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FAE

Centro Universitário

ANDRÉ VITOR PERINETTI LUCON BRUNO KEITI DA ROCHA KATSUKI

ANALISE DA METODOLOGIA CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT COM RELAÇÃO ÀS SOLUÇÕES APLICADAS ATUALMENTE – ESTUDO DE CASO INDÚSTRIA DE CIMENTOS.

CURITIBA 2009

ANDRÉ VITOR PERINETTI LUCON BRUNO KEITI DA ROCHA KATSUKI

ANALISE DA METODOLOGIA CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT COM RELAÇÃO ÀS SOLUÇÕES APLICADAS ATUALMENTE – ESTUDO DE CASO INDÚSTRIA DE CIMENTOS.

Trabalho

de

Pós-Graduação

apresentado disciplina de Pesquisa e Projeto de Curso da FAE Centro Universitário.

CURITIBA DEZEMBRO 2009

Dedicamos este trabalho à nosso professor orientador Luiz Carlos Beraldi, por nos proporcionar o estudo do tema e a sua grande dedicação e carinho ao nos direcionar neste desafio.

A melhor fórmula para uma vida miserável é deixar de fazer as coisas pelas quais somos apaixonados. Paulo Coelho . Quando você quer alguma coisa. O esforço é saudável e indispensável. todo o Universo conspira para que você realize o seu desejo. mas sem os resultados não significa nada.

BANCA EXAMINADORA __________________________________________________ Profº __________________________________________________ Profº __________________________________________________ Profº . da FAE . Curitiba. 07 de Dezembro de 2009.Centro Universitário.FOLHA DE APROVAÇÃO ANDRÉ VITOR PERINETTI LUCON BRUNO KEITI DA ROCHA KATSUKI Este trabalho foi julgado adequado para a obtenção do certificado Lato Sensu para especialização e aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora.

E finalizando o Capítulo 6 cruza os resultados da pesquisa demonstrando situações e analisando resultados via o conceito. Planejamento . TCC Especialização – FAE – Centro Universitário. André V. Orçamento. KATSUKI. Business Intelligence e Orçamentação. e a abordagem do problema que gerou o estudo em questão.. O Capítulo 4 demonstra a metodologia utilizada para construção do trabalho. R. 2009. demonstrando referencias na área e soluções existentes no mercado. Curitiba. Este trabalho de Pós-Graduação aborda a metodologia CPM (Corporate Performance Management). Palavras-chave: Estratégico. que pode ser traduzida como uma conexão e evolução dos métodos mais avançados de gestão do momento. No Capítulo 3 faz-se toda a abordagem do conceito CPM. Bruno K.RESUMO LUCON. No Capítulo 1 é desenvolvido uma introdução sobre o sistema. Corporate Performance Management. P.. No Capítulo 2 é realizada uma revisão sobre as metodologias abordadas como Planejamento Estratégico. Analise da metodologia Corporate Performance Management com relação às soluções aplicadas atualmente – Estudo de caso em uma indústria de cimentos. 141 p.

141 p. Strategy Planning. On Chapter 3 it is carried out all the approach above CPM concept. . Curitiba. Key words: Corporate Performance Management. the Chapter 6 crosses the results of searching demonstrating situations and analyzing results through the concept view. This graduate paper deals with CPM (Corporate Performance Management) methodology. 2009. The Chapter 4 shows the methodology utilized to do this paper. BUSNELLO. showing references in area and current solutions in the market.. André V. TCC Especialização – FAE – Centro Universitário. P. what can be summarized to a connection and evolution of the most advanced methods of management in the moment. Business Intelligence and Budgeting. On Chapter 1 it is developed an introduction about the system. R. and the approach of the problem what generated the study in question. KATSUKI. Analise da metodologia Corporate Performance Management com relação às soluções aplicadas atualmente – Estudo de caso em uma empresa cimenteira..ABSTRACT LUCON. Francisco. On Chapter 2 it is carried out a review by the dealing methodologies like Strategic Planning. And closing. Bruno K. Budget.

........................................... 77 Figura 28 – Derivações dos objetivos de processos dos fatores de sucesso para segmentos empresariais............................................... 56 Figura 15 – Como os sistemas de informações gerenciais adquirem seus dados do SPT da empresa ................................... 31 Figura 7 – Forças que governam a competição num setor........................................ 81 Figura 29 – Avaliação e ajustes de processos industriais ....................... 54 Figura 14 – Sistemas de abertura de ordem de serviço de manutenção.. 30 Figura 6 – Orçamentação de capital como controle ad hoc. 36 Figura 10 – Mapa estratégico proposto por Kaplan e Norton ............... 67 Figura 21 – Gestão da informação moderna ............................... 54 Figura 13 – Níveis de uma empresa .................................................... 53 Figura 12 – Dimensões dos sistemas de informação ....... 32 Figura 8 – Modelo de influência na cadeia para geração de valor....................... 75 Figura 26 – Ciclo de vida de um processo de negócios .................... ..................................................... 76 Figura 27 – Conceito ESA pela SAP ................................................. 69 Figura 23 – A função do sistema BI nas tomadas de decisão ................ 62 Figura 19 – Os sistemas de informação e a pirâmide da decisão .......................................resultado .................................. 21 Figura 2 – Segmentação da estratégia ...... 70 Figura 24 – Passos para a implantação de um sistema BI ....................................................... 27 Figura 4 – Planejamento estratégico convencional .......................... 34 Figura 9 – O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica ...................................... 39 Figura 11 – Funções de um sistema de infromação .segundo Mintzberg et al .............................. 63 Figura 20 – Desenvolvimento dos sistemas de gestão da informação . 72 Figura 25 – Representação de um processo e publicação do ARIS ..................................................... 58 Figura 16 – Exemplo de relatório que poderia ser produzido pelo SIG ........... .............................. 82 Figura 30 – Analise Top-Down dos indicadores principais para atuais processos ................ 84 .............................. 60 Figura 18 – Características do EIS ................................... 29 Figura 5 – Planejamento como "jogo de números"......................... 58 Figura 17 – Visão geral de um sistema de apoio à decisão ......................................... 68 Figura 22 – Ciclo decisão ............................... 25 Figura 3 – Modelo básico de formação de estratégia da escola do design ..........................LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Algumas modificações provocadas pelo planejamento ................................. ....................

................. 118 Figura 47 – Silos desconectados................... integrando a corporação ................ 116 Figura 46 – Versões de Orçamento ............ 128 Figura 53 – A estrutura do CPM na pirâmide de hierarquia........................... 95 Figura 35 – Rede estratégica do conhecimento ............................................................................................................................................................................ 115 Figura 44 – Query BW ....... 100 Figura 37 – Base de serviços Oracle Hyperion ..... 85 Figura 32 – 5 Princípios do CPM ............................................. 126 Figura 52 – Closed-Loop ....................................................................................................................................... 113 Figura 40 – SIG Operacional ................................................................................................................ 114 Figura 42 – Estrutura Business Object ........... 114 Figura 43 – Análise de Causa e Efeito . 113 Figura 41 – Portal SIM ........... 120 Figura 48 – CPM....... 88 Figura 34 – Exemplo de mapa estratégico proposto por Paladino ................................................................................. 131 ................................................................ 124 Figura 51 – Plano Financeiro ..... 121 Figura 49 – Implementação da estratégia ............................................................................................ 87 Figura 33 – As quatro barreiras ................................................................................................................ 99 Figura 36 – Quadrante mágico do Gartner .......................... 112 Figura 39 – Estrutura das Ferramentas de TI .......................... 123 Figura 50 – Evolução da maturidade de gestão ................ 129 Figura 54 – Organizando as informações ................................................................................................................................... 116 Figura 45 – Estrutura das Queries .......... metodologias isoladas ..................................Figura 31 – “Visão” do processo atual ..................................................... 106 Figura 38 – Processos Indústria Cimentos .......................................

............ 110 Tabela 10 – Processos......................................... 46 Tabela 6 – Os sistemas de informações.............. 24 Tabela 4 – Modelo de elaboração de cenários ........ 102 Tabela 8 – Integralidade da Visão .................................................................. 42 Tabela 5 – Comparativo de elementos na gestão da empresa .... Metodologias e Métricas no CPM ..........................LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Tipos de Planejamento na Empresa ............................. 63 Tabela 7 – Habilidade para executar ........................................ 103 Tabela 9 – Cronograma das atividades ................................. 23 Tabela 2 – Diferença entre planejamento estratégico e planejamento tático23 Tabela 3 – Diferenças entre planejamento tático e operacional ......................................................... 119 ....................................................

Partner Relationship Management SIG – Sistema de Informação Gerencial SIG – Sistemas de Informações Gerenciais SMT – Senior Management Team SOX – Audit Manager Supports SPM – Strategic Performance Management SPT – Sistemas de Processamento de Transações TI – Tecnologia da Informação TPS – Transaction Processing System .Enterprise Application Integration EBITDA .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABC – Activity-Based Coasting ABM – Activity-Based Management BI – Business Intelligence BPM – Business Performance Management BPR – Business Process Reengineering CEO – Chief Executive Officer CFO – Chief Financial Officer CPM – Corporate Performance Management CRM – Customer Relationship Management DBMS – Database Management Systems DSS – Decision Support System EAI .Earnings Before Interest. Depreciation and Amortization EIS – Executive Information System EPM – Enterprise Performance Management ERP – Enterprise Resource Planning ETL – Extract Transform Load M&AL – Manufacturing And Assembly Logistics MIS – Management Information Systems OLAP – On-Line Analytical Processing OBZ – Orçamento Base Zero PCA – Process Cost Analyzer PPM – Process Performance Management PRM . Taxes.

1....................1............................. ................3................... HIPÓTESE . 44 Orçamento Flexível ........................ 17 OBJETIVOS ............1.........4... 2............ BALANCED SCORECARD ......................................................... 20 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO.3......................1...2........................1..... 32 Ameaça de novos entrantes ...................4... 2..........1............... 34 2.........1........................................... 2.. 16 DELIMITAÇÕES DO TEMA ..... POR QUE PLANEJAR? .....1............................................................. 2........5....2...................1......... 1..1.....4. INTRODUÇÃO... 33 Estratégia financeira sob as forças competitivas ....1.... 2.....3...................4................................... 2...... 2........... 27 Formas de planejamento estratégico ............................ 1...............................................5........................................................... 41 EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS E TIPOS DE ORÇAMENTO ............ 1.................... 22 Diferenças entre os três tipos de planejamento .... 27 As hierarquias no modelo básico de planejamento ............... PLANEJAMENTO FINANCEIRO/ORÇAMENTO ...................1. 1........ 2...... 24 MODELO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESCOLA DO DESIGN ................1..........................1................................ 24 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA...............................................3..........2..3........ 2...........................1................4...3................................ 2............2.3........4.1..2............................................................................4........... 16 PROBLEMA DE PESQUISA ....1......................................................4........................... 1...............1... 19 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ........................................ 44 Orçamento contínuo “Rolling”.. 1........... 43 Vertente 1: Simplificação .............3...........................1..1.......................................................................1............... 32 Fornecedores e compradores poderosos ........2..............................1..........................................1......2.................... 19 1............................................................................. 2..... 44 2............................................... 2....... 42 Orçamento estático ........................2... 2....................1.... 2...................... 28 Planejamento estratégico convencional ........... 35 MAPA ESTRATÉGICO............1......... 2.. 2..........2............ 16 JUSTIFICATIVA.........5........2....... 19 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...... 31 2......................SUMÁRIO 1............................... FORÇAS COMPETITIVAS ................................1..1...........5..2...................................................... 38 2............2......5....1.................... 2......... A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO.......1.................................. 29 Planejamento estratégico como jogo de números .......................................... 23 2......... 2...................... 2................... 20 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA ...2............2...........2.. 20 Tipos de planejamento ................2...............1.3.......... 30 Orçamentação de capital como controle ad hoc.........1...... 2........4..........1.......................1.....3..... 19 OBJETIVO GERAL: ..................

.................1.2........................2.... 2....................1............. 3.3................................ 2................. 3..................1.....2.............................................4.........................2............... Vertente 2: Precisão .........1............. e indivíduos .................... 2. 3................4......... 82 CPM se sobrepõe a BI ...3. 48 Controle Matricial................. 2...........3...... DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL A GESTÃO DE PROCESSOS ..........1.... 80 3....3.. 67 PASSOS PARA A INTRODUÇÃO DE UM SISTEMA DE BI ............................................ 60 2.3... 86 PORQUE AS COMPANHIAS FRACASSAM AO IMPLANTAR SUAS ESTRATÉGIAS ......... CONCEITOS ACERCA DO CPM ..........................................1......3.......4....... ............. 3.....................1.2....1..1...........................2.................1............. 88 1: Barreira N° Estratégia não associada às metas de departamentos................ 3..................1................. 74 BPM E A RELAÇÃO COM A TI E A ORGANIZAÇÃO.....................2.............5..... 2............. 77 CONTROLANDO O DESEMPENHO DOS PROCESSOS ...... 52 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS................................... 2.. .......................4..3.... 48 Orçamento ajustado ou forecast... 59 Sistema de informação ao executivo ..............3...........5........... 81 MONITORANDO.................. 75 AUMENTO DE FLEXIBILIDADE GRAÇAS ÀS ARQUITETURAS DE SERVIÇO ORIENTADO .......... ANALISANDO E OTIMIZANDO PROCESSOS ......... GESTÃO DA INFORMAÇÃO ..................4..3...........3................... 2.....................................1.............................................................3. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE COMO BASE PARA O SUCESSO..... 75 DESIGN.......1.............5.1.............3....6............... 3............1........1.............................................. Alguns aspectos que ajudam em como criar um planejamento mais seguro segundo Parmenter ....................5............ 74 INTRODUÇÃO AO CPM .................2.. equipes 2: 88 3....... BUSINESS INTELLIGENCE ...................................................................... 87 Barreira N° Visão e estratégia não executáveis ..................1................ 49 2...... 65 A HISTÓRIA DOS DADOS ATÉ A BI .....................1...1.........3.....1......................................3....2......................3............. 78 PLATAFORMA SOFTWARE FLEXÍVEL COMO BASE PARA O CPM ...........3........2............................ 74 A HISTÓRIA DO BPM ... 2...........1........ 3............. 49 2............3..............3........ 55 Sistemas de processamento de transações ..................4.......................2...1........... 2..3........ Beyond Budgeting . 56 Sistemas de Informações Gerenciais .......... 71 3..........2................. 3............... DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL AO DESEMPENHO DO PROCESSO – O QUE VEM DEPOIS DA BI? ..................1......................................... 83 3.....................1.......5..4.................1...........................................1...... 3....................1..................1... 45 2........ 65 O OBJETIVO DA BI ................ 2..... 48 Orçamento Base Zero (OBZ) .............2.. CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT .........4..1.................... 57 Sistemas de apoio à decisão .......... 62 2.... 2. 3......................... COMPARANDO OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES.............. 80 3...............2......... 3..........................................4.

..5...................1.................... 6..........................5......... 99 QUADRANTE MÁGICO DO GARTNER ............ Experiente ou Aprendiz .............. 122 6...3.................... PRINCÍPIO 4: APRIMORAR O DESEMPENHO ...................1.................................................2... 108 4.......4.........3......................................2............3..... 93 Gerenciamento desperdiçado ........1.... PRINCÍPIO 2: ATUALIZANDO E COMUNICANDO A ESTRATÉGIA.... APRIMORAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA... 3.3...4..............3....3........3..2...................................4...........4.......3..... 94 Mapa estratégico ...4...........4............4.............. 109 CRONOGRAMA ... 122 PLANO FINANCEIRO E ESTRATÉGIA......................................................... 3..............................4.. SOLUÇÕES CPM EXISTENTES NO MERCADO .......................... 104 ORACLE HYPERION .................... 125 ........ 6...................... 3.................. 94 3.......2.. 3................3............. 3...2................ 97 3.3.........2............................ 105 SAP BUSINESS OBJECT ......2..............2...... 94 3.2..............................3.............. 89 Ciclo Evolutivo Empresarial ................3.. 3... 3... 6....................................3............... 3............................5. 93 Planos excepcionais e deformações no escopo ....3............................3..............................4........2...4........3... 97 Medidas de eficácia (de saídas) .3... 89 4: PRINCÍPIO 1: ESTABELECER E IMPLANTAR O CPM..2...2..................... PRINCÍPIO 3: ADMINISTRANDO E DISSEMINANDO A ESTRATÉGIA ....... 3.......2......... não estratégico .........3................1...........2... 3......................... 92 Um Tipo de Personalidade........3.. 100 IBM COGNOS ................ 110 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ..... 3............................................. 97 PRINCÍPIO 5: GESTÃO E ALAVANCAGEM DO CONHECIMENTO ............ 3..................3....... OS SISTEMAS DE GESTÃO TRADICIONAIS X CPM?....... 119 BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DESSA SOLUÇÃO COMO METODOLOGIA PARA GESTÃO E TOMADA DE DECISÃO ..2.......5......2...3...................... 96 Medidas de eficiência (de processo) .......3............ 89 3: Barreira N° Feedback tático......3.... 5....................................................3.................. 3....................... 97 Medidas meta .......2.. ........................4.................................3..........1...............3........................... 3........... 96 Medidas atrasadas ..................................4.....3...2.............4......... 91 Cinco Aspectos Que Propiciam a Falha da Implementação do CPM ............... EMPRESA E USUÁRIO .... 92 Nível/Continuidade de Atenção de Gestores e Executivos .......... 107 OUTRAS SOLUÇÕES ...2................................. 6................. 3....... 3....... 3.....................1..........................1..................................3....................4....6.......3........................4...........1................ Barreira N° Estratégia não associada à alocação d e recursos . 3............................................ 92 Empresa Ilha e Empresa Chaminé .... 111 PROCESSOS E INFORMAÇÕES DA INDUSTRIA DE CIMENTOS 111 6.........3... 3.............. METODOLOGIA .......................1................4..... 3. 3............................................................. 98 3............................................. 96 Medidas de liderança ...............

.......................................................................................4........................ 8... AJUSTE NA TOMADA DE DECISÃO E DA INFORMAÇÃO..................... PESSOAS................................................1........................................................ 127 6... PRÉ-REQUISITOS PARA APLICAÇÃO DO CPM NA INDÚSTRIA CIMENTEIRA 130 6..... 6...................4.......3........... 131 7.......4.... 133 BIBLIOGRAFIA ........................2.............3...................... CONCLUSÃO ............... 131 ESTRUTURA DE INFORMAÇÕES............ 137 .....6........................

Junho a Novembro de 2009. analisar. financeiros.2. quando uma organização não consegue identificar tais características em seu negócio. apresentando um conceito de gestão robusto e confiável que permita a empresa nova oportunidade de ganhos de eficiência e agilidade. 1. processos. metodologias. levando em conta a escassez de bibliografia na língua portuguesa. o CPM engloba conceitos. JUSTIFICATIVA O termo Corporate Performance Management (CPM).16 1. prever e reportar informações das organizações. Um dos princípios do CPM estabelecidos pelo Gartner demonstra que muitas organizações ainda não possuem um sistema adequado para responder algumas questões simples como (adaptado do Gartner): • • • • Como estávamos? Como estamos? Porque estamos assim? Como deveríamos estar? Na maioria das vezes. DELIMITAÇÕES DO TEMA • • • Localização Espacial. INTRODUÇÃO 1. Gestores de operações. . Personagens. acompanhar. tornando-a mais conhecida. sistemas e indicadores que são utilizados para planejar.1. Indústria Cimenteira. também não consegue se organizar melhor para aprender e no futuro construir um planejamento adequado que a auxilie a corrigir os defeitos e potencializar os acertos gerando diferencial competitivo. Localização Temporal. permitindo que a performance destas seja gerenciada de maneira mais racional e integrada. a qual será o grande desafio a ser superado. medir. comparar. Dentre outros aspectos. para que nosso estudo surta o efeito de colaborar com o meio corporativo. Estudaremos a metodologia CPM. ou Gestão de Performance Corporativa foi introduzido pelo Gartner em 2001 (BI Group).

A gestão da estratégia envolve a formulação. as do Microsoft Excel. Esta forma de desenvolvimento pode gerar duplicações dos dados. segundo Campos (1998). Isto reduz a produtividade e aumenta o tempo de entrega das informações e decisões. Além dessas questões. e a comunicação da mesma. o controle e execução. que necessita de intervenção manual para interação dos dados. resultando em uma lacuna. Devido aos problemas descritos acima. Os ERPs e CRMs nem sempre são bem integrados com os sistemas BI. as organizações acabam recorrendo a planilhas como. tornando assim esses dados vulneráveis e de baixa confiabilidade. por exemplo. deixando assim. Para atender as necessidades descritas acima as empresas têm investido grandes quantias em implementação de sistemas de planejamento e análise de orçamentos com ajuda de ERPs (Enterprise Resource Planning). apresentando assim alguns problemas: As organizações desenvolveram em um ritmo acelerado os sistemas ERP • e CRM. tem provocado uma crescente necessidade das empresas serem ágeis para criar e analisar cenários de acordo com o mercado de atuação e flexibilidade para as tomadas de decisões. como ferramenta de suporte a gestão. de resultados Entretanto. existe a necessidade de gerir o Planejamento Estratégico de forma clara. o planejamento. • Para um sistema atender as necessidades de flexibilidade e agilidade deve possuir uma visão holística do negócio. a velocidade atual de mudanças no mercado acaba impossibilitando a revisão dessas inúmeras planilhas. CRM (Customer essas Relationship soluções Management).3. geradas por cenários adversos. possibilitam BI a (Business geração Intelligence). avaliação e a melhoria constante orientada para a visão de futuro e de negócios das organizações.17 1. traduzindo e disseminando os objetivos a todas as . • não antecipados. Como agravante. as empresas passíveis de erro humano. PROBLEMA DE PESQUISA O atual momento de incertezas global.

apresentarem as deficiências descritas anteriormente.18 pessoas da organização. flexibilidade e confiabilidade nos dados estratégicos. Na indústria de cimentos em estudo. as informações sobre os processos que constitui este negócio devem possuir qualidade e agilidade para garantir uma gestão efetiva e a melhoria contínua. Esta carência por uma fonte de dados única e até mesmo o alinhamento estratégico. o atual cenário econômico de grandes turbulências. criaram-se diversas fontes de dados paralelas. financeiros e de operações para o suporte a gestão e na tomada de decisões na indústria de cimentos? . ocasionou inúmeras mudanças nas informações de orçamento financeiro e de produção desde o início do ano. devido aos sistemas de informação utilizado pela empresa. Através destas alterações. garantindo produção em massa ao menor custo. Tendo como característica fundamental para essa indústria a aplicação de tecnologia no processo de produção. Houve também falha ou inexistência da comunicação da estratégia. O problema que se coloca então é: a solução CPM pode suprir a necessidade de agilidade. tendo como resultado o não cumprimento de metas orçamentárias e de produção fazendo com que a empresa não visualizasse o seu desempenho ótimo com relação à demanda e custos. fazendo com que cada um entenda o seu papel e importância de acordo com Porter (1996). dificultou a transparência das informações para as áreas envolvidas. por exemplo.

