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CASO: Implementación de un Balanced Scorecard en corporación editorial para mantener una posición de liderazgo en el mercado.

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“Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte" Prof. Mario Héctor Vogel Director Club Tablero de Comando Para asociarte GRATIS al Club ingresa en: www.tablerodecomando.com.ar/ampro COMPARTIR ES DAR Y RECIBIR Cuando tú desees compartir un texto de tu autoría y así sumarte a los Socios y Socias del Club que han tenido la generosidad de poner a disposición de nuestra Comunidad sus conocimientos y su experiencia, podrás hacerlo enviando dicho material a la siguiente dirección: tablero@tablero-decomando.com FORMATO Artículos – Papers – Monografías – Tesis MATERIAL DE INTERÉS DE NUESTROS SOCIOS Tablero de Comando – Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral EVA Valor económico Agregado – ABC Activity Basic Cost Pensamiento Sistémico – TOC Teoría de las Restricciones Coaching – Liderazgo – Trabajo en Equipo Planeamiento Estratégico – Estrategias – Indicadores – Control de Gestión CURRICULUM Adjunta un breve Curriculum (hoja de vida) para anexar al material Y facilitar que más de 240.000 Socios y Socias del Club en toda Iberoamérica te conozcan y valoren tu esfuerzo y capacidad. Al 10 de Agosto de 2006 tenemos registrados 243.012 SOCIOS Y SOCIAS del Club Tablero de Comando
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Santillana Profesional: diseño de proyectos educativos mediante modernas tecnologías (e – learnig).com . En este tiempo se ha consolidado como la primera opción en el mercado escolar de textos de prescripción. También ha logrado incursionar en nuevas unidades de negocios en los cuales tiene una participación representativa en el mercado nacional entre las que se destacan la comercialización de textos literarios para el público en general y servicios de capacitación a nivel de postgrado. 4.. Instituto Universitario de Postgrados – IUP: Convenio con universidades españolas que le acredita a Santillana desarrollar programas de postgrados que permitan a profesionales ecuatorianos acceder a maestrías internacionales.Ediciones Generales: comercializa libros de diversos sellos literarios que llegan al público lector para satisfacer la demanda de gran variedad de temas.tablero-decomando..Santillana Formación: Es una nueva unidad de negocio que se divide en dos líneas de servicios: 1. Antecedentes y Justificaciones: Grupo Santillana Ecuador es una empresa de capitales españoles que ha liderado el sector editorial de texto escolar en Ecuador por los últimos 10 años. 3. 2.Texto Escolar: es el sello con el cual edita y difunde textos y materiales para educación escolar. Av. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. Su Estructura Comercial está conformada por cuatro líneas de negocio: 1.Richmond (Inglés): es el sello encargado de desarrollar y comercializar material didáctico para la enseñanza del idioma inglés para educación escolar.Implementación de un Balance Scorecard en corporación editorial para mantener una posición de liderazgo en el mercado.. 2.com www..

Especialmente en la que consideran su bastión.com .com www. Av. texto escolar. Despliegue de Unidades de Negocios de Grupo Santillana. Santillana ha visto la necesidad de buscar nuevas estrategias y mecanismos de gestión para mantener esa posición de liderazgo frente a la creciente y agresiva competencia en todas sus líneas de negocio.tablero-decomando. que constantemente se ve amenazado por empresas rivales que copian y anulan muchas de las estrategias comerciales implementadas.Fig 1. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. A pesar del éxito obtenido en los últimos años.

