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BALANCED SCORECARD NA GESTÃO AMBIENTAL ARTIGO PUBLICADO NO CONGRESSO INTERNACIONAL DE GESTÃO AMBIENTAL - CHILE

BALANCED SCORECARD NA GESTÃO AMBIENTAL.

RESUMO Joséilton Silveira da Rocha1 Rafael Burlani Neves2 Paulo Mauricio Selig3 Faculdade de Ciências Contábeis Universidade Federal da Bahia / UFBA Mestre em Contabilidade pela FEA/USP Doutorando em Engenharia de Produção / UFSC Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012 Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 e-mail: jsrocha@eps.ufsc.br Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC Mestrando em Engenharia de Produção Fone: 021 48 331 7017 / 021 48 3317012 Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 e-mail: burlani@eps.ufsc.br Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC Doutor em Engenharia de Produção Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012 Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 e-mail: selig@eps.ufsc.br Palavras Chave: Balanced Scorecard, Gestão, Meio Ambiente Contribuição: Contribui para a compreensão de como o Balanced Scorecard pode auxiliar na gestão do meio ambiente, visando o acompanhamento dos projetos organizacionais, sob (06) seis perspectivas, permitindo a acionistas e interessados uma constante avaliação da organização, além de permitir a análise da relação causa efeito entre estas perspectivas. Tópico da Contribuição: Gestão do Meio Ambiente
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É notória a necessidade de uma metodologia que permita as organizações uma adequada gestão ambiental, e que ao mesmo tempo forneça não só um feedback tempestivo e constante, mas feedfoward para orientar as decisões que terão impacto sobre o futuro das organizações. O presente artigo propõe a utilização do sistema de gestão da estratégia, Balanced Scorecard, para gestão ambiental. Ao contemplar o meio ambiente na estratégia organizacional, cria-se a sinergia necessária para esta gestão, além de auxiliar na garantia do sucesso dos projetos empresariais. Apresenta-se também uma proposta de modelo do Balanced Scorecard para a gestão do meio Ambiente, contemplando 06 (seis) perspectivas, com objetivos, metas, indicadores e iniciativas e por fim demonstra-se através de um exemplo ilustrativo, a elaboração dessa estrutura que permite o gerenciamento estratégico ambiental e a relação de causa-efeito entre as seis perspectivas ambientais propostas. Palavras Chave: Balanced Scorecard, Gestão, Meio Ambiente BALANCED SCORECARD NA GESTÃO AMBIENTAL. INTRODUÇÃO A crescente conscientização e sensibilização dos gestores das organizações sobre questões ambientais tanto a nível operacional como estratégico, surgiram em virtude de vários fatores, entre eles: legislações ambientais mais coercitivas, tanto a nível nacional como internacional, crescente exigência por parte dos clientes e da sociedade como um todo, para que seja melhorada à relação da organização com o meio ambiente. Além dos potenciais ganhos nascituros dessa nova política frente ao meio ambiente. Outros fatores como por exemplo à possibilidade de reverter um quadro negativo frente ao meio ambiente e deste ser um

investimento que é realizado agora e é totalmente recuperado posteriormente, pois contribui para manutenção e preservação do meio ambiente, bem como para a redução dos passivos ambientais. A globalização trouxe para as organizações novas perspectivas de ganhos, conquistas de novos mercados, novos clientes em potencial, entre outros benefícios, entretanto esses aspectos positivos vieram precedidos de novas exigências, de condutas e ações capazes de promoverem a habilitação na disputa pela sobrevivência dentro de um mercado competitivo. Um destes novos vieses é a relação da organização com o meio ambiente. Dentre estas novas tendências surge a ISSO 14000 como ferramenta de que permite uma relação positiva da empresa como o meio ambiente através de um sistema de gestão ambiental (SGA). Para este sistema de gestão ambiental sugere-se o uso do Balanced Scorecard, que é um sistema de gestão da estratégia, que permite uma visão ambiental, e pode ser estruturado sob várias perspectivas com o propósito de permitir a adoção por parte das organizações de um eficiente gerenciamento ambiental. O termo Scorecard foi utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos períodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar (Scorecard); o termo Balanced (balanceado), por sua vez, foi inserido para enfatizar o equilíbrio existente entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de ocorrência e tendência, e entre as perspectivas, que tratam de aspectos internos e externos à organização. A partir de uma série de experiências de implantação do Balanced Scorecard (BSC), verificou-se que, mais que um sistema de medição de desempenho, o BSC poderia ser utilizado como um sistema gerencial, uma vez que, além de monitorar os resultado da empresa, permite que sejam identificados os processos estratégicos, ou seja, aqueles que devem apresentam um rendimento excepcional para que a empresa como um todo apresente resultados satisfatórios. Devido a essa mutação, “o Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema de gerencial essencial.” (KAPLAN e NORTON , 1997)

