Gestão de Projetos

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

GESTÃO DE PROJETOS
Educação a Distância

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

06 07
07 08 09 10 11 13 14

CONCEITOS PRELIMINARES
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO CONCEITOS BÁSICOS NÍVEIS GERENCIAIS A ORGANIZAÇÃO PROJETOS X OPERAÇOES CORRENTES MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

2
2.1 2.2 2.3 2.4

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO VISÃO ESTRATÉGICA ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

15
15 17 18 20

3 4
4.1 4.2 4.3 4.4

ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS O PROJETO
GERENTE DO PROJETO ESTILOS DE GERÊNCIA O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO

25 28
29 31 33 34

5
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO
AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO GESTÃO DA INTEGRAÇÃO GESTÃO DO ESCOPO ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO – EDT GESTÃO DO TEMPO GESTÃO DE RECURSOS

43
45 48 49 51 56 71

7 5.9 5.13 5.8 5.11 5.12 5.10 5.5.14 GESTÃO DE CUSTOS GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DO PESSOAL GESTÃO DA COMUNICAÇÃO GESTÃO DOS RISCOS GESTÃO DE SUPRIMENTOS GESTÃO AMBIENTAL 72 73 77 78 80 82 87 89 REFERÊNCIAS 90 .

A Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto .LISTA DE FIGURAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Sequenciamento para obter vantagem competitiva Estratégias e projetos Mudanças e suas consequências Formulação das estratégias Objetivos de longo prazo Planos operacionais e planos de curto prazo Esquema geral da gerência estratégica Evolução dos objetivos dos projetos Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais Fontes de confltos Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos Fases do processo em projetos Descrição do projeto com processo.B Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto . organização e influências Processo de planejamento de projetos Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto .C Áreas do conhecimento e sua integração em projetos Declaração de trabalho de um bloco A EDT de um projeto na forma de tabela A EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição Matriz de responsáveis e tarefas Lista de atividades e sua sequência lógica Atividade predecessora no diagrama de precedência Atividade sucessora no diagrama de precedência Atividade divergente no diagrama de precedência Atividade convergente no diagrama de precedência Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores 17 18 19 22 23 23 25 26 33 36 40 42 43 46 47 48 48 50 54 55 56 57 59 60 60 61 61 62 .

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Exemplo de atividades e seus predecessores Exemplo de diagrama de rede Exemplo de atividades. seus predecessores e a duração das atividades Exemplo de diagrama de rede com todos os seus componentes Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico Exemplo de cronograma e seus componentes Exemplo de planilha de atividades e custos Exemplo de planilha – PV / EV / AC Gráfico de desempenho dos projetos As comunicações em um projeto Matriz de probabilidade X impacto de risco Matriz de graduação de impactos de risco 63 64 66 68 69 71 75 76 78 83 86 87 .

ou seja. se familiarizar com os atuais métodos em Gerenciamento de Projetos e suas aplicações. Também tem como objetivo. os que são capazes de acelerar o lançamento ou a modificação de produtos e/ou serviços. elaborando vários projetos.6 INTRODUÇÃO A evolução contempla situações maravilhosas. também os que proporcionam melhora dos controles internos etc. aqueles que aumentam e/ou adequam a produção. os que objetivam reduzir ou adequar os custos. o lucro como objetivo e preços competitivos. proporcionar conhecimentos técnicos através da assimilação de conceitos em Projetos. A era tecnológica teve início em meados de 1975 com término em 1995 e apresentou como característica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatórios do mercado. Após a elaboração. 1996). implementação e controle. entre os quais. A era do conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais. A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como característica o gerenciamento através de regras. ou seja. quanto à sua elaboração. vejam por exemplo o que acontece na área de gestão empresarial. procedimentos e supervisão constante. ter condições de implementá-los nas empresas. objetivando obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negócios. possui gerenciamento através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e delegação de poder (empowerment) à equipe. bem como. iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades de pensar e planejar com os conceitos adquiridos. principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES e SNOW. . veremos nos capítulos adiante como são os conceitos e as práticas atuais. Objetivos da Disciplina Tem como um dos objetivos. O gerenciamento de projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a ser definida em meados dos anos 40. identificando as necessidades e/ou oportunidades na organização e nos mercados em que atuam as empresas.

desde a sua ideia até a sua implantação. principalmente porque a técnica desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter soluções de problemas complexos nos mais diversos segmentos empresariais. Devem ser progressivamente elaborados. . Normalmente os projetos são criados em decorrência de uma necessidade da empresa em minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas potencialidades. abordaremos os conceitos básicos de um projeto. principalmente nos mais importantes programas de defesa norte-americanos e em grandes obras de engenharia. a gestão de projetos.1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO As características gerais de um projeto são: • • • Serem temporários. os quais através de uma metodologia específica e organizada criam e/ou melhoram produtos. veremos também como tudo isso se relaciona às empresas e suas estratégias corporativas. A seguir. Nessa evolução verificou-se que as equipes dos projetos devem ser multidisciplinares e ter várias especializações.7 1 CONCEITOS PRELIMINARES Como visto anteriormente. Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido por uma equipe. com as características atuais. singulares. serviços. teve início em meados da década de 40. processos sempre em busca de um resultado exclusivo e positivo. pois as aplicações da gestão de projetos ampliaram-se para os mais diversos campos. Também são utilizados para minimizar as ameaças ou aproveitar uma oportunidade de mercado. 1. Serem únicos.

• Processos: caracteriza-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em saídas. etc. os insumos. Equipe multidisciplinar e temporária. • Atividades: é qualquer ação ou trabalho específico exercido nos processos. pessoas.2 CONCEITOS BÁSICOS Alguns conceitos básicos serão apresentados para que haja a familiarização e que possam ser empregados corretamente nos projetos. • Recursos: são os meios necessários ao processo. Saída: é o resultado de atividades ou processos. como serviços. 1. • • • • Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo. . Mediar conflitos. ou seja. Ações não rotineiras. financeiros. não repetitivas. Agregar valor à empresa e aos negócios. Serem interdependentes.8 • • • • • • • Devem ter propósitos definidos. Criação de um produto ou serviço singular. ou seja. Enfoque Processual: Entrada + Recursos + Atividades Saídas Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades. os produtos. • Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos e uma estrutura organizacional. processos ou elementos interdependentes que formam um complexo unitário.

através da estrutura e do funcionamento da organização. fluxos de trabalho. . relativos a seus produtos. quer na área administrativa ou operacional. • Gestão / Gestor: é a parcela de atribuições do gerente. decidir. 1. a mesma necessita funcionar.3 NÍVEIS GERENCIAIS Após a constituição da organização. ou seja. a gerência de marketing etc. fluxos de comunicações etc. • Gerência Administrativa: deve proporcionar. temos o gerenciamento de projetos. aplicam-se os conhecimentos específicos. e para tal. como financeiros. seus responsáveis devem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos específicos que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de administração. as condições necessárias para obtenção dos melhores resultados. as habilidades e recursos a um dado gerenciamento. cuidando dos recursos ligados à estrutura. ou seja. como exemplos temos a gerência de projetos. recursos humanos e ao funcionamento.9 • Administrar / Gerir / Gerenciar: é a tarefa de planejar. implantar as ações consequentes com uso dos meios necessários para alcançar objetivos fixados. clientes. uma área de conhecimentos Como exemplo. • Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina. materiais. concorrentes etc. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências: • Gerência Estratégica: tem como características principais a formulação. gerenciamento estratégico. como autoridades e responsabilidades. implantação e avaliação das ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo da empresa. gerenciamento de produção etc. • Gerência: é caracterizado como uma função. mercado de atuação.

baseia-se na divisão do trabalho. ou seja. e é chefiado por um gerente funcional ou departamental. os quais caracterizam-se por um processo com as seguintes fases: • Estruturação dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar alternativas de soluções. • Implantação da solução: é a execução das alternativas selecionadas e verificação dos resultados através dos controles realizados. . tradicionalmente hierárquico. atua principalmente em áreas operacionais. nenhuma ou pouca cooperação no intuito de engajamento à formação da equipe do projeto. o qual é criado para solução específica de um determinado problema. A execução de projetos não é propícia. etc. e capacidade da organização em produtos e/ou serviços. através de categorias. Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas resoluções dos problemas. linhas de produção e de prestação de serviços. controles e garantia de qualidade. pois há dificuldade de relacionamento entre os departamentos. Atualmente o que se verifica na prática é que a execução da alternativa selecionada é normalmente um projeto. cujas autoridades são distribuídas através dos níveis hierárquicos.10 • Gerência Operacional: caracterizado pelos processos de decidir e maximizar a conversão dos recursos. • Tomada de decisão: é a escolha das melhores alternativas listadas anteriormente.4 A ORGANIZAÇÃO • Organização Departamental: forma antiga. 1. especializações ou funções. e pouca atenção às pessoas.

é uma tarefa com característica inovadora. ou seja. Na maioria dos projetos a incorporação dos melhoramentos ocorre ao seu término. executadas por equipes permanentes dedicadas a cada um dos processos. exclusivamente dedicado à execução dos projetos com um gerente e uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos com dedicação total ou parcial. atrelado aos prazos e custos. sob a coordenação do gerente deste. Os produtos finais. objetos do projeto são obtidos somente ao término do mesmo. houve a combinação dos mesmos dando origem a estrutura matricial. ao término do projeto a equipe em questão é dissolvida. • Projeto: Empreendimento executado por uma equipe temporária e que visa criar um produto e/ou serviço singular. . a organização por projetos leva nítida vantagem pela rapidez nas soluções de problemas. ou seja. Os componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto. de forma repetitiva com o objetivo de produzir os mesmos bens e/ou serviços. 1. é uma tarefa meramente repetitiva. ou seja. Quando comparada com a organização departamental. a qual é praticada atualmente.11 • Organização por Projeto: é a criação de um departamento multifuncional e temporário. porém sem perder o vínculo com o seu departamento de origem. Com o passar do tempo há a incorporação dos melhoramentos nos processos administrativos e produtivos.5 PROJETOS X OPERAÇÕES CORRENTES • Operações Correntes: São caracterizadas como vários processos administrativos e/ou produtivos. executa suas funções primárias e ainda dedica um tempo diário ao projeto. • Organização Matricial: no intuito de obter as vantagens de cada organização descritas anteriormente. Os produtos são obtidos durante os processos operacionais. nos produtos e serviços.

recursos e atividades. limitada à duração do mesmo e os executores possuem um cargo ou função transitória. diferentemente da operação. os projetos dão origem a uma nova operação. novo produto ou concorrem para significativos melhoramentos naqueles já existentes. foco no conjunto. valoriza-se a diversidade de pensamentos e raciocínio. . No projeto. • Equipes: Caracteristicamente as equipes das operações são funcionais e permanentes. boa capacidade de resolução e adaptação rápidas a novos problemas. mas por outro lado.12 • Finalidades: Os projetos têm como finalidade principal a criação de algo ainda não existente. ou seja. A operação é consequência de um projeto. • Administração e Execução: Na operação há a gestão de processos. Há a procura por eficiência (utilização econômica dos recursos) e a execução é mais fácil. os executores possuem um cargo ou uma função em determinado setor. valoriza-se muito a similaridade. Há a procura por eficácia (capacidade de alcançar um objetivo) e a execução é mais difícil. pois focaliza e valoriza os processos. procurase obter o máximo de suas habilidades e conhecimentos. formam uma barreira às inovações e às mudanças devido à limitação das áreas do conhecimento ou a cada função. normalmente as pessoas são conservadoras. ou seja. os projetos integram pessoas. Devido a sua característica. há a gestão de pessoas. se procura manter a otimização dos processos por ajustes nos procedimentos (melhoria lenta e contínua). especializam-se àquele trabalho. quer seja um produto ou serviço. enquanto uma operação produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um serviço. tendo como premissa básica a obtenção na exatidão dos resultados. caracteristicamente faz parte pessoas criativas. portanto. As equipes dos projetos têm característica multidisciplinar e transitória.

grandes chefes militares e exploradores. • Gerenciamento Clássico ou Tradicional: Início na década de 40/50 e tem como característica serem projetos mais estruturados. • Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): Início na década de 90 e tem como característica a utilização em organizações empresariais. ou seja. A evolução do Gerenciamento de Projetos ocorre desde a antiguidade. Revelou-se como uma grande ferramenta capaz de responder com extrema rapidez às mudanças do ambiente. há a necessidade de criar um ou mais projetos a cada problema. ferramentas e técnicas específicas a fim de atingir e exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas. executados e controlados com a administração de recursos humanos e materiais. O Gerenciamento de Projetos ou Administração de Projetos administra-os com conhecimentos.13 1. e para tal. planejados. de grande complexidade e vultosos. bem como grandes construções como as pirâmides egípcias foram executadas através de projetos bem elaborados. visando obter um produto especificado. Têm-se como exemplo os grandes arquitetos e construtores da antiguidade. custos e prazos. aeronáutica e espacial. Sua evolução comporta três períodos: • Gerenciamento Empírico: Baseado mais na arte e no sentimento do que na técnica. utilizando processos existentes ou criados para o mesmo. habilidades. ou seja. desde suprir as necessidades básicas como projeto para obter alimentação (caçadas. Geralmente são projetos essencialmente técnicos. no mercado de atuação. ou seja.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os problemas organizacionais em um âmbito amplo necessitam de soluções rápidas e específicas. Têm-se como exemplo os grandes projetos de engenharia aplicados à defesa militar. deixando de ser essencialmente técnico. agricultura). tem como suporte a qualidade inata do gerente e de sua equipe. através de projetos que levam às inovações . O sucesso obtido durante os séculos deve-se basicamente a sua administração ou gerenciamento.

