnog karaktera i obavljaju se na osnovu
anticipiranja budućeg toka događaja I S
2. adaptiranje – su promene inkrementalnog karaktera, ali se obavljaju kao
reagovanje na događaje u sredini A 1 3
3. reorjentacija – su promene koje imaju strategijski karakter na osnovu
anticipiranja budućeg toka događaja u sredini R 2 4
4. ponovno kreiranje – su promene strategijskog karaktera izazvane događajima u
sredini koji predstavljaju veliku opasnost za opstanak preduzeća (radikalno napuštanje dosadašnje
orjentacije)
Stategijske promene su intenzivnije od inkrementalnih, a reaktivne od anticipativnih jer se moraju
obaviti u kraćem vremenskom periodu.

Za prihvatanje i sprovođenje promene bitni su izvori i sposobnosti, ali i volja i spremnost u poreduzeću,
posebno kod onih koji imaju moć. Pošto je upravljanje sposobnost da se poslovi obave preko ljudi
potrebno je da su moć i uticaj u preduzeću u pravim rukama – kod onih koji su spremni i znaju da
iniciraju i sprovode promene. Izvodljivost promene zavisi od dve osobine članova kritične mase (kritična
masa se sastoji od najmanjeg broja ključnih faktora uključenih u proces promene): njihove spremnosti za
promenu i sposobnosti da se promena izvrši. Može biti tri kategorije članova: oni koji dozvoljavaju da se
desi, oni koji pomažu da se desi i oni koji će učiniti da se desi.

Korisna prva etapa u primeni strategije je imati jasnu ideju koliko preduzeće treba da se menja da bi
uspešno primenilo strategiju. Strategijska promena se može posmatrati kao kontinuitet odnosno

27
nastavljanje sa postojećom strategijom do kompletne promene u strategijskoj orjentaciji preduzeća.
Normalno je da promena postaje kompleksnija kako se ide ide od nastavljanja do reorjentacije.
- Nastavljanje sa postojećom strategijom (strategijski kontinuitet) znači ponavljanje iste strategije iz
prošlosti u budućnost. Za primenu nisu potrebni novi izvori i sposobnosti (ista grana, proizvodi, tržišta).
- Rutinska promena strategije uključuje samo promenu marketing pristupa da se ponuda preduzeća učini
atraktivnijom za potrošače (često bolje pozicioniranje ili repozicioniranje proizvoda u mislima
potrošača).
- Ograničena promena strategije uključuje plasman novih proizvoda na nova tržišta u istoj kategoriji
proizvoda (postoji više varijacija jer proizvod može biti nov na različite načine).
- Radikalna strategijska promena zahteva značajniju reorganizaciju u preduzeću. Preduzeće ostaje u istoj
grani, ali se menjaju proizvodi, marketing pristupi i OS. Obično je posledica spajanja i pripajanja.
- Preusmeravanje preduzeća znači orjentaciju na nepovezanu diversifikaciju, da se menja i grana. To se
obično radi eksternim metodom rasta, spajanjem i pripajanjem preduzeća iz drugih grana delatnosti. To
dovodi do brojnih promena u izvorima, stručnosti, OS i metodima menadžmenta. Može se ostvariti
napuštanjem jedne i prelaskom u drugu granu od strane preduzeća.

OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJA

Najveći broj studija o primeni strategije je ustanovio da po pravilu primena strategije zahteva duži
interval vremena nego što se pretpostavlja. Sprovođenje strategije i pokretanje organizacije u željenom
pravcu traži posebnu vrstu stručnosti. Dok formulisanje strategije traži preduzetnički fokus primena
strategije ima primarno upravljački fokus. Dok formulisanje strategije akcentira sposobnost da se
konceptualizuje, analizira i prosuđuje šta predstavlja, a šta ne, uspešna primena strategije zavisi u
mnogome od stručnosti da se radi sa ljudima i preko njih sprovode interne promene. Najveći deosvog
vremena menadžeri provode u sprovođenju strategije. Taj deo menadžerske aktivnosti se povećava kako
se ide od top menadžmenta ka operativnim menadžerima.

Pravi se razlika između transformacione i operativne strategije.


- Strategija je transformaciona kada se preduzeće koje je sprovodi suočava sa rizikom jer pokušava da
menja pravila igre u grani. Kod primene transformacione strategije akcenat je na prioritetima proizvod-
tržišta, investicijama u tehnološku konfiguraciju i nalaženje strategijskih partnera u grani. Akcenat je na
razumevanju evolucije grane i identifikovanje tržišnih mogućnosti.
- Strategija je operativna ako se preduzeće suočava sa skromnim rizikom i primenjuje ista pravila igre
kao i njegovi glavni konkurenti u grani. Kod primene operativne strategije fokus je na tradicionalne mere
kao što je bolje korišćenje kapaciteta i poboljšanje usluga potrošačima. Neophodno je jačanje potrebnih
izvora i sposobnosti.

Problemi kod sprovođenja strategije: promena je sporija od očekivanja, neanticipirani glavni problemi,
neefektivna koordinacija aktivnosti, nedovoljna sposobnost ključnih saradnika i zaposlenih, neadekvatna
obuka i instrukcije za one na operativnim nivoima, dejstvo nekontrolisanih faktora eksterne sredine,
neadekvatno liderstvo, loša definicija ključnih zadataka... Loša primena dobre strategije je uzrok
neuspeha.

Jedan od modela promene zasniva se na pretpostavci da je uspešna primena rezultat pet ključnih
elemenata (zadataka, strukture, ljudi, sistema nagrađivanja i procesa informisanja i odlučivanja), a svi
su u zavisnosti od specifične proizvod-tržište strategije preduzeća.
1. Zadatak – uključuje faktore kao što su neizvesnost, različitost i međuzavisnost
2. Organizaciona struktura – uključuje podelu rada, stvaranje PJ, oblik i distribuciju moći
3. Aktivnosti sa ljudima – uključuju regrutovanje, selekciju, transfere, obuku, kao i stil menadžmenta
4. Sistem nagrađivanja – uključuje kompenzacije, unapređenja, definisanje posla, merenje performansi
5. Informisanje i proces odlučivanja – uključuju planiranje i kontrolu, sistem alokacije izvora, ulogu
integrisanja i informacione sisteme.
Kakva se pažnja pridaje ovim faktorima determiniše uspeh primene strategije.

Kada se radi o strukturi centralni problem nije kako izvršiti podelu rada, već kako izvršiti koordinaciju.
Preduzeće mora da funkcioniše kao celina. Stil, posebno stil koji koriste menadžeri u korišćenju vremena
i interakcije sa saradnicima je veoma značajan za uspeh strategijske promene. Uloga ljudi je od
posebnog značaja i ne može se prepustiti samo personalnoj službi u preudzeću. Stručnost je bazična
pretpostavka za primenu strategije, poznavanje tržišta, proizvoda i tehnologije.

Jedan od ključnih faktora uspešne primene je obezbeđenje adekvatnih izvora i njihova alokacija. Ukoliko
se dovoljni izvori ne alociraju napori u primeni ne daju očekivane efekte, što dovodi do odlaganja akcije i
suočavanja sa brojnim problemima. Nisu u pitanju samo finansijski izvori. Alokacija uključuje i ljudske
resurse, posebno regrutovanje novih ljudi i obuka postojećih da se osposobe za primenu nove strategije.
28
Potrebno je odvojiti dovoljno vremena za primenu strategije. Sam menadžment treba da ponudi sebe kao
izvor odnosno da je raspoloživ da pomogne kada je to neophodno. Svi izvori treba da se usmere na
primenu strategije i da se ne koriste istovremeno na druge zadatke u preduzeću. Svaka poslovna jedinica
mora imati onu budžetsku podršku koja je potrebna da bi ostvarile svoj deo posla u sprovođenju
strategije.

Od posebnog je značaja da poslovne jedinice i pojedinci budu motivisani da primene i realizuju


strategiju. To se ostvaruje stimulativima i nagradama za dobre performanse. Koriste se standardni
nagrada-kazna mehanizmi (zarade, plate, unapređenja, nagrade, priznanja i sl.). Veći akcenat treba da
bude na pozitivnim nego na negativnim elemntima motivacije (otpuštanje, suspenzija, odbici od zarada,
promena radnog mesta i sl.). Koliko i kakve motivacije treba koristiti zavisi koliko je kompleksna primena
strategije i koje prepreke treba prevazići. Menadžeri moraju dobro poznavati metode motivacije i načine
njihove primene.

Da bi preduzeće ostvarilo svoje ciljeve nije dovoljno samo formulisati već i primeniti strategiju. Ako je
jedan od ta dva zadatka loše obavljen rezultat je neuspeh u ukupnoj strategiji. Formulisanje strategije
može biti dobro i loše i sprovođenje strategije može biti dobro i loše. Četiri su moguća ishoda
kombinacije:
1. Uspeh – ishod kada preduzeće ima kako dobru strategiju

strategijePrimena
tako i dobru primenu. Sve što je bilo potrebno uraditi za Formulisanje strategije
uspeh strategije urađeno je. Faktori sredine van kontrole dobro loše
preduzeća mogu da učine da strategija ne uspe, ali najbolje
šanse za uspeh su u ovom polju. dobra 1 2
2. Rulet – situacija kada se loše formulisana strategija dobro loša 4
3
sprovodi. Dva su moguća ishoda. Dobra primena može da
prevaziđe nedostatke u formulisanju. Sagledavajući
probleme menadžeri u primeni menjaju načine pristupa rešavanju problema. Ponekad dobra primena
loše strategije (veliki napor u prodaji lošeg proizvoda) može da poveća gubitak. Teško se tačno može
predvideti primena – rulet.
3. Teškoće – javljaju se u situaciji kada se dobro formulisana strategija loše sprovodi. To je nekada
posledica preterane pažnje formulisanju, a skromne pažnje sprovođenju. Kada rezultati nisu
zadovoljavajući menadžment često preformuliše strategiju umesto da traži bolje pristupe primeni.
4. Neuspeh – kad se loše formulisana strategijaloše sprovodi. Teško je menadžmentu da stvari vrati u
pravi kolosek. Čak i ako se takva strategija dobro sprovodi neće doći do poslovnog uspeha. Iako se
strategija preformuliše a primeni na isti način dolazi do neuspeha. Veoma je teško naći rešenje.
Iz ovoga proizilaze dva osnovna zaključka. Primena je važna koliko i formulisanje strategije. Kvalitet
formulisane strategije je teško, ako ne i nemoguće, proceniti u odsustvu efikasne primene.