As perspectivas do Balanced Scorecard O Balanced Scorecard não se limita a um conjunto aleatório de medidas financeiras e não-financeiras. Tantos os objetivos como as medidas estabelecidas para o BSC devem derivar de um processo hierárquico que parte da visão e da estratégia da empresa, ou de um projeto específico. O conjunto de objetivos, medidas, metas e iniciativas formam a estrutura básica de um Balanced Scorecard. A forma como o BSC disponibiliza a informações é elogiada por Campos (1998); este ressalta que devida a “apresentação gráfica e de fácil análise, o conjunto de medidas do cenário permite aos gerentes uma rápida e abrangente visão da situação dos negócios.” Kaplan e Norton (1997), ressaltam que a utilização do BSC permite que a organização quantifique os resultados pretendidos em longo prazo, identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados, e estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e nãofinanceiras envolvidas no projeto. A interrelação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória, mas sim com base em relações de causa-e-efeito. A importância dessas relações é enfatizada por Kaplan e Norton (1997), ao relatarem que: A ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da organização compreendam como as peças se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não apenas medem a mudança, como também as alimentam. Dentre as principais questões que vêem à tona quando se discute sobre as perspectivas do Balanced Scorecard, duas merecem atenção especial: as quatro perspectivas propostas por Kaplan são suficientes? Devem ser utilizadas sempre as mesmas perspectivas? Na defesa do modelo original, Kaplan e Norton (1997), sugere que: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard têm-se revelado adequadas em diversas

empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo e não como uma camisa de força. Não existe um teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes. Ainda não encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porém, dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares. Os autores supracitados exemplificam a criação de uma perspectiva complementar. Nesse sentido, é relatado caso de uma empresa que, por trabalhar com produtos químicos, apresentava grande necessidade de criar uma perspectiva que tratasse de seu desempenho ambiental. Para os gestores de tal empresa, o desempenho ambiental era um dos fatores críticos para o sucesso da estratégia empresarial, uma vez que era de suma importância mostrar para a comunidade como a empresa estava preocupada com as questões ambientais. A figura 001, a seguir, demonstra como estas perspectivas podem ser estruturadas:

Para que se possa efetuar uma gestão ambiental de forma mais eficiente e que responda as atuais necessidades empresariais e sociais, faz-se necessário contemplar aspectos relacionados a questões jurídicas, produção, imagem, recursos humanos, financeiras e P&D. Partindo desse princípio o Balanced Scorecard na condição ambiental tem propriedades que se pode formatar em (06) seis perspectivas contemplando todos os aspectos acima relacionados e para cada um deles, determinar objetivos, metas, indicadores e iniciativas, que trabalham numa relação de causa-efeito. Visando esclarecer o funcionamento de cada uma destas perspectivas, demonstra-se a seguir, a título ilustrativo, os possíveis objetivos, metas, indicadores e iniciativas, esclarecendo-os de forma mais analítica. PERSPECTIVA JURÍDICA: A perspectiva jurídica como elemento de resolução dos conflitos oriundos das mais diversas relações de direito e obrigações, surge na medida em que as constantes edições de leis e permissivos jurídicos ambientais, trazem em seus corpos as mais variadas exigências em termos de interação das organizações com o meio ambiente. Dentre isto, vários são os elementos a serem observados quando do trato da legislação ambiental, cite-se o atendimento as leis ambientais de cunho municipal, estadual e federal, além da busca pelo saneamento de ações judiciais presentes e futuras, de escopo ambiental, por ventura existente no âmbito organizacional, tanto a nível interno como externo. Objetivo – Viabilizar para as organizações o atendimento as legislações ambientais aplicáveis, além de focalizar as ações destas em consonância com as diretrizes legais ambientais. Indicador: Legislação a nível federal, estadual, municipal e internacional. Meta: 100% de atendimento a Legislação ambiental nacional aplicável:

ECO / FINANCEIRA

AMBIENTAL

VISÃO ESTRATÉGIA

PROCESSO

POLÍTICO / SOCIAL

Figura 01 – As perspectivas do Balanced Scorecard. (Adaptado de Kaplan e Norton, 1997) Ao modelar o Balanced Scorecard em quatro perspectivas estas devem, isoladamente, apresentar objetivos, medidas, metas e iniciativas, que ao serem correlacionadas através de uma relação de causa-efeito permitem o gerenciamento dos riscos envolvidos no projeto.

Abaixo de 100% As metas devem ser, imediatamente, revistas; 100% Satisfatório – Em fase de análise; Acima de 100% Ótimo (obedecendo a padrões de legislações ambientais internacionais mais restritivos); Inicativas: Identificar as atividades da organização que não apresentam conformidade de ação com os parâmetros jurídicos ambientais instituídos; Coletar dados através de documentos que permitam a eficiente avaliação na que persiste as interações da organização com o meio ambiente; Selecionar e priorizar as legislações aplicáveis a organização; Manter um banco de dados possível de ser utilizado; Conscientizar todos os atores da organização acerca das restrições impostas pela lei; entre outras atividades identificadas como significantes a cada organização que adotar tal perspectiva. PERSPECTIVA ECONÔMICO/FINANCEIRA: Os gestores da organização deverão determinar qual o objetivo econômico financeiro e instituir medidas para acompanhamento da evolução do desempenho e das metas que também devem ser préestabelecidas. As inciativas só deverão ser relacionadas ou tomadas na medida em que o sistema de gestão identifique desvios do que foi previamente estabelecido. Objetivo – Financeiramente a organização deverá apresentar retorno superior as possíveis modalidades de investimento no mercado financeiro. Indicador: ROI – Retorno sobre o investimento e/ou EVA - Economic Value Added. Meta: Retorno do investimento: Abaixo de 2,3% As metas devem ser, imediatamente, revistas; De 2,3% a 5% – Em fase de análise; De 5,01% a 10% Bom tendência a continuidade; Satisfatório – Com

Acima de 10,1% Ótimo – Demonstrase viável financeiramente. EVA – Economic Value Added: Positivo, superior ao custo oportunidade na época do investimento. de

Inicativas: As iniciativas com relação à perspectiva financeira deverão levar em consideração as demais perspectivas, pois apesar de apresentar um retorno inadequado para a perspectiva financeira, este pode estar sendo compensado pelas demais perspectivas, como por exemplo: Imagem. Nenhuma iniciativa deverá ser tomada com base em apenas um aspecto de desempenho, seja ele financeiro, jurídico, recursos humanos, imagem, engenharia de produção, ou P&D, exceto nos casos de inviabilidade crítica de continuidade das atividades da organização. PERSPECTIVA PRODUÇÃO: ENGENHARIA DE

Acompanhar se o processo de engenharia idealizado é passível de conclusão sem interferir no meio ambiente. Durante a execução pode visualizar-se novos aspectos e impactos ao meio ambiente nesta perspectiva, tais como: Operacional – determinar dentro dos processos da organização, aquelas atividades do seu processo que possuem aspectos e impactos ambientais, tanto de ordem positiva como negativa e promover em cima desta verificação, uma tomada de decisão, quando necessária, acerca destas ações, para que as mesmas, sejam redirecionadas de forma a trazerem resultados esperados. Técnica - a relação custo/benefício passa a apresentar um quadro inverso ao previsto no início das atividades, tornando-o tecnicamente inviável por conta dos altos custos envolvidos em curto prazo com retornos esperados em longo prazo. Objetivo – Identificar e acompanhar o desenvolvimento dos processos e atividades inerentes à execução das atividades organizacionais para garantia de sua continuidade. Neste caso, pode-se utilizar outras ferramentas disponíveis na literatura, desde que suportada pela estrutura do Balanced Scorecard, como por exemplo: GP – Gerenciamento de Processos.