7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) É uma entidade de âmbito mundial fundada em 1969 nos Estados Unidos da América (EUA) e tem como premissas básicas a responsabilidade pelo desenvolvimento das competências dos gerentes de projetos e do processo de certificação dos mesmos. Atualmente é reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos. . inclusive funcionando 24 horas por dia. bem como estabelecer padrões e práticas. O Project Management Body of Knowledge em sua terceira edição propõe quarenta e quatro processos reconhecidos como boa prática em gerenciamento de projetos. largamente utilizado atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de serviços mostrou-se muito melhor que seu antecessor. Devido à globalização. com custos e prazos definidos.14 e possam suportar as pressões e competições do mundo globalizado e de sua velocidade de evolução tecnológica e principalmente devido ao rápido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP). começando pelas dos clientes. o moderno gerenciamento além dos requisitos anteriores. pois se o gerenciamento clássico ou tradicional procurava obter um desempenho que é a necessidade dos clientes. o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. sendo o primeiro programa de certificação a obter o ISO 9001 e desde 1984 promove a certificação PMP. sendo os mesmos divididos por área de conhecimento ou por grupo de processo. O moderno gerenciamento de projetos (MGP). existem projetos que congregam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto. ou seja. preocupase em satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerenciamento de projetos e tem como objetivo o de identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é reconhecido como boa prática. 1. O Project Management Institute publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

político-legal etc. porém caso isso não ocorra. fazer bem feito o seu negócio. As adptações necessárias são tão importantes. 2. pelo menos. podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados. As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças.1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO • Macroambiente: Organização. ou seja. administrativos e operacionais através do gerenciamento de projetos. ambiente situado fora dos limites e fronteira da • Ambiente Geral: ambiente formado por componentes do macroambiente que influenciam na organização: econômico. tecnológico. cujos componentes são as partes interessadas (pessoas) e os concorrentes. causando a ruptura desta harmonia. ou seja. tornando-se objeto de estudo do gerenciamento estratégico. monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaças provindas do mesmo.15 2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôs cumprir. • Ambiente Organizacional: ambiente constituído por entidades que influenciam na organização e vice-versa. aplicam-se as soluções do âmbito estratégico. demográfico. minimizar os impactos adversos. deve servir para. bem como em muitas vezes levar à insolvência da empresa e para que tais situações não ocorram. que caso não ocorram. mas para que isso ocorra é necessário o perfeito equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente externo em que a mesma convive. porém o que observa na prática são as mudanças neste ambiente. .

Globalização e comércio eletrônico. • Valor: considerados como atributos de bens e serviços desejados e pagos pelos clientes. grande poder de escolha. Diminuição do Ciclo de Vida do Produto e Evolução Tecnológica atualização contínua. aplicação em outros produtos e serviços. Macro objetivos Corporativos Competências Essenciais Obter Vantagem Competitiva Sustentável Criar Valor Figura 1: Sequenciamento para obter vantagem competitiva . • Reconhecimento das Competências: • • • Valor Percebido pelo Cliente. • Consumidores Pressão por aumento da qualidade e bom atendimento. Capacidade de Expansão. • Vantagem Competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de fatores que levam a criação de valor. habilidades superiores.16 • Competidores: organizações diferentes que possuem interesses semelhantes e que disputam o mesmo mercado. • Competências Essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades. • Competição e seu fatores de Intensificação: • • • Economia Global Comunicações Quebra de fronteira comercial. recursos e tecnologias capazes de criar valor. Diferenciação entre Concorrentes. oferecer benefícios e ser reconhecido.

ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos estratégicos.17 2. navios e/ou aviões. • Tática: trata-se das ações mais imediatas. consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados. Estratégias Gerenciamento Estratégico Ações Administrativas e Operacionais PROJETOS Figura 2: Estratégias e projetos .2 VISÃO ESTRATÉGICA • Estratégia: é arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas. • Gerenciamento Estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e especifica os cursos de ação. visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

como veremos a seguir: • Liderança de Custos: cuja vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço. ou seja. Para uma melhor adaptação às novas situações são necessárias novas soluções. as mudanças têm duas características fundamentais. organização e mercado.18 Devido à globalização. a primeira é que dificilmente ela é localizada. Existem quatro estratégias genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço. a segunda é que são muito rápidas. inovar. ela é global. G. Mudanças Globais Rápidas Experiência passada irrelevante / perigosa Suplementar a Surgimento de estratégias revolucionárias hierarquia da Experiência com a Hierarquia da Imaginação. HAMEL. 1996. Harvard Business Review. criar.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS Estratégias Setoriais: são consideradas como estratégias de negócio ou empresariais e cujas ações executadas na organização determinam as ações e distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. . normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto. ou seja. muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações pelas empresas. Figura 3: Mudanças e suas consequências 2.

economia de escala. ações voltadas para fora da organização. ou seja. e que determinam as ações e distribuem os recursos selecionando os produtos e/ou serviços (mix). fornecedores. através do aumento de market share (participação de mercado do produto). como veremos a seguir: • Estratégias Integrativas (Processo de incorporação): pode ser integração avante. através de aumento de produção. • Enfoque em Diferenciação: destinado a uma parcela específica de mercado que necessita de um produto e/ou serviço diferenciado. melhorar o poder competitivo mantendo os mesmos produtos. • Enfoque em Custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo custo.. competências. como aquisição ou controle para trás. integração de recursos e . Há também o desenvolvimento de mercado. integração para trás. realizado através da expansão da atual área de mercado. como exemplo temos a penetração de mercado. • Estratégias Intensivas: tem como finalidade. como aquisição ou controle de competidores. modificação e/ou atualização dos produtos e/ou serviços já existentes.. Por último temos o desenvolvimento de produto. As Estratégias Corporativas são consideradas estratégias de negócio para atuação em diversos mercados. pode-se dispensar alguns atributos. como aquisição ou controle para frente. cujo objetivo é o aumento de vendas através da melhora. distribuidores.19 • Diferenciação: cujos produtos e/ou serviços de características únicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente insensíveis a preço. ou seja. integração horizontal. Aplicam-se a organizações que possuem vários produtos e/ou serviços e Unidades de Negócios. atacadistas etc. utilizando os mesmos produtos e/ou serviços em outras regiões através de parceria. campanhas de marketing etc. franquia etc. dirigido a um nicho específico.

temos a diversificação concêntrica. onde os novos produtos e/ou serviços não têm relação com os já existentes. Na sua formulação é muito importante verificar o ambiente externo. onde as empresas procuram investir em competências básicas e essenciais tentando reverter a posição desfavorável e a concordata. que é uma posição de extrema defesa que visa à realização do ativo da empresa em dissolução. . e identificar as ameaças e as oportunidades. analisar as partes interessadas. circunstâncias desfavoráveis e favoráveis. inovação e diferenciação de produtos. concorrentes. os competidores e as cinco forças competitivas: • Rivalidade entre competidores: empresas que disputam o mesmo mercado. implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo. • Novos competidores potenciais: são os entrantes. Existe também a diversificação horizontal. sociedade etc. é importante estudar o risco e a ameaça de diminuição do market share (participação de mercado). os novos produtos e/ou serviços tem relação com os existentes. relativos a seus produtos. falência ou liquidação. ou seja. temos a joint venture. No ambiente Organizacional.20 • Estratégias através das Diversificações: através da introdução de novos produtos e/ou serviços além dos existentes. que caracterizase como uma parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma mesma oportunidade. clientes. a reestruturação ou redução de ativos ou diminuição de investimentos. • Estratégias defensivas: através das quais as empresas posicionam-se ante a situações críticas e de risco. competição por preços. mercado. 2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO Tem como objetivo formular.

expressos em termos quantitativos. Ambiente Geral + Ambiente Organizacional Identificar os atores e fatores influentes Identificar Oportunidades e Ameaças Tendências das influências + Identificar forças e fraquezas da empresa Aplicação no Gerenciamento Estratégico Figura 4: Formulação da estratégia Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de Longo Prazo. e devem preceder a formulação da estratégia. que é a capacidade com a qual a empresa obtém resultados satisfatórios. Normalmente cobrem períodos de 2 a 5 anos. exequíveis e . os chamados objetivos permanentes. Realizar também a avaliação interna da organização em seus vários departamentos. as quais levam a resultados insatisfatórios. • Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos fornecedores face a diversificação de compradores. identificar as forças. devem ser coerentes com a missão.21 • Produtos substitutos: existe a ameaça de deslocamento de produtos existentes (atuais) por outros. prazos definidos. • Poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças. ou seja. e as fraquezas.

os quais conduzem a organização a atingir os objetivos previamente traçados. os quais são segmentados a partir do primeiro e devem ser bem definidos e quantificados. é necessário fazer projetos específicos (planos de curto prazo). que é o conjunto de objetivos de curto prazo mais os projetos e/ou operações específicas são conduzidas pela gerência administrativa e gerência operacional. . No plano operacional. Missão + Avaliação interna e externa Objetivos de Longo Prazo Garantir: Vantagem Competitiva e Ganhos Acima da Média Figura 5: Objetivos de longo prazo Objetivos Permanentes da Organização Após os objetivos de longo prazo. Para serem implantados. sendo priorizados conforme as necessidades. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média às partes interessadas.22 desafiadores. é necessário formular os objetivos e planos de curto prazo.

ou seja. Uma vez implantada.23 Plano Estratégico (Objetivos de Longo Prazo + Estratégias) Conjunto de Objetivos de Curto Prazo Planos Operacionais Projetos Específicos Implantação + Operações Específicas Planos de Curto Prazo Figura 6: Planos operacionais e planos de curto prazo. ou seja. Por último existe a retroalimentação (feedback). e os processos falhos ou não devem ser registrados para consultas. bem como está a avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos. essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos. todas as informações obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas. promovendo medidas corretivas quando necessárias. Realizar também as medidas corretivas em relação aos resultados como previsto nos planos e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos da organização. melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do gerenciamento estratégico. há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliação frente à estratégia implantada. verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. .

forças. fraquezas Oportunidades e Ameaças Objetivos de Longo Prazo Estratégias Objetivos de Curto Prazo Ambiente Operacional Planos Operacionais Projetos Operações Avaliação de Resultados RETROALIMENTAÇÃO Figura 7: Esquema geral da gerência estratégica .24 Esquema Geral da Gerência Estratégica Ambiente Geral Plano Estratégico Organização: Missão.

principalmente em relação aos objetivos dos projetos. os quais com sua metodologia e ferramentas específicas. como demonstrado na figura a seguir: OBJETIVOS DOS PROJETOS TÉCNICOS NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS Figura 8: Evolução dos objetivos dos projetos TRADICIONAL 75% 25% MODERNO 10% 90% Empregamos a administração por projetos em várias situações. faz parte da administração por projetos. Atualmente é aplicada extensivamente em vários tipos de organizações e para diferentes tipos de negócios. • Quando há grandes restrições de prazos e custos. disciplinas. . Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução. porém. especialmente em: • • Quanto maior for a complexidade do problema. filiais. outras organizações etc. Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de projetos em relação ao gerenciamento tradicional. são capazes de resolver os problemas de menor até o de maior complexidade.25 3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS Identificar os problemas da empresa passíveis de serem resolvidos através de projetos. • Quando há a necessidade de envolver vários departamentos. especializações.

