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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

DANIEL DE CARVALHO OLIVEIRA FILHO

EXPANSO DA CAPACIDADE PRODUTIVA NO SETOR DE CORTE DE UMA EMPRESA TXTIL

JUIZ DE FORA 2010

DANIEL DE CARVALHO OLIVEIRA FILHO

EXPANSO DA CAPACIDADE PRODUTIVA NO SETOR DE CORTE DE UMA EMPRESA TXTIL

Trabalho de concluso de curso apresentado Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo.

Orientador: Doutor, Clvis Neumann Co-Orientador: Mestre, Henrique Almeida de Queiroz

JUIZ DE FORA 2010

Oliveira Filho, Daniel de Carvalho.

Expanso da capacidade produtiva no setor de corte de uma empresa txtil / Daniel de Carvalho Oliveira Filho. 2010. 72 f. : il.

Trabalho de concluso de curso (Graduao em Engenharia de Produo)-Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2010. 1. Produo - Planejamento. 2. Produo Controle. I. Ttulo. CDU 658.5

DANIEL DE CARVALHO OLIVEIRA FILHO

EXPANSO DA CAPACIDADE PRODUTIVA NO SETOR DE CORTE DE UMA EMPRESA TXTIL

Trabalho de concluso de curso apresentado Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para obteno do ttulo de Engenheiro de Produo. Aprovada em 23 de junho de 2010. BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________ Clvis Neumann (Orientador) Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________ Henrique Almeida de Queiroz (Co-Orientador) Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________ Diogo Antnio Rodrigues Universidade Federal de Juiz de Fora

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Daniel e Maria das Mercs, pelo amor, carinho, e ateno dedicados a mim, e por muitas vezes renunciarem aos seus prprios sonhos para que eu realizasse os meus.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por me dar sade e sabedoria, e por abenoar minha trajetria de vida com a presena de pessoas especiais. toda minha famlia, pai e me, irmos, avs, tios e tias, primos e primas, por participarem e contriburem na minha educao. Marina pelo seu companheirismo em todos os momentos. famlia Weil Afonso por terem me acolhido como um filho em Juiz de Fora. Aos meus professores Clvis, Henrique e Diogo por contriburem com a realizao deste trabalho e pela dedicao que demonstram pelo curso de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Juiz de Fora. empresa HIGH VISION por me permitir realizar este trabalho e a todos os seus colaboradores pelo timo convvio durante meu perodo de estgio. todos amigos de curso e extra-curso pelos momentos felizes que tivemos durante minha formao.

RESUMO

O objetivo deste trabalho elaborar propostas de expanso que auxiliem a tomada de decises pelos gestores da empresa HIGH VISION quanto expanso da capacidade produtiva do setor de Corte, no que diz respeito contratao de mode-obra, com a finalidade de satisfazer o aumento de demanda por seus produtos. Sendo assim, este estudo visa eliminar tomadas de decises baseadas no conhecimento tcito dos gestores, e passar a auxili-las por informaes quantificadas, conseguidas atravs de um estudo detalhado do setor foco, e por ferramentas estatsticas de coleta e anlise de dados. Para atingir este fim, ser estudado especificamente o setor de Corte da empresa, o que envolver mapeamento dos processos, descrio dos cargos dos colaboradores, coleta de dados a respeito da produo e a realizao da amostragem do trabalho quanto aos recursos produtivos. Atravs da anlise dos dados, foram elaboradas duas propostas para a expanso da capacidade do setor de corte: a primeira baseada na contratao de um colaborador e no trabalho em regime de horas extras; e a segunda, na operao com dois turnos de produo.

Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produo. Capacidade Produtiva. Expanso.

ABSTRACT

The aim of this thesis is to elaborate expansion propositions that aids managers in the decision making process of HIGH VISION. The propositions are related to the productive capability of the Cutting sector with specific emphasis on the hiring process , and its goal is to meet the increase in the demand of their products. Additionally, the present study concerns the elimination of decisions based in managers tactical knowledge, in a manner that such decisions are provided with quantified information. The referred information were obtained in a detailed research conducted in the aforementioned sector. In order to achieve these ends, the study of the companys Cutting sector involves: mapping the processes; describing collaborators job positions; collecting production-related data; and the realization of samples concerning productive resources. Through data analysis, two main propositions referring to the expansion of the Cutting sector were crafted: the first one is based on hiring a contributor and extra hours labor regime; the second one is the operation in two production shifts.

Keywords: Planning and Production Control. Productive Capability. Expansion.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 Tipos de processos em operaes de manufatura.. FIGURA 02 O equilbrio entre planejamento e controle da produo ao longo do tempo.... FIGURA 03 Especificaes na anlise de cargos. FIGURA 04 Os seis passos no processo de anlise de cargos.. FIGURA 05 Padro do ANSI Y15.3M-1979 para Diagramas de Processo... FIGURA 06 Macro fluxograma da produo... FIGURA 07 Diagrama de Fluxo de Processos do setor de Corte... FIGURA 08 Resultados das observaes quanto aos colaboradores....... FIGURA 09 Resultados das observaes quanto ao Cortador... FIGURA 10 Resultados das observaes quanto as Mquinas de Corte. FIGURA 11 Resultados das observaes quanto as Mesas...

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21 25 26 32 37 45 53 54 55 56

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 Cronograma de desenvolvimento do trabalho QUADRO 02 Classificao dos sistemas de produo QUADRO 03 Classificao quanto ao ambiente de produo QUADRO 04 Atuao do PCP nos trs nveis estratgicos. QUADRO 05 Algumas Medidas de Capacidade QUADRO 06 Ficha de tomada de tempos da produo... QUADRO 07 Formulrio para coleta de dados da Amostragem.

14 16 18 20 34 47 52

LISTA DE TABELAS

TABELA 01 Tempos totais dos processos do setor de Corte.. TABELA 02 Resumo das observaes quanto aos colaboradores TABELA 03 Resumo das observaes quanto ao Cortador TABELA 04 Resumo das observaes quanto as Mquinas de Corte.. TABELA 05 Resumo das observaes quanto as Mesas TABELA 06 Produo mensal para a proposta de operar com hora extra TABELA 07 Produo mensal para a proposta de operar com dois turnos..

48 53 54 55 56 58 58

SUMRIO

1 INTRODUO..........

12

1.1 CONSIDERAES INICIAIS.......... 12 1.2 OBJETIVOS.............. 12

1.3 JUSTIFICATIVAS.......... 13 1.4 ESCOPO DO TRABALHO....... 13 1.5 METODOLOGIA........ 13 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO............... 14 2 REVISO BIBLIOGRFICA.............. 16 2.1 CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO.... 2.1.1 Classificao quanto ao grau de padronizao dos produtos.... 2.1.2 Classificao quanto ao tipo de operao..... 2.1.4 Classificao quanto ao fluxo dos processos....... 2.1.5 Classificao quanto natureza dos produtos..... 2.2 NVEIS HIERRQUICOS DE PLANEJAMENTO. 2.2.1 Nvel Estratgico...................... 16 16 17

2.1.3 Classificao quanto ao ambiente de produo....... 18 19 20 20 21

2.2.2 Nvel Ttico............. 22 2.2.3 Nvel Operacional....... 23 2.3 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS....... 24 2.4 AMOSTRAGEM DO TRABALHO....... 2.4.1 Tipos de observaes....... 2.4.2 Guias a serem observados...... 2.4.3 Roteiro de trabalho na execuo de uma amostragem... 2.5 DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO..... 26 27 28 28 31

2.6 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE........ 32 2.6.1 Medida da Capacidade......... 33 2.6.2 Expanso da Capacidade........ 2.6.3 Mtodos para Ajustar a Capacidade...... 34 35

3 CONTEXTUALIZAO... 36 3.1 A EMPRESA.......... 36 3.2 A PRODUO....... 38

3.3 CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO NA HIGH VISION... 3.4 O SETOR DE CORTE...... 3.4.1 Descrio dos processos......... 39 40 41

3.4.2 Diagrama de fluxo de processos......... 44 4 DESENVOLVIMENTO..... 46 4.1 O ESTUDO......... 46 4.2 COLETA DE DADOS DOS TEMPOS DOS PROCESSOS DE PRODUO..... 4.3 AMOSTRAGEM DO TRABALHO DOS RECURSOS PRODUTIVOS DO SETOR ...... 49 4.3.1 Elementos........... 4.3.2 Cdigos........... 4.3.3 Formulrio de coleta de dados.... 49 51 52 46

4.3.4 Observaes....... 52 4.3.5 Resumo e anlise das observaes....... 52 4.4 ELABORAO DAS PROPOSTAS DE EXPANSO......... 56 4.5 PROPOSTAS DE EXPANSO....... 57 4.5.1 Proposta temporria ............ 4.5.2 Proposta de dois turnos .............. 57 58

5 CONCLUSO.... 59 REFERNCIAS.... 60

ANEXOS.... 62

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1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Com o advento da globalizao, a busca por expanso de mercado tornouse no s uma atitude ambiciosa como tambm vital s empresas. Aumentar a sua participao no mercado uma preocupao cada vez mais pertinente realidade das organizaes. Para expandir sua participao no mercado, ser necessrio expandir sua produo. Ento surgem alguns novos desafios: Como expandir sua produo? Quando ser expandida? Qual a melhor forma de expandi-la? Qual o menor custo? A fim de solucionar problemas desta natureza, so utilizadas ferramentas das reas de Organizao do Trabalho e da Produo, Planejamento e Controle da Produo (PCP) e Estatstica. A primeira rea auxilia a empresa a aumentar sua capacidade produtiva com os recursos disponveis; a segunda atua no balanceamento, seqenciamento e distribuio da produo, evitando ociosidade e desperdcio na empresa; e, por fim, a Estatstica conta com mtodos de coleta e anlise de dados para ajudar os gestores nas tomadas de decises, utilizando para isto modelos que representam a realidade. O interesse em realizar esse trabalho partiu da atuao e vontade que o autor possui em expandir seus conhecimentos pela rea de Planejamento e Controle da Produo. Assim, o desafio de aprofundar mais no ramo serviu como inspirao para o desenvolvimento e aprimoramento de sua formao acadmica.

1.2 OBJETIVOS

O objetivo deste trabalho ser elaborar propostas de expanso da capacidade produtiva do setor de Corte de uma empresa do ramo txtil atravs de um estudo detalhado do setor em estudo e do levantamento e anlise de dados relativos aos recursos produtivos do mesmo.

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1.3 JUSTIFICATIVAS

A escolha do tema foi influenciada pela atuao profissional que o autor desenvolve na empresa HIGH VISON. Esta empresa atua no ramo txtil produzindo roupas e est crescendo no mercado nacional e visa entrar no mercado internacional num futuro prximo. Para isso, a empresa precisa expandir a sua capacidade produtiva industrial, com a finalidade de aumentar a produo para suprir o aumento da demanda por seus produtos. Assim, surgiu a necessidade de elaborar um estudo bem estruturado sobre o tema que d suporte tomada de deciso quanto realocao e contratao de mo-de-obra para atingir os objetivos estratgicos de expanso da empresa.

1.4 ESCOPO DO TRABALHO

O estudo ser realizado na empresa HIGH VISION, que atua no setor txtil produzindo produtos do vesturio em geral e possui sua sede em Juiz de Fora MG. Apesar de toda a empresa estar passando por uma ampliao da sua capacidade produtiva, o presente trabalho focar apenas no setor de Corte da empresa. Esse setor responsvel por cortar os tecidos em moldes que posteriormente passaro por outros processos que daro forma ao produto final. Para a elaborao das propostas de expanso do setor em estudo, no sero levados em considerao valores financeiros, portanto caber ao gestor (ou responsvel) pela tomada de deciso a escolha da melhor alternativa que se encaixe dentro da viabilidade financeira da empresa.

