Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Lucrare de cercetare

Cozma Cristina Cosmina
Managementul proiectelor si evaluarea proprietatilor, An I

2012

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Evaluarea performan ei angaja ilor

2

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

CUPRINS

Capitolul I Evaluarea performan elor angaja ilor ……………. 4 1.1. Generalită i……………………….…………………………………… 4 1.2. Obiectivele evaluării performan ei ………………………………….. 11 1.3. Etape ale procesului de evaluare …………………………………….15 1.4. Surse de erori ale procesului de evaluare ……………………………17 Capitolul II Metode şi tehnici pentru evaluarea performan elor …………….…... 20 2.1. Metodele de evaluare şi clasificarea lor ……………………………. 20 2.2. Instrumente folosite în evaluare ……………………………………. 34

Bibliografie……………………………………………………..41 Anexă- Evaluarea firmei X…………………………………..........42

3

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Capitolul I

Evaluarea Performan ei Angaja ilor
Moto: „Dacă nu po i măsura ceva, nu-l po i în elege, Dacă nu-l po i în elege, nu-l po i controla, Dacă nu-l po i controla, nu-l po i îmbunătă i.” H.I. Harrington

1.1Generalită i
La începuturile capitalismului oamenii erau considera i mai degrabă ca nişte “unelte vii”, for a de muncă fiind o componentă a unei întreprinderi, alături de utilaje, materii prime, capital, astăzi ea a devenit o resursă de cea mai mare importan ă, mai importantă chiar decât capitalul şi tehnologia, ea fiind cea care poate face diferen a între succesul în afaceri şi faliment. Sau, după cum spuneau J. Pfeffer şi E. Lawler: “Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organiza ii rezidă în oamenii săi.”, iar J. Naisbitt îi completează spunând: “În noua societate informa ională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică.”

Defini ii. În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde conform dic ionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, pre ul sau importan a. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termini cunoscu i. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii.
Defini ii comparative ale evaluării DEX: EVALUARE = s.f, Ac iunea de a evalua şi rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere, pre uire. A EVALUA = vb., A determina, a stabili pre ul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A pre ui, a estima. Din fr. Évaluer. The Macmillan English Dictionary, 2006: TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal. 2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.

4

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca
APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is:acritical appraisal of government’s economic strategy. 2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job. TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job. 2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your property. ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process. 2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the assessment of property taxes Dic ionar de resurse umane şi managementul personalului, englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin): TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru. APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru; • appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază) discută cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activită ii sale; • group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane; • performance appraisal – estimare a calită ii activită ii unui angajat; • staff appraisal – raport al activită ii fiecărui membru al personalului. TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua. ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru; • character assessment – evaluarea personalită ii unui angajat; • performance assessment – evaluarea calită ii unei persoane la locul de muncă; • performance-based assessment – evaluare a cunoştin elor şi capacită ilor unui angajat, de care dă dovadă în activitatea pe care o depune; • staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului îşi desfăşoară activitatea; • assessment center – loc special care evaluează calită ile unui grup de angaja i trimişi de către firma lor; • assessor – persoană care evaluează pe cineva. TO EVALUATE = vb., a evalua. EVALUATION = s.f, evaluare. • job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei companii pentru a vedea ce aptitudini şi calificări sunt necesare pentru a le îndeplini; • evaluator – persoană care se ocupă de o evaluare.

5

. • Calitativ (determinarea importan ei. Ele sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă celelalte resurse aflate la dispozi ia unei organiza ii. numită şi clasificarea angaja ilor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angaja ilor. aprecierea valorii. constă în estimarea gradului în care angaja ii îşi îndeplinesc responsabilită ile de serviciu. formarea şi perfec ionarea. rela ia între resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output. pentru a face fa ă unor noi provocări şi exigen e. cele umane au un caracter unicat datorită poten ialului lor de creştere şi dezvoltare. materiale etc. măsurare). conform cu cerin ele posturilor şi ale organiza iei. O altă no iune care se cere explicitată este aceea de performan ă. salarizarea. calculare. oferind posibilitatea de a distinge două aspecte: • Cantitativ (aprecierea cantită ii.620: 1998: „procesul de estimare a eficacită ii eficien ei. Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza ii cu oamenii potrivi i. la fel de important se dovedeşte a fi şi procesul de evaluare are o influen ă deosebită asupra activită ii economico-sociale şi a climatului organiza ional din cadrul unei firme. recenzare. selectarea. angajarea. promovarea. precum şi activită ile cu caracter social. evaluarea. În lucrările de specialitate. Din îmbinarea celor doi termeni prezenta i mai sus rezultă o sintagmă cu un con inut. recrutarea personalului. De aceea. cu repercursiuni nemijlocite asupra creşterii eficien ei şi a productivită ii. Acest fapt presupune identificarea necesarului. 6 . gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele. utilită ii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri”. afectând numeroase decizii ale unei întreprinderi. desigur mai complex.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Toate aceste echivalente se intersectează ca semnifica ie. pentru a-şi putea asigura un personal de calitate. definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11. precum şi a capacită ii lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Astfel că evaluarea performan elor. critică). În compara ie cu celelalte resurse: financiare. performan a este în eleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”. sistemele de evaluare a performan ei constituie o parte intrinsecă şi deosebit de importantă a sistemului de managementul resurselor umane. Dacă recrutarea şi selec ia de personal sunt foarte importante pentru o firmă.

Pânişoară ne prezintă evaluarea performan elor în organiza ie ca un aspect important al managementului resurselor umane. evaluarea poten ialului şi a capacită ii de dezvoltare. evaluarea performan elor ob inute. ceea ce influen ează în mod direct performan ele firmei. din această cauză. profesorul N. având ca scop recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu poten ial de promovare sau transfer. Autori de seamă (ca G. în vederea stabilirii necesită ilor de instruire şi perfec ionare profesională. acordarea de 7 . cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii. pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate. Stanciu (2003. Pânişoară atribuie procesului de evaluare şi caracterul complexită ii. Recent. sau un scop general cu consecin e pe termen lung (evaluarea angaja ilor ca parte a procesului continuu şi integrat de gestiune a personalului – gestiunea carierei şi dezvoltarea personalului). De asemenea. deoarece prin evaluare trebuie în eleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu.ne defineşte evaluarea performan elor “ca o ac iune.A. evaluarea performan elor este una dintre cele mai detestate activită i. poate avea un scop cu consecin e pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia şi stabilirii treptelor de salarizare). şi ea se desfăşoară în vederea determinării gradului în care angaja ii unei organiza ii îndeplinesc sarcinile sau responsabilită ile ce le revin. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o organiza ie să desfăşoare proceduri de evaluare.Ghid practic” apărută în anul 2005. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului.chiar şi evaluarea poate fi evaluată”. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau promovării/trimiterii la specializare). pe lângă această caracteristică a continuită ii. 219) . făcând referire la identificarea nivelului performan ei în munca a unui angajat.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Evaluarea performan elor este o activitate de bază a managementului resurselor umane. pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în func ie de contribu ia fiecăruia. astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate fi evaluat . Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi. şi nu “ca un simplu eveniment” produs în via a angajatului. în lucrarea “Managementul resurselor umane . N. Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage aten ia asupra performan ei angaja ilor. proces sau activitate cognitivă” prin care performan a unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum şi “cu reprezentarea sa mentală. pentru a ob ine informa ii utile. Evaluarea resurselor umane presupune trei activită i distincte: evaluarea comportamentului. propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concep ie privind performan a ob inută”. Ş.

ceea ce presupune: . . a fost cea care a introdus ceea ce avea să se numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon. ca ştiin ă.echivalen a rezultatelor (convergen a evaluărilor realizate de evaluatori diferi i). mai exact în anul 1648. Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organiza iile în care sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administra iei). ele sunt percepute de angaja i cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. utilizau în studiile de selec ie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluării om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. concediere sau şomaj. În acest caz. Dar prima aplica ie industrială a aprecierilor de personal a fost făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark.sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferen iere a rezultatelor). evaluarea performan elor este distorsionată de interven ia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performan e. Tot în aceeaşi perioadă.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca gratifica ii. 8 . Corectitudinea procedurilor de evaluare a performan elor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite.validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului).omogenitatea internă (constan a estimărilor par iale). Însă. Istoric Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVIIlea. . În cadrul industriei din SUA. ele nu făceau referire la calitatea şi eficien a acestora. programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agen iile non-guvernamentale. în jurul anului 1800. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizări şi în timp ce ele ofereau informa ii despre ceea ce s-a întâmplat în trecut. nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu organiza ia. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului. originile aprecierii performan elor profesionale. . utilizat întâia oară de Armată şi introdus apoi şi în cadrul agen iilor federale non-apărare de către preşedintele Johnson la sfârşitul anilor ’60. în Sco ia. În concluzie. datează din anii ’50 când Corpora ia RAND din Santa Monica. .fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor). California. în Irlanda. unde oamenii legii erau evalua i utilizându-se o scală bazată pe calită i personale.

