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Diagnstico sobre a Avaliao de Desempenho em Empresas Hoteleiras: Uma Contribuio ao Estudo sobre a Elaborao de Balanced Scorecard
Fabricia Silva da Rosa1 fabriciasrosa@hotmail.com Rogrio Joo Lunkes1,2 rogeriolunkes@cse.ufsc.br

1 Universidade Federal de Santa Catarina SC, Brasil e Faculdade Estcio de S SC, Brasil 2 Universidade Federal de Santa Catarina SC, Brasil

RESUMO
O aumento da concorrncia ocorre em praticamente todos os ramos de negcios e a hotelaria no excesso. A vinda de grandes redes internacionais ao Brasil tm trazido inmeras mudanas como: fuses, incorporaes e cises. Isto ocorre pelo fato de que as grandes redes tm processos de gesto mais eficientes que provocam nos hotis mais tradicionais problemas de sobrevivncia. Para enfrentar estes desafios algumas organizaes hoteleiras buscam atualmente aperfeioar seus modelos de gesto. neste sentido que se desenvolve uma pesquisa sobre a avaliao de desempenho das empresas hoteleiras, com foco no Balanced Scorecard (BSC). O BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton, na dcada de 90, e baseia-se no gerenciamento de organizaes, direcionando, avaliando e monitorando os objetivos estratgicos por meio de quatro ou mais perspectivas: financeira, hspedes, processos internos e crescimento e aprendizagem. O mtodo utilizado para desenvolver esta pesquisa foi descritivo conduzido atravs de levantamento bibliogrfico e delineamento do tipo estudo de caso. Os resultados obtidos indicam preliminarmente que embora as empresas hoteleiras no utilizam diretamente a ferramenta BSC (apenas 2%), algumas de suas medidas so utilizadas na avaliao do desempenho como, o faturamento como medida financeira, o nvel de satisfao e taxas de ocupao para avaliar desempenho referente aos hspedes, qualidade de atendimento e condies de infra-estrutura como medidas de avaliao dos processos e finalmente medidas para avaliar treinamento e satisfao dos colaboradores.

Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Gesto integrada, Avaliao de desempenho 1. INTRODUO O setor hoteleiro est em ebulio no Brasil, decorrente da entrada de grandes redes de hotis, tornando a hotelaria um dos terrenos mais frteis para a realizao de negcios. Dados do Ministrio do Turismo mostram que atualmente cerca de US$ 1,5 bilho esto sendo investidos na expanso da estrutura hoteleira nacional. Essa movimentao tambm atinge os empreendimentos j consolidados, que buscam um diferencial competitivo. A Abih (Associao Brasileira de Indstria Hoteleira) realizou censo em 2005, com a checagem de 188 itens relacionados a servios oferecidos pelos hotis e de acordo com a pesquisa, o Brasil tem 18 mil hotis e pousadas, alm de 7.500 outros meios de hospedagem como, albergues e alojamentos. A oferta de unidades habitacionais ultrapassou os 343 mil em 2005, contra 310 mil em 2004 e 140 mil em 1992. O censo tambm apresentou alguns itens preocupantes como, o baixo ndice de treinamento dos funcionrios, apenas 18% dos hotis realizam algum tipo formao especfica. Outro aspecto que chama a ateno a oferta de poucos servios 24 horas por dia, negligenciando assim, em muitos casos, as necessidades dos hspedes.