Postoji bar pet pristupa u primeni strategije. Prva dva spadaju u tzv. tradicionalne pristupe. Njihova
osnovna karakteristika je da generalni direktor prvo definiše, a posle razmišlja o primeni strategije. Prvi
je komandni pristup. Generalni direktor je preokupiran formulisanjem strategije, a onda se naredbom
sprovođenje prenosi na one najstručnije za njeno sprovođenje. Drugi pristup akcentira kontrolu
sprovođenja formulisane strategije od top menadžment tima. Sledeća dva pristupa akcentiraju veće
učešće menadžera u stvaranju strategije. Treći pristup je nastojanje da se uključe svi ključni ljudi u
preduzeću, a četvrti je kada se pažnja obraća i na značaj kulture u preduzeću. Peti noviji pristup se
karakteriše stvaranjem i sprovođenjem strategije od strane generalnog direktora. Pri tome on angažuje
veći broj ključnih ljudi u preduzeću. Od posebnog značaja je uključivanje operativnih menadžera od
kojih u najvećoj meri zavisi uspešnost primene strategije.

USKLAĐIVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

Prema analizi odnosa strategije i strukture, promene u sredini (kao što su promene stanovništva,
konkurencije i inovacija) dovode do stvaranja mogućnosti i opasnosti za preduzeće. Menadžment
proučava reperkusije tih promena na poziciju preduzeća i shodno potrebi modifikuje postojeće ili donosi
odluku o novim ciljevima. Da bi se ostvarili ciljevi potrebno je tražiti načine njihovog ostvarenja tj.
strategije. Nove ili bitnije modifikovane strategije vrše svojevrstan pritisak na postojeću organizacionu
strukturu, na šta ona mora da reaguje. Ukoliko do toga ne dođe javlja se neefikasnost u poslovanju. To je
način uticaja spoljne sredine na strategiju, a preko nje na strukturu preduzeća. [Isključivo hijerarhijske
strukture imaju slabosti.]

Ispoljava se tendencija da organizacije postaju "pliće" (sa manje hijerarhijskih nivoa) sa više menadžera
od kojih se traže osobine lidera. Na taj način strukturirana organizacija više je okrenuta tržištu i brže
reaguje na tržišne promene. Odgovornost za uspeh na tržištu je locirana na više mesta u preduzeću, na
sve SPJ, a donekle i na organizacione jedinice u okviru SPJ. Horizontalno odlučivanje simulira inicijativu i
29
sklonost ka akciji u preudzeću. To je moguće samo ako svaka SPJ precizno zna svoje mesto u organizaciji
i ulogu u ostvarenju strategijske vizije preduzeća.

Tradicionalna diviziona struktura je dobra za kontinuelno poboljšanje poslovanja organizacije, ali je


ograničena za stvarni proces promena. To pretpostavlja ne samo promene u organizaciji već i ponašanju.
Proces promene je veoma uslovljen motivacijom zaposlenih.

Lorendž je razmatrao odnos strategije i strukture sa stanovišta procesa strategijskog planiranja.


Posmatrao je strategijsku situaciju (strategiju proizvod-tržište) u odnosu na operativnu organizacionu
strukturu i iz tog odnosa usklađenosti izvodio stav kakav treba da bude proces strategijskog planiranja.
 U preduzeću u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokom tržišnom povezanošću odgovara
funkcionalna struktura. U procesu planiranja fokus je na konkurenciji, konkurentskoj prednosti, na
segmentaciji tržišta na osnovu posebnih obeležja proizvoda, fazama u evoluciji proizvod-tržište.
Takođe, na sinergiji odnosno integraciji različitih funkcionalnih područja. Preduzeća moraju da
akcentiraju tržišno učešće, efikasnost proizvodnje i tehnološku inovaciju.
 Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnom povezanošću tržišta takođe
odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. SPJ se stvaraju da se suoče sa
različitošću tržišta ili geografije, da u fokusu pažnje bude svako tržište na najefikasniji način, da bi
se obratila pažnja na mogućnosti i opasnosti na svakom tržištu.
 Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa visokom povezanošću tržišta potrebna je
diviziona struktura. To je neophodno zbog različitih tehnologija i proizvodnih procesa za proizvode.
Stvaraju se SPJ sa idejom da se obezbedi strategijski pristup tržištu uz eliminisanje
kontraproduktivne konkurencije u okviru tržišta.
 Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda i malom povezanošću tržišta potrebna je
multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzeća. Visok stepen različitosti traži dosta
decentralizovano odlučivanje. Potrebne su SPJ zbog dimenzija preduzeća koja spadaju u ovu
kategoriju. Ciljevi se postavljaju na finansijskoj osnovi da se ne previde mogućnosti na tržištu. Ti
ciljevi su sredstvo kontrole i koordinacije poslovne aktivnosti.

Na matričnu organizaciju preduzeće se ne opredeljuje lako. Ona se koristi samo u situacijama kada
konvencionalne strukture bilo ne mogu da ostvare nameravane akcije ili ne omogućavaju rešavanje
postojećih teškoća. Matrična struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma
različitom grupom poslovnih aktivnosti koje su međusobno povezane. Stvaraju se dosta kompleksni odnosi
među pojedinim različitim elementima organizacije. Potreban je dobar upravljački informacioni sistem
da bi se informacije blagovremeno prenosile na različite elemente organizacije.

Analiza je pokazala da bitnije promene u strategijama rasta preduzeća zahtevaju novu ili modifikaciju
postojeće OS. U tom smislu promena strategije ima za posledicu promenu strukture odnosno struktura
prati strategiju. Zbog toga je poželjno da se pri donošenju odluke o strategijskim izborima razmotre
implikacije na strukturu. Ukoliko se to ne učini u toj fazi procesa odlučivanja može da se javi problem u
neefikasnosti poslovanja tj. da se otpočne sa prilagođavanjem strukture kada se već odmaklo u
sprovođenju strategije.

Strategije razvoja vode promenama u OS u konkurentskoj situaciji, jer je tada najuočljivije da nesklad
između njih ima za posledicu neefikasnost u poslovanju. Postoji mišljenje da od funkcionalne OS
preduzeće može da ide u svome razvoju na tri posebna tipa organizovanja. Ako preduzeće sledi strategiju
vođstva u troškovima i nastoji da obezbedi ekonomiju veličine putem vertikalne integracije ono će
zadržati nešto modifikovanu funkcionalnu strukturu sa određenom centralizacijom odlučivanja o
strategijama razvoja. Ako preduzeće ide na strategiju horizontalne (koncentrične) diversifikacije i to
internim metodom rasta onda se ide na multidivizionu formu organizacije. Ukoliko preduzeće ide na
eksterni metod rasta i pripaja dotle samostalna preduzeća ide se na tip organizacije korišćen kod
holdinga preduzeća. Svako integrisano preduzeće ima značajan stepen samostalnosti u odlučivanju, a
koordinacija i kontrola se obezbeđuju putem finansijskih pokazatelja.

• Strategija vođstva u troškovima, kao prva generička strategija, za svoje sprovođenje preferira
jednostavnu OS. U velikom broju slučajeva to je funkcionalna struktura. To može biti i organizacija
po proizvodima. Obe ove strukture omogućavaju da se proizvodnoj aktivnosti da prioritet što
doprinosi ekonomiji troškova.
• Stategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahteva kompleksniju strukturu sa više
diferenciranja i integracije nego preduzeća koja prate strategiju vođstva u troškovima. Tehnološka
kompetentnost je osnova za stvaranje konkurentske prednosti. Istraživanje i razvoj su kritična
poslovna funkcija. Primena matrične strukture doprinosi razvoju tehnoloških inovacija jer omogućava

30
da se ideje o novim proizvodima šire preko granica pojedinih sektora u preduzeću. Integracioni
mehanizmi, kao timovi i projektne grupe, pomažu transfer znanja među poslovnim funkcijama.
• Strategiju usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koriste uglavnom preduzeća skromnih
dimenzija. U najvećem broju slučajeva koristi se funkcionalna OS. Proizvodni program je uži, a
preduzeće je usmereno na jedan ili par tržišnih segmenata i potreba za integracijom poslovnih
aktivnosti nije posebno naglašena.

MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA

Preduzeće u savremenoj privredi može da bira između tri stila kontrole: tržišne, birokratske i kontrole
klana. Sva tri stila se mogu koristiti simultano u preduzeću jer služe različitim svrhama.

Tržišna kontrola se zasniva na tržišnim mehanizmima kao što je konkurencija da ustanovi standarde za
sistem kontrole. Polazi se od pretpostavke da je tržišni mehanizam najefikasniji u formiranju cena ili
troškova identifikovanih sa nekim transakcijama. Na taj način se eksplicitno prihvata da eksterni faktori
kontrolišu ponašanje u preduzeću. Postoje SPJ čije se poslovanje ocenjuje ostvarenjem stope prinosa na
investicije (dobijenu aktivu). Rentabilnost pojedinih proizvoda se ocenjuje prema stopi dobiti od prodaje
koju ostvaruju u razmeni na tržištu. Mora da postoji jasna odgovornost za rezultate poslovanja u tržišnoj
kontroli. Istovremeno da su specificirani outputi koji se kontrolišu. Pretpostavka je da kvazi autonomne
organizacione jedinice samostalno nastupaju na tržištu i ulaze u proces razmene.

Birokratska kontrola je neophodna u svim područjima gde nema uslova za efikasno korišćenje tržišne
kontrole. To je u svim slučajevima kada ne postoje uslovi da tržišni mehanizmi preciziraju standarde
kontrole. Birokratska kontrola se zasniva na autoritetu menadžmenta koji kao standarde kontrole
ponašanja koristi – hijerarhiju, pravila i regulativu. Ponašanje u organizaciji se odvija po pravilima.

Kontrola klana se zasniva na društvenim potrebama, nastojanju zaposlenih da pripadaju određenoj grupi
(delu organizacije). Od posebnog je značaja kada je bitan timski rad. Uspešnost ovog stila kontrole zavisi
od sistema kontrole koji preovladava u preduzeću – sklonost pridržavanja dogovorenih normi ponašanja i
postojanje lične odgovornosti.

Stilovi Način primene


Tržišna kontrola Cene, konkurencija, tržišna razmena, tržišni mehanizmi
Birokratska kontrola Budžeti, politike, pravila, hijerarhija, sistemi menadžment kontrole, tehnologije
Kontrola klana Tradicija, deljenje vrednosti, poverenje, izbor, socijalizacija

Dobri standardi su kritičan faktor u procesu kontrole. Realnost standarda je uslov za kvalitet analize –
poređenje nameravanog sa ostvarenim, ustanovljenje uzroka eventualnih devijacija i predlaganja
korektivne akcije. Nerealni standardi mogu biti uzrok devijacija. Standardi su najčešće rezultati ili zadaci
koji se žele da se ostvare planskom akcijom (planski standardi). Zbog toga se javlja dilema da li je faza
ustanovljenja standarda poslednja faza procesa planiranja ili prva faza procesa kontrole.