1.5 METODOLOGIA

Para realizar o estudo detalhado do setor de Corte ser necessrio aprofundar em temas referentes descrio e mapeamento de processos, descrio e anlise dos cargos desempenhados pelos colaboradores do setor, restries de recursos produtivos e amostragem do trabalho dos recursos produtivos do setor (colaboradores, equipamentos e maquinrio).

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Segue a descrio das atividades conforme proposto no Diagrama de Gantt abaixo (Quadro 01):

Ano Meses Quinzenas Itens

2009 Agosto 1 2 Setembro 1 2 Outubro 1 2 Novembro 1 2

2010 Junho 1 2

Reviso Bibliogrfica Desenvolvimento de fichas de coleta de dados Coleta de dados

Anlise de dados Elaborao das Propostas de expanso Apresentao dos resultados (TCC)

Quadro 01: Cronograma de desenvolvimento do trabalho Fonte: o autor

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente Trabalho de Concluso de Curso est estruturado em cinco captulos e esses foram divididos com a finalidade de facilitar a compreenso do leitor quanto aos contedos necessrios para a realizao do estudo. Atravs da pesquisa bibliogrfica, do estudo detalhado da empresa, da descrio dos processos, da coleta e anlise de dados do setor de Corte, sero abordadas as informaes necessrias realizao do trabalho, para no fim, elaborar propostas de expanso da capacidade produtiva do referido setor. O objetivo do captulo I realizar as explicaes preliminares do trabalho atravs das consideraes iniciais, da justificativa, da descrio do problema a ser solucionado, assim como definir os objetivos a serem alcanados e a metodologia adota para alcan-los.

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No captulo II so apresentadas as revises bibliogrficas necessrias realizao do estudo. Os temas estudados tambm so usados para dar embasamento terico ao trabalho e ajudam compreenso do leitor. O captulo III traz uma breve descrio da empresa onde ser realizado o trabalho e um estudo bem detalhado do setor de Corte. Este captulo tambm contm informaes de como ser alcanado o objetivo do TCC (as propostas de expanso da capacidade produtiva do setor foco). O captulo IV destinado ao desenvolvimento do estudo. Nele sero apresentados os dados coletados atravs da Ficha de Tomada de Tempos da Produo e da Amostragem do Trabalho referente aos recursos produtivos do setor em estudo. Posteriormente coleta, os dados sero analisados de forma a auxiliar a confeco das propostas de expanso. Depois da anlise de dados, as propostas de expanso sero apresentadas como resultado do TCC. O captulo V ser dedicado s concluses do trabalho quanto as propostas de expanso, alm de explanar os principais pontos positivos e negativos de cada proposta.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO

Segundo Costa et al.(2008), os sistemas de produo so classificados com o intuito de facilitar a compreenso das relaes existentes nos sistemas produtivos organizacional, ou seja, diminuir a complexidade inerente aos mesmos. As classificaes mais conhecidas de sistemas de produo esto listadas no quadro abaixo.
TIPO DE CLASSIFICAO Grau de padronizao dos produtos CARACTERSTICAS Tipo de operao Ambiente de produo Fluxo dos processos Natureza dos produtos Produtos padronizados Produtos sob medida ou personalizados Processos contnuos (larga escala) Processos discretos Repetitivos em massa (larga escala) Repetitivos em lote (flow shop, linha de produo) Por encomenda (job shop, layout funcional) Por projeto (unitria, layout posicional fixo) Make-to-stock (MTS) Assemble-to-order (ATO) Make-to-order (MTO) Engineer-to-order (ETO) Processos em linha Processos em lote Processos por projetos Bens Servios

Quadro 02: Classificao dos sistemas de produo Fonte: Costa et al.(2008)

2.1.1 Classificao quanto ao grau de padronizao dos produtos

Segundo Costa et al.(2008), a classificao quanto ao grau de padronizao divide-se em sistemas que produzem produtos padronizados e produtos sob medida. Normalmente o que encontrado nas empresas uma mescla das duas classificaes, com nfase em uma ou outra. A classificao influencia diretamente o grau de controle exercido sobre a produo, ou seja, quanto mais padronizado o

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produto, maior a confiabilidade do controle em seu processo e menor sua flexibilidade. Produtos padronizados so bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade, sendo produzidos em grande escala. Seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar recursos e mtodos de trabalho. Por outro lado, produtos sob medida so bens ou servios desenvolvidos para um cliente especfico. Neste caso, os sistemas possuem grande capacidade ociosa e

dificuldade em padronizar os mtodos de trabalho e os recursos, o que resulta em produtos mais caros do que os padronizados (COSTA et al., 2008).

2.1.2 Classificao quanto ao tipo de operao

Costa et al.(2008) divide essa classificao em processos contnuos e em processos discretos, que abrangem os processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lote e processos por projeto. Processos por projeto atendem a uma necessidade especfica do cliente, lidando com produtos discretos bastante customizados. Processos de Jobbing lidam com alta variedade e baixos volumes, onde cada produto deve compartilhar os recursos da operao com diversos outros. Processos em lotes ou bateladas so caracterizados por apresentar volume mdio de bens e servios padronizados em lote, cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores so realizadas. Processos de produo em massa so empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados que apresentam demanda estvel, estrutura especializada e pouco flexvel. Os processos contnuos envolvem a produo de bens e servios que apresentam alta uniformidade na produo e no podem ser identificados individualmente (SLACK, 1996). A figura 01 mostra como a classificao dos processos varia em relao ao volume e variedade.

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Figura 01: Tipos de processos em operaes de manufatura Fonte: Slack (1996)

2.1.3 Classificao quanto ao ambiente de produo

De acordo com Costa et al.(2008), a classificao quanto ao ambiente de produo usada para caracterizar o posicionamento do estoque no processo produtivo e informar sobre a complexidade do fluxo de materiais. O quadro abaixo explica esta classificao.

CLASSIFICAO MTS (Make-to-stock) ATO (Assemble-toorder) MTO (Make-to-order) ETO (Engineer-toorder) Fabricao Estoque Projeto

ETAPAS DO PROCESSO PRODUTIVO Fabricao Estoque Fabricao Aquisio de matria-prima Estoque Montagem Montagem Fabricao Entrega Entrega Entrega Entrega

Quadro 03: Classificao quanto ao ambiente de produo Fonte: Costa et al.(2008)

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Costa et al.(2008) explica a classificao quanto ao ambiente de produo da seguinte maneira: MTS Make-to-stock: Em portugus significa produzir para estoque. So produtos padronizados, com rpido atendimento ao cliente e alto custo de estoque. ATO Assemble-to-order: Significa montagem sob encomenda. Produtos com possibilidade de se pr-fabricar subconjuntos que sero posteriormente montados de acordo com o pedido do cliente, permitindo diferenciao e prazo mdio de atendimento. MTO Make-to-order: Significa produzir sob encomenda. A etapa de produo s iniciada aps o recebimento formal do pedido. ETO Engineer-to-order: Significa engenharia por encomenda. aplicado a projetos dos quais o cliente participa desde o incio, antes mesmo da colocao do pedido.

2.1.4 Classificao quanto ao fluxo dos processos

Segundo Costa et al (2008), a classificao quanto ao fluxo dos processos se d da seguinte maneira: Processos em linha: Possuem uma seqncia de operaes muito bem definida. Os processos apresentam operaes de precedncia e

subseqentes, de tal maneira que acompanham uma seqncia linear. Essas operaes devem ser processadas de tal forma que uma no retarde as outras, podendo ser classificadas em dois tipos de produo: em massa e contnua. Processos em lote: Os sistemas de produo em lotes so caracterizados por criar uma grande variedade de produtos (no-padronizados); fluxo

intermitente; produo em lotes ou em intervalos; alta flexibilidade; dificuldade de controle, devido ao fluxo desordenado, impactando negativamente sobre o estoque e programas de qualidade; agrupar equipamentos similares e habilidades de trabalho semelhantes; e baixo volume de produo.

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Processos por projetos: So caracterizados por terem um nico produto, como, por exemplo, um prdio, ou um navio.

2.1.5 Classificao quanto natureza dos produtos

De acordo com Costa et al (2008), em relao classificao quanto natureza dos produtos, o resultado de um sistema produtivo gera um bem ou um servio. Quando um sistema fabrica algo tangvel, o sistema de produo uma manufatura de bens. Quando um produto intangvel, o sistema de produo um prestador de servio.

2.2 NVEIS HIERRQUICOS DE PLANEJAMENTO

Segundo Nanci (2008), o PCP atua nos trs nveis hierrquicos da organizao, desenvolvendo atividades de idealizao, elaborao, controle e operao, conforme sintetizado no quadro abaixo.

So definidas polticas estratgicas de longo prazo. O planejamento da capacidade Nvel Estratgico elaborado no nvel estratgico, definindo a capacidade da planta. J o planejamento agregado de produo elaborado como uma transio para o nvel ttico, definindo o composto (ou mix) das estratgias especficas de produo. Nvel Ttico So estabelecidos planos de mdio prazo para a produo, obtendo-se o MPS (Master Program Schedule) ou Plano Mestre de Produo (PMP). So preparados os planos de curto prazo, como resultado do MRP (Material Nvel Operacional Requirement Planning) ou Planejamento das Necessidades de Materiais. Neste nvel so gerenciados os estoques, as ordens de produo so seqenciadas, as ordens de compra so emitidas e liberadas, assim como so executados o acompanhamento e controle. Quadro 04: Atuao do PCP nos trs nveis estratgicos Fonte: Nanci (2008)

De acordo com Lustosa e Nanci (2008), cada nvel orienta e restringe, sucessivamente, o planejamento do nvel imediatamente inferior. Planejar significa antecipar decises sobre as aes a serem tomadas para se obter um resultado futuro desejado. Isso envolve estabelecer de onde se parte, projetar as condies

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futuras fora do controle e imaginar um conjunto coerente de aes que possam conduzir a esse futuro desejado. A figura abaixo ilustra a relao entre planejamento e controle ao longo do tempo.

Figura 02: O equilbrio entre planejamento e controle da produo ao longo do tempo Fonte: Slack (2002)

2.2.1 Nvel Estratgico

Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que a finalidade do planejamento de longo prazo da produo nivelar a demanda dos produtos da empresa com a sua capacidade ou habilidade de fornec-los a um custo mnimo, identificando mtodos para compatibilizar a oferta e a demanda. O ponto principal da estratgia de produo, segundo Gaither e Frazier (2002), a capacidade de fornecimento de produo de longo prazo. Para isso, como apresenta os autores, equipamentos de produo devem ser comprados e

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instalados, tecnologias de produo especializadas devem ser desenvolvidas e talvez novas instalaes devam ser construdas (GAITHER E FRAZIER, 2002, P.43).

2.2.2 Nvel Ttico

Segundo Lustosa e Nanci (2008), o planejamento agregado tpico do nvel ttico de mdio prazo. Nele se busca dimensionar outros recursos (como a mo-deobra pouco especializada, contratos de fornecimento e materiais bsicos) que necessitam de menos antecedncia de obteno do que aqueles recursos que so objetos do planejamento estratgico (como novas instalaes, equipamentos essenciais e bsicos, competncias em novas tecnologias, novas linhas de produtos e novas parcerias). O objetivo do planejamento agregado garantir que os recursos bsicos para a produo estaro disponveis, em quantidades adequadas, quando for decidido sobre o quanto produzir de cada produto, mesmo antes de tal deciso ser tomada. Para isto, so definidas famlias de produtos, ou seja, conjunto de produtos que compartilham os mesmos recursos de produo. Sendo assim, no necessrio saber quanto cada produto vai necessitar de cada recurso, basta saber o que a famlia de produtos vai necessitar (LUSTOSA e NANCI, 2008). Por se tratar da atividade-fim da empresa, o planejamento ttico envolve diversas reas da organizao. Por exemplo, se for necessrio aumentar o nmero de empregados, deve-se levar em considerao a capacidade limitada que a empresa tem para recrutar, selecionar e treinar pessoal, ou seja, a rea de Recursos Humanos envolvida (LUSTOSA e NANCI, 2008). De acordo com Lustosa e Nanci (2008), nem todos os recursos necessrios so contemplados no planejamento agregado. Faltam ainda os recursos que, por s serem utilizados por poucos produtos, no so tratados no planejamento agregado. Para esses recursos necessrio um planejamento desagregado em produtos finais, que geralmente chamado de programao (ou planejamento) mestre da produo (MPS).