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Os hotis representam elemento importante na organizao e na estrutura do turismo. O hotel o lugar que proporciona hospedagem e alimentao, assim como tambm um lugar de entretenimento para o turista (LUNKES, 2004). O grande nmero de novos hotis instalados e a entrada de grandes redes internacionais torna esse ramo altamente competitivo. A expectativa da oferta de unidades hoteleiras superar a demanda. Nesse contexto, os hotis que no aprimorarem a qualidade, diversidade de servios, prticas e sistemas de gesto com objetivo de gerar desempenho superior, tero problemas para sobreviver. Os hotis na sua grande maioria, segundo a Abih, 69% so de pequeno porte, com gesto familiar. Conseqentemente, no possuem uma estrutura de gerenciamento e de comunicao capaz de inovar e gerar retorno esperado. Na maioria dos casos os resultados gerados ficam aqum do esperado, e as perspectivas no so nada animadoras. Diante disso, diversos hotis estudam a possibilidade de implementar a metodologia do BSC na conduo do processo de avaliao do desempenho. Nesse contexto surge a pergunta de pesquisa: Qual o cenrio de gesto em empresas hoteleiras? Assim, o objetivo do artigo centrado no desenvolvimento de pesquisa exploratria que visa traar um perfil da gesto da rede hoteleira no Brasil com a finalidade de verificar a viabilidade de utilizao do Balanced Scorecard como ferramenta de apoio tomada de decises dos gestores hoteleiros. 2. METODOLOGIA DE PESQUISA Esta pesquisa caracteriza-se, quanto aos fins, como descritiva que segundo Gil (1999), tem como objetivo descrever caractersticas de determinada populao. A populao corresponde aos meios de hospedagem seja qual foi sua denominao: hotel, resort, pousada, apart-hotel, flat e condohotel, entre outras, que segundo a Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo) so todos considerados meios de hospedagem. O presente estudo utilizou, na pesquisa, uma abordagem emprico-analtica de carter quantitativo e qualitativo. A pesquisa ficou delimitada a 150 empresas hoteleiras localizadas em Florianpolis (SC), classificadas por nmero de empregados, de acordo com a relao obtida junto ao Servio de Informaes Empresariais da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina - FIESC. Quanto aos instrumentos a pesquisa considerada do tipo levantamento ou survey, que de acordo com Gil (1999) caracteriza-se pela interrogao direta das pessoas ou empresas cujo comportamento se deseja conhecer. Desta forma, para realizar a pesquisa foram utilizados questionrios estruturados com 15 questes fechadas de mltiplas escolhas e duas questes abertas. Este questionrio foi entregue pessoalmente pelo pesquisador ou enviado por e-mail aos hotis, durante o ms de maio de 2006. Do total de 150 questionrios enviados, 60 hotis responderam s questes (Ver quadro 1), representando 40% do montante, portanto, a amostra considerada representativa.
Porte da Empresa Micro Pequena Mdia Grande Nmero de Empregados At 19 20 a 99 100 a 499 Acima de 500 Quadro 1 Nmero de hotis por porte Fonte: Os autores Total 40 19 0 1

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Em termos de tamanho, 66,5% dos hotis possuem at 19 empregados. Do total, 32,5% possuem entre 20 e 99 e 2% acima de 500 empregados. Assim, constitui-se desta forma em uma amostra de acessibilidade que, entretanto, no invalida os resultados obtidos em funo de sua representatividade. Segundo Barbetta (2004), para o clculo do erro amostral quando conhecer o tamanho N da populao, pode-se utilizar a seguinte frmula:
N= 150 ==> Tamanho da Populao N= 60 ==> Tamanho da Amostra ===> clculo no= n*N = 100 E= 1 = 10 ===> erro da amostra no N-n

Desse modo, de uma populao em estudo de 150 hotis, com resposta de 60 questionrios, tm-se um erro amostral de 10%. 3. REFERENCIAL TERICO 3.1. Avaliao de Desempenho nos Hotis Existe uma crescente demanda por informaes no meio hoteleiro, com objetivo de flexibilizar e descentralizar a tomada de deciso. Para tanto, os hotis precisam desenvolver sistemas de medidas, que permitam acompanhar e avaliar o desempenho dos gestores nos diversos centros de responsabilidade. Os colaboradores e as equipes precisam saber como esto contribuindo para a realizao das metas do centro. Por meio da avaliao de desempenho, o hotel comunica aos seus colaboradores a situao atingida, as recompensas e incentivos e aes corretivas. A avaliao de desempenho importante, mas freqentemente crtica para o sucesso do hotel. Para Gomes e Amat (1996), quanto maior for o hotel, mais detalhada dever ser o desdobramento dos objetivos globais em objetivos especficos para as correspondentes unidades organizacionais ou centros de responsabilidade. Somente dessa forma se pode esperar maior vinculao entre a estratgia e a estrutura organizacional e um processo de tomada de deciso que seja coerente com as diretrizes globais. O ponto chave para o sistema de avaliao de desempenho o elemento motivacional. Esse processo consiste, em parte, em induzir os colaboradores do centro a fazer certas coisas e refrear-se de fazer outras. Um sistema que somente possibilita encontrar nmeros, mas no d retorno aos responsveis pelos centros geradores de resultados, perde quase toda finalidade, ficando como mais uma ferramenta para a alta administrao. Para a convergncia do fundamento motivacional do sistema de centro de responsabilidade com os objetivos finais do hotel, que, em sntese, so traduzidos em termos de lucros, o sistema deve ser utilizado para avaliao do desempenho dos gestores das unidades. Assim, gerentes divisionais devem ter seu desempenho avaliado em termos de resultados, que so obtidos pelo sistema de centros de responsabilidade (PADOVEZE, 1997). H hotis que os utilizam como medidas mximas de avaliao do desempenho do centro de responsabilidade. Esse desempenho atingido pode ser comparado aos concorrentes, por meio do benchmarking. Ele permite a comparao do desempenho com as melhores prticas do setor ou com o melhor em qualquer atividade de negcios. Diversas so as ferramentas que podem ser utilizadas para medir e avaliar desempenho. Conforme a grfico 1 percebe-se que as empresas pesquisadas tm sua gesto fundamentada principalmente em pesquisa de mercado. Sendo que nenhuma micro ou

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pequena empresa desenvolve o Balanced Scorecard, a pesquisa no contemplou empresas de mdio porte, e apenas uma empresa de grande porte utiliza o mtodo em questo, o que demonstra a necessidade de estudos sobre a possibilidade ou no de utilizao do BSC nas empresas do ramo de hotelaria.

Grfico 1: Ferramentas de gesto utilizadas pelos hotis Fonte: Os autores

3.2. Desenvolvimento do Balanced Scorecard Para Kaplan (1998), antes de iniciar o processo de desenvolvimento do BSC em si, a empresa deve tomar duas providncias. A primeira obter consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando adoo dessa ferramenta. A segunda providncia definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar. Depois disso, inicia-se o processo em si, constitudo por dez tarefas distribudas por quatro etapas do processo, que so: arquitetura do programa de medio, definio dos objetivos estratgicos, escolha dos indicadores estratgicos e elaborao do plano de implementao. A construo do BSC deve passar por quatro processos bsicos: I: avaliao organizacional; II: identificao dos objetivos estratgicos; III: escolha dos indicadores estratgicos; e IV: elaborao do plano de implementao, conforme figura 1.

Figura 1 O BSC como sistema gerencial Fonte: Kaplan e Norton (1997).

Conforme descrito anteriormente, o BSC apresenta quatro perspectivas e numerosas medidas de desempenho. No entanto, no h nada fixo sobre a utilizao das quatro perspectivas, so conhecidos casos de empresas que usam mais ou menos. Os gestores devem usar as medidas de desempenho que considerarem imprescindveis na gesto da empresa. Os gerentes devem estar atentos ao custo de manuteno de cada medida de desempenho e tendo tambm o cuidado de no confundir os colaboradores, com excesso e medidas contraditrias.

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Assim, deve-se sempre analisar o custo / benefcio na utilizao de medidas de desempenho adicionais. Por fim, o BSC contempla a relao de causa-efeito entre as perspectivas, assim a perspectiva de aprendizagem e crescimento (nvel de formao e horas de treinamento) necessria para melhorar os processos internos; melhorando processos empresariais (percentagem de produtos defeituosos e tempo de ciclo) necessrio para melhorar a satisfao de clientes e; melhorando a satisfao de cliente (percentagem de entregas no prazo e clientes satisfeitos) necessrio para melhorar os resultados financeiros (receita de vendas). 4. RESULTADO 4.1 Balanced Scorecard para Hotis Atkinson et al. (2000) definem que o Balanced Scorecard reflete a primeira tentativa sistemtica de desenvolver um projeto para o sistema de avaliao de desempenho que enfoca os objetivos do hotel, coordenao da tomada de deciso individual e proviso de uma base para o aprendizado organizacional. Para Kaplan e Norton (2001), o Balanced Scorecard como os instrumentos na cabine de comando de um avio: fornece, de relance, informaes completas aos gestores. O BSC traduz o planejamento estratgico do hotel em medidas de desempenho baseadas em quatro perspectivas, conforme figura 2.

Figura 2 Estrutura do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Assim, a perspectiva financeira indica se a estratgia do hotel e as operaes acrescentam valor aos proprietrios ou acionistas. Para inmeros usurios da informao financeira, a perspectiva indica como a estratgia e as operaes contribuem para melhorar a sade financeira do hotel. A perspectiva do hspede indica como a estratgia e as operaes do hotel acrescentam valor aos hspedes. A perspectiva do processo interno demonstra como eficientemente os processos empresariais internos esto operando para acrescentar valor primeiro para os hspedes e ento para os proprietrios ou acionistas. E finalmente, a perspectiva de aprendizagem e crescimento indica como a infra-estrutura est preparada para a inovao e o crescimento a longo prazo. Em muitos casos, esta perspectiva essencial porque a fonte de valor futuro do hotel. Conforme apresentado na figura 2, o BSC combina indicadores financeiros e no financeiros permitindo ao hotel utilizar informaes relevantes em suas atividades, que so agrupadas em quatro perspectivas: Financeira, Hspede, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

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4.1.1. Perspectiva Financeira A meta primria de todo hotel obter lucro condizente ao capital investido. Este resultado gerado deve permitir ao hotel prover um retorno adequado aos seus proprietrios ou acionista, pagar os credores e recompensar adequadamente os colaboradores, alm de sustentar o crescimento. As medidas financeiras de sucesso podem ser utilizadas em um contexto amplo. O crescimento e composio da receita, a reduo dos custos, melhoria de produtividade e aumento dos lucros so fatores crticos de sucesso. Porm, no modelo BSC, o desempenho financeiro visto no contexto maior e as medidas financeiras so alinhadas s metas e objetivos globais e s medidas relacionadas a hspedes, processos internos e crescimento e aprendizagem. Assim, o objetivo da perspectiva financeira direcionar e avaliar os resultados financeiros do hotel, necessrios ao seu crescimento. Resumindo: tudo que influi sobre o lucro precisa ser considerado nesta perspectiva e, conseqentemente, no modelo, tais como: Faturamento: O direcionamento e a avaliao das fontes de receitas imprescindvel para o sucesso do hotel. As informaes relacionadas receita podem ser detalhadas por hspede, produto e servio, centro de responsabilidade, entre outras formas. Por exemplo, o hotel de luxo Maybourne de Londres, 5% dos hspedes so responsveis por 60% do faturamento. Para estes, o hotel desenvolveu um programa de fidelizao oferecendo benefcios aos hspedes que retornarem (Gazeta Mercantil 26/09/2005 C-6). 4.1.1.1. ROI Retorno sobre Investimento: O indicador de retorno sobre investimento mede o retorno do hotel em relao ao capital investido. Segundo reportagem da Gazeta Mercantil, apenas 10% dos hotis atingem ROI acima de 12% ao ano. 4.1.1.2. EVA Valor Econmico Agregado e Retorno sobre Investimento: Segundo Ehrbar (1999), EVA uma medida de desempenho financeira que difere da maioria das demais ao incluir uma cobrana sobre o lucro pelo custo de todo o capital que o hotel utiliza. Esse indicador no informa, em si mesmo, por que determinado produto ou certo servio no agrega valor e como corrigir a situao. Mas tambm mostra a necessidade de investigar e se devemos adotar medidas corretivas. 4.1.1.2. CUSTOS - A informao de custo igualmente importante em toda cadeia de valor. As decises tomadas por gerentes de reservas, marketing, atendimento, recursos humanos, finanas e ps-hospedagem, so influenciados pelo custo dos produtos e servios, processos e atividades. Portanto, o BSC possibilita utilizar um conjunto de medidas de desempenho financeiras capazes de auxiliar na tomada de decises para o hotel e para os investidores e credores como, instituies financeiras e acionistas. Assim as medidas financeiras corretamente projetadas podem prover uma viso global do sucesso do hotel. Nas empresas hoteleiras pesquisadas percebe-se que a base para a gesto financeira o faturamento, ou seja, das 150 empresas pesquisadas 65% (sessenta e cinco por cento) utilizam o oramento para medir e gerenciar seu desempenho financeiro. 4.1.2. Perspectiva do Hspede Para atingir as medidas financeiras, anteriormente descritas, os hotis devem em primeiro lugar satisfazer os seus hspedes. A perspectiva do hspede permite direcionar as atividades e toda a infra-estrutura do hotel para a satisfao de suas necessidades. O Balanced Scorecard procura identificar quais os segmentos de hspedes e mercado de atuao em que o

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hotel deve ter as melhores medidas de desempenho, visando o monitoramento e avaliao destes segmentos e mercados. Os hotis podem usar, entre outras, as seguintes medidas de desempenho ao considerar a perspectiva dos hspedes: a satisfao, manuteno, prospeco, nvel de ocupao e lucratividade por hspede, alm de insatisfeitos e sua recuperao, conforme figura 3 e discrio a seguir:

Figura 3 A perspectiva do hspede medidas essenciais. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1997.

