Gestión del conocimiento para la innovación - Capítulo IV. 1ª parte.

La creación de conocimiento y factores que la determinan
Alfredo Romero S.1

“El hombre actúa como si fuera el constructor y maestro del lenguaje, cuando en la realidad el lenguaje sigue siendo el maestro del hombre” Martin Heidegger En el entorno actual, cuando las organizaciones e instituciones están tratando de mantenerse al día con los avances en la tecnología y las preferencias de los clientes, las capacidades estáticas no proporcionan ventajas sostenibles. Para dinamizar sus capacidades, la organización debe renovar su base de conocimiento, mediante la creación de nuevo conocimiento (Ganesh ,2000; Awad y Ghaziri, 2004). En un entorno complejo y dinámico, y tomando en cuenta que el conocimiento es una creencia verdadera justificada, los sistemas de creencias no permanecen estáticos, pues están en un flujo continuo y se reajustan a través del proceso de interacción social e intercambio de información. La interacción social e intercambio de información puede tener lugar entre miembros de la organización, entre éstos y el ambiente interno, así como con el entorno relevante (Ganesh ,2000). El conocimiento es una realidad emergente y cambiante que se observa y se comprende a través de múltiples interacciones interpersonales y el intercambio de información. Las interacciones múltiples son importantes porque facilitan el proceso de "conocer", al permitir a miembros de la organización construir realidades diferentes, a través de procesos de aprendizaje, y reajustar sus sistemas de creencias a los entornos rápidamente cambiantes. El conocimiento organizacional debe ser actualizado continuamente, ya que los problemas del mañana no los resolverá el conocimiento de hoy (Awad y Ghaziri, 2004). Actualizar conocimientos es en realidad crear nuevos conocimientos sobre la base de las experiencias en marcha, o recientes, acerca de un problema en particular, y combinarlo con la base cognitiva existente, creando nuevos conocimientos que, al ser internalizados (aprendidos) permitirán la solución de ésos o de otros problemas relacionados en el futuro. Sin embargo, los mismos deben ser compartidos inmediatamente entre todos los miembros para así convertirlo en parte del conocimiento y la memoria organizacional. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones practican una cultura competitiva, en la cual muchos no
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Manuscrito en proceso de elaboración para el libro: Gestión de Conocimiento para la Innovación. Para comentarios y mayor información: aromerosan@gmail.com

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Gestión del conocimiento para la innovación - Capítulo IV. 1ª parte. están dispuesto a compartir sus conocimientos (Baker, 2002). La creación de nuevos conocimientos, a partir de los aprendizajes logrados en el contexto de nuevas situaciones y la solución de los problemas prevalecientes, sólo se logrará en un ambiente donde prevalezca la cultura de compartir, de dar a los demás (lo que necesiten), de poseer en común y mejorar los lazos entre los miembros de la organización para trabajar colaborativamente. De lo expuesto se puede destacar la importancia de la información y del proceso de compartirla entre los diversos estamentos y miembros de la organización, así como del aprendizaje, para lograr la creación de nuevos conocimientos.

La importancia de compartir información en la creación de conocimiento A diferencia de los recursos físicos como la tierra, trabajo y capital, el conocimiento no es una entidad estructuralmente identificable. A pesar de que se pueden generar, codificar y procesar, su valor real se concreta sólo cuando contiene un significado específico en un determinado contexto (Snowden, 2003). Sin significado, el conocimiento por sí solo es inerte y estático. Es sólo a través de los significados que la información encuentra vida y se convierte en conocimiento. Esto no es un simple proceso de "ser", sino que se convierte en un complejo proceso de "transformar". Entender el conocimiento como una conversión de la información de "ser" a “transformar" ofrece a las organizaciones una base para refinar y usar la información y el conocimiento disponible. Para actualizar y completar los conocimientos, las organizaciones están, por tanto, obligadas a interactuar con su entorno y, en consecuencia, a reajustar sus sistemas de creencias. Una forma de hacerlo es a través del proceso de generación de información y procesamiento de la misma para crear nuevas realidades. Con la apertura de diversos medios y herramientas de manejo y procesamiento de la información, una organización puede desarrollar distintos escenarios para el futuro y evaluarlos continuamente a la luz de las nuevas realidades. Si las organizaciones tienen dificultades para acceder e intercambiar información, lo más probable es que no sean capaces de crear valor o conocimiento a partir de ella. Adicionalmente, deben realizar esfuerzos para reunir y recopilar información del entorno relevante sobre las necesidades y preferencias del beneficiario, cliente o usuario de su pertinencia. Si las necesidades son ambiguas o no hay condiciones de mercado actualmente para los productos o los servicios de la organización, ésta debe generar la información necesaria, a través de la investigación, y hacer uso de escenarios futuristas para visualizar las demandas potenciales de los productos o servicios, analizando realistamente las demandas futuras y previsibles en la nueva época. La creación de conocimiento se considera un proceso muy caótico y desordenado (Ganesh, 2000). Por lo que se debe advertir que la complejidad y las singularidades asociadas al

