Historia

Tiene sus inicios en los años 20, cuando Alemania comenzó a implementar diversas técnicas para la selección de oficiales, utilizando simulaciones de trabajo complejas y diversas evaluaciones; su meta en aquel entonces, era medir específicamente el liderazgo y no otro tipo de habilidades o aptitudes. Fue a partir del desarrollo de investigaciones de Rieffert que se instaló en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de selección grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la selección, dos psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los observadores, quienes posteriormente preparaban un reporte para el oficial superior. A la par de esto, las bases del assessment center también surgieron durante los años 30 con los trabajos de Henry Murray (director de la Clínica Psicológica de Harvard), que trataba de desarrollar una teoría para estudiar la personalidad. Murray concibió por primera vez la idea de que una variedad de especialistas en técnicas de evaluación de personalidad particulares que deberían aplicar sus métodos a un mismo grupo de participantes, para luego llegar a una visión en conjunto de cada personalidad. Aunque, los métodos de Murray carecían de simulaciones de comportamiento donde el participante interactuara con otros participantes en actividades grupales o con un asesor en un juego de roles; punto clave de lo que ahora se conoce como assessment center. Posteriormente en 1942, las oficinas de selección para oficiales del ejército británico (WOSBs: British War Office Selection Board) después de observar el programa alemán, adaptaron el proceso para evaluar el liderazgo pero no solo utilizaron simulaciones grupales o individuales muy realistas, sino también entrevistas psiquiátricas y evaluaciones. Los equipos de evaluación estaban constituidos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psicólogo y tres auxiliares administrativos; aunque la decisión final era tomada por el oficial superior Igualmente, durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Servicio Estratégico (OSS) de EE. UU., siguiendo el ejemplo de los WOSBs adoptó el proceso buscando evaluar una serie de variables de personalidad y comportamiento. En éste caso, la estructura del equipo observador incluía más integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicología que en el caso inglés. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos (construcción de torres, collages, etc.). En 1948, el equipo de Assessment de la OSS publicó Assessment of Men, que exponía los resultados del proceso y hacía sugerencias para su mejoramiento. De ahí, surgieron dos iniciativas: la creación del I.P.A.R. (Institute for Personality Assessment Research) en la Universidad de California; y el uso de la herramienta en los Estudios del Proceso Gerencial (MPS) de AT&T en 1956. Más tarde, en 1958, se implementó en el Programa de Michigan Bell Personnel Assessment, los primeros que aplicaron el proceso de forma industrial. Algunas de las modificaciones que realizo el sistema Bell para su implementación en organizaciones fue: formar el equipo de assessment con gerentes internos de la compañía en vez de psicólogos, quitar los tests motivacionales y de personalidad, dejar solo los cognitivos y darle mayor importancia a las simulaciones de comportamiento.