4.1.2.1. Medidas de Satisfao do Hspede: As medidas de satisfao do hspede podem medir o grau de satisfao em relao aos produtos e servios oferecidos, atendimento e processos. A satisfao dos hspedes com os produtos e servios atuais um indicativo de receitas futuras. Se o hotel conhece os hspedes que esto insatisfeitos, os colaboradores bem treinados podem empreender ao corretiva a tempo. Isto ocorre porque muitos hotis somente descobrem que o hspede saiu insatisfeito aps o preenchimento do questionrio de avaliao. 4.1.2.2. Medidas de Manuteno dos Hspedes: Os hspedes cujas necessidades so conhecidas e satisfeitas tendem a ser leais ao hotel. A lealdade a tendncia do hspede em continuar a comprar os produtos ou usar os servios do mesmo hotel. A fora daquela tendncia, s vezes pode ser medida em porcentagem de hospedagem no perodo ou reteno do hspede. A gesto da fidelizao dos hspedes pode incluir outras medidas, por exemplo, gostos especiais como, jornal de preferncia, apartamento de agrado, tipo de envelope de lenis, entre outros, que podem fazer a diferena. 4.1.2.3. Prospeco de Novos Hspedes: A prospeco de novos hspedes visa ampliar a atual carteira de hspedes. A captao de novos hspedes fator imprescindvel para o sucesso do hotel. O objetivo final de todo hotel gerar lucros e a nica maneira de atingi-los atraindo hspedes dispostos a pagar por seu produto e servio. O desafio saber que tipo de hspede compra nosso produto e servio e como atingir os outros hspedes que no o fazem. 4.1.2.4. Nvel de Ocupao: O nvel de ocupao mede proporo que o hotel atingiu em determinado perodo. Este percentual obtido pode ser comparado com outros que concorrem no mesmo segmento, isto porque hotis com padres de atendimento diferenciado, geralmente tem nveis de ocupao diferentes. Em geral, os hotis medem que quase diariamente seu nvel de ocupao, por setor especfico ou nmero de hspedes. 4.1.2.5. Lucratividade do Hspede: Alm de medir a lucratividade total, os hotis precisam determinar entre os hspedes aqueles que foram determinantes nessa rentabilidade. essencial ter em mente que nem todos os hspedes so iguais. Dessa forma, os hotis devem gastar mais para servir e manter os hspedes de maiores gastos, do que com os demais. A perspectiva do hspede tambm pode incluir medidas especficas como, atendimento de

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aspectos sociais e culturais, atributos do produto e servio, tempos de atendimento curtos, quantidade de novos produtos e servios, que conduzem a melhorias nas medidas bsicas do hotel. 4.1.2.6. Diferenas Sociais e Culturais como Fatores de Satisfao dos Hspedes: Embora as revolues das telecomunicaes e da Internet aproximam diferentes povos, tremendas diferenas culturais ainda existem ao redor do mundo. importante o hotel atentar para essas diferenas e, prover produtos e servios adaptados a essas diferenas culturais. Algumas destas diferenas culturais, como o idioma, as artes, a religio, os costumes parecem bvios, mas inmeros hotis no conseguem sucesso porque oferecem produtos e servios padronizados para hspedes totalmente distintos. Conhecer e respeitar costumes de outros pases so aspectos importantes para atender esses hspedes. Por exemplo, os chineses do extremo valor posio dos objetos como a localizao da porta, janela, mesas, camas, armrios, para estar posicionada em conformidade e de forma harmnica com o feng shui. Nesta pesquisa feita percebe-se que as medidas para medir e avaliar o desempenho do hotel frente aos hspedes, so principalmente: a satisfao do cliente, em torno de 37% (trinta e sete por cento) e o nvel de ocupao em torno de 22% (vinte e dois por cento) dos hotis pesquisados. Destaca-se ainda que cerca de 14% (quatorze por cento), utiliza como indicador de desempenho a quantidade de hspedes insatisfeitos como apoio a tomada de decises. 4.1.3. Perspectiva dos Processos Internos Segundo Kaplan e Norton (1997), para a perspectiva dos processos internos do hotel, os executivos identificam os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos hspedes e acionistas. Os hotis costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectiva financeira e do hspede. Essa seqncia permite que os hotis focalizem as mtricas dos processos internos que conduzem aos objetivos dos hspedes e acionistas. Para Meyer (2000), o desenvolvimento de indicadores de processos envolve quatro passos bsicos: definio dos fatores crticos para a satisfao dos hspedes, como tempo, custo, qualidade e desempenho do produto e servio; mapeamento dos processos interfuncionais utilizados na produo de resultados; identificao das tarefas e capacidades crticas imprescindveis concluso bem-sucedida do processo; e, finalmente, desenvolvimento de indicadores que monitorem as tarefas e capacidades crticas. Os indicadores de processos mais eficazes geralmente so aqueles que se expressam em termos relativos. As medidas comuns de eficincia de execuo e processos internos, segundo Hilton, Maher e Selto (2000), incluem os seguintes itens: Qualidade: atendimento das expectativas dos hspedes. Produtividade: so as relaes entre quantidade, qualidade e os recursos aplicados. Tempo de ciclo: tempo decorrido entre comear e terminar um processo, que inclui o tempo para corrigir erros. 4.1.3.1. Medidas de Qualidade: Em muitos hotis as medidas de qualidade so focadas no hspede. Assim, o objetivo atender ou exceder as expectativas dos hspedes. Em geral, os hotis podem medir sua qualidade em duas categorias: interna e externa. As medidas de qualidade devem ser atreladas a vrios atributos-chave de valor do hspede que conduzem a sua satisfao e lealdade.A maioria dos gestores concorda que mais fcil e menos caro prevenir falhas do que corrigi-los aps sua ocorrncia. O uso de indicadores de qualidade e eficincia do processo pode identificar problemas antes que eles se tornam srios, e afetam o resultado do hotel. H casos de hotis que utilizam metade do tempo disponvel para corrigir falhas que poderiam ser evitadas. Nos hotis pesquisados percebe-se que as medidas de qualidade utilizadas para tomada de deciso so focadas principalmente no hspede, cerca de