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Această tehnica a fost preluată ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofi erilor din timpul primului război mondial. la motivarea pentru muncă a oamenilor. un studiu la care au participat 264 firme. Aprecierea angaja ilor devine o practică din ce în ce mai utilizată după terminarea războiului. în urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale şi nu numai. Specialiştii raportează. la intensificarea colaborării şefilor de echipă cu personalul de execu ie. au determinat formarea unei baze. organiza iile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al interna ionalizării (globalizării) iar activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performan ă. Tot acest studiu subliniază faptul că aprecierea personalului ajută conducerea companiilor la cunoaşterea evaluatorilor (în general selec iona i din rândul cadrelor de conducere). foloseau notarea personalului ca bază pentru o reparti ie corectă a salariilor. Apari ia celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii au fost solicita i de militari să îmbunătă ească sistemele de evaluare. la eviden ierea personalului creator. atât ştiin ifică cât şi legală. De remarcat anii 1970 când s-a înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legisla iei în numeroase ări. că 71% dintre muncitorii plăti i cu ora sunt salariza i în baza unui sistem de evaluare. aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane. reprezentând o abordare holistă în opera ionalizarea mecanismelor 9 . Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de management al performan ei. într-un studiu în care au fost implicate 324 organiza ii din sudul Californiei. apoi o serie de anchete. Numeroase studii ale psihologilor. în rela ie cu munca depusă. tehnica de evaluare bazată pe alegerea for ată şi tehnica incidentelor critice. După anii 1964. aceştia au identificat. astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice. Organiza iile din SUA şi câteva ări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal. Astfel. a arătat că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. care veneau să confirme creşterea interesului pentru evaluările de personal. o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale. în contextual evaluării poten ialului managerial. tehnică de evaluare care s-a păstrat până în jurul anilor 1960. impunând o revigorare a practicilor de selec ie psihologică prin teste. pe această temă. În timpul regimului Kennedy. Mergând mai departe. sunt fidele şi nediscriminatorii.etc. că 94% dintre acestea utilizează un sistem de apreciere a performan elor profesionale. Au urmat. în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salaria ilor şi conducerea lor de pe principii ştiin ifice. Mai recent. În perioada de după anul 1980. Un alt studiu din aceeaşi perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate.

dar şi a altor categorii de personal. dar şi în rela iile cu ceilal i. fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane. sau mai corect inteligen ă afectivă. dar deficitare în ceea ce priveşte inteligen a emo ională ajung să muncească pentru persoane cu un IQ mai scăzut decât ei. Inteligen a emo ională se referă la capacitatea de a ne recunoaşte propriile sentimente. Peter Drucker (2004) ne prezintă.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca motiva ionale. Acest factor include o serie de factori noncognitivi. organiza iile contemporane au devenit mai dinamice. Astfel. deprinderile sociale. capacitate pur cognitivă cuantificabilă prin coeficientul de inteligen ă IQ. dar şi complementare cu inteligen a academică. sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade. Ulterior. optimizarea performan elor şi a managementului resurselor umane. dar şi pe cele ale celorlal i şi de a şti să ne controlăm trăirile afective şi în ceea ce ne priveşte. în ambele cazuri având grijă să nu afecteze sau să nu deterioreze rela iile interumane”. 188/1999 au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera func ionarilor publici. în concluzie mul i factori pe care-i întâlnim atunci când facem referire la performan a contextuală. suntem una din primele ări care au legiferat această ac iune prin Legea nr. pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multiplii. În ultimul timp. Astfel. mai flexibile şi mai deschise. prin recurgerea la serviciile unei societă i specializate. Se consideră că inteligen a emo ională este un factor mai important decât oricare altul în determinarea de performan e remarcabile. cum ar fi conştiin a de sine. şi anume: “Companiile încearcă să scape de practicile de rutină ale rela iilor de muncă. 12/1971. 154/1998. dar care excelează 10 . Legea nr. Acest punct de vedere se potriveşte destul de bine organiza iilor din ara noastră. conştiin a socială. în literatura de specialitate apare tot mai des termenul de inteligen ă emo ională. Inteligen a emo ională. S-a observat că numeroase persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului. “trend-ul” în acest domeniu. Şi în România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Legea nr. care mai înva ă încă “managementul din mers” şi ai căror directori executivi vor trebui să înve e să facă acelaşi lucru ca şi rectorul unei universită i sau dirijorul unei orchestre de succes: să folosească poten ialul uman ca pe o cheie a drumului către succes şi să dedice timp acestui obiectiv. ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii şi organiza ionale clasice. Inteligen a emo ională descrie abilită i distincte. sau extern. din punctul său de vedere. Şi noile orientări ale aprecierii de personal din organiza ii sunt astfel orientate înspre problematica feedbackului.

datele şi angajări. transferuri. de asemenea. evaluarea performan elor permite. concedieri sau informa iile privind evaluarea performan elor permit elaborarea unor decizii manageriale ra ionale în legătură cu activită ile respective. • recompensarea echitabilă a personalului – o evaluarea corecta a performan elor permite ca recompensarea angaja ilor să fie văzută ca echitabilă şi intrinsecă.2. a conduce. 11 . cum ar fi: disponibilizări etc. a în elege oportunitatea amânării recompenselor în favoarea atingerii scopurilor. a aprecia realist propriile abilită i şi a avea o stima de sine întemeiată • Autoreglarea. a ne reveni fără dificultate în urma distresului emo ional • Motiva ia. Adaptarea respectivă include cinci competen e emo ionale şi sociale: • Conştiin a de sine. Se referă la capacitatea de a ne controla emo iile în rela iile cu ceilal i şi a în elege cu claritate situa iile şi legăturile sociale. deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse. Obiectivele evaluării performan ei Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale din domeniu. retrogradări. Se referă la controlul propriilor trăiri afective astfel încât acestea să faciliteze mai degrabă decât să interfereze cu sarcinile. a fi capabili să în elegem lucrurile din perspectiva celorlal i şi a cultiva rela ii cu diverse tipuri de persoane • Aptitudinile sociale. Daniel Goleman a adaptat modelul inteligen ei emo ionale într-o versiune mai utilă în elegerii modului în care aceste capacită i influen ează via a şi activitatea fiecăruia. spre atingerea scopurilor şi pentru a ne ajuta să avem ini iativă şi dorin a de a ne dezvolta • 1.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca în ceea ce priveşte stabilitatea inteligen ei emo ionale. Rezulta din a în elege ceea ce simt al ii. a negocia şi rezolva dispute în vederea cooperării şi muncii în echipă. Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferin e pentru a ne ghida Empatia. precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora. Se referă la a utilize aceste capacită i pentru a convinge. capacitatea de a interac iona calm şi plăcut.. Presupune a cunoaşte ceea ce sim im la un moment dat şi a utilize aceste preferin e pentru a ne ghida în luarea deciziilor. cele mai importante obiective ale evaluării sunt următoarele: • desfăşurarea corespunzătoare a unor activită i din domeniul resurselor umane. promovări. realizarea concordan ei performan elor individuale cu obiectivele organiza ionale.

obiectivele evaluării performan elor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii: organiza ionale. programele de evaluare a performan elor având un responsabilită ii. • validarea programelor de selec ie – deoarece programele de evaluare oferă date şi informa ii despre calitatea sistemelor de selec ie. obiectivelor carierei acestora. psihologice. care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine. • • îmbunătă irea rela iei manager – subordona i. ce progrese au înregistrat. Într-o altă clasificare. • integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activită i de personal. dându-le încredere în for ele proprii – angaja ii simt nevoia unui feedback cât mai corect al performan ei. Feedback-ul facilitează un nou comportament individual şi organiza ional.încurajând ini iativa. oferind date şi informa ii pentru inventarele de aptitudini şi creând baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca • asigură angaja ilor informa iile necesare pentru propria lor dezvoltare. stimulând efortul pentru performan ă. precumşi a rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. precum şi în multe etape ale procesului de evaluare există tendin a poten ială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare. procedural. precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora. • aplicarea principiului oportunită ilor egale – în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane. deoarece evaluarea performan ei constituie o bază a interac iunii păr ilor men ionate. prin încurajarea managerilor pentru a observa comportamentul subordona ilor în vederea sprijinirii angaja ilor prin consiliere. Pe baza performan elor anterioare se pot oferi angaja ilor sugestii privind modalită ile de îmbunătă ire a acesteia în vederea realizării obiectivelor carierei. de dezvoltare. precum şi modul în care organiza ia priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă organiza ia de la ei. 12 efect motiva ional generator de comportamente pozitive. majoritatea angaja ilor dorind să cunoască cum îşi realizează sarcinile. îmbunătă irea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordona i. informa ii care să le indice precizia ac iunilor anterioare în vederea îmbunătă irii performan elor. ce nevoi şi posibilită i de îmbunătă ire a performan ei au. • • identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului. • sporirea motiva iei angaja ilor. precum şi evaluarea discutarea planurilor pe termen lung ale angaja ilor. cum răspund solicitărilor organiza iei. dezvoltarea sim ului .

