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XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Administração da produção e gestão de operações no contexto da logística integrada e da supply chain management
Werner Duarte Dalla (UFMG) wdd@cepead.face.ufmg.br Lucilio Linhares Perdigão de Morais (UFMG) llpm@cepead.face.ufmg.br

Resumo: A logística se consolidou no cotidiano das organizações a partir da década de 1990 devido a sua relevância para a obtenção de vantagens competitivas. Mas como ocorreu esta consolidação, e de que forma se consegue obter vantagens a partir de uma administração eficiente da produção e sua distribuição? O presente trabalho pretende abordar de modo sucinto a evolução histórica da logística, as estratégias de posicionamento logístico e de estruturação e fazer uma breve reflexão a respeito do tema, propondo um possível problema de pesquisa com seu respectivo design. Palavras-chave: Administração da produção; Supply Chain Management; Logística; Evolução. 1. Introdução A explosão do serviço ao cliente, a compressão do tempo, a globalização da indústria e a integração organizacional têm exigido cada vez mais das organizações a procura pela obtenção de vantagens competitivas – “posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente” (CHRISTOPHER, 1997) – de forma a possibilitar que os clientes percebam valor diferenciado no que está sendo ofertado. Dessa forma, a logística se caracteriza como uma importante área que contribui estrategicamente para “diminuir o hiato entre a operação e a demanda” (BALLOU, 1993, p.17), possibilitando uma maior eficiência do processo de produção e concretizando as promessas de marketing e vendas. A logística surgiu ligada a operações militares, principalmente após a Segunda Guerra Mundial, em 1950, e inicialmente era vista apenas como custo agregado aos produtos. Antes dessa data, as empresas fragmentavam suas atividades de compras, de administração de estoques, de processamento de pedidos e de transportes em diversas gerências, não havendo uma preocupação com as atividades-chave da logística (BALLOU, 1993, p.28). Essas atividades começam a se apresentar importantes quando o enfoque das organizações é transferido da produção para o atendimento às necessidades dos clientes. Dessa forma tornam-se explícitos os valores agregados pela logística. O distanciamento espacial entre a matéria prima e a produção, entre esta e o consumidor, entre outros motivos, suscita a necessidade de transporte e, conseqüentemente, do valor de lugar da logística, que tem como premissa fundamental simplificar os fluxos de transação. Este valor somente é percebido quando a mercadoria é colocada no lugar desejado pelo cliente. Outro valor auferido pela logística é o de tempo, tendo em vista o elevado custo monetário das cargas transportadas e a necessidade dos clientes de atendimento em prazos cada vez mais curtos. Para complementar, têm-se a qualidade e a informação como pressupostos básicos das funções da logística, que ampliam o valor percebido pelo cliente. Além das preocupações com seus valores, a logística preconiza eliminar do processo tudo que não agrega valor a cliente. Dessa maneira, Novaes (2001, p.37) aponta que o objetivo fundamental da logística é “satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais.” Deve-se ponderar tal afirmação, tendo em vista que a integração logística atual preconiza o ganha-ganha, ou seja, não adianta satisfazer as necessidades dos clientes em

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Segundo Novaes (2001). seqüenciamento da produção e definição de localização ótima dos centros de distribuição. p. pois enxerga a cadeia de suprimentos como 2/6 . Iniciase a utilização da multimodalidade. SP. estabelecendo acesso mútuo às informações operacionais e estratégicas.SCM. 6 a 8 de Novembro de 2006 detrimento da cadeia de suprimentos. e a aplicação de esforços de forma sistemática e continuada com o intuito de melhorar o nível de serviço e reduzir custos. A primeira fase é caracterizada pela Atuação Segmentada. os processos produtivos se tornam mais flexíveis e há o aumento da oferta de produtos e de opções. Apesar de já haver uma iniciativa de racionalização rígida do sistema integrado da cadeia de suprimentos – utilizando de MRP e MRP II – este período é marcado pela falta de