You are on page 1of 93

Sumrio

1.1 EMENTA........................................................................................................................................................................1 1.2 CARGA HORRIA TOTAL................................................................................................................................................1 1.3 OBJETIVOS....................................................................................................................................................................1 1.4 METODOLOGIA..............................................................................................................................................................2 1.5 CRITRIOS DE AVALIAO..............................................................................................................................................2 1.6 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................................3 1.7 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR..........................................................................................................................3

2. MATERIAL COMPLEMENTAR........................................................................................5
2.1 SITES PARA CONSULTA...................................................................................................................................................5 2.2 PLANO DE AULAS...........................................................................................................................................................6

7. ANEXOS...............................................................................................................................92

1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa
Conceitos fundamentais em produtos. A inovao em produtos. Etapas para o lanamento de novos produtos. O ciclo de vida do produto. Estratgia para o ciclo de vida dos produtos. Anlise do portflio de produtos. Gerenciamento do portflio de produtos. A estratgia de marcas. Embalagem e rotulagem. Estratgia de posicionamento. O gerenciamento de produtos e marcas nas organizaes.

1.2 Carga Horria Total


24 horas/aula.

1.3 Objetivos
Aplicar e desenvolver os conceitos gerais de gesto e desenvolvimento de produtos e marcas, mostrando que a Gesto do Produto envolve uma interface em todas as reas funcionais da organizao, e especialmente importante para o marketing mix; a Gesto de Marcas desempenha um valor estratgico para a lealdade do cliente e lucratividade do negcio; os conceitos de difuso de inovaes e de ciclo de vida dos produtos so valiosas ferramentas para a gerncia de produtos; o posicionamento de produto o nico nicho que uma empresa ocupa no mercado; as principais etapas no lanamento e desenvolvimento de novos produtos.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

1.4 Metodologia
A metodologia est baseada em aulas expositivas orientadas para: Incentivo constante a participao dos alunos; Constante utilizao de casos e exemplos durante a exposio; Aplicabilidade contnua dos mecanismos desenvolvidos ao planejamento e gesto da atividade de marketing por meio de dinmicas e trabalhos prticos em grupos de alunos; Material didtico (apostila) com o contedo programtico do mdulo.

1.5 Critrios de Avaliao


O grau total que pode ser atribudo ao aluno obedecer seguinte ponderao: . 30% referentes s atividades em equipe realizadas em sala de aula; . 70% referentes avaliao individual, sob a forma de prova, a ser realizada aps o trmino da disciplina.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

1.6 Bibliografia

HAINES, Steven, The Product Managers Desk Reference. Ed. McGrawHill, 2009. Desenvolvimento de Produtos e Marcas. Ed. FGV, 2006. KOTER, Philip, Administrao de Marketing. Prentica Hall, 2000. BARBOSA FILHO, A. N. Projeto e desenvolvimento de produtos.So Paulo: Atlas, 2009. REIS, D. R. Gesto da inovao tecnolgica. 2.ed. Barueri, SP:Manole, 2008. Estratgias para empresas brasileiras. Casos e Aplicaes. So Paulo:Atlas, 2006. BOONE, Louis E.;KURTZ, David L. Marketing Contemporneo. So Paulo: Cengage Learning, 2009 O`GUINN, Thomas C.; ALLEN, Chris T.;SEMENIK, Richard J. Propaganda e Promoo Integrada da Marca. So Paulo: Cengage Learning, 2008 DIAS, Srgio Roberto (Coord.). Marketing Estratgia e Valor. So Paulo: Saraiva, 2006

1.7 Curriculum Resumido do Professor


Engenheiro Qumico (Universidade Federal de So Carlos-SP), MBA Executivo em Servios (COPPEAD) e MBA em Marketing (FGV-RJ), Professor da FGV, Consultor de Marketing e Vendas, atuou sempre como executivo da rea comercial, especialista na gesto de Equipes de Desenvolvimento de Canais, Marketing e Vendas, tendo atuado nas seguintes empresas: Souza Cruz, como Gerente de Produtos; Nabisco, como Gerente Snior de Produtos; OI, como Gerente Geral de Vendas; Teleatlantic, como Diretor de Marketing e Vendas;

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

Embratel, como executivo responsvel pelo Marketing e Vendas para MicroEmpresas; Klabin Segall, como Diretor de Vendas e Marketing; Cyrela, como Diretor Comercial Nacional; WTorre, como Diretor Regional.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

2. Material Complementar
2.1 Sites para Consulta
SITES DE ASSOCIAES PROFISSIONAIS Associao Brasileira de Marketing Direto www.abemd.org.br Efficient Consumer Response www.ecrbrasil.com.br Association of International Product Marketing & Management - www.aipmm.com/ Brand Management Institute - www.investorbrands.com/membership.html Associao Brasileira de Marketing & Negcios - www.abmn.com.br/ SITES DE OUTRAS ENTIDADES ESPECIALIZADAS www.guiarh.com.br www.idec.org.br/ www.consumerreports.org/ www.anacouto-design.com.br/ www.troiano.com.br/ www.endomarketing.com www.intermanagers.com.br www.mktonline.net/ www.popmarketing.com.br www.marketingco.com.br

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

2.2 Plano de Aulas


AULAS CONTEDO PROGRAMTICO Objetivos do Mdulo KOTLER, Philip. Administrao de Definio de Produtos; A Importncia Marketing: anlise, planejamento, dos Produtos na Economia Moderna; implementao e controle. Produtos e Servios. LEITURA RECOMENDADA CASES, FILMES E EXERCCIOS

Aula 01

Aula 02

Ciclo de Vida dos Produtos; GUIA EXAME. - As melhores Estudo de caso: Lucky Strike Estratgias em Cada Etapa do Ciclo empresas para voc trabalhar 2008. de Vida dos Produtos; Embalagens e Exame, 2008. Rtulos. Mensurao de Estratgias de KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Case: SINAF SEGUROS Produtos; Portflio de Produtos; Gary. Princpios de Marketing. Processos de Estabelecimento de Prentice-Hall do Brasil, 2008. Marcas.

Aula 03

Aula 04

Brand Marketing; Valorao Marcas; O Gerente de Produtos.

de KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle.

Apresentaes do Trabalho em Equipe

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

3. A Definio de Produtos
3.1. O Que so Produtos?

Antes de falarmos de Produtos vale muito a pena redefinirmos os conceitos de Marketing: muitas pessoas pensam que marketing significa vendas e/ou propaganda. Outras tm a idia que o grande marqueteiro aquele que consegue sucesso sem necessariamente usar mtodos ticos. As duas vises no mostram o que o marketing. Deve existir alguma razo para se ter tantos estudos srios sobre o assunto e mais ainda, relevantes, que mudaram rumos de empresas. Sempre haver necessidade de esforos de vendas em organizaes que visam ao lucro, mas quando bem planejados a venda facilitada e a propaganda, apenas uma das ferramentas do marketing.

Assim o que se pretende apresentar o que realmente o marketing, sua importncia para as empresas e a forma como este conceito, esta orientao administrativa pode contribuir para a construo de uma slida base para bons negcios. Entender o marketing entender o cliente, como o produto poder satisfaz-lo e trazer retorno para a empresa.

Algumas definies dos mais importantes autores na rea so apresentadas a seguir:

Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os usurios, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seus stakeholders (Associao Americana de Marketing - AMA - American Marketing Association)

Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com os outros(Kotler, 2000)

Marketing o processo social e gerencial atravs do qual indivduos e grupos obtm Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

aquilo de que necessitam e que desejam, criando e trocando produtos e valores com outros(Kotler e Armstrong, 2000, p.3).

Marketing uma funo gerencial, que busca ajustar a oferta da organizao a demandas especficas do mercado, utilizando como ferramental um conjunto de princpios e tcnicas. Pode ser visto tambm como um processo social, pelo qual so reguladas a oferta e demanda de bens e servios para atender s necessidades sociais. ainda uma orientao da administrao, uma filosofia, uma viso. Essa orientao reconhece que a tarefa primordial da organizao satisfazer o consumidor, atendendo a suas necessidades, levando em conta o seu bem-estar a longo prazo, respeitadas as limitaes e exigncias impostas pela sociedade e atendidas as necessidades de sobrevivncia e continuidade da organizao (Rocha e Christensen, 1999, p.15). Pode-se considerar que sempre haver a necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing tornar suprfluo o esforo de venda. O objetivo do marketing conhecer e entender o cliente to bem que o produto ou o servio seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A nica coisa necessria ento seria tornar o produto ou o servio disponvel (Kotler e Keller, 2006, p. 4). Traduo simples Marketing vem de doing the market, que significa formatando ou fazendo o mercado, desenvolvendo o mercado (Paulo Prto). Nota-se que em todas as definies que o centro do marketing o cliente e as organizaes como um todo, no se restringindo s com fins lucrativos, sendo o conceito de marketing empregado em organizaes como universidades, hospitais, governo, poder judicirio etc. Os stakeholders (pblicos interessados na organizao) incluem rgos da sociedade civil, comunidades e a sociedade como um todo. Por exemplo, de interesse de uma sociedade que uma construo oferea produtos de alto valor aos seus clientes e ao entorno, com o mnimo de efeitos adversos.

3.2.

Os Produtos
Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

O conceito de Produto, sustenta que os consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores, ou seja, as organizaes deveriam se esforar mais e aprimorar seus produtos permanentemente. Alguns fabricantes acreditam que se puderem construir um determinado produto, o mundo cair sobre os seus ps. Muitas vezes eles se surpreendem, pois os compradores podem estar procurando um produto melhor para seu uso. A soluo para este produto fazer algo mais em cima dele, para que o produto se diferencie dos demais produtos j fabricados. O conceito de produto tambm pode levar Miopia de Marketing. Por exemplo, os administradores de estradas de ferro pensavam que o usurio desejava trens e no transportes e subestimaram o crescente desafio dos avies, nibus, caminhes e automveis. Se existem necessidades, desejos e demandas, existe a oportunidade de se produzir um produto para atender demanda; produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. O conceito de conjunto de produtos para escolha: os mais baratos e mais fceis primeiro; os mais prximos do desejo sero os mais bem sucedidos. Qualquer coisa capaz de satisfazer uma necessidade pode ser denominada produto ou oferta. algo de valor para algum; alm de bens e servios, produtos incluem pessoas, lugares, organizaes e idias. A necessidade de desenvolver produtos e servios superiores apenas um dos desafios que as empresas esto enfrentando no sculo XXI. Alm disso, a globalizao e a necessidade de acompanhar os avanos tecnolgicos impem s empresas a busca por Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

10

novas formas de gesto , cujo foco est cada vez mais dirigido aos ativos intangveis: pessoas, idias, agregao de informao estratgica, patentes e marcas. A partir da dcada de 90, com o avano da tecnologia e o amplo acesso aos mercados em funo da globalizao, as inovao ganharam um ritmo sem precedentes, aumentando significativamente o nmero de lanamentos de novos produtos e servios no mercado. Mas essa mesma tecnologia torna vivel a rpida cpia dessas inovaes, o que torna difcil para as empresas manterem por muito tempo a vantagem competitiva resultante da exclusividade de suas inovaes, e tenham dificuldade at mesmo de recuperar o investimento realizado. Uma das solues para essa situao o investimento crescente nas marcas , a fim de criar e sustentar uma vantagem competitiva atravs de uma identidade de marca original e singular, capaz de construir uma imagem atraente para os consumidores potencias. A imagem de qualidade superior e o valor agregado tornam a marca forte , e se a marca forte, ela pode cobrar um preo mais alto, usufrui de uma maior taxa de fidelidade dos clientes, possui uma participao dominante de mercado e cria uma barreira entrada de concorrentes, constituindo-se numa vantagem competitiva para a empresa. Os objetivos na gesto de produtos e marcas so: Tomar conscincia do papel dos produtos para o consumidor e os vrios desafios que este colocam sociedade de consumo contemporneo; Desenvolver compreenso do conceito de produto, sua classificao e papel nas organizaes; Compreender as diversas opes estratgicas e polticas para a gesto de linha de produtos; Perceber o papel da embalagem e do preo na formulao da estratgia de produto e a sua interao com outras variveis de marketing; Entender a importncia da marca para o produto, os seus componentes e as diversas oportunidades e desafios que esta coloca aos gestores de marketing.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

11

3.3.

Outras Definies de Produtos

O PRODUTO a soma daquilo que foi produzido em um pas durante determinado perodo de tempo. O Produto prev a Interao entre Renda e Demanda, como pode ser observado pela figura abaixo:

Produto

Renda

Demanda

3.4. Estratgias de Penetrao de Produtos em Mercados


As empresas, obviamente, dependendo do momento, podem adotar uma das trs estratgias bsicas: de defesa, de desenvolvimento ou de ataque. Todas as estratgias so fundamentadas nessas ou em uma combinao. Uma maneira de se perceber os tipos de estratgias que as empresas utilizam analisando sob a tica da matriz de Ansoff. Essa matriz uma ferramenta amplamente utilizada por profissionais de marketing, para a elaborao de planejamentos estratgicos.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

12

Desenvolve-se a partir de dois vetores (produto e mercado), cada qual com duas alternativas (atual e novo). Logo, so definidos quatro quadrantes que vislumbram quatro possibilidades de estratgias.

a) Estratgia de Penetrao de Mercado (produtos atuais para mercados atuais): a empresa centraliza seus esforos para incrementar seus produtos atuais nos mercados atuais. Essa opo estratgica tem como premissa manter os atuais clientes, desde que a empresa esteja satisfeita com sua participao de mercado, aumentando as vendas atravs de aes que provoquem um aumento de consumo ou possam garantir a lealdade de seus clientes. b) Estratgia de Desenvolvimento de Mercado (produtos atuais para novos mercados): a empresa, adotando essa estratgia, busca comercializar seus produtos atuais em novos mercados. uma estratgia muito adotada hoje em dia buscando ou a expanso ou a sada para novos mercados. Atravs da ampliao de sua rede de distribuio e/ou vendas as empresas que j atuam em uma determinada rea podem estender facilmente a sua operacionalizao a outras reas. c) Estratgia de Desenvolvimento de Produtos (produtos novos para mercados atuais): incentivar seus atuais clientes a consumirem novos produtos o foco Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

13

dessa estratgia. Esses novos produtos podem ser: uma extenso da atual linha da empresa, ou inovaes para substituir outros produtos defasados ou para aproveitar o canal existente com os clientes. d) Estratgia de Diversificao (novos produtos para novos mercados): quando uma empresa decide lanar novos produtos para novos mercados, essa estratgia a mais indicada. Ela pode ser perigosa se no for bem avaliada, principalmente se a empresa decidir mudar de segmento. Mas a empresa pode lanar um novo produto dentro do segmento que j atua.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

14

3.5. Inveno e Inovao em Produtos


Inveno Inovao

Pesquisa e desenvolvimento Otimizao de produtos e processos Ciclos longos Investimento alto Retorno alto (se der certo) Risco alto Novas idias Ciclos curtos Investimento baixo Retorno baixo/moderado Risco baixo Mesmas idias, melhoradas

Exemplo de inovao: Mercado japons nos anos 80. Eles copiaram os americanos e foram melhorando constantemente. Exemplo de inveno: Xerox nos anos 70. Inventou o mouse, interface grfica de janelas, rede Ethernet. Mas eles no aproveitaram as invenes pois no era o foco da empresa. Devido a presena constante da inovao no mercado, o ciclo de vida dos produtos esto cada vez menores, e as empresas so obrigadas a inovarem para se manterem competitivas. Exemplo de sucesso: 3M, com 30% da receita vindo de produtos lanados nos ltimos 4 anos.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

15

3.6. Desenvolvimento de Produtos


Importncia do Desenvolvimento de Produto
No novidade que desenvolver produtos tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade na manufatura. Movimentos de aumento da concorrncia, rpidas mudanas tecnolgicas, diminuio do ciclo de vida dos produtos e maior exigncia por parte dos consumidores exigem das empresas agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficincia e eficcia da empresa neste processo.