Garan ia că responsabilită ile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate. Realizarea unei concordan e între oamenii şi func iile existente în structura organizatorică. Posibilitatea individului de a situa contribu ia sa în raport cu normele şi de a atrage aten ia superiorilor. Descrierea posturilor şi ajustarea con inutului lor. Şansa dialogului. 13 . Obiective de dezvoltare . Cunoaşterea de către fiecare individ a contribu iei sale la realizarea obiectivelor organiza iei. Perceperea pozi iei şi a rela iilor în ierarhia organiza iei.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Obiective Obiective organiza ionale Obiective psihologice - Facilită i Concordan a performan elor şi contribu iilor individuale cu misiunea şi obiectivele organiza ionale.Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evolu ie în func ie de performan ele proprii şi de obiectivele organiza iei. Ameliorarea eficacită ii organiza ionale. Sesizarea neconcorda elor între obiectivele organiza ionale şi strategiile privind resursele umane.

Villanova consideră că evaluarea performan ei este o activitate centrală a managementului resurselor umane.T. concediere). 14 . Ameliorarea rela iilor inter-personale. schimbare din func ie. Austin şi P. deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane. retrogradare. Gestiunea carierei (promovare.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Obiective procedurale Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane. Dimensionarea salariilor. Identificarea nevoilor de formare şi perfec ionare. Sesizarea deficien elor structurale şi actualizarea grilelor de calificare. J.

eventual. Evaluarea randamentului şi planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor ob inute de salariat pe parcursul anului. 3. obiectivele evaluării performan elor care. punctele tari şi punctele sensibile. pot fi orientate fie spre organiza ie. după cum se poate constata. obiectivele de randament la condi iile reale ale activită ilor. o data sau de mai multe ori. înainte de a fi prea târziu. Controlul şi urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor şi priorită ilor individuale. 2. se elaborează planurile de dezvoltare personală şi se stabileşte remunerarea pentru perioada următoare. ce consecin e poate avea randamentul propriu asupra remunerării. carierei şi a altor elemente de interes pentru el. aceasta fază se poate repeat pe parcursul ciclului. • verificarea atingerii obiectivelor de randament. Pe baza acestora. 15 .Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca În concluzie. introducerea activită ilor corective. Salariatul va avea un feedback mai bun şi va şti. stabilirea obiectivelor şi priorită ilor individuale. fie spre individ prezintă o mare diversitate şi sus in cele mai importante activită i ale managementului resurselor umane. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului şi salariatului să aducă îmbunătă iri randamentului într-un timp util. Etapele ciclului de evaluare. Etape ale procesului de evaluare Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt: 1. evaluarea par ială a îndeplinirii obiectivelor de randament. În func ie de condi iile din organiza ie. la sfârşitul unui an. care trece în revistă aşteptările şi rezultatele ob inute. printr-o discu ie între manager şi salariat. fixarea datelor pentru evaluarea randamentului şi pentru controlul şi urmărirea randamentului. 1.3. Stabilirea aşteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organiza iei. Un asemenea ciclu con ine: • stabilirea ini iala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat. să ac ioneze. sau să poată fi ajustate. Este recomandabil să se urmărească evolu ia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare.

Aceleaşi demersuri pun la dispozi ia managerului o “radiografie” a nivelului de performan ă generală a angaja ilor firmei. la sfârşitul evaluării unei persoane se organizează un interviu de evaluare în cadrul căruia i se comunică angajatului. .periodicitatea efectuării evaluării performan elor.stabilirea evaluatorilor. -evaluarea propriu-zisă a performan elor. se elaborează un plan de men inere a nivelului performan ei.sintetizarea şi analiza datelor şi informa iilor ob inute. respectiv alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare. Evaluarea performan ei pe un post se poate realiza în trei etape: 1. pentru a putea ocupa noul post. avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora. dacă performan a este satisfăcătoare dar nu este posibilă promovarea persoanei. . să facă eforturi de a-şi recupera lipsurile profesionale. 398) consideră evaluarea performan elor ca un process continuu. -stabilirea politicilor de evaluare a performan elor. 16 .mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare. care poate include: acordarea de timp liber suplimentar. recompensare materială. sistematic şi autoreglator. de obicei de către superiorul său direct. Manolescu (2003. sporirea autorită ii persoanei în colectiv.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Ac iunile periodice de evaluare a calită ii activită ii profesionale îl fac pe angajat să conştientizeze importan a presta iei sale în firmă şi. se întocmeşte un plan de dezvoltare a acestuia din punct de vedere educa ional şi profesional. prin feedback-ul pe care îl primeşte. trimitere la specializare sau pentru efectuarea disponibilizărilor. 2.definirea obiectivelor evaluării performan elor. Astfel: • dacă performan a este satisfăcătoare şi este posibilă promovarea angajatului. . I se oferă celui evaluat un feedback pentru a-l motiva să se străduiască să îşi îmbunătă ească performan a sau să continue să ob ină rezultate bune în muncă. . stabilirea standardelor de performan ă. dacă performan a este nesatisfăcătoare. rezultatele evaluării şi se face un plan de ac iuni. dar poate fi corectată. Se compară performan a ocupantului postului cu aceste standarde. . se face un plan de remediere a deficien elor.stabilirea criteriilor de evaluare. 3. Se stabilesc standardele de performan ă ale postului. Adesea. Rezultatele pot fi folosite în luarea deciziilor de promovare. punctând etapele principale ale acestuia: . mărirea salariului. dar şi • • A.

Erori de indulgen ă – sunt rezultatul tendin ei unor superiori de a nu acorda aprecieri slabe. Diferen ele între evaluatori – există diferen ieri în modul de evaluare a performan elor de la un evaluator la altul. credin ele sau prejudecă ile evaluatorului denaturează potrivit. evaluatorii au tendin a de a situa cele mai multe persoane în zona de mijloc. -adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătă ire a performan elor şi consilierea şi sprijinirea celor cu performan e slabe în vederea îmbunătă irii acestora. 1. Efectul de halou – apare atunci când un angajat este apreciat nu în legătură cu munca depusă ci în func ie de o serie de caracteristici personale. nu este nici uşoară şi nici necontroversată. Efectul de tendin ă centrală – când sunt mul i angaja i. angaja ii sunt tenta i să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu. deşi este necesară. religia. vechimea în muncă. cu rezultate medii. cu rezultate slabe sau foarte bune. Există mai multe surse posibile de erori dintre care amintim: Probleme ale varia iei standardelor – trebuie să se evite folosirea de standarde diferite pentru persoane care îndeplinesc func ii similare. Datorită complexită ii sale. aparen ele sau alte clasificări arbitrare pot fi reflectate în aprecieri dacă procesul de evaluare nu este proiectat în mod . Efectul de contrast – rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerin ele 17 evaluarea. Înclina ia evaluatorului – când valorile. Cai care evaluează găsesc că este dificil să acorde evaluări negative.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca -stabilirea modalită ilor de comunicare a rezultatelor inând cont de posibilitatea contestării deciziilor şi evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angaja ilor . Efectul criteriului unic – atunci când evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu. Vârsta. diminuând categoriile extreme. Problema rezultatelor recente – apare atunci când rezultatelor recente li se acordă o pondere mai mare decât performan elor mai vechi. neglijându-le pe celelalte.4. Surse de erori ale procesului de evaluare Evaluarea performan elor. în procesul de evaluare pot apare o serie de erori. sexul.

inten ia managerilor de a fi “bine văzu i” de şefii ierarhici. dorin a managerilor de a câştiga bunăvoin a subordona ilor prin generozitate. preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performan e slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia.). lipsa de interes fa ă de performan ele subordona ilor. Cauze ce duc la subevaluarea performan elor: • • • preocuparea managerilor de a men ine angaja ii cât mai aproape de realitate şi de a-i aten iona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor. deces etc. dorin a de a recompensa angaja ii care dovedesc o îmbunătă ire a performan ei.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca posturilor sau cu standardele de performan ă stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. ca urmare a cunoştin elor limitate. tendin a pacifistă a evaluatorului pentru a evita discu iile neplăcute cu angaja ii şi care se manifestă. frica de represalii. deşi aceasta nu este încă importantă. de a părea mai autoritari în fa a subordona ilor sau de a ”demonstra” puterea lor. Efectul de succesiune – evaluarea performan ei unui individ poate fi influen ată de performan a relativă a individului precedent. printr-o îmbunătă ire artificială a rezultatelor evaluării. 18 . preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angaja ilor cu performan e scăzute datorate unor probleme personale (boală. persoane mai slab cotate într-un grup bun. vor fi mai bine apreciate într-un grup slab. Cauze care duc la supraevaluarea performan elor: • • • tendin a managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organiza iei. în cele din urmă. incorectitudinea evaluatorului sau a managerului. dorin a managerilor de a se impune mai mult. teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompeten a. • • • • • • • incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferen iate sau de a sesiza deosebirile dintre angaja i din punctul de vedere al performan elor. Astfel.