Standardi se daju u fizičkim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti od karaktera procesa aktivnosti koje se
mere. Pored toga što treba da budu realni, potrebno je da se smatraju korektno utvrđenim od strane onih
koji obavljaju posao za koji se standardi utvrđuju. Poželjno je da budu specificirani. Potrebno je oceniti
da li bi standardi trebalo da budu jedinstveni u svim organizacionim jedinicama u okviru preduzeća.

Standardi u kontroli služe da omoguće efikasnu korektivnu akciju. Kontrola obezbeđuje preko standarda
da se strategija uspešno realizuje što je njena osnovna svrha. Ukoliko ima problema u primeni strategije
potrebno je da se blagovremeno preduzmu mere revizije i korekcije.

Važni su sledeći tipovi standarda:


- fizički standardi (nemonetarni) – koriste se za kontrolu operacija (za pojedine inpute: materijal,
opremu, radnu snagu, energiju i sl.)
- troškovi (monetarni standardi) – su takođe od značaja za kontrolu operacija – direktni i indirektni za
pojedine inpute koje preduzeće koristi u transformacionom procesu
- standardi za kapital (finansijski) – koji mere efekte investiranog kapitala (npr. prinos na investicije)
- standardi prihoda – su monetarna merila efekata u prodaji proizvoda i usluga na tržištu (prosečni
prihod po kupcu, prodaja po glavi stanovnika na određenom prodajnom području)
- programski standardi – se koriste da se prate ostvarenja pojedinih programa sa stanovišta troškova i
vremena
- neopipljivi standardi – koje je teško izraziti bilo fizički ili monetarno (teško je precizno meriti efekte
promocionih akcija preduzeća, kao i korišćenje sposobnosti nekog operativnog menadžera)

31
- ciljevi kao standardi – su rezultat nastojanja boljih preduzeća da čitavu poslovnu aktivnost prekriju
mrežom kvantificiranih i nekvantificiranih ciljeva.

U određenom broju preduzeća fokus u kontroli je na inputima. Polazi se od pretpostavke da pravi inputi
vode željenim ishodima. Takva kontrola ima određene slabosti: nedostatak rezultata (inputi ne dovode do
željenih rezultata), igra sa imidžom (forma postaje bitnija od sadržine), slabo donošenje odluka (što ima
za posledicu da su prinosi na korišćenje sredstva niži nego kod drugih preduzeća) i demotivacija (ne
stimuliraju se poslovne performanse, a stvaraju se priče o uspehu).

Kontrola zasnovana na ishodima (performansama) je najbolja kada se koristi kao deo strategijskog
programiranja. Pored dobrih strana postoje i nedostaci: neprogramirane konsekvence (ishodi se mere
relativno prema specifičnim ciljevima što nosi sa sobom nenameravane konskevence), igra cifara (da se
na što bolji način prikažu rezultati), slabo odlučivanje (kada je akcenat na ostvarenju specifičnog cilja
postoji sklonost onih koji odlučuju da precene poznate troškove, a potcene pretpostavljene ishode) i
demotivacija (za one koji su uložili veliki trud ali su rezultati unekoliko ispod definisanih ciljeva).

Razlikuju se četiri pristupa merenju efektivnosti preduzeća: ostvarenje ciljeva, sistematski pristup,
strategijski konstituenti i konkurentne vrednosti. Svaki od pristupa odgovara ukoliko su zadovoljene
odgovarajuće pretpostavke. Moraju se vrednovati kako krajnjih ishodi, tako i procesi – aktivnosti odnosno
načini da se oni ostvare.
1. U privredi se najćešće sa pravom akcentira pristup ostvarenja ciljeva, a manje vrednuju načini na
koje su ti ciljevi ostvareni. Široko je prihvaćena pretpostavka da su postupci i aktivnosti preduzeća
ciljno orjentisani. Zato se uspešnost poslovanja preduzeća meri stepenom ostvarenja ciljeva.
Potrebno je da se ispune određeni zahtevi da ovaj pristup daje zadovoljavajuće rezultate. Ciljevi
moraju biti jasno definisani, ne sme ih biti mnogo, o njima mora postojati saglasnost u preduzeću,
oni moraju biti merljivi. Nije jednostavno uspešno koristiti ovaj pristup.
2. Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan od elemenata u kompleksnom setu
kriterijuma. Akcentira se opstanak preduzeća u privrednoj strukturi u dužem roku, njegova
sposobnost da pribavlja potrebne izvore, zadovoljava potrebe potrošača i održava interakciju sa
svojom sredinom. Očigledno je da ovaj pristup u velikoj meri akcentira načine da se dugoročni ciljevi
preduzeća ostvare, a ne samo dugoročne ciljeve. To nikako ne znači da se zanemaruju poznati
finansijski raciji poslovnog uspeha uobičajeni u privrednoj praksi. Rezultati poslovanja se prate kako
parcijalno (koeficijent obrta zaliha, stepen zaduženosti) tako i ukupno (prinos na aktivu i sl.).
3. Pristup strategijskih konstituenata polazi od pretpostavke da je efektivno ono preduzeće koje
zadovoljava osnovne zahteve konstituenata sredine (potrošača, dobavljača, distributera,
kooperanata, banaka i sl.) od kojih zahteva podršku za svoje poslovne aktivnosti. To su organizacije i
institucije od čije podrške zavisi poslovni uspeh preduzeća i njihovi minimalni zahtevi treba da budu
zadovoljeni. Ciljevi se moraju definisati na osnovu poznavanja i reagovanja na zahteve
konstituenata, posebno onih koji kontrolišu bazične izvore od kojih zavisi poslovni uspeh preduzeća.
Koncept konstituenata sličan je konceptu stejkholdera.
4. Četvrti je pristup konkurentskih vrednosti odnosno da se efektivnost vrednuje na osnovu više
kriterijuma kao što su: prinos na investicije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost
zaposlenih, adaptiranje na promene. Polazna pretpostavka je da ne postoji najbolji način da se meri
efektivnost preduzeća i da treba koristiti više kriterijuma. U pojedinim periodima svog razvoja
preduzeće ima teškoće u izboru preferencija u svome poslovanju. Različite etape u razvoju
preduzeća zahtevaju akcentiranje različitih kriterijuma za merenje poslovnog uspeha preduzeća.

SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE

Proces kontrole ima iste elemente kao i drugi sistemi kontrole:


- defektor – identifikuje šta se stvarno dešava u preduzeću
- procenitelji – to porede sa željenim stanjem
- efektori – preduzimaju korektivnu akciju ako je značajna razlika između stvarnog i željenog stanja
- komunikaciona mreža – govori članovima organizacije šta se stvarno dešava.

Postoje i značajne razlike između procesa upravljačke (menadžerske) kontrole i drugih sistema kontrole:
standardi nisu unapred dati (nastaju planiranjem), upravljačka kontrola nije automatska, zahteva
koordinaciju između pojedinaca, nije jasna veza između uočene potrebe za akcijom i ponašanja koje je
potrebno da se dođe do željene akcije, mnogo kontrole je samokontrola...

Upravljačka kontrola je jedan od nekoliko tipova aktivnosti planiranja i kontrole koji se vrše u
preduzeću. Ona se uklapa između formulisanja strategije i kontrole zadatka. Proces se odvija u tri faze:
1. formulisanje strategije
2. upravljačka kontrola (primena strategije)
32
3. kontrola zadataka (efektivnosti, efikasnost performansi individualnih zadataka).
Formulisanje strategije je najmanje sistematizovana aktivnost od sve tri, kontrola zadataka je najviše
sistematizovana, dok je upravljačka kontrola negde između. Formulisanje stategije je dugoročno
fokusirano, kontrola zadataka kratkoročno, a upravljačka kontrola je između. Formulisanje strategije
koristi grube aproksimacije budućnosti, kontrola zadataka koristi tekuće precizne podatke, dok je
upravljačka kontrola između. Proces planiranja je vrlo važan u formulisanju strategije, proces kontrole je
važan u kontroli zadataka, a planiranje i kontrola su otprilike od podjednakog značaja u upravljačkoj
kontroli.

Upravljačka kontrola je proces kojim menadžment utiče na zaposlene da u preduzećima primene


formulisane strategije. Upravljačka kontrola uključuje kao svoje glavne aktivnosti:
1. planiranje
2. koordinaciju tih aktivnosti u organizacionim jedinicama
3. komuniciranje i protok informacija
4. procenu informacija
5. ocenu šta ako neka akcija treba da se preduzme
6. uticaj na ljude da promene svoje ponašanje.

Jedan od zadataka upravljačke kontrole je fokusiranje pažnje menadžera na ponašanje u centrima


odgovornosti. Centar odgovornosti je organizaciona jedinica kojom upravlja menadžer koji je odgovoran
za njenu aktivnost. Svrha centara odgovornosti je da pomognu da se ostvari strategija. Uloga menadžera
je da obezbedi optimalan odnos inputa i outputa centra odgovornosti. Postoje 2 opšta tipa centra
izdataka:
- inženjerijski centri su u proizvodnoj aktivnosti
- centri diskrecionih izdataka – mogu se klasifikovati na uprave, IR centre, marketing centre...
• Centri standardnih troškova – u oceni performansi njegovi ukupni standardni troškovi se množe sa
brojem proizvedenih jedinica da se dobiju očekivani troškovi proizvodnje (koji se porede sa standar.)
• Centri prihoda – centri odgovornosti kod kojih se performanse mere u smislu monetarnih jedinica
prodaje bez uzimanja u obzir troškova korišćenih izvora da se ostvari prihod.
• Centri profita – centri odgovornosti u kojima se performanse mere u smislu razlike između prihoda
(koji meri prodaju) i izdataka (koji mere korišćene izvore).
• Centri investicija – centri odgovornosti koji koriste veliku aktivu koja se mora uzeti u obzir pri
proceni performansi.

