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XIIme Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les politiques de prix de cession interne : un outil de changement stratgique et dapprentissage organisationnel
Jean Gilles MBIANGA
Matre de Confrences Universit de REIMS UFR des Sciences Economiques et de Gestion Laboratoire E.U.R.O.P. - Btiment D Bureau 1024 57 bis, rue Pierre Taittinger 51096 REIMS Cedex (France) Tl : 03 26 91 83 29 / Fax : 03 26 91 38 69 E-mail : jgmbianga@hotmail.com Rsum Etudier les politiques de prix de cession interne (PCI) dans le contexte du changement organisationnel offre loccasion de sintresser la relation stratgie-contrle et aux liens subtils et ambigus quils entretiennent. Lobjet de cet article est de montrer, laide de deux tudes de cas, comment les organisations se servent de leurs politiques de prix de cession interne pour mettre en uvre leurs nouvelles stratgies et favoriser lapprentissage organisationnel. Mots cls Apprentissage organisationnel Changement stratgique Etude de cas - Mesure des performances - Politique de prix de cession interne -Routines Systmes de contrle

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003

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Les politiques de prix de cession interne : un outil de changement stratgique et dapprentissage organisationnel
1. INTRODUCTION Dornavant une ralit permanente de la vie des organisations, les perptuelles modifications de lenvironnement des firmes les obligent reconsidrer constamment leurs stratgies et leurs structures. Cette nouvelle donne expliquerait le retour en force de lapprentissage organisationnel, dfini comme le processus par lequel lorganisation change pour sadapter au changement de son environnement (Argyris 1977, 1990) . Les systmes de contrle et leurs composants, les PCI pour ce qui nous concerne, contribuent galement ce processus. Censs maintenir lordre et la stabilit autrefois, les systmes de contrle apparaissent de plus en plus comme des dispositifs damorage et de gestion du changement, voire dmergence de nouvelles stratgies (Simons 1990, 1991, 1994). Cet article a pour but de montrer, laide de deux tudes, comment les organisations utilisent leurs politiques de PCI, des instruments de contrle par excellence, pour mettre en uvre leur nouvelle stratgie et favoriser lapprentissage organisationnel. Lorganisation de notre article est la suivante. Aprs une premire section introductive, nous consacrerons la seconde la prsentation des politiques de PCI et aux liens quelles entretiennent avec la stratgie et lapprentissage organisationnel. La troisime section sera consacre au cadre danalyse de nos tudes de cas et leur description. Une quatrime section permettra danalyser les deux cas et de conclure. 2. LES POLITIQUES DE PCI On entend par politique de PCI, lensemble des rgles de fonctionnement dont les organisations se dotent pour coordonner leurs changes internes. Cette coordination est conditionne par deux principales variables : l'autorit de la source d'approvisionnement (qui dcide ?), et la mthode de valorisation des cessions internes (prix de march, mthodes des cots, prix ngocis, etc.). Quelle quelle soit, la mthode ou la politique de PCI retenue affecte le comportement des parties et le droulement des prestations internes (Eccles 1983, 1985, Meer-Kooistra 1994). Lautorit de la source dapprovisionnement permet de distinguer deux types de politiques de PCI : la politique de lautonomie dchange et la politique de cessions imposes. La politique de lautonomie dchange offre une entire libert dapprovisionnement aux divisions, tandis que celle des cessions imposes les oblige sapprovisionner en interne. Les mthodes de PCI sont par contre nombreuses. Toutefois, on

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distingue trois grandes catgories avec plusieurs variantes : ce sont les mthodes fondes sur le prix de march, celles fondes sur les cots de production, et enfin, celles reposant sur la ngociation. Il est difficile de dire laquelle des mthodes ou des politiques est prfrable lautre. Malgr certaines recommandations, lefficacit dune politique semble rpondre davantage au contexte (do limportance de la stratgie) qu des considrations thoriques. Les PCI correspondent aux facturations de biens et services entre les diffrentes entits d'une mme organisationi. La littrature leur assigne un certain nombre dobjectifs, parmi lesquels ceux d'allocation optimale des ressources, de maximisation du profit, dvaluation des performances, de motivation des managers dunits, etcii. Cette profusion dobjectifs est aussi lorigine des trois principales approches thoriques des PCI. Il sagit des approches conomique, sociologique, organisationnelle. L'approche conomique des PCI dcoule de lanalyse noclassique de la firme, et repose sur les travaux fondateurs d'Hirschleifer (1956, 1957). Elle considre la maximisation du profit comme le principal objectif des PCI ; et le prix de march, le cot marginal dfaut, comme le PCI optimal qui permet de latteindre. L'approche sociologique prfre voir dans ltablissement des PCI l'expression d'une srie de sous-objectifs pouvant tre rengocis par les parties. La fixation des PCI rsulterait, selon cette approche, d'un processus de marchandage dans lequel chaque partie chercherait rsoudre ses problmes ; les managers des units ayant obtenu de moins bons rsultats s'activant par exemple trouver de nouvelles rgles de PCI. Swieringa et Waterhouse (1982) constituent les principales contributions cette approche. Lapproche organisationnelle des PCI est surtout luvre de Watson et Baumler (1975) et, plus rcemment, de Eccles (1985). Dans la veine des travaux de Lawrence et Lorsch (1967), Watson et Baumler (1975) dveloppent l'ide selon laquelle les PCI favorisent la fois la diffrenciation, car ils affectent le profit individuel des units, et un certain degr d'intgration, grce aux rgles et procdures. A l'issue d'un imposant travail de terrain, Eccles (1985) tablit des liens entre les politiques de PCI et la stratgie. Il dresse ensuite une typologie des politiques de PCI o quatre types de stratgies et de structure (la relation stratgie-structure tant indissociable), il fait correspondre quatre types dorganisations avec des politiques de PCI distinctes. Il sagit des organisations de style collectif, de style coopratif, de style participatif et de style concurrentiel. Les organisations de style collectif sont nouvelles et de petite taille. Les PCI n'ont pas d'intrt dans cette structure. Celles de style coopratif sont gnralement trs intgres, et adoptent une structure fonctionnelle. La principale finalit des PCI dans ce type dorganisation est de faire apparatre le cot de revient

