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VICTOR BASTIDAS 8vo SEMESTRE

ARTE DE LA GUERRA
Captulo 1. Planificacin. La competencia es una cuestin de suma importancia para el ejecutivo, sta determina quin avanza y quin retrocede, quin tiene xito y quin no. El impacto acumulado de los actos competitivos fomenta o deteriora el poder de influencia. Es indispensable que los actos competitivos estn planificados cuidadosamente y que se ejecuten debidamente. Evaluar los planes de competencia utilizando cinco factores bsicos de estimacin, tenerlo en cuenta todo. En la guerra hacemos estimaciones basndonos en cinco principios: 1. Carcter: propsito esencial de un individuo u organizacin; determina la impresin que el individuo produce y que los productos producen en los electores. 2. Clima: impacto de la situacin empresarial general y de la cultura poltica sobre la situacin competitiva. 3. La Estructura: modo en que est organizado y dirigido el trabajo. 4. Liderazgo: dimana de las actitudes y de las capacidades de los individuos. 5. Informacin: recoger datos recientes y precisos, sobre la realidad de las condiciones y de las circunstancias de la situacin competitiva. El ejecutivo deber forzar planes de actos competitivos que le permitan sacar el mejor partido posible de sus puntos fuertes particulares dentro de su organizacin y extraer el mejor partido posible de los puntos fuertes de su organizacin dentro del mercado. Toda ventaja competitiva se basa en la ejecucin eficaz de los planes. La ejecucin excelente salva los planes mediocres. Buscar constantemente nuevos planteamientos y mtodos, conseguir nuevos segmentos del mercado y clientes diferentes. Mantener buena fama y reputacin excelente. Atraer electores con una promesa de mejor servicio y mayores beneficios. Buscar indicadores de la falta de satisfacciones de sectores, para encontrar ventajas de los productos. Confundir a los competidores constantemente. Ofrecer un servicio superior. Agotar la competencia prestando una atencin implacable a las necesidades de los electores. Dividir el mercado en segmentos menores con mayor rentabilidad. Aprender ms de los consumidores. Estas son claves de la superioridad de un ejecutivo.

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VICTOR BASTIDAS 8vo SEMESTRE Captulo 2. Los actos competitivos. Las acciones competitivas deben ser apoyadas con recursos personales y de la organizacin, la creatividad del ejecutivo y el compromiso de los trabajadores son los ms importantes recursos de las organizaciones. Estos recursos deben estar disponibles antes de la accin, ya que, cuando las acciones competitivas se prolongan los recursos no sern suficientes. La operacin competitiva vencedora no necesariamente debe ser complicada, las estrategias que derrochan tiempo y agotan los recursos no dan resultado jams. Los ejecutivos que no son capaces de equilibrar el riesgo con la oportunidad no pueden prosperar en el entorno empresarial moderno. Las decisiones tomadas por los ejecutivos deben ser tomadas en base a los electores, caso contrario empobrecen al ejecutivo. El ejecutivo visionario recoge informacin reciente proporcionada por sus electores y por la competencia (la informacin costosa agota los recursos de la empresa). Para poder dominar el mercado el ejecutivo y su equipo deben estar apasionados por el servicio y productos que brindan. Adems, el ejecutivo debe recompensar al equipo por ganar cuota en el mercado, sin olvidarse de que las personas individuales tambin deben ser recompensadas por sus mritos individuales. Trata bien a tus empleados; frmalos a conciencia. Captulo 3. La estrategia competitiva. Arruinar a un competidor es peor que adquirir intactos todos sus recursos, es por ello que, es mejor capturar sus clientes que destruir su reputacin; es mejor reclutar a sus empleados que dejar sin trabajo a ellos. En vez de librar costosas batallas con los competidores, es mejor invertir en innovaciones a los servicios o productos de la empresa para convertirlos en productos o servicios superiores. Otra estrategia consiste en crear nuevos productos o servicios. Y la ltima estrategia recomendable consiste en comercializarse de una manera ms eficaz. Sin embargo, la peor estrategia es atacar a los productos o servicios del competidor ensuciando su reputacin.El ejecutivo hbil vence por medio del conocimiento y de la imaginacin. Si tu base de clientes ya es mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a tus clientes con tu servicio agresivo, asegrate de que comprendes por qu eligen tu producto y por qu pueden elegir el producto de la competencia (infrmate con tus clientes y los de la competencia). Pero si eres ms dbil que tu competencia busca un mercado ms rentable que puedas dominar (el dominio proporciona muchas ventajas).
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VICTOR BASTIDAS 8vo SEMESTRE Y si tus servicios o productos, definitivamente, son inferiores en todos los sentidos a los de tus competidores, abandona ese mercado. El ejecutivo de alto nivel puede causarse problemas a s mismo y a la organizacin de tres maneras: Primero, si obra con ignorancia, desconoce u omite las acciones precisas con las que debe actuar. Segundo, cuando el ejecutivo se obsesiona en las reglas, polticas o normas de los procesos ms que en los requerimientos de los clientes. Tercero, el ejecutivo puede causar problemas al ascender a los que carecen de habilidad y valor. Cmo vencer? 1. Saber el momento en que se debe luchar y cuando retirarse. 2. Empleando recursos adecuados para el desafo con que se encuentra. 3. Siendo entusiasta e innovador. 4. Haciendo uso de la informacin precisa y reciente para tomar decisiones. 5. Dejando a un lado las reglas estrictas y a los colaboradores problemticos. Captulo 4. La toma de posiciones. Los ejecutivos eficaces se sitan y sitan sus productos de tal modo que puedan sobrevivir, esta supervivencia depende de sus propios actos, mientras que, las oportunidades de triunfar dependen de los actos de los dems. Por lo tanto, el ejecutivo no siempre es capaz de triunfar. La victoria es consecuencia de tomar la iniciativa y de actuar en el momento adecuado. Los ejecutivos eficaces emprenden sus actos desde posiciones realmente favorables, as alcanzan la victoria sin correr peligro de ser derrotados. Los ejecutivos muy eficaces vencen porque no cometen errores, cada una de las estrategias que escogen contribuyen a un xito eminente. Adems, este tipo de ejecutivos crean las condiciones que conducen a la victoria antes de tomar ninguna iniciativa. Para tomar la iniciativa se debe tomar en cuenta los elementos de la estrategia: identificar las oportunidades, recoger los datos, analizar las alternativas, juzgar la conveniencia y pasar a la accin. La capacidad de triunfar es una cuestin de tomar posiciones. Espera la oportunidad que proporcionan los dems. Ejecuta las estrategias eficaces en el momento adecuado. Captulo 5. La oportunidad y la eleccin del momento. Los principios que se aplican para dirigir un grupo grande son los mismos que se aplican para dirigir un grupo pequeo. Es una cuestin de organizacin adecuada.

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VICTOR BASTIDAS 8vo SEMESTRE Cuando un ejecutivo domina una situacin se debe a que crea oportunidades y a que comprende la eleccin del momento, tiene habilidad en el empleo de tcticas inesperadas, lo cual, le ayuda a disponer de recursos infinitos. Las tcticas esperadas e inesperadas se crean en el vaivn del conflicto, los adversarios no tienen nocin de donde empiezan las unas y terminan las otras. Es as, que el ejecutivo hbil ve a las oportunidades como una plataforma de lanzamiento, y a la eleccin del momento como el botn que dispara el proyectil con una precisin mortal. El ejecutivo muy eficaz, sabe burlar a su competencia, atrae con engaos a sus competidores hacia posiciones vulnerables y all los espera con el poder de la combinacin de lo esperado con lo inesperado y de lo evidente con lo innovador. Captulo 6. El control. Un ejecutivo hbil obliga a sus competidores a moverse y no permite que la competencia lo mueva a l, as sus competidores avanzan slo cuando l est preparado y se dirige donde ellos menos se lo esperan, situando sus recursos con facilidad en terrenos que los dems no le disputan. Las posiciones defensivas del ejecutivo no fracasan porque defiende puntos que no se pueden atacar. Cuanto menos idea tenga un competidor de dnde pretendemos concentrar nuestra atencin, ms fuertes nos haremos. Es fuerte el que obliga a la competencia a reaccionar; es dbil el que tiene que reaccionar ante la competencia. No importa si el competidor tiene mejores recursos, podemos hacerle desistir del enfrentamiento, a travs del control de la situacin, sin que el competidor se d cuenta cmo la controlo. Pa ello, se debe tantear cuidadosamente las estrategias que pueden vencer y las que fracasaran; desarrollo pequeas batallas para saber qu puntos defender mi oponente y cundo piensa atacar; me muevo libremente para determinar dnde es fuerte y dnde es dbil; comparo mis recursos con los suyos para identificar sus fortalezas y debilidades, y finalmente oculto mis estrategias y las hago invisibles para mis competidores (mis resultados son evidentes, mis mtodos son ocultos). Las estrategias que tienen xito no se deben repetir jams. Cada conflicto es una situacin nica.

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VICTOR BASTIDAS 8vo SEMESTRE Captulo 7. La gestin del conflicto directo. Al planificar un ataque se debe recoger la informacin del mercado y de los competidores, determinar dnde se encuentran las ventajas y desventajas reales, controlar la informacin que comunicamos a los competidores para llevarlos a adoptar estrategias menos eficaces produciendo impresiones falsas. El ataque directo se lo puede utilizar para ganar un aventaja o para evitar una prdida, la preparacin adecuada es fundamental para el xito en el ataque directo (Es imprudente arriesgarse con menos). El ejecutivo que no sabe cules son los objetivos, los recursos y los aliados de su competidor, no puede saber con quin puede establecer alianzas. Si no conoce las opciones de los electores y el entorno poltico y del mercado, no puede centrar sus recursos. El secreto de la victoria est en la habilidad de manipular las impresiones, por ejemplo: disfrazando las amenazas prximas en amenazas lejanas, haciendo que las estrategias remotas parezcan productivas y que las estrategias efectivas parezcan impracticables. El ejecutivo hbil evitar al competidor cuando est animado y lo presionar cuando este agotado o decado, jams forzar un enfrentamiento precipitado con un competidor bien preparado. Si el competidor se ha retirado de nuestro mercado, no se lo debe perseguir, puesto que, ya est derrotado. No es necesario presionar a un competidor desesperado, su propia desesperacin lo conducir a la derrota. Captulo 8. La flexibilidad. Cuando el ejecutivo ha decidido entrar en la competencia de nuevos clientes debe: instalarse en una posicin cercana a los recursos, evitar una posicin que tenga puntos dbiles y que no se pueda defender, comunicarse con los aliados y organizar el apoyo mutuo, disear planes alternativos por si la competencia decide atacar nuestra posicin, retrasar el enfrentamiento hasta estar bien preparados. Por lo tanto, slo el ejecutivo que es flexible y que puede adaptar sus estrategias a todos los cambios, podr administrar sus recursos mejor que la competencia. El ejecutivo prudente toma en cuenta las ganancias y las prdidas en sus estrategias, hace que la competencia sufra prdidas para evitar que acte. Existen 5 defectos que los ejecutivos deben evitar: 1. Ser temerario, esto hace que derrochemos los recursos. 2. Ser demasiado cauto, esto pone en riesgo nuestros recursos. 3. Ser soberbio, podramos caer en engaos.
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VICTOR BASTIDAS 8vo SEMESTRE 4. Ser impulsivos, no nos permitir analizar todas las causas. 5. Ser blando con la gente, no nos permitir tomar decisiones desagradables para nuestros colaboradores en tiempos crticos. Si ignoramos estos 5 defectos provocaremos el fracaso del ejecutivo y la muerte de la organizacin. Captulo 9. Las maniobras. Cuando haya llegado el momento del enfrentamiento con la competencia, el ejecutivo debe rodear los obstculos y las dificultades en lugar de atravesarlos, reunir a su alrededor a las personas ms expertas para organizarlas adecuadamente, darles una formacin eficaz y equiparlas bien. No debe abordar los problemas con recursos inadecuados, e ventajoso tener una organizacin estable, pero si es necesario reorganizar a los colaboradores antes de un encuentro, se lo debe hacer rpido. Si la competencia es intensa se debe mantener las pautas organizativas estables, sin derrochar el tiempo con papeleos innecesarios, haciendo las cosas de la manera ms sencilla y comprensible, ya que, los colaboradores se sienten ms cmodos si saben qu est pasando (no les agrada estar ignorantes). Si el ejecutivo se enfrenta a un desafo o un obstculo, deber concentrarse en los beneficios del xito, de ese modo, el ejecutivo con su ejemplo dar fuerza a sus colaboradores. Para que un ejecutivo tenga xito en un enfrentamiento deber desconfiar de cualquier cosa que salga de lo comn, por ejemplo: si el competidor desea negociar repentinamente la paz sin motivo aparente, es que est tramando algo. Si el competidor recurre a sus ltimos recursos disponibles para combatir, es que est desesperado. No es necesario que dispongamos de ms recursos para vencer en los conflictos. Pero es importante que no desafiemos imprudentemente a los dems. El ejecutivo debe buscar la lealtad de sus colaboradores evitando criticar a alguien antes de que esa persona sienta lealtad hacia el ejecutivo, tampoco obedecer las rdenes si no se preocupa por mantener la disciplina. Si falta la obediencia, es difcil sacar partido de las personas de manera eficaz. Cuando las expectativas son claras y la estructura organizativa es adecuada para la tarea, la gente confiar en sus lderes.

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VICTOR BASTIDAS 8vo SEMESTRE Captulo 10. Los tipos de situaciones competitivas y las causas de los fracasos. Las seis situaciones competitivas son: accesibles, traicioneras, indecisas, restringidas, difciles y especulativas. Si todos los competidores pueden acceder a un mercado, eso quiere decir que la situacin es accesible, por lo tanto, se debe optar por una posicin fuerte. Si a cada uno de los bandos le resulta fcil entrar en una situacin competitiva, pero les resulta difcil retirarse, eso significa que la situacin es traicionera, por lo tanto, es recomendable desafiar al competidor si ste no est preparado, caso contrario es mejor no desafiarlo. Si a ambos bandos le resulta difcil entrar y salir de una situacin competitiva, no desafes al competidor aunque est dbil. Espera un momento mejor para enfrentarlo. Los mercados restringidos tienen un acceso difcil, es por eso que, si accedes en primer lugar al cliente debes fortalecer tu defensa y no atacar sino te han dejado una va de entrada. Si el competidor ocupa una posicin defensiva fuerte, debemos obligarlo a derrochar recursos y tiempo defendiendo su territorio. En una situacin especulativa suele ser difcil producir circunstancias en las que podamos vencer. Por lo tanto, es mejor no avanzar. El fracaso puede sugerir de 6 situaciones diferentes: falta de recursos, falta de direccin, falta de rendimiento, falta de disciplina, falta de orden y falta de competencia. Si un equipo est mal equipado, mal financiado o mal organizado la causa del fracaso es la falta de recursos. Si el grupo es fuerte pero su lder es dbil, la causa del fracaso es la falta de direccin. Si un ejecutivo es fuerte pero sus colaboradores estn mal formados o desmotivados la causa del fracaso es la falta de rendimiento. Si los principales colaboradores son provocadores e impulsivos y desafan a la competencia sin haber recibido rdenes en dicho sentido, la causa del fracaso es la falta de disciplina. Si al ejecutivo le falta autoridad personal, es dbil y el orden y la estructura organizativa es mala, la causa del fracaso es la falta de orden. Si el ejecutivo no es capaz de desarrollar planes eficaces, la causa del fracaso es la falta de competencia. Un ejecutivo de suprema excelencia siempre trata a sus colaboradores como a su propia familia o como a sus amigos ms queridos, de esa forma ellos le pagaran con su lealtad. Pero si es demasiado generoso y no es capaz de dirigirlos o no puede mantener el orden, es como si hubiera mimado a sus hijos, ya no sern eficaces.

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VICTOR BASTIDAS 8vo SEMESTRE Conoce a tu rival y concete a ti mismo: no perders. Conoce tambin la situacin competitiva y a los electores que intervienen; entonces, tu xito ser completo. Captulo 11. Las condiciones competitivas y la estrategia ofensiva. La estrategia ofensiva requiere del anlisis de la situacin competitiva, ya que, sta determina si es ms ventajoso avanzar o retirarse. En una situacin dispersa es recomendable evitar el combate. En una situacin no comprometida se debe mantener concentrados a los recursos en la meta. En una situacin de conflicto es mejor no avanzar. En una situacin accesible se debe planificar bien la defensa. En una situacin de interseccin se debe reafirmar las alianzas estratgicas. En una situacin crtica debemos adelantarnos al competidor en ocupar las posiciones importantes. En una situacin bloqueada lo ms importante es superar los desafos y las barreras. En una situacin rodeada no permitas que el competidor tenga acceso a tus clientes, bloquea dicho acceso. Y en una situacin mortal ten en cuenta que quiz no sobrevivas, haz el intento de vencer poniendo en marcha todos tus recursos; evita una muerte lenta. Los ejecutivos eficaces adelantan sus posiciones cuando es ventajosos y se detienen cuando no lo es. Cmo se puede derrotar a un competidor fuerte en todas sus reas? Apodrate de los clientes que quiera el competidor, as se someter a tus deseos; lleva a tu organizacin y tus colaboradores al punto de comprometerse contigo y tus objetivos, as tendrs xito ms all de tus lmites. Cambia de estrategias y modifica tus mtodos para que nadie pueda adivinar tu direccin y tu destino. Y lo ms importante, dirige con el ejemplo y no con palabras, motiva a la gente con la promesa de que obtendrn algn beneficio, cumple tus promesas. Las personas que entienden que las nicas opciones son el compromiso o el fracaso encontraran las fuerzas para alcanzar la victoria. Emprende tus actos con rapidez y en secreto. Cuando tu competidor ponga de manifiesto su debilidad, acta rpidamente. As, tu competidor no ser capaz de reaccionar a tiempo. Captulo 12. Destruir la reputacin. Destruir la reputacin de los competidores es la operacin competitiva menos deseable y las ms peligrosa. Los ataques a la reputacin se pueden dar en 5 reas: al personal o las relaciones personales, a los productos o actuaciones individuales; a los clientes o

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VICTOR BASTIDAS 8vo SEMESTRE empleados; a los proveedores o alianzas, y a los recursos de capital o respaldo financiero. Para destruir la reputacin de tu competidor, ste debe tener una debilidad creble que se pueda magnificar o poner al descubierto, adems, debes tener a tu disposicin la informacin necesaria para llevar a cabo la tarea. Para que la destruccin de la reputacin sea efectiva depender del entorno poltico y econmico del momento. Si no se puede provocar una crisis de inmediato y tu competidor conserva la calma, no lances un fuerte ataque desde el exterior. Si la corriente y el tiempo se vuelven en tu contra debes modificar la tctica o abandonar la campaa de desacreditacin. Los ejecutivos deben ser capaces de defenderse o de atacar a los dems, en funcin de la situacin estratgica. Destruir la reputacin de la competencia depende de manejar bien la informacin y saber cmo y a quin dirigirla, lo ms importante de destruir la reputacin es que es un golpe del cual la competencia no se puede recuperar. No ataque la reputacin de tu competidor si no puedes beneficiarte de ella. Captulo 13. La recogida de informacin. La informacin esencial para competir es: conocer los objetivos, los recursos y las actividades de la competencia; conocer las opiniones del cliente objetivo. La informacin verdaderamente til proviene de las personas que conocen de primera mano y que han tratado directamente con la competencia y los clientes. Las actividades de la informacin tienen por objetivos: obtener informacin precisa y reciente, y proporcionar a la competencia informacin engaosa. Se pueden utilizar 4 fuentes para recibir y trasmitir la informacin: Las fuentes locales, personas que acuden a congresos del sector, los empleados de bajo nivel de la competencia, las publicaciones y estadsticas del sector, la publicidad, entre otras. Las fuentes internas de informacin, personal ejecutivo, tcnico y administrativo de la competencia. La contra informacin, informacin engaosa que se da a los infiltrados de la competencia. Los topos, agentes de desinformacin introducidos en nuestras empresas que se utilizan para enviar informacin engaosa a nuestros competidores. Todas las operaciones relacionadas con la informacin deben ser ultra secretas, ya que, de esto depende el xito de las estrategias ofensivas y defensivas. La informacin es la esencia y la base de todos los actos competitivos.

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