care să determine renun area la procesul respectiv. spiritul critic excesiv.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca • • • • • • teama managerilor că angaja ii care ob in calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie. că sistemele de evaluare a performan elor constituie o parte intrinsecă şi deosebit de importantă a sistemului de managementul resurselor umane. astfel încât acesta să poată fi concediat. tendin a managerilor foarte exigen i cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la aprecierea performan ei celorlal i. pregătirea evaluatorilor. Putem spune. Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate şi nu ca obstacole de netrecut. evitarea absolutizării caracteristicilor. practicarea evaluărilor selective. 19 . deoarece consideră că acesta trebuie să părăsească organiza ia. dorin a de a se transmite un mesaj unui angajat. percep ia greşită a no iunii de exigen ă. folosirea mai multor evaluatori. întocmirea unei documenta ii scrise privind slaba performan ă a unui angajat. În teoria şi practica din domeniul resurselor umane există o serie de căi de ac iune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor generate de erori: • • • • • folosirea criteriilor multiple . în concluzie.

scala pe puncte. scala standardizată. de personalitate sau de performan ă. alteori. scale de observare a comportamentului. • testele de aptitudini.1. tot mai ridicată. ca de exemplu: • scalele de evaluare: scale de evaluare grafice. de notare sau de evaluare a performan elor sunt mult mai diversificate. În realitate. compararea pe perechi. compararea prin distribu ie for ată. a oamenilor. asupra rezultatelor ob inute în diferite domenii de activitate este realizată. • eseurile scrise. scale de evaluare axate pe comportament. • metodele comparative de evaluare a performan ei: compararea simplă sau ierarhizarea. acordându-se tradi ionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative. Astfel. scale de evaluare cu paşi multipli. • analiza unui anumit domeniu. • metoda listelor de verificare sau de control. 20 . iar calitatea evaluărilor. • managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. Aprecierea noastră. Metodele de evaluare şi clasificarea lor Metodele şi tehnicile de evaluare a performan elor în muncă sunt numeroase. iar evolu ia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. uneori. ca urmare a utilizării acestora. prin aprobare iar. teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane eviden iază numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performan elor. • tehnica incidentelor critice. metodele şi tehnicile de apreciere.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul II METODE ŞI TEHNICI PENTRU EVALUAREA PERFORMAN ELOR 2.

scalele de evaluare cunosc o mare varietate. sau caracteristici specifice unei anumite profesii. • scala standardizată. ca de exemplu: • scale de evaluare grafice. fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. ca de exemplu. Cu toate că. în primul rând. Paterson în 1922. • scala pe puncte.G. pentru altă profesie nu are o importan ă deosebită. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angaja ilor separat. Indiferent de forma pe care o iau. elaborarea scalelor de evaluare implică. necesită pu in timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performan elor diferi ilor angaja i. deoarece adesea. pregătirea profesională sau nivelul de cunoştin e. în general. în special. cantitatea muncii. sau unui anumit post. scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performan ă. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performan elor acestora. în ceea ce priveşte tehnica de proiectare. posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională. comportamentul în muncă. dimensiunilor sau variabilelor care descriu performan a unei activită i. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. sau un angajat. Primul 21 . precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit. Metoda. în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performan ă dintr-un set de factori. sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ. disciplina muncii sau prezen a la lucru (absen e şi întârzieri) etc. • scale de evaluare axate pe comportament. care reprezintă de fapt. • scale de observare a comportamentului. ceea ce reprezintă o variabilă de performan ă într-o profesie. stabilirea caracteristicilor. • scale de evaluare cu paşi multipli. ini iativa. calitatea muncii. Scalele de evaluare grafice. Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere pentru func iile de birou şi au fost introduse de D. nivelul dorit al performan elor. În cazul folosirii unei asemenea metode. aşa cum am precizat este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplită ii ei. Prin urmare.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Scalele de evaluare. literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante.

Aceştia se referă ă ştia refer la calitatea muncii. dar întotdeauna “media” ocupă locul iuni diferă ocup central. însă. se pare îns că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale este de cinci. calit 22 . însă unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie s depăşească nouă. În mod normal. competen ă. Astfel. atea muncă. urma i de o scală de evaluare în formă grafică. scurte defini ii acestor etichetări şi calită etichet linii continue pe care sunt trecute un anumit num r de adjective sau simple cifre. . număr numărul de diviziuni ale unei scale difer în limite destul de mari. Acestea con in puncte care exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun. angaja ii pot fi evalua i pe baza mai multor caracteristici ale performan ei. spiritul de ini iativă. Însă unele institu ii folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând ă factorii men iona i.Universitatea Tehnica din Cluj Cluj-Napoca dintre ele este faptul că evaluatorul nu este antrenat în judec i cantitative iar al doilea element îl judecă reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea s facă o discriminare atât de fină cât doreşte el. De asemenea. care să nuan eze precisă s mai bine însuşirea evaluată. ărul rul să O serie de factori influen ează aprecierea de performan e ale angaja ilor. caracteristici care la rândul lor au la bază baz analiza sistematică a sistem posturilor. pentru o discriminare mai precis se utilizează mai multe diviziuni. să ât Aceste scale constau în atribuirea de etichete calit ilor evaluate. la 1 pentru slab sau nesatisfăcător). unele firme şi-au îmbunătă it scalele grafice de evaluare înlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor nive niveluri de performan ă. Se prezintă S câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea m performan ei în raport cu dimensiunea calită ii. calculează În ultimul timp. volumul de munc încrederea în persoana respectivă. scrupulozitate. . nesatisf Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin însumarea punctelor acordate.

23 . Deci.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uşor de elaborat şi de folosit. De asemenea. este posibil ca grada ia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată. dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe. calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea în elesuri sau semnifica ii diferite pentru anumi i evaluatori sau manageri. Totuşi metoda are şi dezavantaje. scorurile angaja ilor pot fi comparate. nu sunt suficient de precis definite gradele de performan ă ale fiecărei caracteristici. efectul de halo (tendin a de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la to i factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată). fiind de multe ori criticată pentru că nu previne comiterea erorilor de evaluare. este o metodă acceptată de cei evalua i. poate include evaluarea mai multor caracteristici.

capacitatea de conducere. se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. De multe ori. ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. ca de exemplu. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai pu in pe comportamentele în muncă. Relevant este. Atunci când mai mul i evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de evaluare. de fapt. calită i sau dimensiuni profesionale. adică de structura grupului de exper i. ini iativa. cât şi a nivelurilor de performan ă avute în vedere în procesul de evaluare. Astfel. itemi care nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. Indicat la construc ia acestor scale este să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze un grup de exper i. Se compară. de obicei de la cinci la nouă. Odată ce itemii sunt stabili i. deci. fiecare fiind detaliat prin câteva grade.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Scalele de evaluare cu paşi multipli. Chiar dacă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scară largă. îndeosebi în domeniul industrial. cunoştin ele profesionale iar itemii vor reflecta condi iile care vor conduce la atingerea obiectivelor organiza iei. deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate. se selectează un grup de exper i care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării. cerin ele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evalua i. disciplina. sunt folosi i factori cum ar fi cantitatea muncii. cercetările au scos la iveală multe deficien e ale acestora. s-a observat că discordan ele în apreciere sunt totuşi destul de mari iar fidelitatea scalelor de evaluare este. asociate cu performan a. cooperarea. adesea prea mică. Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte. 24 . Eficien a aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construc ia lor. nu dacă o persoană este “un coleg simpatic”. De la caz la caz. Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate. cele prezentate în figura de mai jos. fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performan ă. precum şi o descriere succintă atât a calită ilor evaluate. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute. se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. în func ie de particularită ile locului de muncă. calitatea muncii.

de către observatori relativ neexperimenta i. Astfel. metodă care aduce o contribu ie însemnată la rezolvarea enigmei enun ate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficien ei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Scalele cu descrieri comportamentale. în anul 1963 Smith şi Kendall sunt cei care au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activită ii asistentelor medicale. 25 . fără prea mare dificultate. persista o enigmă în construc ia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional. totodată. care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi. Până nu de mult.

75-84%. incidente critice. 85-94% şi 95-100% aproape întotdeauna. notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată) la 5 (aproape întotdeauna).Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Scalele cu observa ii comportamentale. Nu trebuie însă în eles că scala de răspuns este o scală de frecven e. aprecieri cu privire la interac iunea cu clien ii. Practic. evaluatorul este pus în situa ia de a estima frecven a cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. evaluările pot face referire la erori de execu ie. 26 . Scalele cu observa ii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performan ei în muncă. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice cerin elor unui loc de muncă. grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. 65-74%. evaluarea constă în estimarea frecven ei cu care se produce un comportament. Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat.aproape niciodată. Astfel. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de notare următoarele procente: 0-64% .

