ERP

ERP O ABC do ERP ERP (Enterprise Resource Planning, ou sistema integrado de gesto) um conjunto de sistemas que tem como
o objetivo agregar e estabelecer relaes de informao entre todas as reas de uma empresa. A literatura sobre o assunto apresenta uma srie de resultados positivos e benefcios a serem obtidos com a adoo desses sistemas. Porm, existem tambm dificuldades a serem enfrentadas e profundas mudanas a serem realizadas, para a obteno dos benefcios prometidos. ERP uma das siglas mais conhecidas no mundo corporativo, embora nem todos saibam seu significado: so pacotes (software) de gesto empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automao e informatizao, que contribuem para o gerenciamento dos negcios empresariais. A tecnologia ERP utiliza o conceito de base de dados nica, pois todos os seus mdulos ou subsistemas esto num nico software. As empresas produtoras dessa tecnologia aplicada a sistemas de informao operacional, de gesto estratgica cresceram em todo o mundo. A gesto empresarial pode ser conceituada como o processo de operao funcional cotidiana de uma empresa, com otimizao das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais, planejamento de investimentos atuais e futuros, anlise dos retornos e flexibilizao de perenidade e crescimento da empresa. A gesto empresarial com ERP significa a sua administrao geral, utilizando os recursos que esse software oferece. O software integrado parte de uma tecnologia que registra e processa cada evento empresarial resultante das funes empresariais bsicas, a partir de uma nica entrada para processamento. A partir dessa entrada e armazenamento dos dados, o software integrado distribui a informao para todos na empresa, de acordo com o nvel estratgico, ttico e operacional em que se encontrem. Para isso, usa critrios de segurana efetivos, claros, consistentes, em tempo real e com qualidade, ou seja, informao oportuna. A tecnologia ERP e seus recursos, ao processar os dados cotidianos das funes empresariais operacionais, possibilitam a integrao de suas informaes interdependentes. Como exemplo dessa integrao, pode-se relatar o atendimento de um pedido, que considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a relao com os demais produtos em produo, a mo-de-obra necessria, o fluxo de caixa previsto e real, o atendimento de prazos, a anlise dos clientes e dos fornecedores e ainda, o grau de risco de uma operao. Tnel do tempo Porm, para entendermos o que isso significa, na prtica, interessante voltar ao final da dcada de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio. certo que a tecnologia vigente na poca, baseada nos gigantescos mainframes, nem de longe lembra a facilidade de uso dos computadores atuais. No entanto, essas mquinas rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era cara, lenta e para poucos. Mas j demandava menos tempo que os processos manuais.
DilgoTI / NextGenerationCenter Pagina 1
No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram o av dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais). Eles surgiram j na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos. Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 80 marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e fceis de usar que os mainframes e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e logstica. O MRP transformou-se em MRP II (Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio. Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento. Mas no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao. Uma data interessante 1975, ano em que surgiu a empresa alem um smbolo do setor SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) que em traduo literal seria: Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas. Com o lanamento do software R/2, ela entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje seu maior motor de inovao. Estabelecer comunicao O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha de conversar ou buscar dados em outros softwares, o que nem sempre era fcil, e resultava na impresso de formulrios que precisavam ser redigitados para que as informaes pudessem ser inseridas no ERP. Bem de acordo com o distanciamento que existia entre os departamentos de uma empresa. O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicao entre essas ilhas departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como mdulos do pacote de gesto. As reas contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e de apoio produo ingressaram na era da automao. A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90, entre outras razes pela evoluo das redes de comunicao entre computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores, com preos mais competitivos e no mais mainframes. E tambm por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gesto dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos atualmente. As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcada seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o Bug do Milnio o problema na data de dois dgitos nos sistemas de computador. No Brasil Assim, desde antes do ano 2000, quando a expectativa pelos perigos que seriam causados pelo chamado Bug do Milnio aterrorizava os gerentes de TI, os ERPs passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Apresentados algumas vezes como soluo mgica para a maioria dos problemas empresariais, eles, na verdade, so apenas sistemas
genricos capazes de integrar todas as informaes que fluem pela empresa por intermdio de uma base de dados nica. Para entender o mercado de ERP, mais do que se ater apenas ao aspecto tcnico, preciso voltar no tempo, at a poca da reserva de mercado, quando 90% das empresas dirigiam seus investimentos em informtica ao desenvolvimento interno. Isso resultou em solues programadas sem documentao, muitas vezes em Cobol, ou outros sistemas obsoletos, o que fez com que o Bug do Milnio fosse mais temido aqui no Brasil do que em qualquer outro pas. Muitos empresrios decidiram, ento, passar uma borracha nos sistemas antigos e partir para a adoo de novos e mais modernos sistemas de gesto, que prometiam integrao e segurana. Essa postura beneficiou principalmente a SAP, que tinha vrios contratos globais para servir como argumento de venda no Brasil. A SAP influenciou o mercado nacional e cresceu tanto, a ponto de ser a soluo adotada pela maioria das empresas que figuram na famosa lista anual da revista norte-americana Fortune 500. O mercado das mdias empresas no Brasil era pulverizado entre empresas como a Datasul, Logocenter, RM Sistemas, enquanto a Microsiga nadava sozinha no mar das pequenas empresas. Por volta de 2002/2003, o mercado se estabilizou, com essa configurao. As empresas que haviam comprado o ERP desembolsaram muito dinheiro e chegaram a pagar o dobro do preo gasto com a soluo, com as consultorias, as nicas capazes de ajudar no mecanismo de implementao e de integrao de processos. Dias contados Consultorias como a Accenture, a atual PricewaterhouseCoopers e a Plaut viveram seus tempos ureos. O processo de implementao de um ERP era longo e demandava muito investimento. As empresas chegavam a gastar duas vezes mais com as consultorias do que tinha sido gasto com a soluo, propriamente dita. Mas os anos dourados do ERP estavam com os dias contados. Nos anos 2003 e 2004, veio a estabilizao. Quem comprou no pretendia gastar mais. A SAP, depois de ter conquistado o mercado das grandes, ficou sem sada, sem ter para onde expandir seus tentculos. A necessidade de crescimento fez com que a multinacional focasse o mercado das mdias. Nem todas as empresas tiveram flego para atravessar esse perodo de calmaria. Enquanto a SAP tentava descer para alcanar as mdias, a Microsiga fez o caminho inverso e comeou a tentar a subida tambm em direo s mdias. A movimentao do mercado tambm trouxe mudanas na direo da SAP. Com o amadurecimento dos projetos de ERP, ficou claro para o mercado que essas solues no trazem ganho estratgico e nem diferencial s companhias que a adotam. O mercado ficou mais crtico. Falando Srio Quando a SAP fala em alcanar o mercado das mdias empresas, ela fala srio. A empresa tem uma meta mundial de crescimento. De 2005 a 2010, a companhia pretende passar de 26 mil clientes para 150 mil, o que significa dobrar o faturamento de 10 bilhes de dlares para 20 bilhes. A SAP chegou a ser desejada por 180 grandes empresas mundiais. Isso porque no rol das mil maiores empresas listadas pela revista Fortune, a SAP est em 820 delas. A meta de crescimento no Brasil tambm agressiva. Passar de 700 clientes, em 2005, para 7
mil em 2010. Para isso, a companhia aposta na atuao junto ao mercado de mdias empresas. Esse processo resultou, em 2005, em uma srie de mudanas dramticas. A entrada da Oracle no mercado, com a aquisio da PeopleSoft por aproximadamente US$ 10,3 bilhes, da Siebel e da JD Edwards, deixou claro seu interesse em montar um portfolio de solues, unidas sob o rtulo Fusion. Em 2005 a linha de produtos Oracle Fusion Middleware, famlia de middleware (ou seja, a camada intermediria de software que fica entre o sistema operacional e os aplicativos de negcios, voltada para a integrao e para portais da Oracle) teve importantes conquistas. Foi a sute mais vendida em unidades e a de crescimento mais rpido, tanto em receita quanto em unidades. Registrou aumento de 24% em 12 meses consecutivos. Mas para fazer frente ao avano da Oracle, a poderosa Microsoft comeou a olhar com carinho para esse mercado, uniu-se SAP e lanou o Duet. Chamada anteriormente de Mendocino, a iniciativa conjunta entre as duas empresas para a rea de aplicaes recebeu oficialmente o nome de Duet dueto, em ingls e seu software foi lanado em 2006. A plataforma permite o acesso a informaes do sistema de gesto dentro das ferramentas do Microsoft Office, iniciativa tambm anunciada pela IBM sob o codinome Atlantis, que coloca o ERP dentro do Lotus. A parceria entre a SAP e a Microsoft, entretanto, no exclusiva. A SAP tambm trabalha com a Macromedia para desenvolver melhores interfaces para seu ERP. As companhias tambm lanaram uma campanha conjunta de marketing para o produto. A verdade que, com US$ 476 bilhes movimentados em 2007, o mercado de fuses e aquisies alcanou um recorde, motivado, em grande parte, pela disputa pela liderana no mercado de ERP.
