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Em torno ao projeto: concretizar a inovação
Alessandro Deserti
2.1 O metaprojeto como instrumento de inovação

Este capítulo se propõe a desenvolver uma série de considerações úteis a quem – designer, empreendedor, estudante de design – deva enfrentar a tarefa de desenvolver sistemas-produto com o objetivo de alcançar a inovação. A base dos argumentos a seguir é construída a partir da sua subsidiariedade em respeito às fases de um hipotético percurso de construção de um metaprojeto, consideração que tem como principal finalidade fornecer algumas referências teóricas de suporte e uma série de instrumentos e técnicas úteis na rotina profissional e empresarial. Um primeiro esquema processual da atividade metaprojetual nos diz que ela pode ser organizada em uma fase de pesquisa; uma etapa de interpretação dos dados coletados, finalizada na geração de algumas metatendências, de um lado, e na formação dos dados de base para a construção de trajetórias de inovação, de outro; uma fase de construção de cenários, que é sem dúvida aquela na qual se define uma série de trajetórias de inovação intercalando os dados da pesquisa com algumas constantes do comportamento das pessoas e dos grupos sociais1; e, enfim uma fase na qual, operando das escolhas com cenários e com seus potenciais contraditórios, se constrói algumas visões, para empregar como instrumento de estímulo e orientação das escolhas na meta final ao concept design, que introduz a passagem do metaprojeto ao projeto. O percurso metaprojetual é em realidade um pouco mais complexo, prevendo que o projeto surja, de um lado, da capacidade de analisar e interpretar os vínculos que o nosso contexto apresenta; de outro, a capacidade de gerar oportunidades canalizando a criatividade para os cenários e potenciais direções de inovação.

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Remete-se aos cap. 1 e 3 para o estudo aprofundado do tema.

Também esse esquema colhe obviamente apenas uma parte da complexidade do problema, em primeiro lugar porque cada vínculo pode transformar-se em oportunidade para um projetista. O emprego de um modelo, mesmo que representando uma simplificação da realidade, nos é muito útil para clarear alguns conceitos que seriam difíceis de explicar. A sua finalidade é declaradamente didática, porque não desejamos chegar a sustentar uma aproximação metodológica. Ao contrário, a idéia é que, na atualidade seja oportuno dotar-se, mais que de um método universal, de uma série de instrumentos: uma espécie de “pack of tools” à disposição do projetista, que podem ser quando necessário recombinados em função do contexto no qual nisso se encontra a operar e da específica necessidade que se deve satisfazer. Decomporemos então o problema em duas macroáreas, que com isso terão a função de operar aquela simplificação útil para clarear as nossas argumentações.

Figura 2.1: Esquema linear de desenvolvimento do processo metaprojetual

A primeira área é relativa às informações úteis para interpretar como seria possível derivar do ambiente no qual é chamada a operar e dos autores que levam ao processo de inovação informações úteis para sugerir o que seja possível fazer e aquilo que seja oportuno não fazer (recursos disponíveis, empresa de referência, tipologia de produto, mercado de a perseguir, comportamento da concorrência, estrutura da distribuição e mais especificamente o modelo de cadeia de valor). No interior do modelo de processo proposto essa área chama-se “pesquisa contextual”: retorna-se um sistema de informações úteis para direcionar as escolhas que devem ser feitas na fase de

projeto, que podem ser obtidas em um documento que temos chamado “dossiê empresamercado”. A segunda área diz respeito à construção de algumas direções que poderiam ser praticadas para inovar, ou seja, a definição de um sistema de oportunidades mais que de vínculos. No nosso modelo essa área se chama “pesquisa blue-sky”: restitui-se um sistema de informações úteis para fazer disparar faíscas criativas ou para controlar e direcionar a criatividade de modo que resulte coerente com os objetivos empresariais. O documento que recolhe esses estímulos e sugestões chama-se “dossiê cenários de inovação”, e é na realidade um produto heterogêneo. De um lado possui uma dimensão estratégica, constituída de uma série de “mapas de inovação” (aos quais damos o nome de cenários) construídos a partir da interpretação de sinais fortes e fracos, que derivam da observação da evolução das mercadorias, dos comportamentos, dos mercados, das tecnologias, etc. De outro lado, tem uma dimensão mais visual, feita de referências materiais e formais (similares àqueles que em outros âmbitos se poderiam chamar moodboard ou trend book). No primeiro nível são delineados os estímulos aptos a colocar ou reposicionar o arranjo estratégico de uma empresa; no segundo nível é posto um repertório de sugestões para orientar um sistema de produtos coerentes e antecipadores.

de “palhetas” nas quais movem-se a partir de impulsos pró-ativos. explorar os territórios de fronteiras entre a operacionalidade do design e aquela de outras disciplinas – principalmente as ciências sociais. Em segundo lugar consideramos necessário operar uma . buscando compreender-lhes a aproximação e fornecer-lhe instrumentos capazes de suportar a inovação. na realidade a literatura de design.Figura 2. a organização da produção –. de marketing. porque é mais bonito jogar no ataque que na defesa. aquele de traçar um percurso que leve a compreender os limites para poder transcendê-los. o marketing. que consentem de fazer uma honesta tarefinha sem na verdade desenvolver inovação. é plena de referências relativas a instrumentos capazes de orientarem sobre o que não se pode fazer ou o que se deve obviamente fazer. Para fazer isso é necessário. Provavelmente a segunda área nos interessa mais do que a primeira. de cálculos a partir de faíscas criativas. em primeiro lugar. de organização da produção.2: Esquema sistêmico de desenvolvimento do processo metaprojetual Estas duas áreas vivem uma relação dialética: o projeto se alimenta de vínculos tanto quanto de oportunidades. O nosso objetivo é. ao invés.

. os conhecimentos e as influências em qualquer medida às estratégias de inovação que podem ser praticadas.síntese que consiga restituir as especificidades da aproximação do design. . . buscar esquematizar o nosso racionamento focalizando sobre alguns em particular: .a tipologia de produto. tema que abordaremos mais amplamente nas questões relativas à compreensão e gestão da cadeia de valor. do sistema de informações pré-projetuais que o designer pode assumir olhando atentamente para o mercado de destino dos produtos que ele projeta.o modelo organizativo (tipologia da empresa). que denominamos pesquisa contextual.a organização da produção. cuja projetação e gestão está tornando-se elemento estratégico de importância significativa. que influencia as escolhas a serem praticadas no que se refere ao design da arquitetura de produto e às políticas de internacionalização ou externalização. No percurso da construção das informações pré-projetuais. . .o sistema logístico e de distribuição.o portfólio de produtos. que determina o cenário competitivo e os fatores de vantagem que devem ser considerados e colocados em campo. que nas empresas orientadas pelo design (design-oriented) é um elemento fundamental de construção da imagem. .os recursos disponíveis. ou seja. que se coletam em qualquer medida ao tema da dimensão da empresa. A empresa não representa um vínculo em abstrato. a empresa é o primeiro sujeito que deveremos analisar. mas a respeito de algumas de suas específicas características e predisposições. . e que podemos considerar como uma espécie de “superproduto”. colocando à disposição instrumentos e modelos de aproximação originais capazes de dialogar mais que de contrapor-se àquelas que têm outras matrizes de proveniência. que constitui um problema profundo que tem relação com a identidade. Por enquanto são muitos os elementos sobre os quais poderemos nos deter.a orientação estratégica. que determina o papel que o design pode assumir e a praticabilidade das estratégias de inovação. que se liga de um lado ao passado histórico da empresa e de outro ao ativo de valor da marca.a identidade. tema que tem assumido uma significação particular a respeito da ação do design. .

ou seja. a respeito aos quais é necessário operar como mediador: de um lado a empresa. Roma. de outro lado ainda o cenário competitivo ao seu redor. qualitativo. Design: nem arte nem indústria. 2 G. . . parâmetros socioculturais específicos. Ao design.2. 1983. Esta idéia foi propriamente expressa nos modelos de organização da produção segundo a metáfora do cliente primeiro e do cliente segundo. que se mede com as possibilidades tecnológicas da empresa.2 O designer deve então confrontar-se com um sistema complexo de exigências e de vínculos.receber e fazer os inputs qualitativos em termos de desejos do consumidor. previsões quantitativas.validar os recursos tecnológicos e os vínculos produtivos da empresa com o intuito de reduzir ao mínimo os investimentos necessários para desfrutar ao máximo dos recursos existentes. Dorfles. mesmo como processo lógico-funcional. ambos portadores de exigências individualizadas e interpretadas.2 Recursos da empresa e tipologia de produto como piloto de projeto A validade das soluções projetuais propostas por um designer não pode ser concretizada em termos absolutos. funcionalidade. assim como o marketing o recolhe e elabora. a cadeia de valor e o comportamento das empresas concorrentes. sob a forma de preço. A idéia da empresa como portadora de exigências que devem ser individualizadas e interpretadas é amplamente expressa na literatura entre design e marketing. deverão portanto ser destinadas as seguintes tarefas: . o desenho industrial é o conjunto de dois fatores: o primeiro. a empresa constitui o seu primeiro cliente a satisfazer. Segundo Dorfles. O médio conceito se expressa em uma das históricas definições do desenho industrial. o segundo. Kappa. de outro o consumidor. a estrutura de mercado. quantitativo. que se mede com o cenário social e cultural no qual opera a empresa. mas se deve confrontar com a empresa à qual concretamente deve aplicar-se e o mercado ao qual são destinados os produtos. dimensões. freqüentemente contraditórios entre si. Se o usuário final constitui a tradicional referência do designer no seu esforço de conjugar os aspectos formais com aqueles funcionais e de uso do produto.

em “Journal of Management”. Essas concepções põe em discussão o tema dos recursos. Wernerfelt. em G. 17. Guerini. B. R. p. desenvolvendo uma corrente de pensamento definida como “resource-based view”4. 212. na qual muitos dos métodos de análise e de ações construídas sobre o modelo da grande empresa resultam pouco praticáveis e em que o processo de desenvolvimento do produto não tem as características de forte estruturação que se acham presentes na prática da grande empresa. 2. dos know-how. podemos compreender como as suas ações são sempre condicionadas aos recursos que ela dispõem. em um certo sentido. as tecnologias de que dispõe. ISEDI. dos atores em jogo. A Resource-Based View of the Firm. um vínculo para si mesma: no seu percurso não encontra nunca a prospectiva de fazer a escolha melhor em absoluto.satisfazer os requisitos comerciais com o melhor aproveitamento dos recursos produtivos de um invólucro estético-formal original. fruto de uma concreta ligação com a evolução cultural em ato3. das pessoas. J. de acordo com suas possibilidades. p. A empresa é. 1997. Turim. o tipo de produtos que destina ao mercado. I. ao considerar que a ação do design seja – ao menos em parte – o resultado de um sistema de vínculos.1 Os recursos da empresa A gestão dos recursos disponíveis deve ser entendida como uma importante referência.2. 4 Sobre o tema existe uma ampla literatura. em “Strategic Management Journal”. As pessoas que dirigem e que ali trabalham. das disponibilidades econômicas. 3 . 1984. Urban. para uma introdução se conselha a leitura dos textos “históricos”: B. seja a respeito da sua capacidade de direcionarem ou influenciarem as escolhas de projeto. Barney. Se assumirmos o ponto de vista da empresa. dos objetivos.tem chamado a atenção para a idéia que se deve medir com as especificidades dos contextos. seja com respeito ao natural limite deles. J. caracterizados por uma dimensão da empresa pequena.. a imagem da C. O tema é particularmente relevante no caso da Itália e de alguns setores orientados pelo design (design-oriented). que – embora largamente contestada por alguns autores que têm proposto outros pontos de vista . Na literatura de marketing alguns autores têm prestado particular atenção ao tema dos recursos. O afinamento do produto. Hauser. das identidades. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Design e marketing dos novos produtos. L. mas aquela mais conveniente. 94. 5. 1991.

Quanto mais significativa a distância entre projetista e empresa. . quanto mais reduzidas as fases de desenvolvimento do produto dentro da empresa. no qual torna-se possível operar conscientemente escolhas finalizadas para a superação dos limites profundos. são os limites dentro dos quais a empresa pode mover-se e que o designer deve assumir como elemento fundamental de partida. componentes ou produtos. a propósito. Deve-se considerar. que constituem a espinha dorsal do chamado “made in Italy”. Freqüentemente o designer acaba por se encontrar diante de duas exigências contraditórias: de um lado aquela de valorizar conhecimentos e investimentos fixos da empresa. de outro aquela de introduzir novas soluções que conduzem à externalização de parte do processo produtivo. o legado histórico e em geral o conjunto dos conhecimentos que podem ser postos à disposição e administrados. Nesse sentido. informativos e logísticos capazes de sustentá-lo. como – também quando parece mais simples “fazer tudo em casa” – para uma empresa a contaminação do próprio saber com aquele de outras empresas representa sempre uma ocasião de crescimento. que nascem em áreas geográficas limitadas ou em âmbito global. A definição dos recursos disponíveis e dos vínculos permite ao designer de agir no interior de um quadro de consciência. enquanto configurando-se progressivamente como recurso “core” interno nas empresas. Por exemplo: nas empresas de produção. seja freqüentemente um recurso externo. O quadro contemporâneo da produção industrial é caracterizado pelo desenvolvimento de relações também complexas. ou seja. as tecnologias existentes vêm tornando-se freqüentemente um vínculo e um ponto de referência importante para quem deve projetar novos produtos. quais podem ser os fornecedores de trabalho. Esse modelo de integração das competências de design é particularmente difuso no caso das empresas italianas de pequeno e médio porte. mais amplo deverá ser o esforço de análise e de interpretação da empresa por parte do projetista. que funciona na prática corrente dos setores orientados pelo design (design-oriented) segundo um original modelo de integração com as funções empresariais mais que segundo os padrões tradicionais de conselho. e de suporte gerencial. uma das novas tarefas que o designer está assumindo na empresa é a de negociador-facilitador dos processos de relação com outras empresas.marca. Deve-se observar a respeito como o design. mas podem ser ao mesmo tempo um limite que o designer deve saber superar.

Gabriella Lojacono tem desenvolvido um grid de classificação das vantagens e das desvantagens do emprego do designer internos e externos. Branzi. O designer é nesse sentido um “promotor de inovação”: <<o design italiano é brotado elaborando um próprio modelo de funcionamento. As empresas são ligadas aos próprios conhecimentos. um know-how e hábitos que tendem a se perpetuar. Nonaka.capacidades tecnológicas (software). pois existe a tendência a racionalizar recursos. Lojacono. . como o processo de desenvolvimento de novos produtos. produto e distribuição. New York 1995. que não podem desaparecer ou variar de tempos em tempos. p. Estratégias do design. ligadas à possibilidade de atribuir ao designer o papel de “explorador” da realidade externa: a empresa espera idéias inovadoras. iniciar e gerir relações.A externalização das competências de design para parte das empresas apresenta – segundo muitas interpretações5 – limites. H. 1998. G. Takeuchi. tornando-se assim parte estratégica da economia do país>>6. Milão. para quem a empresa é um cliente a satisfazer. contemporaneamente das vantagens. Teoria e análises empíricas em uma prospectiva cognitiva. 1999. A relativa independência do design. 6 A.Investimentos fixos (hardware). 2001. Milão Etas. 5 . Castaldo G. não excessivamente condicionadas pela prática empresarial. que age como entidade autônoma.canais de distribuição. Milão. Verona. Baldini&Castoldi. Cfr. Também S. Oxford University Press. conquistar e manter credibilidade: colocar produtos Com referência ao caso das empresas do setor de móveis. fator que se revela um dos principais vínculos a respeito do uso das tecnologias. A criação da rede de distribuição e inserção dentro de um canal é uma tarefa que demanda grandes recursos por parte da empresa. que deve formar pessoas. assegurando as demandas deles de inovação. As empresas do sistema de arredamento. valoriza a necessidade de interpretação das necessidades da empresa por parte do projetista. Cada empresa tem uma história. A gestão do conhecimento parece antes ser uma das possibilidades mais significativas de desenvolvimento de instrumentos e técnicas gerenciais no atual quadro competitivo7. ligados à eficiência na gestão de uma elevação estratégica. 7 Cfr. Configura. The Knowledge-Creating Company. As empresas de produção têm efetuado investimentos em linhas produtivas ou em implantes fixos que têm necessidade de serem renumerados através do seu emprego. I. Introdução ao design italiano. e transferindo depois essa diretamente a indústria. mas a projetos completos e plenamente integrados. Cfr. por uma série de razões que buscaremos expor resumidamente: . O desenvolvimento de novos produtos. 6. . todavia. baseado sobre capacidade de interlocutor espontaneamente com as pequenas e médias indústrias. Egea.

que poderia incidir negativamente sobre a credibilidade da empresa. se lido de uma perspectiva oposta. o emprego de um determinado material.1 Os riscos da inovação radical: Smart . o consumidor não manifesta tanta credibilidade no caso da utilização de outros materiais.Reconhecimento.sobre novos canais requeridos. É importante. Por essa razão. aspecto esse que leva a assumir como central o tema do governo do sistema distribuído e as suas relações com o design do produto.1). A relevância desse tema nos levou a lhe dedicar um espaço exclusivo nesse mesmo capítulo. freqüentemente. às vezes. Por exemplo: se um produto é conhecido pela utilização de um determinado material. a inovação deve-se desencadear sempre dentro do contexto a que é destinada. sobre o qual nos concentraremos mais adiante. todavia. uma específica atitude ou colocação no mercado. o consumidor é pouco propenso a dar-lhe credibilidade se passar a operar na faixa alta. observar como a relação entre design e empresa não deve ser lida em uma perspectiva exclusivamente vinculada: cada vínculo pode facilmente transformar-se. CAIXA 2. O mesmo pode ser dito do estilo. tratando do tema da cadeia de valor. a decisão de uma empresa de operar determinado mercado que não o seu de origem impõe. então o estudo específico das mudanças organizacionais e. a definição de uma nova marca. Algumas empresas são freqüentemente notadas pelo consumidor por alguns fatores críticos. Assim sendo. ou da faixa de preço: se uma empresa opera na faixa baixa do mercado. Deve-se observar na atualidade que em quase todos os setores o controle da demanda é um fator crítico em relação ao controle da produção. . porque cada fuga da realidade – embora interessante – é perigosa no momento em que pretende ser qualquer coisa diversa de um exercício teórico. que pode ser a tipologia de produto. de específicos produtos adaptados aos novos canais. Caixa 2. Um caso exemplar para entender como o enraizamento de um projeto do seu contexto e a sua transposição a uma empresa diferente pode ser fonte de problemas é aquele do Smart (cfr. que a autoriza a desvincular o consumidor do posicionamento da marca atual. em uma oportunidade de inovação. Esses fatores de reconhecimento dificultam o processo de mudança.

fórmulas de localização em lugar da venda. emprego do motor elétrico). com uma operação de fresh-up em menos de duas horas. utilização de um catálogo-livro evocativo em lugar das tradicionais brochuras publicitárias). Dentro de uma ainda mais ampla política de diversificação. com grandes lojas situadas nas periferias das grandes cidades.emprego de tecnologias (body parts realizadas com materiais plásticos coloridos em pasta e serigrafados. como parques de estacionamento dedicado. A saturação do mercado e o ingresso de novos competidores têm levado. voltada para a produção de relógios. inteiramente substituíveis por pessoal não especializado. emprego do automóvel como veículo de comunicação personalizada para as empresas etc.oferta integrada de serviço. . . . a partir do início dos anos 90. com o objetivo de permitir ao cliente a escolha das características do veículo e de ter imediatamente à disposição o produto). na França.organização da produção e relações com os fornecedores (criação de uma fábrica “a modelo difuso” denominada Smarville. sob o modelo da grande distribuição. ou seja de criação da expectativa. .aproximação ao mercado (criação de um novo segmento).comunicação (realização de uma campanha de teasing. que reproduz “in vitro” as modalidades de funcionamento de um distrito industrial. à atualização de uma nova política de diversificação (SMH começa a se ocupar de telefonia). anulando os tempos de transporte das partes componentes e permitindo realizar o ciclo completo de montagem de um carro em apenas quatro horas).modalidade de oferta (formação de um novo canal dedicado. Nascida em 1983. personalização na fase de distribuição. parceria com empresas de fretamento para a substituição do automóvel no final de semana. depois realizada em Hambach. sendo altíssimas as barreiras ao setor automobilístico (conhecimentos .Swatch é uma marca comercial da companhia suíça Swisse de microeletrônica e relógios (SMH). ocupa a liderança de mercado de classe baixa.). . em um conjunto de razões a seguir resumidamente elencadas: . estudo dos sistemas de infra-estruturas. Para o desenvolvimento desse projeto a SMH não tem podido operar autonomamente. que vende o produto como sistema para resolver o problema da mobilidade urbana mais que como bem físico (sistemas de seguro e financiamento simplificados. parceria com gestores de outros sistemas de transporte para realizar uma rede intermodal. subdividindo proporcionalmente entre todos os parceiros os investimentos. a empresa desenvolve o conceito de um automóvel que deveria ser fortemente inovador.