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Gestión del conocimiento para la innovación - Capítulo IV. 1ª parte. mismo dificultan la precisión con la que pueden identificarse los factores de gestión y sus áreas de actuación (Prieto, 2004). Este proceso, sin embargo, si se gestiona con una dirección adecuada y precisa, puede dar lugar a la creación de nuevas habilidades y competencias. Una cultura organizacional que aplica una política de normas y controles estrictos para crear orden, rara vez ofrece oportunidades para crear conocimiento. La dinámica de creación de conocimiento requiere un flujo continuo de ideas, información y diálogo entre los miembros de la organización. Su consideración dialéctica, como lo sugiere Snowden (2003) se basa en una heurística, única, personal, basada en tres condicionantes: 1) la condición volitiva del conocimiento, no puede ser conscripto. 2) el hecho de que siempre sabemos más de lo que podemos decir, y que decimos más de lo que podemos escribir, y 3) que solo conocemos lo que conocemos cuando necesitamos conocer (sensaciones y emociones). El intento comunicativo (emitir, recibir y responder) del contenido relevante, debidamente contextuado, debe orientarse hacia el complejo acto de crear, sobre cuatro contextos esenciales: lo conocido (categorizar, responder), lo conocible (analizar y sentir, responder), el complejo (gestionar patrones, sondear y sentir y responder) y el caos (actuar ante la turbulencia y la inconexión –aparente– y responder).

Los flujos dinámicos de la información El gran valor del conocimiento que se genera en la organización ─y la facilidad con que la información sobre el mismo se transmite y se reconoce en toda la empresa─ es una preocupación válida. Dependiendo de la cultura organizacional, el flujo de información puede ser prácticamente libre, o podría ser forzado a fluir como un líquido viscoso. Si la información se comporta como un líquido viscoso (que no fluye fácilmente) y su uso se convierte en una obligación para el individuo poder conservar su posición o estatus, definitivamente no será de gran ayuda en el mejoramiento de la posición competitiva de la organización (Goh, 1997). Al generar, procesar y compartir información, las empresas crean una espiral de retroalimentación positiva, que a su vez puede llevar hacia el desorden y el caos. Sin embargo, si las organizaciones tienen éxito en la gestión de caos y desorden, esta espiral de la dinámica de la información conduce a nuevos conocimientos. Por ejemplo, las organizaciones que están rompiendo las reglas tradicionales mediante el desarrollo de productos innovadores y servicios mejorados, deberían utilizar un amplio número de puntos de vista divergentes, como tormenta de ideas, el pensamiento dialéctico, y la experimentación continua. A través del tiempo, las experiencias internalizadas y

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Gestión del conocimiento para la innovación - Capítulo IV. 1ª parte. compartidas, convertidas en nuevo conocimiento, conducen a la experticia, condición que habilita a quienes la poseen a encarar y resolver situaciones complejas.