O mercado de ERP Levantamento da consultoria IDC, divulgado no incio de abril de 2006, apontou que naquela ocasio o ERP era a principal preocupao dos Gestores de Tecnologia da Informao no Pas, seguido por Segurana da Informao e Voz sobre IP. Alm disso, a gesto de recursos empresariais vai receber o maior aporte de investimentos entre todos os segmentos em TI. O ERP foi o primeiro e talvez o maior motivador para investimentos no ambiente de Tecnologia da Informao e muitas inovaes aconteceram na tecnologia, especialmente em relao ao seu alinhamento com os processos corporativos. At porque, alm dessas mudanas, questes como Regulamentaes e Novas Tecnologias, destacando os Web Services, no podem deixar de ser abordadas. O perodo de consolidao do mercado, com as aquisies e as fuses de companhias em ritmo quase mensal, tambm coloca a importncia em abordagens como Gerenciamento de Legados de ERP. A nova realidade do ERP pode ser definida a partir da maneira como ele revolucionou os sistemas de informao. O ano de 2002, assim como vimos no mdulo 1, marca o final dos tempos ureos dos sistemas de gesto. Os tradicionais fornecedores de pacotes ERP registravam receitas
estagnadas ou ento muito reduzidas. Para sobreviverem, comearam a buscar alternativas que lhes permitissem retomar a gerao de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003, os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como morto por muitos ou saturado, principalmente nas grandes corporaes estava, em verdade, apenas adormecido. Retorno rpido Do lado das corporaes, elas passaram a exigir projetos de menor durao, de retorno mais rpido e de fcil comprovao para as reas de negcios. Essas novas exigncias levaram fornecedores como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturar suas decises estratgicas e tecnolgicas. A SAP, que praticamente se tornou sinnimo de ERP entre as grandes corporaes, teve de olhar mais de perto para ameaas vindas de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais, como Datasul, Microsiga e RM Sistemas, entre outros. Nesse momento, a empresa alem reestruturou um de seus departamentos mais fortes o de marketing para manter um novo relacionamento com clientes e futuros clientes, cada vez mais cautelosos ao comprar. Tambm a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanas para atender a clientes mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a ser formada basicamente por consultores, enquanto a rea de marketing trabalhava tambm como geradora de leads. A estratgia resultou em uma atuao mais verticalizada da softwarehouse, que ganhou novos clientes em segmentos inexplorados como agribusiness, consultorias, engenharia e construo. Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a Oracle fechou uma srie de acordos com outros fornecedores de sistemas de gesto. Uma vez identificado o alvo, a estratgia era abordar o cliente com a oferta de mdulos de sua soluo, voltados para aplicaes complementares, como logstica, suprimentos e distribuio. At ento, a Oracle no investia pesado na competio direta com os fornecedores de ERP. Ao contrrio, vislumbrava oportunidades com as parcerias. A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporaes, embora tenha mudado a abordagem: adaptou sua metodologia para tornar as implementaes mais rpidas e criou um modelo de cobrana mais flexvel. Alm disso, a companhia pagou 1,7 bilho de dlares pela J.D. Edwards, que tambm atuava na arena de solues de gesto empresarial, com forte foco no segmento de manufatura. No caso da Baan, a reestruturao tambm foi alm do foco no segmento industrial, com ofertas de implementaes mais rpidas e valores reduzidos. Em julho de 2003, por ser considerada uma operao no-essencial para a norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em agosto de 2000, a Baan teve sua operao vendida para a SSA. Onda de aquisies Comeava a a onda de aquisies e consolidao a que o mercado assistiria nos anos seguintes. As compras quase sempre eram anunciadas em grande estilo. Elas tinham tambm a funo adicional de somar aos pacotes de gesto ferramentas como BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management), entre outras. A unio dessas empresas foi feita sobre uma base slida, construda com as implementaes de ERPs, que servia como alicerce para esses outros
pacotes, todos eles com boas oportunidades a serem exploradas. Um estudo realizado no incio de 2004 pelo The Yankee Group com 500 companhias nacionais indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual entre 100 milhes e 500 milhes de reais) possuam um sistema de gesto. Nesse mesmo grupo de empresas, porm, os sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. De acordo com o The Yankee Group, naquela oportunidade, ao contrrio do que alguns imaginavam, o terreno do ERP tambm era frtil. Entre as empresas nacionais classificadas como mdias ou pequenas situadas na faixa de faturamento anual abaixo de 100 milhes de reais 53% no tinham um sistema de gesto. Transaes bilionrias O panorama significava que as gigantes fornecedoras de solues de gesto empresarial, como SAP, Oracle, PeopleSoft (j dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a Baan) deveriam prestar muita ateno nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa seria difcil porque, alm da concorrncia entre elas prprias, essas grandes empresas ainda teriam de enfrentar a fora de fornecedores especializados, como Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel, entre outros. Alguns dos integrantes do time peso-pesado acreditaram na tendncia e, em vez de enfrentar essa concorrncia, decidiram sair s compras. Foi o caso da Oracle, que em 2005 fez pelo menos trs aquisies de peso. Aps muita discusso e idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhes de dlares pela PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Trs meses depois, a companhia absorveu as operaes da Retek e em setembro do mesmo ano anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel por 5,9 bilhes de dlares. A empresa queria ganhar mercado, mesmo depois de as grandes decises j terem sido tomadas. Nesse cenrio, a tarefa era mais difcil. Por isso, a Oracle decidiu ganhar participao no mercado por meio de aquisies. De um jeito ou de outro, a companhia de Larry Ellison alcanou seu objetivo. O desejo da Oracle era ter o direito de que a SAP os reconhecesse publicamente como o inimigo nmero um. E eles acreditam que, com as aquisies, conseguiram o objetivo. No Brasil, a histria se repete Compras e fuses tambm foram vistas no Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga, ento h quase 22 anos no mercado, concluiu a aquisio da rival Logocenter. Com isso, a ento segunda maior empresa nacional de software de gesto empresarial, conforme dados da IDC, adquiriu a quarta maior e se tornou a lder entre as fornecedoras brasileiras (com 16% de participao), superando a Datasul, que na ocasio detinha 11,5% de market share. A compra tambm faz a Microsiga rivalizar com a norte-americana Oracle, que desde a aquisio da PeopleSoft passou a deter aproximadamente 13% de participao no mercado brasileiro. A alem SAP segue lder em 2006, com 36%. O mercado brasileiro de ERP movimenta US$ 180 milhes e deve crescer anualmente 6% ao longo dos prximos anos. Com a aquisio da RM Sistemas, a Totvs (do latim, totalidade) holding que controla a Microsiga, Logocenter e a Totvs BMI atingiu 24% do mercado brasileiro de back office, praticamente empatada com a SAP, com 25%. Os nmeros so da consultoria IDC Brasil e referem-se ao primeiro semestre de 2005. Isoladamente, a Totvs mantinha 17% do mercado e a RM Sistemas, 7%. O levantamento de 2005 refletiu perda notvel de cinco pontos
percentuais da SAP nesse mercado. Um ano antes, no primeiro semestre de 2004, a gigante alem aparecia com 30%, enquanto Microsiga e Logocenter unidas na Totvs totalizavam juntas 15%. A RM apresentou ligeiro declnio em 2005, j que detinha 10% de participao no mesmo perodo de 2004. A Datasul, porm, cresceu quatro pontos percentuais nesse intervalo de tempo, passando de 14% para 18%. A Oracle permaneceu estvel, de 10% em 2004 para 9% em 2005; assim como a SSA Global e a Senior Sistemas, ambas empatadas em 3% nos dois anos. Consolidao do mercado Foram 39 aquisies desde 2006. Na mdia, mais de 12 por ano. Uma por ms. O ritmo da Oracle impressiona. Mais do que isso, gera inquietaes no mercado. De um lado, o arrojo e gigantismo da operao, de outro, o desafio da integrao e da continuidade dos produtos adquiridos. A equao econmica dessas aquisies baseia-se no fato da Oracle continuar a desenvolver seus produtos. Alm disso, a base instalada est sendo mantida, assim como o suporte aos clientes. Ou seja, continuar a desenvolver fundamental. Todas as empresas que a Oracle adquiriu tm plataformas abertas. Do ponto de vista da base instalada, tudo facilmente integrado por meio das ferramentas de middleware. A Oracle est desenvolvendo o Fusion como uma plataforma de ferramentas integradas. O middleware parte importante do Fusion. O middleware integra qualquer aplicativo que esteja embaixo de qualquer tecnologia. O E-Business Sute est cada vez mais com as ferramentas do Fusion totalmente integradas, assim como o Siebel e o PeopleSoft. Essa a receita da Oracle para, ainda em 2009, ultrapassar a sua rival SAP na briga pelo mercado de ERP. Hoje j se fala na estagnao do mercado de ERP. As empresas estariam partindo para alternativas mais sofisticadas, com o SOA, por exemplo. Porm, as empresas que ainda esto na liderana no concordam. A SAP, por exemplo, acredita que, ao contrrio do que se imagina, ainda existe uma parcela do mercado que no foi conquistada por nenhum fornecedor. Essas empresas, a maioria do setor pblico, contam com sistemas desenvolvidos internamente. Para a SAP, o atual momento econmico exige que elas partam para uma soluo de gesto reconhecida. Muitas empresas fizeram IPOs e agora precisam de mais transparncia. Sistemas desenvolvidos internamente no cumpririam esse papel, fato que pode vir a manter aquecido o mercado de ERP.