Situao Atual
Um dos fatores bem conhecidos sobre o processo de desenvolvimento de produto que o grau de incerteza no incio deste processo bem elevado, diminuindo com o tempo, mas justamente no incio que se seleciona a maior quantidade de solues construtivas. As decises entre alternativas no incio do ciclo de desenvolvimento so responsveis por 85% do custo do produto final. O custo de modificao aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudana, um nmero maior de decises j tomadas podem ser invalidadas. Assim, por si s um desafio gerenciar as incertezas envolvidas num processo de desenvolvimento de produto, onde as decises de maior impacto tm que ser tomadas no momento em que existe um maior nmero de alternativas e grau de incerteza.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

16

Soma-se a isto: o fato deste processo se basear num ciclo projetar-construir-testar que geram atividades necessariamente interativas; de ser uma atividade essencialmente multi-disciplinar (trazendo fortes barreiras culturais sobre a integrao); a existncia de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, solues, etc.., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes reas, as quais no "conversam" entre si; e a existncia de diversas vises parciaissobre o processo de desenvolvimento de produtos.

Vises Parciais do Desenvolvimento de Produto


Uma grande dificuldade atual para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto a existncia de diversas vises parciais . No campo de ensino e pesquisa, desenvolver produtos vinha sendo tratado de maneira isolada pelas diferntes reas de conhecimento especializado. Portanto, ainda hoje profissionais de engenharia tendem a pensar o desenvolvimento de produto como atividades especficas de clculos e testes (engenheiros qumicos em termos de balanos de energia e dimensionamento de equipamentos, engenheiros mecnicos em termos de clculos e desenhos necessrios para processos mecnicos, etc...); "designers" ou programadores visuais como o resultado de estudos de conceito; administradores como algo mais abstrato, independente do contedo tecnolgico e voltado para os problemas organizacionais e estratgicos; especialistas em qualidade como a aplicao de ferramentas especficas; e muitos outros que poderiam ser aqui listados. Quando transportadas para a prtica estas vises podem levar a muitos problemas e ineficincias. Isto porque qualquer desenvolvimento, por maior a hegemonia de um determinado contedo tecnolgico, implica em conhecimentos de vrias destas vises. Este processo um todo integrado que depende, para um adequado resultado final, a considerao de diversos fatores ligados s mais diversas reas do conhecimento. Cada Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

17

viso parcial carrega consigo tambm uma linguagem e determinados valores prprios, que dificulta a integrao entre os profissionais pertencentes a cada uma dessas escolas. Enfrentar esta situao depende do desenvolvimento de uma viso holstica , ou seja, da construo uma imagem nica e integrada do processo de desenvolvimento de produto. A forma de represent-la empregada pelo Grupo de Engenharia Integrada por meio do modelo de referncia para o processo de desenvolvimento de produto.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

18

Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto


Existem vrias abordagens propostas para a anlise e intervenes no processo de desenvolvimento de produto. Elas tm origens em diferentes reas do conhecimento, valorizando diferentes aspectos deste processo. Algumas das mais importantes so:

Estudos de Harvard & MIT: No final da dcada de 80 e incio dos 90 foram desenvolvidos por pessoas ligadas a Harvard e ao MIT importantes projetos de pesquisa relacionados com a manufatura enxuta e a gesto do processo de desenvolvimento de produto. Estes primeiros trabalhos, puramente analticos, tornaram-se clssicos e comumente referenciados na literatura sobre

desenvolvimento de produto (CLARK & FUJIMOTO, 1991 e WOMACK, JONES & ROSS, 1994) e geraram muitos dos conceitos aplicados nesta rea. Os conceitos gerados nesta pesquisa tm um escopo de aplicao mais amplo que uma abordagem especfica. Eles so atualmente empregados por grande parte das pessoas que estudam e trabalham com o desenvolvimento de produto e, por isso tm uma importncia por si prprios dentro desta rea. Eles foram tambm a base de uma abordagem para gerenciar este processo, que apresentada nos livros de CLARK & WHEELWRIGHT (1993a e b). Nesta abordagem os autores dividem o processo de desenvolvimento de produto em trs etapas maiores: Estratgia de Desenvolvimento (onde apresenta uma estrutura para o planejamento e gerenciamento do portflio dos projetos em andamento); Gerenciamento do Projeto Especfico (abordando o gerenciamento, liderana, tipos de interao entre atividades e outros assuntos relacionados com um projeto especfico); Aprendizagem (apresentando formas para garantir a melhoria do processo e a aprendizagem organizacional a partir da experincia com o projeto). Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

19

Stuart Pugh: A abordagem proposta por PUGH (1990 e 1996) possui uma forte influncia da experincia prtica que este teve trabalhando durante anos como projetista e gerente de projetos em diversas indstrias. Sua principal preocupao era com a busca de uma viso total da atividade de projeto, ou seja, que superasse as vises parciais presentes em cada setor tecnolgico especfico. Para atingir este objetivo ele dedicou uma grande nfase educao e desenvolveu um modelo, que ficou muito conhecido como Total Design. Este modelo possui um conjunto de 6 etapas todas elas interativas e aplicveis a qualquer tipo de projeto (independente da disciplina tecnolgica envolvida). Cada etapa representada por um cilindro significando que nela so empregados um conjunto especfico de conhecimentos compostos por diversas vises tecnolgicas parciais.

Don Clausing: Este autor teve uma forte influncia do trabalho de Pugh e Taguchi. Somando conceitos destes dois autores, com os quais conviveu e trabalhou, sua prpria experincia criou uma abordagem a qual denominou Total Quality Development. Nela h um enfoque muito grande para as tcnicas QFD,Mtodo Taguchi e Matriz de Pugh e para os conceitos sobre gerenciamento dos times de desenvolvimento de produto. Inclusive uma de suas principais contribuies a de mostrar a integrao entre o QFD e o mtodo Taguchi. As fases em que ele divide o processo de desenvolvimento de produto so: Conceito (onde ele foca na metodologia do QFD); Design (divide em projeto do subsistemas e projetos das partes); e preparao/produo (dividido em verificao do sistema, prontido e produo piloto); Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

20

Prasad: Este autor prope uma sofisticada abordagem para engenharia simultnea que engloba diversos fatores em uma estrutura bastante independente das fases de um processo de desenvolvimento de produto. Ele divide a engenharia simultnea em duas rodas denominadas Organizao do Produto e Processo (Product and Process Organization Wheel - PPO) e a do Desenvolvimento de Produto Integrado (Integrated Product Development Wheel - IPD).Ambas possuem no seu centro a descrio dos quatro elementos de suporte desta metodologia que so: modelos, mtodos, mtricas e medidas. As duas rodas possuem tambm um anis intermedirios idnticos que representam os times, ou a estrutura organizacional que dirige as aes dentro do processo de engenharia simultnea. A primeira roda, PPO, aborda os fatores que determinam o grau de complexidade do gerenciamento do desenvolvimento de produto e os fatores organizacionais. A segunda roda, IPD, define de uma maneira bastante flexvel a integrao do processo de desenvolvimento de produto.

APQP da QS 9000: O Manual de Planejamento e Controle da Qualidade do Produto desenvolvido dentro do conjunto de normas daQS 9000 possui uma estrutura que pode muito bem servir como referncia para a estruturao e gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto. Apesar de no ter sido desenvolvido especificamente para este fim ele resume um conjunto de preocupaes, tcnicas e um modelo suficientemente detalhado capazes de servir de base para intervenes neste processo.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

21

Paralelamente a estas existe a Proposta do Grupo de Engenharia Integrada, que est em desenvolvimento e tem como objetivo fundamental promover a viso holstica do processo de desenvolvimento de produto.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

22

3.7. Processo de Desenvolvimento de Produtos


" o processo a partir do qual informaes sobre o mercado so transformadas nas informaes e bens necessrios para a produo de um produto com fins comerciais" Clark & Fujimoto (1991).

a atividade sistemtica necessria desde a identificao do mercado/necessidades dos usurios at a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades uma atividade que engloba produto, processos, pessoas e organizao. Total Design de Pugh (1990, p.5).

"processo de negcio compreendendo desde a idia inicial e levantamento de informaes do mercado at a homologao final do produto e processo e transmisso das informaes sobre o projeto e o produto para todas as reas funcionais da empresa". Grupo de Engenharia Integrada

Caracterizao do Processo de Desenvolvimento de Produto


Uma forma de se caracterizar o processo de desenvolvimento de produto por meio das seguintes dimenses, as quais esto presentes no modelo de referncia desenvolvido pelo Grupo de Engenharia Integrada para a FIM:

atividades/fases: H muitas formas de se classificar as fases e atividades do processo de desenvolvimento de produto. Na Abordagem do Grupo EI e no modelo de referncia so identificadas sete fases: Conceber Produto, Conceituar Produto, Projetar Produto e Processo, Homologar Produto, Homologar Processo e Ensinar Empresa. O modelo de referncia apresenta as atividades dispostas em cada uma destas etapas; Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

23

recursos: produto;

compe-se

de

todos

conceitos/filosofias,

mtodos/tcnicas

ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no processo de desenvolvimento de

organizao: refere-se a no s a estrutura organizacional responsvel e executora das atividades de desenvolvimento de produto como tambm os elementos como cultura, qualificao profissional, formas de comunicao entre os indivduos, etc... , ligados aos aspectos de organizao do trabalho;

Informao: dimenso que representa o fluxo de informao existente neste processo: os dados, sua estrutura e o formato como estes circulam (relatrios, fichas, telas de computador, etc...).

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

24

3.8. Diferenciao de Produtos


Os produtos podem ser percebidos pelo cliente nos seguintes nveis, e ultrapassar um nvel diferenciar o produto;

Genrico Esperado Ampliado Potencial

A tecnologia o ponto chave para diferenciar um produto genrico ou esperado. Para o produto ampliado, a principal diferenciao pelo desempenho e aparncia, alm de bens/servios agregados.

O profissional de marketing precisa pensar em cinco nveis de produto. O benefcio central, o produto bsico, o produto esperado, o produto ampliado e o produto potencial. A concorrncia de hoje nos pases desenvolvidos acontece essencialmente no nvel do produto ampliado. A ampliao do produto leva o profissional de marketing a examinar o sistema de consumo: a forma como o usurio desempenha suas tarefas de obter, usar, adaptar e descartar o produto.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

25

3.9. Lanamento de Produtos


3.9.1. Gerao de idias Tcnicas:

P&D Polticas de incentivo funcionrios e clientes Brainstorms Pesquisa de mercado

3.9.2. Anlise e triagem Tcnicas:


Diagrama de Parnes Avaliao ponderada de probabilidades de sucesso (com base em recepo do mercado, custo/benefcio, suporte financeiro)

3.9.3. Desenvolvimento do conceito e testes Tcnicas:

Pesquisa de mercado (Qualitativa, Focus Groups) com clientes, distribuidores, fornecedores

3.9.4. Desenvolvimento das estratgia de marketing Tcnicas:

Fase 1
o

Identificao do mercado, quantificao e comportamento do consumidor, segmentao Posicionamento do produto Metas de vendas ROI esperado

o o o

Fase 2
o

Definir o marketing mix

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

26

3.9.5. Anlise do negcio Tcnicas:


Anlise financeira do negcio ao longo do tempo Demonstrativo de resultados do exerccio do produto

3.9.6. Desenvolvimento do produto Tcnicas:


Pesquisa e desenvolvimento Engenharia Quality function deployment (avaliar relao custo/benefcio)

3.9.7. Teste de mercado Tcnicas:


Disponibilizao do produto em fases para o mercado (alfa, beta, release candidate) Ajustes no produto de acordo com resposta do mercado

3.9.8. Comercializao Tcnicas:


Distribuio Promoo Comercializao

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

27

3.10. O Ciclo de Vida dos Produtos - Estratgias


O ciclo de vida de um produto comea onde termina o processo de desenvolvimento de um novo produto. Os vrios estgios do ciclo de vida de um produto exigem uma reprogramao constante das estratgias e recursos.

A posio de vendas e a lucratividade de um produto mudam atravs do tempo. O ciclo de vida de um produto uma tentativa de se reconhecer os estgios distintos no seu histrico de vendas. Correspondentes a esses estgios existem oportunidades e problemas distintos com relao estratgia de marketing e o potencial de lucro.

O ciclo de vida do produto um dos conceitos mais conhecidos no planeta. Mencionado pela primeira vez em 1920 por economistas referindo-se indstria automobilstica, o termo aplica um conceito biolgico a marcas, fabricantes e modelos de bens de consumo diversos, desde carros, revistas, eletrnicosrealmente qualquer produto imaginvel classificando cada um em fases do nascimento ao crescimento, do crescimento a maturidade, da maturidade ao declnio, e por fim a morte.

Porm, apesar de ser universalmente conhecido, este conceito no unanimemente aceito. De fato, muitos (incluindo a Copernicus) acreditam que totalmente absurdo tentar determinar uma semelhana entre seres vivos, que tem expectativas de vida e desenvolvimentos predeterminados geneticamente e de curso incontrolvel, a produtos, servios e, em particular, a uma marca, da qual a "vida" est completamente nas mos de seus gerentes e concorrentes.

Diferente de seres vivos, no h nenhuma estatstica publicada quanto a media de vida de marcas, em geral ou por categorias. Se considerarmos que a grande maioria de novos Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

28

produtos e servios no dura at seu 3. aniversrio (porm outros vivem bem mais de 100 anos), ns estimamos que a mdia de expectativa de vida de 13 anos, quase o mesmo que lees e tigres. Mas este nmero realmente sem sentido uma vez que marcas no necessariamente tm um fim. Bem gerenciada, uma marca poderia viver para sempre. American Express, Budweiser, Camel, Coca Cola e Gillette, por exemplo, seguem firmes em suas categorias tendo passados 100 anos ou at mais.

Mesmo que uma marca "morra" (figurativamente falando, pois seus gerentes cortam seus recursos ou literalmente saem do negcio), ela pode retornar, talvez com uma maior limitao de distribuio.