000 produzidos e vendidos). . substituído por um modestamente inovativo motor a explosão em alumínio. que não é bem sucedida após a mudança da gestão da empresa. causando danos físicos aos jornalistas ocupantes. atuando inicialmente (1991) como uma partnership com a Volkswagen. que todavia foi forçado a renunciar a muitas das características do projeto inovador.o sistema de distribuição. mas para os quais não tinham sido convenientemente avaliadas as conveniências dos parceiros envolvidos (as empresas de fretamento não tinham interesse algum.). a que tem levado à adoção sobre o carro de um sofisticado e caro sistema eletrônico de estabilização. que devem representar a verdadeira revolução do produto.): tem conseqüentemente proposto o projeto a algumas empresas do setor. que se é rovesciata durante um teste de estabilidade.o sistema dos serviços suplementares. da rede normal de distribuição da empresa para tentar uma ampliação das vendas. entre as quais: . rede distributiva e de suporte pós-venda. Em seguida a tais dificuldades.tecnológicos e organizativos. restando a única proprietária de Smart. etc. . que de fato não foi estava em condições de assegurar a imediata entrega do produto. Deve-se notar que a Mercedes. tem assim traído tantas expectativas e dificuldades consideráveis no start-up: ainda hoje não se chegou ao break even point (previsto em 120. apresentando a usual modalidade de produção sobre ordenação pendente de algumas semanas. para o qual o desenvolvimento Mercedes não teria competência. SMH tem enfim atuado uma partnership com Mercedes (1994). baseando os próprios fretamentos. investimentos econômicos. oriundas de uma série de controversas entre os dois grupos de projeto em relação ao “amadurecimento” da idéia inicial do produto. também a causa da insistência da Mercedes quanto às características de segurança do produto. depois imposto também para o Smart com conseqüências significativas sobre uma espiral dos custos já desencadeada e destinada a colocar o produto em uma faixa de preço decisamente mais elevada do que o previsto. estava entrando no mercado dos carros compactos com a nova “classe A”.000 carros/ano. contra os cerca de 100.o motor elétrico. identidades de marca.8 . 8 . O Smart. pouco antes do lançamento do Smart. a Mercedes enfim expulsou SMH de um mercado que não lhe era próprio. agora interessada nos sistemas intermodais de transporte. etc.o segmento de mercado (o target de preços previsto era de cerca de 12 milhões de liras “sobre estrada”). assim como os gestores de outros sistemas de transporte. proposta sobre mercado por meio de uma fórmula de co-branding entre a Mercedes (que no entretempo era fusão no grupo DaimlerChrysler) e Swatch (SMH).

deve-se observar como a tipologia. Alguns modelos se adaptam a certas tipologias de produtos. Urban.2. não resultando. A tipologia do produto A tipologia pode desempenhar um papel muito relevante na definição dos possíveis modelos de processo de desenvolvimento do produto e influenciar a orientação estratégica da empresa. design. em alguns setores. o projeto pode resguardar a parcial transformação de um produto físico em um serviço: se pensa como os sistemas de arte.conformados das pesquisas de mercado – se estamos nos concentrando mais no design dos cartões.bens de largo consumo. A respeito dessas tipologias destacam-se uma série de instrumentos e técnicas utilizáveis nas principais fases de desenvolvimento.produtos de alta tecnologia. cit. aplicáveis a outros. Por exemplo. 9 Cfr. . Hauser. um elemento de classificação do produto que reconecta o presente ao passado. aqueles únicos elemento de visibilidade e evidência do serviço. Do mesmo modo um serviço pode ser transformado.serviços. das formas e dos estilos. . . teste. . que são propostas segundo um esquema de processo simplificado. seja um dado sobre o qual o designer pode intervir projetualmente para operar nas colocações capazes de inovação. enquanto objeto físico. Design e marketing dos novos produtos. Na realidade. o papel da tipologia de produto é mais complexo.bens de consumo duráveis. Urban e Hauser9 distinguem cinco tipologias de produtos: .2. se assume o ponto de vista do design.produtos industriais. podem ser acompanhados de serviços pré-durante-pós-venda aptos a servirem como elementos fundamentais de vantagem competitiva. A tipologia representa de fato. Ao contrário. lançamento e gestão. . compreender quais grids de classificação geral dos bens. entretanto. no sentido de que tende a ser estável à variação do tempo. feito mais eficiente ou agradável por meio de um ou mais produtos que podem restituir uma evidência física: pense-se a como os operadores dos cartões de crédito . assim como muitos outros bens de consumo duráveis.2. no qual se sucedem linearmente as fases de identificação das oportunidades.

2. .3 Novos papéis e instrumentos do design entre organização da empresa e organização da produção Toda a literatura relativa à gestão da empresa e à organização da produção afirma que a estrutura organizativa da empresa influi de maneira significativa sobre sua capacidade de fazer inovação e de responder às exigências do cenário competitivo.

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dando lugar a diversas tipologias da empresa. que são um fator cujo papel estratégico é freqüentemente se esquece. Turim.as pessoas. a empresa é fundamentalmente constituída de três elementos: . e que se define em função dos objetivos. .o esquema organizativo. da história.os mecanismos operativos. Estes três elementos podem ser diferentemente configurados. Grando (editado por). de andamento mais ou menos vertical. A estrutura da empresa pode ser definida como <<o conjunto das atividades. os mecanismos de gestão. 1996. segundo modelos com pouco ou com nenhuma formalização. os mecanismos de desenvolvimento dos produtos e os mecanismos de informação.3: Os componentes do sistema empresa Segundo as principais interpretações. vol. a empresa é uma estrutura organizada com a finalidade de concretizar um objetivo. Segundo esta definição. que representa exatamente a organização hierárquica. Rumi. os mecanismos de guia e controle. A interpretação estrutural da empresa é comumente ligada a um modelo organizativo do tipo hierárquico. não sendo as capacidades e as vontades da empresa abstrata mas conectadas aos recursos humanos de que dispõe. dos procedimentos e de homens capazes de gerir da melhor forma uma determinada organização>>10. . 10 O. Enciclopédia da empresa. Estrutura organizativa para a logística integrada. que são o conjunto dos procedimentos e dos instrumentos empregados nas diversas atividades11 e que podem ter um elevado grau de formalização ou funcionar ao contrário. . em A.Figura 2. 6: Produção e Logística. UTET. dos recursos. 11 Se distinguem em particular os mecanismos de integração e coordenação.

no sentido de que o seu papel estratégico se foi definido apenas no arco das últimas décadas.estrutura divisional.estrutura de base holding.estrutura em matriz. mas pertencentes ao mesmo grupo (holding). . produção. O modelo funcional. marketing. Na literatura e na prática distinguem-se tipicamente quatro modelos de esquema organizativo. administração e controle de gestão. projetação. organizada para a estrutura de projeto gerida por um project manager. que pode ser facilmente integrado às competências externas adicionadas. etc. . também em 12 Sobre o tema cfr. Milano. 1997.O esquema organizativo é em particular o elemento empregado para definir uma classificação tipológica das empresas. o que torna difícil encontrar uma colocação própria no esquema organizativo. Ocorre então freqüentemente que a organização funcional que nós encontramos pela frente seja não tanto o fruto de uma escolha voltada a otimizar os fatores e a desenvolver capacidades competitivas. na qual a estrutura funcional da empresa que comanda os aspectos financeiros se liga a empresas distintas.estrutura funcional simples.que o design é. organizada para reagrupamento das atividades dentro de funções homogêneas (P&D. que são o terreno mais freqüentemente praticado do design. .) geridas por uma direção. em particular no caso das pequenas-médias empresas. a última função empresarial. G. os modelos funcionais são resultado muito mais generalizado. Simonelli. pessoal. no sentido de que a empresa – sendo tradicionalmente organizada por núcleos de competências – tende naturalmente a se configurar em modo funcional. organizada por centro de perfis. McGraw-Hill. não favorece os processos de integração e tende a aumentar o conflito interno determinado pelas diversas linguagens e objetivos das funções empresariais. . representada por divisões que se ocupam de um específico output (tipologia de produto). mas o resultado de uma prática mais ou menos histórica sobre a qual não é feita nenhuma reflexão. Do projeto ao produto. que podem ser combinados para dar lugar a inumeráveis variantes:12 . Na nossa prática de parecer das empresas. na qual se repete o modelo organizativo funcional. A respeito da integração das competências de design dentro da organização da empresa devemos observar dois aspectos: . exatamente porque estruturado sobre o distintivo das competências. numa seqüência temporal. O modelo funcional tem uma natureza quase “espontânea”.

. visto como instrumento de governo dos componentes processuais e estratégicos dos processos de inovação.1. é necessário que a empresa se estruture para integrar no seu interior as competências de design. Para fazer isso. que são para eles de natureza dificilmente defensáveis. não apenas com referência às fases . que é em efeito uma das funções empresariais tradicionais. tornando-se obrigatórias no momento o que – por complexas razões que têm a ver com o fenômeno da assim dita “globalização” . a introdução de um novo componente é vivida como uma subtração de terreno operativo e poder da parte de outros. Em outras palavras: hoje não tem muito sentido que uma empresa procure um designer externo para pedir que desenvolva um ou mais produtos inovativos se não estiver pronta para interiorizar e desenvolver processos de inovação. O que temos sustentado é que não é possível assenhorear-se do nosso trabalho de conselhos chamados a desencadear processos de inovação se no interior da empresa não se cria uma estrutura capaz de compreender e seguir as fases do processo.razão do fato de que em uma estrutura assim naturalmente levada ao conflito como aquela funcional. O design dentro da organização da empresa Uma consideração que deriva da nossa relação cotidiana com as empresas é que o design vem sendo freqüentemente confudido com o setor técnico. mas também o progressivo aumento da concorrência. de levá-lo adiante até ao desenvolvimento do produto e sua introdução no mercado e de replicar sucessivamente o processo segundo um modelo que poderemos chamar de “inovação contínua”.que o próprio design. Sobre esse ponto baseamo-nos na análise do cenário competitivo: de um lado as estratégias de vantagens competitivas fundamentadas na inovação.a combinação dos fatores de produção torna difíceis as práticas de outros modelos competitivos.3. pode colocar em campo um conjunto de instrumentos e técnicas aptos a reduzir o grau de conflito entre as funções empresariais no processo de desenvolvimento do produto. mas que se relaciona apenas aos aspectos operativo-executivos do processo projetual. em particular se trata de inovações de design. nosso conselho. Para as empresas que operam no interior desse quadro o único contra-ataque à imitação é a capacidade de propor continuamente soluções novas. não só. levada a considerar eficazes as estratégias de inovação apenas no momento em que são praticadas com continuidade. 2.

que poderemos definir de “inter-funcional”. mais adaptada a otimizar o emprego dos recursos no decorrer do processo de desenvolvimento dos novos produtos. otimizando o emprego dos recursos. de desenvolver uma integração das funções adotando uma execução mista entre o modelo funcional e a organização para projetos. de um lado. a organização funcional simples é. Nesse sentido talvez seja oportuno assinalar o difícil equilibrio entre especialização e integração. Na nossa experiência uma aproximação eficaz e praticável no interior das empresas. aquela de introduzir as competências de design distinguindo o desenvolvimento executivo (setor técnico) da atividade metaprojetual (setor de pesquisa e desenvolvimento). mas também com referência ao processo que leva a desenvolver trajetórias de inovação e novas soluções conceituais. reduzindo o grau de conflitos e . de outro.de desenvolvimento executivo do produto.4: O modelo organizativo interfuncional A integração do design no interior dos processos empresariais e a integração entre as funções representam os pontos focais sobre o qual temos concentrado a nossa atenção. o processo de desenvolvimento dos novos produtos pode ser articulado utilizando duas estruturas cujo o escopo é aquele de integrar competências que chegam das diversas funções. sendo a primeira condição de melhoramento da eficiência abrangente do sistema. Figura 2. ou seja àquele que neste texto temos chamado “metaprojeto”. No decorrer dessa aproximação.

A. voz Concumitante engenharia. de passagem da tarefa de uma função colocada a montante e uma posta para baixo. o papel do design resulta particularmente crítico e relevante: deve assumir de fato – mais do que as outras funções – o papel de “facilitador” e coordenador. F. que é de qualquer modo a formação não estritamente disciplinar do designer. ao invés. . 14 Sobre tema da formação culturalmente ampla do designer cfr. O comitê de novos produtos relaciona-se de um lado. Seassaro (a cura de). mas mais um modelo misto em que as decisões críticas são tomadas coletivamente e as tarefas especializadas são realizadas nas suas funções. para onde a falta de comunicação ao longo de todo o trabalho individual dentro de funções leva à um output de uma única fase que necessita de ser pesadamente revista para ser assumida como válida input da fase sucessiva. Nesse propósito. Alcança-se desse modo o objetivo de reduzir as deseconomias que se encontram tipicamente na passagem da tarefa de desenvolvimento de uma função a outra. Penati. Resulta assim possível valorizar as competências funcionais perseguindo contemporaneamente objetivos de eficiência do processo de desenvolvimento de novos produtos.14 13 Sobre o tema cfr. 1998. com evidentes problemas de gestão do fator tempo e de ampliação da assim dita “curva dos custos de projeto. Didática&Design.”13 Dentro do modelo interfuncional o desenvolvimento de novos produtos não segue um modelo totalmente linear. Milão. Milão 2000. Guerini. com as exigências de coordenação abrangente que se obtêm mediante um constante diálogo entre os sujeitos envolvidos no processo de desenvolvimento. que estão representadas no seu interior. O componente temporal no desenvolvimento da produção. B) o time de desenvolvimento de projeto. Enciclopédia da empresa. equilibrar as exigências de eficiências que se persegue por meio a especialização das simples funções. em A.design. A. F. e de outro com as funções empresariais. O time de projeto trabalha segundo um modelo de integração que busca. tomando as decisões fundamentais nos vários passos.. em Grando (a cura de).enfrentando as problemáticas de diferentes pontos de vista ao fim das fases de início do processo: A) o comitê de novos produtos. Bianchi. com a direção geral. O seu escopo é aquele de seguir de forma geral o processo de desenvolvimento da inovação em termos estratégicos. Celaschi. Poli. cit. Projeto Processo Produto. Penati. ou seja.

que leva à necessidade de ter produtos novos ou percebíveis como novos por parte do consumidor. Integração interfuncional. Para aquele que é o nosso ponto de vista. organização da produção e instrumentos e técnicas de design Temos destacado como as exigências impostas às empresas no novo cenário competitivo conduzem inevitavelmente a uma crise dos modelos clássicos da produção industrial. resultando obviamente prevalentes em uma fase em que a demanda é capaz de condicionar a oferta. 1991. de outro a necessidade de obter produtos com forte grau de diferenciação e personalização. A. .15 Ou ainda: de um lado a necessidade de produzir o quanto mais possível na lógica da economia de escala. é interessante buscar entender como o design pode contribuir para conciliar a produção industrial com a progressiva redução dos lotes de produção que fazem do corallario ao incremento das variedades da oferta e a necessidade de adotar estratégias de personalização voltadas a uma mais precisa satisfação das necessidades do usuário. Trata-se na realidade de uma contradição entre as exigências tipicamente habituais à produção industrial e as exigência expressas do mercado: de um lado a necessidade de conservação que se associa às economias de escala e de experiência que se pode obter aplicando soluções e tecnologias já conhecidas e empregadas em outros produtos.2.5: Empurrado para a contradição interfuncional 15 Cfr. o que conduz de qualquer modo as empresas a negar em os princípios de padronização. Kuodate. continuidade e volumes típicos da produção industrial clássica. Figura 2.3. de outro a necessidade de mudança contínua que se associa à solicitação de variedade e variabilidade expressa do mercado. Turim.2. ISEDI. As exigências colocadas aos mercados. A Gerência da projetação. com lotes diferenciados de grande dimensão.

ergonomia. Weiller. D. Miles. baseado no incremento de funcionalidade. A análise de valor. arquitetura do produto. Nova York s. Or. L. que define algum procedimento operativo aplicável ao processo projetual para a maximização do valor adjunto. O Valor de engenharia nasce nos fins dos anos 40 a partir do trabalho de Miles. flexibilidade. impacto sensorial.). sistema ou serviço. antecipação ou adesão às tendências.Uma investigação sobre a prática projetual e produtiva pode revelar como são modificados os processos de valorização dos bens industriais e os modelos do projeto que os acompanham.org). variedade. conforto. Franco Angeli. Técnicas de Valor das Análises e de Engenharia. O design é chamado contemporaneamente a trabalhar sobre características do produto com condições de satisfazer às exigências (de funcionalidade.valuefoundation. etc. técnicas de variabilidade e personalização no interior das lógicas de caráter serial etc. modulariedade. 4). freqüentemente citado como sinônimo de Valor de gestão e de Valor de análise. Se empregamos o conceito de valor – segundo uma aproximação técnicaprodutiva16 – como a relação entre o nível com o que um produto satisfaz uma necessidade e o custo do produto mesmo.wisc. performance e qualidade e sobre a contextual redução dos custos. coerência com a imagem da marca. Milão 1995 (3ª ed.). Etas. Cfr.html). personalização.. A análise do valor e análise necessidades-funcional. que serão tratados no último capítulo desse livro (cfr.valor-eng. . disponível em rede no endereço http://www.ja a proteção dos processos de formação do valor. diretor comercial da General Electric. Todo isso tem a ver com aquilo que sustentamos ser o papel “de fundo” do design no interior do processo de transformação do que temos definido como “mercadorias contemporâneas”. CAP. ou se. Milão 1957 (Ed.org) e da Fundação Miles (www.d. identificação com o imaginário do consumidor.) e sobre características do produto que estão aptos a comprimir os custos (padronização dos componentes. que coloca um método de reprojetação dos produtos existentes finalizados na redução dos custos. McGraw-Hill. durabilidade. podemos dizer que os processos de valorização que as empresas e o designer podem colocar em ação se fundamentam sobre duas lógicas ao mesmo tempo complementares e contraditórias: 16 Faz-se aqui referência à aproximação notada como Valor de engenharia. O Valor de engenharia. é uma aproximação sistemática empregada para aumentar o valor em um produto. Para um aprofundamento sobre Valor de Engenharia consultar além disso os sites web da Sociedade para Valor de Engenharia (http://www.edu/wendt/miles/milesbook. G.