ERP na prtica Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI) para receber os pacotes de gesto empresarial (ERP) so normais. No entanto, antes de qualquer deciso, rumo substituio total de microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, preciso observar o que pode ser reaproveitado. Especialistas indicam que se aproveite ao mximo o que esteja implementado em casa e a prpria experincia prvia com sistemas integrados do tipo ERP. Mas como isso pode ser feito? A primeira ao radiografar a infra-estrutura, no s o que
se tem hoje, mas tambm o que seria desejvel com a entrada do pacote de gesto, como forma de planejar os investimentos necessrios. Processos de tecnologia bem-definidos para a adoo do pacote de gesto so extremamente importantes, pois eles facilitam os ajustes da infra-estrutura. Como processos, entendam-se abordagens e diretrizes tecnolgicas, entre elas a padronizao de sistemas operacionais e a uniformizao da compra de equipamentos. Um possvel impacto negativo dos sistemas e mquinas legadas que j existem na empresa pode ser minimizado com a compra de softwares de integrao, responsveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa j tem. Outro aspecto importante que permeia a introduo de um sistema de gesto o da segurana. No preciso montar uma poltica especfica para a rea caso a empresa no a tenha, claro -, mas essencial criar diretrizes de concesso de acessos. Afinal, nem todos os funcionrios precisam ou devem acessar o ERP. Outra indicao universal que, independentemente da infra-estrutura, a empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de implementao do ERP e outro de produo dos sistemas atuais at ter certeza de que o projeto est seguro para ser efetivada a troca. Passo-a-passo Fase 1 Raio X Fase 2 Desenvolvimento Fase 3 Teste Fase 4 Treinamento Fase 5 Implementao Fase 6 Avaliao Lies da implementao do ERP - Defina, em detalhes, o que ser realizado. - Liste o que se espera dos novos recursos. - Combine o processo de implementao com a cultura empresarial. - Defina as responsabilidades do fornecedor e as dos parceiros em contrato. - Mantenha o gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o comprometimento. - Teste e treine. Sistemas operacionais Quando falamos no melhor sistema operacional que pode ser aplicado infra-estrutura como um todo para trabalhar com uma soluo de ERP, trs palavras surgem como as mais importantes: custo, cultura e disponibilidade. O custo deve ser encarado como a necessidade de preservar o investimento realizado ou de dimensionar aquele que ser preciso fazer. J a cultura diz respeito histria e s experincias da empresa com este ou aquele sistema. E a disponibilidade faz referncia ao que o sistema operacional pode oferecer diante do ERP. No geral, a indicao de um sistema operacional para operar com o ERP uma questo estratgica da empresa e segue a orientao dos equipamentos escolhidos e daqueles j instalados. Porm, a experincia da empresa pode e deve ser enfatizada, e a questo da gerao de custos no pode ser desprezada. O sistema operacional precisa ser encarado como um suporte ao ERP e no o contrrio.
Para alguns consultores, o pacote de gesto no deve influenciar a adoo de um sistema operacional, mas se adequar ao que a empresa j utiliza. No entanto, uma anlise de requerimento do sistema de ERP depende do prprio tamanho da companhia e da abrangncia do projeto com relao estreita ao nmero de mdulos (partes do sistema de gesto) e de pessoas que iro acess-lo. Se esse estudo, por exemplo, apontar para diversas plataformas, essa ser a melhor orientao. Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalao dos pacotes de gesto era o UNIX, especialmente quando o MS Windows NT ainda no era adequado o suficiente para encarar um processamento que envolvesse mquinas de maior porte, assim como o Linux, um primo mais acessvel do UNIX. Com diversos sabores ou verses de acordo com os fornecedores, o mundo UNIX proporciona mais segurana e processamento em larga escala com menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com mltiplas operaes e acessos, como acontece com o ERP. Diversos fornecedores de sistemas de gesto, at pela proximidade e relao de negcios com a Microsoft, apostam fortemente no NT. fato que depois da verso 2000, o sistema evoluiu e adequou-se mais s exigncias de processamento e de reduo de problemas de continuidade no processamento. Contudo, de acordo com a plataforma de hardware mais indicada para a empresa, deve ser feita uma avaliao criteriosa do sistema operacional. O conservadorismo, a cultura e os servios prestados ao longo da ltima dcada pela famlia UNIX - ainda bastante utilizado nas implementaes de acordo com as pesquisas de mercado podem falar mais alto, dependendo do parceiro escolhido para a adoo. Uma recomendao prioritria: a implementao do ERP no deve ser encarada como um banco de provas para experimentar um sistema operacional, no qual a experincia em si o que fala mais alto. Um ambiente seguro e que tenha sido testado e aprovado pela empresa muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto de um projeto cheio de relevos de modernidade. Bancos de dados Como acontece com os sistemas operacionais, o banco de dados mais indicado para operar com o ERP depende muito mais do gosto do fregus do que de um entrosamento ou aderncia dos sistemas. Acabou a poca em que uma soluo dependia ao extremo da outra, e os fornecedores escolhiam um banco de dados para evoluir ambiente de gesto empresarial. evidente que o desenvolvimento de algumas solues ainda pode trazer resqucios dessa relao, mas a tnica que o pacote opere, e bem, com qualquer marca de banco de dados. Os fabricantes de maior peso no mercado de banco de dados Oracle, Microsoft e IBM - tm compatibilidade garantida com todos os sistemas ERP, o que assegura ambientes com boa capacidade de aderncia. Como regra de sobrevivncia, mais interessante aproveitar e adequar o repositrio de dados ao pacote de gesto do que o contrrio. O que determina a performance do banco de dados como o ERP acessa as informaes ali contidas. Afinal, como conceito, os sistemas de gesto podem ser traduzidos como a padronizao e a universalizao das informaes. Para que isso acontea, importante que o banco de dados atue em conjunto com ele. Dessa forma, permitindo que as informaes sejam introduzidas no sistema uma nica vez e, em tempo real, possam ser distribudas para todas
as partes do sistema com as quais ele est relacionado. Com essa base comum, elimina-se a redundncia e a redigitao. Normalmente, um sistema ERP construdo, usa e est integrado a um banco de dados relacional, que pode ser compreendido como o estabelecimento de vnculos de informao entre diferentes dados. Um exemplo da integrao entre os sistemas quando uma ordem de compra que inserida uma nica vez dispara informao para outros mdulos e bases de dados como estoque de peas, manufatura, logstica etc, sendo que aquela ordem seguida e acompanhada em toda a sua extenso, at que seja finalizada, normalmente, com o pagamento da nota fiscal. Tudo sem redundncia ou sobreposio da informao. Plataforma de hardware A plataforma configurao e formatao das mquinas mais indicada por especialistas em ERP para processar aplicativos de gesto integrada a cliente/servidor. Como cliente entenda-se um microcomputador utilizado pelo usurio para acessar informaes em outra mquina do mesmo perfil, mas com configuraes mais altas e que hospede os mdulos de gesto e/ou a base de dados. Ao contrrio dos mainframes, que centralizam os dados e limitam o nmero de usurios simultneos e a interao de quem os utiliza, essa configurao permite o uso de diversos equipamentos que conversam entre si com informaes distribudas. Como acontece com os outros aspectos da infra-estrutura, a idia do reaproveitamento tambm predominante no quesito hardware para o ERP. As opes para operar o sistema so mltiplas, de equipamentos com processadores RISC e Intel at mquinas que se assemelham ao poder de processamento dos mainframes como os IBM AS-400. Um ambiente heterogneo com diferentes mquinas e sistemas no um bicho-de-setecabeas. A maioria das corporaes faz uso dessa composio que pode ser preservada no momento de utilizao do ERP. No entanto, recomendvel contratar uma consultoria externa para referendar a opo de ambiente e fazer testes com resultados concretos para o usurio no ser surpreendido na hora em que o sistema de gesto entrar em operao efetiva. Rede de comunicao Uma rede de computadores est pronta para operar com um ERP depois de um extenso mapeamento dos usurios, dos nmeros e da localizao dos pontos que sero envolvidos com o sistema de gesto. Provavelmente, o que ser gerado de trfego maior do que a velocidade de comunicao de banda contratada, mas apenas um capacity planning como so chamados esses relatrios pode dizer com certeza. Mesmo diante de uma radiografia que indica mudanas nas redes locais e na infra-estrutura de comunicao de longa distncia utilizada quando a empresa tem instalaes distribudas em prdios, cidades, Estados ou pases diferentes -, o investimento adicional deve ser efetuado de acordo com a implementao do pacote de gesto. Como o processo feito na seqncia dos mdulos (pedaos do sistema global de ERP), possvel economizar recursos de acordo com a demanda de entrada dos usurios e localidades. Alguns consultores apontam que existe certo exagero quando se fala no aumento de trfego gerado pelo ERP, e que as corporaes antes de contratar esses sistemas j trabalham de algum modo com a troca de dados em rede. Deixando de lado a polmica, certo, no
entanto, que para a transferncia de dados em uma rede corporativa no importa tanto a tecnologia de comunicao, e sim a velocidade e a redundncia das conexes das redes. A preferncia recai ainda na contratao de provedores com tecnologias distintas para o link principal e o de contingncia ou backup. Assim como a relao usurios/banda para delimitar a velocidade das conexes deve seguir parmetros e estudos que comportem situaes de pico nas operaes e no trabalhar na mdia de banda disponvel. Corporaes com diferentes pontos de atuao geogrfica devem ter conexes velozes e redundantes, mas a melhor pergunta que uma empresa deve fazer : O que aquela localidade representa e como garantir um bom fluxo de dados envio e acesso informao?. A redundncia do ambiente de comunicao muitas vezes pode exigir investimento adicional em links de backup. Mais uma vez, o custo deve ser avaliado em seus pormenores. E a pergunta mais comum que pode surgir : Devo investir em uma estrutura redundante ou correr o risco de uma falha em um ponto de comunicao que alimenta o ERP com informaes on-line e em tempo real? Neste ltimo caso, o prejuzo sempre pode ser muito maior. Em determinadas localidades, uma boa sada a montagem de uma rede VPN (Virtual Private Network), que significa uma infra-estrutura de acesso de comunicao que utiliza a Internet como entrada. ideal para lugares distantes e usurios que necessitam de grande mobilidade foras de vendas, por exemplo e que acessam o ERP a todo o instante, j que os sistemas de gesto cada vez mais esto voltados para acesso e envio de dados pela Web. Outra estratgia interessante checar todos os equipamentos da rede, dos switches aos hubs, periodicamente, para saber se eles esto prontos para um eventual aumento da troca e envio de dados ao ERP. Como complemento, toda a malha de cabeamento deve ser revisada, e as baterias de testes para verificar todas as conexes tambm devem ser uma constante.
