REPROIECTAREA MANAGERIALA SC.SPICUL.

SA

Cap I Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale 1. Caracteristici tipologice ale firmei:
Persoana juridica: S.C. SPICUL S.A. Adresa: localitatea Rosiori de Vede, str. Cotelici, nr. 18, tel:0247/466910, jud. Teleorman Numar din registrul comertului: J34/103/1991 Forma de proprietate: 34-societati comerciale pe actiuni Activitatea preponderenta: - fabricarea paini; fabricarea produselor proaspete de patiserie. Societate S.C. SPICUL S.A. este de la infiintare si pana in prezent principalul furnizor de produse de panificatie pentru municipiul Rosiorii de Vede si pentru o serie de localitati limitrofe, fiind deasemenea si singurul agent economic care preia din zona importantele cantitati de grau ale producatorilor agricoli individuali sau asociati. Societatea comerciala a fost infiintata prin HGR nr. 1353/1990 privind infiintarea de societati comerciale pe actiuni in industria alimentara, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea 1, nr. 31 din 8 februarie 1991, prin divizarea fostei intreprinderi judetene de morarit si panificatie – I.M.P.P.F. –cu sediul in Alexandria. In anul 1993, prin semnarea contractului de vanzare-cumparare actiuni nr.7 cu Fondul de Proprietati de Stat la data de 5 mai 1993, si a contractului de vanzare-cumparare nr.2 din data 9 iunie 1993 cu Fondul Proprietatii Private V-Oltenia, societatea comerciala a fost privatizata integral folosind metoda MEBO. S.C. SPICUL S.A. este structurata astfel: • Doua unitati de morarit, Moara nr.1 ( cu o capacitate de 40 de tone/24h) si Moara nr.2 ( cu o capacitate de 100 de tone/24 h); • O fabrica de paine ( cu o capacitate de 30 de tone/24 h); • Doua ateliere produse de patiserie si zaharoase ( cu o capacitate de 2,4 tone/24 h); • Un cuptor de paine productie paine pe vatra cu o capacitate de 3 tone/24 h; • Un atelier de reparatii auto; • Parc auto cu 18 mijloace de transport; • Un depozit materii prime si materiale ( cu o capacitate de depozitare de 100 de tone ); • Centrala termica proprie • Depozit combustibil ( cu o capacitate de 80 de tone );

• O magazine de piese de schimb si alte materiale comsumabile; • Douasprezece centre de desfacere a painii si produselor de panificatie. In anul 1993, in scopul modernizarii procesului de productie din Fabrica de Paine, cat si pentru cresterea calitatii produselor, a fost achizitionat din import un malaxor intensiv de la firma PITTROBERTO-S.p.A, Italia, cu o valuare de 460.000 lei, investitie realizata prin mijloace proprii, cu aceasta valoare s-a efectuat si majorarea capitalului social, acest utilaj costituind aport in natura. Obiectul de activitate. Scopul societatii este fabricarea si comercializarea produselor de morarit, panificatie, zaharoase si de patiserie. Obiectul de activitate al societatii este: • Fabricarea si comercializarea produselor de morarit • Fabricarea si comercializarea painii; fabricarea produselor proaspete de panificatie si patisserie; • Prestari servicii, inclusive depozitari pentru terti; • Operatiuni de export-import; • Comercializarea produselor alimentare si nealimentare, inclusive a bauturilor alcoolice si racoritoare, lapte si produse lactate prin magazinele proprii; • Transportul intern si international cu mijloace proprii sau inchiriate; • Vanzarea de materii prime si materiale din stocurile disponibile; • Macinis prestator pentru terti, personae fizice sau juridice. Caracterizarea celor mai importante produse sau servicii: Produsele oferite de societatea comerciala S.C. SPICUL S.A. sunt: • Paine si produse de panificatie; • Produse de patiserie; • Tarate de grau; • Zoana pleava; • Spartura de grau; • Produse zaharoase si de patiserie; • Urmatoarele produse de faina: faina alba tip 650, faina alba tip 550, faina alba tip 480, faina graham. Din anul 1991, anul infiintarii firmei si pana in present, gama sortimentala a produselor de panificatie a cunoscut o crestere semnificativa. Astfel, daca in anul 1991 erau fabricate 5 sortimente de paine si alte produse marunte de franzelarie, in present, fabrica de paine, cuptorul pe vatra si cele doua ateliere de patiserie produc un numar de 21 de sortimente. Pentru productia sortimentelor de panificatie, firma are in dotarea fabricii de paine doua cuptoare tunel cu o capacitate totala de 30 tone/24h. Produsele de franzelarie, de patiserie si alte produse zaharoase sunt produse in doua mini ateliere de productie, dotate cu cuptoare electrice, unul rotativ, achizitionat in Italia, cel de-al doilea fix, de fabricatie olandeza. Misiunea societatii S.C. SPICUL S.A.

Fondata in 1993, societatea a devenit astazi cel mai important producator de produse de panificatie de pe piata locala si unul dintre cei mai importanti de pe piata regionala. De aceea, misiunea societatii este de a-si pastra pozitia de lider pe piata, de a oferi produsele cu cel mai bun raport calitate-pret, care sa satisfaca nevoilor tuturor segmentelor de consumatori de produse de panificatie la cele mai bune preturi.

2. Situatia economico-financiara:
Dinamica situatiei economico-financiara a societatii comerciale S.C. SPICUL S.A. inregistrata in perioada T0, T1, T2 respectiv anii 2005, 2006 si 2007 este evidentiata prin intermediul urmatorilor indicatori economici reprezentati in tabelul urmator: Nr.c Indicatori rt 1 Cifra de afaceri 2 Nr. De salariati 3 Productivitatea muncii 4 Fondul de salariu 5 Salariul mediu 6 7 8 9 10 11 12 Cheltuieli totale Venituri totale Profit brut Profit net Rata rentabilitatii costurilor Rata rentabilitatii comerciala Rata rentabilitatii economica Unit. de masura Lei Pers. Lei/sal Lei Lei/sal/a n Lei Lei Lei Lei % 4.52 % 3.34 % 3.85 1.15 6.74 1.75 6.56 1.45 8.69 1.32 T0 (2005) 5337445 141 37854.2 967592 6862,3 8675313 8916995 241682 203012. 9 2.78 T1 /T0 (2006) % 4390067 82.25 130 33769.7 879598 6766,1 6986442 92.19 1.12 0.90 0,98 80.53 T2 (2007) 6172166 114 54141.8 1107471 9714,6 9389251 T2/T1
%