Indicadores: Deve ser utilizado indicador que permita o acompanhamento do cronograma físico, financeiro, de forma que atenda e proteja a organização em relação aos aspectos e impactos ambientais. Meta: Executar o cronograma pré-determinado, como por exemplo: Fase 1: concluir no período de 2 a 5 meses, se concluída, satisfatório – As atividades devem ter continuidade; Fase 2: concluir no período de 5 a 10 meses, se concluída, o projeto já pode ser considerado bom, os resultados estão se confirmando – Atividades devem ter continuidade; Fase 3: – após 10º mês, riscos controlados, financeiramente equilibrados e, atividades da fase totalmente concluídas com êxito, e apresentando controle sobre aspectos e impactos ambientais, o sistema produtivo deve ser considerado ótimo – As atividades demonstramse viáveis nos seus vários aspectos. Inicativas: As iniciativas com relação à perspectiva de engenharia de produção deverão, também, levar em consideração as demais perspectivas e as mudanças ocorridas em termos inovação tecnológica das ferramentas e equipamentos utilizados pela empresa, e devem, ainda, avaliar as novas opções de desenvolvimento dos produtos e/ou serviços, tendo como base à utilização das mais novas tecnologias que visem a manutenção/preservação do meio ambiente. Ressalta-se, novamente, que nenhuma iniciativa deverá ser tomada com base em apenas um desempenho, seja ele processo, financeiro, ambiental, social ou de processo, exceto nos casos de inviabilidade do projeto em um destes aspectos. PERSPECTIVA IMAGEM (MARKETING) Através da nova conscientização da sociedade de que a empresa tem que contemplar em sua administração e operacionalização, ações que transmitam para a coletividade um aspecto positivo quando da interação da organização com o ambiente, a possibilidade de a sociedade agregar em si valores positivos transmitidos pelas organizações através de suas ações em relação ao meio ambiente, a necessidade de comunicação para todas as

pessoas a respeito das ações que são adotadas na interação com o meio ambiente. Objetivo – Instituir um plano de comunicação capaz de transmitir e transferir a todos os interessados, a relação da organização com o meio ambiente, no que persistem aos seus valores, iniciativas, crenças, entre outros não menos importantes. Indicadores: Para esta perspectiva os indicadores devem ser subjetivos e devem abarcar toda gama da sociedade visando identificar os pontos fortes e fracos que cercam a organização. Meta: Transmitir suas ações com relação ao meio ambiente para o maior número possível de pessoas. Fase 1: no período de 1 a 2 anos demonstrar a sua sensibilização ambiental em escala regional, se concluída, satisfatório – As atividades devem ter continuidade; Fase 2: no período de 2 a 4 anos, se concluída, demonstrar a sua sensibilização ambiental em escala nacional, o projeto já pode ser considerado bom, os resultados estão se confirmando – Atividades devem ter continuidade; Fase 3: – após 4 anos, ter projeção internacional, concluídas com êxito, deve ser considerado ótimo – As atividades demonstramse viáveis nos seus vários aspectos. Inicativas: Adotar um plano de comunicação que abarque a variável ambiental, determinar o público alvo a ser atingido, instituir uma linguagem de fácil compreensão a todas as camadas da coletividade, operacionalizar internamente o processo de comunicação, permitindo assim a sua projeção externa. PERSPECTIVA RECURSOS HUMANOS Através da nova conscientização da sociedade de que a empresa tem que contemplar em sua administração e operacionalização, uma preocupação com o desenvolvimento da educação ambiental, através de programas direcionados, como forma de desenvolver a conscientização e sensibilização dos seus colaboradores e da coletividade que mantém relação com a empresa..

