L’école de la culture Management

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Préparé Encadré par :
Lechguer Balsam Goumri Bouchra Iraqui Houssaini Fatma Sarra Fatih Sarah Tafoiki

par :

Mme Bensassi

L’école de la culture Management

REMERCIEMENTS
NOTRE TRAVAIL ETANT MENE A TERME, IL CONVIENT DE REMERCIER TOUTE PERSONNE AYANT CONTRIBUEE DE PRES OU DE LOIN À SA REALISATION. AINSI, NOUS NOUS DEVONS DE BIEN REMERCIER EN PREMIER LIEU NOTRE PROFESSEUR MADAME BENSSASI QUI ETAIT NOTRE GUIDE PRINCIALE TOUT AU LONG DE NOTRE TRAVAIL NOUS REMERCIONS AUSSI MONSIEUR LE PDG DE SYDELEC, ET ACIMA POUR NOUS AVOIR OUVERT LES PORTES DE LEURS ENTREPRISES ET POUR LA FRUCTUEUSE COOPERATION DONT ILS ONT FAIT PREUVE. NOUS SALUONS CHALEUREUSEMENT NOTRE AUDITOIRE QUI NOUS A ATTENTIVEMENT SUIVI

…MERCI

L’école de la culture Management

INTRODUCTION :
La culture d’entreprise est une expression qui traduit une réalité profonde, qui existait déjà avant qu’on en ait tant parlé et sans que son importance soit clairement perçue. Aujourd’hui au contraire les gestionnaires voient dans la culture d’entreprise un outil managérial irremplaçable, un instrument d’action qui permet de mobiliser le personnel d’une firme et de tirer le maximum de l’ensemble des facteurs à sa disposition A l’aube du 21ème siècle, il apparaît évident que les dirigeants vont devoir développer leurs compétences en matière de culture d’entreprise, qu’il s’agisse d’en faire le diagnostic, d’en tirer parti ou de la faire évoluer. Les frontières entre organisations sont en effet de plus en plus mouvantes, du fait des phénomènes de fusions, d’acquisitions et d’alliances L’entreprise a-t-elle une culture ? Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sousgroupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres. Au fur et à mesure que l’entreprise se transforme en institution, elle tend à développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire. Toute entreprise a une culture spécifique, élaborée au long de son histoire.

L’école de la culture Management

Toute entreprise est une affaire de société puisqu’elle est marquée par la culture nationale. A lire les nombreuses publications relatives aux cultures d’entreprise, on se laisse à rêver d’un monde parfait :

Chaque entreprise ne promet-elle pas le meilleur à ses salariés ? A croire que certaines entreprises n’ont de cesse de réfléchir au bien être de leurs salariés et que le marché, la concurrence ne sont que de lointaines réalités. On doit reconnaître que les entreprises qui réussissent le mieux sont très souvent porteuses d’une forte cohésion des hommes et des femmes qui les composent. Ce qui laisse à penser que succès économique et culture d’entreprise vont de paire : Il n’y a pas de développement durable pour une entreprise sans l’implication totale de ses salariés ce qui exige un cadre de travail (matériel et intellectuel) favorable. La culture d’entreprise se présente ainsi comme la clef de voûte du système de création de richesses. Dans le cadre d’un rapprochement d’entreprises, la question devient plus complexe : Il s’agit de croiser des cultures, rendre cohérent, montrer qu’à travers les différences de forme, il y a des valeurs fondamentales qui procèdent de la même source.

et s‘appuyer sur une bonne lisibilité de ces valeurs pour y parvenir.L’école de la culture Management Elaborer un projet culturel enraciné et évolutif où chaque acteur du Groupe puisse s’y retrouver. se positionner. comprendre le chemin qu’il reste à parcourir. .

les traditions et les croyances. les coutumes ainsi que toutes les autres . l'art. Au sens anthropologique : en opposition à la nature. spirituels et matériels. les relations sociales et familiales. le droit. intellectuels et affectifs. Selon certains auteurs : En 1871. qui caractérisent une société ou un groupe social .elle englobe outre les arts et lettres. les connaissances. les croyances. les droits fondamentaux de l’être humain.L’école de la culture Management Section I : concepts et définitions 1. la culture est tout ce qui est le produit de l’homme selon l’anthropologie américain Herskovits « la culture est ce qui dans le milieu est du à l’homme. Il s’agit de connaissances artistiques ou scientifiques qui caractérisent l’homme cultivé. le goût ou le jugement. les systèmes de valeurs. Définition de La culture : Pour comprendre le rôle clé et l’incidence des cultures sur le management. il convient tout d’abord de définir le terme de la culture Au sens courant : la culture représente l’ensemble des connaissances acquises qui permettent de développer le sens critique. la morale. cette définition inclut ainsi les outils. des normes et des pratiques qui sont acquises et partagées par une pluralité de personne Selon l’UNESCO : La culture peut aujourd’hui être considérée comme l’ensemble des traits distinctifs. elle est définie par Edward Taylor comme étant "un tout complexe qui inclut les connaissances. Au sens sociologique : la culture c’est l’ensemble des valeurs. les modes de vie. l’architecture.

Edgar Schein définit la culture d’un groupe comme l’ensemble des "hypothèses partagées qu’un groupe a appris en résolvant ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne et qui ont suffisamment bien marché pour être considérées comme valides et donc pour être enseignées aux nouveaux membres comme étant la manière correcte de percevoir. La culture est aussi le fait d’appartenir à un groupe. les "finalités de l’existence" et "les règles de conduite ou les normes" qui justifient le comportement des individus. la culture peut est un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué.assimilable seulement pour les détenteurs du code et lié à des configurations permettant d’organiser. ses aspects s’organisent en système et elle est partagée au sein d’un groupe dont elle définit les limites". de structurer les relations existentielles. pratiques et imaginaires.L’école de la culture Management dispositions et habitudes acquises par l'homme en tant que membre de la société". En 1945. Edward Hall offre une approche anthropologique de la culture qu’il définit à partir de trois principaux axes : la culture "n’est pas innée mais acquise. Le savoir est enregistré et codé . dont les éléments composants sont partagés et transmis par les membres d'une société donnée". C’est au sein de ce groupe que se créent et évoluent les valeurs et les normes Cette définition rejoint celle de Morin. "la vision [qu’ils ont] du monde". Ralph Linton donne la définition suivante : "une culture est la configuration des comportements appris et de leurs résultats. La culture est "la manière dont les humains humanisent le monde". de penser et de se sentir par rapport à ces problèmes". .

etc. à la génération et à la classe sociale 2. l’idée générale de la culture semble se résumer à un ensemble de caractéristiques sociales (valeurs. au sexe. mode de pensée. mœurs. Les cultures régionales. ethniques et religieuses sont à l’origine de différences à l’intérieur d’un même pays. si l’on étudie l’histoire religieuse d’un pays. ce serait pourtant révélateur. quant à lui. En effet. Certains rejoignent le courant dominant. En effet. coutumes. différente de la culture féminine. on voit que la religion adoptée par la population et le courant choisi à l’intérieur de cette religion sont le résultat de systèmes de valeurs culturels préexistants . Ils forment des minorités au carrefour de la culture dominante du pays et de celle de leur groupe traditionnel. ce qui peut prendre une ou plusieurs générations . .L’école de la culture Management Greet Hofstede. si nous admettons qu’à l’intérieur d’une même société il existe une culture masculine. croyances. envisage la culture comme étant "une programmation mentale collective qui distingue les membres d’un groupe ou d’une catégorie de personnes". Au travers de ces définitions. à la religion.) qui permet à un ensemble d’individus de s’identifier à un groupe et de se distinguer des autres groupes Les différences culturelles liées à la région. les groupes ethniques et religieux transcendent souvent les frontières politiques. d’autres s’accrochent à leurs habitudes. Les différences dues au sexe ne sont généralement pas décrites en terme de cultures . L’appartenance à une religion a plus d’influence sur la culture.

Les critères d’affectation d’une personne dans une classe sont souvent culturels : les symboles y jouent un rôle important. ne correspondent pas aux figures héroïques. Les sentiments et les peurs concernant les comportements de l’autre sexe sont du même ordre d’intensité que les réactions aux cultures étrangères. A chaque classe sociale correspondent des opportunités en matière d’éducation et des occupations professionnelles différentes. Le développement des technologies est. à l’origine de différences culturelles importantes d’une génération à l’autre. mais parce qu’elles ne sont pas porteuses des symboles. c’est le cas dans des pays dont les gouvernements se disent socialistes et prêchent une société sans classes. ne participent pas aux rituels. L’éducation et la situation professionnelle sont en elles-mêmes d’importantes sources d’apprentissage culturel. ce n’est pas parce qu’elles en sont techniquement incapables. lui aussi. et n’adoptent pas les valeurs dominantes de la culture masculine. de rituels et de valeurs selon les générations sont évidentes pour la plupart d’entre nous. Les différences de symboles. Si les femmes ne sont pas reconnues aptes à tenir des emplois traditionnellement réservés aux hommes. les habitants de divers pays distinguent des types et des nombres différents de classes sociales. Beaucoup de différences de comportement et de valeurs entre les générations sont des conséquences normales de l’âge et se répètent à chaque paire successive de générations. Les événements historiques ont cependant des répercussions particulières sur les générations qui les vivent: les Chinois qui étaient en âge d’étudier à l’époque de la Révolution Culturelle en sont une vivante illustration. Il n’existe pas de définition standard de la classe sociale qui pourrait s’appliquer à tous les pays.L’école de la culture Management on comprend mieux pourquoi il est si difficile de modifier les rôles traditionnels de chaque sexe. et vice versa. Il est certain qu’il existe des cultures différentes selon les classes sociales. . de héros.

qui sont transmises d’une génération à l’autre. l’utilisation de certains mots. de savoir-faire. qui fournit un statut et une reconnaissance sociale. de méthodes. . 3. des rites et des signes partagés par la majorité du corps social. de termes spécialisés et de valeurs propres à la profession. D’après Predrag Matvejevic: « La culture nationale est une sorte d'idéologie capable de supprimer l’esprit critique de la nation. Elle est également caractérisée par l’usage d’un langage distinct rendu nécessaire par les spécificités de la profession. les manières de se comporter. La culture de métier La culture de métier. des mythes.L’école de la culture Management comme l’accent. Elle influence la façon de penser et d’agir mais apparaît comme un dénominateur commun facilitant l’adaptation et dépassant les barrières culturelles. regroupe un ensemble de connaissances. Définition de La culture nationale : La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs. » Caractéristiques et finalité de la culture nationale NATIONAL E 4.

les attentes.L’école de la culture Management Les différences de cultures de métier apparaissent au sein de l’entreprise elle-même et se manifestent lors de difficultés à coopérer pouvant créer des tensions entre les cultures professionnelles. ou à certaines régions : ingénieurs informatiques dans la Silicon Valley. Autre facteur lié à la culture nationale est l’association de certaines professions à certains pays : comptables anglais. les idéologies. les postulats. c’est assez mal considéré. analystes financiers à Wall Street . Même si la culture de métier est perçue comme dépassant les barrières culturelles. alors qu’en Europe et en France. ingénieurs allemands ou encore cadres français. les croyances. culture d’entreprise Elle englobe les philosophies. cette prise de conscience peut représenter une valeur ajoutée et faciliter l’interaction lorsque deux cultures de métier sont amenées à travailler ensemble. être chef d’entreprise ou autodidacte est source de fierté. En effet. les attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent dans une organisation. La culture d’entreprise est définie comme "un système de représentations et de valeurs partagées par les membres de l’entreprise qui influence de manière significative ses pratiques de gestion et ses décisions". les valeurs. ses actionnaires. Cette culture d’entreprise définie bien le rôle de chacun dans l’entreprise. de son rôle économique et social. il n’empêche que les métiers sont perçus différemment selon les pays. témoignant ainsi d’une interaction entre cultures de métier et cultures nationales et même régionales. 5. Par exemple. . etc.Il est donc essentiel pour les entreprises de prendre en compte les cultures de métiers pouvant être à l’origine de conflits et de tensions lors de coopérations commerciales. La culture d’entreprise offre une vision commune de ce qu’est l’entreprise. aux Etats-Unis. de sa position face à ses concurrents et de sa mission quant à ses clients. son personnel.

les succès). Elle enferme des valeurs (la philosophie de l’entreprise : code de conduite. des mythes (le fondateur. Tout comme les cultures nationales. les cultures d’entreprise évoluent au fur et à mesure du développement de l’entreprise et en fonction des hommes qui la dirigent. Elle est un point de repère pour tous les membres de l’organisation appartenant à des cultures nationales différentes. des symboles (les uniformes. Perception de similarités entre les cultures nationales et entre les pratiques managériales : chimère ou réalité L’erreur de beaucoup de multinationales est de présumer que tel et tel pays ont. le risque d’incompatibilité peut entraîner certaines tensions et rendre l’intégration de l’une et de l’autre problématique. les interdits. c’est à dire "l’esprit de la maison" afin de différencier son savoir-faire des entreprises concurrentes. Ainsi. postes.L’école de la culture Management Au sein d’une entreprise. face à ces perceptions de similitudes. système de récompense et de sanction. les libertés). plus ou moins. le mode de communication). de métier et de fonction. Elaborer une culture d’entreprise et l’intégrer au style de management permet de répondre à un besoin de cohérence et d’optimiser la communication au sein de l’entreprise. des rites (pratiques managériales propre à l’entreprise). les managers internationaux sont envoyés en mission à l’étranger sans aucune préparation ou sensibilisation . A cette incompatibilité des cultures d’entreprise va s’ajouter celle des cultures locales. Dans le cas d’une fusion entre deux firmes ayant une culture d’entreprise bien distincte. la même culture sous prétexte qu’ils ont la même langue (comme entre les pays anglophones ou encore entre les pays hispanophones) ou bien parce qu’ils sont géographiquement proches (comme pour la France et l’Angleterre). Elle définit les bases de fonctionnement et la façon de répondre aux problèmes et influence les actions ainsi que les choix stratégiques des acteurs de l’entreprise. des savoir être et savoir-faire partagés par l’ensemble des salariés. il a toujours été question de créer une vision commune.