140.59 87.69 1.60 1.25 1,43 134.39

7274657 81.58 288215 119.25 242100.5 1.19 4.12 1.48

9926116 136.44 536865 186.27 450966.6 1.86 5.71 1.38

3. Sistemul de management si componentele sale
Subsistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu character decizional, organizatoric, informational, motivational etc., prin intermediul careia seexercita ansamblul proceselor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari.

a) Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic evidentiaza la S.C. SPICUL S.A. urmatoarele aspecte mai importante: • Sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, cocretizat doar la elaborarea, realizarea siurmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management de data relative recenta – Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie. • Metode si tehnici de management utilizate cu precadere: diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie, ce insoteste bilatul contabil; sedinta, metoda larg raspandita nu numai la nivelul celor doua organisme participative de management, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord, regasita sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu; delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metode de calculatie a costurilor, cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de produs si productie; metode de control asupra derularii activitatilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

b) Subsistemul decizional
Sistemul decizional al unei organizatii reprezinta ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratia ierarhiei manageriale. Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si Consiliului de administratie, precum si de textele deciziilor puse la dispozitie de managerul de nivel superior au permis evidetierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional. Cateva din acestea vor fi prezentate in continuare:

A. prin scoaterea din capitalul social a sumei de 46687 lei reprezentand contravaluarea nereevaluata a utilajelor achizitionate de la OFFICINE MECCANICHE. judetul Teleorman. 8.Adunarea generala a actionarilor: Adunarea generala extrardinara a actionarilor de la Societatea comerciala S.A. SPICUL S. Se hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse. SPICUL S.A. Se aproba strategia societatii comerciale S.51 lit a Codul Muncii. Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor.11. Radu Marin. Se aproba intentia de reducere a capitalului social de la 209330 lei la 162643 lei. Se horaraste sa se desfaca contractul de munca ai dlui Pica Marius pentru comportament indisciplinar.2007.04. 2. Se aproba cererea domnului Carciumaru Valerica prin care isi prezinta demisia din functia de membru al Consiliului de Administratie incepand cu data de 20. 1. contractul de munca al dnei Tudor Marinela se suspenda. in valuare de peste 40000 lei. cu sediul in Rosiori de Vede. asa cum reiese din procesul verval a Adunarii Generale extraordinare a Actionarilor din data de 16. 6. 3. SPICUL S. Consiliul de Adnimistratie Ing.C.2006. 9.A. 5. Rosiori de Vede.2000. Domnul Radu Marin.C.07. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului. in calitate de presedinte al Consiliului de administratie este imputernicit sa convoace Adunarea Generala Ordinara pentru completarea numarului de membri ai Consiliului de administratie al S. str Cotelici nr 18. Director general al S. 10. 7. ales in aceasta functie in cadrul Adunarii generale a actionarilor din data de 05.C.. Se hotaraste ca de la data de 20 aprilie 2007 sa se mareasca salariile cu 10%. SPICUL S..C.03.2006. aferente anului 2006. conform art. Se aproba ca incepand cu data de 15. 4. Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA si CA scoate in evidenta situatia de tabelele urmatoare: . deoarece se va afla in concendiu pentru ingrijire copil pana la varsta de 2 ani. pentru perioada 20062007.

numarul de criterii decizionale C4.amploarea competentelor decidentilor .Incadrarea tipologica a deciziilor Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Decizia decizia 1 decizia 2 decizia 3 decizia 4 decizia 5 decizia 6 decizia 7 decizia 8 decizia 9 decizia 10 Total (%) certa * * * C1 incerta C2 tactica * * * * * * * * * 20 30 50 20 C3 multicriteriala * * * * * * * * * * 100 30 C4 aleatoare C5 integrata * * * * * * * * * * 60 10 * * 100 risc strategica curenta unicriteriala unica * periodica * avizata * * * * * * * * * * * * * * 80 C1.orizontul de timp si influenta asupra firmei C3.periodicitatea adoptarii C5.natura variabilelor implicate C2.

.

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei Decizia Pv Decizia1 Decizia2 Decizia3 Decizia4 Decizia5 Decizia6 Decizia7 Decizia8 Decizia9 Decizia10 TOTAL(%) * * * Functii ale managementului Functiuni ale firmei O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC * * * * * * * * * * * * * * 20% 30% 20% 30% * * * Obs. 30% 30% 10% 20% 10% Semnificatia simbolurilor folosite: • • • • • • • • • • • • Pv – previziune O – organizare Co – coordonare A – antrenare C-E – control-evaluare PM – procesul de management C-D – cercetare-dezvoltare P – productie C – comerciala Ps – personal F-C – financiar-contabila SC – societatea comerciala .

2 laptopuri Acer. • al capabilitătilor software: 1. licenta Windows . program pentru stocuri de materiale Firma dispune de un compartiment de informatica (oficiul de calcul) se realizeaza unele aplicatii informatice cum ar fi: . 3.00Go. program pentru plăți: Raiffeisen BANK 4. procesor AMD turion 4 Ghz. 7 imprimante Hp color Inkjet. 1 imprimanta matriceala cu 9 ace Epson.Parametrii calitativi ai deciziilor Decizia Decizia1 Decizia2 Decizia3 Decizia4 Decizia5 Decizia6 Decizia7 Decizia8 Decizia9 Decizia10 TOTAL(%) C1 * C2 * * * * * Cerinte de rationalitate C3 * * * * * C4 * * * * C5 * * * Semnificatia simbolurilor este: C1 – fundamentarea stiintifica C2 – “imputernicirea” deciziei C3 – integrarea in ansamblul deciziilor C4 – oportunitatea deciziei C5 – formularea corespunzatoare a deciziei c) Subsistemul informational Caracterizarea subsistemului informational din punct de vedere: • al capabilitatilor hardware: firma este dotata cu 21 calculatoare Pentium-3. un xerox HP multifunctional. Microsoft Office. 2.program pentru sustinerea registrului actionarilor . program de contabilitate: Summit Software 3.

unul merge la magazia de produse finite pentru a elibera produsul care urmeaza a fi livrat. iar altul la contabilitate pentru a descarca gestiunea. In continuare am prezentat activitatile de lansare in fabricatie si cele finaciarcontabile. crt. Biroul “desfacere” emite “dispozia de livrare” in 3 exemplare: primul exemplar ramane la desfacere. “incasare” Nota de contabilitate CEC cu limita de suma Balanta de verificare sintetica lunara Balanta analitica lunara a fiecarui cont Bilant (raportare semestriala) Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizate speciale Editate de banca Tipizat Tipizat Tipizat Lista documentelor care se indosariaza in Compartimentele finaciar-contabilitate Nr. materii prime Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat .- program pentru calculul salariilor angajatilor program pentru redactarea dispozitiilor de lucru program pentru calculul coeficientilor de regie pe sectii program pentru stocurile de materiale program pentru stocurile de produse finite program pentru stocurile cu obiecte de inventar program pentru redactarea antecalculatiilor de prêt program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale program pentru evidenta parteneri/comenzi program pentru determinarea consumurilor specifice Pricipalele aspecte ce dau contur sistemului informational sunt: informatii. fluxuri si circuite informationale. Denumirea documentului elaborat Nota de intrare-receptie pentru materiale. 1 2 3 4 5 6 7 Denumirea documentului elaborat Ordin de plata Dispozitie de “plata”. Lista documentelor elaborate de compartimentele Financiar-contabilitate Nr. mijloace de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate.c rt.