Estes programas estimularão o crescimento dos seus funcionários e da sociedade circunvizinha ao criar condições para que estes tenham uma visão sistêmica com relação ao meio ambiente e poderem diagnosticar a ação positiva da organização quando do trato com o ambiente. Objetivo – Instituir um plano de capacitação capaz de transmitir e transferir a todos os funcionários e colaboradores, bem como a sociedade circunvizinha, a relação da organização com o meio ambiente, no que persistem aos seus valores, iniciativas, crenças, entre outros itens não menos importantes. Indicadores: Para esta perspectiva os indicadores devem contemplar a verificação do número de treinamento efetuado com os funcionários e a constatação da visão da sociedade circunvizinha quanto à compreensão do que a empresa faz pelo meio ambiente, além do volume de ações tomadas a partir destes treinamentos e constatações. Meta: Transmitir suas ações com relação ao meio ambiente para todos os funcionários, colaboradores e sociedade circunvizinha, dentro de um plano de qualificação com data para início e fim, além de manter um plano de forma contínua, que possibilite a atualização destes e qualificação / treinamento de novos funcionários, colaboradores e da coletividade. PERSPECTIVA P&D Ao manter um programa de pesquisa e desenvolvimento a empresa poderá auferir maior controle quanto aos resíduos, descobrir novos produtos, viabilizar novos programas com relação ao controle da variável ambiental, manter-se competitiva, estimular a sociedade, concorrentes, fornecedores para adquirirem novas condutas frente ao meio ambiente, rever processos internos de trabalhos visando melhorias, controlar e gerir atividades visando a redução de gastos com adoção de novas tecnologias no que atine ao tratamento de rejeitos gerados pela empresa. Objetivo – Definir a vocação da organização em poder agregar novos valores para a empresa partindo do princípio da sua relação com o meio ambiente. Indicadores: Número de novos produtos desenvolvidos a partir dos programas P&D;

Número de novos programas implantados para controle da variável ambiental; Meta: No período de 2 (dois) anos ter desenvolvido pelo menos 02 novos produtos. RELAÇÃO CAUSA-EFEITO ENTRE AS PERSPECTIVAS A título de ilustração podemos identificar a relação de causa-efeito com a adoção dos objetivos, metas, indicadores e iniciativas propostas para a perspectiva Recursos Humanos. Sendo o objetivo da perspectiva de recursos humanos, instituir um plano de capacitação capaz de transmitir e transferir a todos os funcionários e colaboradores, bem como a sociedade circunvizinha, a relação da organização com o meio ambiente, no que persiste aos seus valores, iniciativa, crenças entre outros itens não menos importantes, o impacto do alcance do objetivo da perspectiva de recursos humanos nas demais perspectivas, conforme abaixo apresentados: Perspectiva Financeira: A partir do momento em que a sociedade, funcionários e colaboradores têm consciência da relação positiva da organização com o meio ambiente, o volume de vendas tende a ser maior, haverá maior probabilidade da empresa abarcar novos mercados, adesão de potenciais consumidores em consumidores, menor gasto na manutenção / retenção de consumidores. Perspectiva P&D: Aumenta a possibilidade dos próprios funcionários colaborarem com a criação ou modificação de atividades visando a melhoria processos produtivos, como também da sociedade vir a contribuir com o crescimento da organização, além de permitir a agregação de valor em toda a organização. Perspectiva Imagem: A partir do momento em que o objetivo da perspectiva RH é alcançado, viabiliza-se o reconhecimento da imagem organizacional por parte dos funcionários, colaboradores e da sociedade circunvizinha, de que a empresa mantém uma conduta ambiental sustentável. Perspectiva Jurídica: A partir do momento em que os elementos de recursos humanos estiverem sensibilizados frente a questões ambientais, conseqüentemente os riscos para a organização em não cumprir as determinações