flexibilidade do planejamento. essa fase também é chamada de “Mangueira Flexível”. A terceira fase do desenvolvimento da logística é a Integração Flexível. a qual percorre as décadas de 1960-1970. Nota-se que nesta última fase o que se almeja é a eficiência da cadeia como um todo. como forma de redução dos custos de transporte. Mesmo assim. que teve início após a segunda guerra mundial (1940-1950) e apresentava a formação de estoques como elementochave (pulmão) para balanceamento da cadeia de suprimento. (2) a interligação pela TI de todos os parceiros da cadeia e (3) a implantação de sistemas de custo adequados aos objetivos – não são observados ao mesmo tempo em todas as organizações.41) a evolução da logística pode ser dividida em quatro fases. Na última fase. Entretanto. o que remetia a uma ineficiência global do sistema. Começa-se a considerar a existência de consumidores internos e prega-se o conceito estoque zero. A SCM é o conceito mais atual de integração dos processos de produção e que mais agrega valor ao produto ou processo. é de extrema importância entender não somente as fases. e não de apenas um integrante. Brasil. proporcionando uma maior satisfação do consumidor final. mas as datas e sua seqüência não se aplicam a qualquer organização. Nesta etapa as organizações buscam a formação de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimentos. o que incorria em perdas para o sistema quando da ocorrência de alterações das demandas de clientes (internos e externos) e fornecedores. tais como o Postponement – que visa a redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia – e as empresas virtuais (agile enterprises).XIII SIMPEP – Bauru. Como apresentado por Christopher (1997) havia cadeias de suprimento onde os processos que agregam valor ao cliente não passavam de 10% de todo o tempo de avanço. Introduz-se o conceito de Gerenciamento (management) da cadeia de suprimentos. o que possibilita a ação integrada da cadeia a partir da facilidade e disponibilidade de informações. 2. e a introdução da informática. O relacionamento entre os elementos da cadeia passa a ser através do EDI (Eletronic Data Interchange). A evolução histórica da logística De acordo com Novaes (2001. Tem-se que esta é uma forma mais didática e clara de perceber a evolução desta. na percepção do cliente. Para Christopher (1997) esta se diferencia dos demais. há uma maior flexibilidade entre os componentes da cadeia de suprimentos. Percebe-se que nesse momento. a partir da inserção do conceito de cadeia de suprimentos (Supply Chain). tendo em vista que fatores necessários para que ocorram tais mudanças – como (1) a modernização da estrutura organizacional. a racionalização da cadeia de suprimentos era resultante da otimização individual de cada componente. mas também os pontos falhos de cada uma delas. usada na otimização de estoques. Na Integração Rígida. É caracterizada como integração “Tubo de PVC”. que ocorre na década de 1980 e ainda apresenta uma integração limitada entre as empresas (duas a duas). Integração Estratégica. a logística é vista de uma forma estratégica e passa-se a considerar soluções novas para a cadeia de suprimentos. constituindo o Supply Chain Management .

Brasil. que implica na redução a demanda de produtos. 6 a 8 de Novembro de 2006 entidade única (não segregando em áreas funcionais). de acordo com Wanke (2003. 2) – diferenciação de seus concorrentes e operação em baixo custo –. Esta é a decisão mais importante a ser realizada. as organizações devem decidir sobre o posicionamento estratégico mais adequado para o seu contexto. Para que esta integração ocorra de maneira articulada e a organização consiga potencializar alguma das duas formas de vantagem competitiva pregadas por Porter1 (1986) e. enquanto que o aumento da perecibilidade implica em tendência a optar por uma produção para estoque. mais próxima estará a organização de optar por um fluxo puxado. quanto menor o lead time e maior a visibilidade da demanda. SP. as quais são constantemente pressionadas para reduzir o nível de estoque. p. e (6) a um sistema de custos ineficiente e sem integração.giro do estoque e amplitude de vendas -. (2) à base informacional inadequada. agilizar o atendimento ao cliente e customizar seu produto/serviço em massa. pois determina as demais estratégias da organização. A escolha da alocação dos estoques depende das características do produto densidade de custos. onde. Novaes (2001. Estratégias de posicionamento logístico e estruturação Atualmente. fornece uma perspectiva diferente de estoque (o qual é visto como último recurso) e prega uma abordagem de sistema (onde se constata a integração e não a interface). o qual pode ser o elo da cadeia que se encontra mais próximo cliente – e dessa forma considera-o como puxado – ou o elo mais próximo do fornecedor dos insumos – onde o fluxo é chamado de empurrado. denominados “categorias de decisões”. 