Rapidez na entrega de novos produtos / serviços. as empresas devem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Devem ser amplamente difundidos por toda a organização. Devem ser em pequeno número. Exemplos de fatores críticos de sucesso: • • • • • • • • • • Identificar líderes para os projetos. chegando a grandes empresas até em 5 anos ou mais. Identificar as mudanças / tendências do mercado. Boa capacidade de comunicação interna. processos e metodologias específicas de gestão empresarial. os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o sucesso ou fracasso da organização. . Pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares. Possuir ferramentas.26 Normalmente os prazos de implantação da administração de projetos podem variar de 1 a 2 anos dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa. apesar de variar entre as empresas. A administração do projeto deve ter como características. Rapidez em identificar os problemas e obter soluções. Bom relacionamento com os clientes internos e externos. Capacidade de planejamento. mensuráveis e priorizados. podemos citar suas características: • • • • Defini-los é muito importante para atingir os objetivos. Facilmente identificáveis. Para o sucesso dos projetos. a descentralização das decisões. Capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias. o gerenciamento simultâneo e a potencialização (empowerment).

porém. bem como manter o alinhamento de toda a equipe em direção única. é muito importante que haja uma direção (objetivos) para que a situação não vire uma anarquia. . pois a autoridade absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do projeto a atingir as suas metas e seus objetivos. através de incentivos e motivação. O gerente de projeto atualmente comporta-se de maneira diferente de antes.27 delegando autoridade e poder de decisão.

o objeto e os requisitos. Trabalho em equipe sob a coordenação do gerente do projeto. e tem como estrutura os processos a serem realizados. início. o de satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas. descritos a seguir: • Iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade. gerenciais e administrativos. o problema e sua solução. • Controle: faz o controle passo a passo da execução. . O seu funcionamento é através de atribuições. • Execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas. pode ser necessário ajustes sem fugir do escopo original. Preliminar: compreende o problema/necessidade. visa à execução e controle. meio e fim. aproveitando a oportunidade / necessidade que o originou. com o objetivo de alcançar o proposto. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a utilização dos recursos. descritos qualitativamente e quantitativamente e com prazos definidos. autoridades e responsabilidades dos participantes. Tem como objetivo. trabalhos técnicos. Os recursos a serem requisitados são os recursos humanos. voltados ao produto e a gerência. contendo a ação definida. que é um produto. ou seja. gerando um novo produto ou serviço. é de caráter transitório. ou seja. o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente. O projeto possui um ciclo de vida. executar um conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto. financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. Sempre produz algo. define o produto e sua forma de obtê-lo. Estimativa inicial dos custos e prazos. Definição da equipe. que são as suas fases. e tem como missão. • Planejamento: tem como objetivo o de planejar o escopo do projeto.28 4 O PROJETO O projeto está sempre vinculado a uma organização e como dito anteriormente.

relacionamento pessoal. que são conhecimentos e habilidades específicas. • Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe.1 O GERENTE DO PROJETO O Gerente de projetos necessita de conhecimentos. clareza e concisão. Atributos desejáveis aos gerentes: • • • Atributos pessoais. devolução de materiais e dissolução da equipe. organização. . administração recursos humanos. mercados e clientes. controle. • Habilidades de Comando: capacidade de liderança. Meios. Atitudes profissionais. alocação de recursos e tomada de decisão. • Conhecimentos Técnicos: áreas correlatas à especialização. processos e operação. Suporte. Atributos desejáveis: • Conhecimentos Organizacionais: sistema administrativo e financeiro. que são ferramentas e técnicas específicas. habilidades e recursos específicos e aplicá-los ao projeto a fim de atingir / exceder às expectativas das partes interessadas. • Sistema de Informações Gerenciais: instrumento em tempo real coordenando as necessidades dos projetos e operações. criatividade. competência técnica na área de especialização e métodos de pesquisa. faz-se uma avaliação geral.29 • Encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo. Conclui-se os contratos. planejamento. 4. produtos. auto-análise.

estabelecer o sequenciamento de atividades. contendo as atribuições e responsabilidades. definir os insumos. interesse por questões administrativas. alocar insumos necessários. estabelecer a estrutura de trabalho. negociar alterações que se fizerem necessárias. prazo e esforços a despender e procurar obter o comprometimento da empresa. autorizar e dar início à implantação. manter a motivação e dar apoio à equipe. definir e implantar mudanças cabíveis. identificar e compromissar os executantes e responsáveis pelas partes do projeto. estimar os custos. • Fase de execução do projeto: desenvolver a equipe do projeto. Existem várias atribuições da gerência de projetos pertinentes a cada fase da mesma. administrar conflitos entre os integrantes da equipe. • Atitude de estrategista: atacar o problema pela revisão da literatura pertinente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos. estimar e estabelecer o orçamento mestre. • Fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas chaves da equipe do projeto. delegar autoridade e definir responsabilidades. coordenar as avaliações e revisões. processos e tecnologias a ser empregados. destacam-se dentre elas: • Fase de iniciação do projeto: na fase inicial é necessário caracterizar o objetivo.30 • Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho. . elaborar e coordenar o plano de gestões do projeto. preservar as linhas de comunicação com todas as partes interessadas no projeto. relacionamento com clientes externos e ambição profissional. coordenar o planejamento geral do projeto. começar a desenvolver o escopo. • Fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de custos. prazos e execução física. estabelecer o produto a ser entregue. vender o projeto aos departamentos e seus respectivos responsáveis no sentido de obter as aprovações. estabelecer o cronograma mestre.

uma visão de futuro e as estratégias para conseguir as mudanças. assegurando o cumprimento do seu plano pelo controle da execução e resolução de problemas e conflitos. bem como alinha valores humanos. procurando superpor as duas formas de autoridade. Tanto o gerente como o líder são necessários a uma organização. ou seja. devolver os materiais e instalações. 4. focando na produção e nas pessoas. tal . dissolver a equipe e encerrar o projeto. concluir e encaminhar as documentações do projeto. O gerente do projeto planeja. enquanto o líder é aquele que guia. o que se observa na prática é que são complementares. enquanto os líderes trabalham promovendo as mudanças. sendo o maior responsável junto com a equipe pelos resultados do projeto. prestar contas. estabelece objetivos. procurar desenvolver gerentes-líderes. o gerente preenche as funções com pessoal qualificado. organiza. gere ou dirige um empreendimento. coordena e controla o projeto. ou seja. Em relação às pessoas. através da motivação e inspiração. aponta novas direções às pessoas. distribui tarefas e controla o trabalho. conforme Blake e Mouton combinam o interesse gerencial com a produção e as preocupações do gerente com as pessoas. a de direito e a de fato. ou seja. planeja. A gerência trabalha com as complexidades. apontam uma direção. enquanto o líder alinha pessoas.31 • Fase de encerramento do projeto: concluir o projeto através da transferência de resultados. leva pessoas em alguma direção. cursos de ação e aloca recursos. não há superioridade e substituição entre eles.2 ESTILOS DE GERÊNCIA O gerente é aquele que administra. encerrar contratos. conduz. orça. Os estilos gerenciais. conduzir as revisões e avaliações finais do projeto. Uma organização deve procurar reconhecer líderes potenciais e desenvolver a liderança nos gerentes. alinha a visão e compromete todos em sua obtenção.

pouca atenção às pessoas. . os erros e a ineficiência são tolerados. conforme figura abaixo. ou seja.1: Gerência do tipo Autoridade / Obediência: o gerente procura seu êxito pessoal. bem como custo benefício desfavorável. apesar do ambiente tranquilo. • Estilo 9.9 Estilo 9. negligência à produção.5 Estilo 1.1 1 1 5 Estilo 9. com foco na produção. resultando em uma produção mínima.9: Gerência de Clube de Campo: há bastante atenção às pessoas e pouca ou nenhuma exigência ao trabalho. a equipe é desinteressada e pouco comprometida e pouco competitiva. o esforço feito é o suficiente para conseguir algum resultado apenas para manter a posição do gerente e dos membros da equipe.32 combinação resulta em cinco formas principais de estilo gerencial. • Estilo 1.1 9 Produção Figura 9: Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais • Estilo 1.9 P e s s o a s 5 Estilo 5. 9 Estilo 1.1: Gerência Empobrecida: são gerentes indiferentes aos compromissos com a organização e equipe do projeto.

pouco criativa e com pouca cooperação. as pessoas passam a ser comprometidas. Gerência permite equipes potencializadas e autogerenciadas. Como o ambiente é construtivo. pouco resultado à organização e à equipe.5: Gerência Organização / Pessoas: é o meio termo. bem como os conflitos têm tratamento aberto e resolução dos problemas. porém não obtêm os melhores resultados. Atualmente as equipes são peças fundamentais para o desenvolvimento de projetos em organizações que pretendem ter alto desempenho em seus respectivos negócios. • Estilo 9.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO Reunião de pessoas com finalidade definida. • Estilo 5. cooperativas e leais tanto à organização quanto à equipe. bem como o de atingir e suprir as necessidades pessoais. sem conseguir atingir os objetivos. 4. Participação dos membros da equipe nos planejamentos. porém.9: Gerência de Equipe: o gerente busca os objetivos da organização e o êxito pessoal da equipe. Necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe. decisões e revisões. os problemas. com o comprometimento de todos para atingir os objetivos do conjunto. há a cooperação entre todos. • • Decisões e soluções de conflitos em consenso entre todos. bem como boa coordenação da gerência. .33 equipe desmotivada. há a busca dos objetivos da equipe e da organização. o ambiente é de ajuste e acomodação. As características da equipe: • • • Os objetivos pessoais estão voltados para o objetivo do projeto.

conjunto passa a ser coeso e existe feedback.34 O desenvolvimento da equipe é um dos grandes desafios. normalmente há a confrontação com o gerente do projeto. • Desempenho: a equipe do projeto alcança e proporciona um ambiente produtivo. cuja formação é distinta. cooperativo. ainda não há o comprometimento e sentimento de equipe. o papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos da outra parte. há a falta de definição de propósitos do grupo. o relacionamento é superficial e o ambiente é confuso. • Turbulência: com o início dos relacionamentos. há resistências e desistências. em uma equipe voltada a alcançar um objetivo comum. portanto é o choque ou antagonismo entre pessoas. existem flexibilidade e coesão total da equipe. • Normalização: começam a surgir padrões de comportamento e processos de entendimento. 4. criativo. idéias. a comunicação é deficiente. bem como especialização e experiências profissionais. formação de pequenos grupos e liderança dispersa. consiste em transformar pessoas. capacidade em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósito) e motivação (determinação e energia para tanto). Há a resolução dos confrontos e início efetivo dos trabalhos em equipe. O desempenho depende: da definição de um objetivo (saber o que fazer). São muito . há o surgimento de atritos e conflitos. grupos. As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe: • Formação: é o início. pois.