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complet du processus de production ; do la prfrence pour les cessions imposes et fondes sur les cots. Les organisations de style participatif combinent les caractristiques des organisations de styles coopratif et concurrentiel. Les units en tant que centres de profit, et du fait de la diversification, se font concurrence ; mais doivent aussi cooprer dans le cadre de la stratgie d'intgration verticale du groupe. Leur structure est gnralement matricielle, avec une forte coopration par le biais de la ngociation des objectifs. Les PCI y sont le plus souvent imposs et ngocis sur la base du prix de march. Les organisations de style concurrentiel partagent peu de ressources communes (cas des conglomrats ou des socits de holding). La diversification y est forte, et l'intgration est limite une logique financire. Le prix de march est la rgle et aucune priorit n'est accorde aux cessions internes. Les travaux dEccles posent dfinitivement les bases dune relation entre la stratgie et les politiques de PCI. Ils serviront aussi de rfrence toute une srie de travaux (Spicer 1988, Meer-Kooistra 1994, Mbianga 1998). Toutefois, lhypothse dune relation entre la stratgie et les politiques de PCI avait dj t envisage bien avant Eccles. Cest ce que nous verrons dans la section suivante. 2.1. LES LIENS ENTRE LA STRATEGIE ET LES POLITIQUES DE PCI Les liens quentretiennent la stratgie et les politiques de PCI sinscrivent dans la dynamique de la relation stratgie-contrle. Cette relation est depuis peu lobjet dun regain dattention de la part des chercheurs (Dent 1990, Simons 1990, 1991, 1994, Bouquin 2000). Alors que les premires recherches sur cette relation sinscrivaient dans une perspective uniquement technico-rationnelle (Miles et Snow 1978, Govindarayan et Gupta 1985), les recherches rcentes ont montr, aides en cela par les travaux sur la formulation et la mise en uvre de la stratgie (Mintzberg et Waters 1985, Mintzberg 1998), que les liens quentretiennent le contrle de gestion et la stratgie sont plus ambigus quon ne le croit (Bouquin 2000). Les systmes de contrle et de planification ne servent pas uniquement mettre en uvre les stratgies, ils participent aussi, et ce, de manire proactive, leur formulation (Dent 1990, Simons 1990, 1991, 1994). Ramene la problmatique qui est la ntre, lhypothse dune relation entre la stratgie et les systmes de contrle implique galement celle dun lien entre les politiques des PCI (un outil de contrle) et la stratgie. Mais la nature de cette relation reste mconnue. Les politiques de PCI des organisations sont-elles le rsultat de leur stratgie comme le soutient par exemple Eccles (1985), ou contribuent-t-elles aussi au changement ou la mise en uvre de la stratgie comme entend le montrer cet article.

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Le recours des variables stratgiques pour prescrire ou justifier les pratiques de prix cession interne nest pas une ide nouvelle. Dearden (1960) et Solomons (1965) prconisaient dj dtablir les PCI en fonction du contexte environnemental dans lequel voluent les organisations. Plus rcemment, Cats-Barrils et al. (1988) proposaient dtablir les politiques de PCI en fonction du cycle de vie des produits transfrs et de leur courbe dexprience. Quant Welch et Nayak (1992), ils font dpendre la dcision des PCI des processus technologiques utiliss. Relevant galement du management stratgique (Joffre et al. 2001), le cadre thorique de lconomie des cots de transaction a aussi contribu au dveloppement de travaux relatifs aux PCI. Spicer (1988) par exemple prconise dtablir les PCI en fonction du caractre spcifique ou non des produits transfrs. Les rsultats de son enqute avec Colbert (Colbert et Spicer 1995) corroborent cette recommandation. Les deux auteurs trouvent que la fixation des politiques de PCI est positivement corrle la spcificit des actifs, et la nature stratgique des produits transfrs. Dans son tude des pratiques de quatre groupes franais, Mbianga (1998) conclut aussi que la nature des produits transfrs affecte les rgles dtablissement des PCI. Il trouve que les divisions dtenant des actifs spcifiques, ou dont les produits intermdiaires suivent un processus technologique complexe, optent davantage pour les politiques de cessions imposes - gnralement sur la base des cots de production - tandis que celles qui dtiennent des actifs standards ou dont le processus de fabrication est standard recourent davantage des mthodes de PCI proches du prix de march. Il assimile le fait pour ces firmes de dtenir des actifs spcifiques une source d'avantage concurrentiel et de diffrenciation. Ds lors, ces divisions cherchent connatre, grce leur politique de PCI, la structure complte de leurs cots de production, et la valeur cre. Les politiques de cessions imposes semblent tre la meilleure mthode pour y parvenir. 2.2. LES LIENS ENTRE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET LES POLITIQUES DE PCI Les modifications constantes de lenvironnement des firmes les contraignent devenir des organisations apprenantes (Cohen et Levinthal 1990, Lorino 1995). Elles se doivent donc de disposer de mcanismes de contrle aptes sadapter aux nouveaux paradigmes en construction dans lorganisation, et capables de fabriquer de nouvelles routines. Lapprentissage organisationnel, dfini comme le processus par lequel lorganisation change pour sadapter au changement de son environnement (Argyris 1977, 1990), est souvent considr comme le processus qui permet cette volution. Les systmes de contrle, dfinis comme tant des routines et des procdures formalises qui utilisent des informations pour maintenir ou modifier les modles dactivit de lorganisation (Simons 1990) visent les
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mmes objectifs. Systmes de contrle et apprentissage organisationnel sont donc tous deux concerns par le changement et ladaptation de lorganisation (son fit ) avec son environnement (Kloot 1997). Des systmes de contrle appropris et bien utiliss sont donc susceptibles de favoriser lapprentissage organisationnel, notamment dans les priodes de changement. Admettre que les systmes de contrle favorisent lapprentissage organisationnel revient aussi reconnatre que les politiques de PCI, en tant qulments de la structure de contrle, peuvent aussi promouvoir lapprentissage organisationnel (Wilson et Chua (1993)iii. Nous envisageons de montrer, dans cette section, comment les politiques de PCI peuvent favoriser lapprentissage organisationnel dans les organisations dcentralises. Mais il importe avant cela de revenir sur les multiples dfinitions de lapprentissage organisationnel. Bien quau cur de la thorie de la firme depuis Cyert et March (1963), la dfinition de lapprentissage organisationnel et de son processus doccurrence diffrent selon les auteurs. Dodgson (1993, p. 377) par exemple le dfinit comme tant : la manire dont les firmes construisent, mettent en uvre et organisent les connaissances et les routines autour de leurs activits et de leurs cultures, adaptent et dveloppent lefficience organisationnelle en amliorant lutilisation des connaissances de leurs forces de travail . Pour Argyris et Schn (1978), cest le processus par lequel les membres de lorganisation ragissent aux changements des environnements internes et externes de lorganisation en dtectant les erreurs et en les corrigeant de manire maintenir les caractristiques principales de lorganisation . Les deux auteurs distinguent trois types dapprentissage : lapprentissage par boucle simple, lapprentissage par boucle double, et le deutero-apprentissage. Lapprentissage par boucle simple advient lorsque la dtection et la correction des erreurs sajoutent la connaissance de base ou aux comptences de la firme, ou encore ses routines, mais sans altrer la nature de ses activits ou latteinte de ses objectifsiv. Lapprentissage par boucle double implique par contre une remise en cause des bases cognitives de la firme, de ses comptences spcifiques et de ses routines ; et demande dtablir de nouvelles priorits, de restructurer les normes existantes et de crer un nouveau paradigme de laction organisationnelle. Il advient gnralement suite une volution significative de lenvironnement (risque de faillite, irruption dun nouveau concurrent, rvolution technologique, changement de la rglementation, etc.), ce qui impose une transformation radicale. Le deutero-apprentissage se manifeste lorsquune organisation trouve une stratgie qui lui permet dapprendre de manire pouvoir sajuster en permanence avec son

