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ESTRATGIA

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Modelos
replicveis
Por que algumas emPresas conseguem excelentes resultados em certas iniciativas, mas no so caPazes de reProduzi-los? chris zook, scio da firma de consultoria bain & comPany, diz que descobriu a resPosta e a divide em entrevista exclusiva
Fotos: wobi.com/magazine

uando tem oportunidade de falar sobre as estratgias que as empresas adotam, Chris Zook no se faz de rogado especialmente, se for para discutir as razes do sucesso e a possibilidade de ele ser mantido. H mais de 20 anos esse economista de formao vem realizando pesquisas para determinar com a maior preciso possvel as razes que levam algumas companhias a conquistar esse objetivo invejvel, enquanto outras apenas cumprem suas metas. A entrevista de Florencia Lafuente, colaboradora de HSM MANAGEMENT.

Na viso de Zook, scio da firma de consultoria Bain & Company e responsvel pela rea de estratgia global, a razo para que um sucesso permanente reside na diferenciao, caracterstica nica com que uma organizao pode estar frente da concorrncia. Para o consultor, preciso evitar as armadilhas da complexidade e da diversificao, focar decididamente o negcio central da empresa e construir, em torno dele, um modelo replicvel. As estatsticas parecem confirmar esse pensamento: uma de suas pesquisas mais comentadas demonstra que nove em cada dez companhias que apresentaram desempenho superior por pelo menos uma dcada se concentraram em seu

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saiBa mais soBre CHRIS ZOOK


pesquisador incansvel, chris Zook conta com mestrado em economia pela oxford university, da inglaterra, e doutorado pela Harvard university, dos estados unidos. scio da Bain & company, firma de consultoria em gesto fundada em 1973 e sediada em Boston, com escritrios em 30 pases. autor de lucro a partir do core business, alm das fronteiras do core business, imbatvel (todos, ed. campus/elsevier), alm do recm-lanado repeatability (ed. Harvard Business review press). o jornal the times o incluiu em sua lista dos 50 principais pensadores de gesto do mundo. estar no Brasil em maio deste ano para participar do Frum Hsm estratgia.

principal negcio e no diversificaram sua atividade. Nesta entrevista, Zook faz uma reflexo sobre o tema. Quando e por que vocs decidiram realizar uma pesquisa sobre o sucesso que permanece no tempo? O estudo foi realizado no incio de 2011. Com base no que observamos em nossos clientes, intumos que o mundo dos negcios estava cada dia mais complexo e mudava em ritmo acelerado. Notamos tambm que as empresas que simplificavam a complexidade por meio de um grande

meu colega James Allen e eu escrevemos: Repeatability. Repetibilidade ou replicabilidade. Uma das duas promete ser mais um verbete no dicionrio da gesto, pelo jeito. Qual foi a amostra da pesquisa de vocs? O Brasil no entrou... Foram cerca de 400 executivos dos Estados Unidos, da Europa e da sia. E quais as principais descobertas? Nossas hipteses foram confirmadas. Algumas descobertas podem ser sintetizadas da seguinte manei-

15% colocaram nfase na falta de oportunidades atraentes. Tambm notamos que o sucesso da estratgia est cada vez mais relacionado com a capacidade da empresa de se adaptar mais rapidamente do que os concorrentes. Setenta por cento dos respondentes assinalaram que, hoje, a melhor estratgia consiste em perceber a mudana e ajustar-se a ela com muita rapidez. Ao mesmo tempo, 64% afirmaram que preciso ganhar grande velocidade para adiantar-se em relao aos concorrentes. Constatamos, ainda, que as empresas de melhor desempenho entre as pesquisadas haviam instaurado, com o objetivo de crescer, um grande modelo replicvel. Em termos de foco, essas companhias se alinham em torno de uma estratgia simples e clara. Alm disso, reproduzem o sucesso de uma rea da organizao em outras e comunicam-se de modo simples, porque os funcionrios da primeira linha esto em sintonia com a diretoria no que tange estratgia. So, ainda, empresas que se adaptam muito bem, j que capturam o aprendizado e estimulam a melhoria contnua. As empresas de desempenho inferior, por sua vez, esto muito ocupadas com batalhas dirias, o que as impede de tomar distncia e adotar a perspectiva de longo prazo. Quais so as principais estratgias que as empresas de melhor desempenho adotam? Elas focam um negcio central altamente diferenciado, cujas capacidades podem ser aplicadas repetidamente. Tambm simplificam a comunicao entre os escales, modificam seu modelo de negcio para reagir aos principais desafios e transformam a arte da melhoria contnua em uma poderosa arma estratgica. De que modo essas estratgias contribuem para imprimir velocidade e ajudar a controlar a complexidade? Entender quais so os elementos crticos do sucesso gera clareza na orga-