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2.2.3 Nvel Operacional

O planejamento e controle de curto prazo consistem no seqenciamento, na programao e no controle da produo. O primeiro nvel operacional de curto prazo, dentro da hierarquia do planejamento e controle de produo a programao, de acordo com Tubino (2000). A programao da produo, segundo o autor, est encarregada de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessrio composio dos produtos acabados com base no planomestre de produo e registros de controle de estoques. Arnold (1999) apontam que o objetivo da programao cumprir os prazos de entrega e fazer a melhor utilizao dos recursos produtivos, atravs do planejamento do fluxo de trabalho. Para isso, segundo Arnold (1999), o responsvel pelo planejamento deve estabelecer as cargas para os centros de trabalho, garantindo a disponibilidade de materiais, ferramentas, pessoal e informaes, programando as datas de incio e finalizao para cada pedido. O seqenciamento, segundo Corra e Corra (2006), refere-se definio das prioridades das ordens de produo nas quais as atividades devem ocorrer para atingir os seus objetivos e a programao consiste em distribuir no tempo as atividades, seguindo o seqenciamento definido e as restries. De acordo com Gaither e Frazier (2002), o seqenciamento dos pedidos, consiste em determinar a seqncia na qual ser produzido um grupo de pedidos espera num centro de trabalho. Para Souza e Borgonhoni (2007), aps a realizao dos planos e liberao dos pedidos, o processo deve ser monitorado, comparando os resultados com o plano formulado. De acordo com Gaither e Frazier (2002), as decises de controle dizem respeito s atividades dirias dos trabalhadores, qualidade dos produtos e servios, aos custos de produo e aos gastos gerais e manuteno de mquinas. Segundo Corra e Corra (2006), o controle da produo, consiste em coletar e analisar informaes, para monitorar as diferenas entre o desempenho efetivo e o desempenho esperado. De acordo com Arnold (1999), o controle das atividades da produo responsvel pela boa utilizao da mo-de-obra e das mquinas, minimizar o estoque de produtos em processo, e manter o atendimento aos clientes.

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2.3 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Segundo Lucena (1990), descrio e anlise de cargos so etapas do planejamento organizacional que visam, a partir da misso e das reas de responsabilidades de cada unidade organizacional, definir as atribuies e posies de trabalho, assim como as responsabilidades e autoridades inerentes ao mesmo. As descries servem para especificar o campo de atuao de cada cargo, a contribuio esperada e os requisitos de competncia profissional e pessoal necessrios para o desempenho do cargo. Para Chiavenato (1999) a descrio de cargo deve ser um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo, relacionando de maneira breve e direta as tarefas e deveres, devendo ainda conter um ttulo, um sumrio com as principais atividades desempenhadas e as obrigaes que o colaborador deve ter para com o cargo ocupado. A anlise de cargos realizada a partir da descrio do cargo e consiste em definir os conhecimentos, habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para exercer adequadamente a funo. Ela deve ainda levantar informaes sobre as condies fsicas e mentais necessrias ao desempenho da funo, levando em considerao as responsabilidades e as condies de trabalho impostas ao ocupante, para que seja possvel determinar os requisitos psicofisiolgicos que o colaborador que desempenha a funo deve possuir enquanto estiver em exerccio do cargo (CHIAVENATO, 1999). Ainda de acordo com Chiavenato (1999), a anlise de cargo nada mais do que uma abordagem comparativa entre as exigncias que o cargo impe pessoa que o ocupa sob o ponto de vista mental, fsico, de responsabilidade e de condies de trabalho. Para realizar essa comparao fundamental basear-se em fatores de especificaes. A figura 03 ilustra as principais especificaes.

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Figura 03: Especificaes na anlise de cargos Fonte: Chiavenato (1999)

Segundo Chiavenato (1999), para descrever e analisar cargos necessrio coletar dados. Para isso, existem trs mtodos: entrevista, questionrio e observao. Cada um possuindo seus prs e contras. O mtodo da entrevista mais utilizado para buscar informaes a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades, porm, ele suscetvel ao entrevistado, podendo esse passar informaes erradas ao entrevistador; O mtodo do questionrio segue o mesmo roteiro da entrevista, sendo mais eficiente e rpido, mas em contrapartida, requer mais tempo para sua elaborao; O mtodo da observao aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos, porm quando se trata de cargos complexos, em que no existe uma rotina definida, o observador poder deixar de coletar informaes importantes, ora por no conhecer a funo, ora por o ocupante no realizar todas as suas operaes durante a observao.

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Segundo Chiavenato (1999), aps feita a coleta, passa-se ao processo de anlise. Esse processo deve considerar que a organizao uma entidade que est em constante e dinmica mudana no decorrer do tempo e que os cargos devem ser descritos, analisados e redefinidos sempre que houver alguma alterao nas atividades desempenhadas pelo ocupante, estando sempre suscetvel s mudanas que ocorrerem na organizao. Chiavenato (1999) define seis etapas ou fases para a realizao do processo de analisar cargos. Elas esto representadas na figura abaixo.

Figura 04: Os seis passos no processo de anlise de cargos Fonte: Chiavenato (1999)

2.4 AMOSTRAGEM DO TRABALHO Segundo Toledo Jnior (2004) a amostragem do trabalho baseia-se nas leis das probabilidades, sendo uma amostra retirada de um universo para represent-lo. Essa tcnica pode ser utilizada em dois casos distintos:

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a) Quando se deseja coletar dados rapidamente e a custos acessveis sobre o trabalho de uma ou mais mquinas e/ou pessoas. Exemplo: levantar a porcentagem do tempo que um operador gasta com tempos improdutivos. b) Quando, devido ao tipo de trabalho, a aplicao de outros mtodos convencionais no satisfaa plenamente os objetivos desejados no levantamento de dados. Exemplo: operaes em que o servio variado, sem seqncia determinada, onde no seja possvel estabelecer tempo padro. Toldo Jnior (2004, pg. 15) define que Amostragem do trabalho, ou Mtodo das Observaes Instantneas, o processo de selecionar uma parte de alguma coisa, com evidncia do contedo de um todo. Para Toledo Jnior (2004) a amostragem do trabalho deve ser realizada atravs de observaes ao acaso e instantneas. Seus objetivos so diminuir os custos, apontando e reduzindo o tempo desocupado de homens e mquinas, e medir os resultados de melhoramento. Tem como principais vantagens:

c) Os fatos so obtidos rapidamente; d) econmico; e) verstil; f) Mede homem ou equipamento; g) No h necessidade de cronmetro; h) A rotina normal de trabalho pouco afetada; i) Os funcionrios no ficam sob presso constante de um estudo.

2.4.1 Tipos de observaes

Existem dois tipos de observao: Observaes simples: diviso apenas em tempos produtivos e improdutivos. Observaes detalhadas: onde os tempos produtivos e improdutivos sofrem uma estratificao para detalhar melhor em que os tempos so gastos.

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2.4.2 Guias a serem observados

Segundo Toledo Jnior (2004), de suma importncia basear-se nas guias listadas abaixo, para que o estudo sobre amostragem realmente represente o setor. Obter o apoio dos dirigentes, informando-os sobre a razo da amostragem e os objetivos a serem alcanados pelo seu estudo; O observador deve fazer um estudo prvio sobre o ambiente e sobre as funes desempenhadas pelo pessoal que sero observados; Os horrios de observaes devem ser aleatrios para que no haja influncia da opinio do observador e nem dos observados; A observao deve registrar o momento exato em que o funcionrio ou equipamento for localizado; Quanto maior o nmero de observaes, mais representativo ser o resultado da Amostragem.

2.4.3 Roteiro de trabalho na execuo de uma Amostragem

Toledo Jnior (2004) define a metodologia de aplicao da tcnica dividindo a execuo do trabalho em dez etapas para que o estudo seja desenvolvido seguindo uma ordem cronolgica. 1 PASSO SELECIONAR O SERVIO

Nessa etapa, definido o porqu da execuo da amostragem, quais os objetivos do estudo, quais as informaes devem ser levantadas, e quais resultados que se deseja obter com o seu desenvolvimento. Tambm se faz necessrio definir o problema e rea afetada, levantar informaes sobre o universo a ser analisado e detalh-lo em relao a pessoas, equipamentos, horrios, produtos e quantidades produzidas, layout, enfim, levantar todas as informaes possveis e necessrias para a boa execuo do estudo.

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2 PASSO ANOTAO DOS ELEMENTOS

Nessa etapa sero relacionados e descritos todos os elementos alvos da amostragem. Exemplificando, se a amostragem for realizada no controle de pessoas, pode-se estratificar os tempos improdutivos em: operador ausente, operador realizando manuteno, operador conversando, operador atendendo telefone, operador no banheiro, etc. 3 PASSO CODIFICAO DOS ELEMENTOS

Para coletar os dados no instante da observao, necessrio que os elementos tenham sidos codificados anteriormente para possibilitar rapidez na coleta.

Exemplo de codificao:

DESCRIO DO ELEMENTO

CDIGO

Operador trabalhando --------------------------- T Operador ausente -------------------------------- A Limpeza --------------------------------------------- L Transporte ----------------------------------------- TR Manuteno --------------------------------------- M 4 PASSO PROVIDENCIAR OS IMPRESSOS

Nessa etapa, sero confeccionados os impressos para facilitar a coleta de dados, levando em considerao os elementos descritos e codificados nos passos anteriores. 5 PASSO SELECIONAR OS HORRIOS E ROTAS AO ACASO

Os horrios e rotas a seguir em uma amostragem sero definidos pelo layout do setor em estudo e pelo tempo gasto para coletar as informaes. Portanto se uma coleta realizada no setor demorar 10 minutos, pode-se determinar ento, que

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15 minutos ser o perodo de tempo bsico entre coletas. O intervalo de 15 minutos no deve ser seguindo a risca, devendo existir uma variao para mais ou para menos, desde que no haja diferena grande diferena do perodo de tempo bsico, isso visa eliminar a possibilidade de os operrios saberem os horrios exatos de coleta, para que eles sejam pegos de surpresa, fazendo o que eles fariam em um dia normal de servio. A amostragem dever ser realizada em um intervalo que varia de um dia a uma semana. 6 PASSO FAZER AS OBSERVAES

Esse passo consiste em coletar os dados, resumindo-se no lanamento das observaes no impresso especifico. O observador dever anotar o dia, horrio e o que as pessoas objeto de estudo esto fazendo no momento exato. O levantamento de dados a base para os clculos que sero realizados a seguir. 7 PASSO CALCULAR E TABULAR OS DADOS

Os clculos so realizados com base na folha de coleta de dados. Esses dados podem ser calculados de forma global e/ou estratificada.

Exemplo: foram realizadas 100 observaes de um funcionrio e os dados esto distribudos da seguinte forma: 65 operador trabalhando, 15 operador conversando, 10 operador ausente, 7 limpeza e 3 telefone. Fica evidente que operador gasta 65% do seu tempo desempenhando sua funo e 35% sendo improdutivo (15% conversando, 10% ausente, 7% limpando e 3% ao telefone). 8 PASSO ANALISAR OS RESULTADOS

A anlise feita sobre a porcentagem relativa a cada cdigo, chegando-se s concluses de desempenho dos funcionrios e a eficincia do setor. Essa porcentagem espelha o que acontece na prtica, relativo a cada elemento.