quanto mediante o repensar do produto a partir do processo de desenvolvimento que o tem gerado. sobre as quais nos concentraremos na seqüência.Figura 2.Incremento da capacidade de satisfazer as necessidades. que trataremos brevemente.organização e gestão do processo projetual.Redução do custo do produto com igual qualidade. que pode ser obtida tanto por meio de uma reorganização estratégica.organização e gestão do processo de produção. das quais já tivemos oportunidades de tratar.6: Contradição entre funções empresariais e soluções que podem ser adotadas . . Os âmbitos sobre os quais é possível operar no processo de formação do valor são então os seguintes: . da qual trataremos mais adiante.organização e gestão da empresa. estrutural e produtiva da empresa. . -organização e gestão da estrutura de produto. . .

organizado para repartir em qual se concentram tipologias de trabalho homogênea (da qual a metáfora do negócio especializado. que dele tem denunciado os aspectos mais deletérios. 18 Deve-se ao propósito notar como os fenômenos de deslocalização da produção são tornados argumentos de amplo debatido em seguida do vasto movimento de opinião. .17 .sistemas de produção “alargada”. resulta conveniente assumir qual base de automação um sistema job-shop. onde se pode adquirir um certo tipo de trabalho quando serve e independentemente de um percurso predefinido e unívoco de trabalho do produto). resulta conveniente a aplicação de sistemas para fazer flexível uma normal linha produtiva. No logo. existem outros dois âmbitos de ação que se revelam de 17 O sistemas de produção flexível ou sistemas FMS (sistema flexível de manufatura) são principalmente o resultado da atribuição de flexibilidade aos sistemas de produção em linha. Baldini&Castoldi. Na literatura são descritos muitos modelos de organização da produção que podem dar resposta para as exigências de variedade e variabilidade. Poli. quando não no inteiro processo produtivo. Maffei.Trata-se de aproximações não antagônicas. pegando/tomando subfornecedores especializados. Klein. que atuam sob os princípios da produção flexível no interior de estruturas produtivas em rede mais ou menos evoluída. Milão. que mostram como se articula o sistema das competências requeridas e como se especularmente articulados as figuras profissionais. G. notado como “movimento no global”. de papéis técnicos.19 Para voltar para as áreas de operação no processo de formação do valor das mercadorias contemporâneas. escolhas segundo diversas conveniências e graus de relação. Os modelos de organização em redes de produção têm efeitos sensíveis sobre o papel e sobre os modos de ação do design na empresa contemporânea: o tema foi explorado por diversos autores. vistos em uma coexistência de generalismo e especialização. Sobre o tema cfr. Economia global e nova contestação. cujo conhecimento é pressuposto para a definição de uma prática do design.18 Não faltam obviamente os modelos intermediários entre os dois. gerenciais e estratégicos. freqüentemente realizadas contextualmente. baseados sobre modelos de rede local ou global. 2000.sistemas de produção flexível. mas para nossos fins podem ser esquematicamente classificados em dois âmbitos: . A escolha entre os dois modelos depende substancialmente do mix previsto entre volume de produção e amplitude da escala: se a produção conserva elevados volumes unitários e mudanças previstas com suficiência antecipada. ou o resultado da automatização dos sistemas tipo job-shop.design. se a produção é caracterizada de baixos volumes unitários e de um mix muito variável. S. capazes de gerir a variedade mediante a concentração de trabalho nas fases especializadas. 19 Cfr. que se baseiam sobre adoção de maquinários com controle eletrônico caracterizados por tempos set-up reduzidos. N. Milão 2001. O design para os distritos industriais. Simonelli (a cuidado de).

possa fazer frente à mutabilidade e à variedade dos requisitos do mercado. Interessa-nos. em nosso entendimento. ao portfólio. leva a reter esses instrumentos difusos apenas em alguns âmbitos específicos. . e muito. 1997. 20 Para uma visão geral do problema cfr. A gestão de projetos e programas complexos. ação e controle destinados à obtenção de eficiência e eficácia20. Uma chave de leitura fundamental para esse quadro é aquela que considera a progressiva passagem do interesse da empresa (e do designer) da gestão do simples produto para a gestão conjunta de pacotes de produtos. não apenas é possível organizar a produção porque. em termos estruturais. R. Em realidade a aplicação dos modelos de gestão da estrutura de produto pode-se estender. variabilidade e personalização que o mercado exige atualmente. até chegar à gestão complexa de todo o sistema dos produtos da empresa: do produto à linha. para onde a dimensão da empresa é muito relevante e as margens de competição são muitos estreitas. A análise da prática corrente da produção e das características de alguns bens presentes no mercado. introduzir um conjunto de instrumentos de gestão da estrutura de produto aptos a reduzir as complicações ligadas às exigências de variedade e variabilidade da produção. Sobre as técnicas de gestão do processo projetual não nos deteremos. D. Não apenas é possível organizar a empresa para que. também a setores menos estruturados e a empresas de dimensões médio-pequenas. É também possível repensar o processo projetual e a estrutura do produto porque resultam “em si” mais adaptados às exigências de variedade. Milão.interesse primordial para quem se ocupa do design. que vai genericamente sob o nome de “projeto gerencial” e que retorna um conjunto de instrumentos e técnicas de programação. Archibald. Franco Angeli. Projeto gerencial. permanecendo em uma literatura muito ampla. se não nas partes desse livro em que buscaremos introduzir alguns esquemas processuais que consideramos eficazes se diretamente experimentados. por meio do emprego de maquinários com alto grau de informatização ou pela decomposição da tarefa produtiva seja mais simples a passagem a uma variante ou a uma diversa tipologia de produto. sempre com base em nossa experiência nas empresas.

que possam ser delegados.a perda da centralidade estratégica da produção. desinvestindo nos aspectos “hard”.a redução dos lotes de produção. é decorrente da observação de diversos fenômenos. a vantagem do controle da distribuição e da comunicação.o incremento da variedade. . que impulsiona a levar as atividades produtivas para locais onde os fatores são menos custosos.2. Em particular. que assinalam a progressiva passagem da prevalência da oferta sobre a demanda (centralidade da produção) para a prevalência da demanda sobre a oferta (centralidade do cliente). . que vale em particular para as empresas “orientadas pelo design” (design oriented) que haviam feito do cuidado com o produto o centro das próprias estratégias competitivas. o que traz ao projetista duas ordens de problemas: . . que é em parte conseqüência da globalização do sistema de produção. em termos econômicos.4 Das lógicas de produto as lógicas de portfólio Deve-se observar como premissa que as mudanças no cenário competitivo têm progressivamente levado as empresas a não colocar mais o simples produto no centro das suas estratégias. tem comportado em termos qualitativos e quantitativos um profundo repensar do papel do design. que se encontra exatamente a enfrentar requisitos contraditórios. se retornamos ao dilema que contrapõe exigências de padronização e exigências de diferenciação e personalização. . que é corolário do primeiro fenômeno e que reduz as possibilidades de que um simples produto possa tornar-se objeto de significativos investimentos.a explosão das tecnologias.a variabilidade dos mercados. Esta consideração. entre os quais mencionaremos. podemos evidenciar como um primeiro nível do sistema complexo dos produtos considerados a projetação do sistema das relações que inter-relacionam entre os produtos de uma mesma família. o que não justifica enormes investimentos no desenvolvimento do simples bem. o que leva os produtores de bens finais a envolverem um grande número de empresas especializadas na tarefa produtiva. e investindo nos aspectos “soft” do processo. sociais e políticos. Esses fenômenos. que leva à necessidade de atuarem rápidas variações da oferta. presentes em grande número e variedade nos produtos. para indicar apenas os mais relevantes: .

de uma profunda mudança também em termos de visibilidade imediata da ação do design. . que adotam sistemas eletrônicos em lugar dos tradicionais sistemas mecânicos. que é tradicionalmente medido em primeiro lugar com a dimensão “formal” do produto e que ao invés se encontra a gerir alguns parâmetros imateriais cuja aplicação não transparece imediatamente. como veremos. que é um fenômeno transversal. a redução do número de componentes das junções entre rotas e semi-eixos dos automóveis tem simplificado enormemente a sua gestão: entre um passado convergente e balanceamento requerendo particulares competências e um tempo mais longo de trabalho para colocar a ponto os inumeráveis parâmetros de regulação. a simplificação dos componentes tem requerido uma diversificação das tecnologias de controle e de regulação. 22 Deve-se notar. como a arquitetura de produto seja praticável tanto por bens materiais quanto por bens imateriais. hoje um mecanismo eletrônico pode efetuar a operação em poucos segundos. work flow. Para a complexidade estrutural se substitui então aquela tecnológica e aquela organizativa. Se verifica aqui que os produtos.21 Trata-se.22 A tarefa fundamental da arquitetura de produto é de perseguir os objetivos de incremento do valor mediante uma dupla ação: 21 Deve-se observar como a redução do número de partes de componentes. agindo sobre dois apenas mecanismos. de incremento da variedade da oferta de reuso das partes dos componentes (procedimento.. hoje certamente mais simples que no passado em termos de partes de componentes. que permitem configurar diferentemente os bens industriais ao fim da sua valorização. 2. com referência ao progressivo deslocamento do interesse do produto daquele bem material ao produto-serviço. etc. .perseguir resultados de aderência à demanda por meio da diversificação das soluções propostas ao mercado. são freqüentemente realizados empregando tecnologias de matrizes diferentes cuja adoção requisita competências externas. Para dar um exemplo. Todavia.perseguir resultados de otimização dos recursos mediante a padronização e o reuso de partes de componentes. A estrutura modular é de fato típica de muitos serviços atualmente colocados no mercado: a gestão da sua estrutura permite atuar estratégicas de personalização. A arquitetura de produto Na estrutura desse quadro podemos definir “arquitetura de produto” como o conjunto dos instrumentos projetuais relativos à gestão da estrutura hierárquica das relações entre os componentes de um ou mais produtos.4. seja de qualquer modo balanceada do incremento do número das tecnologias necessárias e governar a realização de um simples produto ou o grau de especialização que a sua aplicação requer.) absolutamente analógicas a aquelas que podem ser atuadas no desenvolvimento dos bens materiais.1. A gestão da estrutura de produto representa o elemento que leva de quase todas as estratégias projetuais finalizadas ao reuso de sistemas e componentes ou para a redução da complexidade ligada ao seu numero.

2. ou seja. aos produtos da eletrônica de consumo. entre outros. Entre estas técnicas aquela provavelmente mais notada é a Quality Function Deployment (QFD). operando em cada fase do desenvolvimento: da pesquisa à projetação.. aos eletro-utensílios. que leva à realização de produtos com uma arquitetura e variabilidade diferenciada. . O QFD se realiza de um lado como referência a aspectos estreitamente projetuais (quality .aumento da variedade. cujos componentes tendem a restar estáveis no tempo (ciclo de vida longa) e outros tendem a tornar-se fortemente variáveis (ciclo de vida breve). coligadas à maximização dos efeitos percebíveis do consumidor e à maximização das operações produtivas efetuadas para obtê-las. não só a compreensão dos custos das mesmas atividades do desenvolvimento. De Fusco. 1985. dado que se empregam soluções já testadas. uma vez que se trata de estudar a interface entre os novos produtos e os velhos componentes mais que os produtos no seu conjunto. que representa a tentativa de traduzir as necessidades em adequadas características técnicas. à industrialização. A segunda é a “projetação modular e para plataforma”.redução dos custos ligados à variabilidade da produção. à produção. Os exemplos mais típicos são os produtos que De Fusco – tratando das tipologias de bens sobre os quais é concentrado o design italiano – define <<com motor e carroceria>>. Esses objetivos são perseguidos com o emprego de algumas técnicas de projeto entre suas complementares.23. Tudo isso proporciona um controle dos custos ligado à redução dos possíveis defeitos. 2. destinado como o set de soluções fornecidas sobre a base de certos input. venda e distribuição.4. A primeira é a “projetação para sistemas e componentes”. capacidade de passar do produto a uma escala apta a satisfazer de maneira mais pontual os desejos expressos do mercado. História do design. Roma-Bai. que prevê de um lado o emprego de módulos que podem ser combinados e substituídos sobre uma estrutura aberta e de outro a definição de uma arquitetura de base (plataforma) sobre a qual é plenamente possível enxertar elementos variáveis. desagregando o conjunto 23 24 R. Laterza. ou seja todos aqueles em que resultam fundamentalmente visíveis uma casca externa e uma interface e que funcionam graças a mecanismos internos ocultos: refere-se aos pequenos e grandes eletrodomésticos. A projetação para sistemas e componentes As técnicas de projeto para a qualidade24 afrontam de regra o projeto.

como de resto a extensão dos variados níveis (número de partes presentes em um dado nível). assinalando-se convencionalmente ao produto finalizado o nível zero. adotado já no modelo fordista-taylorista como instrumento de racionalização do processo. ou com um diagrama na tabela (distinta escalar).dos requisitos em subconjuntos. que representa a implantação das funções empresariais em conexão com a construção de um sistema de qualidade). o exato momento em que se torna disponível dentro do processo produtivo. do outro. notado como distinta base. a sua exata posição ao interno do produto. articulado de modo a evidenciar as relações hierárquicas e as ligações. a sua exata posição dentro do produto. Por enquanto o QFD se propõe como instrumento de projetação ex novo outros que de revisão dos projetos já feitos. é de fato necessário ter informações estruturais sobre o produto. que é largamente empregada na produção de bens que apresentam um mínimo nível de complexidade e articulação. Para produzir. que representa a conversão das exigências do cliente em características de qualidade do projeto). ou conhecer os componentes. através da adoção de específicos modelos organizativos da empresa (quality function deployment. é indicativo do grau de complexidade do produto.2 Distinta base e arquitetura “a fungo” do produto A distinta base (bill of material) é o conjunto das partes de componentes de um determinado produto. O número dos níveis da distinta base. A distinta base pode ser representada com um diagrama ao eixo (distinta estrutural). principalmente individualizados fazendo referência à parte do produto. CAIXA 2. em produção se utiliza um documento standard de decomposição finalizada na programação da produção. No fim. no qual se evidenciam as relações entre as partes e a estrutura que culmina no produto finalizado. se trata de um instrumento principalmente utilizável nos setores da engenharia ou no qual o produto seja caracterizado de uma funcionalidade principalmente técnica. . em que se destaca a pertinência de uma parte a um certo nível por meio de um regresso que leva em alinhamento vertical sobre uma deployment. a sua quantidade. A distinta base é então estruturada por níveis. as suas origens. O procedimento de decomposição do produto em subsistemas ou áreas funcionais e componentes representa em primeiro lugar um dos métodos típicos da organização da produção. Trata-se de procedimentos que encontram aplicação principalmente nos setores nos quais se tem que trabalhar com objetos complexos: de qual setor automobilístico representa geralmente o caso emblemático.

porque pode ser representada como uma espécie de fungo. A estrutura tipo “fungo” do produto . a baixo grau de variabilidade. A gestão da distinta base em produção é uma operação complexa. a proveniência. e uma parte “auxiliar”. que pode ser mais simplesmente e continuamente modificada para responder às exigências de variedade e personalização. que se conecta aos sistemas informatizados de Material Requirements Planning (MRP). a distinta base se foi configurando como instrumento de representação e gestão da estrutura de produto ante a projetação e configuração das variantes de um produto. que vem sendo utilizada na fase de desenvolvimento do produto mais do que na etapa de organização da produção. Distingue-se todavia. com o passar do tempo.determinada colônia e na qual podem ser inclusas informações adicionais. e requer a atribuição de códigos necessários à programação da produção e à chegada dos materiais a bordo da linha. o percentual de sucata etc. Com referência à estrutura de produto representada na distinta base. Com efeito. Na literatura técnica tal estrutura passa por baixo o nome de “conceito mushroom”. em que a base é constituída de um número limitado de partes fixas e o chapéu de um número relevante de partes variáveis. segundo um modelo estrutural que define uma parte “essência”. como o coeficiente de emprego. como o produto pode ser concebido. por exemplo. O objetivo é claro. tem-se então um processo que tende a agir sobre os últimos termos e a deixar invariados os primeiros. definido como distinta técnica (em contraposição à distinta gerencial). um segundo tipo de distinta base. utilizando a distinta base.

atualmente se utilizam freqüentemente “bibliotecas” de soluções. . que serão sucessivamente descritas. é então a base teórica da assim chamada “projetação para sistemas e componentes”. No interior desse modelo atua o princípio de manipular no interior dos novos projetos apenas a parte de informações que tem necessidade de ser variada a respeito dos projetos precedentes. Trata-se de uma técnica desenvolvida no Japão.25 A decomposição do produto. ocorrendo ao mesmo tempo um incremento da variedade da oferta. os componentes projetados em ocasiões anteriores para produtos anteriores. que vão do nível mínimo das simbologias àquele dos componentes standard. àquele mais alto na arquitetura complexa das relações entre as partes. a formação de pacotes discretos de informações.método de elaboração dos desenhos. De Toni. 25 26 Cfr. com o nome de henshu sekkei.sistema informativo. ou novos produtos. .A distinta base é por outro lado utilizável no interior dos sistemas de projetação modular ou por plataforma. A. A projetação redacional é estruturada nessa seqüência de operações: . conservando-se um núcleo forte de informações inalteradas e operando-se as modificações necessárias à diversificação. cit. ou seja. Enciclopédia da empresa. em Grando (a cuidado de). Kuodata. com o menor esforço de produção das informações. com a finalidade de controlar as variantes de produto por meio da combinação de módulos. e o seu reuso e combinação a fim de obter diferentes produtos ou escalas de produtos. . Enquanto no passado era solicitado redesenhar inteiramente os produtos. Essa técnica leva o nome de Variety Reduction Program (VRP). o que permite realizar variações de produtos existentes. a partir dos anos 50. cit. O gerente da projetação. Cfr. Isso possibilita “industrializar” o processo de desenvolvimento do produto.codificação dos desenhos e da documentação conectada. que atua exatamente por meio da simplificação da gestão do fluxo informativo que se gera dentro de um sistema complexo. ou seja. . Um dos instrumentos codificados na literatura26 é aquele da assim denominada projetação redacional. Isso é bastante comum para todas cores que tiveram de fazer com os sistemas informáticos de projeto. Distintos modulares.análise da estrutura do produto. entendendo-se com isso que reduz a variedade em projetação e produção. com a finalidade de maximizar o rendimento das informações de projeto.

como semivariáveis as partes que têm incidência sobre a escolha do consumidor.organização. Esta estratégia nos diz. para poder aumentar as vendas. ao invés. é necessário obter vantagens competitivas mediante a satisfação das necessidades do consumidor. que representam o núcleo fundamental do produto. Em cada caso. o objetivo da projetação redacional é a realização da satisfação do consumidor com uma intervenção maciçamente concentrada sobre partes variáveis. mostra-se eficazes para os aparelhos eletrônicos . Horizontalmente se tem. partes semivariáveis e partes variáveis. é desejável um alto nível de comunalidade ao fim de minimizar o custo da complexidade de desenvolvimento e do ciclo de produção. Via de regra se realiza um projeto de arquitetura que tende a definir como estáveis as partes que têm escassa incidência sobre a escolha feita pelo consumidor e forte incidência sobre a organização dos processos produtivos. A respeito da estrutura horizontal. Tais estratégias. chegam a detalhar mais minutos passando através da seqüência junto-subgrupo-componente. a partir do produto finalizado. Verticalmente se tem uma subdivisão em partes fixas. Obviamente. tendo o sistema com mais partes comuns possíveis e adiando o esforço de diferenciação.. além disso. o objetivo da projetação redacional é o de maximizar o número de partes de nível superior com o mínimo emprego de partes de nível inferior (redução do número de componentes variados). minimamente concentrada sobre partes semivariáveis e que não influi sobre partes fixas. Na projetação redacional se distinguem uma estrutura horizontal de produto e uma vertical... que é desejável diferenciar na parte terminal da supply chain e do processo produtivo. De particular interesse no âmbito aqui tratado são as análises da estrutura do produto e o método de elaboração dos desenhos. a combinação de elementos pertencentes a diversos níveis que. comumente denominadas como “late point differentiation” ou “postponement”. que se liga àquelas. A respeito da estrutura vertical. mas cujas variações excessivamente freqüentes tenderiam a criar problemas de reconhecimento do produto e como variáveis as partes acessórias que na maioria das vezes possibilitam atuar em políticas de personalização ou segmentação. O problema é como obter a variedade mantendo altos níveis de comunalidade onde conta [.]. Em geral é desejável tornar comuns os subconjuntos que têm um alto valor e lead time e atribuir características distintivas aos produtos que têm baixo valor e lead time.

