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TABLA DE CONTENIDO

1 GUÍA METODOLOGICA .......................................................................................... 34
2 PRESENTACIÓN DOCUMENTO METODOLÓGICO ........................................................... 45
2.1.1 Objetivo General De La Comisión Distrital De Sistemas ....................................... 45
2.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 45
2.1.3 Conformación ......................................................................................... 56
2.1.4 Funciones .............................................................................................. 56
2.2 NORMATIVIDAD 67
3 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA GENERAL ............................................................ 78
3.1 OBJETIVO 78
3.2 ALCANCE 78
3.3 DEFINICIONES 78
4 DESARROLLO DE LA GUÍA METODOLÓGICA ............................................................... 89
4.1 Introducción 89
4.2 CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO 89
4.2.1 Que Es Un Proyecto .................................................................................. 89
4.2.2 Alcance De Un Proyecto ............................................................................ 910
4.2.3 Presupuesto .......................................................................................... 910
4.2.4 Cronograma .......................................................................................... 910
4.2.5 Calidad .............................................................................................. 1011
4.2.6 Manejo De Restricciones ......................................................................... 1011
4.3 procesos de la gerencia de proyectos 1112
4.4 Proceso de iniciación 1112
4.4.1 PREGUNTAS DEL PROCESO DE INICIACIÓN ..................................................... 1213
4.5 Proceso de PLANIFICACIÓN 1213
4.5.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .............................. 1516
4.5.2 RECOPILAR REQUISITOS .......................................................................... 1617
4.5.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE ........................................................................ 1819
4.5.4 CREAR LA ESTRUCTURA DETALLADA DEL PROYECTO (EDT - WBS) ........................ 1819
4.5.5 DEFINIR LA ACTIVIDADES ......................................................................... 1920
4.5.6 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES .................................................................. 1920
4.5.7 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ................................................ 2223
4.5.8 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA ................................................................ 2324
4.5.9 ESTIMACIÓN DE COSTOS Y DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO ........................... 2425
4.5.10 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ................................................................. 2526
4.5.11 PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO ....................................................... 2627
4.5.12 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES .................................................... 2829
4.5.13 PLANIFICACIÓN DEL RIESGO ..................................................................... 3031
4.5.14 PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES ........................................................ 3334
4.5.15 PREGUNTAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ............................................... 3435
4.6 PROCESOS DE EJECUCIÓN 3637
4.6.1 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ....................................... 3738
4.6.2 REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ................................................... 3839
4.6.3 ADQUIRIR, DESARROLLAR Y DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO .......................... 3839
4.6.4 DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN .................................................................... 3940





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4.6.5 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS ...................................... 3940
4.6.6 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES .................................................................. 3940
4.6.7 PREGUNTAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN .................................................... 4142
4.7 PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 4142
4.7.1 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................. 4344
4.7.2 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ............................................ 4445
4.7.3 VERIFICAR Y CONTROLAR EL ALCANCE ........................................................ 4445
4.7.4 CONTROLAR EL CRONOGRAMA .................................................................. 4546
4.7.5 CONTROLAR LOS COSTOS ........................................................................ 4546
4.7.6 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD ............................................................ 4546
4.7.7 INFORMAR EL DESEMPEÑO ....................................................................... 4647
4.7.8 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS .................................................... 4647
4.7.9 ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES .............................................................. 4748
4.7.10 PREGUNTAS DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL .................................. 4748
4.8 PROCESOS DE CIERRE 4849
4.8.1 CERRAR PROYECTO O FASE ...................................................................... 4950
4.8.2 CERRAR LAS ADQUISICIONES ..................................................................... 4950
4.8.3 PREGUNTAS DEL PROCESO DE CIERRE ......................................................... 5051
5 ANEXOS ........................................................................................................ 5152
5.1 FOR-001-Acta_de_inicio 5152
5.2 FOR-002-registro_interesados 5657
5.2.1 Información de Localización .................................................................... 5657
5.2.2 Información de Evaluación ...................................................................... 5657
5.2.3 Definiciones ........................................................................................ 5758
5.3 FOR-003_Plan_direccion_de_proyectos 5960
5.4 FOR-004-Identificación_de_requisitos (SRS) 5960
5.5 FOR-005-DOCUMENTO DE ALCANCE 6061
5.6 FOR-006-Estimación de recursos 6061
5.7 FOR-007-Plan de comunicaciones 6162
5.8 ANEXO 2 - Método del camino crítico 6263
5.8.1 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM ............................................................... 6263
5.8.2 METODOLOGÍA ..................................................................................... 6364
5.8.3 Definición del Proyecto .......................................................................... 6465
5.8.4 Lista de Actividades .............................................................................. 6465
5.8.5 Matriz de Secuencias ............................................................................. 6465
5.8.6 Matriz de Tiempos ................................................................................ 6667
5.8.7 Red de Actividades ................................................................................ 6768
5.8.8 Procedimiento Para Trazar la Red Medida .................................................... 6970
5.8.9 Costos y Pendientes ............................................................................... 7374
5.8.10 Compresión de la Red ............................................................................ 7576
5.8.11 Limitaciones de Tiempo .......................................................................... 7576
5.8.12 Limitaciones de Recursos ........................................................................ 7576
5.8.13 Limitaciones Económicas ........................................................................ 7677
5.8.14 Matriz de Elasticidad ............................................................................. 7879
5.8.15 Probabilidades de Retraso ....................................................................... 8485
5.8.16 Graficas PERT ...................................................................................... 8485
5.9 Bibliografía 8687






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1 GUÍA METODOLOGICA

Esta guía metodológica sintetiza en un único documento todas las recomendaciones, sugerencias, demás
instrumentos generados a través de:

- Recopilación de información de Gerenciamiento de Proyectos.
- Información del PMBOK cuarta edición.
- Análisis de información de Gerenciamiento de Proyectos.
- Necesidades identificadas de la Comisión Distrital de Sistemas

El documento metodológico que se presenta a continuación pretende contribuir para que las instancias
responsables de la Comisión Distrital de Sistemas como organismo rector de las políticas y estrategias a
nivel de tecnología informática y de comunicaciones adopten esta guía en cada uno de los procesos
correspondientes a las buenas prácticas establecidas por PMI (), en todas las entidades del Distrito Capital
que apoyen el SDI (Sistema Distrital de Información).
Asimismo se incluye en ésta guía algunos formatos e instructivos que permiten ser adaptados según las
necesidades de las entidades del Distrito Capital, a fin de entregar información de una manera clara y
precisa






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2 PRESENTACIÓN DOCUMENTO METODOLÓGICO

La Comisión Distrital de Sistemas es el organismo rector de las políticas y estrategias que a nivel de
tecnología informática y de comunicaciones se adopten en todas las entidades del Distrito Capital y tiene
como objetivo fundamental el diseño y la implementación del Sistema Distrital de Información, SDI.
Acuerdo 57 de 2002.

La Comisión Distrital de Sistemas respecto a la Estrategia de Gobierno en Línea tendrá como objetivo, en
los términos del Decreto Nacional 1151 de 2008, contribuir con la construcción de un Estado más eficiente,
más transparente y participativo, y que preste mejores servicios a los ciudadanos y a las empresas, a
través del aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, tal como es parte de
su objeto desde el Acuerdo 57 de 2002.

Para el efecto, la Comisión tendrá como objetivo adoptar, estructurar, consolidar, coordinar, orientar,
divulgar y realizar el seguimiento de la Estrategia Distrital de "Gobierno en Línea", conforme a la
normatividad vigente.

La estrategia de "Gobierno en Línea" propenderá por la reducción de los costos, trámites, procesos y
procedimientos para la Administración Pública y sus administrados; así como para la consecución de
objetivos de desarrollo social, fortalecimiento institucional, gobernabilidad y competitividad.

Por lo anterior, es indispensable contar con un documento metodológico que apoye las actividades
correspondientes a la implementación de buenas prácticas y desarrollo de los proyectos a ejecutar por
cada una de las entidades Distritales en el marco de la Estrategia Distrital de “Gobierno en Línea”.

2.1.1 Objetivo General De La Comisión Distrital De Sistemas

La Comisión Distrital de Sistemas es el organismo rector de las políticas y estrategias que a nivel de
tecnología informática y de comunicaciones se adopten en todas las entidades del Distrito Capital y el
asesor técnico de la Administración Distrital para el tema. El Objetivo de la Comisión Distrital de Sistemas
es el Diseño e implementación del Sistema Distrital de Información – SDI, el cual está integrado por el
conjunto de políticas, estrategias, metodologías, procedimientos, bases de datos, plataformas
tecnológicas y sistemas de información que determine la Comisión Distrital de Sistemas, que deben
aportar tanto las entidades del sector central como del descentralizado, las empresas sociales,
industriales y comerciales del Estado, la veeduría Distrital, instituciones educativas oficiales del orden
Distrital y los fondos de desarrollo local. Así mismo, puede hacer parte del sistema el Concejo de Bogotá,
la Personería Distrital, la Contraloría Distrital y la Universidad Distrital, sin perjuicio de su autonomía
administrativa y presupuestal

2.1.2 Objetivos Específicos

Son objetivos de la Comisión Distrital de Sistemas:
- Promover el uso y aprovechamiento de la informática y de las comunicaciones en la
Administración Distrital, como herramienta para la competitividad y la eficiencia en la prestación
de los servicios a su cargo.
- Velar por el mejoramiento en la relación costo beneficio de los proyectos informáticos y de
comunicaciones en el Distrito Capital.





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- Promover la modernización de la tecnología informática y de comunicaciones de la Administración
Distrital para la provisión de servicios más ágiles y transparentes.
- Promover la colaboración entre las entidades Distritales para compartir recursos y servicios de
tecnología informática y de comunicaciones.

2.1.3 Conformación
Según el Acuerdo 57 de 2002, La Comisión Distrital de Sistemas será presidida por el Alcalde Mayor o su
delegado y estará integrada por los directores o jefes del área informática de las siguientes entidades del
Distrito Capital:
- Secretaría General de la Alcaldía Mayor
- Secretaría de Hacienda Distrital
- Secretaría de Gobierno Distrital
- Secretaría de Educación Distrital
- Secretaría de Salud Distrital
- Departamento Administrativo de Planeación Distrital
- Departamento Administrativo de Catastro Distrital
- Veeduría Distrital
- Un representante de las empresas de servicios públicos Distritales.
- Un representante de las entidades descentralizadas del Distrito Capital.
Los órganos de control, los entes universitarios autónomos podrán integrar la Comisión, sin perjuicio de su
autonomía administrativa y presupuestal.


2.1.4 Funciones

Son funciones de la Comisión Distrital de Sistemas:
2.1.4.1 En Materia De Coordinación De La Gestión Informática Y De Comunicaciones De Las
Entidades Del Distrito Capital
- Crear y liderar mecanismos de difusión e intercambio de conocimientos y experiencias en materia
informática y de comunicaciones entre las entidades del Distrito Capital.
- Dar lineamientos en la armonización de políticas y estrategias informáticas y de comunicaciones
entre la administración distrital y otras instancias territoriales, nacionales e internacionales.
- Promover el conocimiento de la existencia, disponibilidad y medios de acceso a la información de
las entidades del Distrito Capital.
- Construir y mantener actualizada la información sobre los bienes, recursos, proyectos, planes y
servicios informáticos y de comunicaciones de las entidades Distritales y facilitar su uso
estratégico.
2.1.4.2 En El Área De Políticas Y Estándares Informáticos Y De Comunicaciones
- Establecer políticas y estándares para lograr el desarrollo armónico y coordinado de la informática
y las comunicaciones de las entidades del Distrito Capital y verificar su cumplimiento.





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- Fijar estándares para la normalización de los datos y el intercambio de información y servicios
entre entidades distritales y entre éstas y la ciudadanía.
- Revisar las tendencias internacionales sobre modelos organizacionales para la coordinación de la
informática gubernamental y proponer esquemas modernos para el Distrito.
- Definir y fijar estándares para promover la integración, cooperación, optimización y
racionalización de los recursos informáticos y de comunicaciones.
- Definir y fijar los criterios mínimos para que la tecnología que se adquiera o desarrolle se pueda
interconectar, con miras a lograr la intercomunicación de las entidades distritales.
2.1.4.3 De Apoyo A La Formulación Y Desarrollo De Proyectos Informáticos Y De Comunicaciones
- Asesorar técnicamente, cuando lo considere necesario, la planeación, ejecución y el seguimiento
de proyectos o componentes de proyectos informáticos y de comunicaciones de las entidades
distritales.
- Diseñar y coordinar las estrategias de servicios de información al ciudadano en el Distrito Capital.
- Evaluar la viabilidad y conveniencia de los proyectos informáticos y de comunicaciones de impacto
interinstitucional y la pertinencia de su ejecución, previa a la inscripción de los mismos ante el
Departamento Administrativo de Planeación Distrital.
- Coordinar y asesorar a las entidades en la formulación de los proyectos informáticos y de
comunicaciones de impacto interinstitucional con el fin de asignarles una denominación única y
genérica en la inscripción y registro del proyecto en el Banco de Programas y Proyectos ante el
Departamento Administrativo de Planeación o quien haga sus veces, que deberá ser utilizada por
las entidades Distritales involucradas, y recomendar la ejecución total o parcial del proyecto por
una sola entidad con el fin de obtener economías de escala. Ver la Directiva Alcalde Mayor 2 de
2002
- Investigar, evaluar, proponer y generar espacios para el aprovechamiento de nuevas soluciones
tecnológicas en las entidades.
- Promover la trasferencia de tecnología entre entidades distritales.
- Promover estrategias de vinculación de las comunidades científicas y académicas, el sector
privado, otros gobiernos y la ciudadanía en los servicios de información de la Administración
Distrital.
2.2 NORMATIVIDAD

Marco normativo para el Distrito Capital en el marco del proyecto de Ciudad Digital:
- Decreto 680 de 2001, por el cual se modifica la Comisión Distrital de Sistemas –CDS.
- Acuerdo 057 de 2002, Por el cual se dictan disposiciones generales para la implementación del
Sistema Distrital de Información -SDI- y se organiza la Comisión Distrital de Sistemas.
- Decreto 397 de 2002: Delega en el Secretario General de la Alcaldía Mayor de Bogotá las
atribuciones conferidas al Alcalde Mayor en el Acuerdo 57 de 2002 como presidente de la Comisión
Distrital de Sistemas, y las demás funciones que se requieran en el ejercicio de esta atribución.
- Resolución Número 001 de 2003: Por la cual se establece el reglamento interno de la Comisión
Distrital de Sistemas.
- Acuerdo 130 de 2004: Por medio del cual se establece la infraestructura integrada de datos
espaciales para el Distrito Capital y se dictan otras disposiciones.
- Directiva 05 de 2005: Por medio de la cual se adoptan las Políticas Generales de Tecnología de
Información y Comunicaciones aplicables al Distrito Capital.







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3 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA GENERAL


3.1 OBJETIVO

Presentar los lineamientos básicos que orienten a las Entidades del Distrito en la implementación de
normas, métodos, procesos y prácticas establecidas por la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) Cuarta edición, de una manera fácil y ordenada, garantizando que todos los
esfuerzos requeridos en el desarrollo e implementación de proyectos de IT en el Distrito Capital se
concentren en la consecución de los objetivos propuestos, entregando el servicio y producto esperado a
través del equilibrio entre: alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgos.

3.2 ALCANCE

Esta guía responde a las necesidades de la Comisión Distrital de Sistemas del Distrito Capital con el
propósito de contar con normas establecidas y políticas que orienten el desarrollo de proyectos de IT
enmarcados en la implementación de los procesos establecidos por el PMBOK Cuarta Edición. A través de
un lenguaje sencillo y práctico este documento busca hacer entrega de los pasos necesarios a realizar en
cada uno de los procesos así como las áreas de conocimiento que enmarcan el buen desarrollo y ejecución
de los proyectos. Cada uno de los procesos planteados serán descritos y representados de tal forma que el
lector cuente con un instructivo que guie paso a paso las actividades necesarias a ejecutar para el buen
desarrollo de su proyecto.

Está guía incluye los procedimientos y formatos necesarios para el cumplimiento de cada una de los
procesos. Todos los procedimientos establecidos en esta guía no necesariamente deben ser aplicados de
manera obligatoria para todos los proyectos emprendidos por las diferentes entidades del Distrito Capital,
si no que deberán ser consideradas según la unicidad del proyecto y las características del mismo,
teniendo en cuenta en todo proyecto tiene una dinámica diferente y que su desarrollo dependerá del
alcance, riesgo, presupuesto y producto o servicio esperado.

Adicionalmente esta guía ha contemplado como insumo la GUÍA DE PASOS A SEGUIR PARA UTILIZAR LA
METODOLOGIA DE GERENCIA DE PROYECTOS” de octubre de 2008.

3.3 DEFINICIONES

- Involucrados (Stakeholders): personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto,
tienen intereses en el mismo e influyen positiva o negativamente en el.
- Caso de negocio: proporciona la información necesaria desde una perspectiva comercial para
determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida.
- Procesos: Conjunto de actividades que contienen información de entrada y salida, responden a un
evento y tienen una retroalimentación. Las características fundamentales son: medibles,
responden a eventos específicos, buscan la satisfacción del cliente y se retroalimentan.
- Reglas de negocio: definen y controlan la estructura, el funcionamiento y la estrategia de una
organización. Las reglas de negocios pueden estar formalmente definidas en manuales de
procedimiento, contratos o acuerdos, o bien pueden existir como conocimiento o experiencia que
tienen los empleados. Las reglas de negocios son dinámicas, están sujetas a cambios en el tiempo
y pueden encontrarse en todo tipo de aplicaciones.
- Criterio de aceptación: los criterios de aceptación del producto están definidos y acordados
durante el proceso de: Iniciación del Proyecto, y deben ser capturados en el el documento de





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identificación de requerimientos o en el Plan de aceptación del Producto y/o servicio, el criterio
puede ser expandido en mayor detalle cuando las pruebas especificas revisadas puedan ser
identificadas.
- Supuestos: premisas son factores que, para los propósitos de la planificación, se consideran
verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración.
- PERT(Program Evaluation and Review Technique): desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de
los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del
proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
- CPM (Crítical Path Method): método de ruta critica, es idéntico al PERT en concepto y
metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o
estocásticos.


4 DESARROLLO DE LA GUÍA METODOLÓGICA


4.1 INTRODUCCIÓN

El siguiente documento presenta el enfoque requerido por la Comisión Distrital de Sistemas en el marco
del desarrollo del proyecto de Gobierno Electrónico para el desarrollo e implementación de proyectos del
Distrito Capital. Está guía presenta una introducción a los conceptos clave en el ámbito de la dirección de
proyectos y permite al lector familiarizarse con los términos y conceptos utilizados por los profesionales
especializados en esta materia.

