STRATEGIJSKI MENADŽMENT (KOLOKVIJUM) 1.

Menadžment Pojam menadžment podrazumeva upravljanje privrednim preduzećima ili javnim poduhvatima odnosno upravljanje organizacionim sistemima u različitim oblastima društvene delatnosti. Menadžment se definiše još kao sposobnost da se posao obavi preko ljudi. Osnovne faze menadžmetna su: 1. Planiranje – koje usmerava poslovnu aktivnost, 2. Organizovanje omogućava – efikasno ostvarivanje planskih odluka, 3. Rukovođenje, 4. Kontrola tj. utvrđivanje rezultata akcija preduzeća na osnovu planskih odluka. U novije vreme dodaje se i peti element odnosno motivacija. Dva osnovna pokazatelja uspešnosti poslovanja preduzeća su: - Efikasnost - Efektivnost Efikasnost znači raditi bolje ono što se radi dok efektivnost znači raditi prave stvari. Izvori inputa Organizacio na jedinica Efektivnost Krakteristi ke Autputa i efikasnost njihovih kreiranja OUTPUT

1

Efikasnost

2

2. Evolucija strategijskog menadžmenta Razlikujemo sledeće faze razvoja strategijskog menadžmenta:
1.

Budžetsko planiranje – karakteriše okrenutost preduzeća ka godišnjem finansijskom planu i polazna osnova je da se prošlost ponavlja te da se na osnovu iskustva može upravljati preduzećem, Planiranje zasnovano na predviđanju – uzimaju se u obzir trendovi u sredini ali se preduzeće i dalje oslanja na prošlost, U savremenim uslovima poslovanja neophodno je kreirati budućnost odnosno stvoriti viziju tj. strategijski menadžment i planiranje. Strategijsko planiranje podrazumeva analizu konkurencije, predviđanje novih trendova i okrenutost preduzeća ka novim proizvodima i uslugama. Strategijski menadžment obuhvata sve prethodne sisteme i podrazumeva da se vodi računa o izvorima i sposobnostima odnosno potencijalu preduzeća.

2.

3.

4.

Menadžment se najpre javio kao poslovna politika i od 1972 godine ovaj model prerasta u strategijski menadžment.

3

Bolja identifikacija snaga i slabosti preduzeća. Odabir područja poslovne delatnosti.3. 3. 2. političkoj. 3. socijalnoj. Identifikacija postojeće i potencijalne prednosti u odnosu na druge učesnike. Strategijsko planiranje omogućava preduzeću da se lakše suoči sa tzv. Promena strategijske pozicije preduzeća. Strategijsko planiranje Zbog sve većih promena u ekonomskoj. Osnovne prednosti koje se postižu strategijskim planiranjem su: 1. Procena interne usklađenosti elementa strategije. Procena rizika pojedinih akcija. 5. Strategijsko planiranje. šokom budućnosti odnosno kada su promene i brzina dešavanja tolike da prevazilaze individualnu moć prilagođavanja. 2. Osnovni atributi strategijskog planiranja: 1. Strategijsko planiranje odnosno strategijski menadžment je neminovnost današnjeg savremenog poslovanja. 4. Orijentacija na rast i razvoj. tehnološkoj sredini kao i zbog jačanja globalne konkurencije neophodno je tzv. 4 .

Na osnovu tih akcija preduzeće brže i bolje reaguje na promene uslova i načina poslovanja. U prvom slučaju se polazi od određivanja cilja a zatim se ide na načine njegovog ostvarenja. Nije dobro zasnivati se samo na inkrementalizmu. Novija istraživanja su pokazala da autonomne akcije dovode do poboljšanja performansi preduzeća u mnogim granama. 2. 3. Strategijski menadžment kao podrška planiranju Istraživanje koje je sprovedeno na teritoriji SAD-a pokazalo je da dobro strategijsko planiranje zajedno čine: 1. Međutim da bi planiranje bilo dobro zahteva sledeće: 1. Sa druge strane inkrementalizam se vezuje za nestabilne uslove poslovanja sa visokom stopom rizika. Formalno planiranje (škola planiranja). Strategijsko planiranje 5 . Da linijski menadžeri više učestvuju u planiranju. Da planiranje bude i formalizovano i inkrementalno. 3.4. 2. Inkrementalizam (škola učenja). Ovakav pristup više odgovara relativno stabilnim uslovima poslovanja.

Model strategijskog menadžmenta Performans e preduzeća Autonomne akcije 6 .

. 7 . 3.Taktičke – konkurentne. Strategijsku analizu. Strategijski izbor.Strategijske. Reagovanje preduzeća na promene aktivno i Operativne promene su promene na najnižem nivou. Strategijski menadžment obuhvata: 1. Promena se smatra kao nešto uvek bolje od pređašnjeg stanja.Operativne. Strategijsku promenu. . Definicija strategijskog menadžmenta Strategijski menadžment uključuje strategijsko planiranje i strategijsku analizu u uslovima kada se sredina brzo menja i rastu otpori sredine. pasivno. Osnovna svrha strategijskog menadžmenta je promena sadašnjeg stanja preduzeća koje će dovesti do željene budućnosti. Promene u sredini mogu biti: .5. 2.

3. 8 . 3. 4. Odlučno – reaguje se onda kada se naslute uticaji promena. Interaktivistički pristup – znači da je preduzeće orijentisano na budućnost i ovakva preduzeća smatraju da se budućnost ne može apsolutno kontrolisati ali se donekle može menjati. Preaktivistički pristup – smatra da se budućnost ne može bitnije menjati jer je određena prošlošću i sadaštošću. Preduzeće može da reaguje na promene: 1. Planski – gde se operativne i strategijske mere razmatraju i sprovode paralelno.6. Neaktivno – odluka se odlaže sve dok preduzeće ne pretrpi veće posledice. Neaktivistički pristup – znači da se preduzeće miri sa razvojem događaja i planove donosi na osnovu mogućnosti i izbegava svaki rizik. Reaktivistički pristup – znači da preduzeće pokušava da izbegne probleme ali ih i dalje rešava kao i ranije. 2. 2. Proaktivni stav u strategijskom menadžmentu Postoje 4 pristupa preduzeća prema budućnosti: 1.

2. Princip integracije. Osnovna karakteristika sistemskog pristupa je holizam čiji je osnovni princip da celina nije samo prost zbor delova i da se preduzeće može objasniti samo u svojoj totalnosti. Svaki sistem ima bitne osobine koje nema ni jedan deo. Postoje otvoreni i zatvoreni sistemi. Dve osnovne osobine sistema su: 1. 9 . 2.7. Zatvoreni sistemi su oni koji ne zavise od izvora iz sredine dok otvoreni moraju neprekidno da pribavljaju izvore da bi obezbedili opstanak. Sistemski pristup Sistem je set međusobnih povezanih elemenata koji funkcionišu kao celina i delovi ne mogu odlučivati pre nego što se sagledaju efekti na celinu. Princip koordinacije. Komponente holizma su: 1. Delovi gube osobine ukoliko se izdvoje iz sistema.

8. Vizija polazi od toga da se može uticati na budućnost i da ona nije određena i uslovljena prošlošću. Da utvrdi suštinu kompetetnosti i kritične faktore poslovnog uspeha (KFPU). Da razjašnjava glavni smer promena ukazujući gde i kada preduzeće treba da stigne. 10 . Da bude trajna ali ipak fleksibilna. Tri osnovne svrhe vizije su: 1. Motiviše ljude da preduzmu akcije u pravom smeru. 3. Da stimuliše integraciju akcija menadžmenta. Da uvažava prioritete stejkholdera preduzeća. 3. 2. Karakteristike vizije su: 1. 4. 2. Strategijska vizija Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje je definisano misijom. 6. velikog broja ljudi na brz i Za viziju su neophodne strategije planova i budžeta. Koordinira akcije jednostavan način. 5. Da bude specifična za preduzeće. Da bude orijentisana na budućnost.