[.28 ... Stanford (CA) s. a carroceria tende a ser semivariável (a sua variação coincide com o lançamento no mercado de um novo modelo). Um caso interessante é aquele da Blach&Decker.]. Modulariedade: Um conceito-chave na engenharia do ciclo-de-vida de produto. para comparar o equilíbrio entre os custos sustentados e os retornos econômicos previstos. A respeito a isso é colocado o problema de implementar uma padronização dos componentes protegendo diversos posicionamentos. para exemplificar. como a avaliação dos custos de algumas particulares partes componentes levados às vezes para a necessidade de definir acordos interempresariais para o seu desenvolvimento: típicas são as partnership no setor automobilístico para o desenvolvimento conjunto de assoalho e motores. . Projeto Processo Produto. Seassaro (a cuidado de). O ciclo de vida do produto como instrumento de gestão da inovação. It. que se organiza como conseqüência da estrutura de produto prevendo a maximização dos resultados com a minimização do esforço em termos de tempo e de emprego de recursos.a relação entre os investimentos efetuados e o ciclo de vida das partes componentes.d. funções adicionais ou possíveis extensões das funcionalidades de base. porque se apresenta às vezes o risco de obter novos produtos que resultam excessivamente similares àqueles que representam de fato uma problemática típica também da projetação modular e para plataforma. do autor). que tem permitido adquirir diversas marcas concorrentes.. As principais problemáticas que devem ser controladas nos produtos com arquitetura e variabilidade diferenciada são: . Se considera.a inovação percebida por parte do mercado. que tem desenvolvido durante os anos uma série de inovações radicais baseadas na padronização dos componentes. Ishii. Na aproximação “para sistemas e componentes” a atividade de elaboração dos desenhos de projeto é um outro elemento focal.. assim como para muitos outros produtos industriais. (trad. Design Division.] e os periféricos de computador [. Stanford University. Conio. Departamento de Engenharia Mecânica. dos conjuntos e dos sistemas e no estudo 27 K. artigo científico. as partes acessórias são utilizadas para definir funções diferentes. que foi resultada exaltando as diferenças entre as diversas marcas por meio do design de produto e o emprego do códigos de comunicação de impacto imediato. como o uso da cor. em Penati. como o motor standard apto a fornecer potências variáveis por meio de uma variação do campo magnético. e os sistemas de padronização das baterias recarregáveis Univolt e Versapack. cit. Isto se concretiza em elevado nível de padronização das partes componentes.27 Para exemplificar cita-se os pequenos eletrodomésticos: a parte com motor tende a ser estável e a equipar produtos com funções diferentes. 28 Ver a propósito C.

onde quase todos os produtos complexos para a natureza sistêmica são pensados para poder ser personalizados por parte do consumidor no momento da aquisição. Harvard Business School Press. Do produto de massa à indústria sobre medida. Milão. em razão da economia de escala que possam ser gerados e que deixam de qualquer maneira aberta a possibilidade de escolhas personalizadas. ditos “modulares”. Em outros casos é verificado que a total configuração do produto tem removido a incisividade para a oferta. a soluções simplificadas para “decoração”. que podem responder a específicas 29 Cfr. 1997). também excedentes à demanda do consumidor. que requerem na fase de escolha um esforço cognitivo muito simplificado por parte do consumidor. Pine. Isto é tão mais importante quando se pensa no fato de que as técnicas de projetação têm uma relação biunívoca com a organização da produção. A projetação modular e para plataforma O fenômeno da personalização dos produtos. 2. Mass Customization. It. em que foi passado da pesquisa de plus competitivos baseados sobre uma oferta aberta à personalização total. B. seja para responder às mais objetivas exigências funcionais (a colocação em espaços sempre diferentes). mas que ao mesmo tempo demandam combinar um número muito elevado de variáveis. representou um dos paradigmas da produção industrial nas últimas duas décadas. ainda que conservando a capacidade de diferenciação requerida pelo mercado.31 Nesse caso a configuração do produto tende a ocorrer por meio da projetação de elementos intercambiáveis. acessórios. conhecido como customização de massa.da sua combinação para obter uma série mais ampla possível de produtos. que permitem realizar soluções formalmente ou eficientemente diferentes. J. . seja para responder às mais subjetivas preferências personalizadas em termos de acabamento. caracterizadas de um alto grau de configurabilidade do produto tenha causado diversas problemáticas no processo de aquisição do produto. 30 Deve-se a propósito considerar como freqüente a passagem de modelos de oferta “fechada” a modelos de oferta aberta. Boston 1993 (trad. configurações. realizando também nesse campo uma espécie de economia de escala necessária ‘a aplicação dos princípios da produção industrial. O emprego de sistemas e componentes padronizados se funde sobre o princípio econômico de subdividir sobre mais produtos os recursos dedicados a sua projetação. em que o reuso dos mesmos componentes para uma ampla escala de produtos finalizados permite atingir os níveis quantitativos que são os pressupostos da produção serial. que requerem talvez competências técnicas e que tendem a produzir ainda mais problemáticas da escolha de bens duráveis que freqüentemente se encontram já a sustentar modelos de processo de aquisição complexos. que integra um maior número de elementos acessórios.30 representa uma aproximação largamente difundida em diversos setores nos quais confiar ao consumidor o comando da variação dos produtos resulta em um plus competitivo.3. O sinal mais interessante de inversão da tendências é aquele que vem do setor automobilístico. Franco Angeli. Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Em muitos casos o consumidor se encontra em dificuldade diante de operações de personalização que se apresentam como uma oportunidade. 31 Cita-se como exemplo o caso do setor do móveis.4.29 Por enquanto tende hoje a ser pelo menos parcialmente contradito de outras visões. anulando a capacidade de realizar-se distintivamente: um produto que pode tornar-se qualquer coisa na realidade não exprime alguma personalidade.

artigo científico. Huang. conjuntos e componentes que realizam mais funções por meio da combinação de diversos elementos construtivos (módulos). p. . O design modular está tornando-se objeto de grande atenção e é freqüentemente definido com a finalidade de uma boa prática de design. as diversas modalidades de construção das relações entre as partes e o conjunto. it. Puli. 32 Sobre o tema da projetação modular cfr. A principal problemática reside na projetação da interface. que deve permitir a adoção dos módulos. No artigo se encontra. A projetação de produtos modulares e de processos reconfiguráveis é fundamental para a produção flexível. uma recognição estruturada precedente à literatura relativa à projetação modular dos produtos. Uma empresa flexível deveria ser capaz de racionalizar os seus implantes de produção e realizar uma grande variedade de produtos a um custo mais baixo. entre outros. Na sequência reportamos uma sintética recognição sobre as principais diferenças entre a aproximação tradicional para a produção dos produtos (aproximação integrada) e a aproximação modular (TAB 2. operando de modo que os módulos possam ser rapidamente e facilmente montados. National Chi-Nan University. obviamente. para reduzir o tempo de travessia e responder prontamente às requisições do consumidor. sobre a qual é possível enxertar módulos fortemente variáveis. Overview of Modular Product Development. Mais: trata-se de definir quais das soluções resulta mais adaptada em função da tipologia do produto e das estratégias competitivas aplicadas pela empresa em um determinado mercado. ROC. Os produtos modulares se baseiam sobre produtos. Laboratory of Intelligent Systems and Information Management. dezembro 1998. Em geral isto se realiza dentro dos sistemas production to order. 3 (trad. Department of Information Management. Nesse caso se pede ao designer o desenvolvimento de uma série de arquiteturas de base do produto.32 A projetação modular relaciona-se em particular com as características da “agilidade” requerida nas empresas em um contexto em qual são necessárias uma grande reatividade e uma extrema rapidez para fazer frente a repentinas mudanças das tendências. a cuidado do autor). Taiwan. embora se deva sublinhar que a arquitetura modular não se deve considerar como a melhor em termos absolutos. C. A indústria automobilística está atravessando uma significativa mudança de paradigmas que a tem levado dos sistemas tradicionais de produção àqueles mais flexíveis. 33 Ivi.exigências do consumidor.2).33 As principais diferenças entre uma arquitetura integrada de produto e uma arquitetura modular considera.

Buscando prescindir dessa peculiaridade para ir ao significado substancial do conceito. O conceito de “plataforma” tem tido nos últimos anos uma rápida difusão. . seja na teoria ou nas práticas empresariais. é ainda todo claro e permanecido seja na literatura ou na prática empresarial. mas que resulta aplicável a muitos produtos que têm uma arquitetura complexa e necessitam de um forte grau de diferenciação. Do ponto de vista da aprendizagem interprojeto a plataforma é compostas de uma série de metas-projetos que evoluem mediante um padrão de inovações sucessivas indo constituir uma série de “trajetórias tecnológicas” (Dosi.34 Arquitetura Integrada . O termo plataforma assume na realidade significados e acepções diferentes em diversas empresas. esquemas e normas para a integração de subconjuntos que são desenvolvidos para serem utilizados um uma geração de projetos sucessivos.Conectado ao conceito de módulo tem-se aquele de plataforma de produto. nos parece possível entender como política das plataformas de produto a definição antecipada de um modelo arquitetural composto de conceitos de base. Corso.As funções de um produto são desenvolvidas utilizando mais grupos .As funções de um produto são desenvolvidas utilizando mais grupos . Projeto Processo Produtivo.As interações entre módulos são bem 34 M. 1982).Um único grupo desenvolve muitos elementos funcionais . Do processo aos recursos. Novas estratégias de inovação de produto. tecnologias de base e componentes comuns compartilhados de uma “família de produtos”. em Penati Seassaro (a cuidade de). o seu significado. Wheelwright e Clark (1992) definem um conjunto de soluções arquiteturais a partir das quais são desenvolvidos sucessivamente os produtos individuais (ditos derivados). que foi difundido principalmente na indústria automobilística e motociclista. cit. todavia. 266.Um conjunto de componentes que desenvolvem algumas funções é definido “grupo” .Um conjunto de componentes que desenvolvem algumas funções é definido “módulo” .. p.Um módulo desenvolve um ou poucos elementos funcionais .As alterações entre grupos não são bem Arquitetura Modular . Meyer e Utterback (1993) e Sanderson e Uzumeri (1995) falam de plataforma de produto como de um set de soluções projetuais.

acessórios. No setor automobilístico são numerosos os casos de plataformas adotadas para o desenvolvimento de produtos de diferentes marcas. que compartilham partes componentes mas. CAIXA 2.definidas e podem ser secundárias quanto ao envolvimento da função principal do produto . uma arquitetura de produto.A performance do produto pode ser melhorada por meio de uma arquitetura integrada definidas e são determinantes quanto ao envolvimento da função principal do produto . traz-ser um dos exemplos “históricos” mais conhecidos. um idêntico sistema de relações entre as partes.3 A adoção de plataformas multimarcas no setor automobilístico Freqüentemente se verifica que o desenvolvimento de uma inovação resulta excessivamente oneroso no que diz respeito aos recursos e aos possíveis retornos do investimento de uma empresa individual. seja no caso de marcas pertencentes ao mesmo grupo. seja no caso de marcas pertencentes a grupos diferentes. em função dos parâmetros de personalização típicas do setor (motorização. No setor automobilístico se encontram múltiplos exemplos relevantes de aplicação da plataforma de produto: entre esses. cores.A performance do produto pode ser melhorada por meio de uma arquitetura integrada . que são os .A mudança de um grupo pode influenciar .). que realiza sobre uma mesma plataforma uma família de carros destinados a quase todos os segmentos médios: da tradicional berlina ao monovolume. etc. todos disponíveis nas tradicionais e numerosas variações de modelos. o sistema Mégane da Renault. sobretudo.A mudança de alguns elementos num número relevante de elementos funcionais e requisitar a mudança de um dos grupos ligados funcionais isolados não influenciam a projetação de outros módulos A plataforma é definida em primeiro lugar como uma estrutura-base destinada ao desenvolvimento de famílias de produtos. do automóvel esportivo coupé ao conversível. No setor automobilístico em particular a inovação dos produtos passa pela projetação dos assoalhos e dos motores. ou seja.

Ranch preferencialmente ao uso familiar. Os carros derivados são os modelos Ranch (Peugeot). Em alguns casos as plataformas vêm de qualquer modo a coincidir com uma específica família de produtos. Piaggio. scooters esportivos. que são típicas do setor automobilístico. no desenvolvimento conjunto de um assoalho. já o assoalho representa no setor automobilístico a base sobre o qual se constrói a arquitetura do produto e se determina a sua modularidade. é aquele de desenvolvimento. motos.componentes mais onerosos em termos de custo de pesquisa e desenvolvimento. um dos grandes sucessos da empresa. a estipulação de acordos comerciais com o fim de evitar que os produtos “derivados” sejam tão similares para diminuir o mercado reciprocamente. enquanto capaz de dar lugar a um novo segmento de mercado. não tem grandes efeitos sobre a inovação percebida de produto. Resulta então fundamental. minivan e motores. entre outros casos em que se realiza uma significativa sobreposição com o grupo de projeto que opera no interior de uma divisão de produto da empresa. veículos de transporte ligeiro (VTL). como foi visto no exemplo da Renault. Quanto ao motor. que estes dois componentes são desenvolvidos conjuntamente com mais empresas. por parte dos franceses Peugeot. Kangoo representa o projeto mais complexo. Verifica-se então. é organizada por meio das seguintes plataformas: ciclomotores e scooters tradicionais. buscando atualizar a imagem de meio sólido e informal da Renault 4. inutilizando as principais finalidades do investimento conjunto.35 são projetados para assumir identidades específicas. . freqüentemente. mesmo sendo um componente fundamental. 35 A diferenciação representa uma das principais problemáticas da projetação por módulos. Berlingo (Citroën) e Kangoo (Renault) que ainda que resultem mais similares. Citroën e Renault. O Berlingo se volta preferencialmente ao uso no trabalho. que possam nesse sentido compartilhar o risco. por exemplo. Em outros âmbitos a plataforma de produto é ligada com mais intensidade à concentração das competências de projeto que se requerem no interior das empresas organizativas em matrizes ou por divisões. com particular referência ao tempo livre. de um carro inovativo para o transporte das pessoas e de objetos. entre muitos. Um caso significativo.

isto é.4. sobre sinergias entre os bens de uma empresa e os bens de um mercado. Na prática uma plataforma pode ser definida como o instrumento de uma família de produtos com claro compartilhamento em termos construtivos e voltada a um específico setor de mercado. A respeito do tema do desenvolvimento “separado” das partes componentes mais inovativos. sobre a atuação de uma estratégia.4. . Desejando definir uma missão para a plataforma. os 36 Princípios de projetação presentes no manual empresarial de Piaggio. que cumprem tarefas de desenvolvimento operando segundo modelos interfuncionais.[A plataforma é um] instrumento orientado a um segmento do portfólio dos produtos que gerencia a equipe interfuncional dedicada e focalizada no desenvolvimento de um novo produto ao longo das diversas fases do processo de criação. equipes de projeto mais que arquiteturas de produto. sobre a gestão complexa do assim dito “portfólio-produtos”. Do processo aos recursos. do processo principal de renovação do produto36. A direção do design Temos evidenciado como o processo de valorização dos bens não pode ser lido apenas dentro de um quadro que focaliza a atenção somente sobre o produto individual: as estratégias de valorização atualmente praticadas se fundem em larga medida sobre as sinergias entres os bens de uma empresa. Deverá portanto receber as exigências e expectativas dos seus consumidores/concessionárias e introduzir no mercado produtos aptos a satisfazer tais exigências. ou seja sobre a atuação de políticas de partnership. notados como shelf innovation. 1996. são eles. as plataformas são fundamentalmente grupos de pessoas. cfr. A progressiva perda de significado do produto simples no que diz respeito ao conjunto conduz a uma espécie de desmaterialização do produto: mais que o objeto em si. 2. cit. ou seja. mesmo interessando ao designer as suas relações com os outros objetos. Confirmando essa interpretação. sobre sinergias entre os bens de mais empresas. Corso. esta é a seguinte: assegurar uma veloz introdução no mercado de novos produtos de sucesso adotando um processo disciplinado que permita reduzir ao mínimo os riscos. Em termos práticos o objetivo acima definido pode-se alcançar o desenvolvimento de novas soluções (inovação tecnológica de produto/processo) que sozinhas comportam tempos de desenvolvimento e riscos facilmente previsíveis antecipadamente. Isto significa que cada plataforma será orientada com os seus produtos em direção ao mercado. ou seja.