Metode comparative de evaluare a performan ei. de exemplu: • compararea simplă sau ierarhizarea. Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performan ei constau în compararea performan elor unor angaja i în raport cu performan ele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performan ele ob inute. acceptate de tribunale. cum ar fi sistemul de ierarhizare.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care. Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate. de în eles şi de folosit. Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evalua i către polul pozitiv sau negativ. compara iile efectuate pot între ine unele tensiuni sau chiar invidii şi resentimente. De asemenea. comportament. ca. metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organiza iei. lucru mai greu de realizat în condi iile unui număr mai mare al acestora. fapt care îngreunează posibilitatea diferen ierii oamenilor. Fisher şi colaboratorii. metodele comparative necesită cunoaşterea performan elor tuturor angaja ilor. sunt următoarele: • • • • sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor. Compararea performan elor se poate face în diferite moduri. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu. Deoarece au în vedere performan a fiecărui angajat în raport cu ceilal i angaja i. sistemul comparării pe perechi şi sistemul distribuirii for ate. Cu toate că sunt uşor de explicat. următorul rangul 2 şi aşa mai departe. după Cynthia D. Această limită este exclusă prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor aprecia i iar rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1. furnizează informa ii mult mai profunde privind performan a decât scalele de evaluare axate pe fiind totodată. În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme. pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performan ei angaja ilor. validitatea con inutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct. cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performan ele generale ale angaja ilor. având un caracter subiectiv. sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt compara i unii cu al ii. 27 .

asigură o compara ie directă între angaja ii unei anumite perechi. Metoda comparării pe perechi. care este considerată o metodă precisă şi eficientă. astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu to i membrii grupului. pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu to i ceilal i din grup. stabilind performan a superioară din fiecare pereche de angaja i. se începe cu alcătuirea de bile ele cu numele a câte două persoane. Deci. Semnul (+) pune în eviden ă superioritatea relativă. 28 . Pozi ia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combina ii în care angajatul a fost indicat cel mai bun. În primul rând. deoarece numărul combina iilor posibile este foarte mare (figura redă un astfel de exerci iu realizat în cadrul unui Call Center. Urmează sarcina evaluatorului. Este metoda de evaluare a performan ei care compară. fiecare angajat cu un altul. evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angaja i apar inând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performan ei. însă poate deveni greoaie sau dificilă în situa iile în care se realizează compara ii la un număr mare de angaja i. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. care este să sublinieze pe fiecare bile el numele celui pe care îl consideră superior la însuşirea evaluată.. angaja ii fiind evalua i după dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”). în fiecare caz în parte.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca • • compararea pe perechi. 235). utilizarea ei este dificilă când lotul celor aprecia i depăşeşte 50. Metoda comparării pe perechi.2003. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă. În cadrul metodei se pot forma toate combina iile posibile de câte doi angaja i. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului (Stanciu Ş. compararea prin distribuire for ată. Aici evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza eficien ei profesionale globale. numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225. iar semnul (-) pune în eviden ă inferioritatea relativă.

40% medii. În acelaşi timp. aceştia sim indu-se îndreptă i i să fie clasa i în categoria celor cu performan e ridicate (Stanciu Ş. de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni. 29 . Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Această metodă permite evitarea erorilor de tipul indulgen ei / severită ii sau a tendin ei centrale şi este uşor de folosit. 235). 20% slabi şi 10% foarte slabi. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. curba este divizată în clase propor ionale. este necesară o bună pregătire a evaluatorilor. Problema principală care apare este reprezentată de faptul că.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Metoda distribuirii for ate. în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. 2003. evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană şi să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă. Dată fiind artificialitatea metodei. 20% buni. Astfel. Astfel. nu sunt suficiente elemente pentru a ob ine o distribu ie normală sau anumite grupe de subordona i pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angaja i cu calificare înaltă. în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat con inutul fiecărui calificativ. în cazul grupurilor mici de salaria i.

Un alt instrument de evaluare. în principiu. Prin urmare. Informa ia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator). îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angaja i sau care au o calificare mai redusă. cunoscut şi sub denumirea de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360 grade. metoda comparării prin distribu ie for ată permite ob inerea unor rezultate cât mai apropiate de distribu ia normală. în sensul că evaluatorul este obligat sau “for at” să încadreze angaja ii în mai multe niveluri sau zone de performan ă. ci o reparti ie grosieră. Distribuirea este for ată. Însă. precum şi în cazul în care nu este necesară o discriminare fină. Evaluarea se realizează. orice organiza ie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angaja ii. de aceea. 30 .Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performan ele angaja ilor permit distribu ia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Evaluarea 360 grade. prin plasarea acestora într-una din zonele de performan ă care urmează distribu ia normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite. de către toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta şi de a oferi feedback. pentru ob inerea unei distribu ii de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente. după cum este cunoscut. după o pondere care urmează distribu ia normală a curbei lui Gauss .

Realitatea. cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative decât pozitive. subordona ii . întâlnirea în particular. în 2000. în teorie.  referirea la faptele sau la problemele în cauza şi nu la persoană. Mercer. Adoptat de un număr tot mai mare de organiza ii. Dar înseamnă că organiza iile ar trebui să-şi revizuiască programele de management al performan ei pentru a vedea dacă acestea îşi ating scopul pentru care au fost create.  folosirea lui “eu”. colegii. Un studiu recent derulat în SUA. evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un instrument eficient de management al performan ei. Teoria este foarte promi ătoare.şi. Cu toate acestea. Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situa ii şi circumstan e în care supervizorul nu este prezent. Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performan elor care foloseşte date fumizate de supervizorii. Şi. cu atât mai mult el va în elege ce trebuie să fie îmbunătă it şi cum. Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. este cu totul alta. valoarea procentuală ajunsese la 65%. pe de altă parte. Pentru ob inerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii:  pregătirea feed-back-ului. a exemplelor concrete. 40% din companii foloseau această metodă în 1995. relevă legăturile dintre practicile specifice de HR şi valoarea ac iunilor companiilor cotate la bursă.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Avantaje: • fiecare aspect al activită ii angajatului respectiv este pus în eviden ă şi comparat cu autoevaluarea sa şi evaluarea făcută de ceilal i. Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate. Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic în ultimii ani.  descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta. Potrivit firmei de consultan ă în HR William M. a arătat că programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scădere de 10. uneori.6 puncte a valorii ac iunilor.unui angajat. cu cât e mai completă percep ia asupra performan ei unui angajat. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial şi cele superioare. chiar de furnizori şi clien i . fără participarea şi a altor persoane. 31 .  utilizarea termenilor simpli.

• puterea de asociere. a) Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. • agresivitatea. Sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai mult pe efortul de sarcină. • capacitatea de control/stăpânire. testul de autoevaluare. Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul. găsind singuri modalită ile de îmbunătă ire a performan elor. Nu şi în cazul în 32 . Ra ionalitatea • puterea de control. În general. pe o scala de la 1 la 5 de exemplu. • vocabularul. iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate. de către colegul său. de în eles. • siguran a comportamentului etc. • orientarea spre perfec ionare. Creativitatea • bogă ia de idei. Organiza ia trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback. • sociabilitatea. Încrederea în sine • capacitatea de a comunica. poate urmări: Personalitatea • nervozitatea. • starea de mul umire. • capacitatea de a critica. b) Evaluare de către cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arata că acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru stabilirea performan ei angajatului. • dependen a fa ă de imaginea opiniei publice. de către subalternul său. O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său. • obiectivitatea. angaja ii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe. • exigen a. al angajatului care se autoapreciază (eroare de indulgen ă). • nevoia de ajutor. • convergen a gândirii. • discernământul.

c) Evaluarea făcută de subordona i Este un sistem frecvent folosit în universită ile americane. care sporeşte acceptarea evaluării şi coeficientul de satisfac ie. unde studen ii fac evaluarea cursului şi a profesorului. metoda este deosebit de bună pentru că angaja ii cunosc. când rela iile de muncă se pot deteriora substan ial în timp. La polul opus. Pentru a evita inconvenientele. 33 . Folosirea metodei obligă managerii să acorde o mai mare aten ie rela iilor cu subordona ii. se situează managerii care reac ionează negativ la ideea de a fi evalua i de către subalterni. d) Evaluarea făcută de şefii ierarhici De bază în întreprinderi este. a celor supuşi procesului. planificare.) şi planificarea scopurilor muncii viitoare. Atunci când se păstrează anonimatul informa iei. metoda aprecierii angaja ilor de către manageri. Pentru buna desfăşurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici: • un nivel de participare ridicat din partea subalternului. delegare şi comunicare. cât de bine procedează un şef ierarhic. dar şi pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis. de obicei se utilizează o fişă de evaluare (Tabelul 15) în care sunt trecute criterii de evaluare. Procedeul este valoros pentru că permite eviden ierea situa iilor conflictuale dintre manageri şi subordona i. recompense etc. organizare. cu privire la conducere. Există însă şi riscul excesului de bunăvoin ă din partea acestora. de obicei. a planurilor legate de carieră. Pentru a diminua rezisten a angaja ilor. e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performan elor. alături de manageri. iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de şeful ierarhic şi de coleg. pentru a nu-şi atrage critici prea multe din partea subordona ilor. la elaborarea instrumentelor specifice. Pentru aplicarea ei în organiza ii este nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru în elegerea corectă şi acceptarea ca atare. în continuare. este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare să se facă treptat şi cu implicarea directă. cât şi a managerilor incompeten i. Metoda se bucura de succes în mediul universitar.