Parte del éxito de implementar una metodología de manera eficiente en una institución, está en la
normalización de los procedimientos que se utilizan y en la identificación del personal hacia ellos.

Este documento pretende cumplir con el objetivo de generar y definir una serie de formatos estándar,
adecuados a la realidad del Distrito, que guíen de manera básica y sencilla en la administración de un
proyecto a través de las principales etapas de su desarrollo, saber:

- Iniciación,
- Planificación,
- Ejecución,
- Seguimiento y Control, y
- Cierre.


4.2 CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO

4.2.1 Que Es Un Proyecto

Un proyecto exitoso significa que se ha llevado a cabo a un costo igual o inferior que lo presupuestado, en
menor tiempo de lo previsto y que además ha superado las expectativas de todos los stakeholders





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(interesados en el proyecto). Pero en realidad muy pocos proyectos pueden lograr todas estas metas, lo
más común es que un proyecto concluya más tarde de lo previsto y que cueste más de lo presupuestado,
además de no haber solucionado las necesidades de los beneficiarios. El libro ”La guía de conocimiento en
gerencia de proyectos ” (The Guide to the Project Management Body of Knowledge) publicado por el
Instituto de Gerencia de Proyectos, PMI (por sus cifras en ingles) en el año 2000, más conocido como el
PMBOK, pronunciado “pimbok”, define un proyecto como “un esfuerzo temporal emprendido para crear un
producto o un servicio único. “ Utilizaremos esta definición para definir que es un proyecto:

- La primera característica de un proyecto es que sea temporal, es decir que tiene que completarse
en un tiempo determinado cuya duración puede variar entre un par de meses a un par de años,
siempre y cuando cumplan con el factor de que tengan un fin. El final del proyecto es definido a
veces por el donante, los beneficiarios, el presupuesto o el alcance del proyecto.
- La segunda característica es que un proyecto tiene un presupuesto para adquirir los recursos
necesarios para hacer el trabajo de proyecto: la gente, el equipo, materiales, todo lo necesario
para completar una tarea, producir un resultado y/o alcanzar un objetivo. El trabajo requerido
para lograr las actividades del proyecto es emprendido por el equipo de proyecto, mismo que se
guía con los planes detallados.
- La tercera característica es que un proyecto producirá un servicio o un producto único (el
resultado), mismo que generalmente es tangible y medible, cuyos factores fueron acordados por el
donante y los beneficiarios antes de que el proyecto comience. El servicio o el producto único es
el resultado de una lista de requisitos que definen el alcance, el marco de trabajo y el grado en el
cual el proyecto logrará resultados dados los factores de tiempo, fondos y calidad. Una forma de
visualizar el trabajo de un proyecto es considerar la relación entre el alcance, el cronograma, y el
presupuesto como una figura grafica de un triángulo, práctica que es conocida como `el triángulo
del proyecto' debido a la correlación cercana entre el tiempo, el dinero y el alcance. En este
triángulo, cada lado representa una de „los factores‟ en donde cualquier cambio a uno de los lados
causa un cambio en los otros lados. Por ejemplo, un cambio o un ajuste para reducir el
cronograma impactara en el alcance o el presupuesto.

4.2.2 Alcance De Un Proyecto

Alcance es lo que el proyecto intenta cumplir, incluye todo el trabajo necesario para producir los
resultados esperados del proyecto y los procesos utilizados para producirlos. El alcance es la razón y el
propósito del proyecto. El alcance es lo que esperan los beneficiarios, y los donantes del proyecto „nada
más y nada menos‟. Muchos de los problemas con el alcancé ocurren cuando se realizan actividades y
tareas que no estaban en incluidas el plan o en el presupuesto original, lo que lleva a un desfase
económico del proyecto.

4.2.3 Presupuesto

Presupuesto son los fondos aprobados para el proyecto incluyendo todos los gastos necesarios para
concluir el proyecto. En organizaciones de desarrollo, los gerentes de proyectos tienen que buscar un
equilibrio entre no gastar demasiado dinero y no gastar muy conservadoramente porque muchos proyectos
reciben fondos con contratos que incluyen cláusulas de `o utilizan los fondos o los pierden'. Cuando los
planes han sido mal ejecutados en términos de presupuesto, esto puede dar lugar a urgencias de última
hora para gastar los fondos asignados. Virtualmente en todos los proyectos, el presupuesto es el factor
más limitante ya que proyectos no pueden excederse en su presupuesto sin requerir acciones correctivas
inmediatas.

4.2.4 Cronograma






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Cronograma se define como el tiempo para terminar el proyecto. El tiempo es a menudo el descuido más
frecuente en la planificación de los proyectos de desarrollo. Esto se refleja en plazos excedidos e
incumplidos, actividades incompletas, y reportes atrasados para los donantes. El control apropiado del
cronograma requiere una identificación cuidadosa de las tareas necesarias, una valoración exacta de sus
duraciones, la secuencia en la cual las tareas van a ser realizadas, y la forma como se asignaran el
personal y otros recursos. Ejemplos del cronograma como limitante son: Si estamos construyendo una
escuela, el techo se debe acabar antes de la estación de lluvias; si estamos ofreciendo asistencia técnica a
los agricultores, los entrenamientos deben ser terminados antes del comienzo del ciclo agrícola.

4.2.5 Calidad

Calidad se define como la obtención de resultados esperados del proyecto según las expectativas de los
beneficiarios del proyecto, de los donantes y otros stakeholders. Calidad también quiere decir que se ha
cumplido con estándares asignados por mandato de los donantes, gobiernos locales (leyes y regulaciones),
o por estándares profesionales (tales como salud). La calidad no es necesariamente una limitante sino que
es el resultado de cumplir satisfactoriamente con lo planeado por el proyecto. Se puede decir que un
proyecto que concluye dentro del cronograma, presupuesto y alcance previstos cumple uno de los
requisitos básicos para lograr calidad, que se entiende como las necesidades y expectativas de los
donantes y beneficiarios hacia el proyecto.

4.2.6 Manejo De Restricciones

Cada proyecto tiene que manejar las cuatro restricciones básicas: alcance, cronograma y presupuesto y
calidad. El éxito de un proyecto depende de las habilidades y del conocimiento del gerente del proyecto
para tomar en consideración todas estas restricciones y poder desarrollar los planes y los procesos para
mantenerlos en balance. El manejo de las cuatro restricciones también implica negociaciones.

Todos los proyectos entran en ejecución usando estimaciones para establecer el cronograma y el
presupuesto de lograr un objetivo específico; por lo tanto, los proyectos se ejecutan en medio de muchas
incertidumbres y se exponen a muchos riesgos. Esto requiere de revisiones a los planes originales y a
negociaciones con los diversos stakeholders. Cambios en el ambiente social y natural retrasan un
proyecto, aumentan sus costos o reducen su alcance; esto obligue a los gerentes de proyectos a evaluar
sus alternativas y negociar con los donantes y los beneficiarios para implementar las modificaciones
necesarias.

La gerencia de proyectos es esencialmente el arte, ciencia y la habilidad requeridos para balancear los
factores de cronograma, presupuesto, y de alcance de los proyectos. El triángulo de proyectos ilustra el
proceso de balancear estos factores porque los tres lados del triángulo están conectados, y al cambiar un
lado del triángulo, esto afecta otros lados. Aquí algunos ejemplos del balance de los factores de los
proyectos:

- Cuando el cronograma requerido para terminar un proyecto disminuye, el proyecto podría
necesitar aumentar su presupuesto porque más recursos serian necesarios para hacer el mismo
trabajo en menos tiempo. Si el presupuesto no se puede aumentar (si el donante no aprueba el
incremento), el alcance tendría que reducirse porque los recursos disponibles no serán suficientes
para hacer todo el trabajo previsto en menos tiempo.

- Cuando el presupuesto del proyecto disminuye, el cronograma tendría que reducirse porque el
presupuesto no sería suficiente para pagar el personal originalmente planeado. Si el tiempo no
puede reducirse, la otra alternativa es reducir el alcance del proyecto porque con un presupuesto
disminuido no se podrá hacer todo el trabajo previsto en el tiempo planificado.





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- Cuando el alcance del proyecto aumenta, esto genera una necesidad de mayor tiempo y
presupuesto para completar el trabajo. Cuando el proyecto encuentra que mas trabajo es
necesario que lo originalmente presupuestado, esto debe notificarse inmediatamente al donante,
solicitándole aprobación para fondos adicionales antes de ejecutar el trabajo extra; de lo
contrario el proyecto terminaría con un déficit de presupuesto lo cual tendría un impacto en las
expectativas de los beneficiarios y de la organización a cargo del proyecto.

El elemento de calidad está en el centro del triángulo del proyecto y es afectado por cada lado del
triángulo. Cualquier cambio realizado en cualquier lado del triángulo tendrá un efecto en la calidad. La
calidad no es solo una restricción del triángulo; sino también, un resultado de como el gerente de
proyecto maneja el cronograma, presupuesto, y alcance. Por ejemplo, el proyecto puede encontrar
tiempo adicional que se puede dedicar a mejora la entrega de actividades del proyecto lo que incrementa
la calidad de las mismas. De otra manera el proyecto se puede ver en la necesidad de reducir los costos
del presupuesto lo que lleva a una reducción en el tiempo asignado a las actividades lo que resulta que la
calidad se disminuya.

Con un alcance reducido, puede haber pocas oportunidades de alcanzar un nivel de la calidad aceptable,
así que los resultados de baja calidad generalmente se originan en la necesidad de reducir los costos y
actividades planificadas. El cronograma, el presupuesto, el alcance y la calidad son cuatro elementos
esenciales de cualquier proyecto. Para tener éxito como gerente de proyecto, es necesario saber cómo
estos factores se aplican a sus proyectos.

4.3 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

A continuación se describen los procesos de la gerencia de proyectos:

4.4 PROCESO DE INICIACIÓN

Este proceso permite dar inicio a la transformación de una idea creativa de negocio, producto o servicio y
materializarla en un producto, resultado del desarrollo de uno o varios proyectos. Dada la característica
fundamental de los proyectos en cuanto a su temporalidad es importante tener en cuenta que algunas de
las ideas deberán ser desarrolladas como un conjunto de proyectos organizados de tal forma que el
desarrollo de los mismos redunde en el logro de los objetivos propuestos. Los procesos de iniciaci ón
buscan definir el alcance inicial y comprometer los recursos financieros iniciales. Identificando los
interesados internos y externos que estarán interactuando de una u otra manera en el desarrollo del
proyecto y que de ser administrados correctamente serán un apoyo fundamental en la ejecución e
implementación del proyecto futuro. Es importante tener en cuenta que solo cuando las pólizas del
contrato están legalizadas y el acta de inicio ha sido firmada se considera el proyecto aprobado.

Si aún no fue nombrado, se seleccionará el director del proyecto. Esta información se plasma en el acta de
constitución del proyecto y registro de interesados. Cuando el acta de constitución del proyecto recibe
aprobación, el proyecto se considera autorizado oficialmente.


ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
1. Desarrollar el acta
de inicio del
proyecto.
Desarrollar un documento
que autoriza formalmente
el proyecto o una fase del
mismo, y documentar los
-Ficha EBI
-Plan Contractual
-Proyecto de
Inversión
Acta de inicio del
proyecto. Formato
propuesto FOR-001-
Acta_de_inicio





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ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades
y expectativas de los
Interesados.
-Contrato
-Caso de negocio
2. Identificar a los
interesados.
Identificar a todas las
personas u organizaciones
que reciben el impacto
del proyecto, y en
documentar información
relevante relativa a sus
intereses, participación e
impacto en el éxito del
proyecto
Identificación de los
interesados del
proyecto internos y
externos. Formato
propuesto FOR-002-
registro_de_interesa
dos

4.4.1 PREGUNTAS DEL PROCESO DE INICIACIÓN

En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:

- ¿El contrato o acuerdo legal suscrito entre las partes se encuentra legalizado?
- ¿Las pólizas del contrato se encuentran vigentes?
- ¿El proyecto cuenta con el respaldo de los interesados?
- ¿Se han identificado claramente las personas o interesados qué reciben un impacto del proyecto?
- ¿Se han identificado la actitud (positiva, negativa o neutral) de los interesados frente al proyecto?

4.5 PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Este proceso incluye todos aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo,
definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de acción requerido para alcanzar dichos objetivos.
También conocido como: Procesos de Planeación.

Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del
proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza multidimensional de la dirección de
proyectos genera bucles de retroalimentación repetidos que permiten un análisis adicional. El equipo del
proyecto debe estimular la participación de todos los interesados pertinentes durante la planificación del
proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto.

Esta fase es la de mayor importancia para el proyecto, porque de acuerdo con la definición de proyecto,
se ejecutará algo que nunca antes se había realizado. La cantidad de planificación requerida en el
proyecto está en función directa con el alcance del proyecto y la medida en que la información provista
sea utilizada dentro del mismo.

El proceso de Planificación crea y mantiene un enfoque claro que permite conocer el rumbo a seguir por
cada uno de los involucrados y el equipo del proyecto para alcanzarlos objetivos del mismo. Definir el
rumbo, no es una tarea fácil, depende de las habilidades y capacidades del Gerente designado y del
equipo del proyecto, cada uno de los planes subsiguientes necesarios a desarrollar permiten definir la
directriz necesaria y el cómo realizar cada una de las actividades en busca del logro del objetivo
propuesto. Cada una de las salidas de estos procesos son debidamente documentadas y será necesario
contar con herramientas que permitan definir las variaciones y control de versiones dentro de la





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planificación a fin de lograr una retroalimentación permanente y ajustar los planes según las necesidades
del proyecto buscando siempre contar con el equilibrio entre alcance, tiempo, costo y riesgo.

Entendiendo que el proceso de planificación permite identificar todas y cada una de las actividades a
desarrollar antes de iniciar el proceso es importante no hacerlo solo, sino contar con todo el equipo del
proyecto definido inicialmente y en conjunto documentar cada uno de los planes necesarios a desarrollar.
La visión y retroalimentación de un equipo de trabajo permite generar nuevas ideas que contribuyen a
definir la mejor forma de realizar las cosas de la manera más eficiente.


ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
1. Desarrollar el
plan para la
dirección de
proyectos
Documentar las
acciones necesarias
para definir,
preparar, integrar y
coordinar todos los
planes desarrollados
por el equipo del
proyecto.
-Acta de inicio
-Factores
ambientales de la
empresa
-Activos de los
procesos de la
Entidad
Plan para la dirección de
proyectos. Formato propuesto
FOR-003-
Plan_dirección_de_proyectos
2. Recopilar
requisitos
Definir y documentar
las necesidades de
los interesados a fin
de cumplir con los
objetivos del
proyecto
- Acta de inicio del
proyecto
-Identificación de
los interesados
Los requisitos deben ser claros
(medibles y
comprobables), rastreables,
completos, coherentes y
aceptables para los interesados
clave.
FOR-004-
Identificación_de_requisitos(SRS)
3. Definir el
alcance
Desarrollar una
descripción
detallada del
proyecto y del
producto
-Acta de inicio del
proyecto
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Documentación de
requisitos

FOR-005-Documento de alcance
4. Crear EDT o
WBS
Descomposición del
proyecto en
actividades o
unidades más
pequeñas que sean
fáciles de gestionar y
controlar
-Definición de
alcance
-Identificación de
requisitos
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-EDT o WBS (puede utilizarse
como herramienta -WBS Chart
Pro)
5. Definir las
actividades
Identificar las
acciones específicas
a ser realizadas para
elaborar los
entregables del
proyecto
-EDT
-Activos de los
procesos de la
Entidad
- Actividades del proyecto
requeridas para cumplir cada
entregable
6. Secuenciar las
actividades
Identificar y
documentar las
interrelaciones entre
-Lista de
actividades
-Lista de Hitos
-Secuencia de actividades a
través de métodos como PERT,
CPM o Diagrama de Gannt.





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ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
las actividades del
proyecto
-Definición de
alcance
-Activos de los
procesos de la
Entidad
Puede utilizarse como
herramienta (Pert Chart Expert)
7. Estimar los
recursos de las
actividades
Estimar el tipo y las
cantidades de
materiales,
personas, equipos o
suministros
requeridos para
ejecutar cada
actividad
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Lista de
actividades
-Calendario de
recursos
-Factores
Ambientales de la
empresa

- FOR-006-Estimación de
recursos
8. Desarrollar el
cronograma
Analizar la secuencia
de las actividades, su
duración, los
requisitos de
recursos y las
restricciones.
-Lista de
actividades y
atributos de las
mismas
-Secuencia de
actividades
-Definición de
alcance
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Factores
Ambientales de la
empresa
-Cronograma del proyecto
(Project o en cualquier
herramienta que permita
establecer los tiempos del
proyecto, responsables, duración
y entregable)
9. Estimación de
costos y
Determinación
del presupuesto
Desarrollar una
aproximación de los
recursos
monetarios
necesarios para
completar las
actividades del
proyecto
-Definición de
alcance
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Factores
Ambientales de la
empresa
-Cronograma del
proyecto
-Presupuesto del proyecto
10. Planificación de
la calidad
Identifican los
requisitos de calidad
y/o
normas para el
proyecto y el
producto,
documentando la
manera en que el
proyecto
demostrará el
- Definición de
alcance
- Identificación de
los interesados
-Línea base de
costos
-Factores
Ambientales de la
empresa
-Cronograma del
Plan de Calidad





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ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
cumplimiento con los
mismos.
proyecto
-Activos de los
procesos de la
Entidad

11. Planificación del
Recurso Humano
Proceso por el cual
se identifican
y documentan los
roles dentro de un
proyecto, las
responsabilidades,
las habilidades
requeridas y las
relaciones de
comunicación, y se
crea el plan para la
dirección del recurso
humano.
-Lista de
actividades y
atributos de las
mismas
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Factores
Ambientales de la
empresa


Plan de Recursos Humanos
12. Planificación de
las
comunicaciones
Determinar las
necesidades de
información de los
interesados en el
proyecto y definir
cómo abordar las
comunicaciones con
ellos
-Activos de los
procesos de la
Entidad
-Factores
Ambientales de la
empresa
-Identificación de
los interesados

FOR-007-Plan de comunicaciones
13. Planificación del
Riesgo
Es el proceso por el
cual se define cómo
realizar las
actividades de
gestión de los riesgos
para un proyecto
Plan de riesgos
14. Planificación de
las adquisiciones
documentar las
decisiones de
compra para el
proyecto,
especificando la
forma de hacerlo e
identificando a
posibles vendedores.
Plan de gestión de adquisiciones


4.5.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

El plan para la Dirección de proyectos debe mostrar la forma en que cada uno de los planes definidos en el
proceso de planificación serán integrados y gestionados por el Gerente del Proyecto y el equipo del
proyecto, de tal forma que la ejecución, seguimiento y control del proyecto se rijan por este documento.
Es importante tener en cuenta que el plan de dirección de proyectos puede ser ajustado según las





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variaciones presentes en la ejecución del proyecto sin perder nunca de vista el equilibrio entre tiempo,
alcance, riesgo, calidad y costo. Las variaciones sobre este documento deberán ser sometidas a la gestión
de cambios según el plan de finido para tal fin y deberá ser autorizado previamente a fin de continuar con
la directriz del proyecto definida inicialmente.

