Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública

Apostila de Apoio ao Treinamento On-line

ELABORAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO INSTITUCIONAL ENAP e-cursos

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Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública

Apresentação
Mensagem da ENAP
A ENAP investe em conhecimento e tecnologia gerencial, adaptadas à melhoria da gestão pública, buscando traduzir em seus programas, as orientações de governo para a inovação na gestão pública. Para isto desenvolve estratégias modernas de capacitação, que possam atingir os dirigentes, os gerentes e demais servidores públicos, com economia de tempo e permitir-lhes ordenarem o seu processo de aprendizagem de forma confortável e produtiva, com alto padrão de qualidade. Neste sentido, com vistas à ampliação de suas ações de capacitação, a ENAP apresenta às organizações e aos servidores públicos o seu e-Cursos. Esperamos que você possa fazer bom proveito dos conteúdos que estaremos veiculando neste site para a melhoria do seu desempenho profissional e dos processos de trabalho em sua organização. O sucesso desse projeto depende de sua participação. Organize sua agenda de estudos, participe e contribua com suas sugestões no decorrer do curso. O aperfeiçoamento de nossos serviços depende de sua contribuição e satisfação. Presidente

Mensagem da Coordenação do Curso
Caro Servidor Público, O curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional é uma capacitação planejada para você que deseja empenhar-se em projetos destinados à melhoria de sua organização. Elaborado a partir de experiências no ensino presencial, foi adaptado segundo a mais moderna alternativa de ensino em ambiente virtual, possibilitando a você, entre outros benefícios, o de administrar seu próprio tempo e ritmo de aprendizagem. Este curso pretende que você, servidor, conheça metodologias, e saiba aplicá-la de forma produtiva em seu trabalho diário, resultando num melhor atendimento aos usuários dos seus serviços e de sua organização. Contamos com seu empenho!

Apresentação da Equipe
A equipe que estará coordenando este curso e auxiliando você por todo o treinamento, é formada por profissionais que combinam a formação acadêmica com larga experiência na Administração Pública. Além disso, são professores com grande domínio do conteúdo e familiarizados com as metodologias dos ensinos presencial e à distância. Estão preparados para lidar com questões teórico-aplicadas com o objetivo de esclarecer suas dúvidas e proporcionar um apoio que reforce seu processo de ensino aprendizagem. Página 2

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Conheça, agora, os responsáveis pelo seu treinamento: Equipe Responsável Gerente de Projeto: Roseanne Azevedo de Albuquerque: roseanne.albuquerque@enap.gov.br Coordenador: José Luiz Panussat: jose.pagnussat@enap.gov.br Diretora de Desenvolvimento Gerencial: Margaret Baroni Sucesso nesse novo empreendimento!

Conheça como está estruturado o seu treinamento
O material adaptado para o ambiente virtual é apresentado de maneira clara e compreensível buscando proporcionar a você um processo de aprendizagem ao mesmo tempo útil e prazeroso. Uma orientação importante é que você busque a interatividade durante todo o processo de aprendizagem, por meio de canais apropriados – chat, consultas on-line, FAQ etc. Você terá a oportunidade de ver que será incentivado a utilizá-los de forma intensiva durante todo o treinamento, tamanha a sua importância. O curso está estruturado em três módulos: Módulo I - Elaborando Indicadores no Processo de Implantação do Planejamento Estratégico. Módulo II - Como Elaborar, Utilizar e Monitorar Itens de Controle no Gerenciamento da Rotina. Módulo III - Construindo Indicadores no Processo de Elaboração, Acompanhamento e Análise de Projetos. A sua base está ancorada em quatro suportes: - Treinandos - Conteúdos disponibilizados em ambiente virtual - Exercícios de fixação da aprendizagem - Assistência ao aluno por intermédio de tutoria ativa

Como Acompanhar o Treinamento On-line
O seu progresso no curso dependerá do seu próprio esforço e rendimento. Você deverá vencer as etapas gradualmente. É importante que você escolha um horário diário, o que for mais conveniente, para se dedicar aos estudos, responder os exercícios e realizar as avaliações. Nesta modalidade de ensino, não há necessidade de você freqüentar uma sala de aula diariamente, portanto não há regras formais pré-estabelecidas tais como horários de chegada ou saída. Você será o próprio condutor do seu processo de aprendizagem. Porém, sugerimos que você estabeleça uma sistemática de estudos, reservando um espaço do seu dia para essa atividade. Monte a sua agenda. Página 3

Área de fórum. Se desejar. 7. Nossa área de capacitação a distância fará o possível para auxiliá-lo no que for preciso. você poderá nos procurar sempre que precisar. Área de perguntas freqüentes (FAQ) onde o aluno pode postar perguntas. onde se pode postar mensagens aos alunos. A tutoria é uma excelente ferramenta do ensino a distância que proporciona vários canais de comunicação entre o aluno e o professor. faça as práticas e exercícios sugeridos. principalmente. através de: 2. 4. buscando melhorias para a gestão pública.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Você terá à sua disposição o serviço de tutoria. 6. Envio de correio eletrônico (e-mail) entre instrutor e aluno ou entre alunos. 5. Como obter seu certificado A ENAP supervisionará todo o treinamento e fornecerá o certificado para aquele participante que tenha cumprido todas as etapas do curso com aproveitamento de 60% nos exercícios e avaliações aplicadas. Página 4 . dedique-se ao curso com disciplina. onde o aluno pode postar perguntas ou respostas em relação a assuntos pertinentes ao curso. interaja com os professores através da tutoria. Informações Gerais e Levantamento das Expectativas Importância da Tutoria e da Interatividade Para um bom aproveitamento no curso é imprescindível que você. a sala de conversação (chat) estará disponível para você trocar idéias e informações. Sala de bate-papo em grupo (chat grupo) para conversas com instrutores e grupos de alunos. Encaminhe suas dúvidas e utilize o FAQ (Sistema de Questões e Respostas mais Freqüentes) como recurso de apoio à sua aprendizagem. Consulte os horários de atendimento e faça uso desse serviço sempre que necessário. aluno. Mural de assuntos. Contato com a ENAP A ENAP compartilha com você a perspectiva de tornar o seu trabalho mais ágil e eficiente. troque informações com outros alunos e. Como será a verificação da aprendizagem Durante o treinamento serão apresentados alguns exercícios. que deverão ser realizados individualmente ou em grupo. Sala de bate-papo individual (chat individual) que pode ser ativado pelo aluno para conversar com o instrutor. Tutoria em trabalhos que são estudos dirigidos para entrega e acompanhados pelos instrutores. para que possamos averiguar o quanto você assimilou do conteúdo e que idéias você tem formulado sobre a sua prática no trabalho a partir dessa assimilação. 3. em mão dupla. Portanto. interaja com seus colegas. bem como pelo instrutor para conversar com o aluno. que serão respondidas pelos instrutores e publicadas para todos os alunos.

especificações de resultados relativos às unidades que constituem a organização. não se mede o que não se define. reduzindo custos e melhorando a qualidade dos serviços prestados. voltado para resultados e focado no cliente/cidadão. na execução dos programas do Plano Plurianual (PPA). eficiente. Cria um modo próprio de lidar com os resultados. no gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. A visão de futuro orientadora desse princípio é a formação de um serviço público eficaz. Ocorre uma articulação entre os resultados da organização. William Edwards Deming O Governo Federal realiza nos dias de hoje um esforço de transformar a Administração Pública. resistindo a copiar os dos outros. do significado dos conceitos de resultados. transparente e altamente capacitado e profissionalizado. na elaboração. implantar e monitorar indicadores no processo de implantação do planejamento estratégico. Existe uma clara compreensão.Elaborando Indicadores no Processo de Implantação do Planejamento Estratégico 1 – Introdução “Não se gerencia o que não se mede. Um elemento essencial na gestão com foco em resultados é o uso de indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de decisões. flexível. Dispõe de uma estrutura organizacional que permite atingir os resultados especificados. por parte de todos os gestores. Página 5 . O princípio básico que se procura colocar em prática é a introdução de um novo paradigma gerencial no governo. Incorporar essas qualidades ao setor público significa uma mudança de atitude em relação à população brasileira. não se define o que não se entende. Uma organização voltada para resultados apresenta uma integração profunda de todos os sistemas organizacionais em torno de especificações de resultados relativos à organização no seu todo. É capaz de responder de maneira flexível para atingir os resultados. não há sucesso no que não se gerencia”. e especificações de resultados relativos a todos os gestores individuais.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Módulo I . acompanhamento e análise de projetos. Há uma integração dos sistemas-chave com o conceito de resultados. No cumprimento de sua missão de “desenvolver competências de servidores públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão das políticas públicas ”. e na utilização dos Critérios de Excelência do Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF). das suas unidades e dos gestores individuais. eficiência e eficácia. São as seguintes as principais características desse tipo de organização:        Conta com uma especificação dos resultados a atingir. a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) preparou o Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional com o propósito de preparar servidores e gestores públicos para elaborar.

visão de futuro e fatores críticos de sucesso é porque os líderes não possuem nenhum desses elementos ou não conseguem comunicá-los adequadamente. Para construir essa visão estratégica a organização deve. isto é. visão de futuro e fatores críticos de sucesso (FCS). Esse conhecimento é fundamental para que a instituição possa se organizar para alcançar resultados cada vez melhores. a organização expressa o conhecimento que tem de si mesma: seus êxitos. uma vez que mostra onde ela está e aponta aonde ela quer chegar. planos de ação e responsabilidades (quem faz o quê. o papel da liderança é fundamental. metas.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Nesta parte do Curso “Elaboração de Indicadores de Desempenho”: Elaborando Indicadores no Processo de Planejamento Estratégico vamos aprender como se elaboram os indicadores de desempenho no processo de implantação do planejamento estratégico. suas certezas e os caminhos que pode e quer percorrer. Se os servidores e gestores públicos não mostrarem um senso de valores defendidos. A visão dá forma e direção ao futuro da organização. Implica a análise cuidadosa (análise situacional) de sua situação atual. missão. mediante um esforço de reflexão e análise: Página 6 . A partir da visão estratégica (conjunto de valores. Cria condições para a transformação de ideais em realidade. seus fracassos. Em todos os casos. é difícil para a organização definir aonde quer chegar e como pode chegar lá. em qualquer área tenham unidade e sejam coerentes com o objetivo de obter um desempenho superior. suas potencialidades. que envolve a definição das estratégias. Sem o conhecimento do caminho percorrido e de sua situação atual. quando e como) num determinado período (2 a 5 anos). Permite que todos os esforços que a organização realiza. Os indicadores estratégicos – como são conhecidos – são gerados a partir da definição da visão estratégica da organização. visão de futuro e fatores críticos de sucesso) a organização tem condições de elaborar o seu plano de suporte estratégico. missão. pelo excesso de novidades. de modo consistente e sustentável. da definição dos valores. do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro. missão. A falta de visão começa no topo. Para que serve A visão estratégica dá unidade aos esforços que a organização realiza para melhorar a qualidade dos produtos e serviços que presta. Como fazer A construção da visão estratégica da organização passa pela análise e reflexão sobre a qualidade dos serviços que a instituição presta aos seus clientes externos e internos. A falta de visão do quadro de servidores e gestores pode ser explicada também por um gerenciamento inconstante. Por meio dela. 2 – Visão Estratégica O que é A visão estratégica da organização expressa a percepção que ela tem do seu passado. suas limitações.