O ciclo de vida do produto faz com que os profissionais de marketing cometam erros por causa da premissa bsica do conceito de que produtos requerem estratgias diferentes para estgios diferentes no seu ciclo de vida. Para aplicar o ciclo de vida do produto sua marca, os adeptos explicam, tudo que um profissional de marketing tem que fazer identificar em que estgio sua marca se encontra e seguir as estratgias prescritas a fim de maximizar seus lucros naquele estgio. Por exemplo, durante o estgio de crescimento, planos de ao incluem aprimorar a qualidade do produto ou adicionar mais caractersticas a ele, entrar em novos segmentos de mercado ou expandir a distribuio. No estgio de declnio, planos de ao incluem cortar preos e reduzir recursos de marketing.

Parece muito fcil, mas veja que pesquisadores identificaram pelo menos 17isso mesmo, 17padres diferentes de ciclo de vida do produto. Existe o padro "crescimento-declnio-maturidade", o padro "ciclo-novo ciclo", a curva clssica em "S", etc. Como o profissional de marketing deve saber em que padro sua marca se encaixa?

Se o profissional de marketing no sabe qual o padro de ciclo de vida do produto se aplica a sua marca, como poder por em pratica aes prescritas de cortar recursos de Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

29

marketing. Talvez a marca esteja apenas passando por um leve declnio antes de um forte impulso em outro perodo de crescimento, ou talvez seja um nivelamento das vendas, sem novos picos e quedas, apenas uma maturidade contnua. Corte seus recursos e a marca ir para o fundo, independentemente se j estava indo ou no nesta direo. E este um erro perigoso e caro de se cometer.

Simplesmente no tem como um profissional de marketing saber que padro de ciclo de vida do produto se aplica a sua marca, bem como no existe uma forma cientifica de medir e indicar a sua localizao exata no ciclo.

Tambm tenha em mente que as aes recomendadas a cada estagio so baseadas puramente em observaes e estrias do que outras empresas fizeram. No existe nada especifico sobre isso, pode ou no ser relevante para uma determinada marca, e certamente no est diretamente relacionado ao incremento de lucratividade.

Como Nariman Dhalla e Sonia Yuseph escreveram para o Harvard Business Review h quase 30 anos, "o ciclo de vida do produto uma varivel dependente determinada pelas aes de marketing, no uma varivel independente qual as empresas devem adequar seus programas de marketing".

O movimento contra o conceito de ciclo de vida do produto tem existido h anos. Apesar disso, apenas recentemente outra opo de avaliao e quantificao da sade da marca, a fim de identificar se est em seus momentos finais ou se ainda est em forma, se tornou disponveluma opo cientificamente embasada e realmente til para os profissionais de marketing.

Customer Equityou seja, o valor dos clientes para uma marca uma medida muito mais preditiva de quanto provvel que uma marca "viva" se a empresa mantiver o status Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

30

quo (Se desejar saber mais sobre o assunto recomendamos o premiado livro Driving Customer Equity, de Rust, Lemon e Zeithaml, no qual baseamos muito do nosso prprio trabalho de customer equity). Quanto mais valor uma marca tem, relativamente a seus concorrentes, mais ela ir "viver" independentemente de sua vida cronolgica. Esta inclusive uma ferramenta muito mais prescritiva. Se uma marca tem um baixo valor, seus gerentes sabem que precisaro de uma dose sria de marketing transformacional a fim de faz-la saudvel novamente e prolongar sua vida.

Enquanto no h nada que voc possa fazer para que um co viva 75 anos, existem muitas coisas que voc pode fazer para duplicar a expectativa de vida de uma marca. A primeira coisa parar de usar o antiquado, intil e perigoso conceito de ciclo de vida do produto.

O ciclo de vida de um produto ou servio indica a possibilidade do crescimento do mercado consumidor e tambm indica princpios de ao que podem ser seguidos no planejamento de marketing.

Estgios do Ciclo de Vida do Produto


Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

31

A representao da histria das vendas de um produto segue a forma de S, esta curva tipicamente dividida em quatro estgios conhecidos como introduo, crescimento, maturidade e declnio. A determinao dos pontos em que esses estgios comeam e terminam um tanto arbitrria, geralmente baseia-se no ponto em que a taxa de crescimento ou declnio de vendas tende a se tornar acentuada.

O conceito de CVP deve ser definido com respeito a se o produto ou no uma classe de produto (cigarros), uma forma de produto (cigarros com filtro), ou uma marca (Philip Morris sem filtro). As classes de produtos possuem histricos de vida mais longos do que formas especficas de produtos e, certamente, do que a maioria das marcas.

O conceito de CVP til principalmente para desenvolver estratgias eficazes de marketing nos seus diferentes estgios.

a - ESTGIO DE INTRODUO

O estgio de introduo marcado por um lento crescimento nas vendas. Buzzel identificou quatro causas para este fato de muitos produtos alimentcios beneficiados:

1) 2) 3)

- demora na expanso da capacidade de produo - problemas tcnicos (corrigindo os defeitos) - demora em tornar o produto disponvel aos clientes, especialmente na obteno de distribuio adequada atravs de pontos de venda a varejo. - relutncia por parte dos clientes de modificar os padres de comportamento estabelecidos.

4)

Estratgias de Marketing no Estgio de Introduo

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

32

As elevadas despesas de propaganda, que geralmente esto na sua proporo mais alta em relao s vendas, durante este estgio, tem por objetivo:

1) 2) 3)

- informar os clientes em potencial do novo e desconhecido produto - induzir experimentao do produto - assegurar a distribuio nos pontos de venda a varejo

Trabalhando apenas com preo e propaganda, as quatro estratgias abaixo esto disposio do administrador:

1)

- Estratgia de perfil elevado - consiste no lanamento de um novo produto com um preo alto e um alto nvel de propaganda - Estratgia de penetrao seletiva - consiste no lanamento do novo produto com um preo alto e uma propaganda reduzida - Estratgia de penetrao antecipada - consiste em lanar o produto com um preo baixo e intensa propaganda. - Estratgia de perfil reduzido - consiste em se lanar um produto novo com um preo baixo e baixo nvel de propaganda.

2) 3) 4)

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

33

b - ESTGIO DE CRESCIMENTO

Se o novo produto satisfizer o mercado, as vendas comear0 a subir substancialmente. O produto alcana picos de venda por meio de comentrios favorveis, assim como por intermdio de medidas distintas tomadas pela empresa.

Nesse estgio, novos concorrentes entram no mercado, a empresa comea a acrescentar novos aspectos e requintes ao produto, a fim de entrar em novos segmentos. A proporo decrescente das despesas de propaganda em relao s vendas uma das contribuies importantes para os lucros elevados durante esse estgio.

Estratgias de Marketing no Estgio de Crescimento

Durante esse estgio, a empresa procura sustentar o mximo possvel o rpido crescimento do mercado. Isto realizado atravs de aes como:

1) 2) 3)

- a empresa prope-se a melhorar a qualidade e acrescentar novos aspectos e modelos ao produto - procura intensamente novos segmentos de mercado para entrar - mantm os olhos abertos com relao a novos canais de distribuio, a fim de conseguir exposio adicional para o produto - substitui alguma propaganda de formao de conscincia de produto por tentativas de conseguir o convencimento e a aquisio - decide quando a poca certa para reduzir os preos, a fim de atrair a camada seguinte de compradores sensveis a preo dentro do mercado.

4)

5)

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

34

c - ESTGIO DE MATURIDADE

Em algum ponto da histria de todo produto, seu ritmo de crescimento de vendas diminuir e o produto entrar num estgio de relativa maturidade. A maioria dos produtos encontra-se no estgio de maturidade do ciclo de vida e, portanto, a maior parte da administrao de marketing trata do produto maduro.

Estratgias de Marketing no Estgio de Maturidade

O gerente de produto, cujos produtos se estabeleceram no estgio de maturidade, se satisfaz em simplesmente defender sua posio atual. Trs estratgias bsicas so disponveis nesse estgio:

1) 2)

- modificao do mercado - observao das oportunidade para encontrar novos mercados e segmentos. - modificao do produto - ( ou relanamento do produto) mudanas calculadas nas caractersticas do produto, que atrairo novos usurios e/ou mais utilizao por parte dos usurios atuais. modificao do composto de marketing - estimular as vendas por meio da alterao de um ou mais elementos do composto de marketing.

3)

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

35

d- ESTGIO DE DECLNIO

A maioria das formas e marcas de produtos finalmente entra num estgio de declnio de vendas, que poder ser lento ou rpido. As vendas podero baixar a zero e o produto ser retirado do mercado, ou podero estabilizar-se num baixo nvel e continuar nele por muitos anos.

A no ser que existam fortes razes, a manuteno de um produto fraco muito dispendiosa para a empresa, pela sua no eliminao no tempo adequado, esses produtos atrasam a procura agressiva por produtos substitutos, comprimem a lucratividade atual e enfraquecem os alicerces da empresa para o futuro.

Estratgias de Marketing no Estgio de Declnio

Uma empresa enfrenta inmeras tarefas e decises para garantir o tratamento eficaz de seus produtos envelhecidos:

1) 2)

- identificao dos produtos fracos - quais produtos esto realmente num estgio de declnio - determinao das estratgias de marketing - em face das vendas em declnio, algumas empresas abandonaro o mercado mais cedo do que outras. - a deciso de abandono - vender, transferir ou abandonar o produto completamente.

3)

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

36

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

37

4. As Marcas
4.1. Conceito de MARCA

No passado, a marca possua dois objetivos bsicos: identificar um produto e diferenci-lo da concorrncia. Estes objetivos continuam atuais, porm o conceito de marca est evoluindo e passando por grandes transformaes e incorporando outras aplicaes. Atualmente, a marca tem desempenhado um papel fundamental nas transaes comerciais entre as empresas durante os processos de aquisio. Hoje se fala muito em Brand Equity (AAKER, 1998:16) que consiste em: um conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca, seu nome e seu smbolo, que se somam ou se subtraem do valor proporcionado por um produto ou servio para uma empresa e/ou para os consumidores dela.

Assim, a importncia monetria na qual as empresas so vendidas no corresponde, em muitos casos, apenas ao valor de seus edifcios, mquinas, instalaes, ou seja, dos seus ativos e sim, representa tambm o valor de seus ativos intangveis, incluindo a construo de uma marca que leva anos para ser bem solidificada na mente do consumidor. Hoje, o valor da marca passou a ser um componente importante do valor total da empresa. Isto pode ser constatado em diversas negociaes feitas no mercado onde o patrimnio da marca eleva o preo de venda de uma empresa como pde ser visto na compra da Kibon pela Unilever em 1997. A Kibon foi vendida por US$ 930 milhes e muitos, na poca, declararam que parecia um tanto exagerado o valor de venda dessa empresa que atingiu em 1996 um faturamento de US$ 332 milhes e um lucro lquido de US$ 75 milhes (MARTINS e BLECHER, 1998). Ento, o que tambm est sendo considerado na avaliao e compra de empresas, alm dos seus ativos tangveis, todo o trabalho de construo de uma marca de sucesso na mente dos consumidores.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

38

possvel encontrar vrios conceitos para marca. Os autores definem marca cada qual segundo suas concepes.

AAKER (1998:7) define marca como:

Uma marca um nome diferenciado e/ou smbolo (tal como um logotipo, marca registrada, ou desenho de embalagem) destinado a identificar os bens ou servios de um vendedor ou de um grupo de vendedores e a diferenciar esses bens e servios daqueles dos concorrentes.

KOTLER (2000:426) cita a definio de marca da American Marketing Association:

Uma marca um nome, termo, smbolo, desenho ou uma combinao desses elementos que deve identificar os bens ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los dos da concorrncia.

Tanto AAKER (1998) como KOTLER (2000) se baseiam na idia de que a marca no s serve como um nome para se distinguir dos demais produtos como tambm serve de resguardo para o produtor e para o consumidor.

SAMPAIO (1999) atribui a importncia da marca na hora da compra.

A marca age como um facilitador operacional, eliminando processos de deciso relativamente complexos a cada momento da existncia; como um elemento catalisador, acelerando, de forma segura, esses processos decisrios; e como forma de expresso social, transformando essas decises em fatos de interao social.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

39

Segundo PRINGLE e THOMPSON (2000:49), as boas marcas trazem um comprometimento e uma recompensa para o consumidor, pois este est sempre esperando um algo a mais quando se compra um produto ou servio de marca.

As marcas podem ser em grande parte promessas` criadas na mente dos consumidores, mas estas precisam ser feitas e cumpridas, e toda vez que elas forem descumpridas, haver uma diminuio na credibilidade e, tambm, do valor da marca.

A partir das definies encontradas na bibliografia para marcas, segue o raciocnio que marca uma palavra que carrega consigo toda uma identidade, uma forma de expresso que faz parte do cotidiano das pessoas por elas terem em mente um nome ao lembrar de um produto ou servio e ao mesmo tempo, representa o jeito de ser da empresa e seus princpios. Alm disso, as empresas se utilizam das marcas em suas aes estratgicas para melhor posicionar o seu produto ou servio na tentativa de se obter sucesso no mercado.

Deste modo, a partir do sculo XX, a marca no s teve o dever de distinguir um produto dos demais como tambm representa uma alavancagem de desempenho econmico diante de processos de aquisio, transmitindo toda sua fora durante as negociaes. Nos dias atuais, as pessoas tambm depositam uma enorme confiana em determinadas marcas, tornando-se fiis aos seus itens, pois crem que os valores da empresa esto expressos nos seus produtos no que diz respeito responsabilidade social, credibilidade e qualidade. interessante ressaltar que a empresa deve fazer com que seus consumidores tornem-se fiis marca e no apenas ao produto. Pois, caso a organizao tenha que descontinuar uma mercadoria, o consumidor dever se adaptar a um outro produto da empresa de mesma marca.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

40

A prxima seo versar sobre os processos de aquisio que se acentuaram durante a dcada de 90 e os anos subseqentes, mostrando a importncia destes processos para o cenrio atual.

Podemos dizer que uma marca pode ser mais do que um produto, ao mesmo tempo uma entidade fsica e perceptual. O aspecto fsico de uma marca (seu produto e embalagem) pode ser encontrado esperando por ns na prateleira do supermercado ou onde for. Entretanto, o aspecto perceptual de uma marca existe no espao psicolgico, na mente do consumidor. dinmico e malevel.

Sem marca, um produto uma coisa, uma mercadoria, um saquinho de caf ou uma lata de sopa. Por exemplo, quando os consumidores pensam em sopa, pensam em seus atributos e benefcios: alguma coisa quente e nutritiva. Quando os consumidores pensam em leite, pensam no uso mais comum: alguma coisa para recm-nascidos ou crianas.

Por outro lado, embora seja verdade que o consumidor geralmente percebe o produto genrico, sem marca, como entidade fsica, uma coisa, a maioria dos produtos tambm tem um aspecto psquico latente, uma mitologia latente de produto. A percepo da existente mitologia latente de um produto varia de produto para produto e de consumidor para consumidor. Essa mitologia decorre das experincias do consumidor com o produto. A mitologia latente do produto decorre das experincias do consumidor com o produto genrico, e tambm com a histria, os fatos e o folclore que o cercam.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

41

4.2.