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39%(trinta e nove por cento), seguido da infra-estrutura, em torno de 26% (vinte e seis por cento. 4.1.3.2. Medidas de Produtividade: Os gestores reconhecem a importncia dos indicadores de produtividade h muito tempo. A produtividade a relao entre a execuo (output) dos servios e os recursos necessrios para sua execuo (input). H muitas medidas de produtividade possveis em hotis. Nos hotis pesquisados em Florianpolis a medida amplamente usada de produtividade a receita por colaborador, em torno de 81% (oitenta e um por cento) dos hotis. Esta medida calculada dividindo o valor da receita obtida com a hospedagem pelo nmero de colaboradores. Este indicador particularmente interessante quando comparado com o desempenho dos competidores. Essa comparao pode encorajar os colaboradores a analisar todos os processos operacionais e modos de execuo com objetivo de melhor-los. 4.1.3.2. Medidas de Tempo do Ciclo: As medidas de tempo podem ser usadas em quase todas as fases da cadeia de valor. Ou seja, o hotel pode controlar e medir tempos antes da chegada do hspede at sua sada e, em alguns casos at no ps-hospedagem. Inmeros hotis usam o tempo de ciclo como uma medida sumria de eficincia do processo. As medidas de tempo do ciclo devem incluir tempos necessrios para o atendimento do hspede, encaminhamento, tempo de resposta a uma necessidade, emisso da fatura e cobrana, entre outros. As melhorias podem ser possveis em todos os componentes que formam o tempo de resposta ao hspede. Por exemplo, inmeros hotis reduzem seu tempo de atendimento incorporando tecnologia ao processo, fazendo reservas por Internet. Essas novas formas de atendimento tm inmeras vantagens como, reduo de tempos, erros nos pedidos, necessidade de mo-de-obra, entre outras. A principal medida de desempenho de tempo utilizada pelos hotis pesquisados o tempo de permanncia dos hspedes, cerca de 51% (cinqenta e um por cento) utilizam esta medida para tomada de decises. 4.1.4. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Para Kaplan e Norton (1997), a perspectiva de aprendizagem e crescimento do Balanced Scorecard desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeiras, do hspede e dos processos internos revelam onde o hotel deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva de evoluo organizacional oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas. Segundo Edvinsson e Malone (1997), enquanto todas as diferentes sees do sistema interagem entre si em graus distintos, somente o fator humano interpenetra as outras perspectivas, atuando como um agente ativo sobre todos os demais. Um hotel sem a dimenso de um fator humano bem-sucedido far com que todas as demais atividades de criao de valor no dem certo, independentemente do nvel de sofisticao tecnolgica. Um hotel infeliz um hotel que no tem valor; um hotel sem valores no possui qualquer valor. Kaplan e Norton (1997) consideram trs categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento: capacidade dos colaboradores, capacidades dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento. A perspectiva de crescimento e aprendizagem une os fatores crticos do sucesso s outras perspectivas e assegura um ambiente que apia e permita alcanar os objetivos das outras trs perspectivas. Os hotis podem usar indicadores para medir esses atributos de melhoria do negcio, que segundo Hilton, Maher e Selto (2000), podem ser as seguintes: treinamento e formao