explicitar as crenças e convicções que defende. Figura 1: Visão Estratégica Valores Missão Visão Estratégica Visão de Futuro Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Dicas Para uma boa definição da visão estratégica da organização é importante considerar os seguintes pontos: a) b) c) d) Que tipo de organização se deseja? O que se quer que as pessoas falem da organização como resultado do trabalho conjunto? Quais valores são importantes para a organização? De que modo essa visão representa os interesses dos clientes da organização e os valores que o quadro de colaboradores (servidores e gestores) defende? e) Como será a organização quando se atingir essa visão? Página 7 . A Figura 1 apresenta os componentes da visão estratégica da organização. Estabelecer seus fatores críticos de sucesso. Identificar sua missão. o que deseja ser no futuro. isto é.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Identificar o conjunto de valores que permeiam todas as atividades e relações que ocorrem na organização. ou seja. isto é. aqueles objetivos gerenciais que são indispensáveis para o cumprimento da missão e alcance da visão de futuro. Definir sua visão de futuro. suas aspirações. qual é o seu propósito. isto é. Nas próximas seções será explicado como ela é elaborada.

considerando cada parceiro como nosso cliente. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe de colaboradores na busca da excelência. 3. e soluções inovadoras que frutifiquem em resultados para nossos clientes e resolvam nossos desafios organizacionais. Visto como um desafio. Exemplos de Valores 1. 4. eles devem ser aceitos e internalizados por todos na organização. Outros exemplos de valores defendidos por outras organizações públicas: Parceria – valorizamos o trabalho em parceria. difícil mas não impossível. Para que os valores sejam fonte de orientação e inspiração no local de trabalho. 2. Excelência – valorizamos nossos clientes com o fornecimento de qualidade e excelência em tudo aquilo que fazemos e pelo modo como o fazemos. Inovação – buscamos e incentivamos formas apropriadas para a solução de problemas. Ligado às necessidades dos clientes. Participação – trabalhamos em equipe. ou seja. Representam as convicções dominantes. Os valores descrevem como a organização pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua visão. Respeito pelo Indivíduo – respeitamos a dignidade e os direitos de cada pessoa dentro da organização. Página 8 . e cada pessoa contribui no limite de sua participação nas atividades da organização. Para que servem Os valores constituem uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho. aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. 3 – Valores O que são São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Compatível com os valores da organização. as crenças básicas.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública O enunciado da visão estratégica da organização deve ser: a) b) c) d) e) f) Claro. Serviço ao Cliente – prestamos aos nossos clientes um serviço melhor do que o de qualquer outra organização pública do país. contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Envolvente. Os valores permeiam todas a atividades e relações existentes na organização e da organização com os clientes. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização. Fácil de memorizar.

Convicção da criatividade e do espírito inovador e solucionador de problemas e seus colaboradores. Convicção da importância de seu patrimônio humano. Convicção da qualidade do serviço que presta. Criatividade – apoiamos a criatividade e inovação individuais. respeito. observância das normas legais e regulamentares. legislação. Ética . Honestidade. Página 9 .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Igualdade – proporcionamos oportunidades iguais a todos os colaboradores. urbanidade. Comprometimento. determinação e motivação.  Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL): Satisfação do Cliente.  Unidade de Função Crédito – UF CRÉDITO do Conglomerado do Banco do Brasil Integridade de caráter.A. respeito aos costumes da comunidade. Transparência – orgulhamo-nos de ter uma comunicação aberta e honesta. Dicas Lembrar que as crenças e as convicções fundamentais. comprometimento. liberdade. zelo. Espírito empreendedor. devem estruturar-se em torno de alguns poucos valores básicos:      Convicção de ser a melhor. honestidade. Valorização do ser humano e Excelência em tudo que fazemos  Centrais Elétricas do Norte do Brasil S. (Eletronorte) Justiça. igualdade. moral. Convicção de prestar um serviço de relevante interesse social. entusiasmo. dedicação. defendidas pela organização pública. ética. Zelo pela imagem. amor. responsabilidade. integridade. lealdade. disciplina.

Enquanto a visão de futuro sinaliza o que a organização pretende ser. A definição de missão serve de critério geral para orientar a tomada de decisões. a preços competitivos. Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL): Prestar serviços financeiros e promover o desenvolvimento econômico e social. Exemplos de missão:  A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) definiu como missão: Desenvolver competências de servidores públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão das políticas públicas. Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do agro-negócio brasileiro. com inovação. para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas. adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias em benefício da sociedade.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 4 – Missão O que é A missão é uma declaração sobre o que a organização pública é. por meio da geração. Exemplos de missão em outras organizações públicas: Instituto Serzedello Corrêa do Tribunal de Contas da União (TCU) Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal do TCU. seus clientes e os serviços que presta. Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA): . a missão aponta para o que ela é. com padrões de excelência internacionais. qualidade e segurança. A missão define o que é a organização pública hoje. Superintendência de Negócios – Administração Federal e Reforma do Estado (SUNAR)/ SERPRO/ Ministério da Fazenda: Fornecer soluções. seu propósito e como pretende atuar no seu dia-a-dia. Página 10 . bem como incentivar a produção e a disseminação de conhecimentos na área de controle. sobre sua razão de ser. Para que serve A missão cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores e gestores públicos) com o trabalho que a organização realiza. ao Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado – MARE para atendimento às suas necessidades. baseadas em tecnologia da informação.

volume e preço.A.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) . Unidade de Função Crédito – UF CRÉDITO do Conglomerado do Banco do Brasil Preservar a integridade dos ativos operacionais do Conglomerado. de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado. Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB) – Superintendência Regional de Minas Gerais Participar da formulação e execução das políticas agrícolas e de abastecimento.Diretoria Regional do Rio Grande do Sul Prestar serviços de correios convencionais e avançados.  Tribunal de Contas da União (TCU) Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos. visando a melhoria da educação e da qualidade de vida do cidadão. em harmonia com o meio ambiente. confiabilidade e rentabilidade empresarial. bem como atrair. Dicas  a) b) c) d) Pelo menos quatro pontos devem ser levados em conta numa boa definição da missão da organização pública: As necessidades que a organização procurará satisfazer (necessidades e expectativas dos clientes). Centrais Elétricas do Norte do Brasil S. desenvolver e motivar pessoas para garantir a excelência desses serviços. transportes de encomendas. Atender e antecipar-se às necessidades da sociedade. disponibilizando energia e serviços com qualidade. com competitividade e lucratividade. (Eletronorte) Superar as expectativas dos clientes. contribuindo para o seu desenvolvimento. qualidade. sem descuidar da rentabilidade. Os serviços que oferecerá. A maneira pela qual atenderá a seus clientes (deve estar relacionada aos valores defendidos pela organização pública). com integração e parceria.  Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA)/Ministério da Educação (MEC) Assegurar um Sistema Administrativo que contribua para o desenvolvimento das ações do MEC. dentro de padrões de eficiência. Os clientes que atenderá. em benefício da sociedade. de forma empresarial. com o objetivo de assegurar o atendimento das necessidades básicas da população. Página 11 .

O enunciado da visão de futuro é de responsabilidade da liderança. o que a organização pública pretende fazer. Exemplos de visão de futuro de outras e debate sobre a administração pública.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública  a) b) c) Assim. Como fazer A visão de futuro deve refletir os valores compartilhados pela organização pública. Para que serve A visão de futuro identifica as aspirações da organização pública. em geral. aplicável a qualquer organização pública. esclarecer a qualquer pessoa. A definição de onde se pretende chegar permite entender com clareza o que é preciso mudar na organização pública ou como ela precisa mudar para que a visão seja concretizada. ou seja. O enunciado deve ser claro e objetivo. sem identidade própria. A visão de futuro raramente muda. é expresso com verbo no futuro. Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir. Exemplos de visão de futuro:  A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) definiu como visão de futuro: Buscamos ser reconhecidos em 2006 pelas seguintes marcas: A ENAP é um centro de referência em políticas públicas. capaz de inovar e irradiar boas práticas de gestão pública. é estável. Para quem a organização pública faz. A ENAP tem excelente padrão de qualidade. Uma organização pública sem visão é uma organização pública sem direção. 5 – Visão de Futuro O que é A visão de futuro define o que a organização pública pretende ser no futuro. positivo e desafiador. criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro. na definição da missão as seguintes questões devem estar respondidas: O que a organização pública faz. Uma visão compartilhada une as pessoas e impulsiona-as a buscar seus objetivos apesar de todas as dificuldades. num único parágrafo. A cada organização pública corresponde apenas uma declaração de visão de futuro. Como a organização pública faz o que faz. de dentro ou fora da organização pública. Deve ser capaz de. organizações públicas: A ENAP como espaço de reflexão  Instituto Serzedello Corrêa do Tribunal de Contas da União (TCU) Página 12 . e. Deve-se evitar que o seu enunciado seja genérico.

superando desafios. (Eletronorte) Agregar valores à sociedade.Integrar-se continuamente à sociedade. integrando e liderando.Ser empresa de excelência na satisfação de seus clientes e na valorização dos seres humanos. . aplicando e  difundindo seus conhecimentos. agregando e disseminando idéias e ideais. ofertando novos serviços e buscando parcerias para criar soluções diversificadas e inovadoras. as diversas áreas internas e externas do MEC. a competitividade e encantamento contínuo do cliente-cidadão. como foco nos resultados. Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA)/Ministério da Educação (MEC) Seremos um sistema de vanguarda. numa só ação técnico-administrativa.Ser uma organização de aprendizagem permanente. para a educação.  Tribunal de Contas da União (TCU) Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração pública.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Tornar-se referência internacional em educação e em produção e disseminação de conhecimento na área de controle da Gestão Pública.  Superintendência de Negócios – Administração Federal e Reforma do Estado (SUNAR)/ SERPRO/ Ministério da Fazenda O melhor em tecnologia da informação para o sucesso de seus clientes. catalisadora de desenvolvimento. Centrais Elétricas do Norte do Brasil S. Página 13 .   Unidade de Função Crédito – UF CRÉDITO do Conglomerado do Banco do Brasil Ser paradigma de mercado em gestão de risco de crédito O crédito é a principal fonte de lucro para o Conglomerado O banco dispõe de políticas de crédito que permitem minimizar os riscos e maximizar o lucro.A. constituindo-se na melhor empresa de energia e serviços. respeitando o meio ambiente. . desenvolvendo novos negócios. contribuindo assim. .

Escreva a Missão e a Visão de Futuro Grupo: ___________ Componentes:______________________________________________________ Instituição/Unidade: ___________________________________________________________________ Missão:_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Visão: ______________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Página 14 . Exercício Prático 1 . façam este exercício.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Mãos à Obra Após a discussão entre os membros da equipe (organizada com seus colegas de trabalho inscritos ou não no curso).

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 6 . avaliando os resultados delas decorrentes.  Difundir e consolidar a importância dos controles externo e social. Os FCS devem ser definidos no nível estratégico da organização. efetividade e economicidade da prestação dos serviços públicos. Para que serve A identificação dos FCS é uma forma de sinalizar para os colaboradores da organização pública (servidores e gestores públicos) as áreas de atividades onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e atingimento da visão de futuro. 2. Os FCS podem ser usados como meios de mobilização dos colaboradores em prol dos objetivos da organização pública. Rapidez no atendimento Desenvolvimento de habilidades na área de serviços Melhoria da imagem junto à comunidade Desenvolvimento de alianças estratégicas Aumentar a produtividade Exemplos de fatores críticos de sucesso em organizações públicas:  Tribunal de Contas da União (TCU)  Atender as expectativas da sociedade e do Congresso Nacional em relação às atividades de controle externo. 4.Fatores Críticos de Sucesso (FCS) O que são Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessários para o êxito na implantação da visão da organização pública. relevância e materialidade.  Contribuir para o contínuo aperfeiçoamento da gestão pública.  Manter política de valorização profissional de seus servidores. Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da União (TCU) Página 15 . técnicas e tecnologias de controle externo. 5. 3.  Avaliar a regularidade.  Monitorar o cumprimento e o impacto das deliberações do TCU.  Manter-se na vanguarda de métodos. Deve-se escolher um número limitado de áreas cujos resultados satisfatórios assegurarão um desempenho adequado para a organização. Exemplos de fatores críticos de sucesso: 1.  Priorizar ações de controle em áreas de risco.

integrando as ações das unidades envolvidas.  Sistematizar mecanismos de integração com os demais órgãos de controle  Desenvolver mecanismo de orientação pedagógica. notadamente em temas contemporâneos.  Racionalizar os procedimentos internos  Implementar sistemas de informações gerenciais  Desenvolver ou aprimorar padrões gerenciais institucionais orientados para resultados  Aperfeiçoar a política de desenvolvimento e valorização profissional dos servidores do TCU  Priorizar a alocação de recursos orçamentários para atuação em áreas de maior risco. relevância ou materialidade. estruturar. A Figura 2 apresenta a seqüência de passos para a elaboração dos indicadores estratégicos. relevância e materialidade  Ampliar as fontes e volume de recursos  Instrumentalizar e institucionalizar o processo de negociação orçamentária. implantar. monitorar e manter os indicadores.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública  Tribunal de Contas da União (TCU) – Outros Fatores Críticos de Sucesso  Aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gestão pública por áreas de maior risco. deslocando o eixo de intervenção do controle da dimensão corretiva para ações preventivas. Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da União (TCU) Mãos à Obra É a partir dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que a organização pública elabora os indicadores estratégicos para avaliar se está cumprindo sua missão e atingindo sua visão de futuro. Nas próximas seções será explicado como elaborar. Página 16 .