Tendncias Depois de dcadas de desenvolvimento e de aplicaes que agregam cada vez mais valor ao negcio, o ERP torna-se uma ferramenta essencial dentro das empresas. Esse mercado de ERP se desenvolveu muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos assuntos mais discutidos em relao a ele a integrao de sistemas e a venda de pacotes fechados que no possuam apenas o ERP, mas solues analticas de BI, datawarehouse, entre outras. Com essas aes, o cliente est cada vez mais exigente e demanda no apenas um produto completo e alinhado ao negcio de sua empresa, como tambm de baixo custo. Quando o cliente opta por comprar, por exemplo, uma soluo de ERP e, separadamente, uma soluo de BI, ele vai ter de pagar duas licenas, duas manutenes, alm de no ter suas informaes integradas. Nesse sentido, a onda de aquisies de empresas de tecnologia est cada vez mais forte, j que as companhias criam um atendimento
multifacetado, capaz de atender todas as necessidades do cliente com uma nica soluo. As organizaes despertam agora para o fato de que o ERP no um custo e sim um investimento que agrega valor. Porm, outro ponto a destacar que o mercado pode crescer ainda mais, principalmente no que se refere implementao da ferramenta, porque as companhias ainda tm muitos processos a serem controlados e otimizados. importante que o ERP acompanhe constantemente a evoluo da gesto da empresa. Por isso, o cliente d cada vez mais importncia a produtos que venham acompanhados de suporte e atendimento. Estratgias de atendimento Dentro do contexto de pequenas e mdias empresas, a SAP uma das companhias que foca sua estratgia em oferecer sistemas com 70% de sua estrutura pr-configurada de acordo com as caractersticas do cliente e do segmento. Essa uma tendncia que est interessando as mdias companhias, principalmente porque reduz os custos da implementao, que, at ento, era o fator que mais impossibilitava a concretizao desses negcios nesse tipo de organizaes, ainda que o investimento fosse necessrio. Essa estratgia de venda de pacotes prontos est sendo utilizada por diversas empresas que buscam mais participao no mercado brasileiro. O conceito possibilita uma perspectiva diferente de atender os clientes com maior grau de especializao em seus segmentos e oferecer diferenciais juntamente com o ERP. Aquisies Sabe-se que o mercado de ERP sofreu um grande estouro no final dos anos 90. Porm, depois do grande nmero de sistemas vendidos nesse perodo, o mercado deu uma freada nos investimentos. Os anos 2000, 2001 e 2002 no foram bons para 95% do mercado. Porm, novas tendncias chegaram e, em 2005, o mercado partiu para o reaquecimento. Nesse mesmo perodo, uma pesquisa feita pela IDC identificou que pelo menos 22% dos entrevistados afirmaram que priorizavam os projetos de gesto empresarial. Nessa mesma pesquisa, 25% dos CIOS indicaram que o ERP era a principal preocupao para tornar as decises mais eficientes e seu trabalho mais seguro para a companhia e para os negcios. Um ponto importante que atrai os investimentos novamente para os sistemas de gesto a necessidade de melhora dos processos de produo, logstica e compras. Isso porque em determinados segmentos isso pode colaborar para a reduo de perdas com armazenagem e melhorar a gesto de estoques ou inventrios. As empresas tm procurado no somente uma soluo pontual que atenda desafios isolados, como tambm algo que lhes proporcione um benefcio maior. Dentro desse conceito, o ERP tem sido uma escolha muito freqente por se tratar de uma base consistente e que possibilita at mesmo, quando necessrio, um forte relacionamento com o cliente. A Oracle um exemplo interessante: est partindo para uma estratgia de aquisies de empresas a fim de oferecer uma fuso de aplicaes utilizando diversas tecnologias orientadas a servio (SOA). Para tornar sua oferta mais robusta, a companhia passou a adquirir empresas de diversos tipos de tecnologias, como CRM, ERP, aplicao para varejo, gesto logstica, entre outras. Relacionamento fortalecido O ERP funciona muito melhor em parceria com outras ferramentas. E nessa direo que o mercado caminha, de modo que os produtos comercializados sejam empacotados e que o
relacionamento com o cliente seja fortalecido. Com esse movimento do mercado, os atuais fornecedores de sistemas ERP precisam passar a oferecer solues diferenciadas, porque sozinho, em muitos casos, ele no funciona mais. Precisa estar acompanhado de uma srie de outras ferramentas que complementem a sua atuao. Alm disso, h uma srie de outros motivos que justificam o fato de o ERP figurar sempre nas primeiras colocaes do ranking de investimentos. Os pontos mais fortes so: a integrao e a oferta de informaes para o processo de tomada de deciso, e base de dados para outras aplicaes empresariais, como SCM, CRM, BI, entre outras. O mercado hoje em dia percebe que existem diferentes realidades vividas pelas empresas, no que se refere aos investimentos, governana corporativa, processos e modelo de negcio. Cada um desses lados impacta diretamente no investimento de ERP e tambm na oferta. No se pode oferecer um produto padro com a iluso de que ele vai solucionar os problemas de todas as companhias igualmente. Os clientes mudam, os desafios mudam, a tecnologia se desenvolve e a os fornecedores precisam mudar tambm, e acima de tudo, acompanhar as tendncias. Pesquisa De acordo com o Instituto Sem Fronteiras (ISF), os CIOs brasileiros esperam para 2008 um aumento de 10% nos investimentos em TI, crescimento que foi de 12% entre 2006 e 2007. O ISF estima que o mercado corporativo invista R$ 49 bilhes em 2008 com terceiros. O instituto divulgou uma srie de estudos junto aos CIOs e principais executivos da rea de TI, indicando quais sero as tendncias de investimentos para 2008. Foram entrevistadas mil empresas de grande e mdio porte de diversos segmentos. O principal projeto para os CIOs em 2008 ainda lidar com o seu ERP. Apesar de apenas 13% dos entrevistados no possurem ERP, 43% deles esto satisfeitos com a soluo. Tais nmeros demonstram que a organizao de processos e gesto eletrnica da empresa ainda um desafio e constitui mercado para os fornecedores. H ainda um grande interesse na adoo de metodologias como ITIL, Cobit e governana de TI, adoo essa que se encontra bastante ligada melhor gesto de TI em termos de resultados financeiros. Esta tendncia verificada com maior intensidade nas empresas de capital aberto do setor, que tm a necessidade constante de divulgar o destino de seus investimentos e suas despesas com tecnologia aos stakeholders. Outra nova tendncia relacionada ao ERP, foi o lanamento recente no mercado brasileiro de uma nova plataforma de ERP em cdigo livre, desenvolvida em Java, pela empresa Megawork. Segundo a empresa, a nova plataforma propicia redues de custos de 30% a 40% na instalao de sistema ERP em indstria, pois o software livre no demanda cobrana de licenas. Basta apenas que o usurio faa um download e instale o produto. De acordo com a Megawork, o diferencial desta nova verso trazer o mdulo MRP (Material Requirement Planning), para planejamento de produo, alm de um design mais verstil para o usurio acessar todas as funcionalidades mais facilmente. Entre os principais avanos do MRP, esto a simulao de diversos cenrios por vrias demandas, especialmente til para anlises gerenciais; o fcil custeio dos produtos necessrios produo; o planejamento de compras, ordens de produo e outros; incluindo a vantagem de usar um
nico sistema. Um levantamento realizado em 2007 pelo The 451 Group revela que as empresas de tecnologia gastaram US$ 476 bilhes em 3.559 operaes de fuses e aquisies, sendo 80 delas com valores acima de US$ 1 bilho. No ano anterior, foram investidos US$ 455 bilhes em 4.015 negociaes em 73 dos casos, o montante superou US$ 1 bilho. O grande impulsionador dos acordos no ltimo ano foi a consolidao, afirma relatrio do The 451 Group. Dois fatores influenciaram este movimento: a polpuda gerao de caixa de empresas maduras (a IBM, por exemplo, gera um fluxo livre de dinheiro de cerca de US$ 1 bilho todos os meses) e a demanda dos clientes de lidar com menos fornecedores. Alm disto, nos contratos globais, a empresa que contrata quer o mesmo nvel de servio em todo lugar. Em 2008, mesmo que as previses mais pessimistas sobre a crise da economia se confirmem, o cenrio aponta para mais consolidaes, principalmente no mercado de software, que tem sido o mais ativo nesse processo nos ltimos anos. De acordo com a Forrester Research, quatro gigantes IBM, Microsoft, Oracle e SAP respondem por 35% das vendas de software para empresas e governos em todo o mundo. Em 2008, a participao deve chegar a 39%. Coincidncia (ou no), elas so as empresas com o maior histrico de aquisies nos ltimos trs anos acompanhadas de perto por Cisco e HP, do setor de hardware que tm caminhado cada vez mais rpido para a venda de software e servios.