Pošto su sve strategije i planovi akcije stvarani da se sprovedu zasnovani na pretpostavkama o


budućnosti, oni su do određenog stepena rizični. Često se na pretpostavke gleda kao na činjenice, ne
uzima se u obzir da mnoga dešavanja i aktcije mogu da ih učine pogrešnim. Zato se ide na stvaranje
planova za slučaj iznenađenja (kontigentni planovi). Pošto je nemoguće identifikovati sve pretpostavke
potrebno je orjentisati se na one koje su bitne (kritične). Od posebnog su značaja pretpostavke o
faktorima i događajima van preduzeća koje bitno mogu uticati na primenu strategije (stopa rasta tržišta,
konkurentske akcije, državna regulativa i sl.). Rangiraju se kritične pretpostavke po važnosti – posebno se
akcentiraju nekontrolisane pretpostavke koje mogu da utiču na ostvarenje ciljeva, a gde preduzeće može
strategijski da reaguje. Potrebno je specificirati informacije (merila) na osnovu kojih se može ustanoviti
da li se plan akcije odvija prema očekivanjima ili ne. To je ustvari neki sistem ranog upozorenja.

Na odgovarajući znak treba aktivirati kontigentni plan. Postoje 4 razloga: pomaže preduzeću da bude u
boljoj poziciji da se suoči sa neočekivanim razvojem događaja, smanjuju se neizvesnosti i kašnjenja,
preduzeća uspešnije blagovremeno reaguju, menadžeri se privikavaju da razmišljaju u smislu mogućih
ishoda.

SISTEM STRATEGIJSKE KONTROLE

Danas preovlađuje podela na strategijsku, taktičku i operativnu kontrolu.


- Strategijska kontrola se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća u smislu njegovog odnosa sa
sredinom.
- Taktička kontrola se primarno bavi primenom strategijskog plana
- Operativna kontrola se bavi tekućim aktivnostima preduzeća.
Kao što postoji hijerarhija strategija postoji i hijerarhija kontrole.

33
• Na nivou preduzeća kontrola ima u fokusu održavanje balansa među različitim aktivnostima
preduzeća kao celine. Strategijska i taktička kontrola su najbitnije.
• Na nivou SPJ kontrola se primarno bavi održavanjem i poboljšavanjem konkurentske pozicije.
Taktička kontrola dominira.
• Na nivou poslovnih funkcija je da pomognu da se unapredni na funkcijama zasnovana distinktivna
kompetentnost. Zbog kratkoročnog horizonta bitne su operativna i taktička kontrola.
Da bi doprineo ostvarenju ciljeva preduzeća top menadžment treba da nastoji da obezbedi da čitava
hijerarhija kontrole bude integrisana i da dobro funkcioniše.

Strategijska kontrola se oslanja na informacije iz više izvora, s tim što je veće oslanjanje na informacije
iz eksternih izvora. Većina informacija je orjentisana na budućnost. Često se radi o proveri tačnosti
pretpostavki na kojima su se zasnivale strategijske odluke. U fokusu je analiza kvalitetnih informacija na
osnovu kojih je moguće odgovoriti na pitanja "da li je preduzeće odabralo prava poslovna područja i u
njima se kreće u ispravnom smeru i da li to radi efikasno?". Pretpostavka uspešnosti strategijske kontrole
je dobro identifikovanje kritičnih faktora uspeha preduzeća u fazi formulisanja strategija. Fokus u
strategijskoj kontroli je na nekoliko značajnih područja koja mogu biti izvori rizika. To su, pre svega,
dešavanja u sredini – u kom smeru se menja strategijska pozicija preduzeća.

Tri stvari su bitne: identifikovanje ključnih promenljivih, njihovo praćenje i strategijska procena u
određenim intervalima. Ključne varijable koje treba pratiti su obično osnovne planske pretpostavke na
osnovu kojih je formulisana strategija. Sledi ustanovljenje informacija ili merila koje treba imati da se
oceni da li se strategija sprovodi kako je to nameravano. Procena se mora vršiti u unapred dogovorenim
intervalima da se ustanovi priroda korektivne akcije.Mora se znati kada treba preduzimati korektivnu
akciju.

Stategijska kontrola ima usmeravajući karakter zbog vremenskog razmaka između inicirane primene
izabrane strategijske opcije i konačnih rezultata. Za takvu vrstu usmeravanja koriste se 4 tipa kontrole:
1. kontrola pretpostavki - proverava da li su pretpostavke koje su definisane u vreme formulisanja
strategije još validne (kada se menjaju ti kritični faktori sredine ili potencijala preduzeća mora doći
do korigovanja strategije ne čekajući konačne rezultate sprovođenja)
2. kontrola primene – treba da ustanovi da li strategija treba da se menja zbog događaja u sredini i
rezultata sprovođenja strategije (i ovde su u fokusu kritični faktori uspeha sprovođenja strategije)
3. strategijski nadzor - prati veći broj relevantnih događaja u sredini i preduzeću koji mogu da dovedu u
pitanje uspešno sprovođenje strategije
4. kontrola opreznosti - prati pojavu i konsekvence na strategiju iznenadnih i neočekivanih događaja i
da sugeriše neposrednu akciju.

Analiza prakse jednog brojap reduzeća sa većim brojem SPJ je došla do zaključka da postoji više stilova
upravljanja. Danas se tri osnovna stila upravljanja mogu jasnije diferencirati ako se posmatraju planski i
kontrolni uticaji menadžera preduzeća na menadžere SPJ. Planski uticaj – uprava preduzeća je uključena
u donošenje strategijske odluke na nivou SPJ. Ukoliko se planski uticaji ocenjuju kao veliki i mali, a
kontrolni uticaji kao fleksibilni, čvrsti strategijski i čvrsti finansijski mogu se diferencirati tri stila
upravljanja:
- stil strategijskog planiranja – primenjuju preduzeća kod kojih su veliki uticaji menadžera preduzeća
na menadžere SPJ u planiranju, a fleksibilni kontrolni uticaji. Uprava treba da pomogne svojim SPJ
da formulišu adekvatne strategijske planove, kao i da se stvore novi poslovi za portfolio preduzeća.
Akcenat je na konkurentskoj tj. strategijskoj poziciji. Odgovara preduzećima koja donose bazične,
dugoročne odluke. Dobra strana je što stimuliše da se traže najbolje strategije za svaku SPJ. s tim da
te strategije budu integrisane međusobno.
- stil strategijske kontrole – primenjuju preduzeća čiji menadžeri koriste osrednji planski čvrst
strategijski sistem kontrole nad menadžerima SPJ. Uprava stavlja akcenat na kontrolu rezultata
poslovanja SPJ. U velikom broju preduzeća uprava reaguje fleksibilno polazeći od pretpostavke da
finansijski rezultati mogu biti posledica postojećih uslova poslovanja.
- stil finansijske kontrole – primenjuju preduzeća čiji menadžeri koriste mali planski uticaj i čvrstu
finansijsku kontrolu nad menadžerima SPJ. Primenjuju ga preudzeća koja odgovornost za strategijske
odluke prenose na menadžere SPJ. U toj grupi preduzeća ne postoji formalizovani sistem
strategijskog planiranja. Odgovara preduzećima koja uglavnom donose inkrementalne i kratkoročne
odluke. Akcenat je na motivaciji i slobodi inicijative SPJ u ostvarenju ciljnih finansijskih rezultata.
Iako je akcenat na kratkoročnim ciljevima ne zanemaruju se implikacije na dugoročni rast.
Stil strategijske kontrole je svojevrsni balans između strategijskog planiranja i finansijske kontrole.
Dobrom stranom ovog stila upravljanja se smatra ostvarenje balansa između ciljeva razvoja poslovanja i
finansijskih ciljeva preduzeća. Namera je da se smanje krajnosti kod prethodnih stilova. Balans se

34
postiže između dugoročno orjentisanih strategija i kratkoročne dobiti. Slabost je što se teško nalazi
balans između ovlašćenja i odgovornosti menadžera pojedinih SPJ. Nejasni su standardi kontrole.

Poslednjih nekoliko godina preduzećima u grani sa izraženom konkurencijom se sugeriše konkurentsko


poređenje (benčmarking) pri stvaranju orjentacije. Mogu se porediti kako preduzeća tako i njihove SPJ.
Pri tome treba praviti razliku između strategijskog i operativnog poređenja. Kod strategijskog poređenja
akcenat je na potencijalu dobiti, produktivnosti, potencijalu rasta i inovativnom potencijalu. Preduzeće
sagledava svoju poziciju u strukturi grane sa jedne i načine da se ona u perspektivi poboljša sa druge
strane. Poređenje omogućava da se objektivno proceni gde se postojeći izvori i sposobnosti mogu koristiti
da se otvore nova poslovna područja. Strategijsko poređenje je posebno značajno za preduzeća koja su
spremna da uče ne samo na sopstvenom, već i na tuđem iskustvu.

Benčmarking je proces kojim se analizira i procenjuje način na koji jedno preduzeće obavlja svoje
funkcije i aktivnosti. Ono poredi te procese interno sa drugim pojedincima, grupama i eksterno sa drugim
preduzećima. Tipovi konkurentskog poređenja su interni i eksterni. Interni benčmarking analizira
postojeću praksu u pojedinim područjima poslovanja u identifikovanim aktivnostima, pokretačima i
najboljim performansama. Eksterni benčmarking se sastoji iz poređenja operacije preduzeća sa drugim
preduzećima. Razlikuju se tri tipa eksternog benčmarkinga:
• konkurentski – kako funkcionišu direktni konkurenti (posmatraju se snage i slabosti konkurenata)
• granski – nastoji da identifikuje trendove, inovacije, nove ideje unutar grane preduzeća
• najbolji u klasi – posmatra više grana da bi identifikovao najbolju inovativnu praksu – nezavisno od
njenih izvora.

UPRAVNI ODBOR I TOP MENADŽMENT TIM

Top menadžment tim (TMT) je termin koji se koristi u teoriji strategijskog liderstva i odnosi se na mali
broj ljudi u samom vrhu menadžmenta preduzeća. U TMT pored generalnog direktora ulaze i njegov
zamenik za operativne aktivnosti koji održava neposredne kontakte sa divizijama i SPJ preduzeća,
finansijski direktor i često, ali ne uvek, zamenik generalnog direktora za stručne službe preduzeća. Kada
preduzeće u svom sastavu ima određeni broj velikih divizija ili SPJ onda su nekoliko njihovih direktora
članovi TMT. Broj i sastav (koji izuzetno prelazi 10 članova) određuje generalni direktor preduzeća.

TMT čini lidersko jezgro preduzeća. Performanse preduzeća bitno su uslovljene znanjem,
profesionalnošću, vrednostima i stavovima TMT. Bitno je da članovi TMT imaju potrebne kvalitete za
liderstvo, a ne samo sposobnost da obavljaju tekuće poslove u preduzeću.