54) aponta que estas se encontram basicamente na primeira ou segunda fase do desenvolvimento logístico e que esse atraso se deve. Tem-se que o redução da amplitude de vendas e da densidade de custos contribuem para uma decisão de descentralização de estoques. dimensionamento da rede de instalações e escolha dos modais de transporte. trazidas para logística por Christopher (1997. No entanto. Esta decisão está intrinsecamente relacionada com a visibilidade da demanda e o lead time (tempo de ciclo de ressuprimento) da organização. possibilitando a economia de custo total para determinado nível de serviço. (4) à recessão do país.XIII SIMPEP – Bauru. que são: coordenação do fluxo de produtos. tende-se a preferir um fluxo empurrado. alocação de estoques. perecibilidade e obsolescência . política de produção.e da demanda . egeneering to order ou assembled to order) ou voltada para estoque (make to stock). 58). 3. é necessária a definição das estratégias de posicionamento logístico e de estruturação. O dimensionamento da rede de instalações está associado com a alocação dos 3/6 . ao avaliar as empresas brasileiras. (1) à estrutura organizacional inadequada. pende-se para uma produção contra-pedido. p. abrange cinco tópicos essenciais. p. posteriormente. Caso contrário. considerando o grau de perecibilidade e obsolescência dos produtos e o custo adicionado total. tem o suprimento como objetivo compartilhado por toda a cadeia. Essa decisão. a busca pela integração das operações de produção e logística é essencial para se garantir a competitividade das empresas. tendo como alternativas a centralização ou descentralização. (3) à concentração de esforços nas funções puramente financeiras. Com relação à coordenação do fluxo de produtos a importante decisão a ser tomada diz respeito ao responsável pelo acionamento do fluxo de produtos. A política de produção a ser adotada pode ser contra-pedido (make to order. Quanto maior a obsolescência e o custo adicionado. A organização deve optar pela mais otimizada. principalmente. (5) à dificuldade de estabelecimento de parcerias com elementos da cadeia. Para que se consiga implantar esta estrutura integrada do processo de produção e logística.

Para estes produtos preconiza-se uma cadeia de suprimentos eficiente. Tem-se que. De acordo com Fisher (1977. onde a existência de um trade off entre preço/custo e desempenho é o principal fator de decisão. os gastos com transporte e armazenagem e os custos de oportunidade. A demanda previsível dos produtos funcionais facilita a mediação de mercado. Já no fluxo puxado. transporte e armazenagem de estoque – e a de custos de mediação do mercado – onde os custos aumentam quando a produção excede a demanda e os produtos são vendidos abaixo do preço. Nesse posicionamento. Por fim. isso somente não é sinônimo de alta performance. recebendo uma informação mais real. são adotados modais mais lentos e baratos (ferroviário e marítimo) para transporte de grandes carregamentos. de forma a otimizar o custo de oportunidade de manutenção de estoque.XIII SIMPEP – Bauru. geralmente com baixa lucratividade. tendo como enfoque a redução dos custos através da implantação de sistemas por toda a cadeia. com uma melhor coordenação 4/6 . tem-se a condição mais ideal no que tange a possibilidade de redução de estoques. sendo possível a construção de muitas unidades (onde se percebe seu caráter descentralizado de alocação de estoques) ou a adoção de uma ou poucas unidades (que caracterizam a centralização do estoque). Esta decisão é importante. tendo como ponto decisivo a opção adotada para o fluxo de produção. Essa estratégia esta relacionada com o tipo de produto que é comercializado pela organização e que podem ser classificados como funcionais ou