37 Sobre o tema cfr. mas é necessário projetar um produto funcional dentro de um sistema complexo de relações e vínculos. De um lado o problema nos reporta ao ponto de partida: hoje não é mais suficiente projetar um bom produto. acontece hoje que o designer não seja apenas chamado a passar progressivamente do controle das variáveis técnico-formais do simples bem ao controle do conjunto das dinâmicas relacionais que se iniciam entre os produtos de uma empresa. A Practical Approach to Portolio Management. que se mostram ainda excessivamente ligadas às subjetividade das experiências.npd-solutions. s. 2004 (artigo científico disponível no site http://www. de antecipação das tendências. de extensão. de posicionamento estético. ou família) e o portfólio são tratados como produtos com um valor autônomo. Dito com um slogan: “Do produto à escala. que é um fenômeno em progressiva e constante expansão. que se realiza por meio da fórmula do chamado “design direction” (ou art direction). Comportam precisas atenções projetuais que levam o projetista a governar a totalidade dos conjuntos de bens e a definir a sua imagem. Também nesse caso trata-se de governar relações.com). Crow. que no conjunto constituem a oferta da empresa ou os produtos substituídos e complementares que se encontram no mercado. mas também ao projeto e à gestão da suas conexões com as estratégias de marca e comunicação da empresa. ou a trabalhar sobre o simples bem em função de vínculos derivados da política de marca ou de escala que foram desenvolvidos muitos. de personalização. De outro lado. todavia. K. da escala ao portfólio”. renovação de escala. Aquilo que resta provavelmente a fazer nesse âmbito é a codificação de algumas práticas.l.produtos. A escala (ou linha. DRM Associates. são determinados por padrões de coerência formal e de mood. que depois se torna o espelho da empresa e da marca. mas segundo critérios complementares àqueles típicos das tradicionais técnicas de portfólio-gerencial: as políticas de segmentação. uma aproximação específica do design para a construção das estratégias de portfólio. .37 Existe. de sazonalidade. Introduzimo-nos no território da fronteira já praticada de outras disciplinas: as técnicas de portfólio-gerência são agora muito desenvolvidas e compreendidas também em número relevante de aplicações software aptas a monitorar a performance abrangente de escala e aquelas do produto individual no interior do portfólio.

interpretada nos seus valores mais profundos.2. porque é capaz de orientar significativamente as direcionabilidades do projeto das características do produto. mas . seja a entidade mais abrangente no âmbito das dimensões do sistemaproduto. o primeiro e mais importante elemento de construção da imagem da marca. com a sua identidade visual e comunicativa. A marca representa. o portfólio-produtos na sua ascensão de projeto de coerência abrangente anteriormente descrito). Aparentemente a marca é uma dimensão relativamente simples do produto: um nome (nome da marca) e uma imagem (marca Mark ou imagem da marca) que distinguem um produto ou um conjunto de produtos de uma empresa daqueles de empresas concorrentes. todavia. as empresas nascem sabendo ocupar-se do produto e desenvolvendo sucessivamente a predisposição a guardar a autonomia do valor da marca a respeito dos produtos individuais. também nessa visão que buscaremos de qualquer modo contradizer. sendo o produto (ou melhor. A esse nível elementar. Deve-se todavia.5 Design e marca No quadro dos vínculos que o designer assume na etapa inicial de um projeto de inovação. mas mais sinérgico. permitindo-lhe reconhecer imediatamente um produto. A dimensão da marca vem freqüentemente endereçada na literatura de marketing em termos evolutivos ou contrapositivos em relação àquela do produto: segundo esta visão. sobre a sua investigação. no sentido de que tais características devem ser coerentes com a imagem da marca e devem reforçá-la na percepção do consumidor. que se tornam o corolário e aos quais é requisitado fundamentalmente uma contribuição de coerência estratégica. um “atributo” dos produtos que se reveste de uma relevância crítica para quem se ocupa de design. possui uma importância particular a questão da marca: o fato que a empresa de referência tenha desenvolvido uma imagem de marca e postulado algumas mudanças. observar que a marca. seja nos modos ou mesmo no objeto da projetação. Deve-se considerar. se deve considerar como nos setores chamados “design oriented”. a marca envolve um função informativa nos confrontos do consumidor. economizando em termos cognitivos e temporais. que a relação entre marca e produto não seja hierárquica (o produto como conseqüência da marca). No momento em que inicia a representar não apenas o valor de uso.

ou melhor. a ponto de às vezes o nome da 38 Uma recognição sobre processos do chamado “extension” da marca. logo depois. Nessa fase a marca desempenha fundamentalmente o papel de garantia das características do produto e de fidelização do consumidor. onde mais que outros locais são difusas algumas práticas. dos produtos aos serviços. Nessa fase o nome da marca é associado a um específico produto.4 As fases de desenvolvimento da marca A identidade da marca se desenvolve no tempo. mediante a progressiva sobreposição e/ou substituição da identidade do produto (product identity) com a identidade da marca (brand identity). da empresa que o lançou no mercado. uma segunda fase em que a marca começa a ser definida como conjunto de características também intangíveis parcialmente desconectadas do produto. etc.também aquele simbólico do produto. 2000. até se tornar entidade autônoma a respeito ao produto. a marca torna-se espelho da imagem do produto junto ao consumidor e. no sentido que assume tais características como elemento de distinção a respeito de outras marcas. por conseqüência. Testa. a empresa é levada à diversificação (do vestuário aos acessórios e vice-versa. desenvolvida principalmente no âmbito dos setores “fashion oriented”. A marca é o resultado direto das características dos produtos de uma empresa. Transcendendo a função informativa. . dos bens para a pessoa. Saviolo. Como já referido. normalmente a partir dos específicos atributos distintos de um produto. S.38 Primeira fase: marca como síntese de atributos. até o ponto de condicionar as características do produto mais que ser condicionada por ele.) e a conservação da identidade de marca qual elemento central da própria competitividade. a qual encontra cognitivamente a mais econômica voltada a marca conhecida do que aventurar-se na escolha de produtos alternativos. Etas. que são as características dos produtos a construir a marca. a marca torna-se um recurso da empresa. Existe então uma palavra evolutiva da relação entre produto e marca que se compõem de uma primeira fase. encontra-se no texto de S. dotado de um valor autônomo (imagem da marca) que pode ser guardado e trocado. esse processo inicia-se de forma evolutiva. CAIXA 2. o que a transforma por sua vez em mercadoria. dos bens para a casa. Milão. uma terceira fase na qual a marca é percebida como autônoma a respeito ao produto e. As empresas do sistema moda.

O consumidor passa. em decorrência da avaliação das características do simples produto. ou melhor. que tem gerado a identidade da marca. sobre o qual todos os autores concordam. As características positivas e memoráveis de um específico produto.).marca tende a substituir o nome “científico” do produto. Nesse caso. fidelidade. em lugar de “janela de teto” (em casos extremos alguns autores utilizam o termo branduct para indicar um produto cujo nome existe apenas como marca: lego. Segunda fase: marca como síntese de beneíícios. A marca pode então representar tanto um atributo particular dos produtos quanto uma característica fundadora da empresa. A marca reveste-se em cada caso de uma relevância crítica para quem se ocupa de design. representa para o consumidor um conjunto de valores e características que a empresa pode empregar para diversificar a própria faixa de atividade. mesmo mudando radicalmente o setor de referência. Terceira fase: marca como vetor de desenvolvimento. Trata-se de uma complexificação das tarefas do design que corresponde paralelamente à complexidade do fenômeno da marca. começam a ser associadas a outros produtos. ou de um conjunto fortemente homogêneo de bens. de modo a poder ser transladados de um bem apenas. Para as diversas fases de evolução da marca se relacionam múltiplos papéis requeridos ao design e à articulação que ele tem assumido no âmbito da empresa. complacência a um sistema de valor. organizando-se freqüentemente em tipologias que definem diversos graus de relações com o produto e com a empresa. transitando do instrumento das características materiais do produto. Trata-se de caracteres abstratos que podem ser descontextualizados e “desmaterializados”. . àquele das características comunicativas e àqueles das estratégias abrangentes de desenvolvimento da empresa. A marca assume um valor autônomo. podendo de um lado orientar significativamente as direções do projeto das características de produto. por exemplo “velux”. de outro requer novas competências de projeto voltadas ao desenvolvimento e à gestão das características imateriais da marca ela mesma. para um conjunto heterogêneo de bens. a marca torna-se vetor de notoriedade. etc. schweppes. para a avaliação dos benefícios de todos os produtos que pertencem à marca.

Isso ocorre tanto no caso das empresas que fabricam um produto apenas. cit. . que são em parte associáveis aos diversos estados de tal processo e que têm em parte vontade própria. por conseqüência.). as linhas de perfume (ck One. produtos homogêneos (linhas). Dove.Marca-escala: associa um nome e uma “promessa” a um conjunto homogêneo de produtos (escala). Exemplos: Philips. da Buitoni. quanto no caso de empresas que criam mais produtos. dotando-a às vezes de específicas “promessas”. Danone da Nestlé. da Barilla. Hauser. . subarticulado após em nomes específicos de produtos e em específicas “promessas” orientadas a grupos homogêneos de consumidores (segmentos). Buitoni. . 39 Cfr. Exemplos: Lux. Fiat Punto.Marca-assinada: se realiza no caso cuja tipologia dos bens substitui as reconhecidas competências.Marca-guarda-chuva: associa um conjunto heterogêneo de produtos a uma marca. Daí resulta que o consumidor nota mais o nome de produto e que o nome da empresa produtora/distribuidora. Exemplos: Findus.Marca-linha: associa sobre o mesmo nome da marca. Pomellato. Exemplo: Mulino Bianco. etc. La Valle degli Orti. um conjunto de características de desempenho) a um produto. Timotei da multinacional Unilever. . que vem alavancada em outras marcas complementares para valorizar específicos atributos de algumas faixas de produtos. Urban e Hause distinguem em particular os seguintes tipos de marca. . Urban. .). Exemplo: Philipe Starck.39 que dão lugar a diferentes graus de relação com o sistema dos produtos da empresa. Design e marketing dos novos produtos. influenciando de modo diverso o design. . diversas tipologias de marca. pode-se definir.5 As tipologias da marca Se existe um processo evolutivo da marca.Marca-garantia: se realiza no caso de uma notável complexidade da marca. etc. Exemplos: as linhas de carros no setor automobilístico (são notados tanto o nome da marca quanto o nome do produto: Volkswagen Golf. Armani. em particular no caso do design. Kinder da Ferrero. da qual resulta a capacidade de comnadar a cadeia do frio e que então fabrica uma faixa completa de produtos alimentícios congelados.Marca-produto: associa um nome e uma específica “promessa” (ou seja.CAIXA 2.

obtida mediante a atribuição de especificidade capaz de fazê-la diferente dos produtos-marcas concorrentes. . posicionandose de modo distintivo a respeito da concorrência. baseada em seus conteúdos simbólicos e no valor da marca.projetando específicas características do produto. o que impõe. Nesse âmbito a conexão entre marca e produto é direta: a marca representa um atributo sintético do produto. . fortes vínculos aos projetistas. os objetivos de diferenciação podem ser perseguidos de duas formas: . mas são fortemente condicionados. Em outros termos. pode-se dizer que o objetivo projetual é a sua diferenciação. uma imagem exclusiva do produto. Nesse sentido os produtos “de marca” tiram vantagem do seu pertencimento à marca mesma. Para exemplificar: se uma empresa desenvolve uma marca de cozinha (ou de qualquer outro bem) que venha a ser apreciada pelo consumidor. ela deve quase sempre ser sustentada por um adequado suporte comunicativo. cada novo produto inserido nessa marca adquire imediatamente a conotação distinta da marca no sistema perceptivo dos consumidores. ou seja. a marca possibilita traduzir a aproximação analítica ao produto e a sua diferenciação em uma aproximação sintética. que se focaliza no diferencial que um produto pode ter em relação aos produtos concorrentes em virtude das características distintas que foram projetadas. todavia. porque devem ser projetados com coerência quanto ao sistema de valores que a marca exprime. A marca tende a assumir um valor autônomo. Uma vez que essa diferenciação “real” poderia não ser percebida pelos compradores. Do ponto de vista do design. que reassume a estratégia de diferenciação do produtor. Por meio dessa aproximação sintética o consumidor não tem necessidade de ser a cada vez informado sobre todas as potencialidades e características do produto: ele associa mais os caracteres de base da marca a cada produto da mesma marca. sempre com o suporte de um projeto comunicativo. se interpretamos a marca como um produto cujas características podem ser projetadas.O valor da marca liga-se principalmente ao conceito de diferenciação. que devem operar em um regime de “coerência estratégica” a avaliar quais caracteres podem ou não ser atribuídos ao produto em relação a sua capacidade de representar a marca e consolidar a imagem.desenvolvendo. que resulta transferível a outros produtos. a capacidade da marca de produzir a única proposta comercial da empresa. Com referência ao segundo ponto.

Andrea Semprini observa que a mensagem sobre a marca pode ser articulada sobre três distintos níveis: . Na realidade os objetivos de diferenciação perseguidos pela marca podem condicionar não apenas os atributos tangíveis do produto que se conectam ao seu valor simbólico.. A aproximação mais evidente e capaz de colher os mecanismos e os aspectos críticos desse processo é aquele semiótico. que tende a construir ao redor da marca um discurso finalizado na revelação de um significado. Milão. . A marca pode ser interpretada nesse caso como uma verdadeira e própria estrutura lingüística. atores e situações que configuram um possível curso de eventos. mas a condiciona ao mesmo tempo à projetação. Nesse sentido a marca é um texto. 1993.40 Sem uma aproximação desse tipo seria difícil compreender a estratégia comunicativa e de marca de empresas como Barilla. Marcas e mundos possíveis. 1996. ou seja. 40 A metáfora geralmente mais utilizada é aquela da marca como “mundo possível”.nível narrativo. Milão. na qual a marca representa o suporte lingüístico do produto no âmbito do projeto abrangente de comunicação da empresa. Benetton e Diesel.6 A aproximação semiótica para a marca A aproximação semiótica para a marca traz a idéia de que essa seja fundamentalmente uma construção cultural que se forma na mente do destinatário da mensagem. Semprini. que pode ser construída e interpretada segundo códigos lingüísticos. Id. A marca. Franco Angeli. A. estruturada segundo uma lógica literária e dotada de um preciso código de narração. ou mais simplesmente uma mensagem. Nesse caso ocorre uma mudança de perspectiva. que funciona como um texto literário.A marca envolve nesse caso uma função geradora da identidade do produto. Sobre o tema cfr. capaz de construir uma estrutura de sentido em torno do produto. CAIXA 2. em que os valores “essência” da marca são transformados em estrutura narrativa. que tende a ficar estável ou a subir variações apenas em um longo período. . que teria assumido uma identidade diversa na ausência da necessidade de demonstrar as características positivas do produto.nível axiológico. Lupetti. constringindo-a aos elementos caracterizantes de sua imagem. contendo valores. o recipiente dos valores da marca.

). que é associável a qualquer tipo de água) e também para características associáveis à embalagem mais que ao produto (a cor. que resolve os problemas concretos da vida da pessoa. chamado a explorar novos territórios de ação da marca. storyboard. o resíduo seco. Não faltando na verdade os casos em que a diferenciação não é ligada a características do produto. <<da . cita-se em commodities como os detergentes para máquina de lavar e as águas minerais. depois temos a adição do valor emocional àquele puramente funcional. A marca dá então uma contribuição fundamental à geração do produto e a sua diferenciação na percepção dos consumidores. ou até mesmo à ausência de conteúdo calórico. que podem variar em virtude do contexto sociocultural e dos comportamentos dos consumidores. Para trazer apenas dois exemplos significativos.). O modo de comunicar da empresa é o mais eficaz sinal de mudança: primeiro temos a exaltação do desempenho do produto-herói. etc.) para características fictícias (a capacidade diurética. que é em realidade associável indiferentemente a qualquer bebida.nível discursivo. Um posterior deslocamento do papel do design. que devem resultar visíveis. no caso dos detergentes a diferenciação pode ser obtida pela adição de ingredientes. que tendem a se identificar com ela. adicional ou completamente substitutiva à respeito daquele que o designer pode obter trabalhando sobre atributos materiais e imateriais do produto. por meio da formulação de novas tipologias (detergente líquido em vez do pó). verifica-se no momento em que marca vem sendo progressivamente empregada como vetor de desenvolvimento: isso se inicia quando as características de alguns dos produtos de uma empresa se generalizam e se condensam em uma atitude que possa ser sinteticamente percebida como positiva por um grupo de consumidores. que todavia se busca freqüentemente materializar em qualquer medida. Nesse caso a materialidade das características de desempenho do produto substitui a materialidade da atitude. mas apenas as características da marca. etc.. as quais as diversas marcas tentam associar algumas características distintas: no caso das águas minerais passa-se de características objetivas (o conteúdo de sódio. a rolha. a adição de particulares reguladores. em que os valores e códigos narrativos são traduzidos em histórias (personagens. ou ainda mediante a confecção e a invenção de particulares dosadores e reguladores. a adição de um selo de fechamento hermético. etc.

serviços de aluguel etc. Hoje o catálogo CAT compreende uma faixa muito ampla de produtos (calças. Milão. Codeluppi. 2000. camisas. 1997. 28.) e a marcha é associada ao vasto público – em particular aquele jovem –. modelos em escala de produtos. Franco Angeli. serviços financiados. Os valores da marca de partida. tendo adquirido uma relativa autonomia da marca Caterpillar. A partir da metade dos anos 80. no qual desfruta de uma posição dominante em âmbito internacional. calçados de trabalho. segundo a definição de Lombardi. além do produto. se verifica de fato uma convergência do setor da moda em direção ao emprego de algumas peças e acessórios de trabalho no vestuário cotidiano (da qual a marca Timberland revela-se o caso mais significativo).42 CAIXA 2. foram transferidos para a marca derivada (CAT). A partir da evolução do mercado de tais bens. Milão. chapeuzinhos. à resistência. 42 Sobre o tema cfr. que inclui os serviços (cursos de instrução para o uso das máquinas. têm sucessivamente assumido sua própria autonomia. dumper.41 enfim se chega à autonomia da marca. ao vestuário e ao calçado. etc. depois tornado-se parcialmente autônomos: as características do produto são obviamente coerentes com a M. que leva a Caterpillar a avaliar a oportunidade de alargar o próprio negócio. 41 . e motores para equipar os diversos meios). Esses últimos. O doce tuono. desenvolvidos inicialmente como linhas de merchandising empresarial (vestuário. p. Guia para leitura das mensagens.) e os bens complementares. a empresa realiza como uma estratégia competitiva fundamental tanto aquela de passar de fornecedora de apenas um produto principal para fornecedora abrangente de um sistema-produto articulado.7 A marca como vetor de desenvolvimento: Caterpillar A Caterpillar nasceu e ainda opera como empresa no setor dos bens instrumentais para a construção e para o movimento de terra em geral (escavadoras.lavagem mais branca do detergente à ternura de um urso de pelúcia>>. Lombardi (a cuidado de). calçados e acessórios de trabalho. que tem valor para o consumidor. relacionados à força. à tenacidade (daí a expressão “ser um carterpillar”). orientando mais decididamente ao consumo não especialista dos produtos e dos acessórios de vestuário. macacões. V. Marca e publicidade no terceiro milênio. Franco Angeli. jogos para crianças). etc. compactadoras. A publicidade.