Definir quais são os pré-requisitos para a aplicação do CPM. Com este estudo.1.4.4.2. Detalhar as ferramentas e métodos apresentados pelo CPM. Objetivos Específicos: • • • • • • Entender os processos e o fluxo de informações de Estratégia. Identificar os benefícios da implementação dessa solução como metodologia para a gestão e a tomada de decisões. nós pretendemos demonstrar que o CPM é uma solução para as necessidades apresentadas. 1. 1. Objetivo Geral: Verificar a possibilidade da utilização da metodologia CPM na indústria de cimentos como uma solução para aprimorar a gestão e a tomada de decisões.5. Analisar e comparar os sistemas de gestão tradicionais sob os aspectos do CPM. que são capazes de promover o aprimoramento na tomada de decisão. Orçamento e Indicadores da indústria de cimento em estudo. solucionar a falta de gestão da estratégia e a confiabilidade da informação de forma integrada na indústria de cimento. HIPÓTESE Os conceitos que sustentam o CPM apontam. Estudar os sistemas de gestão correlacionados à metodologia CPM. teoricamente. .4. OBJETIVOS 1.19 1.

para o suporte a gestão do desempenho da empresa com foco em planejamento estratégico.1. Assim. em seu livro. 2. classificando-os em: a) Planejamento é pensar no futuro: simplesmente levar o futuro em consideração. planejar é portanto.20 2. Sistemas de Informações Gerenciais. . é necessário entender o processo de gestão estratégica e o que é um planejamento estratégico e suas características para formulação. mas agir sobre ele. tais como Planejamento Estratégico.1. reúne uma série de definições formais de planejamento. Business Inteligence. Definição de planejamento Mintzberg. 2. c) Planejamento é tomada de decisões: Koontz (1958) apud Mintzberg (2004) definiu como a determinação consciente de medidas destinadas a cumprir objetivos. d) Planejamento é tomada de decisão integrada: é integrar decisões. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico.1. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Para chegar ao estágio de gerir o desempenho da empresa. controle e execução. b) Planejamento é controlar o futuro: não apenas pensar nele. antes de adotar qualquer tipo de solução. deve-se possuir uma estrutura baseada em gestão estratégica. O que se busca neste trabalho é a oportunidade de aprender e mostrar os principais conceitos que destaca a metodologia CPM como uma moderna solução para a gestão. É necessário esclarecer que este trabalho não pretende fazer uma profunda revisão e análise cientifica nessas áreas. decidir. Balanced Scorecard e principalmente mostrar quais são os conceitos em torno do CPM. implementação. pois estes temas ainda continuam em transformação e se constituem em imensas fontes. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A pesquisa contempla um dos objetivos específicos proposto pelo trabalho que é estudar os sistemas de gestão correlacionados à metodologia CPM. num estudo de caso em uma indústria de cimentos.

. . Segundo Oliveira (1995). A partir desse princípio. quem e onde. o planejamento é tudo.. e mal se pode dizer que existe a falta de planejamento... quanto. na forma de um sistema integrado de decisões. como quando. o planejamento estende-se nos diversos processos da empresa. planejamento pode ser descrito como: “. quando suas ações são aleatórias e não dirigidas para metas.21 e) Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado. Wildavsky.Toda atividade de planejamento nas empresas deverá resultar de decisões presentes.. pode provocar uma série de modificações nestes processos. um objetivo. O processo de planejar envolve um modo de pensar. a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes. e de acordo com um dos seus princípios. durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.. tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro..que envolvem questionamentos sobre o que será feito. por que. uma meta serve para determinar qual a ação a adotar hoje para obter resultados amanhã Drucker (1962). para quem. FIGURA 1 – ALGUMAS MODIFICAÇÕES PROVOCADAS PELO PLANEJAMENTO Planejamento Provoca modificações em Pessoas Tecnologia Sistemas Fonte: Oliveira . A falta de planejamento só existe quando as pessoas não têm objetivos. mas tendo em mente a idéia de moldar este mesmo futuro... (1973) apud Mintzberg (2004) diz que praticamente todas as ações com conseqüências futuras são ações planejadas. como ilustra a Figura 1..” A partir dessas definições mostradas anteriormente. Esse objetivo deve basear-se na previsão do futuro.

1. levando em consideração os ambientes internos e externos dessa organização. elementos do planejamento. A seguir. o planejamento pode-se distinguir em três tipos: • • • Planejamento estratégico. O planejamento tático diz respeito à seleção de meios para a realização de metas específicas. 1974). (Adaptado de Oliveira (1995)) Já a perspectiva do planejamento tático. unidades organizacionais e as características do planejamento. ou seja. Planejamento tático. para garantir o desempenho esperado da empresa.22 Steiner (1969:12) apud Oliveira (1995) estabelece cinco dimensões do planejamento. O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial. que constitui em: assunto abordado. é buscar o desempenho esperado focado nas diversas áreas da empresa. onde ocorre a identificação dos processos e procedimentos específicos dos níveis inferiores da organização. Planejamento operacional. O planejamento operacional é o nível atômico do planejamento tático. dimensão de tempo. Tipos de planejamento Segundo Oliveira (1995). 2. (Ackoff. que busca a elaboração de objetivos e escolha de direções a ser seguidas. as quais são normalmente determinadas por um nível mais alto na organização.1. .1. apresentaremos como é composta a dimensão característica do planejamento. e existe o desenvolvimento dos planos de ação. não observando a empresa como um todo.

Flexibilidade. Atividades.2.1. Essas diferenças são apresentadas no Tabela 2 e Tabela 3. TABELA 1 – TIPOS DE PLANEJAMENTO NA EMPRESA Nível Estratégico Planejamento Mercadológico Plano de Despesas Tipo Planejamento Estratégico Plano de Capacidade de Produção Plano de Capacidade de Produção Plano de Controle da Qualidade Plano de Estoques Planejamento de Recursos Humanos Plano de Recrutamento e Seleção Plano de Treinamento Plano de Cargo e Salários Planejamento Organizacional Tático Planos de Preços de Produtos Plano de Despesas Plano de Investimento Plano de Compras Plano de Fluxo de Caixa Plano Diretor de Sistema Plano de Estrutura Organizacional Plano de Rotinas Administrativas Plano de Plano de Promoção Operacional Plano de Vendas Plano de Distribuição Plano de Utilização de Mão-de-obra Plano de Expedição de Produtos Plano de Promoções Informações Gerenciais Plano de Pesquisa de Mercado Plano Orçamentário Plano de Capacidade Interna Plano de Comunicações Fonte: Oliveira 2. observando que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. TABELA 2 – DIFERENÇA ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO TÁTICO Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Fonte: Oliveira PLANEJAMENTO Estratégico Mais Longo Mais Ampla Maiores Fins e Meios Menor Tático Mais Curto Mais Restrita Menores Meios Maior . conferindo a estes itens aspectos de relatividade.23 Na Tabela 1. Riscos. é exemplificado os tipos de planejamentos.1. podemos diferenciar as estratégias quanto a: Prazo. Diferenças entre os três tipos de planejamento Segundo Oliveira (1995). Amplitude.

3.24 Isto significa que o planejamento estratégico em relação ao planejamento tático é: • • • • • De prazo mais longo. A utilização do planejamento. Adaptado de Oliveira (1995). Position. De flexibilidade maior. De amplitude maior. Pattern. • • • • As organizações devem planejar para coordenar suas atividades. classificadas em 5 Ps (Plan. Ploy). requer uma série de definições. considerando o aspecto de relatividade. De risco maior.1. No mesmo raciocínio. Estratégia pode . TABELA 3 – DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Fonte: Oliveira PLANEJAMENTO Tático Mais Longo Operacional Mais Curto Mais Ampla Mais Restrita Maiores Meios Menor Menores Meios Maior 2. Perspective. As organizações devem planejar para ser racionais. as diferenças entre planejamento tático e operacional são apresentadas no Tabela 3. Por que planejar? Mintzberg (2004) cita quatro motivos para utilizar o planejamento. As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração. Relacionados às atividades fins e meios da empresa.1. 2. As organizações devem planejar para controlar. Definição de estratégia A estratégia segundo Mintzberg (2004).2.

envolvendo um conjunto diferente de atividades”. possuindo entrada e saída. que segundo Porter (1996). isto é. Plan).19) “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa. a estratégia não-realizada e a estratégia emergente. ou seja. que é a intenção totalmente realizada.25 ser vista como um sistema. na qual um plano não foi previamente estabelecido. todas as estratégias do mundo real precisam misturar as duas de alguma forma. onde ocorre a estratégia pretendida. Pattern). p.SEGUNDO MINTZBERG ET AL Fonte: Mintzberg. elas são incapazes de distinguir entre eficácia operacional e . Position) é a localização de determinados produtos em determinados mercados e que. que a estratégia realizada não é puramente uma estratégia deliberada nem uma estratégia emergente. de acordo com Michael Porter. um conjunto de ações para o futuro (primeiro P. A entrada pode ser caracterizada como um plano. Esta segmentação pode ser observada na Figura 2. Existe um grande problema na maioria das empresas hoje. FIGURA 2 – SEGMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA . consistência em comportamento ao longo do tempo. sendo ela a estratégia realizada (segundo P. (apud MINTZBERG. A Estratégia como posição (terceiro P. Ahstrand e Lampel Observa-se na Figura 2. A saída pode ser observada como um padrão. Segundo Mintzberg (2004). 2000. A estratégia realizada pode ser segmentada em: estratégia deliberada.

Por último. Sendo a arquitetura estratégica um modo de construir o futuro. assim como possuem a arquitetura de informação ou arquitetura financeira. Observa-se que a intenção estratégica esta próxima a barreira emocional. onde as empresas podem influenciar o ambiente foi defendia por Prahalad no início da década de 90. as empresas devem possuir o que ele define por arquitetura estratégica. isto é. ao funcionário dos níveis mais profundos da organização. o impulso necessário para dar um “passo a mais”. é a Estratégia como truque. 1995) A arquitetura estratégica. Ploy). Essa maneira de enxergar a empresa de dentro para fora. . estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos. sujeitos a um conjunto de restrições do meio envolvente. a aquisição de novas competências ou a migração das competências existentes e a reconfiguração da interface com os clientes”.26 estratégia. noção de descoberta e de destino. é composta pela intenção estratégica que oferece a energia emocional e intelectual para a jornada. (Hamel e Prahalad. Perspective) é a maneira de a organização fazer as coisas. p. de acordo com Peter Drucker (apud MINTZBERG. uma manobra específica para desorientar um oponente ou concorrente. significa o desempenho de atividades melhor do que os rivais e o posicionamento estratégico significam desempenhar atividades diferentes das realizadas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. A Estratégia como perspectiva (quarto P. A intenção estratégica transmite a noção de direção. A eficácia operacional. Segundo Hamel e Prahalad (1995). 2000. “A arquitetura estratégica é basicamente uma planta de alto nível de emprego das novas funcionalidades. Para Hofer & Schandel (1978) apud Leal (2008). estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com vistas a atingir um objetivo. de acordo com Hamel e Prahalad (1995).19) esta é a “teoria do negócio”. Citando outros autores nas quais definem estratégia como a busca de um objetivo. Supõe a descrições dos padrões mais importantes do comprometimento dos recursos e a descrição das interações mais importantes com o meio ambiente. para Porter (1996). principalmente. e o (“quinto P”. trazendo. para Thietart (1984) apud Leal (2008).

“As oportunidades externas são exploradas pelas forças internas.1. Essa escola introduziu o modelo de análise SWOT. a escola do design diz que a formação da estratégia é um processo de concepção. Podemos observar essa característica na Figura 3. contornadas.” Mintzberg (2004). que se baseia em identificar as ameaças e oportunidades externas e conhecer as forças e fraquezas da própria organização. As hierarquias no modelo básico de planejamento Mintzberg (2004) delineou o modelo da escola do design em um conjunto de quatro hierarquias distintas. Modelo do planejamento estratégico: escola do design Definido por Mintzberg (2004) como modelo básico de planejamento. utilizado amplamente nos dias atuais.27 2. ao passo que as ameaças são evitadas e as fraquezas. . orçamentos.1. o uso de algumas idéias básicas para traçar a estratégia.1. estratégias e programas. FIGURA 3 – MODELO BÁSICO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DA ESCOLA DO DESIGN Fonte: Mintzberg 2. denominadas de objetivos.4.4.

Mostraremos como funcionam essas formas de planejamento estratégico. um dos autores aparentemente sustenta que eles também podem derivar de estratégias (“o processo de planejamento pode começar com estratégias. . estratégias e programas aparentemente não se interagem com tanta facilidade.28 Esse conjunto de hierarquias foi criado para contornar a falta de entrosamento entre as etapas da decomposição do modelo da escola do design. claramente divididos. Ibidem. será fácil determinar os objetivos que serão atingidos se as estratégias forem implementadas corretamente”. Essas hierarquias foram agrupadas em dois conjuntos isolados de atividades. Mintzberg (2004) aplica esse conceito nos procedimentos de planejamento estratégico. entretanto. assim. então Mintzberg (2004). os objetivos das organizações devem partir do reflexo dos valores básicos da alta direção e fluir para baixo. Formas de planejamento estratégico Com os dois conjuntos. supõe-se que os programas são iniciados embaixo e fluem para cima na hierarquia para aprovação. controle de desempenho e planejamento de ações. como parece na literatura de planejamento. 68) Uma terceira cascata de orçamentos. 2004. propôs cortes verticais separando totalmente as quatro hierarquias para considerar novamente quais seriam as ligações entre elas na prática. Steiner. Depois que forem formuladas estratégias confiáveis. (Mintzberg. objetivos. pois. como o CPM utiliza dessas estruturas para se compor. Dessa maneira. a partir da separação por grupo proposta por Mintzberg (2004). que constituí as estratégias e programas 2. De acordo com esse modelo. Os objetivos devem promover o desenvolvimento de estratégias. veremos em um capítulo posterior. em orçamentação de capital. 69. parece brotar dos objetivos. 1979:173 apud Mintzberg (2004)).2. surgirá uma cascata de estratégias. não fica claro onde as estratégias entram. por seus autores. No entanto. um é rotulado de controle de desempenho que é composto por objetivos e orçamentos e o outro de planejamento de ações.1. independente das estratégias. Dessa forma. p. P.4. que deve dar origem a uma cascata de programas. orçamentos.

29

2.1.4.2.1.

Planejamento estratégico convencional

FIGURA 4 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONVENCIONAL

Fonte: Mintzberg

Mintzberg (2004) destaca que os objetivos globais estão ligados a hierarquia de estratégias por uma linha pontilhada, indicando que é uma ligação indireta. A área demarcada na hierarquia de estratégia sugere que suas operações internas são difíceis de entrar e entender formalmente. As estratégias geram os programas que leva as ações empreendidas pela organização. Os programas também podem produzir estratégias, como mostra a linha pontilhada ligando-os.

30

2.1.4.2.2.

Planejamento estratégico como jogo de números

FIGURA 5 – PLANEJAMENTO COMO "JOGO DE NÚMEROS".

Fonte: Mintzberg

Esse método evidencia o plano financeiro, mostrado como hierarquia de orçamentos e que são alimentadas pela hierarquia de objetivos. Tanto as hierarquias de objetivos, quanto a de orçamentos podem ser de cima para baixo, de baixo para cima ou negociadas.
“Em muitas empresas, o pouco que se pensa sobre o futuro é basicamente em termos de dinheiro. Não há nada errado com o planejamento financeiro. A maioria das empresas deve fazê-lo mais. No entanto, existe uma falácia básica em confundir um plano financeiro com pensar que tipo de empresa você deseja que a sua venha a ser. É como dizer: “Quando tiver 40 anos, vou ser rico”. Tilles, 1963 apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

31

2.1.4.2.3.

Orçamentação de capital como controle ad hoc

FIGURA 6 – ORÇAMENTAÇÃO DE CAPITAL COMO CONTROLE AD HOC

Fonte: Mintzberg

A orçamentação de capital inicia-se na hierarquia de programas, passando pela área da hierarquia de estratégias e chega à hierarquia de orçamento. Funciona como um sistema para manobrar a aprovação de grandes dispêndios de capital, revendo o impacto financeiro de projetos. Mintzberg (2004) conclui que o planejamento estratégico é
“um conjunto de três abordagens independentes... ...de um lado está um jogo de números, engrenado com motivação e controle, mas não com a formação de estratégia. Do outro, está a orçamentação de capital, uma técnica de portfólio para controlar o dispêndio de capital pelas tomadas de decisões, mas não a formação de estratégia. E no meio está um processo que parece ser da formação de estratégia...”

Ameaça de novos entrantes Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades. independentes do tamanho.1. c) Exigências de capital.5. d) Desvantagens de custo. .1. f) Política governamental.5. FIGURA 7 – FORÇAS QUE GOVERNAM A COMPETIÇÃO NUM SETOR Fonte: Porter 2. como podemos ver na Figura 7.1. Existem seis características relacionadas às barreiras de entrada. que depende de cinco forças básicas. o desejo de ganhar participação no mercado e recursos substanciais. que são: a) Economia de escala. Forças competitivas Porter (1999) define que a essência da formulação da estratégia consiste em enfrentar a competição num setor.32 2. Porter (1999) completa que a ameaça de entrada depende da expectativa dos entrantes em relação às barreiras existentes e à reação dos concorrentes. b) Diferenciação do produto. e) Acesso a canais de distribuição.

2.5. Se o fornecedor possui pouca lucratividade.1. Fornecedores e compradores poderosos Porter (1999) afirma que os fornecedores são capazes de exercer o poder de negociação sobre os participantes de um setor através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. mas se a oferta é grande. Essa manipulação pode ser prejudicial também. a marca pode ser esse ponto de fortalecimento. a melhor solução é sempre analisar o custo de troca de fornecedores. que os clientes são capazes de forçar a baixa de preços. Se o produto em questão possui muitos compradores para poucos fornecedores. analisar se essa troca será fácil e de qualidade similar. o produto pode ser substituído. A análise a ser feita é se esse o produto ofertado ao cliente é indiferente aos das outras marcas e se a mudança entre marcas não gera interferência para esse cliente. Para acabar com esses atritos.33 2. demonstrando desinteresse do cliente pelo produto. se o fornecedor reparar que suas alterações são altamente prejudiciais ao negócio. esse produto tende a ser volátil aos gostos do fornecedor. abordando-se a concentração de fornecedores no mercado. é a lucratividade dos fornecedores. Esse fator pode ser analisado. Deve-se analisar também. . jogando os concorrentes uns contras os outros. qualquer alteração no “humor” do mercado faz com que eles sejam obrigados a subir seus preços. pois ele pode se sentir confiável a tomar frente aos negócios. Outra análise a ser decorrida. é se a qualidade do produto não é levado em conta em uma alteração de marcas. Um fator a ser considerado. de exigir melhor qualidade ou de cobrar maior prestação de serviços. ou seja.

Norton e SAP apud Murayama .34 2. Isto pode ser observado. FIGURA 8 – MODELO DE INFLUÊNCIA NA CADEIA PARA GERAÇÃO DE VALOR. segundo Porter (1999). Estratégia financeira sob as forças competitivas A potência coletiva dessas forças. onde o Fluxo de caixa é resultado de como a empresa reage às cinco forças de Porter.1. Fonte. através da Figura 8. determina as perspectivas de lucro do setor. que moldam a empresa.3.5.

se necessário. auxiliando as empresas a mapear. O BSC segundo Kaplan e Norton. . medir e acompanhar o desempenho da estratégia. de um procedimento para receber o feedback sobre sua estratégia e testar as hipóteses em que ela se baseia. Assim. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: • • • Quantifique os resultados pretendidos em longo prazo Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não financeiras do Scorecard. deixa claro que as medidas financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização. O BSC segundo Kaplan e Norton. (1997) preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional. O quarto processo incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratégico. (1997) é formado por quatro processos gerenciais que garante a estrutura para ação estratégica. mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes. entender.2. O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. O processo de comunicação dos objetivos e medidas estratégicas serve para mostrar a todos os funcionários quais são os caminhos a seguir para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. que efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia.35 2. os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso em longo prazo. Norton e Robert Kaplan criaram um sistema gerencial. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações. Criando instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. Tudo o que vimos sobre estratégia no capítulo anterior não funcionará se ela não for bem implementada e monitorada na empresa. funcionários e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo. os americanos David P. BALANCED SCORECARD No inicio dos anos 90. Os executivos não dispõem hoje. O BSC permite. processos internos.

Esclarecendo a visão .Alocando recursos .Estabelecendo metas . os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados e as medidas que apontam para a execução de uma estratégia integrada. 1997).Estabelecendo marcos de referência Feedback e Aprendizado estratégico . (Kaplan e Norton. 1997).Estabelecendo o consenso Balanced Scorecard Planejamento e estabelecimento de metas . não como um sistema de controle.Articulando a visão compartilhada .Comunicando e educando .36 portanto o BSC não se limita a medir a mudança. ele a estimula. Podemos observar esses processos gerenciais na figura abaixo. (Kaplan e Norton. criando uma comunicação entre a missão e estratégia aos funcionários através de indicadores. dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicação.Alinhando iniciativas estratégicas .Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Fonte. As quatro perspectivas do Scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo. Kaplan e Norton O BSC deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis Essa tradução é organizada em quatro perspectivas diferentes: financeira. (Kaplan e Norton. do cliente. informando sobre os vetores do sucesso atual e futuro. 1997). informação e aprendizado. a) Perspectiva financeira .Vinculando recompensas a medidas de desempenho Esclarecnedo e traduzindo a visão e a estratégia . FIGURA 9 – O BALANCED SCORECARD COMO ESTRUTURA PARA AÇÃO ESTRATÉGICA Comunicando e estabelecendo vinculações .Estabelecendo metas .Fornecendo feedback estratégico .

a aquisição de novos clientes. (1997) sintetiza as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. sistemas e procedimentos organizacionais. segundo Kaplan e Norton. Esses processos devem permitir que a empresa: • • Ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do mercado Satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros d) Perspectiva do aprendizado e crescimento O aprendizado. é necessário identificar os processos internos na qual se deve alcançar a excelência. Entre as medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente. Em síntese. é Schwarz (1999) e Loneeff (2001) apud Murayama (2002) um instrumento para transformar estratégia em ação. a lucratividade dos clientes e a participação em contas (clientes nos segmentos alvo. o BSC deve contar a história da estratégia. b) Perspectiva do cliente Nessa perspectiva o BSC. . de acordo com Kaplan e Norton. (1997).37 A perspectiva financeira. sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As medidas adotadas referem-se às metas e iniciativas para o treinamento e reciclagem dos funcionários. focando esforços para cumprir os dizeres encontrados nos quadros que descrevem a Missão. (1997). a retenção de clientes. Visão e Valores de cada organização. c) Perspectiva dos processos internos Nessa perspectiva segundo Kaplan e Norton. e o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa. no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas. melhoria nos processos e rotinas organizacionais da empresa. segundo Kaplan e Norton. (1997) permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócio competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentosalvo. sob o ponto de vista da lucratividade. Essa perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo-prazo.

propondo assim a ferramenta Mapa Estratégico.: quando a estratégia era financeira. e muitas das estratégias dominantes de uma empresa.2. e analisar sua validação. etc. quando era qualidade e ciclos de produção. 2008. “O mapa estratégico do BSC fornece um modelo que mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor. concluíram ainda que não existem duas organizações que pensem (estrategicamente) da mesma forma. quando era em pessoas.1. .. com alguns acréscimos para melhorar a clareza e o foco. é que poucos tinha uma visão holística da organização. destaque para o diretor financeiro. Buscaram então autores de referência no assunto. ex. Analisando esses aspectos. porém seus sistemas de mensuração devem concentrar-se na estratégia da organização. e o resultado disto. 32). Mapa estratégico Kaplan e Norton (2008) afirmam que o BSC é uma ferramenta de gestão Incomparável. e concluíram que nenhum demonstrava de forma clara como inserir a estratégia na organização. destaque para o pessoal de operações. Estes Mapas são produtos das quatro perspectivas do BSC.38 2.” (Kaplan e Norton. se caracterizava pela especialização de um determinado integrante que se destacava. destaque para o diretor de RH.