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9 PASSO FAZER O SUMRIO DOS FATOS

No sumrio dos fatos, tiramos as concluses sobre os resultados e resumidamente sugerimos as medidas a serem tomadas em cada caso, possibilitando que melhorias possam ser obtidas. 10 PASSO REDIGIR O RELATRIO FINAL

Nessa fase do trabalho, j temos todos os dados e anlises em mos, ento realizada a redao do relatrio final, descrevendo o estudo, a coleta e anlise de dados, os resultados obtidos e as concluses e providncias a serem tomadas para sanar os problemas encontrados com o estudo.

2.5 DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO

Segundo Merling e Scalice (2007) o Diagrama de Fluxo tem como finalidade, alm de registrar a seqncia do processo, descrever cada evento que ocorre. A descrio do evento dever ficar do lado direito do smbolo (FIGURA 05) que representa a atividade. Esta descrio deve conter o que feito em cada operao, podendo ainda indicar o tempo de realizao da operao, a quantidade de pessoas envolvidas e mais quaisquer informaes relevantes. O diagrama analisado de cima para baixo. A linha horizontal no topo indica a entrada de itens, pessoas, matrias-primas e informaes necessrias ao processo, podendo ser tanto de fornecedores externos quanto de internos. A quantidade de linhas ser proporcional quantidade de itens de entrada. (MERLING; SCALICE, 2007) De acordo com Merling e Scalice (2007), as linhas verticais mostram a seqncia em que os eventos ocorrem, elas devem conter os smbolos seguidos das operaes conforme explicado no primeiro pargrafo. J as setas horizontais remanescentes mostram onde acontece a unio dos diferentes itens.

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Figura 05: Padro do ANSI Y15.3M-1979 para Diagramas de Processo Fonte: Merling e Scalice (2007)

2.6 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

Moreira (2002) define capacidade como:


[...] a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos tanto uma fbrica, como um departamento, um armazm, uma loja, um posto de atendimento mdico, uma simples mquina ou posto de trabalho, etc.

Para Moreira (2002), os principais fatores que influenciam na capacidade so:

I) Instalaes Diz respeito ao tamanho da unidade produtiva. Se for possvel, ao projetar a unidade, bom deixar espaos vagos para possveis expanses futuras. O arranjo fsico pode restringir ou favorecer a capacidade, ento necessrio projet-lo. Fatores como temperatura, rudo, umidade e iluminao tambm podem influenciar de forma positiva ou negativa.

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II) Composio dos Produtos ou Servios A relao mix-volume afeta diretamente a capacidade. Quanto menor o mix, maior ser a padronizao e maior ser a capacidade. Inversamente, quanto maior o mix, menor ser a padronizao e conseqentemente, menor ser a capacidade.

III) O Projeto do Processo O grau de automao influencia positivamente na capacidade. Processos manuais tero menor capacidade se comparados a processos semi-automtizados e esses tero menor capacidade em relao aos processos totalmente automatizados.

IV) Fatores Humanos O que comumente chamamos de capital humano afeta o nvel de capacidade. Quanto mais experincia e habilidade os funcionrios tiverem, maior ser a capacidade. Programas de treinamento e de motivao, incentivos salariais como participao nos lucros, dentre outros, podem afetar positivamente a capacidade.

V) Fatores Operacionais Os fatores operacionais podem facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade. Setores ou processos gargalos podem restringir respectivamente a capacidade dos demais setores e processos, diminuindo a utilizao dos mesmos.

VI) Fatores Externos Mudanas nas exigncias do produto por parte dos consumidores quanto qualidade ou desempenho podem acarretar alterao na capacidade, uma vez que talvez seja necessrio acrescentar ou eliminar processos para adequar o produto s atuais exigncias. Outro fator externo que tambm pode influenciar na capacidade a mudana na legislao ambiental.

2.6.1 Medida da Capacidade

De acordo com Moreira (2002), existem duas formas de se medir a capacidade: atravs da produo ou atravs dos insumos. Medida por produo comum na produo de bens, onde possvel quantificar a produo, enquanto a

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medida atravs de insumos mais comum em servios onde existe dificuldade, em muitos casos, de se identificar o que seja a produo e conseqentemente de medila. O quadro 05 ilustra os tipos de medidas utilizadas atravs de produo e de insumos.

USANDO MEDIDAS DE PRODUO INSTITUIO Siderrgica Refinaria de petrleo Montadora de automveis Companhia de papel Companhia de eletricidade Fazenda MEDIDA DA CAPACIDADE Toneladas de ao/ms Litros de gasolina/dia Nmero de carros/ms Toneladas de papel/semana Megawatts/hora Toneladas de gros/ano USANDO MEDIDAS DE INSUMOS Companhia area Restaurante Teatro (ou cinema) Hotel Hospital Escola Nmero de assento/vo Nmero de refeies/dia Nmero de assentos Nmero de quartos (hspedes) Nmero de leitos Nmero de vagas

Quadro 05: Algumas Medidas de Capacidade Fonte: Moreira (2002)

2.6.2 Expanso da Capacidade

Segundo Moreira (2002), no decorrer do tempo, medida que a demanda apresenta um padro de crescimento, a empresa necessitar aumentar a capacidade produtiva para ajust-la nova demanda. Em geral os acrscimos se do aos saltos, ou seja, de forma descontnua. Esses saltos ocorrem at atingir o limite mximo da instalao. Quando isso ocorre, a empresa dever recorrer a novas alternativas, como por exemplo terceirizao ou procurar novas instalaes para adequar a produo demanda. Para Moreira (2002), outras formas de obter algum aumento na capacidade seriam atravs de: Reorganizao do arranjo fsico; Investimento em novos equipamentos; Aprimoramento das tcnicas de programao e controle.

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Segundo Moreira (2002), em geral relativamente difcil promover mudanas radicais da capacidade a curto e a mdio prazo, porm, na indstria, algumas polticas de acompanhamento da demanda devido a sazonalidade so utilizadas, como estocar produes excedente em perodos de baixa demanda para completar a produo nos perodos de alta demanda, contratar mo-de-obra temporria, operar em horas extras, subcontratar operaes, etc.

2.6.3 Mtodos para Ajustar a Capacidade

Slack (1996) define alguns mtodos para ajustar a capacidade demanda. So eles: Horas extras e tempo ocioso: consiste em manter o quadro de funcionrios constante e pagar horas extras para produzir a quantidade demandada alm da capacidade diria do setor; Variar o tamanho da fora de trabalho: consiste na contratao de mais fora de trabalho, ou seja, contratar mais funcionrios expandindo o quadro de funcionrios; Usar pessoal em tempo parcial: consiste em contratar mais funcionrios por tempo parcial, ou por tempo necessrio para produzir a quantidade que ficou faltando; Subcontratao: consiste em adquirir capacidade de outras organizaes, ou seja, terceirizar parte da produo para garantir o cumprimento da demanda; Gerenciar a demanda: consiste em remanejar a demanda, transferindo a demanda dos perodos de pico para perodos tranqilos. Isto pode ser alcanado atravs de promoes.

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3 CONTEXTUALIZAO

3.1 A EMPRESA

A HIGH VISION uma empresa que atua no ramo txtil. Fundada em 1990, hoje a empresa conta com aproximadamente 120 funcionrios. Sediada em Juiz de Fora, Minas Gerais, a empresa conhecida nacionalmente pelo design e qualidade dos seus produtos, atendendo a uma enorme gama de clientes, mas mantendo seu foco no pblico jovem (entre 15 e 25 anos), que procuram por roupas com estilo arrojado e moderno. Atualmente a empresa est subdividida em dois departamentos, o Financeiro e o Industrial. O primeiro responsvel por manter a sade financeira da empresa. Entre suas principais atribuies pode-se citar a adequao dos fluxos de caixa de forma a garantir que no falte capital de giro. Alm de lidar com questes financeiras, esse departamento tambm faz a interface entre a fbrica (onde so produzidas as roupas), as lojas e as demais franquias responsveis pela venda dos produtos HIGH VISION. Os setores de Marketing e Recursos Humanos so tratados pela empresa como reas de apoio e esto englobados dentro do departamento Financeiro. O departamento Industrial o responsvel desde a criao de novas linhas de produtos at a produo dos mesmos. Ele tambm realiza o dilogo junto aos clientes do mercado private label (produzir para outras empresas), com a finalidade de entender s necessidades desses parceiros e transform-las em satisfao aps a entrega dos produtos finais, ou seja, produtos de qualidade (dentro das especificaes). A empresa possui um imenso portflio de produtos, dispondo de alto grau de flexibilidade e inovao. Em suas dependncias, so produzidas roupas para ambos os sexos, como por exemplo: camisas, camisetas, casacos, calas e bermudas jeans, bermudas brim e bermudas de microfibra. O ltimo produto citado, bermuda de microfibra, considerado o principal produto da empresa, ao qual destinada maior ateno e esforo para o desenvolvimento de novos estilos e produtos. No plano estratgico atual, previsto um crescimento de 50% em 5 anos (de 2009 2013). Sendo assim, a empresa busca aumentar o foco em sua misso (satisfazer o desejo de vestir bem, encantando o cliente com estilo, conforto,

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qualidade, excelncia no atendimento e responsabilidade scio-ambiental) como meio de expandir sua clientela e, conseqentemente, aumentar a demanda por seus produtos. Outro fator que est impulsionando a expanso da produo da empresa a sua insero no mercado caracterizado private label. Essa insero quase triplicou a demanda pelos produtos da empresa, passando de aproximadamente 10.000 peas por ms entre abril e agosto de 2009 para cerca de 25.000 a partir de outubro. Neste contexto de expanso de demanda surge a necessidade de estudar a melhor forma para expandir a capacidade produtiva da empresa. A empresa conta com vrios setores, e cada um deles tem sua prpria necessidade de expanso satisfeita de formas diferentes. O setor de Corte foi o escolhido para o desenvolvimento do presente trabalho por ser o que melhor representa a expanso produtiva da empresa, alm de ser o setor start da produo. A figura 06 ajuda a explicar que o setor de Corte nico da rea industrial em que toda a produo da empresa passar.

criao DESENVOLVIMENTO

planejamento PCP

CORTE

produo

ESTAMPARIA E PRENSA

BORDADO

confeco terceirizada

COSTURA

confeco terceirizada

ACABAMENTO E EMBALAGEM

ESTOQUE

armazenagem

Figura 06: Macro fluxograma da produo Fonte: autor

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3.2 A PRODUO

A produo comea no setor de desenvolvimento que, atravs da traduo das necessidades dos clientes, cria os novos produtos. Aps a criao, o setor de desenvolvimento envia ao setor de Planejamento e Controle da Produo (PCP) a Ficha Tcnica de Produo juntamente com a respectiva Folha de Risco. Essa ficha como se fosse uma carteira de identidade de produo dentro da empresa e contm informaes que sero necessrias para todos os setores seqentes, como: quantidade de peas por cada tamanho, tipo de tecido e de costura, se a pea ter bordado e/ou estampa, etc. A Folha de Risco ser utilizada posteriormente pelo setor de Corte. Com a Ficha Tcnica de Produo em mos, o setor de PCP averigua se a empresa possui em estoque todos os insumos necessrios produo, caso no os tenha, emitida uma Ordem de Compra aos fornecedores da empresa demandando os insumos que esto em falta. Quando todos os insumos necessrios se encontram em estoque, o setor confecciona uma Ordem de Produo e a envia ao Almoxarifado da empresa, que responsvel por armazenar os tecidos, linhas, botes, velcros, fechos e outros insumos para a produo. De posse da Ordem de Produo, o Almoxarifado separa os insumos de acordo com as necessidades de cada setor. Os tecidos so enviados ao setor de Corte, as linhas, fios, fechos e velcros, ao setor de Costura e os botes e etiquetas, ao setor de Acabamento. Depois que todos os insumos foram enviados aos seus respectivos setores, a produo iniciada no setor de Corte. Onde os tecidos sero cortados em moldes de acordo com a Folha de Risco para posteriormente serem costurados no setor de Costura. No setor de Costura a roupa comea a tomar sua forma. Atravs da costura dos moldes, pequenos pedaos de tecido se transformam em calas, camisas, bermudas, entre outros produtos. Depois do produto bruto pronto, esses so encaminhados aos setores de Bordado, Estamparia e Prensa para comearem a serem personalizados. Provavelmente, quando um cliente entra em uma loja e escolhe uma camisa entre inmeras outras, ele est comprando um valor que foi agregado nesses dois setores.