Il s’agit plutôt d’un "assortiment composite de cultures européennes locales". des chocs culturels et même des échecs commerciaux. Il en est de même pour le management. ce qui débouche sur des difficultés d’adaptation au nouvel environnement. en Thaïlande. Cultures nationales Peut-on dire qu’il existe une convergence des cultures nationales ? Si nous prenons l’exemple de l’Union Européenne qui prône la libre circulation des marchandises et des personnes. relations contractuelles. Il serait difficile d’identifier un nombre suffisant de traits communs et de parler d’une culture européenne ou d’homogénéité culturelle. 1. les Chinois représentent 14% de la population mais contrôlent 90% de la production et on peut également retrouver ce même type de schéma dans des pays tels que l’Indonésie et le Laos. il faut se méfier de ces idées préconçues. autrement dit d’un bloc multiculturel. lorsque l’on parle de mobilité internationale au sein de l’Union Européenne. ce marché commun n’en est pas pour autant une entité homogène. En effet. etc. Chaque membre de l’UE a toujours sa propre identité et ses spécificités culturelles. Ainsi. Il en est de même pour le continent asiatique : avancer l’idée d’une culture asiatique semble contraire à la réalité si l’on considère la diversité des nations au sein de cette zone.L’école de la culture Management au management interculturel. les différences des cultures et des pratiques des affaires ne doivent pas pour autant être ignorées. on parle généralement d’une culture qui lui est spécifique de par l’existence de facteurs communs (libéralisme. il est plus facile et plus . Ainsi. Cette diversité ne doit cependant pas être considérée comme étant un handicape mais plutôt comme une richesse. il faut reconnaître qu’il puisse exister un nombre de traits communs compte tenu de l’influence exercée par la communauté chinoise dans toutes les régions. Par exemple. Cependant.). En ce qui concerne le bloc nord-américain. Selon les partisans de la globalisation. certains envisagent le management comme une pratique universelle. individualisme.

Cependant. Toutefois. les progrès en technologie. cette vision de "village global" relève plus du rêve que de la réalité. ces divergences représentent des enjeux de grande ampleur pour les multinationales.L’école de la culture Management opérationnel d’affirmer que les différences culturelles s’estompent et que l’on peut traiter le monde comme un village global (le terme de "Global Village" a été évoqué par Marshall McLuhan dans les années 60). mais le fait qu’elles interagissent entre elles montre bien que la culture est présente à tous les niveaux. comment peut-on parler d’universalité alors qu’à l’heure actuelle. L’interaction entre les différentes sphères culturelles nous a . pourrait témoigner de la présence incontestée du patchwork culturel qui existe dans ces grandes métropoles (quartiers chinois. Ainsi. Londres ou encore New York. Certes. Ce chapitre nous a permis de réaliser que la culture est un terme complexe et très vaste. ceci est une vision quelque peu simpliste du monde des affaires. En effet. d’où la volonté de voir s’harmoniser certaines pratiques. télécommunication et transport. La convergence et l’universalité des styles de direction semblent plutôt utopiques. La diversité des pratiques comptables. des pratiques Il en est de même concernant la perception de similitudes entre les pratiques de management. certains facteurs peuvent nous amener à penser que le monde est entrain de s’uniformiser de par l’effet des media sur la société. etc. En effet. des stratégies économiques et des approches managériales entre entreprises japonaises et américaines. françaises et britanniques ou encore allemandes et suédoises en est la preuve incontestable. la culture nationale semble primer sur les autres sphères culturelles d’influence.). Convergences managériales 2. mais les cultures demeurent toujours présentes à l’arrière-plan. quartiers juifs. N’importe quel voyageur ayant été dans des grandes villes telles que Paris. nous sommes en présence d’une diversité extrêmement visible concernant les modes de croissance et les stratégies.

le concept est jeune et définitions concurrentes abondent . Il semble que la grande majorité des auteurs reconnaissent que la culture organisationnelle comprend plusieurs types de composantes qui ne sont pas toutes au même niveau de visibilité. les cultures d’entreprise varient et ne sont donc pas forcement liées à la culture du pays.ces composantes peuvent se classer sur une double échelle allant des éléments invisibles et inconscients. LES DIFFERENTS ELEMENTS DE LA CULTURE D'ENTREPRISE: Il existe une grande diversité dans les descriptions des éléments qui composent une culture d'entreprise . d'une autre part.ce n'est pas surprenant : d'une part. qu’au niveau de la philosophie de l’entreprise. de prégnance et de conscience . aux éléments visibles et conscients. jusqu'aux éléments manifestes et exprimés. Force est de constater qu’il est important que des audits culturels soient entrepris aussi bien au niveau du capital humain. Nous avons également vu que la perception de convergence des cultures nationales et des pratiques managériales semble quelque peu simpliste voire utopique. les définitions procèdent souvent de cadres de référence théoriques. . de la culture du métier et autres. Au sein d’un même pays. supposer une convergence des systèmes et des cultures peut être une façon de contourner les difficultés engendrer par la diversité mais là n’est pas la solution. Toutefois. De ce fait.L’école de la culture Management démontré que la culture nationale n’est pas la seule source de conflits interculturels. il est vrai que les divergences peuvent accroître la complexité des activités des multinationales.

la personne vous recevra entre 17h00 et17h05 .celles qui affleurent d'autant plus facilement qu'elles correspondent .dans d'autres.cela indique tout au plus que . et largement ignoré des personnes concernées. son environnement. Ils consistent en des idées. mais le complet trois pièces gris anthracite à fines rayures blanches .sauf cas de force majeure .L’école de la culture Management Les signes sont les manifestations les plus visibles de la culture .souvent à une affirmation par l'entreprise de sa spécificité et de son identité face à. On peut admettre que cette classification suit également un ordre d'importance : les éléments les plus invisibles et inconscients formeraient les fondements essentiels de la culture.avec dans certaines entreprises. L'imaginaire est largement invisible sans une investigation approfondie. à l'esprit des membres de l'organisation. les signes formant la couche superficielle de la culture. se traduisant au niveau conscient par les croyances et les support symboliques.cela implique que . des représentations et des comportements qui sont visibles et présents. Manifes te Visible Invisibl e Les signes Les croyances et supports symboliqu es Exprim é Conscie nt LES SIGNES Dans telle entreprise les cadres sont pour la plupart du vêtus de la manière la plus conventionnelle et ordinaire qui soit : le "jean "négligé est exclu. Les croyances et les supports symboliques sont facilement détectables pour l'observateur avisé ou disposant d'une méthodologie d'enquête adéquate. à des degrés divers cependant. Il nourrit les images fondamentales qui inspirent l'organisation et forment son identité.

Façon de s'habiller. des mode d'accueil une décoration des bâtiments. qu'ils soient le résultat du hasard.ils constituent des manières d'être et de faire qui marquent la spécificité de l'organisation. mais aussi petits comportements quotidiens. elle publie un rapport d'activité ou un bulletin de liaison .L’école de la culture Management vous avez plus de chances de la rencontrer vers 17heures qu'à un autre moment de la journée. certaines lances de compagnes publicité institutionnelle pour améliorer leur notoriété ou leur image.etc. etc.:ces éléments varient d'une organisation à une autre et manifestent une certaines stabilité et une certaine homogénéité à l'intérieur d'une organisation donnée. ces dirigeants parlent d'elle dans les manifestations officielles ou dans la presse . d'un choix étudié ou d'habitudes établies. De plus une organisation se signale à elle-même et à son environnement par un logo. Parfois l'organisation va plus loin :elle tente de produire une définition de ce qu'elle est ou de ce qu'elle veut être . Ces éléments.Dessinent un univers de signes plus ou moins cohérent.s'écrire 'se téléphoner) . attitude par rapport au temps.vocabulaire et jargon particulier . des documents obéissant à une certaine présentation. aménagement de l'espace.rédige des "principes"ou diffuse une" bible" .(se saluer . qui exprime l'organisation et manifeste son existence et sa spécificité.elle se dote d'une "charte" ou d'un "projet d'entreprise" . Les croyances .

. il n’existe pas) Les croyances normatives : c’est lorsqu’elles représentent une position (il faut. elle façonne leur processus de pensée consciente en leur fournissant des informations de portée générale. c’est le rapport que les individus ont à ses croyances :le fait qu’elles leur paraissent des évidences au mieux ils les acceptent.il ne faut pas) En pratique ces deux aspects sont souvent mêlés inextricablement Ces croyances définissent certains aspects des rapports entre l’entreprise et son environnement telle que :comment il convient de traiter les clients.on désignera ces éléments cognitifs sous le terme générale de « croyances » .comment on considère la concurrence.comment on juge la compétence technologique de l’entreprise par rapport à ses concurrents etc. des règles de raisonnement.les croyances sont avant tout utiles. telle entreprise innovatrice est marquée par l’idée que leur produit est tellement sophistiqué et complexe que les clients sont incapables d’y rien comprendre. Elles ne portent pas uniquement sur les questions stratégiques. ce qui est important outre le fait que les croyances soient partagées. des systèmes d’interprétations.en conséquence il convient non pas de persuader le client mais de le séduire puis de le prendre en charge totalement En outre Les croyances agissent au niveau conscient mais les membres de l’organisation en font usage sans cependant être conscients qu’il s’agit de croyances car elles agissent comme un système d’évidences :ce qui est évident n’a pas besoin d’être vérifié.des valeurs qui orientent leur raisonnement ou leur jugement.il y’en a deux types : Les croyances positives : c’est lorsqu’elles portent sur des faits plus ou moins vérifiables (il existe.ne voyant pas d’utilité de les discuter en plus ils évitent toute tentative de remise en cause .avant d’être vraies ou fausses elles servent à agir plus qu’à penser. et lorsque ces croyances sont très fortes et qu’elles forment un tout particulièrement cohérent ainsi que lorsqu’elles dépassent largement les préoccupations de l’organisation pour développer certains normes et valeurs de portée générale on peut les assimiler à une idéologie .L’école de la culture Management La culture est présente à l’esprit des membres de l’organisation.

les passages des individus de l’extérieur à l’intérieur (rites d’accueil) et de l’intérieur à l’extérieur(rites d’exclusion) sont des événements importants dans la plupart des organisations .et ceux qualifiés de moins dramatiques il . enfin il contribue à souder la communauté de tous ceux qui ont subis avec succès cette épreuve.un stage de vente « sur le terrain » à un niveau hiérarchique très bas pendant plusieurs mois. Ce stage est plus qu’un moyen de familiariser le nouveau avec l’activité de l’entreprise c’est aussi une épreuve de sélection qui distingue les plus motivés et qui rassure l’organisation sur leur capacité à se plier aux règles et aux ordres.nombre de grandes entreprises opérant dans des secteurs de grande consommation imposent à leur jeunes diplômés qui veulent faire une carrière dans la fonction marketing. Ils servent à marquer et gérer les frontières du groupe.certaines activités relativement régulières prennent une signification particulière .elles se trouvent chargées d’un poids symbolique qui en fait des éléments d’expression et de support de la culture interne .ce sont les rites. les organisations modernes choisissent volontiers la voie de discrétion dans des cas pareils .d’autant plus .bien que servant en principe une fonction très ordinaire et indispensable. Les rites d’accueil : l’accueil des nouveaux peut prendre la forme d’une initiation éprouvante « le bizutage »qui subsiste dans certaines grandes écoles et qui peut durer toute la première année et impliquer de cruelles humiliations pour les nouveaux.L’école de la culture Management Les rites : Dans les organisations. Les rites d’exclusion : Il y en a deux types : ceux qualifiés de tragiques ce sont souvent des moments difficiles de licenciement et d’expulsion.

Les frontières de l’organisation définissent la zone d’appartenance au groupe. Il s’agit en fait de montrer que l’insertion de l’individu dans la culture va au delà de l’adhésion à certaines croyances et de la conformité à certaines rites. leur médailles et leurs cadeaux.les fêtes anniversaires de l’entreprise qui sont l’occasion de rassembler les membres du groupe .elles peuvent .sa cohésion à ses propres yeux . en revanche elle s’appuie sur la formation par l’individu d’un ensemble d’images.ses dernières sont des représentations souvent complexes et assez flous. L’imaginaire et l’identité : Si les croyances peuvent s’enraciner dans l’esprit des membres de l’organisation.les rites servent également à consolider le groupe à réaffirmer son existence.ce dernier a le sentiment que l’organisation fait partie de lui de même qu’il fait partie de l’organisation . C’est parce que l’individu est psychologiquement investi dans l’organisation par le fait même qu’il y vit qu’il y éprouve des sentiments et des émotions qu’il y cherche la sécurité. ces rites peuvent aussi servir à réaffirmer la mission de l’organisation.son unité.L’école de la culture Management s’agit des cérémonies de départ en retraite avec leur discours. de rompre. de favoriser les échanges informels ainsi que resserrer le lien qui les unis.les pots pris en commun. quitter c’est risquer les pires dangers. diffuser ses et susciter l’adhésion de tous à des objectifs particuliers.ce sont ainsi des occasions de contact direct visant à entériner le passé pour désigner un nouveau horizon et former des vœux sur l’avenir .cela montre que l’organisation a envahi l’idéal du mois de l’individu. car à l’intérieur de cette zone. si les mythes les rites et les tabous ont un pouvoir symbolique. la réussite le plaisir… D’autant plus l’emprise qu’a l’organisation sur l’individu lui interdit de s’en détacher.on trouve parmi ces rites d’intégration :les repas annuels du personnel.