35 comuns. portanto necessitam ser admitidos. entendidos e administrados no intuito de tirar o melhor proveito deste. pois podem ser ocorrências valiosas como aprendizado. As fontes de conflito entre os profissionais e a organização podem ser observadas abaixo: OBJETIVOS / PREFERÊNCIAS / DESEJOS Do Profissional Busca inovação e criação Deseja mais autonomia Busca lucro Deseja integrar os profissionais na organização Procura livrar-se de regras e procedimentos Autoridade baseada em status profissional Enfatiza submissão a regras e procedimentos Autoridade baseada na posição da estrutura Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da organização Ampla comunicação entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicação interna Busca a otimização do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e custo Figura 10: Fontes de conflitos Da Organização .

os de característica pessoal normalmente são irracionais e as soluções mais complexas. apresentação de resultados. . • Conflito Intergrupal. principalmente no que tange a valores pessoais como confiança. pois se reúnem pessoas de diferentes características e formações. Os conflitos no projeto são extremamente comuns. percepção dos demais em relação ao seu papel e as expectativas do superior e do subordinado. • Há pressões de várias partes. • As pessoas são multidepartamentais e estão sobre outra supervisão e possuindo outros subordinados. restrições de custos. • Conflito Interpessoal. etc. Os conflitos na área profissional tendem a ser racionais e mais fáceis de resolver. tanto profissionalmente. sobre os limites organizacionais ou funcionais.36 Existem três tipos de conflitos: • Conflito Intrapessoal. surge entre os indivíduos. existem fatores que devem ser considerados para que ocorram no projeto: • O projeto é de caráter temporário e está instalado dentro de uma organização permanente. Na organização é muito comum a existência de diferentes grupos levando a geração de grandes conflitos. desenvolve entre grupos de indivíduos. há a identificação a um determinado grupo em detrimento a outro. normalmente atinge o papel do indivíduo na empresa. pode ocorrer entre os pares. quanto pessoalmente. que existe em um mesmo indivíduo. a carga de trabalho exercida. • Os objetivos podem ser díspares aos da organização (projeto X organização). devido ao cronograma. há a diferença de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente. subordinados ou superiores.

• Valores díspares entre o projeto. Quando os conflitos forem de ordem intrapessoal. • Recursos Humanos: Surgem na formação da equipe devido ao recrutamento de pessoas de outras áreas funcionais da organização. etc. • Custos: Divergências sobre estimativas de custos das áreas de apoio e às diversas partes do projeto. • Procedimentos Administrativos: Conflitos voltados para a gerência e a administração. suporte administrativo e interfaces. Desacordos com os prazos. • Conflitos de Personalidade: Desacordos por diferenças interpessoais e não por questões técnicas. às vezes são necessários vários ajustes. objetivos do projeto. Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais. recomenda-se que o gerente do projeto reúna. sequenciamento das . de como será o gerenciamento do projeto e seu relacionamento. • Prioridades: Divergência da sequência de atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para a conclusão do projeto. As principais causas de conflitos em um projeto estão listadas abaixo: • Cronogramas: atividades. de que os objetivos reconhecidos pelas partes. o indivíduo deve falar com o gerente do projeto.37 • Pode haver divergências entre as necessidades da organização e as dos clientes. muitas vezes os custos são sub ou super estimados. definições de responsabilidades. a organização e os indivíduos (indivíduo X projeto X organização). só serão atingidos com a cooperação de todos. • Balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho: Desacordos em relação à parte técnica e especificações de desempenho em projetos orientados para este fim. comunique e dê ciência a todos. seus pares e subordinados com o objetivo de atingir a resolução.

conforme figura a seguir: . A abordagem quanto à resolução de conflitos deve priorizar a prevenção e/ou sua rápida identificação. e administrar com a participação de todos. Em relação ao projeto. deve procurar integrar a equipe desde o início e estabelecer um clima de franqueza e de confiança entre os integrantes. a integração entre todos. pois será mais fácil administrá-lo. • Conflitos intrapessoais. porém são possíveis medidas preventivas no intuito de prevenir ou minimizar os efeitos dos mesmos. a organização além do descrito anteriormente. deve estabelecer os princípios éticos que valorizem a reciprocidade e a cooperação. • Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos. incentivando assim. deve incentivar a cooperação interna e não a competição. prêmios etc. deve estabelecer e divulgar os critérios claros para promoções. conforme Blake e Mouton existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos. deve cultivar o ambiente participativo em todos os níveis.38 Observa-se que o projeto é uma fonte de conflitos. a organização deve estabelecer a descrição dos cargos. • Conflitos interpessoais. Em relação ao projeto. estabelecerem os limites de autoridade e responsabilidade.

• Prevalência: Prevalecendo as opiniões de alguns em detrimento aos demais. portanto o gerente do projeto deve pesar se é a melhor escolha. essa abordagem tem sua efetividade. tendem a escolher conjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resolução dos • Comprometimento: Há negociações e a busca de soluções com satisfação parcial para as partes envolvidas e levam a resultados inferiores aos desejáveis. • Acomodação: Enfatizam áreas comuns de acordo com desprezo às áreas com problemas. caracterizado pela grande competitividade com comportamento . racional de soluções. ou seja. o projeto pode continuar onde houver concordância entre as partes.39 Ganha 9 Prevalência Confrontação V O C Ê 5 Comprometimento Perde 1 Acomodação 5 Retirada Ganha 9 Perde ELE Figura 11: Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos • Confrontação ou soluções de problemas: Tem como característica a abordagem conflitos. pois identificando as áreas de acordo.

habilidades. ignora-os. O projeto tem como principal componente os recursos humanos. técnicas e conhecimentos diversificados. podem ocorrer choques de opinião. .40 ganha / perde. levando a inevitáveis conflitos. serão benéficos. pode haver a intensificação dos conflitos. representados pelo gerente e a equipe. com isso. muitas vezes é o último recurso pelo gerente. Em muitos casos o gerente opta como uma estratégia temporária para esfriar o processo em curso e estudar ações posteriores. • Retirada: O gerente não trata os conflitos. pois causa ressentimentos e deterioração do clima. postura. se tratados adequadamente. exigindo de todos os envolvidos. os quais.

mostrado conforme a figura abaixo: Início dos Processos Planejamento dos Processos Controle dos Processos Execução dos Processos Finalização dos Processos Figura 12: Fases dos processos em projetos .41 Fases dos processos em Gerenciamento de Projetos.

42 O quadro abaixo mostra o projeto como processo. organização e influência . a organização e as influências. MISSÃO + OBJETIVOS (ORGANIZAÇÃO) INSUMOS + RECURSOS ATIVIDADES PRODUTOS BENS SERVIÇOS PROJETO GERENTE + EQUIPE (RECURSOS HUMANOS) Figura 13: Descrição do Projeto como processo.

distribuídos. • Gestão dos Recursos: Processo que garante que os insumos necessários ao projeto sejam previstos. define um cronograma mestre e os cronogramas parciais / setoriais.43 5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO O gerenciamento de projetos desdobra-se em gestões específicas. merecem atenção especial. as quais são voltadas para um aspecto específico do projeto. recursos e pessoal. bens e serviços próprios e terceiros são levantados nesta gestão e posteriormente administrados por gestões próprias. A seguir há a apresentação das gestões: • Gestão da Integração: Tem como finalidade a de integrar. • Gestão do Tempo: Estima e define a duração das atividades. bem como a delimitação do projeto e as atividades gerenciais do projeto. formando um conjunto único e devem ser conduzidas de forma simultânea. porém interligadas e interdependentes. utilizados e controlados corretamente. . pois impactam significativamente no resultado final. tempo. Pessoal. obtidos. distribuídos pelas partes do projeto. • Gestão dos Custos: Todos os insumos e recursos necessários são avaliados e custeados. também controlam para que não haja desvio durante o projeto. harmonizar e coordenar os processos das demais gestões com o intuito de obter o máximo desempenho e resultado. mantidos. que são controladas durante a execução. Gestões como custos. define-se o orçamento mestre e os parciais / setoriais. qualidade. • Gestão do Escopo: Define o produto desejado. executando somente aquilo que estiver descrito no escopo. Cada uma das gestões dispõe de um plano e sua execução deve ser controlada adequadamente.

ou seja. um empreendimento único e não realizado anteriormente. desde seu anúncio à organização e partes interessadas. para que se não eliminá-los ou evitá-los. serviços específicos. que ainda faz a gestão destes contratos. passa a ser então administrado por esta gestão. ou seja. é de vital importância que todos os integrantes da equipe. • Gestão do Suprimento: Realiza o levantamento das necessidades e a obtenção dos recursos para as gestões anteriores.. estendendo as obrigações do projeto para com toda a sociedade e partes interessadas. Aplicada no projeto como um todo visando obter a eficácia e eficiência ao projeto. até o desenvolvimento do plano do projeto. especialistas. • Gestão das Comunicações: Visa a garantir o correto fluxo das informações e seus registros. Abaixo a figura mostra o processo de planejamento em projetos de forma detalhada. como equipes terceiras. etc.44 • Gestão da Qualidade: Realizada sobre o produto com o intuito de assegurar qualidade e a satisfação dos clientes e demais partes interessadas. as mesmas devem ser integradas. riscos esses que devem ser reconhecidos. pelo menos serem minimizados. existem vários riscos a ele associados. • Gestão Ambiental: Assegura o emprego racional dos recursos naturais e a preservação da qualidade ambiental. equipamentos. • Gestão dos Riscos: Devido às características do projeto. estimuladas e coordenadas com o intuito de obter os resultados desejados do projeto. Com a sequência dos capítulos os processos descritos ficarão mais claros. identificados. • Gestão do Pessoal: Deve haver planejamento sobre as pessoas necessárias à composição da equipe e posteriormente devem ser procuradas. . avaliados e administrados. bem como todas as partes interessadas sejam informados do gerenciamento durante toda a duração do projeto.

45

Definição de Atividades

Sequência de Atividades Estimativa de Duração das Atividades

Desenvolvimento do Cronograma

Anúncio do Projeto

Declaração de Escopo

EAP / WBS

Desenvolvimento Plano do Projeto Estimativa de Custos Elaboração do Orçamento Gestão de Riscos

Planejamento de Recursos

EAP: Estrutura Analítica do Projeto Figura 14: Processo de planejamento de projetos

5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO

O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contemplam cinco fases: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. As gestões específicas são caracterizadas por processos, ou seja, são distribuídos pelas fases do ciclo de vida dos projetos.