Publicidade de MARCA

A publicidade o meio que nos permite ter acesso mente do consumidor, criar um inventrio perceptual de imagens, smbolos e sensaes que passam a definir a entidade percentual que chamamos de marca. Dentro desse espao perceptual da marca podemos criar sedutores mundos e personagens mticos que, graas publicidade, ficam associados a nosso produto e que finalmente passam a definir nossa marca. O homem de Marlboro um timo exemplo de personagem mtico de marca que acabou definindo a marca Marlboro.

4.3.

Mitologia da MARCA

A mitologia da marca tudo aquilo que a marca representa na mente do consumidor.

Usando o exemplo supracitado, a primeira associao que vem cabea da maioria dos consumidores de cigarros Marlboro o vaqueiro de Marlboro e o Oeste americano. Io

A mitologia da marca Marlboro (como todas as mitologias de marca) resulta do inventrio perceptual especfico da marca. transmitida atravs dos efeitos combinados de anncio, embalagem, rtulos, logotipos, e das experincias do consumidor com o produto. A publicidade desempenha um papel fundamental na criao e na propagao da mitologia da marca. Ela nos garante acesso mente do consumidor, onde podemos criar mundos e personagens mticos, atraentes. Tudo isso criados e transmitidos pela publicidade se tornam partes do inventrio perceptual da marca.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

42

4.4.

Outro Conceito de MARCA

Segundo a definio da American Marketing Association, uma marca um nome, termo, sinal, smbolo ou desenho, ou uma combinao dos mesmos, que identifique os bens e servios oferecidos por um vendedor ou grupo de vendedores e os diferencie dos demais concorrentes.

4.5.

O Valor da MARCA

A marca tambm pode ser vista como bem intangvel da empresa. Para muitas empresas, ela o ativo mais importante, como observou o ex-presidente da Sony, Norio Ohga, sucessor do fundador Akio Morita: Nosso maior ativo formado por quatro letras: SONY. No constitudo por nossos edifcios, nem por nossos engenheiros, nem por nossas fbricas, mas por nosso nome.

O brand equity inclui tanto o valor econmico da marca como seu potencial de gerao de lucro e de gerao de caixa a longo prazo. Como observou um estudioso do assunto: Brand equity pode ser definido essencialmente como aqueles lucros acumulados a serem realizados em uma data futura. Alguns exemplos:

a Phillip Moris comprou a Kraft por US$ 12,9 bilhes de dlares. Desse valor, US$ 11,6 bilhes referiam-se a ativos intangveis;

atribuiu-se marca Marlboro o valor de US$ 31,2 bilhes de dlares, considerando-se apenas o valor efetivo da marca na comercializao de cigarros;

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

43

quando usar a marca do fabricante ou a marca do distribuidor;

quando realizar uma aliana entre sua marca e marcas de outros fabricantes.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

44

4.6.

MARCA nica Versus MARCAS Mltiplas

Considerando-se determinada linha de produtos de uma empresa, a poltica mais comumente utilizada a de adotar uma mesma marca para todos os itens da linha de produtos.

A principal vantagem consiste em que o consumidor identificar cada item daquela linha de produtos como pertencente mesma famlia. Assim, a empresa revitalizar sua linha de produtos, ao associar, diante do consumidor, um novo item mesma.

Em alguns casos, porm, a empresa poder decidir-se por utilizar vrias marcas em uma mesma linha de produtos. Diz-se, nestes casos, que ela segue uma poltica de marcas mltiplas. Esta poltica implica em que duas ou mais marcas de uma empresa concorram entre si.

Uma poltica de marcas mltiplas est intimamente associada a outros aspectos do programa de marketing, como segmentao e novos produtos. Alm disso, o problema de posicionamento da marca torna-se mais agudo do que nunca.

Afirma-se, geralmente, que esta poltica mais adequada a mercado de massa, que so, geralmente, mercados maduros. No entanto, tambm se pode aplicar a mercados pequenos, fragmentados.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

45

4.7.

MARCA do Fabricante Versus MARCA do

Distribuidor
O uso da marca do varejista, em vez da marca do fabricante, procedimento que j vinha sendo amplamente utilizado no Brasil, por algumas poucas empresas, como a Sears, que, desde o incio de suas operaes no Brasil, trabalhava com sua prpria marca na linha de eletrodomsticos, juntamente com marcas de fabricantes. Foi apenas no incio da dcada de 80, no entanto, que este procedimento se difundiu como prtica comum nas empresas varejistas brasileiras de grande porte, tais como lojas de departamento e redes de supermercados.

O uso da marca do varejista, em lugar da do fabricante, proporciona uma srie de vantagens para o consumidor, o varejista e o prprio fabricante. Para o consumidor, o varejista e o prprio fabricante. Para o consumidor, essa prtica permite o acesso a produtos de boa qualidade a preos inferiores aos existentes no mercado, tendo como respaldo a garantia oferecida pela empresa varejista.

Para o varejista, h a possibilidade de maior controle da qualidade da mercadoria, seja pelo controle de qualidade, no caso da fabricao prpria, seja pelo maior poder de barganha, no caso de contratar fornecedor externo, garantindo, assim, o prestgio da loja.

Finalmente, para o fabricante, as vantagens relacionadas

fabricao de produtos

vendidos sob a marca do varejista- muitas vezes competindo com sua prpria marcaesto no uso de eventual capacidade ociosa e na obteno de economias de escala, que podero reduzir o custo unitrio do produto, afetando positivamente sua prpria margem.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

46

O uso de marcas prprias por cadeias varejistas cresceu substancialmente no Brasil no decorrer da dcada de 90, embora algumas empresas como Po de Acar e Sendas j houvessem desenvolvidos suas marcas h dcadas.

Nos Estados Unidos, as marcas prprias atingiram um patamar em torno de 15% das vendas de supermercados, tendo-se mantido basicamente estabilizadas nos ltimos anos.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

47

5. ALGUNS CASES
5.1. CASE DA NESTL

Vice-presidente da Nestl comenta curiosidades sobre os 90 anos da empresa no Brasil

Falar de produtos Nestl falar do cotidiano do brasileiro. A indstria multinacional sua est presente no Brasil h 90 anos. A primeira fbrica foi construda em 1921, em Araras, no interior de So Paulo. De l pra c, a empresa mudou, evoluiu e cresceu de forma estrondosa, a ponto de estar presente, hoje, em 98% dos lares brasileiros.

Detalhes curiosos dessa histria foram contados pelo vice-presidente de vendas da Nestl Brasil, Westermann Geraldes, na abertura da Mercosuper 2011, na tarde desta segundafeira, dia 11 de abril. O executivo falou de evoluo das marcas, da comunicao e das estratgias da Nestl no Brasil. Segundo ele, o desenvolvimento da indstria no Brasil referncia para a Nestl mundial, inclusive com a adoo de produtos desenvolvidos aqui, que passam a ser produzidos em fbricas de outras partes do mundo tambm.

A campanha publicitria de comemorao dos 90 anos da Nestl no Brasil resgata os rtulos antigos dos produtos mais conhecidos da indstria. O primeiro produto fabricado aqui foi o Leite Moa marca que virou sinnimo de leite condensado no pas. O produto foi desenvolvido como alternativa para a conservao do leite, mas, quando terminaram as guerras mundiais, a conservao no era mais necessria. Uma estratgia de marketing desenvolvida no Brasil conseguiu mudar os costumes e fazer com que o Leite Moa

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

48

passasse a ser visto como ingrediente culinrio. A partir da, e at hoje, centenas de receitas foram criadas pelos consumidores para o uso do produto.

Curiosidade semelhante aconteceu com o Nescaf: com a falta de alimentos resultante das guerras mundiais, o governo solicitou Nestl o desenvolvimento de um caf com maior durabilidade. Surgiu, ento, o caf solvel, mais um dos produtos Nestl desenvolvidos no Brasil e que se tornaram sucesso em diversos pases do mundo.

Nesses 90 anos de Brasil, a Nestl se firmou como uma empresa inovadora, no apenas no desenvolvimento de produtos, mas tambm nas formas de gesto e comunicao: foi a primeira empresa brasileira a criar um servio de atendimento ao consumidor (SAC), em 1960. E em 2010, inovou mais uma vez, lanando o primeiro sistema de comunicao direta com o consumidor via SMS (mensagens por telefone).

Economia

O vice-presidente de vendas da Nestl admite que, neste ano, a maior preocupao da empresa que est presente em 121 pases ao reedor do mundo so os sinais de crise econmica em diversos pases. Westermann Geraldes atribui parte dessa possibilidade de crise especulao financeira. Tenho saudade de quando a matria-prima estava na mo dos produtores. Hoje est na mo de financistas, afirmou. Mesmo assim, o executivo lembrou que a empresa dobrou de tamanho nos ltimos dois anos no Brasil, e que a meta novamente dobrar nos prximos dois anos. Ele salientou ainda que, a cada 3% de crescimento, a Nestl precisa inaugurar uma nova fbrica de grande porte. vrias novas unidades industriais devem ser inauguradas nos prximos anos. Portanto,

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

49

Concorrncia com supermercados?

Uma das aes que demonstram a busca constante de inovao da Nestl que, nos ltimos meses, a empresa tem se dedicado tambm a uma nova forma de venda direta ao consumidor, com vendedoras de porta em porta, que atuam em comunidades pobres e distantes dos grandes centros. Perguntado se essa ttica poderia ser vista como concorrncia com os supermercados, Westermann garantiu que no. Pelo contrrio, despertamos nesse pblico - eminentemente de classe E o hbito de consumo. No raras vezes, acabamos encaminhando esse consumidor aos mercados das redondezas, pois elas passam a procurar os produtos. Nosso objetivo apostar na ascenso social e gerar a experincia, podendo trazer essas comunidades para o varejo, explicou.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

50

5.2.

KIA MOTORS COMEMORA MARCA DE

10 MILHES DE VECULOS EXPORTADOS

A Kia Motors Corporation atingiu a marca de 10 milhes de veculos exportados no dia 24 de maro, quando um sed Kia Optima branco foi embarcado ao mercado norteamericano a partir do principal centro de embarque da Kia, o Porto Pyeongtaek, localizado a 80 km de Seul.

Desde a exportao do primeiro automvel sul-coreano em 1975, quando uma pequena quantidade da pick-up Kia Brisa foi enviada para o Catar, a Kia Motors tem deixado uma marca cada vez mais importante na indstria automotiva global, em especial nos ltimos anos, com a chegada de uma nova gerao de modelos, como o Picanto, Rio, Sorento, Sportage e Optima.

Aps ter chegado ao acumulado de 5 milhes de unidades exportadas at maro de 2005o que levou 30 anos para acontecer - a Kia Motors exportou outros 5 milhes de veculos em apenas seis anos, graas a uma estratgia de gesto que resultou em melhorias em design de produto e qualidade, bem como em progressos nas atividades globais de marketing e fortalecimento da rede de distribuidores.

Para comemorar esse evento histrico, a cerimnia de comemorao no Porto de Pyeongtaek recebeu cerca de 400 convidados. "O acontecimento de hoje no teria sido possvel sem nossos leais clientes e funcionrios da Kia de todo o mundo. Ns, da Kia Motors, prometemos nos dedicar ao desenvolvimento sustentvel da economia global e s comunidades locais onde atuamos", afirmou Hyoung-Keun Lee, vice-chairman e CEO da Kia Motors. Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

51

Alinhada ao rpido progresso que a Kia tem feito no setor automotivo mundial, sua rede global tambm tem crescido drasticamente - o nmero de pases em que os carros da Kia so vendidos aumentou de 10 em 1980 para 156 atualmente.

Desde a primeira exportao, em 1975, o acumulado de unidades exportadas cresceu 4,27 milhes na Amrica do Norte, 2,45 milhes na Europa e 0,88 milhes na sia e Pacfico. A Kia Motors deu seus maiores passos no mercado norte-americano, onde existe competio acirrada entre os fabricantes mundiais.

O Kia Picanto o modelo de exportao da Kia mais popular, com 764.453 unidades exportadas no acumulado, seguido do Rio e do Sorento, com 747.554 unidades e 656.446 unidades exportadas, respectivamente.

Enquanto isso, as receitas provenientes das exportaes aumentaram de US$ 1 bilho em 1987 para US$ 5 bilhes em 2003, e de US$ 1 bilho em 2005 e US$ 11,2 bilhes em 2010. No ano passado, a receita de exportao de US$ 11,2 bilhes representou 2,4% do total das exportaes sul-coreanas, o que sublinha o importante papel da Kia Motors como um dos pilares da economia sul-coreana.

O aumento das exportaes permitiu tambm que a Kia superasse a marca de dois milhes de unidades vendidas globalmente em 2010, pela primeira vez na histria da empresa, alcanando market share de 3%. Desde 2004, a Kia tem registrado uma taxa mdia de crescimento anual nas vendas globais de 12%, superando a mdia da indstria, de 1,9% em relao ao mesmo perodo, e solidificando a posio da Kia como uma das marcas de crescimento mais rpido no mercado automotivo.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

52

A Kia Motors planeja continuar a expandir sua presena na indstria automotiva mundial atravs de diversas estratgias que visam melhorar o valor da marca, a rentabilidade e o crescimento sustentvel.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

53

5.3.

A IMPORTNCIA DO DESIGN PARA AS

EMPRESAS E INDSTRIAS

Na Sony, supomos que todos os produtos de nossos concorrentes tero basicamente a mesma tecnologia, o mesmo preo, o mesmo desempenho e as mesmas caractersticas. O design a nica coisa que diferencia um produto do outro no mercado. Norio Ohga, presidente e CEO, Sony.

A diferena tecnolgica entre produtos similares, de diferentes fabricantes tende cada vez mais a desaparecer. Um sistema de refrigerao no muito melhor que o outro. Relgios de um fabricante funcionam de maneira to precisa quanto a de seu concorrente. Assim, o consumidor passa a se nortear pela marca, pelo preo e pelo design. Gazeta Mercantil, 18/02/1999

O designer o profissional capacitado a aumentar a competitividade das empresas, criando nichos prprios e definindo, atravs de solues que visem funcionalidade, qualidade, segurana, conforto e imagem diferenciada de produtos e servios. Marcello Alencar, ento governador do Estado do Rio de Janeiro, sobre o Programa Brasileiro de Design

At o final dos anos 80, era bastante improvvel encontrar produtos brasileiros nos principais centros comerciais da Europa e Estados Unidos. Tampouco se imaginaria que, 20 anos depois, italianos e americanos comprariam a peso de ouro mveis assinados pelos irmos Campana, ou que os adeptos dos automveis compactos se curvariam aos encantos do Fox, um carro totalmente desenvolvido nos ptios da Volkswagen, em So Bernardo

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

54

do Campo, na Grande So Paulo. E que essa agradvel surpresa se repetiria, ainda, em outras reas.