Notamos que o sucesso da estratgia est relacioNado com a capacidade da empresa de se adaptar mais rapidameNte do que os coNcorreNtes

modelo replicvel estavam mais bem posicionadas para vencer no novo ambiente. Assim, nos propusemos confirmar essas hipteses por meio de uma pesquisa que levou trs anos e cujos resultados mais importantes foram publicados pela Harvard Business Review e constam no livro que

ra: a complexidade interna, e no a falta de oportunidades externas, atrasa o crescimento corporativo. Setenta e sete por cento dos executivos disseram que a complexidade interna, como a incapacidade de focar, a principal inibidora do crescimento. Por outro lado, somente

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nizao. Como todos sabem quais so essas poucas coisas que tm de fazer bem, mais fcil mover-se com mais rapidez quando vem a mudana, porque s preciso abordar essas coisas. Entretanto, sabemos que h muitas companhias que no tm to claro o que as torna nicas. A cada mudana externa precisam reinventar a roda e criam, assim, complexidade excessiva. Sua pesquisa revela que a probabilidade de conquistar crescimento sustentvel aumenta consideravelmente quando as empresas constroem e implementam modelos replicveis. Como o sr. define esses modelos replicveis e em que eles consistem? Uma organizao com um grande modelo replicvel consegue entender a essncia de seu sucesso, repeti-lo e adaptar-se a novos mercados ao longo do tempo. Para nossa pesquisa, estudamos dzias de companhias nos ltimos anos. Entre as que mais se destacaram posso citar a Nike, que foi capaz de repetir seu principal sucesso (com Michael Jordan usando tnis da marca e ganhando trofus) em muitos pases, esportes e uniformes, e a Ikea, que desde os anos 1950 cria mveis a preos acessveis na Sucia e vem repetindo seu modelo em todo o mundo. Outro caso o da Olam, que comeou a comercializar frutas secas da Nigria em 1989 e depois reproduziu seu modelo da granja fbrica em outros pases e categorias de produtos. Hoje, lder global no negcio de frutas secas e outras commodities. Os resultados da pesquisa revelam uma mudana fundamental na natureza da estratgia e da vantagem competitiva. Pode explicar em que isso consiste? No passado, a maioria das estratgias se parecia com um jogo de xadrez, com planos de longo prazo que tentavam antecipar as jogadas dos adversrios. Na atualidade, a estratgia se parece mais com esqui em pista. Em outras palavras, uma empresa define seu rumo geral, mas tem tambm de adaptar-se e

mudar o curso segundo a segundo. Basta imaginar o Google fazendo um plano de cinco anos em 2006: seu atual concorrente, o Facebook, ainda era um pequeno empreendimento que lanava seu site naquele ano. O que mais necessrio para alcanar o tal sucesso replicvel? Penso que repetir os melhores sucessos implica entender profundamente suas causas, manter viso de 360 graus sobre a possibilidade de adaptao e ter certeza de que toda a organizao compartilhe a estratgia e a diferenciao que permitiu alcanar tais sucessos. Por tudo isso, sugiro que os gestores se certifiquem de seis pontos:

1. Toda a equipe de direo tem deestar em sintonia em relao diferenciao atual e futura. 2. A primeira linha da empresa deve compreender realmente a estratgia. 3. A estratgia, brevemente planejada e escrita, precisa ser convincente para todos, incluindo clientes e investidores. 4. Os maiores acertos e erros nas ltimas 20 decises de crescimento tm de estar relacionados diferenciao escolhida. 5. A estratgia precisa ser traduzida em alguns poucos pontos inegociveis incorporados rotina. 6. Os indicadores de sade mais importantes do negcio central devem

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ser revistos, sobretudo seus diferenciais. Certamente, o negcio central pode mudar em algum momento. A questo quando e de que modo. Pode dar exemplos de empresas que tm estratgias claras e simples? Cito novamente a Ikea, exemplo de estratgia que se pode captar em poucos princpios que todos compreendam e possam executar: Criar uma vida melhor para muitas pessoas, oferecendo ampla gama de mveis que tenham bom design e sejam funcionais, a preos to baixos que se tornem acessveis para a maior quantidade possvel delas. O sr. recomenda traduzir a estratgia em poucos pontos inegociveis. O que quer dizer com inegocivel? Um princpio inegocivel algo que todas as pessoas da organizao devem seguir. Caso no sigam, a direo da empresa precisa conscientizar-se do fato. A maioria dos grandes modelos replicveis tem aproximadamente dez princpios Somente entramos em mercados em que podemos fazer uma contribuio significativa. Achamos que necessrio dizer no a milhares de projetos para podermos focar os poucos que so realmente importantes e significativos para ns. Acreditamos na colaborao profunda e na polinizao cruzada de

