Seu Madruga e a Banalizao da Informtica

Seu Madruga
e a Banalizao da Informtica
Uma abordagem cmica sobre a busca cega aos preos baixos e suas conseqncias no mercado e nas empresas de tecnologia.

Fernando A. Marquete

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Prlogo

H alguns anos venho observado a evoluo do mercado de tecnologia e o comportamento de seus agentes nas esferas tcnica e executiva. E durante todo esse tempo pude notar um abismo cada vez maior separando a mentalidade dos executivos brasileiros e o potencial tecnolgico contemporneo.

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Tendo sido minha trajetria profissional iluminada pelos faris da tecnologia da informao, resolvi tangenciar a discusso proposta neste livro pelas amplas e virtuosas vias da informtica. Mas sabemos que as problemticas expostas no decorrer dos prximos captulos esto enraizadas e, permitam-me dizer, h muito tempo em todas as demais reas e processos que descansam sob o rtulo genrico de tecnologia. Portanto, no impeamos que nosso poder de abstrao transporte as futuras consideraes e reflexes para um sentido mais amplo, sempre que possvel e necessrio. Para situar o leitor no propsito dessa discusso, comearei nossa dialtica com trs perguntas bsicas: O que, de fato, vamos discutir; Como vamos discutir e por que vamos discutir. Pois bem. O que, de fato, vamos discutir? O tema proposto nesse livro a crescente banalizao dos servios de informtica e as desastrosas conseqncias, para as empresas e para o mercado, advindas das contrataes de amadores para a realizao de projetos em tecnologia da informao. Iremos analisar os motivos que levam executivos de todos os segmentos a acreditarem e contratarem pessoas sem capacitao e conhecimento tcnico para a execuo de servios de informtica e como isso, inevitavelmente, ir prejudicar os negcios, a credibilidade e a organizao interna nas empresas. Como vamos discutir?

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Para exemplificar e nortear a temtica desse livro, resolvi recorrer sabedoria peculiar do Seu Madruga, o emblemtico personagem da srie mexicana Chaves. Seu Madruga um desocupado convicto, pai de uma garota chamada Chiquinha a quem cria com o dinheiro que consegue realizando trabalhos informais espordicos. Apesar de ter se enveredado por diversos ramos de atividade, como vendedor de churros, empresrio de jogadores de ioi e, at mesmo, lutador de boxe, a idia de trabalhar nunca o agradou e, por esse motivo, leva uma vida simples e obrigado a esquivar-se constantemente das cobranas de aluguel do Senhor Barriga, proprietrio do imvel em que reside. Seu Madruga foi imortalizado pela autoria de espontneos chaves que nem sempre eram adequados ao contexto em questo, o que o tornava alvo de bofetadas e retaliaes. Confirmando a teoria de que quase todo gnio mal-compreendido, aplicaremos os ensinamentos desse modesto e extico pensador ao complexo mercado da informtica e provaremos o discernimento e a coerncia contidos em suas colocaes. Destarte, cada captulo desse livro ser a interpretao e a dissecao de uma frase proclamada por Seu Madruga no mbito do mercado da tecnologia da informao. Finalmente, a resposta ao nosso terceiro e mais importante questionamento: Por que vamos discutir?

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Qualidade. Uma nica e simples palavra que aos poucos e gradativamente vem sendo retirada dos glossrios empresariais. H muito se vem discutindo a dificuldade das organizaes em conquistarem credibilidade, se tornarem competitivas, se estabelecerem com solidez e consistncia. Mas, na verdade, tais dificuldades, e muitas outras, so apenas efeitos da falta de qualidade. O objetivo desse livro, mais do que ensinar como fugir dos charlates digitais, mostrar como os executivos podem melhorar espantosamente seus resultados com sistemas de informtica de qualidade e atingir nveis de organizao e lucratividade que talvez nem pudessem imaginar.

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Parte I

Os Clientes de Servios e Produtos em Tecnologia da Informao

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No uma coisa que se diga: Minha nossa, mas que bom trabalho! Mas melhor que nada.
Seu Madruga

O leitor perceber que em vrios captulos concordarei com o Seu Madruga, mas, nesse caso, devo dizer que respeitosamente discordo de sua opinio. Certa vez, logo aps a inaugurao do meu negcio e atravessando um perodo de dificuldades sem precedentes, lembro-me de uma conversa que tive com

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meu scio: Em meio a um pensamento espontneo, sugeri que diminussemos a qualidade dos cartes de visita para que pudssemos reduzir os custos com a grfica. Ao que ele se ops e me disse: Diminumos a qualidade dos cartes, posteriormente de todo nosso material publicitrio, em seguida da nossa estrutura tecnolgica e logo estaremos dirigindo uma empresa com 90% de estagirios.. Mais do que prontamente me lembrei da nossa proposta, do motivo de ter abandonado meu emprego e ter constitudo aquela empresa. Nossa linha de pensamento era alicerada na qualidade e, naquele momento, percebi que nunca mais deixaria que outra coisa me fizesse esquecer daquilo. O ser humano possui a marcante caracterstica de se adaptar ao ambiente, e isso no diferente no que toca aos negcios. Inevitavelmente acabamos por ceder s exigncias do mercado. Isso inconsciente. o instinto de sobrevivncia - impresso nas nossas cadeias de DNA atravs de milhes de anos - que repassamos s instituies que representamos. O que nos trouxe vivos at hoje foi, sim, o instinto de sobrevivncia. Assim como trouxe tambm as formigas, as codornas e nossos cachorrinhos de estimao. Mas o que originou a nossa moderna e espantosa tecnologia foi outro fator. Um fator inerente somente aos indivduos da nossa espcie: A inteligncia.

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a inteligncia que nos permite destacar, inovar e evoluir infinitamente. Pois nos d a capacidade de tomar decises estratgicas. Portanto nossas empresas podem, e merecem, mais do que sobreviver. Podemos ento nos adaptar ao mercado e sobreviver, ou tomar decises estratgicas e CRIAR mercado. E a grande vantagem de quando criamos um mercado que no temos concorrentes. So esses novos nichos que milhares de profissionais esto lutando, nesse exato momento, para criar. Mercados de informtica promissores, eficientes e de qualidade. E so esses profissionais que nunca iro se estagnar e com quem vale a pena trabalhar e se relacionar. Voltando crtica ao pensamento do Seu Madruga, quando nos propomos a fazer algo, por menor que seja, essencial que o faamos com propriedade e de acordo com nossas convices. Ou corremos o risco de sermos totalmente desacreditados. Um trabalho mal feito - ou um servio mal contratado - consome geralmente o dobro do tempo e do investimento do que quando realizado com primor e excelncia. Pois assim no necessita ser refeito e no gera impresses negativas a seu respeito.

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Qualquer trabalho pode, sim, ser refeito. Porm preciso ter cuidado: A imagem negativa que passa a envolver uma marca nem sempre pode ser revertida. Por isso no raro observarmos empresas fechando e reabrindo suas portas, recm pintadas, sob outra denominao e tendo que reconstruir toda a sua estrutura corporativa. Um material publicitrio de baixa qualidade, uma pgina na internet amadora ou um sistema de gesto repleto de falhas no so melhores que nada. So, com toda certeza, muito mais prejudiciais do que se no existissem, pois denigrem a imagem da organizao e comprometem sua credibilidade. o chamado antimarketing. Certa vez, ao caminhar pela rua, observei na porta de uma farmcia, um locutor e dois anes, todos vestidos como palhaos, convidando os transeuntes s promoes do estabelecimento. Senti-me envergonhado ao notar que a falta de bom senso no conhece limites. Meu pensamento foi levado instantaneamente para as arenas medievais onde os espetculos eram regidos pela ridicularizao da condio humana. Alm de tudo, sob a exclusiva ptica publicitria, aquela situao, com toda certeza, tambm no remeteria o pblico imagem de plenitude fsica que uma drogaria deve explorar. Caso a justificativa fosse a oportunidade de trabalho s pessoas com nanismo, do que duvido, o mais adequado seria oferecer uma vaga no quadro de funcionrios.

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Ento, certamente no era esse o tipo de impacto que a empresa gostaria de causar nas pessoas. Mas aquela ao publicitria obviamente no foi criada por um profissional. Talvez pelo gerente, pelo proprietrio ou por seu sobrinho que pretende fazer vestibular para Publicidade e Propaganda. No preciso ir longe para constatarmos como o nosso dia a dia est contaminado com anti-marketing. Panfletos nos sinais, malas diretas nas caixas de e-mail, pessoas segurando placas e cartazes sob o intenso calor do Sol a pino. Isso tudo reflete na personalidade da empresa. E a personalidade da empresa real. E primordial. Pois para as pessoas se identificarem com uma marca, necessrio que ela tenha personalidade. A questo ento : Que tipo de cliente voc quer que se identifique com a sua marca? Muitos gestores tm dificuldade em entender que o fato de serem bons profissionais em sua rea no implica, absolutamente, que so indicados para elaborar ou executar todos os tipos de aes. Essa transposio de habilidades denominada efeito halo ou efeito aurola, termos que se referem atribuio da perfeio divina ao indivduo. Constitui-se um constante e perigoso erro de julgamento nas instituies. O efeito halo freqente quando analisamos aes que esto inseridas no escopo publicitrio e

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tecnolgico. Um excelente exemplo disso, por confluir as duas vertentes, o website. O website no o carto de visita da empresa na internet. O website a prpria empresa na internet. Outra grande dificuldade dos gestores na atualidade perceber a dimenso que a internet tomou e que agora ela se trata de um segundo mundo, uma realidade lgica, com tantas possibilidades quanto a realidade fsica. Para se ter certeza disso, basta observar as bilionrias cifras que so movimentadas diariamente nas bolsas de valores pelas empresas do gnero. No difcil encontrar empresas no mercado oferecendo websites a preo de banana. Ora, ningum faz milagres. possvel imaginar o tipo de profissional que est atrs da fachada daquela empresa codificando solues para internet com um preo que no cobre os custos das ferramentas de desenvolvimento. Adquirir um website dessas empresas, inevitavelmente, trar insatisfao e o forar a procurar uma nova e definitiva soluo com a qualidade que assegure credibilidade ao seu negcio. As empresas que assinam o seu website, seus sistemas corporativos ou prestam consultoria em informtica tm o poder de trazer tranqilidade, organizao e competitividade. Mas tambm podem trazer dores de cabea e prejuzos. Por isso algumas dicas para evitar surpresas desagradveis so:

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Desconfie de empresas que prometem servios por valores que no condizem o que est sendo proposto; Procure se ater apresentao da empresa, identificando se a qualidade est presente mesmo nos pequenos detalhes.

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Seria a mesma coisa que compararmos a senhora com a Mait Proena!

Seu Madruga

Para o Seu Madruga, um homem frente do seu tempo, era ilgico tentar comparar o incomparvel. Como, por exemplo, a beleza da Dona Clotilde da Mait Proena. Observo constantemente esse tipo de comparao em questionamentos como: Mas a Xingling Sistemas faz o mesmo trabalho pela metade do preo!. No 14

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verdade. A Xingling Sistemas ir desenvolver uma soluo do gnero Dona Clotilde, mas o que se deseja uma esplendorosa soluo do tipo Mait Proena. O cliente quer fazer o trabalho com sua empresa pois conhece sua qualidade, seu nvel de comprometimento e a garantia dos servios prestados mas quer que voc cubra a proposta da Xingling, uma empresa qualquer, sem conceituao, expertise ou recursos qualificados. ilgico. Ento voc tenta mostrar as diferenas: De um lado, lindas madeixas esvoaantes em um inebriante harmnico e, de outro, o coque assustador da Bruxa do 71. Mas o cliente continua irredutvel. E voc se pergunta: Por qu? Por qu, meu Deus do cu? Cultura. O cliente no consegue notar as diferenas, pois est cego pela busca absoluta aos preos baixos custa da qualidade. um pensamento que viemos herdando desde a expanso comercial do sculo XV. Nesse perodo, com a descoberta de novas rotas comerciais, a oferta de produtos cresceu drasticamente. E com produtos em abundncia, o mercado consumidor pde negociar com mais facilidade os preos de aquisio. Um peixe era um peixe. Com pouqussimas variaes. O pagamento oferecido a todos os pescadores era equalizado. Portanto, podia-se dizer que era abusivo

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cobrar o dobro do preo por uma Lampreia. Da mesma forma, pelo ungento ou o aafro-da-terra. Com a tecnologia no se deve, e no se pode, aplicar a mesma filosofia. Sob pena de comprometermos a sade financeira de nossas corporaes. E isso vem alimentando um grande problema para as empresas que no obtm os resultados esperados com suas aquisies tecnolgicas e principalmente, para o mercado de informtica, que est comeando a ser desacreditado. Ento como proceder para no fazer parte dessa horrvel realidade? Para se resolver todo e qualquer problema de maneira eficiente e em definitivo, importante identificar e entender suas origens. Dessa forma, relevante que entendamos por que os processos tecnolgicos so permeados por variaes de preos e qualidade. Segundo a Wikipdia, a palavra Tecnologia vem do grego (ofcio) e (estudo), e um termo que envolve o conhecimento tcnico e cientfico e as ferramentas, processos e materiais criados e/ou utilizados a partir de tal conhecimento.. Vamos destacar ento as palavras: conhecimento, ferramentas, processos e materiais.

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Pois bem, a significao do termo gira em torno do conhecimento. a nossa matria-prima. E o conhecimento no quantificvel, como um peixe o seria. E a est a grande dificuldade em se precificar servios de informtica. Para estimarmos o valor monetrio de um conhecimento, preciso considerar os custos de todos os fatores envolvidos em sua construo. Um bom profissional custa caro s empresas. E isso justo: O conhecimento tcnico no cai de praquedas. Qualquer pessoa que tenha um timo histrico profissional e acadmico teve que investir em si mesma, o que demanda tempo, dinheiro e dedicao. Refletiremos mais sobre isso no prximo captulo. Alm do conhecimento tcnico de seus recursos humanos, a empresa - como entidade organizacional tambm possui seu prprio conhecimento: as chamadas metodologias. A metodologia o estudo, documentao e prtica de aes que visam otimizar e normatizar os processos envolvidos na execuo do core-business: a atividade qual o negcio se prope. A elaborao desse tipo de conhecimento demanda experincia e investimento. Vimos tambm que as ferramentas e materiais fazem parte do conceito de tecnologia. No nosso caso, as ferramentas representam o conjunto de aplicativos que torna possvel o desenvolvimento das solues de

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informtica. A utilizao dessas ferramentas envolve custos com licenas, implantao, treinamento e manuteno. Os materiais, por sua vez, se referem infra-estrutura tecnolgica: o hardware. Interpretando uma pequena definio, j somos capazes de determinar os principais agentes que compem uma soluo tecnolgica. Agora temos condies de saber que uma empresa somente poder oferecer servios de informtica com qualidade caso se preocupe com esses quatros fatores. Obviamente, essa uma anlise simplria. Uma soluo tecnolgica tambm ser valorizada por outras variveis, como: a qualidade do suporte prestado e o nvel de comprometimento do fornecedor. Mas essas se tratam dos valores agregados, que vamos analisar nos captulos posteriores. Portanto, ao contratar um servio de informtica, garanta que a Bruxa do 71 no perturbe o seu sono: Procure saber se a empresa possui uma boa infra-estrutura e investe continuamente em ferramentas de qualidade; Certifique-se de que a equipe responsvel pela elaborao e execuo do projeto seja qualificada;

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Tente se informar se a empresa possui, e obedece, a alguma metodologia de desenvolvimento e preocupa-se com padres.

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Parte II

Os

Fornecedores de
Servios e Produtos em Tecnologia da Informao

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Com um colaborador como o Chaves, o xito da venda de bales est totalmente assegurado.
Seu Madruga

Nesse momento, Seu Madruga analisa a capacitao profissional do seu quadro de colaboradores. Esse um cuidado que devemos sempre considerar e preservar. 21

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Diferentemente das consideraes anteriores, que abordaram basicamente as relaes de aquisio, os holofotes deste captulo agora se direcionam principalmente para os gestores das empresas fornecedoras dos servios de tecnologia da informao. Ao se tomar decises administrativas que envolvem o RH, importante ter conscincia de que tudo em uma corporao est conectado. Assim como no mercado financeiro, um ndice afeta outro e, na ecologia, a alterao da populao de uma espcie ir desestabilizar a cadeia alimentar. O enfoque sistmico no permite que consideremos o RH como despesa. A capacidade de produo dos recursos humanos ir determinar o potencial de venda do comercial, assim como a sua qualidade tcnica afetar a fidelidade da carteira de clientes. E a nos esbarramos em outro aspecto negativo do pensamento provinciano: Os cortes de recursos dispendiosos nas folhas de pagamento. E aqui, as palavras outro e dispendiosos vm embebidas em aspas por motivos diferentes. A primeira por apontar to somente mais uma das ramificaes da qualidade negligenciada; e a segunda pela relao paradoxal entre custo e lucratividade.

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Coloquemos tal paradoxo sobre a mesa de luz para que possamos analisar as variveis colidentes. Talvez em um primeiro momento, soe controversa a idia de relacionar custos elevados com aumento de lucratividade. Mas no . No quando tratamos de recursos humanos. Esse ambiente no admite a aplicao simplria da matemtica financeira, da mesma forma que intil analisar processos qunticos sob a ptica da fsica clssica. Ento moleza! Pode-se pensar que a soluo para se obter a maior lucratividade contratar somente profissionais snior. Sabemos que no isso. No existe uma equao que ir determinar a folha ideal para se obter os melhores resultados. Imaginemos as empresas como automveis. Basicamente, todas elas precisam das mesmas coisas para funcionar. Peas, engrenagens, correias, circuitos, combustvel. Mas cada negcio como se fosse um diferente modelo de carro. Uma Topic gritando a plenos pistes a vantagem de ganhar um motor V10 de quinhentos cavalos, certamente vai capotar na primeira curva. Esse foi o rufar dos tamborins para introduzirmos na discusso o conceito de unidade. Por mais que o posicionamento estratgico de uma empresa determine a exaltao de uma ou outra qualidade, sua solidez nunca ser alcanada caso suas partes integrantes no existam na devida proporo. Ou seja, as foras de execuo de todos os departamentos devem atingir o equilbrio para