Los evaluadores son capacitados en la observación. Los participantes se enfrentan de manera real o simulada a situaciones. los programas de Assessment Centers estaban integrados en más de 1. 3. Es una herramienta usada para evaluar en forma sistemática la conducta y desempeño de un grupo reducido de individuos. esta técnica es un programa que integra distintas técnicas de evaluación (ejercicios de simulación para la resolución de algún problema o armar un proyecto. siendo adoptado por algunas organizaciones como IBM. en los puestos cuya importancia obliga a buscar un diagnóstico preciso. 2. Participantes: individuos que serán evaluados. redactar un informe o elaborar un plan de acción después del estudio de un caso. se recomienda que sean entre 8 y 15. Diseño de una batería de múltiples ejercicios de evaluación conforme al perfil de puesto como a las características de la organización. Permiten obtener información sistematizada y objetiva. etc. que permitan medir múltiples competencias. registro y evaluación de conductas. A partir de entonces el método es ha sido reconocido y utilizado por muchas y destacadas organizaciones alrededor del mundo. Un assessment center esta compuesto por tres elementos básicos: 1. En principio son aplicables a todo el personal de una empresa. aquellos que sirven de estimula para producir el dinamismo de la situación y los participantes. parecidas en sus características y contenido a aquellas que deberán resolver de forma real en la ejecución de sus tareas en el puesto de trabajo. presentación oral ante los evaluadores y demás evaluados. Los participantes son observados por varios evaluadores. Al final de la década. con sus diferentes matices y condiciones de exploración y observación. en 1973 se celebró el primer Congreso Internacional del Método de Assessment Center y se establecieron las primeras firmas consultoras. deben ser bien capacitados para evaluar de modo objetivo las competencias establecidas. es decir. basada en un sistema integrado de casos que sirven de estímulo para generar comportamientos similares a los que se requieren en un puesto de trabajo para desempeñarlo exitosamente. ya que además de ser mencionado en un artículo en 1970 del Harvard Business Review.) a través de las cuales se pueden observar y evaluar diferentes competencias. Ejercicios: del tipo reactivo. Las principales características del assessment center son: o o Uso de múltiples técnicas de evaluación. pero suelen usarse con mayor frecuencia en mandos medios o superiores.El uso de los assessment centers se expandió con lentitud a partir de los años 60. En qué consiste También conocido como centros de evaluación. Definición clara de los comportamientos a evaluar o o o o El assessment center puede ser utilizado en una organización como: . Implica todas aquellas acciones específicas desarrolladas en cada ejercicio. Observadores: aquellos que deben estimar el nivel de ejecución de los participantes.000 organizaciones. Los años 70 fueron los que promovieron al assessment center como estrategia organizacional. Standard Oil y General Electric.

Método de evaluación de potencial (Promociones y cuadros de remplazos). este perfil ha de contar con las competencias requeridas para el cargo. Dispositivo en actividades de capacitación (Detección de necesidades de capacitación).  Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores  Existe la posibilidad de que las reacciones de una persona cuando se encuentra en grupo y bajo presión no son del todo reales u objetivas. . por eso los observadores deben estar realmente capacitados y entrenados para evaluar con precisión los resultados de las actividades. es necesario determinar qué conductas deben ser tomadas en cuenta por los observadores en su proceso de evaluación.  Método práctico y concreto de detectar fortalezas y debilidades de los postulantes e identificar sus necesidades de capacitación y entrenamiento.    Ventajas: Método de selección y evaluación de candidatos (Ingreso).Perfil por competencias del puesto a evaluar. Desventajas:  Elevado costo debido a la complejidad de su diseño e implementación. Como cada competencia debe ser observada. en las técnicas de los Assessment Center surgen por el diseño deficiente de las actividades y ejercicios que en realidad no miden las competencias y conductas que el puesto requiere. Hace referencia al conjunto de conocimientos. Fase de creación Como requisitos previos a la implementación de un assessment center es necesario contar o desarrollar: . formación y demás. habilidades y actitudes requerido para cada cargo de la organización.  Muchos de los problemas. Dispositivo de intervención organizacional (Diagnostico y resolución de conflictos)  Alta confiabilidad y validez. a la hora de evaluar personal no necesariamente se miden todas las competencias sino solo aquellas que consideren más críticas para la organización y el cargo. debido a su estandarización y a que la evaluación y comparación de sus resultados recae sobre un grupo de personas capacitadas. . la definición en términos descriptivos de cada competencia. Aunque cada competencia tenga sus comportamientos definidos. el nivel requerido en cada competencia.  Se puede utilizar en procesos de selección múltiple cuando es necesario cubrir varios puestos de similares características.Listado de comportamientos a observar en cada competencia.  A través de los distintos moderadores se pueden llegar a mejores conclusiones. Implementación I.  Permite al entrevistador ver como se desenvuelve el candidato en situaciones que deberá enfrentar en el día a día en su puesto de trabajo. Aparte de los requisitos básicos de educación.