in linii generale. responsabilitatile si competentele. respectiv regulamentul de organizare si functionare. respectiv: Postul Pozitia Compartimentul: Cerinte: . personal si financiar-contabila – si a majoritatii activitatilor ce le compun. cat si pentru excutanti. Fisele de post sunt elaborate. comerciala. pentru care S. SPICUL S. Regulamentul de organizare si functionare are o structura si un continut inedit. SPICUL S. Organigrama este una piramidala.de colaborare . Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice. d) Subsintemul organizatoric Aceasta utima componeta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. La nivel de compartimente sunt delimitate suficient atributiile.C.A la inceputul fiecarui an emite o decizie cu o plaja de numere si serii. iar posturile dispun.dar si acela complet.ierarhice . productie. responsabilitati si competete.functionale . In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenata celor 5 functiuni de baza a intraprinderii S. specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional. atat pentru manager. organigrama si fisele de post. dupa modelul classic ce dateaza din anul 1992. preluand un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe piata in urma cu cativa ani in urma.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Bonul de consum Fisa limita de consum Nota de predare Avizul de insotire a marfii* Bonul de miscare Proces verbal Registru de casa Extrasul de cont Factura* Statele de plata Nota de intrare-receptie a mijlocului fix Chitanta* Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat *documente cu regim special.studii . de sarcni.C.alte cerinte specifice Relatii: .A – cercetare-dezvoltare.

crt.personal cu studii superioare .tehnice .tehnice .de prezentare Atributii. Nr.A..personal cu pregatire generala Numar 130 1 129 70 59 6 2 4 99 74 15 10 24 6 7 Cap II Analiza viabilitatii economico-financiar . sarcini Limite de competenta Responsabilitati Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia.direct productivi . SPICUL S. “incadrarea cu personalul” prezentata in continuare: Incadrarea cu personal a structurii organigatorice la S. din care: Personal de management . 1 2 3 4 5 Personal Total personal.personal cu studii medii .muncitori .indirect productivi .economice .personal de executie .economice . lucrari.alte specialitati (liceul theoretic) .C.juridice -alte specialitati .

materal s. consideram ca situatia economica este departe de ceea ce s-ar putea realiza. este favorabila. de management. acestia din urma inregistrand salturi spectaculoase. astazi. situatia economico-financiara a S. uman. Analiza potentialului intern . in dinamica. instabilitatea economica in general. daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit.a.A. Insa. Analiza viabilitatii economico-financiara Pentru intervalul de timp analizat. tehnici si tehnologici.1. Primul – diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul. olitici etc. bugetul de venituri si cheltuieli. de eficienta. Indiferent demaniera de evidentiere a nivelului previzionat ai realizat al obiectivelor. sunt tot atatea posibile cauze ale inregistrarii unei astfel de stari de lucruri. Al doilea aspect vizeaza faptul ca s-a lucrat in preturi curente. Informatiile furnizate de tabelul 1.m.1 sunt relevante pentru a ilustra pe ansamblu. dand o alta dimensiune obiectivelor si rezultatelor obtinute in realizarea lor. Dificultatile tranzitiei. de volum. structura si calitatea informatiilor puse la dispozitia de personalul de specialitate al firmei. au avut un comportament contradictoriu vis-a-vis de intrprindere.C. 2. tehnologic. in pofida greutatilor mari cu care managementul firmei s-a confruntat in ultimii ani. Este cazul atat al indicatorilor cantitativi. cat si al indicatorilor calitativi. permitandu-se astfel o tratere in dinamica si cu un pronuntat caracter previzional a fenomenelor si proceselor economice din S. specifice perioadei de tranzitie pe care o parcurgem arata ca situatia economica a fiemei nu este asa de favorabila pe cat pare. in preturile perioadei. rapoarte statistice s. SPICUL S. Inflatia.A. aspectele pozitive ce au marcat.a). situatie ce mascheaza adevarul economico-financiar. Doua aspecte cosideram necesare a fi evidentiate inca de la debutul lucrarii.C. Daca se iau in considerare si influentele exercitae de mediul ambiant national si international situatia trebuie abordata mai nuantat. greutatile in adoptarea la cerintele pietei interne si externe – aflata in plin miscare – manageriale nu totdeauna judicios orientate si derulate. SPICUL S. activitatile fiermei. pentru o diagnosticare suficient de concludenta de pe pozitia managementului de nivel superior apreciem ca astfel de informatii au fost relevante.d. deoarece o mare parte din factorii economici. Ele au raspuns decat partial pretentiilor impuse de realizarea unui studiu de diagnosticare exhaustiv. Daca ne raportam la potentialul intern tehnic. diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de anliza. prin intermediul unor documente specifice ( bilantul contabil.

este: Nr. Productivitatea muncii. total. financiare si umane. de pe pozitia eficientei utilizarii personalului. pe de alta parte. necesita o analiza mai nuantata. din care. SPICUL S. Crt.C. . factorii ce o influenteaza si implicatiile dosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii. situatia inregistrata la S. cat si de unele minusuri manageriale. pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii.Viablitate economica a intreprinderii este dependenta de volumul. Structural. important indicator de eficienta. structura si eficienta utilizarii resurselor materiale. Crt. la randul sau influentata atat de restrictiile mediului ambiant. Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere.pregatire economica -pregatire juridica -altele Studii medii (liceu) Cultura generala Total 68 30 38 53 20 141 63 25 38 49 18 130 Realizari 2006 52 19 33 45 17 114 2007 2 3 4 a). numarul de personal a inregistrat o scadere absoluta de 11 persoane in anul 2006 fata de 2005 ( de la 141 la 130) si de 16 persoane in anul 2007 fata de anul 2005 ( de la 130 la 114). 1 Categorii de personal 2005 Studii superioare.pregatire tehnica . date fiind cmplexiatea sa. Categorii de personal 2005 70 59 129 12 141 68 52 120 22 Realizari 2006 57 36 93 21 130 2007 1 Muncitori direct productivi 2 Mncitori indirect productivi 3 Total muncitori (1+2) 4 Personal TESA 5 Total personal 114 De asemenea. Scadera numarului de salariati este rezultatul firesc al restrangerii valumului de activitate al firmei.A. In intervalul de timp analizat. numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie: Nr. Pe de o parte. . ca dimensiune si structura si. national si international.