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que nenhum deles, em separadamente, se torne subutilizado. Esse desperdcio de potencial intitula-se efeito funil. O processo de produo se afunila quando existe uma boa capacidade de produo em um ou diversos setores, mas no h correspondncia em suas reas interdependentes. Por exemplo, o ncleo de desenvolvimento de uma software house consegue produzir mais sistemas do que o comercial capaz de vender, ou vice-versa. Ou ainda que, nesse processo, apenas um dos departamentos: desenvolvimento, homologao, suporte, implantao ou comercial no acompanhe o ritmo dos demais, todo fluxo ser comprometido, alimentando um crescente prejuzo que, se no identificado e retificado, poder condenar o negcio ao fracasso. como em uma rodovia de apenas uma faixa: independentemente do condutor, potncia e desempenho, todos os veculos tero sua velocidade limitada pelo mais lento que estiver obstruindo a passagem. Podemos nos valer da mesma analogia para os profissionais de um departamento. O recurso desqualificado aquele veculo que freqentemente falha, colide ou tem os pneus furados, demandando auxlio e atrasando os demais. Investir na qualificao dos seus colaboradores torn-los melhores condutores e aprimorar sua infra-estrutura tecnolgica aperfeioar

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as condies da via e aumentar a performance dos seus veculos. Uma maneira eficiente para identificar e corrigir os afunilamentos enumerar todos os gargalos, por menores que sejam, que permeiam o seu processo desde a abertura de solicitaes at a apresentao ao consumidor final. Em seguida, preferencialmente com sua equipe de lderes, pontue em uma escala de 1 a 10 em grau de deficincia cada um dos itens enumerados. Ao final, extraia os cinco itens mais crticos. Com isso em mos, voc ter condies de executar aes corretivas como: contratar um ou mais recursos com perfil para suprir essas carncias; remanejar algum profissional com esse perfil que, por ventura, esteja sendo subutilizado; ou investir em estrutura, treinamentos ou dinmicas que estimulem a reverso da situao. Esse procedimento pode auxili-lo tambm ao elaborar seu planejamento estratgico. Ao identificar essas deficincias em seu processo, voc estar descortinando parte de seu cenrio para a Anlise SWOT: Foras (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Dificilmente ser possvel colocar em prtica as aes do planejamento estratgico enquanto a empresa no conquistar unidade. O desarmnico entre as capacidades de produo desorienta e desestimula seu

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crescimento, montando uma situao de desvantagem. Por mais tentadoras que as aes possam parecer, o emergencial e absolutamente prioritrio sempre sair da situao de desvantagem. Sun Tzu, em sua obra A Arte da Guerra, defende esse pensamento quando diz que quando a situao lhe for favorvel, entre em ao; quando for desfavorvel, no aja. Mesmo que a empresa obtenha sucesso em suas aes, se ainda no tiver alcanado a unidade, no ser capaz de sustentar o processo, podendo se deparar mais uma vez com assombrosa figura do descrdito. preciso se lembrar de que o principal deixar o contexto de vulnerabilidade e para isso, muitas vezes permitido e at aconselhvel adotar posturas heterodoxas. Se sua empresa nica, nada impede que voc conceba e batize um novo departamento, ou uma fora tarefa, voltados especificamente para o seu conjunto de necessidades. No se restringir ao convencional sempre um fator diferencial para impulsionar e destacar a sua marca. Para isso importante unir a criatividade com, obviamente, o bom senso. Assim, para evitar que seus bales estourem ou saiam voando ao lu: Garanta que seu pessoal esteja sempre capacitado e em sintonia com os valores da empresa;

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Tente sempre priorizar processos, e no equipes ou departamentos; Rastreie periodicamente o ponto de origem de atrasos no cronograma e dos desperdcios de recursos; Mantenha currculos, avaliaes e feedbacks da sua equipe para que tenha condio explorar cada perfil; Assegurar-se de que os colaboradores saibam: onde a empresa quer e pode chegar, o que a empresa espera deles e onde eles podem chegar.

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