TMT čine tzv. izvršni direktori (menadžeri) odnosno lica koja su odgovorna za performanse preduzeća.
Svako od njih ima jasno razgraničenje nadležnosti i odgovornosti s obzirom na poziciju koju ima u
menadžment strukturi preduzeća. Veoma je bitno za efikasnost rada TMT da se razjasne pozicije onih
koji ga čine.

Iako se poslednjih godina veoma zagovara razdvajanje funkcije predsednika upravnog odbora i
generalnog direktora preduzeća još uvek u privredi dominiraju preduzeća u kojima je to objedinjeno u
jednoj ličnosti. Oni koji su protiv dvojstva ističu kao argument da bi razdvajanje na dve funkcije ugrozilo
liderstvo preduzeća. Oni koji zagovaraju potrebu da to bude jedna ličnost navode sledeće razloge:
tradicionalni uticaj menadžmenta na UO; nespremnost UO da igra odgovorno svoju ulogu; generalni
direktor će bolje obavljati obe uloge uspešno i pojednostaviti OS; glavna uloga UO je kontrola i procena
rada menadžmenta.

Razumljivo je da direktor predlaže ljude sa sličnim liderskim stilom (za UO). Kada je isto lice predsednik
UO i generalni direktor njegova moć nad članovima UO je velika. Naravno, veliki je uticaj i na izbor novih
članova UO. Kada su te dve funkcije razdvojene UO ima veću samostalnost i veći uticaj na izbor novih
članova UO.

Normalno je da postoji balans autoriteta i jasno podela odgovornosti. Tradicionalno gledište je da


predsednik upravlja upravnim odborom, a generalni direktor upravlja preduzećem. U novije vreme se
ističe da ni jedna ličnost ne treba da ima neograničenu vlast.

Predsednik UO može imati više uloga:


- uloga partnera generalnog direktora (što zahteva komplementarnost)
- uloga rukovodioca – daje instrukcije generalnom direktoru da se preduzmu poslovne akcije
- uloga mentora – akcentira se davanje saveta da se utiče na ponašanje generalnog direktora
- uloga konsultanta – kada predsednik želi da mu se direktor obrati za savet
- udaljeni predsednik – predsedavanje sednicama UO

35
Predsednik UO treba da bude jak lider, da poseduje intelektualne sposobnosti da se bavi veoma
kompleksnim pitanjima, da ume da uspešno komunicira sa saradnicima, da je odličan u preduzimanju
akcija.

UO koristi sledeće kriterijume kada bira generalnog direktora preduzeća:


1. balans strategijske vizije i operativne aktivnosti
2. sposobnost liderstva i stvaranja timova
3. dobre procene i pažljivo prihvatanje rizika
4. dobro razumevanje finansija
5. menadžersko iskustvo
6. eksterni fokus
7. poverenje
8. sposobnost komuniciranja
9. vrednosti
10. sposobnost da se bavi promenama
11. znanje tehnologije

UO treba da bude dovoljno mali da kontinuirano uspešno prati rad menadžmenta. Neophodno je da
članovi UO imaju lidersko iskustvo da bi uspešno pratili rad menadžmenta.

U menadžerskom preduzeću top menadžeri su odgovorni za odlučivanje i liderstvo. Uloga UO je


ograničena na izbor top menadžmenta, praćenje njihovog rada i razrešenje dužnosti ukoliko performanse
preduzeća nisu zadovoljavajuće. Uloga akcionara je da raspuste UO ako preduzeće nije poslovalo
uspešno. Akcionari zavise od menadžmenta i UO u vođenju preduzeća. Takav model ne daje
zadovoljavajuće rezultate u procesu globalizacije svetske privrede. Neuspesi preduzeća nisu rezultat
deljenja moći već donošenja loših strategijskih odluka. Nedostaci su u procesu odlučivanja, a uzrok je
način na koji menadžment i UO donose odluke i prate razvoj preduzeća.

Od posebnog je značaja da se izbegnu greške u strategiji preduzeća, a ako se dese da se brzo koriguju.
Obe strane treba da uvažavaju institucionalne akcionare u odlučivanju. Oni sve više postaju aktivni
učesnik u upravljanju preduzećem. Novi model je tzv. upravljana korporacija jer ponovo povezuje dva
krajnja dela jednačine upravljanja preduzećem – akcionare i članove UO – u procesu odlučivanja. U tom
modelu ne radi se o pomeranju moći već je akcenat je na ulogama u ponašanju. Rezultat je pozitivna
promena u načinu na koji preduzeće raspravlja i donosi strategijske odluke.

UO treba da preduzetnički pokreće poslovanje sa jedne strane, a da istovremeno osnovne stvari drži pod
kontrolom sa druge strane. UO treba da poseduje potrebno znanje o aktivnostima preduzeća, ali ne i da
ulazi u operativne probleme poslovanja. Mora biti fokusiran na kompleksne strategijske probleme i
odgovoran pred stejkholderima preduzeća, a pre svega akcionarima.

Tradicionalno se UO uključuje u razmatranje o izboru strategijskog smera preduzeća kada se odlučuje o


kapitalnim ulaganjima. Uloga opunomoćenog UO je da doprinosi idejama strategiji preduzeća, a ne da
preuzme upravljanje preduzećem. Kao minimun oni treba da odobravaju strategiju preduzeća i ocenjuju
uspešnost njene primene od strane menadžmenta. Dominira praksa da je uloga UO da odobrava i prati
primenu strategije. Na menadžmentu je da formuliše i primenjuje strategiju.

MENADŽERI I STRATEGIJSKE PROMENE

U fokusu menadžera mora biti ono što se sada radi, kao i ono što dolazi posle toga. Sposobnost
strategijskog razmišljanja menadžmenta je bazična pretpostavka za racionalno formulisanje i efikasno
sprovođenje strategije. Strategijski misle oni menadžeri koji znaju kako će preduzeće izgledati u
budućnosti i onda traže najbolje strategije da preduzeće dođe u tu poziciju u sredini.

Menadžeri preduzeća na različitom nivou organizacione strukture stvaraju i sprovode strategije. Kvalitet
strategije verno odslikava sposobnosti strategijskog načina razmišljanja i odlučivanja menadžera u
jednom preduzeću. Karakteristike menadžera i timova menadžera bitno utiču na pristup stvaranju
strategije i izbor strategije preduzeća ili njegove SPJ.

Način promene menadžment tima i njegove kompozicije imaju značajan efekat na izbor strategije
preduzeća. U matrici se mogu posmatrati tržište menadžera za nasleđe (koje može biti iz preduzeća i van
preduzeća) i kompozicija menadžment tima (koji može biti homogen i heterogen).
- Ako se menadžeri regrutuju iz preduzeća (što je kod nas uglavnom slučaj), a menadžerski tim je
homogen (po obrazovanju, godinama i iskustvu) velika je verovatnoća da će preduzeće imati stabilnu
strategiju. Nije jednostavno pokrenuti ozbiljne promene u takvoj situaciji.

36
- Ukoliko menadžeri dolaze iz preduzeća, a menadžerski tim je heterogen ide se obično na stabilne
strategije koje se unekoliko inoviraju. Heterogenost može biti podsticaj za uvođenje nekih promena.
- Ako se menadžeri regrutuju sa tržišta menadžera odnosno van preduzeća, a menadžerski tim je
homogen, onda je situacija nejasna. Moguće su promene kako u menadžment timu tako i u strategiji.
- Ukoliko se menadžeri regrutuju van preduzeća, a menadžment tim je heterogen velika je
verovatnoća da će to za posledicu imati veliku strategijsku promenu.

Jedno empirijsko istraživanje je identifikovalo "šest tihih ubica" koji deluju u preduzeću tako što
blokiraju primenu strategije i učenje u organizaciji. [Istovremeno se sugerišu mere za njihovo
eliminisanje tj. prevođenje u sposobnosti. Da bi se razvile ove sposobnosti hijerarhijskim preduzećem
treba upravljati na neortodoksan način. Menadžment ne sme biti potpuno zavisan od stručnjaka u upravi i
konsultanata.]
Te barijere (za efektivnu primenu strategije) su:
1. stil upravljanja odozgo-dole koji primenjuje dobar broj menadžera [sugeriše se korišćenje stila koji
kombinuje odozgo-dole usmeravanje i uticaj odozdo-gore (tako da se uči od feedbacka od nižih)]
2. nejasna strategija i konfuzni prioriteti [TMT treba da značajan deo vremena pri formulisanju
strategije i prioriteta provodi sa menadžerima na nižim nivoima – proveren način da se dođe do jasne
strategije i jasnih prioriteta]
3. neefikasan tim viših menadžera [sugeriše se konstruktivni konflikt da se nađe zajednički jezik;
najbolje je zameniti neefikasan tim menadžera sa efikasnim]
4. slabo vertikalno komuniciranje [neophodan je otvoreni dijalog zasnovan na činjenicama]
5. slaba koordinacija između poslovnih funkcija i poslova u preduzeću [efektivan timski rad integriše
aktivnosti oko potrošača, proizvoda ili tržišta preko različitih poslovnih funkcija i poslova – to zahteva
preinačenje uloga odgovornosti i autoriteta pojedinih menadžera]
6. nedovoljno liderstvo niz hijerarhijske nivoe [srednji menadžment može mnogo da uradi ako dobije
jasno usmeravanje od top menadžmenta i ako postoji jasna odgovornost i autoritet]

Nije jednostavno uskladiti profil menadžera sa strategijskom opcijom koju preduzeće ili SPJ treba da
sprovede. U tome pomaže matrica u kojoj se posmatraju poslovna snaga/konkurentna pozicija (koja
može biti jaka, osrednja i slaba) i atraktivnost grane (koja može biti velika osrednja i mala). Menadžeri
sa posebnom kombinacijom stručnosti i iskustva su potrebni za pojedine strategijske opcije.
1. Rast koncentracija (dinamični ekspert za granu) – kada
Atraktivnost grane

je atraktivnost grane velika, a preduzeće ima jaku ili Poslovna snaga/konkurentna pozicija
osrednju konkurentsku poziciju obično se ide na jaka osrednja slaba
strategiju koncentričnog rasta (koristeći horizontalnu ili
vertikalnu integraciju). U takvoj situaciji profil velika 1
menadžera koji najviše ogovara je neko agresivan sa 4
iskustvom u posebnoj grani odnosno menadžer
osrednja 2
dinamičan, ekspert za granu.
2. Stabilnost (oprezni planer dobiti) – ukoliko je
atraktivnost grane osrednja, a preduzeće ima jaku ili mala 3 5
osrednju strategijsku poziciju obično se ide na
strategiju stabilnosti ili stabilnog postepenog rasta. Za tu strategijsku opciju najviše odgovara
menadžer pažljivi planer dobiti koji ume da ostvari adekvatan prihod obraćajući posebnu pažnju na
sniženje troškova i kontrolu kapitalnih izdataka.
3. Rast diversifikacija (analitičan portfolio menadžer) – ako je atraktivnost grane mala, a preduzeće
ima jaku ili osrednju konkurentnu poziciju ide se na diversifikaciju kao strategiju rasta. Za tu
strategijsku opciju potreban je menadžer koji poznaje dobro privredu, a ne samo jednu granu, i koji
je ekspert za planiranje portfolia.
4. Sužavanje/spasiti preduzeće (specijalista za zaokret) – ako je atraktivnost grane velika ili osrednja,
a strategijska pozicija preduzeća slaba nameće se strategija zaokreta kao način poboljšanja
strategijske pozicije. Potreban je menadžer koji je specijalista za primenu strategije zaokreta.
5. Sužavanje/zatvaranje preduzeća (profesionalni likvidator) – ukoliko je atraktivnost grane mala, a
konkurentna pozicija preduzeća slaba nameće se strategija sužavanja ili zatvaranja preduzeća. U
takvoj situaciji potreban je menadžer sposoban za likvidacioni postupak.