Como esses princpios inegociveis podem ser transferidos para as diferentes funes de uma empresa? At que ponto uma organizao deve ser inflexvel ao adaptar os elementos inegociveis a um novo cenrio? Pode parecer que os princpios inegociveis geram inflexibilidade. No entanto, descobrimos o oposto: criam liberdade com base em um limite. Nas companhias que no tm princpios claros, tudo discutvel e tudo tem de ser definido e redefinido cada vez que algum quer fazer algo. Por outro lado, os funcionrios que trabalham com um conjunto claro de princpios inegociveis tm liberdade para mover-se, desde que no ultrapassem a fronteira. Assim, os executivos podem concentrar-se em intervir nas poucas ocasies em que os princpios inegociveis entrarem em conflito ou em que seja necessrio adapt-los para reagir s mudanas. O cliente reina no modelo replicvel. Fechar as brechas que existem entre a empresa e os clientes um modo de reduzir ao mnimo os riscos de fracassar? A que outras brechas os executivos deveriam atentar quando constroem um modelo replicvel? Os clientes so, por definio, aqueles que pagam os salrios dos funcionrios, fornecedores e investidores de uma companhia. Portanto, criar valor para os clientes no apenas um detalhe, mas o imperativo nmero um da estratgia de toda empresa. O sr. diz que aprender rapidamente e adaptar-se s novas circunstncias crucial para manter vantagem competitiva. Como uma empresa pode construir um sistema de aprendizado saudvel? Nossa pesquisa aponta que o aprendizado e a adaptao contnuos esto entre os fatores mais complicados do mundo dos negcios. Em primeiro lugar, as empresas que en-

pode parecer que os priNcpios iNegociveis geram iNFlexiBilidade. No eNtaNto, descoBrimos o oposto: criam liBerdade com Base em um limite
inegociveis. Por exemplo, em 2009, Tim Cook, atual CEO da Apple, resumiu seus pontos inegociveis da seguinte maneira: Cremos que estamos na Terra para fabricar grandes produtos. Focamos a inovao constantemente. Acreditamos no simples, no no complexo. Consideramos que precisamos ser proprietrios e ter controle das tecnologias primrias que sustentam os produtos que fabricamos. nossos grupos. Elas nos permitem inovar de modo que seria impossvel a outros. No aceitamos nada que esteja abaixo do nvel de excelncia de cada grupo da empresa e temos honestidade suficiente para admitir que erramos e coragem para mudar. Esses princpios esto arraigados em toda a organizao e representam, para os 60 mil funcionrios da Apple, um guia claro para a tomada de deciso operacional e estratgica.

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a essNcia de um MODELO REPLICVEL


1. Foco em um negcio central altamente diferenciado, com capacidades que possam se repetir em novos mercados. 2. definio correta e consensual dos princpios de diferenciao. 3. alinhamento de toda a empresa em torno de uma estratgia simples e clara. 4. reproduo dos sucessos de uma rea da empresa por toda a organizao. 5. comunicao fluida entre a diretoria e os funcionrios da primeira linha. 6. melhoria e adaptao contnuas como armas estratgicas. 7. adequao do modelo de negcio para que esteja em condies de responder s mudanas.

que muitas empresas, com centenas de produtos, milhares de funcionrios, dzias de capacidades e um constante ir e vir de executivos bombardeados por diversas distraes, tenham dificuldade para ver o que as diferencia e chegar a um acordo sobre esse ponto. Qual o primeiro passo para chegar ao conhecimento do que diferencia uma empresa? Que habilidades de liderana so necessrias para o entendimento da verdadeira essncia de sua vantagem competitiva? Em minha opinio, os gestores deveriam comear a se formular algumas perguntas fundamentais e depois discuti-las com suas equipes. Por exemplo: Quais so nossas fontes principais de diferenciao? Elas esto ganhando ou perdendo fora? Como sabemos que assim? H concordncia sobre esse ponto por toda a equipe de gesto? Se no assim, por que no? Qual nosso ndice de sucesso quando estendemos nosso modelo replicvel a novos mercados e situaes? Estamos satisfeitos com o resultado? Em que se fundamentam nossos sucessos e nossos fracassos? Quando e por que um modelo replicvel perde relevncia? Um modelo replicvel, se no melhorado ou adaptado continuamente, deixa de ser relevante medida que os concorrentes entram no tom. A adaptao especialmente importante em setores que mudam muito rapidamente. A Nokia talvez seja o caso mais claro de um modelo que foi replicvel no passado, mas perdeu relavncia porque no soube adaptar-se era dos smartphones. HSM Management

tendem bem esse processo conhecem profundamente as poucas partes essenciais de seu negcio, o que chamamos de diferenciao central. Alm disso, procuram constantemente aperfeioar tais diferenciais, com frequncia medindo-os e definindo metas de melhoria contnua. Tambm costumam ter o que denominamos de tabela de atualizao, a qual a direo discute com regularidade. A Vanguard um exemplo disso. Lder norte-americana em fundos de investimento, regularmente compara a si mesma com seus concorrentes principais em indicadores como taxa de reteno de clientes, gastos e rendimento de fundos. Vocs descobriram que quase 80% dos gestores entrevistados acreditam estar claramente diferenciados em seu mercado principal, mas somente 8% dos clientes pesquisados sobre o tema pensam assim. Como possvel que tantos lderes de ne-

gcios estejam equivocados quanto a algo que to estratgico? Durante as ltimas dcadas, os psiclogos descobriram provas slidas de um efeito chamado vis de confirmao: os seres humanos tendem a buscar a confirmao de suas crenas, em vez de question-las. Por essa perspectiva, no de surpreender

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