4.5.2 RECOPILAR REQUISITOS

Los requisitos del proyecto son el conjunto de necesidades de los interesados del proyecto identificadas y
organizadas según la tipificación u orden determinado por el equipo del proyecto.

Para la identificación y profundización en los requerimientos es necesario:

- Identifique los requisitos (listar los requerimientos)
- Identifique las reglas de negocio
- Categorice los requisitos (funcionales, no funcionales, de calidad, de apoyo y capacitación, supuestos
y restricciones)
- Hacer explicito el requisito, entender el requerimiento y documentarlo el formato debe permitirme la
unión entre el requisito, la regla de negocio y el impacto en los interesados
- Definir los criterios de aceptación del requerimiento
- Registre los requisitos a través de una matriz que permita llevar la trazabilidad y cambio de estado de
los requisitos según el ciclo de vida del proyecto.
- Gestione los requisitos
4.5.2.1 Gestionar requisitos

La gestión de requisitos define una serie de actividades que permite organizar, controlar y administrar los
requisitos identificados para el proyecto. Entre las actividades de gestión de los requisitos deben incluirse
las siguientes:
- Definir proceso de priorización de los requisitos.
- Definir los atributos de control de los requisitos que se plasmarán en la matriz de trazabilidad,
como estado, impacto, entre otros.
- Actualizar los atributos de control de los requisitos en la matriz de trazabilidad.
- Definir el control de cambios de los requisitos en el caso que se presente.
- Definición del método de análisis del impacto en los cambios de los requisitos.

4.5.2.2 Definición de criterios de aceptación

Algunas metodologías utilizan los formatos establecidos en la documentación de referencia para definir los
criterios de aceptación del producto o entregable:

Las tareas de aceptación del producto se definen en función de los entregables que la Entidad espera
recibir a través del desarrollo del proyecto y los criterios establecidos por la metodología utilizada para
cada una de las fases del proyecto, lo cual determina la línea base sobre la cual se evaluarán la
aceptación de cada uno de ellos.

Los criterios de aceptación que aquí se proponen establecen un control de calidad en el proceso de
revisión de cada uno de los entregables solicitados. Se definen principalmente el formato de archivo con
el cual el entregable debe ser producido, la plantilla que debe usarse para producir el artefacto, el





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número de „walkthrougs‟, inspecciones y revisiones que deben realizarse como pre-requisito para la
aceptación de los entregables.

A continuación se muestra un esquema establecido para la aceptación de algunos productos desarrollados
para la consecución de los objetivos del proyecto:

Área de
Conocimiento
Nombre del
entregable
Responsable Criterio de
Aceptación
Gestión de
Comunicaciones del
Proyecto
Identificación de los
interesados
Entidad -
Contratista
Formato – Word
Plantilla -
Inspecciones (Mìn 1)
Revisiones (Mìn 1)
Plan de comunicaciones Interventor –
Contratista
Formato – Word
Plantilla -
Inspecciones (Mìn 1)
Revisiones (Mìn 1)

4.5.2.3 Definición de criterios de aceptación

Método para definir los criterios de evaluación:

- Primero: identifique el requerimiento al cual le va a definir el criterio de aceptación.
- Segundo: conteste la siguiente pregunta que le ayudará a determinar los criterios:
o ¿Cómo determino que el requisito fue solucionado?
- Tercero: asigne un peso a cada criterio definido previamente según la importancia para el
involucrado.
- Cuarto: califique el requisito con base en el criterio definido.





















Ejemplo:

Requisito: alfabetizar digitalmente a 400 madres comunitarias de la Regional Chocó.
¿Cómo determino que se alfabetizaron digitalmente a 400 madres comunitarias de la
Regional Chocó?

Criterios de aceptación (la respuesta a la pregunta define los criterios de aceptación):
1. Cuando el 95% de las madres comunitarias asistieron a las sesiones de capacitación
programadas.
2. Cuando el 95% de las madres comunitarias pasan la evaluación con un puntaje
superior o igual a 3.5 de una escala de 1 al 5.

Asignación del peso a cada criterio:
Dada la importancia del criterio número dos (2) se le asigna un peso o factor mayor al
criterio número uno (1), quedando de la siguiente manera:
- Criterio 1 – peso 20.
- Criterio 2 – peso 80.

Calificar el requisito:
Las estadísticas por si solas no me determinan una medición, es la tabulación de las mismas
lo que hace que esa estadística se convierta en un indicador clave o en una métrica. La
tabulación de la asistencia o la tabulación de los puntajes recibidos en la evaluación de las
madres multiplicados por el peso establecido determinan la calificación.





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4.5.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE

La definición del alcance del proyecto define de una manera detallada cada uno de los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para cumplir los objetivos del mismo, de tal manera que los interesados
logren un entendimiento total del proyecto. Esta definición sirve de línea base para la evaluación de los
requisitos y las solicitudes de cambio que se encuentren fuera de los límites del proyecto.

El proceso se origina desde el instante en que se genera la necesidad del proyecto o el deseo de la Entidad
por satisfacer una necesidad, hasta la entrega del producto, servicio o entregable.
Por tanto, la definición del alcance se realiza de manera gradual y en ella se registra lo siguiente:

- Objetivos del proyecto
- Identificación de los entregables y requerimientos preliminares
- Diccionario de entregables según el ciclo de vida definido para el proyecto y requerimientos
preliminares del producto o servicio
- Descripción del alcance del producto o servicio
- Los supuestos del proyecto
- Las restricciones
- Cronograma preliminar de Hitos
- Definición de los requisitos o requerimientos del proyecto
- Marco legal


4.5.4 CREAR LA ESTRUCTURA DETALLADA DEL PROYECTO (EDT - WBS)

Una vez se ha realizado la definición del alcance, con base en los requisitos y necesidades del Cliente
plenamente identificados, se procede con la creación de la EDT (Estructura Detallada de Trabajo) o WBS
(Work Breakdown Structures), que permite realizar la subdivisión de los entregables del proyecto en
actividades más pequeñas para una fácil gestión. La descomposición debe llegar a un nivel jerárquico en el
cual sea posible definir tiempo, costo y recurso de cada una de las actividades o paquetes de trabajo
(unidad más pequeña de control), la cual no debe ser superior a cuarenta (40) horas de trabajo.

La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo implica generalmente
las siguientes actividades:
- identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado
- estructurar y organizar la EDT
- descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior
- desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT
- verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y suficiente

Ejemplo de una EDT:






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4.5.5 DEFINIR LA ACTIVIDADES

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas
para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT identifica los entregables en el nivel
más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes
de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados
actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las actividades
proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del
proyecto. Algunos proyectos tienen algunas actividades estándar, que permiten realizar la definición de
plantillas para su posterior utilización en proyectos futuros.

La lista de actividades, no es más que una lista exhaustiva de todas las actividades requeridas dentro del
proyecto para la realización de todos y cada uno de los entregables del proyecto, esta lista contiene un
identificador de la actividad, una descripción detallada de la misma, los atributos (actividades
predecesoras, actividades sucesoras, fechas impuestas, restricciones y supuestos).

Así mismo se identifican los hitos del proyecto, es decir; los puntos de control o eventos significativos en
el proyecto que marcan el inicio y finalización de las actividades, etapas o fases, no tienen responsable y
tienen duración cero (0).


4.5.6 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Secuenciar Actividades consiste en identificar y documentar las relaciones existentes entre las diferentes
actividades del proyecto, con el fin de conocer las predecesoras y sucesoras del proyecto, lo anterior a
través de relaciones producto de la identificación de actividades. Esta secuencia de actividades puede ser
desarrollada a través de herramientas de software o a través de procesos manuales.





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Ejemplo de una secuencia de actividades:






Los métodos de secuencia de actividades permiten identificar el camino o ruta critica, el cual corresponde
al camino de mayor duración para la terminación de un entregable del proyecto. Algunos de los métodos
utilizado para la secuencia de actividades son: CPM, PERT o diagramas de Gannt.

Las secuencias de actividades muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No
solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la
iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo
que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el
proyecto.

Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total del
proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina
en otro.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo
variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación.

A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.

Evento Evento

I j





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El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad será el evento
inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas,
ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser
horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.














En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación
con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero.




La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad
siguiente.











Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.


(a) Incorrecto, (b) Correcto.





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Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusión
de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos
con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar
invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o
inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.

(a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el
evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto

Ver más Anexo - 2


4.5.7 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada actividad de un paquete de trabajo y está estrechamente coordinado con el proceso Estimar
los Costos.

Para realizar la estimación de recursos de las actividades es necesario determinar los tipos de recursos que
se aplican, su disponibilidad y en qué cantidad se utilizarán, esta estimación contiene información por tipo





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de recurso (habilidad, nivel de formación u otra información apropiada para el proyecto) y por categoría
(mano de obra, material, equipos y suministros).

Ejemplo de estimación de los recursos de las actividades. Esta estimación se puede realizar según la
categoría del mismo:

Recursos Técnicos:

Recurso Disponibilidad Cantidad Duración
Hardware
Software
Aplicaciones
Datos
Bases de datos
Herramientas de
configuración

Soporte de red
Computadores
Internet / Red
Nota: una vez identificados se asocian a las actividades para determinar las cantidades por actividad.

Capacidades:

Rol Disponibilidad Cantidad Duración
Líder funcional
Analistas funcionales
Analistas de pruebas
Desarrolladores
Administrador de
requerimientos

Líder técnico
Documentadores
Nota: pueden ser incluidos los valores asociados a cada recurso y la duración o permanencia en el
proyecto, desde el momento de inicio de las actividades asociadas al recurso humano (capacidades) hasta
la fecha en que es requerido ese rol.

4.5.8 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los recursos asignados a cada una, con el
fin de definir las fechas de inicio y finalización de cada una de las actividades del proyecto. El desarrollo
del cronograma puede ser iterativo y puede sufrir modificaciones a lo largo de la ejecución del proyecto,
sin embargo algunos proyectos tienen restricciones de tiempo que impiden que la fecha de finalización
sea modificada, sin embargo; las actividades internas y duración de las mismas pueden ser modificadas o
ajustadas según sea necesario. Una vez establecido el cronograma del proyecto este debe ser considerado
para su aprobación y posterior definición de la línea base del proyecto con el cual se realizará seguimiento
y control del mismo. La línea base del cronograma es una versión específica del cronograma del proyecto
desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma. El equipo de dirección del proyecto la acepta y
aprueba como la línea base del cronograma, con fechas de inicio y fechas de finalización de línea base. La
línea base del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto.






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La presentación del cronograma depende de los interesados a los cuales se realice su presentación, a
continuación se presentan algunos ejemplos de cronogramas:

Cronograma de Hitos -


Cronograma detallado:



4.5.9 ESTIMACIÓN DE COSTOS Y DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO

Este proceso consiste en identificar los costos asociados a cada una de las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. En algunos proyectos esta es una restricción que deberá ser
controlada a lo largo de la ejecución del mismo. Cualquier modificación a los recursos, capacidades o
actividades definidas previamente pueden afectar los costos y presupuesto del proyecto. Por tanto, este
deberá ser controlado periódicamente para evitar sobrecostos en el mismo.
Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y
riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de
recursos. Por lo general, la estimación de costos se expresa en unidades monetarias (dólar, euro, yen,





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etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas o los días de
trabajo del personal para facilitar las comparaciones, eliminando el efecto de las fluctuaciones de las
divisas.

Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto. Esto incluye, entre otros, el
trabajo, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales
como una asignación por inflación o un costo por contingencia. Una estimación
de costos es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para
completar la actividad.

Adicionalmente se deben tener en cuenta los costos asociadas a los planes de acción requeridos para la
mitigación de los riesgos del proyecto. Algunas respuestas a los riesgos (mitigar, asumir o transferir) llevan
consigo planes de acción cuya ejecución tiene asociada un costo. Por tanto, este debe considerarse dentro
del presupuesto del proyecto.

Una vez se han identificado los costos correspondientes a cada una de las actividades y de los paquetes de
trabajo, así como recursos y capacidades requeridas para la ejecución del proyecto, se elabora el
presupuesto como resultado de la sumatoria de los costos individuales. Cuando el presupuesto es
elaborado deberá ser aprobado y será la herramienta fundamental para el establecimiento de la línea base
de costo autorizado. Las reservas establecidas dentro del proyecto, no serán incluidas en el presupuesto y
debe desarrollarse paralela a las demás actividades del proyecto


4.5.10 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los
mismos.

Algunas compañías maduras cuentan con procesos y procedimientos establecidos para llevar a cabo el
mejoramiento continuo al interior de la Entidad, los cuales deberán ser adaptados y tenidos en cuenta
para la planificación de la calidad del proyecto. Aquellas Entidades que no cuentan con ellos deberán
desarrollarlos con base en la información requerida para el buen desarrollo del proyecto.

La planificación de calidad cuyo resultado es el Plan de Calidad del proyecto o plan de Gestión de la
Calidad debe hacer referencia a la forma como deberá realizarse el control, el mantenimiento y el
proceso de mejoramiento continuo de cada una de las fases y entregables del proyecto. El plan de gestión
de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general. El formato y el
grado de detalle se determinan en función de los requisitos del proyecto.

Durante la planificación de la calidad, los diagramas de flujo pueden ayudar al equipo del proyecto a
anticipar problemas de calidad que pudieran ocurrir. Tener consciencia de los problemas potenciales
puede permitir el desarrollo de procedimientos de prueba o métodos para abordarlos.

4.5.10.1 Estructura propuesta del plan de gestión de la calidad

El plan de gestión de calidad debe revisarse en una etapa temprana del proyecto, para asegurarse de que
las decisiones estén basadas en informaciones precisas. Los beneficios de esta revisión pueden incluir la
reducción del costo y sobrecostos en el cronograma ocasionados por el reproceso y contiene los siguientes
apartes:





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- Objetivos del plan de gestión de la Calidad
- Equipo del proyecto y rol que cumplen dentro del proceso de gestión de la calidad
- Actividades a desarrollar por parte del equipo del proyecto para la gestión de la calidad
- Documentos o planes asociados a la Gestión de la calidad (a continuación se mencionan algunos de
los documentos asociados)
 Plan de desarrollo del software
 Cronograma de Actividades del Proyecto
 Plan General de pruebas
 Plan de Pruebas por Iteración
 Plan de Iteración
 Órdenes de Trabajo
 Plan de Administración de requerimientos
 Plan de Configuración
 Plan de Administración del Riesgo
 Plan Migración de base de datos
 Plan de Capacitación
 Documento de Arquitectura
 Especificación de Casos de Uso
 Especificación de Casos de Prueba
 Guía de Diseño
 Guía de implementación
 Guía de Interfaz de usuario
 Guía de Manual del usuario
 Guía de Integración y Despliegue
 Scripts de bases de datos
 Prototipos
 Informes e Indicadores de Gestión
 Manuales de usuario o de operación de la aplicación
 Manuales Técnicos
 Guías de capacitación
 Formatos de exámenes de capacitación
 Documentos de reglas del negocio
 Formato de Hallazgos de Pruebas
 Formato de solicitudes de cambio o requerimientos
 Formato de Hallazgos de Revisiones y Auditorías
 Check List de revisiones
 Informes de Auditoría y Revisiones
 Respuesta a informes de Auditorías y Revisiones

- Estándares y guías
- Métricas de calidad
- Revisión y planes de auditoría del proyecto
- Pautas y requisitos para las evaluaciones y pruebas
- Criterios de aceptación de producto
- Manejo de producto no conforme (inconsistencias de producto)
- Administración de la configuración

4.5.11 PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO





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Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles
dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación,
y se crea el plan para la dirección de personal. La planificación de los recursos humanos se utiliza para
determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del
proyecto.

Debe prestarse una atención especial a la disponibilidad de, o competencia por, recursos humanos escasos
o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o
grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto. Es posible que otros
equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades. Dados estos factores,
los costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados
considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos
factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos.

4.5.11.1 Estructura propuesta del plan de recursos humanos

El plan de recursos humanos documenta lo siguiente:

 los roles y responsabilidades dentro del proyecto
 los organigramas del proyecto
 el plan para la dirección de personal
 cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal
 identificación de necesidades de capacitación
 las estrategias para fomentar el espíritu de equipo
 los planes de reconocimiento
 los programas de recompensas
 las consideraciones en torno al cumplimiento
 los asuntos relacionados con la seguridad
 el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la organización.

4.5.11.2 Formato para la definición de roles y responsabilidades

Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se utiliza para ilustrar las relaciones entre las
actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos mayores, las
matrices de asignación de responsabilidades pueden desarrollarse en diferentes niveles. Por ejemplo, una
RAM de alto nivel puede definir qué grupo o unidad del equipo del proyecto es responsable de cada
componente de la EDT, mientras que las RAM de menor nivel se utilizan dentro del grupo para designar
roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. El formato matricial muestra
todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas asociadas con una actividad. Esto
también asegura que haya una sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin
de evitar confusiones. Un ejemplo de RAM es un diagrama RACI, que en inglés significa “Responsible (R),
Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)” (persona responsable, que rinde cuentas, consultada,
informada).
El diagrama RACI es simplemente un tipo de matriz de asignación de responsabilidades; el director del
proyecto puede elegir otras opciones, tales como las designaciones “lidera” o “recurso”, u otras, según
resulten apropiadas para el proyecto. El diagrama RACI tiene particular importancia cuando el equipo está
conformado por recursos internos y externos, a fin de asegurar una diferenciación clara de roles y
expectativas.