b. vorbeşte şeful ierarhic şi angajatul ascultă. dându-i astfel posibilitatea măririi randamentului. 2. 3. urmărindu-se evitarea greşelilor. concluzia apar ine însă şefului. un instrument de evaluare con ine două componente: a.2. care se interpune între cercetător şi realitatea studiată. un pattern de răspunsuri posibile (valori care se pot ob ine după utilizarea instrumentului).Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca • sus inerea şi încrederea şefului în subaltern. 2. pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte. • formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern. un set de variabile stimuli (calită ile care se evaluează). în practică se utilizează o formulă mixtă. vorbeşte angajatul şi şeful ascultă. Principalele atribute avute în vedere atunci când se apreciază un instrument de măsură sunt validitatea şi fidelitatea. De obicei. care îmbină cele trei interviuri. datorită faptului că acestea sunt standardizate. pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii şi al acceptării de către subaltern a evaluării şi a evaluatorului. Cele două caracteristici avute în vedere au fost studiate mai ales pentru testele psihologice. • includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică. în cazul angaja ilor noi. adică relativ neafectate de erori de măsură. în sensul că sunt administrate în aceleaşi condi ii şi scorurile lor 34 . Instrumente folosite în evaluare Se poate spune că o metodă este un ansamblu de ac iuni practice şi/sau intelectuale care se desfăşoară conform unui plan. Un instrument este un mijloc de captare a informa iilor. de obicei. Unele metode fac uz de instrumente. Validitatea arată cât de bine măsoară instrumentul ceea ce trebuie să măsoare. pentru atingerea unui anumit scop. iar fidelitatea indică dacă instrumentul realizează măsurători consistente. • discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un randament bun şi solu ionarea acestor probleme. În mod obişnuit. angaja ii evaluează propriile performan e şi stabilesc scopurile pentru performan ele viitoare. Acest interviu se poate desfăşura în mai multe moduri: 1. se foloseşte. rezolvarea problemei.

Majoritatea întrebărilor din chestionar au drept scop să ob ină informa ii de la subiect cu privire la ceea ce se doreşte să se evalueze sau despre tema cercetată. chestionare. structura chestionarului. Comportamentul declanşat de administrarea unui chestionar este diferit de la un individ la altul. Unele chestionare sunt utilizate ca teste psihologice. testele de cunoştin e. Consemnul reprezintă instruc iunile care se dau persoanelor care răspund la chestionar. interviul. pentru culegerea de informa ii. iar altele servesc în cadrul anchetelor. într-un chestionar pot figura atât întrebări propriu-zise. personalitatea celui ce administrează chestionarul. 35 . individual sau colectiv. Atunci când un instrument este standardizat se poate presupune că el măsoară aceeaşi însuşire la toate persoanele examinate cu ajutorul lui şi. are sens să se analizeze dacă ceea ce măsoară el este ceea ce se doreşte să se măsoare şi dacă măsoară cu precizie. prin urmare. Ele sunt pregătite înaintea administrării chestionarului şi sunt prezentate într-o manieră identică tuturor subiec ilor. fiind influen at de o multitudine de factori: personalitatea celui chestionat.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca sunt calculate cu aceeaşi formulă pentru to i subiec ii. Principalele instrumente folosite în evaluare sunt: chestionarul. Orice chestionar se compune din: consemn. observa ia. Sub denumirea de “întrebare”.şi manifeste acordul sau dezacordul. propozi ii în care trebuie să se completeze unul sau mai multe cuvinte ori liste de elemente care trebuiesc ordonate. Chestionarele pot fi administrate oral sau în scris. alese şi aranjate astfel încât să servească ob inerii de informa ii despre o temă fixată. întrebări. testele psihologice. Chestionarul poate fi administrat de persoane calificate sau autoadministrat. dar ele sunt valabile şi pentru alte instrumente de măsură (interviuri structurate. Defini iile şi formulele de calcul pentru validitate şi fidelitate au fost propuse de teoria testelor psihologice. situa ia în care se răspunde la întrebări. şi au rolul de a determina din partea celui care răspunde un comportament verbal sau non-verbal ce se înregistrează în scris. Chestionarul Un chestionar este un ansamblu de întrebări scrise şi/sau imagini. cât şi afirma ii fa ă de care cel care răspunde trebuie să. scale de evaluare).

cum sunt: func iunile intelectuale. comportarea şcolară. teste situa ionale. analiza performan elor. chestionare de personalitate. Managerii pot folosi aceste evaluări pentru o mai bună cunoaştere a subalternilor. teste obiective de personalitate. limbajul corpului. la începutul acestui secol. produc iile spontane. Testarea psihologică reprezintă o încercare de a ob ine date obiective care să fie folosite împreună cu date subiective pentru a lua decizii cât mai bune referitoare la o persoană. diverse variabile emo ionale şi sociale. dificultă ile de învă are. tehnici (teste) proiective. etc. Există mai multe moduri în care se pot clasifica testele psihologice. Pentru evaluarea psihologică a persoanei se pot folosi mai multe tehnici: observarea comportamentului. anamneza.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Testul psihologic Evaluarea psihologică are drept scop să aprecieze individul. aptitudinile speciale. problemele de sănătate. Ea constă din administrarea unuia sau mai multor teste psihologice urmată de interpretarea scorurilor acestora. Ea a apărut odată cu testele de inteligen ă. După modul de procesare implicat (ce i se cere persoanei să facă pentru a da un răspuns) testele se pot clasifica în: • teste de eficien ă (teste intelective): teste de aptitudini. teste de cunoştin e. probe de lucru. din necesitatea de a se pune la punct proceduri statistice care să permită crearea. testele şi chestionarele psihologice. analizarea şi îmbunătă irea testelor. 36 • teste de personalitate (teste nonintelective): . în general în legătură cu una sau mai multe probleme specifice. educa ionale şi voca ionale. trăsăturile de personalitate. teste de dezvoltare mintală sau de inteligen ă. S-a dezvoltat pe măsură ce au fost elaborate testele de personalitate.

Există o serie de elemente care deosebesc un interviu de o conversa ie. – Deosebiri între interviu şi conversa ie Conversa ie Fiecare participant la discu ie întreabă şi timp din întreaga durată a convorbirii Fiecare participant discută liber despre ceea Numai intervievatul îşi face cunoscute părerile ce crede sau simte Unii participan i pot încerca să schimbe punctele de vedere ale celorlal i Dacă în timpul discu iei unele fapte sunt încerca să le corecteze Fiecare participant poate să schimbe tema discu iei şi sim urile Intervievatorul nu încearcă să schimbe părerile intervievatului Intervievatorul nu corectează nici o Interviu În majoritatea timpului intervievatorul întreabă răspunde. cei care le sesizează pot relatare făcută de intervievat Intervievatorul controlează desfăşurarea discu iei şi încearcă să evite trecerea la subiecte irelevante pentru ceea ce se urmăreşte Discu iile pot avea o încărcătură emo ională Intervievatorul încearcă să men ină o (pozitivă sau negativă) puternică atmosferă destinsă. Interviul Interviul este o formă particulară de schimb de informa ii. formatul lor. 37 . în care sunt implica i un intervievator şi unul sau mai mul i intervieva i. ocupând cam acelaşi interval de şi intervievatul răspunde relatate cu greşeli. Tipul întrebărilor.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Testele de cunoştin e Este un set de probe sau de întrebări cu ajutorul cărora se evaluează nivelul asimilării cunoştin elor şi capacitatea de a opera cu ele. precum şi ordinea acestora determină gradul de structurare a interviului. dar serioasă Orice interviu constă dintr-o serie de întrebări şi răspunsuri.

Interviul puternic structurat are toate întrebările fixate. Observa ia Constă în urmărirea atentă. Prima modalitate de a face acest lucru porneşte de la specifica iile postului. interviul poate fi completat cu alte întrebări. Intervievatorul îşi fixează doar subiectele pe care doreşte să le abordeze.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca În interviul nestructurat. iar în func ie de răspunsurile subiec ilor. Interviul puternic structurat standardizat se deosebeşte de precedentul prin faptul că toate întrebările sunt cu răspunsuri închise. sistematică. conform unui plan. Un astfel de interviu este de fapt un chestionar oral. după care. conduc la o bună efectuare a întregii activită i). A doua metodă este de a folosi instrumente sau metode despre care se ştie că pot prezice succesul în muncă pentru postul respectiv. să evalueze şi să pregătească angaja ii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Observarea poate fi simplă. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performan ă stabilite într-o anumită perioadă. 38 . Aceste răspunsuri pot fi şi scale de evaluare. a caracteristicilor şi transformărilor unui obiect ori a diferitelor manifestări ale unui individ sau grup de persoane. să motiveze. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ şi sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care. Managementul prin obiective (MBO). întrebările sunt cu răspunsuri deschise şi nu sunt construite în prealabil. Este un sistem care încearcă să îmbunătă ească performan ele companiei. Atunci când se urmăreşte selec ia sau evaluarea poten ialului unei persoane în vederea promovării sau a ocupării altui post este necesar să se folosească instrumente care să asigure predic ia performan elor. în func ie de răspunsurile date de cel intervievat. împreună cu contextul în care au loc. dacă sunt bine efectuate. şi înregistrarea exactă. sau se poate servi de instrumente. Interviul structurat se desfăşoară după un plan al subiectelor ce vor fi abordate. sau pentru înregistrarea faptelor în vederea analizei lor ulterioare. Pentru fiecare subiect sunt formulate întrebările principale. ele fiind în majoritate cu răspunsuri închise. urmând să formuleze întrebările chiar în timpul interviului. pentru amplificarea sau completarea sim urilor observatorului. pentru fiecare criteriu se caută sau se construieşte un instrument care să asigure predic ia performan ei.