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Figura 2: Elaboração de Indicadores a partir dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Identificação dos FCS Identificação dos Macroprocessos Identificação dos Indicadores Estratégicos Estruturação dos Indicadores Estratégicos Implantação dos Indicadores Estratégicos Monitoramento e Manutenção dos Indicadores Estratégicos Página 17 .

Identifique 5 (cinco) Fatores Críticos de sucesso da Instituição/Unidade (Fatores Críticos: aqueles objetivos gerenciais que são indispensáveis para o cumprimento da missão e alcance da visão) Grupo:__________________________Componentes:________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Instituição/Unidade: __________________________________________________________________ Fatores Críticos de Sucesso: ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Página 18 . façam este exercício. Exercício Prático 2 .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Após a discussão entre os membros da equipe.

O macroprocesso é uma coleção de processos que guardam alguma similaridade entre si. no planejamento estratégico realizado em 2002. Esta coleção pode ser constituída por processos encadeados ou por processos paralelos (ou pelas duas possibilidades). A caracterização do macroprocesso deve ser feita por um “rótulo” (designação do macroprocesso) e por uma descrição sucinta do mesmo. representam o que a organização faz para cumprir sua missão. os seguintes macroprocessos: Formulação e gestão das políticas monetária e cambial.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 7 – Macroprocessos O que são Conjunto de processos que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores. São multifuncionais ou interfuncionais. fundamentais no desempenho da missão da organização e no atendimento às expectativas dos clientes. são processos de negócios. de forma regular. A descrição fica completa (e consistente) quando é especificado o “mapa de processos de trabalho” vinculados ao macroprocesso. Os macroprocessos devem estar vinculados à missão e a algum fator crítico de sucesso (FCS). Administração do sistema de pagamentos e do meio circulante. São grandes sistemas de uso repetitivo. Página 19 . Exemplos de macroprocessos: O Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO) identificou os seguintes macroprocessos: Avaliação de conformidade Controle metrológico Educação para metrologia e qualidade Padronização e disseminação das unidades de medida Informação Tecnológica para a qualidade O Banco Central do Brasil identificou. Suas principais características são as seguintes: 1) 2) 3) 4) Compõem-se de muitos microprocessos. Em sua maioria. compatíveis com as diretrizes do Governo Federal Regulação e supervisão do sistema financeiro nacional.

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Mãos à Obra Após a discussão entre os membros da equipe. façam o Exercício 3 (Identifique os principais macroprocessos da instituição) e Exercício 4 (Identifique os Componentes do Macroprocesso). Exercício Prático 3 .Identifique os principais macroprocessos da Instituição/Unidade Grupo:_______________________Componentes:___________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Instituição/Unidade: ___________________________________________________________________ Macroprocessos: ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Página 20 .

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 4 .Identifique os elementos componentes do(s) macroprocesso(s) Grupo:________________________Componentes:___________________________________________________________________________ Instituição/Unidade:________________________________________________________________ Macroprocesso:____________________________________________________________________ FORNECEDORES INSUMOS PROCESSO PRODUTOS CLIENTES Página 21 .

e) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. Pode-se gerenciar para manter ou gerenciar para melhorar resultados. Elas se constituem em propulsores da gestão. utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. que conferem sua habilidade de satisfazer as necessidades dos clientes. d) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa da maneira certa). o Segurança (S): Envolve a segurança física dos servidores e dos usuários do produto/serviço. regulamentos. Outras definições e conceitos:       Índice: é o valor numérico de uma relação matemática que quantifica um indicador. Fórmula de Obtenção: Indica como o valor numérico do indicador é obtido. pois gerenciar consiste em desenvolver ações objetivando atingir metas. Processo: conjunto de atividades logicamente interrelacionadas. mediante agregação de valor. c) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço. Refletem o desempenho em relação aos Fatores Críticos de Sucesso. Metas: são pontos ou posições a serem atingidas no futuro. Dimensões da Qualidade o Qualidade Intrínseca (QI): São as características técnicas asseguradas ao produto ou serviço. valor e prazo. Padrão: é o valor escolhido como referência de comparação ou meta de desempenho a ser alcançada. b) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos. leis e códigos de conduta na organização. local e quantidade acertadas. O mesmo que entrega. o Ética (E): Trata-se da dimensão da qualidade relacionada ao cumprimento de normas. o Moral (M): É a dimensão da qualidade que mede o nível médio de satisfação das pessoas de uma organização. Exemplo: Reduzir o número de acidentes em 50% até o final do ano.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 8 – Indicadores O que são Indicadores são formas de representação quantificável de características de produtos e processos. Uma meta é constituída por três componentes: objetivo gerencial. É resolver problemas (MacGregor). Gerenciar: É atingir metas (Vicente Falconi). o Atendimento (A): É a garantia de entrega dos produtos ou serviços (finais ou intermediários) no prazo.   . energia. Resultado: é o valor obtido para o indicador. informação) e aos quais agrega valor para esta mesma sociedade. São os seguintes os tipos de indicadores: a) Indicadores Estratégicos: informam “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua Visão. organizadas com a finalidade de transformar insumos e produzir resultados específicos. o Custo (C): Representa o conjunto de valores que a organização retira da sociedade (materiais. É controlar processos..

e Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em negócios diversificados. ou até mesmo superar suas expectativas. Facilitar o planejamento e o controle do desempenho. Embasar a análise crítica dos resultados do negócio e do processo de tomada de decisão. numa relação em todas as dimensões da qualidade em toda a organização com a participação de todos os colaboradores. pelo estabelecimento de métricas padrão e pela apuração dos desvios ocorridos com os indicadores. Para que servem       Internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos clientes. Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais.23 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública  Gestão da Qualidade Total: Trata-se de um modelo. Página 23 . ou filosofia gerencial que tem como objetivo atender as necessidades das pessoas (clientes e colaboradores). Possibilitar o desdobramento das metas do negócio.

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Elementos do Sistema de Indicadores Gestão Estratégica Valores Missão Visão de Futuro Fatores Críticos de Sucesso Partes Interessadas: Clientes Servidores Acionistas Metas Estratégicas Indicadores Estratégicos Macro processos: Sociedade Fornecedores Gestão operacional Processo 1 Processo 2 Indicadores operacionais .

25 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exemplos de Macroindicadores O Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO) identificou os seguintes macro-indicadores para cada macro-processo: MACRO-PROCESSOS MACROINDICADORES Avaliação de conformidade       Educação para metrologia e qualidade    Padronização e disseminação das unidades de medida     Informação tecnológica para a Qualidade    Níveis de credibilidade da certificação compulsória Níveis de satisfação com as certificações voluntária e compulsória Indicadores de produtos certificados por funcionários Indicadores de credibilidade da certificação de instrumentos de medição junto a fabricantes. usuários e consumidores Indicadores de satisfação com os serviços de aprovação de modelos e arqueação de tanques Número de instrumentos verificados por funcionário/ano Número de consumidores que usam informações do INMETRO como decisão de compra Cumprimento da meta de 60 produtos analisados até o ano 2000 Valor do espaço ocupado gratuitamente na mídia/valor investido no programa de testes Nível de conhecimento do sistema metrológico brasileiro junto à indústria exportadora Nível de utilização do sistema metrológico brasileiro sobre o grau de conhecimento dos usuários do sistema metrológico brasileiro Nível de satisfação com serviços ofertados pelo Laboratório Nacional de Metrologia Número de processos de credenciamento por técnico envolvido Nível de satisfação com serviço de informação tecnológica Nível de utilização pela sociedade do serviço de informação tecnológica Número de consultas externas por funcionário Controle metrológico Página 25 .

3.º nível Eficácia Eficiência Relativa Auditoria de Imagem Auditoria de Qualidade Impacto Sócioeconômico 3. Figura 3: Hierarquia dos Indicadores de Desempenho Macro-indicador Índice de Desempenho Institucional .26 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exemplo de Macro-indicador e de Desdobramento dos Indicadores de Desempenho A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) utiliza o macro-indicador Índice de Desempenho Institucional (IDI) que é desdobrado em indicadores de 2.IDI 2.º nível Qualitativas Metas Metas Quantitativas Receitas Próprias Nível elementar Reincidências em Auditorias Cumprimento de Prazos Redução de Custos Melhoria de Processos Ações de Parcerias Página 26 . A Figura 5 apresenta os componentes do IDI e a Figura 6 os itens relacionados às metas quantitativas.º nível.º nível e nível elementar como mostram as Figuras 3 e 4.

.................................. Auditoria de Imagem .... b) melhoria de processos ................... 2.................................................. c) cumprimento de prazos ...5% 2.0% 100......................................... a) reincidências em auditorias ............................ TOTAL .......... d) ações de parceria .... 1.......0% 10.............................................................................3 Metas qualitativas ...1 Metas quantitativas .......................27 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Figura 4: Hierarquia dos Indicadores de Desempenho Índice de Desempenho Institucional .....0% 2..........IDI Macro-indicador Eficácia Eficiência Relativa 2.............................. Auditoria de Qualidade ......... 4.........0% 2. 45................0% 15..5% 35...................................................5% 5.0% Página 27 ....0% 15....º nível Auditoria de Imagem Auditoria de Qualidade Impacto Sócioeconômico 3............................. Eficiência Relativa ................0% 15......... Eficácia ......... 3...... 1................. 1.....................5% 2.....0% 10.....................2 Receitas próprias .. e) racionalização de custos .º nível Qualitativas Metas Metas Quantitativas Receitas Próprias Nível elementar Publicações Téc-científicas Publicações Técnicas Difusão de Tecnologias Desenvolvimento de Tecnologias Figura 5: Componente do IDI (Índice de Desempenho Institucional) da EMBRAPA 1........

) Centro de Pesquisas: ..... Congressos Org........ Produção Publicações Técnicas Circular Técnica Boletim Técnico Comunicado Técnico Periódico (Série Documentos) Recomendações/Instruções Técnicas Pesquisas em Andamento 3..... Seminários/Reuniões Técnicas Palestras Part....) Final (. Produção Técnico-Científica Artigo em Periódico Nacional Artigo em Periódico Estrangeiro Capítulo em Livro Nacional Capítulo em Livro Estrangeiro Resumo em Anais Congresso Artigo em Anais Congresso 2.... Metas 1999 Realizadas Metas 2000 Propostas pela Negociadas Unidade Diretoria Executiva Indicadores de Desempenho 1..... Exposições e Feiras Cursos Oferecidos Estagiários Não Remunerados Estagiários Remunerados/Bolsista Folders Produzidos Vídeos Produzidos Unidades Demonstrativas Unidades Observação 4..... Desenv.. Difusão Tecnologia e Imagem Dias Campo Org.28 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Figura 6: Sistema de Avaliação e Premiação por Resultados – Metas Quantitativas Negociação Parcial (... Tecnologia/Produtos e Processos Variedade/ Cultivar/ Híbrido/ Clone Raça/ Tipo Prática/ Processo Agropecuário Insumo Agropecuário Processo Agroindustrial Metodologia Científica Máquina/Equipamento Software Estirpe/Espécie Página 28 ...