4. 5.9. Moraju biti precizni a ne uopšteno formulisani. Uslove koji će postojati kada se željeni ishodi ostvare. Svi ciljevi treba da su usklađeni i mora postojati struktura ciljeva horizontalno i vertikalno i na osnovu strukture ciljeva se obezbeđuje da sekundarni ciljevi vode ostvarenju primarnih. Ne postoje ciljevi preduzeća već proces ciljeva zato što postoji veća grupa različitih ciljeva. 2. Ciljevi Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u koje se želi doći na osnovu preduzete poslovne akcije. Da odražavaju svrhu postojanja preduzeća. Moraju biti merljivi nakon njihovog ostvarenja. 3. Ciljevi opisuju: 1. 2. Izvore koje će preduzeće koristiti za ostvarivanje. Vremenski okvir u kome će se ostvariti. Osnovne karakteristike ciljeva su: 1. 3. 11 . Mora da stimulišu a ne da ograničavaju. Mora da omogući motivaciju i bude razumljiv za učesnike.

Postoje i druge podele stejkholdera: . - Aktivni i oni na koje se utiče. stabilnost dividendi i dr. Moć varira u okviru i domenu.Primarni i sekundarni. Privreda koja se interesuje za rentabilnost u odnosu na angažovani kapital. Stejkholderi preduzeća i moć u preduzeću Stejkholderi su pojedinci i grupe koji mogu da utiču (ili su pod uticajem) na poslovanje preduzeća. rast aktive i stabilnost dobiti. Moć je osnovna pokretačka energija neophodna da se strategijska vizija pretvori u stvarnost.Vlasnici kapitala i vlasnici manje opipljive aktive. 3.Oni koji obezbeđuju izvore preduzeća i dr. . Zaposleni koji su zainteresovani za stabilnost zaposlenosti. Postoje 4 osnovne vrste stejkholdera: 1. .Vlasnici i nevlasici kapitala. Moć je sposobnost da se utiče na druge da obavljaju aktivnosti koje inače ne bi. Okvir moći je broj različitih oblasti u kojima jedna osoba 12 i oni koji zavise od . Menadžeri koji su zainteresovani za rast prodaje. povećanje plata da porast plata prati troškove života i dr. 4. .10. Oni uspostavljaju primarnu interakciju preduzeća sa sredinom. Akcionari koji stavljaju akcenat na tržišnu stopu prinosa na njihove investicije. 2.

8. 9. 5. 7. 4. Moć ne treba poistovećivati sa autoritetom i kontrolom. 3. a domen moći je broj pojedinaca nad kojim neko može imati uticaj. Postoje sledeći principi moći: 1. 2. Moć nagrađivanja. Moć ocene. Harizmatska moć. Moć okolnosti. Moć je uvek legitiman i zasniva se na spremnosti drugih da je prihvate. 6. Moć položaja. 13 . Moć resursa. Instrumentalna moć.može uticati na druge. Moć veze. Informaciona moć.

ima značajnu stopu dobiti. Etička odgovornost znači da preduzeće posluje u skladu sa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi. Društvena odgovornost u preduzeću Odgovornost je moralna akcija ljudi i preduzeća i onih koji su odgovorni se nagrađuju i hvale a oni koji to nisu kažnjavaju i otpuštaju. Pravna odgovornost podrazumeva da preduzeće posluje u skladu sa zakonom. tržišno učešće može ostvariti uticaj u svojoj grani. Etičke norme se 14 . propisima i očekivanjima države. Piramidu društvene odgovornosti prikazujemo na sledeći način: Filantropska odgovornost odnosno diskreciona Etička odgovornost Pravna odgovornost Ekonomska odgovornost Polazna osnova je ekonomska odgovornost i samo ono preduzeće koje je rentabilno tj. Društvena odgovornost se posmatra kao unapređivanje nekih društvenih dobara iznad interesa preduzeća od onoga što traži zakon.11.

da pomaže razvoj kulture. Filantropska odgovornost znači da se preduzeće ponaša u skladu sa očekivanjima nekih društvenih i interesnih grupa tj.mogu vremenom donekle menjati ali se ne smeju narušavati ukoliko su prepreka za ostvarenje ciljeva preduzeća. sporta. da pomaže hendikepiranima i dr. da bude donator i dobrotvor. 15 .

16 . Planski pristup. Strategija kao proces. Pojam i svrha strategije Pojam strategije je preuzet iz vojne terminologije a od sredine 50ih godina XX veka se koristi u ekonomiji i menadžmentu. Strategija je način ostvarenja ciljeva u uslovima koji se menjaju. Strategija kao politika. Strategija je neophodna kako bi preduzeće racionalno reagovalo na promene u sredini. 3. 2. Strategija mora uskladiti sve svoje bitne elemente to su: 1. 4. Postoje 4 stanovišta o strategiji: 1. Strategija kao praksa. 3. Poslovno područje.12. Alokacija izvora. Da bi strategija bila racionalna menadžment preduzeća mora da identifikuje pokretačke snage promena u sredini i KFPU. 2. Kompetetnosti.

Strategija – bazična promena Inicijator strategijske akcije je ono preduzeće koje prvo preduzme akciju da menja tržišnu poziciju preduzeća. 2. Pozicioniranja na varijatetu gde se ide na izbor proizvoda i usluga. Dinamika konkurencije navodi veliki broj preduzeća da razmisli da li da ostanu u grani. 17 . Strategijsko pozicioniranje se zasniva na 3 izvora: 1.13. 3. Segmentacija potrošača ako bi postojala samo jedna dobra pozicija na tržištu onda ne bi postojala ni potreba za strategijom. Na potrebama zasnivano pozicioniranje gde se opslužuje najveći deo ili sve potrebe posebne grupe potrošača. napuste je ili uđu u novu.

Kinetička omogućava da se radi efikanije i efektivnije u odnosu na konkurenciju. preduzeća koja međusobno konkurišu i čine konkurentsku mrežu rivaliteta. Postoje 2 tipa konkurentske prednosti: 1. Učesnici tj. Taktike. Poziciona koja performansi. Širina tj. 4. 18 . 2. vodi definisanju pozicije radi boljih 2. neto pluseva i minusa koje svaki učesnik donosi konkurenciji. 3.14. manevri preduzeća da bi se ostvario dobitak ili stekla konkurentska prednost (postoje ofanzivne i defanzivne taktike). Pravila koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija. Dodajna vrednost tj. Konkurentska prednost Da bi se razumela konkurencija moraju se najpre definisati njeni elementi: 1. 5. granica konkurencije.

15. Nastajanje strategije tokom aktivnosti. 3. Preduzetnički gde se pokušava da se nađu ili stvore nove mogućnosti za rast preduzeća. Racionalno planiranje. 2. Postoje 4 stila stvaranja strategije: 1. 19 . Planski pristup stavlja akcenat na analizu troškova i efekata za predložene akcije a odgovara preduzećima koja posluju u stabilnoj predvidivoj sredini. 2. Adaptivni gde se proces odlučivanja o strategiji posmatra kao podela velike moći koalicije u i izvan preduzeća i ovakav pristup više odgovara preduzećima koja posluju u kompleksnoj i dinamičkoj sredini. Načini stvaranja strategije Postoje 3 načina stvaranja strategije: 1. 3. Planiranje na osnovu logičkog inkrementalizma. 4. Planiranje kao usmereni proces učenja.

finansije. Strategije poslovnih jedinica usklađuju proizvodni program sa tržišnim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjene. Funkcionalna strategija. Strategija preduzeća Samostalne poslovne jedinice Funkcionalne strategije Strategija preduzeća omogućava usmeravanje i koheziju preduzeća tj. Strategija preduzeća. Ovom strategijom se utvrđuje prioritet poslova u preduzeću i usklađuju aktivnosti poslovnih jedinica. 20 . Strategija poslovnih jedinica. 3. 2. Funkcionalna strategija se definiše za pojedine poslovne funkcije (marketing. efikasno iskorišćenje izvora i brzo reagovanje preduzeća na izazove i opasnosti. proizvodnja) i one treba da obezbede koordinaciju između tih poslovnih funkcija. Njima se obezbeđuje diferenciranost programa i stvara konkurentska prednost. istraživanje. Nivoi strategija Postoje 3 glavna nivoa strategija u najvećem broju preduzeća: 1.16. razvoj.