INS – indicele numarului de salariati. unde: ICA – indicele cifrei de afaceri.8 2007/ 2006 1. Analiza cheltuielilor . IS – indicele salariului mediu.60 b). Daca abordam doua perechi de astfel de indicatori – cu niveluri inregistrate in intervalul de timp 2006-2007.69% IW = 160% IS = 125% Constatarea: I CA ≥ I FS ≥ I NS si I W ≥ I S 3. Cea de-a doua este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta – productivitatea muncii si salariul mediu. Analiza incadrarii firmei in corelatiile economico-fundamentale Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si. IFS – indicele fondului de salarii.7 2006/ 2005 1. unde: IW – indicele productivitatii muncii. Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi. a eficientei firmei reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.12 Anul 2007 54141.2 Anul 2006 33769. in general. situatia este: ICA = 140.Indicator Productivitatea muncii Anul 2005 37854. I CA ≥ I FS ≥ I NS . I W ≥ I S .59% IFS = 125% INS = 87.

situatie generata. si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice.27 186. importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).78 Realizari 2006 4. in principal.84 123.39 135. 4. Analiza rentabilitatii Analiza rentabilitatii pleaca de la formula clasica Rezultate = Venituri – Cheltuieli. a caror analiza si interpretare au fost realizate cu ajutorul instrumentului specific analizei economice.27 Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau raa medie a cheltuielilor.71 .Bilantul contabil si alte documente au pus la dispozitia elaborarii studiului suficiente informatii in acest domeniu.97 186. determinata cu relatia: Rch = Ch × 100 Ca Se observa o imbunatatire a nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifra de afaceri in anul 2007 comparativ cu anul precedent. de cresterea mai rapida a cifrei de afaceri fata de costuri.12 2007 5.59 134. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri. Nr crt 1 Indicatori Rata costurilor rentabilitatii 2005 2. se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii. dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile din urmatorul table: Nr crt 1 2 3 4 5 6 Indicatori Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personalul Dinamica profirului brut Dinamica profitului net 2007/2006 140.

asa cum am precizat intreprinderea isi demonstreaza potentialul de viabilitate economica. mai ales. Fiecare din ratele rentabilitatii exprima in mod diferit interesele economice ale principalelor stakeholdersi. diagnosticarii si lista de obiective. in sensul ca fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari. in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat. Investitorii urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii exprimate in functie de capitalul avensat sau ocupat. dupa cum urmeaza: a) din punct de vedere cantitativ. materialele directe si cheltuielile cu manopera directa.69 6. detasandu-se. in timp ce managerii. pe total productie si pe produs. formulele utilizate au fost: Rc = Pr brut × 100 Chprod Examinarea informatiilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic pentru acesta zona de a analizei. Analiza sistemului de management Analiza sistemului metodologic Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si. fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie. – date de documentatia tehnologica si constructiva a fiecarui produs in parte. metodele sedintei.52 3. • Cheltuielile directe sunt evidentiate. delegarii. actionarii si sindicatele sunt interesati in principal de rentabilitatea fondurilor consumate.85 8. numarul de metode si tehnici de management la care se apeleaza este foarte redus. . normative etc. a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte.56 3. ca intensitate a manifestarii si utilizarii in practica manageriala. ce pot fi abordati ca abiective. Lor li se adauga metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor.74 In determinarea celor 3 rate ale rentabilitatii. 5. Nivelul inregistrat de astfel de indicatori ne scuteste de orice comentariu in sensul ca. in functie de prevederile tehnologice – norme de timp. obtinand profit si inregistrand o dinamica pozitiva.34 6.2 3 Rata veniturilor Rata economice rentabilitatii rentabilitatii 4. Ele se refera la cheltuielile cu materiile prime. norme de consum.

managementul prin bugete. SCOP. managemnetul prin bugete fiind mai complex si avem implicatii mult mai profunde pe plan procesual si structural – orgaizatoric. tratata ca centru de gentiune. Alaturi de aceasta se apeleaza si la alte metode si tehnici manageriale. un sistem categorial de obiective. De altfel si din investigarea managerilor si executantilor a rezultat ca foarte multi dintre conducatori nu cunosc elementele teoretice si metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele. lanseaza. daca nu se contureaza. am remarcat orientarea decizionala a conducerii acesteia spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific. si urmaresc bugete la nivel de societate comerciala si fiecare componenta structurala a acesteia. predominant in derularea proceselor de management si a fiecarei functii in parte la esaloane medii si inferioare.C. Ca un element extrem de important pentru calitatea costurilor il constituie evidentierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pesugdiviziuni organizatorice. ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei. Cand facem asemenea constatari avem in vedere faptul ca nu poate fi vorba de utilizarea managementului prin obiective atat timp cat nu exista. Analiza sistemului de decizional In primul rand. managemnetul prin exceptii. specifice economiei de piata – managementul prin obiective. folosita curent de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice. SPICUL S. in analizele economico-financiare realizate la solicitarea directorului general. Ne referim la diagnosticare. sau le cunosc doar partial. deciziile sunt destul de dense. din acest punct de vedere. judicios fundamentat. dovada si referirile unor manageri la regasirea unor metode sau tehnici de conducere in practica domeniilor conduse. nu poate fi vorba de folosirea managementului prin bugete. in contextui unei reproiectari a sistemultui de management al societatii comerciale S. De asemenea. Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unor ponderi ridicate a deciziilor: . metodele si tehnicile manageriale evoluate. directorilor executivi sau consiliul de administratie. la nivel de intreprindere si subdiviziuni organizatorice. metode decizionale moderne. regasita in varianta simplificata. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza nici metode si nici tehnici decizionale evoluate. In concluzie apreciem ca in acest perimentru al precuparilor manageriale se manifesta numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat printr-o reproiectare de esenta a componentei metodologice.A. executa. Nu trebuie managemnetul prin bugete cu buetul de venituri si chltuieli ce se intocmenste la nivel de intreprindere. repartizate pe produs in functie de diverse criterii. Nu se poate afirma ca acestea satisfac exigentele unui management cu adevarat stiintific: caracter empiric. chiar daca metodologic mai sunt inca numeroase aspecte de pus la punct.• Cheltuielile indirecte cuprind cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielilor generale ale intreprinderii. centrate pe un instrumentar matematic corespunzator. de asemenea. la delegare.