Na Figura 7 abaixo apresentamos exemplos de macroindicadores (ou indicadores estratégicos) de desempenho elaborados a partir de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e relacionados a um macroprocesso específico (capacitação de pessoal).29 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Monitoramento/ Zoneamento/ Mapeamento Norma/ Metodologia ou Técnica Gerencial Fonte: Base de dados SISUnidade e DE Na Figura 7 abaixo apresentamos exemplos de macroindicadores (ou indicadores estratégicos) de desempenho elaborados a partir de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e relacionados a um macroprocesso específico (capacitação de pessoal). a Figura 7 ilustra como o macroprocesso “treinamento de pessoal” pode ser desdobrado em indicadores mais específicos. Além disso. Figura 8: Interação FCS X Macroprocessos Fator Crítico de Sucesso Maior produtividade Desenvolvimento de novos produtos Imagem perante a sociedade Alianças estratégicas Macroprocesso Produção Inovação Comunicação organizacional Negociação inter-organizacional Página 29 . Além disso. Figura 7: Exemplos de Macro indicadores elaborados a partir de um Fator Crítico de Sucesso (FCS) Fator Crítico de Sucesso (FCS): Macroprocesso: Macroindicadores: Desenvolvimento de Habilidades na área técnico-científica Capacitação de pessoal Treinamento de pessoal Satisfação com o curso Índice de freqüência Índice de aproveitamento Participação em congressos Titulação Produção técnico-científica Número de citações Número de patentes obtidas Exemplo de Interação entre Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Macroindicadores Na Figura 8 vemos a interação entre os Fatores Críticos de Sucesso e os Macroprocessos de uma organização. a Figura 7 ilustra como o macroprocesso “treinamento de pessoal” pode ser desdobrado em indicadores mais específicos.

manuais.º de processos submetidos a planos de melhoria gerenciais institucionais orientados n.º de processos submetidos a planos de melhoria com resultados para resultados n.º de processos despachados por delegação Manuais elaborados Implementar sistemas de informações N.º de seminários.º de denúncias apuradas/total de denúncias) Índice de consultas respondidas (n. palestras.º total de processos dimensão corretiva para ações N.º de horas de acesso a sistemas informatizados de outros órgãos controle de controle Desenvolver mecanismo de Índice de consultas válidas orientação pedagógica.30 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Figura 9: Exemplos de indicadores elaborados a partir de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) FCS Aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gestão pública por áreas de maior risco.º de dias ausentes/n. publicações.º de denúncias e representações/n.º de representações atendidas/total de representações) desenvolver ou aprimorar padrões n.º de consultas/n.º de dias trabalhados priorizar a alocação de recursos volume de recursos em áreas priorizadas/volume de recursos Página 30 .º de relatórios gerenciais e consultas Tempo médio de tramitação dos processos (por tipo) Índice de processos com prazo vencido Implementação ou não do sistema Índice de denúncias apuradas (n.º de consultas respondidas/total de consultas Índice de representações atendidas (n.º médio de tramitações por tipo de processo N. de deliberações contemporâneas ao objeto a que se refere em área de maior relevância ou risco/n. deslocando o Índice de representações válidas eixo de intervenção do controle da N.º de fiscalizações em temas contemporâneos de maior relevância Volume de recursos fiscalizados em temas contemporâneos de maior relevância ou risco/volume total de recursos fiscalizados N.º de atividades abrangidas por sistemas informatizados gerenciais N.º total de processos preventivas N. cursos. instruções normativas Racionalizar os procedimentos Rotinas padronizadas internos Tempo médio de tramitação por tipo de processo N.º de trabalhos e eventos conjuntos integração com os demais órgãos de N. conferências. relevância ou materialidade Indicadores N.º total de deliberações em área de maior relevância ou risco.º de padrões estabelecidos aperfeiçoar a política de implementação ou não do Plano de Carreira desenvolvimento e valorização horas de treinamento profissional dos servidores do TCU impacto do treinamento no trabalho índice de absenteísmo (n. Sistematizar mecanismos de N.

INDICADORES DA NÃO-QUALIDADE Total de Deficiências/Erros/Desperdícios Total de Saídas (produtos/serviços) X 100 Para os demais indicadores da Qualidade. suas fórmulas propõem que comparemos o que foi produzido (denominador) com:   O que deixou de ser feito ou foi mal feito (numerador) no caso da Não-Qualidade ou O que foi feito corretamente (numerador) no caso da Qualidade. e defini-lo como: Número de produtos defeituosos Total de produtos produzidos X 100 Página 31 . medem como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. desvio entre aprovado e executado integrando as ações das unidades desvio entre planejado e executado envolvidas Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da União (TCU) 9 – Indicadores da Qualidade O que são Os Indicadores da Qualidade. ou Indicadores da Satisfação dos Clientes. Devem ser baseados em pesquisa de opinião e não em “achismos”. Podemos dividir os Indicadores da Qualidade em dois tipos: Indicadores da Não-Qualidade e Indicadores da Qualidade. poderíamos definir como um Indicador da Não-Qualidade de um processo o percentual de produtos produzidos com defeito. Podem ser aplicados para a empresa como um todo. Por exemplo. devemos comparar a Qualidade do que foi produzido com o total produzido. relevância e materialidade ampliar as fontes e o volume de índice de acréscimo de recursos totais recursos instrumentalizar e institucionalizar o desvio entre planejado e aprovado processo de negociação orçamentária. não diretamente ligados ao índice de satisfação.31 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública orçamentários para atuação em áreas totais de maior risco. como Indicadores da Não-Qualidade ou Indicadores da Qualidade. Para que possam ser calculados. para um processo ou para uma área. Estes indicadores podem ser definidos de duas formas.

5% de produtos perfeitos Exemplos de Indicadores da Qualidade INDICADORES DA NÃO-QUALIDADE Número de atendimentos com atraso X 100 = % de atendimentos com atraso Total de atendimentos Número de produtos defeituosos Total produzido X 100 = % de produtos defeituosos X 100 = % de não atendimento Número de pessoas não atendidas Total da população de pessoas necessitadas INDICADORES DA QUALIDADE Número de cartas corretas Total de cartas digitadas X 100 = % de cartas corretas Página 32 .32 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública INDICADORES DA QUALIDADE Total de saídas certas Total de Saídas (produtos/serviços) X 100 O resultado da aplicação deste indicador para um processo que produziu 2000 produtos dos quais 10 foram considerados defeituosos.5% de produtos defeituosos Poderíamos definir o indicador deste processo da forma inversa. é igual a: 10 2000 X 100 = 0. nas mesmas condições o seguinte índice: 1990 2000 X 100 X 100 = 99. com um Indicador da Qualidade da seguinte forma: Número de produtos perfeitos Total de produtos produzidos Para o qual obteríamos.

33 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública

Número de problemas solucionados Total de problemas identificados Número de pessoas aprovadas Total de pessoas treinadas

X 100 = % de solução

X 100 = % de aproveitamento

A comparação dos índices com os padrões é que vão indicar o estado dos processos. A comparação do resultado obtido na medição de um Indicador da Qualidade, contra o índice padrão de aceitação definido para um determinado processo, é chamado de Eficácia.

Índice da qualidade obtido Índice da qualidade desejado

X 100 = %

Como o índice desejado na medição, é um Indicador da Qualidade de 100%, principalmente quando pensamos em termos de Qualidade Total, o número resultante da medida de um Indicador da Qualidade é o mesmo do da medição da Eficácia.

Índice da qualidade obtido 100

X 100 = índice da qualidade obtido

Também podemos definir a Ineficácia de um processo como: Ineficácia = 100 - Eficácia QUADRO RESUMO INDICADORES DA NÃO-QUALIDADE

Quantidade de erros, problemas, falhas, insatisfações, desperdícios ... Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...
ou ...

Produtos/serviços em desacordo com as necessidades dos clientes Total de produtos/ serviços entregues ou prestados
ou ...

n.º de não atendimentos/de necessidades não atendidas total de necessidades a atender

Página 33

34 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública

INDICADORES DA QUALIDADE

Quantidade de acertos Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...
ou ...

Produtos/serviços de acordo com as necessidades dos clientes Total de produtos/serviços entregues ou prestados
ou ...

n.º de atendimentos/de necessidades atendidas total de necessidades a atender

10 – Indicadores de Produtividade
Dicas O que são
Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência, estão dentro dos processos e tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Medir o que se passa, no interior dos processos e atividades, permite identificar problemas e, conseqüentemente preveni-los para que não tragam prejuízos aos clientes.

Para que servem
Os Indicadores de Produtividade são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os de Qualidade, formando, assim, o equilíbrio necessário ao desempenho global da organização. Por exemplo: com uma classe de apenas cinco alunos um professor teria condições de conseguir oferecer serviços de altíssima Qualidade – seus alunos receberiam muito mais atenção. A produtividade, entretanto, estaria comprometida: a proporção de um professor para cinco alunos obrigaria a escola a contratar mais profissionais e aumentar seus custos salariais. Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas condições para fazer um bom trabalho. Embora a produtividade aumentasse violentamente, a Qualidade do ensino provavelmente cairia. Observe, portanto, que deve ser dada igual importância aos Indicadores da Qualidade e da Produtividade, de modo que ao melhorar um deles o outro também melhore. Deve se ter em mente que a crença de que a melhoria na qualidade reflete na produtividade negativamente, como acontece com os pratos de uma balança, é infundada. A verdadeira melhoria da Qualidade vai melhorar também a Produtividade.

Página 34

35 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública

Fórmula dos Indicadores da Produtividade
TOTAL PRODUZIDO RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONÍVEIS

ou RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONÍVEIS TOTAL PRODUZIDO

Para quantificarmos a Produtividade (interna à organização), devemos comparar o que foi gerado, com o que foi empregado de recursos para isso acontecer. O resultado indicará o quanto está sendo consumido ou utilizado para cada unidade do que foi produzida, entregue ou prestada. Como vemos, ao contrário dos resultados dos Indicadores da Qualidade que aparecem na forma de percentual, os Indicadores da Produtividade são uma relação entre 2 unidades de medida diferentes, uma que quantifica os recursos consumidos ou utilizados e outra que quantifica as saídas produzidas. O índice resultante de um Indicador da Produtividade não deve sair em forma de fração, mas pelo resultado desta divisão acompanhada da unidade de medida, por exemplo: 50.000 reais gastos 1.000 treinamentos realizados Logo o índice de produtividade foi de 50 reais/treinamento. Obs: Para os indicadores envolvendo dinheiro, alguns preferem colocá-lo na relação matemática como numerador ao invés de denominador, como mostrado acima. =

Exemplos de Indicadores de Produtividade
Receita total (R$) Total de servidores Custo total (R$) Total de clientes atendidos Total de clientes atendidos Custo total (R$) Total de produtos produzidos Energia elétrica consumida .
= R$ de receita por servidor

.

= R$ de gasto/cliente atendido

.

= número de clientes/R$ de custo

.

= produtos produzidos/KWH

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36 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública

Receita total (R$) Custo total (R$)

.