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Matriz- RAM

P: principal S: secundario A: aprobación C: control

Figura XX - MATRIZ RACI



4.5.12 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES






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Este proceso permite determinar las necesidades de información de todos los interesados del proyecto y el
mecanismo definido para realizar la comunicación entre cada uno de ellos. Dentro de las necesidades que
este proceso busca suplir corresponde a lo siguiente:

 Quién necesita qué información
 Cuando la necesita
 Como la necesita
 A través de que mecanismo de comunicaciones le hago llegar la información
 Quien entrega a quien
 En que formato

Identificar las necesidades de información de los interesados y determinar una forma adecuada de
satisfacer dichas necesidades constituyen factores importantes para el éxito del proyecto. Una
planificación incorrecta de las comunicaciones conducirá a problemas tales como demoras en la entrega
de mensajes, la comunicación de información sensible a la audiencia equivocada o falta de comunicación
con algunos de los interesados involucrados. Un plan de comunicación permite al director del proyecto
documentar el enfoque más eficaz y eficiente para comunicarse con los interesados. Una comunicación
eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el
impacto apropiado. Una comunicación eficiente significa proporcionar únicamente la información
necesaria. En la mayoría de los proyectos, la planificación de las comunicaciones se realiza en forma
temprana, por ejemplo durante el desarrollo del plan para la dirección del proyecto. Esto permite la
asignación de recursos apropiados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicación.
Los resultados de este proceso de planificación deben examinarse con regularidad a lo largo del proyecto y
revisarse siempre que sea necesario para asegurar la continuidad de su aplicabilidad.

4.5.12.1 Estructura propuesta del plan de comunicaciones

A continuación se muestra algunas consideraciones a ser tenidas en cuenta en el desarrollo del plan de
comunicaciones, el cual puede ser tan sencillo o tan extenso como el equipo del proyecto así lo requiera:

 los requisitos de comunicación de los interesados;
 la información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato, contenido y nivel de
detalle;
 el motivo de la distribución de dicha información;
 el plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida;
 la persona responsable de comunicar la información;
 la persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial;
 la persona o los grupos que recibirán la información;
 los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales como los memorandos, el
correo electrónico y/o los comunicados de prensa;
 los recursos asignados para las actividades de comunicación, incluidos el tiempo y el presupuesto
 los organigramas
 la organización del proyecto y las relaciones de responsabilidad de los interesados
 las disciplinas, departamentos y especialidades con implicación en el proyecto
 la logística de cuántas personas participarán en el proyecto y en qué ubicaciones
 las necesidades de información interna (p.ej., comunicaciones entre diferentes organizaciones)
 las necesidades de información externa (p.ej., comunicaciones con los medios, el público o los
contratistas)
 tecnologías de comunicación (reuniones breves o prolongadas, informes, material en general)
 modelos de comunicación (medios utilizados para transmitir la información, formatos establecidos)





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 el proceso de escalamiento, con identificación de los plazos y la cadena de mando (nombres) para
el escalamiento de aquellos incidentes que no puedan resolverse a un nivel inferior;
 el método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el
proyecto avanza y se desarrolla;
 un glosario de la terminología común;
 los diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto,
 los flujos de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de
reuniones, etc.;
 las restricciones en materia de comunicación, generalmente derivadas de una legislación o
normativa específica, de la tecnología y de políticas de la organización, etc.

4.5.13 PLANIFICACIÓN DEL RIESGO

El riesgo es definido como una incertidumbre de resultados, una oportunidad positiva o una amenaza. Los
riesgos son medidos por la probabilidad de una amenaza, la vulnerabilidad de un activo a esa amenaza, y
el impacto que tendría si ocurriera.

La planificación de la gestión de riesgos es el proceso que permite definir las actividades requeridas para
la administración y control de los riesgos una vez estos han sido identificados.

Una organización puede utilizar una matriz de categorización elaborada previamente, la cual puede
consistir en una simple lista de categorías o en una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS). La RBS es una
descripción jerárquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por categoría y subcategoría
de riesgo, que identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos.

Ejemplo de una RBS:






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4.5.13.1 Etapas requeridas para el análisis de los riesgos

A continuación se muestran las actividades requeridas para el análisis y gestión de los riesgos:

A. Análisis de los riesgos:

 Identificar de los riesgos: Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. los riesgos evolucionan conforme
avanza el proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
 Identificar los posibles propietarios de los riesgos: el proceso debe involucrar al equipo del proyecto
de modo que pueda desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y
las acciones de respuesta asociadas. Los interesados externos al equipo del proyecto pueden
proporcionar información objetiva adicional.
 Calificar los riesgos: las reglas de calificación de los riesgos pueden adaptarse al proyecto específico,
habitualmente, la evaluación de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad de
atención, se efectúa utilizando una tabla de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto.
 Fijar los niveles de riesgo aceptables: según roles y responsabilidades y las escalas de impacto y
probabilidad aceptables.
 Identificar respuestas adecuadas a los riesgos: a cada uno de los riesgos se le asocia una respuesta
(asumir, mitigar, transferir).

B. Gestión de los riesgos:





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 Implementar las respuestas: establecer planes de acción según el tipo de respuesta establecida para
cada uno, si la respuesta al riesgo es mitigar o asumir se deben elaborar planes de acción por cada
riesgo que seguramente afectaran el cronograma, las actividades, el alcance y costos del proyecto.
 Preparación y revisión: seguimiento a los riesgos y establecimiento de responsables de cada uno.
4.5.13.2 Estructura propuesta del Plan de Riesgos

A continuación se muestran algunos de los apartes requeridos para la realización del documento de gestión
o plan de riesgos:

 Gestión del riesgo
 Diagnostico estratégico
 Riesgo proyecto
 Riesgo impacto
 Plan de gestión del riesgo
 Identificación de los riesgos
 Análisis cualitativo
 Indicadores de gestión y de ejecución del proyecto
 Riesgo programación
 Riesgo presupuesto
 Seguimiento y control

4.5.13.3 Análisis cualitativo

A continuación se muestran las variables tenidas en cuenta a la hora de realizar un análisis cualitativo de
los riesgos.

 Probabilidad: es la posibilidad de ocurrencia del riesgo. Puede ser medida con criterio de frecuencia o
teniendo en cuenta los factores internos y externo que puedan propiciar el riego, aunque no haya
ocurrido nunca.
o Medidas cualitativas de probabilidad:
 Alta: Es muy factible que el hecho se presente.
 Media: Es factible que el hecho se presente.
 Baja: Es muy poco factible que el hecho se presente.

 Impacto: son las consecuencias que pueden ocasionar a la organización la materialización del riesgo.
o Las categorías a utilizar como medida cualitativa de impacto son:

 Alto: si el hecho llegara a presentarse, tendría un alto impacto sobre la organización.
 Medio: si el hecho llegara a presentarse tendría un impacto medio sobre la
organización.
 Bajo: si el hecho llegara a presentarse tendría bajo impacto en la organización.

Ejemplo de una matriz de probabilidad e impacto:


Probabilidad Alta – Impacto Alto, Medio, Bajo






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Probabilidad Medio – Impacto Medio

Probabilidad bajo – Impacto Bajo


PROBABILIDAD
ALTO
MEDIO
BAJO
IMPACTO BAJO MEDIO ALTO


4.5.13.4 Respuesta a los riesgos

A continuación se muestra una propuesta de matriz utilizada para el análisis de las respuestas a los
riesgos:

Descripción Probabilidad Impacto Resultado Prioridad Respuesta Plan de
acción
Responsab
le
Identificación de
requerimientos
ambigua o
incompleta
Baja Alto Alto 1 Mitigar Revisión
de los
requerim
ientos
una vez
identifica
dos.
-Realizar
los
ajustes
necesario
s y
acompañ
ar el
proceso
con
personal
experto
en el
tema
Líder
funcional

4.5.14 PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Este proceso consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, identifica los potenciales
vendedores, los mecanismos de adjudicación, las cantidades, el momento requerido de la compra y
determina la procedencia de los recursos.

El proceso de planificación de adquisiciones incluye:
 Análisis entre hacer o comprar
 Identificación de los productos o servicios a adquirir
 Planeación, programación y presupuestación de las adquisiciones
 Requisición de compra
 Disponibilidad presupuestal
 Autorizaciones previas
 Selección del procedimiento de adquisición.





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 Mecanismos de adjudicación
 Tipos de contratación con los proveedores
 Responsables de obtener los permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos
por la legislación.
 Cronograma de adquisiciones
 Consideraciones de riesgos derivados de alguna decisión de compra.
 Determinación de las fechas de cada contrato y datos relevantes
 Identificación de requisitos para obtener garantías o contratos seguros
 Métricas de adquisiciones y gestión de contratos.


4.5.15 PREGUNTAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:
- ¿Tengo claro e identificado el ciclo de vida del proyecto?
- ¿Se han identificado los procesos de dirección de proyectos a desarrollar para este proyecto?
- ¿Conozco las herramientas y técnicas a utilizar para el desarrollo del proyecto?
- ¿Se han identificado las entradas, salidas y entregables de cada proceso identificado?
- ¿Cómo y a través de que mecanismo se llevará a cabo la gestión de cambios?
- ¿Cómo y a través de que mecanismo se llevará a cabo la gestión de la configuración?
- ¿Cómo mantener la integridad de la línea base?
- ¿A través de que técnicas y herramientas se garantizará la comunicación entre los interesados?
- ¿Cómo llevar a cabo las revisiones de alcance, tiempo que permitan agilizar la atención de los
asuntos sin resolver?
- ¿Cuáles son los requisitos de los interesados, patrocinador o cliente?
- ¿Cuáles son los requisitos del proyecto?
- ¿Cuáles son los requisitos del producto?
- ¿Cuáles son los criterios de aceptación de los requisitos?
- ¿Cuento con una descripción clara del producto o servicio?
- ¿Conozco todos los entregables del proyecto?
- ¿Cuáles son los supuestos y restricciones del proyecto?
- ¿Qué productos están por fuera del alcance del proyecto?
- ¿Tienen las actividades definidas una duración superior a cuarenta horas (40) de esfuerzo?
- ¿Puedo identificar en la EDT el recurso que voy a asignar a cada actividad?
- ¿Cuáles son las actividades que debo tener en cuenta para desarrollar los entregables del
proyecto?
- ¿Qué recursos debo considerar para lograr el desarrollo de cada una de las actividades del
proyecto?
- ¿Tengo identificada la ruta crítica de mi proyecto?
- ¿Conozco claramente los recursos y capacidades requeridos para la ejecución del proyecto?
- ¿Conozco e identifico los costos individuales de cada uno de los recursos, capacidades y
actividades requeridos para la ejecución del proyecto?
- ¿He considerado una reserva para aquellas actividades imprevistas en el desarrollo del proyecto?
- ¿Qué métricos debo definir para juzgar la eficiencia y efectividad de las actividades definidas para
la ejecución del proyecto?
- ¿Qué procedimientos pueden ayudarme a alcanzar la mejora continua de los procesos definidos?
- ¿En qué metodologías puedo apoyarme para mejorar la calidad de mi producto?
- ¿Cuáles son los roles y responsabilidades del recurso humano involucrado en el desarrollo del
proyecto?





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- ¿Qué mecanismos de reconocimiento y recompensa se han establecido en la Entidad que se puedan
adaptar al proyecto?
- ¿El recurso humano vinculado al proyecto requiere de capacitación para el desarrollo de una o más
actividades?
- ¿Cuáles son las necesidades de comunicación de los interesados?
- ¿Qué formatos serán utilizados en el desarrollo del proyecto?
- ¿Qué mecanismos de comunicación serán utilizados para hacer entrega de la información y con qué
periodicidad?
- ¿Estoy dispuesto a asumir los riesgos del proyecto?
- ¿Cuáles son los riesgos que tienen mayor impacto en el proyecto?
- ¿Qué recursos técnicos y/o servicios requiero para el desarrollo del proyecto?
- ¿Qué tipo de contratación se llevará a cabo?
- ¿Cuento con una base de posibles vendedores por producto o servicio?





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4.6 PROCESOS DE EJECUCIÓN

Los procesos de Ejecución del proyecto involucran todos aquellos procesos requeridos para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. Este grupo de procesos incluye la coordinación de personas,
recursos, capacidades, proveedores, involucrados, productos y todos aquellos componentes requeridos
para la completitud del proyecto.

Es importante mencionar que el resultado de los procesos de ejecución será la entrada a los procesos de
seguimientos y control sin olvidar que este resultado puede modificar los planes inicialmente definidos y
que por tal razón se hace necesario actualizar los documentos definidos en el proceso de inicio o
planificación del proyecto. Toda vez que los documentos han sido modificados deberán guardar el historial
de versiones de tal manera que quede registro de la información actualizada dentro del documento.

Los procesos de ejecución son responsabilidad del equipo del proyecto, en cabeza del Gerente de Proyecto
y los parámetros y métricas definidas en el proceso de planificación serán la referencia a la hora de
realizar el seguimiento y control del proyecto.

ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
1. Dirigir y
gestionar la
ejecución del
proyecto
Consiste en
ejecutar el trabajo
definido en el plan para la
dirección del proyecto
para cumplir con
los objetivos del mismo.
-Plan de dirección
de proyectos
-Solicitudes de
cambios aprobadas
-Factores
ambientales de la
empresa
-Activos de los
procesos de la
organización
- Solicitudes de
cambio
- Información del
estado de los
entregables del
proyecto
- Actualizaciones a
los documentos del
proyecto
2. Realizar
aseguramiento de
la Calidad
Consiste en
auditar los requisitos de
calidad y los resultados de
las medidas de control de
calidad, para asegurar que
se utilicen las normas de
calidad apropiadas y las
definiciones operacionales
-Plan de gestión
del proyecto
-Métricas de
calidad
-Información sobre
el desempeño del
trabajo
-Mediciones de
control de calidad

- Actualización a los
documentos del
proyecto
- Actualización al
plan de gestión de
proyectos
-Requerimientos de
cambio
-Actualización a los
activos de los
procesos de la
organización
3. Adquirir,
desarrollar y
dirigir el equipo
del proyecto
Es el proceso por el cual
se confirman los
recursos humanos
(capacidades) del
proyecto, se mejoran las
competencias y se realiza
seguimiento al equipo del
proyecto
- Informes de
desempeño
- Plan de gestión
del proyecto
- Actualización a los
documentos del
proyecto
- Actualización al
plan de gestión de
proyectos
- Actualización a los
activos de los
procesos de la
organización
- Solicitudes de





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ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
cambio

4. Distribuir la
información
Es el proceso de poner la
información relevante a
disposición de los
interesados en el
proyecto, de acuerdo con
el plan establecido
-Plan de gestión
del proyecto
-Informes de
desempeño
-Activos de los
procesos de la
organización
-Notificaciones a los
interesados
-Presentaciones del
proyecto
-Registros del
proyecto
-Retroalimentación a
los interesados
-Documentación
sobre lecciones
aprendidas
5. Gestionar las
Expectativas de
los Interesados
Es el proceso de
comunicarse y
trabajar en conjunto con
los interesados para
satisfacer sus necesidades
y abordar
los problemas conforme se
presentan
-Registro de
interesados
-Estrategia de
gestión de los
interesados
-Plan de gestión de
proyectos
-Registro de
incidentes
-Registro de
cambios
-Activos de los
procesos de la
organización


-Actualizaciones a
los activos de los
procesos de la
organización
-Solicitudes de
cambio
-Actualizaciones al
plan de gestión de
proyectos
6. Efectuar las
adquisiciones
Es el proceso de obtener
respuestas de los
vendedores, seleccionar
un vendedor y adjudicar
un contrato
-Plan de gestión de
proyectos
-Criterios de
selección de
proveedores
-Lista de
proveedores
calificados
-Propuestas de los
vendedores
-Decisiones de
hacer o comprar
-Activos de los
procesos de la
organización
- Vendedores
seleccionados
-Adjudicación de
contrato de
adquisición
-Calendario de
recursos
-Actualización del
plan de gestión de
proyectos

4.6.1 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

El proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto hace referencia al desarrollo de las actividades
requeridas para el cumplimiento del plan de gestión del proyecto.






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El equipo de dirección de proyectos coordina y verifica la ejecución de todas las actividades definidas no
olvidando llevar un registro de todos los eventos ocurridos durante la ejecución del mismo. Las actividades
involucradas en el plan de gestión de proyectos incluyen:

 Capacitar el equipo del proyecto
 Adquirir los recursos necesarios para la ejecución y todos aquellos elementos de configuración
requeridos, y gestionar los proveedores.
 Gestionar la instalación de la infraestructura y componentes técnicos requeridos para el desarrollo
de las actividades del proyecto
 Definir los formatos, normas y procedimientos requeridos
 Generar los datos del proyecto tales como costos, cronograma, avance técnico y de calidad
 Elaborar las solicitudes de cambio y realizar los ajustes correspondientes a los documentos
aprobados garantizando el control del alcance, riesgo, calidad, costo y tiempo, después de
aprobación.
 Gestionar los riesgos del proyecto
 Documentar las lecciones aprendidas y las actividades de mejoramiento continuo.

4.6.2 REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El proceso de aseguramiento de calidad es aquel que permite realizar auditorías por personal interno de la
Entidad contratante o contratista o por personal externa de empresas especializadas en este tipo de
actividades. Este proceso audita los requisitos de calidad definidos en el plan de calidad del proyecto, y
los recursos y componentes identificados, cada uno de ellos con métricas establecidas y puntos de control
que permitan garantizar la calidad de los productos o entregables. Así mismo este proceso se encarga de
la ejecución de las actividades correspondientes al mejoramiento continuo de los procesos y actividades
del proyecto.

Este proceso incluye actividades como las siguientes:

 Revisar y analizar los logros y las actividades del proyecto
 La calidad de los entregables
 La eficiencia y efectividad de los procesos
 Auditorías a los procesos y/o procedimientos definidos para el proyecto

4.6.3 ADQUIRIR, DESARROLLAR Y DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Toda vez que se da inicio al proyecto a través de la constitución del Acta del proyecto, se hace necesario
contar con el recurso humano requerido para desarrollar las diferentes actividades del mismo, el contar
con el equipo a tiempo garantiza el cumplimiento y desarrollo de los entregables, sin embargo la
adquisición de recursos puede realizarse a través de entidades especializadas en el aprovisionamiento de
talento humano o a través de una contratación directa por parte de la empresa o entidad encargada de la
ejecución del proyecto. La vinculación del equipo del proyecto debe estar asociada al plan de gestión de
proyecto y al plan de recursos humanos en concordancia con el cronograma de recursos. Una vez que el
equipo del proyecto se encuentra contratado es importante identificar las capacidades y habilidades de los
recursos a fin de maximizar la productividad de los recursos y el involucramiento de los mismos dentro del
proyecto.