involucrar al personal. 4.b) PORQUE RAZON SELECCIONARON AL -BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA TABLERO DE COMANDO Con este antecedente y luego que a finales del 2004 se definiera el plan estratégico de la organización que contempla objetivos claves que deben cumplirse hasta el año 2009. Con ello a más darle seguimiento a la estrategia y de lograr un retorno de la inversión en un corto plazo se logran fortalecer algunas debilidades que se identificaron en la empresa. Av. En este proceso surgió la pregunta ¿Cómo hacer para que los planes de la Organización dejen de ser planes y se conviertan en realidad? El primer paso para responder a esta pregunta es tener en cuenta que los activos intangibles conforman el mayor valor de toda Organización y que ninguna estrategia daría resultados positivos si no se le da el seguimiento apropiado.com www. se estableció como necesidad delinear estrategias distintas y segmentadas para cada una de ellas. Se decidió utilizar el Balance Scorecard debido a los beneficios que proporciona involucrando a los activos intangibles con su relación de desempeño. 3 de ellas bien diferenciadas. cuando esté en explotación todo el sistema los logros que se obtengan motivarán a seguir realizando nuevas mejoras en la organización. Entre las más destacables: 1. 2. Mejorar el sistema de comunicación interno Disciplinar al personal Crear cultura de medición y consecución de objetivos. Establecer mecanismos de retroalimentación para mejoras Otro factor que influyó en tomar la decisión del utilizar el Scorecard como herramienta de gestión estuvo relacionado con la administración y seguimiento de las diversas áreas de negocios con las que cuenta actualmente la empresa. Se estimó que luego de la implementación.tablero-decomando. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. Además que el rápido retorno de la inversión estimada inclinaban ciertamente la utilización de esta herramienta. las mismas que se deberían estar alineadas con la estrategia corporativa global de crecimiento financiero fijada por la matriz. asignar recursos y establecer planes de acción para lograr los propósitos establecidos. medir el desempeño. se decidió implementar una herramienta de control estratégico como el BSC para darle seguimiento a la estrategia.com . 3. En vista de que se cuenta con cuatro unidades de negocios.

precio.com . Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. Roadmap de implementación del BSC en Grupo Santillana Diagnóstico Situación actual Validación Estrategia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas y Evaluación y Planes retrode acción alimentación Definir el mapa Estratégico Corporativo y Validación de la Estrategia Clarificar la Visión definida por la empresa en el Plan Estratégico fue la primera de las actividades realizadas. por lo que cada unidad trabajó en su propuesta de valor única para su segmento específico de clientes. y se estableciera un ROADMAP a seguir para cubrir la brecha entre la situación actual y la deseada en ese umbral de tiempo. El objetivo fue no perder el concepto de integralidad. Esta estrategia global fue “bajada” a un segundo nivel para trabajarla por cada unidad de negocio.com www. se dejó de lado por esta ocasión el cascadearlo hasta el nivel operativo por motivo de recursos y tiempo. con los cuales se desarrollo esa combinación de producto. y al nivel de mandos medios. y surgieron algunas dudas que se fueron aclarando y puliendo hasta obtener el cuadro de mando corporativo. El cuadro de mando para Santillana se lo trabajó en 2 niveles de los 3 posibles. El mapa aquí presentado es claro y nos demuestra las relaciones causa y efecto entre cada perspectiva. tratando de armonizar con el cuadro de mando que se maneja bajo la misma filosofía. debido a que de ahí se derivan el resto de componentes del scorecard. Sin embargo.tablero-decomando. existe la intención de abarcar este nivel en un futuro cercano una vez que el esquema de remuneración variable también sea habilitado. al nivel gerencial o mandos altos. que sería la base de nuestro scorecard.IMPLEMENTACIÓN El proceso de implementación en Grupo Santillana inició luego de validar el plan estratégico acordado hasta el 2009. se establecen claramente los pasos a seguir y nos da un estimado de tiempo para su consecución (un mes por cada uno de las fases) Fig1. dado que no es posible buscar las respuestas al desempeño financiero en la misma perspectiva sino en su concatenación con el resto de áreas que directamente influyen en esos resultados. e imagen que se ofrece a los clientes para distinguirse de la competencia. Av. En este mapa de camino. calidad de servicio. Formular la hipótesis estratégica (Seleccionar los temas estratégicos) se hizo conjuntamente con la validación de la visión de la empresa.

2. para conocerlo mejor y de esa forma poder adaptar nuestra oferta a sus gustos.tablero-decomando. Este fue un factor importantísimo dado que con cada gerente de área se trabajo detenidamente para determinar en qué forma su área podía alinearse con los objetivos estratégicos corporativos ya definidos. se acordó que implementar un sistema de control y atención de quejas y otro de información para fidelidad y retención. Mapa Estratégico. Objetivos Estratégicos Corporativos por Perspectiva 1. luego de varias charlas y análisis conjunto entre los gerentes de área. Entre los cuales deberíamos diferenciar por unidad de negocio.com . Se lograron importantes análisis que se incluyeron como aportes de cada área. los cuales fueron luego llevados a iniciativas y planes de acción. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. Se trabajo en establecer “Propuesta de Valor” por cada segmento de clientes. 3. Av. En todos ellos se acordó que la propuesta ganadora estaría principalmente enfocada en tener una mayor intimidad con el cliente.Fig 2. Definir los objetivos de contribución para cada perspectiva y objetivos estratégicos establecidos. Identificación de los procesos de gestión críticos para alcanzar la estrategia Se identificaron cuales procesos se consideraban críticos para alcanzar lo propuesto.com www. por estrato social y por capacidad de consumo.