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dos colaboradores: porcentagem ou horas de formao dos colaboradores; oportunidades de melhoria: nmero de sugestes dos colaboradores; tempo de desenvolvimento de produto e servios: tempo para desenvolver novos produtos e servios;produtividade dos colaboradores: porcentagem ou valor gerado por empregado no hotel; e motivao e reteno dos colaboradores. 4.1.4.1. Treinamento e Formao dos Colaboradores: O hotel tem a necessidade de pessoal qualificado para realizar as mudanas e inovaes necessrias sobrevivncia. Desta forma, o treinamento e o retreinamento constituem em um instrumento bsico para enfrentar as constantes mudanas do ambiente e os desafios decorrentes do aumento da competitividade e das necessidades dos locais de trabalho.Medir as competncias dos colaboradores podem ser bastante complexo para muitos hotis, em razo de sua subjetividade e, seus resultados podem somente ser analisados a longo prazo. Porm, somente por meio delas que o hotel poder saber o nvel de motivao e comprometimento dos colaboradores com o sucesso do negcio. Para fins desta pesquisa foi possvel perceber que a maioria dos hotis no destina treinamento para seus colaboradores, destaca-se que desses a maioria so micro-empresas. Os 26% (vinte e seis por cento) dos hotis que proporcionam treinamento destinam de 10 a 20 horas de treinamento por colaborador. O que demonstra uma lacuna na gesto de pessoal. 4.1.4.2. Oportunidades de Melhoria: Os hotis podem encontrar novas oportunidades para melhorar processos, produtos e servios incentivando seus colaboradores a dar sugestes de como melhor-los. Os colaboradores devem ser encorajados a fazer sugestes para inovaes e melhorias. Desta forma, os hotis podem incentivar colaboradores que procuram formas de melhoria dos processos. O hotel pode conceder prmios como, viagens, frias, promoo, entre outras formas de incentivo para colaboradores que sugerem e promovem melhorias em processos. Nos hotis pesquisados verificou-se que as empresas procuram comunicar principalmente suas metas coletivas e diretrizes para incentivar a participao dos colaboradores, porm a pesquisa no abordou as formas de premiao ou incentivos especificamente utilizados pelos hotis. 4.1.4.3. Tempo de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios: O hotel deve surpreender seus hspedes com novos produtos e servios. O desenvolvimento de novos produtos e servios deve atender as novas necessidades dos hspedes. Antes de o hotel procurar conquistar novos hspedes, ela deve ter capacidade de manter os atuais, principalmente os lucrativos. O exemplo desta pesquisa a utilizao de medidas de desempenhos para que o hotel possa inserir em sua gesto questes como diferenas sociais, culturais e religiosas. Assim, nos hotis que responderam os questionamentos foi possvel verificar que apenas proporcionam treinamentos de seus colaboradores para melhorar a comunicao com hspedes de diferentes nacionalidades (cursos de lnguas) e outros treinamentos. Nenhum dos hotis pesquisados procura investir em quartos personalizados, e 38% (trinta e oito por cento) no demonstram nenhuma preocupao com diferenas sociais, culturais e religiosas. 4.1.4.4. Produtividade dos Colaboradores: As medidas de produtividade dos colaboradores reconhecem a importncia da produo por empregado. A produo pode ser medida em termos de medidas fsicas como, nmero de atendimentos ou como uma medida financeira, como receita por empregado ou lucros por empregado. Por exemplo, o hotel pode utilizar medidas como, camareiras por unidade habitacional, quantidade de garons por praa ou mesa, nmero de colaboradores por unidade habitacional etc. Neste sentido os hotis mantm um equilbrio quanto quantidade de colaboradores e camareiras. 4.1.4.5. Motivao e Reteno dos Colaboradores: A medida de satisfao dos colaboradores reconhece que a motivao importante para melhorar produtividade,