STEJKHOLDERI PREDUZEĆA

Stejkholderi su pojedinci i grupe koje mogu da utiču (ili su pod uticajem) na rezultate poslovanja
preduzeća. Njihov uticaj varira prema karakteru strategijskih odluka koje se donose jer one ne tangiraju

37
na isti način sve stejkholdere preduzeća. Relativnu moć stejkholdera je bitno ustanoviti za pojedine
strategijske odluke jer preduzeće mora da traži balans jednih u odnosu na druge, ustanovljavajući
hijerarhiju njihovog relativnog značaja.

Stejkholderi zapravo ustanovljavaju primarnu interakciju preduzeća sa sredinom. Da bi proizvelo


proizvode i obavilo usluge preduzeće mora normalno preko tržišta da se suočava sa većim brojem
pojedinaca, institucija, organizacija. Kod pribavljanja izvora preduzeće se suočava sa dobavljačima (koji
prodaju materijalne činioce proizvodnje) direktno ili preko sindikata, sa kreditorima kod kojih pribavlja
potrebna finansijska sredstva za poslovnu aktivnost i sa vlasnicima akcija koji ulažu svoj kapital u
preduzeće sa državom/komunom ukoliko se radi o javnosti vlasništva. Svi ovi stejkholderi žele da imaju
svoj uticaj na strategijsku viziju i ciljeve poslovanja preduzeća. Poseban interes imaju kada se donose
strategijske odluke, posebno u slučajevima kada ocenjuju da mogu biti tangirani donetim odlukama.
Neposredni uticaj na strategijske odluke imaju i distributeri (velikoprodaja, maloprodaja i dr.) i potrošači
koji odlučujuće utiču na sudbinu outputa preduzeća (prodaju proizvoda i usluga).
Sekundarni, direktni i indirektni uticaj na strategijske odluke preduzeća imaju državni organi (različitog
nivoa); inostrane države ukoliko preduzeće deo svoje poslovne aktivnosti obavlja u inostranstvu; poslovne
asocijacije i organizacije u koje je preduzeće učlanjeno ili koristi njihove konsultantske usluge; mediji
javnog komuniciranja koji bitno utiču na imidž preduzeća; javno mišljenje (pozitivno ili negativno),
lobističke grupe koje direktno utiču na preduzeće ili preko državne regulative i javnog mišljenja...

Potrebni su jasni kriterijumi koji razgraničavaju stejkholdere od onih koji to nisu. Grupe stejkholdera se
dobro identifikuju na osnovu tri kriterijuma:
1. moć stejkholdera da utiču na preduzeće
2. legitimitet odnosa stejkholdera sa preduzećem
3. urgentnost zahteva stejkholdera u odnosima sa preduzećem.
Moć i legitimitet su neophodni suštinski atributi obuhvatnog identifikovanja stejkholdera. Legitimni
stejkholderi obično imaju moć (što nije uvek slučaj npr. mali akcionari). Urgentnost je stepen do koga
zahtev stejkholdera traži neposrednu pažnju. Atributi stejkholdera su varijabilni a ne stabilni, oni su
društveno konstruisani a ne objektivni i realni. Tako je moć prolazna, ona se stiče i gubi. U svakom
periodu vremena bitni su oni stejkholderi koji imaju moć i hoće da utiču na preduzeće. Moć dobija
autoritet putem legitimnosti, a koristi se putem urgentnosti. I legitimitet i urgentnost se menjaju u
vremenu.

Menadžment ima svoje prioritete u odnosu na postojeće grupe stejkholdera. Entiteti bez moći,
legitimiteta ili urgentnosti u odnosu na preduzeće nisu stejkholderi i nemaju značaj za menadžment.
Razlozi zbog kojih stejkholder smatra svoje odnose sa preduzećem značajnim su:
- vlasništvo – posedovanje neke aktive
- osećanja – kod familijarnih firmi
- očekivanja – da se dobije nešto od vrednosti
- osetljivost – značaj koji se pridaje odnosima sa preduzećem.

Teorija o stejkholderima sugeriše da ciljevi preduzeća moraju voditi računa o različitim prioritetima svih
zainteresovanih koji čine neformalnu koaliciju. Relativna moć pojedinih stejkholdera je ključna varijabla
i preduzeće mora da traži balans jednih u odnosu na druge, ustanovljavajući hijerarhiju relativnog
značaja. Treba imati u vidu da pojedini stejkholderi nisu uvek tangirani na isti način svakom
strategijskom odlukom preduzeća. Zbog toga njihov uticaj varira od odluke do odluke.

Najobuhvatnija podela stejkholdera ukazuje na sledeće grupe:


• primarni i sekundarni
• vlasnici i nevlasnici preduzeća
• vlasnici kapitala i vlasnici manje opipljive aktive
• aktivni i oni na koje se utiče
• koji su u dobrovoljnom i nedobrovoljnom odnosu sa preduzećem
• oni sa pravima, oni koji imaju ugovore i oni koji imaju moralno pravo
• oni koji obezbeđuju izvore i oni koji zavise od preduzeća
• oni koji snose rizik i oni koji utiču kao pravni principal prema kome menadžer ima javne obaveze.
Postoji podela na dobrovoljne i nedobrovoljne nosioce rizika. Dobrovoljni snose rizik jer su investirali u
preduzeće neki oblik kapitala (ljudski ili finansijski). Nedobrovoljni stejkholderi snose rizik u zavisnosti
od rezultata poslovanja preduzeća.

U literaturi postoji podela glavnih stejkholdera u četiri grupe. Njihovi pojedinačni ciljevi bitno utiču na
prioritete preduzeća koji su osnova za izbor strategije za ciljna tržišta. Te četiri osnovne grupe čine:

38
1. Akcionari – koji finansiraju poslovanje [akcionari stavljaju akcenat na tržišnu stopu prinosa na njihove
investicije, tržišnu vrednost njihove investicije i stabilnost dividendi]
2. Menadžeri – koji upravljaju poslovanjem [oni akcentiraju rast prodaje, rast aktive i stabilnost dobiti]
3. Zaposleni – koji obavljaju poslovne aktivnosti [oni u prvi plan stavljaju procentualno povećanje plata,
stabilnost zaposlenosti, porast plata da prati produktivnost i troškove života]
4. Privreda – uključuje kupce, dobavljače i sl. [prioritet je rentabilnost u poređenju sa angažovanim
kapitalom; za dobavljače su bitne kontinuelne porudžbine, za kupce poželjni proizvodi, za finansijere
plaćanje kamata i otplata duga, za državu plaćanje poreza, zaposlenost...].

U procesu donošenja strategijskih odluka preduzeće treba da:


- identifikuje kritične stejkholdere za tu odluku
- identifikuje bitne zahteve svakog stejkholdera
- zadovolji te zahteve.
To nije jednostavno zbog međupovezanosti preduzeća sa sredinom, što preduzeće ne može da kontroliše.
U dobrom broju slučajeva ni da predvidi šta će se stvarno odigrati u privredi u doglednom periodu. malil
je broj preduzeća kojima uspeva da za duži vremenski period smanje svoju zavisnost od sredine.
Očigledno je da je teško zadovoljiti sve zahteve pojedinih stejkholdera preduzeća.

MOĆ U PREDUZEĆU

Moć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Menadžment
preduzeća mora posedovati moć da inicira i sprovodi poslovne akcije. To je kvalitet bez koga nema
menadžmenta. Moć je neophodna za stvaranje i realizovanje strategijske promene putem izbora
adekvatnih strategijskih pravaca akcije preduzeća u sredini.

Izvori i sposobnosti su bitni za prihvatanje i sprovođenje promene, ali i volja i spremnost u preduzeću,
posebno kod onih koji imaju moć. Pošto je upravljanje sposobnost da se poslovi obave preko drugih ljudi,
potrebno je da su moć i uticaj u preduzeću u pravim rukama – kod onih koji su spremni i znaju da
iniciraju i sprovedu promene. Moć i uticaj nisu samo značajni u fazi donošenja strategijskih odluka, već i
u fazi sprovođenja strategijske promene. Nije jednostavno bez prisile privoleti ljude u organizaciji da
obave poslove koji se inače ne bi uradili.

Moć je sposobnost da se utiče da drugi obavljaju aktivnosti koje inače ne bi obavljali. Moć nije nešto
statično. Ona se menja sa vremenom zbog promena uslova i akcija pojedinaca i koalicije. Da bi se
razumela priroda moći treba razlikovati neke termine. Autoritet je pravo primene sile na druge. Kontrola
je primena dovoljno sile na druge da menjaju ponašanje. Moć varira u okviru i domenu. Okvir moći je
broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može uticati na druge. Domen moći je broj pojedinaca nad
kojima neko može imati uticaj sa respektom prema specifičnom okviru.

Moć se stiče menadžerskom pozicijom i traje koliko menadžer igra svoju ulogu u organizaciji. [Njgova
moć proističe iz autoriteta, formalnog i neformalnog, u preduzeću.] Smatra se da uspešan menadžer ne
koristi moć na arogantan i manipulativan način. Moć je bitan aspekt uloge menadžera. Bez određenog
stepena moći oni će teško biti u stanju da usmeravaju aktivnost zaposlenih. Moć je u osnovi efektivnosti
menadžera. Menadžeri moraju imati moć da bi bili efektivni, ali to ne treba da shvate da što je više moći
to bolje.