• A perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos críticos que se espera que exerçam o maior impact sobre a impacto estratégia. sistemas (capital . esse alinhamento consistente das ações e valor. habilidades com a proposição de valor para os clientes é a essência da execução da estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (capital humano). A perspectiva do cliente define a proposição de valor para o cliente alvo.39 Pela figura a seguir podemos observar a ligação do Mapa Estratégico com as perspectivas do BSC: FIGURA 10 – MAPA ESTRATÉGICO PROPOSTO POR KAPLAN E NORTON ORTON Fonte: Kaplan e Norton Kaplan e Norton (200 ) explicam as perspectivas contidas nos mapas (2008) estratégicos como: • • A perspectiva financeira da figura anterior descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais. A proposição de valor fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valo . • A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia.

40 da informação) e tipo de clima (capital organizacional) são necessários para sustentar os processos internos de criação de valor. Essa arquitetura de causa e efeito. Esses ativos devem ser conectados coerentemente uns com os outros e alinhados aos processos internos críticos. Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados uns com os outros por relações de causa e efeito. . interligando as quatro perspectivas é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico. e essa criação força a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor.

produção.3. (suprimentos. Plano de marketing. Segundo Welsch (2009). os quais se pode definir como a escolha de um conjunto de variáveis macroeconômicas previstas para períodos futuros. onde cada uma delas apresenta seus projetos para o ano seguinte com base no planejamento estratégico da empresa. podemos observar que o orçamento deriva do processo de planejamento de gestão. um plano de resultados de longo prazo. Nos três modelos de planejamento estratégico apresentados por Mintzberg (2004). Plano de recursos humanos. é necessário a elaboração de cenários. Plano operacional. mais uma vez para os vários níveis de responsabilidade. PLANEJAMENTO FINANCEIRO/ORÇAMENTO Para Welsch (2009) o planejamento financeiro envolve a preparação e utilização de objetivos globais e de longo prazo da empresa. o processo de orçamento possui o fluxo nos dois sentidos. O processo orçamentário envolve todas as áreas da empresa. Plano financeiro. dessa forma. De acordo com Frezatti (2009). o orçamento pode ser desenvolvido de várias maneiras quanto à participação nas definições estruturais: top-down. segundo Padoveze e Taranto (2009). . diretrizes dos cenários. o planejamento financeiro não é especificamente uma técnica ou metodologia que possa ser concebida e utilizada independentemente do processo de administração como um todo. Plano de investimento no ativo permanente.41 2. desenvolvidos em termos gerais um plano de resultados em curto prazo detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade e um sistema de relatórios periódicos de desempenho. Frezatti (2009) demonstra que o orçamento de uma empresa industrial deve ser elaborado levando-se em conta a seguinte seqüência de etapas: • • • • • • Lição de casa preparatória para o orçamento: princípios gerais de planejamento. fluindo de baixo para cima da pirâmide organizacional. facilitando assim a comunicação das necessidades entre os níveis. premissas e pré-planejamento. estocagem). de cima para baixo ou bottom-up. Os cenários são apresentados dentro de uma faixa de probabilidade de acontecimentos. Para o planejamento orçamentário.

1.58% 7.42 Podemos observar na tabela 4 que há três possibilidades de acontecimento: otimista.5% 2. podem-se identificar duas vertentes na evolução dos tipos.5% -3.0 210 4. Evolução dos conceitos e tipos de orçamento De acordo com Padoveze e Taranto (2009).3. e controle.5% 5% 7% III Pessimista 25% 0. e indicando as ações corretivas necessárias.0% 8. Zdanowicz (2001) demonstra que os objetivos do orçamento estão relacionados com duas funções administrativas básicas.% do PIB Dívida externa – US$ bi Juros nominais Taxa de câmbio Inflação anual – IPC Taxa média de desemprego Crescimento do setor Crescimento da empresa 25% 2.0% 4. Padoveze e Taranto Nesse exemplo. planejamento e controle.5% 0% 2% Fonte.5% 198 15% 7% 7% 8.0% 6.5% 4.0 180 5. 2.5% 1. no sentido de avaliar os resultados obtidos.5% -2.5% 4. a principal variável no cenário é o crescimento da economia nos países onde a empresa atua. Lembramos também que é necessária a elaboração de cenários financeiros para a empresa com os dados de orçamentos levantados. elas são incorporadas ao orçamento através do levantamento dos projetos necessários para enfrentar tais cenários.0% 196 18% 9% 8% 9. modelos e conceitos de orçamento: uma que . Planejamento. no sentido de fixar os objetivos e programar as atividades necessárias para alcançar as metas.5% 10% 12% II Moderada 50% 1.0% 200 13% 5% 6.0 90 4. TABELA 4 – MODELO DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS I Otimista Probabilidade PIB – Mundial variação PIB – EUA variação PIB – Brasil Variação Balanço de pagamentos – US$ bi Reservas internacionais – US$ bi Déficit público . moderada e pessimista. A partir dessas variáveis levantadas.

Adaptado de Padoveze e Taranto Controle Matricial 2. Figura 10. os gestores responsáveis pela execução do orçamento devem justificá-las. onde esta localizado o controle matricial.1. transformando-o no mais importante instrumento do processo de planejamento das empresas. Essa evolução é visualizada na Figura 10.1. Orçamento estático Segundo Padoveze e Taranto (2009) o conceito sobre o orçamento estático é ter um conjunto de dados fixados para o próximo exercício que não possa ser alterado. caso contrário irá gerar outra demanda de trabalho não . e outra que busca simplificar sua estrutura esta localizado o conceito de beyond budgeting. No caso de variações orçamentárias. os objetivos bastante claros. entre o real e o planejado. Para que esse orçamento funcione como a teoria mostra.43 procura tornar o processo orçamentário mais preciso e rígido.3. Evolução dos conceitos e dos tipos de orçamento Orçamento estático Vertente 1: Simplificação Vertente 2: Precisão Orçamento ajustado forecast Orçamento Flexível Rolling budget e forecast OBZ Beyond budgeting Fonte. e os métodos para alcançálos bem estabelecidos. ficando claro que a origem conceitual é o orçamento estático ou budget. a empresa deve estar em perfeita harmonia.

1.1. a partir de um orçamento do ano civil. mantendo sempre uma quantidade futura igual de períodos. após o termino do mês de janeiro.1. 2.44 previsto. Dessa forma.2.2. pois ocorrem constantes mudanças no volume das operações. havendo períodos em que o gestor releva em gerar lucro. a única certeza que se pode ter é que as criações de planos anuais são definitivamente erradas.3. pois sua remuneração é baseada em metas anuais. é feita a projeção do mês de janeiro do próximo ano. 2009). Vertente 1: Simplificação Padoveze e Taranto (2009) demonstram que essa vertente parte da premissa que o orçamento estático engessa demais a empresa e busca a flexibilização do orçamento. e para Padoveze e Taranto (2009) como conseqüência disso. (Padoveze e Taranto.3. há a perfeita distinção entre os custos fixos e variáveis. ou seja. dessa forma. Rolling budget e o Rolling forecast: a) Rolling budget Pavedoze e Taranto (2009) explicam que o fundamento primordial desse conceito concentra-se no período em que o orçamento será realizado. sempre irá apresentar uma visão de 12 meses. aonde os responsáveis pelos orçamentos são “encorajados” a serem ineficientes com regimes baseados em metas mensais irrelevantes. Parmenter (2006) afirma que o planejamento contínuo é um dos segredos para se quebrar as cinco barreiras do sucesso de um planejamento.2. Na idéia de orçamento contínuo existem dois modelos de orçamento contínuo. todos os custos e despesas diretamente ligados ao volume de vendas deve seguir as flutuações dos volumes. Orçamento contínuo “Rolling” Um regime de financiamento anual. o qual já se possui os dados reais. 2. .2.1.3. e além do plano orçamentário quebrado. A partir daí é orçado e projetado mais um período futuro. as justificativas do não cumprimento do planejado será ainda mais desgastante para os gestores. Orçamento Flexível Esse processo orçamentário considera como fator principal o orçamento de vendas. 2.

O objetivo dessa visão é reduzir o que os autores chamam de “jogo . mas variáveis. 2. c) A falta de conexão do orçamento com o ambiente econômico constante transformação. focando a relação entre os executivos seniores e a gerência da entidade. decorrentes do momento vivenciado pelos gestores. que ao final de cada período. Os ingredientes tratados nessa abordagem são os seguintes. O beyond budgeting defende.3. e exige maior confiança entre os participantes. numa perspectiva de médio prazo. segundo Padoveze e Taranto (2009) a não utilização do processo orçamentário nas empresas devido a três problemas centrais do orçamento tradicional: a) Manipulação de números para se atingir os resultados planejados.3. de acordo com Frezatti (2009). Beyond Budgeting De acordo com Hope & Fraser (2003) apud Frezatti (2009). um planejamento contínuo. a abordagem Beyond Budgeting é um grupo de processos alternativos que apóiam metas e reconhecimentos.1. a demanda de recursos. • Motivação e premiações baseadas nas metas externas avaliadas posteriormente. Hope & Fraser (2003) apud Frezatti (2009): • Definição de metas levando em conta benchmarking externo à organização. Não exige um processo anual de negociação que culmine com uma meta fixa. Não existem metas fixas. a coordenação dinâmica da empresa e um significativo grupo de controles nos vários níveis. Pretende eliminar as metas anuais fixas para conviver com uma abordagem situacional. o plano orçamentário é revisto e reestudado e novamente projetado. onde pode ser mensal ou trimestral (planejamento de curto prazo). levando em conta o que deveria ser feito. b) O alto custo despendido para a elaboração e a aplicação do orçamento. mas pode ser usado também.2.45 b) Rolling forecast Esse método mostra que o conceito de Rolling não é utilizado somente para a adição de um novo período de orçamento após a realização do último. conforme Welsch (2009).

• Oferta de recursos quando demandados. inclusive abrindo mão de princípios éticos. Circulação rápida de informações. descentralizado e até mesmo local. • Processo estratégico contínuo. negociado com o grupo de gestores Premiações e bonificações Os executivos recebem dês que se enquadrem nos objetivos das metas. no sentido de atingir metas fixas a todo custo. TABELA 5 – COMPARATIVO DE ELEMENTOS NA GESTÃO DA EMPRESA Descrição Metas Orçamento tradicional As metas são fixadas anualmente Beyond budgeting As metas não são fixas. Na Tabela 5 Hope & Fraser (2003) apud Frezatti (2009) mostram quais são os efeitos na gestão das empresas ao se excluir o orçamento. desperdícios e gastos desnecessários. preferencialmente externo. que deve ser incentivado considerando o nível de ambição e respostas rápidas. encorajando a cooperação e a excelência dos serviços. que devem ser disponibilizadas para facilitar o aprendizado e encorajar o comportamento ético. eliminando-se questões do tipo: “tenho que gastar para não perder a verba no ano que vem”. Existe a confiança do recebimento de premiação a partir da avaliação do grupo de gestores que analisa o desempenho na abordagem “daquilo que deveria ser feito Planos A figura das metas fixas (contratos fixos) está relacionada aos planos Existe a confiança de que qualquer ação possa ser exigida para atingir as . • • Coordenação entendida como “um time” ou “todos no mesmo barco”. mas continuamente monitoradas contra um dado benchmarking.46 orçamentário”. o que reduz perdas.

Os recursos cuja necessidade é aceita para apoiar os orçamentos operacionais e de capital já são colocados à disposição Coordenação As atividades serão coordenadas com outros gestores de planos de acordo com plano aceito ou redirecionado por nível superior Controles O desempenho deve ser monitorado mensalmente e qualquer variação significativa deve ser revisada. Forecast demandado trimestralmente Existe a delegação de confiança para que os gestores coordene as atividades a partir de acordos periódicos e exigências de clientes Existe confiança de que o forecast seja baseado na alternativa mais provável.47 metas de médio prazo aceitas pelo grupo de gestão. Fonte: Hope & Fraser Existe a confiança de prover os recursos quando forem necessários . de maneira que só existirá interferência se a tendência dos indicadores ficar fora de certos parâmetros. dentro dos princípios de governança e parâmetros estratégicos da entidade Recursos Os recursos cuja aceitação de disponibilidade para apoiar os orçamentos operacionais e de capital são colocados à disposição.

Desenvolvimento da participação. Orçamento Base Zero (OBZ) O orçamento base zero. é considerado o principal conceito de orçamento.1. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que o orçamento base zero trabalha com a exclusão de dados passados.2. segundo Padoveze e Taranto (2009).3.1. Esse conceito exige que cada gestor justifique seu pedido de verba detalhadamente. Padoveze e Taranto (2009). . Foco nos objetivos e nas metas das unidades de negócios.3.48 2. Vertente 2: Precisão Essa vertente. por considerar que estes podem gerar distorções e ineficiências nas projeções. 2.3. Aprovação do nível de gastos com base em critérios previamente definidos.3. A seguir alguns conceitos que Padoveze e Taranto (2009) consideram como principais características desse conceito: • • • • • Análise do custo/beneficio de todos os projetos. processos e atividades partindo do zero. 2. desprezando a visão tradicional de orçamento que leva em consideração dados passados para a construção de cenários futuros.1. que prega a maior rigidez possível no processo de planejamento e controle orçamentário. segundo Padoveze e Taranto (2009). Correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-chave do negócio.3.3.1. entende que o orçamento deve ser o grande instrumento de controle do processo de planejamento e de avaliação de desempenho. Orçamento ajustado ou forecast Esse orçamento tem como objetivo oferecer ao orçamento uma alternativa de flexibilização e se dá quando se faz necessária uma alteração no orçamento original em razão de uma mudança significativa na expectativa de uma variável fundamental. com intensa comunicação entre as áreas.

2. É importante ressaltar que para cada entidade é definido um dono e um gestor. há o cruzamento de pacotes e entidades. o sistema deve ser construído ao modelo. 2.3.1. Pacotes: são agrupamentos de variáveis de análise relacionadas ao mesmo tema. e outros gestores que serão responsáveis pelas entidades. possui três componentes: 1.3. segundo Padoveze e Taranto (2009).3. não o modelo adequado a capacidades de antigas . Entidade: é o menor nível em que serão realizados levantamentos de dados. gerando maior controle e redução de gastos. alem de controladas pelo gestor desse departamento. em paralelo são definidos gestores para cada pacote.49 2. Padoveze e Taranto (2009) descrevem que dessa forma. Isso significa que a empresa terá de acordo com Padoveze e Taranto (2009): um gestor responsável pelo controle orçamentário de todas as despesas de seu centro de custos. É um erro comum e uma demonstração de como há falta de entendimento sobre o potencial das ferramentas de planejamento. O dono de um processo define qual o orçamento geral e o divide em pacotes.4. 3.3. são controladas pelo gesto da despesa de viagem da empresa. representando as entidades. as despesas de viagem do departamento comercial. Em outras palavras. os pacotes são as linhas e as entidades são as colunas. Alguns aspectos que ajudam em como criar um planejamento mais seguro segundo Parmenter Parmenter (2007) afirma que é importante evitar basear todo o planejamento em ferramentas Excel de modelos de previsão. por exemplo.1. Para se formar a matriz de controle. Controle Matricial O controle matricial. Variável de análise: é uma conta contábil ou mesmo um grupo de contas contábeis homogêneas em relação aos lançamentos que as originam. Pode ser uma unidade organizacional da empresa ou um cento de custos.

e ainda dar conselhos de uma visão externa sobre o processo. que atuará como mentor garantindo que eles mantenham uma “visão de cima” do projeto. Uma das contribuições chave que o SMT desenvolve. Parmenter (2007) lembra que o facilitador não deve manter contato contínuo com a equipe de projetos. é que um dos primeiros passos para um planejamento seguro é entrevistar o time sênior de gestão (SMT – Senior Management Team) para levantar as questões centrais e “adivinhar” o que eles sentirão confiantes e hábeis. resumindo. O time de projetos precisará também. ter que parar uma linha de produção em particular. mas o planejamento deve ser iniciado de uma folha em branco. Estas direções voltarão como decisões estratégicas que o SMT poderá ter que fazer no futuro. em responder no futuro. não deve fazer parte da equipe do projeto. nada de copias. sem contar que o . real e fácil de criar. Parmenter (2007) ressalta que é importante selecionar um time pequeno para trabalhar no projeto da orçamentação contínua. estes coordenadores devem possuir conhecimentos profundos das operações de suas unidades e estarem disponíveis para disseminar esse conhecimento e dar retornos sobre suas áreas para os membros do time do projeto. O time deve ser composto por coordenadores de diferentes unidades do negócio. Outro aspecto importante a ser considerado. evitando que se percam em detalhes e que o modelo de orçamentação contínua não seja baseado nos modelos antigos em Excel. que o SMT entenda o impacto que um planejamento trimestral contínuo. como por exemplo. Usar consultores de ferramentas mais como assessores e professores. sendo assim. Parmenter (2007) ressalta que é importante também. mas garantir que a empresa dirija as decisões. para não ser “infectado” com informações do projeto. é que o time de projetos que deve desenvolver o modelo. Outro fator importante. deve ser no processo de planejamento. deve ser comprometido com a metodologia de previsão de orçamento contínuo.50 ferramentas de planejamentos anteriores. Este time Senior. de um facilitador. mais rápido. e entender o porquê este novo regime necessita ter um responsável pelo orçamento que busque alavancar o processo. é em ajudar o time de projetos a entender as direções principais do negócio. mesmo que o SMT sejam experts na metodologia de orçamentação contínua.

a empresar correria o risco de contratar alguém que possa não entender sobre o negócio e a cultura organizacional da empresa. Um fator importante para o sucesso do modelo desenvolvido. . é que ele possua gráficos de tendência para cada previsão. Os gráficos podem demonstrar a quão próximo esta a realidade do planejamento.51 projeto custaria muito mais. Parmenter (2007) complementa que uma melhor qualidade pode ser atingida com análise de tendências.

uma de suas funções e integrar as diversas partes da empresa e manter os gestores de todos os níveis aptos para atingir os objetivos da empresa. processam. armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões. a coordenação e o controle de uma organização de acordo com Laudon e Laudon (2007). segundo Laudon e Laudon (2007). deve ser estruturada com entradas e saídas. Este sistema. que segundo Oliveira (1998) é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação e informação que de acordo com Stair (2002). Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes integrados que coletam. contém informações sobre uma organização e o ambiente que o cerca. constituindo um sistema de informação. Esse sistema possuí também o feedback. podem ser considerados dados tornados mais úteis graças à aplicação de conhecimento. GESTÃO DA INFORMAÇÃO A informação é essencial aos processos do negócio. a partir desse ponto de vista. Três atividades básicas – entrada. esses sistemas possuem como características também.52 2. que é a saída utilizada para o refino da entrada.4. Existe grande confusão entre a distinção de dados e informação. A informação. o auxilio aos profissionais na solução de problemas e o apoio nas atividades operacionais. Os fatores ambientais interagem com a organização e seus sistemas de informação. . seja ele operacional ou de tomada de decisão. Os sistemas de informação são compostos por dados. processamento e saída – produzem as informações de que as organizações necessitam. Além de dar suporte à alta gerência.

53

Essas características podem ser observadas na Figura 11 11.
FIGURA 11 – FUNÇÕES DE UM SISTEMA DE INFROMAÇÃO

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon

Nos sistemas de informação, entrada é a atividade de coletar e capturar dados básicos. A entrada pode ser um processo manual ou automatizado Stair (2002). O processamento envolve a conversão ou transformação de dados e em saídas úteis. O processamento pode envolver cálculos, comparações, ações e envolver armazenamento de dados para uso futuro Stair (2008). mento A saída transfere as informações processadas às pessoas que as utilizarão ou às atividades nas quais elas serão empregadas Laudon e Laudon (2007) (2007). O feedback ou realimentação, como visto anteriormente, é a saída que realimentação, retorna a determinados membros da organização para ajudá-los a avaliar ou corrigir los o estágio de entrada. (Laudon e Laudon, 2007) Segundo Laudon e Laudon (2007), os sistemas de informações são (2007), formados por três dimensões: as organizações, as pessoas e a tecnologia da informação, conforme Figura 12 12.

54

FIGURA 12 – DIMENSÕES DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Organizações

Sistema de Informação
Tecnologia Pessoas

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon •

Organizações:

As organizações são compostas por níveis hierárquicos, onde existe uma divisão de trabalho. A organização executa seu trabalho por meio desses níveis e de seus processos organizacionais. Esses níveis hierárquicos podem ser vistos na Figura 13.
FIGURA 13 – NÍVEIS DE UMA EMPRESA

Gerência Sênior Gerência Média Cientistas e trabalhadores do Conhecimento Gerência Operacional - Trabalhadores dos serviços e da produção. Trabalhadores de dados.
Fonte: Laudon e Laudon

Cada um desses grupos tem diferentes necessidades de informação, que variam de acordo com suas responsabilidades.

55

Os gerentes seniores precisam de informações resumidas que possam lhes mostrar rapidamente o desempenho geral da empresa. Os gerentes médios precisam de informações mais específicas sobre os resultados de cada área funcional. Gerentes operacionais, por sua vez, precisam de informações em termos de transações. • Pessoas

Os sistemas de informações são inúteis se não possuírem pessoal habilitado a transformar a informação para atingir os objetivos da empresa. • Tecnologia

Uma infra-estrutura tecnológica de um negócio inclui todo hardware, software e banco de dados configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados em informações. (Stair, 2008) a) Hardware: é o equipamento físico usado para atividades de entrada, processamento e saída de um sistema de informação. (Laudon e Laudon, 2007) b) Software: consiste em instruções detalhadas e pré-programadas que controlam e coordenam os componentes do hardware de um sistema de informação (Laudon e Laudon, 2007). c) Banco de Dados: é uma coleção organizada de fatos e informações. (Stair, 2008) De acordo com Laudon e Laudon, (2007, p. 41) As empresas investem em sistemas de informação para atender a objetivos organizacionais, tais como: • • • • • • Atingir a excelência operacional; Desenvolver novos produtos e serviços; Estreitar o relacionamento com o cliente e atende-lo melhor; Melhorar a tomada de decisão; Promover a vantagem competitiva; Assegurar a sobrevivência.