= R$ de receita/R$ gasto

É de extrema importância que os indicadores sejam montados após a identificação das saídas e dos recursos do processo que vai ser medido por estes indicadores. Saídas de um processo são muitas vezes recursos de outros. Por exemplo, pessoas treinadas de uma organização são saídas do processo de treinamento, mas devem ser consideradas como recursos disponíveis para os demais processos. Assim como os indicadores da Qualidade, os resultados dos Indicadores da Produtividade (índices da produtividade) devem ser comparados com padrões preestabelecidos considerados como os valores aceitáveis para o processo que está sendo medido. Chamamos de Eficiência do processo a relação entre o resultado obtido na medição de um Indicador de Produtividade e o Índice estabelecido como padrão do processo. A Eficiência pode ser calculada de duas formas, dependendo de como os Indicadores da Produtividade foram calculados, e são as mostradas a seguir. Para índices calculados como recursos utilizados por saídas, temos:

Índice previsto Índice obtido

=

Recursos previstos/saídas Recursos utilizados/saídas

X 100 = % Eficiência

Logo podemos considerar que para uma mesma quantidade de saídas boas produzidas, Eficiência é:
Recursos previstos Recursos utilizados

X 100

Assim sendo este percentual poderá ser maior ou menor que 100%. Este valor poderá ser maior que 100% quando alguma melhoria no processo for introduzida e o mesmo passar a consumir menos recursos que o previsto. Por exemplo, um processo consumia 5 litros de água por peça fabricada, com a substituição dos equipamentos usados no processo, passou a gastar 4 litros, a eficiência na utilização do recurso “água” passou a ser de 5/4 x 100 = 125%. Quando isto ocorrer os padrões usados precisam ser revisados e novos padrões estabelecidos de acordo com as mudanças ocorridas no processo.

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37 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública

A outra forma de cálculo da Eficiência usada quando consideramos os índices calculados como saídas por recurso utilizado, é o seguinte
Índice obtido Índice previsto saídas/recursos utilizados Saídas/recursos previstos

=

X 100 = % Eficiência

saídas X saídas

Recursos previstos Recursos utilizados

X 100 = ==

Recursos previstos Recursos utilizados

X 100 = ==

O que é o mesmo que na forma de cálculo mostrada anteriormente. CÁLCULO DE EFICIÊNCIA Eficiência é a relação entre: o índice de produtividade obtido e o índice considerado como padrão. Dependendo de como os índices foram definidos, será igual a:

Recursos previstos/saídas Recursos utilizados/saídas
Ou

X 100

Saídas/recursos utilizados Saídas/recursos previstos
O que é o mesmo que:

X 100

Recursos previstos Recursos utilizados

X 100

No exemplo anterior os índices se calculados inversamente seriam: 0,2 produtos/litro de água (1/50) como padrão e 0,25 produtos/litro de água (1/40) o índice obtido no novo processo Logo no cálculo da Eficiência seria 0,25/0,20 x 100 = 125% sendo, portanto, o mesmo, pois são apenas 2 formas diferentes de representar a mesma coisa. Da mesma forma que podemos medir a Ineficácia, medimos também a Ineficiência que definimos como: Ineficiência = 100% - Eficiência A Figura 10 abaixo mostra as diferenças básicas entre os Indicadores de Produtividade e de Qualidade.

Página 37

juntamente com o da Qualidade e da Produtividade vão mostrar o quanto é competitiva a organização. Indicadores Dizem respeito a Medem Tem foco Indicam Ensinam Seus índices Produtividade O modo de utilizar os recursos Eficiência No esforço Como fazer Fazer certo as coisas Qualidade Satisfação dos clientes Eficácia Nos resultados O que fazer Fazer as coisas certas Tem no denominador o fator a ser Expressam o grau de aceitação de uma avaliado característica 11 .38 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Figura 10: Diferenças entre os Indicadores de Produtividade e Qualidade. o que à curto prazo afetaria diretamente o Indicador da Qualidade do processo. Os resultados do Indicador da Capacidade. Bons índices da qualidade e produtividade não garantirão uma fatia de mercado se por falta de capacidade a organização não puder atender os clientes interessados em seu produto ou serviço em tempo considerado curto ou razoável. Exemplos de Indicadores da Capacidade     Número de peças produzidas / hora Número de atendimento / mês Número de correspondências enviadas / dia Número de clientes visitados / ano Página 38 .Indicadores da Capacidade O que são Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

dados importantes devem ser precisos. portanto. devem ser representativos para os processos e atividades. Página 39 . os indicadores não podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos.       É fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decisões gerenciais voltadas para a solução dos problemas apontados. servindo de base para que decisões sejam tomadas. Por isso. muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. ou informações atuais e corretas. Sempre que possível. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medição.39 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 12 – Principais Atributos dos Indicadores Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos. Em contrapartida. Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto – e principalmente – pelos que receberão seus resultados. Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados. o que permite a comparação com desempenhos anteriores. devem possuir alguns atributos especiais. para as pessoas certas e sem distorções. no local certo. Caso contrário. Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea. seu registro e manutenção. Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta. estando disponível a tempo. De nada adiantaria informações atrasadas e desatualizadas. deve-se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso. deve ser testado no campo e. Economia – não deve ser gasto tempo demais procurando dados. Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. levando a análises e melhorias da forma mais prática e objetiva possível. Mãos à Obra Após a discussão entre os membros da equipe. modificado ou excluído. Dados desnecessários ou inexistentes não devem ser coletados. Este atributo merece certa atenção. para que seja suficientemente representativo e abrangente. Assim. garantindo ampla validade por toda a organização. Deve-se. permitindo a formação de série histórica. servindo de base inclusive para a revisão de metas já estabelecidas.   Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. façam este exercício. Para isso. em pouco tempo a organização estará medindo sua própria falência. mas para a pessoa errada. se necessário. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade. embora corretas. Representatividade – captação das etapas mais importantes e críticas dos processos. haver um certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.

40 Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 5 .Gere os indicadores de resultados da Instituição/Unidade Grupo:_____________________Componentes:____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ Instituição/Unidade: __________________________Macroprocesso: _____________________________ INDICADOR META PRAZO TIPIO DE INDICADOR FÓRMULA PARA O CÁLCULO Página 40 .

O presente manual é um roteiro prático de como elaborar. existem vários obstáculos que impedem o atingimento desse objetivo. Listar os processos importantes. ações e soluções dos problemas. Funcionários não participam nos processos. Página 41 . Decisões e ações não são constantemente avaliadas e. Funcionários e unidades não conhecem bem suas atribuições. Inexistência de objetivos claros.fornecedores e UGB – clientes.Introdução Especialistas afirmam que a melhoria da qualidade dos serviços prestados requer. Funcionários não estão capacitados para executar suas atividades. Definindo Itens de Controle Processo Os passos necessários para definir.Como Elaborar. por isso.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Módulo II . Inexistência de formas de medir e avaliar constantemente processos para poder melhorá-los continuamente. Utilizar e Monitorar Itens de Controle no Gerenciamento da Rotina 13 . Entretanto. Realizar ajustes imediatos nas relações da UGB . A conseqüência dessa maneira de gerenciar é a prestação de serviços que não atendem as necessidades dos clientes. Mapear os processos. Informações não circulam de maneira rápida e correta entre setores e funcionários. não realimentam correções. Listar recursos. Enumerar insumos e fornecedores. o aprimoramento da gestão organizacional. utilizar e monitorar Itens de controle são:        Identificar e descrever a Unidade de Gerenciamento (UG). Inexistência de uma preocupação constante com inovação e mudança. utilizar e monitorar Itens de controle para medir e avaliar constantemente processos organizacionais. Relacionar produtos/serviços e clientes. Entre outros podemos citar:            Ausência de foco no cliente. bem definidos e disseminados. Processos e atividades não documentados e otimizados. necessariamente. Funcionários não conhecem o papel da instituição.

por exemplo. Gerenciar a efetividade do processo mediante a coleta e processamento de dados. Identificar os Itens de Verificação da Qualidade (IVQ). Padronizar cada processo importante: desenhar o fluxograma. 2. Adequar a estrutura. coordenação e avaliação da execução das atividades referentes ao recrutamento.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública         Estabelecer metas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ). nacional e internacional. 3. e. 2. recursos e organização da UGB para desenvolver as atividades dos processos importantes. Padronizar como será controlada a efetividade do processo. seleção. Capacitar funcionários que atuam nos processo importantes para que eles possam elaborar os POP e acompanhar o desempenho dos ICQ. formação. relação entre clientes e fornecedores. ainda. administrar biblioteca e centro de documentação. técnicas e legislação pertinentes ao controle e matérias correlatas” (art. promoção. Definir a Unidade de Gerenciamento A organização deve utilizar os seguintes critérios para definir a Unidade de Gerenciamento: existência de processos. Descrever negócio. capacitação e aperfeiçoamento de recursos humanos do Tribunal de Contas da União (TCU). Descrever o negócio O negócio é a descrição das atividades que a Unidade executa. Definir UG. é o “planejamento. e identificar o responsável pelo processo. apresentação gráfica. 1. 128 do Regimento Interno do TCU). Página 42 . O negócio do Instituto Serzedello Corrêa (ISC). sobre doutrina. produtos/serviços bem definidos e missão específica. Redigir a declaração de missão. Comparar dados coletados com metas fixadas para os ICQ. 14 – Identificar e Descrever a Unidade de Gerenciamento (UG) O que é? A Unidade de Gerenciamento (UG) deve ser identificada e seu negócio e missão descritos para se conhecer as características da área onde se pretende medir e avaliar os resultados institucionais. Como fazer? 1. trabalhos e pesquisas sobre questões relacionadas com as técnicas de controle da administração pública e. elaborar o Procedimento Operacional Padrão (POP). bem como a promoção e organização de simpósios.

Notas: 1.  Apresentar ao Plenário relatório anual de suas atividades. por extensão.08. apresenta-se a importância da atividade exercida. Página 43 . de 12. pois. A missão do ISC. definiu da seguinte forma seu negócio: “Fiscalização de tributos municipais nos estabelecimentos comerciais/industriais e de prestação de serviços”. meramente ilustrativos. além de se afirmar a finalidade da UG. Os exemplos citados são. com padrões de excelência internacionais”. Um setor ou o próprio órgão/entidade pública poder ser considerada uma Unidade de Gerenciamento (UG). 3.1999. Exemplo 1: UNIDADE GERENCIAL: Corregedoria do TCU1 NEGÓCIO:  Realizar inspeções e correições gerais e permanentes.  Relatar os processos administrativos disciplinares(membros/servidores). Redigir a declaração de missão A missão é uma declaração na qual.  Auxiliar o presidente na fiscalização e supervisão das atividades a cargo da Secretaria do Tribunal. NOSSA MISSÃO É:  Zelar pelo cumprimento dos devedores funcionais dos membros e servidores do TCU.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Um Setor de Fiscalização de uma Secretaria de Finanças. 1 Os exemplos usados neste manual referentes à Corregedoria do TCU foram apresentados por ocasião da participação do Assessor daquela Unidade em curso ministrado pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP sobre “Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional” e não traduzem a posição oficial da Instituição a respeito. por sua vez. bem como incentivar a produção e a disseminação de conhecimentos na área de controle. é: “Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal do TCU. a sociedade brasileira. 8. eficiência e efetividade das atividades de controle externo. com vistas a atender as expectativas do principal cliente do TCU – Congresso Nacional e. contribuindo para a eficácia. de acordo com a Portaria nº 253-GP.

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 9. seu negócio e missão: Identifique a Unidade de Gerenciamento onde você trabalha e defina seu negócio e missão. Exercício Prático 1 . Exemplo 3: UNIDADE GERENCIAL: Divisão de Orçamento e Custos de uma Secretaria Estadual NEGÓCIO: Consolidar e Gerenciar informações de caráter econômico e ou financeiro. Exemplo 2: UNIDADE GERENCIAL: Setor de Fiscalização de uma Secretaria de Finanças NEGÓCIO: “Apurar irregularidades e sonegações de tributos municipais” NOSSA MISSÃO É: “Apurar irregularidades e sonegações de tributos municipais visando o implemento na arrecadação com a finalidade de investir em serviços à população”. nas tomadas de decisões gerenciais.Identificação da UG. Unidade gerencial: _______________________________________________________________________________________ Negócio: _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ Nossa missão é: _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ Página 44 . NOSSA MISSÃO É: Consolidar e Gerenciar informações de caráter econômico e ou financeiro que contribuam efetivamente. 10.