Identificación del Capital de la Información.com www. y en muchos casos obligadamente.com . se decidió impulsar proyectos de Análisis Multidimensional de la información para la toma de decisiones. Av. Por lo que se establecieron programas de formación para el personal en varias doctrinas y para estos empleados.Para ayudarnos a identificar estos procesos se recurrió muchas veces a sencillas preguntas como:        Que necesidades de información no han sido satisfechas Porqué hacemos las cosas de esta forma y no de otra Que vacíos encontramos en los procesos actuales Porqué no hemos enfrentado este problema con anterioridad Cómo podemos mejorar esa área Que necesitamos para fortalecer nuestras debilidades Que se nos pasó por encima 4. Se determinó que no solamente era necesario involucrar a los directores sino también. El uso de estas herramientas estuvo acompañado de igual forma de charlas de capacitación sobre los productos en sí y sus beneficios.tablero-decomando. 5. habilidades y formación del personal. charlas de servicio al cliente. al personal operativo que tiene relación directa con los clientes. Identificación de Competencias. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. se logro automatizar de gran forma el acceso a información considerada crítica. Gracias a la implementación paralela de herramientas de software de Business Intelligence (Olaps) y reporteadores Gerenciales. Considerando que la información es vital para la toma de decisiones. En este proceso también se determinó que para alcanzar los objetivos propuestos era indispensable contar con personal bien capacitado y formado.

com . Metas Corporativas  Análisis de las metas establecidas. factibilidad de obtención. En este proceso se ha tratado de integrar las diferentes perspectivas propuestas por Norton y Kaplan en la medida que ha sido posible. Este proceso tomó de igual forma bastante tiempo debido a que el proceso de fijación de metas resulta un poco complejo dependiendo del tipo de empresas con las que se trabaje. pero principalmente se ha querido potencializar el valor de los activos intangibles: capital humano. período de medición tras período.tablero-decomando. cuándo.  Análisis de Indicadores: qué. y precisión. Se realizó un análisis global de las metas establecidas en el plan estratégico y como ellas deberían ser conseguidas año tras año. sin embargo quizás no este del todo de esa forma. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando.  Validar correlación y relación causa efecto de indicadores fue la tercera tarea propuesta en este proceso. capital organizacional y capital de información.Indicadores estratégicos Corporativos  Identificar inductores de actuación del personal para alcanzar los objetivos. Quizás resulto ser uno de los más extensos debido a que se debió analizar uno a uno su relación con otros indicadores y sus otras posibles correlaciones.  Definición de metas de mediano y largo plazo  Para cada área se definieron las metas a mediano plazo que deberían estar coherentes con las metas corporativas ya establecidas. quien. Con la implementación de cada indicador se relacionaban los inductores de actuación esperados para el desempeño del personal. El análisis y validación de indicadores bajo las perspectivas de: contribución. Av.com www. Para lograr que estos intangibles se convierten en resultados tangibles. cómo.

dándoles por supuesto prioridad a aquellas que cumplían con al menos 2 coincidencias.Iniciativas estratégicas  Validar iniciativas actuales (Análisis vertical por Objetivo) y por actores (Análisis Horizontal)  Se realizó la validación de cientos de iniciativas por las dos vías conocidas por aporte a los objetivos estratégicos y por actores involucrados. En este proceso y luego de la validación se depuraron muchas iniciativas que verticalmente no tenían muchas coincidencias de alineación. Este proceso ahorro tiempo debido a que al estandarizar los umbrales cada uno de los involucrados en el proceso conocía que su rendimiento iba a ser monitoreado bajo el siguiente parámetro de semáforos. Desarrollo de umbrales  Definir los límites de control para cada una de las metas establecidas fue más sencillo ya que se estandarizó en la herramienta valores fijos en porcentajes.  De igual forma como se realizo con los indicadores.com www.  Matriz para la priorización de iniciativas. factiblidad y relación costo beneficio. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. la priorización de iniciativas estuvo basada en 3 aspectos fundamentales: contribución al objetivo.com .tablero-decomando. Av.