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environnement, do le nom dorganisation apprenante (Cohen et Levinthal 1990, Lorino 1995). Senge (1990) assimile lapprentissage organisationnel une transformation radicale de lesprit qui permet de percevoir diffremment lenvironnement de lentreprise, et de raliser que ses actions contiennent la fois des solutions et des problmes. Cette dfinition lui permet de distinguer deux types dapprentissage : lapprentissage adaptatif, important et ncessaire, car il permet lorganisation de survivre sans procder des changements majeurs ; et lapprentissage gnratif, plus fondamental, car il permet de crer de nouveaux paradigmes. Une multitude de dfinitions caractrisent la littrature sur lapprentissage organisationnel. Leur nombre et labsence de consensus qui sen dgage frisent lambiguit (Pawlowsky 2002). Certains auteurs ont essay de remdier ce problme en dveloppant des cadres thoriques permettant de comprendre et dexpliquer lapprentissage organisationnel (Shrivastava 1983, Wiegand (1996), Edmonson et Moingeon 1998, Pawlowsky 2002). Nous y reviendrons un peu plus loin dans larticle. Pour revenir au lien entre les politiques de PCI et lapprentissage organisationnel, nous proposons dutiliser les travaux de Kloot (1997). Cherchant tablir des relations entre lapprentissage organisationnel et les systmes de contrle, Kloot (1997) trouve par exemple que lutilisation des boucles rtroactives permet de dtecter des problmes oprationnels. Les informations fournies par ce dispositif de contrle permet de contrler les problmes oprationnels dans le cadre du paradigme existant. Elle assimile cela un apprentissage par boucle simple (apprentissage adaptatif). Elle note aussi que les systmes de contrle peuvent jouer un rle critique dans la dtection et la rsolution des problmes causs par un changement de lenvironnement, et il peut en rsulter un changement de paradigme (apprentissage boucle double ou gnratif). Pour finir, elle dveloppe, laide du cadre conceptuel de Huber (1991), des liens entre les caractristiques des systmes de contrle et certains construits de lapprentissage organisationnel (voir le tableau 1 ci-aprs). Cette dmarche de Kloot (1997) offre aussi la possibilit dtablir des liens entre les attributs des politiques de PCI et les construits de lapprentissage organisationnel. Les rgles et procdures des PCI par exemple jouent un rle cl lors dans ltablissement et la mise en uvre des PCI. Elles favorisent lacquisition des connaissances communes et le dveloppement de la coordination. Swieringa et Waterhouse (1982, pp.159-160) les considrent dailleurs comme tant aussi importantes dans lachvement du processus de contrle organisationnel que les PCI eux-mmes. Le degr de participation des units dans la conception des prix de cession est aussi susceptible daffecter lapprentissage organisationnel.

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Plus celui-ci est lev, plus lacquisition de connaissance, la distribution et linterprtation de linformation sont aussi leves, et plus lapprentissage organisationnel est rapide et efficace (voir le tableau de Kloot ci-dessous). Les PCI affectent galement la performance financire des units et lvaluation des performances de leurs managers. Des facteurs qui, si on se rfre au tableau de Kloot (1997), contribuent au dveloppement de la mmoire organisationnelle.

Tableau 1 : les liens entre les caractristiques des systmes de contrle et les construits de lapprentissage organisationnel (Kloot 1997).
Caractristiques des systmes de contrle - Systmes de planification formaliss - Contrle interne robuste : routines, procdures, reports Construits de lapprentissage organisationnel Acquisition de connaissance Acquisition de connaissance, distribution et interprtation de linformation, mmoire organisationnelle

mmoire - Veille environnementale et reporting : la position Acquisition de connaissance, concurrentielle par exemple, les rvisions de produits et de organisationnelle services Acquisition de connaissance, distribution et interprtation de linformation - Participation la prise de dcision Acquisition de connaissance, distribution et interprtation de linformation, mmoire organisationnelle Acquisition de connaissance, Distribution de linformation Distribution et interprtation de linformation, mmoire organisationnelle

- Mesure et valuation des performances financires : reportings comptable et budgtaire, ratios financiers - Mesure non financire des performances : (le tableau de bord prospectif par exemple) - Flux dinformation horizontaux et verticaux - Programmes de formation et de dveloppement

- Groupes de travail - Ensemble de valeurs, respect de la crativit

Interprtation de linformation interprtation de linformation

Intimement lis aux PCI, les conflits et leur mode de rsolution sont aussi susceptibles de favoriser lapprentissage organisationnel. La littrature sur les conflits intra-organisationnels a la fcheuse habitude de percevoir les conflits en termes dhostilit, de rtention de linformation, et dabsence de confiance et de coopration (Walton et Dutton 1969, Pondy 1967) ; des contextes plutt dfavorables lapprentissage organisationnel (Huber 1991). Or la manire dont sont grs les conflits peut aussi tre une source dapprentissage organisationnel. Le degr dimplication de la hirarchie dans la rsolution des conflits peut par exemple donner des indications sur la nature (stratgique ou non) des produits transfrs et sur limportance que la hirarchie leur accorde. Son arbitrage peut galement donner une indication sur la stratgie suivie par lorganisation. Son implication dans la rsolution des
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conflits lui offre aussi loccasion, en cas dasymtrie dinformation entre elle et les units, dobtenir des informations prives. On sait que la rtention dinformation constitue un frein la coopration et lapprentissage, car ce type de comportement entrave la dtection et la correction des erreurs, gne la rsolution des problmes et la prise de dcision, et conduit linefficacit (Argyris 1995). Concernant la non-distribution de linformation (assimilable de la rtention de linformation), Huber (1991, p.101) crit que : les units organisationnelles qui dtiennent des informations avec des potentiels synergiques ne sont pas souvent conscientes du lieu o ces informations peuvent servir, et ne les acheminent pas vers lesdits endroits . De mme, les units susceptibles dutiliser ces informations ne connaissent pas le plus souvent leur existence ou lendroit o elles sont situes. Il ajoute que : la combinaison des informations provenant de diffrentes units ne conduit pas seulement une nouvelle information, mais galement une nouvelle comprhension qui son tour conduit une meilleure interprtation , et donc plus dapprentissage. 3. LES PCI COMME OUTILS DE MISE EN UVRE DE LA STRATEGIE ET DE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Notre propos dans cette section va consister montrer, laide de deux tudes de cas issues dune recherche antrieure (Mbianga 1998), comment les organisations utilisent les politiques de prix de cession pour mettre en uvre leur nouvelle stratgie et favoriser lapprentissage organisationnel. Le choix de la mthode des cas rpond l'appel de plusieurs auteurs de diversifier les mthodologies de recherche en contrle de gestion et daccorder une plus grande attention aux recherches qualitatives (Kaplan 1986, Ferreira et Merchant 1992, Otley et Berry 1994). Malgr certaines critiques, la mthode des cas offre une fiabilit de construction et une validit des rsultats lorsquelle est bien mene (Yin 1989, Miles et Huberman 1991). Sa richesse descriptive et explicative en fait galement un puissant outil dobservation et de comprhension des phnomnes tudis. Les entretiens semi-structurs auprs de contrleurs de gestion ont constitus le principal mode de collecte de nos donnes. Notre intention au dpart tait de disposer d'une population plus homogne (direction gnrale, responsables de divisions, contrleurs de gestion centraux, de divisions et de SBU). Les difficults d'accs aux niveaux hirarchiques levs nous ont ramen pour lessentiel la seule population des contrleurs de gestion ; ce qui est loin d'tre un handicap. Nous avons aussi eu le souci de la diversit des points de vue en alternant les niveaux hirarchiques, et en interviewant des oprationnels qui n'appartenaient pas forcment au service du contrle de gestion, mais qui taient impliqus dans la mise en uvre des nouvelles politiques de prix de
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cession interne. Nous nous sommes aussi appuy sur des documents comptables, les rapports annuels, les articles de presse, etc. La recherche de causalit entre les variables est la technique danalyse des donnes que nous avons retenue. La principale finalit de cette technique est de parvenir une interprtation globale et cohrente des donnes, soit travers la construction dune chane logique dindices, soit grce une certaine cohrence conceptuelle ou thorique (Miles et Huberman 1991). 3.1. CADRE DANALYSE Les politiques de PCI et lapprentissage organisationnel seront les deux principaux lments danalyse de ltude. Plusieurs perspectives thoriques permettent danalyser les politiques de PCI. Lapproche organisationnelle (Watson et Baumler 1975, Swieringa et Waterhouse 1982, Eccles 1985) et celle fonde sur les lments micro-analytiques de l'conomie des cots de transaction (Williamson 1985, Spicer 1988) sont celles que nous avons retenues. Watson et Baumler (1975) voient dans les PCI un outil de diffrenciation et d'intgration, tandis quils affecteraient le comportement des parties selon Swieringa et Waterhouse (1982). Pour Eccles (1985), cest le type de stratgie suivie qui dtermine le choix des politiques de PCI. Et outre la stratgie, la nature des produits transfrs (standard ou spcifique) affecterait aussi le choix des politiques de PCI daprs Spicer (1988). La littrature relative lapprentissage organisationnel peut aussi tre regroupe selon des traditions thoriques prcises (Shrivastava 1983, Edmonson et Moingeon 1998, Pawlowsky 2002). Pawlowsky (2002) par exemple en distingue cinq. Il sagit de celles lies : la prise de dcision et ladaptation, la thorie des systmes, la cognition, la culture, et laction-apprentissage. Il suggre ensuite de les regrouper dans un ensemble intgr ; cest--dire un cadre conceptuel compos des quatre aspects de lapprentissage organisationnel : (a) les diffrents niveaux de lapprentissage (de lindividu au rseau), (b) les diffrents modes dapprentissage (cognitif, culturel, par laction), (c) les diffrents types dapprentissage (boucle simple ou double, deutero-apprentissage), et les diffrentes phases du processus collectif de lapprentissage (acquisition de connaissance, distribution et interprtation de linformation, mmorisation). Riche et complet, ce cadre conceptuel est susceptible daider les chercheurs poser des hypothses sur lapprentissage organisationnel, et chercher les tester. Il peut aussi aider les managers et les consultants identifier les facteurs qui influencent lapprentissage organisationnel. Les cadres analytiques auxquels nous aurons recours sont plus restreints, et concernent davantage les phases du processus collectif de lapprentissage (Cyert et March 1963, Huber