El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso. Fase de aplicación Paso No. explicar objetivo de la sesión y los pasos a seguir. Paso No. 9 Hacer una reunión previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluación y despejar inquietudes. discusión en grupo. 8 Desarrollar los formatos correspondientes y entregarlos a los observadores. En resumen durante esta etapa es necesario: Paso No. -En cuanto a recurso humano se requiere un moderador o administrador del assessment. el ambiente se adecue lo más aproximado posible a la realidad. 7 Seleccionar y diseñar las técnicas a utilizar Paso No. etc. 4 Designar al Moderador y/o Administrador de la prueba. razón por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro. borradores. Paso No. Entre estas se pueden mencionar: juego de negocios. 2 Establecer las conductas a evaluar. entrevistas simuladas. II. Paso No. En muchos casos se suele aplicar en un lugar cerrado. 14: Inicio de la actividad para lo cual el Moderador tendrá que: dar la bienvenida a los participantes. Paso No. Paso No. 5 Seleccionar a los Observadores/Evaluadores. implica entregarles el material de trabajo como hojas. 12: Recepción de los participantes.10 Hacer la convocatoria de los aspirantes para la aplicación de la técnica con la debida anticipación. Paso No. . por lo que los resultados no serían lo suficientemente objetivos como para considerar valida la aplicación de la evaluación. Se requiere que una vez establecida la técnica y el contenido del ejercicio. Dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios para su óptima realización.. bandeja de entrada. 13: Ubicación de los participantes en el recinto correspondiente. dentro de la estructura logística diseñada para la ejecución de las pruebas. 3 Establecer la lista de candidatos a evaluar. observadores y/o evaluadores previamente capacitados en la técnica y participantes que formen parte de grupos homogéneos ya que los heterogéneos crean desventajas entre ellos. hacer una descripción de las actividades por desarrollar. donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminación e infraestructura necesaria para su ejecución. etc. Paso No. ejercicios de análisis. lápices. Obviamente entre más compleja sea la situación. Paso No. Paso No. más exigente será el ambiente y los recursos logísticos para su realización. Paso No. el tiempo de duración. . 1Contar con el perfil del cargo a evaluar (por competencias preferiblemente). 6 Entrenarlos en la técnica. ejercicios de presentación. Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los evaluadores. de calificación de las conductas y síntesis de la información. Paso No. . redacción de un informe.Formatos de registro y evaluación de los comportamientos de competencias. 11Contar con los recursos necesarios para la ejecución de la prueba.Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones.

Para la compañía la contratación de recién titulados es particularmente. 19: Informe y/o retroalimentación sobre los resultados. Cubiks experto en la metodología de assessment fue el elegido. de una forma integrada. Paso No. cuando este proceso se lleva a cabo de forma manual. eficiente en costos. III.000 candidatos implica un consumo extraordinario de recursos y un elevado costo. Las exigencias de este proyecto llevaron a KPMG a aliarse con un socio que pudiera aportar estrategia y conocimiento en evaluación de personas. 18: El informe final Assessment Center. Cuando se hace a nivel interno es sano dar una retroalimentación de los resultados a quienes participaron. objetivo y unificado a nivel nacional. Deberán llegar a un acuerdo unánime. Sin embargo.Paso No. 16: Calificación de las observaciones. Paso No. Una vez que estos hayan terminado es necesario hacer el cierre de la actividad agradeciendo la participación de los aspirantes dentro del proceso. recibe más de 9. Fase de evaluación Paso No. y definir un ranking de posiciones entre los candidatos evaluados. objetiva y eficiente. . El desafío para la compañía es examinar todas las candidaturas. Paso No. Ejemplo KPMG en el Reino Unido es parte de una gran red global de firmas. En este escenario la firma tomó la decisión de rediseñar su proceso de contratación. Tax y Advisory para clientes de múltiples sectores. está conformada por 9. 15: Desarrollo de los ejercicios previamente diseñados para evaluar las competencias laborales del cargo en cuestión. El primer paso fue analizar el diccionario de competencias corporativo y el mapa de perfiles de KPMG. inmediatamente se procederá a realizar la evaluación individual por parte de cada observador. que este firmado por todos los evaluadores presentes durante la ejecución del mismo. la tarea de identificar talento entre 9. los candidatos de KPMG tenían que realizar un gran papeleo para presentar su solicitud de ingreso. para lo cual es valioso que cada uno dé su percepción individual de lo analizado. 17: Consenso de los resultados. Cuando se hace a nivel externo es prudente adicionar los resultados a las otras etapas del proceso de selección con el fin de que se tome en cuenta para la toma de decisión final. Una vez terminada la aplicación de los ejercicios.000 aspirantes para cubrir aproximadamente 800 puestos a través de 15 fuentes de reclutamiento. Un sólo informe final sobre aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opción o competencia según lo evaluado en las simulaciones. para poder identificar el modelo de evaluación con el que se pudieran acelerar los procesos de selección. e identificar de forma confiable qué candidatos son los más adecuados para desarrollar su carrera en KPMG.000 asociados y empleados que trabajan en 22 oficinas a lo largo del país ofreciendo sus servicios de Audit. Los observadores habrán de debatir los resultados y establecer quién es el candidato con mayor nivel de competencia. Anteriormente. desarrollando un sistema de evaluación avanzado con los siguientes criterios: ágil. por lo que deberá registrarlo en el formato respectivo. estos eran evaluados mediante un conjunto de entrevistas y exámenes.

