You are on page 1of 45

MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD

FAKULTET ZA MENADŽMENT ZAJEČAR
Osnovne akademske studije menadžmenta

EVROPSKI MODELI MENADŽMENTA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE
DIPLOMSKI RAD

Student:

Vanja Ursuljanović A/043/07

Zaječar, 2012.

MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD

FAKULTET ZA MENADŽMENT ZAJEČAR
Osnovne akademske studije menadžmenta

EVROPSKI MODELI MENADŽMENTA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE DIPLOMSKI RAD

Mentor: doc. dr Srđan Žikić

Student: Vanja Ursuljanović A/043/07

Zaječar, 2012. godine

SADRŽAJ

UVOD I OPŠTI DEO 1. Razvoj ideje o menadžmentu 2. Teorije menadžmenta 2.1 Klasične teorije 2.2 Neoklasične teorije 3. Pojam globalizacije 4. Nacionalna kultura II SPECIJALNI DEO 6. Nemački tip menadžmenta 6.1 SWOT analiza nemačkog menadžmenta 7. Francuski tip menadžmenta 7.1 SWOT analiza francuskog menadžmenta 8. Britanski tip menadžmenta 8.1 SWOT analiza britanskog menadžmenta ZAKLJUČAK LITERATURA

1 2 2 7 7 9 10 12 14 14 24 25

34 40 41 42

UVOD

Menadžment predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno oruđe savremenog industrijskog sveta. Svako preduzeće, svaki iole složeniji posao ili aktivnost zahtevaju upravljanje da bi se došlo do odabranog cilja, odnosno da bi se posao efikasno završio. Upravljanje je fenomen današnjeg vremena, neophodnost savremenog života i rada. Upravljački pristup rešavanju raznovrsnih problema osnovna je karakteristika modernog menadžmenta bez koga je nemoguće efikasnije delovanje, funkcionisanje i razvoj. Pregovaračka veština je sposobnost određivanja realnih ciljeva, nalaženja velikog broja mogućih opcija, temeljne pripreme, interaktivno samopouzdanje, što znači biti sposoban slušati i postavljati pitanja. Pregovori na silu su brzi, neefikasni i nekvalitetni, gde pregovaračke strane mere svoju snagu na osnovu različitih izvora moći. Uzimajući u obzir navedeno, potrebno je razumeti sve aspekte poslovanja i uz različite poslovne kulture u svetu i njihovo uvažavanje, primeniti ih na pravi način kako bismo postigli postavljene ciljeve. Takođe, uz globalizaciju međunarodnog poslovanja javljaju se brojni izazovi na koje treba odgovoriti. Iako sve zemlje u svetu teže jedinstvenom kulturnom modelu koji odražava pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture zapadne Evrope i SAD-a, postoje različitosti koje svaki dobar menadžer mora da uvaži i ispoštuje kako bi bio uspešan u svom poslu. Važnost nacionalne kulture za organizaciono ponašanje je posebno došla do izražaja u uslovima globalizacije, kada su izbrisane mnoge granice između država, pa veliki broj preduzeća posluje u zemljama vrlo različitog kulturnog nasleđa. U takvoj situaciji se vrlo često dešavaju sudari kultura koji mogu da izazovu konflikte, nerazumevanje, frustracije i stres, ali i razmenu, obogaćivanje i unapređivanje kulturnog nasleđa. Kakve će posledice po poslovanje preduzeća imati mešanje razlučitih kultura, zavisi od načina na koji se upravlja kulturom. Zato je važno da poznajemo vrenosti nacionalne kulture i kako te vrednosti utiču na ponašanje ljudi u organizacijama. U ovom radu smo obradili tri tipična predstavnika kultura- anglosaksonske, germanske i latinoevropske. Na osnovu njihovih karakteristika i specifičnosti može se uočiti značaj koji svaka nacionalna kultura ima za menadžment, odnosno poslovanje. Upoznavanje tih specifičnosti i njihovo razumevanje pomoći će svakom menadžeru u ostvarivanju ličnih i kompanijskih ciljeva.

proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe. čija univerzalna. razlikujemo tri nivoa menadžmenta i menadžera: 1) Vrhovni menadžment (generalni direktor. Nosioci procesa pokretanja i vođenja poslovanja preduzeća su preduzetnici. oprema ili finansije. instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadžmenta za celishodno oživotvorenje organizacije kao strukture odnosa. U zavisnosti od poslova koji obavljaju. aktivnost racionalnog vođenja poslova. 2) Srednji menadžment (direktori sektora. opšteprihvaćena. Menadžment je nova naučna disciplina. proces odlučivanja. u organizaciji kao instituciji. pomoćnici generalnog direktora) definišu ciljeve preduzeća. koja podrazumeva poziciju u organizaciji kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugiih organizacionih resursa. aktivirane i integisanje ljudi – menadžmentom. Termin menadžment se koristi i za označavanje karijere ili zanimanja. koordinira i kontroliše privredna ili druga aktivnost. odgovorni su za sprovođenje politike i planova koje su doneli vrhovni menadžeri. uloga i aktivnosti. Osnovni resurs menadžmenta su ljudi. 3) Operativni menadžment (šefovi odeljenja. određuju strategiju i poslovnu politiku i zvanično predstavljaju preduzeće u okruženju. proces prilagođavanja organizacije uslovima i zahtevima okruženja.I OPŠTI DEO 1. Postoji nekoliko značajnih definicija ovog pojma:     Menadžment je proces koodinacije. integrišu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. šefovi organizacionih jedinica. Prema tome. Menadžment je osnovni organizacioni proces kojim se koordiniraju. Upravljanje (menadžment) predstavlja proces kojim se usmerava. naučna oblast itd. rukovodioci službi) razrađuju poslovnu politiku. i u tom kontekstu potencijalom za ispirisanje. rukovodioci radfnih jedinica. idr) koordiniraju i nadziru aktivnosti neposrednih izvršilaca. proces rada s ljudima. organizuje. i standardna definicija još ne postoji. RAZVOJ IDEJE O MENADŽMENTU Kvalitativne i kvantitativne promene unutar preduzeća u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojvrsnim okvirom – organizacijom.Menadžment je složen proces koji može da ima različita značenja. a ne tehnologija. Menadžment je formalna disciplina čije je izučavanje organizovano u obrazovnim institucijama. motiviše. . lideri i menadžeri.Oni koordiniraju i nadzorišu aktivnosti operativnih menadžera. zamenik generalnog direktora. planira.

organizovanje osposobljava preduzeće da efikasno ostvaruje planske odluke.PLANIRANJE 2.2007. Menadžment je stalni proces rešavanja problema sa kojima se suočava preduzeće u obavljanju svoje poslovne aktivnosti.MOTIVISANJE CILJ Slika 1. već uključuje i preduzimanje akcija na njihovom ostvarivanju.Mihajlović.5-6) Nastanak. Planiranje usmerava poslovnu aktivnost.KONTROLA 5. Menadžment je dinamički proces. Menadžment kao ideja ima svoju dugu i bogatu prošlost. a robovlasnici . Pojavom klasa nastaju države sa strogom hijerarhijom. Menadžment daje svrsishodnost privrednoj aktivnosti preduzeća usmeravajući je na ostvarenje društveno prihvatljivih ciljeva. rast i razvoj preduzeća koji se ne iscrpljuje samo u donošenju poslovnih odluka. razvoj i afirmacija menadžmenta vezana je za XX vek. (Milisavljević. Menadžment se razvijao uporedo sa razvojem čoveka. 25.RUKOVOĐENJE 4.ORGANIZOVANJE MENADŽMENT 3. što znači da je sve veća složenost proizvodnje dovela do pojave menadžmenta. jer se uslovi u privredi i preduzeću menjaju. a kontrola ustanovljava rezultate koji su ostvareni preduzetim akcijama na osnovu planskih odluka.1.str. 2008. i zbog toga se menadžment ne može posmatrati odvojeno od sveukupnih istorijskih i aktuelnih uslova u nekoj sredini. Pojava menadžmenta je u korelaciji sa industrijskom proizvodnjom. Shema menadžmenta Izvor: D. Očekuje se da će menadžment naći punu primenu i doživeti veliki razvoj u XXI veku. Menadžment je preduslov za opstanak. te je neophodno prilagođavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja. str. Kroz istorijski razvoj ljudske misli nebrojeni su primeri praktične primene nekih oblika menadžmenta.

Prvi zapaženiji zapis o vladanju ljudima i osobinama vođa nalazi se kod Makijavelija (početkom XVI veka). H.koga su kasnije razvijali F. Nastaju fabrike sa velikim brojem radnika. O naučnom menadžmentu prvi je više govorio u svojim delima govorio Frederik Tejlor. smatrajući da se svaki sukob u organizaciji može rešiti na jedan od sledećih načina:     dobrovoljnim popuštanjem. izvan proizvodnje. Fajol je svoj rad na razvoju menadžmenta usmerio na definisanje funkcija i opštih principa organizacije. a u njoj dolazi do izražaja bezuslovni autoritet vlasnika.su strogo planirali poslove robova i na odgovarajući način kontrolisali taj posao. Meri Folet je sa Čester Bernardom postavila teorijsku osnovu koncepta „menadžment integracije kadrova i organizacije“. gde dolazi do izražaja uloga menadžera i organizatora. korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno više isplaniran i proučen. Govoreći o značaju Tejlora u oblasti naučne organizacije i menadžmenta Piter Draker kaže: „Naglašavanje činjenica da je rad utoliko lakši. poljoprivreda. U ovom konceptu organizacije kontrola je pripala menadžerskoj funkciji i menadžeru. dajući mnoge orginalne ideje u ovoj oblasti. Razvijala se manufakturna podela rada. U organizaciji fabrike stvorena je velika razlika između radnika i menadžera jer je u fabričkom konceptu rada bilo potrebno više planiranja i kontrole nego u zanatskom. više je doprinelo industrijskom usponu Amerike nego štoperica i studija pokreta i vremena“. kompromisnim rešenjem. kontrola) korišćeni su u raznim oblastima: vojska. . Nosilac ovog koncepta menadžmenta je Henri Fajol. koordinacija. Na ovim idejama razvila se „kriva učenja“ koja kaže da između nivoa znanja radnika i prosečnih troškova postoji obrnuta srazmera. koji je proširio Tejlorov koncept izvan organizacije. On je isticao značaj naučnog menadžmenta u industrijskoj organizaciji. Kroz kasnije faze razvoja društva izgrađivala se i uloga menadžmenta i organizacije. Na razvoj savremenog menadžmenta najviše je uticalo izučavanje menadžmenta procesa (koga neki zovu univerzalni menadžment). P. U ranoj istoriji civilazicije principi menadžmenta (planiranje. borbom i i pobedom jedne strane koja je u sukobu sa drugom.Grant.Drucker. Kao značajniji autor za izučavanje principa menadžmenta spominje se Adam Smit.a proširio je istraživanja i na funkciju rukovođenja.Gilbert. gradilišta. Ona je proučavala oblike rešavanja sukoba i nesporazuma u organizaciji. Njegova opšta teorija menadžmenta se primenjivala u svim područijima menadžerskh aktivnosti. a svoju pažnju naučnog rada usmerio je na efikasnost radnika i rukovodioca u proizvodnom procesu. Na tome počiva cela zgrada modernog menadžmenta. Ovaj autor je među prvima koji su dokazivali da su radnici mnogo efikasniji u radu ako imaju više znanja o poslu koji obavljaju. Promena oblika društvenog sistema tražila je nove forme menadžmenta. integracijom.

Najefikasniji oblik rešavanja sukoba postiže se integracijom. povezanost članova grupe (grupna mreža).  proces odlučivanja.  menadžmentske uloge. . vođenje grupe i komuniciranje između članova grupe. Grupu autora koji su razvijali ovaj pravac predvodi Elton Majo. Neki ovo shvatanje organizacije zovu modelom formalne organizacije.koji uključuje kompromis .samo odlaže rešenje sukoba. Ostali teoretičari ovog pravca bili su usmereni na izučavanje malih grupa. Vodeći predstavnik ovog pravca je Majkl Veber.  sistemski pristup. birokratska organizacija je tehnički najefikasniji oblik moguće organizacije.  ponašanje grupe. Istraživanje grupa obuhvatilo je četiri osnovna aspekta:     grupe kao skup nezavisnih jedinica.  kooperativni sistem.  empirijski pristup.  kvantitativni pristup.  ponašanje grupa.  empirijski pristup. Harlod Konc je u svom radu „Džungla teorija menadžmenta“ naveo šest različitih pristupa razvoju menadžment teorije:  ponašanje radnika.  situacioni pristup.  ponašanje radnika.  proces upravljanja. Hijerarhija je bitan princip ove organizacije. odnosno gupnu dinamiku i proces donošenja odluka.  socio-tehnički pristup. nemački sociolog i tvorac birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. Dalji razvoj teorije menadžmenta usmeravao se i na područje „menadžmenta međuljudskih odnosa“. što se svodi na činjenicu da zaposleni i organizacija imaju iste interese. Kasnije je objavio nov predlog od jedanaest različitih pristupa razvoja menadžment teorije:  operacioni pristup. Poseban pravac u razvoju teorije menadžmenta predstavlja pravac “menadžment naučnog ponašanja“.Prva dva načina prepostavljaju upotrebu „sile“ i često su neprihvatljive u praksi.  proces odlučivanja. Po Veberu. grupne norme i kohezivnost grupe.  kvantitativni pristup. Treći način.

strategijsko planiranje. pravne institucije. Veća se pažnja posvećuje proučavanju potrošača i konkurencije. Polazna pretpostavka ovog menadžment sistema je bila da se prošlost ponavlja i da se upravljanje umnogome može zasnivati na iskustvu poslovanja preduzeća od ranije. . Ipak. kadrovima. udruženja poslodavaca. sindikati nisu i jedini činilac. Preduzeće se u većem stepenu interesuje za zbivanja u sredini uopšte i na tržištu posebno. planiranje zasnovano na predviđanju. obrazovne institucije itd. tehnologije i proizvodnog programa. arbitražne službe. Akcenat se stavlja na istraživačko-razvojnu aktivnost preduzeća. direktori. Koriste se istorijski standardi kontrole poslovanja i na osnovu njihovog poređenja sa performanasama preduzimaju se korektivne akcije. Takav sistem odgovara preduzeću koje nastoji da aktivno učestvuje u kreiranju svoje budućnosti. U drugoj etapi preduzeće nastoji da predvidi budućnost.str. Kontrola je trebala da identifikuje devijacije od plana i da ih otkloni. Vladina ministarstva. Strategijsko planiranje je način da se na osnovu analize i predviđanja domaćeg i međunarodnog tržišta vrši prilagođavanje kapaciteta. Vrši se analiza i procena konkurentske situacije i analizira dinamika grane. Top menadžment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija.9-11) Osnovni stub modernih industrijskih odnosa čine sindikati. stručnošću. što ima za posledicu korišćenje strategijskog planiranja.22-23): 1) Institucije.str. sudije i predsednici arbitražnih sudova. Sindikalni predstavnici u poslovnim odborima (menadžmentu).Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri etape: 1) 2) 3) 4) budžetsko planiranje. Na osnovu tih informacija stvaraju se strategijske alternative. U prvoj etapi menadžment preduzeća je bio preokupiran ostvarenjem godišnjeg finansijskog plana. Podrška viziji stvara se adekvatnom strukturom. Niz drugih elemenata određuje suštinu industrijskih odnosa (Mihajlović. vrednostima koje dele zaposleni u preduzeći i stilom menadžmenta. Menadžment je interno fokusiran i pretežno se bavi pitanjima transformacionog procesa.2007. Preduzeće ide na stvaranje sistema koji odgovara ne samo njegovom mestu u sredini već i njegovom potencijalu (izvorima i sposobnostima). državni ministri i ostali. analizu razmaka i statičku alokaciju izvora. U četvrtoj etapi menadžment treba da kreira budućnost. menadžment ostaje pretežno interno orjentisan i oslanja se na stečena iskustva u poslovanju.2008. sindikalni savezi. U trećoj etapi razvoja menadžment sistema počinje da se razmišlja strategijski. (Milisavljević. iako su jedan od najvažnijih činilaca industrijskih odnosa. službenici i funkcioneri sindikata. Međutim. Vremenski horizont se produžava iznad jedne (kalendarske) godine. strategisjki menadžment. Sindikati. Na predviđanju zasnovano planiranje je menadžment sistem koji se oslanja na višegodišnje planove. poslodavci. sistemima. Vrši se dinamička alokacija izvora zasnovana na njihovom potencijalu i kreiranju ekonomske vrednosti. Čitava poslovna aktivnost preduzeća je kratkoročno orjentisana. 2) Ličnosti. Javlja se potreba za korišćenjem strategijskog menadžmenta.

TEORIJE MENADŽMENTA O menadžmentu postoje dve teorije: 1) klasične 2) neoklasične 2. .3) Procedure. planiranje. kreiraju se planovi i aktivnosti kompanije. organizovanja štrajkova. Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti međuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. sudski postupci. komercijalne. Sposobnost predviđanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. kao finalna faza. koji određuju prostor odvijanja industrijskih odnosa. Ugovaranja. 5) Industrijski odnosi su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju. arbitražne procedure itd. 2. promene propisa. disciplina. računovodstvene. komandovanje. čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala. sadržaj rada. a karijeru je završio u 77-oj godini kao uspešan i slavljen generalni direktor. U tom smislu. Plate. industrijska politika. koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva.kupoprodaja. Prva faza u procesu upravljanja. Na osnovu prethodno datih elemenata.kapital.čuvanje.finansijske informacije menadžerske.planiranje i organizovanje. je predviđanje i planiranje. pregovori.proizvodnja. Koordinacija je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji. stečajevi. Na osnovu predviđanja. Međutim. radna i socijalna sigurnost. mogla bi se dati i njihova definicija. on je utvrdio šest ključnih preduzetničkih aktivnosti:       tehničke. 4) Kategorije. participacija. menadžeri. prema Fajolovoj definiciji. Fajol je menadžment definisao kao predviđanje. finansijske. obezbeđenje. disciplinski postupci. uslovi rada. Fajol organizovanje smatra strukturalnim problemom.osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom poslovnom politikom kompanije. posredovanja.1 Klasične teorije Anri Fajol Slavni francuski teoretičar svoju teoriju je zasnovao na ogromnom iskisutvu stečenom u jednoj jedinoj kompaniji za koju je radio čitav život. dok je komandovanje neprekidno odražavanje aktivnosti među zaposlenima. planiranje i organizovanje treba da bude potpuno nezavisna od prethodnih pet aktivnosti. Počeo je kao rudarski inženjer. Ova aktivnost može se jedino smatrati menadžerskom. Kontrola. radno vreme. sindikati i radnici (zaposleni).

Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko. maksimalnom brzinom. pre svega zbog činjenice da nisu podložni promenama koje se brzo dešavaju u modernim organizacijama. ovi principi doživljavaju i određene kritike šezdesetih godina pa do danas. posebno u području procesa i participacije zaposlenih.od vrha ka podnožju organizacije. ali u okvirima predviđene discipline i pod kontrolom menadžera. 10) poredak. on je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva stečenog višegodišnjim radom u čeličanama Midvejl. 4) jedinstvo komandovanja.97-100) Frederik Tejlor Slično Fajolu. Uveo je nešto što je nazvao "pošteni dnevni učinak". 6) podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije. 12) vreme "uhodavanja" zaposlenih treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji će obavljati i da bi se uspešno integrisali u organizaciju. 3) disciplina.pravi čovek na pravom mestu 11) pravičnost podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadžera prema zaposlenima. radio kao fizički radnik i dospeo do poslovođe. To je. 3) treći princip je kontrola rada i izvršenja radnih zadataka. 13) inicijativa svih zaposlenih je veoma poželjna. prema njemu. 14) esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada. odnosno usmeravanje pojedinca ili grupe na određene specijalizovane aktivnosti. a da ne naruši svoje zdravlje. ova teorija se može primenjivati samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom.Fajol daje četrnaest opštih principa menadžmenta: 1) podela rada.sistem bez dupliranja naredbodavnih linija. 2) drugi princip glasi da sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju. Međutim. 7) novčana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva i za radnika i za kompaniju. Fajolovi principi menadžmenta bili su prihvaćeni u mnogim kompanijama. a moderne organizacije se zasnivaju na mnogo fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima. . (Jovanović. tako da je tu efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdržljivijih radnika. sav rad koji radnik obavi dnevno. str. Tejlor je postavio sledeće principe naučnog upravljanja: 1) prvi princip zasniva se na proceni dnevnog učinka radnika. Međutim. Počeo je kao fabrički istraživač. koja se utvrđuje ugovorom između poslodavca i radnika. 2) autoritet (vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi. a neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naređuje. 9) piramidalna struktura upravljanja. 8) centralizacija upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja. piramidalnom strukturom upravljanja. ne skrati svoj radni vek. S druge strane. to jest. To je i najznačajnije dostignuće ove teorije. 5) jedinstvo planiranja podrazumeva jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednički cilj. 2001.

njegovog intenziteta ili boje. 5) posle odstranjivanja svih suvišnih kretnji treba odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta. postojao je visok stepen usklađenosti interesa radnika ove grupe i menadžmenta. Škola humanih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada zahvaljujući čuvenoj Hotorn studiji.2 Neoklasične teorije Kao reakcija na psihologističke i individualističke pravce u sociološkoj misli. (Jovanović. jedna grupa radnika (kontrolna) imala je konstantno osvetljenje. nego sistem koji je okrenut humanizaciji rada. Oni su proučavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja. 4) treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete. posle više decenija zaborava. 2001. rasla. u raznim modifikovanim varijantama. u oba slučaja. Tejlor je detaljno razradio metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi: 1) treba odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za utvrđeni radni zadatak. (Jovanović. Ipak. str. 2) treba detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada. vreme koje je potrebno za obavljanje svakog pokreta ili operacije. dvadesetih godina XX veka javlja se u Americi novi pravac pod nazivom "humani odnosi". teorija humanih odnosa počinje postepeno da se afirmiše. Kraj dvadesetih i početak tridesetih godina XX veka obeležen je poznatom svetskom ekonomskom krizom i tadašnjoj svetskoj ekonomiji više je odgovarao maksimalno racionalizovan upravljački sistem sa čvrstom kontrolom i striktnim razdvajanjem upravljačkih od izvršilačkih funkcija. nije uticalo na njihovu produktivnost.Pored ovih opštih načela. uz pomoć štoperice. vraća u teoriju i praksu menadžmenta. Druga (eksperimentalna) grupa radnika imala je promenljivo osvetljenje čiji je intenzitet išao od veoma jakog. pa na osnovu tih saznanja ustanoviti najkraće moguće vreme za koje svaka skretnja može da se obavi. nisu imali nikakvo dejstvo iz dva razloga: prvo. 2001.102-104) . drugo. 3) proučiti. za koje se pretpostavljalo da će uticati na proizvodnost. str. Kasnija istraživanja sa Harvardskog univerziteta u kojima su na pet žena primenjivani novi uslovi rada. međusobni odnosi zaposlenih u ovoj grupi su bili veoma dobri.produktivnost je rasla. nešto kasnije. Zaključeno je da elementi radne sredine. Iako svaki od Tejlorovih principa može biti podvrgnut kritici. a sastojali su se u dodatnim pauzama za odmor i mogućnostima osveženja tokom rada. Proizvodnja je. što je dovelo do visokog stepena socijalne kohezije grupe i. Razlozi za to mogu se naći u vremenu kada se ova teorija pojavila. U obe grupe.100-102) 2. Objašnjenje do koga se kasnije došlo nazvano je Hotorn efektom. njegova teorija se. Ipak. do intenziteta mesečine. Istraživanja su počela u Čikagu od strane inžinjera Vestern elektrik kompanije u čijem sastavu su bila postrojenja iz Hotorna. teorija humanih odnosa nije dostigla slavu Tejlorovog naučnog upravljanja. Naime.

Moderna teorija menadžmenta ističe dva osvovna principa efikasnom menadžmentu: 1) Menadžment pomoću ciljeva (MbO – Management by Objecivities) To je oblik prenošenja odgovornosti na menadžera za ostvarenje skupa zadataka i ciljeva njegove organizacione celine. globalni mediji: i dr. raznovrsni kulturni i verski pokreti. Ovaj oblik menadžmenta zasniva se na više strategija. Internet. 2) Menadžment pomoću strategija (MbS – Management by Strategy) koja se zasniva na skupu efikasnih načela. .). društvo. NAFTA. Jedna od propratnih pojava globalizacije jeste i regionalizacija. tj.od dugoročnog zaposlenja do efikasnog programa selekcije i razvoja menadžera. nevladine organizacije. pak. Mnogi se. socijalnog i kulturnog delovanja na nadnacionalnom nivou. veliki informatički sistemi. Evropsku uniju. slažu da je teorija odlučivanja najznačajni činilac u objašnjavanju menadžerskog ponašanja i delovanja. privlačenje investicija i privatizacija. politika. Pet dimenzija globalizacije. Osnovni ekonomski aspekti globalizacije jesu liberalizacija. međudržavni i nedržavni akteri. azijsko-pacifički. privredne. kultura i životna sredina ne mogu sasvim striktno odvojiti jedna od druge. već i između oblasti predstavlja jednu od posebnosti globalizacije. odnosno regionalna integracija u svetu. Bitna determinanta ovog procesa je tehnološki razvoj koji omogućava prostorno i vremensko smanjivanje sveta. Neki teoretičari menadžmenta za svoje pristupe nalaze izvore u organizacionoj teoriji. već se prožimaju. Dublja analiza suštinskih dimenzija globalizacije podrazumeva napuštanje starog. svetske i regionalne institucije i organizacije.postupaka i sredstava za ostvarivanje poslovnih ciljeva. ASEAN i severno-američki. a neki u teoriji međuljudskih odnosa. POJAM GLOBALIZACIJE Globalizaciju možemo definisati kao proces ekonomskog. U drugoj polovini XX veka nastupio je novi ekonomski talas tzv. transnacionalne tehnološke i saobraćajne celine. 3. Globalizacija predstavlja povezivanja koja prevazilaze okvire nacionalne države. ekonomija. tj. načina mišljenja i okoštalih ideoloških dogmi koje polaze od teritorijalnih ograničenja etno-nacionalnih posebnosti i zatvorenosti. tj. socijalne i kulturne odnose. Glavnu ulogu na tržištu imaju multinacionalne korporacije. kao novi subjekti globalno-svetskih odnosa (transnacionalne kompanije. koji na globalnom nivou menja ustaljene političke. a cilj im je povećanje ekonomskog rasta i bogatstva. već i naddržavni. neki u administrativnoj teoriji. Dosta autora u oblasti menadžmenta je saglasno u tome da ima više teorijskih pristupa menadžmentu zasnovanih na različitim hipotezama. globalizacije. Ona ima u vidu činjenicu da na svetskoj sceni ne deluju samo državno-nacionalni. Ova povezanost ne samo između aktera. političkog. Svet je podeljen na tri bloka: evropski.

kao i stimulisanje i razvoj slobodne trgovine. Đorđević D. Bešić C. poput Svetske trgovinske organizacije. 2006. 2) na talasima kulturno-informatičke revolucije (stvaranje kosmopolitske kulture. zbog brzog razvoja transporta. dramatičan razvoj globalnih telekomunikacija. G-8.. homogenizacija ukusa.Globalizacija vodi stvaranju "svetskog društva". . Evropska unija i dr. MMF i sličnih. str. obrazaca ishrane.). komunikacionih satelita i telefonije  razvoj infrastrukture i uvećan prekogranični protok podataka. Međunarodna banka za obnovu i razvoj. do kretanja globalnog tržišta za proizvode (robu i usluge). Reč je o objektivnom planetarnom procesu sve gušće mreže povezanosti i međuzavisnosti pojedinačnih društava i stvaranju jedinstvenog "svetskog sistema". Međunarodni monetarni fond.. pre svega interneta. Kulturalne karakteristike globalizacije su:  veća međunarodna razmena u kulturi  rast međunarodnih putovanja i turizma  veća imigracija uključujući i ilegalnu imigraciju. Svetska trgovinska organizacija.70). str. Globalizacija je proces koji je doveo. tehnologije i komunikacije. Svetsko tržište u globalnom poslovanju posmatra se kao jedan entitet i proizvodi na razne načine prelaze međunarodne granice (Sajfert Z..) (Bjelica. porast stranih direktnih investicija razvoj globalnih sistema porast učešća multinacionalnih korporacija u svetskoj ekonomiji uvećana uloga međunarodnih organizacija. odevanja i životnih stilova i dr. svetske organizacije za zaštitu intelektualne svojine.54-55) Ekonomske karakteristike globalizacije su:      veća stopa rasta međunarodne trgovine u odnosu na stopu rasta svetske ekonomije porast međunarodnog protoka kapitala. koji izrasta: 1) na talasima nove tehničko-tehnološke revolucije i brzom ritmu stvaranja globalne ekonomije. i 3) na mreži nadnacionalnih regionalnih i svetskih institucija (Savet bezbednosti OUN.

kada su izbrisane mnoge granice između država. mogu biti društvene organizacije. mogu varirati i tokom vremena i u okviru istog društva. ali nepoznavanje kulture iste zemlje je nedopustivo ako se imaju u vidu poslovni ili diplomatski kontakti. navike. specifičnost koja je diferencirana u odnosu na druge kulture. vrlo verovatno.4. pa i okvir ponašanja pojedinih njenih nosilaca i pripadnika. zašto i kako ljudi sarađuju međusobno. upravljanje promenama itd. Nacionalna kultura je važan faktor koji opredeljuje i individualne vrednosti i ponašanje pojedinaca. pa veliki broj preduzeća ima tzv. kao i ustaljeni vrednosni sistem. Zahvaljujući tehnologiji čoveku je omogućen susret različitih kultura. multikulturalnu radnu snagu. koji su drugačiji za svaku zemlju. način mišljenja i delanja. Može se reći da je čovek okarakterisan svojim kulturnim razvojem. institucije. jer jezik je ogledalo svake kulture. običaji. Na primer. određuje društvene ciljeve. pod pojmom kultura podrazumeva se način življenja neke grupe. sa greškama tolerišu. način razmišljanja. U savremenom ubrzanom okruženju gde je ritam sklapanja poslova ili obavljanja diplomatskih funkcija sve brži. ali i vrednosti organizacione kulture i ponašanje celokupnih organizacija.str. na njihovu kulturu. a lideri tih organizacija autokratski stil upravljanja. Pod kulturom se podrazumeva zajednički sistem vrednosti. Važnost nacionalne kulture za organizaciono ponašanje je posebno došla do izražaja u uslovima globalizacije. a značajan broj preduzeća (multinacionalna ili globalna preduzeća) posluju u zemljama vrlo različitog kulturnog nasleđa. kao i duhovna dobra koja je stvorila data grupa tokom zajedničkog života. Jezik. ukoliko neka nacionalna kultura sadrži vrednost autoritarizma to znači da će. klima datog regiona utiču na mentalitet ljudi i. Interesantna je i veoma važna činjenica da se pokušaji sporazumevanja na jeziku koji nije maternji. Kultura opredeljuje svakodnevni život ljudi. Vrednosti nacionalne kulture utiču na sve elemente organizacionog ponašanja: profil motivacije i nagrađivanje zaposlenih. Znači.2009. i da je prisutan uticaj na ukupan vrednosni sistem jednog društva. većina organizacija u toj nacionalnoj kulturnoj zajednici imati centralizovanu strukturu. Realni okviri kulture. naravno. tradicija. normi ponašanja. NACIONALNA KULTURA U toku poslovne saradnje sa drugim zemljama ističe se značaj poznavanja jezika date zemlje. Bitna činjenica za menadžere koji treba da se upoznaju sa kulturom datih zemalja je da "mnoge kulture u religiji nalaze razlog svog postojanja" (mada to nije pravilo). neophodno je izbeći početničke greške koje se tiču nepoznavanja dubljih slojeva komunikacije od samog jezika. opšta socijalna klima.16-22). .Langović-Milićević. Moze se slobodno reći da jezik odražava prirodu i vrednosni sistem jedne kulture. stil vođstva. Ti isti međusobni odnosi i efekti aktivnosti određenih pojedinaca na aktivnosti drugih. koje je čovek naučio i prihvatio u jednom kolektivu (Jovanović-Božinov.

Hofstede i njegovi saradnici su ustanovili i definisali četiri osnovne dimenzije (distanca moći.116.5 73. izvršio je holandski autor Geert Hofstede sa grupom svojih saradnika krajem 70-ih godina prošlog veka u 40 država. koje je relevantno za poslovanje i organizaciju preduzeća. Obuhvaćen je bio možda najveći broj ispitanika u istoriji istraživanja u menadžmentu. Istraživanje je sprovedeno u filijalama jedne multinacionalne kompanije (IBM). izbegavanje neizvesnosti. 2008.Janićijević. Dimenzije nacionalne kulture predstavljaju osnovne vrednosti i pretpostavke koje su prihvatili članovi jedne nacionalne zajednice o ključnim pitanjima sa kojima je svako društvo suočeno. (Janićijević.5 Izvor: N. obogaćivanje i unapređivanje kulturnog nasleđa. Najznačajnije istraživanje nacionalnih kultura i njihovih dimenzija. na osnovu kojih se razlikuju nacionalne kulture u svetu.000 ispitanika je popunilo upitnike koji su napravljeni na dvadeset jezika. koji mogu da izazovu konflikte. str.5 67.5 61 72. muškost/ženskost). zavisi od načina na koji se upravlja kulturom. Kakve će posledice po poslovanje preduzeća imati mešanje različitih kultura u njemu.5 Latinoevropske kultureFrancuska 59 80.337-339) Tabela 1: Razlike između nacionalnih kultura Anglosaksonske kulture. 345 .5 40.5 56. Nakon izvršenog anketiranja podaci su obrađeni i naknadno proveravani i testirani.str. ali i razmenu. nerazumevanje.5 90 64 Germanske kultureNemačka 22.2008.Velika Britanija Distanca moći PDI Izbegavanje neizvesnosti UAI Individualizam IND Muške vrednosti MAS 37. Ove dimenzije su dvopolne po karakteru tako da se svaka nacionalna kultura može po svakoj dimenziji pozicionirati na kontinuumu između dva ekstrema te dimenzije.U takvoj situaciji se često dešavaju sudari kultura. individualizam. frustracije i stres. Zato je važno da poznajemo vrednosti nacionalne kulture i kako te vrednosti utiču na ponašanje ljudi u organizacijama.

a u Baltiku su veća ostrva Rigen i Usedom. Japana.493 m).5%. i Harc (1. Površina Nemačke iznosi 357.5°C u februaru. Bavarska šuma (1. Uz severne obale klima je vlažna tokom cele godine. dok je pod šumama 29.na 3. a sa preko 82 miliona stanovnika je najveća država-članica Evropske unije. Savezna Republika Nemačka (nem. osim poplava u dolinama reka kada su zimi temperature iznad nule. Po meri BDP-a njena je ekonomija 5. Prosečna temperatura po mesecima ide od 0. Glavni i najveći grad je Berlin. Minhen. na jugu sa Austrijom i Švajcarskom. najjača na svetu (posle SAD. NATO. smeštena u centralnom delu Evrope. Frankfurt na Majni. NEMAČKI TIP MENADŽMENTA Nemačka je savezna parlamentarna republika koju čini 16 država.142 m). Dunav (647 km). Belgijom i Holandijom. Najveći gradovi Nemačke su: Berlin.5% površina Nemačke. Za poljoprivredu se koristi 53. Ali ekstremne vremenske neprilike su gotovo isključene na području Nemačke. Najveće jezero je Bodensko jezero na granici sa Švajcarskom. Po broju imigranata Nemačka je treća država na svetu. do obala Severnog i Baltičkog mora na severu. Vezer i Ems. Rudne gore (1. a na zapadu sa Francuskom. Hamburg. Vreme je ponekad nepredvidivo.215 m). a u izvozu je Nemačka svetski šampion. U Nemačkoj postoji 6 velikih slivova reka: Rajna (865 km toka kroz Nemačku). .54 m). U sred leta moguć je topao dan.II SPECIJALNI DEO 5. u centralnom delu nalaze se planine umerenih visina: Švarcvald (1. Bundesrepublik Deutschland) je jedna od najvećih industrijskih sila sveta. Uz obalu Severnog mora nalazi se niz Istočno-Frizijskih ostrva. Keln. Klima je uglavnom umerena. grupe G8 i potpisnica protokola iz Kjota.962 m) na jugu. Naselja i komunikacije pokrivaju 12. Kine i Indije). Elba (727 km). pod uticajem Golfske struje.3% površina (sa tendencijom povećanja). Luksemburgom. Slika 2: Državna zastava Nemačke Geografija i demografija Nemačka se proteže od visokih planina Alpa (najviša tačka Cugšpic 2.104 km². Savezna Republika Nemačka je članica Ujedinjenih nacija. Odra (187 km). do 17°C u julu. Na severu preovlađuju niska polja (najniža tačka je Vilštermarš. Na severu izlazi na Severno i Baltičko more gde se i graniči sa Danskom. a hladan i kišovit odmah sutradan.456 m). U Nemačkoj postoji 15 nacionalnih parkova. Na istoku se graniči sa Poljskom i Češkom Republikom. Između njih.

U ovim kulturama cene se postignuće. 2. U Nemačkoj živi 6.885. Takođe. kao i malobrojna slovenska manjina po imenu Lužički Srbi. Bruto društveni proizvod inosi 2. iz toga sledi i negativan stav prema onima koji žele da imaju više moći od drugih.033 dolara. visoka stopa pismenosti. nečija vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zarađivanja novca. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno u društvenim odnosima. Što se tiče Germanske kulture kojoj pripada i Nemačka.196 stanovnika. Nemačka ima visok koeficijent izbegavanja neizvesnosti i on iznosi 67. Ostale značajne manjine su Rusi.339-345). koja je obično nametnuta od lidera. nejasnim ili promenljivim okolnostima. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. koje u društvu treba da obezbede stabilnost i uređenost. Individualizam–kolektivizam. inostrani radnici i njihove porodice. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbližu porodicu. . U nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ljudi ne vole promene. Zato više vole formalizaciju. Briga za druge ljude nije u centru pažnje pripadnika ove kulture. rezultati i agresivnost.5. a pokazatelj kao što je siromaštvo vrlo nizak. ali predstavljena kao opšte mišljenje. Postoji i pretpostavka o slobodnoj volji čoveka (Janićijević. što znači da je ovo zemlja u kojoj je životni standard stanovništva visok.5. u koje spadaju izbeglice. Osnovna pretpostavka "muških" kultura jeste mogućnost čovekove dominacije nad prirodom radi povećanja njegovg blagostanja. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu. Polazi od pretpostavke da postoji "slobodna volja" ljudi.dobro obrazovanje. Muške i ženske vrednosti – Nemačka kao kultura ima dimenziju muških vrednosti a koeficijent iznosi 72. Izbegavanje neizvesnosti. a po glavi stanovnika 36. To su tzv. 3.Distanca moći pokazuje stavove ne samo moćnih. Nemačka pripada u grupu zemalja gde preovladava individualizam i koeficijent iznosi 61. Pošto se nejednaka distribucija moći smatra nepoželjnom.785. U društvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti izražen je i visok stepen agresivnosti i anksioznosti. U društvima sa niskom distancom moći prihvata se stav da moć treba da bude što je moguće više ujednačena među članovima društva.940 biliona dolara. indeks humanog razvoja iznosi 0. Nemačka ima preko 80 miliona stanovnika uz gustinu naseljenosti od 229 stanovnika po km². distanca moći je vrlo niska i koeficijent iznosi 22. Italijani i Poljaci. 4. već i onih koji je nemaju i koji su prinuđeni na poslušnost. Najčešće.Oblast sa najvećom koncentracijom stanovništva je Rajna-Rur sa 11.5. Dimenzije nacionalne kulture Nemačke 1.75 miliona stranih državljana.Osnovna razlika između indiviualizma i kolektivizma sastoji se u tome kako se određuje odgovornost za sopstvenu sudbinu. "činiti" kulture u kojima se nečija vrednost dokazuje rezultatom i činjenjem. Distanca moći. Stepen tolerancije prema razlikama i različitim mišljenjima u društvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti je vrlo nizak i u takvim kulturama postoji verovanje u večitu i krajnju istinu.Ova dimenzija nacionalne kulture ukazuje na stepen ugroženosti koji osećaju članovi društva u neizvesnim. kao i da se oni što manje menjaju. standardizaciju i hijerarhiju.2008. rizik i neizvesnost.str.

a kada više ne bude moglo. Zapravo. Osim distance moći. Organizacione promene se mogu izvoditi direktivno i participativno. Kontinualne promene se izvode kroz pojedinačne projekte postepenih promena u različitim delovima organizacije. Iz svih navedenih razloga. transformacionim promenama. U definisanju pristupa vođenju promena menadžment organizacije najpre mora da napravi izbor između kontinualnih i diskontiualnih promena. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. na izbor pravca promena utiče i stepen izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi. Članovi organizacije sa visokim izbegavanjem neizvesnosti nastoje da otklone izvore neposredne neizvesnosti pred njima. kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizovaće direktni stil u kome je većina članova organizacije u poziciji pasivnih izvršilaca. To znači da autoritet u organizaciji treba da bude relativno ravnomerno alociran na hijerarhijske nivoe i da organizacija treba da bude decentralizovana. Na izbor stila vođenja promena od svih dimenzija nacionalne kulture najviše utiče distanca moći. Zato se preferiraju participativne promene u kojima se svi članovi organizacije aktivno uključuju i koje idu odozdo na gore. Izbor stila vođenja organizacionih promena podrazumeva i preferencije prema pravcu i načinu izvođenja promena. Na izbor između kontinualnih i diskontinualnih promena utiče i visina distance moći. Oni preferiraju stabilnost koja njihovu organizaciju neminovno vodi češće i brže u nesklad sa okruženjem i tako izaziva potrebu za radikalnim. svaka organizacija mora da se menja kako kontinualno tako i diskontinualno. Većina članova organizacije prednost daje pasivnoj poticiji sledbenika koji žive u iluziji izvesnosti koju im pruža lider. ona se koristi i kada su promene u pitanju. radikalnim promenama. dok je stvarni kreator i motor promena lider organizacija ili dominantna koalicija.Uticaj nacionalne kulture Nemačke na upravljanje organizacionim promenama Osnovne determinante pristupa vođenju promenama u organizacijama jesu karakter i stil vođenja promena. Pošto su te kulture sklonije ravnomernijoj distribuciji moći. u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti menadžment organizacije će biti skloniji diskontinualnim promenama. Za pripadnike kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti prihvatljivije je da se suoče sa rađim i kraćim periodima visoke neizvesnosti nego sa niskom ali stalnom neizvesnošću evolutivnih promena. lokalnog značaja i unose relativno mali stepen noviteta. gde pripada Nemačka. . U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. Pošto su te promene veoma brojne. Ono će odlagati promene dok je god to moguće. članovi organizacije nisu spremni da prihvate svakodnevne i česte promene. članovi organizacije pre biraju pasivnu poziciju izvršioca promena. koju je Hofstede nazvao izbegavanjem neizvesnosti. njihovo iniciranje i vođenje treba da bude u autoritetu nižih novoa menadžmenta. U kulturama sa niskom distancom moći od lidera se očekuje da u proces promena uključi sve članove organizacije. Dakle. To je moguće jedino u uslovima niske distance moći u nacionalnoj kulturi. kakvu ima Nemačka. Na izbor kontinualnih i diskontinualnih promena utiče dimenzija nacionalne kulture. Kada promene postanu neophodne. članovi organizacija će nastojati da izbegnu promene i sve rizike koje one nose. pribeći će neminovnim.

menadžeri mnogo više brinu za zadatke. Ona utiče na nivo učešća zaposlenih u odlučivanju koji menadžer očekuje ili dozvoljava. U Nemačkoj koja poseduje tzv.str. a to su: autoritarno-diktatorski. Dimenzija individualizam – kolektivizam odnosi se na vrednosti i pretpostavke na kojima je izgrađen odnos pojedinca i kolektiva. U ovim kulturama svako je odgovoran za svoju sudbinu. Kulture sa dominantnim "muškim" odnosno "ženskim" vrednostima razlikuju se prema shvatanju načina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u društvu. neizvesnost i rizik.2008. Uticaj nacionalne kulture Nemačke na stil vođstva menadžera Najveći uticaj na stil vođstva menadžera od opisanih dimenzija nacionalne kulture ima distanca moći. ona ima nisku distancu moći. menadžeri se orjentišu više na zadatke nego na ljude (Janićijević. Pošto svaki član organizacije želi da zaštiti svoje interese.str. Što se tiče Nemačke. Ove pretpostavke imaju značajan uticaj na odnos menadžer – zaposleni i izbor stila vođstva menadžera. pa je iz tog razloga zastupljen demokratski stil vođstva.361-365). participativan i demokratski.2008. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. nastojaće da zauzme aktivnu poziciju u promenama.kolektivizam u nacionalnoj kulturi. U Nemačkoj je izražen individualizam i lider vodi i usmerava organizaciju prema svojim ličnim preferencijama. kakva je i Nemačka.353-356). Ova dimenzija pokazuje kako pripadnici nacionalne kulture reaguju na promene. a lider je obično agresivan i odlučan i ima tipične muške osobine. Poslednja dimenzija nacionalne kulture jeste izbegavanje neizvesnosti. autoritarno-benevolentni. pa podređeni ne mogu očekivati od menadžera da brinu o njihovoj dobrobiti.Na izbor između direktivnog i participativnog stila vođenja promena utiče i dimenzija individualizam. Individualizam podrazumeva da su individualni ciljevi iznad organizacionih i da je odnos pojedinca i organizacije racionalan i kalkulativan. On mora da se izbori za poziciju u kojoj će moći da utiče na to da se promene odvijaju u pravcu koji garantuje ostvarivanje njegovih individualnih interesa. "muške" vrednosti. . a sa druge strane lider i lider mora očekivati da će njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom ličnom interesu. Likert smatra da se razlikuju četiri stila ili sistema upravljanja kako ih je on nazvao. Stoga možemo očekivati da će članovi organizacije u individualističkim kulturama biti skloni participativnom stilu vođenja promena (Janićijević. U individualističkim kulturama članovi organizacije imaju kalkulativan odnos prema organizaciji tako da je njihovo ponašanje uvek rezultat njihove kalkulacije ostvarenja sopstvenih interesa.

zbog čega su povezane sa klasifikacijom nacionalnih kultura i sa klasifikacijom organizacionih modela. Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su u pozitivnoj korelaciji. da će organizacija u zavisnosti od izabranih strukturalnih rešenja. Metafore organizacije su zasnovane na duboko ukorenjenim pretpostavkama koje ljudi stiču tokom svoga razvoja. formalizovane. veličina. starost. viši je i nivo formalizacije uloga u strukturisanju aktivnosti i obratno. biti u većoj ili manjoj meri centralizovane i. javlja se metafora mašine. U germanskim nacionalnim kulturama sa niskom distancom moći i visokim izbegavanjem neizvesnosti. Distanca moći nacionalne kulture i stepen autoriteta u organizacijama nalaze se u pozitivnoj korelaciji. formalizacijom i standardizacijom uloga u organizaciji. Stivens je utvrdio da su to metafore: mašine. Na izbor stepena centralizacije autoriteta i formalizacije uloga utiču mnogobrojni faktori. Što znači. pa je jasno da su one pod uticajem nacionalne kulture. One se razlikuju prema nivou centralizacije autoriteta i formalizacije uloga. to je viši stepen centralizacije autoriteta i obratno.2008. u većoj ili manjoj meri.Uticaj nacionalne kulture Nemačke na organizacionu strukturu Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu najviše je istraživao Hofstede. 2. Pitanje definisanja strukture izvršenih zadataka rešava se specijalizacijom. Što je veća distanca moći u nacionalnoj kulturi.356-359). Što je viši nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi. koje nalazimo u germanskim nacionalnim kulturama. koja ukazuje na primenu profesionalne birokratije (Janićijević. piramide i tržišta. kao i okruženje i strategija organizacije u njemu. Na osnovu analize dimenzija nacionalne kulture i dimenzije organizacione strukture Hofstede je postavio sledeće hipoteze o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture: 1. Strukturisanje organizacija sastoji se od rešavanja dva osnovna pitanja: ko o čemu treba da odlučuje (koncentracija autoriteta) i ko šta treba da radi u organizaciji (strukturisanje aktivnosti).str. od kojih su najznačajniji: tehnologija. Pitanje definisanja strukture autoriteta rešava se određenim stepenom centralizacije ili decentralizacije donošenja odluka. gde pripada Nemačka. Mentalni modeli ili metafore snažno utiču na način na koji ljudi razumeju organizacije i na koji ih dizajniraju. što ih navodi na primenu modela profesionalne birokratije. Niska distanca moći ali visoko izbegavanje neizvesnosti. Stivens je ustanovio da postoje tri metafore organizacije koje je zatim povezao sa tri grupe nacionalnih kultura. ukazuje da u organizacijama postoji tendencija da primene visok stepen formalizacije ali nizak stepen centralizacije u njihovom strukturisanju. .

Upravo zato su komunikacije u Nemačkoj tako dobre. Ovaj osećaj se širi i do lokalnog nivoa. nemački biznis. To je onaj isti osećaj zajednice i interesa koji je sprečio pokušaje privatizacije koju je pokrenula sadašnja vlada. Stav prema vladinom učešću u industriji. Frankfurt. Pored toga. Regionalne i industrijske subvencije su ogromne i finansiraju se iz poreza. a putevi i železnica prilagođeni potrebama koje u tipično centralizovanoj. što bi onima koji dolaze iz zemalja gde se posao manje uvađava.neki samokritični nemački komentatori kažu: i suviše ponosni. Diseldorf-DortmundEsen teške industrije. Minhen industrije i umetnosti.Regionalizam Nemačka ima nekoliko glavnih gradova. sindikati. banke i biznis udružuju na gradskom. pokrajine imaju vrlo aktivnu i intervencionističku politiku. a Bon je sedište vlade. Naprotiv. Došljak će se brzo susresti sa nepokolebljivim ubeđenjem da su nemački proizvodi. Nema metropole koja dominira. onda to svakako nije slobodno ekonomsko tržište oslobođeno vladinih intervencija. nemački način rešavanja stvari. Pored državnog monopola u većini javnih usluga. škole. Berlin je zvanično glavni grad i sedište parlamenta. Ako želite nešto više da saznate o industriji automobil u Evropi. oblasnom i pokrajinskom nivou da bi ustanovili politiku obostrane koristi. Zato Nemačka ima najviše i najveće trgovačke sajmove u Evropi. Intervencija vlade Šta god da je uzrok nemačkog ekonomskog uspeha. savezna vlada ima veliki broj akcija u stotinama nemačkih preduzeća. već na osećanju partnerstva i poslovne saradnje. Mercedes). . zavisno od toga šta vas zanima. onda je sigurno visok stepen samozadovoljstva. Volfburg (Folkswagen) i Keln (Ford. nije zasnovan na ideološkim razlozima. Frankfurt je centar bankarastva i finansija. koji su među najvišim u Evropi. Štutgart (Daimler-Benz. koja često seže i do direktnog uplitanja u poslove. bilo preporučljivo da zapamte.ako to i nije arogancija. Ako ste zainteresovani za izdavaštvo treba da odete u Minhen. gde je sedište najveće izdavačke grupe u EvropiBertelsmann. Hamburg trgovine. Porsche. Nemci shvataju posao vrlo ozbiljno. paukovoj mreži saobraćajnica ne bi bile zadovoljene. Štutgart i Hamburg ili u mali grad Gitersloh.najbolji na svetu. treba da odete u Minhen (BMW). Bundestaga. General motors). gde se lokalne vlasti. Nemci su opravdano ponosni na svoje sposobnosti i dostignuća.

Porodične kompanije Zakoni protiv trustova. dok dva do tri dana provode u školi. i sve do osamdesetih godina XX veka bilo je teško naći obrazovne programe ili kurseve iz oblasti menadžmenta i mendžerskih tehnika. Ondašnji menadžeri žele da njihova firma bude najbolja u smislu opšteg uspeha.str. S druge strane.36-40) Nemačka je jedna od najznačajnijih zemalja u Evropi i važan trgovinski partner za mnoge zemlje u svetu. dolazeći tri dana nedeljno da rade. čineći ih zadovoljnim i vernim klijentima u budućnosti. čvrsti stisak banaka nad berzama i jak regionalizam. tako da se dobija kvalitetna i kvalifikovana radna snaga. Isto toliko menadžment ceni i ulaže trud u kvalitet usluga. kao i mnoge druge stvari u Nemačkoj. Ovaj princip dosta govori i o načinu na koji kompanije dostižu konkurentnost na tržištu i on se može sagledati kroz izraz "Leistungswettbewerb" koji se odnosi na tržišno takmičenje putem kvalitetnih krajnjih proizvoda. tvrdoglavi i opsesivni kada je reč o detaljima. vuče korene iz srednjevekovnih esnafa i trgovačke tradicije. pa su česta prilagođavanja potrebama i željama korisnika.Langović-Milićević. U njima je razvijen jak osećaj društvene odgovornosti i briga za dugoročnu sigurnost zaposlenih. Za nemačke kompanije stalni je izazov premošćavanje jaza između porodičnih firmi i multidisciplinarnog profesionalnog menadžmenta. Stranci koji posluju sa ovim firmama mogu se začuditi stepenom paternalizma koji u ovim kompanijama vlada.5355). Uobičajeni stereotipi kojim se opisuju Nemci su: bez smisla za humor. na distance. Nemci su dugo verovali da menadžment kao odvojena celina potencijalno može da razvije sebičnost. a to uzrokuje njihovu izraženu orjentisanost prema proizvodu. mogu se osetiti isključenim iz porodične poslovne politike. U društvenom životu i smislu oni teže konzervatizmu i konformizmu. sačuvali su pozicije porodičnog vlasništva nad malim i srednjim preduzećima. (Mole. nelojalnost i negativnu tendenciju zapostavljanja kvaliteta proizvodnje. Na menadžment u Nemačkoj se dugo vremena nije gledalo kao na posebnu nauku. Proizvodnja Specifičnost nemačkog menadžmenta ogleda se u fokusu na dva cilja: kvalitet proizvoda i kvalitet usluga. Obuka Velika vrednost nemačkog poslovanja je sistem obuke pripravnika koji se sastoji od sledećeg programa: dve ili više godina oni uče svoj posao. Nemački menadžment.str. . Nemci su u tom smislu uvek više polagali na obrazovne profile koji se bave kontekstom poslovne administracije (Jovanović-Božinov.2009. koji je stran njihovom iskustvu.1994. agresivni. odnosno usluga. a danas predstavlja uzor drugim zemljama za kvalitet i efikasnost. koja se utvrđuje van organa profesionalnog menadžmenta. Ovaj pristuo objedinjuje obrazovanje sa iskustvom i praksom.

str.str. nemački se više posećuju samim procesima proizvodnje. Iako mnogi šefovi namerno drže svoje vrata otvorena.2009. Očekuju više saradnje i razmene informacija. Naređenjima se povinuje iz poštovanja šefove funkcije i kompetentnosti. precizne i uglavnom napisane. Poslovanje u Nemačkoj podrazumeva posvećivanje velike pažnje planiranju. sa dosta visokim kvalitetom izvršenja poslova. a napredovanje je polagano. Liderstvo Nemcima treba odlučno i jako vođstvo nekoga ko zna šta radi. a sposobnosti na peto mesto (Mole. Nadležnosti su jasne. To je tipično i u poslovnom i u privatnom životu ove zemlje. mnogo rada tek na četvrto. a ne na intuiciji i osećaju. gde i jedni i drugi veruju da zajedno rade na stvaranju dobrog proizvoda (Jovanović-Božinov. unapred planirano i sigurno. Glavnom karakteristikom nemačkih menadžera smatra se brzo reagovanje na date okolnosti. Ovakav poslovni pristup ima za posledicu i blizak odnos između menadžera i zaposlenih. a dovoljno su slobodni da to i otvoreno zahtevaju. U većini kompanija je munjevita karijera retkost. na drugo ambiciju. većina ljudi će iz straha retko kroz njih proći. . upitani da rangiraju faktore koji utiču na napredovanje u životu. Napredovanje ne zavisi samo od znanja. posebnom vrstom posvećenosti i praćenja čitave poslovne situacije.Langović-Milićević. Nadređeni očekuju poslušnost.Planiranje Nemački menadžeri se još uvek uglavnom generišu iz tehničkih sektora. U velikom broju situacija menadžeri se dugo zadržavaju u kompanijama napredujući polako kroz kompanijski hijerarhiju. Nemci ne žele neizvesnost ni rizik koji se ne može kvantifikovati. iako se ta praksa u poslednje vreme menja. Poštovanje prema ljudima od autoriteta je opšte prihvaćeno i potčinjeni će se retko suprotstaviti ili kritikovati svoje šefove. konsultacije i uzimanje u obzir svih aspekata biznisa.1994. ali su im plate ipak nešto manje u odnosu na njihove kolege u Americi. činjenice i statistika. a za uzvrat od njih se očekuje da daju jasna i nedvosmislena uputstva. poznavanje pravih ljudi na treće. Pogrešno je sve ovo shvatiti kao ulizičku pokornost. i u tom smislu organizovanje za Nemce predstavlja način izbegavanja ili kontrolu rizika. Položaji su stabilni. Ovo se uglavnom postiže kroz analize koje se baziraju na realnim dokazima. Fokusiranje na detalje osigurava potpuni uvid u sve tačke i osigurava das u sve informacije uzete u obzir. Odnosi između šefova i podređenih su uglavnom na distanci i rezervisani. na prvo mesto stavili obrazovanje.47). Često su među najbolje plaćenima u Evropi.49-53). Zbog toga se veoma uvažavaju detalji. Za razliku od anglo-saksonskih menadžera koje uglavnom zanimaju finansijski izveštaji i tačne brojke. što staromodnim šefovima nikako nije po volji. Na pisana dokumenta se gleda kao na najbezbedniji i najobjektivniji medijum za analize i obavljanje poslova. Britanski izveštaj iz 1989. Mladi službenici često žele da njihovi šefovi budu pristupačniji. godine kaže da su Nemci.

Nesporazumi se rešavaju neposrednom komunikacijom u formalnim.1994. Nemci sa posla odlaze isto tako tačno kao što na njega dolaze. niti očekuju da ih neko zove. Iako Nemci mogu da budu vrlo gostoljubivi prema poslovnim partnerima i isto očekuju za uzvrat. Stavovi i ponašanje Postoji jasna granica između privatnog i poslovnog života. sa određenim zadatkom i jasnim mestom u organizaciji. (Mole. Od poslovnih partnera i posetilaca se očekuje da budu tačni. Veoma važna stavka u poslovnim susretima i pregovorima je tačnost. Zaposleni koriste pun godišnji odmor i nisu u vezi sa radnim mestom dok su odsutni. Posao retko nose kući. . sajmu ili sličnoj prilici. Sastanci se obično održavaju prepodne između 11 i 13 časova. Za ugovaranje bitnih sastanaka treba izbegavati poslednji radni dan u nedelji. Nemci planiraju unapred i sastanke sa njima treba planirati i do dve ili tri nedelje pre predviđenog datuma za susret. naročito sa onima koji imaju različiti status u kompaniji. ipak se kolege malo druže van radnog mesta. Nemački poslovni ljudi rade vrlo naporno. Nemci izuzetno cene svoju privatnost. često su pod stresom i veoma precizno planiraju svoje vreme. Timovi moraju biti formirani po propisu. avgust. moraju imati jasno mesto u rasporedu rada i organizacionoj šemi i ne smeju dodatno opterećivati članove niti remetiti njihove redovne radne obaveze. pa prilikom poslovnih razgovora nema puno mesta za emocije i nepotrebne komunikativne sadržaje. često kratki i uvek sa jasno definisanom poentom. da ne kasne. barijere izneđu poslovnih ljudi se uklanjaju i razvijaju se prisniji odnosi. prave jasnu razliku između privatnog i poslovnog života i često imaju određenu vrstu distance u poslovnim odnosima. Ne vole da ih zbog posla zovu kući. ali i da ne dolaze ranije jer to ima konotaciju nepoštovanja tuđeg vremena.str. posredovanjem privrednih komora ili industrijskih asocijacija. a u poslepodnevnom terminu između 15 i 17. To je jednostavno odraz jakog osećaja da sve treba da bude deo jednog metodičnog postupka. kao i mesece u kojima su česti godišnji odmori (jul.Timski rad Tim je grupa pojedinaca od kojih je svako stručnjak u svojoj oblasti. koje presecaju hijerarhijske nivoe. ne bi smeli da nečiju neodlučnost da sarađuje pogrešno protumače kao nedostatak dobre volje. Međutim. osim ako za to ne postoji dobar razlog.44-45) Sastanci Komunikativni stilovi u poslovanju su direktni. posle perioda boljeg upoznavanja. kada se krutost i opasnost od favorizovanja može izbeći. decembar). kao i u neformalnim situacijama ili. Ad hoc grupe. a još manje lenjost. ne nailaze na svesrdno odobravanje. Određena formalnost u komunikaciji je stalno prisutna. Sa šefom se obično ruča na službenom putu. Oni koji su navikli na slobodniji način rada. kojim rukovodi neprikosnoveni vođa. ako je nesporazum na nivou kompanija.

Opšte pravilo je da se svi uslovljavaju sa "her" ili "frau". kada rade. Oni možda puno rade. Ne vole da rade prekovremeno ako im se ne plati. Na predviđene teme se prelazi brzo i konkretno. uključujući početak sastanka. kao i poslovne žene u Nemačkoj se oblače veoma konzervativno. stvari se odvijaju veoma brzo i nema se mnogo razumevanja za nepoštovanje ugovorenog roka. naravno.48-53) Sastanci su formalni. U toku sastanka i posle njega nemački menadžeri analiziraju sve izneto na sistematičan i ozbiljan način.str. a posebo prema sekretaricama jer one prenose svom nadređenom lično mišljenje koje on veoma ceni. položaj u kompaniji i datum osnivanja kompanije. Svaki aspekt projekta se uvek proverava do najsitnijih detalja. kontakt oči u oči je poželjan. Ceni se poznavanje nemačkog jezika. i ovakav proces ne treba ubrzavati niti vršiti pritisak na drugu stranu.1994. u kuhinji i crkvi. Šarm i prodajne tehnike neće igrati veliku ulogu u tome. Često je teško naći kolegu u petak popodne. Nemački proces razmišljanja je veoma detaljan. ali kad se krene sa izvršenjem posla. U prostoriju za sastanke obično prvi ulaze senior menadžeri praćeni drugim članovima tima po njihovom rangu. i zbog toga se često očekuje da sva pisana dokumanta ili predlozi budu izloženi sa visokim stepenom razumljivosti i racionalnosti. a ukoliko je prisutna žena treba se prvo rukovati sa njom. već samo činjenice koje demonstriraju dobre mogućnosti uz minimum rizika. (Mole.na njima mora pisati stručna titular. radni vek Nemaca izgleda dosadan i previše ukalupljen. kao i njegov kraj. Obavezno je dobro telesno držanje jer to ukazuje na odgovarajuću samodisciplinu. postoje posredni dokazi da i sami Nemci dele to mišljenje. oduzima dosta vremena u početku. Stil oblačenja podrazumeva uglavnom sivo ili tamno odelo sa svetlijom košuljom i kravatom prigušene boje. funkcionalni i drže se dogovorene agende. naročito na jugu. Može se reći da žene čine samo 40% nemačke radne snage. Prilikom sklapanja poslova poželjno je imati ljubazan pristup prema administrativnom osoblju date kompanije. ne vole da otkucavaju karticu na kraju radnog vremena. ali po statistici imaju manje radnih sati nego ostali zaposleni Evropljani. (Jovanović-Božinov.51-56) . Prilikom rukovanja.2009. Žene Položaj žena u poslovnom svetu još uvek nema pozitivan pristup i vlada mišljenje da treba treba da bude uz decu.Langović-Milićević. Bitan je poslednji podatak jer su Nemci više naklonjeni kompanijama sa dugom tradicijom. ne vole žurbu kući. a da ne popiju jednu sa kolegama. Obavezna je razmena vizit karti koje imaju svoju obaveznu formu. a samo 16% njih je na visokim pozicijama. Nemci spadaju u grupu kultura koje ističu individualizam. Odluke se donose polako i metodično. a ponekad i sa naučnom podlogom. ali su ponajmanje individualisti. Prihvatljivi darovi su oni koji predstavljaju zemlju ili kompaniju poslovnih partnera i ne skuplji od 60 američkih dolara. Stil oblačenja Poslovni ljudi. To.str.Ako onima koji su navikli na neformalnosti i zbrku.

SWOT analiza nemačkog menadžmenta SNAGE .male razlike u prihodima između zaposlenih na nižim i višim nivoima .uštogljenost i rezervisanost .veliki broj muslimana .informacije nisu dostupne svima .povećanje fleksibilnosti zaposlenih .državni monopoli u konotaciji partnerstva .snosi najveći finansijski teret za finansiranje zemalja u krizi (Grčka) .dobra saradnja između vlade.takmičarski duh SLABOSTI .trening zaposlenih .lojalnost .ambicioznost .zaostajanje obrazovnog sistema ŠANSE .složen proces odlučivanja .manjak fleksibilnosti .upornost .inovativnost .tačnost .podela na fahove .stroga hijerarhija .sistem obuke pripravnika .diskriminacija žena .centralizacija upravljanja .radnički savet .nema timskog duha .gušenje razvoja i preduzetništva . banaka i biznisa OPASNOSTI .visoke plate .nuklearne elektrane .

Francuska država je svoj vrhunaca dostigla krajem VIII i poćetkom IX veka.) Francuske prekomorske teritorije nisu organizovane u ovaj sistemvećinom nisu deo EU i u njima samo delimično važe francuski zakoni. Italijom. Tuluz. Švajcarskom. . današnje Evropske unije. 22 regiona se nalaze u evropskom delu Francuske koja obuhvata i Korziku. a preostala četiri se sastoje od po samo jednog departmana i zovu se prekomorski deparmani i regioni (Gvadelup. Nant. Geografija i demografija Po površini Francuska je 42. Martinik. Francuska je jedan od osnivača Ujedinjenih nacija. Francuska Gijana. Francuska je bila jedna od najvećih svetskih sila od kraja XVII veka. Teritorija savremene Francuske je skoro ista kao i teritorija antičke Galije koju je naseljavalo keltsko pleme Gali. a iz njegovog zapadnog dela razvila se današnja Francuska. a njenog evropskog dela oko 547. Majot (u Indijskom okeanu) predstavljaju punopravni deo francuske republike. Martinik.030 km².6. U IV veku germanska plemena. zapadne Afrike i jugoistočne Azije. grupe G8 i Evropske ekonomske zajednice. Strazbur. Lil i Tulon. Lion. NATO-a. FRANCUSKI TIP MENADŽMENTA Republika Francuska je država zapadne Evrope.n. a treća u Evropi posle Rusije i Ukrajine i najveća u Evropskoj uniji. Glavni i najveći grad Francuske je Pariz. Francuskoj pripadaju i prekomorske teritorije. Takođe je jedna od pet stalnih članica Saveta bezbednosti i nuklearna sila. država u svetu. Galiju je pokorio Rim u I veku p. Luksemburgom. Površina Francuske (računajući i njene prekomorske posede) je 675. godine) Franačko carstvo je podeljeno na tri dela. a ostali veći gradovi su Marsej. od kojih Gvadelup. od kojih su najznačajniji bili Franci. Nica. Gijana (u Americi) i Reinion. Bordo.417 km². Monakom. Slika 3: Državna zastava Francuske Francuska je podeljena na 26 regiona koji dalje obuhvataju 100 departmana. naselili su se na teritoriju Galije. a u XVIII i XIX veku stvorila je veliku kolonijalnu impriju širom Severne Amerike.e. Ugovorom iz Verdena (843. Reinion i Majot. Španijom i Andorom i ima izlaz na Atlantski okean i Sredozemno more. Graniči se sa Belgijom.

Izbegavanje neizvesnosti. Takođe. rizik i neizvesnost. Vogezi i Ardeni. koji razdvajaju uske ravnice. koja je najviše izražena u Bretanji. već i onih koji je nemaju i koji su prinuđeni na poslušnost.Distanca moći pokazuje stavove ne samo moćnih. Centralni masiv. što znači da je ovo zemlja u kojoj je životni standard stanovništva visok. uz više vedrih i hladnih zimskih dana. 2. mada ničim opravdano. koja su ravnomerno raspoređena u svim godišnjim dobima.885 miliona stanovnika uz gustinu naseljenosti od 116 stanovnika na km².145 biliona dolara. koja je obično nametnuta od lidera.Francuska ima visok koeficijent izbegavanja neizvesnosti i on iznosi 80. Planinski krajevi imaju oštriju klimu sa dugim snežnim zimama. Promene se opažaju kao pretnja. Dimenzije nacionalne kulture Francuske 1. Što se tiče Lationo-evropske kulture kojoj pripada i Francuska. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno u društvenim odnosima.807 m je drugi najviši vrh Evrope i najviši vrh u njenom zapadnom delu. sasvim normalno i prirodno stanje stvari koje niti bi trebalo niti se može menjati. a pokazatelj kao što je siromaštvo vrlo nizak. Na severu se nalazi Pariski basen. a januarska oko 7 °C. koja se široko otvara prema moru. Stepen tolerancije prema razlikama i različitim mišljenjima u društvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti je vrlo nizak i u takvim kulturama postoji verovanje u večitu i krajnju istinu. a ne kao šansa da se unapredi postojeće stanje. standardizaciju i hijerarhiju. Južno od Alpa klima je izrazito sredozemna. Ostatak Francuske čine nizije. kao i da se oni što manje menjaju. u kojem je smešteno privredno i populacijsko jezgro Francuske. visok 4. Prosečna julska temperatura je oko 16 °C. U društvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti izražen je i visok stepen agresivnosti i anksioznosti.077 dolara. a na jugoitoku Alpima. pa je i stepen autoritarizma vrlo visok. Oko Pariza postoji sistem koncentričnih grebena. Za zapad i sever države svojstvena je okeanska klima. Distanca moći. Na jugozapadu u podnožju Pirineja nalazi se Akvitanska nizija. Zato više vole formalizaciju. . indeks humanog razvoja iznosi 0. od primorskih ravnica na severu i zapadu do venačnih planina na jugu i jugoistoku zemlje. Na jugu Francuska je od Pirinejskog polustrva odvojena vencem Pirineja. distanca moći je vrlo visoka i koeficijent iznosi 59. visoka stopa pismenosti. U društvima sa visokom distancom moći preovladava autoritarna svest. a po glavi stanovnika 34. sa malo padavina. poverenje u njihovu sposobnost. kao i u organizacijama. Klimatske prilike u Francuskoj su vrlo raznovrsne. ali su i leta prilično vedra i vruća.dobro obrazovanje. Francuska ima preko 65.821. Mon Blan. Temperaturne razlike se povećavaju prema istoku. Parisku kotlinu okružuju Armorikanski masiv. Akvitanska nizija je ravnica sa plodnim zemljištem. Visoka distanca moći znači da i jedni i drugi smatraju da je nejednaka distribucija moći u društvu. U nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ljudi ne vole promene.U Francuskoj postoje raznovrsni oblici reljefa. Bruto društveni proizvod inosi 2.872. ali predstavljena kao opšte mišljenje. a nalazi se na granici Francuske i Italije. Oni koji imaju moć smatraju se posebnom vrstom ljudi. tako da menje moćnih imaju neograničeno.5. koje u društvu treba da obezbede stabilnost i uređenost.

Osnovna pretpostavka "muških" kultura jeste mogućnost čovekove dominacije nad prirodom radi povećanja njegovg blagostanja. 4. Pošto su te promene veoma brojne.2008. U kulturama sa visokom distancom moći. lokalnog značaja i unose relativno mali stepen noviteta.str. transformacionim promenama. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbližu porodicu. To su tzv. Nacionalne kulture sa visokom distancom moći i izbegavanjem neizvesnosti favorizuju diskontinualne promene. članovi organizacija su najčešće apatični. uloga i značaj harizmatskog lidera u kulturama sa visokom distancom moći znatno su veći nego u kulturama sa niskom distancom moći. njihovo iniciranje i vođenje treba da bude u autoritetu nižih novoa menadžmenta.5. članovi organizacije nisu spremni da prihvate svakodnevne i česte promene. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu.5. radikalnim promenama. Kontinualne promene se izvode kroz pojedinačne projekte postepenih promena u različitim delovima organizacije. nečija vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zarađivanja novca. Polazi od pretpostavke da postoji "slobodna volja" ljudi. Dakle. U ovim kulturama cene se postignuće. Transformacija organizacije je moguća samo uz snažnog lidera i koncentraciju moći u njegovim rukama. To je potpuno u skladu sa perspektivom promena iz ugla kulture sa visokom distancom moći kakvu ima Francuska.3. pribeći će neminovnim. Individualizam–kolektivizam. Na drugoj strain. (Janićijević. Na izbor između kontinualnih i diskontinualnih promena utiče i visina distance moći.339-345) Uticaj nacionalne kulture Francuske na upravljanje organizacionim promenama U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. kakva je Francuskas. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. Stoga je značaj stepena pripremljenosti članova organizacije za promene manji nego u kulturama sa niskom distancom moći. rezultati i agresivnost. u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti menadžment organizacije će biti skloniji diskontinualnim promenama. Najčešće. . "činiti" kulture u kojima se nečija vrednost dokazuje rezultatom i činjenjem. Za pripadnike kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti prihvatljivije je da se suoče sa rađim i kraćim periodima visoke neizvesnosti nego sa niskom ali stalnom neizvesnošću evolutivnih promena. pasivni i ne žele da se uključe u process promena. gde pripada Francuska.Francuska pripada u grupu zemalja gde preovladava individualizam i koeficijent iznosi 73. a kada više ne bude moglo. Izbor stila vođenja zavisi od distance moći. Postoji i pretpostavka o slobodnoj volji čoveka. a koeficijent iznosi 56. Oni preferiraju stabilnost koja njihovu organizaciju neminovno vodi češće i brže u nesklad sa okruženjem i tako izaziva potrebu za radikalnim. Radikalne promene zahtevaju da se u process promena unese velika količina moći. Članovi organizacije sa visokim izbegavanjem neizvesnosti nastoje da otklone izvore neposredne neizvesnosti pred njima. Ono će odlagati promene dok je god to moguće. Briga za druge ljude nije u centru pažnje pripadnika ove kulture. Muške i ženske vrednosti – Francuska kao kultura ima dimenziju muških vrednosti.

Iz svih navedenih razloga. neizvesnost i rizik.str. Kulture sa dominantnim "muškim" odnosno "ženskim" vrednostima razlikuju se prema shvatanju načina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u društvu. U kulturama sa visokom distancom moći menadžeri su skloni da upotrebljavaju taktike uticaja na podređene koje podrazumevaju veći stepen nejednakosti kao što je naređivanje. a lider je obično agresivan i odlučan i ima tipične muške osobine. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. kultura sa visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizovaće direktni stil u kome je većina članova organizacije u poziciji pasivnih izvršilaca.U visokoj distance moći se smatra da je nejednaka distribucija moći prirodno i efikasno rešenje problema alokacije uticaja. Ova dimenzija pokazuje kako pripadnici nacionalne kulture reaguju na promene. Na izbor između direktivnog i participativnog stila vođenja promena utiče i dimenzija individualizam. Pošto svaki član organizacije želi da zaštiti svoje interese. Uticaj nacionalne kulture Francuske na stil vođstva menadžera Francuska ima visoku distancu moći. U individualističkim kulturama članovi organizacije imaju kalkulativan odnos prema organizaciji tako da je njihovo ponašanje uvek rezultat njihove kalkulacije ostvarenja sopstvenih interesa.361-365). U ovim kulturama svako je odgovoran za svoju sudbinu. Većina članova organizacije prednost daje pasivnoj poticiji sledbenika koji žive u iluziji izvesnosti koju im pruža lider. nastojaće da zauzme aktivnu poziciju u promenama..2008. U ovakvim kulturama menadžer mora da bude odlučan. članovi organizacije pre biraju pasivnu poziciju izvršioca promena. Zloupotreba se čak i tretira kao nešto uobičajeno i očekivano. pa je iz tog razloga zastupljen autoritaran stil vođstva. . članovi organizacija će nastojati da izbegnu promene i sve rizike koje one nose. kakva je i Francuska. nameće i vođenje promena odozgo na dole. kao prirodno. a više na metode i tehnike. pa podređeni ne mogu očekivati od menadžera da brinu o njihovoj dobrobiti. budući da visoka distanca moći podrazumeva da su ljudi koji imaju moć“nešto drugo“ i da za njih ne važe pravila koja važe za sve ostale članove organizacije (društva). Kada promene postanu neophodne. menadžeri se orjentišu više na zadatke nego na ljude (Janićijević. Osim distance moći. Poslednja dimenzija nacionalne kulture jeste izbegavanje neizvesnosti. na izbor pravca promena utiče i stepen izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi. brz i agresivan. Usled toga se.353-356). dok je stvarni kreator i motor promena lider organizacija ili dominantna koalicija. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. Menadžeri se u rešavanju problema manje oslanjaju na svoje podređene. Stoga možemo očekivati da će članovi organizacije u individualističkim kulturama biti skloni participativnom stilu vođenja promena (Janićijević. On mora da se izbori za poziciju u kojoj će moći da utiče na to da se promene odvijaju u pravcu koji garantuje ostvarivanje njegovih individualnih interesa.2008.str. U Francuskoj koja poseduje tzv. menadžeri mnogo više brinu za zadatke. "muške" vrednosti.kolektivizam u nacionalnoj kulturi. a sa druge strane lider i lider mora očekivati da će njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom ličnom interesu. što često dovodi do zloupotrebe moći. U Francuskoj je izražen individualizam i lider vodi i usmerava organizaciju prema svojim ličnim preferencijama.

ne pridržavaju se uvek zakazanih termina za sastanke ili isporuke robe. tolerišu stalna prekidanja i posvećuju se ljudima. Francusko poimanje prostora ukazuje na izraženu centralizaciju: cela zemlja je raspoređena oko centara.str. smeše se. izražena im je logika i vole strategije koje daju rezultate. sa većom ličnom distancom. inače. Prilikom poslovanja sa Francuzima retko se dobija poziv u kuću nekog poslovnog partnera. sluha i mirisa. ali visoko izbegavanje neizvesnosti. i ovde treba uočiti da je severni deo Francuske. Druženje Francuzi strogo prave razliku između poslovnog i privatnog života. Francuska vlast je takođe centralizovana. prilikom poslovanja sa francuskim poslovnim partnerom poželjno je zakazane sastanke potvrditi dva dana unapred. što znači das u sklonije organizacionom modelu pune birokratije.gledajući njihovo telo može se shvatiti poruka koja se upućuje. njihova umetnost življenja je da uživaju maksimalno danas i da ne nastoje da robuju postavljajući termine. Usled navedenog pristupa poimanja vremena.Uticaj nacionalne kulture Francuske na organizacionu strukturu Visoka distanca moći.. nastoje da koriste sva svoja čula: vida. ukazuje da u organizacije u njoj primenjuju visok stepen centralizacije odlučivanja i formalizacije uloga. javlja se metafora piramide. mogu da rade više stvari istovremeno. onaj koji rukovodi u jednoj kompaniji nalazi se u centru velike kancelarije. Pošto je porodični život privatna stvar. neučtivo je ineteresovati se lično o određenoj osobi ili njenoj porodici. Poslovni odnosi su dosta formalni. a Pariz je glavni centar. sležu ramenima. ne reaguju na potrebe drugih ljudi i jako su loši timski igrači. preferiraju direktan kontakt očima sa partnerima i. naravno. oko Pariza. Dugoročno planiranje nije karakteristika Francuza. Komunikaciju održavaju celim svojim telom: dižu obrve. Sastanci Jedna od najvažnijih stvari koje treba znati je da Francuzi imaju specifičan pristup poimanju vremena.356-359). a sto novoprimljenog se postavlja u najudaljeniji kraj od centra. Kod Francuza je izražen individualizam. za razliku od južne Francuske čiji su stanovnici pod mediteranskim uticajem.2008. gde pripada Francuska. koje nalazimo u latinoevropskim nacionalnim kulturama. a ukoliko se čeka. U latinoevropskim nacionalnim kulturama sa visokom distancom moći i visokim izbegavanjem neizvesnosti. ne treba to tumačiti kao negativan znak za saradnju. koja ukazuje na primenu pune birokratije (Janićijević. . Znači.

kozmetike.67-71) Od generalnog direktora se očekuje da bude jaka. Prema nekim studijama. U intelektualnim krugovima ima dosta poznatih žena pisaca i profesora. Veliki su tradicionalisti i veoma se opiru promenama. u isto vreme. po njima su samo obavezujuće pisane obaveze i oni lako menjaju mišljenje. Prednost daju veoma skupoj odeći i komentarišu odeću i držanje drugih. potčinjeni vrlo slobodno kritikuju i raspravljaju. kozmetika. a idealno mesto je u restoranu.1994. uglavnom rade na sekretarskim ili administrativnim poslovima niskog nivoa.str. Francuzi su autokrate.25-26) Napredovanje Napredovanje u francuskim kompanijama može da bude veoma ubrzano jer francuski rukovodioci mogu da donose samostalno odluke i izbegnu dug proces sporednih odobrenja. Poslovni ručak u Francuskoj ima više značenje.str. Veoma poštuju protokol.Langović-Milićević. oni će to uvek uraditi sa šarmom i elegancijom. sa visokim stepenom tehničke stručnosti. a sama snaga ličnosti je retko dovoljna. Žene U poslovnom svetu mali je broj žena koje se mogu naći na rukovodećim mestima. francuski traje 124 minuta. Izuzetak je na polju reklama. Poštovanje autoriteta je pre svega zasnovano na poštovanju kompetentnosti. ukazujući na poštovanje gostiju i uživanje u njihovom društvu. Šefu je vrlo teško da prizna da nešto ne zna. status i titulu.Hijerarhija Kao rukovodioci. Prelazak na poslovni razgovor treba prepustiti Francuzima. ali nikada na početku obroka. prosečan američki ručak traje 67 minuta. Tokom poslovnog ručka može se ponekad govoriti o poslu za vreme dezerta. mnogo otvorenije nego u većini drugih zemalja. zahtevaju poslušnost potčinjenih i disciplinu. Prilikom međunarodnog poslovanja nailazi se na probleme prilikom poslovanja sa Francuskom. (Mole. mode i umetnosti.2009. autoritativna ličnost. još ređe svoje srce potčinjenima. očekuju preciznost u jeziku i odgovarajuću odeću i ponašanje. Zato će šef vrlo retko otvoriti svoju dušu. nameštaj i oprema. Čak i u privatnoj diplomatiji potrebno je predomisliti se. ili sa njima podeliti svoje problem. . U poslovnom svetu nastoje se održavati propisani odnosi sa poslovnim partnerom koji treba da se dobro upozna. Ali. Šef se prirodno ponaša na način koji bi u drugim zemljama bio smatran diktatorskim. Planiranje i odlučivanje Proces donošenja odluka je spor i dugotrajan. (Jovanović-Božinov. Stvari koje se vide treba da su skupe: odeća.

to treba da ukaže na karakter francuskog menadžmenta. Gotovo isključiva konotacija ove reči kada je rod u pitanju jemuški. i tada je poželjno poklon predati domaćinu pre večere.Pokloni U Francuskoj poslovnoj kulturi davanje poklona je prihvatljivo. na raspolaganju su im i posebne usluge koje proističu iz njihove pozicije (automobili. opcija prirodnih nauka. obično se očekuju za društvena dešavanja kao zahvalnica nakon večernje zabave. pošto će neko reći: un cadre (menadžer). Na primer. crvene ruže se praktikuju među ljubavnicama. posebni uslovi stanovanja i sl. da bi se odredile potkategorije menadžera. prava diferencijacija se obavlja u srednjem obrazovanju. ali nikako uz vizitkartu. ukoliko maturiraju. koja se smatra najboljim testom apstraktne mentalne snage. ali uz diskreciju. a da bi se naglasilo da je menadžer žena.les cadres (menadžeri). Primer lepog poklona je nešto što potiče iz matične zemlje poslovnog partnera. liceje. oni za svoj cilj gotovo uvek imaju "vrh vrhova" francuskog obrazovnog sistema. istovremeno je i prijemni ispit za upis na univerzitet. popularno nazvana le bac. Najviši i najvažniji je "Bac S". Le bac ima različite nivoe. kolektivni plural. koje je najprestižnije jer sadrži najviše matematike. Iako le bac sa liceja daje direktan prolaz na univerzitete najpametnijim i najambicioznijim srednjoškilcima. Ova imenica se često upotrebljava i sa pridevom. treba izbeći hrizanteme jer je to cveće koje se uobičajeno nosi na sahrane. to je retka čast. kao muzika i knjige. Može se upotrebiti i kao singular. Oni koji očekuju da postanu kadar uvek će znati kada se to desi. koji je orjentisan na formalni autoritet i kontrolu. standardni je postupak u Francuskoj. a oni najbolji na tzv. poželjan je neparan broj. odnosno za više ofcire francuske armije. tzv. pa je i odlazak kadrova u penziju vezan za razne povlastice. Licejska matura (baccalaureate). mobilni telefon. Treba voditi računa o broju cvetova. . obezbeđen prolaz na univerzitete. Ukoliko se posećuje poslovni partner kući. Postoji između 140 i 160 ovih institucija. Iako se selekcija najboljih i najtalentovanijih đaka vrši već na samom početku školovanja. Tako. a karanfil je znak loše volje.). Indikativno je da se vojni termin upotrebljava za definisanje civilne grupacije u organizaciji (kompaniji). karijera se determiniše na poseban način. gde će neki đaci otići u dobre srednje škole. Passer cadre. un cadre automatski podrazumeva muškarca. Prikladni su oni pokloni koje francuski poslovni partneri kao pojednici cene. što u doslovnom prevodu za nas rogobatno zvuči kao žena menadžer ili menadžerka. kao što je cadres superieures (stariji menadžeri) ili cadres moyens (srednji menadžeri). Les cadres postankom dobijaju posebna obeležja koja ih i u legalno pravnom smislu razlikuju od drugih. Les cadres Uobičajena reč za menadžere ili menadžment u Francuskoj je tzv.une femme cadre. pa bi to bilo. sa kojih im je. i to dve vrste: tehničkog ili komercijalnog usmerenja. reprezentacija. Originalno značenje pojma cadres vezuje se za armiju. Ukoliko se donosi cveće za domaćicu. Metaforički. ali se najčešće upotrebljava samo u množini. pravi se veoma uočljiva distinkcija. odnosno biti imenovan kadrom. to jest grandes ecoles. a dok su u službi.

godine. Da bi neko bio primljen na "Veliku školu" mora proći tzv. osnovana 1881. U najvećem broju francuskih kompanija čelni ljudi su diplomci sa neke od velikih škola. 3) "Velike škole" bolje su povezane sa vladom. da bi se izašlo na konkurs. Na Francuskim univerzitetima (svakom od njih) u proseku studira po nekoliko hiljada studenata. "Velike škole" se po mnogočemu razlikuju od univerziteta: 1) Smatraju se boljim i okupljaju samo najpametnije. intelektualnu elitu.sa diplomom koja obezbeđuje srećnu i uspešnu karijeru.2009. lokalnom administracijom. sigurno i izlazi. Međutim. 4) "Velike škole" su veoma selektivne i veoma je teško upisati se na njih. (Jovanović-Božinov.LangovićMilićević. ko u njih uđe.str. koji je veoma složen. što zajedno čini ono što je poznato kao Les trois grandes parisiennes ("Velika pariska trojka".72-90) . Te pripreme se obavljaju na posebnim institucijama. ovaj ispit zovu konkurs (concours). Francuzi. nacionalni prijemni ispit. organizacijama koje se bave zapošljavanjem itd. U ovom gradu postoje još dve slične institucije.u slobodnijem prevodu). privredom (kompanijama). a prosečan broj studenata je oko 400.Prva i najeminentnija komercijalna velika škola je Haute Ecole de Commerce (HEC) u Parizu. odnosno ecole preparatoire (pripremna škola). 2) Mnogo su manje od univerziteta. slično nama. odnosno tzv. Često je potrebno i dve godine priprema posle mature.

tačnost SLABOSTI .velika zaduženost države .centralizacija .loša organizacija ŠANSE .rukovodioci samostalno donose odluke .nisu spremni na promene .dobro formalno obrazovanje .numerička preciznost .proces donošenja odluka je spor i dugotrajan .SWOT analiza francuskog menadžmenta SNAGE .nerazvijenost obrazovanja uz rad .lako menjaju mišljenje .slaba organizovanost sindikata .pospešivanje obrazovanja uz rad .mogućnost većeg razvoja turizma .velika snaga sistema .mali broj žena na rukovodećim pozicijama .velika infrastrukturna razvijenost OPASNOSTI .nuklearne elektrane .loši su timski igrači .nema dugoročnog planiranja .najbolje ekonomsko planiranje .odanost kompaniji .visok stil života .uravnoteženo učešće žena .marljiv rad .najviši stepen opšte kulture .dobro strateško planiranje .individualizam .govore samo svoj jezik .postoji veliki uticaj države na biznis .učenje stranih jezika .ne sme im se protivurečiti .

otmenijim i više društveno prestižnim.str. Većina menadžera živi u predgrađima i selima. da bude shvaćen samo kao intelektualna lenjost. u očima nekoga sa strane. Škotske i Irske (ostrva) pod jednu vladu. On više ceni tradiciju. Preostali deo zemlje se „Sever“. BRITANSKI TIP MENADŽMENTA Ujedinjeno Kraljevstvo Velike Britanije i Severne Irske je država u zapadnoj Evropi. kao i administracija su čvrsto centralizovani u Londonu. Raspon životnog standarda je veliki. bez primese inovacija.Engleska. Britanski način razmišljanja je više interpretativan nego što je spekulativan. u Evropi. Velsa. interpretaciju iskustva nesputanu teorijom i razmišljanjem na drugačiji način. Vels i Škotska i četvrti deo. kao da su one druge spoljne. Članica je Ujedinjenih nacija. Ovakav stav ne mora. Petina ukupnog broja stanovnika britanskog ostrva živi u osam velikih gradova. Oblasti koje okružuju glavni grad su poznate kao „domaće oblasti“. sa sedištem u Londonu. Ovo obično podrazumeva iznalaženje celishodnog rešenja. od kojih je London najveći. Velika Britanija je urbano društvo. (Mole. Često se koristi ime Ujedinjeno Kraljevstvo ili nezvanično Velika Britanija ili Britanija.7. i članica Evropske unije. Ujedinjeno Kraljevstvo ima četiri sastavna dela: tri britanska.Severna Irska koja se nalazi na ostrvu Irska i graniči se sa Republikom Irskom. grupe G8 i Evropske unije.„spavaonicama“. Jug se među onima koji u njemu žive smatra bogatijim. Slika 4: Državna zastava Britanije Ujedinjeno Kraljevstvo je formirano serijom Aktova unije (Act of Union). udaljenim od centra i do sto kilometara. najgorih sirotinjskih četvrti do najraskošnijih imanja smeštenih na jugu. NATO-a. Političko i ekonomsko odlučivanje. Politički sistem odražava britansku averziju prema radu unutar racionalnog i sistematičnog okvira.od. koji su ujedinili države ili teritorije Engleske. tj. Ponose svojim nastojanjem da se “provuku kroz posao” i “da nekako izađu na kraj s poslom”.1994. presedan i zdrav razum. sa preko sedam miliona žitelja.103-105) . dok se predeo na samo nekoliko sati vožnje od Londona naziva „Jugom“.

Distanca moći. a pokazatelji kao što je siromaštvo vrlo nizak. Na severu se nalazi Središnja škotska nizija. iz toga sledi i negativan stav prema onima koji žele da imaju više moći od drugih. a razvoj industrije su olakšala bogata nalazišta uglja. Ljudi u takvim društvima su spremni da se uhvate u koštac sa problemima. Tolerancija prema različitim mišljenjima je viša u odnosu na kulture koje imaju visok stepen izbegavanja neizvesnosti.Velika Britanija ima niži koeficijent izbegavanja neizvesnosti i on iznosi 40. Bruto društveni proizvod inosi 2.120 dolara. Dimenzije nacionalne kulture Britanije 1. 1. indeks humanog razvoja iznosi 0. pa su vrlo slabi uslovi za proizvodnju hrane zbog čega su i vrlo retko naseljene. što znači da je ovo zemlja u kojoj je životni standard stanovništva visok.gde je najveća koncentracija stanovništva i industrije. a po glavi stanovnika 36. Moć se smatra nedostojnom.849. Nizije se koriste za poljoprivrednu proizvodnju. Najveća koncentracija stanovništva je u dugo podeljenom obalnom gradu Belfastu.U Anglo-saksonskim kulturama kojoj pripada i Velika Britanija. Središnja škotska nizija je najgušće naseljeni deo Škotske gde se nalazi većina škotskog stanovništva.najjače industrijsko središte Kraljevstva. Na dodiru Penina i Engleske nizije smestio se Birmingem .političko i ekonomsko središte UK. Visije se nalaze se u severnom delu Škotske (najviši vrh Ben Nevis. koeficijent distance moći iznosi 37. Planine su ogolele.Lamanš što u današnje doba predstavlja izuzetno povoljan prometno-geografski položaj. Na jugu Velike Britanije nalazi se Engleska nizija .Geografija i demografija Britanija se nalazi uz najprometniji deo svetskog mora. . U društvima sa niskom distancom moći prihvata se stav da moć treba da bude što je moguće više ujednačena među članovima društva. a brdski pašnjaci za ispašu stoke. Pošto se nejednaka distribucija moći smatra nepoželjnom. visoka stopa pismenosti.5. dok istovremeno postoje mnogi pojednici i grupe koji nastoje da ostvare što veću moć. Na plodnom tlu su povoljni uslovi za razvoj poljoprivrede. Izbegavanje neizvesnosti.247 triliona dolara. a pogotovo ugljem što je krajem XVIII veka i početkom XIX veka bio temelj Prve industrijske revolucije. Pobrđe se sastoji od Južnog škotskog pobrđa i Penina u Engleskoj. nepoželjnom. Penini su nastali kaledonskom orogenezom te su bogati rudama. a na jugu ostrva Engleska nizija. U južnom delu nizije nalazi se London. Takođe. S druge strane Lamanša nalazi se najrazvijeniji deo Evrope čiji pozitivni uticaji povoljno deluju na privredni i društveni razvoj. Povoljan prometno-geografski položaj od Ujedninjenog Kraljevstva je stvorio svetsku velesilu. a danas ga održava u samom vrhu. Visije se koriste za ispašu ovaca. a promene mogu značiti šansu za uspeh.5.343m) i nešto malo u severnom Velsu.dobro obrazovanje. Velika Britanija ima preko 62 miliona stanovnika uz gustinu naseljenosti od 255 stanovnika po km². 2. Severna Irska pretežito je brdovita sa brojnim plodnim nizijama.

Pošto svaki član organizacije želi da zaštiti svoje interese. raspravama i rešavanju problema. To su tzv. Članovi organizacija se ne boje otvorenih diskusija i novih informacija.2008. autoritet u organizaciji je relativno ravnomerno alociran na hijerarhijske nivoe i organizacija je decentralizovana.str. kakvu ima Britanija. . U individualističkim kulturama članovi organizacije imaju kalkulativan odnos prema organizaciji tako da je njihovo ponašanje uvek rezultat njihove kalkulacije ostvarenja sopstvenih interesa. (Janićijević. U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti.3.339-345) Uticaj nacionalne kulture Britanije na upravljanje organizacionim promenama U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. u kojoj svako brine za sebe.361-365). svi članovi organizacije učestvuju u istraživanju okruženja. Muške i ženske vrednosti – Velika Britanija kao kultura ima dimenziju muških vrednosti čiji koeficijent iznosi 64. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbližu porodicu. Zato se preferiraju participativne promene u kojima se svi članovi organizacije aktivno uključuju i koje idu odozdo na gore. nečija vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zarađivanja novca. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu.Velika Britanija spada u grupu zemalja gde preovladava individualizam i koeficijent iznosi 90. On mora da se izbori za poziciju u kojoj će moći da utiče na to da se promene odvijaju u pravcu koji garantuje ostvarivanje njegovih individualnih interesa. Ljudi u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti imaju aktivan odnos prema promenama i nastoje da u njima učestvuju i kontrolišu ih kako bi smanjili rizik i neizvesnost koji one nose. gde pripada Britanija. U ovim kulturama cene se postignuće. Briga za druge ljude nije u centru pažnje pripadnika ove kulture. Polazi od pretpostavke da postoji "slobodna volja" ljudi. Individualizam podrazumeva "labaviju" društvenu strukturu. Najčešće.str. organizacija se kontinualno menja jer članovi organizacije prihvataju da su promene neizbežne i stalno prisutne. Oni su sposobni da se suoče sa realnošću stalnih promena i imaju aktivan odnos prema njima. U uslovima niske distance moći u nacionalnoj kulturi. Stoga zahtevaju da zajedno sa liderom osmišljavaju i izvršavaju promene. 4. U kulturama sa niskom distancom moći od lidera se očekuje da u proces promena uključi sve članove organizacije. Pošto su te kulture sklonije ravnomernijoj distribuciji moći. "činiti" kulture u kojima se nečija vrednost dokazuje rezultatom i činjenjem. Stoga možemo očekivati da će članovi organizacije u individualističkim kulturama biti skloni participativnom stilu vođenja promena (Janićijević. nastojaće da zauzme aktivnu poziciju u promenama. rezultati i agresivnost. ona se koristi i kada su promene u pitanju. Individualizam–kolektivizam. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu.2008.