Por lo que cada uno puede fácilmente responder por los resultados de su gestión.  En la figura adjunta se aprecia parte (debido a que es extenso el modelo) de cómo luce el tablero de comando en la empresa. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. personal o del área.com www.Desarrollo y despliegue el Cuadro de Mando Integral.com .tablero-decomando. en el cual luego de validarlo y aprobarlo por todas las áreas de la empresa en consenso se lo decidió subir a una herramienta de software especializada en el manejo de indicadores para que se facilite su ejecución y monitoreo. Lo interesante de destacar en este modelo es que se han incluido todas las sugerencias y aspiraciones del personal de la empresa y se han alineado todas las áreas de la organización. Av.  Este fue ya el proceso final de toda la implementación.

Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. En vista del gran número de áreas.com . luego de la definición de su scorecard. Entre las principales dificultades encontradas podemos destacar: 1. por lo que el resto del personal. ha abarcado el trabajo en equipo de diferentes áreas. poco o nada conocía sobre los direccionamientos que tomaba la corporación. unidades de negocios. por lo que se trató de evitar la política de que cada uno defiende su trabajo independientemente de lo que suceda con la organización. no solo de los mandos superiores ha contribuido a cambiar esas viejas costumbres grupistas. El proceso de alineación en el cual se ve envuelto Grupo Santillana. 2. lo que por lo general se traduce en reacciones poco positivas como atacar a otras áreas sin obtener la visión de que este proceso es una responsabilidad de todo el equipo gerencial y no de las áreas funcionales.com www. el poder admirar a la organización desde un punto de vista más holístico genera que se enfrenten muchas falencias que se pasaban por desapercibido. El comenzar a inculcar reuniones periódicas y boletines informativos para el resto del personal de la empresa. tomo algún tiempo el alcanzar consensos para delinear sus componentes. relacionadas principalmente con involucrar a una gran cantidad de actores. ha sido un proceso que ha tomado tiempo pero que está dando resultados importantísimos. responsables y objetivos. Av. Comunicación El proceso comunicativo de Grupo Santillana hasta la implementación del BSC estaba muy centralizado en directores y gerentes de área.tablero-decomando. De igual forma el sensibilizar que este proceso es un trabajo de todos y para todos.c) QUE DIFICULTADES TUVIERON EN EL DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL TABLERO DE COMANDO . Trabajo en Equipo Uno de los más comunes problemas que se encuentran durante estos procesos de implementación es el que “cada uno defiende lo suyo”.BSC – El proceso de diseño e implementación como todo nuevo proyecto presentó algunas dificultades.

pero el haberlo hecho consolida la continuidad del proyecto. Es un factor crítico que tomó algún tiempo para poder desarrollarlo. como involucrar a todo el personal en ese proceso con responsabilidad y compromiso.tablero-decomando. Se inculcó mucho a esencia de la planeación estratégica. luego de las reuniones con los representantes de estás áreas. por el pensamiento estratégico y la actitud estratégica que son indispensables para encaminar estos proyectos. para que cada jefe de área sea finalmente quienes sigan impulsando el modelo a sus subalternos. 4. o realizar las mismas actividades de una manera distinta. Av.com . la poca claridad de un enfoque sobre su mercado meta y el tipo de relación que deberían tener ocasionó más de una dificultad. al punto de referencia final o situación deseada. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. Si bien desde el inicio hubo la voluntad de todos y la decisión de gerencia general para emprender con este nuevo sistema de gestión. que es la situación actual. Ha sido un largo proceso hasta que la Organización definió con claridad la estrategia que seguirá en el mediano plazo (entre tres y cinco años).com www. sino más bien que no se pierda la hipótesis planteada en la estrategia y sus relaciones de causa y efecto. horas de sensibilización y capacitación. es decir lo que debe hacer la Organización para llegar de un punto de referencia inicial.3. para que obtengan los resultados esperados. Tratar de alcanzar una estrategia ganadora que realmente marque una diferencia frente a la competencia. la verdadera aplicación de los mismos tomó tiempo. para la selección de actividades que la Organización realizará para cerrar la brecha entre situación actual y situación deseada. El objetivo de esta implementación será que luego de algunos años no solamente queden los indicadores y metas como referencia de lo que se hizo. en escoger realizar actividades diferentes a las realizadas por la competencia. Se ha querido hacer énfasis en la relación causa efecto entre perspectivas para que realmente de una connotación de un verdadero scorecard. Falta de enfoque En muchas de las nuevas líneas de Grupo Santillana. Se llegó a determinar que quizás el mayor problema no era definir la estrategia sino como implementarla. Liderazgo El líder tiene un papel protagónico en el proceso de implantación de las estrategias en la empresa. Principalmente se hace difícil en Corporaciones con distintas líneas de productos el poder unificar una estrategia comercial común bajo un mismo enfoque. Ese era un reto al que se debería llegar. Durante las charlas y talleres se logró explicar la esencia de La estrategia.