instituídas pela legislação ambiental aplicável, tendem a diminuir, bem como, os gastos com indenizações oriundas de ações judiciais de âmbito ambiental também são reduzidos. Perspectiva Engenharia de Produção: Possibilitar aos atores da organização, uma visão ambiental quando do desenvolvimento de suas atividades, providenciando para os mesmos, uma análise crítica com fundamento na questão ambiental acerca das suas atividades, inclusive no que diz respeito aos equipamentos, máquinas e processos utilizados e instituídos na organização. Ressalta-se que cada uma das perspectivas acima apresentadas, mantém entre si uma relação de causa-efeito quando da interface entre elas. Por exemplo, ao possibilitar aos atores da organização uma visão ambiental quando do desenvolvimento de suas atividades (Perspectiva Engenharia de Produção) o reflexo desta ação pode ser medido na perspectiva financeira, de recursos humanos, imagem, etc. Um fator importante que deve ser observado, é o equilíbrio entre as perspectivas quando de suas relações causa-efeito, o que deve ocorrer de forma balanceada sem priorizar uma em detrimento a outra. CONSIDERAÇÕES FINAIS O Balanced Scorecard foi concebido como um sistema de medição do desempenho empresarial e acabou se firmando como um sistema de gerenciamento estratégico. Seu grande diferencial está relacionado com a utilização de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, distribuídos por suas várias perspectivas que possibilitam uma visão sistêmica de uma empresa apresentando então uma sinergia entre a sua forma de gestão e as necessidades organizacionais da gestão ambiental. Ao conceber o BSC sob 06 (seis) perspectivas voltadas inteiramente para atender as organizações cuja estratégia tem um grande peso relativo às questões ambientais, propicia-se para a mesma, um ambiente sinérgico em que as suas ações estratégicas e operacionais estão direcionadas a uma gestão ambiental voltada para o desenvolvimento sustentável.

Ao determinar objetivos, metas indicadores e iniciativas para as perspectivas de cunho ambientais tais como: jurídica, recursos humanos, imagem, eng. de produção, financeira, P&D, propostas neste artigo cria-se uma estrutura básica, fundamental e necessária, para que a organização possa efetuar suas medições de desempenho com o objetivo de eliminar desvios relacionados as temáticas ambientais. Acredita-se que a instituição de apenas mais uma perspectiva denominada ambiental a proposta inicial do Kaplan e Norton, não especifica a adoção de uma estratégia capaz contemplar questões ambientais de uma forma mais específica, transmite sim, um caráter macro da visão estratégica a ser adotada pela organização, isto é, a temática ambiental é apenas mais uma variável a ser mensurada Um outro fator que depõe contra a utilização de apenas mais uma perspectiva denominada ambiental, é o fato de que esta perspectiva por sua própria estrutura exige pelo menos 06 (seis) enfoques diferenciados o que resulta em no mínimo 25 (vinte e cinco) novos indicadores só nesta perspectiva, enquanto que nas 04 (quatro) perspectivas restantes, 25 (vinte e cinco) indicadores são suficientes para dar cobertura aos vários enfoques. Assim fica demonstrando o desequilibro na estrutura básica se a empresa adotar apenas mais uma perspectiva. A possibilidade de efetuar o estudo da relação causa-efeito entre as perspectivas e sendo estas direcionadas para questões ambientais, permite a organização efetuar o balanceamento necessário entre seus objetivos para que a estratégia organizacional seja atingida e posta em prática no dia a dia da empresa. A resultado da utilização desta estrutura básica proposta permite a criação de uma base conceitual e operacional necessária para vislumbrar a hipótese de se inserir no contexto das organizações pertencentes ao seleto grupo daquelas certificadas, como mantenedoras de um SGA baseado na ISO 14000. BIBLIOGRAFIA BORGES, Luiz F. X. Que negócio é esse? Revista Rumos. Maio/1998.

CAMPOS, José Antonio. Cenário Balanceado: painel de indicadores pra gestão estratégica dos negócios. São Paulo: aquariana, 1998. DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental na Empresa. São Paulo, Editora Atlas S.A, 1999. KAPLAN, Robert S e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus 1997. MAIMON, Dalia. Passaporte Verde Rio de Janeiro, Qualitymark Editora 1996. BACKER, Paul de. Gestão Ambiental: A administrção verde, Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 1995. Olve, Nils-Göran,. Condutores da performance: um guia prático para o uso do balanced scorecard. Tradução Maria Cristina da costa Muller. Rio de Janeiro. Qualymark, 2001.