KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 1.

KOORDINASI Koordinasi (coordination) adalah proses pengintregasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organsasi intik mencapaitujuan organisasi secara efisien. Tanpa adanya koordinasi, individu- individu dan departemen- departemen akan kehilangan pegangan atas perencanaan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. • Kebutuhan akan Koordinasi Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan dermacam-macam satuan pelaksanaannya. Bila tugas-tugas tersebut memerluakn aliran informasi antar satuan, derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubahubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi. Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu: 1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence) Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. 2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence) Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. 3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprodical interdependence) Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Kebutuhan koordinasi saling ketergantungan yang menyatu lebih besar dari macam saling ketergantungan yang lain. Pooled interdependence Sequential interdependence Reciprocal interdependence Divisi Produk A Divisi Produk B Departemen Pembe- lian Departemen Produk si Bagian Pemeli haraan Bagian Operasional • Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif Peningkatan spesialisasi akan meningkatkan kebutuhan akan koordinasi. 2. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi. Bagian pemasaran mengemukakan desain produk sebagai yang paling esensial. Paul R. Perbedaan dalam orientasi waktu .Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada gambar di bawah ini. yaitu 1. Lawrence dan Jay W. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan Para anggota dari departemen yang berebda mengembangkann pandangan mereka sendiri tentang bagaiman cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai factor paling penting sukses organisasi. Bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualitas produk. Lordh telah mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemendepartemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagianbagian organisasi yang efektif. semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.

proses evaluasi dan balas jasa dilakukan formal. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan.Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Untuk alasan ini. Dalam beberapa situasi tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi. • Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut. rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif. mengurangi kebutuhan akan koordinasi. hanya mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar: hierarki manajerial. Kedua. penyebaran dan pemrosesan informasi. 4. Dalam departemen personalia standar pelaksanaan dapat lebih longgar. dimana karyawan dievaluasi kualitas kerjanya selama waktu periode tertentu. sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat dan berdiskusi satu dengan yang lain. Pertama. diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi lebih saling tergantuing dan lebih luas dalam aturan dan fungsi. Perbedaan dalam formalitas stuktur Setiap tipe satuan dalam standar organisasi mungkin mempunyai metidrmetide dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi. disamping peningkatan koordinasi potential. 3. semakin membutuhkan informasi. Ketiga. Ini dapat dilakukan dengan . Dalam departemen produsi dimana kuantitas dan kualitas diawasi secara ketat. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pemuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancer.

investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. wewenang formal. Sistem Informasi Vertikal . komponen-komponen vital manajemen. Rantai perintah. Hirarki manajerial. hubungan tanggung jawab dan akuntbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan satuan-satuan organisasi. Rencana dan penetapan tujuan Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaransasaran yang sama. vertikal dan horizontal. • Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar dasar untuk pencapaian koordinasi adalah Mekanisme-mekanisme 1.penyediaan tambahan sumber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri. 1. Koordinasi potensial dapat dalam dua cara. 3. 2. • Meningkatkan Koordinasi Potensial Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup. aliran informasi dan kerja. Aturan dan prosedur Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin.

2. Peranan penghubung Menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibuutuhkan ada. dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan. Ini diperlukan bila posisi pengintegasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengkoordinasikan tugas tertentu. d. Melalui Hubungan-hubungan Lateral (Horizontal) pemotongan rantai perintah. yang dapat diperinci sebagai berikut: a. e. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. perlu diciptakan bila suatu produk. f. b. Peranan penghubung manajerial Mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran-anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya.Sistem informasi vertikal adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. koordinasi dan pengawasan. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Ada beberapa hubungan lateral. keuangan. Panitya dan satuan tugas Panitya biasanya diorganisasi secara formal dalam pertemuan yang dijadwalkan teratur. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran. c. produksi. Kontak langsung Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja. Pengintegrasian peranan-peranan Dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek. Organisasi matriks . jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus-menerus dari seseorang.

Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. bahan baku atau waktu. 2. Sebaliknya. organisasi harus menentukan pilihan : meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebutuhan ekonomis tidak efisien. Organisasi matriks menyediakan suatu hirarki yang dapat memberikan tanggapan secara cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan. yaitu: 1. • Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Penambahan tenaga kerja. Ada dua metoda pengurangan kebutuhan koordinasi. Berapa banyak informasi yang dibutuhkan organiasi untuk melaksanakan operasi-operasinya? Berapa besar kemampuan pemrosesan informasi? Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan. Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). Stuktur matriks yang efektif memerlukan fleksibilitas dan kerjasama orang-orang pada semua tingkatan organisasi. terutama dalam teknologi. koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas.Organisasi matriks dapat menampung berbagai macam dan perubahan proyek atau produk/ pasar/ teknologi. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menybabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordiansian. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. • Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi. tugas diperringan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. karena untuk menciptakan dan .

Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat.para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen. Rentang manajemen sering disebut dengan istilahistilah span a control. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin. ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. karena “manajemen” lebih dapat menunjukkan keluasan dan ruang lingkup fungsi pengawasan. Sebagai manajer. Di sini menggunakan istilah rentang manajemen disamping istilah paling umum digunakan rentang kendali.memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. RENTANG MANAJEMEN Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. 2. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Pembahasan tentang rentang manajemen dilakukan secara terperinci karena hal ini adalah salah satu aspek pertama stuktur organisasi yang mempengaruhi seorang individu bila dia bergabung dengan suatu organisasi. atau span of supervision. Rentang manajemen juga dapat berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu. span of attention. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi. span of authority. tugas yang harus dijalankan jauh lebih banyak daripada sekedar melakukan pengawaan terhadap pekerjaan bawahan. • Jumlah Rentangan yang Ideal . Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak.