Adicionalmente se establecieron procedimientos para que cada uno de los responsables de cada área solicite reportes y cubos de análisis a sistemas para la toma de decisiones. hizo que se desarrollen y se desmenucen muchos de los requerimientos e inquietudes previo a la definición de indicadores. pero finalmente la aclaración de cómo manejar algunas áreas (especialmente reclamos) fue un factor importantísimo para la organización. no cubre en gran porcentaje la demanda de información de las diversas áreas.com www. consecución de metas y evaluación. Esto tomo tiempo y aplazó algunos hitos definidos en los cronogramas. Esto se ha ido limando con constantes charlas de capacitación que han logrado persuadir de los beneficios de establecer mecanismos de control y medición como los que ofrece el Scorecard. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. y reportes inexistentes hasta la fecha para llenar estos vacíos. 6. se encontró que existen escasos procedimientos y procesos definidos para algunas áreas. En este aspecto. por lo que fue motivo de analizarlos y fortalecerlos con el fin de que sean parte de la estrategia corporativa.5. 8.tablero-decomando. Débil definición de procesos y o procedimientos (en algunas áreas) En este proceso de implementación del bsc. la gran cantidad de opiniones y puntos de vista de los responsables del área. En este proceso también se incluyeron muchas sugerencias de parte de cada área para satisfacer la forma en cómo querían ser medidos y evaluados. 7. Falta de Información para la toma de decisiones Si bien actualmente Grupo Santillana cuenta con un sistema transaccional de información. Si bien la base del proceso fue la alineación de cada área con los respectivos objetivos estratégicos definidos con anterioridad se trabajó mucho para ir ajustando cada área a lo que la estrategia requería.com . Av. Más aún cuando se tienen 2 aplicaciones adicionales que complementan la información de mercado y muchas veces esa información crítica de perfiles de clientes solamente se encuentra registrada manualmente en informes de los delegados comerciales. Poca cultura en el uso de indicadores y definición de metas Un factor que ha sido una barrera importante para trabajar y avanzar en el proceso ha sido la poca cultura del empleado de trabajar en base a objetivos. Opiniones divergentes y diversas Como en toda organización liderada por seres humanos. se desarrollaron algunos cubos dinámicos de información.