M. Colombia: Psicom. (2011) ¿Qué es un Assessment Centre? Revista OnLine San Pablo. Recuperado de http://books. Lima. La empresa recibió por este proyecto el Premio Personnel Today Award For Excellence in Graduate Recruitment. cuyo fin es reforzar la integridad del proceso global. a través de un sistema avanzado de banco de ítems. La nueva herramienta de evaluación se integró en una plataforma web que permitía ser completada desde cualquier ubicación. Universidad francisco marroquí.gt/pdf/3984. Recuperado de http://www.san-pablo. establecimiento de prioridades. Blanco. A. Posteriormente.com/tag/assessment-center/ De Abreu. se incorporó también una segunda herramienta que permitiera evaluar el conocimiento del candidato sobre el negocio. (2004) Descripción de la técnica de assessment center en una empresa manufacturera. Recuperado de http://www. se diseñaron un tercer grupo de herramientas de evaluación para ahondar en el razonamiento numérico y verbal de los candidatos. lo que ha supuesto de nuevo otra fuente de ahorro de tiempo y costes al Departamento de RH de KPMG. se diseñó un cuestionario de competencias basado en un modelo corporativo de seis competencias críticas. Facultad de humanidades. R.com. Referencias Alles. España: Vértice.php?seccion=articulos&id=2811 Dias. etc. Argentina: Garnica. M. Recuperado de http://alberto-blanco. creación de planes de acción. una presentación oral y una entrevista. (2006) Assessment center paso a paso. se diseñó una última herramienta de simulación de un entorno de trabajo de KPMG.mx/books?id=BTEOfieVT94C&pg=PA13&dq=assessment+center+espa%C 3%B1ol&hl=es&ei=yKqoTtz_JKWlsAKX2sTCDw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved= 0CDgQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false . (2006) Selección por competencias.pdf Vértice (2011) Dirección de recursos humanos.Una vez analizado el modelo de evaluación. Tesis de licenciatura.com. Guatemala. M.ufm. Tan pronto como el nuevo sistema online fue puesto en marcha. Los resultados de este ejercicio dan paso a fases posteriores del proceso de evaluación. como la capacidad de análisis. en el que se los candidatos debían analizar una situación de trabajo habitual para después desempeñar tareas que evidenciaran habilidades clave. lo que contribuyó a la reducción de tiempos y costes administrativos para la firma. que generaba de forma aleatoria pruebas diferentes pero similares para cada candidato. garantizando en todos los casos la homogeneidad de la evaluación. Además de que con este sistema KPMG está seguro de que su proceso de toma de decisiones es más confiable y objetivo.tesis. Con el objetivo de incorporar al proyecto los modelos de evaluación más innovadores del mercado. De esta forma el candidato tenía que ofrecer soluciones ante un conjunto de situaciones directamente contextualizadas en el negocio de KPMG.ar/rol/index. (2009) KPMG: La excelencia en la atracción e identificación del talento.edu. Este sistema de Assessment Center Online hoy permite la corrección automatizada de las respuestas ofrecidas por los candidatos.google. Para la siguiente fase del proyecto. comunicación. sus beneficios se hicieron evidentes: 40% de reducción del tiempo de selección y 20% de reducción en el costo por cada candidato contratado.

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