A segurana no mundo ERP A segurana sempre um tema preocupante. Especialmente nas solues de ERP, que renem os principais dados da companhia e so diretamente responsveis pelo bom desempenho da organizao, essas questes so ainda mais delicadas. Qualquer falha nos sistemas de gesto empresarial a base da tecnologia da companhia pode comprometer para sempre uma organizao. No toa que um levantamento da IDC aproxima esses dois temas: realizado com 880 executivos de empresas brasileiras de diversos tamanhos, d conta que os sistemas de gesto empresarial (ERP) so os campees de intenes de investimentos, seguidos de perto pela Segurana da Informao. Quando levado ao mercado de pequenas e mdias empresas, no entanto, o cenrio diametralmente oposto. A Segurana da Informao domina as intenes dos empreendedores, com o ERP na seqncia. Se essa pesquisa mostra que, separadas, as duas tecnologias j representam parte do cotidiano, a segurana integrada ao ERP ainda um assunto pouco abordado. Para fornecer uma abordagem prtica, as seguintes questes devem ser respondidas: Informaes sensveis podem ser mostradas para usurios no autorizados? As funes crticas so realizadas apenas pelas pessoas certas na organizao? O seu sistema de ERP d aos usurios corretos o acesso s informaes relevantes para suportar decises de negcios? Sua estrutura de e-commerce tem um plano de segurana desenvolvido? possvel estar
aderente aos requerimentos de auditoria externa e interna? H condies de eliminar a exposio de informaes confidenciais? Acima de tudo, quo confivel sua rede e seu sistema de ERP? Alm dessas questes, outro fator precisa ser abordado. Como as ferramentas de ERP passaram, com o tempo, a integrar solues de business-to-business (B2B), Supply Chain Management (SCM) e Customer Relationship Management (CRM), o ambiente comeou a ficar mais integrado. O cenrio hoje tem diversas aplicaes que conversam livremente entre si, com as informaes estratgicas centralizadas. Ou seja, agora existe um alvo nico e bem-definido que pode ser atacado diretamente. De maneira resumida, a segurana em tempos de ERPs integrados mundialmente, demanda uma mudana no paradigma de tudo o que foi definido como proteo at ento. No se trata mais de discutir bits e bytes do trfego da rede, mas necessrio que exista uma viso nica envolvendo os negcios da companhia e as transaes que podem causar perdas financeiras ou de imagem por fraudes no sistema, abusos ou erros. Revoluo do ERP ameaa segurana No preciso ser especialista em segurana para entender que, quando existe apenas uma nica porta de entrada, ela mais visada e exige mais proteo. Se o ambiente anterior pecava pelo excesso de solues que no se comunicavam, os dados possuam uma proteo inesperada: eram mais difceis de ser encontrados e, por conseqncia, de ser roubados. Com a interoperabilidade e mais transparncia como palavras de ordem, essa defesa estrutural acabou. Existem outras maneiras de se defender, mas elas no esto sendo analisadas atentamente. Por exemplo, as funcionalidades de proteo que acompanham as solues de gesto empresarial e as ferramentas de segurana presentes no banco de dados no qual o ERP vai rodar. Criptografia ou forma de acesso seguro costumam ser comuns para grande parte das solues de mercado. Ainda assim, no so poucos os casos de empresas que simplesmente no ativam essas solues de segurana dentro do ERP e do banco de dados. Por outro lado, preciso verificar se essas funcionalidades no so repetitivas entre si ou, pior, conflitantes, criando gargalos na rotina da empresa. Independente da soluo, a ferramenta de gesto deve dar acesso fcil s fases de auditoria. Antes mesmo de adicionar uma soluo de gesto de identidade e acesso (Identity and Access Management), os sistemas de ERP e o banco de dados deve fornecer condies para entender qual usurio acessou qual funcionalidade. A auditoria garante o controle do administrador de rede no caso de um delito ou da exigncia de uma regulamentao governamental. Anos atrs, inmeros fornecedores e especialistas em Segurana da Informao afirmavam que a companhia estava garantida se sua rede estivesse protegida. A evoluo dos criminosos virtuais e a mudana na maneira de atacar, no entanto, provaram que esse conceito cuidava apenas de parte da verdade. Evitar que criminosos externos entrem na companhia no passa de parte de uma iniciativa de segurana bem-sucedida, j que usurios internos desavisados ou mal-intencionados podem danificar de dentro os sistemas de negcios, o que representa uma capacidade de causar danos to grandes, ou at maiores, para a organizao. Dentro dessa realidade, o ERP passa a ser visto como
permetro da companhia. O novo ERP e a segurana Assim como a maior parte dos mercados de tecnologia maduros, o segmento de gesto empresarial passou a apostar em formas de adicionar valor agregado para responder comoditizao. Ainda que tenham se reproduzido sistemas de ERP com funcionalidades de CRM, BI ou arquitetura baseada em Web Services como nos exemplos das gigantes Oracle e SAP a Segurana da Informao est longe de ser vista como um diferencial competitivo para o ERP. Por mais que os ataques externos e as intruses no tenham sido eliminados, longe disso, as taxas de fraudes de origem interna e de abusos do sistema seguem em ritmo frentico, aproveitando as facilidades de um nico sistema que gerencia contas a pagar, benefcios aos empregados e outras informaes crticas para a organizao. O comportamento das empresas, de maneira geral, se resume a tratar o ERP apenas com controles internos que visam limitar o comportamento dos usurios, enquanto a linha de frente de proteo corporativa concentra-se no sacramentado quinteto: antivrus, firewall, sistema de deteco e preveno de intrusos, alm de VPNs. Essa estrutura consolidada tem tido sucesso no controle de ataques externos visando o ERP e suas informaes. No entanto, o cenrio com um ERP com novas funcionalidades e com inmeros usurios acessando o sistema demanda novos nveis de segurana j nas transaes. Relatrio do Gartner sobre o tema aponta que as organizaes deveriam considerar, de maneira global, o conjunto de funes e controles de segurana que perpassam o ambiente inteiro, para que ele gere transaes confiveis. O relatrio salienta que as vulnerabilidades vo ser exploradas em sua maioria por inimigos internos. Uma das funcionalidades agregadas ao novo ERP traz uma preocupao maior. Se, ao comentar os benefcios de negcios, as solues de Supply Chain Management tm valor inquestionvel, elas no so to promissoras quando se comea a levar em conta a Segurana da Informao. A adoo dos parceiros de negcios dentro do ERP da companhia representa mais uma srie de vulnerabilidades dentro do sistema da empresa. Agora, as organizaes devem confiar no apenas nas aes de seus funcionrios, mas tambm nas de seus parceiros de negcios e na estrutura de defesa de permetro deles. Formas de proteo Quando se aborda qualquer companhia, na figura do gestor de Segurana da Informao, sobre o nvel de proteo presente no seu ERP, a resposta no foge de garantir o acesso correto via o binmio usurio e senha. A partir da, o caminho mais comum limitar esse acesso por perfis de autorizao de determinados grupos ou individuais. Um exemplo clssico impedir que o responsvel pelo setor de contas a pagar tenha acesso s informaes do setor de Recursos Humanos ou de Estoque. Esse passo muito importante, mas s o incio de uma poltica de segurana para o ERP. Outro requisito bsico, a criptografia, tambm tem papel primordial. Ela est relacionada prioritariamente a limitar a capacidade de exportar a base de dados livremente e tambm a impedir que esses dados sejam farejados durante seu percurso na rede. No entanto, a criptografia precisa enderear a necessidade de proteo contra o acesso sem autorizao de usurios que foram autenticados no sistema.
Outra ferramenta importante, os logs, tem um problema muito grande no ERP. De maneira geral, esses logs podem ser auditveis, marcando transaes individuais ou mudanas no sistema, mas fornecem poucos detalhes sobre a relevncia dessa transao. O contexto, definindo os eventos que ocorreram antes e depois da transao em questo, passa ao largo. S abordando o contexto que os auditores internos podem analisar os logs buscando transaes irregulares. No entanto, mais da metade das organizaes no configura os sistemas de ERP para manter os logs de auditoria, argumentando que no precisam de mais um entrave que cause degradao da performance. Na realidade, a idia da necessidade desses arquivos no est consolidada no mercado. Aquelas companhias que, contudo, utilizam os logs para auditoria, o fazem via uma lgica simples para armazenar transaes que fogem de parmetros definidos manualmente, o que significa, em longo prazo, uma exploso de falsos positivos e a necessidade de uma anlise humana sobre esse material. Para se ter um sistema de gesto empresarial mais seguro preciso combinar as ferramentas disponveis, tanto no ERP, quanto no banco de dados, ativando e customizando, conforme a necessidade dos negcios. Acima de tudo, preciso criar uma fase de anlise. So muitos os casos de companhias que se perderam ao gerenciar suas solues de criptografia, gesto de acesso e, principalmente, os logs. Vale definir com uma consultoria qual ser a poltica a ser adotada para proteo, tendo sempre em vista o negcio da empresa e entendendo o novo papel que o ERP tem no cenrio atual.