Es por ello que conjuntamente con la implementación de esta herramienta se han emprendidos proyectos para fortalecer las Competencias de los principales ejecutivos y colaboradores. En la nueva administración propuesta luego de la implementación. Como es de esperarse los cambios exigidos por la matriz también influyen en la forma de cómo se despliega el scorecard dentro la organización. cuyo objetivo final será ligar la evaluación del desempeño a los resultados obtenidos. 10. El aplicar la metodología y alcanzar los objetivos estratégicos de corto y largo plazo sin duda mantendrán el liderazgo en el texto escolar.tablero-decomando. cambia indiscutiblemente la forma en cómo será evaluado y bajo que perspectiva se alineará en el cuadro de mando.9. el pensar en forma estratégica y sistémica hace que inducir a varios componentes de la organización en torno a la estrategia sea un proceso que se lo hace detenidamente para evitar confrontaciones. De igual forma el cambio de estructuras internas definidas por matriz son algunos factores críticos que han dificultado el avance del proceso. si bien el manejo presupuestario es considerado.com www. se reducirán costos. Av. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. Esto ha influido en que ha tomado un poco más de tiempo hasta aclarar estos puntos. se agilitarán algunos procesos. se reestucturarán otros. Rotación de personal en algunas áreas claves El hecho de que este proceso sea considerado a corto plazo y se trabaje bajo presión ha incidido en la rotación de personal. para que de alguna forma se de continuidad a este proceso. De igual forma la rotación de personal en algunas gerencias y/o el cambio de funciones de algunos empleados claves. Durante el proceso de alineación nos encontramos con algunas dificultades. Debido a que al cambiar la estructura y la función de uno u otro departamento. no es el único mecanismo de evaluación. Fuerte orientación hacia cumplimiento de presupuestos financieros Grupo Santillana es una corporación que ha tenido un vínculo muy fuerte hacia el seguimiento y cumplimiento de los presupuestos formulados por su casa matriz. se ofrecerá una propuesta de valor significativa al cliente y finalmente las decisiones serán más asertivas en base a datos reales. Ese paradigma y costumbre poco a poco se está viendo cambiada por la nueva propuesta de gestión bajo indicadores no financieros. dio un giro a lo que ya se estaba definiendo. d) QUE BENEFICIOS LOGRARON A PARTIR DE LA IMPLEMENTACION Gracias al apoyo del capital intelectual del valioso personal de la organización y el uso de herramientas tecnológicas de soporte para la toma de decisiones.com . crecimiento en el sector formativo y diversificación en el de fondos generales.

 Desarrollo de actitudes (proactividad) y cultura de medición y evaluación.tablero-decomando.  Involucra a todo el personal Otro beneficio sustancioso ha sido que este proceso ha involucrado directamente a todo el personal de la empresa. lo cual facilita adoptar nuevos compromisos frente a las obligaciones. no somos dueños de la verdad. Nos dimos cuenta que es un proceso continuo y nunca termina de implementarse. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando.com .com www. cambiando con el tiempo. nos dimos cuenta que en este tipo de procesos todos somos facilitadotes y que por más experiencia que tengamos en uno u otro campo. al menos desde los mandos altos hasta los mandos medios. brindándonos más seguridad y confianza en lo que hacemos. Av. pero que muy probablemente se lo pudiera ir mejorando. aceptar y tolerar las opiniones de terceros. Todos estuvimos de acuerdo que para esta primera etapa y para familiarizarnos era el más adecuado.  Nadie es dueño de la verdad Un factor que consideramos que ha sido importantísimo es el saber escuchar las opiniones de terceros. Quienes tienen el compromiso de seguir trabajándolo hasta llegar a los niveles operativos. esta puede tener muchas aristas que deben ser consideradas para el bien de la organización.  Es un proceso de mejora contínua Otro gran beneficio que se encontró en este proyecto es que si bien se definió ya un modelo estratégico y de tablero de comando. El desarrollo de esa actitud proactiva ha sido beneficioso para prepararnos frente a los cambios externos que pudieran afectar nuestra organización. Nos permite visualizar en 5 minutos La situación la empresa. Un factor útil que se ha obtenido con la implementación de esta herramienta es concientizar al personal de los beneficios de trabajar bajo esta metodología.Durante el proceso de implementación se han logrado identificar unos cinco beneficios que creemos son claves en este proceso. Que conozcan que van a ser medidos y evaluados bajo este proceso es un desafío que a pesar que ha tomado tiempo y se tiene que ir insistiendo en el tema ya se ha forjado un camino que se debe seguir. Ha sido una gran oportunidad para que muchos opinen y sean parte de este cambio. eso no quiere decir que sea inmodificable. Nos ha enseñado a aprender a escuchar. lo que nos ha fortalecido internamente. y que cada vez lo podemos hacer más retador.