Definir o método de trabalho empregado (“software”). Notas: Exemplo 1: Corregedoria/TCU CARGOS/FUNÇÕES Ministro-Corregedor Assessor – Analista de Finanças e Controle Externo – AFCE (Área Controle Externo) Oficial de Gabinete – Técnico de Finanças e Controle Externo – TFCE (Área Controle Externo) Assistente – Técnico de Finanças e Controle Externo – TFCE (Datilógrafo) Técnico de Finanças e Controle Externo – TFCE (Área Controle Externo) Assessor Substituto .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 15 – Listar recursos O que é? A Unidade deve listar seus recursos para identificar precisamente os meios disponíveis para o cumprimento da missão. Listar recursos humanos (“humanware”): cargos. 3.Analista de Finanças e Controle Externo – AFCE (Área Controle Externo) Técnico de Finanças e Controle Externo – TFCE (Datilógrafo) OCUPANTES Ministro Humberto Guimarães Souto Wagner Afonso Márcia Lenize Erismá Ronaldo Página 45 . Como fazer? 1. equipamentos e instalações mais relevantes (“hardware”). A relação dos profissionais com cargos e funções deve ser elaborada para definir exatamente as responsabilidades de cada um na Unidade. 2. funções e ocupantes. Relacionar máquinas.

Uso intensivo dos sistemas informatizados do TCU: GRH PROCESSUS SISHDU OBSERVAÇÕES . . Administrativos Disciplinares: Sindicâncias. Página 46 .utilizadas nas inspeções e correições. Amostragem Estatística. Procedimentos Sumários.Na análise dos processos de estágio probatório. Inquéritos. além dos aspectos formais dos autos. Auditoria em processos já julgados ou não. Análise de processos: Estágio Probatório. é examinado o alcance de parâmetros técnicos e comportamentais do servidor à luz da legislação pertinente. Entrevistas. MÁQUINAS EQUIPAMENTOS Sala com 40 m2 Microcomputador Pentium 200 Impressoras Fac-símile Telefone fixo Telefones (ramais) Note-book 486 Triturador de papéis Calculadora (vídeo/fita) Mesas c/3 gavetas Mesa de reuniões Cadeiras QUANTIDADE 01 04 03 01 01 03 01 01 01 03 01 10 Métodos de trabalho: MÉTODOS Técnicas de Auditoria de legalidade e de desempenho: Questionários. com vistas à confirmação ou exoneração do servidor do cargo.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública INSTALAÇÕES.

INSTALAÇÕES) DESCRIÇÃO Micro-computador pentium Terminais de vídeo Impressoras matriciais Impressora jato de tinta Máquina de calcular Ramais de telefone (interno/privativo) QUANTIDADE 02 03 04 02 07 03 “SOFTWARE” (MÉTODO) Método contempla os padrões do Sistema Integrado de Contabilidade. PRÉDIOS. Alberto Gonçalves. Carlos Becker “HARDWARE” (MÁQUINAS. Orçamento e Custos (SICOC) e Sistema de Gestão Econômica (SGE). EQUIPAMENTOS. Página 47 .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exemplo 2: Divisão de Orçamento e Custos (DIOCI) de uma Secretaria Estadual: “HUMANWARE” (RECURSOS HUMANOS) CARGOS Gerente de Divisão Economista Técnico Serviços Econômicos Sênior Técnico Serviços Econômicos Pleno OCUPANTES Benedito Carlos da Assunção Joaquim Silvério da Silva Mariano da Cruz Assunção Divino Martins de Oliveira. Carmen Lúcia Pereira.

2. instalações. equipamentos.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 2. e método(s) de trabalho da UG 1. máquinas e equipamentos. 2. prédios e instalações existentes na Unidade de Gerenciamento (UG). Descreva o(s) método(s) de trabalho empregado na Unidade de Gerenciamento. Recursos Humanos CARGOS OCUPANTES Página 48 .Descrição dos cargos e ocupantes. Liste os cargos existentes na Unidade de Gerenciamento e seus respectivos ocupantes. 3. Descreva e cite a quantidade de máquinas. 3 e 4 .

equipamentos.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 3. instalações etc. DESCRIÇÃO QUANTIDADE Página 49 . Máquinas.

Método (s) de Trabalho Página 50 .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 4.

os quais a Unidade recebe para executar seus processos. com o propósito de identificar as cadeias existentes entre clientes e fornecedores. Patrimônio e Comunicação Administrativa – SEMAT/SEGEDAM Exemplo 2: Divisão de Orçamento e Custos (DIOCI) de uma Secretaria Estadual: FORNECEDORES INSUMOS Sistema de Administração de Contratos (SAC) Contabilidade Sistema de Contas a Pagar (SCP) Contabilidade Sistema Integrado de Contabilidade.) Sistema de Materiais (SISMAT) Departamento de Material (DEMAI) Correio Eletrônico Usuários Normas e Instruções de Trabalho Superintendência de Controle (SUCON) Micro Informática DIINI Sistema de Pessoal DEREI Arquivos/Bancos de Dados SUSIS Página 51 . serviço ou informação).SEGECEX (Área Finalística) Secretaria de Informática – SEINF/SEGECEX INSUMOS  Denúncias            Representações Relatórios Gerenciais – Área fim Processos de Fiscalização Informação Dados Estatísticos Sistemas Informatizados Processos de Estágio Probatório-EPRO Relatórios Gerenciais – Pessoal Processos Administrativos Disciplinares Material de expediente Bens Permanentes Secretaria-Geral de Administração . pessoas. Os fornecedores podem ser processos. Exemplo 1: Corregedoria/TCU FORNECEDORES Público Externo Público Interno Secretaria-Geral de Controle Externo . Orçamento e Custos Diversos (Contabilidade. organizações que fornecem insumos (produto. Os fornecedores podem ser internos (ligado à organização) ou externos.SEGEDAM – (Área de Recursos Humanos) Secretaria de Material.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 16 – Enumerar insumos e fornecedores O que é? A Unidade deve listar os insumos e seus respectivos fornecedores. etc.) (SICOC) Sistema de Orçamento (SISORC) Diversos (Contabilidade. etc. Notas: Para que existam processos é necessário haver insumos e fornecedores.

Insumos e Fornecedores da Unidade de Gerenciamento FORNECEDORES INSUMOS Página 52 .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 5 .Insumos e Fornecedores Enumere os principais insumos e fornecedores da Unidade de Gerenciamento.

Expedientes Diversos CLIENTES  Plenário        Plenário Plenário Presidência Consultoria-Geral Unidades Básicas Outros TCU/Segecex Relatório de Desempenho Exemplo 2: Divisão de Orçamento e Custos (DIOCI) de uma Secretaria Estadual: PRODUTOS/SERVIÇOS Relatório Gerencial de Orçamento e Custos Análise da Execução do Orçamento Preparação da Apuração e Análise de Custos Análise do SGE SUPEL CLIENTES Gerentes SUPEL e SUCON Gerentes SUPEL Gerentes SUPEL. Despachos. para conhecer.). SUCON. funcionários administrativos. Exemplo 1: Corregedoria/TCU: PRODUTOS/SERVIÇOS Relatórios/Votos/Propostas de Decisão Relatório de Correição Relatório Anual da Corregedoria Pareceres. Num órgão público.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 17 – Relacionar produtos/serviços e clientes O que é? A Unidade de Gerenciamento (UG) deve identificar seus produtos/serviços e clientes. por exemplo. assessores. sociedade) ou internos (diretor. Como fazer: Cliente é qualquer processo. Coligadas. etc. os clientes podem ser externos (cidadãos. de maneira detalhada. o que produz e a quem serve. Controladas e Superintendente Gerentes SUPEL e SUCON Página 53 . organização ou pessoa que se beneficia dos serviços prestados pela Unidade.

Principais produtos e serviços da UG e seus respectivos clientes PRODUTOS/SERVIÇOS CLIENTES Página 54 .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 6 .Principais produtos/serviços e respectivos clientes Cite os principais produtos e serviços da Unidade de Gerenciamento e seus respectivos clientes.

Síntese dos quatro primeiros passos Transcrever para o quadro abaixo as informações apresentadas nos quatro primeiros passos do planejamento para a qualidade.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 7 . Unidade de Gerenciamento: ______________________________________________________________________________ FORNECEDORES INSUMOS MISSÃO MISSÃO PRODUTOS CLIENTES PESSOAS EQUIPAMENTOS .

ii) Unidade: Setor de Fiscalização. realizar levantamento de inadimplentes . a gestão de processos a todos aqueles considerados importantes. cadastrar novos contribuintes. de maneira priorizada e gradual. iv) Correição. iii) Unidade: Setor de Contabilidade. prestar informações. Uma UG pode dispor de dezenas (ou até mesmo centenas) de processos. realizar cadastramento rural. ii) Redação do Relatório Anual da Unidade. Processos: Contabilizar contas. elaborar convênios. atender o contribuinte. elaborar balancetes. realizar levantamento financeiro. Página 56 . 2) Uma Secretaria Municipal de Finanças considera importante os seguintes processos: i) Unidade: Setor de Arrecadação. É importante estender. Processos: Fiscalizar tributos. iii) Inspeção. Processos: Receber tributos. entre outros. emitir alvará de licença. elaborar relatórios. Estágio Probatório. Como fazer: 1) A Corregedoria/TCU considera importante os seguintes processos: i) Análise e proposição de Despachos. realizar cadastramento comercial.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 18 .Listar os principais processos O que é? A Unidade deve listar seus principais processos para iniciar a implantação da Gestão da Qualidade. realizar cadastramento industrial. Pareceres ou Votos em Processos (autos) Administrativos Disciplinares.

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 8 .Principais processos Identifique a UG e relacione seus principais processos: UNIDADE DE GERENCIAMENTO PRINCIPAIS PROCESSOS Página 57 .

4. promovendo a apuração rápida e precisa dos fatos. etc) quanto à comunicação de eventual descumprimento de dever funcional de servidor integrante da Secretaria do Tribunal. 7. 2. Página 58 .  Plenário. pois não é possível melhorar o que não se conhece. especialmente os princípios do contraditório e da ampla defesa. o gerente. e os Itens de Controle da Qualidade (ICQ) relacionados a cada processo importante.  Unidade a que se subordina(m) o(s) servidor(es) envolvido(s). Segedam. Inquérito (Processo Disciplinar) ou Procedimento Sumário”:    Produto/Serviço: atendimento ao cliente (denunciante-externo. Como fazer? 1.  Sociedade.  Público Interno. obedecendo ao devido processo legal. A Corregedoria/TCU mapeou da seguinte maneira o processo “Análise de Processo Administrativo Disciplinar: Sindicância. Clientes: PRINCIPAIS CLIENTES DISCRIMINAÇÃO Superior Hierárquico:  Ministro-Corregedor. as dimensões da qualidade.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 19 – Mapear os processos importantes O que é? O mapeamento dos processos importantes é fundamental. Equipe  Assessor do Ministro-Corregedor. doutrina. 5.  Comissão de Sindicância ou de Processo Disciplinar. Identificar o objetivo Identificar os produtos (ou serviços) Identificar o gerente Identificar os clientes (superior hierárquico. usuários e equipe) Identificar as necessidades dos clientes Identificar as dimensões da qualidade relacionadas a cada necessidade Definir os Itens de Controle da Qualidade (ICQ) Notas: 1. o produto (ou serviço). Objetivo do processo: atender o interessado. os clientes e suas necessidades. bem como na revisão do texto).  AFCE’s (auxílio na pesquisa de legislação.  TFCE’s (digitação e elaboração de gráficos e planilhas). 3. representante-interno ou Unidade Interessada: Presidência. a Unidade deve identificar o objetivo. 6. Por isso. jurisprudência. Usuários  Representante ou Denunciante.

