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Capítulo I: Conceptos Generales 1. Definición de la empresa familiar Definir con precisión qué es una empresa familiar, es un problema que está todavía sin resolver. Una empresa es considerada familiar si: 1) La capacidad final de controlar el poder de decisión, capacidad habitualmente unida a la propiedad del capital, está en una familia. 2) Hay miembros de la familia desempeñando responsabilidades de gobierno y dirección, en los órganos y posiciones en los que se hace el ejercicio del poder. 3) Como mínimo ya hay miembros de la segunda generación incorporados.

2. Familia y empresa como sistema

2.1 Análisis del modelo de los Tres Círculos El modelo de los Tres Círculos fue creado por Renato Taguiri y John A. Davis, investigadores de Harvard, con la finalidad de identificar los grupos y fuerzas dominantes que influyen en las empresas familiares. El modelo se constituye por tres grupos independientes pero superpuestos tal como lo indica el gráfico: Gráfico N°1: Fuerzas dominantes del modelo de los Tres Círculos

Directivos

Familiares

Propietarios

Fuente: Elaboración propia

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1) Familia: Ámbito que busca la armonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre las actividades principales destacan la misión familiar, diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno familiar y la gestión de los conflictos familiares. El Consejo Familiar es el elemento principal.

2) Propietarios: Ámbito que busca el mantenimiento de la armonía accionaria, la administración del patrimonio familiar con el fin de mantenerlo y aumentarlo, y el mejoramiento de la rentabilidad y posición competitiva. Entre las actividades principales destacan: la definición del plan estratégico, el diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno (Junta de Accionistas y el Consejo de Administración) y la selección de los miembros del Consejo de Administración, la gestión de los conflictos entre accionistas y la selección del sucesor.

3) Empresa: Ámbito que busca maximizar la eficacia, mejorar el clima organizativo y su continuo desarrollo. Entre sus actividades principales destacan: el diseño estructural, gestión del cambio e innovación y el establecimiento de las políticas de recursos humanos. Por otra parte este modelo permite identificar uno de los puntos centrales para entender la empresa familiar: la existencia de diversos grupos de interés 2.2 Stakeholders en la empresa familiar Existen 8 grupos de interés en función a la pertenencia a alguna o varias de las tres dimensiones del modelo de los Tres Círculos.

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Gráfico N°2: Grupos de interés ubicados en el modelo de los Tres Círculos

5 Directivos 6

2

1 Familiares 4 8

3

7 Propietarios

Fuente: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadgen/materiales/EmpresasFamiliares.pdf En el siguiente cuadro se identifican mejor los diferentes grupos de interés que afectan la empresa familiar: Cuadro N°1: Grupos de interés que afectan a la empresa familiar Miembros de la familia (F) No en No son miembros de la familia (F*) participan Participan en la propiedad (P)

participan Participan en No la la (P) (4) FT*P

propiedad en la propiedad (P*) (8) F*T*P*

propiedad (P*) No trabajan en la empresa (T*) Trabajan en la empresa (T) (1) FT*P*

(7) F*T*P

(2) FTP*

(3) FTP

(5) F*TP*

(6) F*TP

Fuente: Elaboración propia (1) FT*P*: Personas que son miembros de la familia, no trabajan en la empresa y no participan en el capital social de la empresa. A este grupo pueden pertenecer: Personas que han trabajado en la empresa y que ya se han retirado. Personas que como consecuencias del matrimonio se han incorporado a la familia pero no participan directamente en la empresa.

trabajan en la empresa. entre otros. . pero se disolvió pero aun siguen laborando en la empresa. los que en algún futuro tendrán participación en el capital. Este grupo se puede componer por personas de confianza que han sido contratadas por la empresa y tienen una participación minoritaria del capital social o personas que en algún momento tuvieron un vínculo familiar. Este grupo es propenso a entrar en desacuerdos con el tercer grupo en tema de conflictos de interés. con perfil más profesional. se encuentran desde directivos a operarios. (4) FT*P: Personas que son miembros de la familia.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ - Personas que aun no están en la empresa pero en algún futuro podrán trabajar. Dentro de este grupo se encuentran personas que tienen participación relevante. En este grupo. En este grupo se distinguen los que tienen cargo directivo o no. (5) F*TP*: Personas que no son miembros de la familia. y otros que no. trabajan en la empresa y tienen participación en el capital social. ampliación de capital. pero no tienen participación en el capital social. trabajan en la empresa pero no tienen participación en el capital social de esta. (2) FTP*: Personas que son miembros de la familia. no trabajan en la empresa pero tienen participación en el capital social de esta. como las que no la tienen o también los que tienen un mayor liderazgo y poder. trabajan en la empresa y tienen participación en el capital social. (3) FTP: Personas que son miembros de la familia. (6) F*TP: Personas que no son miembros de la familia.

etc.pdf . La dificultad del modelo radica en que el eje de la propiedad y el de la familia se refieren a una misma realidad.3 Modelo evolutivo tridimensional El modelo de los Tres Círculos cuenta con una dimensión evolutiva que permite entender que una empresa familiar será distinta en función de la fase en que se encuentre respecto a cada una de sus tres dimensiones.ccee. Está conformado el entorno: clientes. por lo que esta última es una ampliación de una parte del eje de la propiedad. no trabajan en la empresa y no tienen participación alguna en el capital. proveedores.edu. El eje de la propiedad se refiere a relaciones de parentesco familiar. 2. no trabajan en la empresa pero tienen participación en el capital social.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ (7) F*T*P: Personas que no son miembros de la familia. mientras que el eje de la familia se refiere al detalle del ciclo de vida de la generación fundadora. comunidad.uy/ensenian/catadgen/materiales/EmpresasFamiliares. entre otros. (8) F*T*P*: Personas que no son miembros de la familia. Gráfico N°3: Modelo evolutivo tridimensional Fuente: http://www. En este grupo se encuentran accionistas que compraron parte de las acciones de la empresa. familiares de los trabajadores.

UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ 3.1 Tipologías que toman como fundamento una sola variable: Tamaño    “Grandes” “Medianas” “Pequeñas” Generación    Empresa de “fundador” “Equipo de hermanos” “Consorcio de primos” Grado de concentración de la propiedad capital    Empresas con capital concentrado en un poco o pocos propietarios Capital diluido en un número no muy elevado de miembros de la familia Capital ampliamente diluido entre muchos miembros de varias generaciones y en las sociedades tenedoras de acciones por ellos establecidas.1 Tipología de empresas familiares 3. Incorporación de miembros de la familia a la empresa familiar En esta clasificación se distinguen cuatro tipos de empresas. tomando como criterio las responsabilidades que los miembros de la familia desempeñan o se tiene la intención que desempeñen en el futuro.1. . Características de la empresa familiar 3.

2 Tipologías apoyadas en la utilización de dos variables: Tamaño de empresa y tamaño de familia Clasificación que más ayuda a tipificar y expresar las situaciones en las que se encuentran las empresas familiares. . Gráfico N°3: Niveles de superposición de la cultura de familia y de la empresa Familia Familia Empresa Empresa Fuente: Elaboración propia Un nivel de superposición grande e intenso. con mayor facilidad.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ Intención de continuidad Se busca distinguir el grupo de empresas familiares designado con el nombre de “empresa familiar coyuntural” cuyas relaciones responden a la firme intención de los miembros de la familia de continuar coyunturalmente unidos. 3. a que los miembros de la familia no continúen unidos en una misma empresa. tiene profunda incidencia en la naturaleza de las relaciones entre la familia y la empresa. presentando coincidencias entre los elementos que componen la cultura de la familia y los que componen la cultura de la empresa.1. Cultura de la familia y cultura de la empresa El conjunto de hábitos y conocimientos adquiridos por los miembros de una empresa familiar. Un nivel de superposición pequeño y poco intenso dará lugar. así como diversos puntos de las relaciones entre la familia y la empresa.

se deberán hacer esfuerzos para la incorporación de directivos no familiares y al diseñar e implantar la transmisión de la propiedad a la siguiente generación se deberá tener muy en cuenta de no entorpecer la gobernabilidad futura de la empresa.  Celda B: dado que una empresa de gran tamaño requiere directivos de nivel. y si continúan sin desarrollo se exponen a pasar la celda D. no resultará fácil mantener una situación de empresa de trabajo familiar y deberá tender hacia empresa de dirección familiar.  Celda C: Buena parte de las empresas familiares de un país nacen en esta celda C y permanecen en ella durante años. puede llegar a ser una empresa multigeneracional exitosa.  Celda D: Las empresas pasarán por situaciones inestables. y cuando la familia tiene características de familia empresaria comprometida. 32-36  Celda A: Resultarán adecuadas las relaciones propias de una empresa de gobierno familiar. Si no crecen y evolucionan corren el peligro de desaparecer. Madrid. salvo que tomen medidas (“podar el árbol”) para impedir la dilución de un capital pequeño entre muchos miembros de la familia. . y para evitar la incorporación de un número elevado de personas en comparación con las necesidades de la empresa. Pedro. Emprendiendo: El arte de crear empresas y sus artistas.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ Gráfico N°4: Matriz de tamaño de empresa y de familia FAMILIA Pequeña Grande EMPRESA Pequeña Grande A C B D Fuente: Nueno. Ediciones Deusto.

presupuestación y su control. etc. Se pueden clasificar las empresas familiares de acuerdo con la siguiente matriz: Calidad de la aportación de la familia Baja Alta Alta Calidad de la profesionalización de los sistemas Baja A B C D Empresas situadas en: Celdas B y D: se caracterizan por las fortalezas de la unidad y el compromiso Celdas A y C: debilitadas por las luchas de la desunión y por las exigencias improcedentes de algunos propietarios Celdas A y B: elevada profesionalización de los procesos y sistemas de gobierno y dirección. selección y remuneración de directivos.. Tamaño de empresa y nivel de diversificación El crecimiento y la evolución de la empresa son necesarios para su continuidad exitosa y prolongada en el tiempo.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ Nivel de profesionalización de la empresa y de aportaciones de la familia La profesionalización de los procesos y sistemas en la empresa familiar también alcanza niveles muy distintos según quiénes y cómo se ejercen los poderes de gobierno y de dirección. que acometan. Cuando una empresa no crece lo suficiente. y según los planes de diseño e implantación de sistemas de dirección como los de formulación de la estrategia. evaluación y carreras profesionales. .