Importancia del Aprendizaje El aprendizaje es concomitantemente necesario para la creación de conocimiento, o como lo señala Hackett (2001), con esencialemnte convergentes, las caras de una misma moneda. Sin embargo, el aprendizaje no garantiza que el conocimiento aprendido sea útil y adaptable a los requerimientos organizacionales. De hecho, la explotación del conocimiento pasado puede ser útil sólo mientras el entorno se mantiene estable. Si éste empieza a cambiar, el aprendizaje de las normas y las tecnologías existentes puede ser una sobrecarga para los miembros de la organización. En la medida en que los miembros de la organización son creativos y están dispuestos a aprender cooperativamente, se puede simplificar el proceso de creación de conocimiento en la organización. Por otro lado, como dijimos antes, una cultura organizacional individualista y competitiva puede afectar negativamente el proceso de creación de conocimiento en las organizaciones (Goh, 1997). Grieves et al. (2006) plantea la necesidad por parte de los gerentes y directivos de revisar no solo el proceso de aprendizaje como tal, sino también las barreras que comúnmente bloquean el aprendizaje organizacional y, por ende, la creación de conocimientos. Entre las barreras que identifica este autor se encuentran en los ámbitos de la ideología, la filosofía y los modelos mentales prevalentes. Cuando los directivos y gerentes de una organización intentan imponer una ideología y estrategias organizacionales incompatibles con los modelos mentales de los miembros de la organización, emergen discrepancias que afectan los procesos organizacionales, principalmente el aprendizaje organizacional y en general el desempeño exitoso de la misma. Otro factor importante son las rutinas defensivas organizativas, que los empleados utilizan (Argyris y Shôn, citado por Grieves et al., 2006) tales como la complacencia o el choque entre la cultura prevalente y las ideologías impuestas, creando barreras a la comunicación y comportamientos desviados de la normas de desempeño o conductas. Debido a que la creación de conocimiento es un proceso dinámico, desaprender las rutinas existentes y el aprendizaje de nuevos conjuntos de capacidades se hace esencial. Las organizaciones exitosas tratan de producir un ambiente interno favorable para fomentar una amplia participación entre los directivos y trabajadores. A través de la participación y la cooperación entre trabajadores y directivos, las organizaciones establecen un esquema compartido para sustituir los conocimientos antiguos con los nuevos, necesarios para la mejora continua y el avance de la innovación. Para la gestión del conocimiento, los gerentes deben gestionar eficazmente la tecnología y las relaciones sociales en las empresas. La información sintáctica y de rutina puede ser

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Gestión del conocimiento para la innovación - Capítulo IV. 1ª parte. capturada y almacenada a través de la tecnología. Por ejemplo, bases de datos específicas de productos, para cada grupo de clientes, o sobre las características del mercado se puede utilizar para almacenar y acceder a conocimiento sustantivo sobre productos, clientes y mercados. Sin embargo, la información relacionada con las personas y sus conocimientos no puede ser fácilmente capturada ni codificada, ya que su construcción se basa en las relaciones sociales y sus significados dependen de los contextos. Muchas organizaciones crean nuevos conocimientos mediante la experimentación y los debates cruzados entre las diversas actividades funcionales. Experimentos y debates, no sólo generan nuevos conocimientos, sino también rechazan las propuestas no aptas rápidamente. El acceso y la distribución de información entre los miembros de la organización aportan perspectivas frescas en las rutinas organizacionales.

El papel del trabajo en equipo Un componente importante en la creación de conocimiento organizacional son los equipos de trabajo, donde existe una dinámica de relaciones, confianza y responsabilidades compartidas. La distribución y compartición de información resultan a menudo más eficientes cuando prevalece el trabajo en wquipo, antes que en arreglos de tareas individualizadas (Alawi and Leidner, 2001; Awad y Ghaziri, 2004). La ventaja radica en que dentro del equipo, por regla general se asigna a los diferentes integrantes tareas específicas en cuanto a formato, orden y secuencia. Cuando un equipo acomete la ejecución de una determinada actividad, lo hace por un período de varios, días, semanas e incluso meses. Cuando al final, la actividad es concluida, sea exitosa o no, el equipo revisa la experiencia vivida durante el proceso, comparando los niveles de ese momento, con la experiencia al momento de iniciarlo, y es precisamente en esa comparación “antesdespués”, cuando dicha experiencia se transforma en conocimiento. Ante tareas o actividades similares, el equipo realiza los correctivos necesarios, modificando las acciones o su secuencia o formato, basados en el conocimiento adquirido previamente. De esta manera, ha ocurrido la creación de conocimiento y el aprendizaje concomitante en el seno del equipo que, si es asertivamente socializado y compartido con el resto de equipos, tal conocimiento extendido mejorará la calidad y efectividad en el desempeño de tareas similares en el futuro.