21 . Pojava diversifikovanih preduzeća je dovela do stvaranja divizione strukture i prelazak sa centralizovanog na decentralizovani sistem upravljanja preduzeća. Treba odrediti stepen samostalnosti koji imaju pojedine poslovne jedinice za donošenje strategijskih odluka. Ključno pitanje u diversifikovanom preduzeću je da li uprava u procesu stvaranja vrednosti (prinos na aktivu preduzeća) omogućava stvaranje strategije.17. poslovnih jedinica treba odrediti kako da se izvrši alokacija izvora. Stvaranje strategije u diversifikovanom preduzeću Diversifikacija podrazumeva podelu preduzeća na manje delove. Ukoliko nezavisne poslovne jedinice mogu bez uprave preduzeća da stvore vrednost onda nema potrebe za velikom ulogom uprave. Kada postoji više centara dobiti tj.

mora da reaguje. Karakteristike strategijskih odluka Strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Menadžer ima 4 uloge u strategijskom odlučivanju – preduzetnik. da bude pregovarač. Na nivou preduzeća strategijske odluke su inovantivne. da alocira izvore. Na nivou poslovnih jedinica donose se odluke mešovitog tipa periodično i sporadično a potencijalna dobit i rizik su osrednji. Taktičke koje su se u prošlosti već javljale. Na nivou funkcija se donose operativne odluke. Postoje 2 modela odlučivanja: 1. donose se sporadično. Ovi problemi spadaju u nestruktuirane probleme i njih nije jednostavno definisati. 22 . 2. potencijalni rizik i dobit su veliki i potrebna je konsultacija sa svim stejkholderima.18. 2.Na nivou poslovnih jedinica. Na neprogramirane i to su odluke kojima se reaguje na izazive u sredini. donose se često a rizik i dobit su skromni. . Upravljački model – zasniva se na ograničenoj racionalnosti onoga koji odlučuje. Strategijske odluke se dele: 1. Klasični – ekonomski model koji se zasniva na potpunoj racionalnosti onoga koji odlučuje. Strategijske odluke se donose: . - Na nivou funkcija.Na nivou preduzeća.

23 . Ovo su aktivni sistemi. Priroda njegove delatnosti. Ovo su pasivni sistemi. 4. Upravljanje strategijskim pitanjima Strategijska pitanja su prava. Antena – identifikuje eksterna strategijska pitanja. Informacije treba da pomognu da se proceni stanje u sredini. Veličina preduzeća. Strategijsko pitanje je određeni interni ili eksterni razvoj koji će uticati na sposobnost preduzeća da ostvari ciljeve. Postoje različiti pristupi upravljanja strategijskim pitanjima: 1. 20. Intervent – identifikuje i bavi se eksternim strategijskim pitanjima. Faktori od kojih zavisi stvaranje sistema informisanja za strategijski menadžment su: 1.19. Kolektor – koji identifikuje interna strategijska pitanja. Upravljanje strategijskim pitanjima je nadležnost najvišeg menadžmenta. važna i neposredna pitanja na koja preduzeće treba da odgovori i formuliše strategiju. 2. Informacije za strategijske odluke Informacioni sistem predstavlja mrežu informacija koja pruža potrebne tačne i blagovremene podatke menadžmentu. 3. Aktivator – koji identifikuje i bavi se internim strategijskim pitanjima. 2. potencijal i sposobnost preduzeća da bi se ostvarila relativno trajna konkurentska prednost.

Za strategijske odluke su važnije verovatna i moguća sredina. Pri istraživanju sredine treba obratiti pažnju na njene 3 dimenzije: neposredna.3. 24 . Kompleksnost organizacione strukture. verovatna i moguća. Strategijske odluke zahtevaju posebne informacije ili čak poseban sistem informacija.

Sredina (mogućnosti i opasnosti). Strategijska analiza je osnov za strategijski izbor i cilj eksterne analize je identifikovati mogućnosti i opasnosti a cilj interne analize identifikovanje snaga. Izvori (snage i slabosti). Svrha strategijske analize Osnovna svrha strategijske analize je razumevanje strategijske pozicije preduzeća. U fokusu strategijske analize su: 1. Od kvaliteta strategijske analize zavisi kvalitet strategije a od izvršenog strategijskog izvbora zavisi kvalitet performansi preduzeća. 2. slabosti i kompetetnosti preduzeća.21. 25 .

opipati i ili 2. Trajnost. Izvore delimo na: 1. Prisvojivost. Analiza izvora i sposobnosti Izvori preduzeća su: 1. Stručnost zaposlenih. kultura organizacije. Izvore delimo i na: 1. bazna hemija i dr. finansije i postavljeni 3. menadžeri. 2. 2. Opipljive – aktiva kvantifikovati. Izvori zasnovani na znanju se primenjuju kod specifičnih proizvoda i procesa (softver). koja se može videti. 2. Postoje 4 kriterijuma za procenu kapaciteta ostvarenja dobiti na osnovu raspoloživih izvora i sposobnosti: 1. Skup raspoloživih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasništvu preduzeća. Izvori zasnovani na vlasništvu i područjima kao što su rudarstvo. Procena izvora se vrši stalno za preduzeće kao celinu ili za njegove delove. patenti. zaštitnog znaka. Izvori zasnovani na znanju koji su zaštićeni onoliko koliko ih je teško imitirati. 3. Neopipljive – intelektualna prava patenata. Prenosivost. Izvore zasnovane na vlasništvu koji su zaštićeni zakonom o svojini. Sve što može biti snaga ili slabost preduzeća. 26 .22. reputacija proizvoda itd.

27 .4. Imitiranost.

Hijerarhiju kompetentnosti čine: 1. Kompetentnosti – koordinacija i integracija sposobnosti. Integritet proizvoda. Kompetentnost ima 3 dimenzije: 1. Suština kompetentnosti tj. Sposobnosti – osposobljenost preduzeća da koristi izvore. Pristup tržištu. Izvori koji su na dnu i to su imputi u lancu vrednosti. kolekcija kompetentnosti. 2. 2. Procena suštine kompetentnosti Stvaranje kompetentnosti je svaki proces kojim preduzeće ostvaruje promene u postojećem stanju izvora i sposobnosti uključujući novu sposobnost da koordinira i koristi nove i postojeće izvore i sposobnosti na načine koji doprinose ostvarenju ciljeva. 3.23. 3. Funkcionalnost. 28 . 4.

Lanac aktivnosti ima 9 aktivnosti i pritom su prve 4 podržavajuće a preostale 5 primarne aktivnosti. I slabosti imaju strategijski značaj i preduzeće mora posebnu pažnju da pokloni njima jer preduzeća nemaju neograničene izvore. Slabost preduzeća je ustvari gde je ono ranjivo na akcije konkurencije. 5. 2. Ulazna logistika (primanje. 3. 29 . kupovina inputa koji se koriste u lancu vrednosti.24. Normativni – koji se zasniva na mišljenjima konsultanata. Analiza lanca vrednosti Lanac vrednosti je koncept koji deli preduzeće u njegove strategijski relevantne aktivnosti kako bi se razumelo ponašanje troškova i mogućnosti za diferenciranje. Infrastruktura preduzeća smatra se opštim troškom ali je i izvor konkurentske prednosti. 3. 2. U analizi se obično koriste 3 vrste kriterijuma: 1. Analiza snage i slabosti i analiza lanca vrednosti Snage imaju strategijski značaj kada omogućavaju strategijsku nadmoć i tada su izvor konkurentskih vrednosti jer omogućavaju da preduzeće obavlja one aktivnosti koje konkurenti ne mogu ili ne mogu tako dobro. To su sledeće aktivnosti: 1. Upravljanje ljudskim resursima. Istorijski – koristi iskustvo preduzeća komparativno sa drugim preduzećima u grani. Nabavka tj. Konkurentni za direktno poređenje sa konkurentima. udruženja menadžera i dr. 4. Razvoj tehnologije. skladištenje i raspodela inputa na proizvode).

8. Usluge. Operacije tj.6. 9. 30 . transformacije inputa u finalne proizvode. 7. distribucija proizvoda kupcima. povezivanje preduzeća sa svojim kupcima. Marketing i prodaja tj. Izlazna logistika tj.

2. Sredina poslovanja – deo eksterne sredine koja direktno utiče na rezultate. Analiza sredine poboljšava informisanost menadžera o zbivanjima u sredini da bi se definisala osnovna strategijska pitanja. Interna sredina. sociološki) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzeća. 4. Sredina utiče na strategiju na više načina: 1. Opšta sredina – to je deo eksterne sredine koja indirektno utiče na rezultate. institucije) i faktori (ekonomski. Izbeći – ukoliko preduzeće ne želi da se menja ili ne želi da menja načine svog poslovanja. 2. Stvara mogućnosti ili opasnosti za preduzeće. pravni. Razlikuju se: 1. Analiza sredine Sredinu čine elementi (pojedinci. 2. Reagovati – ukoliko se menadžment plaši promena sredine i želi da smanji neizvesnost. 3. organizacije. Olakšava ili otežava nabavku izvora.25. Uticati – preduzeće menja svoju sredinu ali ne i svoju aktivnost. Anticipirati – uticati na budućnost tj. politički. 3. koristiti strategijski menadžment. 3. Utiče na prinose izvora i dr. Oblikuje pravila konkurencije. Postoje 4 mogućnosti da se preduzeće suoči sa sredinom: 1. 4. 31 .