Las intersecciones de los círculos representan los grupos de personas que poseen. al mismo tiempo. según la influencia que en ellas tiene la familia. La escala F-PEC de influencia de la familia Permite identificar tipos de empresas familiares. se estará frente a diversos tipos de empresas familiares: por el número de protagonistas que en ella trabajan o que con ella tienen relación. el número de las que no participan pero están interesadas por la empresa familiar y el número de las que no están interesadas. por los distintos roles que desempeñan y sus diferentes intereses. .1. y de los porcentajes de miembros del consejo de administración y del equipo de alta dirección que son también miembros de la familia. Según se superponga en mayor o menor grado cada uno de los tres círculos.3 Tipologías de empresas familiares basados en tres dimensiones: El modelo de los tres círculos Cada círculo representa un grupo de personas con particulares características en su relación con la empresa. dos o tres de las características anteriores. de acuerdo con tres subescalas: poder.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ tiene dificultades para incorporar los recursos humanos y tecnológicos que se precisan para seguir compitiendo en el mercado. del número de personas de la familia que participan directamente en la organización. o por el contenido de las relaciones entre personas y otras. experiencia y cultura. Poder: se establece en razón del porcentaje de propiedad de la empresa que es poseído por la familia. 3. Experiencia: se construye a partir del dato de la generación en la que se encuentra la empresa. En conjunto el modelo identifica siete grupos de personas. y cuando no evoluciona puede perder su ventaja competitiva y ser desplazada por los competidores.

c) Diferencias en el nivel de la estructura de la propiedad: presencia e importancia que adquiere la propiedad que se califica como “propiedad psicológica” en algunos miembros de la familia. d) Diferencias en el nivel de actitudes profundas de las personas influyentes de la familia: . 3. funciones y actividades en una sola persona.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ Cultura: se determina por medio de evaluaciones de los niveles en que la cultura de la empresa y de la familia se superponen. mientras que en segunda generación tienden a presentar mas rasgos en una estructura funcional que las empresas no familiares comparables por tamaño. son menos intensivas en capital y más intensivas en mano de obra.2 Diferencias entre empresas familiares y no familiares Ambos tipos de empresas son comunidades organizadas de personas y. no existen diferencias entre ellas. Estas personas están convencidas de tener mayores derechos que los que realmente les confiere su nivel real de propiedad. y los rasgos propios de estructuras en red. o en la conveniencia de apoyarse en similares procesos de dirección estratégica. en este sentido. y del alcance del compromiso de la familia con la empresa. como tampoco las hay en su función social genérica. y es menor su nivel de endeudamiento. un ritmo menor de crecimiento. desarrollan procesos de operaciones con menores grados de integración vertical. a) Diferencias en el nivel de formulación e implantación de la estrategia: las empresas familiares suelen presentar una menor diversificación e internacionalización. b) Diferencias en el nivel de diseño y puesta en operación de la organización: las estructuras de responsabilidades de empresas familiares en primera generación acostumbran a tener una mayor concentración de poder.

Hacen de la “protección del riesgo de Su creencia básica es “a mayores pérdidas” su primera prioridad. pero lentas en aquellas que influyen en el crecimiento y en el cambio. el “crecimiento constante” la “innovación”. Vista como un “activo del que se puede disponer” Considera que “liderar es cuidar” “Liderar es un carisma personal”. . Empresas No Familiares precio por acción en el corto plazo” cumplir de los con “las La finalidad más influyente es la La finalidad es lograr el “máximo El objetivo es “preservar los activos y Objetivo expectativas institucionales”. La influencia de las preferencias personales en el proceso de dirección estratégica es muy elevada. Relaciones entre propietarios y directivos tienen un contenido mucho más amplio.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ Empresas Familiares “continuidad” la reputación de la familia propietaria”. La cultura de la empresa conserva convicciones y valores básicos. la “adaptación”. más Los “accionistas” y el “equipo de son los grupos más y sus importantes. inversores Base de la orientación estratégica es Base de la orientación estratégica es El enfoque de dirección consiste en la El enfoque de dirección consiste en importantes “empleados” empresas dirección” familiares son sus “clientes” Vista como una “institución social” e) Diferencias en el nivel de actitudes Empresas Familiares Intención de que la propiedad continúe en poder de los miembros de la familia. “mejora incremental continuada”. mayores retornos”. Los grupos de para personas las riesgos. Son más ágiles para muchos tipos de decisiones.

Por tanto. el crecimiento en tamaño. aunque. la atractividad de los productos. pues es una realidad compleja que comprende varias facetas como por ejemplo. la fortaleza de las ventajas competitivas. la buena imagen. quiere representar lo siguiente: En el eje vertical. el nivel de rentabilidad sobre los recursos empleados. empleando como variable su nivel de ventas. . los volúmenes de ventas indicados en la figura I se deben entender como ventas que dan lugar a rentabilidad económica en el corto y medio plazo. la evolución del nivel de éxito alcanzado por la empresa a lo largo del tiempo. etc. con esta sola variable no se puede medir el éxito. las perspectivas de beneficios. 3.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ Muchos propietarios entran en luchas de poder. por el deseo de controlar su patrimonio.3 Ciclo de vida En el modelo que trata de enmarcar la descripción del ciclo de vida de la figura 1.

Esta restricción es espontanea ya que debido a la poca dimensión de la empresa esta es poca atractiva para los familiares. En la figura I quedan reflejadas cuatro etapas con problemáticas difíciles para la continuidad y desarrollo de las empresas familiares. y también parte del tiempo correspondiente a la tercera generación. es decir tiene una estructura simple. c) Modelo Equipo Familiar: En esta estructura la complejidad familiar es superior a la complejidad empresarial. Una de las características es que su nivel de complejidad es bajo. . poco personal. Básicamente el dueño de la empresa comparte propiedad con dueños de su familia (principalmente el cónyuge y en futuro con los hijos). b) Modelo Emperador: El nivel de complejidad empresarial y familiar es elevado por consecuencia del tiempo y crecimiento de la empresa. algo que es poco frecuente en la vida real de las empresas familiares y que no deja de ser sorprendente pues. La existencia de esta empresa es el fruto del esfuerzo y emprendimiento del fundador. estas problemáticas son fácilmente bien los enfoques para resolverlas. En este modelo se restringe el acceso de familiares a la empresa.4 Modelo de empresas familiares En la actualidad se han identificado cinco categorías de empresas familiares de acuerdo al nivel de complejidad y el grado de desarrollo de la estructura: a) Modelo Capitán: Es básicamente una PyME (pequeña y mediana empresa) dirigidas por el fundador de la empresa. los cuales prefieren trabajar en otras empresas para lograr un mayor desarrollo profesional. etc. cuya resolución se debe encarar con suficiente anticipación. 3. incluyendo el tiempo que la primera y la segunda generación están activas en la empresa. La estructura es similar al modelo capitán. En el ámbito familiar también es simple. por lo tanto tiene la misma forma de gestión. La propiedad de la empresa está repartida en dos generaciones familiares. pero la diferencia está en el tiempo de vida de la empresa y los recursos que esta maneja.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ En el eje horizontal se ha tomado el transcurso del tiempo como dimensión para el análisis del ciclo de vida. El nivel de desarrollo estructural es medio. en muchos casos.

Un claro ejemplo es el Grupo Romero. A medida de que cada órgano de gestión realice su función correctamente. pueden ser terceros. a) Consejo de Familia Ejercer Autoridad: Representa la propiedad y es la máxima autoridad.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ d) Modelo Familia Profesional: Son empresas que han tenido un nivel de crecimiento y desarrollo relativamente alto. son profesionales.5 Estructura de Funcionamiento El conjunto de órganos de gobierno permiten el buen funcionamiento del Consejo de Familia y el Consejo de Administración limitando que la primera influya en la segunda y que cada uno actué en el ámbito que le corresponde. A continuación se explicara las funciones de cada órgano de gestión dentro de la empresa familiar. Este nivel de autoridad directa no debe ser muy amplia ya . es decir tienen varios giros de negocios. Un buen gobierno tiene un impacto importante en el Comité de Dirección. Como consecuencia la estructura de la empresa es mucho más compleja y existe una mayor capacidad de gestión por parte de los altos mandos. la empresa familiar estará más institucionalizada. En este modelo hay un mayor número de familiares en puestos de dirección que tienen un perfil profesional. Un buen Consejo de Administración influye en el desarrollo del equipo directivo y el Consejo de Familia también influye en que el sistema de dirección de la empresa tenga un comportamiento más profesionalizado haciendo que el Comité de Dirección haga mejor su labor. por lo general son empresas con un largo tiempo de existencia en el mercado. Son empresas que ejercen la diversificación. los familiares son parte del directorio y no necesariamente la empresa está compuesta por miembros de la familia. e) Modelo Corporación: Es la más desarrollada en el ámbito familia y empresa. 3. Decide donde ejercer la autoridad y las demás decisiones le compete al Consejo de Administración. En algunos casos.

gestión adecuada de recursos. etc. ni de por cuantas personas debería estar compuesto. política de dividendos y laborales. Socializar: Es una función del Consejo de Familia que las generaciones siguientes vallan conociendo la importancia que implica formar parte de la empresa familiar. b) Consejo de Administración Este órgano se asocia a empresas grandes como sociedades anónimas (abiertas o cerradas). Otra función importante es velar por el buen desempeño del equipo directivo (que tenga el nivel de competencias adecuado. Debe distribuir adecuadamente la autoridad.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ que se llegaría a un nivel de incompetencia. También implica una transmisión de valores y que los miembros más jóvenes de la familia tengan conocimiento de cuál es el generador de valor de la empresa. evaluación de proyectos y control de riesgos. cooperativas. Debe dar soporte a aspectos como la definición de la estrategia. Comprenden aspectos económicos (salario. Limitar y reglamentar: Imponer ciertos límites a la intervención de la familia mediante reglar y políticas. Los miembros de la familia deben estar en este consejo en función a las competencias y habilidades para desempeñar el puesto y necesariamente deben existir miembros externos para poner freno a las discusiones que competen más al Consejo de Familia. Que estos se sientan identificados con la empresa. No existe un criterio determinado de quienes deberían ser los miembros de estos consejos. Las funciones del Consejo de Administración son: Soporte a la Dirección: Función fundamental del Consejo de Administración.) . que aprendan a sentir y disfrutar la empresa. entre otras. el desarrollo del equipo de alta dirección. Representar – Status: El consejo familiar es debe representar a la familia en el ámbito social donde se mueva. Cohesionar: Fomentar la creación de sentido y un orgullo de pertenencia a la empresa por parte de los familiares.

como un conjunto. con capacidad de competir. Este comité requiere una mayor calidad profesional por parte de sus miembros. Tiene la facultad de recomendar y debatir las posibles decisiones. sino de gobierno. manejando de una forma flexible las distintas funciones de asesoramiento. tiene como función principal la toma de las máximas decisiones operativas de la empresa. En este caso. formando un equipo de trabajo competente. Comité deliberativo: Su función es analizar las diversas situaciones y como afectarían a la organización y a sus miembros las decisiones tomadas por el Gerente General. Existen tres grandes niveles según su funcionalidad: Comité informativo: Nivel que el Gerente General utiliza para mejorar la coordinación de las actividades y la implementación de las decisiones tomadas. las . capaces de pensar en la empresa. Son decisiones que se toman de forma colectiva. El objetivo de este comité es que los miembros estén mejor informados y entiendan las decisiones que toma el Gerente General. - Sucesión en gestión: Mantener la calidad de gestión en el tiempo de funcionamiento de la empresa. c) El Comité de Dirección Es el órgano al cual le corresponden las decisiones de gestión de la empresa familiar. Comité decisorio: Máximo órgano decisor de gestión en la empresa. - Creación de límites para la familia: Poner límites a la intervención de la familia en la empresa. control y desarrollo de recursos y capacidades. gestionar los recursos de la empresa y que sean sostenibles en el tiempo. Esto implica quitar la dependencia que puede existir de la empresa con el fundador. una unidad.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ - Desarrollo de Recursos y Capacidades: Desarrollar capacidades del personal. sino que la posición no es de familia. Esto no quiere decir que ningún familiar puede estar en el Consejo de Administración.

Los problemas se dan por la influencia que tiene la familia. Se dan conflictos entre el fundador y su cónyuge por el tiempo. sino el Comité de Dirección. retribución por el trabajo y la propiedad.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ grandes decisiones no las toma el Gerente General. remuneración. entre el padre y sus hijos en los temas de delegación. el nepotismo que resulta de imponer intereses personales sobre la lógica empresarial. Como ejemplo podemos citar los temas de gestión de recursos humanos (ascensos. Problemática ligada a la familia empresaria Uno de los principales problemas son los conflictos familiares que se dan dentro de la empresa. Las tensiones y rivalidades siempre están latentes. En las empresas familiares hay conflictos de diferentes tipos que involucran a diferentes personas. el estilo de dirección. entre hermanos u otros familiares por la distribución del poder. Es decir. los recursos y esfuerzos invertidos en la empresa familiar. En estas empresas predominan los valores familiares sobre los empresariales y esto genera desequilibrios en la relación profesional de los familiares con profesionales externos. Capítulo II: Los problemas más frecuentes en las empresas familiares 1. evaluaciones de desempeño) . pero no se expresan hasta que los líderes familiares desaparecen de la organización. La continuidad de la empresa se ve amenazada porque no hay preparación para una adecuada gestión de un conflicto. Estos conflictos pueden ayudar a la empresa a madurar y sirven para promover una renovación estratégica y organizativa. y entre familiares y profesionales por la delegación. la retribución. formalización y profesionalización.

se sesgan a elegir sus opciones estratégicas referentes a los mercados en los que operan. 2. Se caracterizan por tener una estructura organizativa generalmente personalista. el dominio de la empresa lo tiene la familia ya que hay un número reducido de familiares. Problemática ligada a la gestión La empresa familiar tiene dificultades para la renovación organizativa continua de su personal. retrasando el cambio generacional. Esto es consecuencia del dominio de los criterios familiares sobre los empresariales y del estilo de dirección de sus líderes que tienen una política muy centralizada y una gestión personalista. de su cultura y de sus sistemas. Problemática ligada al negocio El negocio considera una visión estratégica y competitiva a nivel de empresa familiar. una elevada ambigüedad en las funciones de los familiares . a medida que la empresa va aumentando el número de sus colaboradores y va alcanzando mayor antigüedad.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ En un principio. el ámbito empresarial comienza a dominar al familiar. Esta situación provoca dificultades para afrontar la profesionalización del personal. los productos que ofrecen. Esto es porque la empresa en algún momento ve la necesidad de hacerlo con el fin de garantizar el buen gobierno de la empresa. Sin embargo. Las empresas familiares de menor dimensión tienen una escasa formalización del proceso a largo plazo. Es decir. Tener una estrategia a nivel de empresa familiar no les permite expandirse ni diversificarse en el mercado. 3. Se debe promover una mejora competitiva de las personas y estimular una progresiva descentralización con ayuda de adecuados sistemas de dirección y el desarrollo permanente del personal. los recursos que disponen y las políticas que utilizan.

4. utilización de consultores por parte de la alta dirección. un sistema de control poco formalizado y una política de recursos humanos poco definida. claridad en las funciones. Esto explica muy bien el hecho de que en la mayoría de empresas familiares no se preparan planes de sucesión. formación universitaria y en gestión de la gerencia. gerente de la empresa y fundador de esta.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ que trabajan en la empresa. El gran problema se da cuando los líderes familiares en el poder se resisten a retirarse de la empresa y sobre todo cuando el miembro es propietario único. c) El grado de formalización de la política de recursos humanos: debe tener política definida de formación. Problemática ligada a la sucesión Por el perfil de la empresa. es muy difícil planificar con anticipación la sucesión de la propiedad y se presentan muchas dificultades al momento de sustituir al líder familiar de la empresa. En la gestión se considera los aspectos relacionados con la organización de recursos humanos. definición explícita de las responsabilidades y los centros de responsabilidad. Se vive con gran . responsabilidad e interdependencia de los familiares que trabajan en la empresa. asegurar el logro de objetivos estratégicos y mejorar la posición competitiva. incorporación de gerentes profesionales. b) El grado de formalización del sistema de control. descentralización de las decisiones de la gerencia a los cuadros directivos superiores e intermedios. Se destacan los siguientes: a) El grado de profesionalización: formalización. tecnológicos y materiales para implantar las estrategias establecidas. de promoción y de planes de carrera y de retribución vinculada a criterio de mercado y eficacia. de los familiares y del equipo directivo. reducida interferencia de la familia en la gestión.

costos. ya que hay una gran tensión familiar por el incremento de rivalidad entre padres e hijos. tecnologías pero hay una fuente de ventajas competitiva muy importante que son las personas que están dentro de una organización y las relaciones que hay entre ellas como miembros de un equipo. las cuales deben ser valoradas por los clientes y ayudar a la empresa a diferenciarse de su competencia. servicios. hermanos y otros familiares. Fortalezas Compromiso Know . situación financiera.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ tensión el proceso de sucesión. La mayorías de las empresas buscan generan sus ventajas competitivas en torno a producto. Estas fortalezas generan ventajas competitivas. Paralelo de ventajas y desventajas Llamaremos fortalezas a aquellas cualidades que ayudan a ser competitiva a la empresa es decir ayudan a la empresa familiar a competir con éxito en el mercado y debilidades son aquellos puntos que dificultan el éxito.how del negocio Flexibilidad rápidas Planeamiento a largo plazo Confiabilidad y orgullo y toma de decisiones Sucesión Sentimentalismo Falta de liderazgo Debilidades Rigidez Conservadores  Ventajas . marca. Capítulo III: Las ventajas y desventajas de las empresas familiares y cómo se evidencian en casos reales en el Perú 1.

un know . al tener claro los objetivos comerciales buscan generar relaciones entre los empleados. e) Confiabilidad y orgullo: confiabilidad en relación a que los compradores prefieren hacer negocios con empresas que tenga una larga trayectoria y aprecian las relaciones personales. la flexibilidad en el dinero. promovedores y distribuidores generando relación a largo plazo que se ven reflejadas en lealtad.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ a) Compromiso: las personas dentro de una organización familiar se sienten comprometidos con la empresa buscando su desarrollo. estos conocimientos prácticos pueden guardarse en secreto dentro de la familia. muchos de los propietarios de una organización son personas que han creado un negocio desde cero y consideran a la empresa su vida. El concepto de orgullo está relacionado frente a que por lo general los en una propietarios de la empresa se sienten orgullosos de la empresa que han iniciado y por tanto se verán comprometidos con los resultados. c) Flexibilidad y toma de decisiones rápidas: la empresa a ser propiedad de una familia esta tomara la decisión sobre su operación y gestión.how del negocio que no poseen sus competidores. lo cual se ve reflejado en dedicación y compromiso el cual se extiende a todos los miembros de la familia. b) Conocimiento: Las empresas familiares tienen una forma de operar propia. d) Planeamiento a largo plazo: las empresas familiares tienen claro los objetivos a los que desean alcanzar en los próximos 5 o 10 años. trabajos tiempo crea una ventaja competitiva en la empresa familiar ya que estas empresas pueden adaptarse muchos más rápido a un entorno cambiante. el compromiso frente a los cliente se refleja atención cordial con un nivel de servicio alto.  Desventajas .

el Doctor Rolando Arellano dejo de ser gerente general para dar paso a su . el desafío se da cuando el fundado cree que la forma de operar es la correcta porque los ha llevado están. d) Sentimentalismo: en las empresas familiares siempre está presente aspectos emocionales como protección y lealtad pero en el ámbito empresarias se rige el rendimiento y resultados. 2. c) Sucesión: elegir a un sucesor puede significar escoger entre hijos no solo de acuerdo a las capacidades sino también en sentimentalismos y puede llegar a crear conflictos de interés y emocionales en las familias. las practicas en las empresas familiares se vuelven obsoletas.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ a) Rigidez: relacionado en que los propietarios suelen manejar la empresa durante mucho tiempo y con el mismo estilo de dirección creando patrones de conducta y prácticas ya establecidas. b) Conservadores: en muchas empresas familiares los métodos utilizados son productos históricos pero en el mercado aparece nueva tecnología o cambios de operar y sin renovación.ANDA 2011 por su dedicación y enfoque a la calidad. cuando el propietario deje de ser el líder en la organización no harba quien lo remplace. e) Falta de liderazgo: surge el problema cuando el propietario de la organización ha tomado todas las decisiones y no a buscado desarrollar capacidades de liderazgo o delegación en otra persona. Análisis de casos Caso de éxito Arellano marketing: empresa dedicada a la investigación de mercados y consultoría que ha logrado posicionarse como líder en el mercado ganando el premio a la excelencia en investigación de mercados .

son empresas con índice de viabilidad bajos. Por otra parte. Los estatutos de las empresas familiares distinguen en algunos casos determinadas decisiones que quedan reservadas a los administradores únicos o al consejo de administración. Son empresas pequeñas. normalmente en primera generación. Gobierno y Dirección La legislación sobre empresa no distingue entre decisiones de gobierno y decisiones de dirección. La experiencia hace ver. Caso de fracaso Zilicon: empresa dedicada a la comercialización de productos celulares.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ hijo el cual tiene las competencias para desempeñar ese puesto además la toma de decisiones durante muchos años fue llevada por la familia. sin embargo. la gran mayoría de las empresas de un país nunca se plantean la distinción entre decisiones de gobierno y decisiones de dirección. aplicando la expresión administrar para indicar lo que deben hacer los responsables de la empresa a quienes corresponderá tomar e implantar las decisiones de administración. en las que el fundador o su sucesor siempre han tomado prácticamente todas las decisiones. un caso en concreto es el puesto de jefe de ventas norte el cual ese llevado a cabo por su cuñado el cual tiene un salario que duplica al jefe de ventas sur. Capítulo IV: Consejo de administración de empresas familiares 1. que cuando en la empresa familiar se piensa de manera serena y ordenada sobre los distintos tipos de decisiones. que ni alcanzan tamaños importantes ni viven suficiente número de años como para preocuparse por la distinción entre gobierno y dirección. en esta empresa el propietario y fundador en el trascurso de tiempo ha ido contratando a la familia de su esposa a los cuales les paga salarios muy por encima del promedio de la empresa y del mercado. no resulta tan difícil . Además. hoy cuenta con un directorio donde se toman las decisiones mas importantes.

aportando más recursos. ayudando a perfeccionar las cualidades del equipo directivo. como a quienes administrando la empresa en representación de los propietarios son igualmente responsables del cumplimiento de la función social que la empresa tiene como comunidad organizada de persona. La distinción entre decisiones de gobierno y de dirección se apoya en el hecho de que algunas de ellas no corresponden tanto a los directivos. la mayoría de estas crisis no proceden de errores por incompetencia profesiones de quien tomas las decisiones. de cometer equivocaciones críticas que conducirán a la empresa a crisis difíciles de superar. aunque participen activamente en su elaboración.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ clasificar algunas de ellas como decisiones de gobierno. La distinción entre decisiones de gobierno y de dirección no es una estricta separación de ambos grupos de personas y procesos de decisión. proporcionando un mejor apoyo con conocimientos estratégicos bien construidos y experimentados. .. La distinción entre decisiones de gobierno y de dirección ayuda a disminuir el riesgo. o un quitar importancia al jefe ejecutivo principal de la empresa. Por el contrario. y una superior capacidad de contraste y crítica constructiva. siempre presente. una aplicación en sus sentido literal de la expresión “Si gobiernas. dirigir y desarrollar su equipo humano. sino que tiene su origen en errores en los juicios de estas personas habitualmente bien intencionadas. como si éste no fuera el líder de la organización y responsable de construir. pero que no han recibido un eficaz contraste de sus juicios. lo que se pretende con la distinción es potencias las capacidades de la dirección. como tampoco corresponde a establecer un control policíaco en que el gobierno actúa como policía que vigila la dirección para impedir que ésta cometa acciones equivocadas. es decir. la determinación del futuro que se quiere conseguir y los modos de hacerlo. Como es bien conocido. por estar muy directamente relacionadas con las estructuración del poder y de los recursos económicos. no diriges”. y con la asunción de riesgos que pueden calificarse como importantes.

Las funciones del consejo de administración indicadas a continuación tienen como principal objetivo superar la racionalidad sesgada que antes hemos comentado.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ El intento de distinguir entre decisiones de gobierno y dirección conduce. . evitando y compensando preferencias personales no adecuadas. éstos designan al jefe ejecutivo principal y éste. Funciones del Consejo de Administración De acuerdo con el contenido de las decisiones de gobierno y con lo establecido en la legislación. el nivel ético de la estrategia seleccionada. a establecer las diferencias entre las personas y los órganos que toman unas y otras decisiones. De modo similar. es natural que las mismas sean tomadas en la junta general de accionistas y en el Consejo de Administración o. aunque ello resulte preferible. a su vez. por los administradores únicos. Esta supervisión se ha de entender en sentido positivo. impidiendo las eventuales faltas de responsabilidad social y mejorando. Las funciones del consejo de administración que a continuación se proponen no hacen referencia al esquema tradicional de una junta general de accionistas que elige a los miembros del consejo de administración. En primer lugar. aunque tampoco son contrarias a este esquema. el consejo de administración tiene la función de supervisar las estrategias formuladas por el jefe ejecutivo principal y el equipo de alta dirección. 2. sino como aportación a la mejora de formulación de la situación futura que se quiere conseguir para la empresa. en la medida en que sea necesario y posible. así como también a distinguir los procesos que se siguen para tomarlas. perfeccionando y completando sus conocimientos. las funciones que se proponen no significan que en el consejo de administración las decisiones se deban consensuar a través de un proceso de colegiación. primer motivo de los sesgos. por sí mismo. segundo motivo de lo sesgos. pues no se debe considerar como una acción policial por parte del consejo de administración. a los componentes del equipo de alta dirección. según los casos.

pues la experiencia hace ver con claridad que quien tiene el poder se apoya preferentemente en personas que por su racionalidad psicológica valoran las situaciones de manera similar a como ellos lo hacen y no tienden hacia metas diferentes. en la función de tutela de la organización del consejo de administración hay que enfatizar dos puntos. de quienes ostentan el poder. y entre ellas. Como consecuencia. En tercer lugar. Se representan de forma gráfica las tres funciones que hasta ahora se han comentado. lo cual no quiere decir que. de manera particular las que forman el equipo directivo. El primero de estos elementos es la tendencia natural. Como resulta evidente. con el importante riesgo del envejecimiento tanto del jefe ejecutivo principal como del equipo de alta dirección. dado que del acertado conocimiento de la actuación de la empresa dependen decisiones importante para muchos de los grupos interesados. para lograr una mejor perspectiva. y en otras por las dificultades para encontrar y formar sucesores. El segundo de los elementos está basado en la habitual resistencia a implantar procesos de sucesión en los cargos directivos. estas funciones no son contrarias sino complementarias a las que la legislación y los estatutos establecen. y el relacionado con buscar una pirámide de edades en este equipo directivo. como tampoco lo son a aquellas otras que . también relacionados con la racionalidad sesgada. en algunas ocasiones por un deseo de “autoperpetuarse” que es nocivo para la empresa. también se apoyen en personas que tienen puntos de vista diferentes. el relativo a conseguir suficiente diversidad en los sistemas de preferencias personales del equipo directivo. tutela que no puede perder de vista dos elementos críticos.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ En segundo lugar. y el relacionado con buscar una pirámide de edades en este equipo que permita realizar la acertada renovación de las personas. y es un extraordinario reto tanto para el consejo de administración como conjunto como para cada uno de sus miembros. a rodearse de personas que tiene valores y preferencias similares a los suyos. en la medida en que es verdad que el activo principal de una empreas son las personas. el consejo de administración tiene la función de poner los medios necesarios hasta garantizar la veracidad de la información que sobre la empresa se da a quienes tienen derecho a recibirla. el consejo de administración tiene la función de tutelar su desarrollo. en ocasiones.