2.4.1. Tipos de sistemas de informação empresariais Existem diferentes tipos de sistemas para atender as características da organização, que podem ser diferentes interesses, especializações e níveis

Isto pode ser visto na Figura 14. Executante.1. Material) Fonte. “Embora a perspectiva funcional seja muito útil para entender como os sistemas empresariais atendem a funções específicas. folha de pagamento. FIGURA 14 – SISTEMAS DE ABERTURA DE ORDEM DE SERVIÇO DE MANUTENÇÃO Entrada de dados. a funcional e a por grupo de usuários. estudaremos somente os sistemas sob a perspectiva de grupos de usuários. a vida útil do equipamento ou o custo daquela interferência. (Equipamento. O sistema de processamento de transações de uma empresa deve dar suporte à rotina. (Laudon e Laudon. onde a entrada é dados como. 2008) Ainda segundo Stair. entradas de dinheiro. ela não nos mostra como esses sistemas ajudam os gerentes a administrar a empresa”. (Stair. Laudon e Laudon (2007). p. Não existe um sistema isolado que consiga disponibilizar e trabalhar todas as informações de uma empresa. hora homem e material utilizados. Confiabilidade do Sistema) . decisões de créditos ou o fluxo de materiais. segundo Laudon. como vendas. (2008. Para este trabalho.1. 2007) 2. propõem duas perspectivas para os sistemas de informações. 326) esses sistemas requerem grandes quantidades de dados de entrada e produzem muitos dados de saída sem existir processamentos sofisticados ou complexos. Processamento Base de Dados Documentos e Relatórios (custo da intervenção. Sistemas de processamento de transações Sistemas de Processamento de Transações (SPTs) ou Transaction Processing System (TPS). atividades do dia-a-dia que ocorrem no curso normal dos negócios e que ajudam a companhia a agregar valor a seus produtos e serviços. Isso pode ser exemplificado pela abertura e fechamento de uma Ordem de Serviço de Manutenção. recebimentos. Autoria própria. fornecem informações das atividades e transações básicas da organização. e a saída são.4.56 hierárquicos.

57 2. conforme podemos ver na citação de Kenneva.4. controle e operação de uma empresa através do fornecimento de informações no padrão de tempo apropriado para assistir o tomador de decisão” Os sistemas de informação gerencial (SIGs) ou Management Information System (MIS) disponibilizam modos de visualizar as operações diárias com mais detalhes aos gestores de nível tático e operacional. relacionadas com as operações internas e o serviço de inteligência externa. A Figura 15 mostra como esse processo funciona. 2008) Segundo Laudon e Laudon. Ele é somente uma dentre as muitas fontes de informações gerenciais. “Um dos papeis mais importantes do MIS consiste em fornecer as informações certas à pessoa certa. 1970:29 apud Oliveira (1998): “Sistema de informações gerenciais é um método organizado de prover informações passadas. . presentes e futuras. organizar e controlar seus processos de modo mais eficiente e seguro. Serve de suporte para as funções de planejamento. p. também ajudam na tomada de decisões.1. Sistemas de apoio à decisão. Através dessa visão. possibilitase ao gestor planejar. onde a tecnologia da informação estava nascendo. (2007. sistemas de apoio ao executivo e sistemas especialistas. Os dados dos sistemas de processamento de transações são compilados e apresentados em relatórios periódicos. Sistemas de Informações Gerenciais O conceito de Sistemas de informações gerenciais é discutido desde a década de 70.1.” (Stair. de modo adequado e na hora correta. 48) os SIGs resumem e relatam as operações básicas da empresa.

00 10. em geral dão respostas a perguntas rotineiras que foram especificadas anteriormente e cujo procedimento de obtenção é predefinido.000. tais como fornecedores.000 5. FIGURA 16 – EXEMPLO DE RELATÓRIO QUE PODERIA SER PRODUZIDO PELO SIG Produção Cimento Ton Jul Ano Previsto Realizado Previsto Brasil Sul Sudeste Centro Norte Nordeste 1.000.000 210.000 200.000 600.000 4.000 1.000 15.000 4. Autoria própria .500.00 13.000 5.000 R$/Ton Jul Ano Previsto Realizado Previsto 23.000 5.000 300.000.000 30.000 90.00 Fonte.500.18 26.000.000.500.000 2.000 400.000 27.58 FIGURA 15 – COMO OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ADQUIREM SEUS DADOS DO SPT DA EMPRESA Fonte: Stair Os SIGs podem fornecer resultados semanais. parte de fontes internas como os SPTs no qual essa base de dados é a mais importante para um SIG. (Laudon e Laudon.530.000 50.000.19 18.00 15.000 6. etc. mensais e anuais.67 17. A entrada de dados pode originar também por fontes externas. que mostra o custo de manutenção pelo fator produção de cimento.57 14.90 18.50 36.000 40.500.000.50 18.000 10.000 Custo Manutenção R$ Jul Ano Previsto Realizado Previsto 34.000.000.000 420. A saída do SIG são relatórios que são destinados aos gestores.00 12.000 210.000 350.000 7.000.000 550.75 17.000. A entrada de dados de um sistema de informação gerencial.000.50 37.500.000.500. clientes. comparando as regionais. 2007).65 11.000.000 11.500.000 10.000 5. como visto na Figura 15. A Figura 16 mostra um exemplo de relatório produzido pelo SIG.

apud (Beuren. 307) os sistemas de apoio à decisão dão apoio à análise de problemas semi-estruturados e não estruturados. Gestores de diferentes áreas utilizam o mesmo relatório para objetivos diferentes Produzem cópias eletrônicas ou em papel Utilizam os dados internos armazenados nos sistemas computacionais da empresa. p. (2008.2. Esta. são o banco de dados. (Bio. Permitem que usuários finais desenvolvam relatórios personalizados.59 Segundo Stair. Sistemas de apoio à decisão Segundo Laudon e Laudon (2007. O foco de um Decision Suport System (DSS) é na eficiência da tomada de decisões diante de uma situação em que são apresentados problemas não estruturados ou semi-estruturados. (Stair.1. 2000)) Os principais componentes de um DSS. e como pode ser visto na Figura 17. por sua vez. . conforme Laudon e Laudon. 376) os SIGs podem desempenhar as seguintes funções: • • • • Fornecer relatórios em formatos padronizados e fixos. (2007). diferente do SIG que aborda problemas estruturados. p. Isso pressupõe certo grau de consciência por parte dos executivos sobre os processos decisórios em que estão envolvidos e o desenvolvimento de um sistema de informação sintonizado com as necessidades de informações desses processos decisórios”. 2. depende de informações oportunas de conteúdo adequado e confiável.4. 2008) “a essência do planejamento e do controle é a tomada de decisões. o software de sistema e a interface de usuário.

Fornecer apoio a abordagens otimizadoras.. Desempenhar análises e comparações complexas e sofisticadas.60 FIGURA 17 – VISÃO GERAL DE UM SISTEMA DE APOIO À DECISÃO Fonte: Laudon e Laudon Um DSS pode ser caracterizado segundo Stair (2008) por: • • • • • • Lidar com grandes volumes de dados. Apresentar flexibilidade na elaboração e apresentação de relatórios. provenientes de fontes diversas. O sistema de informação ao executivo ou EIS (Executive Information System). apresentando resultados de forma simples e amigável.4. atendendo as necessidades dos executivos de alto nível” (Gandara 1995. fornece apoio à alta gestão da corporação com o objetivo de simplificar e agilizar o acesso a informação. Sistema de informação ao executivo 2. apud Alves et al. 2006) . “O EIS é uma ferramenta que integra em uma base de dados informações de diferentes locais. satisfatórias e heurísticas.1. Permitir análises detalhadas. Oferecer tanto orientação gráfica quanto textual.3.

(2006)). São fáceis de usar. indústria.61 Segundo Stair (2008). Apoio ao planejamento e organização estratégico. São usados principalmente para acompanhamento e controle. com treinamento mínimo. com telas de acesso intuitivo. relatórios sobre mercado de ações. taxas e índices do mercado financeiro. apud Alves et al. governo. São desenvolvidos de modo a se enquadrar na cultura da empresa e no estilo de tomada de decisão de cada executivo. (2006): Destinam-se a atender às necessidades de informações dos executivos. apud Alves et al.. internacionais) contidos em bancos de dados on-line. mercados. Tem capacidade de Drill-Down (detalhamento). entre outros. e Fazem uso intensivo de dados do macro-ambiente empresarial (concorrentes. Destinam-se a proporcionar informações de forma rápida para a tomada de decisões críticas. Apoio ao planejamento estratégico. Principais características do EIS segundo Alves et al. (Cielo (2006). . Filtram resumem e acompanham dados ligados ao controle de desempenho de fatores críticos de sucesso do negócio. proporcionam acesso a informações detalhadas posteriores às telas de sumarização. Podem ser customizadas de acordo com o estilo de cada executivo (Cielo (2006). (2006)) Possuem recursos gráficos de alta qualidade para que as informações possam ser apresentadas graficamente de várias formas e as variações • • • • • • • • • e exceções possam ser realçadas e apontadas automaticamente. Apoio ao controle estratégico. as atribuições dos sistemas de apoio ao executivo são: • • • • • • • Apoio à definição de uma visão geral.. Auxílio na gestão de crises. Possuem informações de nível estratégico – indicadores de desempenho. clientes..

62 Estas características podem ser visualizadas na Figura 18Figura 18. cada nível da empresa necessita de um determinado tipo de informação. Como visto ao longo do capítulo. sendo esses sistemas um recurso básico e essencial para todo tipo de organização. Comparando os sistemas de informações Todos os sistemas de informações apresentados têm por objetivo facilitar a gestão da empresa. mostraremos onde se encaixam os sistemas de informações apresentados a partir da pirâmide de decisão apresentado por Zambon (2009).4.2. FIGURA 18 – CARACTERÍSTICAS DO EIS Fonte: Furlan apud Alves et al. Para uma maior clareza. . 2.

. tático e estratégico co-relacionados. TABELA 6 – OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES Dimensão Foco Estratégico Acesso indicadores desempenho Tático Operacional aos Análise e apoio à Processamento de de decisão informações Usuário Executivos Gerentes intermediários analistas Profissionais e contato em com atividades do diaa-dia da empresa Objetivo Aplicação Conveniência Avaliação desempenho.63 FIGURA 19 – OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A PIRÂMIDE DA DECISÃO Fonte: (Zambon. projeção de vendas. 2009) Na Tabela 6. acompanhamento de fatores críticos de sucesso Eficácia de Tomada decisão operacional Eficiência de Controle da produção. estão as dimensões dos sistemas de Nível Operacional. análise de custos. etc.

64 Apoio oferecido à Indireto decisão Tipo de informação Operações internas. críticos. organização controle e Controle Detalhamento das Acesso informações instantâneo detalhes qualquer resumo Podem aos programados de ser Inflexibilidade relatórios dos Adaptado de Furlan apud Alves et al. estruturado. informações externas. . das fluxo Planejamento. exceções Uso principal Acompanhamento e controle Direto Direto ou indireto Informações tópicos apoio situações específicas de Relatório para operações internas.

Com o aparecimento de corporações e concorrência comercial. Podemos dizer que começaram com imagens e “relatos” de caças. 2.1. o qual pode ser traduzido como Inteligência de negócios. juntamente com noções de administração. para posterior análise estratégica. A história dos dados até a BI Scheps (2008) descreve que desde os primórdios das civilizações. Segundo Scheps (2008).65 2. Resultando assim em um melhor conhecimento sobre as operações e estratégias para a tomada de decisões mais efetivas com os objetivos da empresa. como pagamento de taxas. tem por objetivo demonstrar dados de uma forma de fácil compreensão para se planejar. estratégias para guerras. como BI. (Digia. pôde-se começar a armazenar dados variados. analisar. uma ferramenta básica para o desenvolvimento de operações do negócio e gerenciar o desempenho da empresa quando uma quantidade maciça de dados e aspectos são necessários para dar suporte às decisões a serem tomadas. Entrando na era do silício. etc. a humanidade teve a necessidade de coletar e armazenar dados. e toda uma nova forma de trabalho dos dados. surgiu à necessidade de se . na década de 40 quando a tecnologia de armazenamento de dados e o poder de processamento de dados começou a crescer além do aparecimento de grandes “depósitos” de dados. 2009) Kiernan (2007) resume BI como a referência de processos e procedimentos que facilitam a coleta sistêmica. criar relatórios e controlar as operações de negócios.5. valores sociais. A escrita foi utilizada também para criar e acompanhar regras. BUSINESS INTELLIGENCE O termo Business Intelligence. os dados eram armazenados apenas para uma precária e difícil visualização do andamento do negócio.5. pintados em paredes de cavernas. e não apenas os necessários. analise e apresentação de dados da empresa de uma forma eletrônica. A BI pode ser considerada. com os microprocessadores. Isto pode ser realizado desenvolvendo seu banco de dados e integrando com os dados dos processos. Algum tempo depois criaram a escrita como forma de armazenar conhecimento.

. as empresas que visualizaram o poder dos computadores. isso fazia com que cada computador armazenasse dados separadamente. Ainda segundo Scheps (2008). Esse foi um primeiro grande avanço na armazenagem de dados na era dos computadores. e identificaram que as máquinas não funcionavam apenas como caixas registradoras. esta presente em todas as atividades que envolvem pessoas.66 aprender a armazenar as informações. podendo ainda. armazenar dados para futuras consultas e suporte a decisões. etc. para as tomadas de decisões cada vez mais complexas e precisas. Rezende e Abreu (2001) complementam dizendo que as informações têm um valor altamente significativo e pode representar grande poder para quem a possui. processos. recursos financeiros. garantiram uma vantagem sobre suas transações diárias. produção. etc. sistemas. porém. estoque. e os inseriram em seus negócios.. e ainda havia o problema da variedade de programas. que cruzavam esses dados para uma possível pesquisa. quebrando-as em pequenos dados.. que garantiam as soluções de cada área como financeira. Scheps (2008) resume que BI esta relacionada com o aparecimento da integração dos computadores e dos programas das diversas áreas de uma empresa e a necessidade constante dos executivos em acessar esses dados. pois esta. como ainda não havia muita evolução na área de redes. fazendo assim com que houvesse o surgimento de programas como o Database Management Systems (DBMS).

5. e possuíam programas diferenciados para controle da empresa. os modernos ambientes de TI puderam lidar com essa transformação. mas também com que as empresas mantivessem uma vantagem competitiva. FIGURA 20 – DESENVOLVIMENTO DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO ÃO Fonte: Olszak e Ziemba : 2. portais. que seria o local do topo das ferramentas de BI. e as disseminam de forma eletrônica por ferramentas EIS. que evoluíram mais rapidamente. May representa esta estrutura pela Figura 21.2. entre os programas e seus dados. . devido aos sistemas antigos trabalharem em linguagens diferentes. Para May (2003). tiveram um grande desafio com a chegada de novos sistemas de armazenagem e leitura de dados.67 Olszak e Ziemba (2007) exemplificam através da Figura 20 a evolução dos sistemas de armazenagem e visualização de dados. que possibilitava aos usuários não só um trabalho mais rápido usuários e eficiente. e uma nova interface. Sheps (2008) alega. O objetivo da BI Para aquelas empresas. processando os dados e os transferindo para o banco de dados. que o desafio naquele momento foi então elaborar sistemas que conseguissem fazer essa dinâmica. as quais analisam os dados. internet. intranet e extranet.

mas também: • • • • • Saibam como usar a TI para projetar empresas competitivas e eficientes. Medir os resultados de acordo com determinado padrão de sucesso.68 FIGURA 21 – GESTÃO DA INFORMAÇÃO MODERNA Fonte: May Rezende e Abreu (2001) salientam. a BI é uma ferramenta para gerar o hábito de boas decisões referente às visões do negócio. as empresas que utilizam BI não têm apenas uma nova empresas ferramenta de TI ou um facilitador de relatórios e armazenador de dados. Participem no projeto da arquitetura de informação e sistemas de sua empresa. que esses hábitos podem ser relacionados com os seguintes aspectos como ciclo. Gerenciem e controlem a influência dos sistemas nos empregados e no cliente. • • • Obtenção dos dados. Tomar decisões e ter ações baseadas naquele dado. Scheps cita ainda. Para Sheps (2008). . que as empresas esperam que gestores não somente usem os sistemas. ele alega que é alem de tudo isso. Administrem os recursos de informação da empresa. Sugiram novos usos para os sistemas BI.

e criar cenários para decisões efetivas e estratégias e desenvolver ações organizacionais. A figura a seguir representa esta descrição citada: . em reduzido tempo e com um resultado melhor. Os sistemas BI são assumidos como solução para transcrever os dados em informação e conhecimento.69 • Utilizando as decisões de uma decisão como experiência de visão para a próxima. compartilhando com uma abordagem analítica e holística dos processos de negócio na organização. com menos recurso. O ciclo proposto pode ser demonstrado pela figura a seguir: FIGURA 22 – CICLO DECISÃO . Para Olszak e Ziemba (2007).RESULTADO Fonte: Scheps Rezende e Abreu (2001). os sistemas BI devem ser analisados por diferentes perspectivas. Tomar decisões devem ser associados com a BI. qualquer atividade pode ser elaborada com um custo menor. afirma que à medida que se sedimentam um informação. como uma implementação organizacional de uma filosofia e metodologia que pode referenciar o trabalho com a informação e o conhecimento.

. gerenciamento de capital. BI permite também. Estes sistemas. com o objetivo de se eliminar ilhas de tecnologia e encontrar soluções organizacionais dentro da teoria de sistemas. com analise de multivariáveis. emitir diferentes relatórios comparativos. os sistemas BI devem fornecer algumas bases para decisões como marketing. que o BI pode suportar tomadas de decisões em todos os níveis de gestão. Isso quer dizer. Rezende e Abreu (2001) citam ainda.70 FIGURA 23 – A FUNÇÃO DO SISTEMA BI NAS TOMADAS DE DECISÃO CISÃO Fonte: Olszak e Ziemba : Olszak e Ziemba (2007) demonstram que a BI difere do MIS primeiro de ue tudo. abordagem. é possível com BI d direcionar objetivos precisamente e seguir o cumprimento dos mesmos. que existe a necessidade de se planejar a arquitetura de informação da empresa. dados semi-estruturado de diferentes fontes e apresentação multidimensional dos estruturado dados. etc. rentabilidade de determinadas ofertas. finan finanças e tecnologia. finança. vendas. no histórico de resultados. efetividade nos canais de distribuição juntamente com a realização ou simulação de desenvolvimento e previsão de futuros resultados com lização base em algumas premissas.. pelo seu sistema mais amplo de abordagem. com o objetivo de ajudar a empresa a realizar suas metas mais efetivamente. No nível estratégico. permitem futuras ações otimizadas e modificações nos aspectos de desempenho da organização. Sheeps (2008) complementa que no nível estratégico.

2. rentabilidade das vendas. reuniões sobre metas de vendas. • Análises de marketing que envolva recibos de vendas. Analises logísticas que permitem identificar parceiros para rápidas cadeias de abastecimento. etc. relatórios feitos pela perspectiva de uma determinada empresa. • Analise de dados pessoais para exame de valor do empregado para a empresa. • Análise de gestão da produção para identificar possíveis gargalos e atraso de pedidos. • Análise com relação ao tempo para se manter contato com o cliente.71 Olszak & Ziemba (2007) observaram a maioria dos casos de sistema BI. análise de calculo e comparação das declarações de rendimento da empresa. pontuação das bolsas de valores. Passos para a introdução de um sistema de BI Para Moss e Shaku (2003). satisfação do cliente. ações não tomadas por concorrentes. modulação do comportamento e reação do cliente. Análises de salário relacionado a dados de relatório de salários feitos com referencia aos cargos e obrigações.. margens de ganho. presentes na época... perfis ideais de empregados. e encontraram suporte para dados nas seguintes áreas: • Análises financeiras envolvendo revisões de gastos e receitas. análise do balanço da empresa e lucratividade.5. rentabilidade do cliente. etc. análise de media salarial. relatório de contribuições pessoais. e análise do mercado financeiro e controladoria. permitindo a empresa examinar produções dinâmicas • • e comparar resultados de produção obtidos por departamentos e plantas.. etc. pagamento de benefícios. relatório de salários distinto para cada estereótipo de funcionário.3. apresentação de dados pessoais dos trabalhadores. momento de compras. etc. a introdução de um sistema BI pode ser de uma forma otimizada seguindo os seguintes passos descritos pela Figura 24: .

72 FIGURA 24 – PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA BI Fonte: Moss e Shaku Os passos podem ser descritos como: Justificativa Avaliar a real necessidade da empresa. . que servira de base para a implantação de um sistema BI. e de informação para futuros projetos de engenharia.