Los directores del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. Deben motivar
constantemente a su equipo mediante desafíos y oportunidades, suministrándole retroalimentación y
respaldo de manera oportuna, según sea necesario, y a través del reconocimiento y la recompensa al buen
desempeño. El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abierta, el





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desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo, la gestión de conflictos de manera constructiva
y el fomento de una toma de decisiones y una resolución de problemas en conjunto.

Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión para fomentar el trabajo en
equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeño. La
dirección del equipo implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la
gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los
miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeño.

Este proceso incluye actividades como las siguientes:
 Contratación de personal
 Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo
 Aumentar las capacidades, disminuir los costos, reducir el cronograma y mejorar la calidad
 Mejorar los sentimientos de confianza y fomentar el trabajo en equipo
 Desarrollar actividades de capacitación y entrenamiento
 Gestionar problemas y discutirlos con el equipo del proyecto
 Incorporar un sistema adecuado de recompensas y reconocimiento
 Gestión de conflictos

4.6.4 DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN

Este proceso consiste en poner la información del proyecto a disposición de los interesados de acuerdo con
el plan establecido. Incluye:
 la implementación del plan de gestión de las comunicaciones
 Respuesta a solicitudes de información inesperadas
 La distribución eficaz de la información.

4.6.5 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

Este proceso que consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus
necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan. Incluye las siguientes actividades:
 Gestionar activamente las expectativas de los interesados para aumentar la probabilidad de
aceptación del proyecto, negociando y ejerciendo influencia sobre sus deseos para alcanzar y
mantener los objetivos del proyecto.
 Abordar inquietudes que aún no representan incidentes, por lo general relacionadas con la
anticipación de problemas futuros. Es preciso revelar y tratar estas inquietudes, así como evaluar
los riesgos.
 Aclarar y resolver los incidentes identificados. La resolución puede generar una solicitud de
cambio o puede abordarse fuera del proyecto, por ejemplo, puede posponerse para otro proyecto
o fase, o derivarse a otra entidad de la organización.

Gestionar las Expectativas de los Interesados ayuda a aumentar la probabilidad de éxito del proyecto al
asegurar que los interesados comprenden los beneficios y riesgos del mismo. Esto les permite apoyar el
proyecto de forma activa y ayudar en la evaluación de los riesgos asociados con las elecciones del
proyecto. Al anticipar la reacción de las personas frente al proyecto, pueden implementarse acciones
preventivas a fin de obtener su apoyo o minimizar los impactos negativos potenciales. El director del
proyecto es responsable de gestionar las expectativas de los interesados. La gestión activa de estas
expectativas disminuye el riesgo de que el proyecto no alcance sus objetivos y metas por causa de
incidentes no resueltos a nivel de los interesados, y limita las interrupciones durante el proyecto.

4.6.6 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES





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Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar
un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará
criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén
calificados para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales En el caso de adquisiciones
importantes, es posible reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas
respuestas. Se puede elaborar una lista restringida de vendedores calificados basándose en una propuesta
preliminar. Puede realizarse entonces una evaluación más detallada, fundada en un documento de
requisitos más específico e integral, solicitado a los vendedores que integran la lista restringida. Además,
las herramientas y técnicas aquí descritas pueden utilizarse solas o combinadas para seleccionar
vendedores. Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de ponderación para:

 seleccionar un único vendedor al que se solicitará la firma de un contrato estándar,
 establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de todas las propuestas según
puntajes de evaluación asignados a cada una.

Algunas actividades a realizar dentro del proceso son las siguientes:

 RECEPCIÓN Y SEGUIMIENTO DE REQUISICIONES. Efectúa la recepción de requisiciones de compra
verificando que contenga los datos necesarios para su atención y realizar el seguimiento de
surtimiento de las mismas registrando todos sus movimientos.

 COMPRAS POR CONCURSO. Realizar compras por concurso efectuando las actividades y operativos
inherentes a los procesos de licitación pública desde la formulación de convocatoria y base, hasta
la emisión del fallo correspondiente investigando los requerimientos de la empresa y las
cualidades de los bienes existentes en el mercado, se toman en cuenta los antecedentes de los
proveedores de acuerdo a las disposiciones legales de la normatividad interna y externa.

 COMPRAS AL EXTRANJERO. Efectuar las adquisiciones en el extranjero de aquellos bienes que no
se encuentran en el mercado nacional y/o que resulta más ventajoso para la empresa realizarlos
de esta forma, previa investigación de mercado y comparativos de condiciones de compras
(precio, calidad, garantías, fletes, seguros, tiempos de disposición y entregas, formas de pago,
etc.) cubriendo los requisitos legales de importación así como los preceptos establecidos
aplicables.

 ÁREAS QUE INTERVIENEN EN LAS ADQUISICIONES. En el proceso que se sigue para adquirir los
bienes necesarios para la operación de las dependencias y entidades, intervienen diversas áreas,
desde las que tienen la necesidad del bien hasta las que efectúan la compra y las que realizan el
pago respectivo. En términos generales, las áreas a las que se ha hecho referencia son las
siguientes: la solicitante del bien, almacén, programación y presupuestación, adquisiciones
contabilidad, control de calidad, evaluación técnica y tesorería. Enseguida se citan las principales
acciones de las áreas antes mencionadas con relación a las adquisiciones.

Con la finalidad de facilitar el análisis de la ejecución del proceso de adquisiciones, se pueden identificar
las siguientes actividades:

 Publicación de la convocatoria
 Bases para la licitación
 Acto de presentación y apertura de proposiciones
 Evaluación técnica
 Evaluación económica





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 Dictamen
 Fallo
 Firma de los pedidos o contratos

4.6.7 PREGUNTAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN

En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:
- ¿Debo capacitar al equipo de proyecto para el desarrollo de las actividades del mismo?
- ¿Puedo iniciar los procesos de adquisición de recursos y gestión de proveedores?
- ¿Se han identificado y definido las normas, procedimientos y formatos requeridos para la ejecución
del proyecto?
- ¿Se cuenta con personas interno o externo para desarrollar actividades de auditoría?
- ¿Estoy dispuesto como gerente de proyecto a realizar la implementación de actividades de
mejoramiento?
- ¿Estoy dispuesto a realizar los ajustes a los documentos del proyecto con base en el resultado de la
ejecución del plan de calidad?
- ¿Son los cambios identificados en la ejecución del proyecto requeridos y cuentan con la aprobación
del nivel jerárquico correspondiente?

4.7 PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

El grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para
supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el
plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de
procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular,
a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto.

El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye:

 controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas,
 dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del
proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto
 influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo que
únicamente se implementen cambios aprobados.

Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y
permite identificar las áreas que requieren más atención. Además de dar seguimiento y controlar el
trabajo que se está realizando dentro de un grupo de proceso, este grupo de proceso da seguimiento y
controla la totalidad del esfuerzo del proyecto. En proyectos de fases múltiples, el grupo de proceso de
seguimiento y control coordina las fases del proyecto a fin de implementar acciones correctivas o
preventivas, de modo que el proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto.


ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
1. Monitorear y
controlar el
trabajo del
proyecto
Es el proceso que consiste
en monitorear, revisar y
regular el avance a fin de
cumplir con los objetivos
de desempeño definidos
en el plan para la
-Plan de gestión de
proyectos
-Informes de
desempeño
-Factores
ambientales de la
-Solicitudes de
cambio
-Actualizaciones al
plan de gestión de
proyectos
-Actualizaciones a





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ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
dirección del proyecto empresa
-Activos de los
procesos de la
organización
los documentos del
proyecto

2. Realizar el Control
Integrado de
Cambios
Es el proceso que consiste
en revisar todas las
solicitudes de cambio, y
en aprobar y gestionar los
cambios en los
entregables, en los activos
de los procesos de la
organización, en los
documentos del proyecto
y en el plan para la
dirección del proyecto
-Plan de gestión de
proyectos
-Solicitudes de
cambio

-Actualizaciones al
estado de las
solicitudes de
cambio
-Actualizaciones al
plan de gestión de
proyectos
-Actualizaciones a
los documentos del
proyecto
3. Verificar y
controlar el
Alcance
Es el proceso que consiste
en formalizar la
aceptación de los
entregables del proyecto
que se han completado
-Plan de gestión de
proyectos
-Declaración de
alcance
-EDT
-Documentación de
solicitudes de
cambios
-Solicitudes de
cambios
-Actualizaciones a
los documentos del
proyecto
4. Controlar el
Cronograma
Es el proceso por el que se
da seguimiento al estado
del proyecto para
actualizar el avance del
mismo y gestionar
cambios a la línea base
del cronograma
-Plan de gestión de
proyectos
-Cronograma
-Mediciones de
desempeño del
trabajo
-Actualizaciones al
plan de gestión de
proyectos
-Actualizaciones al
cronograma y
documentos del
proyecto
5. Controlar los
Costos
Es el proceso que consiste
en monitorear la situación
del proyecto para
actualizar el presupuesto
del mismo y gestionar
cambios a la línea base
de costo.
-Plan de gestión
del proyecto
-Presupuesto
aprobado del
proyecto
-Requisitos de
financiamiento del
proyecto
-Mediciones de
desempeño del
trabajo
-Proyecciones de
presupuesto
-Solicitudes de
cambios
-Línea base de costos
6. Realizar el Control
de Calidad
Es el proceso por el que se
monitorean y registran los
resultados de la ejecución
de actividades de control
de calidad, a fin de
evaluar el desempeño y
recomendar cambios
necesarios.
-Plan de gestión de
proyectos
-Métricas de
calidad
-Listas de control
de calidad
-Solicitud de
cambios aprobadas
-Mediciones de
-Mediciones de
control de calidad
-Cambios validados
-Solicitudes de
cambio
-Actualizaciones al
plan de gestión de
proyectos






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ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
desempeño
7. Informar el
Desempeño
Es el proceso de
recopilación y distribución
de la
información sobre el
desempeño, incluyendo
los informes de estado, las
mediciones
del avance y las
proyecciones.
-Plan de gestión de
proyectos
-Información sobre
el desempeño
actual
-Mediciones de
desempeño
-Proyecciones de
presupuesto
-Informes de
desempeño


8. Monitorear y
Controlar los
Riesgos
Es el proceso por el cual
se implementan
planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los
riesgos identificados, se
monitorean
los riesgos residuales, se
identifican nuevos riesgos
y se evalúa la efectividad
del
proceso contra riesgos a
través del proyecto
-Registro de los
riesgos
-Plan de gestión de
proyectos
-Informes de
desempeño
-Reevaluación de los
riesgos
-Auditorías de
riesgos
-Reuniones sobre
estado del proyecto
9. Administrar las
Adquisiciones
Es el proceso de gestionar
las relaciones de
adquisiciones, monitorear
la ejecución de los
contratos, y efectuar
cambios y correcciones
según sea necesario.
-Documento de
adquisición
-Plan de gestión de
proyectos
-Informes de
desempeño
-Contratos
-Solicitudes de
cambio aprobadas
-Contrato de
adquisición con todos
los cronogramas de
respaldo, los
cambios al contrato
no aprobados y las
solicitudes de
cambio aprobadas
-Cronogramas de
solicitudes y pagos


4.7.1 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en monitorear, analizar y
regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección
del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del
proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las
mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo
proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite
identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial. El control consiste en determinar
acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los
mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema de desempeño.
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:

 comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto;
 evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y para
recomendar aquéllas que se consideran pertinentes,





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 identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para
asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los
planes apropiados de respuesta a los riesgos,
 mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa
al producto o a los productos del proyecto y su documentación relacionada,
 proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición del avance
y las proyecciones,
 proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y cronogramas
actuales, y monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan.

4.7.2 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la
organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. El proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación. El plan para
la dirección del proyecto, la declaración del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen
actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o
aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base
revisada. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes actividades de
gestión de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance del proyecto:

 revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es esencial, ya que
una decisión tardía puede influir negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un
cambio,
 gestionar los cambios aprobados,
 mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección del proyecto y a
los documentos del proyecto únicamente los cambios aprobados,
 revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas,
 coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto en el
cronograma a menudo influirá en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos humanos), y
 documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.

Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los cambios pueden
iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios
y/o al sistema de gestión de la configuración. Las solicitudes de cambio están sujetas a los procesos
especificados en los sistemas de control de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud de
cambios pueden requerir información sobre los impactos en el tiempo y costo estimados.

4.7.3 VERIFICAR Y CONTROLAR EL ALCANCE

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto
que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador
para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación
formal. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde
principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la
exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los
entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero
ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.






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4.7.4 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar
el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Algunas organizaciones utilizan
herramientas especiales para la gestión y control del cronograma, sin embargo, hay algunas de las
herramientas que permiten monitorear una vez se ha establecido la línea base de tiempo. Controlar el
Cronograma consiste en:

 determinar el estado actual del cronograma del proyecto
 influir en los factores que generan cambios en el cronograma
 determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
 gestionar los cambios reales conforme suceden

4.7.5 CONTROLAR LOS COSTOS

Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el
presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha.
Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios. El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor
del trabajo que se está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más
allá de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado. De esta
manera, gran parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la relación entre el uso de los
fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. La clave para un control de
costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa
línea base.

El control de costos del proyecto incluye:

 Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.
 Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
 Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden. Asegurarse de que los gastos no excedan
el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por periodo como total.
 Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a
la línea base aprobada de costo.
 Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los que se ha incurrido.
 Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilización de recursos.
 Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados.
 Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables.
 Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por
periodo como total.
 Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a
la línea base aprobada de costo.
 Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los que se ha incurrido.
 Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilización de recursos.
 Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados.
 Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables.

4.7.6 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD






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Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la
ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El
control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estándares de calidad incluyen las metas
de los procesos y del producto del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los entregables y los
resultados de la dirección de proyectos, tales como el desempeño de costos y del cronograma. A menudo,
el control de calidad es realizado por un departamento de control de calidad o una unidad de la
organización con una denominación similar. Las actividades de control de calidad permiten identificar las
causas de una calidad deficiente del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan acciones
para eliminarlas.

Toda vez que el equipo de proyecto requiere hacer control de calidad a los entregables y demás
documentos del proyecto, puede hacer uso de algunas técnicas utilizadas que permitan controlar la
calidad como son:

 Diagramas de causa y efecto
 Diagramas de flujo
 Histogramas
 Diagramas de pareto
 Revisión de solicitudes de cambio aprobadas

4.7.7 INFORMAR EL DESEMPEÑO

Informar el Desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño,
incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. El proceso Informar el Desempeño
implica la recopilación y análisis periódicos de datos reales y su comparación con la línea base a fin de
comprender y comunicar el avance y desempeño del proyecto, así como proyectar los resultados del
mismo.

Los informes de desempeño deben suministrar información en un nivel adecuado para cada audiencia. El
formato puede variar desde un informe de estado simple hasta informes más elaborados. Un informe de
estado simple puede revelar información sobre el desempeño, como el porcentaje completado o los
indicadores de estado para cada área (p.ej., el alcance, el cronograma, los costos y la calidad).

Entre los informes más elaborados, se incluyen:
 el análisis del desempeño pasado
 el estado actual de los riesgos e incidentes
 el trabajo completado durante el período
 el trabajo que se completará a continuación
 el resumen de los cambios aprobados en el período
 otra información relevante que debe ser revisada y analizada

4.7.8 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto. Las respuestas a los
riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del proyecto se ejecutan durante el ciclo
de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente para detectar
riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos. Otras finalidades del proceso Monitorear y
Controlar los Riesgos son determinar si:





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 los supuestos del proyecto siguen siendo válidos
 los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse
 se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos
 las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas con la
evaluación actual de los riesgos

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la selección de estrategias alternativas, la
ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones correctivas y la
modificación del plan para la dirección del proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos informa
periódicamente al director del proyecto sobre la efectividad del plan, sobre cualquier efecto no
anticipado y sobre cualquier corrección necesaria para gestionar el riesgo adecuadamente. Monitorear y
Controlar los Riesgos también incluye una actualización a los activos de los procesos de la organización,
incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos
para beneficio de proyectos futuros.

4.7.9 ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en:

 gestionar las relaciones de adquisiciones
 supervisar el desempeño del contrato
 efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con finalidades similares.
Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que
sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

El proceso Administrar las Adquisiciones garantiza que el desempeño del vendedor satisfaga los requisitos
de adquisición y que el comprador actúe de conformidad con los términos del contrato legal. Debido a la
naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el equipo de dirección del proyecto
esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una adquisición. En
proyectos mayores, con múltiples proveedores, un aspecto clave de la administración del contrato es la
gestión de las interfaces entre los distintos proveedores. Debido a diferencias en las estructuras
organizacionales, muchas organizaciones tratan la administración de contratos como una función
administrativa separada de la organización del proyecto. Si bien un administrador de adquisiciones puede
formar parte del equipo del proyecto, por lo general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un
departamento diferente. Normalmente, esto sucede cuando la organización ejecutante es también el
vendedor del proyecto a un cliente externo.

4.7.10 PREGUNTAS DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:
- ¿Se han establecido indicadores de rendimiento para cada uno de los procesos y actividades?
- ¿Se ha establecido la línea base de costos y tiempo?
- ¿Son los indicadores de rendimiento –métricas acorde a las necesidades de mi organización?
- ¿Las solicitudes de cambio están bien documentadas y permiten realizar la estimación de alcance,
tiempo, esfuerzo e impacto en el cronograma y presupuesto?
- ¿Están las solicitudes de cambio dentro del alcance de mi proyecto?





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- ¿He diseñado mecanismos que me permiten evaluar el desempeño de mi proyecto, recursos y
capacidades?
- ¿Cuento con un sistema o mecanismo de control de versiones?
- ¿Cuento con una herramienta que me permita realizar la trazabilidad a los cambios de mi
proyecto?
- ¿Controlo las versiones de los documentos de mi proyecto a través de historiales de versión?
- ¿Existe un Comité que permita realizar el seguimiento, aprobación y evaluación de los cambios
solicitados?
- ¿Son los cambios de mi proyecto aprobados por el Comité de Gestión de Cambios?
- ¿Cuento con mecanismos que permitan garantizar la seguridad de la información generada por el
proyecto – Biblioteca de medios?
- ¿Son los cambios autorizados, implementados de acuerdo a los parámetros definidos por la
organización de tal manera que no afecten la operación normal?
- ¿Se han definido mecanismos de escalamiento, y qué tipo de eventos o situaciones se escalan?
- ¿Cuento con herramientas que permitan la identificación de los riesgos a todos los niveles del
proyecto?
- ¿Cuento con procedimientos e instrumentos claros de comunicación, a los interesados del
proyecto?