3. Opasnost substitucije. 4. 6. 4. Održiva – zadovoljavajuća pozicija preduzeća ali je pod pritiskom dominantnog preduzeća. Ulazak novih preduzeća u grani. Slaba – loši rezultati preduzeća ali postoje šanse za oporavak. Pregovaračka moć dobavljača. Analiza strategijske grupe (konkurencije) Konkurencija predstavlja prošireni rivalitet. Povoljna – preduzeće ima potencijal. Konkurenti preduzeća su oni koji prodaju slične proizvode po sličnim cenama istim kategorijama kupca. Preduzeće može imati: 1. da se predvidi verovatna reakcija konkurenata na našu strategiju i da se odredi kako da se utiče na ponašanje konkurenata a da to koristi preduzeću. Postoje 5 konkurentskih snaga u grani: 1. 5. 3. Neodrživa. Dominantna – kontroliše ponašanje konkurenata. 2. Jaka – preduzeće preduzima samostalne akcije koje ne ugrožavaju njegovu. 32 . Pregovaračka moć kupaca. 2. Rivalitet među postojećim preduzećima. 5. Analiza konkurenata ima za cilj da se predvide buduće strategijske odluke konkurenata.26.

33 . 4. Statističko modelovanje je kvantitativna tehnika kojom se utvrđuju uzročni ili ograničavajući faktori koji povezuju dve ili više vremenske serije. Predviđanje. 2. 4. 3. Postepeno reagovanje – ukazuje na slabe signale i upozorava menadžment da mora da reaguje. Postoje 4 pristupa za analizu mogućnosti i opasnosti: 1. 2. Metodi analize i predviđanja događaja u budućnosti Predviđanje je stav o nepoznatom i neizvesnom događaju i orijentisano je prema budućnosti. Delfi tehnika – grupa eksperata procenjuje verovatnoće dešavanja nekih događaja.27. Regulatorno praćenje. 3. Postoje različite metode i tehnike predviđanja: 1. Ekstrapolacija trenda – u korelativni odnos se stavljaju vremenske serije da bi se utvrdili vodeći i zaostajući odnosi koji se mogu koristiti u predviđanju. Skeniranje. Procenjivanje.

Procena suštine kompetentnosti Stvaranje kompetentnosti je svaki proces kojim preduzeće ostvaruje promene u postojećem stanju izvora i sposobnosti uključeno u spsoobnsot da koordinara i koristi nove ili postojeće izvore na način koji omogućava otvaranje zacrtanih kompanijskih ciljeva.13 neće biti 23.. omogućava preduzeću bolji okvir za finansiranje i ukazuje na koje aktivnosti u lancu vrednosti preduzeće mora da obrati pažnju. 34 . Potoje tri osnovne dimenzije kompetentnosti: 1. Sposobnosti tj. pristup . Na samom dnu su izvori (i to su inputi u lancu vrednosti) 2.. Hijerarhiju kompetentnosti čine sledeći elementi: 1. Kompetentnost je veoma važan element u strategijskoj analizi. integritet proizvoda. Mogućnosti preduzeća da na pravi način alocira i koristi izvore iznad njih je 3. kompetentnost koja omogućava koordinaciju i integraciju sposobnosti 4. odnosno skup svih raspoloživih kompetentnosti. Na samom vrhu je suština kompetentnosti koja predstavlja kolekciju. 3. funkcionalnost 2..

razvoj tehnologije. 2. I slabosti imaju strategijski zanačaj i na njih preduzeće treba da obrati naročitu pažnju.24. marketing i prodaja – povezivanje preduzeća sa njegovim kupcima 9. ulazna logistika – koja uključuje aktivnosti primanja. Analiza snage i slabosti i analiza lanca vrednosti Snage imaju strategijski zanačaj onda kada omogućavaju preduzeću strategijsku nadmoć i kada preduzeće izvor konkurentske prednosti. 6. Lanac vrednosti je i način da se proveri konkurencija prednosti. Sastoji se od 9 generičkih aktivnosti koje su međusobno povezane na specifičan način. a to su: 1. Snage omogućavaju preduzćeu da obavljaju aktivnosti koje konkurenti ne mogu ili ne mogu tako daobro. usluge 35 . Slabosti su sve ono gde je preduzeće ranjivo na kacije konkrenata na tržištu. Lanac vrednosti je koncept koji deli preduzeće na njegove strategijski relevantne aktivnsoti da bi se razumelo ponašanje troškova i potencijalnih izvora za stvaranje vrednosti na tržištu. upravljanje ljudskim resursima koje obuhvata sve aktivnosti od regrutovanja pa do motivacije zaposlenih. skladištenja i raspodele inputa na proizvode. operacije – transformacija inputa u finalne proizvode 7. infrastrukture preduzeća koje se često smatra opštim troškom. ali je može biti i izvor konkrentske prednosti. nabavka – odnosi se na funkciju kupovine inputa 5. 3. 4. jer preduzeća ne raspolažu neograničenim izvorima. izlazna logistika – fizička distribucija proizvoda do kupca 8.

Sredina može uticati na strategiju na više način: 1. olakšava ili otežava nabavku neophodnih izvora 4. Analiza sredine Sredinu čine svi elementi (pojedinci organizacije i institucije) i faktori (ekonomski. opšta 2. politički. oblikuje pravila konkurencije u pojedinim granama 3. uticati – kada preduzeće na neki način menja sredinu. sredina poslovanja 3. Sredina može biti: 1. 36 . 2. ali bez promene svoje aktivnosti. reagovati – kada se menadzment preduzeća plaši promena i želi da samnji neizvesnost u poslovanju. izbeći ukoliko preduzeće nema nameru da se menja ili pak da menja načine na koje sredina utiče na njega. Utiče ne prinose iz izvora Postoji 4 načina da se preduzeće suoči sa sredinom: 1. stvara mogućnosti ili opasnosti za preduzeće 2. sociološki i drugi) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzeća. anticipirati – pogled u budućnost i uticaj na budućnost. 4.25. interna sredina Opšta sredina je deo eksterne sredine koja indirektno utiče na rezultate poslovanja. Sredina poslovanja je deo eksterne sredine koja direktno utiče na rezultate poslovanja. 3.

održiva – zadovoljavajuća pozicija ali je pod pritiskom dominantnog preduzeća 5. Konkurentska preduzeća su ona koja prodaju slične proizvode po sličnim cenama istim kategorijama kupaca (istim kupcima). jaka – kada može preduzimati samostalno akcije koje ne ugrožavaju njegovu dugoročnu poziciju 3. 37 . slaba – ne zadovoljavajući rezultati ali postoji neka mogućnost da se to ispravi 6. 3. da se utvrdi kako da se utiče na ponašanje konkurenata da to bude od koristi preduzeću Postoji pet tzv.kada preduzeće kontroliše ponašanje konkurenata 2. da se predivde buduće akcije konkurenata 2. 2. da se predvidi verovatna reakcija konkurenata na strategiju preduzeća 3. povoljna – kada preduzeće ima određeni potencijal koji može da iskoristi 4. 4. Analiza konkrencije ima za cilj: 1. konkurentskih snaga u grani: 1.26. ulazak novih preduzeća u granu rivalitet među postojećim preduzećima pregovaračka moć kupaca pregovaračka moć dobavljača opasnost od supstitucije Preduzeće može imati sledeće konkurentske pozicije: 1. 5. dominantna . Aanaliza strategijske grupe (konkurencije) Konkurencija predstavlja prošireni rivalitet. ne održiva – loši rezultati i nema nikakvih mogućnosti za poboljšanje.