Análise de Negócio Fazer uma análise detalhada do problema ou oportunidade do negócio. Construção Construir um produto. que vá dar retorno ao investimento dentro de um prazo pré-definido. ultrapassa ou deixa a desejar o retorno do investimento. então medir sua eficiência para determinar se a solução satisfaz. .73 Planejamento Desenvolver planos estratégicos e táticos. Implantação Aplicar ou vender o produto final. que estabelecem a ordem de como o projeto será desenvolvido e acompanhado. Design Conceber um produto que resolva os problemas da empresa. com o objetivo de adquirir um real entendimento sobre as exigências do negócio para uma solução potencial. e possibilite novas oportunidades.

um elemento que estava completamente ausente da abordagem de Michael Hammer. Em toda parte o conceito de processos de negócios era desenvolvido em estágios. era o método e a tecnologia base para aplicação prática da teoria BPR.. CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT Após analise das ferramentas mais modernas utilizadas nas empresas para desempenho e análise. “Reengineering the Corporation” em que a idéia central sobre a BPR abordava que as companhias poderiam aumentar sua competitividade com uma reestruturação radical e uma otimização dos seus processos de negócios. e que rapidamente evoluíram para ferramentas de modelagem de processos de negócios gráficos. que mais de 10 anos depois. Já para o BI Group.. (2005). as companhias podiam agora documentar seus processos de negócios. e CPM (Corporate Performance Management) representa o estágio mais avançado de desenvolvimento. ninguém poderia prever. (2005) aborda que poucos anos depois foram publicados os primeiros desenvolvimentos estruturados sobre BPR. Esta abordagem foi recebida com entusiasmo na Europa. Na dinâmica TI e consultoria industrial.1.1. Scheer et al.74 3. dimensões. a idéia viria a ser muito comum. 3. isto é uma exceção. descreve que no começo dos anos 90 . processos e sistemas usados para monitorar e gerenciar o desempenho dos negócios de uma corporação”. quando a idéia de “processos de negócios” (business process) foi usado pela primeira vez nos círculos acadêmicos em conexão com BPR (Business Process Reengineering). inicialmente chamado como Business Performance Management (BPM). aonde. e apresentar . Michael Hammer & James Champy (1993) trouxe essa abordagem para o centro das atenções com. INTRODUÇÃO AO CPM 3. que foi empregado pela Gartner como sendo o termo descrevendo “as metodologias. A história do BPM Scheer et al.1. onde as teorias recentes e tendências têm sido aplicadas mais cedo. entramos no conceito do sistema CPM como será descrito nos próximos tópicos. Entretanto. entretanto foi interpretada de uma forma mais curta e suave. o CPM.

ficou claro que o e-business só veio para ter sucesso. o qual foi o mesmo momento da explosão da era do ebusiness.75 de uma forma compreensível para seus empregados nos departamentos técnicos. FIGURA 25 – REPRESENTAÇÃO DE UM PROCESSO E PUBLICAÇÃO DO ARIS Fonte: Scheer 3. o primeiro alvo do e-business foi para .3. como (how) e quando (when)”. O sucesso constante da primeira reestruturação dos projetos fez nascer a questão sobre a introdução do conceito de processo e sua introdução nos sistemas de ERP mais modernos.. A transparência e compreensão dos processos que poderiam ser desenvolvidos. também deram os primeiros modelos de gestão por cenários. Depois de um breve período de confusão e erros resgatando o “o que (what). simulação de processos dinâmicos e análises de custo dos processos são duas variáveis de análise de processo.1. se uma total consideração sobre o valor de cada processo tivesse a devida consideração e uma orientação sobre a abordagem fosse aplicada para o aspecto do negócio como um todo. utilizadas naquela época. e ambas continuaram a ser usadas na maioria dos projetos em andamento. Implementação e Controle como base para o sucesso. Ultimamente. 3.. que o próximo passo foi a possibilidade de uma extensa análise sobre os dados coletados que foram adicionados a uma simples capacidade de modelagem. e que não perderam nenhuma de suas características em toda fase de seu estudo. BPM e a relação com a TI e a organização Scheer et al.1. Scheer et al. Design.2. (2005) afirma ainda. (2005) analisa que depois que houve uma onda ERP de publicações na internet.

conseguiram estar mais próximas do “ciclo de vida” de um processo de negócio e ofereceram aos clientes uma gama end-to-end de soluções.76 redefinir os processos de negócios dentro da companhia. os sistemas de desempenho de sistemas gestão estão tendo que mudar com a crescente necessidade dos negócios. Entretanto. que também testou e fixou termos e procedimentos ou Supply Chain Management. (2005) alega que empresas de construção de software investiram consideráveis montantes no desenvolvimento de novas soluções relacionadas a todos os aspectos dessas três áreas estratégicas (desing.. implementação e controle). Organizações têm pesquisado constantemente por melhorias no desempenho da gestão. Uma das mais importantes lições na Nova Economia foi que a orientação na para o processo não pode continuar limitada para an lise e documentos estáticos. FIGURA 26 – CICLO DE VIDA DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS FONTE:Scheer Ramammorthy (2007) afirma que por isso o CPM não é definitivamente algo inventado nos dias de hoje. devem ser integradas para propici propiciar uma imagem completa para uma orientação do processo holístico. análise que em cada fase dos processos de execução e em especial as do geral (a parte corporativa ou “empresa”). O sucesso das soluções de desempenho de gestão depende diretamente do quão . Scheer et al.

alinhamento com as metas e adaptatividade com os processos dinâmicos dos negócios. 3. Nova abordagem arquitetônica – Da SAP “Enterprise Service Architecture (ESA)” – serve para reforçar o pensamento em termos de processo. quando esta em continuo processo operacional.77 rápido podem ser inseridas com as mudanças dos negócios. não somente quando o sistema da TI é inicialmente aplicado. com sua arquitetura de sistema monolítica chegaram ao limite da flexibilidade e apenas poderiam oferecem aos clientes processos individuais..4.1. mas também. Para Scheer et al. (2005). os fabricantes de ERP perceberam que seus programas começaram a ficar “antigos”. Aumento de flexibilidade graças às arquiteturas de serviço orientado Um novo significado começa a ser associado ao objetivo da implementação e utilização de um software de base dos processos e devido ao paradigma da aplicação de uma arquitetura de serviço orientado baseado na interação de serviços Web. FIGURA 27 – CONCEITO ESA PELA SAP Fonte: Scheer .

. é realizado e totalmente omitido. provavelmente de 6 a 12 meses depois do final do projeto. A chave dos indicadores de desempenho de processo deste modo serve como base para a sustentação do sucesso do projeto e Gestão de Desempenho e Controle de Processos tornam-se componentes importantes para o controle da empresa a fora. Para Ramamoorthy (2007). essa ferramenta é muito utilizada apenas como base para tomadas de decisões. usualmente o resultado de uma investigação meticulosa..5. O mesmo é verdade com a introdução e uso de softwares padronizados. companhias não estarão hábeis de confrontar e não apenas testar esta tendência. o maior problema com TI e projetos de reorganização era da sustentabilidade em orçamentos. (2005) cita o freqüentemente utilizado Retorno de Investimento (Return Of Investiment “ROI”) como um aspecto dessa esperança. as empresas têm investido grandes quantias em implementação de sistemas de planejamento e analise de orçamentos com ajuda de ERPs. (2005) observa que as melhorias esperadas são atingidas por um curto período de tempo. planejamento e implementação de estratégias de processos. CRM e DSS para gerenciar as performances corporativas desde 1997.. analises e cálculos automáticos. Muitos clientes esperavam que usando o software fosse permiti-los a descoberta de novas áreas de benefícios em potencial. Scheer et al. mas após isto o estágio subseqüente da melhoria contínua é negligenciado. O objetivo é assegurar que os processos em andamento sejam o foco através de constantes melhorias e através de possíveis dados. deve ser testado no parâmetro de sua efetividade atual.1. Hoje em dia. Scheer et al.78 3. Gestão de Desempenho e Controle de Processos é o lema do momento. No futuro. Toda empresa que fizer investimentos financeiros consideráveis na organização ou projetos de software devera também lidar com a questão do monitoramento continuo do sucesso ao longo do final do projeto. O “desempenho” de cada processo em mudança. Controlando o desempenho dos processos Quase uma década depois de inicializar o desenvolvimento da abordagem de gestão dos processos de negocio. apoiado meramente em termos de organização ou também em infra-estrutura tecnológica. Entretanto um teste para determinar em que grau este (teórico) valor está. como uma média em seus dados analisados. porque isto significara perder a habilidade de agir sobre melhorias de médio e longo prazo.

• A maioria dos ERP focados em planejamento financeiros e desempenho de gestão eram apontadores diretos para o final. sendo assim. considerando que no mundo real há muito mais informações desestruturadas que são gerenciadas por pessoas como documentos. Estes pontos serão geralmente utilizados como “antigamente” e não servirão para uma resposta rápida. Acompanhamento e Previsão. além de ser passível de erro humano. etc. que necessita de intervenção manual para interação dos dados. os sistemas ERP e CRM. etc. planejamento de projetos e orçamentos. sem um prévio planejamento. tendo como ciclo de desempenho de gestão o Planejamento. • As organizações desenvolveram em um ritmo intenso. gestão do conhecimento. Uma solução CPM deve integrar todas as diferentes fases da gestão do desempenho e conectarem umas as outras de uma forma simples para que essa medição se torne simples. E isto não acontece na maioria dos ERP. • Os ERP e CRM não são bem integrados com os sistemas DSS e BI. (2005) afirma que no futuro. Eles também não fornecerão dados suficientes para possibilitar uma correção real das operações do negócio a serem derivadas. Então um sistema CPM. Scheer et al. não será suficiente usar apenas indicadores financeiros “clássicos” como base para direcionar a empresa. trazendo desconfiança com a qualidade das informações e com isso reduziu a confiabilidade dos sistemas.. essas soluções não podiam gerar resultados antecipados. resultando em uma lacuna. • Os ERP são alinhados apenas com o processo ideal da corporação envolvendo apenas informações estruturadas. e um sistema de gestão de desempenho de uma organização tem que ter uma visão holística do negocio. Pois seus estudos demonstravam quatro problemas nessas soluções. . Estes desenvolvimentos geraram duplicações dos dados. Orçamento. Isto deve assegurar que as estratégias acertadas pela corporação serão bem mapeadas com as metas das performances operacionais. satisfação do cliente. planilhas. Tornando para o usuário final algo de difícil identificação dos processos e das informações.79 Entretanto. deve possuir uma estrutura que atinja do começo ao fim de uma organização. mas. não haverá desvios no andamento das metas do negocio. incluindo os processos. Isto reduz a produtividade e aumenta o tempo de entrega das informações e decisões.

Esta futura direção deve ser eficientemente suportada pelas ferramentas oferecidas como parte das plataformas CPM. . Scheer et al.6.. A Gartner. envolvendo-se nos princípios do CPM.2. previu “Softwares de mercado com BI alcançarão US$ 3 bilhões em 2009” e previu também. empresa do ramo de consultoria e muito forte na área de TI. e agora essas soluções estão indo além e atingindo analises e mecanismos de relatório. a Análise de Custos de Processos (Process Cost Analyser . que a necessidade e natureza das soluções em BI começaram envolvidas com tempo e prazos.PCA) permite que os processos sejam calculados em termo de custos. (2005) cita que ferramentas como o Balanced Scorecard o qual permite uma visão estratégica e análise da companhia por várias perspectivas. Plataforma software flexível como base para o CPM Uma corporação com uma presença mundial. O tesouro “enterrado” e o potencial não descoberto da companhia. que é encontrado com a integração de modelos de processos. a IDS Scheer programou o CPM focado na revisão e otimização dos processos de negócios.SOX) referente à auditoria do trabalho de estruturação do balanço e Gestão de Desempenho de Processos (Process Performance Manager – PPM) funciona como o componente central e permite a visualização real de um processo em uma empresa por análise e comparação com o processo ideal. Ramamoorthy (2007) demonstra ainda. a Gestão de Auditoria (Audit Manager Supports . e deste modo se têm a chave da futura direção da empresa. indicadores de desempenho de processo e situações financeiras comuns.1. 3. totalmente automático. sendo assim. e tem utilizado isso com sucesso por anos.80 3. A base de processo ARIS oferece ferramentas e suportes teóricos de métodos cobrindo toda a diversidade de aspectos do CPM. “organizações que implantarem efetivamente soluções CPM terão desempenho superior a outras empresas do mesmo setor”. muitos investimentos estão acontecendo sobre BI e Performance Management nas empresas ao redor do mundo. DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL AO DESEMPENHO DO PROCESSO – O QUE VEM DEPOIS DA BI? Segundo Ramamoorthy (2007).

Scheer et al. decisões para posicionar a companhia como líder de mercado em inovação ou custos. Dell Ebay e Ryanair não atingiram seu extraordinário sucesso meramente trazendo novos produtos ao mercado.2. Da Estratégia Empresarial a Gestão de Processos As primeiras tarefas das pessoas da área de gestão de qualquer empresa será sempre organizar os negócios tão efetivamente (“Nós estamos fazendo as coisas certas?”) e eficientemente (“Nos estamos fazendo certo as coisas?”) quanto for possível. FIGURA 28 – DERIVAÇÕES DOS OBJETIVOS DE PROCESSOS DOS FATORES DE SUCESSO PARA SEGMENTOS EMPRESARIAIS. mercados e M&AL (Manufacturing and Assembly Logistics). eles também revolucionaram seus processos e serviços. A figura anterior mostra como métodos e objetivos . (2005).. além disso. esta mais direcionada relativamente aos processos da companhia. Fonte: Scheer Para Scheer et al.1. ou atrair e manter clientes com alta qualidade de serviços resulta na criação de competências e processos totalmente diferentes. produtos. Entretanto. (2005) relaciona a eficácia às decisões estratégicas relacionada aos segmentos do negócio. Amazon.81 3.. a preocupação pela reinvenção constante não esta limitada ao desenvolvimento de produtos.

mas demonstram baixo desempenho (em termos de custos.82 são atribuídos aos processos fundamentais de qualquer segmento de negócio pela análise dos fatores críticos de sucesso. Os processos no quadrante superior direito são os mais importantes da empresa. nos últimos anos tem-se visto uma mudança na percepção acerca de constantes em monitoramento de todas as atividades da empresa para efeito nos resultados. A figura a seguir mostra como a essência dos processos de um segmento de negocio pode ser medida com as considerações de desempenho e relevância. otimizar e Implementar). então . FIGURA 29 – AVALIAÇÃO E AJUSTES DE PROCESSOS INDUSTRIAIS Fonte: Scheer 3. qualidade. etc.) então isto demonstra claramente a necessidade de melhorias.2. analisando e otimizando processos Com o aparecimento de conceitos como o Balanced Scorecard. Os processos na parte esquerda são candidatos para outsourcing. Monitorando. Isto então conduz a criação do ciclo clássico de otimização (monitorar e analisar. tempo. Isto transforma o desempenho dos processos mensurável e assim se torna possível a identificações de falhas em potencial na busca dos objetivos.2.

e envolve clientes e fornecedores muito bem. é indispensável à criação de procedimentos de medição para os indicadores de desempenho principais. desenvolvimento de produtos.) devem ser designados eficientemente respeitando o critério de custo. vendas. e pode retornar mudanças flexíveis. e a doutrina “o que não pode ser medido não pode ser melhorado” retorna como uma verdade indiscutível.83 poderem ser manipulados diretamente com o final desejado. então os problemas podem ser detectados e melhores soluções podem ser tomadas o mais cedo possível. CPM se sobrepõe a BI No passado. qualidade e tempo. por exemplo. e muitas vezes.1. Ao mesmo tempo.2.. e que atinjam a maior satisfação do cliente e oportunidades de redução de custos podem ser exploradas para maior vantagem. . (2005) explana. A intenção é criar um sistema que avalie seu próprio desempenho continuamente. analises comuns de BI – e Data Warehouse – eram abordagens concentradas em analises financeiras. Scheer et al.. A tradicional Data Warehouse – e ferramentas OLAP não fornecem os resultados que poderiam ser usados diretamente para a otimização dos processos de negócios ou implementação de estratégias. inovação de produtos..2. Sendo que para esta finalidade. (2005) mesmo que isso tenha mudado grandes partes desses projetos ainda não satisfazem. processos de compras. que o valor é agregado aos principais processos da empresa. o que significa que o sucesso comercial depende de uma eficiente gestão de processos. Pra se ter sucesso relacionado aos principais processos da empresa (dependendo do setor industrial. com as informações necessárias pelos seus usuários no que diz respeito à detecção de melhorias em potencial: Os dados mais dirigidos a abordagem da maioria dos projetos BI implica em um enorme esforço em retirar os dados e preservar sua qualidade. para que os resultados sejam especificados como “uma versão da verdade”. a eficiência dos processos deve ser monitorada constantemente e o mais próximas do tempo real possível. Para Scheer et al. serviços.. Isto vai muito mais além do que apenas a visão interna da empresa. não fornecem as informações necessárias para medições de otimização. 3..

incluindo as chances de sucesso. (2005) afirma que o CPM é deste modo direcionado ao continuo monitoramento da efetividade dos resultados de todos os processos da empresa e de constante melhoria. ou seja. e idealmente até sugerir opções de melhorias. Sistemas tradicionais de BI estão sendo trocados por soluções de processos orientados em Gestão de Desempenho. FIGURA 30 – ANALISE TOP-DOWN DOS INDICADORES PRINCIPAIS PARA ATUAIS PROCESSOS FONTE: Buytendijk Scheer et al. Importantes recomendações de ação. avaliando ainda o sucesso das melhorias medidas. monitorar e gerir o desempenho do negócio” (Buytendijk 2002). seu objetivo é um sistema de monitoramento que monitore o desempenho do negócio de todos os processos necessários todo o tempo. O nome Corporate Performance Management (CPM) foi dado pelo Grupo Gartner para descrever a combinação de “processos. são necessárias para que melhores decisões sejam tomadas mais .84 É evidente que a analise deve ser conectada proximamente com os valores de criação da empresa.. detectar e avisar fraquezas e situações problemáticas. conhecimentos e tecnologias para medir. métodos.

e alegam que dificilmente qualquer uma das fornecedoras de BI podem realmente saber sobre os processos de negócios das empresas. uma abordagem orientada de dados enfatizando a associação entre suas analises e os processos do negócio. do momento aonde o dado é extraído até aonde é processado na interface. Gestão de Desempenho de Processos pode ser considerada o cérebro do CPM..85 rapidamente.(2005) analisa ainda de uma forma mais intensa.. empresas convencionais de BI estão competindo pelo mercado de CPM com os fornecedores dos sistemas BPM. Para confusão dos usuários.(2005) analisou alguns fornecedores de Gestão de Processos e identificou que eles adicionaram componentes de monitoramento e analise para . Scheer et al. Ferramentas de BI estão tentando melhorias. No momento. FIGURA 31 – “VISÃO” DO PROCESSO ATUAL Fonte: Scheer Scheer et al. a abreviação “BPM” é usada tanto para “Business Process Management” como para “Business Performance Management” (e este ultimo também é sinônimo com “Corporate Performance Management” e “Enterprise Performance Management”). muito menos analisá-las. Quando os fornecedores de BI falam sobre orientação de processos. eles estão usualmente pensando sobre sua própria analise de processo. tendo como coração o BSC.

Para Paladino (2007). fazendo com que a empresa tenha sua estratégia e processos visíveis e documentados ao alcance de todos. dissertaremos agora sobre algumas referencias no assunto sobre alguns conceitos do tema. Pela Figura 32 podemos observar a relação entre os princípios. as mudanças e as melhorias sejam começadas novamente. e outras empresas os levam embora com propostas melhores. trazem os resultados esperados. A mais importante compreensão é que sistemas simples de indicadores que não são associados com os processos do negócio são inadequados.3. pelos executivos. o processo. Sendo assim. não é difícil encontrar CEOs (Chief Executive Officer) que são contratados e falham nos resultados esperados ficando “mal-vistos”. . Monitoramento. se destacam no mercado. 3. Em vez disso. Outras vezes. para dar suporte ao ciclo de controle completo do Planejamento. seus valores de planejamento e alerta servem diretamente para indicar casos problemáticos. CONCEITOS ACERCA DO CPM Como uma visão geral sobre a composição das ferramentas de um programa CPM.86 aumentar a visão das suas ferramentas as quais eram originalmente focadas em modelagem de processo e documentação. fazendo que com isso. Paladino desenvolve cinco princípios envolvendo o CPM. Execução. com o objetivo de eliminar esse efeito. que devem então ser investigados mais de perto por analises de processos. a necessidade de entrega de resultados esperado. é mais rápida do que se havia previsto.

projetos e programas de planejamento como o CPM.87 FIGURA 32 – 5 PRINCÍPIOS DO CPM FONTE Paladino 3. e sobre os impactos acarretados por essas falhas. Porque as Companhias Fracassam ao Implantar Suas Estratégias Antes de desenvolver a teoria acerca dos princípios. a qual foi resultado de uma pesquisa desenvolvida por eles na Inglaterra. Paladino (200 ) associa seu conhecimento às quatro barreiras (2007) apresentadas por Kaplan e Norton (1997).3. Para uma melhor demonstração destes problemas apresentados pelas a empresas. faz esenvolver faz-se necessária uma reflexão sobre o porquê muitas empresas falham na implementação de suas estratégias. volvida .1.

2007). foi possível identificar que 74% da remuneração dos altos executivos estava vinculada as metas anuais da empresa.1. empresa.1. objetivos e responsabilidades na empresa. 2007).2. equipes e indivíduos Com a pesquisa.88 FIGURA 33 – AS QUATRO BARREIRAS Barreira da Gestão •Menos de 30% dos Menos gestores tem suas remunerações variáveis associadas as metas estratégicas Barreira dos Recursos •60% das organizações não conecta os orçamentos com a estratégia Barreira da Visão •Apenas 7% da força de trabalho entende a estratégia Barreira do Feedback 9 de 10 empresas falham em executar as estratégias •45% das empresas não 45% gastam nenhum tempo revendo os indicadores de suas estratégias Fonte: Paladino 3. (Paladino.3. . Resultando assim.1. 3. Essa dificuldade é em síntese explicada. (Paladino. mas menos de 30% afirmou que a remuneração variável estava vinculada às metas estratégi estratégicas de longo prazo. Barreira N° Visão e estratégia não executáveis 1: O resultado da pesquisa demonstrou nesta “barreira” que apenas 7% dos gerentes de nível médio e funcionários da linha de frente das empresas entendem completamente as estratégias. estratégico. em um foco de cumprimento de orçamentos financeiros. porque os desenvolvimentos dos Mapas da Estratégia e os Balanced Scorecards raramente Mapas são feitos em uma linguagem de comunicação diária dos funcionários interagindo com seus papéis. Barreira N° 2: Estratégia não associada às metas de departamentos. e menos atenção ao planejamento estratégico.3.

o princípio 1. uma sendo na estrutura da empresa (Office). justamente visando quebrar essa barreira. 2007). O módulo executivo do CPM integra o Planejamento Estratégico. não estraté gico 4: A barreira da gestão resultou que 45% das empresas não gastam nenhum tempo discutindo sobre questões acerca da estratégia do que resultados comuns das operações. e é responsável pela introdução da estratégia CPM através de uma gama de métodos. mas falham ao ler os resultados nos relatórios e análises da companhia. quando os líderes necessitam administrar a influencia de opiniões de consumidores externos. O primeiro passo. que o processo de introdução da metodologia CPM é algo que deve ser inserido em duas frentes paralelas.89 3. Empresa e Usuário Após uma análise mais criteriosa sobre as características da empresa. Em outras situações.1. Barreira N° Estratégia não associada à a locação de recursos 3: A barreira dos recursos demonstrou que a maioria das empresas não conecta seus orçamentos com a estratégia. estes demonstram insatisfação em trabalhar esses dados. gestores mais dinâmicos . e a outra o conceito passado aos funcionários. segundo Paladino (2007).1. podemos começar a desenvolver as técnicas para construção de um sistema CPM. Os executivos gastam muito tempo em reuniões. 3.3. Orçamentos (operacionais e de capital) e o Balanced Scorecard. para se estabelecer a parte estrutural da empresa é selecionar gestores perseverantes. Barreira N° Feedback tático. tendo problemas com a documentação para a criação de bancos de dados sobre o conhecimento adquirido da empresa. (Paladino.3. 3.3. Paladino (2007) afirma ainda. o Mapeamento Estratégico. estar em conflito com as estratégias operacionais e de clientes. demonstrando a falta de integração e conhecimento dos resultados de diferentes setores da empresa.3.4. Para Paladino (2007). ou podem até mesmo. processos e quadros coletivos apresentados nos demais princípios. Em gerenciamento e gestão. é o centro dos esforços do sistema CPM. ou usuários (Officers).2. Princípio 1: Estabelecer e Implantar o CPM. Em alguns casos a empresa pode estar visando estratégias financeiras que diferem.