De ce fait l’imaginaire est porté par les individus car les organisations n’ont pas d’imaginaire.insinuer que la compétence ne va pas toujours de paire avec le diplôme.mais le travail psychique de l’individu ne s’arrête pas là.ce que chacun sait mais doit ignorer .il est le résultat d’un travail psychique de l’individu qui est nourrit par un processus d’échange de messages entre lui et l’organisation. ils contiennent les peurs et les hontes qui traversent le groupe .l’individu prend ses images en lui les incorpore dans son psychisme c’est le processus d’ « introjection ». soit plus profondément encore.L’école de la culture Management affleurer dans les attitudes et les discours.un peu comme on félicite un père pour la croissance rapide de son fils . LES TABOUS Les tabous sont "ce dont ils ne faut pas parler " .face cachée de la culture .il observe les réponses que l’organisation fait à son action mais il analyse et interprète d’autres signes : par exemple :un salarié remarque que le fait qu’on félicite son supérieur d’abord pour un travail qu’il a lui-même mené.ensuite elles inspirent des idées et des comportements.alors il comprend que la reconnaissance de ses mérites personnels passe exclusivement par sa hiérarchie et que ce qu’on attend de lui c’est qu’il serve son supérieur avec dévouement et discrétion. faire ouvertement d"es comparaison de salaire afficher une liaison amoureuse interne à l'organisation évoquer tel ancien dirigeant parti après un conflit violent .soit l’individu fait de ces images un modèle auquel il faut se conformer il s’agit d’une « identification ».ces images peuvent être comprises comme des réponses à des questions que l’individu se pose nécessairement sur l’organisation et sur lui-même dans l’organisation.remettre en causa le statut du personnel. il se poursuit de deux manières possibles.et les blasphèmes qui détruisent le pouvoir symbolique des élément de la culture .rappeler les échecs ou les heures sombres du passé .reconnaître des mérites au produits concurrents .donc ces interprétations façonnées par l’individu forment ainsi les images décrites.

envisager une version simplifiée et grand public d'un produit de haute technologie .la diversification.d'une dose de cyanure.ce qui avait coûté deux vies humaines et 250 millions de dollars.le pouvoir.un produit de Johnson & Johnson dont certaines capsules avaient été imbibées. c'est ainsi que .il s'agit d'événementscatastrophes pouvant affecter les produits de l'entreprise et que les dirigeants sont incapables de prévoir parce qu'un tel exercice est pour eux trop anxiogène.de jeux pour adultes compatibles avec la machine Atari.mal intentionnellement . 4-l'interprétation maligne des produits naturels et symboliques de la société.Kilmann ont écrit un texte sur une catégorie particulière de tabous qu'ils s'appellent "l'impensable".s'ils menacent les fondements établis de la culture ou s'ils ouvrent vers trop de d'incertitude et trop de changement potentiel.les femmes.l'exemple donné est celui d'Atari dont l'image de produits pour les loisirs de la famille fut ternie par la venue sur le marché des logiciels . .Dans ce cadre Mitroff et R. Généralement les tabous renvoient à la peur de l'organisation .cela arrive à Procter et Gamble qui dut retirer de la vente un tampon périodique .aux Etats-Unis . Procter et Gamble fut attaqué par une secte religieuse pour avoir un logo représentant un sorcier avec son chapeau conique .l'échec sont autant de manifestations d'une peur collective.l'argent.Rely que la rumeur soupçonnait d'être la cause d'affection graves.soutenir que le service public n'est pas incompatible avec une segmentation de la clientèle et un marketing affiné :ces actes peuvent constituer des tabous s'ils réveillent des peurs inavouables. 3. tel est le cas pour le Thélénol.l'existence maléfique parasite .L’école de la culture Management . 2-l'événement maléfique venu de l'entreprise .pour se défendre contre cette peur on préfère oublier ce à quoi elle a trait. suggérer que le domaine d'activité de del'entreprise n'est pas assuré de vie éternelle.Kilmann répertorient quatre types d'impensable: 1-l'événement maléfique venu du dehors.et son standard téléphonique fut bloqué par les appels des adhérents de ladite secte.Mitroff et R.

ces mythes font référence à l'histoire de l'entreprise.le mythe décrit aussi un ordre du monde .qui doivent être distingués des autres. les différentes pratiques trouvent souvent leur sens à travers le mythe .:on retrouve la à l'origine des choses .il exprime les conflits plus ou moins conscients et joue par son évocation répétée un rôle de régulation sociale . si on examine les différentes fonctions du mythes on comprend également son importance . tout d'abord le mythe a une fonction explicative qui très souvent permet de reconstruire et d'expliquer tout phénomène et de résoudre toute contradiction.si tout le monde a entendu parler. .L’école de la culture Management LES MYTHES Parmi les formations symboliques importantes. dans l'entreprise comme dans toute société. La connaissance des mythes n'est jamais uniforme.on comprend mieux l'importance de parler (et de reparler ensemble de l'époque du créateur. ou à la rigueur:"j'ai"connu quelqu'un qui était.en fait. à ses époques héroïques .et combien il peut être dangereux de ne pas intégrer les mythes dans un diagnostic d'identité. le mythe fait partie de l'irréel ou du moins de la fable .par cette fonction psychologique .le mythe a pour objet de créer et conforter une image idéale l'organisation et produit un système de valeurs.on peut comprendre la fonction sociologique du mythes .dans l'entreprise il permet d'unifier les croyances de tous et d'être un gage de consensus social.le mythe du créateur parti de rien rappelle le plus souvent qu'il y a les compagnons de la création . Pour beaucoup. Les mythes se rencontrent le plus souvent dans les organisations où la stratégie résulte d'analyses rigoureuses.le mythe en soi classe la population _de façon consensuelle _ entre ceux qui savent et ceux qui croient savoir. à ses succès. certains peuvent bénéficier c'un statut particulier dans la mesure où ils pourront dire :"J’y étais". parallèlement à l'expression d'une cohérence . à partir de là . le mythe raconte une histoire idéalisée à partir de faits réels .les choses extraordinaires grâce auxquelles l'entreprise l'institution existe . de l'époque des machines à vapeur. on peut citer les mythes.

responsable de ses malheurs.l'organisation et l'environnement échanges leurs rôles: l'organisation est mauvaise .déficiente.selon une analyse structuraliste . au moment de la dérégulation et de la perte de la forte identité de service public de "Ma Belle".responsable de tout ce qui peut être dit de positif.dans les versions qualifiées de positives par les auteurs . dans un environnement favorable qui aurait pu permettre le succès. certains rôles sont magnifiés spontanément ou avec un peu d'insistance au sein de l'entreprise.les événements négatifs du récit sont alors attribués à l'environnement qui est tenu pour responsable .dans les versions négatives .on peut dire qu'il a une même structure interne mais des contenus différents selon les entreprises . l'entreprise est toujours perçue comme unique. promeut et fait connaître sa "nouvelle race d'entrepreneur".L’école de la culture Management Enfin le mythe a une fonction que G. simples soldats.et même des contenus opposés en fonction d'un critère simple:le rôle de l'entreprise . Les auteurs concluent en soulignant que.on comprend alors l'importance qu'il y a à gérer ou du moins à canaliser les mythes.aidante.Durand a appelé ontologique : le mythe rassure.l'organisation est vue comme bonne. L'entreprise produit ses propres héros. . héros de la productivité soviétique.si l'entreprise a toujours existé. bonne ou mauvaise. c'est qu'elle existera toujours quelles que soient les vissititudes de la vie et de la concurrence .si l'individu est toujours positivement connoté. Chaque récit a plusieurs versions . capitaines ou dirigeants.à l'image de Stakhanov. AT&T.

et lors de la création de l’entreprise le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Concurrents Objectifs de l’entreprise Culture D’entrepri se Objectifs et valeurs du personnel Histoire de l’entreprise Valeurs de la société globale : la société dans son ensemble est déterminante. Objectifs et valeurs des dirigeants : si on parle du fondateur de l’entreprise.L’école de la culture Management Les déterminants de la culture d’entreprise Quels sont les facteurs qui sont à l’origine de la naissance d’une culture propre à l’entreprise ? Pour répondre à cette question. en particulier le contexte national ou régional. il prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances mais également en . fournisseurs. on peut dire que la culture d’entreprise est la résultante d’influences diverses comme il paraît sur le schéma suivant : Objectifs et valeurs des dirigeants Environnement : Clients. sa personnalité est un mythe majeur c’est le mythe d’origine.

des non-dits. ce sont les mythes héroïques. comme des codes d’accès communs. c'est-à-dire les moments de gloire vécus par l’entreprise l’histoire . Les objectifs de la culture d’entreprise : Dès lors qu’un groupe dépasse un certain nombre d’acteurs. le mode de recrutement ou la branche d’activité. en ce qui concerne sa personnalité et sa philosophie lui aussi ou sa culture professionnelle (la culture au travail acquise dans une autre entreprise) . En fait. Objectifs et valeurs du personnel : le personnel a un apport très décisif dans la vie de l’entreprise. Certains travaux prouvent que dans une même entreprise. créent un sentiment . la nécessité pour l’entreprise de réfléchir en amont à la culture qu’elle entend promouvoir plutôt que de subir une culture non maîtrisée. D’où. Histoire de l’entreprise : surtout les événements vécus par l’entreprise et ayant marqué son histoire.L’école de la culture Management fonction de ses croyances. elle ne sera pas la même selon le niveau d’exigence des clients. une culture d’entreprise se crée de facto car la vie en commun quotidienne façonne un comportement commun. (qui ne sont que pas routines. Environnement : la culture est très contingente à son environnement. une culture d’entreprise réussie permet d’optimiser les compétences des acteurs. Ces comportements. de la pensée).l’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis. ces événements marquants. en créant des automatismes. il y a des profils culturels différents. mais des raccourcis comme des abréviations scripturales. de sa personnalité et de sa philosophie.

la culture permet à l’entreprise : . plus vite.d’assurer la cohérence et le suivi du groupe . plus richement. En conclusion.L’école de la culture Management d’appartenance. Ils permettent de s’identifier. elle produit ses effets. C’est en ce sens qu’une culture d’entreprise mérite une grande attention.d’améliorer la communication entre les membres qui ont des visions différentes . de sérénité. plus ses performances s’expriment au quotidien. de se faire confiance. car chaque jour. d’esprit de groupe. …d’aller à l’essentiel. chaque jour. elle se façonne et. de travailler mieux. Plus une entreprise est à l’aise dans sa culture partagée.

qui développe la cohésion dans les groupes humains . et sous l’impulsion des acteurs de l’organisation. il faut savoir comment une culture se forme par quels processus une collection d’individus ayant chacun leur personnalité et leur intérêt propre en arrive à partager un imaginaire. attitudes. Trois types de processus peuvent être identifiés : Les processus socio-dynamique. et lorsqu’ils sont placés dans une situation nouvelle pour eux (adhésion au groupe). des croyances. rôle. immuable. styles. à travers le rôle des dirigeants et facteurs. mais pour une distinction analytique. Les cultures évoluent. serait incapable de gérer les nécessités de l’adaptation et disparaîtrait rapidement. à travers l’expérience de l’action et le traitement de l’information . naturellement. etc. seront obligés de renoncer (partiellement) à leurs habitudes.  Les processus d’apprentissage. Pour comprendre les ressorts de cette évolution.). Les individus formant ces groupes sont a priori dotés de caractéristiques diverses (personnalités. etc.Les processus socio-dynamique : Ces processus sont particulièrement clairs dans les groupes de taille restreinte. un univers symbolique. attitudes acquises en d’autres circonstances et de .  1.  Les processus de leadership. manières de faire.L’école de la culture Management La formation de la culture d’entreprise Une culture qui serait totalement fixée. Le développement d’une culture est en réalité un mélange complexe et interactif de processus.

La culture joue un rôle dynamique important parce qu’elle constitue un ensemble de connaissances et d’informations stockées sous des formes diverses (croyances.  Les crises (interne et externes).Les processus d’apprentissage : Une organisation est une entité placée dans un univers de contraintes dans ces interactions avec l’environnement. auxquelles correspondent des interactions à l’intérieur de l’organisation. Les conflits avec l’extérieur : les individus se sentent solidaires face à l’environnement. ils devront trouver les moyens de vivre et de travailler ensemble et notamment résoudre des problèmes tels que la distribution du pouvoir et de l’autorité. etc.  2. un ensemble de normes collectives qui régulent le fonctionnement de l’entreprise apparaissent formant ainsi la culture de l'entreprise.L’école de la culture Management coopérer .  Les émotions partagées. mythes. liées aux succès et échecs contribuant au développement des relations personnelles. habitudes. norme. Ces processus socio-dynamiques. la différentiation des rôles et des statuts. C’est dans ce stock que les membres de l’organisation puisent l’essentiel de ce dont ils ont . qui posent la question de la survie de l’entreprise et accélèrent la construction de solutions aux problèmes collectifs. ces conflits favorisent la cohésion du groupe et accentuent l’engagement de ses membres les uns envers les autres. apparaissent clairement dans les petits groupes et les petites et moyennes entreprises. et progressivement à travers les interactions et éventuellement les conflits entre ses membres. Dans ces dernières. après construction.).

l’opération sera peut être renouvelée sous une forme différente. Une interprétation plus fouillée recherchera dans la manière selon laquelle l’opération a été conduite. par les interprétations qu’elle produit. Dans ce dernier cas. d’une manière comparable à notre apprentissage d’une technique ou d’un sport.L’école de la culture Management besoin pour résoudre les problèmes qui se posent à eux et conduire leur action. trop concurrentiel. Elle aura formé un élément de culture d’ordre supérieur. Une autre interprétation peut être que ce marché est trop défendu. elle va accumuler les informations en sélectionnant et en stockant ce qui « marche ». Si l’entreprise connaît un succès. Une organisation jeune sait peu de choses sur elle-même et sur le monde qui l’entoure. et des causes précises de cet échec. Par ses actions. ce qui semble produire des résultats positifs ou conformes aux attentes. La culture se développe ainsi selon un processus d’apprentissage et de renforcement. il est probable qu’elle reproduira par la suite la même démarche lorsqu’elle s’attaquera à un autre marché. portant par exemple sur ses propres compétences et leurs limites. par l’expérience qu’elle vit. Par exemple l’échec d’une tentative d’introduction sur un marché étranger peut ainsi produire la conviction que l’entreprise n’est pas armée pour ce marché et ferait mieux de rester segmentée dans sa zone d’activité habituelle. et donc pas intéressant. En ce . ce qui semble être confirmé par la réalité.

leurs paroles sont interprétés. Ce sont eux qui ont imposé certaines valeurs comme le service. Ils sont naturellement l’objet d’attention des autres membres de l’organisation. Chez des entreprises (comme Migros et IBM). Herman ABS (Deutsch Bank). Fondateurs et leaders disposent de moyens privilégiés pour façonner la culture : Ils ont le pouvoir d’imposer leurs choix et prennent des décisions marquantes. Il est fréquent qu’une personnalité marquante. qu’il en soit conscient ou non. Dans une entreprise. Donc.L’école de la culture Management sens. Les cultures d’entreprises fortes ont souvent été instaurées grâce à l’opiniâtreté des précurseurs dont les principes étaient clairement définis. la culture de l’entreprise se trouve pour partie dépendante de l’environnement. le leader est « exemplaire ». c’est à dire que son comportement est toujours porteur de sens pour les autres. les fondateurs du système de valeurs sont souvent posés lors de la fondation de celle-ci. 3. leurs actes. les valeurs culturelles des fondateurs sont si fortement ancrées dans . telle que Heinz NIXDORF (Nixdorf computers).Le processus de leadership et l’impact du fondateur : La culture est toujours un construit collectif où certains acteurs y ont une contribution potentiellement plus conséquente. mette son empreinte sur l’entreprise. le respect du client ou la qualité. et servent de règles et modèles. de telle sorte que leurs comportements.

dont le chef est un Homme seul. ce sont en fait les siennes. Spirale de formation de la culture d’entreprise : . Il a régné sans partage pendant trente ou quarante ans. C’est à coup sûr un homme de caractère. La culture d’entreprise est la gardienne de la pérennité de l’esprit des fondateurs. Ces observations s’appliquent sans doute au PDG d’une grande entreprise mais d’une manière atténuée car celuici change plus souvent et il est entouré d’une équipe de hauts dirigeants qui ne sont pas particulièrement ternes. Le cas des PME : Le patron d’une PME performante en est souvent le fondateur.L’école de la culture Management l’entreprise qu’elles servent encore aujourd’hui de référence et inspirent l’action de l’entreprise. les valeurs clé de l’entreprise. La culture. Rien de tel dans la PME. qui ont chacun son style et qui forment une population parfois nombreuse au sein de laquelle se produisent en permanence brassage et renouvellement. doté d’une forte personnalité. Il a marqué toute la maison de son influence directe.