A falta de concorrncia dos produtos brasileiros com similares estrangeiros, durante muitas dcadas, levou a indstria nacional a permanecer numa situao confortvel, at que a poltica econmica abrisse o nosso mercado aos produtos importados. A sada encontrada pelas empresas brasileiras para enfrentar os produtos importados nos anos 90 e tentar ampliar as divisas do pas por meio da exportao foi investir em design. O objetivo era desenvolver produtos funcionais, de qualidade, em condies de competir com os concorrentes estrangeiros. O objetivo era desenvolver produtos funcionais, de qualidade, em condies de competir com os concorrentes estrangeiros. Um exerccio difcil, j que a cultura da cpia era o meio mais barato para se montar uma linha de produtos.

Com isso, o design passou a receber ateno especial dos empresrios brasileiros, pois no conseguiam mais concorrer com igualdade de condies com os produtos estrangeiros disponibilizados no mercado. Era notria a diferena de satisfao que os consumidores experimentavam quanto esttica, a qualidade, os baixos preos e a durabilidade.

Comeava a se desenhar, no Brasil, um cenrio que a cada dia confirmado e apontado como tendncia: o design, profisso, que surgiu no fim do sculo XIX, com o processo de industrializao da Europa e dos Estados Unidos, hoje um dos maiores diferenciais de competitividade industrial.

Cada vez mais competitivo, o mercado est gerando um nmero excessivo de produtos semelhantes, com a mesma tecnologia, o mesmo preo, o mesmo desempenho e as mesmas caractersticas. Essa avalanche de opes acaba confundindo o consumidor que tem dificuldade em perceber essas diferenas, e em atribuir a elas o seu devido valor.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

55

Desse modo, de maneira crescente, muitas indstrias e firmas utilizam o design como forma de se diferenciar das demais.

Atualmente, o design se destaca como um dos principais fatores para o sucesso de uma empresa, desde o desenvolvimento de produtos e servios at sua comercializao, por meio da otimizao de custos, embalagens, material promocional, padres estticos, identidade visual, adequao de materiais, fabricao e ergonomia. Alm disso, tambm um fator essencial de estratgia de planejamento, produo e marketing.

O design de embalagem e as estratgias de branding passaram a ser alguns dos grandes diferenciais de um produto ao criarem o impacto visual necessrio para a sua identificao no ponto-de-venda. O design de embalagem no apenas atrai o consumidor; ele tambm estabelece um contato emocional com este.

O design tem tambm uma enorme importncia na gesto. Valorizar o design garantir competitividade ao produto e desenvolvimento empresa, desde que realizado por profissionais experientes, que saibam adequar recursos da empresa, necessidades do mercado e metas a serem alcanadas.

A fabricao de objetos de design requer investimentos e ainda so poucas as empresas que pensam em uma Gesto do Design. Assim, o grande desafio do profissional conscientizar o empresrio de que um objeto sem design um produto de risco. O design agrega valor ao produto em termos de esttica, ergonomia, conforto e funcionalidade, alm de ser um elemento muito importante na racionalizao da produo. O designer, no contexto do mercado globalizado, deve estar apto a atuar com viso estratgica, contribuindo para aumentar a competitividade do produto brasileiro. A indstria brasileira, por exemplo, busca ampliar seu mercado interno e conquistar o externo. Para que ela possa se colocar em condies de disputar o mercado de consumo com indstrias estrangeiras, faz-se imprescindvel que focalize sua ateno na racionalizao da Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

56

produo e conseqente reduo do custo de seus produtos. Cabe ao designer mostrar a importncia e as possibilidades de se fazer do design uma ferramenta de gesto empresarial e como inovao, atuando em todas as etapas do processo e no s no final.

Alm disso, pouco provvel que o designer, ao seguir toda a metodologia de desenvolvimento de produtos que, entre outras questes, considera: a problematizao, o estudo da tarefa, os requisitos e restries projetuais, entre outras questes e sistemas, os materiais, os processos, a semitica e o mercado, desenvolva um produto menos competitivo do que aquele empresrio que considere, apenas, alguns fatores.

Estudos realizados pela CNI Confederao Nacional das Indstrias indicam que 75% das empresas que investiram recentemente em design registraram aumentos em suas vendas, sendo que 41% destas empresas tambm conseguiram reduzir os seus custos.

Desenvolver um produto sem a participao de um designer pode, muitas vezes, envolver menos custos, mas um enorme risco. Quando o produto lanado no mercado que se evidencia o grande diferencial: os consumidores percebem que o produto no satisfaz e a sua reao no comprar. Com isso, os volumes de venda no atingem patamares satisfatrios, gerando prejuzos.

importante que o empresariado tenha conscincia de que as suas decises de gastar pouco com o desenvolvimento de produtos, pode lev-lo a gerar grandes prejuzos mais adiante. O custo de se contratar o trabalho de um bom profissional de design facilmente absorvido diante dos bons resultados que a empresa experimenta ao longo da vida til do produto.

Segundo o Cludio Magalhes, para ser usado de modo estratgico, o design deve estar integrado e participar das definies estratgicas, a partir de nvel decisrio mais alto e Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

57

integrado com todas as reas relevantes. O design estratgico se materializa quando o importante desenvolver o produto certo eficcia do processo de design e no somente desenvolver corretamente o produto eficincia no processo de design. No design estratgico, a forma segue primeiramente a funo de comunicar. importante que os consumidores entendam que aquele produto fornecer os benefcios desejados, sejam eles oferecidos por funes prticas, estticas ou por funes simblicas. Sendo assim, para um design estratgico, a forma segue a mensagem.

A linha de bons produtos de uma empresa garante sua sobrevivncia. Mas, o que podemos conceituar como sendo um bom produto? Sob o ponto de vista comercial, o bom produto aquele que se vende em quantidades suficientes para cobrir os custos fixos e variveis e ainda gerar lucro que garanta a manuteno e o desenvolvimento da empresa. Gerenciar a rea de desenvolvimento de produtos uma tarefa desafiadora que envolve inmeros aspectos: design; mercado; produo; custos; concorrncia; novas tecnologias; novos materiais e processos de fabricao; ergonomia, engenharia de produo e muitos outros. Esse um aspecto que, h algum tempo, esto incorporados s grandes corporaes e as marcas de alta visibilidade, que investem em design e obtm resultados expressivos na conquista da preferncia do consumidor.

Mais recentemente, as pequenas e mdias empresas tambm perceberam que podem e devem investir em design para serem competitivas. A mdia ainda baixa, entre 1% e 5% da receita lquida, segundo pesquisa da Confederao Nacional da Indstria (CNI), mas j revela resultados. Mais do que isso, viram que design no um servio de luxo, ao contrrio, trata-se de um servio altamente especializado, com uma tima relao custo x benefcio e que pode ser facilmente incorporado ao seu cotidiano.

Esses mesmo estudos realizados pela CNI indicam que 75% das empresas que investiram recentemente em design registraram aumentos em suas vendas, sendo que 41% destas empresas tambm conseguiram reduzir os seus custos. O mais importante que no houve

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

58

registro de nenhuma empresa que tenha investido em design e que tenha sentido queda nas vendas.

Seja para uma empresa de grande, mdio ou pequeno portes, no ponto-de-venda todos tm acesso ao consumidor e aquela que investe em design tem mais condies de se destacar e se tornar uma marca vencedora. Um design bem-feito aumenta a utilidade e o valor de um produto, reduz custos com matria-prima e produo, alm de ampliar a interao com o usurio e realar a esttica.

Recentemente, o Sebrae selecionou o design como uma das reas prioritrias para sua atuao no universo das micro e pequenas empresas, elaborando um programa que visa elevar a competitividade das micro e pequenas empresas no mercado nacional, contribuindo tambm para promover sua participao nas exportaes por meio da utilizao do design como elemento de agregao de valor em produtos e servios.

Vencendo a batalha da inovao e da diferenciao, o design cria uma personalidade capaz de conquistar a fidelidade do consumidor.

preciso, apenas, que o empresrio brasileiro, em sua grande maioria, visualize que est diante de tempos novos. Tempos de abertura, onde o consumidor se mostra mais exigente, reivindicando bens e servios que atendam a seus anseios. O design se encaixa muito bem nessa questo, atuando como fator de competitividade. Design o segredo. E os empresrios que no estiverem sensveis para estas questes devem ficar atentos em momento futuro, porque se eles no se modernizarem, se no procurarem processos mais adequados, ficaro no passado, no conseguiro competir com seus concorrentes.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

59

5.4.

GESTO NA

DO

DESENVOLVIMENTO DE MATERIAIS

DE DE

PRODUTOS CONSTRUO

INDSTRIA

Gesto do Desenvolvimento de Novos Produtos

A inovao competitiva bem sucedida muito mais que simplesmente ter boas ideias. Ela exige processo bem estruturado, com o qu al a empresa pode criar novos produtos mais competitivos, em um menor espao de tempo, com o intuito de manter ou ampliar sua participao em mercado em constante evoluo (Rozenfeld et al., 2006).

Segundo Kaminski (2000), a GDP um conjunto de atividades que envolve quase todos os departamentos da empresa e apresenta como objetivo a transformao de necessidades de mercado em produtos ou servios economicamente viveis. J Rozenfeld et al. (2006, p. 3) acreditam que o processo de desenvolver produtos consiste: em um conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restries tecnolgicas, e considerando as estratgias competitivas e de produto da empresa, chegar s especificaes de projeto de um produto e de seu processo de produo, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.

Clark e Wheelwright (1993) afirmam que a inovao caracterizada pela mudana tecnolgica, em produtos ou em processos. Dependendo do grau de novidade, Clark e Wheelwright (1993) identificam quatro tipos de projetos de desenvolvimento de produtos e processos: Projetos incrementais ou derivativos; Projetos radicais ou breakthroughs; Projetos de plataforma ou prxima gerao e Projetos de desenvolvimento avanado, tambm denominado Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Sanderson e Uzumeri (1995), ao examinar o caso do Walkman da Sony, concluram que a categoria de projetos incrementais inclua indevidamente um tipo adicional e numeroso de projetos: os

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

60

topolgicos, projetos cujas inovaes se referem a design, pacote de funcionalidades ou facilidade de uso.

Cada projeto envolve muitas decises. Por essa razo, torna-se necessria a organizao do processo decisrio de um projeto. Krishnan e Ulrich (2001) agrupam em trs categorias tais decises: estratgia e planejamento do produto; organizao do desenvolvimento do produto; e gerncia do projeto.

Diversos estudos indicam passos que auxiliam na GDP, apresentando formas de gerir melhor o tempo e os recursos, como organizar as pessoas e as informaes, entre outras (Clark & Wheelwright, 1993; Krishnan & Ulrich, 2001; Rozenfeld et al., 2006).

Conforme Krishnan e Ulrich (2001) existem diferenas significativas, tanto na metodologia utilizada pelas empresas nos seus projetos de desenvolvimento, quanto na forma em que esses processos so executados. E complementam indicando que essas diferenas tambm existem entre projetos dentro da mesma empresa. Isso reala a dificuldade de definio de uma melhor forma para gerenciar o desenvolvimento de produtos.

Krishnan e Ulrich (2001) dividem o GDP em etapas decisrias: Desenvolvimento do conceito; Projeto da cadeia de suprimentos; Desenvolvimento do produto; Teste e validao de desempenho; e Ramp-up e lanamento. Essa diviso didtica e auxilia na identificao da interdependncia dentro das fases e entre elas. Na prtica, porm, o processo ocorre simultaneamente e de forma interativa, auxiliando na reduo do tempo e dos custos de desenvolvimento. Os autores listam as decises que ocorrem em cada etapa. Costa (2008) examina essas listas juntamente com sugestes de outros autores a elas pertinentes.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

61

A INDSTRIA DE MATERIAIS DE CONSTRUO

A IMC um dos elos que compe a cadeia produtiva da construo. Para a Fundao Getlio Vargas (FGV, 2006), os outros elos so: comrcio atacadista e varejista; prestao de servios - tcnico-profissionais, financeiros, comercializao e locao de imveis e seguros; e a indstria da construo.

Segundo Dalcul (1994), a IC considerada um dos mais importantes setores industriais, por ser destino final de vrios outros setores. Abrange desde a atividade de construo pesada, de grandes obras de infraestrutura, de edificaes. , por isso, de difcil anlise e caracterizao econmica, alm da escassa informao sistematizada. Esse trabalho foca nos materiais necessrios para a construo de prdios residenciais e comerciais.

A Associao Brasileira da Indstria de Materiais de Construo (ABRAMAT) e Fundao Getlio Vargas Projetos (ABRAMAT & FGV Projetos, 2007a) afirmam que toda a cadeia produtiva da construo iniciou o ano de 2007 com expectativas positivas. A indstria de materiais de construo teve receitas lquidas de R$ 67,3 bilhes em 2004. Os segmentos com produtividade mdia mais elevada so aqueles mais capital-intensivos: siderurgia, cimento, produo de ferro-gusa e ferro-liga e a metalurgia de metais noferrosos (alumnio e cobre), os quais contrastam com a produtividade mais reduzida da fabricao de produtos cermicos e desdobramento de madeira, por exemplo.

Ressalvadas algumas empresas lderes, ainda baixo o grau de conscientizao quanto adotar normas tcnicas apropriadas; reduzir a cpia de produtos estrangeiros em favor do design prprio; treinar e elevar a qualificao da mo-de-obra para elevar a produtividade; modernizar a gesto empresarial e a gesto da qualidade com tcnicas avanadas; e utilizar indicadores gerenciais e de competitividade (Martins, 2002). Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

62

A IMC procurou inovar visando reduzir o desperdcio de materiais, buscando a sustentabilidade na construo, em resposta s exigncias governamentais e do mercado consumidor e crtica ambiental. A sustentabilidade hoje tema caro IMC, j que a IC grande consumidora de matrias-primas. "Estima-se que 50% dos recursos materiais extrados da natureza esto relacionados atividade de construo, e mais de 50% da produo de resduos provm do setor ..." (Sattler, 2002, p. 220). Exemplos de produtos que incorporam o conceito de desenvolvimento sustentvel so a torneira automtica, que 20% mais econmica que a convencional; a torneira eletrnica, 40%; e a vlvula de descarga automtica, que reduz em 50% o valor da conta de gua (Coelho, 2007).

MTODO DA PESQUISA

Esta pesquisa pode ser classificada como pesquisa qualitativa e exploratria sobre a GDP na IMC. O estudo de caso foi adotado neste estudo para levar em conta o contexto contemporneo e permitir abrangncia e detalhamento (Gil, 2007; Godoy, 1995; Yin, 2005).

Seguindo Krishnan e Ulrich (2001), a abordagem adotada nesta pesquisa focou nas decises tomadas na GDP. Os dados foram reunidos e analisados na forma de descrio de casos. Cada descrio individual tem a seguinte estrutura: (a) Caracterizao da empresa: histrico; tipo de produto; segmentao do mercado; (b) Gesto do Desenvolvimento de Produtos: conceito; estratgia e planejamento do produto; organizao do desenvolvimento do produto; gerenciamento do projeto; etapas de desenvolvimento; (c) Concluso.

Na anlise comparativa dos casos utilizou-se uma estrutura diferente, com o intuito de facilitar a correlao das informaes coletadas em cada empresa: (a) Caractersticas dos Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

63

projetos de desenvolvimento de produtos; (b) Gesto do desenvolvimento de produtos: pr-desenvolvimento; desenvolvimento; ps-desenvolvimento.

A amostra da pesquisa foi no-probabilstica por convenincia, onde, para Cooper e Schindler (2003), a seleo inicial da amostragem do pesquisador. Essa opo foi feita em parte para conseguir empresas que tivessem interesse e disponibilidade de participar e que possussem processos formalizados de GDP.

Foi utilizada neste estudo a adequao ao padro que, de acordo com Yin (2005, p. 47), significa que "vrias partes da mesma informao do mesmo caso podem ser relacionadas mesma proposio terica". Yin (2005) afirma que os diferentes padres devem contrastar de forma clara e suficiente e que "as constataes podem ser interpretadas em termos de comparao, de, pelo menos, duas proposies concorrentes" (p. 49). As duas empresas estudadas, Tigre e Cecrisa, classificam-se em componentes, conforme categorizao de Cardoso, Abiko e Gonalves (2002).

O mtodo de entrevista utilizado foi o no estruturado e no disfarado. E a tcnica foi a entrevista em profundidade, sem estrutura rgida predefinida de perguntas e respostas (Gil, 2007). Cada entrevista foi feita com base num roteiro de perguntas abertas, focando aspectos prescritivos e descritivos do processo de GDP. Houve duas fases distintas: uma coleta a respeito do processo de gesto da carteira de projetos, e outra referindo-se a decises mais especficas ao desenvolvimento de um projeto. Em seguida, complementaram-se as informaes coletadas com uma srie de mensagens eletrnicas e telefonemas. Todas as conversas foram gravadas e devidamente anotadas no exato momento da entrevista, buscando o mximo de fidelidade aos relatos.

Na Cecrisa, primeiramente foi realizada uma entrevista com o Diretor Executivo e, posteriormente, com o Gerente de Produtos e Marketing Estratgico. J na Tigre os entrevistados foram o Gerente de Produtos e Marketing, o Gerente de P&D e o Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

64

Coordenador de Oportunidades, os quais se juntaram em uma sala de reunio, apresentaram um documento interno da empresa e depois abriram espao para discusses e complementaes dos temas mais relevantes para a pesquisa.

PRINCIPAIS RESULTADOS

CARACTERIZAO DAS EMPRESAS

CECRISA

A Cecrisa S.A., originada na dcada de 1940, uma companhia aberta que produz e comercializa porcelanatos e revestimentos cermicos com as marcas Portinari e Cecrisa. A empresa afirma que "Inovao e pioneirismo sempre foram fatores marcantes na vida da Cecrisa" (Diretoria Executiva). Sua histria caracterizada por pioneirismo e aquisies.

A empresa lder na indstria e comrcio de revestimentos cermicos. Conforme a Associao Nacional de Fabricantes de Cermica para Revestimento (ANFACER, 2006), existem 94 empresas nesse setor, 117 plantas industriais em 17 Estados, as quais em conjunto empregam 23 mil pessoas e possuem uma produo total de 607,9 m2/ano. A Cecrisa possui o maior portflio de porcelanatos do mercado nacional, o que lhe gerou um faturamento bruto anual de R$ 497.601 mil em 2007. integrada por regionais de vendas instaladas nas principais cidades e capitais do Pas. Exporta para mais de 50 pases.

Conta com 5 modernas unidades industriais, utilizando tecnologia de ponta na produo de revestimento cermico e porcelanato, com capacidade produtiva de 40.140m2/ano, Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

65

contando com 2.199 colaboradores (Cecrisa, 2008). So elas: Portinari e Eldorado, Cricima-SC; Cemisa, Santa Luzia-MG; Cemina, Anpolis-GO; e Incocesa, em TubaroSC.

A Cecrisa possui 73 colees, ou seja, 73 linhas de produtos, e 1.200 acessrios, tambm denominadas de peas especiais. Em 2007, foram lanadas 11 novas colees, contendo 272 produtos de fundo e acessrios. Dentre os principais esto: porcelanato, pisos, azulejos e revestimentos de fachadas.

A estratgia da Cecrisa ser lder em lucratividade e reconhecida por: "agregar permanentemente valor aos seus clientes; usar a inovao como vantagem competitiva; e desenvolver seus profissionais" (Cecrisa, 2008a). O prmio 'As melhores da Dinheiro", da Revista Isto Dinheiro, como a Melhor Empresa em Responsabilidade Social e Meio Ambiente do Setor de Material de Construo e Decorao, "mostra que os caminhos escolhidos so sustentveis social e ambientalmente" (Cecrisa, 2008b).

Tigre

A Tigre foi adquirida em 1941 pelo ento jovem empresrio Joo Hansen Jnior, mas s depois de alguns anos iniciou a fabricao de tubos e conexes, acessrios hidrulicos. Atualmente, exporta para 35 pases, conta com 5.200 funcionrios e fatura cerca de US$ 1 bilho. Alm de lder da Amrica Latina, lidera a fabricao de pincis e de esquadrias em PVC no Brasil. Tem unidades fabris em Joinville (SC), Rio Claro (SP), Camaari (BA), Castro (PR), Indaiatuba (SP) e centros de distribuio em Recife (PE) e Uruguai. Possui ainda unidades na Argentina, Chile, Paraguai, Estados Unidos, Equador, Peru, Colmbia e Bolvia (Tigre, 2007).

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

66

A Tigre enxerga a inovao sob a tica de quem est comprando, o que se reflete na participao de 60% no mercado brasileiro de tubos e conexes. Mas a inovao tambm vista como muito importante sob a tica dos funcionrios, o que, para ela, significa uma melhor empresa para trabalhar. Em 2002, a empresa foi eleita a segunda melhor empresa para se trabalhar no Brasil, e h dez anos est no ranking das 150 melhores. O gerente de P&D da Tigre afirma que "Inovar, fazer acontecer e acreditar que possvel", a grande bandeira desfraldada pela empresa.

O que a empresa quer transmitir por meio desses conceitos que a inovao deve ser vista como valor, ou seja, com a inovao possvel manter-se na liderana. Hoje, conforme os entrevistados, a meta de crescimento da empresa est pautada em trs pilares: novos produtos, novos negcios e novos mercados. Isso alcanado por meio da oferta de linhas completas de produtos, identificando as necessidades do cliente e mesmo antecipando-se a elas. Em 2005, foram lanados 279 novos produtos. Com seu portflio de mais de seis mil itens, possui solues integrais em instalaes prediais, infra-estrutura e irrigao.

Essa estratgia proporcionou empresa ocupar o 26 lugar em nmero de patentes de empresas no Brasil, com a obteno de, aproximadamente, 10 patentes por ano. Isso justifica os 15% do faturamento da empresa decorrente dos lanamentos nos ltimos cinco anos.

PROCESSO DE GESTO DO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

A aderncia entre os processos das empresas da IMC pesquisadas e a teoria tratou de: (a) Projetos de Desenvolvimento de Produtos; (b) Pr-desenvolvimento; (c) Desenvolvimento; (d) Ps-desenvolvimento.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

67

A Cecrisa e a Tigre so bem semelhantes, no que diz respeito a tamanho, nmero de funcionrios, estrutura da rea de desenvolvimento e investimentos em inovao. So inovadoras e lderes de mercado, o que lhes exige boa organizao na rea de desenvolvimento de novos produtos. H tambm diferenas na orientao de mercado das empresas estudadas. Enquanto a Cecrisa oferta seus produtos diretamente ao consumidor final, a Tigre necessita trabalhar mediante intermedirios (B2B).

Observou-se que a Tigre diverge na forma de obteno das informaes, o que acarreta a necessidade de ampliao da estrutura de captao de ideias. E, mesmo com esse direcionamento, atualmente realiza pesquisas constantes com seu mercado consumidor, B2C. Por esse motivo, essa pequena diferena existente entre as empresas estudadas ser destacada somente na anlise do item pertinente.

PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS NA IMC

Observou-se que as duas empresas possuem reas de pesquisa e desenvolvimento formalizadas e organizadas e desenvolvem principalmente projetos derivativos. Em seu portflio de projetos de inovao, elas tm produtos novos para o mercado, e no apenas novos para a empresa, seja pela utilizao de uma nova mquina ou equipamento, ou pelo desenvolvimento interno de um produto. Porm, os projetos topolgicos (Sanderson & Uzumeri, 1995) so a grande maioria, alimentados tanto por informaes provenientes das reas de marketing e vendas, como de adaptaes ao modo de vida de seus consumidores. J os projetos incrementais, em menor nmero, modificam a parte tcnica dos produtos.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

68

GESTO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Como pode ser observado na Tabela 2, cada empresa possui etapas prprias de desenvolvimento, mas se aproximam bastante da literatura de GDP. Na Cecrisa, as decises trazidas pela literatura como essenciais para gerir o desenvolvimento de um novo produto so tomadas em momentos diferentes, de forma mais simples.

A literatura afirma que GDP vai desde a identificao de oportunidades at sua transformao em produto disponvel no mercado (Brown & Eisenhardt, 1995; Clark & Wheelwright, 1993; Kaminski, 2000; Krishnan & Ulrich, 2001; Rozenfeld et al., 2006). Conforme Krishnan e Ulrich (2001) existem quatro diferentes perspectivas nas reas de projeto e desenvolvimento: marketing, organizaes, engenharia e administrao da produo. Cada empresa est mais alinhada com uma ou outra perspectiva.

A Cecrisa entende que a GDP vai desde a identificao do que o mercado quer, ou nem mesmo pensou em possuir, criando o desejo de comprar um produto. A moda e o design so fatores determinantes na deciso de compra. Porm, a tecnologia no esquecida, seja a partir de uma matria-prima diferente, ou da aplicao de uma tecnologia j existente e utilizada pela empresa de maneira diversa, ou ainda uma tecnologia que esteja em alta no mercado. Assim, transformam-se todas essas informaes num conjunto que tenha sentido, para gerar ideias de produtos futuros.

O produto na Cecrisa visto como um conjunto de atributos, o que est sob a perspectiva de marketing (Krishnan & Ulrich, 2001). Duas mtricas usadas so a avaliao do desempenho tcnico do produto e a capacidade de inovar, sob a tica da engenharia. A seleo de material e fornecedores e a administrao do projeto so fatores crticos de sucesso na Cecrisa, caracterizando a perspectiva da administrao da produo. Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

69

A GDP na Tigre est muito relacionada com a perspectiva da administrao da produo, pois enxerga o produto como uma sequncia de desenvolvimento (Krishnan & Ulrich, 2001). Suas mtricas de desempenho so eficincia, tempo de desenvolvimento, utilizao da capacidade produtiva e custo total. Algumas variveis de deciso so sequncia e cronograma do processo de desenvolvimento, e ponto de diferenciao no processo de produo. E conta ainda com a seleo de material e fornecedores e a administrao do projeto como fatores crticos de sucesso. No entanto, tambm enxerga seu produto como um conjunto de atributos, tendo como mtricas a adequao ao mercado, a participao de mercado e a utilidade do produto para o consumidor. E um fator crtico de sucesso, que atualmente tem sido bastante explorado para seu aperfeioamento, na coleta e no entendimento das necessidades dos clientes, que so caractersticas da perspectiva de marketing.

PR-DESENVOLVIMENTO

O pr-desenvolvimento engloba questes referentes estratgia e planejamento do produto, organizao do desenvolvimento do produto e gerenciamento do projeto.

Na estratgia de mercado no h decises sobre nmero, tempo e taxa de mudana da plataforma. Isso acontece, no por deficincia do processo, mas pela baixa aplicabilidade desta deciso na IMC. Afinal, os produtos da IMC permanecem no mercado por longo tempo, o que dificulta a definio prvia de quando dever ser interrompido.

A Cecrisa e a Tigre se destacam, nessa etapa do processo, pela diversidade de insumos de desenvolvimento e pela organizao e dedicao especiais. A literatura diz que se deve procurar estruturar o mximo possvel essa etapa, obtendo as mais diversas informaes para ampliao da boca do funil de desenvolvimento (Clark & Wheelwright, 1993). No caso da Cecrisa, uma nova ideia pode nascer a partir de uma criao proveniente de seus Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

70

profissionais ou de setores afins, que esto mais perto da moda (tecidos, mveis, eletrodomsticos), como tambm de novas tecnologias de matrias-primas, equipamentos e mquinas. Pode ainda surgir a partir do desenvolvimento reativo, na tentativa de reinterpretar o sucesso da concorrncia internacional. interessante notar, que a busca feita mesmo fora de seu setor de atuao, pois se acredita que os outros setores citados exercem forte influncia em seus produtos. A estratgia de mercado contm informaes sobre os produtos que sero ofertados, pblico-alvo e forma como sero disponibilizados; e define nmero, tempo e relaes de produtos diferenciados.

No caso da Tigre, as estratgias de mercado e tecnolgica so baseadas em informaes de diversas fontes. A empresa passou bastante tempo desenvolvendo novos produtos pensando na complementao de suas linhas, o que fez com que hoje tenha o maior portflio de produtos nos trs negcios em que atua. Atualmente, deixou de trabalhar orientada pelo produto, para trabalhar orientada pelo mercado. Com isso ampliou o seu programa de relacionamento com seus clientes e consumidores finais, e passou a fazer observaes in loco, ou seja, vai at a casa de seus consumidores para conhecer suas reais necessidades, apesar de ser direcionada para o consumidor intermedirio.

As decises que se relacionam com o plano agregado de projetos comuns s duas empresas so as prioridades estabelecidas para escolha dos projetos, definio de quando comeam e terminam, conforme os recursos disponveis. Nesse caso, as empresas estudadas englobam todas as decises indicadas na literatura estudada.

A definio dos projetos na Cecrisa passa por dois momentos de seleo. Primeiro, as ideias so apresentadas e discutidas em uma reunio composta por consultores, gerentes de produto e marketing estratgico, pelo pessoal da rea de marketing e da rea de desenvolvimento de produtos, e pelo controlador. Dessa reunio so selecionadas dez ideias, que sero apresentadas para a diretoria, e onde ser definido o portflio de novos produtos. a partir do cronograma dos projetos, dos recursos disponveis, do grau de inovao e do retorno financeiro que eles sero selecionados e priorizados. A maioria das Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

71

mudanas propostas cuidam de design e uso, baseadas em duas fontes de informaes, mercado e estilo de vida do consumidor. No entanto, h tambm forte presena de projetos mais ambiciosos, por eles denominados radicais (incrementais na terminologia desse texto), desenvolvidos tanto internamente, como os obtidos por meio da aquisio de novas mquinas e equipamentos.

O resultado do processo de identificao de ideias na Tigre , cerca de 80 propostas de projetos, dos quais, aps a avaliao feita pela diretoria, sobram pouco mais da metade. Para esse fim, a Tigre analisa os dados financeiros, os recursos necessrios para os projetos, e o tempo de desenvolvimento. No que diz respeito ordenao dos projetos, utiliza dados qualitativos e quantitativos, margem de contribuio, tempo de retorno do investimento, potenciais estratgicos, grau de complexidade e inovao. Seus projetos caracterizam-se como incrementais, topolgicos e radicais. Os incrementais so mudanas tcnicas, resultantes de algum ajuste, solicitao do cliente, facilidade de manuseio. Os topolgicos caracterizam-se como modificaes realizadas nos produtos, para adequao a diferentes tipos de clientes, o que ocorre com certa frequncia na Tigre. E os projetos radicais so provenientes de pesquisas internas ou da aquisio de novas mquinas e equipamentos.

A literatura trata da equipe em relao sua composio e reas envolvidas. Nesse sentido, as empresas estudadas se preocuparam em tomar decises essenciais que contribussem para o desenvolvimento de novo produto.

A equipe de desenvolvimento na Cecrisa composta pelas seguintes funes: controller; consultor italiano; consultora em moda e design; consultora em cermica; gerente de desenvolvimento do produto; gerente de produtos e marketing estratgico; e rea de design. Sob a responsabilidade de cada uma das funes citadas existem pessoas que auxiliam em todo o processo, da produo, engenharia, laboratrio, marketing estratgico e trade-marketing e finanas.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

72

No caso da Tigre, sua equipe multidisciplinar tem como piso de formao o nvel tcnico. A equipe formada por membros da diretoria, gerente de produto e gerente de P&D, projetista, e especialistas das reas de engenharia, produo, laboratrio, marketing, finanas e logstica, que, no entanto, no participam de todo o processo, mas so chamados quando necessrio.

A estrutura de desenvolvimento em grupo e formal comum s duas empresas. Em relao classificao da estrutura associada ao papel da liderana, esta no se aplica Cecrisa. Embora a Tigre tenha algumas caractersticas de peso leve na coordenao de suas equipes, esta classificao parece mais apropriada s grandes empresas das pesquisas de Clark e Wheelwright (1993), onde as distncias hierrquicas so excepcionais, e onde as reunies eram os nicos e raros momentos para a discusso dos projetos. Ao contrrio da Tigre.

Na Cecrisa, a situao um pouco diferente. Nesta designou-se uma funo para controlar e servir como elo entre os projetos e a alta administrao, o controller. Ele tem acesso direto e responsabilidade pelo trabalho de todos os envolvidos no projeto, responsvel por todos os projetos que esto em andamento na empresa. Encontra-se no mesmo nvel do gerente de desenvolvimento de produtos e tem pouca influncia na organizao. o responsvel efetivo do projeto.

A estrutura da Cecrisa diferencia-se do que apresentado pela literatura, mas funciona bem, conforme a empresa. O controller tem conhecimento profundo de todos os projetos em andamento, o que proporciona tomadas de deciso conscientes em relao alocao de recursos, aquisies e tudo o que estiver relacionado com o planejamento agregado dos projetos. A ideia parece funcionar bem para empresas com poucos projetos em andamento.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

73

Tanto na Tigre quanto na Cecrisa existe uma rea comum para toda a equipe da rea de desenvolvimento, o que facilita a comunicao, a interao e a integrao. importante ressaltar que no uma rea apenas para os membros de um projeto, mas para todas as reas que esto diretamente relacionadas com o desenvolvimento de produtos, como engenharia, projeto, planejamento e desenvolvimento.

nesse momento tambm que a literatura indica que as empresas podem definir possveis investimentos em infraestrutura, ferramentas e treinamento. Em todas as empresas feito um esboo do que pode ser necessrio para os projetos. Consegue-se especificar bem essas informaes, devido ao grau de detalhamento que feito na identificao de oportunidades.

O processo de desenvolvimento da Cecrisa engloba conceitos da engenharia simultnea e stage-gate (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2002). A engenharia simultnea est presente, por exemplo, na etapa de Elaborao do Anteprojeto, quando, junto com o desenvolvimento do conceito, se inicia a gerao de ideias do mix promocional da nova coleo. Lana-se mo do funil de desenvolvimento de Clark e Wheelwright (1993), com a finalidade de gerar um produto a partir de vrias ideias, provenientes de diferentes fontes, o que corresponde ao segundo modelo.

Inicialmente a Tigre comeou utilizando conceitos de como gerir o desenvolvimento de novos produtos por meio da International Organization for Standardization (ISO). Atualmente est alinhada com o Project Management Body of Knowledge (PmBok). Utiliza conceitos de GDP bastante atuais, como equipe multidisciplinar, engenharia simultnea, o funil de desenvolvimento de Clark e Wheelwright (1993) e o stage-gate de Cooper et al. (2002), que so representados pelos portes de avaliao da alta gerncia para aprovao ou excluso do projeto. No caso do funil de desenvolvimento, a Tigre trabalha com o modelo chamado inovador e focado, e sua maior caracterstica a expanso ao mximo da boca do funil, o que feito com a estruturao cada vez maior da etapa de identificao de oportunidades. Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

74

O monitoramento e controle do projeto so feitos nas empresas pesquisadas da mesma maneira, por meio de planos formais, com a atuao do gerente e envolvimento e compromisso da alta administrao. Na Cecrisa e Tigre o monitoramento dos projetos feito mensalmente pela alta administrao, tendo em cada uma das empresas pessoas responsveis pelo cumprimento do cronograma de cada projeto. No caso da Cecrisa, como j citado anteriormente, existe o controller, incumbido desta funo.

A priorizao dos projetos, o tempo de desenvolvimento, a sequncia das atividades e os marcos de cada projeto so definidos em planos e/ou cronogramas. Na Cecrisa, analisa-se o projeto em dois polos: pelo grau de inovao e se vendvel. Em cada reviso, o projeto ser analisado, pela alta administrao, com base nesses dois critrios; dependendo do momento, ser dado mais nfase para um ou outro ponto.

Os critrios de seleo e priorizao de projetos so essenciais para a definio de um portflio de novos produtos bem-sucedidos. Por essa razo, as empresas devem procurar utilizar, alm dos critrios quantitativos de mercado, os critrios qualitativos, caso da Tigre. Seus critrios proporcionam uma avaliao do tempo de retorno do investimento e da margem de contribuio, do potencial estratgico, do grau de complexidade e inovao. A importncia do potencial estratgico se d, pois a Tigre possui um projeto para cada produto e, frequentemente, vrios projetos correspondem a uma s linha, sendo assim complementares.

A maior dificuldade, porm, est na definio de critrios confiveis para descarte de projetos fracos, com pouca probabilidade de sucesso. Os mesmos critrios utilizados para priorizao de projetos so tambm utilizados para descarte. Isso se deve falta de um check list com pontos essenciais que os projetos devem ter. Na Tigre, os mesmos critrios usados para priorizao dos projetos so utilizados com a finalidade de descarte.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

75

Outro ponto de deciso nessa fase em relao comunicao. As duas empresas atuam da mesma forma, porm em diferentes graus. Nas etapas iniciais do processo, h uma integrao maior entre o marketing e a rea de desenvolvimento de produtos da empresa. J nas etapas finais, a integrao maior com a produo. Conforme os critrios de Clark e Wheelwright (1993), rica a comunicao na Cecrisa e Tigre: realizada cara a cara, com a utilizao de modelos grficos, que facilitam a interao; freqente e ocorre nos dois sentidos, ou seja, um dilogo; e acontece desde as fases iniciais do projeto. Isso se deve ao fato de serem empresas relativamente pequenas em comparao com as utilizadas na pesquisa de Clark e Wheelwright (1993).

DESENVOLVIMENTO

Nesta seo sero analisadas as etapas que fazem parte do desenvolvimento do produto. Segundo Krishnan e Ulrich (2001), as etapas so: Desenvolvimento do conceito; Projeto da cadeia de suprimentos; Desenvolvimento do produto; Teste e validao de desempenho; e Ramp-up e lanamento. A separao em estgios bem didtica e auxilia na identificao da interdependncia de cada fase; no entanto, na prtica o processo ocorre simultaneamente e de forma iterativa, auxiliando na reduo do tempo e dos custos de desenvolvimento.

Diversos estudos indicam passos que auxiliam na GDP, apresentando formas de gerir melhor o tempo, os recursos, como organizar as pessoas e as informaes, entre outros pontos relevantes para esse processo (Clark & Wheelwright, 1993; Krishnan & Ulrich, 2001; Rozenfeld et al., 2006).

Conforme Krishnan e Ulrich (2001) e Clark e Wheelwright (1993), existem diferenas significativas, tanto na metodologia utilizada pelas empresas nos seus projetos de desenvolvimento, quanto na forma em que esses processos so executados. E complementam indicando que essas diferenas no existem somente entre empresas, mas Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

76

entre projetos dentro da mesma empresa. Isso demonstra a dificuldade de definio da melhor forma, ou mesmo da teoria ideal para desenvolver novos produtos.

A Cecrisa e a Tigre contam com a participao ampla de todos os que possam contribuir no processo desde o incio dessa etapa. Smith e Reinertsen (1998) asseguram que, nessa fase inicial, a empresa deve complementar as informaes, para que, mais frente, no sejam acrescentadas informaes adicionais, retardando o processo de desenvolvimento. Com essa finalidade, as empresas recorrem a ferramentas para identificar as necessidades dos clientes e consumidores finais. Porm, no inserem o consumidor nesse processo.

nessa etapa que o projeto deve ser detalhado de forma que contenha o mximo de informaes possvel, a fim de auxiliar no seu desenvolvimento. As empresas estudadas identificam o cliente, o consumidor e suas necessidades, indicam os requisitos do produto, produtos concorrentes e similares, as metas a que o produto deve atender, o preo que pretendem praticar, variaes do produto e componentes que sero compartilhados entre essas variaes. Acrescentam ainda ao escopo do projeto informaes de tecnologias disponveis e necessrias, servios agregados ao produto e outras informaes relevantes.

A Cecrisa tem uma frmula bastante organizada para compilar todas as informaes sobre o novo projeto, o Anteprojeto. Estabelece como meta para essa etapa dar substncia conceitual e mercadolgica s novas linhas de produtos e integrar as vrias aes a elas relacionadas. Primeiro feita a conceituao da linha, que contm o nome, tema, relevncia, funcionalidade, mercado-alvo, linguagem esttica, estilo de vida, palavraschave para associao de ideias, a imagem cone da linha, que poder ser utilizada nas peas promocionais da linha, se caracterizada como inovao ou incremental, qual o diferencial, e ainda testemunhos sobre a atualidade da ideia.

Nesse mesmo documento da Cecrisa, descreve-se a estrutura da linha, com indicao do processo produtivo, as caractersticas tcnicas e estticas do produto, de seus Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

77

complementos e da embalagem. Faz-se uma sondagem do mercado para identificar o potencial da linha, e analisam-se os preos dos produtos concorrentes para definio do preo do produto. Por fim, feita a proposta inicial do mix promocional.

Na Tigre, o projeto tambm bem detalhado, consequncia da vasta busca de informaes realizada na etapa de identificao de ideias. A rea de P&D aperfeioa o projeto rapidamente, acrescentando informaes sobre preo, mercado, produtos similares e complementares, componentes, investimentos, normas e patentes relacionadas ao produto, e detalhamento do consumidor e de suas necessidades. Observa-se que o cuidado no detalhamento das informaes, tanto na Cecrisa quanto na Tigre, bastante rigoroso, pois considera-se essa etapa como uma das principais. Entende-se que, com o escopo bem definido, a realizao das etapas seguintes acontecer de maneira mais simples.

Em todas as empresas as decises podero ser modificadas at nas etapas finais do projeto; por isso, conforme Smith e Reinertsen (1998), deve-se procurar especificar bem o projeto, pois quaisquer modificaes adicionadas posteriormente podem parecer inocentes, mas talvez adicionem complexidade e, consequentemente, mais tempo ao ciclo e custos.

A IMC parece ter como principal input o market-driven concept. No entanto, para definio do conceito central do produto, a Cecrisa e a Tigre lanam mo, tambm, de conceitos technology-driven, design-driven, e value-driven. E a Tigre ainda utiliza o conceito service-driven. Na literatura apresentada, identificou-se que atualmente o desenvolvimento sustentvel um dos pontos que est sendo considerado na definio dos conceitos dos novos produtos na IMC, o que pode ser confirmado pelos casos estudados.

No que se refere arquitetura do produto, forma fsica, projeto industrial e variaes, as empresas, de acordo com Krishnan e Ulrich (2001), podem obt-los por meio de desenhos Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

78

virtuais ou croquis. Na Cecrisa isso alcanado por meio de desenhos virtuais, enquanto na Tigre por meio de croquis.

PROJETO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

As atividades da fase de projeto da cadeia de suprimentos envolvem o fluxo interno e externo de materiais.

Na Cecrisa a etapa de Projeto da Cadeia de Suprimentos feita juntamente com a etapa de Projeto do Produto; porm, para a melhor compreenso, a anlise foi feita nesse item. Isso aconteceu devido ao fato de a classificao de etapas adotadas no trabalho, as etapas de Krishnan e Ulrich (2001), no ser temporal, mas baseada nas tomadas de decises dentro do processo de desenvolvimento.

Nesta etapa, a Cecrisa consegue definir muito bem quem sero seus fornecedores, quais componentes compraro e quais sero produzidos internamente, e quem os projetar, desenvolver e produzir. Isso se deve ao fato de a empresa realizar nessa etapa a chamada montagem do produto, em que realizada a prototipagem de cermica, simulando o processo produtivo no laboratrio interno da empresa, onde j so utilizadas a matria-prima e os equipamentos necessrios para a produo da nova coleo.

No caso da Tigre, para que a rea de P&D consiga fornecer informaes reais sobre os recursos da empresa, feita uma anlise, sob a tica da logstica e planejamento, tomando por base os investimentos necessrios. Nesse particular, a empresa possui equipamentos, recursos, local de armazenamento, rede de distribuio e Centro de Distribuio (CD). No fim dessa etapa, a rea de P&D deve ter em mos um relatrio de mercado, um relatrio tcnico, os fluxos mapeados de todo o processo e um prottipo virtual, que contm, alm

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

79

das informaes comuns s duas empresas, os custos diretos de produo e os custos entre fornecimento e demanda.

Convm destacar que nessa fase que se lana mo da engenharia simultnea, em que informalmente os atores do projeto conversam entre si, para o detalhamento do projeto, adiantando atividades relacionadas com a etapa seguinte. Essa cultura foi introduzida na Tigre, com a finalidade de abolir as grandes reunies, as quais s acontecem uma vez na semana com os lderes dos projetos, apenas para seu acompanhamento formal. Sempre so levados os relatrios de cada projeto, em que so repassados todos os pontos. A engenharia simultnea tambm proporciona um tempo menor de desenvolvimento, j que duas etapas so levadas paralelamente.

A definio dessas informaes antes de passar para a etapa seguinte de grande importncia, pois possibilita empresa o investimento e, por conseguinte, dar continuidade ao desenvolvimento, consciente de que ser possvel sua produo, armazenamento e distribuio.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

80

PROJETO DO PRODUTO

nessa etapa que o projeto ser detalhado, com todas as informaes finais para produo do novo produto.