4.8 PROCESOS DE CIERRE

El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de procesos,
una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos
de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente
que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo
siguiente:

 obtener la aceptación del cliente o del patrocinador,
 realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase,
 registrar los impactos de la adaptación a un proceso,
 documentar las lecciones aprendidas,
 aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización,
 archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección
de proyectos para ser utilizados como datos históricos y
 cerrar las adquisiciones.

ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
1.Cerrar Proyecto o
Fase
Es el proceso que consiste
en finalizar todas las
actividades en todos los
grupos de procesos de
dirección de proyectos
para completar
formalmente el proyecto
o una fase del mismo.
-Plan de gestión de
proyectos
-Entregables
aceptados (Actas o
documentos que
soporten la
aceptación)
-Documentación
formal que indica el
cierre del proyecto o
fase. Actas de
liquidación.
2.Cerrar las
Adquisiciones
Es el proceso de
completar cada
adquisición para el
-Plan de gestión
del proyecto (Plan
de adquisiciones o
-Auditorías de
adquisición
-Acuerdos





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ACTIVIDAD OBJETIVO ENTRADAS ENTREGABLE
proyecto. compra)
-Documentos de
adquisición
-Contratos
negociados
-Actas de liquidación
de los contratos o
convenios


4.8.1 CERRAR PROYECTO O FASE

Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los
grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del
mismo. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente
de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de
que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al
plan para la dirección del proyecto, el director del proyecto revisará este documento para cerciorarse de
su culminación antes de considerar que el proyecto está cerrado. El proceso Cerrar Proyecto o Fase
también establece los procedimientos de análisis y documentación de las razones de las acciones
emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación.

Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase, incluyendo
metodologías paso a paso relativas a:

 las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminación o salida de la fase
o del proyecto
 las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del
proyecto a la siguiente fase o a la producción y/u operaciones
 las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el éxito o
fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para
su uso futuro por parte de la organización.

4.8.2 CERRAR LAS ADQUISICIONES


El proceso Cerrar las Adquisiciones implica desarrollar actividades administrativas, tales como:

 finalizar reclamaciones abiertas
 actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales
 archivar dicha información para su uso en el futuro.

En proyectos de fases múltiples, puede suceder que el plazo de vigencia de un contrato sea aplicable
únicamente a una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso Cerrar las Adquisiciones
cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase del proyecto. Las reclamaciones no resueltas pueden estar
sujetas a litigio luego del cierre.

Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del
contrato. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una adquisición, que
puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento de una de las partes o a la
conveniencia del comprador, siempre que el contrato así lo prevea. Los derechos y responsabilidades de
las partes en caso de finalización anticipada están incluidos en una cláusula de finalización del contrato.
Según los términos y condiciones de la adquisición, el comprador puede tener derecho a dar por finalizada





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la totalidad del contrato o una parte del proyecto, en cualquier momento, por justa causa o por
conveniencia. Sin embargo, de acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato, es posible que el
comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos de este último, y por los trabajos
completados y aceptados relacionados con la parte del contrato rescindida.

4.8.3 PREGUNTAS DEL PROCESO DE CIERRE

En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:
- ¿Todos los entregables de la fase o proyecto han sido desarrollados por el proveedor - contratista?
- ¿Cuento con instrumentos claros para la recopilación de información precisa sobre las entregas?
- ¿Conozco el alcance del proyecto, documentación asociada que permita identificar todos los
entregables del proyecto?
- ¿Se han realizado todos los pagos establecidos para el cumplimiento de las obligaciones del
Contratante?
- ¿Ha cumplido el contratista o proveedor con las obligaciones del Contrato, Orden o Convenio?
- ¿Conozco los términos de duración y terminación del contrato?






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5 ANEXOS

5.1 FOR-001-ACTA_DE_INICIO

[Nota: Todos los campos con texto en azul o marcados con un asterisco ( * ) son obligatorios.]


Información general del proyecto
* Nombre del proyecto:
* Organización, departamento o área patrocinadora:
- ¿Cual organización, departamento o área es el proponente principal
del proyecto? (Ingrese solo uno.)

- ¿Quién, dentro de la organización, departamento o área, es el
Patrocinador del Proyecto? (Nota: Esta persona debe tener poder de
decisión con autoridad para comprometer los recursos de la
organización, departamento o área.)

- ¿Es este un proyecto de Empresa, i.e. tiene impacto significativo en tres
o más áreas (Si/NO)?

Organización,
departamento o área co-
patrocinadora:

* Rango del proyecto en el
Departamento  :

* Si este proyecto es
obligatorio o se requiere
para poder continuar la
operación del negocio:
¿Donde se origina
su obligatoriedad?

¿Impacto si no se
cumple el
mandato?

Historia de este documento:
Versión  Fecha Autor Razón del cambio
* * * *





Comentario [ 1]: Cada proyecto que
su Departamento tramite debe tener
un número que defina su importancia,
empezando por 1=rango mayor. El
número indica el nivel de importancia
para su Departamento. Esto ayudará a
quienes toman decisiones a
determinar cuáles proyectos son
cruciales para su área.
Comentario [ 2]: Ejemplo: 1.0, 1.1,
1.2…1.x; 2.0, 2.1, 2.2…2.x; etc.





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Descripción del producto, servicio o resultado del proyecto.
Ingrese la respuesta a cada ítem en el espacio debajo de él.
* Propósito del Proyecto/ Justificación. Describa el producto, servicio o resultado que el proyecto debe
producir (e.g., “El propósito de este proyecto es: suministro, instalación, configuración y puesta en servicio
de un sistema de medición de flujo de combustibles líquidos pesados (Fuel Oil No 6 y Crudo ) de las líneas de
entrada y retorno de las calderas 1, 2 y 3 de la central de .../ Describa el problema o necesidad de negocios
que el proyecto debe solucionar o satisfacer (e.g., “Reemplazar los trasmisores y contadores actuales que
presentan daños, son obsoletos y tienen baja exactitud.”)

* Objetivos (en términos del negocio) Valores de indicadores que verifiquen objetivamente los resultados
del proyecto. Los objetivos tienen un atributo (e.g., costo), una unidad de medida (e.g., $ pesos) y un valor
absoluto o relativo (e.g., menor que $400,000). Típicamente los objetivos se relacionan con costos, tiempo y
calidad (e.g., el costo de entrega del servicio de … , se reduce en un 30%, un mes después de terminado el
proyecto). El éxito de su proyecto puede juzgarse con base en el grado en que se alcancen estos objetivos.

* Entregables. Escriba una lista de los subproductos de alto nivel cuya entrega satisfactoria marca la
terminación del proyecto. (e.g., Diseño, construcción, acabados, mobiliario).

* Declaración clara de lo que el proyecto no incluye. Es especialmente importante especificar aquellos
componentes que podría esperarse se incluyeran en la mayoría de los casos, pero que por alguna razón han
sido excluidos. (Ejemplo: en la fase final se probará, según los protocolos de prueba, el funcionamiento del
sistema, pero se excluye el entrenamiento de los usuarios finales.)

* Requisitos para aprobar el proyecto. Qué constituye un proyecto exitoso, quién decide que el proyecto
tiene éxito y quién autoriza con su firma la finalización del proyecto.

* Cronograma general de hitos. Indique las fechas programadas para los eventos más significativos del
proyecto. (e.g., diseños terminados, contratos perfeccionados, obra negra terminada).

* Restricciones. Escriba una lista de las condiciones que pueden limitar las opciones del equipo del proyecto
con respecto a recursos, personal o cronograma (e.g. presupuesto o fecha de terminación invariables,
número de personas a utilizar limitado).






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Descripción del producto, servicio o resultado del proyecto.
Ingrese la respuesta a cada ítem en el espacio debajo de él.
Dependencias externas. ¿El éxito del proyecto depende de la coordinación entre el equipo del proyecto y
otros equipos, grupos o individuos externos al mismo? ¿Alguien se ha ocupado de acordar estas
interacciones?

* Riesgos importantes conocidos (incluyendo los supuestos significativos) Un riesgo es cualquier evento
que si se presenta puede afectar al proyecto. Los claves son los de alta impacto y alta probabilidad. Debe
incluirse riesgos internos y externos. Los supuestos son la otra cara de los riesgos. Si un supuesto no se
cumple puede afectar al proyecto.
Escriba una lista de los riesgos más significativos para el proyecto:
1.

Información Financiera
Introduzca la respuesta a cada ítem en el espacio debajo de él.
* Fuente de financiación. Si el proyecto es interno escriba recursos propios y el área a la cual pertenece el
presupuesto que será afectado. Si la financiación es con recursos externos ingrese la fuente.

* Presupuesto estimado. Si el proyecto incluye diferentes opciones de alcance tal que impactan los costos,
incluya esta información. Por ejemplo, el costo del proyecto con la opción 1solamente será de $400,000
(entre $330,000 y $525,000). El costo del proyecto con las opciones 1 y 2 será de $525,000 (entre $430,000 y
$650,000).
Cree un hipervínculo a la hoja de cálculo del presupuesto
Costo de implementación total en $col.: $
* Entregable (Liste los entregable de más alto
nivel, ya informados en 2.)
* Presupuesto estimado (Ingrese los valores calculados
discriminados para cadauno de los entregables)


Datos de Indicadores financieros. Ingrese los indicadores que se conozcan a esta altura de iniciación del
proyecto, tales como: tasa interna de retorno, valor presente neto, tasa de retorno de la inversión, período
de retorno de la inversión



Gerente/Implicados principales

Nombre Departamento Teléfonos E-mail
Coloque el logo
de su
organización
Coloque aquí el
nombre de su
organización
Plantilla para la carta del proyecto
Rev. 2.0, 03/03/2009


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Gerente/Implicados principales
* Gerente del
proyecto:

* Responsabilidades: (Describa en líneas generales cual es el trabajo que se espera realice el gerente del
proyecto para conseguir los objetivos del mismo)

* Autoridad: (De qué recursos puede disponer, que aprobaciones puede dar y qué decisiones puede tomar el
gerente del proyecto)

* Líder técnico:


* Líder financiero:


Otros: (e.g., implicados claves con altpoder de influencia o interés en el proyecto)









Comentario [AL3]: Miembro del
equipo del proyecto, experto en su
tecnología y responsable ante el
gerente del proyecto.
Comentario [ 4]: Experto en la
materia que entiende los procesos del
negocio que subyacen a este proyecto
y que representa los intereses
financieros.




55
Firmas aprobación
Nombre Firma Fecha
(DD/MM/AAAA)
Patrocinador
* (Ingrese aquí su cargo)


Jefe Departamento (cargo)

Gerente del Proyecto


Lista de Anexos
Ingrese todos los documentos o archivos complementarios a esta carta. Opcional: Use el nombre del archivo para crear un
hipervínculo al documento.
Nombre del documento Nombre del archivo







7. Notas


Comentario [AL5]: Si es necesario,
cambie el cargo de la persona que
autoriza el proyecto. Debe ser del
rango adecuado a la importancia del
proyecto




56

5.2 FOR-002-REGISTRO_INTERESADOS

5.2.1 Información de Localización


Registro de implicados
Información de localización

Grupos u organizaciones

Instrucciones:
>Use una fila por cada grupo, organización o individuo implicado clave en el proyecto
>Añada las filas o grupos de filas y/o columnas adicionales que necesite
Código
Nombre del
Grupo u
organización
Nombre
del
contacto
Posición en
la
organización
Dirección Número teléfono Celular E - mail
Observaciones
y
comentarios







Individuos
Nombre Profesión Dirección Número teléfono Celular E-mail Observaciones y comentarios








5.2.2 Información de Evaluación








57
Código Implicado
Interés(es) en el
proyecto.
Problemas
percibidos
Impacto
potencial
Prioridad
relativa
Recursos y
mandatos
Influencia Importancia Actitud
Estrategia
Iniciación
Estrategia
Definición
Estrategia
Planeación
Estrategia
Ejecución
Registro de implicados
Información de evaluación
Individuos, grupos u organizaciones
Instrucciones:
>Use una fila por cada organización, grupo o individuo implicado clave en el proyecto


5.2.3 Definiciones

Código
AAMMDD.x (e.g., 090411.1 = primer involucrado, se
registró el 11 de Abril de 2009). Registre cada
involucrado tan pronto sea identificado.
Implicados Todos y cada uno de los individuos, grupos y
organizaciones
activamente involucrados en el proyecto o cuyos
intereses
pueden verse afectados (beneficiados o perjudicados)
por él.
Categorías de implicados Principales = Son los directamente afectados, positiva o
negativamente, por el logro de los objetivos del
proyecto.
Secundarios = Son los intermediarios en el proceso de
producir el producto, servicio o resultado que constituye
el propósito del proyecto.
Externos = Aquellos cuyos intereses son afectados
indirectamente por el proyecto.
Implicados claves Los de cualquiera de las anteriores categorías que
cumplen
con una o ambas de las siguientes condiciones:
i) pueden influenciar el proyecto en forma significativa;
y/o
ii) son importantes para su éxito.
Influencia Se refiere a qué tan poderoso es un implicado y a cuanto
de su poder utilizará para favorecer u oponerse al
proyecto.
Importancia
Es la que poseen aquellos implicados cuyos problemas,
necesidades e intereses son prioritarios para los objetivos
del proyecto. Si estos implicados no son adecuadamente
satisfechos, nunca podrá decirse que el proyecto fue un
éxito.





58


Interesados
(Stakeholder)
Contratista /
Cliente Rol Influencia Actitud
Causa
de la
Actitud
Plan de
Acción





















NOTA: Procurar que no salgan muchos Interesados







59
5.3 FOR-003_PLAN_DIRECCION_DE_PROYECTOS

Estructura de un documento de plan de dirección de proyectos:

 Introducción
 Objetivos
o General
o Objetivos específicos
 Antecedentes
 Situación actual
o Fase cero
o Situación actual de los sistemas de información
o Sistemas de información actuales
 Diagnostico de la situación actual
o Subsistemas no integrados
o Duplicidad información
o Operación deseada
 Gestión proactiva de riesgos
 Factores claves de éxito
 Interacción con otros sistemas
 Modelo de procesos institucionales
o Análisis del modelo de procesos de negocio
 Cronograma de actividades
 Organigrama
 Aseguramiento de la calidad


5.4 FOR-004-IDENTIFICACIÓN_DE_REQUISITOS (SRS)

 INTRODUCCIÓN
o Propósito
o Alcance
o Definiciones, Acrónimos, y Abreviaturas
 DESCRIPCIÓN GENERAL
o Perspectiva del Producto
o Funciones del Producto
o Características del Usuario
 REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS
o Modelo de Casos de Uso
 Requerimientos Funcionales Primarios
o Procesos
 Requerimientos Funcionales de Soporte
o Descripción del proceso
 Requerimientos no Funcionales
o Confidencialidad
o Disponibilidad
o Consistencia de datos
o Integridad
o Eficiencia
o Auditabilidad
o Ayudas
o Escalabilidad
o Parametrizable
 Restricciones de Diseño




60
 Requerimientos de Documentación de Ayuda en Línea
 Componentes Comprados
 Interfaces
o Interfaces de Hardware
o Interfaces de Software
o Interfaz con los diferentes sistemas
o Interfaces de Comunicaciones
 Requerimientos de Licenciamiento
 Estándares Aplicables
 PLAN DE ACEPTACIÓN DE PRODUCTO
 FORMALIZACIÓN
 ANEXOS


5.5 FOR-005-DOCUMENTO DE ALCANCE

Estructura de un documento de alcance del proyecto:

 Introducción
 Objetivos
 Desarrollo del alcance preliminar
o Objetivos del proyecto
o Entregables y requerimientos preliminares del sistema de información a poner en
funcionamiento
o Diccionario de entregables y requerimientos preliminares del sistema de
información a poner en funcionamiento.
o Supuestos
o Restricciones
o Cronograma preliminar de hitos
 Listado preliminar de requerimientos
 Definición de los entregables etapa 1
 Marco legal
 Anexos
 Glosario
 Aprobación



5.6 FOR-006-ESTIMACIÓN DE RECURSOS

Estructura de un documento de plan de estimación de recursos:
 Introducción
 Objetivo
 Alcance
 Organigrama del proyecto
 Obs
 Definición de perfiles
 Matriz raci
 Adquisición de recursos
 Matriz de recursos
 Presupuesto
 Indicadores de gestión




61


5.7 FOR-007-PLAN DE COMUNICACIONES

 Introducción
 Objetivo y alcance
o General
o Específicos
 Organigrama del proyecto
 Políticas
o Comité de seguimiento y control contratante
o Integrantes del comité
o Periodicidad
o Quórum
o Citaciones extraordinarias
o Responsabilidades
 Comité de seguimiento y control contratista
o Integrantes del comité
o Periodicidad
o Quórum
o Citaciones extraordinarias
o Responsabilidades
 Equipo de apoyo
 Flujos de comunicación del proyecto
 Matriz de comunicación






62
5.8 ANEXO 2 - MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que
el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra
parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos.

5.8.1 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.

La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La
distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo más probable, m;
(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo más pesimista, b.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más probable es el
tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas
y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo
desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.









63

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del
tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de
aproximación.

( )
( )
6
6
4
a b
Z
b m a
Z T
e
÷
=
+ +
=
o


El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de
las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los
tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la
suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando
la asignación de recursos.

5.8.2 METODOLOGÍA

El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
1.1.- Definición del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresión de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
2.1.- Aprobación del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Gráficas de control
2.4.- Reportes y análisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes




64

5.8.3 Definición del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a
ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa
aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa
que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del
Camino Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.

5.8.4 Lista de Actividades

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un
proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la
ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos
realizados en la Definición del Proyecto.

Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin
interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades
sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de
ejecución.

Ejemplo:

a. Jefes de mantenimiento y producción.
1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación.
2. Calculo del costo y preparación de presupuestos.
3. Aprobación del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalación de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisión y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.

b. Ingeniero electricista.
12. Elaboración del proyecto eléctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobación del proyecto.
15. Instalación de un transformador nuevo.
16. Instalación de nuevo alumbrado.
17. Instalación de interruptores y arrancadores.

c. Ingeniero contratista.
18. Elaboración del proyecto de obra muerta.
19. Cálculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobación del proyecto.
21. Cimentación de las máquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocación de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de una fábrica.

5.8.5 Matriz de Secuencias





65
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.

Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben
quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial
cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en
el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0).

Matriz de Antecedentes

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales actividades
deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos
presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar
solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las
actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.