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1991, Nonaka 1994) que les quatre dimensions prsentes par Pawlowsky (2002). Il sagit de ceux dvelopps par Huber (1991) et par Crossan et al. (1999). Daprs Huber (1991), une entit napprend effectivement que si travers son processus de traitement de linformation, ltendue de ses comportements potentiels change. Au nombre de quatre, les processus de lapprentissage concernent gnralement : (1) lidentification de linformation pertinente pour lapprentissage ou pour lacquisition de nouvelles connaissances, (2) lchange et la diffusion de la connaissance, (3) son intgration dans les systmes de connaissance existants aussi bien quau niveau individuel quau niveau collectif, (4) la transformation de la nouvelle connaissance en action et son insertion dans les routines organisationnelles. Huber (1991), ce propos, distingue quatre processus permettant d apprendre. Il sagit de : lacquisition de connaissance, la distribution et linterprtation de linformation, et la mmoire organisationnelle. Lacquisition de connaissance est le processus par lequel la connaissance est obtenue. La distribution de linformation permet la fois lmergence et lamplification de lapprentissage organisationnel. Linterprtation de linformation est le processus travers lequel un sens est donn linformation, et la mmoire organisationnelle concerne les moyens par lesquels la connaissance est stocke pour des utilisations futures. Crossan et al. (1999) de leur ct estiment que lapprentissage organisationnel prend place au sein de trois niveaux de structure (lindividu, le groupe et lentreprise) et de quatre processus . (1) lintuition, (2) linterprtation, (3) lintgration et (4) linstitutionnalisation (voir le tableau 2 ci-aprs). Lintuition apparat au niveau de lindividu, et linstitutionnalisation au niveau de lorganisation. Linterprtation jette le pont entre lindividu et le groupe, et lintgration entre le groupe et lorganisation. Lintuition (qui est un attribut humain donc non possde par les organisations), apparat en premier. Elle est ensuite lobjet dun processus dinterprtation de la part des membres de lorganisation. Lorsquune action concerte a lieu avec les autres membres dun groupe, le processus dinterprtation volue naturellement vers celui de lintgration. Celui-ci favorise le dveloppement de connaissances communes et des actions de coordination. Les actions juges efficaces sont maintenues et rptes, puis enchsses grce des rgles, des procdures et des routines : cest le processus dinstitutionnalisation, qui, lui, est un processus organisationnel. Ce sont ces routines et ces rgles et procdures qui permettent une organisation de durer, et dexister indpendamment des individus ; ceci bien que les individus et leurs actions soient affects par ces rgles et routines.

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Tableau 2 : lapprentissage/renouvellement dans les organisations : quatre processus travers trois niveaux (Crossan et al. 1999)
Niveaux Individuel Processus Intuition Inputs/outputs Exprience Images Mtaphores Langage Carte cognitive Conversation/dialogue Connaissances partages Comprhension Ajustement mutuel Systmes interactifs Routines Systmes de diagnostic Rgles et procdures

Interprtation Groupe Intgration

Organisation

Institutionnalisation

Crossan et al. (1999) considrent galement que le renouvellement stratgique est le principal facteur dapparition et de dveloppement de lapprentissage organisationnel, car il harmonise la continuit et le changement. Le renouvellement stratgique demande effectivement que lorganisation explore et apprenne de nouvelles mthodes, de nouvelles faons de faire, et concomitamment, exploite ce quelle a appris ; le challenge de lapprentissage consistant, selon March (1991), reconnatre et manager la tension entre les deux. Notre cadre thorique prsent, notre propos va prsent consister montrer, laide de nos deux tudes de cas, comment les organisations utilisent leur politique de PCI pour mettre en uvre les nouvelles stratgise et favoriser lapprentissage organisationnel. 3.2.
DESCRIPTION DES CAS