Menadžerske pozicije bez moći vode neefektivnosti i neefikasnosti preduzeća. Odgovornost bez moći
(odgovornost za rezultate bez izvora da se oni ostvare) stvara frustraciju i poslovne promašaje. Prvi znak
moći je ostvarenje, a ne bojazan. Tako efektivnost koju donosi moć proističe iz dve vrste kapaciteta: -
pristup izvorima, informacijama i podrška da se akcija sprovodi; - sposobnost da se obezbedi kooperacija
u preuzimanju akcije.
Menadžerske pozicije koje ne mogu da obezbede otvorene linije komuniciranja i podršku se neefikasne.

Liderstvo i korišćenje moći su usko povezani. Zaposleni očekuju da lideri koriste moć da bi se ostvarili
dogovoreni ciljevi. Lideri na svim nivoima u organizacionoj strukturi moraju da koriste moć, jer lojalnost
zaposlenih u organizaciji nije zagarantovana. Jedan od motiva da se bude lider je da se stekne moć.
Lideri sa velikim motivom imaju tri karakteristike:
• oni rade vrlo ambiciozno i opredeljeno da steknu moć
• oni investiraju mnogo vremena u razmišljanje o načinima da menjaju ponašanje i mišljenje drugih
• oni su osetljivi i brinu o svojoj ličnoj poziciji u organizaciji.

39
Motiv moći je bitan za nekoga ko želi da bude lider jer to znači da on želi da utiče na druge. Bez moći
lider ne može da utiče na druge. Moć po definiciji nije ni dobra ni loša i ona se može koristiti samo za
ličnu korist onoga ko je ima i za društvenu korist.

Moć i uticaj imaju više formi i treba ih koristiti izbegavajući stereotipe. Na matrici se razlikuju dva izvora
moći (institucije i individue) i dva načina njenog korišćenja (eksplicitno i implicitno). Dobija se četiri
načina korišćenja moći:
1. Komandovanje je prisutno kad je izvor moći institucija, a

Izvori moći
Korišćenje moći
korišćenje moći eksplicitno. Moć i uticaj putem
komandovanja se manifestuje preko: davanja naređenja, ekspl. impl.
promene strukture i promene sistema.
2. Oblikovanje je prisutno kad je izvor moći institucija, a institucija 1 2
korišćenje moći je implicitno. Moć i uticaj putem oblikovanja se individua 3 4
manifestuje preko: promena kulture, mreže veza i izmene
redosleda aktivnosti.
3. Ubeđivanje je prisutno kada je izvor moći individua, a korišćenje moći eksplicitno. Moć i uticaj
putem ubeđivanja se manifestuje preko: stručnosti, pregovora i komunikacija.
4. Prevladavanje je prisutno kada je izvor moći individua, a korišćenje implicitno. Moć i uticaj putem
prevladavanja se manifestuje kroz: harizmu, politiku i ulogu modela.

Kontrola strategijskih izvora predstavlja glavni izvor moći u okviru preduzeća. Relativni značaj različitih
izvora se menja u vremenu zbog čega se moć koja se stiče na taj način može drastično promeniti. Uticaji
sredine su primarni faktor koji opredaljuje značaj pojedinih sektora u preduzeću u strategijskom
upravljanju. Sektori u preduzeću koji se bave sredinom imaju veći uticaj na donošenje strategijskih
odluka nego oni koji su preokupirani internim problemima. Moć pojedinih sektora zasniva se na:
- moći pozicije (mesta u organizacionoj strukturi i prava u statutu)
- moći stručnosti (kada se uticaj zasniva na znanju, informacijama i sposobnosti rezonovanja)
- moći kontrole izvora (posebno sposobnost kontrole retkih izvora)
- političkoj moći (sposobnost da se ubeđuje, pregovara i stvara koalicija).
Upravni odbor ima pravnu moć da kontroliše preduzeće, ali je ta moć obično delegirana u prvoj instanci
na generalnog direktora preduzeća. Upravni odbor često preuzima direktno kontrolu nad preduzećem u
doba kriza. Kada je vlasništvo skoncentrisano i preduzeće zavisi od finansijske podrške članova UO
njegova se moć povećava u donošenju strategijskih odluka. Moć UO zavisi i od njegovog poznavanja
područja poslovanja preduzeća.

Deset različitih tipova moći:


• moć nagrađivanja – možete da nagradite druga ako učine ono što hoćete
• moć položaja – imati tiutlu na poslu ili neformalni položaj koji navodi druge da vas slušaju
• ekspertska moć – specijaliste ili eksperta je znanje koje drugima nije raspoloživo
• harizmatska moć – ljude to privlači i prihvataju vođstvo
• informaciona moć – kada znate nešto što drugi treba da znaju
• moć okolnosti – kada se javi kriza imate priliku da budete zapaženi ako pružite odgovarajuću viziju
• moć resursa – ako postoji pristup ljudima, novcu, proizvodima, koje drugi nemaju
• instrumentalna moć – na osnovu sposobnosti da učinite da se nešto važno dogodi
• moć ocene – na osnovu sposobnosti da se pruži informacija ili korektno zapažanje o kvalitetu napora
• moć veze – kada se poznaje neko ko je uticajan može da se pozajmi nešto njegove moći.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST PREDUZEĆA

Odgovornost je moralna akcija ljudi i preudzeća. Oni koji su odgovorni se nagrađuju, hvale, a kažnjavaju
i otpuštaju ako to nisu. Razlozi zbog kojih preduzeće treba da bude društveno odgovorno je:
- moralnost – preduzeće je odgovorno stejkholderima, jer je to "prava stvar da se uradi"
- razjasniti sopstveni interes – treba da bude odgovorno stejkholderima quid pro quo (dati koliko
dobijaš)
- razumna investiciona politika - treba da bude odgovorno stejkholderima jer to vodi većoj dobiti i
cenama akcija
- održati autonomiju da se izbegne da se na preduzeće utiče iz sredine (oni koji na dugi rok ne koriste
moć na način koji se smatra društveno odgovornim mogu izgubiti svoju autonomiju).

Povećan broj menadžera uviđa značaj formulisanja strategije društvene odgovornosti preduzeća.
Potrebno je pažljivo identifikovanje i usmeravanje pokretača društvenih performansi i sagledavanje
dobrih i loših efekata na društvo.

40
Društvena odgovornost preduzeća se posmatra kao unapređenje nekih društvenih dobara iznad interesa
preduzeća od onoga što traži zakon. Pre svega, to se odnosi na zahteve potrošača i drugih stejkholdera
preduzeća. Moguće je ustanoviti nivo društvene odgovornosti koji maksimira dobit uz istovremeno
zadovoljavanje zahteva brojnih stejkholdera. Aktivnosti na unapređenju društvene odgovornosti u tom
smislu treba posmatrati sa stanovišta koristi i troškova. Odluke o društvenoj odgovornosti treba da se
posmatraju kao i sve druge investicione odluke.

Standardi odgovornog ponašanja preduzeća variraju po pojedinim zemljama. U različitim kulturnim


sredinama menadžeri se različito ponašaju. Globalizacija svetske privrede uticaće na ubrzanje procesa
standardizacije gledanja na društvenu odgovornost preduzeća.

Postoje različita gledanja na odnos između društvene odgovornosti i rentabilnosti preduzeća. Prema
jednom društveno odgovorna preduzeća snose odgovarajući iznos troškova što ih stavlja u nepovoljan
položaj u odnosu na konkurente. Drugi kažu da preduzeća objektivno malo ulažu u društveno odgovorne
akcije od čega imaju odgovarajuću korist jer one doprinose povećanju produktivnosti povećavajući moral
zaposlenih. Prema trećem troškovi društvene odgovornosti po prirodi su značajni ali se mogu
rekompenzovati smanjenjem brojnih troškova preduzeća.

Društvena odgovornost uključuje ekonomsku, pravnu, etičku i filantropsku odgovornost.


• ekonomska (mora da uradi) [biti rentabilan; to je fundament na kome se sve zasniva] samo rentabilno
preduzeće može imati značajnu ulogu u svojoj komuni i društvu u celini
• pravna (ima da uradi) [uvažavati zakon; pravo je društvena kodifikacija šta jepravo a šta krivo; treba
se pridržavati pravila igre] da preduzeće posluje na način koji je konzistentan sa očekivanjima države
i njenog prava (pridržavanje zakona)
• etička (treba da uradi) [biti etičan; obaveza da se radi ono što je pravedno i fer, izbegavati štetu]
ponašanje u saglasnosti sa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi (da sledi verovanja o tome
kako ljudi treba da se ponašaju u društvu)
• filantropska (može da uradi) [da preduzeće bude dobar građanin, da svojim sredstvima doprinosi
poboljšanju kvaliteta života] da se ponaša prema očekivanjima društva i raznih interesnih grupa u
njemu, da se bude donator i dobrotvor

Opravdano se zagovara uvođenje revizije društvene odgovornosti preduzeća. Dobra poslovna praksa je
ako se prihvati pravilo ponašanja: "radi dobro (finansijski) i čini dobro (društveno)". U fokusu su četiri
područja: odnosi sa zaposlenima, sistem kvaliteta, odnosi sa komunom i praksa prema sredini.
Pretpostavlja se da društvena odgovornost i finansijske performanse idu zajedno pre nego da je
neophodno njihovo balansiranje, što često ne stoji jer je menadžment nespreman da primeni merila
odgovornog ponašanja jer se boji negativnih efekata na finansijske performanse preduzeća.

TIPOVI LIDERSTVA I STRATEGIJSKE PROMENE

Strategijsko liderstvo se definiše kao sposobnost da se utiče na druge da dobrovoljno donose


svakodnevne odluke koje unapređuju dugoročnu vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava
kratkoročna finansijska sposobnost. Strategijsko liderstvo se posmatra kao sposobnost da se anticipira,
stvori i održava fleksibilnost, misli strategijski i radi sa drugima da se iniciraju promene koje će
omogućiti rentabilnu budućnost. Uticanje na zaposlene da dobrovoljno donose odluke koje unapređuju
preduzeće je najbitniji deo strategijskog liderstva. Strategijsko liderstvo pretpostavlja da zaposleni dele
viziju u akcijama na strategijskoj promeni. U tom smislu strategijsko liderstvo uključuje vizionarsko
liderstvo. Preduzeća treba da imaju kritičnu masu menadžera koji imaju različite stručnosti i sposobnosti
potrebne da se primenjuje strategijsko liderstvo.