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qualidade, satisfao dos hspedes e assumir responsabilidades. Os hotis podem medir a satisfao dos colaboradores realizando pesquisas, entrevistando-os ou observando-os no trabalho. Esta coleta tambm pode ser realizada por meio de quadros nas reas de trabalho, medindo o nvel de satisfao do colaborador diariamente; assim, psiclogos e colegas de trabalho podem ajud-lo na soluo dos problemas. Nas empresas hoteleiras pesquisadas foi verificado o desempenho do colaborador por meio principalmente da satisfao dos colaboradores. 5. CONCLUSO O objetivo foi desenvolver uma pesquisa exploratria para traar um perfil da gesto da rede hoteleira no Brasil com a finalidade de verificar a viabilidade de utilizao do Balanced Scorecard como ferramenta de apoio tomada de decises dos gestores hoteleiros. Neste sentido pode-se perceber que os hotis pesquisa de mercado, oramento e planejamento estratgico, apenas hotel de grande porte adotam o Balanced Scorecard. Para que fosso possvel traar o perfil proposto, foi desenvolvido um conjunto de indicadores conforme apresentado na tabela 1(Perspectiva financeira), 2 (hpedes), 3 (processos internos) e 4 (aprendizagem e crescimento). Assim, foram desenvolvidos 15 indicadores estratgicos que vo permitir ao hotel comunicar e acompanhar os principais fatores geradores de valor. Ressalta-se que no decorrer da implementao outros indicadores podero ser incorporados para aperfeioar o processo decisrio. Tambm recomenda-se o desmembramento dos indicadores macros para metas setoriais, visando melhor acompanhamento pelas reas funcionais do hotel. Aps o desenvolvimento das medidas e de seus direcionadores correspondentes, os colaboradores operacionais podem estabelecer metas oramentrias, visando atingir os objetivos estratgicos. Essas metas oramentrias podem ser projetadas por centro de responsabilidade e baseadas nas medidas de desempenho do BSC. Na pesquisa feita percebe-se que a perspectiva financeira est fundamenta principalmente no faturamento, a perspectiva de hspedes est voltada principalmente satisfao e nvel de ocupao. J a perspectiva de processos internos foi possvel verificar mais deficincia, os aspectos abordados foram 1: qualidade onde a satisfao do cliente e infra-estrutura so os principais aspectos utilizados para medir o desempenho nos hotis pesquisados; 2: produtividade, as medidas so voltadas para o percentual de hspedes atendidos; e 3: tempo: a maioria dos hotis tem como medida de desempenho acompanhada a permanncia dos seus hspedes. Por fim a perspectiva de aprendizado e crescimento que foi verificado como os hotis abordam aspectos como: treinamento e formao dos colaboradores; oportunidades de melhoria; tempo de desenvolvimento de produto e servios; produtividade dos colaboradores; e motivao e reteno dos colaboradores. Neste sentido os hotis destinam de 10 a 20 horas de treinamento e retreinamento por colaborador. Buscam comunicar as metas coletivas para incentivar melhorias de processo. Incentivam o treinamento de seus colaboradores com curso de lnguas para adaptar-se as diferenas sociais, culturais e religiosas dos hspedes e a preocupao com a satisfao para medir a motivao e reteno dos colaboradores. Neste sentido, percebe-se a possibilidade de utilizao desta ferramenta de gesto nos hotis pesquisados, para tanto adaptaes devero ser feitas para que a ferramenta possa ser utilizada em alguns hotis, principalmente no que tange a cultura e formulao de metas.

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Ressalta-se que no decorrer da implementao outros indicadores podero ser incorporados para aperfeioar o processo decisrio. Tambm recomenda-se o desmembramento dos indicadores macros para metas setoriais, visando melhor acompanhamento pelas reas funcionais do hotel. Aps o desenvolvimento das medidas e de seus direcionadores correspondentes, os colaboradores operacionais podem estabelecer metas oramentrias, visando atingir os objetivos estratgicos. Essas metas oramentrias podem ser projetadas por centro de responsabilidade e baseadas nas medidas de desempenho do BSC. 6. REFERNCIA BIBLIOGRFICA ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2000. DRUCKER, Peter F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanas. 4Ed. So Paulo: Pioneira, 1997. EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. Capital Intelectual Descobrindo o Valor de sua Empresa pela Identificao de seus Valores Internos. So Paulo: Makron Books, 1998. EHRBAR, Al. EVA Valor Econmico Agregado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. GIL, Antnio C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 5. Ed. So Paulo: Atlas, 1999. GOMES, J.S., AMAT, J.M. Controle Estratgico em um Contexto Competitivo. Revista Brasileira de Contabilidade. N. 97, Jan-Fev/1996. HILTON, Ronald W., MAHER, Michael W., SELTO, Frank H. Cost Management: Strategies for Business Decision. New York: Irwin McGraw-Hill, 2000. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard, 7a. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, Robert S. COOPER, Robin. Custo & Desempenho Administre Seus Custos Para Ser Mais Competitivo. So Paulo: Editora Futura, 1998. LUNKES, Rogrio Joo. Manual de Contabilidade Hoteleira. So Paulo: Atlas, 2004. MARINHO, S. V., SELIG, P. M. Utilizao do conceito de gesto estratgica de custos dentro do Balanced Scorecard. In: Congresso Brasileiro de Custos, 7, 2000, Recife, Anais. Recife: UFPE, 2000. CD-ROM. MEYER, Christopher. Medindo o Desempenho Empresarial - Como os Indicadores Adequados Contribuem para a Excelncia das Equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2000. OLSEN, M.D., TSE, E.C., WEST, J.J. Strategic Management in the Hospitality Industry. 2a.Ed. New York: John Wiley & Sons, 1998. PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial: Um Enfoque em Sistemas de Informao Contbil. 2 Ed. So Paulo: Editora Atlas, 1997.