inovadores. descentralizando-o em muitas redes de instalações e adotando modais mais baratos para transporte dos produtos. as estruturas podem ser voltadas para uma cadeia de suprimentos (1) calcada na eficiência ou (2) baseada na responsividade (disponibilidade).106) a prática apresenta disfunções que somente são corrigidas a partir do momento que o gestor adota uma estratégia adequada para sua situação. Usualmente. SP. Produtos funcionais são mercadorias de necessidades básicas (commodities). postergando a montagem do produto. de modo a não afetar o tempo de espera aceito pelo consumidor. tipos diferentes de produtos implicam em cadeias de suprimentos distintas. geralmente remete a organização a produzir para estoque. a possibilidade de falta do produto para o cliente obriga as organizações fazerem previsão de vendas. Produtos inovadores são aqueles que apresentam falta de previsibilidade da demanda e curtos ciclos de vida. Brasil. Dessa forma. e a cadeia de suprimentos consegue produzir em curto prazo. Percebe-se que a opção pelo fluxo empurrado. minimizando o custo com a distribuição. deve-se decidir sobre o modal de transporte a ser utilizado. 6 a 8 de Novembro de 2006 estoques. O sucesso de um produto inovador depende da aceitação dos consumidores no que tange à mudança de algo em seus valores ou estilo de vida. Pode-se notar que todas as decisões acima tomadas estão interligadas. Este tipo de produto gera estoque. pois impacta o nivel de serviço. resultando em perda de vendas e gerando insatisfação dos consumidores. Mesmo tendo definido qual o posicionamento logístico mais adequado para a cadeia de suprimentos. Para caracterizar os tipos de cadeias devem-se considerar suas duas funções: a de custos físicos – custos de produção. ou quando a produção é inferior à demanda. Geralmente apresentam uma demanda constante e estável e longos ciclos de vida. enquanto que são adotados modais mais rápidos e caros (aéreo e rodoviário) para cargas com alta densidade de custo e para demandas mais variáveis. o que convida à competição. tendo em vista que o elo direcionador está mais próximo do cliente. seu estoque tenderá a ser centralizado em uma ou poucas redes de instalações e serão utilizados modais mais rápidos e caros (rodoviário e aéreo). para se completar o posicionamento da organização frente a sua operação logística. Sua produção pode ser contra-pedido ou para estoque. no entanto sua margem de contribuição é mais significativa. p. produzindo de forma a constituírem maiores estoques. No caso de feito contra-pedido. idealizando a maximização a eficiência da cadeia. entretanto.

Neste caso a decisão a tomar será em que parte da cadeia deve-se posicionar os estoques de forma a minimizar o custo e se proteger contra a demanda. 6 a 8 de Novembro de 2006 através dos limites das agentes da cadeia – fornecedores e distribuidores. tornam os custos de mediação de mercado predominantes neste tipo de produto. pode-se concluir que a escolha inadequada do posicionamento aliado ao desalinhamento entre a estratégia do produto e da produção pode causar problemas de perdas financeiras e de insatisfação dos consumidores frente aos produtos. As altas margens de lucro e a importância de ganhar market share para o produto novo aumentam os custos de armazenagem. Já nos produtos inovadores a incerteza do mercado gera stockouts. consequentemente. algumas vezes as empresas podem gravitar de uma esfera funcional para uma esfera inovadora sem se atentar para isto. personalizar grandes volumes de produtos e entregá-los com preço semelhante aos de produção em massa. a partir daí. o que. mas sim através do desempenho de suas cadeias de suprimento. à organização. ao invés de mais baratos. através da utilização de indicadores ou da utilização de componentes comuns a outros produtos funcionais). (2) evitar as incertezas. exploratória. ou até mesmo. através de um 5/6 . Para produtos inovadores deve-se desenvolver uma cadeia de suprimentos responsiva de forma a oferecer a melhor solução para cada situação. mantendo uma cadeia de suprimentos eficiente. empregar três arranjos estratégicos para gerenciar as incertezas: (1) continuar se esforçando para reduzir as incertezas (por exemplo. do ponto de vista de suas estratégias de posicionamento e estruturação? Para tanto. p. Entretanto. Tem-se que uma das