C’est sur ces convictions que reposent les objectifs personnels et ceux de l’entreprise.Kluckholm et F.L’école de la culture Management Le processus de formation d’une culture d’entreprise peut être schématisé de façon grossière au moyen d’une spirale. En partant de l’intérieur. certaines valeurs s’imposent d’autres disparaissent • . A travers l’expérience de problèmes résolus avec plus ou moins de succès. sont les suivantes : • • • • Nature et caractère de l’homme : mauvais/neutre/bon Rapports de l’homme avec la nature : soumis à la nature / en rapport avec la nature /domination de la nature Repère temporel : passé /présent/avenir Nature des rapports humains : dépendance /réciprocité/individualisme • Les valeurs fondamentales : sont les fondements de toute culture.stadtbeck. on observe les étapes de formation suivantes : Les hypothèses fondamentales : selon F.

L’école de la culture Management • Des valeurs partagées par tous. c’est à die des valeurs pour lesquelles un consensus existe Les normes culturelles . • • . sur le succès de l’entreprise. dans le sens de règles . partant. Ils pèsent sur l’action quotidienne et. règles et standards influencent profondément le comportement des employés. avis pertinents et standards . décrivant un comportement commun qui s’exprime aussi dans les situations pour lesquelles il n’existe pas d’instructions établies Toutes les normes.

puisque chacune d'elles est différente. Cette culture de la répartition des tâches permet une action efficace et laisse de l'espace à l'improvisation. les différends qui émergent lorsque deux tâches se superposent et la perte de temps dans l'accomplissement des tâches. Les problèmes majeurs de ce type de culture sont sa rigidité. Par contre. Celui ou celle qui ne parvient pas à se défendre ou qui ne parvient pas à suivre le rythme sera tout simplement remplacé. les tâches bien définies empêchent les imprévus. responsabilités et compétences sont reprises en détail dans les règlements et les manuels. Les aspects socio-émotionnels ne reçoivent pas beaucoup d'attention. C'est l'objectif qui prime. Toutes les tâches. Ces rapports durs et compétitifs effraient certains employés. La culture des rôles définis Ce genre de culture se retrouve surtout dans les institutions gouvernementales. Ce genre de culture résulte souvent dans des querelles internes concernant les statuts et les privilèges. f La culture de la répartition des tâches Efficacité avant tout. Les règlements et les processus qui ralentissent le travail sont donc bannis. f La culture de l'individu .L’école de la culture Management Les sortes de culture d’entreprise Il est très difficile de répartir les entreprises selon des catégories en fonction de la culture d'entreprise. Un exemple de cette culture est les dénominations " senior/junior " (supérieur/inférieur). L'autorité se base sur les compétences et le savoir. On peut néanmoins discerner quelques modèles de base : La culture du pouvoir Toutes les relations au sein de l'entreprise sont basées sur le pouvoir.

On y accorde beaucoup d'attention au développement de vos talents et à la réalisation de vos idées. Typologie des cultures d'entreprise selon : DEAL et KENNEDY : Dans la typologie de Deal et Kennedy. et non l'inverse. le niveau de risque et la rapidité de connaissance des résultats de l’action. l'action planifiée et systématique. La culture 'Bet the company' qui privilégie le dynamisme. Le but est l'épanouissement personnel et l'évolution continue. d'où quatre types de culture : La culture 'macho' qui privilégie la satisfaction immédiate. le flamboyant. L'entreprise est au service des gens. le facteur important est le type de transaction qui lie les individus. Trois types de mécanismes sont possibles : Le mécanisme de marché (contrat reposant sur le prix). La culture 'Work Hard/Play Hard qui privilégie l'apparence.L’école de la culture Management Ici. l'individu est l'élément central. Cette culture se retrouve surtout dans des structures jeunes et idéalistes. La culture 'Process' basée sur règles et procédures. WILLIAM OUCHI : Dans la typologie d'ROuchi. deux critères sont pris en compte. Le principe de 'direction ' est remplacé par de 'l'encadrement'. .

2 ème volet : Culture d’entreprise En interactions . Le mécanisme de clan (contrat formel remplacé par une culture commune qui assure qu'intérêts individuels et de l'entreprise convergent).L’école de la culture Management Le mécanisme bureaucratique (contrat formel prévoyant des formes de contrôle et donc hiérarchie).

cela a donné naissance à deux types de conséquences :tout d’abord l’existence d’un contexte culturel propre à chaque organisation conduit à une relativisation des techniques et outils de management. la culture n’est qu’un moyen de mieux traiter ces problèmes. 1- agir sur la culture : L’importance potentielle du rôle jouée par la culture dans les organisations suffit à en faire une donnée que le management doit prendre en compte.cependant les entreprises ne s’intéressent pas à la culture pour elle-même mais travaillent sur la culture pour résoudre des problèmes concrets de stratégie de fusion de mobilisation du personnel de restructuration et de communication.ensuite la rationalité managériale y trouve ses limites.L’école de la culture Management I-La culture et le management De plus en plus des domaines de management utilisent le concept de culture. .celle-ci constitue un contexte dans lequel les pratiques managériales viennent s’inscrire. Agir dans une organisation c’est agir dans une culture.

Donc Se soucier de l’adéquation entre une technique et la culture de l’organisation ne signifie pas que cette dernière soit intouchables et inviolables.c’est une ressource pour les individus et pour l’organisation toute entière.si cette évaluation est très individualisée et porte sur des objectifs personnels précis elle peut aller à l’encontre de pratique d’entraide et de coopération traditionnelles et nécessaires.L’école de la culture Management Tout simplement : -l’implantation d’une pratique ou l’utilisation d’une technique de management donnée doit désormais être envisagée non seulement en fonction de ses qualités intrinsèques. mais aussi en fonction de sa cohérence avec la culture organisationnelle et de sa capacité d’insertion dans cette culture. La culture est aussi un réservoir de potentialités.cette pratique nouvelle n’est pas adoptée parce qu’elle est intrinsèquement valable mais parce qu’elle est valable dans le contexte de la culture de l’organisation.la culture peut être un appui pour le management.alors plus qu’un contexte ou qu’une contrainte.par exemple :la culture de la SNCF favorise peu les notions de concurrence et de rentabilité financière .apte à juger correctement et impartialement les individus.disposant d’un réel pouvoir de représentation et de négociation(salaires…)face à la direction.l’introduction d’un système d’évaluation individualisée peut être un élément qui vise à donner à la hiérarchie intermédiaire plus de responsabilité et de pouvoir. d’autre part.mais la force de la notion de responsabilité et d’attachement au travail fournissent des bases solides pour toute politique d’amélioration de service ou .la conformité des pratiques et des techniques par rapport à la culture n’est qu’une question qu’on doit se poser pour anticiper et contrôler leurs effets possibles. l’expression d’une capacité collective. -de même.par conséquent l’introduction de la pratique est calculée relativement à la culture.l’instauration d’une évaluation systématique et formalisée de chacun par son supérieur suppose que la hiérarchie soit considérée comme. non seulement en fonction de sa pertinence par rapport aux objectifs poursuivis.d’une part .ceux-ci éveillent la méfiance du personnel plus qu’il ne le mobilise .

mais avant d’agir il faut savoir en quoi la culture peut constituer un problème et quel type de modification on est amené à souhaiter et même si l’adapter : • Le premier type de problème a trait à la prégnance de la culture et à son intensité. -soit que les dirigeants souhaitent atteindre des objectifs spécifiques par le biais de modifications de la culture d’organisations déjà existante.car toutes les organisations n’ont pas une culture forte. Faire de la culture une variable de management peut signifier : -soit que la culture existante pose un problème par rapport aux objectifs des dirigeants de l’organisation. Donc savoir si le management doit respecter les cultures est une question d’éthique mais il semble que le management doive au moins définir des stratégies par rapport aux cultures : et donc se soucier des effets qu’elles portent et qu’elles supportent. certaines ont une culture diffuse. ces situations génèrent des besoins d’actions différentes.la maîtrise de ce processus n’est pas une chose aisée.que la survie de l’organisation soit menacée . c’est la condition d’efficacité. • Le second type de problème est liée au contenu de la culture.L’école de la culture Management toute évolution rendue nécessaire par la concurrence et les problèmes financiers de l’entreprise. à son éventuelle inadaptation à des changement de contexte ou à des dérèglements du processus de leadership dans les organisations :c’est la focalisation .ou que les réorientations souhaitées se heurtent à des résistances imputables à la culture.. Pratiquement la distinction entre ces deux démarches est assez artificielle il s’agit d’un processus continu se traduisant par l’action sur la culture qui produit d’autres effets sur d’autres variables (stratégie. d’autres ont une culture morcelée.).en se servant de la culture comme d’un levier. de manière indirecte en quelque sorte. système de décision….

et de rites et si l’imaginaire partagé est riche et fortement impliquant. la culture a toute chance de jouer un rôle décisif dans le fonctionnement à court et à long terme de l’organisation. symboliques et imaginaires qui la composent sont fortement liés entre eux.elle se traduit chez les membres de l’organisation par un fort sentiment d’appartenance et une affirmation de leur identité propre par opposition aux autres organisations et à l’environnement en général.qui représente en quelque sorte le noyau culturel et qui joue le rôle de « gardiens » de la culture.il peut être l’apanage d’un groupe stable au sein de l’organisation. Les avantages : . Certainement . à travers ses fonctions de code. • L’ensemble formé est propre à l’organisation. diffuses. s’ils se renforcent les uns les autres et s’ils forment un ensemble d’une grande cohérence interne.de mythes. • Les éléments cognitifs.L’école de la culture Management 2 cultures fortes.il faut noter que ce sentiment d’appartenance n’est pas nécessairement réparti dans l’organisation. d’adaptation et d’intégration.donc la stabilité de ce groupe et l’étendue de son pouvoir peuvent faire de l’organisation une culture forte même si une proportion importante des membres de l’organisation n’est pas véritablement porteuse de cette culture. morcelées : il existe 3 types de culture : Culture forte : Une organisation a une culture forte si : • Cette culture présente un ensemble bien établi et relativement stable de signes.de croyances. Lorsque ces caractères sont présents.

L’action sur une culture forte : Elle visera essentiellement la maîtrise de ses effets et l’évitement de ses impasses. • La fermeture. des structures complexes.certes c’est un travail a très long terme qui demande donc que l’entreprise dispose de temps et de ressources. elle peut aussi être une alternative à la rationalité de l’environnement et du système sociale organisationnel. • La rigidité face aux changements majeurs affectant les éléments fondamentaux de la culture ou de son environnement. La culture forte apparaît comme une solution alternative à des moyens plus classiques.une telle culture signifie un fort antagonisme entre ce que la culture »sait faire » ou permet de faire » et ce qu’elle ne « sait pas faire » ou interdit de faire ». • L’isolement entraînant des difficultés à traiter avec les diverses parties prenantes composants l’environnement de l’organisation ainsi que des difficultés pour gérer les relations avec d’éventuels partenaires ou à négocier avec les détenteurs de pouvoir externe. voire la ritualisation de ces comportements.on cherche à casser la culture par un renouvellement brutal et étendu du personnel et plus porteur de culture ainsi que . résultant d’un code de perception trop stricte et trop prégnant. Les dangers et les inconvénients : Certes les dangers liés à une forte culture sont moins fréquemment soulignés.c à d l’incapacité d’accueillir de nouveaux membres et à les socialiser effectivement.cela expose l’organisation à certaines impasses : • L’aveuglement.L’école de la culture Management Il est facile de voir les avantages potentiels d’une culture forte. ils résident dans les fonctions de dynamique et de code déjà identifiés. • La répétition obstinée de comportement dont la pertinence n’est pas réexaminée.cette action prend la forme d’une « révolution culturelle ».qui canalise trop étroitement l’attention et interdit le développement de vues nonconformistes.