46

As figuras abaixo demonstram como as gestões específicas e as fases do projeto se integram:

Gestões Integração Escopo

Iniciação e Planejam ento 1. Desenvolvimento do Plano projeto 1. Iniciação 2. Planejamento 3. Definição 1. Definição atividades 2. Sequenciamento 3. Estimativa duração 4. Desenv. Cronograma 1. Planejamento dos recursos

Execução 2. Execução plano projeto 4.Verificação do escopo

Controle 3. Controle integrado de mudanças 5. Controle de mudanças do escopo 5. Controle do cronograma 3. Controle dos recursos

Encerram ento X X

Tempo

X

X

Recursos

2. Recebimento e distribuição

4. Desmobilização

Figura 15: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-A

47

Gestões Custos Qualidade Ambiental

Iniciação e Planejamento 1. Estimativa de custos 2. Orçamentação 1. Planejamento da Qualidade 1. Planejamento Ambiental

Execução X 2. Garantia da Qualidade X

Controle 3. Controle dos Custos 3. Controle da Qualidade 2. Verificação e ações corretivas X

Encerramento X X X 4. Dissolução da Equipe

1. Planejamento da 3. Desenvolvimento Pessoal organização do projeto da Equipe 2. Aquisição Pessoal

Figura 16: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-B

Custos Comunicações

Riscos

Suprimento

Iniciação e Planejamento 1. Planejamento das Comunicações 1. Planejamento da Gestão dos Riscos 2. Identificação 3. Avaliação 4. Quantificação 5. Planejamento de Respostas 1. Planejamento do Suprimento 2. Planejamento das Solicitações

Execução 2. Disseminação das Informações

Controle 3. Relatórios de Desempenho

Encerramento 4. Encerramento Administrativo

X

3. Controle de Riscos

X

3. Solicitações 4. Seleção de Fontes 5. Administração de Contratos

X

6. Encerramento de Contratos

Figura 17: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-C

custos e prazos. que tem por finalidades: • • Manutenção da integridade do desempenho do projeto. coordenar e integrar as várias gestões. Saídas. Metas e datas limites.2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO Consiste em coordenar as várias partes constitutivas do gerenciamento do projeto. Riscos e as respostas planejadas para cada um. cujo principal produto é o plano geral do projeto. Existe o Controle Integrado de Mudanças. Cronograma mestre e orçamento mestre. revisões e mensuração para a progressão do projeto. . • Coordenação e controle das demais gestões. Descriçao geral do projeto. Escopo e objetivos do projeto. Assegurar que as mudanças do escopo do produto reflitam na definição do escopo do projeto. passem a fazer parte do mesmo. caso ocorram necessidades de mudanças no projeto. controle. Recursos e atividades que é o de empregar a metodologia de planejamento de projetos empregada pela organização.48 5. ou seja. Estrutura de decomposição do trabalho detalhado. elabora-se um plano para a execução. Pessoal chave da equipe. contendo as gestões específicas. Linhas de base para avaliações de desempenho. Inicia-se com o plano do projeto. ou seja. Seus componentes são as entradas. que são negociar e ajustar os diversos planos das gestões do projeto. O plano geral do projeto deverá conter as seguintes informações: • • • • • • • • • Documento de criação formal do projeto.

itens a entregar. . Abaixo temos as áreas importantes do conhecimento em gestão de projetos e a forma como se inter-relacionam e e se integram: RECURSOS HUMANOS CUSTO ESCOPO AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÃO QUALIDADE RISCO TEMPO Figura 18: Áreas do conhecimento e sua integração em projetos 5. produto a se obter. dados quantificados e metodologia a empregar.3 GESTÃO DO ESCOPO O Escopo é uma descrição documentada de um projeto quanto aos seus objetivos e resultados.49 As mudanças devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do projeto. as ações a serem empregadas no intuito de obter os resultados esperados. ou seja. contendo justificativas.

50 Também consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário. O início normalmente é devido a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado. e somente o necessário. Após a fase da iniciação. Características que deve ter para satisfazer cada necessidade. descreve as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para o mesmo. • Escopo do projeto: definição e quantificação dos trabalhos necessários à geração do produto e/ou serviço definidos no escopo. do estímulo inicial até a formalização deste para com a organização. . cujo produto final desse processo é a declaração do escopo. • Principais itens do produto: contém a relação das partes componentes do produto a serem entregues. Qual o prazo da disponibilização do produto e por quanto tempo. passa-se à fase seguinte que é o planejamento do escopo. deve-se estabelecer: • • • • As necessidades operacionais que o produto deve satisfazer. Quanto as partes interessadas estão dispostos a pagar pelo produto. Para elaborar a descrição do produto. • Descrição do produto: contém uma exposição das principais características do produto. que é o começo do projeto. ou seja. o mesmo deve ser compreensível quanto as suas pretensões e conseguir obter a aprovação formal do projeto por todas as parte interessadas. Iniciam-se com a descrição do produto a ser criado pelo projeto. Divide-se em: • Escopo do produto: definição e delimitação das funções e características do produto e/ou serviço a ser produzido. com suas devidas características. a declaração deve incluir: • Justificativas do projeto: contém as razões do projeto. bem como o que será fornecido ao cliente. o qual contém um resumo documentado contendo as partes do projeto. Seus componentes são a iniciação.

tem-se a definição do escopo que é o projeto em detalhes. tornando os processos mais administráveis. tem como objetivo a aceitação formal dos itens do escopo pelas partes interessadas. Todas as mudanças devem ser devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes interessadas. mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser realizado para obtê-lo. Consiste em mostrar detalhadamente as decomposições. e seus processos são chamados de atividades. através de um organograma ou tabela contendo o produto. ou seja. interfaces entre o ambiente do projeto e o ambiente externo. Por último tem-se o controle de mudanças do escopo. Após o planejamento. os insumos internos e externos. o governo etc. muito parecido com um organograma do projeto. 5. os processos e as tarefas gerenciais. divide-se o produto em partes constitutivas e as gestões em suas atividades elementares.51 • Dados quantificados: contém as características do projeto que devem ser atingidas para que obtenha sucesso e também os padrões de medida. O resultado desta decomposição é a Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT). prazos. inclusive estabelecendo quais autoridades podem realizá-lo. as tecnologias. ou seja. vem a verificação do escopo. as quais podem ser os clientes internos ou externos. a sociedade. .4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO – EDT Forma de apresentação do projeto. trata-se de um recurso que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado. os quais são de caráter sucessivo. A seguir. os patrocinadores. como custos. • Metodologia a empregar: contém a abordagem. desempenho e qualidade.

totalmente integrado e recebido. Os blocos constitutivos da EDT são de três tipos: • Bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final. Os Processos e técnicas são ítens necessários e visam determinar os processos. . interrelacionado hierarquicamente. Responsável e executantes têm como premissa o de identificar os órgãos que irão desenvolver os processos. O Estabelecimento de Requisitos tem como característica a organização em especificações técnicas. norma e especificações técnicas do produto. que permite a informação cruzada de todas as atividades correlatas ao projeto. Declaração de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto e os requisitos necessários. Cada bloco da EDT é descrito em detalhes como um processo com entradas. e posteriormente desmembradas em componentes menores. técnicas e materiais a serem empregados no projeto. técnicas. É necessário um Sistema de Identificação do projeto. organizados em uma matriz de responsáveis e tarefas. materiais e as tarefas.52 O Produto também necessita ser decomposto sucessivamente. As Gestões específicas do projeto são agregadas concomitante ao desenvolvimento do produto. intermediário e elementar). bem como os executantes. tanto dos produtos como das gestões. iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial. requisitos das necessidades e não deve conter soluções. materiais. desempenho operacional. • Bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposição do trabalho. • Bloco intermediário: formado pela integração dos blocos de níveis inferiores. com os componentes mais elementares na parte inferior da estrutura e sendo sucessivamente integrado até o produto final. recursos / atividades e os resultados.

03 D.02 (exemplo): DECLARAÇÃO DE TRABALHO DE UM BLOCO A. PRODUTOS PESSOAL MATERIAL INFORMAÇÕES SERVIÇOS F. CONDIÇÕES DE RECEBIMENTOS E.02 A 02. DURAÇÃO C. RESPONSÁVEL H. ENTRADAS (INSUMOS) G.53 Abaixo a figura ilustra sinteticamente a declaração de trabalho do bloco A. IDENTIFICAÇÃO A 02 B.01 A 02. OBJETIVO (META) GERENTE DE A 02 MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇAS INFORMAÇÕES / SERVIÇOS A 02. ESPECIFICAÇÕES OUTROS DOCUMENTOS Figura 19: Declaração de trabalho de um bloco .

2 Gestões Integração Escopo Escopo do Projeto Escopo do Produto Tempo Pessoal Custos Moeda Suprimentos Contratos Figura 20: A EDT de um projeto na forma de tabela .TABELA PROJETO 1 Produto A Sistema A 01 Sistema A 02 Subsistema A 02.1 Subsistema A 02.54 Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela (exemplo): ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO (EDT) .

como demonstrado na figura a seguir (exemplo de um produto A): .55 Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição (exemplo): ÁRVORE DE DECOMPOSIÇÃO DE UM PROJETO PROJETO BLOCO INICIAL PRODUTO BLOCO INTERMEDIÁRIO PROD 01 PROD 02 ESCOPO GESTÕES CUSTOS PESSOAL BLOCO ELEMENTAR PROD 02.2 Figura 21: A EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição Na declaração de trabalho também está inserida a matriz de responsáveis / tarefas ou matriz linear de responsabilidades. sua autoridade e responsabilidades. com as diferentes responsabilidades pelas atividades do pessoal envolvido. Definição dos colaboradores (“quem irá fazer o quê”) para as atividades a serem realizadas.1 PROD 02.

informações etc.56 MATRIZ DE RESPONSÁVEIS / TAREFAS Tarefas Produto A Especificação Integração Ensaio Sistema A 01 Pedidos de serviços Integração Tarefa Subsistema A 01. É necessário observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os processos produtivos desde entregas de insumos. como o desempenho do produto. transportes etc. . D G A E N G N E N G E E E E Resp. A Resp. serviços. estes necessitam ser abastecidos com produtos. E Resp. C Resp. pois existe uma sequência crítica nas quais há as interações entre os fornecedores internos do projeto e seus clientes. B Resp. F Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( é notificado/cópia) Figura 22: Matriz de responsáveis e tarefas 5.1 Tarefa Resp. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vários agentes.5 GESTÃO DO TEMPO O tempo é um dos itens cruciais de um projeto. custos e prazos. duração das atividades e dos procedimentos de transformação.

Sequenciamento das atividades. As Definições das Atividades têm como fontes principais a estrutura de decomposição do trabalho (EDT) e a declaração de escopo. Desenvolvimento do cronograma. a gestão do tempo consiste em preparar um minucioso cronograma e realizar o controle para que haja a conclusão do projeto no tempo previsto.57 Em linhas gerais. Na figura a seguir observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua lógica na definição. é entregue um documento contendo as informações relativas a esta atividade: . Estimativa das durações das atividades. a seguir deve-se proceder a decomposição das atividades até poderem ser devidamente sequenciadas e dispostas de uma forma lógica considerando a precedência de umas em relação as outras. por fim após a última ação e o término da atividade principal. Os processos que envolvem a gestão do tempo estão descritos abaixo: • • • • • Definição das atividades. Controle do cronograma. O principal produto deste processo é uma lista de atividades em consonância com a EDT e o escopo do projeto.

A principal entrada deste processo é a lista de atividades. O principal produto desse processo é o Diagrama de Rede do Projeto. o qual é uma forma gráfica de mostrar as ligações lógicas e a interdependência das atividades. Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou teminar devem ser dispostas em forma gráfica que mostrem esses relacionamentos.58 Atividades principais Levantar o Status atual da produção Áreas envolvidas Área de produção e operação Atividades Primária Levantar a demanda da produção por setor Atividade Secundária Levantar a demanda da produção por produto Atividade Terciária Identifcar os pontos críticos na produção Identifcar os pontos críticos na produção que impactam nos custos Ações 1 Levantar a demanda da produção anual e mensal por setor Levantar os custos da produção anual e mensal por setor Ações 2 Levantar a demanda da produção anual e mensal por produto Levantar os custos da produção anual e mensal por produto Ações 3 Validação das informações Ações 4 Identificar os pontos criticos da demanda por setor e por produto Levantar o Status atual do custo da produção Área de produção. Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) é uma importante metodologia. . pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho crítico. figuram como um mosaico lógico e bem estruturado das dependências levantadas anteriormente. pois se há atividades que podem ser realizadas independentemente . há outras que são intimamente inteligadas. operação e financeira Levantar os custos da produção por setor Levantar os custos da produção por produto Validação das informações Identificar os pontos criticos na produção por setor e por produto Figura 23: Lista de atividades e sua sequência lógica O Sequenciamento das Atividades visa dispor as atividades de forma que as precedências sejam observadas corretamente. devemos pegá-la e analisá-la relacionando as dependências entre as mesmas.

usa em sua construção caixas ou retângulos para representar as atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. Relações de precedência: • Atividade Predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questão possa ser iniciada. a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades 2 e 3 possam ser inicadas. como mostra a figura abaixo: 1 2 3 Figura 24: Atividade predecessora no diagrama de precedência • Atividade Sucessora: a atividade depende desta ação para que possa ser iniciada. Os diagramas de rede são representações esquemáticas das atividades e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependência). ou seja. como mostra a figura abaixo: 2 4 3 Figura 25: Atividade sucessora no diagrama de precedência . ou seja.59 O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. Método do diagrama de precedência. que são as relações de precedência adequadas. a atividade 3 depende das atividades 2 e 3 para ser iniciada.

para múltiplos sucessores (atividades 2 e 3). como mostra a figura abaixo: 1 3 2 Figura 27: Atividade convergente no diagrama de precedência .60 • Atividade Divergente: caracterizada por um único predecessor (atividade 1). como mostra a figura abaixo: 2 1 3 Figura 26: Atividade divergente no diagrama de precedência • Atividade Convergente: caracterizada por múltiplos predecessores (atividades 1 e 2) com um único sucessor (atividade 3).