Los estilos de gestión del conocimiento y su influencia sobre el aprendizaje y el desempeño Prieto y Revilla (2004) identifican dos enfoques básicos de la GC, en el cúmulo de literatura sobre el tema: el tecno-estructural y el del comportamiento. En el primero

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Gestión del conocimiento para la innovación - Capítulo IV. 1ª parte. predomina la visión del aprendizaje como proceso objetivo, centrado en la manipulación de información, mientras que en segundo prima la vinculación y el comportamiento social y humano. En el primero las acciones básicas se orientan a la recopilación y análisis de información, con el objeto de reducir la ignorancia acerca de la realidad, y estructurarla de forma que conduzca a la acción, o en otras palabras, el entendimiento conduce a la acción. El segundo enfatiza la creación y compartimiento de significados a través del contraste de interpretaciones sobre lo desconocido, sobre cuya base se integran dichas interpretaciones para emprender acciones, reorientar acciones en marcha y experimentar. En este caso la acción conduce al entendimiento. En el estilo tecno-estructural se privilegia la planificación estratégica, la vigilancia del entorno y el uso intensivo de las TIC para el procesamiento y manipulación de conocimiento explícito y la evaluación y seguimiento para determinar la idoneidad y resultados de las acciones organizativas y los conocimientos que las sustentan. Este enfoque coincide con la estrategia de codificación mencionada en el cap. III, a diferencia de la estrategia de personalización, que se corresponde con el estilo orientado al comportamiento, donde se privilegia el análisis de las maneras como los individuos adquieren conciencia de su entorno y contexto, que le sirva de guía para la acción. Aunque resulta una tarea difícil, muchos investigadores consideran que el potencial entre los miembros para penetrar el entorno, interpretarlo y comprenderlo es un producto social sinérgico, basado en el diálogo y la discusión para compartir puntos de vista. La GC en este caso se concentra en el comportamiento y valores de los individuos relacionados con los procesos de interpretación e interpretación que conduzcan al aprendizaje, individual o colectivo. Indudablemente, en las organizaciones por lo general se combinan ambos enfoques, o de otra manera no sería posible funcionar. El cruce de los dos enfoques en función de su intensidad, alta o baja, da origen a cuatro situaciones diferentes, como se observa en la Figura 4-1.

Figura 4.1 Estilos de gestión, de acuerdo con la intensidad de los modelos tecnoestructural y de comportamiento (Prieto y Revilla, 2004).

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Cada estilo, como estado ideal, no se da como tal, sino que integran o solapan entre ellos, en función de su trayectoria evolutiva, propósito y metas de la organización, incluso en distintas áreas o divisiones, puede prevalecer alguno de ellos, dependiendo de las funciones y actividades dentro de los procesos básicos de la organización. Destacan en este enfoque las situaciones 2 y 4, la gestión orientada al comportamiento, y la gestión activa, respectivamente. La primera prevalece en organizaciones que operan en entornos cambiantes, donde el conocimiento está embebido en las personas que lo generan y es compartido y reinterpretado a través de los contactos personales. La gestión activa, en cambio es común en organizaciones creativas y pragmáticas, abiertas al riesgo pero sin descuidar sus seguridades, donde se combina el esfuerzo de adquirir información en forma rápida y efectiva con el de compartir e integrar diversas percepciones individuales, generando perspectivas nuevas con el fin de aprovechar, paralelamente con la implantación de las actividades, las nuevas oportunidades que ofrezca el entorno. Prieto considera que la interacción dinámica entre los conocimientos y los procesos de aprendizaje a través de los cuales se genera, determinan la capacidad de aprendizaje y acción, los que deben ser moderados por la GC para incidir sobre los resultados y el desempeño organizacional. Esta visión concuerda ampliamente con las ideas expuestas antes por Ganesh (2000) y Snowden (2003), y guarda relación con las propuestas de Donoghue et al. (1999), sobre los estilos organizacionales de experticia y colaboración, relacionados de alguna manera con los estilos de gestión orientada al comportamiento y la gestión activa, respectivamente.