Strategijsko liderstvo je sposobnost da se anticipira, opredeli i održava fleksibilnost u sprovođenju


strategijske promene. Lider mora biti odlučan u donošenju i sprovođenju odluka. Odlaganje u nedogled
odluke koja je bitna za efikasnost sprovođenja je gora solucija nego donošenje pogrešne odluke koja se
kasnije može korisgovati. Efektivni lideri koriste participativno odlučivanje i donose strategijske odluke
uz pomoć svojih saradnika. Fokus znači da lider ima kratku listu ključnih prioriteta. Strategijski lider
misli kako na strategiju tako i na detalje koji su bitni u njenom sprovođenju.

Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji akcentira ono što preduzeće želi da
postane i sposobnost da se stvore sistemi da vizija postane realnost. Vizionarsko liderstvo se manje bavi
interakcijom između lidera i sledbenika, a više interakcijom između grupa ili lidera i sistema.

41
U primeni vizije lider ima tri bitne uloge: - on mora da zagovara viziju (u i izvan preduzeća, da dobije
podršku); - on je nosilac promena u procesu njene primene; - on vodi proces promene.
Lider mora da vodi računa da se vizija ostvari kao što je bila i koncipirana. Zbog toga on mora da prati
njeno ostvarenje u poslovnoj sredini da bi se ustanovilo koliko ona odgovara tekućoj situaciji.

Lider je kreator vizije preduzeća. Pri njenom stvaranju on mora da sasluša sve bitne argumente od svojih
saradnika, posebno od članova top menadžment tima. Lider je onaj koji artikuliše viziju i daje joj
legitimitet, ko izražava viziju uspešno retorički da podstiče imaginaciju i emocije kod sledbenika. Lider
putem vizije opunomoćuje druge da odlučuju i da se poslovna aktivnost efikasno obavlja.

Sugerišu se 4 alternativne strategije između kojih lider može da bira da bi pozicionirao svoju
organizaciju:
1. reaktivna – preduzeće čeka na promene, a onda reaguje pošto se događaji odigraju (sporost u
reagovanju je slaba strana, a dobra strana je što se čuvaju razne pocije koje omogućavaju
fleksibilnost u kasnijem reagovanju na dešavanja u sredini)
2. vrše se promene u internoj sredini preduzeća umesto čekanja da se promene dese (lider stvara
metodologiju predviđanja za anticipiranje promena i onda proaktivno reaguje na dešavanja u
eksternoj sredini)
3. orjentisana na promenu eksterne sredine – anticipiraju se promene i deluje se na način koji doprinosi
da promene budu u saglasnosti sa potrebama same organizacije (dosta se može učiniti propagandom,
lobiranjem, povezivanjem sa drugim organizacijama, preduzetništvom i inoviranjem)
4. usmerena na to da se ustanove novi odnosi između interne i eksterne sredine (u kratkom roku to se
može ostvariti pogađanjem i pregovaranjem, kada se obe sredine menjaju da se usklade na efektivan
način)

Liderstvo se može posmatrati u dve dimenzije – sposobnost stvaranja vizije (koja može biti dobra i slaba)
i sposobnost sprovođenja strategije (koja može biti dobra i slaba). Na osnovu njih dobija se 4 tipa
lidera:
1. žrtva – nema sposobnost ni u stvaranju vizije ni u sprovođenju strategije, sve mu smeta u organizaciji
2. sanjalica – ima sposobnost stvaranja vizije, ali ne sposobnost sprovođenja strategije (to stvara
konfuziju i pogrešnu akciju)
3. radilica – dobar u sprovođenju strategije, ali slab u kreiranju vizije, dosta rizična situacija (ako se u
sprovođenju strategija prilagođava mogućnstima sprovođenja postoji šansa za uspeh)
4. lider – dobar kako u stvaranju vizije tako i u sprovođenju strategije.
Jedna od šire prihvaćenih definicija harizme je: "Sposobnost lidera da koristi, širi i intenzivira uticaj
verovanja, vrednosti, ponašanja i performansi drugih pomoću svog ponašanja, verovanja i ličnog
primera". Akcenat je sada pomeren na odnos između lidera i sledbenika. Harizma se vidi kao autoritet
dat od strane sledbenika i povezan sa urođenim osobinama lidera. Harizmatsko liderstvo se razlikuje od
drugih po efektima na sledbenike. Ono se definiše kao interakcija između lidera i sledbenika koja
rezultira:
- samopotvrđivanje sledbenika se povezuje sa ostvarenjem misije koju je definisao lider
- snažnim prihvatanjem vrednosti lidera od sledbenika
- jakim ličnim ili moralnim prihvatanjem i vezivanjem za te ciljeve i vrednosti, ali i spremnostima dela
sledbenika da potčine svoje lične interese kolektivnim.
To se naziva transformacionim efektima harizmatskog liderstva.
Postojanje krize je neophodno, ali nedovoljno kao uslov, da se pojavi harizmatsko liderstvo. Sagledavanje
krize i mogućnosti izlaska iz nje su dva komplementarna aspekta konteksta (situacije). Harizmatski lider
identifikuje ili artikuliše krizu i status quo, ali u isto vreme on identifikuje potencijalne mogućnosti u
okviru krize i stvara inspirativnu viziju budućnosti, da se koriste mogućnosti za izlazak iz krize.

Harizmatski lideri transformišu potrebe, vrednosti, preferencije i aspiracije sledbenika od ličnih ka


zajedničkim interesima. Oni omogućavaju da sledbenici postanu veoma spremni da se lično založe i
žrtvuju za ostvarenje misije lidera i da rade i izvan onoga što im je obaveza. Harizmatski lider je pre za
revolucionarne nego evolucione promene.

TRANSFORMACIONO LIDERSTVO

42
Liderstvo je koncept vitalan za transformaciju. To je mesto odakle treba da se počne. Liderstvo je
bavljenje pravim stvarima u preduzeću da se ostvari transformacioni proces. To je proces u kome se želi
ostvarenje stvarne promene, a ne samo proces da se ostvari neki poslovni cilj. Liderstvo uključuje lidere i
sledbenike koji hoće stvarne promene u preduzeću. Smer promena mora biti rezultat planskog procesa u
kome participiraju lideri i sledbenici. U fazi planiranja obezbeđuje se osnovna podrška sledbenika za
proces transformacionih promena u preduzeću.
Karakteristika lidera je da se bavi promenama transformacionog karaktera. Niko nije postao veliki lider
zalažući se za održavanje status quo. Lider je sposoban da prevazilazi brojne prepreke koje
ograničavajuće deluju na njegove sposobnosti da kreira željene promene. Lider mora da pokreće druge
da bi bio pokretač promena. Preduzeće se menja istovremeno sa promenom načina razmišljanja i akcija.

Efekti lidera se mogu posmatrati kao direktni i indirektni.


- Direktni efekti se odnose na odluke i akcije koje imaju neposredan uticaj na urađeno, kako je
urađeno i koliko je efikasno urađeno. Ocenjuju se merenjem ishoda koji su pod malim uticajem
drugih varijabla. Lider može uticati na saradnike da rade brže i bolje poslove.
- Indirektni efekti se odnose na odluke i akcije koje su pod uticajem više intervenišućih varijabli u
uzročnom lancu. Ti efekti se sporije sagledavaju, ali su vremenski trajniji (npr. promena kulture).

Proces transformacije se odvija u nekoliko faza, a počinje sagledavanjem potrebe za promenom, sledi
kreiranje nove vizije i završava se institucionalizacijom promene. Prvi zadatak za transformacionog lidera
je da sagleda potrebu za promenom. Bitno je odrediti pravi koncept za početak transformacionog
procesa. Bolje je početi pre nastajanja krize u svakom slučaju.

Od posebnog je značaja da zaposleni sagledaju neophodnost promena, odnosno da postojeće strategije


ne daju zadovoljavajuće rezultate. Transformacioni lider pomaže ljudima da prihvate potrebu za
promenom bez osećanja da su oni odgovorni za eventualni promašaj.

U transformacionom liderstvu bitna su četiri elementa:


1. reagovati brzo i odlučno, stvoriti osećaj hitnosti
2. stvoriti i komunicirati viziju i plan
3. proširiti ciljeve i opunomoćiti druge da preuzmu odgovornost
4. preduzeti akciju da se institucionalizuju promene.

Četiri bitna faktora koji determinišu transformaciono liderstvo:


- harizma – kao idealizovani uticaji kada se sledbenici identifikuju sa liderom za koga smatraju da ima
ostvarljivu misiju i viziju
- inspiraciona motivacija – koliko se koriste simboli da se ojača napor kod sledbenika da se ostvari
misija i vizija
- intelektualna stimulacija – koja ima za rezultat da sledbenici dovode u sumnju sopstveni način
obavljanja poslova i spremni su da naprave prekid sa prošlošću
- individualizirana razmatranja - sledbenici se tretiraju različito, ali jednako na individualnoj osnovi,
lider ih pojedinačno usmerava ako je to potrebno.

Razlikuje se transformaciono i harizmatsko liderstvo. Harizma je neophodan element transformacionog


liderstva, ali sama nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa. Pravi se razlika i između
transakcionog i transformacionog lidera. Transakciono liderstvo je vrsta liderstva koja se zasniva na
transakcijama između menadžera i zaposlenih. Osnova su nagrade zaposlenima od strane menadžera.
Transakciono liderstvo se posmatra kao jedna forma strategijskog liderstva. Transakcioni lider je onaj koji
radi u postojećem sistemu kulture umesto da nastoji da je menja.

Transformacioni lideri prvo menjaju kulturu svojih organizacija, a zatim ih usmeravaju na ostvarenje
zadataka. Najbolji lideri su oboje – transakcioni i transformacioni, najgori nisu ni jedno ni drugo.
Transakciono i transformaciono liderstvo se razlikuju, ali se ne isključuju (svaki lider može da koristi oba
tipa ponašanja u različitim situacijama).
Transformaciono liderstvo, za razliku od transakcionog i harizmatskog, se razlikuje ponašanjem lidera
koji nastoji da utiče na zaposlene internalizacijom određenih vrednosti. Tako zaposleni koriste principe
kao i lider. Nasuprot transakcionom i harizmatskom lideru, transformacioni lider nastoji da definiše i učini
eksplicitnim važne vrednosti koje zajednički imaju lideri i zaposleni. Zato se transformacioni lider od
mnogih pre vidi kao sluga nego kao gazda u preduzeću. Transformacioni lider ne zasniva svoju moć na
nagradama i kaznama. Ide se na opunomoćavanje saradnika. Opunomoćavanje lidera i saradnika je
usmereno zajedničkom vizijom. Ima situacija kada transformacioni lideri mogu da deluju na način koji ne
samo da generiše harizmatski osećaj među sledbenicima, već i svesno kreira i eksploatiše taj harizmatski
efekat.
43
44