No caso da Cecrisa, todas as decises para especificao dos parmetros do projeto j foram concretizadas, faltando efetivar somente os testes semi-industriais. As peas produzidas serviro para a realizao de testes no produto, e tambm como amostras para composio do mix promocional. No fim dessa etapa, o processo tecnolgico e equipamentos estaro testados e aprovados, e o mix promocional pronto.

Na Tigre, a etapa Projeto do Produto denominada Projeto Detalhado do Produto. At esse momento foram feitos somente prottipos virtuais. No entanto, pode-se considerar como parte dessa etapa a aprovao do prottipo virtual e o desenvolvimento do prottipo em gesso. Com isso, tem-se o projeto detalhado, que ser entregue engenharia.

A projeo da embalagem e o planejamento do processo de embalagem tambm so decises comuns s duas empresas. Na Tigre tambm se avaliam a distribuio do produto, incluindo o transporte e a entrega, e se definem as formas e sinalizaes das embalagens dos novos produtos.

Vale ressaltar que na Cecrisa tudo o que se refere embalagem comea a ser pensado desde a etapa de desenvolvimento do conceito, analisando-se facilidades para a distribuio do produto, por se caracterizar como produto de difcil manuseio, devido ao seu tamanho e peso. Na maioria das vezes, no necessria nenhuma alterao, uma vez que os tamanhos so padronizados. Essa informao de extrema importncia, quando h constantes modificaes nas embalagens dos produtos que determinada empresa Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

81

comercializa. Caso essas alteraes sejam pequenas, a participao de pessoas da rea de embalagem pode ser postergada para etapas as finais do processo.

O material de suporte do produto comum das empresas estudadas o manual de instalao, que no oferecido pela literatura, e o manual do material de treinamento. So elaborados manuais completos de como realizar o treinamento para manuseio dos produtos, alm de manuais que auxiliam no processo de venda do produto, fornecendo dicas de como vender e como negociar.

TESTE E VALIDAO DE DESEMPENHO

As decises tomadas nessa etapa do processo na Cecrisa confundem-se com as decises da etapa anterior. Krishnan e Ulrich (2001) indicam que a produo piloto deve ser feita nessa etapa, na Cecrisa, o try-out do processo denominado de testes semi-industriais. Todas as peas que so produzidas vo para estoque e serviro de amostra para teste, de mostrurio para as lojas que vendero a nova coleo, showrooms, ou seja, no sero vendidas. A etapa de try-out do projeto da Tigre deixa de ser responsabilidade da rea de P&D e passa a ser da engenharia. Esse teste feito para que todos aprendam a manusear algum novo equipamento ou ferramenta e para verificar se o processo est pronto para ser produzido em maior escala.

interessante perceber que os produtos produzidos nessa etapa, nas duas empresas, no so revertidos para venda, mas para a realizao de testes laboratoriais, a fim de se verificar funcionamento, tamanho e fabricao, projeto industrial, durabilidade, encaixe e finalizao. Alm de ser utilizado para a realizao de testes laboratoriais, os produtos da Cecrisa serviro tambm como amostra para os pontos de venda e showrooms da prpria empresa.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

82

O processo de construo dos prottipos varia de acordo com a etapa em que se encontra o projeto, podendo ser virtual, prototipagem rpida (experimentao real) ou prottipos em isopor, nas duas empresas. Ocorre concomitantemente ao processo, desde as primeiras etapas, o que proporciona s empresas diversas vantagens, no que contribui para a identificao de oportunidades, aprendizado da organizao, formao de novas capacidades, alm de testar a comunicao entre os membros do projeto e auxiliar na resoluo de conflitos.

A Tigre afirma que os prottipos virtuais servem como meio de coleta de informaes reais do projeto, pois atualmente existem programas que possibilitam sua visualizao externa e interna. A empresa indica que com esse recurso conseguiram reduzir ainda mais o seu tempo de desenvolvimento, pois antes os prottipos eram feitos, nas etapas iniciais, de gesso.

RAMP-UP E LANAMENTO

Na etapa de ramp-up e lanamento, Clark e Wheelwright (1993) indicam a possibilidade de realizar o teste do produto no mercado, e Rozenfeld et al. (2006) indicam pontos de deciso no lanamento e ramp-up.

Na Cecrisa e na Tigre, o prprio lanamento do produto se confunde com o teste no mercado e, nesse caso, s ser aumentada a produo, se o produto tiver sucesso. Com isso a empresa evita a formao de estoques inviveis. A Cecrisa afirma que no realiza teste de mercado, pois a poltica da empresa que os produtos sejam novidade para todos, at para seus funcionrios.

A Tigre, alm disso, possui um sistema em que todos os primeiros produtos lanados entram em quarentena e so acompanhados de perto por profissionais capacitados, para Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

83

identificarem possveis problemas nos produtos que possam ser modificados antes de sarem desse perodo. A vantagem desse processo que a empresa no forma estoques de produtos que possam estar defeituosos e aproveitam para avaliar a sua aceitao no mercado.

No lanamento do produto, as decises comuns aos casos estudados dizem respeito ao desenho dos processos de venda e distribuio, como e quando o concorrente entrar ou entrou no mercado, tempo para o lanamento do produto, atendimento do cliente e assistncia tcnica do produto e as campanhas de marketing.

As novas colees da Cecrisa s sero conhecidas nas feiras e eventos do setor. Aps essa primeira exposio que os produtos sero apresentados para o pessoal interno por meio de treinamentos, atravs de teleconferncia, gravaes de DVD"s com um dos consultores ministrando uma palestra sobre a nova coleo, e tambm com treinamentos feitos pelos consultores para arquitetos, donos de lojas, e todos aqueles que fazem parte do processo de compra final dos produtos da empresa, no Brasil.

Na Tigre, o lanamento feito primeiro internamente, com a distribuio de um PDF, o qual enviado ao pessoal de vendas da empresa, com o resumo de todo o projeto, suas vantagens, objetivos, caractersticas, preo bruto, cdigo de barras, argumentos de venda, simulao de perguntas tcnicas sobre o produto e todos os servios que agregam o produto. Depois feito o lanamento externo.

O ramp-up das duas empresas feito de acordo com solicitaes da rea de marketing e depender da aceitao do produto pelo mercado consumidor. Por fim, a empresa deve procurar definir se a equipe continuar ou no acompanhando o produto no mercado (Rozenfeld et al., 2006). Tanto na Cecrisa quanto na Tigre, o acompanhamento do produto pela equipe finaliza nessa etapa.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

84

PS-DESENVOLVIMENTO

No ps-desenvolvimento podem ser consideradas duas decises apresentadas pela literatura pesquisada: aprendizados e melhorias para projetos futuros e avaliao do desempenho dos projetos.

No que se refere aos aprendizados e melhorias para projetos futuros, as duas empresas estudadas procuram realizar melhorias nas capacidades envolvidas no processo e no prprio processo em si. A Tigre realiza essa atividade de forma diferenciada e que merece destaque. Logo aps o lanamento, o produto entra em quarentena na Assistncia Tcnica. Com isso, todas as reclamaes, alm de serem atendidas de imediato, j so prontamente repassadas produo com a finalidade de serem modificados os produtos que ainda sero produzidos. Por essa razo, a Tigre no forma estoque antes dessa fase de teste do produto no mercado. Outros aprendizados posteriores so utilizados em produtos futuros, podendo ser a evoluo do produto para uma nova linha.

Clark e Wheelwright (1993) indicam quatro dimenses para avaliar o desempenho de projetos: tempo para colocar o produto no mercado, produtividade, qualidade do projeto e planejado versus o que efetivamente aconteceu. As duas empresas avaliam seus projetos de acordo com a qualidade, e tambm quanto anlise do que foi planejado versus o que efetivamente aconteceu. A Tigre vai um pouco alm e mede o faturamento com produtos novos, o tempo para colocar o produto no mercado e a taxa de sucessos com o auxlio do BSC. Analisa se o que foi planejado de fato aconteceu, avaliando assim a qualidade do projeto.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

85

AS DIFERENAS ENTRE OS CASOS

Seguindo a ordem lgica do processo de desenvolvimento, um ponto que deve ser destacado o processo de captao de ideias e informaes feito pela Cecrisa e Tigre. Ambas possuem uma estrutura completa e organizada. A Tigre est ainda mais frente nesse processo de aproximao com o consumidor final, lanando mo de tcnicas como a observao in loco e o processo interativo de gerao de ideias.

Na etapa de desenvolvimento do conceito do produto, a Cecrisa se destaca pelas informaes que acredita serem necessrias para iniciar o projeto. Procura, com isso, dar substncia conceitual e mercadolgica s novas linhas de produtos e integrar as vrias aes a elas relacionadas. E traz uma novidade na busca de ideias fora do setor pela Cecrisa, para acompanhar a moda ampla, que afeta a preferncia por seus produtos.

Um aspecto que merece destaque que, nessas empresas da IMC, o desenvolvimento do conceito no apenas orientado pelo mercado. Pelo contrrio, revela elementos do que as empresas entendem serem orientaes para tecnologia, design e valor, e a Tigre ainda acrescenta orientao por servios.

Na etapa Projeto da Cadeia de Suprimentos, observou-se que a Tigre realiza um processo de obteno de informaes sobre a logstica da empresa, avaliando equipamentos e recursos disponveis, local de armazenamento, rede de distribuio e centros de distribuio, sendo nica a esse respeito.

A Cecrisa se destaca no que diz respeito montagem do produto, que se realiza em etapas iniciais do processo, com a utilizao tanto da matria-prima final, quanto do processo Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

86

produtivo que ser utilizado, tudo feito em laboratrio interno ou nas indstrias de seus fornecedores.

Um elemento importante, referente etapa do Projeto do Produto, na Cecrisa, sem nfase na literatura, so os manuais de manuseio e comercializao, importantes no caso em razo do peso e dificuldade de manuseio dos produtos.

Referncia deve ser feita ao lanamento interno do produto na Tigre. O lanamento interno feito com a distribuio de um PDF, o qual enviado para todo o pessoal de vendas da empresa, com um resumo de todo o projeto. Depois feito o lanamento externo. Na Cecrisa, por poltica deliberada, o pessoal conhece o produto s quando lanado nas feiras do setor.

Na etapa final a Tigre possui uma estrutura diferenciada: logo aps o lanamento do produto, ele entra em 'quarentena" na Assistncia Tcnica. Por essa razo, a Tigre no forma estoque antes dessa fase de teste do produto no mercado. Como forma de analisar a efetividade do lanamento, vai alm de outras empresas do setor, medindo o faturamento com produtos novos, o tempo para colocar o produto no mercado e a taxa de sucessos, com o auxlio do BSC.

No que se refere estrutura associada ao papel da liderana, somente a Tigre possui caractersticas similares estrutura peso leve (Clark & Wheelwright, 1993). Mesmo assim, esta empresa parece desviar-se um pouco, quando comparada s imensas empresas pesquisadas por Clark e Wheelwright (1993), nas quais as distncias hierrquicas so enormes e as reunies eram os nicos e raros momentos para a discusso dos projetos. Equipes peso leve parecem funcionar bem em empresas de menor porte, com departamentos co-localizados. Alis, isso tambm facilita a comunicao.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

87

Clark e Wheelwright (1993) indicam trs categorias de prototipagem; mas nenhuma delas se encaixa bem nas empresas estudadas. As empresas parecem obedecer a preocupaes e recorrer a critrios distintos dos indicados pelos autores, mas no foi possvel esclarecer se em razo da natureza dos produtos e processos, ou do tamanho e ramo das empresas.

Por fim, deve-se observar que os projetos derivativos e topolgicos (Sanderson & Uzumeri, 1995) so predominantes neste setor. No entanto, contm tambm em seu portflio projetos novos para o mercado, e no apenas novos para a empresa, seja pela utilizao de nova mquina ou equipamento, seja pelo desenvolvimento interno de um produto.

Uma possvel explicao para as diferenas entre os casos aqui tratados e a literatura talvez possa ser encontrada na lgica de agregao s linhas de produtos. So produtos de vida longa, para os quais preciso acompanhar a reao dos consumidores antes de deliberar se e quando se vai retir-los do mercado, o que modifica a lgica de planejamento e estratgia.

CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho se props a identificar a formalizao e as etapas da GDP, as convergncias e divergncias entre os casos prticos e a literatura levantada, como tambm as caractersticas da GDP peculiares IMC, j realados nas sees anteriores.

As empresas aqui retratadas, lderes de mercado da IMC no Brasil, tm procurado adequar-se s normas tcnicas, reduzir a cpia de produtos estrangeiros em favor do desenvolvimento de design prprio, e modernizar a gesto empresarial e a gesto da qualidade com o emprego de tcnicas avanadas de administrao.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

88

Porm, a inovao traz consigo muita incerteza, o que leva busca por melhores prticas, o que exige diferentes estruturas e processos organizacionais para cada tecnologia, mercado ou empresa (Tidd et al., 1999).

Cecrisa e Tigre possuem processos formalizados, trazem conceitos e tcnicas modernos e procuram constantemente atualizar-se. A Tigre a que se encontra mais formalizada. A Cecrisa tambm bem organizada, mas recorre a processos diferenciados do que se v na literatura.

A principal limitao desta pesquisa reside em ser uma pesquisa exploratria, com amostra no-probabilstica.

Outra limitao da pesquisa resulta das diferenas significativas nas estruturas organizacionais das empresas, na facilidade de acesso e na disposio dos entrevistados em participar do estudo. Alm disso, tambm divergiu a forma com que foram realizadas as entrevistas.

Ainda outra limitao diz respeito s etapas de desenvolvimento. Escolheu-se trabalhar com as etapas de Krishnan e Ulrich (2001), oferecidas como sntese de vasta literatura sobre GDP. Tais etapas foram geradas a partir das decises relacionadas, no se referindo necessariamente ordem temporal do desenvolvimento. Com isso foi possvel identificar as decises realizadas em cada etapa dos casos. Do ponto de vista metodolgico, no entanto, perde-se a estrita ordem temporal dos eventos e atividades relacionados s decises.

Outro aspecto metodolgico diz respeito ao cuidado com a divergncia entre a linguagem acadmica e empresarial. Termos como radical e incremental na linguagem das empresas, entre outros, no correspondem ao seu uso terico. Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

89

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

90

6. Tangibilidade do Marketing PRODUTOS x SERVIOS

As duas figuras abaixo demonstram exatamente um os principais diferenciais entre produtos e servios, que so suas caractersticas intrnsecas e a tangibilidade de cada um destes:

TANGIBILIDADE

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

91

CARACTERSTICAS DOS SERVIOS


1. Servios so Intangveis:
2. Presena e participao do cliente no processo:

Servio Intangvel

Produto Tangvel

Participao do Cliente

No demanda presena do cliente

3. Produo e Consumo Simultneos:

Produzidos e consumidos

Produzidos e estocados

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas

92

7. Anexos
7.1. Artigo OSRAM; 7.2. Artigo Valor da Marca; 7.3. Artigo Marcas Valiosas; 7.4. Case Sinaf; 7.5. Case Ancer; 7.6. Respostas Ancer.

Gesto e Desenvolvimento de Produtos e Marcas