Emblemática a primeira campanha publicitária inglesa da linha de vestuário Virgin. o “Steril Box”. em um setor no qual o desenvolvimento dos produtos era determinado apenas pelos aspectos tecnológicos e funcionais. estética e funcionalidade dos produtos. constituída de aparelhos com alimentação a chaveta. É objetivamente difícil contestar o fato de que ninguém adquire mais um produto apenas pela sua funcionalidade: que o produto 43 O Gruppo Beghelli é um dos mais importantes grupos industriais europeus no campo da iluminação de emergência e da segurança doméstica. aos cosméticos. Don’t Worry. Os casos o que se registra esta passagem são muitíssimos: um exemplo é a Beghelli. aos preservativos). a escala de ionizadores “Melhoraavida”. Diversas são as idéias de produtos que têm caracterizado a empresa nesses anos.6 A análise das necessidades Sem entrar em uma agora superada polêmica sobre a relação entre forma e função. os poderosos e os monopólios: da Coca-Pepsi às linhas áreas.imagem da marca. às viagens aéreas e ferroviárias. criando um Centro Operativo SOS ligado aos dispositivos Beghelli para facilitar a intervenção das estruturas públicas competentes. enquanto a comunicação é orientada a especificar as características técnicas do produto e os seus dotes de resistência a condições extremas de utilização. A produção se subdivide em duas linhas: a divisão industrial. Calvin designs. podemos certamente afirmar que hoje os fatores de sucesso dos produtos dificilmente são atribuídos a sua funcionalidade. aos soft drinks. iluminação de emergência. o “Salvalavista TV”. ou ainda o caso Virgin. sistemas anti-intruso. de 1998: “Giorgio designs.44 que é o exemplo mais típico do emprego do valor da marca como instrumento de diversificação (da música aos produtos da eletrônica de consumo. ao vestuário. A mais conhecida: o “Tele-salva-vida”. Ralph designs. além disso. compreendendo produtos de alta tecnologia dirigidos a operadores do setor elétrico. As razões do sucesso da empresa são atribuídas à inovação tecnológica. o “Salvalavista Computer”. A faixa de dispositivos Beghelli cobre a área da iluminação. 2. que desafiou as convenções. Nos anos 90 a empresa tem. o que tem permitido alcançar uma larga notoriedade de marca e de produto e de estimular a necessidade latente de segurança privada e das empresas. tele-socorro e tele-assistência. desenvolvido notáveis investimentos publicitários. no qual joga um papel fundamental a sobreposição entre o ativo de valor da marca e o modo de ser do empreendedorpersonagem Richard Branson. e a linha comercial. mas a uma propensão e a uma capacidade reconhecida da empresa (Beghelli: segurança e invenção). destinado aos idosos e às pessoas que vivem sozinhas. aos estilistas. conforto e saúde da pessoa.43 que não liga a identidade da marca à características do produto. 44 Deve-se notar como no caso da Virgin se indentifica como valores positivos trazidos da marca. Richard doesn’t”. mais que uma coerência abrangente. a contínua pesquisa de uma direção e o desafio ao status quo. adequada para ser proposta diretamente ao consumidor final. detectores de fuga de gases. . O passo sucessivo foi aquele de estender a oferta no setor da segurança ao âmbito dos serviços. “Alergia” e “Noite&Dia”.

mais que satisfazer de modo indiferenciado um conjunto de requisitos. ou seja. como podem ser a user centred analysis. mapas de valor. que sintetiza os benefícios trazidos por um produto evidenciando ao mesmo tempo os elementos de diferenciação a respeito dos produtos substitutos.). uma primeira advertência é que o produto deve obviamente funcionar. mas porque possuem um ou mais elementos de caracterização. de satisfazer os gostos. de emergir.as técnicas de pesquisa relativas ao produto (análise morfológica. Tudo isso nos reporta às informações que permitem atribuir características aos produtos durante o seu desenvolvimento. principalmente as Ciências Sociais e o marketing. que freqüentemente emprega um mix de instrumentos pertencentes originariamente a outras disciplinas. quality function deployment.). . a análise morfológica do produto. de agregar comunicação e serviços coerentes.funciona é um dado para descontar e a capacidade de desempenho das funções primárias não é determinante na sua escolha. de distinguir-se. . de antecipar uma necessidade latente. análise do valor. que correspondem para grandes linhas duas maneiras de olhar para as necessidades cujos limites são freqüentemente instáveis: . 45 O marketing reassume esta propensão do consumidor no conceito de beneficio-chave (key benefit ou core benefit proposition). são quase sempre desequilibrados em direção a um específico elemento de caracterização:45 em princípio os produtos não são escolhidos em razão do fato de que desenvolvem a um bom nível todas as funções que o consumidor espera. de um lado. análise das funções. etc. etc. A isso se soma uma série de técnicas preponderantemente utilizadas na atividade do design. estando consciente do fato de que isso representa apenas uma condição necessária e não suficiente para o desenvolvimento de uma solução de sucesso. Modelos estruturados de análise das necessidades foram expressos em diversas áreas disciplinares. Aquilo que conta é a capacidade de prazer. na qual é muito difícil traçar a linha de fronteira entre vínculos e oportunidades. No que diz respeito a esse tema. e as Ciências da Engenharia do outro. mapas de percepção. a contextual inquiry (análise do contexto de uso). Os produtos de sucesso. àaquele sistema de técnicas denominadas de “análise das necessidades”. de estimular o imaginário.as técnicas de pesquisas relativas ao consumidor (análises do cluster ou análises dos segmentos de mercado. e que muitas das necessidades relativas à funcionalidade primária do produto pertencem exatamente à esfera das necessidades óbvias: é necessário individualizar-lhe e satisfazer-lhe.

considerar como a subdivisão didática que temos proposto apreende apenas uma parte do problema. Maslow Editions. além dos consumidores e do produto. Em função da demanda.1. tratando o tema das necessidades do ponto de vista da sua relação com a possibilidade de fazer inovação.47 Freqüentemente quem se ocupa de design tende a não levar em consideração as necessidades genéricas. Maslow. Contribuições para uma prática do design. . Na realidade. ou de trabalhar sobre a necessidade derivada. do seu comportamento e do contexto ao qual ele se coloca. e sem as necessidades derivadas. Na realidade. a partir da qual tem início a atividade de projeto. H.Neste tópico nos ocuparemos fundamentalmente da análise das necessidades que resultam da observação do usuário. imaginar inovações que se colocam de qualquer maneira no interior de uma precisa tipologia de bem industrial. A. A. 2001. isto é. Pela ótica do marketing as necessidades derivadas constituem a base na qual os consumidores 46 47 Cfr.design. dadas as necessidade genéricas e como estas constituem um nível intermediário entre as exigências dos consumidores e as respostas das empresas.46 Deve-se contudo. Poli. enquanto no item susequente nos concentraremos sobre os atores que fazem parte da cadeia de valor. a necessidade genérica de mobilidade individual corresponde à necessidade derivada da posse de um automóvel. remetendo a outras publicações para o tratamento das necessidades usualmente ligadas ao produto. imaginar respostas à necessidade de mobilidade radicalmente diferente do automóvel. Motivação e Personalidade.l. os quais são portadores de exigências e ao mesmo tempo de possibilidade de inovação. descrito já pelo sociólogo Maslow na passagem do nível fisiológico àquele da realização de si mesmo. H. o ponto focal sobre o qual trabalhar é provavelmente a distinção entre necessidades (needs) e desejos (wants). Deserti. o designer poderá colocar o objetivo de trabalhar sobre a necessidade genérica. que representa a área em que se dão as maiores possibilidades de desenvolver estímulos para a inovação. as necessidades podem ser individualizadas em muitos âmbitos diferentes: na primeira parte desse capítulo estamos abordando a análise do contexto empresarial como sistema complexo em que a leitura e a interpretação servem para gerar vínculo e oportunidades. s. 2. A. ou seja. Para exemplificar. Cfr. que representam na realidade as respostas tecnológicas. 1970. O sistema projeto.6. Das necessidades aos desejos O processo de formação das necessidades tem um caráter evolutivo. Milão.

desenvolvem os desejos. mas pode ser interpretado como um estado cognitivo orientado a um produto específico. Dito em outras palavras.7: O processo de definição das necessidades Os modelos de formação dos desejos e das expectativas foram estudados em muitos âmbitos diferentes: as Ciências Sociais lhes reconectam a relação entre indivíduo e sociedade. a Psiquiatria explica que a formação de pulsões e desejos primordiais ocorre no interior do eu e que uma espécie de “membrana de proteção” constituída dos constrangimentos característicos e sociais (o super-eu) o impele até um certo estado de livre manifestação. . Figura 2. ao mix complexo da história pessoal e dos condicionamentos ambientais e culturais. que resultaria contrária à possibilidade da convivência social. mas desejam um determinado tipo de automóvel. não necessariamente já identificado com um dos objetos oferecidos no mercado. elaborando um imaginário próprio do produto. os consumidores não sonham com novas formas de mobilidade individual. Nessa última visão as mercadorias constituirão uma eficaz válvula de saída para descarregar os excessos de tensão que se formam no domínio do eu: o ato de aquisição revela-se um momento libertador que – tal qual outros atos que realizam a mesma função – torna possível uma pacífica convivência social. ou seja. Empregase nesses casos o termo expectativas para identificar um nível intermediário entre as necessidades e as preferências. Nessa visão o desejo não corresponde automaticamente a um produto.

A formação das preferências parece. enquanto considerado desconsiderado. o retorno ao produto. Trata-se de aspectos que devem necessariamente ser 48 Faz-se aqui referência ao famoso modelo de Kano. formar as necessidades derivadas. mas também devemos estar aptos a aprender que as necessidades não se colocam todas sobre um mesmo plano. Na literatura encontra-se três tipologias de necessidade:48 . ou seja. a especificação das necessidades derivadas corresponde à formação das expectativas. os desejos nos interessam mais do que as necessidades. os quais tem um diferente papel a respeito da possibilidade de fazer inovação. Das necessidades óbvias às necessidades latentes Não apenas no momento em que desejamos responder às exigências do usuário. ou seja. à especificação das expectativas para formação das preferências. Pensa-se por exemplo. ou um papel pró-ativo. Em particular o capítulo 1. as metodologias e as técnicas de suporte ao processo de desenvolvimento dos produtos. mas que podem estar articuladas sobre níveis diferentes.Os desejos. tido por muitos autores que ocuparam em técnicas de qualidade no desenvolvimento dos produtos. em como as necessidades de comunicação interpessoal foram modificadas pela introdução de inumeráveis soluções tecnológicas. que são fonte de profundas modificações dos comportamentos individuais e sociais e conseqüentemente do surgimento de novas necessidades interconectadas. todos os aspectos não diretamente expressos pelo consumidor interrogado sobre suas necessidades.2. As necessidades dos consumidores e os mapas perceptivos: métodos e técnicas. sendo mutáveis e sujeitos à influência de múltiplas variáveis ambientais. portanto. . Nesse processo as empresas podem desempenhar um papel passivo de pesquisa das necessidades e dos desejos.Exigências implícitas (necessidades óbvias). e de outro trabalhar sobre a dimensão plástica dos desejos para condicionar a escolha. podendo de um lado desenvolver soluções destinadas a satisfazer de forma inovadora as necessidades genéricas.6. como um processo em fases: a especificação das necessidades genéricas corresponde à formação das necessidades derivadas (nessa fase o consumidor escolhe entre modalidades concorrentes de satisfação de uma determinada necessidade genérica). e o capítulo 6. Eles podem ser estudados e ao mesmo tempo moldados. Design e marketing dos novos produtos. próprios de sua natureza plástica e subconsciente. 2. são particularmente interessantes para quem se ocupa de design e comunicação.

8: Processo de satisfação das necessidades Os modelos de descrição das necessidades. ou seja. que são. como é fácil intuir. São freqüentemente elementos necessários para permitir a funcionalidade principal do produto. que leva a deslocar.oferecidos. inovativas ou ligadas a aspectos dificilmente quantificáveis. capazes de incidir sensivelmente sobre sua satisfação e sobre a capacidade de inovação e diferenciação da oferta. mas que são facilmente individualizadas e então difíceis de utilizar como instrumento de formação de vantagem competitiva.Exigências explícitas (necessidades expressas). as solicitações explicitamente formuladas pelo cliente nas investigações de mercado. mas que não incidem sobre a satisfação do consumidor. A propósito.Exigências atraentes (necessidades latentes ou ocultas). . Figura 2. . o que nos leva a confirmar que essa seja sempre menos apta a propor-se como fator de escolha. ligada à individualização das necessidades escondidas. e que não deve apresentar características de acontecimentos ocasionais. nos mostram que a capacidade de antecipação. deve notar que existe uma dinâmica de progressivo crescimento das expectativas do consumidor. todavia. no plano dos requisitos óbvios. ou seja. Esta é uma das razões fundamentais para defendermos que a inovação deve ser um processo contínuo. é a . Referem-se a aspectos capazes de incidir sensivelmente sobre a satisfação do consumidor. o conjunto das solicitações que não podem ser expressas pelo consumidor enquanto inesperadas. aqueles que eram anteriormente necessidades expressas.

Satisfeita a necessidade fundamental à qual o produto é destinado. . para a dimensão pró-ativa. o consumidor busca tipicamente a satisfação das necessidades secundárias. daquela área em que os modelos matemático-estatísticos de previsão. nesse mesmo capítulo. se propõe mais como resposta à exigência de coletar não apenas as variáveis mais facilmente previstas.3. denominados “análises do contexto de uso” (contextual inquiry). Nesse sentido a solução mais interessante. 2. Das necessidades genéricas à focalização A complexidade do sistema das necessidades é o primeiro motivo da segmentação dos mercados. Nesse sentido. que é a base sobre a qual se pode definir um conjunto de requisitos e atribuir características ao produto. que têm uma base qualitativa mais que quantitativa. A avaliação das necessidades pode ter natureza comportamental. com toda evidência. que tende a definir um conjunto de limites. sobre modelos de análises das tendências e de construção de cenários. focus groups. têm o mérito de voltar a atenção sobre as necessidades latentes inexpressivas. que tende a definir um conjunto de oportunidades. mas também de trabalhar mais – com o risco que isso comporta – sobre sinais fracos que podem tornar-se princípios de inovação radical. e que se mostra mais prática. mais que segundo os tradicionais modelos estatísticos de preferências dos usuários/consumidores (análises das necessidades). que normalmente nos contam o futuro através da análise do passado.) têm a respeito aos nossos objetivos o limite geral de focalizar as necessidades óbvias ou expressas: entre os modelos “design oriented” ainda que caracterizados por um grau de formação menos elevado. Deve-se colocar no mérito como os modelos tradicionais de levantamento direto das preferências (entrevistas. É o caso em que o designer avalia o conjunto dos bens esperados por parte do consumidor. Trata-se também. etc. é aquela de cruzar os dados quantitativos com aqueles qualitativos.6.área na qual se dão as maiores possibilidades de formar vantagem competitiva. Nessa fase a pesquisa metaprojetual sobre necessidades transita da dimensão vinculada. resultam substancialmente ineficazes. sobre as quais o design pode trabalhar empregando instrumentos de observação do comportamento do usuário. os raciocínios que faremos mais adiante. reportando a modelos de segmentação por benefícios esperados (benefit segmentation). que representam um dos elementos sobre o qual o design pode agir para atribuir uma identidade distinta ao produto.

que mesmo sendo possível elaborar sistemas também muito complexos de determinação às necessidades. na fase de reelaboração projetual revela-se necessário para o design simplificar a aproximação cognitiva incidindo sobre apenas uma ou sobre um número reduzido de variáveis de caracterização. diverso dos benefícios que exercem o mesmo papel para os consumidores dos outros segmentos. deve-se atentar para uma importante conclusão projetual. K. 49 . A. Prentice Hall. de outro. Competitive Advantage. M. e é normalmente praticada de modo estruturado apenas pelas grandes empresas. 2. New York. de um lado. Ulrich. 50 Sobre o tema cfr. cfr. Porter. Para uma visão do seu pensamento inicial. McGraw-Hill. New York 1995.7 A análise do cenário competitivo No atual panorama competitivo a ação de uma empresa pode ser avaliada apenas de modo diferenciado no que respeita as ações das empresas concorrentes: se deseja projetar produtos “de sucesso” é necessário. individualizar as necessidades às quais dar resposta. S.Outro elemento fundamental que considera a passagem da focalização das necessidades a sua utilização na atividade projetual.49 Saber o que já foi feito por outros. D. reconhecer os fatores e vantagens competitivas sobre as quais as empresas concorrentes apostam são elementos de conhecimento indispensáveis para definir o comportamento estratégico: esta operação é definida na linguagem econômica como benchmark. A propósito. Eppinger. tanto que o estudo das lógicas competitivas das empresas é ainda um ramo autônomo bem definido na literatura de marketing. T. O confronto com a concorrência representa um ponto de partida fundamental. The Free Press. entender como foi feito. 1985. Closing the Quality Gap. Product Design and Development. conhecer o tipo de resposta até aqui dada às necessidades individualizadas. Hiam. com referência em muitas áreas diferentes50. da qual os estudos de Porter representam de qualquer modo as bases fundadoras. Englewood Cliffs. ou seja. é que nas aplicações mais simples da benefit segmentation os consumidores de um segmento se distinguem pelo fato de assinalarem a máxima importância relativa a um determinado benefício esperado do produto.

Área Objeto Exemplos de Indicadores de Performance Benefícios unitários médios Produtos Volumes por período Percentual de Mercado Planejamento Estratégico Serviço Reclamações do cliente Pedidos de substituição Atenção com as previsões Processo de Negócio Índice de satisfação do consumidor Defeitos Tempo de formação da pessoa Performance comparada Simplicidade de montagem Produtos Produtos Concorrentes Número de características inovativas Número de processos produtivos Problemas individuais na fase de design review Satisfação do Consumidor Reclamações do cliente Serviço ao Cliente Índice de satisfação do consumidor Respeito ao tempo de entrega Índice de custo por parte Tempo de projeto Processos Interno Práticas e Capacidades Capacidade dos concorrentes Correntes Custo para o resultado selecionado Melhoramentos das performances no processo Índice de defeitos das partes produzidas Redução de tempo Input de Materiais Fornecedores. Partes e Materiais Programas de Melhoramento da Qualidade Evolução da relação cliente-fornecedor Índice de respeito das especificações .

Em uma situação em que se vê a necessidade para as empresas de operar contemporaneamente sob todas as áreas que concordam em construir vantagem competitiva. poderá garantir apenas a sua sobrevivência. cit. . a linha de fronteira entre as diversas áreas de benchmark. por outro lado. tanto no interior quanto no exterior.. Para ter sucesso hoje ocorre que. para desenvolver aquilo capaz de produzir vantagem competitiva. IV. Pininfarina. Zucchelli. aquela na qual de fato não existe concorrência51 naquele momento.. . . Até poucos anos atrás.] Se o risco de se distanciar da concorrência de modo significativo para um ou mais fatores vitais. que atua por meio do estudo e avaliação das práticas aplicadas no interior de uma organização. Se um produto arrisca posicionar-se no nível médio da concorrência em todos os fatores citados. em Momo. existe.Benchmark de serviços. Sobre outras características era suficiente não sobressair pelo lado negativo.Benchmark estratégico. O cenário moderno é completamente diferente. Premessa. qualidade. p. Design to Sucess.Entre essas se distinguem em particular: . para ter sucesso era suficiente dispor de um produto que se diferenciasse da concorrência em pelo menos uma das seguintes características: preço. além de estar na mídia com todos os fatores de escolha por parte do cliente. [. o produto deve se distinguir como superior em ao menos um desses. características e satisfação do consumidor pelos produtos da concorrência.Benchmark de processo. da capacidade competitiva..Benchmark de produto. promover verdadeira situação de vantagem competitiva. Ao lado dos instrumentos de análise do cenário competitivo colocados em campo pelo marketing. também a possibilidade e a necessidade para quem se ocupa de design de observar de modo estruturado o comportamento e o portfólio das empresas concorrentes. Trata-se de uma espécie de benchmark “design 51 S. resulta mais efêmera. todavia. inovação ou design. que é efetivado para identificação das melhores práticas para obter a satisfação do cliente. assim como a linha de fronteira entre as diversas áreas de ação estratégica projetual. pode-se ao invés. . que consiste em comparar performance. que atua por meio de comparação de empresas concorrentes com o fim de identificar modalidades de incremento das cotas de mercado ou.