tingkatan manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. dan dengan tiga kelompok berbeda. yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan. ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Disamping itu. V. Terlalu melebarnya rentangan dapat berarti bahwa manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.Ada dua alasan mengapa penentuan rentangan yang tepat adalah penting. Rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk “flat” yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit. dan kemudian digunakan untuk menemukan rentangan yang optimal untuk situasi khusus. teknologi. Meskipun para penulis manajemen bermaksud menentukan jumlah yang pasti.A. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara 3 sampai 8 bawahan dan sebagainya. jumlah rentang manajemen yang ideal. Struktur ini akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. karena hal ini tergantung pada banyak variabel. tetapi tidak ada jumlah yang mutlak dapat ditentukan. sstruktur akan berbentuk “tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manamen puncak dan tingkat paling rendah. Pertama. seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap inividu. Graicunas. seorang konsultan dan ahli matematika Perancis. Rentangan yang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Kedua. Sebagian besar penulis sebenarnya baru menghasilkan pedoman umum bagi rentangan baku melalui penentuan batasan (limit) rentangan bagi organisasi pada umumnya. menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan. seperti besarnya organisasi. Jadi. spesialiasi. . kegiatan-kegiatan rutin. Henri Fayol mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan. dengan tiga karyawan. manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Semakin sempit rentang manajemen. sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi.

atau paling banyak enam bawahan. Menurut rumusan ini. bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya. bila ada sepuluh bawahan maka ada 5. bila ada lima bawahan akan ada 100 hubungan. secara matematik hubungan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dengan rumus R = n 2 n −1 + n − 1 ( ) Dimana R= jumlah hubungan dan n= jumlah bawahan.Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas pengawasan manajer. berdasarkan pengalaman militernya. • Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional . mempunyai kesimpulan yang sama dengan Graicunas dan Urwick.210 hubungan. Jenderal Ian Hamilton. bahwa tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima. Urwick menyimpulkan atas dasar rumusan Graicunas tersebut. Lyndall F.

Disini rentangan dibuat sama untuk menggambarkan bagaimana rentangan mempengaruhi baik jumlah tingkatan organisasi antara atas dan bawah maupun jumlah manajer total yang dibutuhkan. dengan . Struktur B menunjukkan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).2 Tingkatan manajemen 5 Manajer Karyawan Rentangan lebih tinggi (8) (8) (8) (8) C.1 Tingkatan manajemen 1 Manajer Rentangan datar (flat) (32) B. adalah tidak biasa mempunyai rentangan manajemen yang sama pada setiap tingkatan dimana setiap struktur diorganisasikan.3 Tingkatan manajeman 11 Manajer Rentangan tinggi (tall) 4 4 4 4 4 4 4 4 Hubungan antara rentang manajemen dan struktur organisasi Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 3 tenaga operatif ditunjukkan dalam tiga struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Dalam kenyataannya.A. Pada struktur A seorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan. Pada struktur C .

Alasan digunakannya rentang manjemen yang menyempit (pilihan kedua) adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. rentangan yang menyepit akan menaikkan moral dan efisiensi. Masing-masing pilihan mempunyai kelemahan dan kebaikan. karena setiap individu harus mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan. atau 3) kombinasi keduanya. seperti operasi produksi yang berulang. Alasan digunakannya rentang manajemen yang melebar (pilihan pertama) adalah bahwa hirarki semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Rentang manjemen yang melebar berarti penggunan sumber daya manajer secara efisien. Lebih lanjut. • Rentang Manajemen Lebar versus Sempit Organisasi dengan meningkatkan jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan : 1) rentang manajemen naik. Penggunaan rentangan yang terlalu melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif. yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. karena memerlukan penambahan gaji manajerial.rentangan manajemen hanya 4. Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya. seperti riset dan pengembangan. untuk beberapa tugas tertentu. lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Banyak studi menunjukkan bahwa besarnya organisasi dapat menjadi variabel penting dalam pentuan rentangan yang tepat. mungkin lebih baik ditangani melalui rentangan yang melebar. • Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen . 2) hirarki tingkatan manajemen naik. ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan. dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Tugas lain. lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik. Juga.

Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan : semakin sedikit Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan : semakin Perencanaan yang dibutuhkan manajer : semakin sedikit Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas : lebih dilaksanakan oleh kelompok kerja. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi.W.Menurut C. rentangan semakin melebar. pengawasan langsung yang dibutuhkan. yang secara ringkas dapat ditunjukkan sebagai berikut: 1. dan pengawasan mutu. 3. secara phisik. rentangan semakin melebar. rentangan semakin melebar. latihan. 5. berkurang koordinasi yang dibutuhkan. Barkdull. pedoman lain yang dapat dipakai untuk menetukan rentang manajemen mencakup beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi. banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan. perencanaan yng dibutuhkan. Kesamaan fungsi-fungsi : semakin sejenis fungsi-fungsi yang Kedekatan geografi . 2. semakin dekat kelompok kerja ditempatkan. rentangan semakin melebar. rentangan makin melebar. rentangan semakin melebar. Menurut Michael Keren dan David Levhari. 4. 6. pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan untuk mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu adalah 1. bawahan dan atasan. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila: • • • • lain • Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi • Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi Pekerjaan bersifat rutin Operasi-operasi stabil Pekerjaan bawahan sejenis Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang .

Rentang manajemen dapat relatif melebar bila: • Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu • Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat 3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan.2. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila: • Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi • Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya • Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan • Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat . Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan.

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN MAKALAH disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Pengantar Manajemen yang dibina oleh Dr. M.Si. Dyah Aju Wardhani. Ak. Oleh Mirna Dyah Setyawijayanti Nila Agi Safitri Raikhatul Miskiyah 309422418366 3094224183 3094224183 UNIVERSITAS NEGERI MALANG FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI APRIL 2010 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful