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Graduação: Administração Disciplina: Gestão de Pessoas Assunto: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

Data: Professora: Lúcia Cristina

O profissional de recursos humanos, para também se enquadrar ao novo formato admitido pelas organizações, passa a assumir uma posição mais estratégica. Chiavenato (1999) aponta que, o papel a ser desempenhado pelo administrador de recursos humanos está ligado:     A estratégia organizacional; Assessoria à infra-estrutura; Administração da participação dos empregados nos resultados da empresa; A própria atuação como elemento de criação e renovação de processos.

Todas essas características devem estar acompanhadas da neutralidade, credibilidade e profissionalismo, com foco nos objetivos organizacionais e no desenvolvimento das pessoas. Importante ressaltar também que, segundo Vilas Boas e Andrade (2009, p.17), deve-se aprender a lidar com questões complexas como: a viabilidade e decisões financeiras da empresa e a diversificação dos recursos humanos. Dessa forma, as organizações contemporâneas devem criar sua Área de Gestão de Pessoas “como um elemento que esclarece os valores e princípios da empresa e cria uma nova cultura de comprometimento e motivação”. Segundo Gil (2001), na gestão de pessoas é necessário desempenhar alguns papéis fundamentais, entre eles estão o:      Papel do comunicador = habilidade de se comunicar e de se expressar perante as pessoas da organização. Papel do selecionador = todos os gestores de uma empresa precisam ter competência técnica para selecionar (escolher) os melhores profissionais para um cargo. Papel do treinador = aprimorar o potencial de cada um dentro da empresa, além de mudar a atitude do colaborador. Papel do avaliador = reduzir a distância entre o desempenho real do profissional e o desempenho esperado pela organização. Papel do Motivador = estimular o comprometimento dos empregados com a empresa e o envolvimento com o trabalho. Para o autor, o gestor de pessoas também assume o papel de analista de cargos e salários (cuidando da remuneração dos empregados) e, do papel de líder e negociador.

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Isso mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas. Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver competências. baseado nas necessidades da empresa e focando o mercado de trabalho. Quais são as competências essenciais que nossa organização possui? 2. 2. No segundo caso.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS Para alcançar resultados satisfatórios quanto aos recursos humanos de uma empresa é de extrema importância que seja realizado um planejamento cuidadoso. “O Planejamento pode ser considerado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada de um modo mais eficiente. No primeiro caso. 1993.251). isto é. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Podemos conceituar Planejamento como: “Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los” (CHIAVENATO. 2007. buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais competências. Página 2 . COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GP A rigor. p. Quais são as competências essenciais que nossa organização requer? Em função do gap existente entre as competências atuais e as competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos: 1. os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. eficaz e efetivo. os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. o Planejamento Estratégico de GP deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas: 1. p. isto é. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências. com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa” (REBOUÇAS.4). buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências.

considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros fatores” (MAXIMIANO. visão e objetivos da organização. p. as estratégias criadas pelas organizações são “condicionadas” pela missão. Esses objetivos podem ser divididos em: Página 3 . A missão é a “razão de ser da empresa”.28). Estes valores são divulgados entre os colaboradores na intenção de promover maior envolvimento com os objetivos organizacionais.“Planejamento Estratégico é o processo de definir a missão e os objetivos da organização. p. Algumas empresas.107). segundo Rebouças (2007. p.154). a missão e a visão além de direcionar a empresa quanto as suas estratégias. “O planejamento de recursos humanos tem de ser elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa. O plano estratégico será. o ponto de partida não só para políticas e os procedimentos de recursos humanos e para a formação de equipes. 2004. também traduzem as crenças os valores apresentados pelos dirigentes. portanto. já tratam o planejamento estratégico a médio prazo pela imprevisibilidade do mercado. devem ser alcançados a longo prazo. O planejamento estratégico é conduzido pela alta administração da empresa. intenso fluxo de informações e mudanças externas. Sendo assim. Para Chiavenato (1998). 2005. mas também para a sua condução e aperfeiçoamento” (LACOMBE. com foco nos objetivos definidos para a organização como um todo e. A visão é a maneira como a empresa enxerga o seu futuro.

Página 4 . Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos. 2007). Objetivos inovadores – objetivos que agregam novos valores à organização. visão e objetivos da empresa.análise interna (REBOUÇAS.análise externa -. Objetivos de aperfeiçoamento – objetivos que auxiliam na melhoria de processos já existentes. Exemplos de objetivos rotineiros. Após as etapas de definição da missão. os pontos fortes e fracos da própria empresa . assim como. o planejamento estratégico irá criar as estratégias organizacionais. inovadores e de aperfeiçoamento. também baseadas no diagnóstico da empresa que demonstra as oportunidades e ameaças do mercado .Objetivos rotineiros – objetivos que servem como modelos para o dia-a-dia da empresa.

as mudanças tecnológicas. mas tomar decisões que irão interferir e produzir “efeitos e conseqüências futuras” (p.  Baseado em Segmentos de Cargos A estimativa de pessoal está relacionada somente com um grupo de cargos. Para Vilas Boas e Andrade (2009). Utilizado por empresas de grande porte. Indicado para empresas estáveis. oferta e procura no mercado e o planejamento de carreira da organização. o planejamento estratégico de RH não deve prever situações futuras. Modelos de Planejamento Operacional de RH:  Baseado na Procura Estimada de Produto e Serviço As necessidades de pessoal dependem da variação da demanda de produtos ou serviços da empresa.  Substituição de Postos-chave São criados organogramas com a previsão de mudança de pessoal por encarreiramento. saídas.  Baseado no Fluxo de Pessoal Organizado por mapas de fluxo de pessoas na organização: entradas. São cargos considerados importantes pela atividade e por possuir maior variação. p. Leva-se em consideração o planejamento de produção. de acordo com oportunidades futuras.61) “o planejamento estratégico de recursos humanos é o processo de decisão quanto aos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado período de tempo”.12). transferências.PLANEJAMENTO DE RH Segundo Chiavenato (1998. Página 5 . promoções. influenciada diretamente por fatores como a produtividade e tecnologia utilizada.  Planejamento Integrado É considerado o planejamento mais abrangente.

emanar do PE. Página 6 . da organização para que possa transformar os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH (Gestão de Pessoas). de preferência.OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GP BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GP O Planejamento Estratégico de RH deve. As bases para o planejamento estratégico de RH são : a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.

ALTERNATIVAS DE FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DE GP. AS ALTERNATIVAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GP Página 7 .

PLANEJAMENTO DE GP BASEADO NO FLUXO DO PESSOAL Página 8 .MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS-CHAVE.

MODELO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL INTEGRADO Página 9 .

Índice de Absenteísmo = Total de pessoas/horas perdidas Total de pessoas/horas de trabalho  Absenteísmo é falta voluntária ou não do funcionário ao trabalho.O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO FATORES QUE AFETAM O PLANEJAMENTO DE RH Absenteísmo ou Ausentismo É a ausência do empregado no trabalho. seja por falta. Também conhecido como “a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho. p. assim como de fatores internos e externos a organização. Página 10 .68). o absenteísmo sofre influência da capacidade e motivação do empregado para o trabalho. 1998. atraso ou algum motivo interveniente” (CHIAVENATO. Segundo Vilas Boas e Andrade (2009).

correspondendo a cada demissão uma admissão.Rotatividade É o volume de entrada e saída de empregados na empresa. OS CUSTOS DE REPOSIÇÃO EM FUNÇÃO DA ROTATIVIDADE. Para Vilas Boas e Andrade (2009).  Rotatividade de pessoal é fluxo de entrada e saída de pessoas para a organização. a rotatividade de pessoal é um “efeito” de fatores como: a oferta e procura do mercado de trabalho. São entradas de pessoas para substituir outras que saíram. política salarial ou oportunidades oferecidas pela empresa. Página 11 .

OS NÍVEIS DE ATUAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS Página 12 .

Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área de GP deve tornar-se uma prática permanente. – Introdução a Psicologia.  Gestão do conhecimento.  Criatividade e inovação contínuas no trabalho. mas também os especialistas de GP estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa. Nos aspectos considerados muito importantes estão:  Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. é essencial que a área tenha entre suas atribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial. Rio de Janeiro: Campus. a gestão estratégica de GP terá papel prioritário. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas. 2001 CHIAVENATO. as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso. Além disso.  Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas é outra tendência estratégica. Linda L. ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis ao momento atual vivido pela maior parte das empresas. pessoal temporário. pessoal de terceiros). 1999 (Contem figuras e texto deste livro) Página 13 .  Gestão por competências. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do GP diante do desafio de implementá-la. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade. 2. Referencia Bibliográfica: DAVIDOFF. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes:  Gestão de GP contribuindo com o negócio da empresa. Idalberto. São Paulo: Pearson Education. A pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes: 1. Para tanto. apesar de ser avaliado como de média complexidade. Modernamente.  Autodesenvolvimento das pessoas.APRECIAÇÃO CRÍTICA DO PLANEJAMENTO DE GP.