61 Relações de dependência: • Dependência de início: a atividade só poderá iniciar se o predecessor for concluído. exceto a primeira. exceto a primeira e a última: 2 1 3 4 5 Figura 28: Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores . Portanto o Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) tem como premissas: • Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma predecessora. A figura abaixo sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e sucessores. • Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma sucessora. observe que em todas as atividades têm predecessores e sucessores. este tipo de dependência é a mais comum e encontrada no diagrama de rede. exceto a última.

K F Figura 29: Exemplo de atividades e seus predecessores .62 Exemplo de Diagrama de rede: Mostramos a seguir um exemplo de um projeto elaborado com o intuito de transferir a empresa (matriz) e todas as atividades sequenciadas de local. As atividades estão caracterizadas pelas letras e com as respectivas descrições. para que os eventos ocorram de forma satisfatória. como mostra a figura abaixo: Atividade A B C D E F G H I J K Descrição da Atividade Selecionar local Criar plano Requerimento pessoal Projetar escritório Construir interior Selecionar pessoal Transferência Contratar novos funcionários Transferir antigos empregados Contrato com bancos (folha) Treinar novo pessoal Arranjar local de treinamento Predecessores B A. C D C F F B G. bem como se existem ou não predecessores.

Para estimar a duração das atividades são necessárias a lista de atividades. em que determina-se quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor da produtividade. Dentre os principais meios que permitem avaliar as durações das atividades. ou seja. Existe tembém a estimativa análoga. A duração dessas atividades é expressa em unidades de tempo. ou seja. como dias.63 Construindo o diagrama de rede a partir do exemplo acima (figura 29): A D E K J B C F G I Figura 30: Exemplo de Diagrama de Rede H A Estimativa das Durações das Atividades: trata-se de um processo que tem como objetivo principal. Outro meio também utilizado é a estimativa paramétrica. as quais já estão dispostas em suas precedências no diagrama de rede do projeto. se utiliza a duração real de uma atividade anterior similar como referência.. o especialista orienta por informações históricas e estima a duração. Como resultado . está a opinião especializada. semanas. os desvios aceitáveis para mais ou menos. as necessidades e as disponibilidades de recursos. ou seja. e deve vir acompanhada das tolerâncias. determinar os tempos necessários à execução das atividades. meses etc.

conforme os recursos disponíveis e o cronograma. Conforme as estimativas análogas ou por especialistas. • Cenário otimista . destacamos: • Estimativa de três pontos. Entre os métodos utilizados para estimar a duração das atividades.64 desse processo obtemos as estimativas de duração de todas as atividades relativas ao projeto.5% de probabilidade de ocorrência e acerto. • Média +/. • Média +/. • Curva Normal – Curva de Gauss.baseia-se em um cenário melhor que o mais provável. mais provável e otimista. • Método PERT: utiliza-se de três referenciais quanto as durações das atividades.1 desvio padrão: 68% de probabilidade de ocorrência e acerto.a duração da atividade com a maior probabilidade de acontecer. • Cenário pessimista .3 desvios padrão: 99. • Duração Média da Atividade: (Otimista + (4 * Mais Provável) + Pessimista) / 6 • Desvio Padrão médio da atividade: (Pessimista – Otimista) / 6 . utilizamos como parâmetro de probabilidade de ocorrência e acerto para a média de duração e seus respectivos desvios padrão: • Média +/.baseia-se em um cenário pior que o mais provável. baseia-se em três cenários: • Cenário mais provável . podem ser estimativas pessimista.2 desvios padrão: 95% de probabilidade de ocorrência e acerto.

2 dias. tomemos a atividade “Y”: • • • Duração média da atividade pessimista: 21 dias.17 dias Desvio padrão médio da atividade: ( 21 – 10 ) / 6 = 1. temos: • • Duração média da atividade: ( 10 + ( 4 x 15) + 21 ) / 6 = 15. K F Figura 31: Exemplo de atividades. C D C F F B G.65 Exemplo para utilização do método PERT: Conforme a avaliação de especialistas e a estimativa análoga. conforme figura abaixo: Duração (semanas) 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3 3 Atividade A B C D E F G H I J K Descrição da Atividade Selecionar local Criar plano Requerimento pessoal Projetar escritório Construir interior Selecionar pessoal Transferência Contratar novos funcionários Transferir antigos empregados Contrato com bancos (folha) Treinar novo pessoal Arranjar local treinamento Predecessores B A. seus predecessores e a duração das atividades Alguns conceitos são muito importantes para a interpretação do diagrama de rede. Duração média da atividade mais provável: 15 dias. descritos a seguir: . Duração média da atividade otimista: 10 dias Utizando-se a metodologia PERT. acrescidos da duração dessas atividades calculadas através da metodologia PERT. Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores.83 dias Portanto a atividade “Y” terá a duração estimada aproximada em : 15 +/.

Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos custos e principalmente dos riscos. ou seja. realizar atividades similares e paralelas ao mesmo tempo na tentativa de acabar antes e consequentemente diminuir a duração dessas atividades. • Crash: É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto. como as atividades discriminadas. duração das atividades. • Caminho crítico: É a folga igual a zero. ou seja. antes de atrasar o projeto como um todo. ou seja. aliás o que é muito comum e também ao aumento considerável dos riscos. pois levará ao atraso das atividades posteriores e atrasará o projeto como um todo.66 • Folga: É o tempo disponível para o atraso de execução de uma atividade. Pode levar ao retrabalho. se as atividades forem cumpridas sem folga e dentro do previsto. as atividades sem folga não devem atrasar. tornar paralelo às atividades do caminho crítico. A seguir temos o diagrama de redes e seus componentes discriminados. Esse caminho representa a menor duração do projeto. mesmo que o atraso exceda o desvio padrão da atividade. Não devemos nos esquecer que existe um sequenciamento de atividades e a duração correta deve ser cumprida para não atrasar as atividades seguintes. ou seja. seus predecessores e sucessores. melhorar o desempenho dessas atividades e consequentemente diminuir a duração das mesmas. • Fast Track: É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto. folgas e também é muito importante para identificar o caminho crítico: . alocando mais recursos nas atividades do caminho crítico.

67 Data de cedo Atividade A Data de tarde Data de Folga mais cedo Data de cedo Atividade B Data de Folga mais cedo Início – mais Término – Início – mais Término – Data de Duração mais tarde Data de tarde Data de Duração mais tarde Início – mais Término – Início – mais Término – Data de Início – mais cedo Atividade C Data de Início – mais tarde Data de Término – mais cedo Folga Data de Término – mais tarde Duração Figura 32: Exemplo de digrama de redes com todos os componentes .

isso configura o caminho de ida. obtemos 17 e fazemos o caminho de volta respeitando as setas da ida. Atividade A. quando existe dois predecessores para uma atividade (D. da atividade A). Preenchemos as outras atividades sucessivamente. iniciamos na atividade J. Assim preenchemos as outras atividades sucessivamente respeitando o caminho (setas). os predecessores e sucessores. pegamos a data de início mais tarde. A partir desse exemplo. que no caso é 8 da atividade C (em relação ao 3. conforme a figura 32. a data de início mais cedo é zero (início do projeto) e a data de término mais cedo é 3. que é 20 da atividade E e subtraímos 3. pois é a soma do zero mais o tempo de duração da atividade que é 3. bem como o tempo de duração das atividades. com predecessores A e C) utiliza-se a data de término mais cedo maior.68 Utilizaremos o exemplo da figura 31 para demonstrar a confecção do diagrama de rede e demonstrar o caminho crítico do projeto. com . Quando existe 2 ou mais sucessores para uma atividade (F. iniciamos a construção do diagrama de rede. conforme a figura abaixo: 0 3 A 5 8 12 D 0 12 20 E 0 10 13 4 K 5 8 3 8 12 4 12 20 8 14 17 3 14 17 17 3 J 20 3 0 0 5 B 5 0 5 5 5 8 C 8 0 3 8 11 10 F 13 3 2 10 13 14 3 G 17 4 5 15 10 I 20 10 5 10 18 12 H 20 8 2 Figura 33: Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico A figura 31 contém as atividades. Para o caminho de volta (retorno).

O principal produto entregue nesse processo é o cronograma do projeto ou cronograma mestre. K) utiliza-se a data de início mais tarde menor. É utilizado o calendário civil. Quando a folga for igual a zero. obtendo o cronograma do projeto. pode também ser utilizado softwares de gerenciamento de projetos e inclusos programas específicos para gestão do cronograma. como na atividade A a folga é 5. entretanto. resultando em ambos os casos em 5. Restrições de datas e horários. o valor deve ser idêntico à subtração da data de término mais tarde (8) da data de término mais cedo (3). Para obtermos o valor da folga de cada atividade. regulamentos específicos. no caso do exemplo é: B – C – D – E. representa que essa atividade não pode atrasar nenhum dia. observando feriados. subtraímos a data de início mais tarde (5) da data de início mais cedo (zero). legislações. pode o mesmo ser desdobrado em cronogramas parciais ou setoriais. peguemos como exemplo a atividade A. férias. . essa atividade pode atrasar até 5 dias sem prejuízo ao projeto. O cronograma nada mais é do que a conversão de um plano de atividades (ações) em uma programação de trabalho orientada ao tempo. as durações das atividades e o calendário civil. H. Durações das atividades. Na confecção do cronograma é necessário analisar: • • • • Os recursos necessários. Os prazos das atividades devem ser realistas para poderem ser cumpridas em tempo hábil. cuja finalidade é o de atribuir datas de início e término das atividades. articulando o diagrama de rede do projeto.69 sucessores G. Uma das grandes funções da gestão do tempo é o Desenvolvimento do Cronograma. Sequência das atividades. pois senão comprometerá o projeto. O caminho crítico do projeto são todas as atividades com folga igual a zero. que no caso é 13 da atividade G (em relação ao 18 da H e ao 14 da K).

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Levar em conta o calendário das atividades, recursos humanos, materiais, equipamentos etc.

O controle de mudanças do cronograma faz parte do controle de mudanças do projeto e é uma das gestões que mais o utilizam, pois é muito comum a dificuldade de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. Abaixo temos um modelo de cronograma mestre constando as atividades principais, secundárias e terciárias, bem como as ações a serem executadas, os responsáveis pelas atividades e o calendário civil. Tem-se também a duração planejada de cada atividade (P) e o executado (E), bem como o percentual de cumprimento dessas atividades, conforme figura abaixo:

Atividade Atividade Atividade Áreas Ações Principal secundária terciária Responsável: Responsável: Responsável: Responsável: P E P E P E P E

Dias %

Data / Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E

Figura 34: Exemplo de cronograma e seus componentes

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5.6 GESTÃO DOS RECURSOS

A Gestão dos Recursos é de vital importância para o projeto e seus objetivos, principalmente porque incumbe-se do levantamento de todos os recursos necessários, como matéria prima, pessoal, equipamentos, ferramentas, documentos, softwares, local etc. Essa gestão só se incumbe de pessoal e de finanças quanto à determinação das necessidades do projeto. Várias outras gestões dependem criticamente desta gestão, pois se houver equívocos na escolha de pessoas, matérias-primas, tecnologias etc., pode atrasar o cronograma, aumentar os custos ou mesmo inviabilizar parcialmente ou totalmente o projeto. O planejamento de recursos inicia-se com a estrutura de decomposição do trabalho, a declaração de escopo, os dados históricos e as políticas organizacionais, os quais são avaliados pelo gerente do projeto e especialistas nos requisitos de pessoas, matérias-primas, tecnologia etc., que por fim definem quais os recursos necessários e seus requisitos, configurando o plano de gestão dos recursos. O recebimento e distribuição dos recursos trata da obtenção, recebimento da distribuição dos recursos, exceção aos recursos humanos, conforme o plano da gestão de recursos. O controle dos recursos é organizado pela matriz de responsáveis ou de tarefas, contém os responsáveis quanto a guarda, conservação, manutenção, seguro, documentação etc. A desmobilização dos recursos é um processo que consiste em providenciar a devolução dos recursos não aproveitados no projeto, bem como os que foram distribuídos, aos locais e às organizações, conforme previsto no plano de gestão de recursos.