Alte avantaje ar putea fi:  angaja ii sunt obliga i să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au. Avantaje MBO este făcută să încurajeze participarea angaja ilor şi să crească satisfac ia la locul de muncă. între diferite niveluri ale conducerii departamentelor. Se încurajează folosirea metodelor de apreciere cu răspuns deschis şi a interviului de apreciere . dar au rămas unele beneficiare ale schemelor de evaluare tradi ională.  concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt. inclusiv despre termenele intă.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca La sfârşitul perioadei de evaluare angajatul şi managerul analizează îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite. în timp ce se neglijează cele importante dar cu obiective precise pe termen lung. Câteva companii practică acum MBO în totalitate. în care îndeplinirea obiectivelor era mai importantă decât calită i precum cooperarea. Managerul poate să evalueze angajatul referindu-se la performan ele specifice. managerul doar aducând obiectivele la cunoştin a angaja ilor. incompatibilă cu stilul managerial general al companiei. dându-le acestora un sentiment de reuşită şi de implicare în propria muncă. De obicei.  comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salaria i poate duce la neîndeplinirea sarcinilor. Salariile 39 . Posibilele probleme viitoare includ următoarele:  eforturile de a creşte performan ele în activită i care nu sunt profitabile. Există for e coordonatoare ale activită ilor. Dezavantaje Mul i manageri şi angaja i găsesc obiectivele cadru comune şi analiza performan elor interviurilor dificilă şi câteodată. Nevoia de training poate să apară în discu ie la începutul sau la sfârşitul perioadei de analiză. mai curând decât să facă judecă i subiective. la sarcini şi la modul în care să le îndeplinească.  subordona ii şi superiorii sunt obliga i să comunice unii cu al ii. lungi sau scurte.  sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esen iale ale fiecărui post sunt identificate. ini iativa. etc. în ciuda resurselor. Sistemul poate degenera în rutină . este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare şi sistemul poate încuraja efortul individual şi egoist în detrimentul lucrului în grup. informa iilor şi deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate. Efectele aplicării MBO în organiza iile cu scheme de evaluare tradi ionale.

care accentuează necesitatea evaluării performan elor individuale şi creşterea motivării angaja ilor. Numeroase organiza ii utilizează pentru evaluarea performan elor diferite variante ale managementului prin obiective. definite prin norme sau standarde de performan ă.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca şi primele directorilor generali sunt câteodată influen ate de performan ă în detrimentul setului de obiective al fiecărui an. Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită. A. Din perspectiva evaluării performan ei. Manolescu ne precizează că managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performan elor în raport cu rezultatele ob inute. metoda este cunoscută şi sub denumirea de evaluarea prin rezultate. 40 . De aceea.

Managementul resurselor umane. Ed. Ed. Aurel. Metode şi instrumente de evaluare psihologică. Cluj-Napoca. 2000 41 . Managementul resurselor umane. Albu.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca BIBLIOGRAFIE 1. 2001 3. ALL BECK. Argonaut. Bucureşti. Manolescu. Ed. Economică. Carmen. Horia D. 2000 2. Facultatea de comunicare si rela ii publice 4. Monica. Bucureşti.Pitariu. Note de curs. Novac..

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca ANEXA Raport . Obiectivele evaluării Cap. Evaluarea comunicării interne Cap. V. II. I. III. Evaluarea climatului organiza ional Cap. Evaluarea personalului Cap. IV.evaluarea firmei X PREZENTARE GENERALĂ Cap. al performan elor şi expecta iilor individuale • Evaluarea psihologică a personalului 42 . Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organiza ional Capitolul I OBIECTIVELE EVALUĂRII • Identificarea climatului organiza ional • Identificarea nivelului de comunicare existent şi a posibilită ilor de îmbunătă ire a acestuia • Evaluarea personalului din punct de vedere al integrării în colectiv.

În acelaşi timp. competen ele şi resposabilită ile. mărimea şi structura organiza iei • profilul activită ii şi natura muncii • caracteristicile factorului uman • valoarea managerilor şi stilul lor de conducere • situa ia economico-financiară şi eficien a organiza iei Firma X se caracterizează printr-o distan ă mică în timp de la momentul înfiin ării (aproximativ 1. Această 43 . la bază. Aceasta din urmă deoarece nu există o procedură de func ionare a acestuia şi o atribuire clară a responsabilită ilor şi competen elor membrilor CA. înaintea motiva iei. un element de ierarhizare a cărei func ionalitate nu a fost până în prezent complet confirmată şi care. profilului moral. Specificul activită ii firmei X constă în prestarea de servicii economice pentru alte firme client. personale. ca factor de ambiguitate în rela iile dintre conducere şi angaja i. Structura pe departamente.şi intergrupale. mediul social-organiza ional în care colectivul îşi duce activitatea”. Unii dintre angaja i sunt incluşi în două. a intervenit. În prezent. coeziunii intra. ca element de eficientizare a activită ii. managerul este mai destins şi insuflă angaja ilor siguran a de care au nevoie pentru a se antrena în activitate. iar.5 ani) şi un număr total de 14 angaja i. simplă. De aproximativ 2 luni de zile a fost înfiin at Consiliul de Administra ie al firmei. după cum se va prezenta ulterior. gradul de ocupare al angaja ilor fiind redus. respectiv a unei repartizări mai eficiente astfel încât să poată fi precizate cu claritate sarcinile de lucru. chiar trei departamente. Natura muncii implică o varietate moderată şi un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. cu excep ia membrilor CA. neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Acest fapt este resim it în mod negativ de către angaja i care subliniează necesitatea unei specializări. pe deo parte. ridicându-se astfel problema eficien ei. Componentele climatului organiza ional ac ionează şi se definesc în cadrul leadershipului sub forma nivelului de cultură şi educa ie. este concepută în func ie de lucrările în curs de realizare. Cînd organiza ia prosperă. În acest sens. Rezultatele economico-financiare şi eficien a organiza iei condi ionează atmosfera de lucru. fiind primul factor la care aceştia reac ionează. iar pe de altă parte. Structura sa organiza ională este. ceea ce presupune o formalizare limitată şi stabilirea unor raporturi interumane directe. Există departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. sistemului comunica ional. Factorii care determină climatul organiza ional sunt: • vârsta. ceea ce presupune coordonarea şi controlul realizate direct de vârful ierarhic superior.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul II EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZA IONAL Climatul organiza ional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interac iunii dintre membrii organiza iei. cu pregătire şi experien ă profesională oarecum echivalentă. afla i din acest punct de vedere la un nivel superior. el depinde de percep ia individuală. Acesta determină comportamentul angaja ilor. Firma X func ionează sub capacitate. în măsura în care au fost specificate. în număr de 8. ele nu sunt respectate. personalul este aproape în exclusivitate format din economişti.

. dintre cei 13 salaria i. s-a încercat recuperarea şi dezvoltarea unora dintre instrumente. Nu au existat instrumente eficiente de ac iune pentru preluarea acestui şoc al schimbării.este importantă pentru explicarea disfunc ionalită ilor resim ite la nivelului organiza iei. Unele dintre aceste instrumente nu au avut. salaria ii mai vechi. Rela iile dintre angaja i se caracterizează prin colegialitate şi chiar prietenie.au fost angajate. fapt ce a stat. Aceste modificări au fost resim ite atât de unii cât şi de ceilal i. iar 2 au vechime de 2. Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administra ie de către angaja i s-a urmărit eviden ierea unor eventuale situa ii conflictuale dintre aceştia şi îmbunătă irea performan elor şi poten ialului managerial. În cadrul evaluării Firma X s-a căutat identificarea stilului managerial al membrilor CA şi modul în care aceştia sunt percepu i de către angaja i. cea a membrilor Consiliului de Administra ie fiind de aproximativ 39 ani. acesta din urmă subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca situa ie are implica ii asupra salariilor personalului. efectul scontat. Este. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care apare în această situa ie. interpersonale) şi responsabilitatea sporită. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul că media de vârstă a angaja ilor este de 24. în general. politica şi regulile de management. managerii. amenajarea fizică. deşi nu consideră că mărirea salariului este justificată prin acoperirea cu activită i. strategia de aplicare. decizionale. Ra iunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri să acorde mai mare aten ie rela iilor cu subordona ii. 4 au o vechime în firmă între 10 şi 14 luni. Ca subcomponentă a factorului uman. inclusiv managerul. A fost utilizat un formular cu 14 itemi. Ulterior. de asemenea. S-a produs o modificare importantă în structura firmei. în ultima perioadă (între 2 şi 4 luni) modificări semnificative. Rela iile dintre angaja i şi membrii CA au suferit. Astfel. însă. 44 . resim ind şocul schimbării. În cele ce urmează este prezentată imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administra ie o are rândul subordona ilor săi.5 ani. Această caracteristică a componen ei personalului . 7 au o vechime de 6 luni. definirea performan elor aşteptate. la un moment dat. subordona ii încercând uneori să nu apară mult prea critici şi să aleagă termeni mai favorabili în aprecierilor lor. într-o oarecare măsură la baza efectuării evaluării prezente. strategia de comunicare. incluzând cele două membre ale C. cum ar fi: structura şi repartizarea rolurilor. mai multe persoane decât existau în firmă la acea dată . respectiv 3 luni. important de subliniat că marea majoritate a salaria ilor firmei au fost angaja i în ultimele 6 luni.A. se detaşează de angaja i prin rolurile îndeplinite (informa ionale. Acestea se reflectă în stilul de conducere practicat.