A idéia de que o valor objetivo da empresa seja o aumento de valor leva o projetista em primeiro lugar aos âmbitos de operação das estratégias de aumento de . mostrando-se capaz de incidir sobre o sucesso dos produtos. análise de produto.driven” ou “design oriented”.8 O projeto no interno da cadeia de valor Por enquanto os estudos sobre valor são praticamente inatos à evolução das ciências econômicas. a propósito. ou formas de inter-relação diversas com a concorrência. é relativa à posição do designer. apta a guiar o processo de desenvolvimento dos produtos. tratando do benchmark de produto. Por trás da questão de valor se identifica todavia uma chave de leitura da prática do design. podendo desenvolver atividade de pesquisa para o projeto que se configura como potencialmente substituto ou integrador das ações de benchmark estruturado. aquelas que podem ser geridas e contidas por meio dos instrumentos de marketing. A capacidade de aumento do valor como medida de eficiência da empresa é um modelo teórico que encontra dificuldade na tradução em aplicações diretas ao melhoramento dos sistemas de produção industrial. é que as tradicionais aproximações tendem a considerar principalmente as variáveis relativas à performance de mercado. A primeira observação que podemos fazer. que assiste aos produtos na sua natureza sistêmica e que pode ser praticado com os meios da pequena empresa ou do estúdio profissional (análise setorial de design. análise de portfólio). O emprego operativo do conceito de valor na atividade das empresas é relativamente recente. enquanto o design está em condição de acrescentar a essas variáveis. ou seja. das revistas e ainda os meios de comunicação informativa e promocional. identificando algumas tendências dominantes e definindo de qualquer modo e medindo algumas soluções. e tem-se desenvolvido particularmente no curso das últimas décadas. Na segunda observação. aquelas relativas aos materiais. como a visita a feiras e pontos de venda. Trata-se com toda evidência de um modelo de trabalho que emprega principalmente fontes iconográficas. que se encontra freqüentemente na condição de observador do que acontece no interior das empresas e dos setores. as fórmulas e as tecnologias. a exemplo dos catálogos. 2.

etc. dos serviços anexados. que assume a tarefa do transporte e da montagem. Na interpretação ampla que temos dado daquele que é o sistema das necessidades cujo produto pode fornecer uma resposta. para exemplificar. ou a conduzir o consumidor em direção a outros produtos substitutos. que a empresa proponha um elemento de um mobiliário apreciado no mercado mas particularmente difícil de transportar e/ou montar: o produto resultará inevitavelmente insatisfatório para o distribuidor. que considera a totalidade do sistema-produto e não apenas a dimensão física. esteja ínsita a idéia de que a modificação do produto seja entendida como uma ação de ampla abrangência. o qual tenderá. Suponha-se. de outro as efetivadas para a compreensão dos custos. o valor pode ser definido como a capacidade de satisfação das necessidades em relação ao preço. se é possível. provendo não apenas a análise das exigências do consumidor. . no conceito de cadeia de valor. Nesse sentido. Deve-se atentar para que. que pode ser efetuada pela modificação do produto mesmo ou “simplesmente” pela sua comunicação. dos modos e dos canais da distribuição. intervindo na fase dedicada a passagem da intenção para a decisão de aquisição. Nesse sentido a inovação pode transitar também mediante a modificação da confecção. evidencia-se depois como os fatores que o projetista deve considerar para uma contribuição ao aumento de valor. a não adquirir o produto. repensando os produtos por meio da introdução de soluções que os tornam mais adaptados a responder a específicas exigências ou que amplificam sua funcionalidade. A primeira é aquela de compreender as conseqüências da progressiva complexificação das necessidades que descrevemos nos parágrafos precedentes. mas também daquelas expressas pela pluralidade de atores que entram a qualquer título no processo de produção do valor: no projeto devem ser então tomadas em consideração as necessidades de todas cores que têm a capacidade de influenciar a escolha operada pelo consumidor. A segunda é a modificação da importância relativa de um atributo do produto em relação aos outros.valor: de um lado aquelas adotadas para maior satisfação das necessidades. O aumento da capacidade de satisfação das necessidades pode ocorrer sob diversas modalidades.

a distribuição. seja com referência ao fato que o seu papel tende a mover-se progressivamente do controle do único produto ao . também em âmbitos aparentemente distantes do processo de desenvolvimento do produto.Figura 2. e o que está para baixo ou que é complementar ao produto do outro (o serviço. leva de fato a localizar estratégias operativas com vistas ao seu aumento atrás das passagens críticas nas quais se registram os desperdícios mais significativos. efetuada em termos de avaliação de valor. a comunicação. a política de alienação etc.). a qual representa em muitos setores um nó estratégico fundamental nas estratégias de formação da vantagem competitiva. Na fase atual. o que se situa a montante. Se nos concentrarmos no conceito de cadeia de valor. ou seja. à cadeia de valorização ambiental. por um lado. o projeto. Trata-se de um âmbito a respeito do qual o design tem desenvolvido uma própria operatividade. que se possam colocar nas duas direções temporalmente opostas a respeito do processo de desenvolvimento do produto. se compreende como a ação do design se estende hoje para todo seu arco. um papel particularmente relevante e crítico tem sido assumido pela distribuição. assim como é expresso por Porter.9: Linhas de ação projetual a respeito do aumento de valor Aquilo que resulta então mais relevante em nossa concepção sobre valor é que os potenciais campos de ação projetual sobre os quais o designer é chamado a operar se estendem progressivamente da definição do produto para todas as passagens da cadeia de valor que levam o bem da idealização ao sistema de consumo. Uma leitura do processo que leva um bem da idealização ao mercado.

propondo produtos de design a baixo preço. a maior possibilidade de desencadear economias de escala na gestão. a maior capacidade de interpretação e satisfação das necessidades do consumidor. Abre-se a partir daí a estrada em direção ao controle direto da produção da parte da distribuição. serviço oferecido. determinados por várias razões: o menor tempo à disposição para os aquisidores. CAIXA 2. que se caracteriza por uma notável . Em um processo projetual que tende a se estender a todas as passagens da cadeia de valor. que tendem a ser concentrados temporalmente e fisicamente. ou seja. possuindo as estratégias fundamentais de controle do cliente. ou seja. que são de um lado o fato de que as fronteiras entre as atividades produtivas e aquelas distributivas tendem a se desfazer.controle do mix produto-comunicação-serviço. etc. uma relação de fidelidade para com alguns valores. do produto ao sistema-produto. de outro. as maiores margens de utilidade da grande distribuição a respeito do sistema da produção e a conseqüente possibilidade de redução dos preços.8 O design da cadeia de valor: Ikea Ikea é uma empresa sueca que trabalha em escala mundial na distribuição de móveis. que propõe linhas próprias de produtos. que em muitos setores são verificados fenômenos de concentração que têm transformado a distribuição do modelo independente daquele organizado. Tudo isso favorece uma relação contratual entre produção e distribuição muito diferente daquela verificada no passado: é possível observar de fato que a distribuição. O seu posicionamento estratégico depende apenas parcialmente da natureza da oferta. em particular no caso das necessidades de consumo contínuas. tende a definir essa mesma como uma política de marca. por meio projetos de interior design que transitam do controle das únicas variáveis materiais de caracterização dos ambientes àquelas mais imateriais. atmosfera. seja com referência ao fato de que se vai progressivamente estendendo a idéia de poder controlar a aproximação ao ponto de venda em termos experienciais. Trata-se na realidade de dois fenômenos profundamente interconectados. feitas de sensações. deve-se além do mais observar dois fenômenos particularmente relevantes. da qual se produz garantias por meio da própria marca.

que possibilita também a não experts em montagem fazê-lo seguindo um manual de instruções. assegurando a coerência abrangente do sistema produto. é uma prática do setor: o elemento de inovação introduzido pela Ikea é a simplificação da montagem. Esta última solução.52 a solução de decoração é deixado a ele. toalhas. mas os objetos são propostos no interior dos ambientes que desejam referências e sugestões. Apesar do fato de que vende produtos confeccionados com em exclusividade. A empresa propõe geralmente produtos desmontados. que consiste no projeto de decoração. tapetes. Nesse propósito é importante considerar como o tradicional negócio de móveis não seja de maneira alguma privado de serviços: um vendedor acompanha sempre o cliente durante a visita ao negócio. produtos decorativos. A Ikea elimina praticamente todos esses serviços: o cliente visita livremente o ponto de venda. mas também pode ser requisitado o serviço de entrega e montagem para produtos mais complexos. objeto de escolha racional. o negócio se ocupa da entrega e da montagem na casa do cliente. que são difíceis de praticar com os móveis tradicionais. vasos. O alargamento da escala aos bens complementares é verificado depois de alguns anos do início da empresa. após a observação de que muitos clientes tendiam a visitar os pontos de venda sem adquirir nada: a opção de ampliar a oferta de objetos de mínima “pegada” e custo unitário limitado tem assim introduzido a possibilidade de modalidade mais “emocional” de aquisição. enfim. uma série de serviços suplementares: em particular se nota como o ponto de venda seja interpretado como um lugar de experiência equipado (são 52 O cliente não é acompanhado de um vendedor. como louças. que objetiva reduzir notavelmente os volumes dos objetos imaginados. na oferta dos serviços. mas o percurso é rigidamente planificado de modo que cada único setor seja visitado segundo uma seqüência predefinida. panelas. A Ikea gerencia o processo projetual. transporte e montagem são feitos tradicionalmente pelo próprio cliente. A Ikea oferece. eliminando assim duas fases delicadas do processo de produção (entrega e montagem) e redefinindo os tempos de entrega. todavia. A inovação mais significativa ocorre. . etc. que o cliente deverá montar autonomamente em sua casa. todavia. porque os seus produtos são realizados na base global da empresa local especializada. por enquanto são disponíveis alguns cantos informativas com pessoal. Ikea não é um produtor no sentido tradicional do termo. quase todos os negócios oferecem um serviço de “personalização”.amplitude de escala e pela presença de muitos produtos complementares àquele do mobiliário. o marketing e a distribuição. ficando à disposição para ilustrar as características técnicas dos produtos.

de diferenciação e de antecipação. O design. destacar como paralelamente em muitos setores as mesmas empresas produtoras tendem a se organizarem mantendo o segundo controle modelos direto de das externalização/exteriorização/manifestação. de marketing e de organização da produção é plena de referências relativas a instrumentos que tendem a dizer o que não se pode fazer ou o que se deve obviamente fazer. seja em relação àqueles do modelo distributivo escolhido (pensa-se por exemplo. porque as aquisições podem ser realizadas em horários de não-trabalho. o que lhe permite trabalhar com um projeto coerente que se exprime na longa fileira de formação de valor. 2. da distribuição e do serviço.oferecidos a cadeirinha de bebê. que levam a um comportamento exclusivamente defensivo. Deve-se além disso. como os famosos “flat-back” são ligados a exigências logísticas e à fórmula comercial escolhida). A fórmula da Ikea deve ser avaliada propriamente em virtude de ser distribuidor mais que produtor. concentrando-se sobre o ponto de venda e sobre a experiência de aquisição graças às competências “essência” e interpretando o produto seja em relação às necessidades do consumidor. sem dar alguma indicação sobre como desenvolver realmente a inovação. competências consideradas estratégicas. limitando-se a fazer uma “honestinha tarefinha”. tem a necessidade de operar dispondo a um conjunto de “estacas” dentro do qual move-se um sistema de referências capazes de desencadear uma atitude pró-ativa e exploradora. o bar e o restaurante). com um horário prolongado comparado àqueles dos tradicionais negócios de mobiliários. que permite fazer inovação de .9 A construção de tendências e cenários para a inovação A literatura de design. ao qual é constantemente necessária uma contribuição de originalidade. o marketing e o controle do cliente por meio da comunicação. tais como o design.

modo estruturado, guiando o componente criativo sobre uma base não puramente intuitiva. Esse sistema de referências para direcionar a criatividade é na realidade um grande compósito. De um lado há uma dimensão mais visual, feita de referências materiais e formais (moodboard, trend book) de uso dos projetistas; de outro ocorre uma dimensão estratégica, constituída de mapas de inovação, que poderemos definir “design de cenários”, construídos mediante a interpretação de sinais fortes e fracos, que derivam da observação da evolução das mercadorias, dos comportamentos, dos mercados, das tecnologias, etc.

2.9.1. Instrumentos e aproximações das tendências

A análise das macrotendências que nós praticamos baseia-se sobre a coleta de dados e sobre a sua interpretação, a cargo de uma equipe de pesquisadores, por intermédio do confronto sistemático, seja na fase de coleta ou na etapa de reelaboração e interpretação final. As tendências que nos interessam no momento em que desejamos desenvolver um processo metaprojetual são de padrão de natureza transversal, propriamente porque quando se deseja inovar em um setor é oportuno não fechar-se dentro das suas lógicas, mas observar mais quando acontece em setores vizinhos ou distantes, a respeito dos quais é possível implementar transferências segundo modelos do chamado “cross-fertilization”. Além disso, se a inovação tem muito a ver com o problema da forma, como é certamente o caso da inovação dirigida pelo design (design driven), resulta imediatamente evidente a necessidade de analisar os sistemas mercadológicos que nos circundam, como existe uma relação entre os uni e os outros para os quais algumas soluções formais, cores, acabamentos, materiais, tendem a não situar-se especificamente no interior de uma simples realidade setorial, mas a transitar rapidamente de uma a outra.53 O nosso trabalho sobre tendências mescla então analises do tipo quantitativo a análises do tipo qualitativo, empregando uma série de instrumentos entre as diferentes e caracterizadas por um diverso grau de codificação científica; como exemplo temos a pesquisa “desk” sobre fontes bibliográficas, a pesquisa mercadológica, a pesquisa

53

Trata-se daquele fenômeno que Clino Trini Castelli define como “design transitivo”.

iconográfica finalizada na aplicação do livro de tendências (trend-book), a observação direta e participada dos fenômenos. A esse modelo de trabalho, que chega a definir sinais fracos e fortes em função da análise qualitativa e quantitativa dos dados à disposição, agrega-se uma série de possíveis ferramentas de trabalho, que buscaremos descrever na seqüência com um corte crítico.

Figura 2.10: Instrumentos de pesquisa sobre tendências

O estudo do passado

As tradicionais aproximações para a previsão do futuro baseiam-se na idéia de que ele possa ser antecipado olhando-se para o passado. Trata-se de padrões de aproximações quantitativos, baseados sobre a coleta de dados, sobre elaboração de séries históricas e sobre proteção no futuro. Sobre essa base se calculam freqüentemente o crescimento da população, as variações climáticas de longo período e outros fenômenos de pequeno e grande rendimento. Qualquer um pode constatar, todavia, que buscar prever o futuro olhando para o passado é como guiar um carro olhando-se atrás: tudo funciona se a estrada é reta, ou seja, até quando o futuro representa um desenvolvimento linear do passado; se houver outros carros na estrada, ou seja, até

quando a competição é pouco acesa; se nenhum atravessa a estrada, ou seja, até quando não intervêm fatores que impulsionam para a mudança (aqueles que no cenário se chamam “drivin forces”). Na realidade, o desenvolvimento socioeconômico contemporâneo é quase sempre caracterizado por uma complexidade sistêmica que torna impossível o emprego de modelos lineares: tudo muda muito rapidamente e de modo dificilmente previsível, seja porque os fatores que intervém a condicionar a mudança são numerosos, seja porque são conectados entre eles no plano local e global. A referência ao passado, contudo, pode ser considerada particularmente importante se olhar para a inovação dirigida pelo design (design driven). Deve-se entender o papel que desempenha em alguns setores a tipologia, que representa de fato uma referência sintética ao passado que pode ser transferida para o presente e que, na sua estrutura de solução aberta a sucessivas configurações e interpretações, pode ser de um certo ponto de vista considerada uma espécie de metaprojeto. Pensa-se também, para trazer um outro exemplo, em como o passado torna-se em alguns âmbitos o território em que é mais natural buscar motivos de inspiração que possam ser interpretados para o desenvolvimento de novos produtos, segundo um modelo de retorno cíclico dos sistemas de formas, materiais, cores, decorações.

Os early adopters

Um outro modelo muito praticado é aquele de observar cores que são tornadas inovações primeiras que outrss. Trata-se de indivíduos ou grupos sociais, denominados na literatura early adopters, que exprimem necessidades avançadas ou que são reconhecidas primeiramente que outros o potencial de novos soluções e conceitos. A observação sistemática dos early adopters consiste em desenvolver previsões a respeito da difusão para o grande público de soluções inovativas, sendo possível estabilizar o arco temporal no qual se inicia a passagem referente a precedentes casos de produtos ou serviços. Uma consideração interessante para quem se ocupa do design é que a capacidade de antecipação pode pertencer, além de as pessoas e aos grupos sociais, também às empresas e aos mercados: quando se é chamado a fazer inovação em um determinado âmbito, pode ser útil então compreender se existem empresas ou mercados antecipadores as quais fazer referência. A respeito desses últimos, deve-se analisar como variam em funções da tipologia do bem em exame. A Itália, por exemplo, é

Em alguns setores o processo de transferência é codificado a ponto de poder ser ligado de maneira programática às políticas de introdução e difusão da inovação. .org/wgbh/pages/frontline/shows/cool). ou seja. da idéia de que existem alguns lugares geograficamente restritos. que seria oportuno agregar a outros instrumentos para regresso de informações não desviadas. Para uma aproximação crítica ao fenômeno do cool hunting cfr. mas ao contrário. assim como o Brasil o é para os formatos da grande distribuição. genericamente conhecido pelo nome de viral marketing.pbs. cit. A report on creators & marketers of popular culture for teenagers. Os Hot-spots Trata-se de uma contração geográfica do conceito precedente. segundo tempos codificados. que prenunciam a passagem a uma aproximação pró-ativa e a adoção de um conjunto de instrumentos e técnicas. Particularmente interessante o documentário da rede televisiva PBS The merchants of cool. além disso Klein. O monitoramento dos hot spots é uma aproximação que se vai progressivamente defendendo a partir dos setores mais perto das dinâmicas do fashion: quase todas as sociedades de previsões declaram fazer uso de “antenas” em alguns lugares tópicos espalhados pelo mundo. que busca controlar os fenômenos de introdução. com algumas técnicas de marketing temos recentemente provocado amplas críticas.54 54 Importante notar como nem todos os pontos de vista sobre essa atividade são considerados positivos. Editado por Douglas Rushkoff e produto de Barak Goodman e Rachel Dretzin. executivos de mídia. Para mencionar apenas um exemplo. Economia global e nova contestação. no caso da eletrônica de consumo se verifica freqüentemente uma alternância JapãoEstados Unidos. De particular interesse a progressiva passagem de instrumentos de observação passiva a modelos de observação participativa. as técnicas e as implicações culturais do cool hunting. críticos e pareceres culturais (o programa é visível no site da Internet http://www. por meio de entrevistas com top marketers. quase sempre de modelos pouco codificados. em que as inovações são adotadas antecipadamente e onde nascem os modos que se transferem depois para outras partes para serem sondados para pesquisa das novidades.Europa. o programa examina as táticas.considerada um dos mercados-laboratório no campo da telefonia móvel. Trata-se todavia. tipicamente mas não exclusivamente metropolitanos. praticando o chamado cool hunting. adoção e transferência da inovação.

Trata-se de uma técnica interativa. indiretos etc. Entre os principais citamos: os clientes (atuais. mas podem ser individualizados em muitos e diferentes âmbitos. . baseado sobre respostas às primeiras e especificamente focalizadas sobre argumentos específicos do problema enfrentado. por meio de entrevistas. potenciais.). O escopo é aquele de clarear progressivamente o problema detectado.As opiniões dos experts Freqüentemente. testemunhaos escritos. os competidores (diretos. As fases de trabalho do Delphi panel podem ser então sintetizadas segundo o seguinte esquema: . jornalistas. pesquisa.). . Os resultados da primeira pesquisa são coletados e sintetizados para formar a base de um segundo questionário. também em função do resultado esperado. que por sua vez torna-se a base de um terceiro e último. . etc. pelo emprego de uma pesquisa que prevê freqüentemente o fato de que os participantes podem estar fisicamente distantes e que não necessariamente devamos interagir entre eles de modo síncrono. projetistas etc. os pesquisadores (experts de setores. O Delphi panel Uma particular técnica de focus group entre especialistas é definida “Delphi panel”. As opiniões dos experts podem ser coletadas de diversos modos. ou seja. e consiste em um modelo formalizado de atividade previsional sobre base qualitativa. na qual o primeiro objetivo é aquele de obter uma grande variedade de opiniões da parte do grupo de experts. identificando áreas de acordo e desacordo e definindo as trajetórias mais prováveis.identificação dos experts. recorrese opiniões de pessoas considerada que se está trabalhando. publicações.definição do problema. etc. mais facilmente com a aproximação qualitativa mais que quantitativa. as opinion leaders (empreendedores.). .primeiro giro de demanda. focus group.segundo giro de demanda. quando se deseja fazer considerações sobre tendências. acadêmicos. com questões de caráter geral destinadas a obter a opinião abrangente dos experts sobre o problema. Na realidade os especialistas não pertencem a uma categoria definitiva.). conselheiros.