38 .

ekstrapolacija trenda – gde se u korelativan odnos stavljaju vremenske serije kako bi se utvrdili vodeći i zaostajući odnosi statističko modelovanje – je kvantitativna tehnika pomoću koje se utvrđuju uzorčni ili ograničavajući faktori koji povezuju dve ili više vremenskih serija. regularno praćenje za utvrđivanje da li dolazi do pojave nekog novog trenda 3.27. Za analizu mogućnosti i opasnosti u sredini koriste se četiri pristupa: 1. postepeno reagovanje koje ukazuje na slabe signale i upozorava menadzment da bi trebalo da reaguje. procenjivanje – koje ima za cilj da utvrdi vreme i značaj efekata promene sredine i trendova na poslovanje preduzeća. skeniranje – prikupljanje informacija o dogadjajima iz sredine preduzeća 2. delfi tehnika – grupa eksperata procenjuje verovatnocu dešavanja određenih događaja. 2. Metodi analize i predvidjanja dogadjaja u budućnosti Predviđanje je stav o nepoznatom i neizvesnom dogadjaju. Postoje različite metode i tehnike predvidjanja kao što su: 1. predivdjanje . 3. 4. DO OVOG PITANJE JE ZA KOLOKVIJUM 39 . odnosno stav o budućim trendovima i dešavanjima.stavovi o onome šta se može desiti i koliko brzo 4.

40 .

Neograničavanje mogućnosti za rast i razvoj u dugom roku Analiza razmaka Bavi se razlikom izmedju očekivanog i željenog budućeg stanja stvari. Postoje tri osnovne defanzivne strategije: 41 . Stregtegijski izbor Da bi se odabrala racionalna strategija potrebna je jasna vizija. a koja se malo razlikuje od postojeće (povezana diverzifikacija). a ne poređenje sadašnje pozicije sa željenom budućom pozicijom 29. Kratkoročno obezbedjenje opstanka preduzeća 2.28.ili može biti integracija sa novim preduzećima koja su različita (ne povezana diverzifikacija). Suština ove analize je poređenje očekivane buduće pozicije. razumevanje sredine i procena izbora i sposobnosti. Strategijske opcije Kada je preduzeće zadovoljno postignutim rezultatima onda koristi strategiju stabilnog rasta i pri tom se ocekuje približno ista stopa rasta na istim tržištima sa istim proizvodima. Prilikom izbora strategije preduzeće mora da vodi računa o sledećem: 1. Koncentracija na određeni tržišni segment je strategija koja omogućava specijalizovanom preduzeću da ostavari konkurentsku prednost. Diverzifikacija se može sprovoditi dodavanjem nove linije . Razlika između očekivane i željene pozicije je tzv razmak u performansama.

sužavanje 2.1. likvidiranje Postoji i strategija zaokreta koja se koristi onda kada je preduzeće u teškoćama. 42 . ali ga dugoročno gledano vredi spašavati. dezinvestiranje i 3.

a menadzment tim je heterogen. 43 . 2. a menadzment tim homogen onad je situacija nejasna i moguće su promene kako u menadzment timu tako i u samoj strategiji 4. 86nenad 31. niski troškovi 2. Kada su menadzeri van preduzeća a menadzment tim heterogen to onda vodi sigurnoj i velikoj strategijskoj promeni. 3.tri genericke strategije Postoje dva osnovna tima konkrentske prednosti: 1. Polazeći od toga da li se dovode menadzeri iz preduzeća ili van njega i od toga da li je menadzment tim homogen ili heterogen (po godinama.30. Stabilna strategija – onda kada su menadzeri iz preduzeća a menadzment tim je homogen. direnciranje Njihovom kombinacijom sa širinom aktivnosti koju preduzeće namerava da ostvari dobije su tri generičke (bazične strategije). zavisi i mogućnost racionalne formulacije i implementacije strategije. iskustvu) razlikujemo sledeće strategije: 1. Stabilna strategija sa delimičnom inovacijom – kada su menadzeri iz preduzeća. Karakteristike menadzera i izbor strategijske opcije Od sposobnsoti menadzera da strategijski razmisljaju. Ukoliko su menadzeri van preduzeća.

Vodjstvo u troškovima čiji je cilj ostvarenje boljih performansi u odnosu na konkrente u grani putem proizvodnje proizvoda po nižim troškovima. Strategije diferenciranja čiji je cilj ostvarenje konkurentske prednosti kreiranjem proizvoda koji je po nečemu jedinstven za potrošača 3. Strategija usredsredjenosti (fokusa) koja zadovoljava potrebe samo odredjene grupe potrošača ili određenog tržišnog segmenta.1. 44 . 2.

kada kupci imaju male ili nikakve troškove ukoliko promene svog prodavca. kada nema više načina da se ostvai diferenciranje. kod elastične tražnje tj. jer se često takvo preduzeće posmatra kao inferiorno odnosno niska cena se obično povezuje sa lošim ili nižim kvalitetom. Roba široke potrošnje. Ova dva pristupa se medjusobno ne isključuju (može i jedno i drugo). da se preformulišu aktivnosti u lancu vrednosti radeći stvari različito i stvarajući uštede u procesu. kada najveći broj kupaca koristi proizvod na isti način 5. Strategija vodjstva u troškovima Strategija vodjstva u troškovima ne znači da preduzeće nudi svoje proizvode i usluge po najnižim cenama u grani. 3. 45 . 2.32. Ova strategija se obično koristi u sledećim slučajevima: 1. Postoje dva načina da se ostvari ova strategija. 1. 4. Preduzeća koja primenjuju ovu strategiju nastoje da ponude prihvatljiv kvalitet po najnižim mogućim troškovima i pokušavaju da ostvare održiv konkurentski razmak u troškovima u odnosu na konkurente. kada sva preduzeća u grani proizvode relativno homogene standardne proizvode. Da se bolje od konkurenata kontrolišu pokretači troškova 2.

a danas je priznat i koristi se u celom svetu. godine od strane poznate konsultantske firme Boston Consalting Group.iskustvo (kumulativna proizvodnja) do danas n.iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem periodu Cq – troškovi jedinice q (korigovani za infalciju) Cn – troško jedinice n (korigovani za inflaciju) β konstanta koja zavisi od stoe učenje 46 .33. Formula krive iskustva glasi Formulaaaaaaa u svesciiii Cq=Cu (q/n) na -β Gde je q . Kriva iskustva Koncept krive iskustva prvi put je predstavljen 1966. Oblici krive iskustva mogu biti različiti i njen oblik može značajno da varira u privrednoj praksi od proizvoda do proizvoda. Koncept krive iskustva se zasniva na sledećem: Troškovi pojedinaca i proizvoda se smanjuju za 20% svaki put kada se ukupno kumulirano iskustvo udvostruči.

47 .Kriva iskustva se koristi kako bi se predvideli troškovi i na osnovu toga je moguće stvoriti racionalan program sniženja troškova. Ukoliko je dodajna vrednost u procesu proizvodnje mala onda koncept krive iskustva nema veliku korist ya strategiju preduzeća. To znači da kada iskustvo nije bitan faktor kao determinanta troškova samim tim ni koncept krive iskustva nema neku naročitu ulogu.

Da bi ova strategija bila uspešna neophodno je sledeće: 1. na osnovu jedinstvenosti u nečemu što je od posebne vrednosti za potrošača. nedostatak imitiranja od strane konkurencije Diferenciranjem preduzeće može izlaziti u susret širokom spektru kupaca. razumevanje potrebe i želje potrošača privrženost preduzeća svojim potrošačima poznavanje strategije i sposobnosti preduzeća inoviranje Održivost strategije diferenciranja zavisi od dve stvari: 1.34. Stalno razumevanje i zadovoljenje vrednosti za potrošače 2. 3. 48 . Troškovi diferenciranja se odnose na sve one aktivnosti koje preduzeće preduzima da bi ostvarilo tu jedinstvenost. 4. Strategija diferenciranja Strategija diferenciranja podrazumeva ostvarenje većeg profita na osnovu konkurentske prednosti tj. ali to ne znači da su diferencirana. Preduzeća su često različita. ali i manjem tržišnom segmentu. 2. jer ne stvaraju vrednost koja je bitna za potrošače.

diferenciranjem . Usredsredjenost se koristi da se odaberu uža ciljna tržišta koja su najmanje osetljiva na supstitute ili tamo gde je konkurencija slaba. Ova strategija se može ostvariti na dva načina . 49 . Strategija usredsredjenosti (fokus) Strategija usredsredjenosti je usmerena na odredjeno suženo tržište koje preduzeće namerava da dobro opsluži. 2. preduzeće nema širi proizvodni program. Uslovi u kojima se preduzeća orijentišu na ovu strategiju su: 1. 4. preduzeće je manje i preduzetnički orijentisano. preduzeće raspolaže potrebnim izvorima i sposobnostima da opslužuje određeni tržišni segment.35. nema ambicije da prerasta u veće.vodjstvom u troškovima ili na oba načina. Polazi se od predpostavke da je preduzeće sposobnije da opslužuje odredjeni tržišni segment (tržišni niše) od preduzeća koja plasiranju svoje proizvode na celom tržištu. 3.