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5.7 GESTÃO DOS CUSTOS

A Gestão dos Custos tem o objetivo de assegurar que o projeto tenha os recursos financeiros necessários, bem como observar que não ultrapasse o orçamento previsto. Os custos devem ser baseados em atividades e não em custos por departamento. A estimativa de custos é baseada nos recursos necessários, como pessoal, equipamentos, matérias-primas, serviços etc. e das durações esperadas, como tempo de uso, horas de serviço etc., as informações estão na gestão de recursos e das estimativas de duração das atividades. Deve-se levantar as taxa dos custos dos recursos citados anteriormente; na falta de valores reais e concretos, deve-se empregar estimativas. Considerar também outras taxas como variações cambiais, inflação, manuenção, seguro etc. Acrescer também outras despesas como impostos, encargos trabalhistas etc. As estimativas de custos devem ser obtidas através de estimativas análogas provenientes de projetos e atividades anteriores. O principal produto desse processo são as estimativas de custos e o plano de gestão de custos, é necessário também estimar uma reserva contingencial no intuito de cobrir imprevistos, erros de estimativa, etc., o valor de praxe gira em torno de 10% do custo total estimado. O plano de gestão de custos descreve como os custos serão administrados, como agir frente às variações do planejamento e por fim conter os reponsáveis autorizados a efetuar as mudanças que se fizerem necessárias. A orçamentação consiste em distribuir as estimativas de custos totais às atividades do projeto, bem como estabelecer as linhas de base para possiblitar melhor controle. Esse processo inicia-se com as estimativas de custos, na estrutura de decomposição do trabalho, no escopo e no cronograma do projeto, tendo como base para a distribuição dos custos nas partes constitutivas do projeto. O produto final desse processo é o orçamento mestre do projeto, os quais podem ser desdobrados em orçamentos parciais ou setoriais, prevendo os custos e os recursos financeiros do projeto. O processo do controle dos custos consiste em:

8 GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO O conceito de valor agregado é aplicado ao projeto e corresponde ao custo do trabalho realizado. Actual Costs – AC: • É o total dos custos incorridos para executar as atividades do projeto durante um dado período. o executante da atividade ou tarefa “agrega” um valor correspondente ao valor planejado (orçado) para aquele resultado. 5. Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base. a medida que o trabalho evolui. Abaixo temos a análise do valor agregado. • Informar as mudanças formais às partes interessadas. o Earned Value Analisys – EVA: • Earned Value – EV: • É o valor pevisto no orçamento e correspondente ao trabalho realmente executado. pois fornecem as variações dos custos em relação ao planejado. . As medidas de desempenho dos custos são os principais fatores para o controle. permitindo efetuar as necessárias correções. ou seja. Prevenir mudanças nas linhas de base sem as devidas autorizações. Efetuar as correções e mudanças necessárias conforme o plano de gestão dos custos. se necessário. O produto principal desse processo são as estimativas de custos revisadas e a atualização do orçamento. ou seja.73 • • • • Acompanhar a evolução dos custos no projeto. • • • Quanto vale o produzido? Valor dos produtos em valor de orçamento (valor orçado).

o valor efetivamente gasto em cada atividade e o cumprimento das mesmas e por fim as datas.00 150.00 150.74 • • • Quanto custou o produzido? Custo de produção em valor real.00 0.00 150. Abaixo temos o exemplo de uma planilha discriminada contendo as atividades.00 0.00 0.00 150. isto quer dizer que o projeto corre exatamente como previsto no cronograma e no orçamento.00 150. tal como planejado anteriormente.00 160.00 150. que são os cronogramas.00 0. Planned Value – PV: • • É a parte do custo estimado e planejado no orçamento para ser despendida nas atividades por um dado período. ou seja. conforme figura abaixo: Atividade R$ Orçado A B C D E F G H 150. Quanto planejamos gastar? Caso a análise mostre os três valores iguais.00 R$ Real 100.00 120.00 % Complemento 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0% Data Jan/08 Jan/08 Fev/08 Fev/08 Mar/08 Mar/08 Abr/08 Abr/08 Figura 35: Exemplo de planilha de atividades e custos .00 150.00 150. o valor orçado para cada atividade.

00 120.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Earned Value R$ Real 100.75 Abaixo vemos a mesma planilha anterior contendo os parâmetros para análise do valor agregado.00 150. se há desvios no mesmo. custos reais em uma determinada data de referência (março de 2008): Atividade A B C D E F G H R$ Orçado 150.Cost Performance Index – CPI • CPI = Earned value (EV) / Actual costs (AC) .00 % Complemento 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0% Data Jan/08 Jan/08 Fev/08 Fev/08 Mar/08 Mar/08 Abr/08 Abr/08 Actual Costs Data Atual Planned Value Figura 36: Exemplo de planilha – PV / EV / AC Existem alguns índices importantes para a análise do desempenho em relaçao ao orçamento de custos e o cronograma mestre em um dado período de tempo.00 0. ou seja.00 160.00 0.00 150. valor planejado. Os índices são: • Índice de Desempenho dos Custos . permitindo levantar a situação atual do projeto em relação ao planejado inicialmente.00 150.00 0.00 0.00 150.

00 / 900. os custos estão abaixo do valor orçado. SPI igual a 1: projeto no prazo. • AC = R$ 530. porém o projeto está atrasado em relação ao planejado. SPI menor que 1: projeto está atrasado.00 / 530.00 => 0.Schedule Performance Index – SPI • • • • SPI = Earned value (EV) / Planned value (PV) SPI maior que 1: projeto está adiantado.67 (O projeto está atrasado em relação ao planejado). • EV = R$ 600.00 (Valor do orçado das atividades que foram efetivamente completadas).76 • • • • CPI maior que 1: custos abaixo do orçado. Índice de desempenho do cronograma . Analisando o exemplo anterior (figura 35) temos: • PV = R$ 900.00 (Custo orçado das atividades até a data atual – março 2008). • CPI = EV / AC => R$ 600. • SPI = EV / PV => R$ 600.00 (Custo real das tarefas que foram efetivamente completadas). . CPI igual a 1: custos iguais ao orçado.00 => 1.13 (Custos abaixo do valor orçado). CPI menor que 1: custos excederam o orçamento. Portanto no exemplo anterior.

traçando as diretrizes globais relativas à qualidade.9 GESTÃO DA QUALIDADE A Gestão da Qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as necessidades para as quais ele foi projetado. O Planejamento da Qualidade segue as normas da organização. formalmente expressas pela alta administração. O planejamento da qualidade garante o controle e a melhoria da mesma em relação a todas as atividades do projeto em todos os níveis. que juntamente com o escopo e a descrição do produto farão a análise do custo / benefício e obterão a qualidade requerida e esperada sem .77 Abaixo temos um gráfico que demonstra a situação dos projetos nele inseridos. sendo o documento principal. como estão em relação ao que foi planejado em relação aos custos e ao cronograma: Projeto gastando mais + SPI Projeto adiantado CPI e SPI = 1 CPI + CPI Projeto atrasado - SPI Projeto gastando menos Figura 37: Gráfico de desempenho dos projetos 5.

. ou seja. 5. caso a conformidade seja atingida. implantadas no sistema de qualidade e demonstradas como necessárias para prover a confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos definidos da qualidade. O produto principal desse processo é a melhoria da qualidade. do que para as ações corretivas. O principal produto desse processo é o plano de gestão da qualidade. aceita-se. quer sejam preventivos ou corretivos. • Cliente interno.10 GESTÃO DO PESSOAL A Gestão do Pessoal trata dos recursos humanos do projeto. O controle da qualidade consiste no emprego das técncas operacionais e atividades utilizadas na monitorização de um processo para atender aos requisitos da qualidade. são necessários ajustes no processo. Entre as atividades a serem desenvolvidas estão as inspeções. ao prover confiança à equipe do projeto de que ela é capaz de atingir e manter a qualidade desejada a um custo aceitável. de que o projeto é capaz de fornecer produtos e serviços com a qualidade desejada. Também é importante o estudo de projetos anteriores e benchmarking com outras organizações. com foco nas pessoas para compor a equipe do projeto. A garantia da qualidade consiste em um conjunto de atividades planejadas e sistemáticas. caso contrário. amostragens estatísticas e análise de tendências. ao prover confiança aos mesmos e às outras partes interessadas. importante documento que estabelece como a equipe do projeto implantará a política de qualidade em todos os níveis. Os controles devem estar mais voltados para as ações preventivas da ocorrência de não conformidades. visando: • Cliente externo.78 encarecer o projeto.

79 O planejamento da organização do projeto trata da identificação e documentação da quantidade de pessoas necessárias. A dispensa deve ocorrer com critérios. O desenvolvimento da equipe não está restrito aos membros da equipe do projeto. O treinamento. o gerente do projeto deve proceder às negociações com as chefias funcionais para obter o consentimento e a participação na equipe do projeto. As atividades de construção de equipe e o exercício das habilidades gerenciais são importantes atividades a serem desenvolvidas. Uma relação com as pessoas deverá ser organizada com o detalhamento necessário a cada caso. à medida que terminam suas tarefas. É necessário ao gerente do projeto analisar os relatórios de desempenho para posterior feedback. A dissolução da equipe é um processo que se incumbe de devolver as pessoas às respectivas origens. caso essas pessoas pertençam à organização. mas inclui todos os integrantes das partes interessadas no projeto. ou seja. O principal produto desse processo é a melhoria do desempenho individual e principalmente no que tange ao trabalho em equipe. deve ser considerado pelo gerente do projeto. atribuições de funções. também é necessário ter uma metodologia para a avaliação do desempenho de pessoal. bem como as ações preventivas e corretivas. O produto principal desse processo consiste em fixar as atribuições e responsabilidades. bem como ter um local adequado de trabalho. sem traumas nem ressentimentos. a fim de não prejudicar futuras formações de equipes. das responsabilidades e das vinculações funcionais no projeto. incorporando-as na matriz de responsáveis / tarefas e por fim elaborar um plano de gestão de pessoal com as vinculações funcionais dos membros da equipe como em um organograma. A aquisição de pessoal deve seguir os preceitos de se conseguir pessoas com os requisitos solicitados e ajustando as necessidades do projeto. . quando necessário.

o cliente institucional. disseminadas. escrita. armazenadas e descartadas. • Comunicação com os fornecedores e clientes do projeto. No projeto a comunicação deve fluir de forma clara. de suas atualizações e modificações. portanto a gestão das comunicações visa assegurar que no tempo oportuno. O plano de gestão das comunicações. detalhamento etc. meios eletrônicos. o modo que as informações caminham necessitam de tecnologia apropriada e compatível às necessidades do projeto. • Descrição das informações a serem distribuídas.80 5. contendo formato.. A comunicação pode ser formal ou informal. ou seja. conteúdo. cujos principais tópicos são: • Estrutura de coleta e arquivamento das informações. os clientes externos. ou seja. franca e dirigida. É importante observar a tecnologia das comunicações disponíveis e necessárias.11 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES A Gestão das Comunicações no âmbito do projeto cumprem três finalidades descritas a seguir: • Comunicação no âmbito do projeto. coletadas. pode ser oral. destinando-se aos clientes internos (integrantes da equipe). a informação deve ser orientada para quem vai usá-la. filmes etc. • Repositório de informações. • Estrutura de disseminação das informações. as informações de interesse do projeto sejam geradas. definindo a quem cada informação deve ser dirigida e utilizando que meios para tal. . ou seja. os quais expressam o conjunto de necessidades de informações das partes interessadas. O planejamento das comunicações inicia-se com os requisitos das comunicações.

relatórios técnicos. relatórios financeiros etc. Os relatórios de desempenho são coletados e distribuídos aos interessados para que saibam como os recursos e atividades estão sendo empregados para atingir os objetivos do projeto. O documento de encerramento é o termo de aceitação firmado pelo cliente ou patrocinador atestando que recebeu o produto do projeto. . uma previsão do progresso e da situação futura. Métodos de atualização durante a execução do projeto. com os resultados obtidos nesse processo e os pedidos de mudança de dados e informações contidas em documentos emitidos das várias gestões específicas. que informa a produção das equipes. Tipos de relatório: • • • Relatórios de situação. O produto principal desse processo é a documentação do projeto. Este documento contém os registros da execução e os resultados das diversas atividades / tarefas. Relatórios de progresso. • • Métodos de acesso às informações. O processo de disseminação das informações visa assegurar que as mesmas cheguem aos usuários nas condições previstas. Os relatórios normalmente contém informações sobre o escopo. fases do projeto e finalmente o próprio projeto. como seus subsistemas. principalmente quanto aos prazos e conteúdo. cronograma. a correspondência interna e externa. formada pelo conjunto de todas as informações por ele produzida. qualidade e desempenho. frequência e prazos limites para cada tipo de informação a ser gerada. O encerramento administrativo trata de documentar formalmente o término de partes significativas do projeto. Relatórios de prognósticos. que informa onde o projeto se encontra. O produto principal desse processo são os relatórios de desempenho. custos.81 • Cronograma.