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Aps passar por todos os setores explicitados anteriormente as roupas chegam ao setor de Acabamento. Neste setor as linhas e fios soltos so arrematados (removidos da pea), as etiquetas e os botes personalizados so pregados e outros apetrechos que daro cara ao produto final so acrescentados roupa. Ao final, os produtos tambm sero embalados e declarados prontos para serem enviados s lojas e franquias da empresa ou aos clientes private label.

3.3 CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO NA HIGH VISION

Os sistemas de produo da HIGH VISION podem ser classificados da seguinte maneira:

I) Quanto ao grau de padronizao dos produtos: O mercado de moda atual caracterizado por roupas personalizadas. A HIGH VISION utiliza uma mescla na sua produo de produtos padronizados e personalizados, uma vez que a empresa produz lotes de peas que variam de 50 a 1.000 peas. Como as roupas desses lotes sero enviadas a diferentes praas de consumidores (lojas, ou cidades distintas), a probabilidade de algum encontrar outra pessoa vestindo a mesma roupa muito pequena.

II) Quanto ao tipo de operao: Quando um cliente entra em uma loja de roupas, ele procura alta variedade a um preo acessvel, dentre outras exigncias. A fim de satisfazer os clientes, a HIGH VISION lana diversos tipos de produtos a cada estao. Para que esses produtos cheguem ao mercado a um preo acessvel, a empresa os fabrica em operaes repetitivas em lotes (volume e variedade mdios), garantindo assim variedade e um bom preo.

III) Quanto ao ambiente de produo: O ambiente de produo classificado por uma mescla entre MTS (Make-tostock) e MTO (Make-to-order). A empresa produz para as suas lojas sob o sistema MTS, ou seja, produz para abastecer os estoques das lojas, enquanto

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para os clientes do mercado private label, ela utiliza o MTO, produz de acordo com os pedidos desses clientes.

IV) Quanto ao fluxo dos processos: A empresa trabalha com processos em lote, cada tipo de roupa sofre processos diferentes. Por exemplo: as camisas e as bermudas de microfibra podem ser bordadas ou estampadas (a HIGH VISION tem setores prprios de Bordado e de Estamparia), ou at mesmo passar pelos dois processos; as calas jeans geralmente no passam por esses processos, elas so enviadas para lavanderias terceirizadas, onde so beneficiadas.

V) Quanto natureza dos produtos: A HIGH VISION pode ser classificada como produtora de bens por produzir roupas, que algo tangvel.

3.4 O SETOR DE CORTE

O setor de Corte o responsvel pelo start da produo. Ele fica situado entre o Almoxarifado e o setor de Costura. Sua dependncia mede

aproximadamente 81 m (9x9 metros). O seu layout composto basicamente por duas mesas com medida de 2 por 7,8 metros cada. Estas esto posicionadas uma do lado da outra, com um espao entre elas de aproximadamente 1,5 metros. O setor possui tambm duas mquinas de corte, que so as principais ferramentas utilizadas no processo de corte. O setor conta com quatro colaboradores (um Cortador e trs Auxiliares de Corte). O Cortador tambm assume a responsabilidade de Chefe de Setor e responde pelo setor quando solicitado pela Diretoria. A principal funo do setor transformar os rolos de tecidos em moldes para que eles possam posteriormente ser costurados, e por fim, tomarem formato de peas de roupa.

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3.4.1 Descrio dos processos

A produo do setor segue os seguintes processos:

I)

Recebimento da Folha de Risco junto com a Ficha Tcnica de Produo do setor de PCP.

Neste processo o setor toma conhecimento das informaes a respeito do produto que ser produzido atravs da Ficha Tcnica de Produo e recebe a Folha de Risco, que ser a base para a realizao do corte do tecido. Colaborador responsvel pelo processo: Chefe de Setor Cortador.

II)

Conferncia da Folha de Risco de acordo com a Ficha Tcnica de Produo.

necessrio conferir se a Folha de Risco est de acordo com a Ficha Tcnica de Produo para evitar que possveis erros no setor de PCP, como troca desses documentos, ocasionem perda de toda matria-prima, no caso o tecido. Colaborador responsvel pelo processo: Chefe de Setor Cortador.

III)

Preparao para o enfesto.

A preparao para o enfesto realizada atravs das seguintes etapas: a) Limpar a mesa para no sujar a Folha de Risco e/ou tecido; b) Colocar o risco sobre a mesa para encontrar a posio correta onde os batentes (limitadores do comprimento de enfesto) sero colocados; c) Colocar os batentes na mesa de acordo com o comprimento da Folha de Risco para saber o tamanho de cada enfesto (folha de tecido); d) Retirar a Folha de Risco da mesa para reutiliz-la no processo de corte; e) Colocar o papel pardo sobre a mesa para que o enfesto deslize sobre ela no processo de corte;

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f) Prender o papel pardo a mesa com fita adesiva para que ele no saia da posio durante o processo de enfesto. Materiais e equipamentos necessrios: rolo de papel pardo; batentes; rgua; lpis; fita adesiva. Colaborador responsvel pelo processo: Auxiliar de Corte.

IV)

Recebimento da Ordem de Produo e dos rolos de tecido do Almoxarifado.

Neste processo os colaboradores do setor recebem do Almoxarifado a Ordem de Produo e os rolos que sero utilizados no corte do produto. Colaborador responsvel pelo processo: Chefe de Setor Cortador.

V)

Conferncia se o tecido est de acordo com a Ordem de Produo.

necessrio conferir se o tecido enviado pelo Almoxarifado o tecido solicitado na Ordem de Produo para que no ocorram erros como cortar tecidos que esto guardados para outras produes. Colaborador responsvel pelo processo: Chefe de Setor Cortador.

VI)

Tecido em espera.

O tecido fica em espera enquanto a Preparao para o Enfesto realizada.

VII) Enfesto.

Etapas: a) Pegar o rolo de tecido e coloc-lo no suporte giratrio ao lado da mesa para facilitar o desenrolar do tecido no momento do enfesto; b) Enfestar o tecido (colocar folha sobre folha de tecido) para poder completar a grade requisitada na Ordem de Produo e comear o processo de corte.

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Materiais e equipamentos necessrios: suporte para colocar o rolo; rgua mtrica para estender o tecido. Colaborador responsvel pelo processo: Auxiliar de Corte.

VIII) Preparao para o corte.

Etapas: a) Colocar a Folha de Risco sobre o enfesto (pilha de folhas de tecido) para saber o tracejado de onde os moldes sero cortados; b) Pregar a Folha de Risco sobre o enfesto com grampo para que ela no se mova sobre o enfesto durante o processo de Corte; c) Soltar as fitas adesivas do papel pardo que prendiam o enfesto sobre a mesa para dar mobilidade ao enfesto, facilitando assim o processo de corte. Materiais e equipamentos necessrios: grampeador e grampos; estilete. Colaborador responsvel pelo processo: Cortador.

IX)

Corte.

Etapas: a) Pegar e ligar a mquina de corte para comear a cortar o tecido; b) Cortar o tecido seguindo os moldes para que eles possam ser separados e costurados posteriormente; c) Limpar as sobras de tecido durante o corte para que no acumule restos de tecido sobre a mesa durante o processo que venham a atrapalhar o mesmo. Materiais e equipamentos necessrios: mquina de corte. Colaborador responsvel pelo processo: Cortador.

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X)

Marcao, separao e embalagem.

Etapas: a) Separar os moldes para embal-los de forma organizada para que eles no venham a ser misturados nos setores subseqentes; b) Marcar os moldes necessrios para que os prximos setores saibam quais so os moldes que sofrero os processos de cada setor (exemplo: bordar a frente da camisa); c) Embalar os moldes para passar o lote ao prximo setor de forma organizada. Materiais e equipamentos necessrios: mquina de etiquetar; sacolas plsticas; caixas. Colaborador responsvel pelo processo: Auxiliar de Corte.

XI)

Transporte da produo ao prximo setor.

Depois que o pacote da produo est completo e liberado, os prprios funcionrios do setor transportam esses pacotes ao prximo setor. Colaborador responsvel pelo processo: Auxiliar de Corte.

3.4.2 Diagrama de fluxo de processos

Para ajudar na compreenso sobre os processos do setor foi elaborado um diagrama de fluxo de processos do setor com base no Padro do ANSI Y15.3M1979 para Diagramas de Processo. O Diagrama de Processos da figura 07 descreve a seqncia de processos que ocorre no setor, conforme foi explicado anteriormente.

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DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSOS DO SETOR DE CORTE


1 Receber a Folha de Risco junto com a Ficha Tcnica de Produo do setor de PCP

4 Receber a Ordem de Produo e os rolos de tecido do Almoxarifado 5 Conferir se o tecido est de acordo com a Ordem de Produo 6 Tecido em espera

2 Conferir a Folha de Risco de acordo com a Ficha Tcnica de Produo

3 Preparao para o enfesto

7 Enfesto

8 Preparao para o Corte

9 Corte

10 Marcao, separao e embalagem 11 Transporte da produo ao prximo setor

Figura 07: Diagrama de Fluxo de Processos do setor de Corte Fonte: autor

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4 DESENVOLVIMENTO

4.1 O ESTUDO

Para a elaborao dos cenrios de expanso da capacidade produtiva do setor de Corte foi necessrio criar meios de obter informaes a respeito da produo do setor. Com a finalidade de quantificar essas informaes, foi criada uma ficha para tomadas de tempo dos processos de cada lote de produo que passasse pelo setor durante o ms de agosto de 2009 e foi realizado tambm uma Amostragem do Trabalho entre os dias 17 e 19 de agosto de 2009 para levantar informaes sobre a taxa de utilizao dos recursos produtivos.

4.2 COLETA DE DADOS DOS TEMPOS DOS PROCESSOS DE PRODUO

A ficha de coleta de dados dos tempos dos processos de produo foi elaborada para que os prprios colaboradores do setor a preenchessem, de forma que para cada lote de produo haveria uma ficha correspondente. Os colaboradores ficaram incumbidos de preencher o cabealho contendo as informaes do tipo de produto trabalhado no setor, assim como a referncia do produto, a data de produo e a quantidade de peas do lote. Na parte logo abaixo das informaes de cabealho, os colaboradores deveriam preencher os campos COLABORADORES e HORRIOS. No primeiro campo o colaborador tinha que escrever o seu nome quando fosse ele que executasse a tarefa e no campo HORRIOS ele deveria preencher o horrio de incio e trmino do processo. O quadro 06 representa a ficha que foi desenvolvida para conseguir informaes sobre os tempos de cada processo do setor de Corte.

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FICHA DE TOMADA DE TEMPOS DA PRODUO PRODUTO: REFERNCIA: DESCRIO DA OPERAO 1- PREPARAO PARA O ENFESTO 2- ENFESTO 3- PREPARAO PARA O CORTE 4- CORTE COLABORADORES incio: trmino: incio: trmino: incio: trmino: incio: trmino: incio: trmino: incio: trmino: 5- SEPARAO, MARCAO E EMBALAGEM incio: trmino: incio: trmino: DATA: TOTAL: HORRIOS

Quadro 06: Ficha de tomada de tempos da produo Fonte: autor

Durante o ms passaram pelo setor 73 lotes e a partir das informaes obtidas pelo preenchimento das fichas foi elaborada uma tabela com todos os dados coletados. A tabela em anexo (ANEXO 01) contempla os tempos de durao dos seguintes processos: Preparao para o Enfesto; Enfesto; Preparao para o Corte; Corte; Separao, Marcao e Embalagem. Esses processos demandam cerca de 99% do tempo total de servio do setor, enquanto os demais processos descritos no captulo anterior consomem apenas 1%, por isso, os seus tempos de operao no foram coletados por serem considerados insignificantes para a anlise de dados. Com base nos dados da tabela Tempos de produo do setor de Corte (ANEXO 01), a produo mensal do setor foi de 9.750 peas, valor prximo ao desejvel pela empresa que 10.000 (2.500 peas por colaborador do setor). De posse das informaes dessa mesma tabela foi possvel elaborar outra com dados gerais sobre o tempo de cada processo. A tabela 01 expe esses tempos totais, assim como as suas propores.

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Tabela 01 Tempos totais dos processos do setor de Corte Fonte: autor


TEMPOS TOTAIS DOS PROCESSOS (em minutos) PREP. SEPARAO, PREP. PARA ENFESTO PARA O CORTE MARCAO E O ENFESTO CORTE EMBALAGEM 828 3% 9578 29% 787 2% 5513 17% 16212 49%

PROCESSOS TEMPOS TOTAIS PORCETAGEM

TOTAL 32918 100%

Da tabela 01 pode-se chegar tambm a concluso que os processos (Preparao para o Corte e o Corte) que so desempenhados pelo colaborador denominado Cortador so responsveis por 19% (2% Preparao para o Corte + 17% Corte) do tempo total. J os processos desempenhados pelos Auxiliares de Corte correspondem a uma soma de 81% do tempo total. Atualmente o setor conta com quatro colaboradores (um Cortador e trs Auxiliares de Corte), o que d uma proporo de tempo de servio de (25% por 75%), enquanto a proporo encontrada foi de (19% por 81%). Dessa forma uma das concluses preliminares do trabalho de que seria necessrio contratar mais um Auxiliar de Corte para chegar a proporo (20% por 80%). Essa proporo est prxima da encontrada pelo estudo. Assim, a quantidade ideal de colaboradores para o setor seria de cinco, um Cortador e quatro Auxiliares de Corte. A partir dessa informao obtida, possivelmente o colaborador Cortador est ajudando em funes que so de responsabilidade dos Auxiliares de Corte. Como a sua proporo de tempo de trabalho de 25 % e o setor necessita apenas 19% de tempo dos processos de sua responsabilidade, h um indcio de que ele gasta os 6% restante executando processos que poderiam ser realizados por Auxiliares de Corte, ou seja, a empresa no est aproveitando ao mximo o potencial do colaborador Cortador uma vez que ele considerado um profissional diferenciado (difcil de encontrar no mercado, que executa processos que necessitam de mais treinamento e habilidade) e melhor remunerado em relao aos Auxiliares de Corte. Seguindo a linha de raciocnio, se na proporo atual o Cortador est com 25% e s so necessrios 19% para a realizao dos processos de sua responsabilidade, possivelmente ele gasta 76% (19/25 = 0,76) do seu tempo de servio realizando esses processos e o restante (24% 6/25) realizando processos de responsabilidade pelos Auxiliares de Corte.

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Para chegar a concluso se o colaborador denominado Cortador est de fato exercendo sub-operaes necessrio estudar o setor sobre outro ngulo e conseguir informaes que comprovem o fato. Para isto foi realizada uma Amostragem do Trabalho no setor.

4.3 AMOSTRAGEM DO TRABALHO DOS RECURSOS PRODUTIVOS DO SETOR

O estudo da Amostragem foi desenvolvido durante trs dias, no perodo de 17 a 19 de agosto de 2009. Foram realizadas 92 observaes em horrios aleatrios no decorrer do estudo que comeou s 08:00 horas do dia 17 e se estendeu at s 11:00 horas do dia 19. A Amostragem abrangeu os principais recursos produtivos do setor: os colaboradores (Cortador e Auxiliares de Corte), as mquinas de corte e as mesas.

4.3.1 Elementos

Para facilitar a coleta dos dados, primeiramente foram desenvolvidos os elementos de coleta, relacionados da seguinte forma:

I) Colaboradores:

Os elementos referentes aos colaboradores foram extrados das descries de cargos que esto nos anexos (03, 04 e 05). Para realizar a descrio dos cargos foram utilizados os mtodos da entrevista e da observao.

a) Cortador.

- Trabalho primrio: Realizar as tarefas relativas ao cargo Chefe de Setor; Realizar o processo de Preparao para o Corte; Realizar o processo de Corte.

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- Trabalho secundrio: Realizar processos que so de responsabilidade dos Auxiliares de Corte.

- Trabalho improdutivo: Atendimento do telefone; Ficar parado; Ausente; Conversa sobre trabalho; Conversa sem propsito de trabalho; Limpeza do setor; Manuteno das mquinas.

b) Auxiliar de Corte.

- Trabalho primrio: Realizar o processo de Preparao para o Enfesto; Realizar o processo de Enfesto; Realizar o processo de Marcao, Separao e Embalagem.

- Trabalho improdutivo: Atendimento do telefone; Ficar parado; Ausente; Conversa sobre trabalho; Conversa sem propsito de trabalho; Limpeza do setor; Manuteno das mquinas; Transporte da produo aos demais setores.

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II) Mquinas de Corte:

Os trs elementos possveis para as mquinas foram:

- Em operao; - Parada; - Em manuteno.

III) Mesas:

Os elementos referentes s mesas foram de caracterstica binria, ou seja, elas poderiam ser consideradas ocupadas ou desocupadas apenas.

4.3.2 Cdigos

A partir da elaborao dos elementos, eles foram codificados de forma a acelerar o processo de coleta de dados. Os cdigos foram os seguintes:

I) Colaboradores:

ATIVIDADE Trabalho primrio-------------------------Trabalho secundrio---------------------Trabalho improdutivo---------------------

CDIGO T1 T2 IM

II) Mquinas de Corte:

ATIVIDADE Em operao-------------------------------Parada---------------------------------------Em manuteno----------------------------

CDIGO OP P M

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III) Mesas:

ATIVIDADE Ocupada------------------------------------Desocupada---------------------------------

CDIGO O DS

4.3.3 Formulrio de coleta de dados

Aps a codificao dos elementos, foram desenvolvidas as folhas para coleta de dados. O formulrio de coleta de dados conteve na mesma folha todos os recursos produtivos do setor. O quadro 07 representa o formulrio para a coleta de dados da amostragem do trabalho dos recursos produtivos do setor de Corte.

AMOSTRAGEM DO TRABALHO Descrio: amostragem dos recursos produtivos do setor de Corte Mq. de corte 1 colaboradores / equipamentos dia horrio Mq. de corte 2 Aux. de Corte 1 Aux. de Corte 2 Aux. de Corte 3

Cortador

Mesa 1

Quadro 07: Formulrio para coleta de dados da Amostragem Fonte: autor

4.3.4 Observaes

As observaes obtidas atravs da amostragem do trabalho sobre os recursos produtivos do setor de Corte esto expostas no quadro em anexo (ANEXO 02):

4.3.5 Resumo e anlise das observaes

Resumo e anlise das observaes quanto aos recursos produtivos do setor:

Mesa 2

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I) Colaboradores.

A tabela 02 e a figura 08 resumem a quantidade de observaes realizadas no setor quanto aos colaboradores:
Tabela 02 Resumo das observaes quanto aos colaboradores Fonte: autor
RESULTADOS DOS COLABORADORES COLABORADOR OBSERVAES improdutivas trabalho 1 trabalho 2 TOTAIS Cortador Q 18 55 19 92 % 20% 60% 21% 100% 92 Aux. de Corte 1 Q 17 75 % 18% 82% 0% 100% 92 Aux. de Corte 2 Q 19 73 % 21% 79% 0% 100% 92 Aux. de Corte 3 Q 19 73 % 21% 79% 0% 100% TOTAIS Q 73 276 19 368 % 20% 75% 5% 100%

Figura 08: Resultados das observaes quanto aos colaboradores Fonte: autor

De

acordo

com

essas

informaes

possvel

perceber

que

os

colaboradores do setor gastam 80% (75% trabalho 1 primrio + 5% trabalho 2 secundrio) do tempo de servio exercendo atividades produtivas e 20% exercendo atividades improdutivas, o que um ndice alto, visto que algumas normas pedem que 5% do tempo total de servio sejam reservadas para a realizao de necessidades fisiolgicas dos trabalhadores. Subtraindo esses 5% do total de 20% de atividades improdutivas ainda restam 15%. Esses 15% de tempo de servio so gastos em atividades que no agregam valor como: limpeza, conversas, trabalhador parado, trabalhador ao telefone, etc.

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Com a finalidade de explorar melhor os dados obtidos, foi feita uma estratificao dos mesmos para saber o tempo gasto pelo principal colaborador do setor, o Cortador. Cortador
Tabela 03 Resumo das observaes quanto ao Cortador Fonte: autor Observaes improdutivas trabalho 1 trabalho 2 Contagem global Cortador Porcentagem 18 55 19 92 20% 60% 21% 100%

Figura 09: Resultados das observaes quanto ao Cortador Fonte: autor

Das 92 observaes realizadas, 18 foram improdutivas e 74 produtivas (55 de trabalho 1 + 19 de trabalho 2). Portanto, o Cortador gasta 74% (55/74 = 0,74) do seu tempo produtivo realizando trabalho primrio (processos que apenas ele possui capacidade de desempenhar no setor) e 26% (19/74 = 0,26) restante executando processos que os Auxiliares de Corte teriam capacidade de realizar. Esses dados confirmam as informaes obtidas anteriormente com a obteno dos tempos de processos do setor.

II) Mquinas de Corte A tabela 04 e a figura 10 deixam claro que o recurso produtivo Mquina de Corte um recurso abundante no setor, tendo apenas 9% de utilizao. Vale notar

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que as observaes referentes a Mquina de Corte 1 foram de 17% operando e 83% parada, o que est de acordo com as informaes auferidas quanto aos processos do setor que para o processo de Corte foi de 17% do tempo total de processamento setorial. A empresa possui duas mquinas de corte para que em uma possvel quebra de mquina a produo do setor no pare, visto que existe uma mquina reserva.
Tabela 04 Resumo das observaes quanto as Mquinas de Corte Fonte: autor RESULTADOS DAS MQUINAS DE CORTE MQUINAS OBSERVAES operando parada manuteno TOTAIS 92 Mq. de Corte 1 Mq. de Corte 2 Q 16 76 % 17% 83% 0% 100% 92 92 Q % 0% 100% 0% 100% TOTAIS Q 16 168 0 184 % 9% 91% 0% 100%

Figura 10: Resultados das observaes quanto as Mquinas de Corte Fonte: autor

III) Mesas

A tabela 05 e a figura 11 mostram que o recurso produtivo definido como Mesas pode ser considerado escasso, com um taxa de utilizao de 97%, sendo que a Mesa 1 estava ocupada em todas as observaes.

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Tabela 05 Resumo das observaes quanto as Mesas Fonte: autor RESULTADOS DAS MESAS MESAS OBSERVAES desocupada ocupada TOTAIS 92 92 Mesa 1 Q % 0% 100% 100% Mesa 2 Q 6 86 92 % 7% 93% 100% TOTAIS Q 6 178 184 % 3% 97% 100%

Figura 11: Resultados das observaes quanto as Mesas Fonte: autor

4.4 ELABORAO DAS PROPOSTAS DE EXPANSO

Atualmente a empresa est inserida em um cenrio de expanso da demanda por seus produtos. Para satisfazer esse aumento de demanda, a empresa necessita ampliar sua capacidade produtiva, uma vez que a mesma j se encontra prxima do nvel mximo. No existe tempo e nem espao disponvel para ampliar ou realocar as instalaes industriais, nem mesmo o setor foco. Portanto ser necessrio tomar decises no nvel Ttico (mdio espao de tempo de um a trs meses), onde no ser possvel aumentar ou realocar o setor de Corte. Sabe-se tambm que no existe a possibilidade de terceirizar parte da produo do setor, uma vez que empresa no deseja que isso ocorra, por se tratar de um dos setores primordiais, onde ocorrncias de erros elevam muito o custo de produo. Neste contexto, e de posse das informaes conseguidas atravs da coleta de dados dos tempos dos processos de produo e da amostragem do trabalho do

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setor de Corte, almeja-se elaborar propostas de expanso da capacidade produtiva do setor. fato que o atual layout do setor no suporta mais uma mesa de corte e que a insero de muitos novos colaboradores durante o mesmo expediente no vivel, visto que no existe espao suficiente para comportar esses novos colaboradores. As alternativas viveis ento seriam operar em hora extra, incluindo mais um Auxiliar de Corte no setor; ou montar um novo turno, contratando mais um Cortador e cinco Auxiliares de Corte.

4.5 PROPOSTAS DE EXPANSO

Com apenas duas alternativas viveis, foi possvel elaborar duas propostas de expanso. A primeira proposta foi titulada de Proposta Temporria, uma vez que como o prprio nome j diz, deve ser tratada como temporria por ser baseada em trabalhar no regime de horas extras, contratando apenas mais um Auxiliar de Corte para equilibrar a produo. Essa proposta servir para acompanhar a demanda por alguns meses. Caso a demanda no retorne prximo ao nvel normal (10.000 peas mensais), essa proposta no ser a ideal, porque os colaboradores no conseguiro manter o mesmo nvel de produo sob o regime de horas extras por muito tempo. A segunda proposta, titulada de Proposta de dois turnos, seria de colocar em operao mais um turno. Cada turno teria cinco colaboradores (um Cortador e quatro Auxiliares de Corte). Levando em considerao as restries que a empresa possui para expandir a produo do setor, essa proposta mais indicada para um salto de demanda onde no haja retorno original.

4.5.1 Proposta temporria

A coleta dos dados de produo revelou um total mensal de 9.750 peas em agosto de 2009, esse valor est prximo ao dos meses anteriores que variaram por volta de 10.000 peas mensais. Como o setor conta com quatro colaboradores, a produo por colaborador est na mdia de 2.500 peas mensais.

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A proposta temporria foi elaborada para ser uma alternativa caso a empresa no deseje montar outro turno, ou seja, continuar operando em turno nico, podendo ou no contratar mais um Auxiliar de Corte. Como a estimativa de demanda de 25.000 peas mensais aproximadamente, se adotada, essa proposta no conseguir suprir toda a demanda excedente, no melhor cenrio que contratar mais um Auxiliar de Corte e operar com quatro horas extras por dia, a produo do setor seria por volta de 18.750 peas por ms. Ficariam faltando 6.250 peas para suprir a demanda. A tabela 06 traz os valores de produo mensal de acordo com o quadro de funcionrios, a quantidade de funcionrios e a quantidade de horas extras.
Tabela 06 Produo mensal para a proposta de operar com hora extra Fonte: autor PRODUO MENSAL quadro de colaboradores atual (1 Cortador 3 Auxiliares de Corte) contratando mais 1 Auxiliar de Corte quantidade de colaboradores 4 5 horas extras sem 10.000 12.500 1 11.250 14.063 2 12.500 15.625 3 13.750 17.188 4 15.000 18.750

4.5.2 Proposta de dois turnos

Conforme a tabela 07, a proposta de atuar em dois turnos, se adotada juntamente com a contratao de mais um Auxiliar de Corte por turno, atender a nova demanda, cerca de 25.000 peas mensais. O quadro de funcionrios aumentar de quatro para dez, enquanto a produo passar de 10.000 para 25.000 peas mensais, satisfazendo assim toda a demanda.
Tabela 07 Produo mensal para a proposta de operar com dois turnos Fonte: autor PRODUO MENSAL quadro de colaboradores atual (1 Cortador e 3 Auxiliares de Corte) contratando mais 1 Auxiliar de Corte quantidade de colaboradores 4 5 quantidade de turnos 1 10.000 12.500 2 20.000 25.000

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5 CONCLUSO

O objetivo principal deste trabalho foi de levantar informaes sobre o setor de Corte que dessem apoio tomada de deciso por parte do gestor da empresa quanto expanso da capacidade produtiva do setor em estudo. Sendo assim, os resultados alcanados (as propostas de expanso) certamente serviro de apoio a essa tomada de deciso, auxiliando o gestor com dados quantificados da produo e evitando que o mesmo venha a tomar decises baseadas apenas no conhecimento tcito e sem embasamento em dados da produo. Todas as duas propostas de expanso possuem um lado positivo e um negativo. A primeira proposta (operar com horas extras) possui seu ponto forte no fato de que a empresa j conta com quase todos colaboradores no seu atual quadro de funcionrios e no teria que gastar muito com treinamento, seria necessrio treinar apenas um Auxiliar de Corte e isso seria uma tarefa fcil, visto que o setor j conta com trs Auxiliares de Corte e esses poderiam revezar no treinamento do novo colaborador, porm, a empresa ir gastar muito com horas extras e os colaboradores no conseguiro manter o mesmo nvel de produo por muitos meses, alm de no alcanar a produo demandada de 25.000 peas mensais. O ponto forte da proposta de trabalhar em dois turnos seria que a empresa igualaria a produo nova demanda, mas teria alto custo de treinamento devido ao quadro de funcionrios saltar de quatro para dez, isso sem levar em considerao que a empresa ter de se reestruturar para operar em dois turnos, uma vez que atualmente todos os setores da empresa trabalham em turno nico. Com esse trabalho, espera-se que o gestor que tomar a deciso quanto expanso da capacidade produtiva use as informaes presentes e escolha dentre as opes a que melhor se encaixe na realidade estrutural e financeira da empresa.

60

REFERNCIAS

ARNOLD, J. R. T. Administrao de materiais: uma introduo, So Paulo, Atlas, 1999. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo, Atlas, 2006. COSTA, H. G., et al. Sistemas de produo. In: LUSTOSA, L., et al., Planejamento e Controle da Produo. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2008, p.16-48. COSTA, H. G., et al. Planejamento da Capacidade. In: LUSTOSA, L., et al., Planejamento e Controle da Produo. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2008, p.307-329. DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao da produo, 3. Ed, Porto Alegre, Bookman, 2001. GAITHER, N; FRAZIER, G. Administrao de produo e operaes, 8 ed., So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2002. LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos, 1 ed., So Paulo, Atlas, 1990. LUSTOSA, L.; NANCI, L. C. Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produo. IN: LUSTOSA, L., et al., Planejamento e Controle da Produo, 1 ed., captulo 8, Rio de Janeiro, Editora Campus/Elsevier, 2008. MERLING, J.; SCALICE, R. K. PFL Manual para o trabalho da disciplina. 2007. Universidade do Estado de Santa Catarina, Joinville, 2007. MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes, 1 ed, So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2002. NANCI, L. C., et al. O PCP no contexto estratgico. IN: LUSTOSA, L., et al., Planejamento e Controle da Produo, 1 ed., captulo 2, Rio de Janeiro, Editora Campus/Elsevier, 2008. SLACK, N., et al. Administrao da Produo, Edio Compacta, So Paulo, Atlas, 1996.

61

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TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo, 2 ed., So Paulo, Atlas, 2000.

62

ANEXO 01 TEMPOS DE PRODUO DO SETOR DE CORTE


Tabela: Tempos de produo do setor de Corte Fonte: autor
TEMPOS DE PRODUO DO SETOR DE CORTE INFORMAES SOBRE O PRODUTO PRODUTO TEMPOS GASTOS PELOS PROCESSOS (em minutos) PREP. SEPARAO, PREP. PARA MARCAO REF. DATA PEAS PARA O ENFESTO CORTE TOTAL O E ENFESTO CORTE EMBALAGEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 03/08 03/08 03/08 03/08 04/08 04/08 04/08 05/08 05/08 05/08 06/08 06/08 06/08 06/08 06/08 07/08 10/08 10/08 10/08 10/08 11/08 11/08 11/08 12/08 12/08 12/08 13/08 13/08 13/08 13/08 14/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 18/08 18/08 18/08 19/08 19/08 19/08 19/08 19/08 90 67 66 67 56 639 56 288 112 432 56 24 126 50 300 126 63 64 62 78 128 126 108 114 224 99 224 224 60 414 335 196 400 75 38 50 79 71 126 70 64 65 72 210 11 11 9 8 16 17 15 14 12 9 11 14 6 7 8 14 11 5 8 7 14 15 18 14 7 9 7 13 18 20 10 7 5 10 12 7 12 6 9 15 15 7 8 32 56 108 200 98 36 454 28 182 102 300 24 10 82 34 224 110 138 134 144 134 252 62 54 104 140 322 162 160 46 316 340 130 306 108 136 106 86 146 70 166 86 104 130 124 9 10 12 13 13 25 11 20 8 5 25 13 11 7 4 12 5 4 5 4 11 10 8 7 14 8 15 8 11 33 9 15 20 10 9 9 5 6 21 12 7 4 9 12 79 38 35 30 109 260 122 77 66 97 97 15 205 28 182 65 73 44 31 26 94 68 53 35 60 84 57 75 36 72 95 70 230 54 24 48 94 46 96 39 42 45 70 74 382 44 55 102 248 386 174 211 234 267 136 128 352 29 1001 196 47 26 190 174 325 310 274 197 195 88 184 145 187 317 588 104 1250 183 67 56 130 57 349 233 47 49 128 298 537 211 311 251 422 1142 350 504 422 678 293 180 656 105 1419 397 274 213 378 345 696 465 407 357 416 511 425 401 298 758 1042 326 1811 365 248 226 327 261 545 465 197 209 345 540

bermuda microfibra cala jeans masculina cala jeans masculina cala jeans masculina bermuda microfibra camisa de malha masculina bermuda microfibra camisa de malha masculina bermuda microfibra camisa de malha masculina bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra camisa de malha masculina bermuda microfibra bermuda microfibra cala jeans masculina cala jeans masculina cala jeans masculina cala jeans masculina bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra camisa de malha masculina cala jeans masculina camisa de malha masculina camisa de malha masculina bermuda microfibra camisa de malha masculina bermuda microfibra camisa de malha masculina bermuda microfibra bermuda microfibra cala jeans masculina cala jeans masculina cala jeans masculina cala jeans masculina bermuda microfibra cala jeans masculina cala jeans masculina cala jeans masculina bermuda jeans masculina bermuda microfibra

63

bermuda pt masculina camisa de malha masculina cala jeans masculina cala jeans masculina cala jeans feminina cala jeans feminina cala jeans feminina cala jeans feminina cala jeans masculina cala jeans masculina cala jeans masculina cueca boxer bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda pt masculina cala jeans masculina camisa de malha masculina bermuda pt masculina bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra bermuda microfibra camisa de malha masculina bermuda microfibra