Universitatea Tehnica din Cluj Cluj-Napoca 45 .

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca 46 .

conflict între dorin a de realizare a suportului emo ional pentru angaja i şi exercitarea rela iilor de muncă în vederea îndeplinirii sarcinilor. care este cu prioritate informală. Ea include comunicarea managerială. asupra imaginii firmei. această func iune implică evaluarea performan elor angaja ilor De asemenea. implică stabilirea şi atribuirea de sarcini. precum şi al şedin elor de informare. stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului -comanda. iar unii dintre ei manifestând un grad ridicat de anxietate Comunicarea managerială este importantă prin aceea că: -există o strânsă legătură între calitatea şi cantitatea acesteia. implicit. 47 . pe de-o parte. care necesită strângerea informa iilor din interiorul şi exteriorul firmei. prin care managerul constată gradul de îndeplinire a obiectivelor şi decide efectuarea corec iilor corespunzătoare. şi performan a organiza iei. Comunicarea descendentă suferă datorită: -conflictului de rol prezentat de managerul general. şi al celui destinat comunicării. şedin ele durează foarte mult. a transmite şi a explica. înseamnă direc ionarea angaja ilor spre realizarea obiectivelor planificate. în func ie de circula ia informa iei: comunicarea verticală. în plus. nu există un sistem clar al întâlnirilor operative. Comunicarea ascendentă suferă datorită: -percep iei angaja ilor conform căreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare -evitarea declanşării unor discu ii considerate inutile -caracteristicilor de personalitate ale angaja ilor. organizarea presupune construirea cadrului rela ional. Evaluarea comunicării în Firma X a eviden iat prezen a unor bariere pe ambele componente. alocarea resurselor şi determinarea structurii organiza ionale. care este cu prioritate formală. Comunicarea internă are rolul de a prezenta. marea lor majoritate fiind personalită i introvertite. formularea şi transmiterea clară a obiectivelor şi planurilor. antrenarea angaja ilor în procesul de decizie prin discu ii şi şedin e -organizarea. în mod special. comunicarea internă în cadrul unei organiza ii are două forme. cu două componente: ascendentă şi descendentă. de asemenea. şi comunicarea la nivelul personalului.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul III EVALUAREA COMUNICĂRII INTERNE Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul organiza iei. pe de altă parte. atunci când au loc. O bună comunicare internă are un efect pozitiv asupra climatului organiza ional. -evitarea comunicării mesajelor negative -deficien e în managementul timpului. nu se discută punctual şi se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esen ial. sistemului informa ional. Comunicarea managerială este vitală în fiecare dintre func iunile exercitate de manager: -planificarea. în general. prin luarea de decizii şi transmiterea de dispozi ii şi instruc iuni clare şi precise -coordonarea activită ilor şi resurselor în vederea atingerii obiectivelor stabilite -controlul. asupra motivării angaja ilor şi. asupra spiritului de apartenen ă la o organiza ie.

încercarea de impunere a ideilor proprii. calitatea informa iei vehiculate. Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptivă a managerului. Pentru diagnosticarea climatului de comunicare în Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de itemi* ce se referă la rela iile dintre angaja i şi şeful ierarhic. Prelucrarea statistică a rezultatelor indică existen a unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru. Climatul defensiv este generat de către manager prin atitudinea acestuia de permanentă evaluare. rigiditate. despre două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de colaborare). maleabilitate. sinceritate. Cele două tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile şi comportamentele specifice managerilor care le generează. considerat în acest caz a fi directorul general al firmei. în func ie de care acesta poate fi evaluat. solicitarea unor informa ii faptice. Variabilele climatului comunicării. manifestarea unei spontaneită i în exprimare. indicat în graficele de mai jos. deşi în realitate nu-l interesează problemele lor. manifestarea unei atitudini de superioritate.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca -satisfac ia rezultată din procesul de comunicare şi modul de percepere al eficacită ii organiza iei sunt puternic corelate. de control. transparen ă a deciziilor. deschiderea comunicării. Într-o organiza ie se poate vorbi. 48 . încercarea de a-i convinge pe angaja i de interesul pentru aceştia. sunt: modul de participare la luarea de decizii. manifestarea empatiei fa ă de angaja i. -climatul comunicării şi devotamentul fa ă de organiza ie sunt legate între ele. orientarea pe probleme fără a căuta impunerea punctului său de vedere. în general. neetalarea diferen elor de statut. credin a că în orice conflict există un învingător şi un învins.

investigarea factorilor de satisfac ie. respectiv a conducerii -rela iile interpersonale stabilite în colectiv. Cei 11 angaja i ai Firmei X au specificat în categoria factorilor stării de satisfac ie următoarele: .lipsa unei recunoaşteri a muncii din partea clien ilor 49 . respectiv de insatisfac ie în muncă . în general. latura umană a activită ii -mediul de lucru -acordarea încrederii de către conducere -sentimentul de a fi util Printre factorii stării de insatisfac ie se regăsesc: . a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intrebări de tip deschis plus un formular de autoapreciere. Ea influen ează performan a prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate.determinarea ataşamentului fa ă de firmă şi a responsabilită ii .gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru .deficien e în procesul de comunicare cu managerul firmei .Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Capitolul IV EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X Evaluarea personalului din Firma X a urmărit mai multe dimensiuni şi anume: .evaluarea performan elor angaja ilor În acest sens.acumularea de cunoştin e şi perspectivele de dezvoltare profesională -realizarea sarcinilor de lucru în timp util şi la calitatea corespunzătoare -ob inerea aprecierii din partea colegilor. satisfac ia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de ale postului. loialitate şi inovare. S-a constatat că. respectiv de apreciere a colegilor.

şi experien a furnizată de firmă. pe de altă parte. factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma. s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administra ie apreciază performan ele fiecărui angajat. Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performan ele subordona ilor. Pentru ca o firmă să-şi îndeplinească obiectivele şi scopurile propuse trebuie ca performan a individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Rezultatele sunt prezentate în fişele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării şi cele ale evaluării realizate de către colegi. nu s-au putut pronun a asupra unor angaja i datorită timpului scurt scurs între momentul angajarii şi cel al evaluării. perfec ionarea şi instruirea angaja ilor.Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca . tot la fel precum men inerea balan ei în favoarea factorilor de satisfac ie men in ataşamentul fa ă de firmă. Performan a individuală depinde de gradul de implicare în muncă. cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă conform următorului grafic: Ataşamentul fa ă de firmă este în mare parte propor ional cu măsura în care aceasta răspunde necesită ilor angaja ilor şi cu modul în care aceştia din urmă percep rela ia lor cu organiza ia. a unei cariere. fie că au fost membrii ai Consiliului de Administra ie. ob inerea unor atestate în specialitatea aleasă (expert-contabil. Ca aspira ie generală a angaja ilor din Firma X este men ionată aceea de a deveni buni profesionişti. competen a profesională şi disciplina în muncă. Aceasta se realizează în interac iunea dintre aptitudinile şi dorin a de dezvoltare a carierei angaja ilor. Pentru evolu ia firmei sunt esen iale atragerea şi men inerea unor angaja i performan i. Factorii stării de insatisfac ie pot deveni. Trebuie men ionat faptul că au existat situa ii în care evaluatorii.sentimentul de nemul umire .lipsa timpului liber în cursul săptămânii . traducător). integrarea în postul pe care aceştia îl de in şi poten ialul lor de dezvoltare. fie colegi. 50 . pe de-o parte.remunera ia scăzută Dintre aceşti din urmă factori. S-a încercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi. precum şi de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu. la care se adaugă ob inerea unui statut superior. contabil autorizat. prin acumulare.lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă .

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca 51 .

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca CONCLUZII GENERALE În cele ce urmează sunt prezentate într-o manieră sintetică deficien ele sesizate în firma Firma X precum şi propunerile de eficientizare corespunzătoare fiecărei func ii: previziune şi planificare. 52 . antrenare şi contro-evaluare. coordonare. organizare.

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca 53 .

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca 54 .