En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le ayuden a
aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a
discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo.




66
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues
es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque
generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de
materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.

Matriz de Secuencias:

5.8.6 Matriz de Tiempos

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los
procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades,
basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (o) es el que representa el
tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El
tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse
ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema
presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de
que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para
promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t)
que recibe la influencia del optimo y del pésimo a la vez.

Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el
6
4 p M o
t
+ +
=




67
tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta fórmula está calculada para darle al
tiempo medio una proporción mayor que los tiempos optimo y pésimo que influyen. Esta
proporción es de cuatro(4) a seis(6).
Matriz de Tiempos
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una sola llamada matriz de
información, que sirve para construir la red medida.


5.8.7 Red de Actividades

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al método sino también
a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no
tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de
las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duración total
del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento
y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un
tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación.

A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.




68

Evento Evento

I j

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad será
el evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las
flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la
red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas,
etc.














En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o
continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada liga, que tiene una
duración de cero.




La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente.












Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.





69

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce
confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos
eventos y unirlos con una liga.

Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar
invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad
base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las
actividades secundadas.

(a) Incorrecto; (b) Correcto.

Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o
con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto



5.8.8 Procedimiento Para Trazar la Red Medida

Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la parte superior la escala
con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecución de todo el
proyecto. Como en este momento no se conoce la duración del mismo, ya que uno de los
objetivos de la red es conocerlo, este intervalo sólo es aproximado.




70


A continuación se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de
ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duración estándar,
en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la iniciación de las actividades 1,
2, 3, y 4 con duración de tres, dos, tres y cinco días respectivamente.



En el caso de la ampliación de la fábrica las actividades iniciales son las que se muestran en la
figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres días de duración cada
una.


A continuación no debe tomarse la numeración progresiva de la matriz de secuencias para dibujar
la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha,
según vayan apareciendo los eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, después de la 12 y al ultimo de la
18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si una actividad tiene cero
de duración se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera que no
ocupe tiempo dentro de la red.





71


Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duración cero, ya que no existiría; sin
embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración que ésta es despreciable y no es
conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se
trabaja de un día y la duración de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razón para que
esta actividad tenga asignado un día de trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobación de los
presupuestos se supone que tomarán de media hora a una hora para su ejecución; pero como la
unidad tomada en el proyecto es de un día, el tiempo de ejecución se considera cero.

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben ser
simultáneas, por lo que necesitamos un evento común para terminar las tres. Por necesidad de
construcción, la actividad 14 quedará solamente indicada con el número en forma paralela a la
actividad 3, que también tiene duración cero. También puede aparecer paralela a la actividad
20.


En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino sólo con líneas,
excepto las ligas que indicarán la dirección de la continuidad.

Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento común convergen las
actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades, que
partirán lógicamente del mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15,4,21 y 9, en
este orden precisamente, de acuerdo con el método adoptado.





72


Así encontramos que después de la actividad 15 sigue la 16 con duración de seis días;
después de la actividad 4 sigue la 5 con duración de seis días; después de la actividad 21 sigue la
23 con duración de tres días y también la 5 con duración de seis días; y después de la actividad 9
sigue la 10 con duración de dos días.


Cuando una actividad es secuencia de dos o más actividades anteriores, debe colocarse en la red
a continuación de la actividad antecedente más adelantada.

Por ello es conveniente hacer la red con lápiz para poder borrar las actividades y cambiarlas
fácilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya que
la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha anterior y
la colocamos después de la 21 que aparece en fecha más adelantada. Sin embargo, para que no
se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos.

Buscamos la continuación de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son
respectivamente la 17 con dos días; la 6 con cuatro días; la 22 con cuatro días y la 11 con doce
días.

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro días; la 7 con
seis días y ninguna para la 11, por lo que en la red sólo colocamos una liga entre la terminación
de la 17 y la iniciación de la 6 para indicar continuidad y otra entre la terminación de la 22 y la
iniciación de la 7 con el mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6
solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la
7 con seis días y la secuencia de la actividad 7 es la 8 con duración de cero. No existiendo
ninguna otra actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha
terminado con el proyecto, por lo que la duración del mismo es de 26 días.




73
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la 11 y
el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se aprecian
las siguientes particularidades:

 Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o
descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
 La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones de construcción
y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas características.
 Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores aparecen dibujadas a
continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más alta. Como la
actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el
día 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada enfrente de la
que tiene la fecha más alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5 por la razón ya dada.
 Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuación de
la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11 acabará al concluir el
proyecto.
 El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y
terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupción por lo que señalan el tamaño o
duración del proyecto, y está representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas
con línea doble.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por
ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil con
verde y la del ingeniero de planta con azul.

5.8.9 Costos y Pendientes

En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo
óptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecución, en
concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la
matriz de información.




74


Actividades Normal Limite
A. Del Ingeniero de Planta
1. Proyecto 600.00 800.00
2. Costo 100.00 100.00
3. Aprobación ---- ----
4. Desempaque 200.00 200.00
5. Colocación 600.00 800.00
6. Instalación 1,400.00 2,800.00
7. Pruebas 6,100.00 6,300.00
8. Arranque ---- ----
9. Revisión 2,100.00 2,800.00
10. Pintura de Maquinas 960.00 960.00
11. Pintura de Edificio 3,160.00 3,520.00
15,220.00 18,280.00
B. Del Ingeniero Electricista
12. Proyecto 6,000.00 6,500.00
13. Costo 100.00 100.00
14. Aprobación ---- ----
15. Transformador 18,600.00 19,000.00
16. Alumbrado 8,900.00 9,300.00
17. Interruptores 4,100.00 4,400.00
37,700.00 39,300.00
C. Del Ingeniero Contratista
18. Proyecto 4,000.00 4,600.00
19. Costo 100.00 100.00
20. Aprobación ---- ----
21. Cimentación 3,400.00 3,800.00
22. Pisos 2,800.00 3,200.00
23. Ventanas 1,900.00 2,200.00
12,200.00 13,900.00

Total de los Tres Presupuestos 65,120.00 71,480.00
Compra Maquinaria Nueva 80,000.00 80,000.00
Totales............................... 145,120.00 151,480.00

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades realizadas
en tiempo estándar y el costo límite para las actividades ejecutadas a tiempo optimo.

Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado
en tiempos estándares, sin embargo los totales de costo límite no nos indican un costo real, ya
que no será necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo
algunas de ellas.





75
5.8.10 Compresión de la Red

El comprimir una red nos ayudara a determinar qué actividades serán las que se optimizaran en
tiempo.

5.8.11 Limitaciones de Tiempo

Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede realizarse en el
intervalo disponible, se deberá comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo
incrementado.

El tiempo optimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo
señalado.

5.8.12 Limitaciones de Recursos

Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales
limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal
diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habría más que
esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente.

En el siguiente proyecto nos aparecen las siguientes limitaciones:
























a. Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma máquina, por lo que se hace necesario
terminar una para poder empezar la otra.
b. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el mismo personal.
c. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas también con la misma máquina.

Para la solución de este problema debe hacerse primero una red medida sin limitaciones, luego
se estudiara sobre esa misma red, que actividades de las limitadas deben realizarse primero y
cuales después. Una vez que se tome la decisión, se hace el ajuste en la matriz de secuencias y
se dibuja la red correspondiente con esos ajustes.




76

Aquí podemos observar que por conveniencia es mejor hacer la actividad 11 antes que la 12; la
actividad 4 antes que la 2 y la actividad 9 antes que la 8; por ende adicionamos las secuencias
correspondientes a las actividades 11, 2 y 8 en la matriz de información:


Con estos ajustes ya se podría dibujar la red que contendría las limitaciones de recursos,
pudiéndose hacer los estudios de optimización en el tiempo y en los costos; esto lo mostraremos
en los dibujos siguientes después de hablar sobre las limitaciones económicas.

5.8.13 Limitaciones Económicas

Se determinara el costo óptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos
económicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total más
favorable para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el
proyecto deberá esperar hasta tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo.




77


Red con limitaciones de recursos a tiempo normal.





Red con limitaciones de recursos a costo optimo.





78
Red con limitaciones de recursos a tiempo optimo.




5.8.14 Matriz de Elasticidad





79
Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario
tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de
las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la
posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin
perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:

a) Holgura total; no afecta la terminación del proyecto;
b) Holgura libre; no modifica la terminación del proceso; y
c) Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación
de actividades posteriores.

La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad
de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecución de un proceso con motivo
de su responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente es una información que le es de
utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como
primera lectura y después en sentido contrario como última lectura. La primera lectura se
indicará en cada evento dentro de un círculo y la última lectura se indicará también en cada
evento dentro de un cuadrado. Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento
inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento.

Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración mayor para hacer la
indicación del evento. Por ejemplo, en las actividades 4 y 2 con duración de dos y seis días
respectivamente, se anotará la duración mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro anterior
dará un tiempo de diez en el evento referido. Nótese estas mismas indicaciones en los eventos
que se encuentran en los días 15, 19 y 21.




80
Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso, se correrá hacia el evento inicial la
misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la liga no indica terminación de proceso,
sino únicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse
aunque la liga tenga fechas diferentes de iniciación y terminación.
Luego se inicia la última lectura en el evento final, anotándose la misma cantidad de 21 dentro
de un cuadrado; después se va restando la duración de cada actividad e indicando la diferencia
en el evento siguiente.

Cuando dos o más actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor
de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la misma cantidad
anotada en el evento final, pero en las ligas de continuidad se pondrá la cantidad menor de las
actividades que convergen.

P
i
U
i
P
j
U
j

a




81

t
En la figura se puede apreciar que en cada actividad de la red se encuentran cuatro lecturas; la
primera y la última del evento i y la primera y la ultima del evento j. Donde:

P
i
Significa lo más temprano en que puede iniciarse la actividad.
U
i
Significa lo más tarde en que puede iniciarse.
P
j
Significa lo mas temprano en que puede terminarse.
U
j
Significa lo más tarde en que puede terminarse.

La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de terminación produce el
intervalo de tiempo disponible de mayor duración y esta en función del conteo del proyecto.








U
j
– P
i
= Intervalo del Proyecto

Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura total:

HT = U
j
– P
i
- T

La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana de terminación indica
el intervalo disponible en función del proceso,




P
j
– P
i
= Intervalo del Proceso

Y al restar la duración t de este intervalo queda la holgura libre:

HL = Pj – Pi – t

La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de terminación indica el
intervalo de tiempo más reducido posible y esta en función de las actividades anteriores y
posteriores,




P
j
– U
i
= Intervalo de Actividad

y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:





82
HI = Pj – Ui - t

Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las fórmulas de las holguras se
pasan a la matriz de información.


En la columna 6 se cambió el tiempo estándar t por el tiempo e de ejecución programado. El
porcentaje de expansión (columna 15) se calcula dividiendo el número de días de holgura total
entre el tiempo estándar de cada actividad.

La clase de actividad (columna 16) se gradúa tomando el porcentaje anterior de menor a mayor,
siendo las de porcentaje cero de clase crítica las que requieren la mayor atención y control.

Los días que pueden comprimirse las actividades (columna 19) se obtienen restando el tiempo
óptimo del tiempo estándar. El porcentaje de compresión (columna 20) es igual a los días com-
primidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad.

t
HT
E = ) %(
t
o t
C
÷
= ) %(




83

La desviación estándar (columna 21) que representa la probabilidad de retraso o adelanto en
promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido entre 6.

Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado,
de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad del 99%
en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar.

De esta manera, podemos observar que la actividad 5 tiene un tiempo estándar de seis días y una
desviación estándar de un día. Esto significa que se podrá ejecutar entre cinco y siete días con el
68% de seguridad; entre cuatro y ocho días con el 95% de seguridad; y entre tres y nueve días con
el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor
será la seguridad de acertar.

La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino
crítico:

Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma
probabilidad de adelanto del mismo.

Si existen varios caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación mayor de ellos
como desviación estándar del proyecto.

En el caso anterior el camino crítico está dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

o sea entre 21 y 25 días, con el 68% de seguridad. No hay probabilidad de adelanto en este
proyecto en virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo de ejecución. La desviación
estándar puede sefialarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
6
o p ÷
= o
) ( ) (Pr CC y o o ¿ =
25 17 . 25 17 . 4 21 ~ = +




84

5.8.15 Probabilidades de Retraso

Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el proyecto, se calcula la
cantidad que corresponde de desviación estándar a los días de retraso que se desee y se elabora
la siguiente tabla:

5.8.16 Graficas PERT

La gráfica PERT es una gráfica original de redes no medidas que contiene los datos de las
actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j.

En la parte superior de la flecha se indica el número de identificación, generalmente los números
de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectángulo la duración estándar (t)
de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el número progresivo, en el cuarto
inferior izquierdo la última lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura
del proyecto.

Esta gráfica tiene como ventaja la de informar las fechas más tempranas y más tardías de
iniciación y terminación de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.





85
Veamos cómo se presenta la ampliación de la fábrica por medio de una gráfica PERT.





86

5.9 BIBLIOGRAFÍA

 MONTAÑO, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. 1972. Editorial Trillas, S.A.
México. D.F. México.

 MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. 1982. Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Juárez. México.

 TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones, Una Introducción. 1989. Ediciones
Alfaomega, S.A. México. D.F. México.
 Willman Acosta wacosta@una.edu.ve – Diferencias entre PERT Y CPM
 PMBOK Cuarta Edición

4.6.5 4.6.6 4.6.7 4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4 4.7.5 4.7.6 4.7.7 4.7.8 4.7.9 4.7.10 4.8 4.8.1 4.8.2 4.8.3 5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.8.1 5.8.2 5.8.3 5.8.4 5.8.5 5.8.6 5.8.7 5.8.8 5.8.9 5.8.10 5.8.11 5.8.12 5.8.13 5.8.14 5.8.15 5.8.16 5.9

GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS ...................................... 3940 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES .................................................................. 3940 PREGUNTAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN .................................................... 4142 PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 4142 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................. 4344 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ............................................ 4445 VERIFICAR Y CONTROLAR EL ALCANCE ........................................................ 4445 CONTROLAR EL CRONOGRAMA .................................................................. 4546 CONTROLAR LOS COSTOS ........................................................................ 4546 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD ............................................................ 4546 INFORMAR EL DESEMPEÑO ....................................................................... 4647 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS .................................................... 4647 ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES .............................................................. 4748 PREGUNTAS DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL .................................. 4748 PROCESOS DE CIERRE 4849 CERRAR PROYECTO O FASE ...................................................................... 4950 CERRAR LAS ADQUISICIONES ..................................................................... 4950 PREGUNTAS DEL PROCESO DE CIERRE ......................................................... 5051 ANEXOS ........................................................................................................ 5152 FOR-001-Acta_de_inicio 5152 FOR-002-registro_interesados 5657 Información de Localización .................................................................... 5657 Información de Evaluación ...................................................................... 5657 Definiciones ........................................................................................ 5758 FOR-003_Plan_direccion_de_proyectos 5960 FOR-004-Identificación_de_requisitos (SRS) 5960 FOR-005-DOCUMENTO DE ALCANCE 6061 FOR-006-Estimación de recursos 6061 FOR-007-Plan de comunicaciones 6162 ANEXO 2 - Método del camino crítico 6263 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM ............................................................... 6263 METODOLOGÍA ..................................................................................... 6364 Definición del Proyecto .......................................................................... 6465 Lista de Actividades .............................................................................. 6465 Matriz de Secuencias ............................................................................. 6465 Matriz de Tiempos ................................................................................ 6667 Red de Actividades ................................................................................ 6768 Procedimiento Para Trazar la Red Medida .................................................... 6970 Costos y Pendientes ............................................................................... 7374 Compresión de la Red ............................................................................ 7576 Limitaciones de Tiempo .......................................................................... 7576 Limitaciones de Recursos ........................................................................ 7576 Limitaciones Económicas ........................................................................ 7677 Matriz de Elasticidad ............................................................................. 7879 Probabilidades de Retraso ....................................................................... 8485 Graficas PERT ...................................................................................... 8485 Bibliografía 8687

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1 GUÍA METODOLOGICA
Esta guía metodológica sintetiza en un único documento todas las recomendaciones, sugerencias, demás instrumentos generados a través de:     Recopilación de información de Gerenciamiento de Proyectos. Información del PMBOK cuarta edición. Análisis de información de Gerenciamiento de Proyectos. Necesidades identificadas de la Comisión Distrital de Sistemas

El documento metodológico que se presenta a continuación pretende contribuir para que las instancias responsables de la Comisión Distrital de Sistemas como organismo rector de las políticas y estrategias a nivel de tecnología informática y de comunicaciones adopten esta guía en cada uno de los procesos correspondientes a las buenas prácticas establecidas por PMI (), en todas las entidades del Distrito Capital que apoyen el SDI (Sistema Distrital de Información). Asimismo se incluye en ésta guía algunos formatos e instructivos que permiten ser adaptados según las necesidades de las entidades del Distrito Capital, a fin de entregar información de una manera clara y precisa

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2 PRESENTACIÓN DOCUMENTO METODOLÓGICO
La Comisión Distrital de Sistemas es el organismo rector de las políticas y estrategias que a nivel de tecnología informática y de comunicaciones se adopten en todas las entidades del Distrito Capital y tiene como objetivo fundamental el diseño y la implementación del Sistema Distrital de Información, SDI. Acuerdo 57 de 2002. La Comisión Distrital de Sistemas respecto a la Estrategia de Gobierno en Línea tendrá como objetivo, en los términos del Decreto Nacional 1151 de 2008, contribuir con la construcción de un Estado más eficiente, más transparente y participativo, y que preste mejores servicios a los ciudadanos y a las empresas, a través del aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, tal como es parte de su objeto desde el Acuerdo 57 de 2002. Para el efecto, la Comisión tendrá como objetivo adoptar, estructurar, consolidar, coordinar, orientar, divulgar y realizar el seguimiento de la Estrategia Distrital de "Gobierno en Línea", conforme a la normatividad vigente. La estrategia de "Gobierno en Línea" propenderá por la reducción de los costos, trámites, procesos y procedimientos para la Administración Pública y sus administrados; así como para la consecución de objetivos de desarrollo social, fortalecimiento institucional, gobernabilidad y competitividad. Por lo anterior, es indispensable contar con un documento metodológico que apoye las actividades correspondientes a la implementación de buenas prácticas y desarrollo de los proyectos a ejecutar por cada una de las entidades Distritales en el marco de la Estrategia Distrital de “Gobierno en Línea”. 2.1.1 Objetivo General De La Comisión Distrital De Sistemas