45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

20/08 20/08 20/08 20/08 21/08 21/08 21/08 24/08 24/08 24/08 24/08 24/08 24/08 24/08 25/08 25/08 25/08 26/08 26/08 26/08 27/08 27/08 27/08 27/08 28/08 28/08 31/08 31/08 31/08

86 80 70 40 44 172 44 22 74 72 62 126 126 56 80 70 259 80 230 220 120 220 126 252 80 90 154 119 182

9 32 11 10 10 6 10 5 10 13 9 10 13 10 6 11 5 20 30 15 21 7 6 6 10 8 8 7 7

136 96 124 70 106 176 98 30 74 128 154 90 188 116 44 94 202 90 176 146 106 148 120 188 78 56 62 148 80

10 9 8 4 7 11 8 8 5 12 5 10 20 10 4 11 14 10 13 11 7 9 18 36 7 8 10 5 8

62 36 35 35 32 120 40 25 40 90 44 29 230 65 230 34 39 147 72 57 43 55 154 94 52 40 52 56 165

206 82 40 102 87 259 102 68 77 59 67 107 937 128 374 168 156 266 296 276 292 267 256 389 159 176 167 78 428

423 255 218 221 242 572 258 136 206 302 279 246 1388 329 658 318 416 533 587 505 469 486 554 713 306 288 299 294 688

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ANEXO 02 AMOSTRAGEM DO TRABALHO DOS RECURSOS PRODUTIVOS DO SETOR DE CORTE


AMOSTRAGEM DO TRABALHO descrio: amostragem dos recursos produtivos do setor de Corte colaboradores / equipamentos Auxiliar de Corte 1 Auxiliar de Corte 2 Auxiliar de Corte 3 Cortador dia 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 17/08 18/08 18/08 18/08 18/08 18/08 18/08 18/08 18/08 18/08 18/08 18/08 18/08 horrio 08:00 08:14 08:31 08:52 09:08 09:14 09:18 09:23 09:30 09:40 09:46 09:53 10:00 10:08 10:18 10:29 10:40 10:51 10:59 11:11 11:25 11:40 12:00 12:19 12:27 12:32 12:40 12:44 12:50 12:54 08:25 08:32 08:41 08:47 08:53 09:00 09:06 09:14 09:20 09:29 09:41 09:48

Mquina de Corte 1

Mquina de Corte 2

Mesa 1

T1 T1 IM IM IM T2 T2 T2 T2 T2 IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1

IM IM IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1

IM IM IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 IM T1 T1 T1 T1 T1 IM T1 T1 T1 IM T1 T1 IM T1 IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1

T1 T1 IM IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 IM T1 T1 IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 IM IM T1 IM T1 T1 T1 T1 T1 IM T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1

P P P P P P P P P P P P P P P P P P P OP OP OP OP P P OP OP OP OP OP OP P P P P P P P P P P P

P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P

O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O

O DS DS DS O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O DS DS DS O O O O O O O O O

Mesa 2

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Quadro: Amostragem do trabalho dos recursos produtivos do setor de Corte Fonte: autor

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ANEXO 03 DESCRIO DE CARGO DO CHEFE DE SETOR

Data: 10 de agosto de 2009

Verso: 1.0

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Cdigo do documento: 0-1-6-4-1008

DESCRIO DE CARGO
IDENTIFICAO Cargo: Chefe de Setor Setor: Corte rea: Industrial Subordinado a: Chefe de Diviso SUMRIO Interagir com os seus subordinados, prezando pela qualidade, produtividade e limpeza. Supervisionar e acompanhar o cumprimento de normas internas da empresa por todos os seus subordinados. Executar as tarefas solicitadas pelo seu superior imediato. Atuar na conferncia da Folha de Risco de acordo com a Ficha Tcnica de Produo. Conferir se o tecido recebido est de acordo com a Ordem de Produo. Distribuir o servio aos seus subordinados. Auxiliar seus subordinados sempre que requisitado. COMPETNCIAS 1Planejamento: o profissional deve ser capaz de planejar a realizao da sua prpria atividade, bem como a dos seus subordinados. Comunicao: deve possuir e desenvolver habilidades que lhe permita comunicar-se interna e externamente ao setor. Liderana: deve desempenhar a funo de lder, sendo visto como exemplo por todos os seus subordinados. PERFIL DO CARGO Escolaridade obrigatria: 2 grau completo Escolaridade desejvel: superior Experincia mnima obrigatria: 2 anos Curso: Ensino Mdio Curso: Administrao Tipo de mercado: Confeco

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Data: 10 de agosto de 2009

Verso: 1.0

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PRINCIPAIS ATIVIDADES 1Receber a Ordem de Produo e os tecidos do almoxarifado; receber a Folha de Risco e a Ficha Tcnica de Produo do setor de PCP, para saber a produo que ser trabalhada no setor. Conferir a Folha de Risco, observando se folha modelo de risco est de acordo a Ficha Tcnica de Produo, para verificar se h algum problema ou falta algum molde da pea no risco. Distribuir o servio aos seus subordinados, utilizando seu conhecimento tcito para que no haja ociosidade. Auxiliar todos os subordinados quando existir alguma dvida quanto ao servio a ser realizado, indo at cada um deles quando requisitado, para que no haja dvidas sobre o servio a ser realizado. Auxiliar o preenchimento da Ficha de Tomada de Tempo da Produo, para que a empresa tenha controle sobre o servio realizado no setor. Preencher os quadros de produo, utilizando o pincel piloto, para auxiliar nas contas realizadas para o estabelecimento do prmio mensal. Requisitar o auxilio do Operador de Moda 1 ou Modelista quando estiver com dvida, ligando para o setor de Desenvolvimento, para que seja esclarecida a dvida e o servio possa ser realizado corretamente. Preencher o relatrio de compensao de horrio, requisitando aos Engenheiros de Produo o mesmo, para entregar ao RH da empresa, para que o RH tenha controle de horas trabalhadas por cada colaborador. Avisar ao RH, problemas ocorridos com seus subordinados que transgridam as Normas e Procedimentos da empresa, para que o RH tome as medidas necessrias quanto a advertncia. Fiscalizar o uso de EPI, uniformes e vestimentos, reparando sempre todos os colaboradores do setor, para que haja controle sobre os mesmos. Prezar pela limpeza e organizao do local do trabalho, mantendo sempre os equipamentos e o setor da empresa em perfeito estado de higiene.

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APROVAES

Gestor hierrquico:____________________________________ Assinatura:________________ Responsvel:_________________________________________ Assinatura:________________

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ANEXO 04 DESCRIO DE CARGO DO CORTADOR

Data: 10 de agosto de 2009

Verso: 1.0

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DESCRIO DE CARGO
IDENTIFICAO Cargo: Cortador Setor: Corte rea: Industrial Subordinado a: Chefe de Setor SUMRIO

Executar as tarefas solicitadas pelo seu superior imediato, prezando pela qualidade, produtividade e limpeza. Interagir com todos os membros do setor. Ajudar na realizao do servio destinado aos Auxiliares de Corte sempre que for requisitado ou estiver ocioso.

COMPETNCIAS Polivalncia: o profissional deve ser capaz de realizar todos servios do setor. Viso Sistmica: o profissional deve possuir capacidade de ver o sistema como um todo, como um conjunto de operaes totalmente interligadas, para assim saber a importncia de passar um servio bem feito ao companheiro de trabalho. Trabalho em Equipe: o profissional deve ser capaz de interagir com todos os membros da equipe com o objetivo de realizar o servio da forma mais sincronizada, visando sempre os interesses de produo encarregados ao grupo. PERFIL DO CARGO Escolaridade obrigatria: 2 grau completo Escolaridade desejvel: tcnico Experincia mnima obrigatria: 2 anos Curso: Ensino Mdio Curso: Tcnico em Confeco SENAI Tipo de mercado: Confeco

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Data: 10 de agosto de 2009

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PRINCIPAIS ATIVIDADES Auxiliar o Chefe de Setor na conferncia da Folha de Risco, observando a Ficha Tcnica de Produo, para evitar desperdcio de tecido e mode-obra. Observar se existe falha ou desconformidade nos tecidos, para que no perca a produo e tenha que realizar a tarefa novamente.

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Realizar a preparao para o Corte, colocando a Folha de Risco sobre o Enfesto, para poder comear a cort-lo.

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Cortar o Enfesto seguindo os moldes, utilizando a mquina de corte, para que as partes da roupa possam ser separadas. Ajudar no servio realizado pelos Auxiliares de Corte sempre que requisitado ou quando estiver ocioso, para manter a produtividade do setor. Requerer ajuda sempre que estiver em dvida ou houver algum problema, requisitando auxilio ao Chefe de Setor, para esclarecer e deixar bem claro como deve ser realizada a tarefa. Preencher a Ficha de Tomada de Tempo da Produo, para que a empresa tenha controle sobre o servio realizado no setor.

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Relatar ao Chefe de Setor quebras e defeitos ocorridos nas mquinas e dispositivos no momento exato de sua ocorrncia. Prezar pela limpeza e organizao do local do trabalho, mantendo sempre os equipamentos e o setor da empresa em perfeito estado de higiene.

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APROVAES

Gestor hierrquico:____________________________________ Assinatura:________________ Responsvel:_________________________________________ Assinatura:________________

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ANEXO 05 DESCRIO DE CARGO DO AUXILIAR DE CORTE

Data: 10 de agosto de 2009

Verso: 1.0

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Cdigo do documento: 0-1-6-4-1010

DESCRIO DE CARGO
IDENTIFICAO Cargo: Auxiliar de Corte Setor: Corte rea: Industrial Subordinado a: Chefe de Setor SUMRIO

Executar as tarefas solicitadas pelo seu superior imediato, prezando pela qualidade, produtividade e limpeza. Interagir com os demais colegas de trabalho para que o trabalho siga uma seqncia lgica. Efetuar a preparao para o enfesto, o enfesto, a separao, marcao e embalagem dos lotes de roupa.

COMPETNCIAS Polivalncia: o profissional deve ser capaz de realizar todos servios do setor. Viso Sistmica: o profissional deve possuir capacidade de ver o sistema como um todo, como um conjunto de operaes totalmente interligadas, para assim saber a importncia de passar um servio bem feito ao companheiro de trabalho. Trabalho em Equipe: o profissional deve ser capaz de interagir com todos os membros da equipe com o objetivo de realizar o servio da forma mais sincronizada, visando sempre os interesses de produo encarregados ao grupo. PERFIL DO CARGO Escolaridade obrigatria: 2 grau completo Escolaridade desejvel: tcnico Experincia mnima obrigatria: 2 anos Curso: Ensino Mdio Curso: Tcnico em Confeco SENAI Tipo de mercado: Confeco

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Data: 10 de agosto de 2009

Verso: 1.0

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PRINCIPAIS ATIVIDADES Preparar a mesa para o enfesto, forrando a mesa com papel pardo e posicionando a Folha de Risco sobre a mesa para conferir o comprimento do risco e colocar os batentes nas dobras do enfesto. Preparar o servio para o Cortador, enfestando o tecido na mesa, para o Cortador cortar o enfesto.

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Observar se existe falha ou desconformidade nos tecidos, para que no perca a produo e tenha que realizar a tarefa novamente.

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Separar, marcar e embalar as partes da roupa, utilizando lpis, cordas e sacos, para que o servio chegue organizado aos prximos setores.

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Preencher a Ficha de Tomada de Tempo da Produo, para que a empresa tenha controle sobre o servio realizado no setor. Prezar pela limpeza e organizao do local do trabalho, mantendo sempre os equipamentos e o setor da empresa em perfeito estado de higiene.

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APROVAES

Gestor hierrquico:_________________________________ Assinatura:___________________ Responsvel:______________________________________ Assinatura:___________________