 Que o produto/serviço oferecido seja coerente com os valores éticos e morais. justiça. bem como seja adequado aos valores institucionais (eqüidade. justiça. bem como seja.  Que seja observada.  Ser ouvido (Moral).).Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública  Necessidades dos Clientes e Dimensões da Qualidade NECESSIDADES DOS CLIENTES/DIMENSÕES DA QUALIDADE  Que o atendimento obedeça aos prazos legais e demais normas internas vigentes e aplicáveis à espécie.  Receber salário compatível. clareza. a doutrina e a jurisprudência predominantes sobre o assunto versado. CLIENTES Superior Hierárquico Usuário Equipe Página 59 . imparcialidade etc.  Que o atendimento obedeça aos prazos legais e demais normas internas vigentes e aplicáveis à espécie.  Que a proposta enseje segurança jurídica. imparcialidade etc.  Que o produto/serviço proposto observe requisitos formais desejáveis: objetividade. concisão etc. adequado aos valores institucionais (eqüidade.  Que o produto/serviço apresentado observe os princípios da economia processual e da racionalidade administrativa.).  Que o produto/serviço oferecido seja coerente com os valores éticos e morais.  Que seja mantido o sigilo em todos os procedimentos correlacionados ao processo.  Que seja mantido o sigilo em todos os procedimentos correlacionados ao processo.  Estar satisfeito com o trabalho (Moral). além da legislação.

pareceres ou votos apresentados Nº de processos que observaram a doutrina e a jurisprudência predominantes/ Nº total de processos apreciados Nº de ocorrências/ Nº total de processos apreciados Nº de processos que observou o princípio da segurança jurídica/ Nº total de processos apreciados Nº de processos que observou os valores éticos. pareceres ou votos apresentados Necessidades dos Dimensões da clientes qualidade  Cumprimento dos Atendimento prazos legais ou acordados com o cliente  Aderência à norma  Observância da doutrina e da jurisprudência predominantes  Preservação do sigilo  Segurança jurídica  Coerência com os valores éticos. Dimensões da Qualidade e Itens de Controle da Qualidade: Itens de controle da qualidade (icq) Índice de atendimento ou índice de processos no prazo – índice de qualidade (ou índice de processos em atraso – índice da não-qualidade2) Índice de aderência à norma Fórmula do icq (%) Nº de despachos. o numerador e denominador da fórmula deverão ser invertidos. Página 60 . pareceres ou votos apresentados no prazo/ Nº total de despachos. concisão etc. morais e institucionais/ Nº total de processos apreciados Custo total por processo apreciado Custo Índice do custo por processo Qualidade intrínseca Índice de retrabalho Nº de correções/adaptações efetuadas por trabalho produzido Moral Moral Índice de acatamento a sugestões Índice de absenteísmo Nº de sugestões acatadas/ Nº de sugestões apresentadas Nº de faltas justificadas/ Total de presenças Nº de faltas não-justificadas/ Total de faltas 2 No caso do estabelecimento dos Índices de Não-Qualidade. clareza.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública  Necessidades dos Clientes.  Participação da equipe (ser ouvida)  Satisfação com o trabalho Qualidade intrínseca Qualidade intrínseca Ética Segurança Índice de observância da doutrina e da jurisprudência predominantes Índice de reclamações Índice de segurança jurídica Índice de atendimento a valores Ética Nº de despachos. pareceres ou votos aderidos à norma/ Nº total de despachos. objetividade. morais e institucionais  Observância da economia processual e da racionalidade administrativa  Atendimento a requisitos formais desejáveis: correção.

O Setor de Arrecadação de uma Secretaria Municipal de Finanças mapeou da seguinte maneira o processo “Atender o contribuinte”:  Serviço: atendimento ao contribuinte  Objetivo do processo: Atender de forma rápida e precisa a população que procura o Setor de Arrecadação. promoções. cursos. elogios/ Período considerado Nº de acidentes no trabalho/ Nº de horas ou dias trabalhados Índice de satisfação Clima organizacional Índice de licença-médica  Reconhecim Moral ento do trabalho Segurança no Segurança trabalho Índice de motivação  Índice de acidentes no trabalho 2. exoneração ou demissão/ Período considerado Resultado de pesquisa de satisfação Resultado de pesquisa de clima organizacional Nº de dias de afastamento médico/ Período considerado Nº de benefícios concedidos. seminários. aumento salarial.  Clientes: CLIENTE Superior Hierárquico: Usuários Equipe DISCRIMINAÇÃO         Secretário de Finanças Demais Secretarias Municipais População em geral Chefe da Seção de Arrecadação Chefe da Seção do INCRA Chefe da Seção de Cobrança Escriturários Secretárias Página 61 .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Necessidades dos clientes Dimensões da qualidade Itens de controle da qualidade (icq) Índice de rotatividade (interna/externa) Fórmula do icq (%) Nº de alterações de lotação/ Período considerado Nº de pedidos de dispensa.

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública  Necessidades dos Clientes e Dimensões da Qualidade Necessidades dos clientes/dimensões da qualidade Que o atendimento seja rápido Que seja mantido o sigilo das informações prestadas Que o custo operacional seja adequado (conforme orçado) Que o atendimento seja preciso Que o atendimento seja rápido Que seja mantido sigilo das informações prestadas Ser ouvido (Moral) Estar satisfeito com o trabalho (Moral) Receber salário compatível Cliente Superior Hierárquico Usuário Equipe           Itens de Controle da Qualidade Itens de controle da qualidade (icq) % de entrevistados que consideraram atendimento rápido Índice de reclamações Necessidades/ Dimensões da qualidade Que o atendimento seja rápido (atendimento) Que seja mantido o sigilo das informações prestadas (ética) Que sejam prestadas informações precisas (atendimento) Ser ouvido (moral) Estar satisfeito com o trabalho (absenteísmo) Que o custo operacional seja adequado (custo) % de entrevistados que consideraram as informações precisas Sugestões por pessoa da equipe Índice de falta Custo global com a prestação do serviço por mês Página 62 .

clientes (superior hierárquico. dimensões da qualidade e Itens de Controle da Qualidade: Unidade: ______________________ processo: ______________________ serviço/produto: ________________________________________ Clientes 1. identificando seu objetivo. necessidades dos clientes.Equipe: Página 63 . Superiores Hierárquicos: Necessidades/ Expectativas dos clientes Dimensões da qualidade Itens de controle da qualidade (icq) 2. produto/serviço.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 9 . usuários e equipe).Mapeie o processo mais importante da Unidade de Gerenciamento. gerente.Usuários: 3.

Estabelecer a fórmula dos ICQ. Definir a prioridade dos ICQ. 5. Definir metas para os ICQ.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 20 – Realizar ajustes imediatos nas relações entre a UG e os fornecedores e a UG e seus clientes O que é? Conhecidas as necessidades dos clientes e definidos os ICQ’s. também. 4. 2. metas e prazos propostos. Identificar a posição atual do processo. 3. a situação atual do processo. Página 64 . É necessário. 21 – Estabelecer metas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ) O que é? Com o objetivo de aprimorar os produtos/serviços. Definir prazos para as metas. ajustar as relações da Unidade com os fornecedores para que os insumos atendam aos requisitos necessários à satisfação dos clientes. a Unidade deve estabelecer com relação a cada ICQ: fórmula e prioridade dos ICQ. a Unidade deve realizar ajustes imediatos para adequar o produto ou serviço aos requisitos dos clientes. Como fazer? 1.

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Notas: 1. Exemplos de definição de meta de ICQ na dimensão atendimento: Dimensão da qualidade Atendimento Item de controle da qualidade Índice de Processos Instruídos com Proposta de Mérito dentro do Prazo Legal Índice de satisfação dos contribuintes de IPTU por ano Fórmula (%) Nº de Processos Instruídos com Proposta de Mérito dentro do Prazo Legal/ Total de Processos Instruídos Nº de contribuintes que aprovaram o atendimento/ Total de contribuintes entrevistados Situação atual 60 % Prioridade 1 Meta 80 % Prazo Dezembro/2000 A1 40% de aprovação 80% de aprovação Dezembro/1999 2. Exemplos de definição de metas de ICQ na dimensão qualidade intrínseca: Dimensão da qualidade Qualidade Intrínseca Item de controle da qualidade Índice de Retrabalho Fórmula (%) Nº de correções ou adaptações realizadas por Instrução/Parecer/Relatório/Voto Número de carnês emitidos incorretamente / Total de carnês emitidos Situação atual 5 Prioridade 1 Meta 2 Prazo Dezembro/2000 Número total de carnês de IPTU emitidos incorretamente por ano A1 70% 10% Até Dezembro/1999 Página 65 .

diligência in Fiscalização loco) Custo Custo global com combustível por mês A3 Valor global gasto com combustível por mês Situação atual R$ xxxxxxx Meta Reduzir em 20 % o Custo por Atividade realizada Reduzir em 30% Prazo Dezembro/2000 R$5 mil Até dezembro 1999 4.0 acidentes Até julho de 1997 dependências do Setor (UG) por mês tes por mês por mês Página 66 .Exemplos de definição de meta de ICQ na dimensão custo: Dimensão Item de controle da Fórmula da Prioridade qualidade (%) qualidade Índice de Custo por 1 R$ / Processo ou Atividade de fiscalização realizada Atividade de (inspeção.º de acidentes com veículos oficiais por período considerado Situação atual Prioridade 3 Meta Prazo Até dezembro de 1999 Até dezembro de 1999 5 acidentes 0 acidente por ano por ano A4 N.Exemplos de definição de metas de ICQ na dimensão segurança: Dimensão Item de controle da da qualidade qualidade Segurança Índice de acidentes com veículos oficiais Índice de acidentes pessoais Índice de acidentes pessoais Fórmula (%) N. auditoria.º de acidentes pessoais nas 5 aciden.º de acidentes pessoais nas 2 acidentes 0 acidente dependências do Setor (UG) por mês por mês por mês Segurança A4 N.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 3.

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 5. Um exemplo de definição de meta de ICQ na dimensão moral pode ser: Dimensão da qualidade Moral Item De controle da qualidade Índice de faltas (Absenteís-mo) Situação atual 05 faltas mensais por membro da equipe Prioridade A5 Fórmula N.º total de faltas (de membros da equipe) na escola Meta Prazo 02 faltas Até dezembro de mensais por 1997 membro da equipe Página 67 .º mensal de faltas (de membros da equipe) não justificadas N.

meta e prazo na figura abaixo. situação atual. item de controle da qualidade. prioridade. fórmula.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 10 .Preencha os dados referentes à dimensão da qualidade. Dimensão da qualidade Item De controle da qualidade Situação Atual Prioridade Fórmula Meta Prazo Página 68 .

material informativo e ambiente Método de trabalho Cidadão Funcionário Alto índice de insatisfação do cidadão com o atendimento no setor de arrecadação “Arranjo espacial” Material informativo Ambiente Item de Controle (efeito) Itens de verificação (meios) Página 69 . cidadão. Definir o ICQ (efeito) 2.1 mostra as possíveis causas (IVQ) para o efeito (ICQ) índice de insatisfação do cidadão com o atendimento no Setor de Arrecadação: método de trabalho.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 22 – Identificar os Itens de Verificação da Qualidade (IVQ) O que é?: Os Itens de Verificação da Qualidade (IVQ) são as principais causas que afetam um determinado item de controle de um processo e que podem ser medidas e controladas. funcionário. Os IVQ tornam possível identificar as causas fundamentais dos problemas que impedem o gerente de atingir as metas fixadas para os ICQ. Definir os Itens de Verificação (meios ou causas) Como fazer: A Figura 9. Processo: 1. “lay-out”.