asadar. cu funadament matematic.de grup – pentru toate deciziile adoptate Tipurile in care se incadreaza deciziile adoptate atesta.tactice. • Analiza sistemului informatinal Componenta majora a intreprinderii. nu avem cunostinta de apelarea unor astfel de metode decizionale chiar daca unele probleme rezolvate decizional nu au avut o complixitate radicala. termene etc. situatie ce reclama o multime de documente informationale.incerte (20%).certe (80%). cu unele variabile necontrolabile. Daca facem trimitere la activitatea decizionala a AGA si CA. realmente. la indeplinirea misiunii firmei. in special cele referitoare la piata • dupa numarul de criterii decizionale: . sistemul informational este principalul furnizor de informatii. in care sa fie precizate obiectivele. Pentru aceasta se recomanda folosirea unui instrumentar decizional adecvat. implicit. 10% periodice) • dupa amploarea decidentului . fara de care nu poate exista si functiona celelalte subsisteme. care sa permita o fundamentare stiintifica radicala a deciziei. unde se prezinta „dosarul sistemului informational” si cuprind: • Informatii vehiculate in sistem Gama informatiilor care circula in prezent. cu intervale de timp si cu influente directe unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei • dupa natura variabilelor implicate: . pentru esalonul superior ( 30% unice. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice. resurse. prin fluxuri si circuite informationale este foarte variata. la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli si. prin care se asigura fundamentarea deciziilor precum si a actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. 60% aleatorii. o stare apropiata de normalitate. in sensul abordarii problemelor problemelor decizionale intr-un context mai larg. de analiza. se poate afirma ca obiectivele urmarite prin deciziile adoptate contribuie. . dat de mediul ambiant national • dupa frecventa adoptarii: .dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei: . aleatorii si periodice.in exclusivitate multicriteriale. Chiar daca firma nu dispune de o strategie/politica detaliata. Cea mai importanta etapa a sistemului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu empirica. modalitatile de realizare. cu variabile controlabile si anticipate cat mai exacta a rezultatelor .unice.

inregistrare si prelucrare a informatiilor. Pezentam o grila de analiza a informatiilor utilizate la intocmirea a trei documente emise(bon de consum. Trebuie facuta precizarea ca acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale. note de predare si fisa limita de consum) pentru a aprecia posibilitatea comasarii sau intocmirii acestora. reglementarea lor interna nu se regaseste in nicio decizie sau document organizatoric. precizarea lor. Daca ne referim la subsistemul informational specific activitatilor financiarcontabile.debitor . insa aceste informatii sunt indispensabile continuarii procesului productiv sau luarii unor decizii. la care sa se alinieze toate componentele structurale. insa majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi atunci cand apare o anumita cerinta  Volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu sau mic. Un ROF necorespunzator si a altor documente scrise cu referire la sistemul informational face imposibila existenta unor proceduri coerente de culegere. De asemenea. • Procedurile informationale Sunt de regula precizate in situatiile informationale in sensul unor algoritmi de calcul. Grila de analiza a informatiilor Nr crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Denumire informatie Bon de consum 1 2 X X X X X X X X X X Documente Nota de predare 3 X X Fisa limita consum 4 X X X X X X X X X • Emitent Comanda Numar document Cod predator Cod primitor Numar comanda Cod produs Denumire material Cont: . este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. rezulta:  Majoritatea ducomentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate.  Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz.creditor 10 Cantitate necesara X X X . ci la nivel de document. ceea ce denota o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmensc aceste documente si oarecare standardizare purtatorilor de informatii.Fluxuri si circuite informationale „Traseul” parcurs de informatiile regasite in diverse documente. de la emitatori la beneficiari.

o analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice. SPICUL S. Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post. o analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice. structurata astfel: o analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate. organigrame. la nivelul superior al organizatiei. sau la 2 .crt 1 Activitatea Previzionarea (elaborarea de strategii si politici globale) Organizare manageriala Situatia in actuala structura organizatorica Aceasta se exercita in cadrul S. Se realizeaza de catre Directorul General tinand cont ca nu exista departamentul de resurse umane.C. o analiza incadrarii cu personal.A. Previziunea bazandu-se pe rapoartele efectuate de managerii executivi si statisticile efectuate. o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice.11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Unitate de masura Cantitae eliberata Pret unitar Valuare Calcul pentru unitatea predatoare Calcul pentru unitatea primitoare Productie planificata Productie realizata Norma unitara Cantitate limita Suplimentare X X X X X X X X X X X X X X X X Analiza sistemului organizatoric Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica. Analiza activitatilor firmei Nr.

ea fiind preluata de compartimentul Financiar.C.care sa asigure un management eficace al acestor subdiviziuni organizatorice. Se realizeaza in cadrul compartimentului de marketing In cadrul firmei S. aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric. Derulata in doua sectii si doua ateliere de productie. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare. fabricatia dispune si de conditiile umane necesare. Aceasta activitate se regaseste la nivelul fiecarei sectii de productie. 9 10 Evaluarea si motivarea personalului Protectia salariatilor 11 Fabricatia 12 13 Investitii Intrerinerea si repararea echipamentelor de productie. Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Management Resurse Umane(Departamentul Cadre).A. Aceste activitati se regasesc in actuala structura organizatorica in cadrul compartimentului CTCLaboratoare. Investitiile ce au loc in cadrul firmei sunt in cea mai mare parte din surse proprii. In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se desfasoara in cadrul compartimentului financiar. Aceasta se regaseste in cadrul compartimentului Financiar. Este insuficient personalul de specialitateingineri. Continutul acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca. . fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune). SPICUL S. economisti.3 4 Acivitatea de marketing Bugetare 5 6 Financiara Contabila 7 8 Control financiar de gestiune CTC-AQ asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii. in sensul ca nmarul de muncitori este dimensionat conform normelor.de un personal specializat. Nu exista departament resurse umane.

Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si.A. personal. Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice: Nr.Conzluzionand.putem semnala derularea cu intensitati reduse a mai multor activitati importante in economia firmei cum sunt cele de marketing. activitati si compartimente-ca premiza a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a S.C. Tinand cont de faptul ca firma actioneaza intr-un mediu ambiant concurential si turbulent. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta dimensionare a unor activitati importante si pe de alta insuficienta pregatire a personalului la nivelul anumitor compartimente. Prin infiintarea CA si Structura AGA s-au constituit organizatorica organismele ce rezolva de ansamblu a decizional problemele firmei strategico-tactice. este necesara o revitalizare procesuala si structuala a unor componente majorefunctiuni. a componentei organizatocice a acestuia. 0 1 1 Principiul suprematiei obiecivelor 2 Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei 2 Principiului managementului participativ Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice .crt Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de manifestare Localizare in structura organizatorica 3 4 Actuala structura Structura organizatorica a organizatorica Societatii nu asigura de ansamblu a decat partial conditiile firmei necesare realizarii obiectivelor fundamentale si derivate si uneori se ajunge la insuccese. implicit. SPICUL S.