Calculando o ROI O que ROI? A definio do termo traduzido como retorno sobre o investimento - uma questo que tem provocado discusses entre profissionais de TI e de negcios. De um lado, de acordo com profissionais do mercado, praticamente impossvel medir o ROI da tecnologia porque se trata de uma atividade meio, que suporta o negcio da companhia. No entanto, lderes das reas de negcios no querem ser exclusivos na cobrana por resultados com baixo custo. Uma das razes para o impasse a explicao do problema. No geral, a definio baseia-se em dados financeiros: mtrica que permite s empresas calcularem os seus ganhos. Porm, esse no um argumento suficiente para projetos de tecnologia que precisam ser considerados por meio de determinadas iniciativas. Nesse caso, quando a pergunta recai sobre o ROI, os profissionais querem saber: quanto terei de retorno com esse aporte? Como alternativa para justificar custos, os profissionais de TI tm recorrido ao lugar comum ao se posicionar como um suporte aos negcios. Mas o instituto de pesquisas Gartner j constatou que essa afirmao perdeu eficincia, e que a Tecnologia da Informao necessita lanar mo de mtricas para sentar mesa com outras unidades sem receber uma tempestade de crticas. Por que no utilizar os mesmos recursos de departamentos como o comercial, marketing e RH? Um dos clculos possveis diz respeito ao nmero de empregados suportados pelo departamento por um determinado perodo, outro o custo
para a rea de TI colocar na rua o caminho de uma transportadora. Segundo o Gartner, cinco mtricas bem-definidas suportam os objetivos da TI. Porm, tradicionalmente, quando profissionais de tecnologia e o corpo diretivo de uma empresa discutem sobre o ROI de um investimento em tecnologia, na maioria das vezes, se pensa nos benefcios puramente financeiros, apesar de ser possvel avaliar tambm o retorno intangvel do investimento. Os benefcios financeiros incluem o impacto no oramento e nas finanas da corporao, como reduo de custos e aumento de vendas. J os benefcios intangveis incluem o impacto na operao ou na performance da operao e resultados da empresa, que podem ser traduzidos como o aumento da satisfao do cliente, qualidade da informao e reduo de tempo. Atualmente, os tomadores de deciso fazem a seleo de projetos baseando-se na relao entre quanto a organizao ir pagar e quais benefcios sero extrados desse aporte. Se o clculo mostra bons nmeros, o valor que pode ser extrado da nova soluo acompanha essa evoluo. Anos dourados Os anos dourados do ERP situam-se entre 1997 e 1999. Fatores como a intensa busca por solues integradas em substituio aos aplicativos modulares, assim como a substituio dos sistemas legados e a necessidade de correes e adequaes ao Bug do Milnio, foram responsveis por elevar as receitas dos fornecedores de sistemas de gesto empresarial a patamares nunca antes nem depois alcanados. Naquela poca, a cada duas semanas era anunciado um novo projeto de ERP. Muitos empresrios diziam que a partir daquele momento a gesto deles seria espetacular. Mas hoje est claro que o ERP apenas uma condio bsica para que a empresa participe da competio. As companhias descobriram, acreditaram e apostaram algumas com um pouco mais de entusiasmo do que outras que o ERP era de importncia estratgica para o negcio. O processo de compra, geralmente liderado pelo prprio dono da companhia, era conduzido de forma muito direta e as vendas nunca foram fechadas de forma to fcil quanto naqueles anos. Quem vendia os sistemas no entendia o negcio do cliente e quem comprava entendia menos ainda o que iria implementar. Hoje, por outro lado, os fornecedores de ERP sentam com o cliente para entender seu negcio. O processo de compra ficou mais longo, mas muito mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor. O objetivo principal, naquele momento, era manter a linha de produo em funcionamento e conseguir faturar os produtos no dia 1 de janeiro. Outros detalhes e adaptaes podiam ficar para depois. Alm disso, ningum se preocupava muito em quanto estava gastando em TI, pois, em tese, todo esse investimento iria se pagar l na frente. Um ponto positivo desse processo, no entanto, que os prazos apertados devido ao Bug trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma gil, s necessidades e prazos exguos, alm de posicionar as empresas brasileiras em p de igualdade no mercado global. Hoje, as companhias acreditam que isso teve um preo. Elas sabem que fizeram o que tinha de ser, mas tm conscincia de que poderiam ter feito melhor. Decises estratgicas O fato que o Bug do Milnio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gesto de TI no Brasil. At aquele momento, as deficincias clssicas das empresas nacionais,
como metodologia e planejamento, eram ainda mais acentuadas. O Bug e a adoo de ERPs mostraram ao executivo de TI a necessidade de disciplina na hora de executar os projetos. Passada a poca dos ajustes, no entanto, o mercado atingiu o plat. Era a chamada ressaca do ERP: quem j tinha adotado no iria comprar uma nova verso to cedo e quem ainda no tinha preferiu esperar. Queriam ter certeza de que conseguiriam adotar as verses preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como Customer Relationship Management (CRM) e Business Intelligence (BI), alm de estarem prontas para suportar aplicaes e novos modelos de negcio na Web. Alm disso, o fantasma do ROI no parava de assombrar os CIOs que, pressionados pela diretoria e acionistas de suas empresas, no conseguiam mensurar com exatido como e quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundncia de recursos tinha chegado ao fim. Mas esse era um movimento j esperado pelos fornecedores, que sabiam que isso iria acontecer, levando em conta o quanto tinha sido investido at aquele momento. A queda era inevitvel. Nesse momento, os grandes fornecedores, com a SAP, decidiram realinhar suas estratgias e desenvolver solues para atender a prxima onda. Os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um perodo no qual a empresa alem focalizou os processos internos, estreitando o relacionamento com os clientes. Internet: a maior das ondas Novas ondas vieram. A maior delas, a Internet, prometia mudar a forma como tudo funcionaria dali em diante. Apesar de verdadeira, a premissa no aconteceu na velocidade esperada e muitas empresas, que apostaram tudo nas tecnologias corretas, mas no timing errado, perderam muito dinheiro. Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas estratgias para tentar reverter os balanos: a verticalizao dos sistemas, com foco em diferentes segmentos e a tentativa, ainda que frustrada, de implementar o modelo de aluguel de sistemas de gesto, via ASP. A verticalizao veio com fora naquele momento porque foi atingido o ponto mximo que o software genrico podia atender. Para fazer bem, seria necessrio ter mais detalhes do negcio de cada cliente. No entanto, a demanda pela verticalizao no veio dos clientes, mas sim da necessidade dos fornecedores de ERP de gerar mais receitas. O modelo ASP, que nunca saiu do papel, era, no fundo, uma estratgia de financiamento no longo prazo com um produto muito semelhante ao anterior. Era quase um relanamento do mesmo software. E esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje como on demand. Naquele momento, analistas apontam que a oferta do modelo ASP foi precipitada, tanto do lado dos fornecedores, que no souberam vender ou no tinham prontos os servios adequados, quanto do lado dos data centers, que no possuam uma plataforma flexvel o suficiente naquela poca. Conceito perfeito Nascido de outra vertente, mas tambm com muita fora, surgia o movimento do CRM. Na poca, analistas e empresas afirmavam que como o back office das companhias j contava com o ERP, era chegada a hora de olhar para o front office e otimizar o relacionamento com os clientes, de preferncia com ferramentas de CRM. O conceito era perfeito, mas na prtica, a tecnologia no estava pronta para entregar o que as empresas queriam. A Vantive do Brasil foi a primeira fornecedora de solues de CRM no mercado nacional e foi adquirida pela PeopleSoft em maro de 2000, a qual, por sua vez, foi comprada pela Oracle em 2004.
Hoje j consenso que as expectativas em torno do CRM tambm foram superdimensionadas. Empresas como Siebel, Scopus e a prpria Vantive, que tinham faturamento na casa dos 200 milhes de dlares, viram suas receitas atingirem at 1 bilho de dlares. O problema que esse movimento no se repetiu no Brasil. O maior erro das empresas foi achar que um projeto de CRM era do mesmo tamanho de um ERP. O BI ganhou fora quando os executivos j estavam escaldados com tantas promessas. A percepo do mercado, naquele momento, no era das melhores: prometeram milagres com o ERP e nada aconteceu, a bolha da Internet estourou e os investimentos em CRM no aumentaram as vendas, conforme esperado. Nesse ponto, tornou-se necessrio um ambiente de BI bem-estruturado, capaz de oferecer diferencial estratgico para a empresa, ao apresentar indicadores de cada gesto e modelo de negcios, de forma individualizada. A fora do BI foi ter chegado de forma mais sutil, em projetos menores e com expectativas mais realistas, com as empresas muito mais preocupadas com o quanto gastariam para obter o que precisavam da rea de TI. Ao analisar esse perodo, com o equilbrio que s o tempo pode trazer, fica claro que essa foi a poca de consolidao definitiva do mercado de ERP no pas. Passadas as turbulncias, percebe-se tambm que foi uma fase de aquecimento para a onda de consolidao e reposicionamento estratgico que viria depois. Alm disso, pode-se dizer tambm que nessa fase registra-se o amadurecimento das empresas nacionais, que mudaram sua percepo em relao a TI e ao modo como ela impactaria os negcios. Nada seria como antes. Era chegada a hora da maturidade. Uma das principais transformaes nesse perodo foi a evoluo do papel de CIO dentro das empresas. De gerente de CPD, que apenas aprovava a compra de softwares e gerenciava os sistemas legados, o profissional passou a ter de entender de finanas e compreender a estratgia de negcios, alm de comprovar os investimentos feitos nos grandes sistemas de gesto. Naquele momento, os CIOs comearam efetivamente a falar de negcios. Como a deciso da implementao de ERP passava e ainda passa pelo comando da empresa, o responsvel pela rea de TI precisava falar a mesma linguagem e entender quais os principais objetivos dos projetos. No boom do setor em busca de profissionais qualificados surgiu at um mercado paralelo de CIOs, que eram bons implementadores e executores de ERP. Assim, as atribuies desse cargo foram aparecendo e evoluindo at a complexidade do perfil atual.