diversifikacija Za ostvarenje rasta se obično koriste sledeće strategije: 1.36. da stvaraju nove proizvode. 3. Faze rasta i razvoja preduzeća su: 1. nova tržišta i nova korišćenja za postojeće proizvode. 2. 4. koncentracija 2. Preduzeća koja slede strategije rasta su ona koja moraju da rastu brže nego njihova tržišta i oni pokušavaju da ostvare nadprosečni profit u svojim granama. Vertikalna integracija 3. granuliranje 50 . Definisanje strategije rasta Postoje 4 osnovne strategije rasta: 1. dupliranje 3. Strategija Strategija Strategija Strategija penetracije tržišta razvoja tržišta razvoja proizvoda diversifikacije U novije vreme dodaje se još i strategija vertikalnog rasta. penjanje 2. Ovakva preduzeća se trude da budu inovativna.

investicija. Ova strategija se obično koristi u sledećim situacijama: 1. 38. a da bi se to ostvarilo potreban je odgovarajući nivo tehnologije.37. Kada bi stopa korišćenja proizvoda od postojećih kupaca mogla da se poveća. Ekspanzija kapaciteta pretpostavlja povećanje fiksnih troškova i zato pre nego što se donese odluka o primeni ove strategije preduzeće mora da utvrdi odnos izmedju troškova obima proizvodnje i dobiti. 3. To znači da se mora utvrditi povoljan trend tražnje sa proizvodima preduzeća. I dr. Penetracija je usmerena na povećanje tržišnog učešća za postojeće poslovanje sto dovodi do promene konkurentske pozicije. Pri ekspanziji kapaciteta nastoji se dase porast fiksnih troškova neutrališe većim obimom proizvodnje ili prodajom ili sniženjem varijabilnih troškova ili na 51 . 2. Kada se tržišno učešće glavnih konkurenata smanjuje a ukupna prodaja grane se povećava. Penetracija tržišta odgovara kod grana u rastu sa značajnom tražnjom i ostvarenim značajnim profitom. Kada postojeće tržište nije zasićeno postojećim proizvodima. Strategija ekspanzije kapaciteta Kapacitet predstavlja proizvodnu sposobnost tehničkog sistema u celini ili pojedinih njegovih delova. Strategija penetracije tržišta Ova strategija je orijentisana da sa postojećim proizvodom osvoji postojeće tržište. Optimalna veličina kapaciteta je ona pri kojoj su troškovi minimalni. opreme i dr.

Nerealno planirano povećanje proizvodnje dovodi do padanja ekonomičnosti preduzeća.oba načina. 52 .

Na osnovu ove strategije se obezbedjuju uštede u zajedničkoj proizvodnji. Integracija unapred 2. Obično se primenjuje u sledećim slučajevima: 1. kada su postojeći dobavljači veoma skupi ili ne pouzdani. prodaji. diversifikacija povezana – kada nekoliko povezanih linija poslova preduzeća iako različitih imaju neku vrstu povezanosti kao što je korišćenje iste tehnologije. 40. Postoje dva pristupa diversifikacije: 1.39. Povezana diversifikacija je atraktivan metod 53 . Integracija unazad Ova strategija se koristi kako bi preduzeće ojačalo svoju poziciju na tržištu. kada preduzeće raspolaže kapitalom i kadrovima da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom. Strategija vertikalne integracije Straegija vertikalne integracije proširuje konkurentsko područje delovanje preduzeća u okviru iste grane i proširuje okvir delatnosti preduzeća unazad ka izvorima snabdevanja ili unapred ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda. 1. 3. kada je preduzeće u grani koja raste ubrzano. istih kanala distribucije. izvori sirovina. ako je broj dovavljača mali. Strategija diversifikacije Preduzeće se diversifikuje kada ima više izvora sposobnosti i kompetentnosti koje imaju višekratnu namenu. 2. metodi proizvodnih operacija i dr. 4. a broj konkurenata veliki. Zato se ova strategija moze odvijati na dva nacina. kontroli i dr.

2. kada su postojeća tržišta za postojeće proizvode zasićena Izmedju povezanih i nepovezanih diversifikacija horizontalna i koncentrična diversifikacija. 2. kada se preduzeće suočava sa opadajućim trendom prodaje i profita 2. ne povezana diversifikacija – se obično koristi u sledećim slučajevima: 2.2.da se proširi područje delovanja preduzeća a da se pri tom ocuva jedinstvo u poslovnim aktivnostima.1. nalazi se 54 .3. kada preduzeće ima potreban kapital i stručan menadzment da konkuriše u novoj grani delatnosti.

Pored ove podele postoji još i shvatanje koje ne pravi razliku izmedju spajanja i pripajanja već se sve akcije izmedju preduzeća naziru u spajanje i u tom smislu razlikujemo 4 stila spajanja: 1.41. Pripajanje se može vršiti izmedju preduzeća različitih veličina. 3. 2. ali ne i da postane vlasnik ili da ga kontroliše 55 . Strategija pripajanja i spajanja. Spajanje se obično vrši izmedju preduzeća približno isih veličina. zakonsko spajanje – je apsorbovanje aktive preduzeća njegovih dugova i akcija od strane drugog preduzeća. pasivu i akcije oba konsolidovana preduzeća. Spajanje je transakcija koja uključuje dva ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju pri čemu opstaje samo jedno preduzeće. Pripajanje je kupovina preduzeća koje postaje organizacioni deo preduzeća koje je izvršilo kupovinu. Novo pravno lice koje prima aktivu. holding – je pravna forma preduzeća kada ono u svom vlasništvu ima obične akcije drugih preduzeća akvizicija aktive – se javlja onda kada preduzeće želi da kupi samo deo aktive drugog preduzeća. Preduzeće kupac preuzima svu pravnu odgovornost za absorbovano preduzeće koje prestaje da postoji kao pravno lice konsolidacija se javlja onda kada se kombinuju dva preduzeća tako da kreiraju novo pravno lice. 4.

56 .

„Žetve“ likvidacije 4. Strategija dezinvestiranja Podrazumeva otudjenja dela aktive i koristi se u sledećim slučajevima. Kada je neka poslovna jedinica odgovorna za loše performanse preduzeća 3. Sužavanje poslovanja je smanjenje širine poslovanja i ima za cilj eliminaciju onih poslovnih jedinica koje se ne uklapaju u suštinu poslovanja preduzeća. 3. 4. 2. kada preduzeće želi da izbegne zakon i dr. a pri tom se vlasništvo razdvaja 57 . Kada strategija sužavanja ne daje očekivane rezultate 2. dezinvestiranja.1. 1. Odvajanje – manji deo se osamostaljuje. Otvaranje pitanja kontrakcija Strategija kontrakcije je defanzivna reakcija preduzeća na dešavanje u sredini u kojoj obavlja poslovnu aktivnost. Razlikujemo sledeće strategije: 1. Smanjenje poslovanja znači smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzeća.2. Strategija Strategija Strategija Strategija smanjenja i sužavanja poslovanja. 4.42. Strategija smanjenja i sužavanja poslovanja Postoji razlika izmedju smanjenja i sužavanja poslovanja. Prodaja – kada se kompletno permanentno otudjuje deo aktivne preduzeća 2. Zbog antimonopolskog zakonodavstva tj. Postoji nekoliko tipova dezinvestiranja 1.

43.3. Kada je cena prosečna ili iznad proseka.3. Strategija zaokreta 58 . Kada je proizvod prosečnog ili nadprosečnog kvaliteta. Koristi se u sledećim situacijama: 1.3. Strategija likvidacije Podrazumeva prestanak poslovne aktivnosti preduzeća prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. 4. Razdvajanje – vrši se podela dve podjednake celine koje postaju posebne pravne ličnosti. 3. Kada je tržište u fazi zrelosti. 4. Pravi trenutak za likvidaciju je onda kada preduzeće proceni (moze i menadzment da proceni) da ono više vredi „mrtvo nego živo“. Da bi se došlo do gotovine preduzeće ne ulaže i smanjuje obim prodaje i tržišnog učešća i pri tome postoji sporo i ubrzano sprovodjenje ove strategije. Strategija „Žetve“ podrazumeva da preduzeće namerno ide na smanjenje tržišnog učešća kako bi ostvarilo kratkoročni tok gotovine ili dobit. 2.