3 Principiul acoperirii conducerii de executie necesare implicarii salariatilor in desfasurarea proceselor manageriale Necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri care sa asigure suplete structurii organizatorice Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice cum ar fi ROF. fisa de post) sunt intocmite si in cadrul S. Structura organizatorica de ansamblu a firmei Compartimente functionale si operationale 6 Principiul flexibilitatii structurii organizatorice Principiu ce nu se respecta si datorita instabilitatii din cadrul Societatii si a numeroaselor schimbari ce se realizeaza la nivelul managementului de varf. situatie evidentiata de numarul mai redus de economisti.A. organigrama.. Structura organizatorica de ansamblu a firmei 4 Principiul reprezentarii structurii organizatorice 5 Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post Documentele (organigrama. Structura socioprofesionala este corelata cu cerintele posturilor ocupate. fise de post Corelarea continutului.C. SPICUL S. dar acestea nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintific. de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora Nevoia adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele Structura organizatorica a firmei dispune de un numar de 7 niveluri ierarhice. fiecare echipa de Structura organizatorica de ansamblu a firmei . a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati.

7 8 Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor Principiul crearii unor colective intercompartim entale exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia Existenta unor interdependent e intre posturi si functii Crearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta conducere venind cu noi viziuni. Fisele de post nu delimiteaza foarte bine sarcinile si competentele. Structura organizatorica adoptata nu este bine organizata. Acest principiu nu este respectat in cadrul firmei Structura organizatorica de ansamblu a firmei Structura de ansamblu a firmei 9 Principiul alegerii variantei optime Structura organizatorica actuala nu a suferit modificari insemnate. Structura de management 10 Principiul permanentei conducerii Principiul eficientei structurii organizatorice In genere acest principiu este respectat la toate nivelele organizatorice. Structura de management Structura de ansamblu a firmei 11 . Nu exista descrieri ale functiilor.

Organigrama corespunde. functii. medii si cultura generala) o Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii Pe ansamblu. situatia poate fi considerata normala. dimensiunea unor ponderi ierarhice o Structura personalului din punct de vedere al pregaririi profesionale ( cu studii superioare. organigrama si fisele de post. Functiile. numarul nivelurilor ierarhice este corespunzator. niveluri ierarhice. calculat dupa formula : Nr.Analiza incadrarii cu personalul In acest caz s-a urmarit: o Structura personalulu pe functii de management si executie si. Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice Asa cum am precizat firma dispune in prezent de cateva documente formale: Rof. personal cu functie de conducere. responsabilitatile. in general. si cuprinde toate componentele primare: posturi. Adica. Nivelurile ierarhice. situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economica a deciziilor. Ea este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza S. cat si in personalul cu studii superioare. care atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor. Pentru descrierea lor nu se regasesc documente organizatorice adecvate. in raport cu aceasta. in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor. exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Fisele de post elaborate au un caracter general acestea necuprinzand : -definirea postului prin prisma locului sau in structura organizatorica -obiectivele individuale -aspecte referitoare la competenta profesionala si manageriala la care trebuie sa raspunda ocupantul postului Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice : Posturile de management si de executie sunt definite mai putin riguros. cu dimensiuni variabile. componentele procesuale de caracterizare (sarcinile. Consider ca pentru actuala formula organizatorica. . ponderea extrem de redusa a economistilor. SPICUL S. competentele) ce le insotesc pentru realizarea obiectivelor individuale nu sunt suficient de bine delimitate si dimensionate. totusi.A. Ponderile ierarhice. Semnalam. pentru un numar de 114 de salariati.Lipsa acestor specificatii ingreuneaza controlul si evaluarea fiecarui post. ponderi ierarhice. atat in personalul de specialitate.C. compartimente si relatii organizatorice. Niveluri ierarhice = total angajati / nr.

Toate aceste aspecte evidentiaza manifestarea unor minusuri apreciabile in plan organizatoric. 0 Punct forte 1 Termen de comparatie 2 Cauze 3 Observatii 5 .92% in 2006 fata de 2005 si de 0. ca urmare a obiectului de activitate al firmei. ceea ce este un punct slab pentru organizatie. chiar daca nu exista departamentul de resurse umane. pastrandu-i pe cei cu o experienta mai mare. iar relatiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate. Analiza sistemului de resurse umane Resursele umane reprezinta atuul firmei. Numarul personalului cu functii de conducere este destul de echilibrat cu numarul total de personal. In decursul celor trei ani analizati se observa o scadere a numarului de personal. Cei mai multi angajati cu studii superioare sunt economisti si cu pregatire tehnica. si anume cu 0.Compartimentele sunt dimensionate pe baza cerintelor si necesitatilor firmei. deci concedierile din cei doi ani analizati s-au produs cu prioritate printre cei mai tineri. in mod continuu.crt. Politica managementului resurselor umane a societatii are in vedere. de tip ierarhic. imbunatatirea structurii personalului si cresterea nivelului profesional prin evaluarea performantelor angajatilor societatii si reducerea discrepantelor dintre performanta dorita si cea constatata.87% in 2007 fata de 2006. prin intermediul unor programe de instruire. Cea mai mare parte a salariatilor au varsta peste 45 de ani. ei avand si functiile de conducere. Ponderea cea mai accentuata a salariatilor este reprezentata de muncitorii calificati. Puncte forte economice si manageriale Nr.

cresterea economica si comerciala a fiemei Orientarea managementului firmei spre noi piete si asigurarea unei calitati care sa raspunda cat mai bine exigentelor acestora . intensiva a proceselor de munca (productivitatea muncii a inregistrat o crestere de 160%. in intervalul analizat ICA>IFS>INS si IW>IS Mentinerea in cote rezonabile a numarului de salariati Dinamica inregistrata de cifre de afaceri.trasferul de la abordarea manageriala pe termen scurt la un management strategic cat mai aproape de realitate -imbunatatirea imaginii pe piata interna -crearea unor premise favorabile pentru constituirea fondului de dezvoltare Realizarile inregistrate in anul anterior 2 Respectare a corelatiilor principale dintre obiective.1 Situatia economicofinanciara este de ansamblu pozitiva. fondul de salarii. in sensul ca firma a inregistrat profit in perioada investigata. respectiv rezultatele obtinute. productivitatea muncii si salariul mediu Orientarea spre latura calitativa. iar dinamica acesteia a fost ascendenta . in intervalul de timp analizat (cresterea W a fost de Nivelul realizat in anul 2007 Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici si pentru cresterea profitului . acoperind cea mai mare parte a sporului obtinut de cifra de afaceri) Accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca Mentinerea in cote rezonabile a numarului de salariati (114 Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii 3 Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitati i muncii.