Pequenas e mdias Que as grandes empresas passaram a utilizar os ERP amplamente no nenhuma novidade. Conforme mencionado nos mdulos anteriores, na dcada de 90, os sistemas ainda eram muito caros e, portanto, o mercado era contemplado apenas pelas grandes corporaes. Porm, com o passar dos anos, essas grandes organizaes implementaram os sistemas necessrios at chegarem ao momento de saturao do mercado. Nesse perodo, as possibilidades de negcio dos fornecedores de ERP se reduziram e o mercado
mdio comeou a se tornar um atrativo para esses fornecedores. At ento, a cultura dos fornecedores de ERP sempre havia enfatizado os grandes clientes, ou seja, sempre esteve envolvida com vendas diretas, apoiando-se no relacionamento com as consultorias, empresas que ainda faziam a implementao dos sistemas. Mas dada a importncia que esse enorme mercado passou a ter, diante do marasmo verificado com a consolidao do ERP nas grandes companhias, foi preciso descer na pirmide. Os fornecedores de ERP comearam a recorrer a integradores e, mais e mais, s revendas e aos consultores independentes que possuem relacionamento estreito com pequenas e mdias empresas. Ainda que sejam classificadas como pequenas ou mdias, muitas empresas que continuam a controlar seus gastos em dispersas planilhas de clculo pela rede podem estar perdendo terreno no atual cenrio competitivo de negcios. E elas j se conscientizaram dessa realidade. Hoje em dia, os principais fabricantes, de olho nesse atraente mercado, ajustaram suas solues aos pequenos e mdios negcios. H algum tempo ouve-se de fornecedores de sistemas de gesto que as pequenas e mdias empresas sero o prximo alvo de suas estratgias. A mesma idia foi lanada por outros grandes fornecedores, mas suas estratgias esbarraram em fatores como a especificidade dos negcios e a pulverizao geogrfica das empresas alm, claro, dos preos das solues. Agora parecem estar mesmo decolando, com produtos amadurecidos. No primeiro trimestre de 2005, antes de ser comprada pela Totvs, a brasileira RM Sistemas anunciou sua meta de levar solues de gesto para empresas com faturamento anual entre 3 milhes de reais e 20 milhes de reais. Para isso, a companhia lanou a Linha Compacta, ferramenta dedicada ao mercado formado por negcios com at 70 funcionrios, entre 10 e 15 computadores e que no dispunham de uma soluo acessvel. Com a mesma inteno, a de ganhar participao entre pequenas e mdias empresas, a SAP Brasil, no final de 2005, apresentou ao mercado brasileiro sua soluo de gesto destinada ao segmento, o Business One. A companhia alem tenta ingressar no SMB desde 2003, quando colocou no mercado uma verso mais enxuta do All-in-One. O mercado de pequenas e mdias empresas no Brasil constitui uma parte importante dos planos de crescimento da SAP. A companhia pretende expandir seus parceiros gradualmente para tentar abocanhar uma fatia maior desse mercado. A estratgia da SAP conquistar empresas com at 250 funcionrios. Em maro de 2006, a organizao contabilizava dez empresas com o Business One implementado no Brasil, projeto piloto supervisionado pela SAP alem. Herana das aquisies Tambm de olho no mercado de pequenas e mdias empresas, a Microsoft busca ganhar terreno nesse mercado de ERP desde o final de 2000, quando comprou a fornecedora de sistemas de gesto Great Plains. A entrada da gigante do software nesse segmento foi reforada em 2002, com a aquisio da Navision, fornecedora de solues de CRM. Um ano mais tarde, a empresa trouxe ao Brasil a unidade de negcios Microsoft Business Solutions, que iniciou atividades com 20 parceiros autorizados e cerca de 15 clientes em operao, herana das aquisies. Com essas iniciativas, a Microsoft tentava cumprir o que os grandes fornecedores de
sistemas de gesto no conseguiam: conquistar o mercado de pequenas e mdias empresas com a venda de aplicativos de gesto. Sua estratgia incluiu o lanamento de um portal para troca de informaes entre organizaes, investimento em pesquisa e desenvolvimento e um programa de parceiros. Mas seu maior golpe em concorrentes como Oracle e SAP foi o lanamento do sistema ERP Dynamics/AX. A empresa v uma oportunidade imensa nesse segmento, j que quase 50% das mdias companhias ainda no possuem nenhuma soluo de ERP. O Dynamics uma evoluo dos produtos anteriores e deve ganhar mercado pela familiaridade que os usurios j tm com o Office e o prprio Windows, aposta a corporao. A idia que a Dynamics venha a ser uma sute com alta capacidade de integrao com os programas do Office. Rede de parceiros A locao de software uma das opes disposio dos clientes no segmento de pequenas e mdias empresas. A goiana PSM Software que possui uma base instalada de mais de 1000 usurios no Brasil reforou a oferta de locao dos softwares de ERP para pequenas e mdias empresas, graas criao de uma rede de parceiros. A companhia, que j atuava com canais para desenvolvimento tecnolgico, comeou a fechar contratos com revendas que comercializem esse modelo, especialmente em So Paulo, no Centro-Oeste e no Nordeste. A empresa espera aumentar em 50% o nmero de contratos firmados para a locao de ERP. Para ampliar a visibilidade da PSM em todo o pas, a companhia conta com o canal, que passa a ser responsvel pela prospeco, atendimento e servios prestados aos clientes. A locao promete investimentos at 60% mais baixos, em comparao ao modelo tradicional de ERP, que prev a venda do software. O que mais cresce No ser estranho se, em mdio prazo e de acordo com os planos de fuses das companhias do setor, as empresas nacionais sejam deglutidas pelas multinacionais como uma forma de chegarem ao mercado local com maior agressividade. No entanto, o movimento atual de expanso das atividades das empresas brasileiras. Muitas tm filiais na Amrica Latina e apontam para o Mxico como prioridade. O esforo para dialogar com as pequenas e mdias parece ser a redeno do mercado de ERP global. Mas, as grandes fornecedoras de sistemas j esto desenvolvendo e/ou colocando em prtica suas novas estratgias para atingir esse nicho. Por exemplo, o presidente mundial da Oracle, Charles Plhilips, declarou recentemente que h uma diferena bsica entre as estratgias da SAP e da Oracle, nesse mercado. Enquanto a primeira estaria preocupada em vender para as mdias empresas, a Oracle est focada na verticalizao. Mas isso no significa que a Oracle s esteja preocupada em vender para as grandes empresas. Ao contrrio, cada mercado tem sua estratgia de cobertura. O segmento de mdias e pequenas empresas hoje o que mais cresce. As grandes empresas j tm muito bem definidas suas infra-estruturas de aplicativos e agora esto complementando seus produtos. O volume grande por se tratar de companhias grandes. Mas o maior potencial em aplicativos est na pequena e mdia empresa. Quando a Oracle fala em verticalizao, significa que ela vai para esse mercado, mas com especializao. A Oracle no oferecer um produto genrico que sirva para todo mundo
(dentro do conhecido conceito americano one size fits all). A Oracle no acredita que uma roupa possa caber em todos. Essa seria a estratgia da concorrncia, mas a Oracle quer vender a roupa que vai servir para aquela empresa o resto da vida. Por isso, busca parceiros especializados nas diferentes indstrias. A gigante j contabiliza 2,5 mil parceiros na regio. A Oracle aposta que ainda existe um mercado muito pouco explorado no Brasil, to grande que d oportunidade de crescimento para todos, sem conflitos. Traumas difceis Devido natureza integrada e abrangente do ERP, o sistema representa um excelente potencial de crescimento s empresas, com a melhoria de seus processos de negcio. Desde que j compreenderam esse fato, o mercado SMB passou a ser atrativo para os fornecedores de tais sistemas. Mas a verdade que a oferta de ERP para empresas desse porte ainda pequena, embora a demanda j seja crescente. Em certos casos, embora o sistema ERP implantado seja adequado s necessidades da empresa, a implementao pode atrasar ou representar gastos maiores do que os previstos, gerando traumas difceis de serem solucionados. Se a empresa que faz a implementao no tiver experincia nesse segmento especfico de mercado, isso algo que pode acontecer e os pequenos e mdios empresrios devem estar prevenidos. Dessa forma, o fornecedor do sistema ERP tem papel decisivo no sucesso da implantao desses sistemas em pequenas e mdias empresas, fazendo com que a empresa onde o sistema foi implantado efetue saltos qualitativos nos nveis de maturidade de seus processos de negcio e de gesto. Os fornecedores, por sua vez, precisam levar em conta as diferenas de maturidade entre as empresas de pequeno e mdio porte e as de maior porte, para as quais o ERP era normalmente ofertado. Entre as caractersticas particulares das empresas de menor porte esto os processos mais simples, oramentos de TI mais apertados e funcionrios com menor intimidade com as ferramentas de TI e com as tcnicas gerenciais mais profissionais. Para obter benefcios dos sistemas ERP implantados, essas caractersticas necessariamente devem ser levadas em considerao, em um efetivo esforo do fornecedor do sistema ERP para transformar os processos de negcio e a gesto da pequena e mdia empresa, de forma a possibilitar um crescimento sustentado por intermdio do uso pleno de seus recursos.