2008. neizvesnost i rizik. U anglosaksonskim nacionalnim kulturama sa niskom distancom moći i niskim izbegavanjem neizvesnosti. menadžeri se orjentišu više na ljude.353-356). Unutar kompanije postoji gradacija nivoa i svaki nivo nosi sa sobom odgovarajuće privilegije. a najveći stepen privilegije je imati i šofera. U ovim kulturama svako je odgovoran za svoju sudbinu. koje nalazimo u anglosaksonskim kulturama.LangovićMilićević. Poslednja dimenzija nacionalne kulture jeste izbegavanje neizvesnosti. Uticaj nacionalne kulture Britanije na organizacionu strukturu Niska distanca moći i nisko izbegavanje neizvesnosti. (Jovanović-Božinov. čine organizacije u tim kulturama sklonim da prihvataju adhokratiju kao model organizacije sa niskom centraluzacijom i formalizacijom.str. pa podređeni ne mogu očekivati od menadžera da brinu o njihovoj dobrobiti. Kulture sa dominantnim "muškim" odnosno "ženskim" vrednostima razlikuju se prema shvatanju načina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u društvu. Pojam planiranja uglavnom vezuju za finansijske rezultate i budžete koji imaju veliku ulogu u svim kompanijama.str. menadžeri mnogo više brinu za zadatke. pa je iz tog razloga zastupljen demokratski stil vođstva. U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. koja ukazuje na primenu adhokratije kao organizacionog modela (Janićijević. u koje spade i Britanija.2008.107-110) . Ova dimenzija pokazuje kako pripadnici nacionalne kulture reaguju na promene.356-359). tako da su britanski menadžeri uglavnom usmereni na kratkoročne rezultate. Britanci vole da rade u timu i svaki dobro urađeni zadatak bilo kog člana je doprinos zajedničkom cilju. veća gradacija je posedovati kola koja se razlikuju od većine. nego na zadatke (Janićijević. a sa druge strane lider i lider mora očekivati da će njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom ličnom interesu. kakva je Britanija. Planiranje Proces planiranja nije razvijen.2009. U Britaniji koja poseduje muške vrednosti.str. U Britaniji je izražen individualizam i lider vodi i usmerava organizaciju prema svojim ličnim preferencijama. a lider je obično agresivan i odlučan i ima tipične muške osobine. javlja se metafora tržišta.Uticaj nacionalne kulture Britanije na stil vođstva menadžera Britanija ima nisku distancu moći. Znak velike privilegije je imati automobil.

a i posle svakog sastanka neophodno je imati dogovor za sledeći ili pak saglasnost da se održi sledeći sastanak. Sastanci predstavljaju najvažnije sredstvo uprave i na njih se potroši najviše vremena. prisutan je jak osećaj pojedinačne odgovornosti u procesu ostvarivanja zadataka. To može biti odluka. Pojedinci. moglo na vreme prodiskutovati. Upotreba internih dopisa je uobičajena. Članovi tima se izabrani po specijalnosti. ali je potvrda sastanka neophodna na dan održavanja. Potpuno je prihvatljivo napustiti sastanak na pola.Timski rad “Individualizam” u engleskom smilu reči znači ekscentričnost i nekonformizam. Vreme trajanja sastanka nije određeno. Osim u slučaju da rade u otvorenoj kancelariji. zbog čestih sastanaka. umesto da se iznađe sistem čijim bi se uvođenjem onemogućilo ponavljanje iste greške. Na sastancima se ne formulišu. Sastanci Sastanci se planiraju odgovarajući period unapred. Sastanci počinju na vreme samo u onim kompanijama koje to izričito zahtevaju. a od nje svim ostalim delovima organizacije. bitnim za kompaniju. postoji sklonost ka tome da se pronalazi krivac. iako se od njih očekuje da u radu tima učestvuju na opštem nivou. telefonirati za vreme njegovog trajanja ili se baviti svojim papirima. a traju dok se ne razmotre sva predviđena pitanja. prvenstveno. Sastanci se ne smatraju prekidom u radu. s obzirom na to da veliki broj ljudi. osim ako nisu sigurni da iza sebe imaju saglasnost grupe. koliko god da se pozivaju na ličnu odgovornost. Postojanje zvanično artikulisanog sistema za distribuciju informacija kroz celu organizaciju nije uobičajeno. Dnevni red se podeli učesnicima sastanka pre njihovog početka. a mnogo manje samopouzdanje. raspravljaju. gde vide jedno drugo. Istovremeno. U situacijama kad nešto krene naopako. dokazuju i ne sprovode samo najvažnije odluke i uputstva. često izgledaju kolebljivi i neodlučni sve dok dotično pitanje ne rasprave sa ostalima. Informacijski sistemi su. Jedino se najzvaničniji sastanci završavaju u predviđeno vreme. Neuspešnim sastankom se smatra onaj koji se završi bez konkretnih rezultata bilo koje vrste. serija odlučnih koraka ili jednostavno saglasnost da se održi sledeći sastanak. tako da bi se o pojedinim pitanjima. Britanci se osećaju neugodno ako treba da prihvate pojedinačne inicijative. . raspodela odgovornosti. Uloga vođe je da otelotvori kolektivnu volju i da se lično pobrine za komunikaciju i saradnju tima dok process traje. namenjeni kanalisanju informacija ka višoj upravi. Sastanak ima svoj dnevni red koji je unapred prikazan svim učesnicima. puno odsustvuje s posla. ljudi po pravilu radije koriste telefon nego što idu u lične posete. U Velikoj Britaniji je retkost pronaći grupu koja će preuzeti odgovornost za grešku.

književnost. Činjenica da su Britanci jedina ispitivana nacija koja je obrazovanje stavila na drugo mesto u procesu napredovanja.fudbal. Muško poslovno odevanje je način da se izrazi pripadnost. sledećim redosledom: puno rada. pri čemu pravo poslovno dogovaranje nije uobičajeno za vreme ručka. o pivu. teget i crne. Smatra se još uvek da nije preporučljivo nositi teksas. popularna muzika. Po završetku radnog vremena druženje kolega se nastavlja u pabu.1994. Rezervisanost je jedna od karakteristika Britanaca. manje su zaštićene zakonima o zapošljavanju. umesto na prvo. Neke od pogodnih tema za razgovor su vreme.str. preporučljivo je nositi suknju. naravno. Tačnost Interesantan podatak je da su Britanci toliko ozvaničili netačnost da je neučtivo biti tačan. ambiciju. o hrani. poželjno je kasniti 10 do 20 minuta od dogovorenog vremena. ali. Od onoga što nemačka i francuska preduzeća daju na obučavanja. i deblji materijali. mada je novo doba donelo i neke promene. a pošto polovina zaposlenih žena radi na bazi pola radnog vremena. kultura. (Mole. .voditi računa o vegeterijancima. Nepotizam i lične veze su manje bitni. koju najviše izražavaju nošenjem odgovarajućih kravata koje su "prepoznatljive". umetnost. Ženski rad se manje plaća od muškog. a kašnjenje na poslu i sastancima postalo je uobičajeno. britanska istorija. sposobnosti i poznavanje pravih ljudi. jasno pokazuje njihov opšti stav prema obučavanju i kvalifikacijama.Napredovanje Upitani da nabroje uticajne faktore za napredovanje u životu. Tamne boje počev od tamnosive. obrazovanje. sport. Najvažnije merilo za uspeh je učinak. trenutni posao. Ljudi mogu biti izabrani za neki posao jer su pripadnici prve klase ili sloja ljudi. životinje. lično iskustvo i pozitivna iskustva vezana za Ujedinjeno Kraljevstvo. ali. negoli sa slabom motivacijom. Britanci su pomenuli. ako to pokušaju da zloupotrebe “povlačenjem veza”. ako su u pitanju društveni susreti. i u nekoliko stavki je neophodno biti upućen. pre bi se mogla poistovetiti sa neefikasnošću i nedovoljnim zalaganjem. Druženje U poslovnoj kulturi Velike Britanije uobičajeni su poslovni ručkovi. Lenjost. Muškarci ne bi trebalo da nose penkala u džepovima sakoa ukoliko se džep nalazi na grudima. U poslovnom svetu žene nose komplete slične muškim.113-116) Žene Žene u Britaniji čine 45% radne snage i pored niza nepovoljnih radnih uslova i mogu se naći na visokim pozicijama u mnogim kompanijama uslužne delatnosti pre nego u proizvodnim (razlog je prisutna diskriminacija). kao reputacija koju Britanci imaju među svojim severnoevropskim susedima. britanska daju tek šestinu. rizik da budu odbijeni postaje veliki. Stil oblačenja Još jedan način klasifikacije je i odevanje. pa nije preporučljivo pitati ih za njihovo značenje.

a ne način za rešenje problema . (Jovanović-Božinov. o rasama i imigraciji. knjiga.ne prihvataju odgovornost za greške i često traže krivca. kraljevska porodica.poboljšanje veština zaposlenih . srebra ili porcelana sa lepom posvetom.111-115) SWOT analiza britanskog menadžmenta SNAGE . o seksu.loša organizovanost sindikata .manjak upravljanja .engleski kao svetski jezik . Pogodni su pokloni od zlata. Pokloni U poslovnoj kulturi Britanaca nije uobičajeno davanje poklona. lična pitanja vezana za prošlost pojedinaca.podsticanje davanja tuđeg mišljenja OPASNOSTI .nerazvijen proces planiranja . Bliski istok.Teme koje treba izbegavati su: Severna Irska.Langović-Milićević.fleksibilnost . bele ljiljane ili hrizanteme.povećana konkurencija zbog emigranata i jeftine radne snage .požrtvovanost . političke stranke. Ukoliko je neophodan susret poslovnih partnera.kvalifikovana radna snaga . Ukoliko je pozvan kući. Mali znak pažnje je penkalo.ne snalaze se najbolje u rizičnim situacijama . Priprema za sastanak je od velike važnosti.malo ulaganje u proizvodnju .veća otvorenost za saradnju .jednakost polova SLABOSTI . što podrazumeva i material za prezentaciju.diskriminacija žena .smanjenje barijera (na radnom mestu) . EU. religija.netačnost ŠANSE . prihvatljivo je ukoliko dolazi posle uspešnog završetka posla.rezervisanost .dobri timski igrači . dok je buket cveća ili vino znak zahvalnosti za mlađeg kolegu. religiju i njihova interesovanja.socijalizacija zaposlenih .2009.dodatno obrazovanje zaposlenih uz obuku . poželjno je poslati starije kolege jer u Ujedinjenom Kraljevstvu još uvek vlada merilo vrednosti da se ceni iskustvo i znanje stečeno kroz rad pre nego diploma. ali nikako crvene ruže. vizitkarte koje se dele nakon sastanka.posebno o homoseksualizmu.str.dobar obrazovni sistem u poređenju sa većinom zemalja .česta nedorečenost . poslovni partner može za domaćina kao prikladan poklon da ponese bombonjeru ili/i cveće za domaćicu. o klasama i klasnom sistemu.

interkulturnim menadžerima. ali mora da bude spreman da ispuni zadate ciljeve. prihvatiti i poštovati kulturu druge strane. Ono takođe tera multinacionalne kompanije da svoje nacionalne filijale pretvaraju u proizvodne grupe kojima upravljaju višenacionalni timovi. Karakteristike koje poseduju pripadnici odgovarajućih kultura bitno je poznavati. kao poslovni partner. u suprotnom. Svaki menadžer ima svoj način poslovanja na koji je navikao. Mnogo je veće razumevanje potrebno da bi se shvatilo zašto su ljudi iz različitih sredina ponašaju onako kako se ponašaju. U nekim delovima one su velike.ZAKLJUČAK Jedinstveno tržište nosi sa sobom rastući broj zajedničkih ulaganja. niti je jedan te isti stil efikasan u svakoj kulturi. možemo uočiti razlike koje postoje među njima. Dobar menadžer mora da razume potrebe i želje zaposlenih. . kao gost. a to se pre svega ostvaruje dobrom komunikacijom. Na primerima navedenih poslovnih kultura koji su tipični predstavnici centralnoevropske (Nemačka). Oni moraju da pomire sve razlike koje se javljaju između zaposlenih u internacionalnim kompanijama. Nacionalna kultura ima veliki uticaj na izbor stila rukovođenja (vođenja) u organizacijama. a u nekim drugim sasvim male ili čak i nepostojeće. latinoevropske (Francuska) i anglosaksonske (Velika Britanija). njihovu kulturu i običaje. Ključ uspešnog poslovanja je razumeti. razumeti i poštovati prilikom postavljanja menadžera koji će poslovati na odgovarajućem regionu koji je drugačiji od njegovog. a posebno van njih. dakle. u svakoj kulturi primeniti isti stil vođenja ljudi. kupovanja i osnivanja zajedničkih preduzeća među evropskim. uvažavanje poslovne kulture zemlje sa kojom imamo dodirnih tačaka je jako važno za ostvarenje ciljeva kompanije. Uticaj globalizacije je veoma izražen na svim poljima i stoga se javila potreba za menadžerima novog doba. Nećete isto poslovati sa Nemcem. Njihova efikasnost zavisiće od toga kako dobro menadžeri raznih nacionalnosti zajedno rade. Samo razumevanje svih razlika među postojećim kulturama će odvesti na pravi put. američkim i japanskim kompanijama. Ne treba. Raditi zajedno u istoj organizaciji nije isto što i trgovati zajedno. U svakoj od navedenih zemalja postoji velika raznovrsnost poslovnih kultura. poslovne saradnje neće ni biti. Ipak.do cilja. morate se prilagoditi njihovim navikama jer. a to svakako nije poželjno. a Vi. ali je kultura date kompanije u velikoj meri pod uticajem nacionalne kulture zemlje u kojoj je kompanija osnovana. Francuzom ili Britancem.

Beograd 9) Mole. D (2008). N (2008).wikipedia. Interkulturni izazovi globalizacije. Evropska unija i globalizacija. Langović. Beograd 2) Đorđević. Organizaciono ponašanje. I (2008). Megatrend Univerzitet.wikipedia.org/sr/globalizacija . Megatrend Univerzitet. 3) Janićijević. Beograd 11) Štiglic. Fakultet za menadžment Zaječar.Milićević.org/sr/kultura 2) http://sr.. Globalistika i kriza globalne ekonomije. Beograd 10) Sajfert Z. Megatrend Univerzitet. M (2007).LITERATURA 1) Bjelica. Megatrend Univerzitet. M (2007). Dž (1994). Beograd 5) Jovanović Božinov. Interkulturni menadžment. Beograd Internet izvori: 1) http://sr. Savremeni strategijski menadžment. Beograd 6) Marković. D (2010). Zaječar 8) Milisavljević.. M (2001). Globalizacija i tranzicija. Đorđević D. (2006). Leksikon pojmova o menadžmentu. A (2009). Beograd 7) Mihajlović. Beograd 4) Jovanović Božinov. Socijalna misao. časopis za društvene nauke. br. Dž (2002). Evropa kroz biznis. Leksikon menadžmenta. Teme. Grafiprof.. Protivrečnosti globalizacije. M. Bešić C. 61-64. Međunarodna politika. IQ media & HAT.1/2007.