peste 160%) persoane) Cresterea volumului de productie 4 Ponderea foarte ridicata a deciziilor integrale(100 %) Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor. in functie de volumul si structura productiei (pondere foarte redusa a Termen de comparatie 2 Cauze 3 Greutati in recrutarea personalului cu studii superioare. 0 Punct slabe 1 Structura nefavorabila a personalului. disciplina si rigurozitate Puncte slabe economice si manageriale Nr. Orientare pe termen lung 5 Cerintele impuse de functionarea firmei in conditiile economiei de piata Orientarea managementului spre performanta Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme organizatorice flexibile Asigurarea unor conditii de ordine.crt. a economistilor Observatii 5 1 Cerintele si exigentele economice pe Deficiente in managementul . si in special. in pofida dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora din acestea Cerinte ale managementului stiintific Asumarea responsabilitatilor de catre manageri.

precum: -previziunea -organizare manageriala -marketing -bugetare Nerespectarea unor principii specifice de rationalizare si functionare manageriala Cerintele siexigentele economice ei de piata si ale managementului stiintific Atentia prioritara acordata productiei si realizarii acesteia Greutati in recrutarea personalului cu studii superioare in special economice Cerintele managementului stiintific 4 Neluarea in considerare a elelmentelor metodologice de functionare si reproiectare . Amatorismul unor manageri in exercitarea proceselor de management.personalului cu studii superioare. si a economistilor piata resurselor umane Elemente motivationale insuficient de atractive pentru personalul cu pregatire superioara 2 Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale Metodologia de reproiectare a managementului firmei. Insuficienta cunoastere a acestor aspecte metodologice de catre cei implicati nemijlocit in derularea unor astfel de demersuri. 3 Dimensionarea structuralorganizatorica si umana necorespunzatoar e a unor activitati.

Obtinerea de avantaj concurential pe piata interna. Aprovizionare a la timp. 5 Formularea recomandarilor Nr. Atitudinea contradictorie fata de management si rolul sau din Stabilirea unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care . 0 Recomandare 1 Reducerea cheltuielilor Cauze vizate 2 Incheierea unui contract pe termen lung si pentru cantitati mai mari cu furnizorii de materie prima.manageriala. Existenta altor prioritati ale managementului firmei.obtinand astfel o reducere semnificativa. Lipsa sistemului de obiective Folosirea inca timida a unor instrumente manageriale moderne. Efecte asteptate 3 Obtinerea unor preturi rezonabile la vanzari. Observatii 5 1 2 Perfectionarea sistemului de management din cadrul firmei.crt. Cerintele managementului stiintific Necunoasterea de catre manageri a continutului si modului de realizare a acestor metode si tehnici de management.

1. Remodelarea de ansamblu a managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente Motivarea salariatilor Cresterea cifrei de afaceri si implicit a profitului O mai buna valorificare a unor rezerve de crestere a eficientei 5 Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei Elementele motivationale atractive 6 Valorificarea eficienta a unor rezerve de amplificare a eficientei Cap II Elaborarea strategiei S.C. care sa satisfaca nevoilor tuturor segmentelor de . Cresterea productiei se confrunta managerii din intreaga firma Cresterea cotei-parti de piata ocupata de firma 3 4 Imbunatatirea activitatilor comerciale externe. de a oferi produsele cu cel mai bun raport calitate-pret.A.partea personalului de conducere si executie Cresterea profitului Inregistrarea unei dinamici superioare a profitului comparativ cu dinamica cheltuielilor. a ciferi de afaceri. Formularea misiunii firmei Misiunea societatii este de a-si pastra pozitia de lider pe piata. SPICUL S.

Stabilirea optiunilor strategice Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit. fiind deasemenea si singurul agent economic care preia din zona importantele cantitati de grau ale producatorilor agricoli individuali sau asociati. care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete o Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune. Cele mai importante dintre aceste sunt: o Reproiectarea managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente: metodologica. SPICUL S.A. fisa de post etc. este de la infiintare si pana in prezent principalul furnizor de produse de panificatie pentru municipiul Rosiorii de Vede si pentru o serie de localitati limitrofe. organizatorica.asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei. si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei o Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt regulamentul de organizare si functionare. in fiecare din anii previzionati .cresterea cu minim 20% a profitului brut. prezentate in capitolul anterior. decizionala.proiectarea pana la 1 ianuarie a unui sistem de management inalt performant. panificatie. zaharoase si de patiserie. Punctele forte si slabe. o Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala o Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice . implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2009 . evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit.asigurarea comercializarii pe piata externa a cel putin 10% din productia fabricata . Societate S. precum si cauzele care le-au generat.A.crearea si organizarea crearii unui compartiment de resurse umane pana la data 30 decembrie 3. SPICUL S. o Aplicarea unui instrumentar de management evoluat. Stabilirea obiectivelor strategice Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele: . 2. informationala. organigrama. indicatori economici: ICA>=IFS>=INS si IW>=IS . reprezinta suportul formularii unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului de viabilitate manageriala a S.C. Scopul societatii este fabricarea si comercializarea produselor de morarit.consumatori de produse de panificatie la cele mai bune preturi. care sa se axeze pe managementul prin obiective si management prin bugete.C.

 Structural. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor. juristilor. dupa cum urmenaza:  Diagnosticarea amanuntita a functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente a acesteia  Reproiectarea sistemului informational  Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic glabal  Stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora  Elaborarea programelor si constituirea unei biblioteti de programe  Testarea sistemului informatic  Efctuarea de corelatii la nivelul unor aplicatii informatice  Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate  Racordara la reteaua internationala 4.     Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de reproiectare a sistemului de management si de implementare a managementului pe centre de profit se ridica la suma de 55000 euro .A. dimensionarea si functionarea de centre de gestiune. prin pastrarea numarului actual de salariati. energie..o Delimitarea. pentru S. prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Stabilirea resurselor In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse: Resursele materiale Resursele financiare Resursele umane Resursele informationale Resursele materiale. combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul.C.includ echipamentele de productie. complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice. precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete. materiale. SPICUL S. desprinse din bugetul Informatizarea societatii comerciale Informatizarea intreprinderii presupune. o esalonare a actiunilor specifice. pana la finele anului 2007. amplificarea personalului de . Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. Resursele umane pot fi asigurate astfel:  Cantitativ. materii prime.