(Paladino. (Paladino. do nível a que ela foi encontrada. deve ser informada. Estes fatores demonstram que um líder em uma empresa com “mentalidade” CPM deve ser muito comunicativo e acessível. segundo Paladino (2007). líder ou gestor CPM deve. para que essa informação possa ser “traduzida” conforme os interesses de cada nível. O conhecimento. Estas informações digitalizadas de acordo com Paladino (2007). desde os sucessos. para demonstrar e alertar a organização sobre sua fundamental importância. é de vital importância. buscando sempre demonstrar fatos relevantes que trouxeram aquele resultado. incluindo o design dos relatórios e permissão para escrita e leitura dos mesmos. medidas e metas iniciais. sendo respeitados os níveis. é que para cada momento vivenciado pela empresa. ou qualquer mudança na direção das estratégias. . Ter domínio sobre o software utilizado pela empresa como sistema de dados. segundo Paladino (2007). com os objetivos. para que possa estar por dentro de todos os problemas da empresa sem que seus subordinados tenham receio em contatá-lo e também saber o momento ideal para um discurso motivacional (Paladino.90 podem fazer boa utilização dessas opiniões e garantir contribuições significantes sobre a qualidade do produto/serviço ofertado. que o CEO e os gestores dos mais altos níveis da empresa demonstrem bons relacionamentos com esses processos de documentação de conhecimento. 2007). até os diretores. 2007). deve ser catalogado pelos gestores. ou até mesmo para que demonstrar que o mapa estratégico ou o BSC foram planejados fora dos alcances da empresa. é necessário motivar comportamentos diferentes de seus funcionários. • Desenvolver e aprimorar o entendimento nos treinamentos das turmas sobre BSC e sobre os tópicos abordados pelo CPM. é para prevenir que determinados problemas não interfiram no mapa estratégico da empresa. Outra importância para que a atualização das metas do BSC seja feita com determinada freqüência. um responsável.: • • Contribuir substancialmente para o design do Mapa Estratégico. até as falhas. 2007). A importância de se respeitar essa hierarquia. De acordo com Paladino (2007). Resumindo.

Com isso a importância de se possuir trabalhadores com profundos conhecimentos em indústria. com sólidas fundações sobre a filosofia de trabalho CPM. (Paladino. Um time que trabalha nos ideais CPM. (2007). para que possam contribuir com o conhecimento agregado da empresa. tecnologia e competitividade. “morre”. faz-se necessário um estudo detalhado sobre os ciclos de evolução da empresa. devem ter habilidade e gostar de aprender. Este time deve possuir estrutura para dar suporte e facilitar decisões chaves. . e se ele não os ultrapassa. Funcionários de uma empresa com filosofias CPM devem ter objetivos de galgar iniciativas de sucesso como experiência na vida. Ciclo Evolutivo Empresarial Para a configuração e construção de um sistema com os métodos CPM de acordo com Paladino. 2007). Já bons funcionários.91 • Colaborar com o RH para as recompensas e reconhecimentos dos funcionários da empresa.2. Fine (1999). Hoje em dia. assim como aprender novas habilidades que proporcionem as mesmas (Paladino. talvez menos. desenvolvendo-se através de variados métodos de comunicação. com parceiros de outros setores.3. sabendo lidar com as prioridades. as visões da empresa e suas mudanças. em que o indivíduo encontra desafios constantes. Esses mesmos funcionários devem ter capacidade de trabalhar não apenas verticalmente. Ciclo esse. são amplos conhecedores de variados assuntos. não se pode mais falar em décadas. no seu setor com seus superiores. e que com o alto grau de evolução da informação. não é mais suficiente ter e usar métodos. alem de possuir abertura para novas idéias e oportunidades de autodesenvolvimento. mas em anos. e suas metas. compara as empresas à evolução natural genética. que deve ser identificado até mesmo para se garantir que sejam ultrapassadas as quatro barreiras comentadas anteriormente. Devem implantá-los de forma adaptativa e com agilidade e eficiência para se poder ter vantagem competitiva. mas também horizontalmente.1. 3. 2007).

Nível/Continuidade de Atenção de Gestores e Executivos O nível de atenção.2. Como exemplo. somada aos problemas dos atuais ciclos evolutivos. 2007). Empresa Ilha e Empresa Chaminé Empresas ilhas são aquelas que possuem especialistas experts em uma só área. que por sua vez tornam inexistentes os intervalos entre os ciclos.2. esta batalhando para conseguir um nicho do mercado.2. Paladino conclui que é nítida a apresentação de cinco aspectos que atrapalham quando se deseja construir um sistema CPM como será demonstrado na seqüência. demonstra .2. agregando status aos seus produtos. e esta redução faz com que as quatro barreiras tenham cada vez mais relevância.92 3. uma empresa que pretende vender produtos com qualidade.2.3. (Paladino. um gestor que tenha conhecimento do processo como um todo. pode fazer com que o negócio venha a ser neutro ou independente. (2007). a expectativa por rápidos resultados.2. fazendo assim que falhem em integrar sua teoria com os métodos de outros setores. Cinco Aspectos Que Propiciam a Falha da Implementação do CPM Com o conhecimento das quatro barreiras para a implementação da estratégia de uma empresa. projetos de longo prazo tornam-se não atrativos para algumas empresas.3. Ciclos esses que fazem com que se esteja no topo do mercado em um dia. Esses ciclos produzem ainda. 2007). e alcance da massa executiva e dos gestores tem encurtado consideravelmente devido aos curtos ciclos evolutivos das empresas. para acompanhar e coordenar a implementação de um sistema CPM. fazem promoções “incríveis” de descontos para clientes que compram quantidade. 3. (Paladino. segundo Paladino.3.1. Em um determinado mês que não atingem suas metas de vendas. e no outro. a não ser que se possuam informações suficientes para demonstrar o retorno sobre o projeto. 3. garante maior retorno e mais certeza para a sincronia com os ciclos evolutivos da empresa.2. o que entra em conflito direto com o conceito de construção de um bom sistema CPM. lembrando que um projeto CPM. Uma estratégia de vendas como essa. Sendo assim. Como pro atividade para diminuição de riscos.

observa-se que o método não cita qual a melhor atitude a ser desenvolvida naquele passo. e sua falta de conhecimento sobre a empresa. pois sabe identificar se o profissional trará bons resultados. e alguns planos de ações. (Paladino. Porem. (Paladino.3. mas faz da mesma forma como esta no manual. faz com primor sua tarefa. alterando o escopo original. o experiente que está massificado no processo. e que por um momento inicial se demonstra válido. o ignorando sua alimentação. Planos excepcionais e deformações no escopo Projetos com curto prazo e objetivos excepcionais são comuns de ser encontrados tanto dentro de grandes empresas. 2007). 3. Muitas vezes esses métodos são colocados em pratica logo em um primeiro projeto. 2007). (Paladino. Chegando a um determinado ponto do projeto. que tomara uma boa parte do orçamento.3. deixando de enxergar oportunidades de melhorias no processo.2.93 que cada setor tem seu modo CPM de pensar.4. (Paladino. o levar a tomar decisões. busca ter essa visão. Experiente ou Aprendiz É sempre bom observar. mas que entra em conflito com as estratégias boladas pelo marketing. em que é necessário um novo sistema. 3. Ter um executivo de experiência no setor é sempre de grande valia. quem será responsável pela entrada de dados no sistema. fazendo com que estes entendam os limites das práticas de seus setores com os limites dos setores conectados direta ou indiretamente. Um Tipo de Personalidade. e qual a relevância desses dados. não dando atenção a alertas. . (Paladino. 2007). fazendo com que o escopo se arraste para uma direção não desejada e levando ao insucesso do projeto. um máquina.2. como determinado dado ser de baixa importância. Em alguns casos temos também.2.3. Um projeto CPM bem estruturado.2. otimizada. Empresas chaminé buscam ter generalistas em todos os setores. esse método acaba levando para uma parte da execução. gerando facilidade na escolha de planos de ações com a simulação de cenários da companhia. sem ser verificados suas reais aplicações de sucesso. O conceito atual de ser proativo pode levar um aprendiz a ter competência por uma alimentação de dados. 2007). 2007). e funcionários e parceiros com novos métodos excepcionais de resolução de problemas também. como em pedidos de clientes.

3. mas também é possível identificar quando um projeto tem um final indesejado. focando em os 20% que concentram valor para traçar os objetivos centrais dos mapas estratégicos e do BSC. Este mapa serve também. (Paladino.1. e que seu retorno esta seguro. Ele referencia ainda a Lei de Pareto (princípio 80-20). 2007). teoricamente.5. Gerenciamento desperdiçado Direcionar gestores hábeis para projetos com gerentes de projetos iniciantes ou de baixo rendimento ou para executivos sem muita visão ou influencia na equipe pode ser extremamente perigoso.3. que seus projetos possuem um líder experiente. o Mapa estratégico é uma representação gráfica de uma página da estratégia da companhia.1. 2007). 2007). 3. (Paladino. associando que líderes em gestão entendem o poder do princípio.2. (Paladino. devem ser fornecidos o Mapa Estratégico e o BSC se deseja que o investidor analise o quão bem se atinge a visão e as estratégias da empresa.3. Assim como se desejam que um investidor reveja os resultados financeiros da empresa fornecendo os relatórios financeiros como declaração de renda e o balanço patrimonial. o sistema CPM busca garantir aos gestores. fará com que este ajude ao líder do projeto verifique as melhores alternativas possíveis para que as ações tomadas tenham o menor efeito negativo. Novamente. Princípio 2: Atualizando e comunicando a estratégia Para Paladino (2007).2. demonstra como os executivos da empresa acreditam que a organização irá atingir seus objetivos. analisando cenários de rendimentos pessoais e intelectuais. 3. para que seja utilizado como uma ferramenta de comunicação interna dos objetivos. Toda empresa deseja que seus funcionários tenham oportunidades de garantir seu sucesso.3. (Paladino.3. Um Mapa Estratégico. demonstrando que ninguém será responsável por atingir todas as metas .94 Um funcionário bem treinado com as visões CPM. Mapa estratégico Como já explanado no capítulo 2. 2007). o Mapa Estratégico e o BSC focam em objetivos e medidas vitais para a execução da estratégia da empresa.2.3.

mas que cada funcionário. que posteriormente serão ligados à metas. que o mapa pode gerar um novo teste para funcionários. o qual segue quatro perspectiv perspectivas como se poderá observar na Figura 34 34: FIGURA 34 – EXEMPLO DE MAPA ESTR ESTRATÉGICO PROPOSTO POR PALADINO Fonte (Paladino.95 do mapa. e cita que este tem o objetivo de capturar as principais ações que iniciam uma reação em cadeia mapa acima. Ele afirma ainda. podemos analisar como a informação esta . utilizando a metodologia desenvolvida por Kaplan e Norton (1997) para . Com um mapa bem construído e estruturado como o demonstrado. este funcionário deve saber identificar onde estão nta suas posições de contribuição para a empresa. 2007) Paladino (2007) analisa o mapa de baixo para cima. osteriormente às Paladino (2007) constrói um mapa estratégico para exemplificar melhor o princípio. construção de um Mapa Estratégico. será responsável de dois a quatro objetivos. e como a proposta é de que se possa explicar a companhia em trinta minutos. e a idéia de testar o funcionário de uma empresa. pois se este for bem estruturado.

3. Medidas de liderança Medidas de liderança podem ser consideradas como medidas preditivas.4. Então é .4. pode-se imaginar o poder de centenas de pessoas trabalhando sabendo qual o direcionamento da sua função para o foco da empresa. ultimo ano. enquanto essas medidas provem perspectivas de histórico. Tendo um ciclo operante como o citado.96 sendo passada por nossa empresa.2. Princípio 3: Administrando e disseminando a estratégia Paladino (2007) alega que cada objetivo do mapa estratégico é ligado a uma medida no BSC para permitir a gestão e acompanhar a implementação das estratégias da empresa. podemos verificar algumas medidas que devem ser observadas: 3. Um Mapa Estratégico claro é importante principalmente. Generalizando. e as que cabem a eles. Para Paladino (2007). que se tornarão eventos futuros que serão medidos como resultados financeiros. Medidas atrasadas Ou também consideradas do passado. elas não fornecem previsões reais de desempenho futuro. e a motivação e criatividade que isto pode desencadear.3. para fazer com que a empresa ultrapasse as quatro barreiras e implementarem suas estratégias. observando a facilidade de classificação pelo funcionário. a qual ultima medida que vemos é a do mês passado. que sinalizam futuros problemas. são baseadas em medidas como histórico de fluxo de caixa. 3. ultimo trimestre. 3.1. e se o treinamento desenvolvido pela empresa para este funcionário esta sendo bem direcionado para sua função/ área. Os executivos devem ainda ter como desafio próprio. Paladino (2007) afirma que esses indicadores são geralmente mais dominantes no operacional e no aprendizado de perspectivas do BSC para prover atividades chave em um mês ou trimestre.3. comunicar regularmente para seus funcionários as estratégias que lhes cabem.4.

Medidas de eficiência (de processo) Medidas de eficiência de processo permitem a visualização de quão bem um devido processo ou uma gama de processos está indo.3. Cada meta deve possuir um tipo de medida.4. 3.4.3. 3. planejado geralmente em relação aos processos corriqueiros demonstrados em um ciclo anual. isto resulta em metas com os quais se pode rastrear o desempenho. Certificar-se que a intensidade da meta fecha toda lacuna do desempenho. ou o impacto desenvolvido pelo mesmo. pois alimentam quão bem aceito esta sendo o produto.4. 2007). Medidas meta Uma vez que a empresa definiu seus objetivos e medidas. Segundo Paladino (2007).3. Princípio 4: Aprimorar o desempenho Segundo (Paladino. Para Paladino (2007). olhar para o Mapa Estratégico e observar se há lacunas de desempenho. esse princípio esta ligado ao trabalho de melhoria contínua dos processos e metodologias da corporação a partir das ferramentas da .3. se foca na melhoria. em termos de qualidade. Quando em dúvida. Paladino (2007) argumenta que se deve discutir metas em um contexto anual. Paladino (2007) lista alguns fatores que ajudam a escolher metas: • • • • Definir metas que sejam compreensíveis. 3. Medidas de eficácia (de saídas) Medidas de eficácia complementam as medidas de eficiência provendo instruções para a qualidade. medidas de processo estão intimamente ligadas aos esforços da qualidade. essas são as medidas com a cara do cliente. Grandes lacunas de desempenho requerem planos de ação e recursos apropriados se desejam alcançar a meta em questão. 3.5.3.97 complicado administrar uma empresa olhando apenas para trás. das saídas dos processos.5. Metas escolhidas e comunicado a perspectiva de desempenho para a empresa. de forma a ser quantificada para se poder ser melhorada. medidas de liderança são fundamentais para se garantir a gestão do presente da empresa.4.

Além das características apresentadas acima. b) Melhorar os processos com clientes: conhecer as necessidades dos clientes e perceber as mudanças das necessidades c) Benchmarking: Utilizar o benchmarking para comparação dos métodos e melhorar continuamente os processos d) Criar uma cultura de melhoria do desempenho 3. compartilhar as melhores práticas. tais como: • Definir a missão que será compartilhada . processos e pessoas.6. clientes. Norton e Daum (1999) dizem que a gestão da estratégia. deve haver a rede estratégica de conhecimento. (isto é fundamental para que ocorra o vínculo com o princípio 4. Para que essa rede de conhecimento tenha sucesso. 2007) sugere algumas alternativas para as empresas. PDCA e gráfico de Ishikawa. para identificar e priorizar iniciativas estratégicas e operacionais com relação à melhoria da performance da organização. BSC. muitas vezes acontece em simples redes de conhecimento. (Paladino. tais como: a) Priorize projetos de melhorias: usar o mapa estratégico. e para que esse conhecimento seja compartilhado entre os diversos departamentos. a infra-estrutura de comunicação deve ser construída de modo a facilitar a transferência do conhecimento.3.98 qualidade. a confiança. permitindo crescimento sustentável. fortalecendo a marca e reforçando o capital social. os membros da rede devem contribuir com o conhecimento individual. aumentando a satisfação dos clientes. o moral e a cultura. Princípio 5: Gestão e alavancagem do conhecimento Stewart (2002). das quais ele cita como exemplo o Seis Sigma. a rede de conhecimento deve possuir alguns princípios de organização. quando relacionado ao trabalho de benchmarking) e vincular a rede de conhecimento ao mapa estratégico. define a gestão do conhecimento como um processo para identificar o que se sabe. em financeiro. captar e organizar esse conhecimento e compartilhar de modo a gerar retornos. Para esse trabalho de aprimoramento do desempenho. deve haver o compartilhamento dos objetivos.

editar e compartilhar o conhecimento relevante Compartilhar resultados e melhores práticas A Figura 35 ilustra as necessidades para que a rede de conhecimento FIGURA 35 – REDE ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO Fonte.4. 3. Definir os membros Definir a infra-estrutura de comunicação Adquirir. Adaptado de Norton e Daum (1999) Paladino (2007) diz que é necessário criar um sistema capaz de localizar empregados com habilidades de invenção dentro da empresa. capazes de acelerar a resolução dos problemas referentes ao principio 4 e otimizar o capital intelectual.99 • • • • funcione. SOLUÇÕES CPM EXISTENTES NO MERCADO Com as grandes movimentações na economia. Para que isso ocorra. a antiga forma de centralização de informação deve ser extinta da cultura da empresa. as informações na corporação devem ser compartilhadas. a necessidade das empresas em garantir redução de custos e aumento da produção gera a obrigação de controlar .

Segundo Chandler. e pequenas soluções estão embarcando nesse rumo. Na Figura 36. podemos observar quais soluções entraram no quadrante e suas classificações. FIGURA 36 – QUADRANTE MÁGICO DO GARTNER Fonte. et al. na qual as soluções CPM também são estudadas.. Quadrante Mágico do Gartner A Gartner realiza periodicamente um estudo sobre as soluções existentes no mercado para diversas finalidades. Os critérios definidos por Chandler. Rayner. et al.1. Chandler. A partir dessa oportunidade grandes players do mercado de software estão investindo grandes quantias em desenvolvimento de soluções CPM.. Hyperion (Oracle) e Business Object (SAP) dominam o share de mercado. na qual as soluções Cognos (IBM). Rayner. (2009) para exclusão ou inclusão no quadrante são: Presença de mercado: . 3. et al.4. o mercado para as soluções CPM mudou drasticamente. Este estudo é conhecido como Quadrante Mágico.100 a performance. Rayner. nos últimos dois anos. (2009).

e é composta pelas seguintes características: • • Produto/Serviço: Isto envolve a funcionalidade da solução CPM e a estrutura técnica que a compõe. (2009) utilizam para avaliação consideram a evolução nos eixos ability to execute (habilidade para executar) e completeness of vision (integralidade da visão). Viabilidade (unidade de negócio. Europa.. estratégia.. setores públicos e que possuam diversos departamentos. organização): Isto inclui uma avaliação da saúde financeira total da organização. • Execução das vendas/preço: Isto compreende potencialidades dos vendedores em todas as atividades das vendas e as estruturas que as suportam. Consolidação Financeira. América do Sul. Ásia/Pacífico. não estarem próximos da falência.101 • • • Pelo menos 20 clientes ativos que usam 2 ou mais soluções CPM do mesmo desenvolvedor Tenha o rendimento de pelo menos 5 milhões de dólares em licenciamento de soluções CPM no ano fiscal mais recente Clientes em mais de duas das seguintes regiões geográficas: America do Norte. Rayner. Viabilidade do desenvolvedor: • Os desenvolvedores devem ser viáveis. e Japão • Clientes que sejam de médio a grande porte. de execução e de posse da solução CPM. Otimizar. o sucesso financeiro e prático do negócio e da probabilidade que o negócio individual continuará a investir nas soluções CPM da empresa desenvolvedora. Rayner. o Oriente Médio e África (EMEA). Potencialidades do produto: • Oferecer pelo menos três das ferramentas seguintes: Orçamento. financeiro. De acordo com Chandler. 2009 o critério ability to execute foi usado para identificar a posição do mercado dos vendedores. . Planos e Previsões. Este critério inclui também uma avaliação do custo de licenças. ou seja. et al. Modelar. Relatórios Financeiros e de Gerência. Os critérios que Chandler. et al. Gerenciamento da Estratégia.

Rayner. incluindo as responsabilidades sobre o usuário. sistemas e dos outros veículos que permitem os desenvolvedores operar eficazmente e eficientemente no mercado. Rayner. TABELA 7 – HABILIDADE PARA EXECUTAR Critério de avaliação Produto/Serviço Viabilidade Execução de vendas/Preço Responsabilidades no Mercado Experiência do cliente Operações Fonte: Chandler. • Experiência do cliente: Isto inclui a potencialidade dos desenvolvedores para entregar o pré-venda e a sustentação pósvenda.. Operações: Isto envolve a potencialidade da organização para encontrar-se com objetivos e compromissos com respeito às soluções CPM. experiências. que permite os clientes serem bem sucedidos com suas soluções • CPM. capacidade de articular os valores propostos pelo CPM e o número de implementações destas soluções. Os fatores incluem a qualidade da estrutura organizacional. O critério inclui também a qualidade e a disponibilidade do suporte. A Tabela 7 mostra os pesos de cada critério descrito acima. tal como habilidades. et al. et al.102 • Responsabilidades no mercado: isto envolve a eficiência global do desenvolvedor no mercado. (2009) descrevem o eixo completeness of vision como a posição do vendedor no mercado. Peso Alto Alto Standard Standard Alto Standard Chandler. bem com os serviços de execução. programas. E é composto pelos seguintes critérios: Compreensão do mercado: Esta é a potencialidade dos desenvolvedores para compreender as necessidades dos compradores e para traduzir estas . Este critério foi levantado para refletir a crescente importância num mercado mais maduro.

Estratégia de vendas: Esta é a estratégia para vender soluções CPM. habilidades e ofertas para encontrar-se com as necessidades específicas dos segmentos de mercado. que pode compreender as relações de Network. Os desenvolvedores devem mostrar um grau mais elevado de visão e de compreensão sobre as necessidades dos compradores Este critério foi reduzido para a prioridade “baixo” pois o mercado é bem compreendido pela maioria dos vendedores. na qual os desenvolvedores que são inclusos. Rayner. Estratégia geográfica: Esta é a estratégia do desenvolvedor para dirigir recursos. Estratégia de oferta: esta é a estratégia que identifica a cobertura da solução CPM no mercado. TABELA 8 – INTEGRALIDADE DA VISÃO Critério de avaliação Compreensão do mercado Estratégia de marketing Estratégia de Vendas Estratégia de oferta Modelo de Negócio Estratégia de verticalização Estratégia geográfica Fonte: Chandler. Estratégia de Marketing: Isto envolve a clareza e a diferenciação da comunicação que combinam a visão do Gartner em relação ao CPM. são classificados de acordo com a pontuação . Peso Baixo Standard Standard Alto Alto Standard Standard O quadrante mágico é composto por quatro quadrados. a tecnologia.103 necessidades em produtos e em serviços. Modelo do negócio: Isto referencia o eco da estratégia de cada desenvolvedor para entregar as soluções CPM ao mercado. habilidades e ofertas para encontrar-se com as necessidades geográficas do mercado. et al. expertise do negócio. a profundidade de alcance no mercado e da base de clientes. Os pesos para de cada critério acima podem ser vistos na tabela 8. Estratégia de verticalização: Esta é a estratégia do desenvolvedor para dirigir recursos.