para la implementación de herramientas de análisis multidimensional y el monitoreo de la estrategia.tablero-decomando.tiempo) Entre los principales recursos invertidos en este proyecto se deben destacar en el siguiente orden:  Personal  Se ha invertido mucho en el personal. solamente basta que cada uno revise tu tablero de comando y en apenas 30 minutos se discuten los objetivos no cumplidos. Por lo que se espera el retorno de la inversión de este proyecto en un corto plazo.Las reuniones ahora son mucho más ejecutivas y cortas. Las reuniones se enfocan en los aspectos que necesitan ser mejorados o corregidos.dinero .  Tiempo  El recurso tiempo ha sido vital debido a que se ha dedicado gran cantidad de tiempo por parte de todos los actores en el proceso hasta lograr el objetivo final. sino en su formación para complementar su perfil de competencias.com www. la herramienta y sus beneficios. Av. aproximadamente un año. e) QUE RECURSOS INVIRTIERON (gente . Este proceso no ha resultado complicado pero sí demoroso dado el nivel de control al cual se ha querido llegar y el nivel de involucramiento necesario del personal para ir definiendo poco a poco el modelo. Todos sienten ser parte de esa estrategia. no solo en la capacitación de la metodología. las metas no alcanzadas o las iniciativas pendientes. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. ha resultado un valor marginal frente a los otros beneficios que se están obteniendo. si bien se ha invertido dinero para automatizar algunos procesos.  Dinero  En el aspecto económico.com . Este hecho no solo es beneficiosos para este proyecto sino para el resto de actividades que tienen que emprender bajo sus funciones.

Nosotros creemos que los Profesionales que ocupan cargos en las Organizaciones son capaces de aprender.com www. -Sincronización de Procesos críticos -Cultura de Ejecución para garantizar a adecuada implementación del (BSC) FILOSOFIA DEL CLUB TABLERO DE COMANDO Como lo expresa el dicho popular: ¨ Es mejor enseñar a pescar que vender pescado ¨ así lo predicamos en el Club. por el contrario con un proceso claro y su metodología comprendida paso a paso SI es suficiente dos días para sensibilizar a cada Profesional. Nuestra respuesta – basada en 7 (siete) años de brindar formación ( ver www.tablero-decomando. Av.html ) es que no es suficiente cuando no se cuenta con un proceso claro para transferir el Know How que es necesario para que cada Profesional diseñe e implemente sus propias herramientas.Ha sido para mi un honor haberte enviado este caso en particular Por los resultados logrados a la fecha por el Grupo Editorial Santillana Porque el Club Tablero de Comando tuvo el honor de ser seleccionado en el año 2004 para facilitar a este importante Grupo Editorial: la Sensibilización y Formación de los Directores y Gerentes en: -Planificación Estratégica basada en BSC.tablero-decomando. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando. Sin un proceso claro y sin la adecuada metodología los Profesionales pueden invertir meses o años sin lograrlo.com . Asi lo hemos comprobado en todos los casos que hemos facilitado.com/testimonios. (Plan Estratégico – Balanced Scorecard – Sincronización de Procesos) La función del Consultor es para nosotros la de Sensibilizar. Transferir el Know How brindando Formación y luego brindando Coaching personalizado y Auditoria de funcionamiento y logros. diseñar e implementar por ellos mismos sus propias herramientas de gestión. ¿CON DOS DIAS SERÁ SUFICIENTE? Dos días de formación no es suficiente nos dicen algunas personas.

com/privado (Para seguir el vínculo presiona control + Click botón izquierdo del Mouse) Av.tablero-decomando. Corrientes 5143 1 B Capital Federal – Buenos Aires Argentina (1414) Teléfono 5411-4-855-1189 tablero@tablero-decomando.Seminarios Talleres facilitados IN COMPANY a los Directores y Gerentes del Grupo Editorial Santillana.com .tablerodecomando.com/cultura (Para seguir cada vínculo presiona control + Click botón izquierdo del Mouse) ¿QUIERES ENVIARNOS TUS COMENTARIOS DEL CASO.tablerodecomando.tablero-decomando.tablero-decomando.tablero-decomando.com/pe http://www. envía un mensaje privado al Prof. O DESEAS EFECTUAR ALGUNA PREGUNTA? Si deseas hacernos llegar tus comentarios acerca del caso que has leído o hacernos preguntas. Mario Héctor Vogel ingresando en: www.com www.com/ejecucion http://www.com/plan Seguí cada vínculo si quieres leer Testimonios y ver Fotos de cada Taller www. Seminario – Taller facilitados Planificación Estratégica basada en Balanced Scorecard (BSC) Cultura de Ejecución para garantizar la adecuada implementación del (BSC) Seguí cada vínculo si quieres conocer el temario de los Programas brindados http://www.