Culture morcelée : .passivité et conservatisme. diluée par le renouvellement du personnel et des dirigeants. Culture diffuse : Certaines organisations ont une culture diffuse ou faible marquée par la faiblesse de l’imaginaire partagé et la superficialité des support symboliques c’est le cas des entreprises vieillis.ou au contraire exacerbation des stratégies particulières .la prise de contrôle d’une entreprise par une autre qui nourrit d’importants projets stratégiques à son endroit est un cas typique de ce genre d’action. L’action sur une culture diffuse Ces actions ne sont efficaces que si elles s’appuient sur le processus formateur de culture à savoir le socio dynamique et le leadership notamment. tutelle etc.ces organisations survivent parce qu’elles bénéficient d’un environnement favorable et protégé.… Faible implication du personnel. maison mères.manque de projet stratégique et de cohérence dans les politiques.a dégénérée en traditions sans qu’une dynamique nouvelle la réactive ou la fasse évoluer.ils peuvent en fait amener des actions visant au renforcements de la culture par la création et le confortement d’un univers symbolique propre à l’organisation ainsi que les projets et les chartes répondants souvent à de telles préoccupations. La situation inverse produit souvent les mêmes effets : qu’on pense aux organisations très jeunes ou aux organisations soumises à d’importantes contraintes externes ayants peu d’autonomie car tiraillées entre divers actionnaires.fréquence des réorientations stratégiques aux conséquences superficielles sont tous des effets négatifs d’une culture diffuse .L’école de la culture Management par un renversement du groupe dominant.multiplication des jeux politiques. où la culture d’origine. Cela implique que les membres de l’organisation participent activement aux opérations et que la direction en soit assumée et assurée.

une incapacité à définir et à maintenir la stabilité. Le contenu d’une culture est par définition propre à cette culture.l’action à mener consiste alors à unifier la culture et à surmonter les clivages fondés sur les origines diverses du personnel.l’adaptation de la culture : la culture d’une organisation peut représenter un stade d’adaptation dépassé .ou bien elles peuvent procéder de l’histoire de l’organisation dans le cas où celle si s’est constituée par une suite de rachats de fusions et de diversifications.car elle peut révéler des décalages importants entre l’organisation et son environnement parce que son contenu bloque le changement souhaité et nécessaire. éviter l’opposition de sous cultures. 3.ainsi que la mise au point d’un projet commun dite « rassembleur ». Les conséquences et inconvénients : Elles sont souvent de grandes difficultés de communication et de coordination interne.l’organisation est donc une collection et une juxtaposition de sous cultures qui n’ont pas de véritable cohérence. Les cultures de groupes peuvent s’appuyer sur des identités professionnelles distinctes par exemple :dans les entreprises qui rassemblent des spécialistes de différentes disciplines. des luttes intenses entre les groupes.L’école de la culture Management Elle est résultante de l’existence de plusieurs groupes au sein de la même organisation s’appuyant sur des cultures distinctes . L’action sur une culture morcelée : L’unification de la gamme et le développement de nouveaux produits nécessitent pourtant une forte coopération. néanmoins lorsqu’on envisage ce problème d’adéquation du .

façonne la culture et laisse partout son empreinte.en plus si un héritier a été désigné il n’est pas nécessairement à la hauteur du modèle magnifié qu’il remplace et s’il n’y a pas d’héritier naturel les luttes pour la succession peuvent être fatales à l’organisation.ce élément central légitime l’ensemble de la structure de pouvoir et nourrit les croyances et structure l’univers symbolique propre à l’organisation.la réussite de l’organisation produit paradoxalement des effets qui menacent la culture de l’organisation ou qui la rendent inadaptée car le leader à de plus en plus du mal à garder efficacement son rôle lorsque l’organisation connaît une forte croissance .mais bien que les culture mêlent toujours ces éléments l’un est généralement dominant. inéluctable qui menace l’organisation.L’école de la culture Management contenu de la culture à l’environnement et aux objectifs de l’organisation.la culture toute entière centrée sur sa personne. les motivations et les projets de celui ci se diffusent partout dans l’organisation . les cultures organisent leur contenu sur un élément central qui forme le cœur de l’imaginaire partagé.la taille de l’organisation devient rapidement un obstacle à la diffusion d’une culture centrée sur le leader en plus la croissance s’accompagne toujours d’une extension des domaines .elles sont focalisées. d’une part ceux qui suscite le leader et d’autre part ceux que la réussite de l’entreprise peut générer. Les problèmes que posent cette forme de culture sont.le leader par son discours et son comportement nécessairement exemple.par le mode de comportement. Cultures focalisées sur le leader : Elles sont dominées par le charisme personnel du dirigeant fondateur.on peut alors faire des regroupements et dégager de types de culture. 2. 1-la disparition du leader est le cas extrême.on distingue les cultures selon que l’élément de focalisation est constitué par le leader . le produit ou l’activité . De manière générale. ne contient pas toujours les ressources nécessaires pour faire face à l’événement .

alors le . Cultures focalisées sur le produit ou le domaine d’activité : Elles sont sous tendues par un une forte logique technicienne. tout leur est possible si l’on respecte une certaine « manière de faire » . Cultures focalisées sur le mode de comportement : Ce sont les formes les plus souples.L’école de la culture Management d’activités de l’organisation le leader est donc incapable d’incarner un projet fédérateur précis . vieillissement du produit. ses développements pour prometteurs qu’ils soient. Dans ces cultures tout autre produit ou secteur d’activité est perçu comme indigne d’intérêt et lorsqu’on s’y engage c’est contraint et forcé ce qui ne favorise pas la créativité et la performance. la performance technologique ou l’innovation représente les valeurs dominantes. On peut conclure que quant à l’utilisation de la culture comme variable de management. déclin du secteur… L’action sur une telle culture vise à relativiser l’attachement au produit et à intéresser l’organisation à d’autres produits et d’autres secteurs.ce type de culture montre une grande capacité d’adaptation tant que les comportements qu’elle favorise restent pertinents par rapport à son environnement.ont montré que les cultures ne se laissaient pas facilement modélées. Les dangers de ces cultures viennent souvent de l’environnement telle que l’apparition d’une forte concurrence.la pratique d’un plan élaboré peut former l’ossature de la culture.les actions sur la culture sont toujours des actions difficiles coûteuses et de longue haleine .

La culture d'entreprise et fonctions Dans ce deuxième volet. la compétence et l’existence même de l’entreprise. D’où l’intérêt d’associer une notion telle que la culture à ces différents outils de fonctionnement qu’on peut intituler « fonctions ». la performance. En effet. I. Cela s’explique par la complexité et la pluralité des systèmes matérialisant le fonctionnement. Donc on va examiner l’impact de la culture d’entreprise sur les différentes fonctions dans l’entreprise. ce qui suit représente les champs de la concrétisation de la culture dans l’entreprise.La culture d’entreprise et la gestion des ressources humaines : . Ce point donc traitera de la relation entre la culture d’entreprise et les fonctions les plus importantes dans l’entreprise.L’école de la culture Management management par la culture est plus difficile que celui par les chiffres. L’entreprise fonctionne en combinant entre plusieurs mécanismes et outils. Bref la culture même si elle est un facteur de performance n’est pas un objet que le management peut façonner à sa guise. on va essayer de mettre en relief la relation qui existe entre la culture d’entreprise et le management des entreprises.

L’entreprise est une société dont l’output est produit par des personnes et cette conception est à l’origine des systèmes et pratiques ayant vocation à gérer les relations entre personnes et organisation. le développement de références partagées (sensibilisation aux problèmes de coûts par exemple ). la formation et l’information des personnes. on touche aux références et pas seulement à la mise en place de mécanismes. ce ne sont pas seulement des messages qui sont transmis. Dans les rapports entre la gestion de personnel et culture. La codification se trouve dans la description des emplois ou des compétences et dans la catégorisation des personnes. existe aussi le souci d’agir sur la collectivité de travail à travers de nouvelles formes d’organisation. Mais comment ne pas se demander dans quelle mesure ces valeurs sont ancrées et signifiantes pour la personne ? En gestion de personnel. Elles mettent plutôt en jeu les systèmes de représentation des acteurs. il existe une zone d’ombre liée au climat social sur lequel les . il ressortit à des valeurs mises en œuvre consciemment ou inconsciemment dans les systèmes de gestion. Gérer le personnel revient à codifier et à évaluer. codes de relations et modes d’interaction entre les personnes. la gestion des carrières. à travers les systèmes de gestion. l’appréciation et la rémunération. Dans ces activités. Cette conception correspond à la façon de voir les droits et les devoirs de l’entreprise envers l’entreprise et les droits et les devoirs de l’entreprise envers la personne et ce. Un système d’appréciation ou de rémunération témoigne de la manière dont l’organisation prend en compte la personne et son activité .L’école de la culture Management A la base des liens entre « la fonction personnel » et la culture se trouve la conception de la personne qui apparaît comme une catégorie récurrente de traits de culture. Les systèmes d’évaluation interviennent dans le recrutement. le sens qu’ils attribuent aux choses et aux événements. Là encore.

la gestion du personnel traite de l’individu et des relations dans l’organisation .Culture d’entreprise et contrôle de gestion:  Le but de la fonction est de suivre et maîtriser le fonctionnement du système-entreprise.  à des choix et à des  Enfin.L’école de la culture Management entreprises développent des études depuis une vingtaine d’années. II. Cette fonction est d’autant plus importante qu’elle prolonge toute stratégie.  Cette gestion s’attache « évaluations » importantes . les modes de fonctionnement et donc la culture . Par le climat on entend les perceptions des salariés sur différents aspects de l’entreprise. par ce qu’ils dépendaient largement de . L’analyse des réponses donne un « état des lieux » sur les opinions et le moral dans l’entreprise. Les outils du contrôle de gestion ont tourné autour de la comptabilité générale et analytique. Pour résumer ces liens entre la culture et la gestion du personnel : Cette gestion touche quelque chose de spécifique à toute société humaine : la manière dont elle « traite » ses membres . on peut s’attendre à y trouver des références qui imprègnent les comportements. à la base de celles-ci se situent des représentations dont une partie découle de la culture.

Plus encore. le contrôle de gestion touche à ce qui la caractérise le plus comme société humaine : en ce sens. si ces références paraissent fondamentales pour le management. comme le management des flux.L’école de la culture Management leurs systèmes d’information pour apprécier les performances des différentes parties du système-entreprise.  Aujourd’hui. comment le système est-il effectivement pratiqué amendé et dévoyé ?  En s’intéressant à l’évaluation de l’activité de l’entreprise. impliquent de ne plus seulement considérer la performance d’une unité comme si elle était isolée mais plutôt d’évaluer son apport dans l’ensemble du processus en évaluant son impact dans la coordination des activités. encore faut-il disposer  . Cette vision plus systémique ne peut se satisfaire de la seule continuité dictée par les systèmes comptable traditionnels. il tire de la culture des références parmi les plus permanentes de l’entreprise. les besoins d’information et de suivi des activités d’une part et les modifications importantes des systèmes de production (just in time. Il est intéressant de voir comment ce système fonctionne : quels sont les événements qui ont réellement des conséquences. l’automatisation des procédés …) d’autre part remettent en cause les attentes et les outils de la fonction.  De nos jours le contrôle de gestion ne peut plus simplement refléter les contours du système d’information comptable et l’information sur l’efficacité de l’organisation est à la fois plus difficile à trouver et plus facile à transmettre. Les liens entre culture et contrôle de gestion se situent aussi au niveau de la pratique car la fonction recouvre tout un système doté de structures et de relations. PONSARD et TANGUY (1992) montrent que les nouvelles pratiques de gestion.

Culture marketing : d’entreprise et Un article définit ce que pourraient être les liens entre culture et marketing. On peut citer par exemple la place du marketing dans la conception que se fait l’entreprise de sa propre activité. Λ L’impact des cultures sur les processus du marketing : le marketing correspond à un ensemble de pratiques qui ont un rapport avec les systèmes de représentation. L’organisation du contrôle de gestion telle que la présentent les spécialistes en fait une fonction toujours plus concernée par la recherche de facteurs de performance pertinents car étroitement liés à la stratégie et aux valeurs. il recense leurs intersections possibles : Λ L’approche comparative du marketing dans les différents cadres nationaux: C’est la référence au management interculturel auquel s’intéresse le marketing dans des situations d’internationalisation des produits et des marchés. En reprenant les définitions de Smircich (1983).L’école de la culture Management  des systèmes de contrôle permettant d’en vérifier l’efficacité. . la diffusion et l’utilisation d’une connaissance de marketing dans l’entreprise : Cet aspect s’adresse aux entreprises qui s’orientent vers des problématiques de marché et s’assurent que toutes les fonctions agissent dans cette logiquemarketing. Λ L’importance des symboles propres à l’entreprise dans les transactions commerciales : l’auteur envisage les façons de faire. rites et traditions intervenant dans l’activité commerciale. Λ La création. III.

on imagine qu’elle a un poids majeur dans la culture. Plus que l’activité proprement dite. Si la production est le processus central de l’activité. IV. de réactivité et de prise d’initiative de la part des agents dans le cadre des buts et valeurs de l’entreprise si bien que les besoins de références communes se fait sentir.Culture d’entreprise et gestion de production: En gestion de production. Le passage du travail en petite série (ou en grande série) à l’automatisation est un passage d’une intervention directe de l’opérateur à une « non intervention » (ou intervention par exception en cas de panne). Cette approche montre comment une fonction peut approfondir ses propres pratiques en passant par la culture d’entreprise. Où trouver des références relativement stables et pertinentes sinon dans la culture ? .L’école de la culture Management Λ Le développement particulier des entreprises tournées vers le marché sous l’influence de leurs fondateurs : l’auteur envisage les « scénarios » hérités du passé qui orientent l’entreprise vers certaines formes de marketing. traduites dans des grilles de qualification. des carrières professionnelles ou des hiérarchies. c’est l’ensemble des références liées au travail qui se transforment. ce sont moins les outils qui changent (remplacement d’une machine par une autre) que la façon de produire. Or les évolutions supposent plus de flexibilités.

aux stratégies et au fonctionnement de l’organisation..L’école de la culture Management Là encore. le dessin des systèmes. ses modes de décodage et la valeur relative de chaque type d’information. Traditionnellement elle donnait une grande importance à la technique dans l’analyse des besoins. Adapter les systèmes d’information à une stratégie. Ces auteurs reconnaissent le besoin de s’intéresser à la culture pour comprendre et traiter les problèmes de mise en place de nouveaux systèmes mais devant la difficulté à analyser la . l’intérêt de la culture est dicté par le souci d’adapter les modes de gestion aux évolutions de l’activité : comment assurer le développement des modes de production sans tenir compte des systèmes de représentations ancrés dans les modes de production traditionnels ? V. le choix des matériels et leur mise en œuvre. Ainsi les systèmes d’information ne peuvent pas considérer l’information comme une matière neutre dont on ne pense que les modes de circulation.Culture d’entreprise et management des systèmes d’informations : Les évolutions de cette fonction complètent notre panoplie des rapports entre fonctions et culture. Mais le changement est chose difficile quelle que soit sa pertinence technique et l’information touche au pouvoir. c’est s’interroger sur les sens et la valeur de l’information et on doit s’interroger sur le sens de l’information. Cette fonction consiste à établir les systèmes d’information et à les maintenir. Ainsi commence à apparaître le besoin de culture (ROMM et Al. 1991) même si la conceptualisation de la culture n’est pas très avancée.