Shell International Limited. Depois de um início na qual resulta evidente a necessidade de envolver e convencer os gerentes falando uma linguagem compreensível. 2003. colocando-o em conexão com a situação atual a fim de imaginar os futuros possíveis. Entre essas destaca-se a Shell. Os cenários geopolíticos e de marketing O uso formalizado dos cenários teve origem no meio militar. J. entendidas como o contexto em que a empresa pode ser encontrada a operar. para uso da estratégia de negócio foi desenvolvido nos anos 60 pelo Hudson Institute da Herman Kahn e a partir dos anos 70. Università de Amsterdam. mas logo torna-se um instrumento à disposição das grandes empresas. O “cenário thinking”.2. Wack desenvolve de fato a idéia de passar de uma narração de simples histórias que falam do futuro para uma narração preponderantemente construída sobre o modelo mental do gerente. Scenarios: Na Explorer’s Guide. Sobre método Sheel se vê além disso AA. adotando a linguagem do gerente da empresa. Tesi em relação internacional. . Os cenários da Shell são construídos como histórias que narram um futuro possível. torna-se um modelo de trabalho utilizado por algumas grandes corporações. de construtivos informativos com a finalidade de orientar a “policy” empresarial. s. gerando ambientes externos com os quais se confronta. The Art of the Possible. assumindo freqüentemente levar às extremas conseqüências algumas condições das problemáticas que a empresa enfrenta em seu nível estratégico. que utiliza o cenário para determinar possíveis variações sensíveis do preço do petróleo em conseqüência de fatores externos. Os cenários da Shell se constroem então a partir de alguns “drivin forces”. segundo a fórmula desenvolvida por Pierre Wack55. com o questionário que tem a finalidade de focalizar o problema para dar suporte para a atividade de decisão..9. ou seja. que estão já influenciando o desenvolvimento socioeconômico ou que serão capazes de fazê-lo no futuro imediato. onde foram inicialmente utilizados nos jogos War da US Air Force. novembre 1998. The Scenario Method and the “Third Debate” em International Relations Theory. 55 Para uma recognição sobre a história do cenário cf. Trata-se nesse sentido..r R. Kenter.VV. 2.terceiro giro de demanda.

representando futuros alternativos plausíveis. de outro. ainda.CAIXA 2. do qual em seguida é sinteticamente descrita a organização em fases. para tornar mais reais as histórias. multinacional do petróleo.. Mais que isso. é a primeira grande corporação a ter desenvolvido. Um elemento que distingue o modelo de trabalho da Shell é o uso de elementos gráficos e iconográficos (vídeo. que dão respostas razoáveis e sólidas para as perguntas sobre “o que poderia suceder se?” relevantes para o negócio>>56. com o objetivo de definir os objetivos e os recursos disponíveis. focalizando as problemáticas que um global player pode encontrar perante um quadro de rápidas mudanças e grandes incertezas. A aproximação da Shell.. projeções ou predições do que serão. tem assumido uma importância progressivamente crescente em direcionar as escolhas empresariais: tem recentemente transitado de um ciclo trienal a um anual de desenvolvimento e é codificado até tornar-se um modelo de processo. l. que possam ser comunicados no interior de um gráfico de imediata compreensão.VV. por um lado. O emprego de elementos gráficos e iconográficos serve. para encontrar elementos imediatos de distinção entre diversos cenários.VV. tabelas etc. 181. Scenarios: An Explorer’s Guide. It.9 O cenário método da Shell A Shell. Executive Summary and Excepts. fotografias. 57 AA. considerados um sistema de comunicação particularmente eficaz em para imprimir sínteses e realismo nas histórias a contar. por exemplo. . Shell Global Scenarios to 2025. 56 AA. diagramas. de outro.). s. para contar em síntese alguns conceitos. nesse sentido os cenários <<são utilizados para ajudar a revisar e direcionar as estratégias de desenvolvimento. gráficos. colocado em evidência durante os anos. a cuidado do autor). uma aproximação à inovação e à mudança que se acha baseada sobre a construção de cenários. Não são previsões. p. o uso de um código-cor e/ou de um ícone.. Shell International Limited. Na visão da Shell os cenários têm uma dimensão fundamental geopolítica. em um grupo de planificação estratégica.57 Preparação: Trata-se da fase destinada a dar uma clara descrição do projeto. 2005 (trad. cit.

. na qual os componentes da equipe trabalham colocando em discussão as próprias idéias e buscando identificar as mais significativas demandas relativas ao futuro. sem todavia entrar excessivamente nos detalhes. Map-making: É a na qual os cenários devem assumir a forma de um set de histórias coerentes. Representação de um dos “Cenários globais” da Shell Navegação: Trata-se da fase na qual os cenários devem ser utilizados. capaz de elevar problemas relevantes para os seus destinatários. Mesmo sendo conjeturável muitas aproximações entre eles.Pioneiro: Trata-se da fase de confronto cross-disciplinar. Essas histórias devem dar uma descrição vívida de possíveis contextos futuristas. os cenários resultam particularmente úteis se empregados consecutivamente por um certo período de tempo com a finalidade de potenciar a estratégia de desenvolvimento de uma organização.

aumentando a capacidade de interpretação dos eventos e das tendências. Preparação: É o retorno cíclico à construção de novos cenários. cuja necessidade é ditada pelo fato de que o contexto no qual nos encontramos também muda. que propõe a construção de diversos trilhos que conduzem ao futuro.58 O scenario method. Segundo Peter Schwartz – egresso do grupo de construção de cenários da Shell para fundar o Global Business Network (GBN). entre as também contraditórias. tecnológica. não se baseia em probabilidades.dinâmicas sociais. o primeiro passo da sua construção é representado pela individualização das driving forces que deliberam no presente. New York 1991.). estilos de vida. necessidades. Sob o ponto de vista do design. . atualmente a mais importante sociedade de cenarista que opera no conselho estratégico para as empresas – o cenário é <<um instrumento para ordenar a percepção relativa a ambientes futuristas possíveis. 46 (trad. o que torna oportuno mudar periodicamente e definir novos objetivos e recursos. que no cenário geopolítico se dividem grosseiramente em quatro categorias: . um adicional elemento de interesse do cenário geopolítico e de marketing é a sua natureza holística. que é de grande incerteza e mudança. econômica. . a cuidado do autor). que direciona o modo pelo qual se sonda o ambiente e condiciona aquele que se vê. por natureza. Sendo os cenários um modo de compreender as dinâmicas que poderiam dar forma ao futuro. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World.dinâmicas macro e microeconômicas. A natureza qualitativa do scenario method é particularmente relevante para quem se ocupa do design: o design. habituado a fazer os contos com a dimensão qualitativa e a desenvolver raciocínios analíticos e sintéticos que se baseiam sobre observações de natureza mais qualitativa mais do que quantitativa. quantitativas/demográficas ou qualitativas (valores. narradas em forma de histórias. os cenários tomam em exame tendências e eventos olhando contemporaneamente para a dimensão social. mas em análises e associações causais qualitativas: a construção dos cenários assume a idéia de que com o futuro não pode ser univocamente previsto e que as previsões unívocas são para eles de natureza imprópria ao contexto atual. assim como é utilizado hoje. A incerteza é parte do método.Reconhecimento: Trata-se da consciência do mundo circunstante que deriva da construção e do uso dos cenários. ambiental e política. p. etc. Schwartz. Doubleday. no qual se pode ser chamado a tomar decisões>>. 58 P. it.

em outras palavras. adotando uma linguagem compreensível aos projetistas. Outro elemento de interesse é a idéia de que as previsões do futuro não são tão interessantes a respeito de sua capacidade de se revelar verdadeiro em um dado período de tempo. Os cenários de design (design orienting scenarios) assumem então a forma de histórias que narram futuros possíveis. 2.dinâmicas tecnológicas (diretas.” que correspondem substancialmente à concepção de que os cenários possam ser construídos principalmente derivando informações e estímulos da análise da evolução do contexto externo ao ato projetual. N. no sentido de que se trata de conjuntos de informações que não se traduzem em uma específica solução. Os cenários de design É possível razoavelmente sustentar que também o design tem desenvolvido alguns modo próprios de construir cenários. . mas o fazem preferencialmente através do próprio projeto.3.dinâmicas políticas (eleitorais. recolhendo histórias que falam a linguagem de projeto. Strategic thinking with scenarios. Nesse sentido é evidente que o escopo dos cenários não é aquele de prever processos de inovação. mas são. Na reinterpretação que podemos dar ao uso do design.. oferecendo um olhar profundo sobre mudanças que ocorrem ao redor de nós. as chamadas driving forces são destinadas a transformar-se naquilo que chamamos “macrotendências. Mc Corduck. Assim sendo. ao contrário. << Os cenários melhores não são necessariamente aqueles que se realizam. e são então particularmente úteis ao design. cit. legislativas ou regulamentares). indiretas e habilitantes). .9. The Art of the Possible. mas mais a respeito de sua capacidade de fornecer estímulos para guiar a decision making no presente. em Kenter. Em alguns casos isso se inicia segundo os modelos que poderemos especificamente definir de metaprojetuais. que tem com efeito desenvolvido diversos modos e formas de construção de cenários. daquelas trajetórias de inovação às quais nos referimos na abertura 59 P. abertas a sucessivos detalhes no momento em que se interpreta projetualmente. Trata-se.. Melhores são os cenários. 28. são aqueles que subvertem as expectativas. ou seja. Ramsey. p. tanto mais conduzem a uma profunda compreensão do presente>>59. os cenários desenvolvem a capacidade de desencadear um comportamento reativo aos processos de mudança.

as empresas que baseiam a sua vantagem competitiva sobre inovação contínua têm estruturado modelos de exploração do futuro mediante a construção de cenários que mesclam atividade de pesquisa. de modo que o metaprojeto seja capaz de fornecer ao designer estímulos e indicações seja sobre dimensão estratégica (cenários de inovação). ao chamado “advanced design” no setor automobilístico. . como o dos eletrodomésticos. que exprime cenários preferencialmente por meio do desenvolvimento de produtos. que podem guiar a ação do designer no desenvolvimento da inovação. Recorre-se. a direcionar a atividade de desenvolvimento dos produtos correntes como propriamente é a tarefa da atividade metaprojetual. que podem determinar o ponto em que nós estamos e aquele em direção ao qual nos movemos. a respeito do qual se apresentam como declarações de intenções e talvez como reservatórios de soluções destinadas a entrar progressivamente no mercado. vision design e geração de conceitos. mediante a sobreposição entre as fases de construção de cenários. seja sobre dimensão material-formal (trend books). Em todas essas situações os cenários são normalmente constituídos de mapas. Esses produtos não são certamente destinados ao mercado. que possam ser definidos como espécies de “representações topográficas da inovação”. da eletrônica de consumo e da telefonia. de map-making e desenvolvimento de protótipos. Do mesmo modo também em outros setores. ou seja. para trazer um único exemplo. Entres estes provavelmente o modelo de trabalho mais evoluído e interessante é aquele da Philips. que se integram até tornarse uma única coisa. mas sim ao circuito midiático do setor.do capítulo. em formato gráfico. que organizou a partir do início dos anos 80 uma divisão de design como estrutura parcialmente autônoma e progressivamente mais fortemente conectadas com os níveis estratégicos da empresa. A esse mapa adicionamos sempre uma representação visual das macrotendencias. operantes em todo ou em parte. Em outro caso a natureza dos cenários é mais explícita e intimamente ligada à linguagem propriamente do design. que antecipam um futuro possível e que possam ser eles mesmos considerados em qualquer medida dos metaprojetos.

novembre 1996. 788. onde o design se encontrava e se encontra ainda freqüentemente ligado a uma característica exclusivamente técnica. 175. gerenciada desde 1991 por Stefano Marzano na qualidade de CEO independente subordinado de um diretor criativo. ottobre 2006. de modo similar às grandes sociedades de conselho profissional independente. bem diverso daquele desempenhado nas grandes corporações. incluídas empresas como a Ford. Zanco. O modelo de funcionamento da Philips Design prevê a configuração como empresa que envolve atividade de conselho a preços de mercado seja (principalmente) para o cliente interno. Del Col. que não possa funcionar de forma mais aprofundada no âmbito da visão corporativa. mas mais de enriquecer-se culturalmente pela relação com inúmeras empresas externas. relevantes para a pesquisa e o desenvolvimento em contato direto com instituições. com um budget anual estimado ao redor aos 250 milhões de dólares. Marzano foi chamado com o objetivo ambicioso de unificar uma empresa – que se apresenta no mercado com uma faixa de produtos sensivelmente diferentes.CAIXA 2. Il Centro Design Philips. a divisão da Philips que se ocupa da projetação dos produtos. idéias>>. como os equipamentos elétricos para a Medicina e os objetos eletrônicos de consumo. visioni future. Procter&Gamble e Securitas: a única coisa que a Philips pede é que a estrutura atinge o ponto de laço. Nike. Andrea Ragnetti. Visioni del futuro. Jennifer Reingold. Design Intervention. nas palavras de Marzano << talento. e com um conjunto de competências complexo – o que ele define <<design guiado pela simplicidade>>. que chefia uma equipe de 450 pessoas. Philips. dicembre 1996. 109. a maioria radicada em Eindhoven e parte distribuída em vinte de “satélites” situados em áreas de particulares. em “Fast Company”. seja para clientes externos. seja para as diversas unidades da Philips.60 Philips Design contrata profissionais provenientes de todas as partes do mundo.10 Os cenários da Philips Design A Philips Design. em “Domus. Nesse sentido a Philips Design tem assumido desde seu início como unidade independente um papel estratégico na empresa. 60 . é concebida como uma unidade largamente autônoma. experts e estudiosos. conhecimento. Os inumeráveis clientes externos. F. não requerendo ser útil mas. com o perigo de restringir a própria visão. S. Sobre esse caso Philips Design cfr. in “Modo”.

de experts de tecnologias. como uma parte integrante do processo produtivo. Em suas pesquisas a Philips Design tem desenvolvido e institucionalizado uma série de instrumentos operativos para uma aproximação da empresa com o design. com a inovação incremental e com a introdução em todos os níveis da empresa e com todas as tipologias de produto da intervenção “unificante” do design. Equipe multidisciplinar: Prevê a presença de pessoas que se ocupam de ciências sociais. Eindhoven 1996. de outro. 61 Se por exemplo AA. O modelo de trabalho da Philips Design apresenta alguns pontos de caracterização. em projetos visionários de advanced design que têm a finalidade de antecipar futuros possíveis. de interpretá-las e de sintetizá-las em forma de conto para os trabalhadores e para o grande público. a seguir elencados.. Philips Corporate Design. todavia. de conselhos de marketing e estratégia. . de coleta de dados e de reelaboração que prescindem das tradicionais aproximações estatístico-quantitativas e que utilizam. que têm um grande interesse sobre o tema do cenário de design. ao invés. um modo próprio de recolher informações. O modelo de trabalho da Philips Design sobre cenários é codificado dentro de alguns grandes projetos que têm dado lugar a mostras itinerantes e a catálogos que estão a meio caminho entre a descrição do resultado e aquela do processo utilizado para realizá-lo61.VV. enquanto diversos conteúdos do “scenario method” geopolítico e de marketing focalizando. Vision of the Future. e tem definido um método que prevê uma contínua verificação experimental das soluções propostas em relação às necessidades que são ainda em larga medida inexpressivas e que se concretizam no envolvimento direto dos usuários potenciais e no emprego das suas respostas no processo não linear de projetação. de designer. Pesquisa qualitativa: Prevê o emprego de modelos de pesquisa. Cross fertilization: Prevê um trabalho de pesquisa inter-setorial destinado a individualização de possibilidades e oportunidades de transferência da inovação. bases empíricas e instrumentos qualitativos. de um lado.A Philips Design trabalha. Aproximação fenomenológica: Objetiva contar o futuro dos objetos tecnológicos por meio de uma análise fenomenológica do presente destinada a ser sintetizada em forma de “passagem tecnológica”.

melhor dizendo. ao metaprojeto no seu conjunto. que freqüentemente se mostram interessados não apenas aos resultados imediatos. tende a utilizar o conjunto de considerações e instrumentos que temos descrito aqui segundo uma lógica combinatória. por intermédio de formas de colocar em cena os resultados que se baseiam no desenvolvimento dos produtos e ambientes totalmente funcionais.Visualizar o futuro: Comporta o emprego de instrumentos de visualização e de representação sintética para uso dos designers e dos stakeholders no projeto das possíveis “passagens tecnológicas”. situacional e evolutiva. A exposição dos resultados dos trabalhos de um cenário não é vista como fonte de informação para a concorrência. ou talvez. na difícil tarefa de individualização das possíveis necessidades futuras. com as suas similaridades. a experiência que se acumula e as ocasiões de crescimento que derivam da mudança de idéias com outras pessoas. somos convencidos de ter definido ao lado das razoáveis dúvidas algumas razoáveis certezas: a idéia do contexto como sistema de vínculos e de oportunidades. a idéia da inovação como processo necessariamente contínuo. porque recusa a concepção consoladora de que existem fórmulas ou “best practices” de propor seguindo um clichê e porque envolve progressivamente o desenvolvimento do nosso pensamento. Ao mesmo tempo. processual e organizativa que temos conduzidos em conjunto. a idéia de que . seguindo um esquema. buscando medir as respostas – também em termos processuais e organizativos – a respeito das problemáticas que às vezes temos de enfrentar. mas também com as suas diferenças profundas. uma aproximação ao cenário do design. que dão a possibilidade de viver os projetos mediante uma aproximação experiencial que permite socializar os resultados mais do que deixá-los restritos aos setores de P&D. mas também na trajetória de crescimento cultural. porque a sua natureza é praticalógica mais que metodológica. Trata-se de um modelo difícil de transferir. Em primeiro lugar com os nossos clientes de pesquisa. Testar e fazer experiência do futuro: Traduz-se no slogan “fazer o futuro”. Nos capítulos subseqüentes buscaremos apresentar. a idéia de uma aproximação qualitativa e dos instrumentos que a ele se conectam. a idéia de poder definir cenários de inovação intersectando a análise das variáveis com aquela das constantes. Trata-se de um modelo “aberto” que. mediante algumas exemplificações e alguns casos empresariais sobre os quais temos ocasião de trabalhar. mas mais de feedback informativo para a empresa mesma. ou seja. uma vez que se baseia na idéia de que os instrumentos possam ser recombinados de quando em quando em função da situação a enfrentar.

para incidir realmente sobre processos de inovação. não pode ser considerado uma competência “periférica”. . referente ao exterior mas deve fazer parte da cultura da empresa.o design.