Il est important, lors de la description des cas, de prsenter lenvironnement dans lequel les firmes voluent. Alpha et Bta appartiennent tous deux au secteur des tlcommunications. Le premier est un quipementier de hautes technologies, et le second un oprateur qui exploite les lignes tlphoniques ou tout autre rseau de transmission des tlcommunications. Lindustrie des tlcommunications a connu dimportantes transformations ces deux dernires dcennies. Elle est passe dune rgulation administrative une libralisation que linnovation technologique a accentu, intensifiant ainsi le champ concurrentiel. Le groupe Alpha Alpha est un quipementier de hautes technologies dans les secteurs des tlcommunications, de l'nergie et des transports dont il occupe des positions mondiales de tout premier rang. Il est n de la fusion d'un certain nombre d'entreprises lectroniques franaises et trangres. Les bouleversements dans le secteur des tlcoms lont conduit multiplier les acquisitions pour
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profiter des opportunits technologiques et des ressources et comptences exiges par son nouvel environnement. Son offre est dsormais celle d'un ensemblier. Celle-ci va de la commutation la transmission par faisceau hertzien, en passant par les cbles et les rseaux de communication d'entreprises. Des activits qui dpendent de plus en plus les unes des autres. Cette stratgie d'ensemblier est complte par une course l'innovation, devenue une des priorits du groupe. La globalisation des marchs et la pression sur les prix lont aussi amen restructurer ses units de production et rationaliser ses lignes de produits. La structure du groupe a aussi volu pour rpondre aux modifications de l'environnement. Autrefois une structure matricielle (produits, fonctions et zones gographiques) dont les units nationales taient le centre de gravit, la structure du groupe repose dsormais sur les groupes de produits. Ceux-ci coiffent dornavant les entits gographiques et sont galement responsables des rsultats des produits. La prise de dcision a aussi connu dimportantes volutions. Afin de mieux rpondre aux nouvelles priorits stratgiques du groupe, certaines fonctions ont t centralises au niveau de la direction gnrale. La R&D d'un grand nombre d'activits a par exemple t mise en commun et centralise. Une nouvelle structure, le Networking Design and Integration , dont le but est, selon le contrleur de gestion central du groupe, de mettre les units en contact, dorganiser des offres conjointes et de s'assurer de leur bon droulement , a t cre auprs de la direction gnrale. Elle est compose des responsables de groupes de produits et de projets. Cette structure vise aussi s'assurer que des cascades de marges ne gonflent pas stupidement les PCI entre les groupes de produits. Elle a enfin un contact direct avec les units, quelle assiste lors de la signature des contrats. Un autre comit restreint, le "Groupe de Dveloppement des Projets", a aussi t cr auprs de la direction gnrale. Les dcisions importantes (fusions-acquisitions, gros

investissements, augmentations de capital, etc.) sont prises au sein de ce comit. Les autres dcisions restent dlgues aux responsables de groupes de produits. La politique de PCI du groupe a aussi connu dimportantes modifications. Celle-ci relve dornavant des groupes de produits, et non plus des units locales. Elle a volu, pour la plupart des groupes de produits, de la politique de lautonomie d'change celle des cessions imposes. La politique de rationalisation du groupe a permis de scinder les entits en units industrielles et en units de distribution. La libert d'approvisionnement qui tait accorde aux units ds lors qu'elles remplissaient leurs objectifs de profit leur a t retire. Le prix de march moins une remise, ou le cot de production plus une marge sont les deux principales mthodes retenues par le groupe. Lexemple de deux groupes de produits vont nous permettre

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dillustrer la politique de PCI du groupe. Le premier est le groupe de produits Systmes de Communication d'Entreprise . Une nouvelle gamme de produits gnriques a t dveloppe sur un nombre restreint de sites, suite la politique de rationalisation du groupe. Les units ont t spcialises en units de production et de distribution avec une obligation de s'approvisionner en interne pour les produits de la nouvelle gamme. Une nouvelle mthode de PCI, le "cot plus une marge" a remplac lancienne qui tait le prix de march moins un rabais . La nouvelle mthode vise, dans un premier temps, dterminer grce la mthode ABC, le cot de revient complet du processus de production. Elle vise galement fixer les PCI entre les units industrielles et les units de distribution. Contrairement au pass, la direction du groupe de produits est dornavant trs implique dans la fixation des PCI. Les critres dvaluation des performances des units ont aussi t modifis. Afin de limiter le niveau des conflits entre les units, ceux-ci ont t diversifis. Des indicateurs plus physiques et lis aux missions des units (indicateurs de productivit, parts de march, chiffre d'affaires par vendeur, etc.) ont t dfinis. Le groupe de produits Systmes de Radiotransmission a aussi chang de rgle de PCI. Une nouvelle rgle, le prix des marchs locaux des units moins une remise de 25%, a t adopte. Elle vise inciter les units de distribution vendre les produits du groupe de produits. Le groupe de produits fabrique et monte des rseaux de tlcommunication par faisceaux hertziens pour des applications civiles et militaires. Plusieurs changements ont aussi t apports sa production. Les productions spcifiques certains marchs ont t arrtes au profit dun cur industriel unique sous la responsabilit d'un seul management, et avec une coordination des units de distribution. La concurrence entre les units concernant la R&D a t rduite. Chaque unit du cur industriel est dsormais charge de la production d'une partie de la nouvelle gamme de produits. Concernant les PCI, l'installation d'un rseau hertzien ncessite de plus en plus des offres conjointes de la part des units, ce qui pose immanquablement des problmes de PCI. Et comme lexplique le contrleur de gestion du groupe de produit, c'est d'abord une performance globale, et non plus un produit, qui est aujourd'hui livre avec l'activit de rseau . Les exemples de PCI sont assez varis au sein du groupe de produits. Ils concernent aussi bien les cessions internes entre les units productrices elles-mmes, que celles entre les units industrielles et les units de distribution. Le problme peut mme se poser plus loin en amont du groupe de produit. C'est le cas par exemple lorsqu'un rseau de tlphone mobile doit tre intgr dans les installations. A ce moment l, ce n'est plus le groupe de produits qui va ngocier tout le contrat, mais le leader, qui est trs