Selecione um ICQ e identifique os Itens de Verificação da Qualidade à ele relacionados. ITENS DE VERIFICAÇÃO DA QUALIDADE (IVQ) ITEM DE CONTROLE (ICQ) Página 70 .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 11 .

cada funcionário tem condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. É o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 23 . Elaborar o Procedimento Operacional Padrão 3.Padronizar cada processo importante O que é? Padronizar os processo importantes é fundamental. Processo: 1. Desenhar o fluxograma do processo 2. Página 71 . Identificar o responsável pelo processo Apresentamos abaixo dois modelos de elaboração do Procedimento Operacional Padrão. pois sem padronização não existe gerenciamento. Assim. O padrão é o instrumento básico do Gerenciamento da Rotina.

........º da revisão Nome da Tarefa: Preencher com o nome da tarefa Responsável: Colocar o nome dor responsável pela tarefa Material utilizado Colocar Citar material utilizado quantidade Atividades críticas Relato simples e ordenado da seqüência de atividades Manuseio de material Mencionar cuidados necessários no manuseio do material Resultados esperados O que deve ser obtido com a execução da Tarefa....../...... Ações corretivas Problemas que podem ocorrer ...././.. Citar número do PO e a n./... Página 72 ..Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Processo do Modelo 1: Unidade: Citar nome da PROCEDIMENTO Unidade gerencial OPERACIONAL PO F .... Citar dia/mês/ano Revisão N.............../..º da folha Estabelecido em: .º: citar n....... Mencionar dia/mês/ano Revisado em: ................o que o executante da tarefa deve fazer Aprovação: __________ Executor __________ Executor __________ __________ __________ Executor Executor Chefe O POP deve ser assinado por executores e chefe imediato...

. ....... Como e quando? Condições que devem ser atendidas para que a Tarefa possa ser executada Atividade: 1... Resultado esperado: O que deve ser obtido com a execução da Tarefa Verificação e Ação? Anormalidades – Ação Problemas que podem ocorrer – O que o Executante da Tarefa deve fazer Página 73 ..........Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Processo do Modelo 2: ORGANIZAÇÃO: PROCEDIMENTO OPERACIOANAL PADRÃO O quê? Tarefa: Preencher com o nome da tarefa Onde? Local: Local onde será executada a Tarefa Quem? Cargo: Item de verificação? Cargo dos executantes da Tarefa Apenas 01 Cargo por Tarefa Condições necessárias:  ..... .. n ... Por que? Relato simples e ordenado da sequência de atividades....... 2.....  .

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Notas: O Departamento de Tesouro de uma Secretaria Municipal de Finanças desenhou as seguinte forma o fluxograma do processo “Analisar Receita” FLUXOGRAMA DO PROCESSO "ANALISAR RECEITA" INÍCIO CONFERIR AUTENTICAÇÕES ESTÃO CORRETAS? NÃO DEVOLVER DOCUMENTOS AO CAIXA SIM CLASSIFICAR VALORES ARRECADADOSl EFETUAR LANÇAMENTO DOS VALORES EMITIR RELATÓRIO ENCAMINHAR RELATÓRIO PARA SETOR DE CONTABILIDADE FIM Página 74 .

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 12 .Desenhe o fluxograma do principal processo da Unidade de Gerenciamento Processo: _____________________________________ Responsável: __________________________________ FLUXOGRAMA Página 75 .

..Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 13 ..../.. Ações corretivas Caso haja diferenças no relatório financeiro. Nome da Tarefa: ANALISAR RECEITA Responsável: auxiliar administrativo Material utilizado Computador 01 Máquina de datilografia 01 Máquina calculadora 01 Arquivos 02 Atividades críticas Estabelecido em: ...... Revisão n.../.Tarefa: Analisar Receita O Procedimento Operacional Padrão da tarefa “analisar receita” pode ser descrito como na Figura abaixo Secretaria de Finanças PROCEDIMENTO OPERACIONAL PO F ./.Utilize um dos formulários de Procedimento Operacional Padrão abaixo para padronizar a tarefa mais importante de um dos processos críticos da Unidade Básica de Gerenciamento......... Modelo 1 .........../............../.... faça revisão do processo. Aprovação: Executor Executor Executor Executor __________ __________ __________ __________ Chefe __________ Página 76 ... taxas e juros dos documentos recebidos Digite valores arrecadados no sistema Retire relatório do movimento de caixa Encaminhe relatório e documentos de arrecadação para o setor de contabilidade Repasse os documentos de arrecadação e empenhos ao setor de contabilidade Manuseio de material Resultados esperados Relatório 100% condizente com o movimento financeiro........º: Confira as autenticações Separe os impostos..... Revisado em: .......

../..Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Modelo 2 ......../../......º: Atividades críticas Manuseio de material Resultados esperados Ações Corretivas Aprovação: Executor __________ Executor __________ Executor __________ Executor __________ Chefe __________ Página 77 ........... Nome da Tarefa: Responsável: Material utilizado Estabelecido em: .....Tarefa: Embarque do passageiro O Procedimento Operacional Padrão da tarefa “Embarque de Passageiro” pode ser descrito como na Figura abaixo Unidade: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PO F ... Revisão N.............../../........... Revisado em: ..........

quando medir (WHEN). atendimento. Ela inclui as dimensões da qualidade (qualidade intrínseca. o que será medido (WHAT). custo. segurança. 2.1 abaixo): Página 78 . 4. a Unidade deve definir como será controlada a efetividade dos processos mediante a elaboração da Matriz da Qualidade. Definir dimensão da qualidade Definir o que medir (WHAT) Definir quem medirá (WHO) Definir quando medir (WHEN) Definir onde medir (WHERE) Definir por quê medir (WHY) Definir como medir (HOW) Como fazer: O Setor de Arrecadação de uma Secretaria Municipal de Finanças elaborou da seguinte maneira a Matriz da Qualidade para monitorar o processo “Atendimento à população” ( Figura 12. por que medir (WHY) e como medir (HOW). 7. 3. moral e ética) e os “5 W e 1 H”. 6. 5.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 24 – Adequar a estrutura. Processo: 1. A Matriz da Qualidade é utilizada para monitorar o resultado de um processo. quem deve medir (WHO). isto é. recursos e organização da Unidade de Gerenciamento O que é? Uma vez definidas as metas dos Itens de Controle da Qualidade. Em alguns casos é importante considera um “H” adicional: quanto custa (HOW MUCH) e um “W” adicional: quem paga (WHO PAYS).

Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Matriz da Qualidade (= Padrão para Controlar a Efetividade do Processo) Unidade: setor de arrecadação Dimensões da What qualidade O que medir Atendimento Índice de satisfação dos contribuintes do IPTU processo: atendimento aos contribuintes do iptu” Who When Where Quem medirá Quando medir Onde medir Auxiliar Anualmente Setor de administrativo Arrecadação Custo Segurança Moral Número total de carnês de IPTU emitidos incorretamente Custo global na emissão de carnês de IPTU Índice de acidentes pessoais Sugestões por pessoa da equipe da escola Auxiliar administrativo Anualmente Auxiliar administrativo Auxiliar administrativo Anualmente Mensalmente Chefe do Setor de Mensalmente Arrecadação Why Por quê medir Para verificar o grau de satisfação do contribuinte com o serviço de atendimento do Setor de Arrecadação Setor de Para verificar Arrecadação número de erros nos carnês de IPTU Setor de Garantir custo Arrecadação operacional adequado Setor de Para garantir a Arrecadação segurança dos servidores Sala do Chefe do Garantir Setor participação ativa dos servidores nas atividades do Setor How Como medir Verificar resultados da pesquisa de satisfação do cliente Verificar formulário de registro de casos de incorreção na emissão de carnês Analisar planilha de custos Verificar formulário de ocorrência de acidentes Verificar formulário de sugestões Página 79 .

UGB: ________________________________________________________ PROCESSO: ______________________________________ Dimensões da What Who When Where qualidade O que medir Quem medirá Quando medir Onde medir Why Por quê medir How Como medir Página 80 .Defina como pode ser controlada efetividade de um processo mediante a elaboração da Matriz da Qualidade (use formulário).Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exercício Prático 14 .

Página 81 . Elaborar Folha de Manual de Treinamento. Capacitar funcionários. Processo: 1. a Unidade poderá determinar se deve gerenciar para manter as metas de qualidade ou gerenciar para melhorar as metas da qualidade. 2. Processo: Gerenciando para manter: 1. Definir meta padrão. Gerenciar para manter ou gerenciar para melhorar O que é? Com base nos dados coletados. Elaborar Procedimento Operacional Padrão (POP) para atingir metas padrão. 2. e sua apresentação gráfica.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 25 – Capacitar funcionários O que é? É importante capacitar funcionários que atuam nos processos importantes da Unidade de Gerenciamento para que eles possam elaborar Procedimentos Operacionais Padrão (POP) e acompanhar o desempenho dos Itens de Controle da Qualidade (ICQ). 26 – Gerenciar a Efetividade do Processo O que é? Após a padronização dos principais processos e da capacitação dos funcionários é preciso gerenciar a efetividade dos processos por meio da coleta e processamento de dados. 28. 27. Comparar dados coletados com metas fixadas para os ICQ O que é? É preciso comparar os dados coletados com as metas fixadas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ) para verificar se o processo está sob controle e se ele é eficaz.

4. Gerenciando para melhorar: Identificar o problema Observar (reconhecimento das características do problema) Analisar (descoberta das causas principais) Elaborar o plano de ação (contramedidas às causas principais) Executar o plano de ação Verificar se a ação foi efetiva Padronizar para eliminar definitivamente as causas Concluir (revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro) Página 82 . Agir corretivamente. 5. Executar o POP. se necessário.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública 3. removendo o sintoma e atuando na causa. Verificar a efetividade do POP.

Belo Horizonte: UFMG e Fundação Cristiano Ottoni. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exemplo de Gerenciando para manter. 3ª edição. Página 83 . Rio de Janeiro: Bloch. 1994.. Vicente Falconi. Fonte: CAMPOS. p. 197.

Fonte: CAMPOS. 198. 1994. Vicente Falconi. Página 84 .Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exemplo de Gerenciando para melhorar. Belo Horizonte: UFMG e Fundação Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch. p. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 3ª edição.

1994. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Vicente Falconi.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Exemplo de Gerenciando para melhorar e para manter Fonte: CAMPOS. Página 85 . p. 3ª edição. Belo Horizonte: UFMG e Fundação Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch. 199.

195. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: UFMG e Fundação Cristiano Ottoni. p. Rio de Janeiro: Bloch. 1994. Vicente Falconi. 3ª edição.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública PDCA – Método de Controle de Processos Fonte: CAMPOS. Página 86 .

1994. p. 3ª edição. Vicente Falconi.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Conjugação dos ciclos de manutenção e melhoria que compõem o melhoramento contínuo Fonte: CAMPOS. Página 87 . Rio de Janeiro: Bloch. Belo Horizonte: UFMG e Fundação Cristiano Ottoni. 200. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.

Resultados esperados Água potável em quantidade e qualidade satisfatórias disponível Uso sustentado pela população residente no município X da água potável nas atividades  Clientes usuários   População residente no município X e no seu entorno Indicadores (outcomes)   % de potabilidade e uso atingido relativamente ao previsto N. tratamento e uso viável de água  Indicadores (outputs)    Número de fontes de água do município com potencial para dessalinização identificadas Instalações físicas construídas % das fontes identificadas dessalinizadas  Metas de desempenho      Até maio de 2001. Período: Março/2001 – Dez.Construindo Indicadores no Processo de Elaboração.Curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administração Pública Módulo III . 100% das fontes de água do município com potencial para dessanilização identificadas Até dezembro de 2002. Acompanhamento e Análise de Projetos 29 – Projeto de Dessanilização O que é Trata-se de um projeto que visa dessalinizar e tratar fontes de água não-potável com potencial para uso adequado.º de habitantes e % da população beneficiada  Atividades/Módulos   Identificar fontes de água potenciais à dessalinização para acesso e uso sustentado Viabilizar infra-estrutura adequada de implantação. 100% das instalações necessárias construídas: 30% no primeiro ano do projeto (2000) 30% no segundo ano do projeto (2001) 40% no terceiro ano do projeto (2002) Página 88 . 2006.

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