la coincidencia de esta maduración con la erosión de las capacidades de la organización y con la disminución de la capacidad para tomar riesgos económico. en épocas . eran algunas de las causas principales de la mortalidad de las empresas familiares. contraste y rejuvenecimiento del equipo directivo Supervisar el ejercicio del poder en el proceso de dirección estratégica Garantizar la veracidad de la información Garantizar la veracidad de la información En el cumplimiento de estas 5 funciones en la empresa familiar es necesario no descuidar las situaciones críticas. Como en él se ha indicado.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ puedan surgir en cada caso concreto por una acertada distinción entre gobierno y dirección. Funciones del Consejo de Administración Funciones del consejo de administración Garantizar la veracidad de la información Tutelar el desarrollo. La falta de fortaleza para la resolución de las crisis estructurales origina la principal pérdida de viabilidad de la empresa familiar. por carencia de intención operativas para implantar una estrategia de revitalización de la empresa. la maduración del negocio iniciado por el fundador.

y que quienes hereden su patrimonio y obligaciones no están en condiciones para ejercer el poder político que corresponde a la propiedad. pues no debe cambiar. en segunda y tercera generación es previsible que entre las funciones del consejo de administración se deba poner énfasis en puntos como los siguientes: . la frontera de la organización. una buena parte de las mismas son situaciones previsibles en el tiempo. apoyándose en una racionalidad psicológica que.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ avanzadas de la segunda generación y de incorporación plena de la tercera generación. con el paso de los años. darse cuenta de que por no ver claro el futuro. de aquí que el consejo de administración de la empresa familiar deba dedicarse con especial esfuerzo y anticipación a su análisis y resolución. la frontera de la internacionalización y la frontera de la comunidad de personas. Y. pues hace las cosas bien ¿Cómo no va él a tener razón si los éxitos que ha logrado e la están dando de manera palpable? c) Aceptar justo lo contrario a lo recién indicado. que está convencido de que para él es innecesaria la tutela. d) Aceptar que él puede morir o sufrir una pérdida de capacidades. b) Aceptar que está actuando como una persona que no necesita considerar con seriedad otros puntos de vista. las dificultades de superar las fronteras que frenan e incluso impiden el desarrollo de las empresas familiares: la frontera de la sucesión. existe el riesgo de que él lleve demasiado tiempo haciendo las cosas de la misma forma. Es decir. Es decir. Todas estas situaciones recién citadas directamente relacionadas con la formulación de estrategias de cambio y con la evolución de la organización. Además. las dudas le tienen paralizado. En etapas avanzadas de la primera generación es previsible que entre las funciones del consejo de administración adquieran importancia las de ayudar al fundador en puntos como los siguientes: a) Aceptar que. a pesar de haber creado una empresa exitosa. unido a los dos puntos anteriores. De modo similar. se ha hecho menos flexible. y no procede el control.

que llegue a faltar la racionalidad técnica y que se prolongue durante demasiado tiempo el error de una racionalidad sesgada. la junta general de accionistas tiene capacidad para hacerlo. como también es lógico que para incrementar la objetividad de la evaluación se apoye . etc. d) Vigilar que. pueden terminar aceptando indiscriminadamente las preferencias personales de quienes les contratan. porque han llegado a un statu quo para evitar las luchas entre ellos. La evaluación. c) Evaluar a los asesores personales de los directivos familiares que. aun siendo muy valiosos. De hecho. Es una evaluación con un sentido intensamente positivo para descubrir en qué y cómo mejorar cada consejero individualmente. se puedan crear núcleos duros de propietarios que buscan exclusivamente su bien particular. por no haberse dado una elevada dilución de la propiedad. es lógico que sea él quien conduzca la evaluación. Evaluación El hecho de que el consejo sea el órgano de gobierno de la empresa no debería conducir a pensar que su actuación no ha de ser evaluada. porque son pocos en número. de la que a continuación se van a hacer algunos comentarios. porque no han alcanzado un elevado nivel de profesionalización. Es decir. 3. Al ser presidente el líder del equipo. b) La búsqueda de retos estratégicos y de cambios organizativo para conseguir que los directivos familiares no permanezcan durante períodos prolongados de tiempo desempeñando las mismas responsabilidades.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ a) Impedir que haya un nivel bajo de contraste real y constructivo de capacidades y opiniones entre los directivos familiares. busca la mejora de los consejeros y de su trabajo en equipo. y así lo hace al aprobar o no la información y el informe de gestión que el consejo le presente anualmente. que se hace con la intención de identificar puntos concreto que pueden ser perfeccionados y proponer modos para lograrlo.

. con frecuencia. es el consejero externo e independiente de mayor experiencia en gobierno.UNIVERSIDAD DE PIURA – CAMPUS LIMA Curso: Gobierno de Personas II _____________________________________________________________________________________ en otro miembro del consejo que. El siguiente cuadro 2 explica los criterios para hacer la evaluación empleada en una empresa familiar de tamaño mediogrande.

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