3.2. Ao fazer isso. a IBM pagou cerca de US$ 5 bilhões na fusão com a Cognos no final de 2007. pode não conseguir uma escala suficiente. na qual não é alinhada com a visão do Gartner. challangers (desafiadores). Um visionário esta em busca do mercado Líder e é um inovador.104 nos critérios de avaliação. esperam alavancar suas bases instaladas nos clientes. Visionarie: Os visionários possuem uma visão forte para desenvolver uma solução CPM. na qual a matéria destacou que a IBM esta se posicionando para as mudanças na Administração de Desempenho e Inteligência de . Leaders: são desenvolvedores que apresentam uma solução robusta nas funcionalidades do CPM.4. mas suas soluções são amarradas em suas próprias aplicações. Estes desenvolvedores podem ter soluções razoavelmente abrangentes no CPM. alguns têm uma presença geográfica limitada. visionaries (visionários) e niche players (nicho). Challanger: Desafiadores fornecem oferta. Os desafiadores podem ter uma visão limitada do CPM. Oferecem uma boa cobertura nas funcionalidades do CPM. Niche players: Estes desenvolvedores realizam um bom trabalho em um segmento específico do mercado das soluções CPM. e bases de cliente relativamente limitadas. A seguir mostraremos quais são suas virtudes e pontos fracos de acordo com o Gartner e quais são as funcionalidades oferecidas através de uma pesquisa realizada nos sites dos desenvolvedores. Os quadrados são: leaders (líderes). que são complementadas por suas aplicações de negócios. ou pode haver preocupação sobre suas qualidades para crescer e fornecer uma execução consistente. IBM Cognos Segundo dados do Valor Online. entretanto. São diferenciados pela abertura e flexibilidade de suas arquiteturas da aplicação e profundidade da oferta das funcionalidades nas áreas em que se focam. ou não podem ter conseguido a escala necessária para solidificar suas posições do mercado. As três soluções CPM que dominam o mercado estão classificadas no quadrante Leader. mas potencialidades limitadas em relação à execução e sustentação. Os líderes articulam com sucesso o propósito do negócio dos compradores e são suportados pela viabilidade e potencialidade operacional entregando a solução em uma base global.

por exemplo. por esse motivo. segundo o Gartner. mostrando softwares alem das questões financeiras. disse o VP sênior da IBM. na qual as soluções BI e CPM são vendidas sob um mesmo nome..3. 3. Uma das ofertas. Steve Mills. Já no site em inglês. Esse movimento. conforme informações no site da Oracle. Rayner. que o mercado do Cognos Controller está limitado à America do Norte. é mais completa em termos de relatórios financeiros e gerenciais e é melhor projetado para usuários negócio do que para usuários de TI.105 Negócio. segundo Chandler. (2009). por que e como nós deveríamos estar? O Gartner mostra também. a IBM (Cognos) oferece uma forte combinação entre as ferramentas BI e CPM. de acordo com o Gartner. (2009) é que a solução Cognos Controller. Orçamento e de Análises. A reportagem do InformationWeek EUA acerca da fusão entre IBM e Cognos mostra que a estratégia dessas empresas envolve fundir as ferramentas de análise e relatórios da Cognos com o middleware de gerenciamento de conteúdo e de base de dados da IBM. Isto significa. não possui a mesma penetração no mercado que o pacote Cognos Planning. et al. o site brasileiro da IBM Cognos. destaca as ferramentas de gerenciamento de desempenho financeiro. que começa a mostrar idade e enfrentará problemas no futuro. O software Hyperion. Isto pode ser observado no site da IBM Cognos. a solução CPM é mais abrangente.3 bilhões em abril de 2007. apesar de ser um produto sólido. Como nós estamos. Provavelmente. Rayner. segundo Charles Phillips presidente da Oracle tem como objetivo alcançar os clientes do ERP da SAP através da solução CPM. dessa forma utilizando a base de dados da empresa alemã. et al. Essa solução CPM.. segundo reportagem no site da Oracle esta em cerca de 12. tais como Planejamento. Oracle Hyperion A Oracle realizou a estratégia de horizontalização ao adquirir a empresa canadense Hyperion por cerca de US$ 3. Um dos pontos fracos apontados por Chandler. como ponto fraco a tecnologia por trás da solução. acrescenta blueprints do Cognos Store Operations e do Cognos Planning ao framework IBM Retail Integration. Ainda no site em inglês a IBM Cognos cita as perguntas tradicionais do CPM.4. "Isso nos levará mais fundo na análise das informações dos negócios".000 . A partir de então.

et al. Segundo Chandler.. facilitando a administração dos mesmos. Rayner. . dizem que a Oracle Hyperion possui uma forte base de clientes. capaz de competir em preço. FIGURA 37 – BASE DE SERVIÇOS ORACLE HYPERION Fonte. (2009). (2009) dizem que a Oracle Hyperion é mais avançada na questão da integração dos elementos do CPM. Rayner. Isto pode ser observado na Figura 37 37. (2009). Essa questão também é reconhecido por Chandler. Oracle Hyperion cle Chandler. forte Chandler. et al. sendo que 91 delas estão na revista Fortune que classifica as 100 maiores empresas do planeta. et al. Rayner. a Oracle Hyperion é um forte .106 empresas. na base geográfica e fort aliança com outros megavendedores. (2009) destacam que a solução Oracle Hyperion possui uma redundância de ferramentas de relatórios com a solução BI da mesma empresa.. Rayner. et al. pois trás uma mesma integração base para todos os elementos.. na qual diz .. características e desempenho do produto. vendedor.

de acordo com Chandler.4. et al. Rayner.107 A solução obteve uma pontuação abaixo da média no quesito serviço ao cliente. risco e compatibilidade. Business Objects Profitability and Cost Management. quando o foco no impacto do risco é de grande importância para todos os times de gerentes seniores. 2009). A SAP Business Object possui um movimento visionário. dessa forma. a SAP ainda possui um mix de marcas para soluções CPM. na qual mostra uma grande preocupação para a ferramenta desempenhar o papel de integração entre.. processo e informação. possui uma boa integração dentro da SAP. SAP Business Object Composta pelas ferramentas. e o CPM esta claramente posicionado dentro do BO. SAP Strategy Management.. SAP Business Planning and Consolidation. trabalhando em todas as áreas da metodologia. . Rayner. confusão que ainda cerca a metodologia. Embora o Business Object. pessoas. (2009) é que a SAP está trabalhando na integração das aplicações CPM para atender a demanda de planejamento. a SAP Business Object possui uma abrangente e profunda ferramenta CPM. Uma grande novidade destacada por Chandler.. desse modo oferece ferramentas para as mudanças da economia. pode ser vista no site da SAP Business Object. Isto ira vincular as funções de planejamento corporativo com as atividades de planejamento operacional de uma maneira muito próxima. Rayner.4. O Gartner ainda destaca como ponto fraco a baixa pontuação que a solução obteve no quesito qualidade de atendimento ao cliente. Rayner. e que de acordo com o Chandler. (Chandler. and Business Objects Financial Consolidation. 3. (2009). Isto dará a SAP a oportunidade de expandir o CPM além das fronteiras da área financeira.. adicionando. et al. (2009) possui uma forte visão da solução. et al. et al. Esta forte visão do CPM. em que a solução CPM pode-se integrar com a solução de governança.

com foco em indústrias de transformação. não abordando. construção. Como visto no inicio deste capítulo. Outras Soluções Pode-se observar que os desenvolvedores que dominam o mercado possuem também uma preocupação em atender as pequenas e médias empresas. que na maioria das vezes são soluções de acompanhamento de desempenho.108 3. saúde. pois todas contam com ferramentas CPM para essas companhias. . a solução oferece ferramentas de BI e Balanced Scorecard como foco.4. orçamento. No Brasil. não diferente. Como observado no site da Datasul.5. no Brasil. estão aparecendo centenas de empresas que prometem entregar uma solução CPM. indústrias extrativistas. a Datasul também possui solução CPM em seu portfólio. a Gartner prevê um crescimento de US$ 3 bilhões em 2009 no mercado CPM. planos e previsões. a princípio. educação e transportes. comércio. questões financeiras. Deve-se ter precaução se realmente a solução vendida esta alinhada as características que o Gartner apresenta ou se não é somente mais um software de indicador de desempenho. ficando similar as soluções que as leaders oferecem ao mercado das pequenas e médias empresas. serviços.

foi baseado em amostragem não probabilística. Como os dados apresentados eram focados nos resultados de uma empresa apenas. Por ser uma nova metodologia de resolução de problemas e o case demonstra informações suficientes ele será único e a pesquisa foi baseada em demonstrar teoricamente a resolução para o mesmo. METODOLOGIA A metodologia utilizada para a pesquisa sobre como Corporate Performance Management pode ser uma ferramenta para o problema de consolidação de dados de uma forma mais estratégica e obtenção de melhores resultados.109 4. . entre as ferramentas e metodologias utilizadas na empresa. Baseado em ser uma pesquisa teórica. e inflexibilidade com relação às alterações do mercado. seus benefícios e resultados. visando verificar suas funcionalidades. Este case foi utilizado de forma exploratória para identificação das carências que a nova metodologia pode suprir. e confronto com as ferramentas utilizadas na empresa cimenteira. e por serem dados reais obtidos pela empresa. O case estudado foi inicialmente focado na área de orçamentos estratégicos para manutenção. o confronto dos dados se dará como um comparativo. foi a pesquisa explicativa/causal. por ter um baixo índice de certeza com as atuais ferramentas. A análise dos resultados foi de forma qualitativa. evoluções presentes no atual cenário mundial sobre ferramentas de análise. e as ferramentas e metodologias do CPM. passível de indução a amostragem foi classificada como de conveniência e os dados analisados foram retirados através de uma visão sistemática dos processos. com os objetivos de analisar uma hipótese de solução de um problema de forma teórica levantando conceitos e metodologias de forma a justificar o resultado obtido com a pesquisa. a qual gerou o case para o estudo em questão. sendo assim focado em assuntos contemporâneos. devido ao estudo estar baseado em uma hipótese teórica de uma nova solução. Como abordagens para este método foram analisados artigos e livros envolvendo o tema de planejamento estratégico e orçamentário. Outros dados não presentes na vida real foram obtidos através de entrevistas e conversas informais com responsáveis. Estes dados fornecidos pela empresa foram de finalidade de validação se o novo método é favorável e coerente.

CRONOGRAMA TABELA 9 – CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES .110 5.

DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA 6. Após o transporte à fábrica.111 6. como minerais ferrosos. (Aspdin. A produção de clínquer é o processo chave para a produção de cimento. Essa mistura crua. Nessa etapa. no sub-processo moagem da matéria-prima. Isso ocorre em moinhos de bolas. A extração desse mineral ocorre em minas a céu aberto ou lavras de céu aberto com auxilio de explosivos. O calcário e a argila são as principais matérias-primas do cimento portland. Uma indústria de cimento é composta pelos seguintes processos: • • • Mineração Transformação da matéria-prima Expedição No processo mineração é onde ocorre a extração de calcário. formando o clínquer. Neste processo as partículas são reduzidas a 0. Essa homogeneização é realizada em silos verticais. ocorre também a extração de argila. inicia-se a transformação do calcário em cimento. onde ocorre a moagem do calcário. que pode atingir 80 metros de altura. o material é introduzido em forno rotativo que atinge 1450 ºC. deve ser homogeneizada assegurando uma perfeita combinação para a produção do clínquer. por processos pneumáticos e gravidade. .1. O calcário extraído é britado para que atinja tamanho adequado para transporte até a fábrica que pode variar de 200 mm ou menos. PROCESSOS E INFORMAÇÕES DA INDUSTRIA DE CIMENTOS O estudo da alternativa de implementação da solução CPM foi realizada em uma indústria cimenteira no período de julho a outubro de 2009. Neste processo. a farinha é préaquecida em uma torre de ciclone. argila e demais aditivos.050 mm em média. Após. criando-se longas pilhas dos materiais. é onde se produz a principal matéria-prima do cimento. 1824) A partir desse momento. denominada de farinha. alumínicos. o calcário e a argila são pré-misturadas ou préhomogenizadas em sistemas de empilhamento. rolos ou barras.

CAC Processos Logísticos .Financeiro . formando uma teia de informações. tracionando a empresa para um ponto em comum. Para garantir a funcionalidade do negócio. E o nível de decisões também é conforme Figura 19. A empresa possui ferramentas de Tecnologia da Informação. a empresa esta estruturada conforme Figura 13. que pode ser de duas formas. como podemos ver na Figura 38. cada qual com suas entradas e saídas. (Associação Brasileira de Cimento Portland) No clínquer.Distribuição Administrativos .Comercial .Suprimentos . quando ocorre uma série de reações químicas que influenciarão a resistência mecânica do concreto nas primeiras idades”. se completa nessa etapa. FIGURA 38 – PROCESSOS INDÚSTRIA CIMENTOS Processos Chave Mineração Transformação da materia-prima Expedição Processos Técnicos . que funciona como núcleo em relação aos sistemas legados. A mistura segue para os moinhos de cimento. Após a moagem. escória metalúrgica e o próprio calcário.Projetos -Controle de Qualidade Processos Processos Mercadológicos . em sua maioria de bolas.Manutenção . em granel ou em sacos.Recuros Humanos Fonte: Autoria própria Esses processos devem ser interligados. o cimento é estocado em silos. como visto na Figura 39. . sendo expedido para o mercado consumidor.Planejamento Estratégico . com o ERP da SAP. Esses 3 macro-processos que constituem uma indústria cimenteira são suportados por outros processos comuns em outras indústrias.112 “Um resfriador promove a redução da temperatura a 80° A clinquerização C. e os componentes são moídos até atingirem a granulometria ideal. são acrescentados adições de gesso.

Própria autoria. dade Para os indicadores de desempenho existem dois meios na empresa de divulgação.113 FIGURA 39 – ESTRUTURA DAS FERRAMENTAS DE TI BI SAP/R3 ERP Sistemas Legados Fonte. Gestor de Ativos CRM Os sistemas legados que não se comunicam com o ERP são compostos principalmente de ferramentas de indicadores de desempenho e até de processos orçamentários. o SIG operacional e o sistema SIM da empresa SITEWARE conforme Figuras a seguir. sendo consolidados em planilhas eletrônicas e dessa forma não possuindo uma fonte primária de dados. dificulta a garantia da confiabilidade da informação e a tomada de decisão se torna lenta. Com os indicadores de desempenho construídos de forma paralela ao sistema central de informação. FIGURA 40 – SIG OPERACIONAL Fonte: Autoria própria .

pois não existe um sistema que os apóie. Recentemente foi implantado o Business Object da SAP para dar suporte ao nível estratégico da empresa. observa-se facilmente uma lacuna de informação para os gerentes do nível tático.114 FIGURA 41 – PORTAL SIM Fonte: Autoria própria Com a configuração mostrada na Figura 39. utilizando como informações dados dos sistemas do dia-a-dia. não possuindo as regras de negócios. FIGURA 42 – ESTRUTURA BUSINESS OBJECT Fonte: Autoria própria . estruturado conforme Figura 42. dificultando o levantamento dos dados e caracterizando uma informação não confiável. pois o método é realizado em planilhas eletrônicas.

. Com a falta de praticidade no trabalho de informações em sistemas ERPs.115 Esse sistema possui informações atualizadas semanalmente ou mensalmente da posição do negócio. pertencente à SAP. através dos resultados reais e previstos qual será e/ou seria o resultado na geração de caixa. O BW tem por finalidade fornecer a infra-estrutura para construção tanto de um Data Warehouse corporativo quanto de aplicações de Business Intelligence. Essa extração de dados é feita através de Queries. como mostra a Figura 44. dessa forma. O sistema mostra informações planejadas e realizadas. nos processos mostrados na Figura 39 em forma de cockpit ou gráficos. existe a ferramenta BW – Business Information Warehouse. podemos observar que possui na empresa uma forte estrutura de informações que apóia o nível operacional e estratégico evidenciando a lacuna no nível tático. o BW serve basicamente como extrator de dados do SAP. Para auxiliar os processos da empresa. onde se pode visualizar. (Figura 43) FIGURA 43 – ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO Fonte: Business Object – SAP. Uma das principais ferramentas do Business Object é a análise de causa e efeito. A partir das características apresentadas na Figura 39. onde existem sistemas para as gerências operacionais e o Business Object para a gerência sênior. o BW é usado apenas como um construtor de Data Warehouse.

pois possui diversas dimensões que são compostas pelas variáveis dos processos.116 FIGURA 44 – QUERY BW Fonte: Autoria própria As queries são estruturadas por cubos. Os relatórios são criados a partir dos dados contidos nos cubos e exportados para front-end do BW. Essa estrutura recebe o nome de cubo. por exemplo. Cada processo do negócio possui seu cubo. Os cubos são alimentados pelos sistemas fonte ou o ERP. . onde contém as regras do negócio. FIGURA 45 – ESTRUTURA DAS QUERIES Fonte: Autoria própria. Esse modelo é observado na Figura 45. como o Excel.

onde fica responsável pela elaboração de cenários. dessa forma. top-down.” (Padoveze e Taranto.117 O trabalho de análise de dados e de estrutura das informações para a tomada de decisão são montadas em planilhas que. ao final. aliado as incertezas vividas na economia no inicio deste ano. nesse período. impossibilitando. 2007) O processo de orçamento na empresa em estudo é um misto entre o conceito de orçamento estático e rolling forecast. caracterizandose por ser um modelo ditatorial. como estudado no capítulo XX. “O Excel não é e nunca será uma ferramenta apropriada para o sistema chave da companhia. 2009) Com este trabalho em planilhas. o processo de orçamento foi lento. o processo de orçamento é conforme (Mintzberg. 2004) define em hierarquias de orçamento. Teoricamente. dessa forma. mas não permitem a construção de uma cultura orçamentária adequada. na qual existe um orçamento fixo no ano. sendo concluído meses após o inicio do ano. . Sistemas desse tipo podem até funcionar em um momento ou outro. com diversas revisões. Mas como os setores donos do orçamento não são capazes de realizar simulações de cenários. corre grande risco em perder as regras de negócios embutidas no sistema. mas sempre buscando. que são enviadas ao setor de controladoria. o processo orçamentário torna-se um caminho de uma única via. sem metas.” (Parmenter. o valor fixado para o ano. onde existe o caminho de duas vias da informação. “Um sistema orçamentário top-down nunca é recomendável. O trabalho de orçamento anual também é realizado em planilhas pelos diversos setores. mas o valor mês a mês pode variar de acordo com a variação de demanda ou da própria necessidade não levantada anteriormente. a apresentação da melhor proposta. mantendo os setores.

Ahlstrand e Lampel (2000) mostram.118 Estas revisões podem ser observadas no mercado brasileiro através do Figura 46. onde a energia gasta para a priorização de atividades feitas pelos níveis operacionais e táticos da empresa pode ser desperdiçada quando passa ao crivo passada dos diretores e presidente. Sem uma estratégia dissolvida dentro da corporação. FIGURA 46 – VERSÕES DE ORÇAMENTO 10% 17% 3% fizeram seis ou mais versões estão na quinta versão estão na quarta versão 34% 10% estão na terceira versão estão na segunda versão estão na primeira versão 26% Fonte: Onaga Com a dificuldade de visualização de cenários pelas áreas donas dos pacotes financeiros. de forma geral. nos indicadores financeiros ou até . poderiam conforme Mintzberg. precisão ou até mesmo são inexistentes. no custo do produto final. é divulgada anualmente. as ações que poderiam surgir a partir das estratégias emergentes. dessa forma. torna torna-se complicado entender qual será o efeito no resultado para os acionistas. todos os projetos nascem com a perspectiva de serem cancelados perspectiva devido à falta de alinhamento com os objetivos e isso geralmente acontece quando chega para aprovação nos níveis onde a estratégia é conhecida. o comprometimento no cumprimento ão comprometimento das metas é baixo Aliada a essa dificuldade de comprometimento está à falta de comunicação e desdobramento da estratégia. se tornam ações sem . mesmo na remuneração variável. Como a estratégia. . Essa característica negativa é atrelada também ao trabalho de orçamento.

Essas metodologias estão rearranjadas sob um aspecto integrado do CPM. . para que a empresa tenha um foco fortalecido e dessa maneira. (Buytendijk. pois trabalhando como um sistema isolado não consegue gerir o ciclo de processos da empresa. ele é composto pelos processos utilizados para gerenciar o desempenho da empresa pelas metodologias utilizadas para direcionar esses processos e pelas métricas utilizadas para mediar o desempenho. Geishecker & Zrimsek (2002). TABELA 10 – PROCESSOS.119 6. como ilustrado na Figura 47.2. Observa-se que os componentes do CPM não são novos. evitam-se iniciativas desconectadas nos silos funcionais. muitas dessas metodologias envolvidas existem há décadas. é muito mais do que apenas um software. OS SISTEMAS DE GESTÃO TRADICIONAIS X CPM? O CPM. na qual desenvolvem suas próprias metodologias e formas de gerenciálas. METODOLOGIAS E MÉTRICAS NO CPM Processos Formulação da Estratégia Metodologias Balanced Scorecard Métricas Financeira financeira e não- Orçamento e previsões Gerenciamento Qualidade da Curto prazo e longo prazo Configurações das Metas Gerenciamento no valor Custo atividade baseado Quantitativo e qualitativo baseado em Fonte: Buytendijk O CPM requer uma combinação dessas metodologias. em que deve haver interação em todas elas. 2002) Sob a qual podemos analisar pela Tabela . de uma maneira mais abrangente. Geishecker e Rayner (2001).

et al. para avaliar os efeitos das alternativas estratégicas em termos financeiros. Rayner. além de possuir um suporte para previsões baseado em análise de dados históricos. balancetes e fluxo de caixa. em um nível granular. Esse desenvolvimento pode ser usado pelos gestores. a modelagem de lucratividade e otimização tem como base o processo Custo Baseado em Atividade (Activity-based-costing ABC) que. e determina também qual a lucratividade destes. Planos e Previsões (Budgets. de planos de rendimento e despesas. etc. compondo os processos de gestão. determina e aloca custos de produtos e serviços. Rayner. et al. 2009) .. O CPM suporta o desenvolvimento financeiro focando no planejamento e construção de orçamentos. podendo suportar um processo completo de orçamentação viabilizado sob um fluxo de aprovações. que descrevemos a seguir: a) Orçamento. (Chandler. O Gartner mostra como essas metodologias funcionam sob a ótica do CPM. (Chandler.120 FIGURA 47 – SILOS DESCONECTADOS. BP&F) O núcleo desse processo é a engenharia de modelagem financeira que possui uma integração entre demonstrativo de resultados. vinculando-os aos mapas estratégicos. Isto é a chave que diferencia o CPM de outras ferramentas de análise financeira. Plans and Forecasts.. METODOLOGIAS ISOLADAS Estratégico Tático Operacional Fonte: Autoria própria. 2009) b) Modelagem de lucratividade e otimização Um processo essencial de gestão para negócios que focam na produção em massa e baixo custo. de planos de salários.

Autoria Própria O objetivo de analisar as ferramentas de gestão sob os aspectos do CPM foi definido no inicio da pesquisa. o controle e execução. FIGURA 48 – CPM. É parte fundamental do CPM.. Geralmente utiliza como metodologia o Balanced Scorecard através da criação dos mapas estratégicos. Rayner. acompanhamento e a melhoria constante da estratégia da corporação. INTEGRANDO A CORPORAÇÃO CPM Fonte. segundo Chandler. et al. integrando e unindo a corporação. o que acontece não é diferente como mostrado na Figura 47. o planejamento. da Indústria Cimenteira. (2009). b) Consolidação Financeira Este processo fornece a possibilidade de consolidar a base de dados financeira em diferentes aspectos da contabilidade e em diferentes regulamentações federais. pois fornece informações financeiras aos demais processos. este processo abrange a formulação. como a Figura 48. agregado com dashboards ou cockpits dos indicadores de desempenho.. No caso em estudo. et al. avaliação. Ao decorrer do trabalho. composto pelas diversas ferramentas de gestão . A empresa precisa entender esses processos que direcionam o CPM e como eles podem trabalhar juntos. como explicado neste tópico. ajuda a moldar o lucro a partir dos custos e alocação de recursos e auxilia os gestores a visualizar o impacto de diferentes estratégias sobre o lucro a partir dos serviços e produtos. identificamos que o CPM é. a) Gerenciamento da Estratégia Responsável pela gestão estratégica.121 Este processo. Rayner. possibilitando a análise dos desvios dos objetivos (Adaptado de (Chandler. 2009)).