2. Restruktuiranje se odvija u 4 faze: 1. portfolio restruktuiranja – koje dovodi do značajnijih promena u aktivi preduzeća i poslova koje obavlja. Postoje tri tipa restruktuiranja: 1. prvo se definiše željeni profit preduzeća definiše se strategijska vizija rangiranje svih poslovnih aktivnosti donošenje odluke o tome koji će se poslovi podsticati. 3. restruktuiranje i ova strategija se primenjuje onda kada je preduzeće u problemima.Ukoliko se proceni da performanse preduzeća nisu zadovoljavajuće onda menadzment preduzeća ide na tzv. a cilj mu je da dovede do bolje uskladjenosti izmedju organizacione strukture i karakteristika sredine. organizaciono koje daje slabije rezultate u odnosu na sledeća dva tipa. a koji dezinvestirati 59 . ali ga dugoročno posmatrano vredi spašavati. 3. 4. 2. finansijko koje dovodi do promena u strukturi kapitala i pri tom se menja odnos izmedju vlasništva i dugova.

3. 45. a nagrada je veća autonomija i priznanje. Metode tehnološkog predvidjanja delimo na: 1. Morfološka analiza – služi da se analizira i otkrije medjuzavisnost medju objektima. Brainstorming . Kod ovih preduzeća se stvaraju posebni timovi za odredjene zadatke radi se na stvaranju izboru i razvoju ideja. 2. metode eksplorativnog predvidjanja 2. metod normativnog predvidjanja Jedna od najstarijih tehnika predvidjanja je 1. strategijsko planiranje je fleksibilno. Tehnološko predvidjanje Tehnološko predvidjanje definišemo kao opis predvidljivog pronalaska ili odredjenog naučnog usavršavanja koje obećava da će služiti nekoj korisnoj funkciji. Inovativno preduzeće (neće biti) Inovativnost je stav koji usmerava preduzeće da vidi iznad sadašnjosti u budućnost.iznošenje ideja o mogućim tehnološkim promenama. Cilj ovih preduzeća je maksimizacija ili povećanje intelektualne aktive koju smatraju vrednijom od fizičke. Delfi metod – gde grupa eksperata odgovara više puta na postavljeno pitanje dok se ne usaglase odgovori. fenomenima i konceptima koji su bitni za predvidjanje 60 .44.

4. Metod scenarija – omogućava da se sagleda moguća ili verovatna budućnost i da se na osnovu toga pripremi strategija prilagođena promenama. 61 .

Strategija istraživačko razvojne aktivnosti Ova strategija proizlazi iz strategije rasta i razvoja preduzeća i doprinosi njegovom daljem rastu i razvoju. Koje tehnologije preduzeće treba da razvija? 2.46. Tehnološka strategija odgovara na 3 pitanja: 1. Ona omogućava ne samo uspešno korišćenje tehnologija već i uspešno prevazilaženje kriza u korišćenju tehnologija na kojima se preduzeće bazira. Ofanzivna – da bi se bio prvi na tržištu Defanzivna – da bi se uspešno sledio inovator Imitativna – koja imitira i ofanzivnu i defanzivnu Zavisna – gde veliko preduzeće izučava i prati promene. Koja je uloga prodaje tehnologije (davanja licenci)? Tehnološka strategija u fokusu ima znanje i sposobnosti i njihovo korišćenje u dužem vremenskom periodu. Da li pokušavati da se ostvari vođstvo u tim tehnologijama? 3. 2. 5. 47. 62 . a malo preduzeće ga sledi Tradicionalno – koje i nije baš strategija već set akcija. Tehnološka strategija Tehnološka strategija utvrđuje načine na koje preduzeće stvara i koristi određenu tehnologiju. jer pruža otpor inovacijama i primenjuje se nezavisno od promena. Razlikujemo sledeće vrste: 1. 4. 3.

Za preduzeće nastupaju problemi onda kada tehnološke promene u sredini nisu praćene prilagođavanjem preduzeća na odgovarajući način. poslovnom orijentacijom 3. Izabrana tehnološka strategija treba da bude uslovljena sa: 1. sredinom preduzeća 2. mogućim rizicima 63 .

globalna kultura 64 . uvoz – izvoz kompenzacioni poslovi franšizing licenca zajedničko ulaganje direktno investiranje tj. Poslovne aktivnosti preduzeća na međunarodnom tržištu Kod najvećeg broja preduzeća proces internacionalizacije otpočinje i duže se zadržava na aktivnostima koje se svrstavaju u međunarodnu trgovinu.48. Najčešće poslovne aktivnosti preduzeća na međunarodnom tržištu su: 1. coca-cola). 5. Postoji 6 elemenata globalne sredine: 1. 4. 3. Globalno preduzeće čitav svet posmatra kao jedno veliko tržište. Globalizacija poslovne aktivnosti Globalna grana je ona u kojoj je konkurentska pozicija preduzeća u jednoj zemlji pod uticajem pozicija u drugim zemljama i obrnuto. Tek kasnije se preduzeće preusmerava na direktne investicije u inostranstvu. 2. Globalni proizvodi su oni koji se prodaju u čitavom svetu bez značajnijih promena (npr. kupovina postojećih ili izgradnja novih preduzeća i drugo 49. 6.

3. 6. 65 .2. 4. 5. već šire za strategiju preduzeća. globalna ekonomija globalna politika globalne grane globalna tehnologija globalizacija prirodne sredine Globalizacija nije jedino vezana za odluke o proizvodu.

koji imaju određen stepen samostalnosti. 1. 3.50. 3. multinacionalna preduzeća su veoma fleksibilna i njihovi proizvodi se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa u različitim zemljama. domaće – podmiruje potrebe domaćeg tržišta. 51.koje predstavlja kombinaciju svih prethodnih uz stvaranje mogućnosti da se uči i stiče iskustvo u celom svetu. 2. međunarodno – koje konkuriše na domaćem tržištu. globalno preduzeće – karakterišu ga globalna proizvodnja i globalna strategija. transnacionalna strategija. Vrste strategijskih opcija Postoje 4 strategije koje preduzeće može da koristi u zavisnosti od pritiska za ekonomiju u troškovima i pritiska za lokalnim prilagođavanjem ili globalnim reagovanjem. 5. 4. Strategijsko planiranje i odlučivanje u preduzeću 66 . multinacionalna strategija. 2. 52. Tipovi preduzeća Postoji 5 vrsta preduzeća: 1. transnacionalno preduzeće . 4. medjunarodna strategija. globalna strategija. ali ima i poslovne jedinice u inostranstvu.

tako i na osnovu sopstvenog iskustva.Svrha strategijskog planiranja je da utvrdi koje će se strategije primenjivati globalno ili selektivno na pojedinim tržišnim segmentima medjunarodnog tržišta. 67 . Sistem strategijskog planiranja međunarodno poslovnih aktivnosti se stvara kako na osnovu kreiranog i usvojenog koncpeta. Kompleksnost procesa strategijskog planiranja se javlja zbog složenosti obavljanja aktivnosti na međunarodnom tržištu.

racionalno – strategijska promena je plansko traženje optimalnog rešenja za dobro definisan problem sa jasno definisanim ciljevima: inkrementalno – strategijska promena je interaktivan proces kojim menadžeri utiču na promene i povezuju preduzeće sa sredninom. Postoje 3 gledanja na promene: 1. a mogu se obavljati na osnovu strategijskog predviđanja pa se takve promene nazivaju aticipativne ili se mogu obavljati kao reakcija na događaje u sredini. 3. zavisi samo opstanak preduzeća. pa se nazivaju reaktivne. Karakter promena Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog menadžmenta i bez nje se ništa ne dešava. kognitivno – koje zahteva od menadžera da pokrenu akcije za sprovođenje promena. Zato se i kaže da od sposobnosti menadžmenta preduzeća da efikasno upravlja promenama. Promene mogu biti strategijske i inkrementalne.53. 68 . 2. Ukoliko ne dodje do sprovođenja promena onda se ništa nije ni desilo.