Elementos que facilitan la creación de conocimientos en la GC La creación de conocimiento en el seno de las organizaciones requiere de ciertas condiciones o premisas que deben estar presentes en el entorno interno y el contexto en el cual se espera ocurra la creación de conocimiento. Lloria (2007), a partir de un análisis comparativo de diversos modelos de creación de conocimiento, resume los factores críticos más importantes que los directivos deben comprender a los fines de impulsar dicho proceso: 1) Propósito compartido: aspiración de la organización hacia sus propias metas y objetivos y corresponde al esfuerzo de establecimiento y difusión de los objetivos fundamentales 2) Autonomía: tanto en el trabajo individual como en el trabajo en grupo, proporciona libertad para absorber crea y aplicar nuevo conocimiento, al combinarse con el propósito compartido

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Gestión del conocimiento para la innovación - Capítulo IV. 1ª parte. 3) Fluctuación y caos creativo: Supone explotar los cambios del entorno para mejorar los procesos de creación de conocimiento. Cuando las señales que emite el entorno, o los cambios en las mismas, se introducen en la organización, se produce una ruptura de las rutinas y hábitos que obliga a reconsiderar los modelos mentales y las perspectivas. La ruptura puede ser inducida por la dirección en forma deliberada. 4) Variedad: o diversidad interna de la organización, que debe adaptarse a la variedad y complejidad del entorno, de modo que los diversos conocimientos y perspectivas e los miembros faciliten la respuesta a los problemas que el entorno plantea. 5) Redundancia: aunque puede ser considerada innecesaria, la abundancia de la provisión de información, a través de reuniones, memos e informes favorece y agiliza la creación de conocimientos en la organización. 6) Confianza y compromiso: son básicos para crear un contexto en el que los miembros compartan conocimiento tácito y explícito, además de promover transparencia y equidad, y facilitar la creación de equipos de trabajo para la solución de problemas. 7) Adicionalmente, es necesario el establecimiento de mecanismos de coordinación e integración, a través de grupos de trabajo, establecimiento de redes y/o puestos de enlace (“integradores”) dentro de la estructura organizativa, que promuevan la vigencia de los principios de facilitación.

La creación de conocimiento en el contexto de la GC A lo largo de éste y el capítulo anterior se han enfatizado varios aspectos que conviene sumariar. • Las organizaciones requieren de una continua revisión y renovación del conocimiento disponible, tanto en su memoria organizacional como el conocimiento tácito de sus miembros, de manera de mantener una base cognitiva actualizada y adecuada a las demandas del entorno, así como las ventajas competitivas que posee. Por lo que es necesario generar nuevos conocimientos a partir de los ya existentes y con base en las experiencias en la ejecución de los procesos organizacionales. • El conocimiento explícito está contenido en documentos, prototipos, patentes u otros artefactos, o la información factual almacenada y codificada en bases de datos, repositorios u otros sistemas informáticos. • Por otra parte, el conocimiento explícito por si solo carece de valor si no es asumido, internalizado y aplicado por los individuos, quienes lo transforman en “conocimiento en acción”. • El conocimiento tácito está enraizado en las acciones, procedimientos, rutinas, compromisos, ideales, valores y emociones (Nonaka et al., 2001). El conocimiento tácito que poseen los empleados de la organización es el más importante, pues

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Gestión del conocimiento para la innovación - Capítulo IV. 1ª parte. conforma la experticia de la que dispone la organización, constituyendo la base para la creación de nuevos conocimientos. • Los flujos de información/conocimientos dinámicos, oportunos y relevantes, mayormente caóticos y complejos, a lo largo de toda la estructura organizacional dinamizan esta memoria corporativa. • Compartir y dialogar es esencial para la identificación y captura de las experiencias positivas en el contexto de su ocurrencia durante el desempeño de actividades y tareas, y su posterior internalización mediante procesos de aprendizaje. • Es de destacar el hecho de que la creación de conocimientos implícita en la práctica de la GC, no es un proceso aislado del resto de las fases de la GC descritas en el capítulo anterior; antes por el contrario, constituye una de las fases cruciales del ciclo del conocimiento mencionado arriba, en la cual convergen los resultados de las otras fases. La creación no puede materializarse en tanto no se dispone de la memoria organizacional accesible y actualizada, lo que depende de la captura, selección, almacenamiento, recuperación y distribución previas, aunado a la prevalencia de otros factores determinantes (cultura de aprender, compartir y trabajar colaborativamente). Se puede deducir de lo expuesto hasta ahora, que el proceso de creación de conocimientos en la organización está íntimamente ligado a los procesos de compartición y aprendizaje del conocimiento organizacional. En lo que resta del capítulo se presentará información detalla de los tres procesos: crear, compartir y aprender.

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