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souvent l'activit des Mobiles . Ds lors, le problme des PCI recouvre plusieurs mtiers du groupe. La position du groupe de produits est alors, soit celle d'un sous-traitant, soit celle d'un co-contractant. Et l'intrieur du contrat, il existe des PCI entre les groupes de produits et entre les units du groupe de produits. Si une des parties du groupe s'amuse mettre un peu haut ses PCI pour dfendre ses intrts, c'est l'ensemble de l'offre du groupe qui peut chouer explique le contrleur de gestion du groupe de produits. Toutes les situations existent et nous devons avoir des positions assez claires l-dessus poursuit-il. Bien que la coopration interne ne soit pas suffisamment au point, les changes entre les groupes de produits se sont accrus. Le nouveau systme d'valuation des performances et de rcompense des cadres du groupe vise aussi renforcer cette coopration. Il repose sur une formule de bonus qui tient compte du rsultat oprationnel et du ratio Roce (Return on capital employed). Afin dinciter les units et les groupes de produits dvelopper les changes internes, le groupe a tent de tenir compte dans l'affectation des bonus aux units, de la part du volume des approvisionnements raliss en interne dans leur chiffre d'affaires, mais sans succs. La plupart des units trouvent lide sduisante, mais difficile mettre en application, car elle avantage certaines dentre elles (celles qui ne produisent pas et vendent les produits des autres units) au dtriment dautres units. Le groupe Bta Le groupe Bta est une entreprise de production et d'administration de rseaux tlphoniques. Les changements dans le secteur des tlcommunications l'ont progressivement amen modifier sa stratgie, son style de gestion et sa politique de PCI. Le groupe a multipli les acquisitions, tabli des alliances, et accentu son internationalisation. Son rseau commercial a aussi t rorganis. Sa nouvelle stratgie consiste apporter une rponse globale, flexible et innovante aux attentes de ses clients, partout dans le monde. La structure du groupe a aussi connu des volutions. Son organisation en Directions Rgionales qui lui permet d'tre prsent sur l'ensemble du territoire national a t maintenue. Mais de nouvelles structures plus spcialises ont vu le jour. La nouvelle organisation permet de distinguer deux types d'activits : (1) les activits du cur de mtier, et (2) les autres. Les activits du cur de mtier concernent la production et l'exploitation du rseau tlphonique et de tout ce qui transite par des liaisons spcialises (transmission de donnes, etc.). D'autres services comme la production informatique ou la R&D font galement partie du cur de mtier de l'entreprise. A ct de ce cur de mtier, existent dautres services vocation particulire comme : la direction des ateliers d'approvisionnement et des transports qui fonctionnent comme une
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centrale d'achat pour le groupe, le Service National des Marchs qui gre certains marchs conclus au niveau national, l'enseignement et la formation, etc. Le systme de gestion du groupe a aussi connu dimportantes volutions. Des objectifs de rsultat d'exploitation ou de marge directe d'exploitation sont dornavant assigns aux services pour qu'ils matrisent leurs charges ou augmentent leurs produits. Les services nationaux sont dornavant des centres de rsultat. Des objectifs internes de chiffre d'affaires et de comptes de rsultats leur sont dsormais notifis dans le cadre des runions annuelles d'analyse de gestion et des choix stratgiques. La restructuration du groupe a aussi t accompagne d'une rvision de son systme de prestations internes. Celui-ci a fait l'objet de discussions rgulires devant le comit directeur du groupe. Des groupes de travail se sont aussi penchs sur le systme de prestation interne du groupe. Des dcisions ont t prises cette occasion, et un dispositif d'excution autour du contrle de gestion a t charg de leur mise en application. Trois missions taient par exemple assignes un groupe de travail lors de notre tude de terrain. Il devait : (1) revoir la mthodologie d'affectation des frais de structure aux entits, (2) proposer une nouvelle mthodologie de calcul des cots, et (3) revoir la doctrine des prestations internes ; les deux premires tapes tant censes conduire la troisime. La nouvelle philosophie du systme de prestations internes du groupe a t pose dans une directive dans les termes suivants : L'objectif du systme de prestations internes dans un systme de gestion fond sur la dconcentration et la gestion par objectifs est d'organiser des relations, donc d'organiser le march intrieur du groupe dans des conditions conomiquement justifies et selon des rgles qui engendrent une motivation quilibre des acteurs . Le groupe est parti du principe selon lequel les objectifs assigns aux entits ne sont pas les mmes et qu'il doit exister plusieurs mcaniques de flux internes. Une nouvelle nomenclature de prestations internes a t dfinie en fonction de la nature des relations entre les units. Ce sont (a) les relations de production, (b) les relations de prestataires de moyens et (c) les relations entre entits autonomes ou divisions. a- Les relations de production concernent les activits du cur de mtier du groupe. La logique dans ce cas est celle dun producteur. Toute autonomie d'approvisionnement est alors exclue, et la contractualisation des relations clients-fournisseurs internes est encourage. L'ide de cette contractualisation n'est pas d'avoir une concurrence entre des entits , explique le contrleur de gestion adjoint du groupe. Mais le fait que dans un groupe qui a des activits trs intgres comme le ntre, il est important que les diffrentes structures du groupe soient capables d'changer de manire riche un ensemble d'informations de type

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prvisionnel (dveloppement des besoins, niveau de qualit attendue, etc.) et cela de manire rciproque . b- Deux cas de figures caractrisent les relations de prestataires de moyens. Leurs cessions internes s'inscrivent soit (1) dans un systme administr, (2) soit dans un systme libre. Le prix de march est la rfrence dans le systme libre. L'objectif des PCI ici est de mettre sous tension les activits considres comme tant non stratgiques. Il nest pas exclu que celles-ci soient abandonnes terme si leurs prestations ne sont pas comptitives. La matrise des cots est en revanche, le but recherch avec le systme administr. Il y a toute une mthodologie de cots, de dialogue avec l'entit dans ce cas afin que ses cots diminuent et soient comparables ceux de la sous-traitance , explique le mme contrleur de gestion. c- Les prestations entre divisions concernent aussi bien les relations entre les filiales du groupe que celles entre ses entits intgres. La logique dans ce cas est typiquement celle du march. Le systme dvaluation des performances du groupe a aussi connu des volutions. Cest une combinaison d'objectifs de court, de moyen, et de long termes. Il tient la fois compte des indicateurs financiers et non financiers. Des rsultats financiers (marge directe d'exploitation, rsultat oprationnel et rentabilit des actifs dans certains cas) sont de plus en plus assigns aux entits. La qualit des services offerts aux clients internes et externes est aussi prise en compte dans lvaluation des performances. Un systme de bonus/malus a t dvelopp cet effet. La performance dans le groupe est vue comme l'immdiate capacit tre performant et ramener du cash l'entreprise. Mais aussi comme l'immdiate, et moyen terme, fidlisation de la clientle et la prparation des marchs de demain , explique le contrleur de gestion central adjoint du groupe. Le groupe dispose d'une srie d'indicateurs de rsultats et de caractristiques de gestion dont le suivi est assez fin dans l'organisation. Ceux-ci concernent les domaines financier, commercial et technique. Les objectifs de qualit doivent tout prix tre respects, car ils sont un lment essentiel de la nouvelle orientation stratgique du groupe. Ceux-ci sont de deux types : (1) la qualit externe et (2) la qualit interne. La qualit externe est celle perue par les clients. Elle est obtenue travers des sondages. La qualit interne est mesure partir d'indicateurs de non-qualit tels que le taux de pannes, la rapidit de rparation des pannes, les dlais d'interruption, les dgradations de niveaux de qualit, etc.

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4. ANALYSES ET CONCLUSION Les changements dans le secteur des tlcommunications ont conduit les groupes Alpha et Bta se repositionner stratgiquement et reconfigurer leur structure. Ces manuvres ont t accompagnes dune refondation de leur systme de gestion et dune modification de leur politique de PCI. Alpha a ainsi volu de la politique de lautonomie dchange celle des cessions imposes, et Bta a abandonn le systme de PCI administrs pour une nouvelle nomenclature de prestations internes plus en adquation avec son nouvel environnement. Ces changements de politiques de PCI dans les deux groupes visent deux objectifs : favoriser la mise en uvre rapide de leur nouvelle stratgie et susciter, grce limpact que les PCI ont sur le comportement des units, un nouvel apprentissage organisationnel. Cest ce que nous nous emploierons montrer dans les deux sous-sections qui suivent. 4.1. LES POLITIQUES DE PCI : UN OUTIL DE CHANGEMENT STRATEGIQUE DANS LES
GROUPES ALPHA ET BETA