L’école de la culture Management culture. ils se limitent aux valeurs partagées par le « topmanagement » pour la représenter… .

L’école de la culture Management 3 ème volet : Le management interculturel .

.L’école de la culture Management Section 1 : Les démarches de l’étude de la culture L’étude des cultures permet de mieux comprendre en quoi le comportement des individus diverge selon leurs origines et offre une vision. Rappelons que la culture est "un processus en évolution constante qui se définit et se redéfinit en fonction de ses caractéristiques propres et de ces relations avec d’autres cultures". leur permettant ainsi de savoir ce qui motive leurs employés. modes d’interaction. l’initiation au management interculturel suppose tout d’abord une reconnaissance de l’existence de divergences culturelles. d’organiser. Ainsi. Il s’agit ensuite de s’intéresser aux origines culturelles des parties en présence afin de comprendre la relation que l’homme entretient avec les autres et son environnement. codes de communication. mais aussi sur la façon d’agir. sur le mode de vie ou encore les savoir-faire des individus. valeurs et croyances. de percevoir les choses. certes généralisée. des dimensions culturelles à prendre en considération afin d’adopter une attitude plus ou moins conforme à l’environnement culturel auquel les managers se trouvent confrontés. Les approches Le "management interculturel implique une démarche rigoureuse" voire très théorique. Dans cette démarche. de penser. de réagir. comprendre la culture de l’autre peut être un atout majeur pour les multinationales. leurs partenaires ou collaborateurs pouvant ainsi déboucher sur des résultats plus productifs et des stratégies plus appropriées. La culture agit sur les comportements. Les auteurs suggèrent ensuite de s’intéresser à la diversité des cultures ou plutôt à la recherche de divergences. Il ne s’agit donc pas de connaître uniquement les caractéristiques d’une culture en particulier ou encore d’établir le profil d’un pays mais plutôt de comprendre comment. en quoi et pourquoi la culture a changé afin d’anticiper toute nouvelle évolution. 1.

Les analyses effectuées sur les origines culturelles et sur les cultures agissant au sein de l’entreprise doivent être considérées et valorisées lors des décisions de gestion afin que les démarches portent leurs fruits. En effet. favorisant ainsi la familiarisation avec l’influence des différences de cultures sur la gestion de l’entreprise.L’école de la culture Management Il existe différentes approches permettant d’appréhender les divergences culturelles : l’approche de type Etic et celle de type Emic. ces analyses demandent beaucoup de temps. La première consiste à identifier les caractéristiques culturelles d’une société afin d’en repérer les éléments universels alors que l’approche Emic vise à appréhender les caractéristiques culturelles uniques et spécifiques à un groupe et à ses membres. Il s’agit d'étudier la réalité culturelle et d’admettre qu’il existe une corrélation entre cette réalité et le contexte de l’entreprise. il y a toujours le risque d’adopter une attitude comparative c'est-à-dire d’utiliser inconsciemment sa propre culture comme base de référence. En validant ce principe. Toutefois. les multinationales sont amenées à remettre en cause certaines bases de leurs modes de gestion. Cependant. de techniques et de connaissances. Cette démarche est un pas vers la sensibilisation à l’interculturel. il a été démontré que le recours simultané à ces deux approches pouvait limiter les imperfections de chacune d’entre elles. selon les auteurs. . Par conséquent. même si ces derniers ont déjà fait leurs preuves. une démarche comparative semble être inévitable. l’exactitude et l’efficacité de chacune de ces approches sont souvent remises en question car elles risquent d’être influencées par la culture de l’observateur et de ne pas refléter la réalité culturelle. Cependant. pour s’apercevoir du caractère spécifique d’une culture.

les buts personnels et croyances. situés sur les cinq continents. tout d’abord de 1967 à 1969 (dans 53 pays) puis de 1971 à 1973. a réalisé de nombreuses recherches dans le domaine des cultures nationales et des organisations. Les auteurs reprochent à ce genre d’organisme de n’offrir que leurs propres expériences de managers internationaux dans de grandes multinationales et non une conscience de l’interculturel. Il a appliqué le même questionnaire aux employés d’IBM (environ 116 000 employés). Les questions portaient sur le degré de satisfaction dans le travail. la perception du travail. de les motiver et d’organiser leurs activités. professeur hollandais d’anthropologie des organisations et de management international. De plus. Son objectif était de décrire les principales dimensions culturelles qui différencient les groupes d’individus et de montrer les conséquences qui en résultent dans le domaine du management et notamment dans la manière de diriger les hommes. "il n’y a pas de recette toute faite en matière de management interculturel". Les théories relatives au management interculturel 2. Les entreprises en viennent donc à faire appel à des consultants extérieurs.1 Les découvertes d’Hofstede Greet : Geert Hosftede. Hofstede part du principe que notre expérience nous programme mentalement à interpréter de nouvelles expériences d’une certaine façon. 2. La comparaison entre les cultures aide à mieux comprendre chacune d’entre elle : c’est de cette façon qu’Hofstede a pu décrire les différences de cultures nationales de plus de cinquante pays. Son .L’école de la culture Management L’analyse culturelle est souvent exclue par les multinationales car ces dernières ont besoin de résultats immédiats et ont très peu de temps à consacrer à l’étude de l’interculturel.

comme nous l’avons dit. . De plus. Les pays d’Europe du Sud (France.L’école de la culture Management objectif était de collecter des informations sur les valeurs des hommes et des femmes à travers le monde. Espagne. scandinaves et anglo-saxons sont des pays à distance hiérarchique faible (supérieurs et subordonnés se voient égaux. Le résultat de son étude sur les employés d’IBM l’a amené à définir l’identité culturelle à partir de quatre dimensions1 qu’il juge universelles : o La distance hiérarchique : Cette dimension fait référence au degré d’inégalité attendu et accepté par les individus. Cette dimension se mesure en fonction de la perception que le subordonné a du pouvoir de son supérieur et par conséquent. les pays arabes et d’Afrique Noire sont des pays à distance hiérarchique élevée et ont tendance à accepter l’inégale répartition des pouvoirs entre patrons et employées. elle détermine son comportement. Italie). cette dimension détermine le comportement de l’individu envers son chef mais elle agit également au niveau de l’organisation (distance hiérarchique faible = décentralisation). donc plus d’harmonie et de coopération). d’Amérique du Sud. tandis que les pays germaniques.

L’école de la culture Management Sociétés à faible distance dans les relations de pouvoir Sociétés à forte distance dans les relations de pouvoir Dans la famille Enfants encouragés à exprimer leurs Enfants formés à l’obéissance aux propres désirs. Le chef idéal est un démocrate plein Le chef idéal est un autocrate de ressources. rapports. Les employés acceptent plus facilement les mutations. . Italie. les employés évitent les conflits et recherchent la stabilité de l’emploi. etc. Mexique Chili. d’instruction. Ces pays optent en général pour des lois et de procédures strictes (réunions. contrôles.) car les règles représentent une certaine sécurité. Les managers ne prennent pas de décisions risquées. le Sud-Est asiatique et les pays en voie de développement (contrôle faible de l’incertitude). bénévole (bon père).) et le Japon. les activités de l’entreprise sont peu structurées et plutôt informelles. Parents considérés comme Parents considérés comme égaux. Espagne. A l’école Instruction centrée sur l’étudiant Instruction centrée sur le professeur (initiative). sagesse personnelle du professeur (gourou). Cette dimension mesure donc le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l'anxiété engendrée par les situations ambiguës. Au travail La hiérarchie symbolise une inégalité La hiérarchie reflète une inégalité des rôles établis par commodité. Les subordonnés veulent être Les subordonnés sont demandeurs consultés. (ordre). existentielle. formations. etc. o Le contrôle de l’incertitude : Il s’agit de la façon dont les individus appréhendent le risque. D’autres cultures ont plutôt tendance à éviter la prise de risque comme les cultures latines (France. Dans le contexte du monde des affaires. L’enseignement représente une vérité L‘enseignement représente une impersonnelle. plannings. Argentine. Certains pays favorisent la prise de risque tels que les pays scandinaves et anglo-saxons. supérieurs. parents.

objectifs d’apprentissage non structurée. A l’école Étudiant à l’aise (situation Étudiant à l’aise avec (situation d’apprentissage structurée. les cultures collectivistes privilégient les relations personnelles. emploi du temps stricts). attribution détaillée. En revanche. faibles. Il va également agir sur la prise de décision et la façon de régler les conflits : par exemple. Terrain propice pour l’innovation. L’absence de règles est déstabilisante. l’initiative et la réussite individuelle sont très valorisées. Dans des pays individualistes comme la Grande-Bretagne. objectifs vagues. pas d’emploi précis. pas ». attribution large.L’école de la culture Management Sociétés à faible propension à Sociétés à forte propension à écarter l’incertitude écarter l’incertitude Dans la famille Ce qui est différent est ridicule ou Ce qui est différent est dangereux. indolence. Le degré d’individualisme va agir sur les relations entre supérieurs et subordonnés : protection de l’employé par l’employeur. la démocratie. Le professeur doit avoir toutes les Le professeur peut dire « je ne sais réponses . exprimées. du temps). curieux. Les managers passent plus de temps fonctionnement quotidien. l’individu existe pour son appartenance au groupe. il existerait une corrélation entre le niveau de développement du pays et cette dimension : les pays individualistes seraient les plus riches et auraient un PIB plus élevé que ceux des pays collectivistes. les Etats-Unis et l’Australie. Ceci est peut-être dû au fait que les individus sont moins performants quand ils travaillent dans un groupe. Priorité accordée au problèmes stratégiques. Plus grande anxiété. l’autonomie. asiatiques. o L’individualisme : Cette dimension correspond au degré d’indépendance et de liberté des individus. tensions plus Tranquillité. Expression de l’agressivité et de Agressivité et émotions non l’émotion acceptée. Selon Hofstede. tensions fortes. dans les pays arabes. Au travail Les règles rigides constituent mettent mal à l’aise. loyauté envers l’employeur de la part de l’employé (culture collectiviste) ou relation strictement professionnelle entre le patron et l’employé (culture individualiste). Il est également important de noter que les pays collectivistes . d’Amérique latine et les pays en voie de développement. c’est le collectivisme qui est valorisé. Frein à l’innovation.

manque d’intérêts pour autrui). il convient de rappeler que les résultats obtenus dans chaque pays sont des moyennes et par conséquent. les pays d’Afrique Noire et scandinaves. le Mexique et l’Allemagne et les sociétés à faible masculinité sont la Suisse. Les sociétés à forte masculinité sont le Japon. la prise en considération de l’autre. Sociétés collectivistes Sociétés individualistes Dans la famille Education tournée vers la Education tournée vers la conscience du « Nous » conscience du « Moi » Opinions prédétérminées par le groupe Opinion personnelle recherchée Obligations envers la famille ou le Obligations envers soi même: groupe: Intérêt personnel Harmonie Actualisation personnelle Respect Culpabilité Honte A l’école Formation permanente Apprentissage réservé aux jeunes. toutefois. Apprendre à apprendre Apprendre à faire Au travail Les mêmes normes de valeurs Les normes de valeurs différent à s’appliquent à tous: universalisme l’intérieur et à l’extérieur du groupe: particularisme Les autres sont perçus comme ressources potentielles Les autres sont perçus comme membre de leur propre groupe La tâche l’emporte sur la relation Modèle normal de relation Modèle Calculé de relation employeur/employé employeur/employé o La masculinité : Cette dimension culturelle fait référence au degré de valeurs masculines (matérialisme. réussite. l’étude d’Hofstede permet d’établir une typologie universelle . la France. l’entraide. Cependant. Les valeurs féminines mettent l’accent sur le relationnel. Ces quatre dimensions culturelles sont peut-être considérées comme étant universelles. ceci ne signifie pas que tous les individus des pays concernés sont identiques.L’école de la culture Management ont des tendances xénophobes alors que les individualistes sont beaucoup plus ouverts. de l’environnement et sur la qualité de vie.

relativement mineur. motiver et se comporter dans une autre culture. De plus. Esprit de décision. des styles de management. Toutefois. Vendez-vous au dessous de votre Vendez-vous au dessous de votre valeur. sociale de l’étudiant. Ces dimensions peuvent permettre à un manager de mieux comprendre comment diriger. Les meilleurs étudiants sont la Le système récompense l’adaptation norme. Accent mis sur la qualité de la vie. autrement dit comment s’adapter à un environnement différent.L’école de la culture Management des cultures. A l’école L’étudiant moyen est la norme. Le système récompense la L’échec scolaire est un accident performance académique de l’étudiant. Intuition. L’échec scolaire est un désastre peut conduire au suicide… Au travail La confiance en soi est ridicule. Sociétés féministes Dans la famille Accent mis sur la relation de Accent mis sur la relation de solidarité. Résolution des conflits par Résolution des conflits par la lutte. valeur. Accent mis sur le carrière. il convient de remettre en cause cette étude entreprise par Hofstede : est-elle vraiment représentative si l’on considère qu’elle a été fondée sur une seule entreprise (en l’occurrence IBM) et qu’elle a été réalisée il y a plus de trente ans (compte tenu du caractère évolutif des cultures) ? Il semblerait que oui car d’autres études ultérieures sont venues réaffirmer ses conclusions en distinguant plus ou moins les mêmes dimensions. concurrence. les observations d’Hosftede sont de plus en plus utilisées pour des recherches en management international. compromis et négociation. La confiance en soi est appréciée. des motivations et des structures d’organisation. Sociétés masculines .