82 Nos arquivos do projeto são classificados e armazenados todos os documentos gerados no projeto. e tem duas dimensões: • • A probabilidade de sua ocorrência. de análise e avaliação dos riscos e no estabelecimento de respostas adequadas ao mesmo. a transformação em informações. desde a obtenção de dados. Ambiente do Projeto Projeto Dados Processamento Fornecedor interno Informações Documentos Cliente Interno Projeto Ambiente do Projeto Figura 38: As comunicações em um projeto. como consequência de um evento qualquer. 5. O impacto sobre o projeto e suas consequências. Na figura abaixo temos uma esquematização das comunicações em um projeto. .12 GESTÃO DOS RISCOS A Gestão dos Riscos corresponde a processos sistemáticos de identificação. O risco é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável. o registro para gerar documentos e o fluxo de documentos entre o projeto e seu ambiente.

além dos quais. Procede a revisão.83 Os danos que podem causar podem ser de maior ou menor intensidade. pontuações. bem como fazer a verificação da consistência e a coerência das interpretações. • Pontuações e interpretações: Fixam-se os parâmetros. pois pode haver despesas acima das orçadas. experiências anteriores em gestão de riscos e em modelos e padrões a serem utilizados. porém pode afetar consideravelmente: • • • • O desempenho. Para o planejamento é necessário o plano do projeto. devem ser tomadas providências cabíveis. processos e fonte de dados a serem utilizados. • Reciclagens: Define a frequência das reciclagens da gestão de riscos durante a execução do projeto. valores de risco para utilização posterior. pois pode haver atrasos. o qual irá acompanhar e controlar os riscos no projeto. . Combinação dos anteriores. pela impossibilidade de atingir determinado requisito. • Limiares: Estabelece os limites mínimos dos riscos. O plano da gestão dos riscos – conteúdo: • Metodologia: Contém os métodos. O planejamento da gestão de riscos deve contemplar quais as abordagens frente aos riscos que serão utilizadas no projeto e expressá-lo em um plano. O custo. O gestor do projeto deve designar o gestor de riscos. O cronograma. análise e avaliações dos aspectos do projeto. a seguir executá-lo e por fim contralá-lo. • Atribuições e responsabilidades: Definição de funções e as responsabilidades de todos que participam da gestão de riscos.

Existe uma escala de probabilidade e de impacto. indica sua severidade.0 (inexistência de risco) a 1.0 (destrutivo). sua identificação e documentação.84 • Modelos de relatórios: Estabelece os modelos e formatos dos relatórios e define como os riscos serão documentados. A classificação determina o rigor de tratamento de cada risco. apresentados e descritos.0 (inofensivo) a 1. O produto da probabilidade (P) pelo valor do impacto (I) dá o valor do risco (R). R=PxI . e suas condições devem descrever as práticas ou os aspectos do projeto e de seu ambiente. tais práticas tornam os riscos mais prováveis de serem identificados. • Rastreamento: Define como os registros da gestão serão guardados para utilização futura. varia de 0. A identificação dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de ocorrência dos mesmos.0 (certeza de risco). devem ser identificados. que são as duas dimensões básicas dos riscos. é um processo contínuo. para priorizá-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto. do início ao fim do projeto. Os riscos ou as condições de aparecimento de riscos. Determina a importância dos riscos identificados para orientar sua quantificação e as consequentes medidas de resposta aos riscos. A avaliação dos riscos consiste na execução da análise qualitativa dos riscos identificados. O valor do impacto do risco. O valor da probabilidade de risco varia de 0. analisados e comunicados às partes interessadas.

30 0.56 0.8 = muito alto .02 0.70 0.05 0. Os valore lineares atribuidos à matriz de probabilidade e impacto: • • • • • 0.05 0.03 0.20 0.50 0.10 0.08 Figura 39: Matriz de probabilidade X impacto de risco.06 0.14 0.02 0.10 ) 0.24 0.18 0.20 0.4 = moderado 0.90 0.01 0.80 0.05 0.01 0.03 0.10 0.40 0.36 0.28 0.1 = muito baixo 0.07 0.40 0.2 = baixo 0.09 0.12 0.04 0.72 0.04 0.6 = alto 0.85 Valores de Risco ( R = P X I ) Prob ( ) Imp ( 0.

20% 10 .6 10 .10% 5 .86 Abaixo temos a figura da matriz que trata a graduação dos impactos de riscos segundo o valor (R).20% Muito Alto R = 0. providências. O principal produto desse processo é uma relação de riscos quantificados e priorizados.2 < 5% < 5% Moderado R = 0.1 Insignificante Baixo R = 0. Abaixo temos as atitudes que em geral envolvem as respostas a riscos: • • Esquiva: quando houver a possibilidade de eliminar as causas do risco. Envolve um custo financeiro devido a seguros. cláusulas contratuais com penalidades etc. O planejamento de respostas a riscos trata da definição de meios e modos para aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de resposta a riscos.8 > 20% > 20% Cronograma Insignificante Qualidade Mal percebida Afeta exigentes Requer aprovação Inaceitável Efetivamente sem uso demandas do cliente pelo cliente Figura 40: Matriz de graduação de impactos de risco. técnicas e meios a empregar e responsabilidades perante cada risco identificado. possibilitando a tomada de decisões ante incertezas.conjuntamente com a probabilidade de variações de riscos e prazos. Inclui definições de pessoas e atribuições de funções. A quantificação dos riscos consiste na medida da probabilidade e do impacto de um risco sobre os objetivos do projeto. .10% Alto R = 0.4 5 . Transferência: quando há a transmissão do impacto do risco e a responsabilidade da resposta a terceiros. sobre os aspectos críticos do projeto: Avaliação do Impacto de um Risco sobre aspectos selecionados do Projeto Aspectos Custos Muito Baixo R = 0.

Quanto a pessoas.87 • Atenuação: quando há a redução do impacto do risco abaixo do limiar aceitável. Respostas a cada risco. essa gestão faz a contratação inclusive das que vão integrar a equipe do projeto. se há necessidade de novas respostas e a ocorrência de alterações que possam mudar o estabelecido no plano da gestão de riscos. 5. deve estabelecer para cada item quantos. Além de identificar o que obter. onde e quando. consequências e áreas afetadas. O plano de resposta aos riscos deve incluir: • • • • • • Riscos identificados. serviços. O controle de riscos acompanha e verifica se a implantação de respostas a riscos e os procedimentos foram feitos como planejado.13 GESTÃO DE SUPRIMENTOS A Gestão do Suprimento trata da obtenção dos recursos a partir de fontes externas à organização. Resultados da avaliação e quantificação dos riscos. e incluem equipamentos. Responsáveis por risco e suas responsabilidades. softwares etc. Limiares de risco esperados após aplicação das respostas. Plano de contingência. O planejamento do suprimento tem a finalidade de levantar as necessidades que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto. como. materiais processados. causas. . • Aceitação: quando há a absorção do impacto do risco e suas consequências.

onde e como. procede-se as aprovações de pagamentos. A administração de contratos visa exercer o controle sobre os contratos para assegurar seu cumprimento e uma vez cumpridos todos os compromissos. condições de fornecimento.88 Inicia-se com a declaração de escopo do projeto. formalizar a seleção por meio de contratos e deve observar a negociação dos termos e condições dos contratos a fim de ajustar interesses mútuos. os quais estabelecem compromissos entre as partes. O principal produto desse processo é o plano da gestão do suprimento. quando. documento que consta o que adquirir. condições de pagamento etc. As solicitações visam obter propostas de fornecedores em perspectiva e devem conter prazos. preços. Posteriomente há a remessa da documentação aos arquivos de contratos. bem como as restrições existentes. forma. conteúdo. no qual ele atesta que todos os itens do contrato foram cumpridos. em que quantidade. tradição de mercado etc. Também deve ser empregado um sistema de ponderação que atribui pontos conforme a competência técnica. verificar as condições do mercado quanto às disponibilidades. o envio ao contratado de um termo de aceitação formal do contrato e encerramento emitido pelo responsável pelo contrato junto à organização. O encerramento de contratos compreende a verificação do cumprimento de todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre as partes. A documentação para solicitações contém os critérios de avaliação para orientar a seleção de fontes de suprimento dos itens necessários ao projeto. O planejamento das solicitações visa ao preparo da documentação necessária ao processo de solicitações. Deve haver também pré-requisitos estabelecidos que os candidatos a fornecedor devem satisfazer para se habilitarem aos contratos. O principal produto desse processo são os contratos. . bem como os serviços e bens necessários. O processo de seleção de fontes consiste em analisar e avaliar as propostas segundo critérios preestabelecidos.

e que são pessoas. reutilizados ou cuja disposição final não seja perigosa. É necessário a análise do custo benefício para determinar quais as mais eficientes maneiras de satisfazer os requisitos ambientais. porém pode sofrer influências de fatores externos. . • Instalações e atividades: desenvolver. a utilização sustentável dos recursos renováveis. a minimização de impactos ambientais adversos e da produção de resíduos e o tratamento da disposição final desses resíduos de forma segura e responsável. projetar e operar instalações. comunidades e estados afetados pelos impactos negativos sobre o meio ambiente e preocupados com a utilização racional de energia e dos recursos naturais. A gestão ambiental no projeto deve observar: • Produtos e serviços: desenvolver e fornecer produtos e serviços que não produzam impacto indevido sobre o ambiente e sejam seguros em sua utilização prevista. os procedimentos preventivos e as medidas corretivas na ocorrência de deterioração ambiental. tendo em conta a eficiência no consumo da energia e dos materiais. o qual é decorrente da política ambiental da organização responsável pelo projeto. O plano da gestão ambiental é um documento que deve conter as responsabilidades nas diversas áreas da gestão ambiental. com o intuito de verificar a conformidade com o plano da gestão ambiental e adotar as ações corretivas. exigências do cliente etc. que apresentem o melhor rendimento em termos de consumo de energia e dos recursos naturais e que possam ser reciclados. As verificações e ações corretivas têm por objetivo acompanhar o projeto durante sua execução e o produto dela resultante.14 GESTÃO AMBIENTAL A Gestão Ambiental abrange outros participantes que não os diretamente envolvidos nas relações fornecedor/cliente. O planejamento ambiental tem por finalidade elaborar o plano da gestão ambiental.89 5. grupos sociais.

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