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La importancia de la estrategia en el negocio de restaurantes

Prof. Mary Carmen Lombao Universidad Metropolitana (mlombao@unimet.edu.ve)

E

n Venezuela, la gestión de la empresa restaurantera tiende a estar

impregnada de empirismo por parte de sus actores clave, y es encabezada en la mayoría de los casos por los propietarios del negocio, usualmente con gran vocación emprendedora, que deciden constituir una empresa a pesar de las adversidades del entorno, y concentrarse en ofrecer un servicio de alta calidad, en la seguridad que se ratifica en la práctica, de tener una demanda cautiva permanentemente, dadas las características del público venezolano en cuanto al elevado nivel de consumo de este tipo de servicios. A nivel de investigación, este es un campo totalmente inexplorado, al igual que en cuanto a oferta formativa a nivel de gestión, desde el punto de vista formal; apareciendo un panorama un tanto distinto al hablar de gastronomía, que es un tema cuyo conocimiento, desarrollo de opciones formativas e interés ha venido tomando cuerpo y robustez creciente. Esta brecha que existe entre el conocimiento de la parte esencial del producto en este tipo de empresas, asociado directamente a la gastronomía y el dominio del cómo organizar y articular todos los elementos de funcionamiento y desempeño operativo, pero más allá, para hacer de este un negocio exitoso, nos llevó a plantearnos una investigación, focalizada en el

estudio de lo estratégico, lo cual se tradujo en explorar la percepción que los conductores de restaurantes tienen acerca de las variables estratégicas antes mencionadas y sus componentes, así como también estudiar las relaciones entre el enfoque de Orientación estratégica, y particularmente de Orientación al mercado adoptado por el negocio, la innovación y el desempeño en la gestión de los restaurantes ubicados en la ciudad de Caracas. En el primer caso se utilizaron técnicas de estadística descriptiva y correlacional para analizar los resultados, y para la demostración de las relaciones se plantearon modelos de ecuaciones estructurales. La data en esta investigación proviene del 15% de los restaurantes existentes en Caracas, según la Guía Gastronómica de Caracas, que es el único documento existente (no oficial) que agrupa a los restaurantes. Esta muestra equivale a un 38% de los restaurantes inscritos (300) en la Cámara Venezolana de Restaurantes (CANARES), que es un organismo con reconocimiento oficial y una trayectoria de tres décadas de funcionamiento, que se identifica como una red de apoyo a los restaurantes que voluntariamente se adscriben a ella, pero que en la práctica ha tenido muchas dificultades para extender su resonancia en el sector, lo cual se evidencia por la proporción de inscritos con relación al total de establecimientos, hecho que condiciona la información estadística sobre dicho sector en esta realidad. Entre las conclusiones derivadas del estudio vale la pena mencionar las siguientes: En Venezuela, cada vez se acrecienta más la contribución del sector bajo estudio a la economía del país, hecho que se demuestra tanto en los indicadores de PIB, como en las proporciones de empleabilidad. No obstante, hay que tener presente que la elevada demanda frente a este servicio se concentra en los grupos con mayor capacidad adquisitiva, en un contexto donde la distribución del ingreso es totalmente asimétrica. Visto así, se hace necesaria la adopción de alguna Orientación estratégica para potenciar el desempeño, y se abren las puertas a la innovación en este juego de relaciones. En cuanto a la gestión, en nuestro contexto esta se caracteriza por una gran dosis de empirismo y de concentración de cada empresa en sus propias operaciones, sin atribuir mayor importancia a otros negocios que actúan en el mismo mercado, en tanto los que los gestionan actúan bajo la premisa que siempre tienen demanda, básicamente por la calidad y facilidades que ofrecen, con independencia de lo que haga el resto del mercado análogo; además de apalancarse en la elevada capacidad adquisitiva del grupo de sus consumidores habituales. La percepción de los administradores de este tipo de negocios en nuestro contexto sobre los conceptos medulares explorados en la gestión de sus respectivas empresas, resultó bastante neutra en términos generales, en cuanto a varios de los elementos estratégicos explorados. Esto significa que: • Perciben mantenerse un poco al margen de las acciones de la competencia y canalizar sus operaciones en función de prácticas rutinarias, que consideran que les arrojan resultados razonables, al tiempo

que tienden a definir sus estrategias en función de sus propios negocios, más que en referentes externos. • La tecnología no suele ser una variable en función de la cual se destaque un interés significativo en cuanto a la incorporación de tecnologías de actualidad o dedicar recursos extras para innovar, etc. • El tema de la innovación tampoco refleja un énfasis marcado en cuanto a la referencia constante de los sistemas de trabajo a estándares internacionales, cambio periódico de las rutinas de cara a impactar sobre la calidad del servicio, inversión de recursos en novedosos sistemas de trabajo, en formación del personal, la modificación de la oferta de productos, la actualización de prácticas de gestión, etc. En cambio, un elemento que tienen muy presente los propietarios o administradores de restaurantes en nuestro país es la orientación al cliente, componente estratégico de importancia crucial en los distintos modelos estudiados, y que resulta con la mayor valoración en el estudio realizado. En ese sentido, perciben que tienen un compromiso muy intenso con sus clientes, de modo que crean el mayor valor posible para estos, haciendo mucho énfasis en comprender sus necesidades, así como en medir su satisfacción. Las percepciones más bajas se evidencian en cuanto a los factores vinculados con el énfasis en la estrategia del negocio y la importancia atribuida al hecho de desempeñarse en un mercado turbulento, con cambios permanentes en la competencia, cambios tecnológicos e incertidumbre del entorno. Todo esto resulta totalmente consistente con la satisfacción con los niveles de desempeño alcanzados, debido a la demanda permanente por parte del público consumidor, que evidencia un patrón de consumo alto y sostenido para este tipo de servicio, con independencia de la variabilidad de las condiciones de entorno. En cuanto a las relaciones contrastadas, se pudo comprobar de modo general que en la medida en que los niveles de orientación estratégica aumentan, a partir de sus respectivos componentes (orientación al cliente, a la competencia, a la tecnología), también se elevan los indicadores de innovación y consecuentemente el desempeño de los negocios. Finalmente, los resultados obtenidos permiten derivar algunas implicaciones para la gerencia del tipo de negocios explorados, como las siguientes: El conjunto de relaciones corroboradas que vinculan la estrategia con el desempeño, plantea a los administradores una alerta importante, que tiene que ver la oportunidad de trazarse metas y estrategias gerenciales de manera intencionada y organizarse de modo deliberado para llevarlas a cabo, en lugar de reforzar las practicas por repetición, en la mira de potenciar mejores resultados que los actuales, que si bien resultan satisfactorios, tienen un potencial interesante para seguir explotando. Esto, sin duda, puede proyectarse en la medida en que se tecnifique la gerencia de los negocios, al tiempo que está asociado con una orientación hacia el trabajo con proactividad, anticipación, ruptura con las prácticas conocidas, tendencia a la innovación; todo lo cual implica un cambio de cultura interna del negocio.

Por otra parte, los retos planteados demandan un apoyo por parte de la gerencia de las empresas restauranteras a la elevación del nivel de los trabajadores, a partir de la creación y puesta en práctica de políticas de formación. Por último, se sugiere un apalancamiento en la tecnología como apoyo, lo cual, si bien requiere inversiones en el corto plazo, consolida la ventaja en el largo plazo. El cambio de paradigma de la orienta a la competitividad, constituye un reto del presente.