Autre contraste : la perception du contrat. Il a travaillé pendant sept ans à la direction des RH de Shell où il a commencé ses recherches sur les différences culturelles qui apparaissent dans le contexte professionnel. les entreprises qui standardisent leurs pratiques de management et imposent à leurs filiales ces systèmes d’organisation sont vouées à l’échec. Pour lui.2 Fons Trompenaars L’autre spécialiste du management interculturel et des questions transculturelles est Fons Trompenaars. Trompenaars part de l’hypothèse selon laquelle l’incompréhension des différences culturelles est la source de nombreux dysfonctionnements. Il est donc primordial de reconnaître les spécificités des cultures. Trompenaars envisage ces spécificités selon 7 dimensions1 qui rappellent plus ou moins celles proposées par Hofstede:  Universalisme/Particularisme : Les universalistes partent du principe selon lequel une solution ayant fait ses preuves doit toujours être réutilisée alors que les cultures particularistes cherchent une solution adaptée au problème en question.L’école de la culture Management 2. Les cultures universalistes l’envisagent comme un élément indispensable pour la relation commerciale alors que les particularistes accordent plus d’importance aux relations personnelles.  Individualisme/Collectivisme : .

des diplômes (Japon). il n’est pas attribué mais acquis grâce aux réussites ou aux actions (Etats-Unis). La reconnaissance du statut est important .  Degré d’engagement (diffus ou limité) envers les personnes ou situations : Cette dimension fait référence aux frontières mises entre la vie privée et la vie professionnelle. de l’origine. Certaines cultures expriment leurs émotions sur le lieu de travail (subjectivité : les cultures latines). les cultures diffuses considèrent la vie privée comme liée à la vie professionnelle (les Japonais et les Italiens). un consensus est recherché entre tous les membres du groupe. Les organisations sont également perçues différemment selon les cultures : les collectivistes voient l’organisation comme un ensemble social permettant d’établir des relations alors que chez les individualistes. alors que pour les collectivistes. il est attribué en fonction de l’âge. elle permet de servir les intérêts de chacun.  Statut attribué/acquis : L’attribution du statut social varie selon les cultures : dans certaines cultures. ce qui peut porter à confusion. dans d’autres. une critique professionnelle peut être considérée comme une attaque personnelle. de la profession. Par exemple. ce qui est mal perçu par d’autres (objectivité : les cultures asiatiques). Il est important d’être conscient de ces différences de comportement pour ne pas les interpréter hâtivement. Du coup.  Objectivité/Subjectivité : Cette dimension permet de comprendre comment les individus expriment leurs émotions et donc que chaque type de culture réagit de façon différente selon les situations. les décisions doivent être prises par une seule personne.L’école de la culture Management Pour les individualistes.

2.  Volonté de contrôle de la nature : Il s’agit ici de comprendre que certains estiment pouvoir contrôler l’environnement (Etats-Unis) et que d’autres pensent que l’homme doit se laisser guider par ses lois (cultures asiatiques). alors que ces dernières (les méridionaux). (anglo-saxonnes) qui organisent les activités les unes après les autres et suivent un calendrier bien précis. qu’il existe différents modèles culturels jouant un rôle important dans les affaires. Ainsi. trouvent que les cultures séquentielles sont trop rigides.  Attitude à l’égard du temps : Les cultures séquentielles. Cette dimension influence par exemple les stratégies de développement d’un nouveau produit.3 Edwin Hall E. Trompenaars montre. est connu pour l’importance qu’il accorde à l’interculturel mais aussi pour ses recherches sur la communication non-verbale. Si ses études sont d’ordre anthropologique. Il convient donc de concilier les deux approches afin d’éviter certains malentendus.L’école de la culture Management en négociation car elle détermine l’estime que l’on a pour l’autre et donc certains comportements. Il est possible de minimiser les malentendus et les conflits provoqués par ces différences en les reconnaissant et en adaptant nos comportements au contexte culturel. anthropologue qui s’est intéressé particulièrement aux problèmes des relations interpersonnelles. jugent les cultures dites synchrones désorganisées. au travers de ces dimensions culturelles. qui mènent plusieurs activités en parallèle. Hall. elles s’appliquent aussi au .

Hall distingue également les cultures mono chroniques (rentabilité et ponctualité car le temps c’est de l’argent) et poly chroniques (temps illimité. des consultants français n’ont pas hésité à utiliser ses travaux pour régler des conflits interculturels au sein d’une multinationale entre Français et Américains du Sud.4 Michel Crozier . Hall a identifié deux dimensions culturelles : les cultures à faible et à forte charge contextuelle. 2. ce qui peut s’avérer problématique pour les cultures à faible charge contextuelle. De plus. flexibilité. Ceci est notamment le cas lors de négociation avec des chinois ( forte charge contextuelle) qui adoptent des attitudes difficiles à cerner pour les occidentaux. Ils sont essentiels à reconnaître lors de communication face à face car dans bon nombre de négociations.L’école de la culture Management management des multinationales. pour qui la communication est caractérisée par la clarté et les messages explicites. Ces concepts font référence à la façon dont les informations sont transmises et communiquées. Les cultures à forte charge contextuelle communiquent de façon implicite et utilisent le para verbal. plusieurs tâches peuvent être effectuées en parallèle). la gestuelle et les nondits. ses recherches lui ont permis de réaliser un Guide du comportement dans les affaires internationales. des conflits et de mauvaises interprétations et doivent par conséquent être prises en compte. Ces différences de cultures créent des malentendus. Aussi. ce qui rappelle une des dimensions observées par Trompenaars (cultures séquentielles/synchrones). les individus ressentent des difficultés à comprendre et interpréter correctement les messages transmis par des individus de culture différente.

en 1954. Michel Crozier étudie à l’École des hautes études commerciales (HEC) avant d’effectuer son premier séjour aux États-Unis (1949-1950). dans le sillon de Georges Friedmann. qui engendre la peur du face-à-face et qui aboutit à l’isolement de chaque catégorie hiérarchique ainsi qu’au développement de relations de pouvoir parallèles. à l’université de Stanford (Californie). L’ouvrage décrit le fonctionnement d’une administration française marquée par la centralisation des décisions.). * LES PREMIERS PAS D’UN SOCIOLOGUE DE TERRAIN Né à Sainte-Menehould. qui trouve un certain écho en France et dans de nombreux pays. il publie son premier ouvrage important. Le fonctionnement et les dysfonctionnements des systèmes bureaucratiques y sont analysés à travers la manière dont les . En 1964. Michel (1922. sociologue français. Après avoir intégré le Centre national de la recherche scientifique (CNRS) à son retour en France. qui conçoivent la culture comme un système de comportements conditionnés par l’éducation et le milieu social. fondateur de la sociologie des organisations. Son analyse du Centre des chèques postaux de Paris. il se consacre à la sociologie du travail. et se distingue en inscrivant sa démarche sociologique dans un travail de terrain et d’enquête. Michel Crozier fonde en 1961 le Centre de sociologie des organisations. * LE FONDATEUR ORGANISATIONS DE LA SOCIOLOGIE DES Après un deuxième séjour déterminant aux États-Unis. est ainsi suivie d’une enquête sur le fonctionnement du Monopole français des tabacs et allumettes. en 1959-1960. fortement influencé par les études culturalistes américaines. le Phénomène bureaucratique. où il réalise une étude sur les syndicats américains.L’école de la culture Management * PRÉSENTATION Crozier.

puis du Club Jean-Moulin. . l’issue de toute réforme est aléatoire. On ne change pas la société par décret (1979). l’Entreprise à l’écoute : apprendre le management postindustriel (1989). « le cercle vicieux bureaucratique ». Élargissant son analyse. déterminées par le système de pouvoir propre à une organisation. État moderne (1987). l’imbrication des diverses actions crée des « zones d’incertitude » : du fait que l’on ne peut pas prévoir si les acteurs adoptent une stratégie de coopération ou d’affrontement. reste au centre de l’œuvre de Michel Crozier — la Société bloquée (1970).L’école de la culture Management acteurs pratiquent entre eux le jeu de la coopération ou celui du conflit. Michel Crozier publie le premier tome de ses Mémoires. En 2002. Tout au long des années 1970-1990. au sein notamment de la revue Esprit. il s’efforce de saisir des situations concrètes. Engagé dès les années 1960 dans la réflexion sur la réforme de l’État et de la société française. la problématique des résistances au changement de la bureaucratie. il analyse les blocages de la société française dans la Crise de l’intelligence : essai sur l’impuissance des élites à se réformer (1995) et Quand la France s’ouvrira (2000). terme qui désigne la multitude des jeux complexes régissant les conduites humaines et orientant les stratégies. qu’il expose dans un ouvrage écrit avec Erhard Freiberg. l’Acteur et le Système (1977). Il parvient à la conclusion que. où il relate son « apprentissage professionnel » jusqu’au lendemain de Mai 68. État modeste. l’acteur conserve toujours une marge de liberté : il s’insère en fait dans un système d’actions concret. Ma belle époque. * UN INTELLECTUEL ENGAGÉ DANS LA RÉFORME Michel Crozier mène parallèlement une réflexion méthodologique dans le cadre de l’analyse stratégique. Selon Michel Crozier. loin d’exécuter passivement une règle transmise d’« en haut ».

Donc. éducation. d’idées ou d’objet …. on peut dire qu’elle est invisible par elle –même mais elle devient visible dans ses conséquences. Il s’avère donc d’une nécessité vitale le management de ce phénomène. • • Management interculturel et perception La perception est un processus par lequel l’individu organise et interprète ses impressions sensorielles de façon à donner un sens à . selon la culture. un management interculturel. Et puisque. sexe. la personnalité diffère selon les individus.. interculturel pour pouvoir gérer cette panoplie de comportements et attitudes qui peut nuire d’une façon directe aux visions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise. ce qui suscite un besoin de management professionnel. et des attitudes manifestées à l’égard de personne particulière.. qui se traduisent par des tendances comportementales. acceptables ou rejetés par les membres d’une sociétés ou d’un groupe . elle influe d’une façon directe sur nos comportements en composant notre bagage culturel. En effet. de groupe. langue. les entreprises. un management à même de casser les barrières entre les individus quelque soit la disparité des traits de caractère relevant de leur personnalité. les pays. chaque personne possède une culture distincte une diversité d’attitudes va être engendrée en fonction de ces différences culturelles. Management interculturel et attitudes Etant donné que la culture est une programmation collective de l’esprit humain : nation.L’école de la culture Management SECTION interactions 2: Management interculturel en • Management interculturel et personnalité La personnalité a suscité un nombre imposant de recherches dans plusieurs disciplines.

et principalement le management des groupes. reconnaît et juge l’information qu’il reçoit de ses sens. Dans sa relation avec le management interculturel . L’ouverture de l’entreprise sur le monde extérieur amène ses membres à collaborer avec des partenaires étrangers.L’école de la culture Management son environnement identifie. ce sont les caractéristiques internes. discrimine. c’est ce qui est traduit par la capacité du manger à affronter le problème des différences culturelles des individus. ce sont les facteurs externes et les caractéristiques de la personne qui perçoit. influence la manière avec laquelle le manager pense. peut apparaître dans des situations ou le manager international est convaincu qu’une vigilance accrue peut lui permettre d’éviter des conséquences tragiques d’une situation dangereuse. il essaie de confronter ce qu’il voit avec ce qu’il sait déjà.La culture en tant que facteur interne de la perception. Dans ce sens. on trouve les stéréotypes et l’effet de halo. le manager international est appelé dans sa stratégie adoptée à tenir compte des différences interculturelles et de la même manière minimiser la tendance à évaluer des personnes à partir d’une simple action qu’elle soit favorable ou défavorable. Chacun a ses propres références qui expliquent que devant une même situation. des environnements ainsi que des organisations dans leur ensemble. ce sont celles là qui interviennent souvent . La sensibilisation perceptuelle quant à elle. on réagit différemment. Quant aux erreurs de la perception que le manger doit éviter. Et pour . Cette perception humaine est influencée par les caractéristiques de l’objet. cet effet masque les autres qualités ou défauts de la personne sans lesquelles on ne peut donner une évaluation exacte et fiable. • Management interculturel et dynamique du groupe La mondialisation des cultures s’avère importante pour appréhender l’impact des cultures sur le management.

Il persiste d’autre part les problèmes de communication. Mais les inconvénients sont plus importants. Il est vrai que ce dernier présente des avantages tels la fécondité des idées et leur diversité du fait qu’elles proviennent de cultures différentes et donc présentent un large éventail de points de vue. les deux parties parlent des langues maternelles différentes. les universités. Les clubs de sport. Il importe de savoir ce qui incite les individus à agir.L’école de la culture Management assurer une meilleure gestion de la diversité culturelle. de même une véritable intégration des membres de groupes culturels différents ne peut se faire que par des environnements où ces personnes peuvent se rencontrer et se mêler les unes aux autres sur un pied d’égalité. ce qui permet d’aboutir à de meilleures prises de décisions. mais aussi les problèmes de la stéréotypie où les membres d’un groupe ne sont pas perçus en tant que personne individuelle. il est primordial de mesurer l’impact du multiculturalisme sur le groupe. La communication par l et biais d’une langue commerciale limite les échanges aux questions pour lesquelles ces langages simplifiés ont des mots. l’inefficacité de la langue constitue un obstacle majeur. • Management interculturel et motivation Le concept de la motivation est lié à l’influence que l’on peut exercer sur les autres. Pour une compréhension interculturelle plus approfondie. tout gestionnaire incapable de reconnaître les éléments qui poussent les gens à travailler et à fournir un rendement maximal ne pourra pas amener ses subordonnés à faire de leur mieux et à travailler de la manière d’une équipe pour . mais en tant qu’un membre d’un groupe. les syndicats peuvent jouer ce rôle brassage. le membre étranger d’un groupe doit apprendre la langue de la culture qui l’accueille. d’abord l’antipathie et la méfiance dues à la diversité des cultures. Dans la plupart des contacts culturels. devoir s’exprimer dans une langue étrangère implique l’adoption du cadre de référence de l’autre. En effet. et pèsent sur la constitution de groupes.

cette différence s’expliques par plusieurs facteurs qui déclenchent la satisfaction et qui sont à la base de la « bonne santé » des relations humaines dans l’entreprise : le besoin de reconnaissance. En effet. d’accomplissement. à travers leur propre grille culturelle. on ne négocie pas de la même façon avec un britannique ou avec un américain. de salaire et de relations avec les supérieurs et les collègues. de travail en groupe. leurs attentes afin d’être en mesure de les combler et d’aider leurs subalternes à mieux faire leur travail. de vie professionnelle. chacun sait q’une langue commune les sépare. Il semble généralement que la motivation diffère d’une personne à l’autre.L’école de la culture Management réaliser la mission de l’entreprise et concrétiser la vision de ses dirigeants. de responsabilité. Il importe donc pour les managers de reconnaître non seulement les différents besoins de leurs employés mais aussi de cerner. Mais les négociateurs qui débutent sur le plan international. car avec leur . les besoins exprimés au sein d’une entreprise ne sont pareils. avec exactitude. En effet. ont tendance à considère leurs propres comportements comme universels et à interpréter ceux des « étrangers ». le temps et l’espace par exemple. de promotion. • Management interculturel et négociation La culture influe certainement sur la situation de la négociation. sur les caractéristiques du négociateur et sur le processus qui préside aux discussions.