principais falhas que as empresas geralmente cometem é trabalhar com produtos inovadores. Desse modo. com a utilização de estoques de amortecimento de demanda ou excesso de capacidade. Tendo em vista que os produtos funcionais e inovadores podem ser basicamente os mesmos. surge a seguinte questão: De que forma as PMEs do setor automobilístico. Considerações finais e problemática de pesquisa Percebe-se que a logística tem se tornado cada vez mais fundamental para as organizações. ao invés de aprimorar sua responsividade. Empresas que trabalham com produtos inovadores almejam a todo tempo uma “customização de massa”. Tende-se então a uma situação que apresente uma crescente oligopolização destas cadeias. ou seja. a formação cada vez mais freqüente de cadeias de suprimentos gerenciadas faz com que as organizações passem a competir não mais individualmente.114) aponta que o primeiro passo a ser dado é aceitar que a incerteza é inerente aos produtos inovadores e. Para se caminhar nesta direção o Fischer (1977. o que torna essencial uma perfeita comunicação do mercado para a cadeia. Necessita-se então dos fornecedores mais rápidos e flexíveis. situadas na região metropolitana de Belo horizonte. principalmente. o que pode resultar em um desempenho abaixo do mercado. Brasil. que não estão inseridas nas cadeias de suprimentos gerenciadas podem competir com as que estão inseridas. reduzindo o lead time e aumentando a flexibilidade da cadeia de suprimentos. todas as perspectivas ora apresentadas de evolução e formação de cadeias de suprimentos preconizam a existência de uma grande organização que possua recursos suficientes para possibilitar a integração e o desenvolvimento de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) participantes. SP. das PMEs que não estão inseridas em nenhuma cadeia. tendo em vista que sua competitividade pode tornar inviável a participação de outras empresas. O curto ciclo de vida dos produtos aumenta o risco de obsolescência e o custo de excesso de mercadorias. pode-se realizar uma pesquisa qualitativa. O principal ponto de defesa destes produtos é reagir rapidamente às ameaças externas. (3) proteger contra a incerteza residual. Posto isso.XIII SIMPEP – Bauru. Dessa forma. 4.

(cap. São Paulo: Atlas. pelo enfoque. São Paulo: Atlas. Administração de Marketing. WANKE.G. M. WANKE. FISHER. H. Como elaborar projetos de pesquisa. 6 a 8 de Novembro de 2006 estudo de múltiplos casos de algumas PMEs do setor automobilístico da região metropolitana de Belo Horizonte. Logística empresarial: transportes. 1999. 5. Marshal L. apresenta que uma organização pode diferenciarse de seus concorrentes de três formas. p. (orgs). 2003. Michael J. 1996. “Da logística ao supply chain management”). R. posicioná-las de acordo com a evolução logística e propor alternativas. tal como expressa Christopher em seu livro “Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços”. CHRISTOPHER. In: FIGUEIREDO. para que se tornem mais competitivas. 1 6/6 . 105-116. 130-163. apesar de muito debatidos.. baseado nas teorias atuais. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. São Paulo: Pioneira. F. A. GIL. administração de materiais e distribuição física. Rio de Janeiro: Elsevier. apenas os dois últimos conceitos são realmente aceitos como formas de vantagens competitivas pelos acadêmicos. What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review. 1977. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 159p NOVAES. P. A. quanto as que estão alheias. São Paulo: Futura. Brasil. São Paulo: Atlas.XIII SIMPEP – Bauru. K. M. p. 2005. de 1997. Nota: Michel Porter em seu texto “Competitive strategy”.. Bibliografia BALLOU. C. march-april. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. Esta pesquisa seria de extrema importância para caracterizar as estratégias atuais de atuação e estruturação das PMEs. Deve-se analisar tanto PMEs que estão inseridas em SCM. F. CHRISTOPHER. Estratégia logística: conceitos implicações e análise da realidade brasileira. 1997 (cap. A Logística do marketing: otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes.8-40. 3a ed. “Logística – uma função essencial na empresa”). diferenciação e custo. de 1980. 1993. No entanto. (cap. SP. 2001.1. 1. “A logística e a estratégia competitiva”). 2. Rio de Janeiro: Campus. BAKER. P. FLEURY. P.