122

existentes no mercado. Observa-se, apenas, uma evolução dessas ferramentas para o nível do CPM, garantindo os benefícios da solução CPM diferente da implantação de metodologias separadamente. Podemos ver quais são esses benefícios no subcapítulo seguinte.

6.3. BENEFÍCIOS

DA

IMPLEMENTAÇÃO

DESSA

SOLUÇÃO

COMO

METODOLOGIA PARA GESTÃO E TOMADA DE DECISÃO Podemos definir como principais benefícios que o CPM traria a empresa em estudo em três categorias, Gestão da Estratégia, Planos Financeiros/Orçamentos e aprimoramento na tomada de decisão. Os dois primeiros itens não podem trabalhar independentes, como já vimos, mas podem ser introduzidos em duas grandes frentes de projeto. Já a melhoria apresentada na tomada de decisão está implícita na implementação da solução.
“As exigências em relação ao tempo do responsável pela tomada de decisões sempre parecem ser superiores ao tempo total de que dispõe; decisões de grande importância misturam-se a exigências triviais, embora demoradas... num único dia um gestor pode ser forçado a tomar decisões sobre a trajetória futura das operações da empresa, mediar um conflito organizacional entre dois executivos, e resolver uma série de problemas operacionais corriqueiros.” (Ansoff, 1977)

Através do aprimoramento dos dois primeiros benefícios, o problema apresentado por Ansoff pode ser contornado, pois eles trabalharão integrados e o tempo de resposta para a decisão é diminuída.

6.3.1. Aprimoramento da gestão estratégica O grande benefício que o CPM traz, é a capacidade de abranger planejamento, orçamento, previsões, consolidação financeira e gestão da estratégia e tratá-los como um processo único e contínuo, havendo, dessa forma, o melhor aproveitamento em todos esses sub-processos. Com o CPM, os gestores da empresa em estudo deixariam de utilizar ferramentas isoladas, como observado na Figura 47Figura 47, do tópico anterior. Como exemplo, os gestores poderiam utilizar o BSC para o alinhamento total da organização cobrindo todos os níveis hierárquicos. A figura abaixo ilustra como o

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BSC ajudaria as hierarquias na execução apropriada dos seus trabalhos e execução das estratégias, (Murayama, 2002).
FIGURA 49 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Fonte: Murayama

A partir dessas iniciativas com relação à estratégia, os princípios iniciais previstas por Paladino (2007), (princípio 2: atualizar e comunicar estratégias e princípio 3: gestão e disseminação da estratégia por setor) para o funcionamento do CPM podem ser incorporados pelas atividades do BSC. Não esquecendo que a cultura organizacional é questão fundamental para o bom desempenho dessas atividades, sendo um pré-requisito fundamental para qualquer instituição que deseje implementar um sistema CPM. De acordo com Gluck, Kaufmann e Walleck (1980) apud Santana (2005) existem quatro fases para a evolução da gestão estratégica, que iniciam através do controle orçamentário evoluindo para planejamento baseado em previsões e depois para o pensamento estratégico, chegando à gestão estratégica efetiva. Isso pode ser observado na Figura 50.

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FIGURA 50 – EVOLUÇÃO DA MATURIDADE DE GESTÃO

Fonte: Gluck, Kaufmann e Walleck apud Santana

Na fase 1 segundo Santana, (2005), o foco está no controle do fluxo de caixa e no planejamento financeiro anual. As técnicas utilizadas são simples e buscam desenvolver um orçamento para médio prazo. Os orçamentos são desenvolvidos com foco interno, setor por setor e de forma consolidada. Na fase 2, o horizonte de planejamento é estendido para três a cinco anos utilizando-se de análises históricas, e projeções de vendas. Para predizer o futuro são utilizados parâmetros econômicos externos e dados do mercado de atuação da organização. Os planos continuam quantitativos e orientados para dentro da organização com o objetivo de reduzir a diferença entre as metas e os resultados com forte controle da disponibilidade de recursos. (Santana 2005) Na fase 3, de acordo com Santana (2005) acontece à descontinuidade com a visão orientada internamente e o ambiente passa a ser considerado como prioritário para ganhar vantagem e entender a natureza da competição do setor. Dessa maneira as forças de Porter são consideradas e analisadas para satisfazer pressões e demandas competitivas do mercado.

e olhando para frente. 6. a barreira de gestão. O CPM oferece a oportunidade de contornar essa barreira através da oportunidade de trabalhar em revisão dos planos e orçamentos trimestralmente.125 A partir da fase 4. . pois o CPM direciona os processos da empresa a este estágio. Podemos observar como funcionam essas duas maneiras de orçamentação na figura a seguir. Na empresa em estudo. que nos demonstra encontrar-se na fase 1 da Figura 50. uma das quatro barreiras mostradas por Kaplan e Norton (1997). de acordo com Santana (2005). observa-se que existem setores em diferentes fases. É possível perceber que a empresa. olhando para trás. está ligada a falta de conectividade do planejamento financeiro e orçamentário às estratégias operacionais e de clientes o que não é diferente da empresa em estudo. a organização é direcionada pela inovação e torna-se capaz de criar e modificar seu ambiente de negócios.3. é feito através de um ciclo anual. sendo assim. mas nenhum alcançou o nível quatro. atualizando os planos a cada quadrimestre.2. a maturidade da gestão aconteceria de forma natural. possui forte contato com a barreira de gestão.3. como podemos ver no capítulo 6.1. o que é muito menor e mais passível de erros. olhando como um todo se encontra na fase um. O processo de orçamentação na empresa em estudo atualmente. Através dessa variação de fases dentro da empresa deixa claro que os processos não estão alinhados. proporcionando a gerência a adaptatividade às mudanças de mercado. voltando às questões representadas pela Figura 47Figura 47. ou seja.1 Com a metodologia CPM implantada na empresa. a evolução para a fase quatro. Plano Financeiro e estratégia Como visto no capítulo 3. quando se trabalha em períodos anuais.

” Isto pode ser visto. na qual os novos posicionamentos do orçamento se devem a partir das análises das forças no setor onde a empresa se encontra. Nessa situação. de maneira genérica nas empresas. inicia-se um controle orçamentário financeiro que se limita a comparar os resultados financeiros mensais realizados contra os resultados esperados. por exemplo. se a estratégia não esta difundida na empresa. chegando ao nível operacional? Observa-se na empresa em estudo. a utilização do ciclo do planejamento financeiro como técnica de gestão estratégica. Eventuais variações servem apenas para fomentar longas discussões internas e iniciar um processo de melhoria no sistema contábil da empresa. descreve: “Uma vez estabelecido o plano orçamentário anual. Dessa forma. visto que não se sabe o impacto desses resultados nas estratégias da organização. e aqui vale a premissa da comunicação da estratégia. no estudo levantado no capítulo 1 da pesquisa. Buytendijk Esta claro que o formato denominado de “novo” em orçamentação demonstrado na Figura 51 sofre influência da Matriz de Porter. e ocorre também o que Murayama (2002). não há objetivos diferentes para o planejamento financeiro e o planejamento estratégico. como um setor de manutenção de uma empresa irá definir quais são seus trabalhos prioritários para definir um orçamento. onde Mintzberg (2004) define as hierarquias de objetivo e orçamentos sob o rótulo de controle de desempenho e as hierarquias de estratégia e .126 FIGURA 51 – PLANO FINANCEIRO Fonte. mostrando o alinhamento entre orçamento e estratégia. não existe possibilidade de uma ação pró-ativa visando reagir a um problema.

6. na qual diz que poucas empresas gastam tempo discutindo sobre questões acerca da estratégia. que segundo Mintzberg (2004) as estratégias devem originar programas que prescrevam a execução de ações tangíveis (como em uma estratégia pretendida de expansão manifestada em um programa de aquisição. esta fortemente difundida na cultura da empresa em estudo. em seus processos específicos. (que são definidas no capítulo 2. as hierarquias sob o nome de controle de desempenho. vinculando os objetivos. corrigir e formatar dados. em relação aos quais seus resultados podem ser medidos. a barreira do feedback prevista por Kaplan e Norton (1997). Ajuste na tomada de decisão e da informação De acordo com PricewaterhouseCoopers.3. ganhando tempo para a análise dos indicadores das estratégias. nota-se que o CPM esta voltado. Diferentemente. o controle existente na empresa é após o fato gerado.127 de programas com o nome de planejamento de ações. pois garante o vínculo total entre os processos de estratégia e orçamento. pode ser ultrapassada. destinados a originar um determinado nível de desempenho. mas gastam todo o tempo com questões dos resultados de operação. e traz como característica que todos os setores recebem ou negociam um orçamento e um conjunto de objetivos por período. que leve à adição de fábricas específicas). verificar. Dessa forma. . que segundo Mintzberg (2004) são rotineiras por natureza e em grande parte há preocupação do pessoal da contabilidade. para o planejamento de ações. tem como benefício para a indústria de cimentos a especificação antes do fato. Dessa forma. os gestores seniores e os departamentos ainda gastam mais que 50% do tempo em processamento de transações. Através do planejamento de ações incorporado ao CPM. a empresa poderia evoluir para a gestão orçamentária de acordo com conceitos do beyond budgeting. os gestores e setores devem gastar mais tempo analisando informações do que processar.2) esse cenário não é diferente na indústria em estudo. medidas e métricas dos dois em um só conjunto. A partir do CPM. Para se ter um bom aproveitamento.3.

para compartilhar dados e entregar a informação. proporcionando tomada de decisão rápida. (Geishecker e Rayner. e conceitos de valar como. A empresa em estudo pode definir como a solução CPM irá trabalhar com cada nível. 2001) ou que não ocorra quebra do alinhamento dos processos. com um closed-loop. EBITDA. Como exemplo na indústria de estudo. é importante reconhecer os diversos tipos de usuários e distinguir suas necessidades para que não haja inconsistência nos dados utilizados. (Golfarelli. O CPM ainda suporta as avaliações de alternativas a partir das decisões possíveis por meio de simulações. FIGURA 52 – CLOSED-LOOP Fonte: Geishecker e Rayner (2001) . por exemplo. por sua característica de integração e facilitando a tomada de decisão.128 O CPM traz a garantia de “frescor” nas informações. definindo qual projeto tem maior prioridade e que trará melhores resultados para o cumprimento da estratégia. Essas simulações chegam a resultados financeiros. Fluxo de Caixa. Rizzi e Cella). entre outros indicadores. Logo. podemos ter os seguintes questionamentos: de que forma o orçamento de manutenção criado à partir de projetos alinhados à estratégia da empresa influenciará nos resultados financeiros da empresa? Como sabemos que um setor específico esta contribuindo com a estratégia da empresa por meio dos resultados financeiros? Poderíamos responder a essas questões através de simulações que o CPM possibilita. faz com que as áreas táticas e operacionais absorvem a estratégia e façam as melhores decisões para suas tarefas. dessa forma.

As decisões. Todos esses benefícios devem ser trabalhados de forma integrada. se isso não ocorrer. As decisões. .129 Na Figura 52. Autoria própria. ou até mesmo pode-se dizer que o CPM não existe na empresa. FIGURA 53 – A ESTRUTURA DO CPM NA PIRÂMIDE DE HIERARQUIA. as melhorias trazidas pelo CPM nunca irão ser percebidas. identificamos três tipos de usuários: Estratégicos: Gerentes executivos e analistas de planejamento responsáveis por formular a estratégia Operacional: Gerentes de processos/negócios responsáveis pelo cumprimento dos objetivos Transacionais: profissionais que executam as atividades do dia-a-dia. Fonte. informação e conhecimento iriam fluir na pirâmide da hierarquia em ambos os sentidos. sempre suportados pela solução CPM que nada mais é do que a perfeita intersecção entre as metodologias e sistemas já existentes na corporação. sempre suportados pela solução CPM que nada mais é do que a perfeita intersecção e integração entre metodologias e sistemas. Aqui observamos também que deve haver um alinhamento entre as pessoas e informações da empresa para que todos os processos funcionem sob o aspecto do CPM. informação e conhecimento. A Figura 53 mostra como a estrutura organizacional deve ficar configurada. iriam fluir na pirâmide da hierarquia em ambos os sentidos.

. sem o auxilio da solução CPM pode se tornar um trabalho árduo com resultados pouco confiáveis. PRÉ-REQUISITOS CIMENTEIRA PARA APLICAÇÃO DO CPM NA INDÚSTRIA A partir da experiência prática. se resumem em pessoas e estrutura tecnológica. processos e métricas que compõe o CPM. observamos que os pré-requisitos essenciais para a existência da solução CPM. que esta implícito ao utilizar o CPM.4. e do estudo levantado nesse trabalho.130 A corporação. Acreditamos que o principal benefício. concluímos que o CPM é capaz de aprimorar ou até mesmo implementar metodologias de gestão. a partir da utilização das metodologias. tais como: planejamento estratégico. esta apta a responder as questões apresentadas no inicio do trabalho e tantas outras. mais do que nunca. que podemos colocar como exemplo: • • • • • • • • • • • • O que nós temos que fazer? Onde nós queremos ir? Qual o impacto destas decisões? Quais decisões nós faremos? Quais são as alternativas? Por que isso aconteceu? Nós podemos realizar os objetivos? Como nós alocamos os recursos? Qual é o resultado mais provável? Como nós comparamos o planejado? O que realmente aconteceu? Quais são as exceções? A tentativa da empresa em responder a essas questões. ou até mesmo ficar abstrata aos acontecimentos. ferramentas. métodos de orçamento e BI. Após longo debate sobre este objetivo específico. na qual entendíamos como um pré-requisito. é o “auto-conhecimento” da empresa. 6. enquanto cada setor busca alcançar seus objetivos de forma isolada.

Pessoas O grupo que terá como objetivo a implementação do CPM na empresa. onde os sistemas de base ou transacionais são compostos por: Customer Relationship Management CRM. O BI é outra estrutura essencial para a aplicação do CPM. A tecnologia BI suporta esses sistemas nas consolidações das informações. pois como vimos no capítulo 2. análise e relatórios.4. e extração de informação.1. Enterprise Resource Planning ERP. fornecem informações das atividades e transações básicas da organização. Sistemas legados. que são integrados por Enterprise Application Integration EAI. Essa estrutura é essencial e base para o CPM.4. FIGURA 54 – ORGANIZANDO AS INFORMAÇÕES Fonte: Adaptado de Zambon (2009) . deve conhecer todas as metodologias de gestão que o compõe e entender a real aplicação do conceito dessa solução. Podemos visualizar as estruturas transacionais e de BI na figura abaixo.2. Isso garante: . outros sistemas e Partner Relationship Management PRM.5 o BI tem como funções: Coleta e consolidação de dados. pois é a entrada de dados de todo o sistema.131 6.4 os sistemas de transações. Estrutura de informações Como vimos no capítulo 2.Treinamento sobre as metodologias de gestão adotadas pela empresa .Divulgação da solução CPM a todos os funcionários 6. que suporta a rotina e atividades do dia-a-dia.

e a geração de cenários a partir de dados reais pode levar longo tempo. dificultando a rápida tomada de decisão. as funcionalidades de uma solução CPM podem ser comprometidas. .132 Sem essa primeira base de dados e informações funcionando integradas. de forma a não garantir o frescor das informações.

a informação deve ser compartilhada por todos da empresa e. mais completa e atual. eficiência operacional é condição necessária. pois atualmente. apoiada pela revolução da informação. A estratégia deve ser medida nos princípios do BSC. 1996) diz. e observamos que. e quanto mais as pessoas acreditam que o compartilhamento de informação traz bons resultados. acreditam que a medição da estratégia se dá através do previsto versus realizado em relação ao orçamento. é sensato haver o compartilhamento da informação. no mundo corporativo. ela deve prever o futuro e não trabalhar nele. a estratégia esta contida nesse conjunto de informações.133 7. a indústria cimenteira e outras empresas que temos contato. é possível concluir que a necessidade de integração entre os processos que compõem as organizações é de extrema importância para o aprimoramento contínuo dos resultados esperados pela empresa. E com a vivência prática. geralmente. a medição é ponto importante para a implementação da estratégia. trabalhem como um motor para tracionar a empresa para um único lugar. Mas como (Porter. pode-se refletir sobre a formulação da estratégia e seu método de medição. claro. de se trabalhar dessa forma é através dos conceitos que compõem o CPM. forças opostas. mais informação será compartilhada. para haver o bom funcionamento do CPM. Para alcançar bom resultados. e com o . CONCLUSÃO Visualizando a crescente velocidade nas transformações dos processos de gestão. A maneira. não o seu vetor. Não basta apenas enxergarmos qual nosso posicionamento ou identificarmos nossas forças ou fraquezas. visualizarmos nossos objetivos e medidas para alcançarmos nosso lucro. Tocamos nesse ponto. a eficiência deve ser o resultado da estratégia. trabalhos ou objetivos paralelos. tendo como topo a perspectiva financeira. se a eficiência operacional esta funcionando. observamos que o compartilhamento da informação propicia a criação de um ciclo de aprendizado. que tudo que envolve a empresa e todos que participam dela. mas não suficiente. no atual cenário econômico. e sim integrada com as outras quatro perspectivas. a centralização dela acaba indo de encontro com a miopia estratégica. mas não somente ela. não havendo. pois chegamos à conclusão que. A estratégia vai muito além de eficiência operacional. Logo. desse modo. com toda certeza. Durante o estudo de caso. é necessário sim. ou seja. Muitos. adotam a eficiência operacional como estratégia.

Podemos concluir que o CPM atende ao requisito em relação ao apoio à gestão e na tomada de decisão de uma indústria cimenteira através de sua proposta de integração de processos. possibilitando o conhecimento interno do que realmente é a empresa. Podemos observar estes estudos nas metodologias de qualidade nos processos das empresas japonesas e tal como na metodologia beyond budgeting e que a tentativa de implementação pode falhar. foi possível aprender sobre a evolução dos métodos de orçamento. Porém. onde é possível estudar como deve funcionar o perfeito vínculo entre estratégia e orçamento. a corporação acaba trabalhando os conceitos de forma distorcida do que realmente é. mas não em decorrer de “defeitos” no método. que podem ser constituídas de acordo com a divisão proposta pelo Gartner. conseqüentemente. segundo (Murayama. e. Deixamos como sugestão para trabalhos futuros. a cultura organizacional versus CPM. muitos gestores se esquecem do trabalho passo-a-passo essencial para a disseminação de qualquer metodologia. contornando a dificuldade de encontro de fontes bibliográficas sobre a evolução dos conceitos do orçamento. na qual sugerimos sua implementação por etapas. mas sim da falta de preparo na cultura da empresa para a absorção de uma nova idéia. e como essa evolução esta distante dos meios acadêmicos.134 uso do CPM pode-se atingir a excelência da medição. e que. Este trabalho proporcionou a reflexão sobre os estudos de métodos de gestão. Mas como todo novo método. observamos a extrema necessidade de conexão do orçamento à estratégia. a necessidade do tempo de resposta de implementação de um novo método. na ordem: (1) Consolidação Financeira e . o método deve fluir nas veias das pessoas que formam essa empresa. Nos dias atuais. caso contrário. Com este trabalho. Deixamos aqui uma proposta de trabalho. é extremamente curta. percebida através da dificuldade em encontrar bibliografias nas instituições de ensino. esses processos não devem andar distantes um do outro. e que muitos desses métodos são estudados a partir do surgimento em uma corporação e que para a perfeita implantação em outra companhia. Isso não é diferente para o CPM. o sucesso do método não é atingido. nos dias atuais. pois. irá sofrer resistência em relação à cultura organizacional. para que se tenha um rápido resultado. 2002) ela só pode ser avaliada de forma consistente se estiver integrada com os sistemas aplicativos da empresa.

essas duas necessidades são extremamente importantes para o contínuo avanço nesse segmento industrial. O nosso principal desafio foi superado. uma coleção de tópicos dessas bibliografias em língua portuguesa. Planos e Previsões e (4) Modelagem de lucratividade e Otimização. o CPM é capaz de suportar simulações. pois como todos os processos estarão integrados. a necessidade do mapeamento dos processos e sub-processos da indústria de cimentos para a implementação do CPM. que era a dificuldade relacionada à escassez bibliográfica da solução CPM. se houver a implementação de um método de gestão (que o CPM pode apoiar) em um determinado processo sem ter esse trabalho prévio. Como destacamos anteriormente. tais como: financeiros. que diz que a partir do novo estágio. como vimos. que tem como característica básica a aplicação de tecnologia no processo de produção. (2) Gerenciamento da estratégia. pois como observamos na prática. o mapeamento dos processos. No atual cenário competitivo. (3) Orçamentos. e menor suscetibilidade a erros humanos. Esse trabalho de mapeamento deve existir para a identificação das falhas em cada processo. haverá menor risco de se gerar informações distorcidas ou duplicadas. Com o CPM essas necessidades podem ser supridas. utilizando talvez a metodologia de Business Process Management. Temos como uma das principais contribuições deste trabalho. as economias das nações estão estreitamente ligadas através do fluxo de informações e as empresas estão muito . em diferentes aspectos.135 relatórios. as falhas poderão ser evidenciadas em um momento tardio. no decorrer do trabalho. há a necessidade de qualidade e agilidade na obtenção das informações sobre os processos de uma indústria de cimento. por exemplo. Quanto à agilidade referente à tomada de decisão. custos e precificação e até mesmo do resultado de uma suposta estratégia. iniciado após a crise de 2008. Este trabalho também nos proporcionou a reflexão sobre novos conceitos de gestão. Notamos. através de artigos internacionais publicados por institutos como Gartner e Harvard Business School. Sugerimos como trabalho posterior. o aprimoramento da gestão e do trabalho com as informações é talvez o melhor meio de garantir a melhoria contínua. Kotler (2009). Como o avanço da tecnologia dos equipamentos e processos de produção chega a certa saturação. Podemos citar. para garantir produção em massa ao menor custo. o que o CPM faz com maestria.

Essa turbulência desafia líderes governamentais e empresariais. é uma potencial ferramenta para esse desafio. é possível que essas crises serão mais freqüentes. e acreditamos que as futuras ferramentas ou metodologias de gestão deverão encontrar um meio da empresa se recuperar mais rapidamente dessas turbulências. . terão de criar novas maneiras e estratégias de lidar com ela. O CPM. pois com a economia cada vez mais interligada pela informação. Deve-se compreende-la melhor e aceita-la plenamente. e se quiserem ser bem-sucedidos nos próximos anos. se bem implementado.136 mais suscetíveis a turbulência da própria economia.

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