Dabord peru comme le rsultat dun processus essentiellement adaptatif, la littrature sur le management stratgique envisage dornavant le changement stratgique de plusieurs manires. Celui-ci peut effectivement tre incrmental ou radical, et relever dune posture manageriale ractive ou proactive (Mintzberg 1995, Johnson et Scholes 2000). Nous examinerons dabord les modifications des politiques de PCI dAlpha et de Bta dans une perspective adaptative ; nous verrons ensuite que lesdits changements visent aussi influencer la reprsentation quont les units de leur environnement, et susciter chez elles de nouveaux comportements capables daider la mise en uvre de nouvelles stratgies. Sur le plan adaptatif, le changement de politiques de PCI dAlpha de l'autonomie d'change aux cessions imposes, et ladoption par Bta dune nouvelle nomenclature de prestations internes la place du systme administr rpondraient trois objectifs stratgiques : (1) la recherche de l'efficience, (2) la recherche de l'efficacit, et (3) la volont de rduire l'incertitude cre par le nouvel environnement. Par efficience, nous entendons le fait de raisonner en termes de cots et de processus (Bouquin 1991, Germain 2001). Afin de rester comptitives, les mutations dans le secteur des tlcoms ont contraint les firmes du secteur recourir des comptences et ressources situes en dehors de leurs mtiers d'origine. Il sagit dornavant dapporter des rponses flexibles et innovantes aux attentes des clients, et ce moindre cot. Alpha et Bta ont dans un premier temps cherch obtenir ces comptences et ressources en multipliant les acquisitions, aussi bien en amont quen aval de leur secteur

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dorigine. Leur stratgie a ensuite consist trouver la politique de PCI qui minimise les cots de coordination interne. La politique des cessions imposes, aussi bien chez Alpha que pour les activits du cur de mtier de Bta, semble tre la plus indique pour y parvenir (voir le tableau 3 ci-aprs). L'efficacit ici est le fait de raisonner en termes de globalit, de complmentarit et d'ajustement mutuel (Koenig 1993). Si on prend le cas dAlpha, l'volution de l'offre du secteur vers des solutions globales a conduit le groupe ne plus limiter son primtre d'analyse des transactions internes aux seules units, mais l'tendre aux groupes de produits. Cette nouvelle conception de la coordination interne favorise l'ajustement mutuel entre les units situes en amont et en aval du groupe. Elle est aussi en adquation avec la nouvelle stratgie d'ensemblier du groupe qui consiste, selon son contrleur de gestion central, disposer de comptences technologiques et commerciales qui soient complmentaires et immdiatement oprationnelles . Quant Bta, sa nouvelle nomenclature des prestations internes correspond aussi sa nouvelle orientation stratgique et sa mtamorphose culturelle . Jadis une bureaucratie administrative en situation de monopole, avec une prolifration de rgles et une centralisation excessive de la prise de dcision, le groupe a volu vers un style de gestion plus dconcentr. De vrais centres de responsabilit avec des objectifs prcis ont t crs. Une nouvelle nomenclature de prestations internes a t dfinie. Derrire la contractualisation de la relation clients-fournisseurs pour les activits qui relvent du cur de mtier, on retrouve le mme souci defficacit comme en tmoignent ces propos du contrleur de gestion central adjoint du groupe : l'ide de cette contractualisation n'est pas d'avoir une concurrence interne entre des entits qui proposent des choses. C'est le fait que dans un groupe qui a des activits trs intgres comme le ntre, il est important que les diffrentes structures soient capables d'changer de manire riche un ensemble d'informations de type prvisionnel (dveloppement des besoins, niveau de qualit attendue etc.) et cela de manire rciproque .

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Tableau 3 : Effets des modifications stratgiques et structurelles dAlpha et de Bta sur leurs politiques de PCI.
ALPHA REPOSITIONNEMENTS
STRATEGIQUES

BTA Diversification dans des activits forte valeur ajoute et de croissance. Offres de solutions globales et la carte aux clients. Passage d'une bureaucratie administrative une organisation en centres de responsabilit. Dconcentration de la gestion et responsabilisation des units grce la gestion par objectifs. Mise en place d'une nouvelle nomenclature des prestations internes avec une distinction entre les activits du cur de mtier et le reste.

Adoption d'une stratgie d'ensemblier. Offres de solutions uniques et globales aux clients Passage d'une fdration d'entits nationales une structure en groupes de produits Centralisation, dplacement du centre de gravit dcisionnel des units nationales vers les groupes de produits Passage d'un systme de gr gr un systme centralis o la dcision des PCI relve dornavant des groupes de produits, voire de la direction gnrale.

RECONFIGURATIONS
STRUCTURELLES

EVOLUTION DES
STYLES DE GESTION

EVOLUTION DES POLITIQUES DE PCI

Sur le plan proactif, la nouvelle philosophie et la mise en uvre des nouvelles politiques de PCI dAlpha et de Bta se rapproche de celle des systmes de contrle interactifs voqus par Simons (1994). Etudiant la manire dont les hauts dirigeants se servent des systmes de contrle comme des leviers pour promouvoir le renouvellement stratgique, Simons (1994) distingue quatre systmes de contrle distincts parmi lesquels le systme de contrle interactif, fond sur limplication personnelle des dirigeants, le dialogue et lapprentissage. Selon Simons, ce type de systme de contrle offre la possibilit de focaliser lattention des oprationnels sur les incertitudes stratgiques et sur la vision quont les dirigeants du futur. Par incertitudes stratgiques, Simons (1994, p.179) entend la perception qu le top management des contingences qui peuvent menacer ou invalider les assomptions sur les stratgies en cours. Les nouvelles politiques de PCI dAlpha et de Bta sapparentent ce systme de contrle interactif. Elles sont davantage portes sur le dialogue entre les units de production et de distribution dans le groupe Alpha, ou entre les clients et les fournisseurs de prestations internes chez Bta.. Elles leurs permettent par exemple de comprendre la formation des prix en interne, de ragir aux attentes du march, la qualit des produits, etc. Lajustement mutuel entre les units chez Alpha sinscrit dans cette dynamique, de mme que la contractualisation de la relation client-fournisseur entre les services chez Bta.

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Rduire l'incertitude autour des transactions est le troisime motif de limposition des cessions internes dans les groupes Alpha et Bta. Linstabilit cre par le nouvel environnement favorise lincertitude, et celle-ci est propice, on le sait, aux comportements opportunistes (Williamson 1985). Par contre, le fait d'imposer les cessions internes assure aux deux groupes une source fiable dapprovisionnement en produits intermdiaires. Il rduit aussi les risques dappropriation et de diffusion des savoir-faire technologiques des deux groupes (Walker 1988). La russite des stratgies comptitives des firmes serait en partie lie leurs politiques d'approvisionnement en produits intermdiaires selon Walker (1988). Plus celles-ci comportent des risques, moins la firme a des chances d'tre comptitive. Deux types de risques, lis la politique d'approvisionnement des firmes, sont susceptibles dapparatre lorsque leurs produits intermdiaires ont une valeur stratgique selon Walker ; ce sont les risques d'appropriation et ceux de diffusionv. La firme se doit donc, dans les deux cas, d'internaliser sa production si elle veut contrler et grer les risques lis sa source d'approvisionnement. Les mmes enjeux stratgiques semblent guider le choix des nouvelles politiques de PCI dAlpha et de Bta. Dans la mesure o les incertitudes technologiques et concurrentielles du secteur deviennent leves, limposition des cessions internes est un moyen pour les deux entreprises de se protger contre la concurrence, et de sassurer une source fiable dapprovisionnement en produits intermdiaires. Ces nouveaux enjeux de la politique de PCI dAlpha sont parfaitement rsums par un contrleur de gestion de groupe de produits du groupe : ce problme (celui des PCI) qui a l'air d'tre un problme technique et qui bien sr est prsent comme tel est en ralit trs stratgique. C'est l'ensemble du groupe qui est derrire, tout comme la politique gnrale de l'entreprise et les contraintes imposes par le client . Les nouvelles politiques de PCI dAlpha et de Bta apparaissent donc clairement comme des outils travers lesquels les deux groupes mettent en uvre leur nouvelle stratgie. Elles favorisent le partage des informations entre les units, rendent les units plus sensibles aux volutions de leur environnement, et lidentification des menaces et des opportunits que pourrait procurer leur nouvel environnement. Elles paraissent aussi tre des instruments travers lesquels les dirigeants des deux groupes jouent sur les reprsentations des units afin de favoriser lapprentissage organisationnel. Cest ce que nous allons voir dans la soussection suivante.