SPICUL S. Fixarea termenelor strategice Elementele prezentate in paragrafele anterioare au evidentiat. strategia acopera o perioada de 3 ani. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:  Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs. Stabilirea avantajului competitiv Obtinerea de avantaj competivit intr-un mediu concurential constituie unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei S. materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii 7. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor.specialitate. implicit termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor optiuni strategice. 6. 5. Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. lipsit de improvizatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul pe centre de profit reprezentand solutia ideala)  Recalcularea normelor de consum de materii prime. In ansamblul sau. Directiile in care se recomanda a se actiona de refera la: Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie.C.A. calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului. dupa o prealabila analiza a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia  Precizarea zonelor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor  Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist. dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice. Elaborarea si implementarea strategiei globale Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care presupune: Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin: •Pregatirea managerilor de nivel superior . din momentul aplicarii. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme straine de consultanta economica si manageriala.

•Asigurarea bazei materiale. adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate o Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine. Imbunatatirea si modernizarea instrumentalului reprezinta punctul de plecare si remodelare manageriala propriu-zisa a firmei. solutia se contureaza in jurul utilizatii managementului pe centre de profit.•Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale •Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor. data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala si functionala a celorlalte componente ale sistemului de management. imputernicirea corespunzatoare. incertitudine si risc Elemente ale modificarilor produse in cadrul S. SPICUL S. umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei Cap III Reproiectarea manageriala la S. Remodelarea componentei decizional a sistemului de management Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete.in contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare.A.A.A. SPICUL S.C.A. a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al S. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri: . aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului. Acestea vizeaza: o Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara.C. prin proiecte. SPICUL S. In cazul S. medie si superioara o Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice o Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate o Fundamentarea stiintifica a deciziilor. SPICUL S.C.C.

executanti Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in: Comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc o Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte o Propuneri privind motivarea personalului o Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii S.A. nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza. Functiunile manageriale existente la nivelul societatii S. calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita. Competenta decizionala presupune:  Competenta acordata.directorul general Nivelul 4.directorii executivi Nivelul 5. reflectata de cunostintele. SPICUL S.adunarea generala a actionarilor Nivelul 2.  Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii Comerciale si se refera la : ♦ Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii ♦ Stabilirea preturilor produselor ♦ Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare ♦ Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1. numita autoritate. inregistrarea. volumul. complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse. natura sarcinilor conferite acestora. tipul.consiliul de administratie Nivelul 3. SPICUL S.000 lei venituri .C. o Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune o Propuneri privind maniera de culegere. transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla. si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea: Nivelul 1.C.maistrii Nivelul 6.A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului. in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala. reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului  Competenta propriu-zisa.A.

Concomitent. Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. SPICUL S.C.Crestere a productivitatii muncii . ♦ Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine ♦ Incadrarea si concedierea personalului ♦ Aprobarea nivelului de salarizare ♦ Aprobarea normativelor de consum ♦ Aprobarea programelor de restructurare tehnologica ♦ Aprobarea structurii programului de fabricatie ♦ Aprobarea programelor de : . o Promovarea managementului de tip participativ Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice. veniturilor si rezultatelor acestora  Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget  Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor Modificari in tipologia deciziilor adoptate Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii. asimilarea in fabricatie a .A. dimensionarea cheltuielilor. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete.♦ Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei ♦ Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul S. achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii.Reducere a costului de productie .  Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune  Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia  Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune. Modificarea s-a obtinut prin: o Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune. este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine.Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor. in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

piata. problema decizionala  Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale  Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere. de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema . prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect. d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord. oportunitatea. multilateralitatea. Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate. structurate pe mai multe etape:  Definirea problemei decizionale  Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale  Stabilirea variantelor decizionale  Alegerea variantei optime (deciderea)  Aplicarea deciziei  Evaluarea deciziei In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:  Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice. cu variabile necontrolabile. Existenta mediului contextual instabil. transmitere si prelucrare a informatiilor. implicatii economice.  Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora b) “Imputernicirea“ deciziilor c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica. adaptabilitatea. inregistrare. tehnologice. reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine. tehnice. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul.unor produse noi. realismul. complex si turbulent. Imbunatatirea calitatii deciziilor Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor  Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. comerciale  Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale.

Principalele metode si tehnici decizionale recomandate managerilor din cadrul S. amploarea competentelor decidentului.. crt. 1 2 Decident Adunarea generala a actionatilor si consiliul de administratie Manageri de nivel superior Instrumentar decizional recomandat -Metoda ELECTRE -Arborele decizional -Metoda ELECTRE -Metoda ONICESCU -Arborele decizional -Stimularea decizionala -Metoda utilitatii globale -Metode decizionale in conditii de incertitudine 3 Manageri de nivel mediu -Tabloul de bord -Metode decionale in conditii de incertitudine -Tabloul de bord O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala.C.C.A. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii comerciale: Nr.Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei. SPICUL S.c rt 0 1 Tipul deciziei 1 Stabileste si aproba varianta de sistem de Periodicitatea 2 Cand este Metode fundamentare si adoptare recomandate 3 -Tabloul de bord -Managementul prin Obs. situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii. situatia economico-financiara a Societatii S. nivelul pregatirii managerilor. SPICUL S. sunt : Nr.A. 4 .

C. SPICUL S.Metoda ONICESCU -Metoda arborelui decizional -Managementul prin obiective -Managementul prin bugete -Grila de analiza a informatiilor -Analiza diagramei de atributii -Analiza variabilelor organizationale -Tabloul de bord -Diagnosticarea -Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Managementul prin bugete -Metoda parghiilor financiare -Managementul prin obiective -Managementul participativ -Managementul prin colaborare -Metodele extrapolarii -Managementul participativ -Metoda arborelui decizional -Metoda ELECTRE .A Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului Anual 7 Lunar 8 Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategicotactica a activitatilor firmei Zilnic obiective -Metoda scenariilor -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii -Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Metoda etrapolarii -Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei -Metoda ELECTRE .management a societatii nevoie 2 Stabileste si aproba strategia si politica societatii Anual 3 4 Aproba strategia de marketing Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii trimestrial La schimbarea variantei de management 5 Stabileste modalitati de Zilnic si exercitare a controlului decadal indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine 6 Aproba programul Societatii S.

in general a a situatiilor informationale privind Societatea comerciala si a competivitatii Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost. pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii Hotaraste asupra cifrei de afaceri Conform termenelor legale de raportare -Diagrama de atributii -Organigrama -Grila de analiza a informatiilor -Tabloul de bord 10 Lunar si trimestrial -Analiza valorii -Metoda pe comenzi -Metoda ELECTRE 11 Lunar -Metoda extrapolarii Managementul participativ Managementul prin rezultate Managementul prin obiective Managementul prin bugete . informatiilor.9 Decide asupra datelor.