4. adaptirane podešavanje reorijentacija i ponovno kreiranje. 69 . 2. 3.Na osnovu toga razlikujemo 4 tipa promena: 1.

modifikovati kulturu da bi se prilagodio strategiji. 3. kako pojedinaca tako i celih poslovnih jedinica i poslovnih funkcija. 2. ali se alociraju dobro. za promenu i realizaciju strategije. adaptirati strategiju da bi se ona prilagodila kulturi. da ignoriše kulturu – što je dosta rizično. U slučaju neusklađenosti preduzeće ima sledeće mogućnosti: 1. Još jedan faktor koji svakako utiče na uspešnu primenu je motivacija. da upravlja kulturom tako što će promeniti načine primene strategije. Osnovni faktori primene uspešne strategije Polaznu osnovu za donošenje poslovnih odluka čini politika.54. Verovanje uključuje pretpostavke o svetu koji okružuje zaposlene i načinu njegovog funkcionisanja dok su vrednosti bazične pretpostavke o idealima i normama ponašanja koje su zaposleni spremni da prate. Kultura se ispoljava kroz verovanja i vrednosti koje dele zaposleni. Vrednosti i verovanja se dosta formiraju na osnovu ličnog i grupnog iskustva. 55. već i na ljudske resurse kroz regrutovanje novih kadrova i obuku novih. Naime. Da bi preduzeće ostvarilo uspeh mora da uskladi strategiju i kulturu. Pri tom se ne misli sasmo na finansijske resurse. 4. ukoliko postoje dovoljni resursi. Jedan od ključnih faktora uspešne primene strategije je obezbeđenje adekvatnih izvora i njihova alokacija. Kultura se ne menja i ne stvara u kratkom vremenskom periodu. Kultura kao faktor primene uspešne strategije Kultura predstavlja zajednički set prednosti i načina ponašanja u preduzeću. 70 . onda nema odgovarajućih efekata.

71 .

4. 72 . 3. sposobnost sprovođenja strategije. uvažavaju i proslavljaju značajne korake u ostvarenju strategije. Liderstvo ima dve osnovne dimenzije: 1. 2. lideri ne samo da kreiraju već i dele viziju sa drugima. Na osnovu ovih dimenzija razlikujemo 4 tipa lidera: 1. 4. „sanjalica“ – ima sposobnost kreiranja vizije. a ni sposobnost sprovođenja strategije i to nisu lideri. 3. „menadžer lider“ – dobar je i u kreiranju vizije i u sprovođenju strategije i to je lider kakvom treba težiti. lider izaziva proces – oni su inovatori. Liderstvo To je jedan od ključnih faktora primene uspešne strategije. ali ne i sposobnost sprovođenja strategije. 2. „radilica“ – nema sposobnost kreiranja vizije. „žrtva“ – tip lidera koji nema ni sposobnost kreiranja vizije. Lideri imaju sledeće karakteristike: 1. lideri osposobljavaju druge za rad. 5.56. dobri su timski igrači. ali je dobar u sprovođenju strategije. sposobnost kreiranja vizije. 2. odnosno jedini pravi lider.

57. Organizovanje strukture Organizovanje je proces definisanja posla koji treba obaviti i stvaranje strukutre potrebne za ostvarenje zadataka kojima se realizuju postavljeni kompanijski ciljevi. Najznačajniji „proizvod“ procesa organizovanja je organizaciona struktura koja predstavlja ukupnost aktivnosti i ondosa koji čine da preduzeće bude efikasno i efektivno. Organizaciona struktura nije cilj sam za sebe, već način da se ostvare postavljeni ciljevi.

58. Struktura – element strategijske kompetentnosti preduzeća Struktura je veoma bitan element kompetentnosti preduzeća koji određuje njegovu strategijsku poziciju izbog toga struktura može biti usklađena sa strategijom. Različite strategije zahtevaju različite organizacione strukture. Svi faktori koji su bitni za strategiju bitni su i za strukturu. Struktura determiniše određuje interne odnose u preduzeću, autoritet odlučivanja i sistem koordinacije aktivnosti i proces komuniciranja.

59. Usklađivanje strukutre sa strategijom Postoji 5 koraka strategijom: ili etapa za usklađivanje strukutre sa

1. utvrđivanje kritičnih i ključnih funkcija i zadataka za sprovođenje strategije; 2. utvrditi koje su organizacione jedinice direktno odgovorne za uspeh poslovanja; 3. obezbediti da te funkcije i organizacione jedinice postanu nosioci organizacije;
73

4. utvrditi koji je stepen autoriteta potreban decentralizovano odlučivanje; 5. odrediti koordinaciju između organizacionih jedinica;

za

74

60. Pojam, svrha i karakteristike kontrole Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj se meri ostvarivanje ciljeva i strategija, efikasnost organizacije i preduzimaju koraci i akcije ukoliko je to potrebno. Kontrola obezbeđuje menadžmentu informacije o tome šta treba da se uradi, kako treba da se uradi i u kom vremenskom periodu.

Samo na osnovu kontrole je moguće utvrditi poremećaje u poslovnoj aktivnosti i utvrditi uzroke tih poremećaja. Osnovna svrha kontrole je da obezbedi racionalno ponašanje i efikasno funkcionisanje preduzeća. To znači da je akcenat na sprečavanju grešaka u budućem periodu, a zatim i otklanjavanje grešaka iz prošlosti i pozivanje menadžera na odgovornost. Da bi kontrola bila dobra mora imati sledeće karakteristike: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. tačnost; ekonomičnost; merljivost; efikasnost; blagovremenost; jednostavnost; da odgovara organizacionoj strukturi;

75

a ne samo na ciljeve. ali se fokusira na načine ostvarenja dugoročnih ciljeva. gde se uspešnost poslovanja manje meri načinima na kojima su ciljevi ostvareni. odnosno institucije i organizacije od kojih zavisi (čije podrške) zavisi samo preduzeće. Konkurentske vrednosti – polazi od toga da ne postoji jedan dobar kriterijum. 3. Merila poslovnog uspeha preduzeća Postoje 4 pristupa za merenje efektivnosti preduzeća: 1. sistemski pristup ostvarenje ciljeva strategijski konstituenti konkurentske vrednosti 1. već da se mora koristiti više njih odnosno da svaka situacija zahteva različit pristup. Strategijski konstituenti – polazi od toga da je preduzeće uspešno samo onda ukoliko zadovolji potrebe i uslove strategijskih konstituenata. 76 . a više stepenom ostvarenja ciljeva. 4. U privredi se obično favorizuje pristup ostvarenja ciljeva. 4. 2. 2. Sistemski princip ne zanemaruje ciljeve.61. 3.

Zasniva se na racionalnim logičkim pravilima na osnovu kojih se odlučuje šta treba da se uradi. Sadržaj strategijske kontrole Strategijska kontrola ima upravljački tj. operativna – koja se bavi tekućim aktivnostima preduzeća. strategijsku – koja utvrđuje korektivni odnos preduzeća sa sredinom. preventivnu 2. upravljačka koja obuhvata celo preduzeće i složenija je od tehničke. 63. jer nema naučnih standarda sa kojima se mere rezultati. taktička – kojom se obezbeđuje bolja konkurentnost. Kontrola se deli još na: 1. usmeravajući karakter i za takvu vrstu kontrole. 2.) kontrola pretpostavki – koja proverava da li su pretpostavke definisane u vreme formulisanja strategije još uvek validne. Tipovi kontrole Postoji nekoliko kriterijuma najpre je: 1. tehnička kontrola je deo upravljačke kontrole i odnosi se na jedan organizacioni deo preduzeća. Kontrola se još deli i na: 1.62. njihovih uzroka i korekcija aktivnosti pre nego što se one obave. 2. 77 . koriste se 4 tipa kontrole: 1. korektivnu Korektivna kontrola reaguje tek kada se devijacije dese (poremećaji dese) pa je zbog toga neophodna preventivna kontrola. 3. čiji je cilj otkrivanje devijacija tj.

) kontrola primene – treba da utvrdi da li strategija treba da se manja zbog događanja u sredini i rezultata sprovodjenja strategije. 50 i 58 78 . 44. 4. 3.) strategijski nadzor – prati one događaje u sredini koji mogu da dovedu u pitanje uspešno sprovodjenje strategije. VEROVATNO NA ISPITU NECE BITI PITANJA BR.) kontrola opreznosti treba da prati pojavu i uticaj iznenadnih i neočekivanih događaja i da uputi menadžment preduzeća na neophodnost preduzimanja odgovarajućih akcija.2.