Cette attitude des jeunes négociateurs. de sorte qu’il ait envie de changer sa position. enfin. comprendre le comportement d’autrui dans ce système. au bagage. Etre capable d’exprimer les idées de sorte que le partenaire soit en mesure de bien comprendre ce qu’on a dans la tête. il faut nécessairement. Etre capable de faire face au stress. qui est la seule référence unique. logique et incontestable. Et pour l’établir de façon positive et durable. Etre capable de démontrer les avantages de sa proposition au partenaire. l’efficacité du négociateur international passe par la construction d’une relation avec son homologue. aussi naturelle soit-elle conduit souvent à l’échec commercial.L’école de la culture Management « lunette culturelle » ils ont développé leur propre vision du monde.     Etre sensible. une bonne compréhension mutuelle des contextes culturels. Pour être un bon négociateur international. telles que les demandes imprévisibles. Donc. culturel des autres et savoir ajuster ses suggestions aux contraintes et aux limites du moment.  • Management interculturel et communication . et de contrôler les situations ambiguës. voilà cinq compétences qu’il faut réaliser : Etre capable de s’identifier à son interlocuteur et de comprendre sa vision du monde.

le leadership joue un rôle crucial pour garantir la performance des entreprises. Un bon gestionnaire international qui sait parfaitement gérer la complexité existante est-il pour autant un véritable leader. Cependant. les individus d’une culture donnée mènent leur vie en comprenant leurs comportements respectifs. il faut s’assurer que plusieurs personnes des deux organismes parlent une langue commune. des communications publiques plus efficaces et un meilleur dialogue entre les cultures. Le management interculturel joue un rôle très important dans l’instauration de rapports interpersonnels de meilleure qualité. il faut déterminer si les différences de langue risquent de faire obstacle à une communication efficace. les pensées et les sentiments. puisqu’il est impossible que deux cultures soient identiques. la prudence est de rigueur lorsque l’on assume comprendre la signification d’un élément provenant d’une autre culture.L’école de la culture Management En traitant ce point. Les habiletés linguistiques s’avèrent nécessaires à l’atteinte des objectifs. sans devoir les analyser. et que sont les pensées et les comportements s’ils n’étaient pas une communication? La plupart du temps. sont une entrave devant une communication parfaite. de rallier les autres à sa cause et d’appréhender l’étendue de la diversité culturelle ? les leaders d’aujourd’hui doivent pouvoir imaginer . la culture des similitudes dans les apparences. anticiper et mettre en . nous ne pouvons dénier la relation étroite qui lie le management interculturel à la communication. Les différences de langue par exemple. en choisissant un partenaire de jumelage. En effet. le management interculturel intervient pour en atténuer les conséquences. capable d’échafauder des grands desseins. • Management interculturel et leadership Dans un contexte toujours mouvant. Citons à titre d’exemple le projet de jumelage entre deux organismes. les comportements. Une communication interculturelle est efficace lorsque les personnes de deux cultures différentes sont capables de se comprendre.

L’école de la culture Management œuvre une vision pour demain. La forme la plus simple de contact est celle d’une personne étrangère avec un nouvel environnement culturel. et un ennemi extérieur a toujours été le meilleur moyen de maintenir la cohésion interne. l’étranger ressent un choc culturel: ayant des . ces derniers sont accompagnés d’un certain nombre de processus psychologiques et sociaux types. Ainsi. Il doit donc favoriser le développement des compétences de leadership à tous les niveaux de l’entreprise internationale • Management interculturel et conflits L’histoire humaine est une suite de guerre entre des groupes culturels. Les collaborateurs ne sont plus de simples exécutants. car parmi les convictions fondamentales de nombreuses cultures celle que tout ce qui est différent est dangereux. dicter ou ordonner. le manger international ne peut plus se contenter de décider. dans un contexte international. le leader international doit pouvoir s’entourer de managers capables de mettre en ouvre les projets et les actions. en effet dans une nouvelle culture. Les processus culturels jouent donc un rôle important dans le déclenchement des conflits. Il faut convaincre. le véritable leadership se définit plutôt à travers des comportements adaptés à un cadre multiculturel que comme une légitimité hiérarchique acquise par le statut. ceci est renforcé par le développement des moyens modernes de transport et de communication qui ont amplifié les contacts interculturels. mais des individus capables et autonomes. puis mobiliser les Hommes autour de ces nouveaux projets d’internationalisation. dynamiser. agir avec et auprès d’eux pour les mobiliser. Face à la complexité croissante des organisations. Face à eux.

* La phase 2 illustre le choc culturel. et s’y habituer. Positif 4C Sentiments 4B 4A Négatif . l’étranger est sous le charme de la nouvelle situation. mais les sentiments peuvent s’inscrire dans trois ordres :  Ils peuvent devenir mieux qu’avant (4c)  Ils peuvent devenir aussi bien qu’avant (4b)  Ils peuvent rester négatifs par rapport à la culture d’origine (4a) Dans ce dernier cas. * La phase 4 est celle de stabilité où l’étranger cultive une certaine tranquillité d’esprit. il s’intègre progressivement an nouveau réseau social. * La phase 3 est celle de l’acculturation où l’étranger commence à apprendre de nouvelles valeurs. et le commencement de la vie réelle dans le nouvel environnement de travail. le dépassement de ces derniers va permettre à l’étranger de suivre alors son processus d’acculturation divisé en quatre phases: * La phase 1 est celle de l’euphorie. Cela engendre des sentiments de désarroi et parfois d’hostilité envers le nouvel environnement et peut lui causer des mésententes avec les personnes de son entourage voire de sérieux conflits. la situation reste envenimeuse et peut entraîner des conflits résultant de l’incapacité de l’étranger à s’adapter à la nouvelle culture. et l’incitera à changer l’organisation. il découvre la nouvelle organisation. il se trouve face à une situation dans laquelle il doit apprendre les choses les plus simples.L’école de la culture Management valeurs programmées mentalement tôt dans son existence et devenues naturelles.

et la communication dans le but de réduire la peur de l’inconnu. cela se voit dans la pratique par l’acceptation des habitudes auxquelles on croit et le fait de refuser celles qui nous menacent. Les volontés patronales. les aspirations des salariés. grâce à l’éducation. Le levier d’action du changement managérial sera donc la gestion interculturelle des hommes. les opportunités stratégiques.L’école de la culture Management Euphor ie Choc culturel Acculturation Stabilité Temps • Management interculturel et changement Toute organisation existe dans un environnement changeant et subit-elle des changements en permanence. Cependant. En effet. la négociation. les menaces concurrentielles. .la participation. les individus ont souvent tendance à se protéger et à se mettre à l’abri contre les idées ou les situations qui les perturbent. l’implication. la réglementation. plusieurs facteurs expliquent la résistance ai changement de la part de l’organisation dont le plus important est la différence culturelle. les évolutions techniques sont autant d’éléments parmi d’autres qui contraignent l’entreprise au changement.

SIDELEC filiale du groupe INGELEC- .L’école de la culture Management 4 ème volet : Étude de la culture dans des entreprises marocaines Pour joindre le théorique au concret nous avons décidé de rendre visite à des entreprises marocaines pour voire s’ils tiennent vraiment compte de la notion de culture et s’ils l’appliquent au sein de leur entreprises.

CASA BLANCA QUESTIONS POSÉES : • • • • • Que vous dit le concept de « culture d’entreprise » ? Pouvez-vous le spécifier dans le cadre de votre entreprise ? Est-ce que les dirigeants accordent assez d’importance à ce concept ? Selon vous comment arrive-t-on à forger une culture chez son personnel ? Et particulièrement chez les nouveaux recrus ? Est-ce que vos employés sont imprégnés par la culture de votre entreprise ? .L’école de la culture Management ACIMA filiale du groupe ONA-AUCHAN SIDELEC FICHE D’IDENTITE Filiale du Groupe INGELEC  Création : 1986 Chiffre d’Affaire : 40 millions de dirhams Objet : spécialisé dans la fabrication de l’appareillage électrique Nature : PME marocaine à caractère familiale Nombre d’employé : 140 personnes Siège : Ain Sbaâ.

Suite à une certaine vie et histoire de l’entreprise.L’école de la culture Management • • • Pouvez-vous nous donner quelques exemples des valeurs partagées dans votre entreprise ? Quels sont les éléments qui influencent la culture de votre entreprise ? Est-ce que vous pensez que la culture d’entreprise peut engendrer des méfaits ? Extrait de l’interview avec le PDG de SIDELEC • • Que vous dit le concept de « culture d’entreprise » ? Avant de parler de culture d’entreprise. des principes qui s’accumulent et qui forment ce que l’on appelle « culture d’entreprise ». . qui est généralement accroître la productivité et le profit grâce à une stratégie bien tracée. il faut parler de l’entreprise elle-même en tant qu’organisation. Donc la culture d’entreprise est un concept qui se construit et qui renvoi à un passé de l’entreprise et un certains nombres de pratiques. La culture d’entreprise. c’est l’interaction que font ces acteurs en interne et en externe suite aux influences externes. Dans le cadre d’une organisation. il y a un certains nombres d’acteur et bien sur l’acteur principale et le centre de l’entreprise c’est des femmes et des hommes qui forment cette entreprise afin d’atteindre un but précis. plus elle acquière de l’expérience et on arrive à une entreprise qui se confirme ou la personnalité se dessine. Plus l’entreprise prend de l’âge. il y a des habitudes. des valeurs.

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Pouvez-vous le spécifier dans le cadre de votre entreprise ?

Notre entreprise qui est une PME familiale à 100% a une certaine culture nécessairement et une personnalité propre à elle qui se définit principalement par les valeurs de leadership, des créateurs et fondateurs de l’entreprise qui insufflent une grande partie de la culture d’entreprise par leur vision, façon d’agir par une culture. On est une PME marocaine, on a une certaine spécificité et culture d’entreprise tirée en grande partie de la culture ellemême du pays (culture nationale) et de la culture des acteurs qui agissent à l’intérieur de cette organisation. Donc notre culture est basée sur le respect de la hiérarchie, sur une ambiance un peu familiale, une culture ou le patron a une grande influence sur la marche de l’entreprise et sur le côté affectif de l’entreprise - c’est un mélange de rationnel et d’affectif – et c’est une valeur très importante pour nous. En plus nous sommes une petite entreprise, ce qui nous permets de connaître tout le monde de plus prêt et de d’avoir un dialogue plus fluide, plus facile entre la hiérarchie et la base. Ce qui ouvre un peu l’entreprise sur une culture ou la hiérarchie laisse beaucoup d’impact sur le personnel.
• •

Est-ce que les dirigeants accordent assez d’importances à ce concept dans votre entreprise ?

Bien sûr ,ce concept est toujours là,un concept sur lequel on n’agit pas volontairement et délibérément,car il est globalisant,il dépasse les gens mais ça n’empêche que les dirigeants peuvent agir sur ce concept pour améliorer la productivité ,le profit ,la qualité du travail,la communication,reste que l’importance apparaît du fait de l’impact considérable de la culture sur les performances • Selon vous, comment arrive-t-on à forger une culture d’entreprise chez votre personnel et plus particulièrement chez les nouveaux recrutés ? Elle se construit, mais on peut agir sur cette culture s’il y a une grande volonté de la hiérarchie en mettant en place un système

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d’organisation basée sur l’implication de tous le monde,sur la motivation en tant que levier fort pour inculquer cette culture,la formation,la communication.en plus il faut veiller aux rumeurs ,il faut être à l’écoute dans les réunions,et être vigilants à ce que les gens ressentent. Quels sont les éléments qui influencent la culture d’entreprise ?

il y en a plusieurs :les valeurs de leadership,l’environnement extérieur,la stratégie,le moyen d’âge, le niveau d’instruction,le taux d’encadrement,la politique d’encadrement…….. Est-ce que vos employés sont assez imprégnés de la culture de votre entreprise ? Certainement, ils sont les acteurs de cette culture, donc ils en sont imprégnés Comment mesurer leur degré d’imprégnation ? On ne peut pas le mesurer

Alors comment savez-vous qu’ils en sont imprégnés ? On le sent, surtout quand on compare avec d’autres entreprises, on sent la différence, surtout qu’on est une PME familiale qui a ses spécificités Chez nous, il y a une imprégnation à 100% du personnel ou la communication est fluide avec l’ambiance familiale, sans perdre bien sûr l’efficacité et la performance de l’entreprise. 7- Est-ce que vous pensez que la culture d’entreprise peut engendrer des méfaits ? et dans quels cas ?

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Oui par ce que la culture d’entreprise s’appuie en grande partie de la culture des gens qui sont les acteurs de l’entreprise donc il y a toujours le mauvais côté des comportements, car il s’agit de la nature humaine. Si on prend l’exemple d’une entreprise marocaine, ou les employés sont attachés à leurs familles, cet attachement peut engendrer l’absentéisme ou les retards …. Et porte atteinte à la productivité de l’entreprise et c’est un méfait considérable 8- Pouvez-vous nous donner quelques exemples de valeurs partagées au sein de votre entreprise ? Les principales valeurs sont :      La qualité Le respect mutuel La propreté La solidarité Le sérieux dans le travail

Durant un entretien d’embauche, comment distinguer entre une personne qui sera facilement imprégnée et une autre non ? o Il y a des techniques pour évaluer le candidat ; d’après : Son savoir : le cursus scolaire et les diplômes o Son savoir-faire : les expériences et les stages o Son savoir être : on en accorde beaucoup d’attention car il permet de déceler est- ce que la personne peut s’adapter facilement ;et bien sûr par des entretiens et des questions ouvertes ,on peut facilement déceler l’adaptabilité de la personne

BIBLIOGRAPHIE

Management, aspects humains et organisationnels de :

L’école de la culture Management

• • • • •

NICOLE AUBERT JEAN PIERRE GRUERE JAK JABES HERVE LAROCHE SANDRA MICHEL

La culture d’entreprise pour manager autrement de :
• • •

ERIC DELAVALLE ELSA JOLY ANNE YOLDJION

• Management européen et international de : PHILIPPE HERMEL

WEBOGRAPHIE
www.ethnociel .qu.ca /culture .html www .blogart. com

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