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4.2. LES PCI COMME OUTIL DAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Si on se rfre Crossan et al. (1999), le renouvellement stratgique serait une priode propice au dveloppement de lapprentissage organisationnel. Les changements de lenvironnement des tlcommunications et les modifications stratgiques et structurelles qui les ont accompagnes ont t suivis, on la dj vu, dune modification des politiques de PCI dAlpha et de Bta. Assimilables une perturbation des reprsentations en place chez les units (Lorino 1995)vi, ces modifications vont leur tour donner lieu de nouvelles connaissances, de nouvelles interprtations, et de nouveaux apprentissages. Mais lapprentissage de nouveaux savoirs exige souvent un dsapprentissage des connaissances et des convictions anciennes, souvent largement partages au sein de lorganisation (Huber 1991, Argyris 1995). La modification des structures organisationnelles dans les deux groupes est une manire pour les units de dsapprendre, car elle remet en cause, et de manire forte les anciennes croyances au sein des deux organisations. Lvolution chez Alpha dune structure en units nationales une structure en groupe de produits offre par exemple loccasion de rduire le pouvoir des responsables des units locales (ils ne dcident plus des PCI) et les rsistances au changement quils pouvaient manifester. semblaient manifester. Les deux groupes semblent aussi utiliser leurs nouvelles politiques de PCI pour structurer et communiquer aux units leurs nouvelles attentes en terme de performance. La nouvelle directive des PCI de Bta en est une illustration (voir la description du cas), de mme que les propos suivants du contrleur de gestion du groupe de produits Systmes de Radiotransmission chez Alpha : c'est d'abord une performance globale, et non plus un produit, qui est aujourd'hui livre avec l'activit de rseau., et si une des parties du groupe s'amuse mettre un peu haut ses PCI pour dfendre ses intrts, c'est l'ensemble de l'offre du groupe qui peut chouer . Le discours sur la performance a effectivement chang dans les deux groupes. Contrairement au pass, celui dAlpha met davantage laccent sur la coopration et le dveloppement des changes internes au lieu du tout financier ; alors que celui de Bta vise introduire un peu plus dindicateurs financier au sein du groupe. Comme on peut sen apercevoir, cest la coopration et lajustement mutuel , travers les politiques de PCI, qui semblent sous-tendre la nouvelle rationalit daction du groupe Alpha, alors que celle de Bta est sous-tendue (toujours grce aux PCI) par lintroduction dun peu plus de march au sein du groupe. En tant quensemble de rgles et de procdures, les politiques de PCI ont effectivement le pouvoir dorienter le comportement des units dune organisation. Leur modification signifie

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aussi lintroduction de nouvelles routines, elles-mmes sources de nouveaux savoirs et de nouveaux apprentissages (Huber 1991, Crossan et al. 1999). Comme lcrivent Johnson et Scholes (2000), cest souvent lors du changement des routines que les nouvelles stratgies prennent tout leur sens aux yeux de la plupart des membres de lorganisation. La figure 1 cidessous permet de schmatiser ce processus. Figure 1 : les politiques de PCI comme outils de mise en uvre de la stratgie et de lapprentissage organisationnel. Changements stratgiques et structurelles Changements des politiques de prix de cession interne Nouvelles reprsentations de laction organisationnelle au niveau des units

Modifications de lenvironnement

On voit par exemple que la modification des politiques de PCI dans les deux groupes a permis leurs units respectives de comprendre quune nouvelle rationalit de laction organisationnelle est en train de se mettre en place. Et grce des nouveaux discours, de nouvelles rgles, les units parviennent se reprsenter les stratgies futures de leur organisations. 4.3. CONCLUSION Les cas Alpha et Bta sont deux exemples qui permettent de dcouvrir comment les politiques sont susceptibles de favoriser le changement stratgique et lapprentissage organisationnel. La littrature a tendance concevoir la relation entre la stratgie et les politiques de PCI dans un sens unilatral lorsque celle-ci existe (Eccles 1985, Spicer 1988). Nos deux tudes de cas montrent que les politiques de PCI ne permettent pas uniquement de mettre en uvre la stratgie, mais quelles peuvent aussi lalimenter. Elles montrent aussi que les politiques de PCI sont des instruments travers lesquels les dirigeants sur les reprsentations des units afin de favoriser lapprentissage organisationnel et le changement stratgique. Nos deux tudes de cas ne sont certainement pas suffisantes pour expliquer le rle exact des politiques de PCI dans tous les cas de changement stratgique ; cest pourquoi nous suggrons de

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multiplier leur nombre afin de mieux comprendre le rle quelles jouent dans lesdits changements.

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Le terme prix de transfert est aussi souvent utilis. Mais il renvoie davantage aux facturations des biens et services entre des entits ayant des structures juridiques autonomes, lenjeu fiscal y est important. ii Comme lcrivent Mc Aulays et Tomkins (1992) leur profusion tend plutt en faire des mythes quune ralit. Comment en effet, un mme instrument, aussi sophistiqu soit-il, peut-il satisfaire autant dobjectifs la fois ? iii Selon Wilson et Chua (1993), les outils ou mcanismes utiliss pour mettre en uvre le contrle doivent tre cohrents avec le systme de contrle en vigueur dans lorganisation. iv Bien quelles puissent subir des modifications mineures, les stratgies, les structures et les routines existantes restent les mmes dans ce type dapprentissage. v Le risque d'appropriation existe lorsqu'un fournisseur externe possde et vend un facteur qui a une valeur intrinsque pour la stratgie de la firme, ou lorsque la firme dtient des actifs dont l'importance stratgique dpend des spcificits des produits intermdiaires (ou services) dun fournisseur externe. Les firmes dont les fournisseurs externes livrent des produits intermdiaires ayant une valeur stratgique leve, ou dont les cots de fabrication fluctuent normment, sont exposes au risque de fluctuation des prix desdits fournisseurs, ce qui est susceptible d'affecter la valeur comptitive de leur produit. Le risque de diffusion advient lorsque la proprit technologique d'un produit ou son processus de production est susceptible d'tre copi par la concurrence. Ce risque est important lorsque le fournisseur des produits intermdiaires est externe la firme : celui-ci peut, s'il a une bonne connaissance des proprits technologiques et des processus de production du produit, dlivrer des informations la concurrence. vi Lapprentissage organisationnel serait le rsultat d'une perturbation des reprsentations en place sous l'effet de dclencheurs internes ou externes daprs Lorino (1995).

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