A Evoluo do ERP A necessidade de um sistema ERP surgia com a evoluo da indstria tecnolgica e a demanda pela automao dos processos. A deciso do ento presidente Itamar Franco, em 1992, de reabilitar as funes do Ministrio da Cincia e Tecnologia representou um importante impulso para o desenvolvimento desse mercado. Paralelamente a esse cenrio, as empresas comeavam a integrar seus sistemas de lista de materiais e controles de estoques, de modo que todos os departamentos estivessem em uma mesma camada. Por isso, os investimentos em TI comearam a focar o ERP. O Brasil entraria no mercado de
fornecimento pouco tempo depois. Em 1992, a primeira empresa de ERP chegava ao Brasil: a SSA Global. A diviso da empresa para Amrica do Sul buscava um mercado ainda no consolidado na regio. Porm, vale lembrar que desde os anos 60 as companhias de grande porte utilizavam os sistemas chamados RPS (Requirement Planning System), para controlar estoque e lista de compras de material. Evoluo durante as dcadas Mas para entender o que acontecia na dcada de 90, seria preciso voltar no tempo, para a dcada de 50, quando os mainframes eram os principais protagonistas tecnolgicos, j que os primeiros sistemas de controle de estoques rodavam neles. Apesar de lento e caro, esse processo representava uma evoluo eficiente, em comparao ao antigo modelo, em que tudo era feito manualmente. Na dcada de 70, surgia o MRP (Material Requirement Planning), sistema que antecedeu o ERP. Essa dcada registrou a expanso econmica e a disseminao computacional. Esses sistemas chegavam ao mercado como pacotes, ou seja, eram conjuntos de sistemas que podiam conversar entre si e que ajudavam no planejamento dos processos produtivos. A partir de ento, foram agregadas as funes de programao de produo, clculo de necessidades de capacidade, controle de cho de fbrica, controle de compras, vendas etc. Com essa nova abordagem, o MRP deixava de ser um instrumento apenas para atender as necessidades de materiais e passava a colaborar diretamente na tomada de deciso. Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais mdulos, integrados aos de manufatura, mas com escopo que ultrapassava os limites daquele. Foram criados, por exemplo, mdulos de gerenciamento dos recursos humanos, vendas e distribuio, finanas e controladoria, entre outros. Esses sistemas capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento so denominados ERP. Evoluo durante as dcadas Como resultado dessa evoluo, a dcada de 80 traria a novidade das redes de computadores ligadas a servidores. Era ento uma evoluo significativa aos mainframes utilizados at ento, o que possibilitou, inclusive, mais eficincia no gerenciamento da produo e da logstica. O MRP passava a ser chamado de MRP II, e agora ganhava a funcionalidade de controlar tambm outras atividades como mo-de-obra e maquinrio. Teoricamente, o MRP II era uma espcie de ERP, uma vez que tinha uma maior abrangncia dos controles e gerenciamento. Esse conceito tornava os processos mais rpidos, alm de permitir a comunicao entre diversos sistemas. Novas reas seriam ento beneficiadas com a ferramenta, como finanas, compras, vendas e recursos humanos. Apesar do salto verificado durante a dcada de 80, o ERP seria definitivamente reconhecido nos anos 90. Entre outros, o principal motivo para tal reconhecimento foi a evoluo das redes de comunicao entre computadores, alm da consolidao da arquitetura cliente/servidor. Outro ponto de destaque o fato de que a ferramenta ganhava importncia reconhecida no controle e gesto dos setores corporativos, o que tornou a soluo mais prxima do conceito atual de ERP. Junto com os fabricantes internacionais, fornecedores
brasileiros iniciam sua oferta no mercado. A grande forma de atrair esses consumidores foi a justificativa de que os atuais sistemas em funcionamento poderiam falhar com o Bug do Milnio. Alvo de experincias O mercado brasileiro tornou-se alvo de experincias da aceitao de ferramentas de ERP. Em 1980, antes da primeira empresa desse tipo de sistema se instalar no Brasil, uma das divises de pesquisa da IBM, o Centro de Competncia para Manufatura na Amrica Latina, trazia um novo sistema para o Brasil que j caminhava no sentido de se aproximar ao que seria o ERP no futuro. O software fazia um pouco mais do que o controle de estoques e listas de materiais e era voltado para o setor manufatureiro. Ele pode ser considerado um dos primeiros sistemas de gesto integrada a ser instalado no Brasil, com a implementao na ABB, multinacional da rea de energia e automao. Depois de algum tempo, a IBM abandonou o projeto de produzir aplicativos e brecou a evoluo e a vendas desses softwares. Os sistemas para controle de estoques e lista de compra de materiais, chamados RPS, j eram utilizados desde os anos 60. Mas foi apenas na dcada de 70 e incio da de 80 que a integrao comeou a acontecer efetivamente e os pacotes comeavam a considerar a capacidade de produo das empresas com uma viso muito mais abrangente. O ERP surgiu nessa poca e era fornecido por empresas que hoje j no esto mais nesse mercado, como Burroughs, IBM e Computer Associates. Esse era, porm, o cenrio do mercado norte-americano que j estava pronto e de olho no conceito de reengenharia. Na Europa, em 1983, a empresa IFS fornecia produtos para esse mesmo fim. A companhia ainda mantm essas operaes at hoje, inclusive no Brasil. Novo desafio Ainda na Europa, duas empresas do setor ganhavam mais visibilidade: a holandesa Baan e a alem SAP. Paralelamente formao desse mercado europeu, um engenheiro do ITA, no Brasil, estava desenvolvendo um sistema de controle de produo para mquinas Burroughs. Em 1978, Miguel Abuhad, fundaria a Datasul. O objetivo de seu negcio era trazer mquinas de grande porte para o pas e vend-las com sistemas ERP embutidos. Porm, com a reserva de mercado e a impossibilidade de importar, a estratgia da empresa se voltou para companhias brasileiras como SID e Cobra. Na dcada de 80, um novo desafio surgiria no contexto do ERP: os bancos de dados relacionais. Ao mesmo tempo em que era um desafio, era tambm uma grande evoluo. Nascia ento uma nova oportunidade de explorar o mercado. S a Datasul obteve crescimento entre 40% e 50% nos anos seguintes a essa evoluo. Nos anos que se seguiram havia o registro de sistemas importados comercializados no Brasil, porm s em 1992, a abertura de mercado possibilita a vinda de subsidirias ao Brasil. A primeira, como j dito, foi a SSA Global e, em seguida, a Baan. Baan e SSA Global conquistaram grande porcentagem do mercado da Amrica do Sul, o que despertou interesse de outras empresas na regio. Nesse caminho, logo em seguida a SAP chegava ao pas para testar a probabilidade de conquistar uma faixa do mercado. Em 1996, a companhia consolidava sua subsidiria no Brasil. Depois dessa exploso de novas empresas e novas solues com a conseqente divulgao
de casos de sucesso de companhias que adotavam os sistemas ERP, a importncia do conceito tornava-se cada vez mais notvel. As empresas percebiam a necessidade de sistemas mais integrados com toda a cadeia de negcios, para que o gerenciamento tivesse uma viso menos dividida e muito mais eficiente, com um panorama da totalidade das suas demandas, bem como dos seus resultados. Nessa poca, as pequenas software houses brasileiras expandiram seus negcios, j que a demanda crescia aceleradamente e a tomada de deciso tornava-se ponto de grande importncia entre os executivos. Como hoje Hoje, o cenrio est completamente mudado. O mercado de ERP passou por diversas transformaes nos ltimos anos, com um grande movimento de consolidao e a entrada de grandes players no segmento de mdias empresas. Uma das mudanas mais significativas aconteceu em 2006, quando a RM Sistemas foi comprada pela Microsiga, integrando a Totvs, que se tornou automaticamente a maior fornecedora brasileira de ERP e lder em participao de mercado, superando Datasul, Oracle e SAP. A empresa parecia imbatvel no mercado de mdias e pequenas empresas, at que as multinacionais resolveram competir nesse segmento. A dvida que surgia era se uma empresa nacional, por mais que contasse com uma boa carteira de clientes e grande capilaridade, poderia competir com players capitalizados e com marcas fortes. Para enfrentar esse novo cenrio, a Totvs continua at hoje trabalhando com todas as suas marcas. Alm do ERP, a Totvs possui uma srie de mdulos complementares, como, por exemplo, recursos humanos e controle ambiental. A Totvs continua forte entre as mdias empresas, alm das grandes empresas do setor industrial. A Totvs detm a maior capilaridade, seus negcios no dependem somente da Grande So Paulo ou das capitais. Em relao ao tamanho das empresas, a Totvs segmenta pelo tamanho do projeto: at 50 usurios, consideram como uma empresa pequena. De 50 a 250, classificada como mdia. E acima disso, como grande. O ERP apenas um componente do sistema de gesto e a Totvs acredita que ele no faz a grande diferena. Hoje, as empresas precisam muito mais de uma consultoria do que de um ERP, e em funo disso, a Totvs criou a diviso de consultoria. O que faz a diferena o uso dos softwares segmentados, voltados para o negcio das empresas, como sistemas de gesto educacional, de varejo ou de hospitais, por exemplo. Desde 1997, a Totvs investe em solues segmentadas e modulares. Hoje, verifica-se uma grande demanda de sistemas de gesto ambiental e segurana no trabalho. Os ERPs so muito similares. O grande diferencial no o ERP, um sistema de gesto completo e especializado atrelado a um ERP. A partir de 2006, a empresa passou a focar mercados fora do Pas. A inteno fortalecer o plano de expanso na Amrica Latina e em Portugal. O foco em mercados com maior crescimento; enquanto na Pennsula Ibrica, o mercado cresce 8% e na Amrica Latina 12%, no restante da Europa e nos Estados Unidos 4%. Com os movimentos de consolidao, cogita-se que para sobreviver no mercado de aplicativos uma empresa precisa de grande flego financeiro. Mas apenas o flego financeiro no suficiente para impedir mudanas no mercado de ERP. Em 1998, por exemplo, o Gartner dizia que o mundo ficaria s com BAN, Oracle, PeopleSoft e SAP, previso que no
se confirmou. Claro que grife importante, mas as empresas hoje preferem buscar a melhor relao custo x benefcio.
DilgoTI / NextGenerationCenter
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