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C- valuation des performances RH I/ Raison dtre et nature de lvaluation

A- Raison dtre
Connatre et prparer une relve adquate ; Mesurer la contribution de chaque employ lorganisation Pouvoir contrler les cots du personnel et augmenter la productivit ; Obtenir des donnes qualitatives sur les valus ; Aider la gestion prvisionnelle ; Faciliter la supervision et la coordination ; Justifier les activits oprationnelles de GRH.
Pr. S. Balhadj
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I/ Raison dtre et nature de lvaluation


b- Nature de lvaluation

Correspond une ncessit au plan conomique ; Reprsente une ncessit au plan organisationnel ; Rpond un besoin humain.

1.valuation informelle 2.valuation formelle


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Evaluation informelle Avantages Elle seffectue au jour le jour; Elle ne requiert aucune structure complique; Elle ne ncessite aucune paperasse encombrante. Inconvnients
Absence de critres professionnels objectifs ; Les objectifs et les mthodes dvaluation sont ambigus et variables; Les employs ne savent pas trop sur quoi on les value ; Ils ne sont pas toujours informs de ce quon attend deux ni de ce quon pense de leur rendement
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Evaluation Formelle Dfinition Il sagit dune srie dactivits planifies, organises et contrles, faites en vue dobserver, de mesurer, de juger et damliorer la contribution de lemploy aux objectifs de l'organisation. Les composantes de lvaluation
Vise Objet Acteurs Procdures Pour quoi faire? Apprcier quoi ? Sanctionner le prsent ? prparer la carrire Comportements, rsultats, potentiel, personne

Qui apprcie qui ? Suprieur hirarchique direct, collge ad hoc Comment faire ? Quel support ? quel calendrier? destinataires?

Rfrentiel Au nom de quoi ? Loyaut au chef, conformit, coopration


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II/ Relation valuation/SGRH

Etude de poste

Profil exigences du titulaire

Slection des candidats

Classification du poste

Apprciation

Formation

Rmunration

Amlioration du fonctionnement

Evolutions professionnelles

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III/ valuation et types dorganisation


Structure charismatique Objet
Qualits personnelles du sujet Jugement densemble port sur la personne Loyaut et soumission au chef

Structure bureaucratique
Conformit aux comportements professionnels requis Apprciation analytique Adquation homme/poste

Structure cooprative
Performances ralises/objectifs fixs Apprciation par un collgue Amlioration de la marche de lorganisation

Procdure

Rfrentiel

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IV/ Les objectifs de lvaluation


a- Pour lvalu

Estime, reconnaissance ; Formation utile ; Rmunration quitable et justifie ; Perspectives dvolution (carrire) ; Clart des attentes et des rles ; Lien projet dentreprise et action individuelle ; Aide progresser (ralisation de soi).
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IV/ Les objectifs de lvaluation


b- Pour lvaluateur

Clart des relations ; Ajustement entre suprieur hirarchique et collaborateur ; Dialogue constructif ; Plus de complicit organisationnelle.

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V/ Le processus dvaluation
laboration du processus Concepts mesurer Priode dapplication Personnes impliques Mthodes et outils dvaluation Mesure de la performance et rtroaction Recueillir linformation Analyser et synthtiser Fournir une rtroaction Dveloppement des comptences des employs Diagnostiquer les faiblesses laborer une stratgie damlioration tablir de nouveaux objectifs Contrler lamlioration Rcompenser les amliorations Reconnaissance directe Reconnaissance indirecte Pr. S. Balhadj Sil ny a pas damlioration, changement Transfrer lemploy Restructurer le poste Avertir lemploy Congdier lemploy

VII/ Les facteurs dterminants dune bonne valuation.


A- La dtermination des critres

1. La fiabilit et la validit 2. Les critres uniques ou multiples 3. Les critres quantitatifs ou qualitatifs 4. La pondration des critres 5. Les normes de comparaison

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B- Le choix des sources dinformation

1. Lvaluation par les suprieurs 2. Lvaluation par les pairs 3. Lvaluation par les subordonns 4. Lautovaluation 5. Lvaluation par la clientle 6. La rtroaction 360 degrs
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D- Le contexte de lvaluation du rendement


1. Infrastructure GRH 2. Un systme dinformation fiable et fluide 3. Des objectifs claires et partags 4. Une implication forte de la hirarchie 5. Cxistence dun systme dvaluation informel

C- Lanalyse des carts de rendement


1. Le reprage des carts de rendement 2. La dtermination des causes des carts de rendement

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Variables susceptibles dinfluencer le rendement des titulaires des postes


Variables individuelles
Habilets et aptitudes

Comportements individuels
(Cest--dire ce quune personne fait)

Variables psychologiques Perception Attitudes Personnalit Apprentissage Motivation

Intellectuelles Physiques
Antcdents

Performances
(cest--dire les rsultats attendus)

Famille Classe sociale Exprience


Variables dmographiques

Variables organisationnelles Ressources Leadership Rcompenses Structure Conception des tches


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ge Race Sexe

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VI/ Les mthodes dvaluation


A- Les mthodes les plus utilises
La mthode de rangement La mthode de comparaison par pairs La mthode de distribution force Lchelle dvaluation conventionnelle La mthodes des incidents critiques La gestion par objectifs (GPO) Les dossiers de ralisations
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VI/ Les mthodes dvaluation


B- Les tendances de lvaluation

Bilan comportemental (centre dvaluation) ; Le bilan des comptences ; Lvaluation 360 ; Le coaching ; Lauto-valuation.

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VII/ Les obstacles et les erreurs


A- Les facteurs contextuels et la motivation de lvaluateur
Les valuateurs
Perception de la capacit dvaluer Volont dvaluer correctement Critres dvaluation appropris Mesures adquates de chaque critre Occasion dobserver les comportements ou les rsultats Aptitude viter les erreurs dvaluation Pr. S. Balhadj Normes de rendement claires et ralistes Capacit dvaluer correctement
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Le systme

Les rsultats

Perception de lutilit relative de lvaluation

Evaluation fidle et valide

VII/ Les obstacles et les erreurs


B- Les principales erreurs dvaluation
Leffet de halo Lerreur dindulgence Lerreur de svrit Lerreur de tendance centrale Leffet de la premire ou la dernire impression Leffet de contraste Leffet de dbordement Lerreur de similitude
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