La Comisión Distrital de Sistemas es el organismo rector de las políticas y estrategias que a nivel de tecnología informática y de comunicaciones se adopten en todas las entidades del Distrito Capital y el asesor técnico de la Administración Distrital para el tema. El Objetivo de la Comisión Distrital de Sistemas es el Diseño e implementación del Sistema Distrital de Información – SDI, el cual está integrado por el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, procedimientos, bases de datos, plataformas tecnológicas y sistemas de información que determine la Comisión Distrital de Sistemas, que deben aportar tanto las entidades del sector central como del descentralizado, las empresas sociales, industriales y comerciales del Estado, la veeduría Distrital, instituciones educativas oficiales del orden Distrital y los fondos de desarrollo local. Así mismo, puede hacer parte del sistema el Concejo de Bogotá, la Personería Distrital, la Contraloría Distrital y la Universidad Distrital, sin perjuicio de su autonomía administrativa y presupuestal

2.1.2

Objetivos Específicos

Son objetivos de la Comisión Distrital de Sistemas:

Promover el uso y aprovechamiento de la informática y de las comunicaciones en la Administración Distrital, como herramienta para la competitividad y la eficiencia en la prestación de los servicios a su cargo. Velar por el mejoramiento en la relación costo beneficio de los proyectos informáticos y de comunicaciones en el Distrito Capital.
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los entes universitarios autónomos podrán integrar la Comisión. En El Área De Políticas Y Estándares Informáticos Y De Comunicaciones Establecer políticas y estándares para lograr el desarrollo armónico y coordinado de la informática y las comunicaciones de las entidades del Distrito Capital y verificar su cumplimiento. Página 5 de 86     2.  Promover la modernización de la tecnología informática y de comunicaciones de la Administración Distrital para la provisión de servicios más ágiles y transparentes.1. Construir y mantener actualizada la información sobre los bienes. Los órganos de control.1 En Materia De Coordinación De La Gestión Informática Y De Comunicaciones De Las Entidades Del Distrito Capital Crear y liderar mecanismos de difusión e intercambio de conocimientos y experiencias en materia informática y de comunicaciones entre las entidades del Distrito Capital. 2. recursos. Dar lineamientos en la armonización de políticas y estrategias informáticas y de comunicaciones entre la administración distrital y otras instancias territoriales. disponibilidad y medios de acceso a la información de las entidades del Distrito Capital. proyectos. Un representante de las entidades descentralizadas del Distrito Capital. nacionales e internacionales.4. La Comisión Distrital de Sistemas será presidida por el Alcalde Mayor o su delegado y estará integrada por los directores o jefes del área informática de las siguientes entidades del Distrito Capital:           Secretaría General de la Alcaldía Mayor Secretaría de Hacienda Distrital Secretaría de Gobierno Distrital Secretaría de Educación Distrital Secretaría de Salud Distrital Departamento Administrativo de Planeación Distrital Departamento Administrativo de Catastro Distrital Veeduría Distrital Un representante de las empresas de servicios públicos Distritales. 2.4.1. planes y servicios informáticos y de comunicaciones de las entidades Distritales y facilitar su uso estratégico.4 Funciones Son funciones de la Comisión Distrital de Sistemas: 2.1.2  . sin perjuicio de su autonomía administrativa y presupuestal. Promover el conocimiento de la existencia.3 Conformación Según el Acuerdo 57 de 2002. Promover la colaboración entre las entidades Distritales para compartir recursos y servicios de tecnología informática y de comunicaciones.1.

 Directiva 05 de 2005: Por medio de la cual se adoptan las Políticas Generales de Tecnología de Información y Comunicaciones aplicables al Distrito Capital.y se organiza la Comisión Distrital de Sistemas.2 NORMATIVIDAD Marco normativo para el Distrito Capital en el marco del proyecto de Ciudad Digital:  Decreto 680 de 2001. Promover la trasferencia de tecnología entre entidades distritales. el sector privado. la planeación. y recomendar la ejecución total o parcial del proyecto por una sola entidad con el fin de obtener economías de escala.  Acuerdo 057 de 2002. optimización y racionalización de los recursos informáticos y de comunicaciones. con miras a lograr la intercomunicación de las entidades distritales. cuando lo considere necesario.    2. Ver la Directiva Alcalde Mayor 2 de 2002 Investigar. otros gobiernos y la ciudadanía en los servicios de información de la Administración Distrital. Coordinar y asesorar a las entidades en la formulación de los proyectos informáticos y de comunicaciones de impacto interinstitucional con el fin de asignarles una denominación única y genérica en la inscripción y registro del proyecto en el Banco de Programas y Proyectos ante el Departamento Administrativo de Planeación o quien haga sus veces. proponer y generar espacios para el aprovechamiento de nuevas soluciones tecnológicas en las entidades. evaluar. Definir y fijar estándares para promover la integración.  Resolución Número 001 de 2003: Por la cual se establece el reglamento interno de la Comisión Distrital de Sistemas. De Apoyo A La Formulación Y Desarrollo De Proyectos Informáticos Y De Comunicaciones Asesorar técnicamente. Evaluar la viabilidad y conveniencia de los proyectos informáticos y de comunicaciones de impacto interinstitucional y la pertinencia de su ejecución. ejecución y el seguimiento de proyectos o componentes de proyectos informáticos y de comunicaciones de las entidades distritales. Por el cual se dictan disposiciones generales para la implementación del Sistema Distrital de Información -SDI. Definir y fijar los criterios mínimos para que la tecnología que se adquiera o desarrolle se pueda interconectar.4. Promover estrategias de vinculación de las comunidades científicas y académicas. cooperación. Diseñar y coordinar las estrategias de servicios de información al ciudadano en el Distrito Capital. y las demás funciones que se requieran en el ejercicio de esta atribución. Revisar las tendencias internacionales sobre modelos organizacionales para la coordinación de la informática gubernamental y proponer esquemas modernos para el Distrito. Página 6 de 86 . que deberá ser utilizada por las entidades Distritales involucradas.    2.1. previa a la inscripción de los mismos ante el Departamento Administrativo de Planeación Distrital.  Decreto 397 de 2002: Delega en el Secretario General de la Alcaldía Mayor de Bogotá las atribuciones conferidas al Alcalde Mayor en el Acuerdo 57 de 2002 como presidente de la Comisión Distrital de Sistemas. por el cual se modifica la Comisión Distrital de Sistemas –CDS.  Acuerdo 130 de 2004: Por medio del cual se establece la infraestructura integrada de datos espaciales para el Distrito Capital y se dictan otras disposiciones.3     Fijar estándares para la normalización de los datos y el intercambio de información y servicios entre entidades distritales y entre éstas y la ciudadanía.

y deben ser capturados en el el documento de Página 7 de 86  . presupuesto. entregando el servicio y producto esperado a través del equilibrio entre: alcance.3 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA GENERAL 3. teniendo en cuenta en todo proyecto tiene una dinámica diferente y que su desarrollo dependerá del alcance. Las reglas de negocios son dinámicas. Reglas de negocio: definen y controlan la estructura. calidad. riesgo.2 ALCANCE Esta guía responde a las necesidades de la Comisión Distrital de Sistemas del Distrito Capital con el propósito de contar con normas establecidas y políticas que orienten el desarrollo de proyectos de IT enmarcados en la implementación de los procesos establecidos por el PMBOK Cuarta Edición. presupuesto y producto o servicio esperado. tienen intereses en el mismo e influyen positiva o negativamente en el. Todos los procedimientos establecidos en esta guía no necesariamente deben ser aplicados de manera obligatoria para todos los proyectos emprendidos por las diferentes entidades del Distrito Capital. si no que deberán ser consideradas según la unicidad del proyecto y las características del mismo.3 DEFINICIONES     Involucrados (Stakeholders): personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto. 3. recursos y riesgos. están sujetas a cambios en el tiempo y pueden encontrarse en todo tipo de aplicaciones. responden a eventos específicos. Está guía incluye los procedimientos y formatos necesarios para el cumplimiento de cada una de los procesos. contratos o acuerdos. o bien pueden existir como conocimiento o experiencia que tienen los empleados. métodos. Adicionalmente esta guía ha contemplado como insumo la GUÍA DE PASOS A SEGUIR PARA UTILIZAR LA METODOLOGIA DE GERENCIA DE PROYECTOS” de octubre de 2008. garantizando que todos los esfuerzos requeridos en el desarrollo e implementación de proyectos de IT en el Distrito Capital se concentren en la consecución de los objetivos propuestos. 3. el funcionamiento y la estrategia de una organización. Las reglas de negocios pueden estar formalmente definidas en manuales de procedimiento. Caso de negocio: proporciona la información necesaria desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida. Criterio de aceptación: los criterios de aceptación del producto están definidos y acordados durante el proceso de: Iniciación del Proyecto. procesos y prácticas establecidas por la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Cuarta edición. A través de un lenguaje sencillo y práctico este documento busca hacer entrega de los pasos necesarios a realizar en cada uno de los procesos así como las áreas de conocimiento que enmarcan el buen desarrollo y ejecución de los proyectos. cronograma. Procesos: Conjunto de actividades que contienen información de entrada y salida. Cada uno de los procesos planteados serán descritos y representados de tal forma que el lector cuente con un instructivo que guie paso a paso las actividades necesarias a ejecutar para el buen desarrollo de su proyecto.1 OBJETIVO Presentar los lineamientos básicos que orienten a las Entidades del Distrito en la implementación de normas. de una manera fácil y ordenada. buscan la satisfacción del cliente y se retroalimentan. responden a un evento y tienen una retroalimentación. Las características fundamentales son: medibles.

Con CPM. sin necesidad de contar con evidencia o demostración. reales o ciertos. Parte del éxito de implementar una metodología de manera eficiente en una institución. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. Ejecución. 4 DESARROLLO DE LA GUÍA METODOLÓGICA 4. en 1957.   identificación de requerimientos o en el Plan de aceptación del Producto y/o servicio. 4. en menor tiempo de lo previsto y que además ha superado las expectativas de todos los stakeholders Página 8 de 86 . Seguimiento y Control.2 CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO 4. para los propósitos de la planificación. que guíen de manera básica y sencilla en la administración de un proyecto a través de las principales etapas de su desarrollo. el criterio puede ser expandido en mayor detalle cuando las pruebas especificas revisadas puedan ser identificadas. Con PERT. saber:      Iniciación. para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales. CPM (Crítical Path Method): método de ruta critica. los tiempos de las actividades son determinísticos. por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Está guía presenta una introducción a los conceptos clave en el ámbito de la dirección de proyectos y permite al lector familiarizarse con los términos y conceptos utilizados por los profesionales especializados en esta materia. Este documento pretende cumplir con el objetivo de generar y definir una serie de formatos estándar. adecuados a la realidad del Distrito.1 INTRODUCCIÓN El siguiente documento presenta el enfoque requerido por la Comisión Distrital de Sistemas en el marco del desarrollo del proyecto de Gobierno Electrónico para el desarrollo e implementación de proyectos del Distrito Capital. los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos. Planificación. Supuestos: premisas son factores que. y Cierre. PERT(Program Evaluation and Review Technique): desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América. se consideran verdaderos. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. está en la normalización de los procedimientos que se utilizan y en la identificación del personal hacia ellos.1 Que Es Un Proyecto Un proyecto exitoso significa que se ha llevado a cabo a un costo igual o inferior que lo presupuestado. es idéntico al PERT en concepto y metodología.2.

el marco de trabajo y el grado en el cual el proyecto logrará resultados dados los factores de tiempo. fondos y calidad. Por ejemplo. 4.(interesados en el proyecto). pronunciado “pimbok”. los gerentes de proyectos tienen que buscar un equilibrio entre no gastar demasiado dinero y no gastar muy conservadoramente porque muchos proyectos reciben fondos con contratos que incluyen cláusulas de `o utilizan los fondos o los pierden'. mismo que se guía con los planes detallados. es decir que tiene que completarse en un tiempo determinado cuya duración puede variar entre un par de meses a un par de años. Virtualmente en todos los proyectos.4 Cronograma Página 9 de 86 . cuyos factores fueron acordados por el donante y los beneficiarios antes de que el proyecto comience. El alcance es lo que esperan los beneficiarios. producir un resultado y/o alcanzar un objetivo. PMI (por sus cifras en ingles) en el año 2000.3 Presupuesto Presupuesto son los fondos aprobados para el proyecto incluyendo todos los gastos necesarios para concluir el proyecto. el presupuesto es el factor más limitante ya que proyectos no pueden excederse en su presupuesto sin requerir acciones correctivas inmediatas. materiales. incluye todo el trabajo necesario para producir los resultados esperados del proyecto y los procesos utilizados para producirlos.2. Pero en realidad muy pocos proyectos pueden lograr todas estas metas. El alcance es la razón y el propósito del proyecto. y los donantes del proyecto „nada más y nada menos‟. El final del proyecto es definido a veces por el donante. siempre y cuando cumplan con el factor de que tengan un fin. El libro ”La guía de conocimiento en gerencia de proyectos ” (The Guide to the Project Management Body of Knowledge) publicado por el Instituto de Gerencia de Proyectos. El trabajo requerido para lograr las actividades del proyecto es emprendido por el equipo de proyecto.2. Cuando los planes han sido mal ejecutados en términos de presupuesto. el dinero y el alcance. todo lo necesario para completar una tarea. los beneficiarios. En este triángulo. La tercera característica es que un proyecto producirá un servicio o un producto único (el resultado). además de no haber solucionado las necesidades de los beneficiarios. más conocido como el PMBOK. Una forma de visualizar el trabajo de un proyecto es considerar la relación entre el alcance. el equipo. El servicio o el producto único es el resultado de una lista de requisitos que definen el alcance. define un proyecto como “un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio único. el cronograma. En organizaciones de desarrollo. y el presupuesto como una figura grafica de un triángulo. el presupuesto o el alcance del proyecto.2 Alcance es lo que el proyecto intenta cumplir. Muchos de los problemas con el alcancé ocurren cuando se realizan actividades y tareas que no estaban en incluidas el plan o en el presupuesto original. Alcance De Un Proyecto   4. mismo que generalmente es tangible y medible. esto puede dar lugar a urgencias de última hora para gastar los fondos asignados. 4. lo más común es que un proyecto concluya más tarde de lo previsto y que cueste más de lo presupuestado. cada lado representa una de „los factores‟ en donde cualquier cambio a uno de los lados causa un cambio en los otros lados. un cambio o un ajuste para reducir el cronograma impactara en el alcance o el presupuesto. lo que lleva a un desfase económico del proyecto. La segunda característica es que un proyecto tiene un presupuesto para adquirir los recursos necesarios para hacer el trabajo de proyecto: la gente.2. “ Utilizaremos esta definición para definir que es un proyecto:  La primera característica de un proyecto es que sea temporal. práctica que es conocida como `el triángulo del proyecto' debido a la correlación cercana entre el tiempo.

4.5 Calidad Calidad se define como la obtención de resultados esperados del proyecto según las expectativas de los beneficiarios del proyecto. presupuesto y alcance previstos cumple uno de los requisitos básicos para lograr calidad. presupuesto. el cronograma tendría que reducirse porque el presupuesto no sería suficiente para pagar el personal originalmente planeado. esto afecta otros lados. la otra alternativa es reducir el alcance del proyecto porque con un presupuesto disminuido no se podrá hacer todo el trabajo previsto en el tiempo planificado. Cuando el presupuesto del proyecto disminuye. actividades incompletas.6 Manejo De Restricciones Cada proyecto tiene que manejar las cuatro restricciones básicas: alcance. El tiempo es a menudo el descuido más frecuente en la planificación de los proyectos de desarrollo. Esto requiere de revisiones a los planes originales y a negociaciones con los diversos stakeholders. Se puede decir que un proyecto que concluye dentro del cronograma. La calidad no es necesariamente una limitante sino que es el resultado de cumplir satisfactoriamente con lo planeado por el proyecto. y al cambiar un lado del triángulo. Aquí algunos ejemplos del balance de los factores de los proyectos:  Cuando el cronograma requerido para terminar un proyecto disminuye. gobiernos locales (leyes y regulaciones). El triángulo de proyectos ilustra el proceso de balancear estos factores porque los tres lados del triángulo están conectados. Si el tiempo no puede reducirse. El manejo de las cuatro restricciones también implica negociaciones. Si el presupuesto no se puede aumentar (si el donante no aprueba el incremento). ciencia y la habilidad requeridos para balancear los factores de cronograma. Calidad también quiere decir que se ha cumplido con estándares asignados por mandato de los donantes. esto obligue a los gerentes de proyectos a evaluar sus alternativas y negociar con los donantes y los beneficiarios para implementar las modificaciones necesarias. y de alcance de los proyectos. o por estándares profesionales (tales como salud). 4. el alcance tendría que reducirse porque los recursos disponibles no serán suficientes para hacer todo el trabajo previsto en menos tiempo. los entrenamientos deben ser terminados antes del comienzo del ciclo agrícola. los proyectos se ejecutan en medio de muchas incertidumbres y se exponen a muchos riesgos. La gerencia de proyectos es esencialmente el arte. El éxito de un proyecto depende de las habilidades y del conocimiento del gerente del proyecto para tomar en consideración todas estas restricciones y poder desarrollar los planes y los procesos para mantenerlos en balance. y reportes atrasados para los donantes. que se entiende como las necesidades y expectativas de los donantes y beneficiarios hacia el proyecto. Esto se refleja en plazos excedidos e incumplidos. El control apropiado del cronograma requiere una identificación cuidadosa de las tareas necesarias. y la forma como se asignaran el personal y otros recursos. aumentan sus costos o reducen su alcance. una valoración exacta de sus duraciones. Cambios en el ambiente social y natural retrasan un proyecto. de los donantes y otros stakeholders. Todos los proyectos entran en ejecución usando estimaciones para establecer el cronograma y el presupuesto de lograr un objetivo específico. cronograma y presupuesto y calidad.Cronograma se define como el tiempo para terminar el proyecto.2. si estamos ofreciendo asistencia técnica a los agricultores. el proyecto podría necesitar aumentar su presupuesto porque más recursos serian necesarios para hacer el mismo trabajo en menos tiempo. Página 10 de 86  . Ejemplos del cronograma como limitante son: Si estamos construyendo una escuela.2. el techo se debe acabar antes de la estación de lluvias. la secuencia en la cual las tareas van a ser realizadas. por lo tanto.

el alcance y la calidad son cuatro elementos esenciales de cualquier proyecto. el proyecto se considera autorizado oficialmente. ACTIVIDAD 1. Cuando el proyecto encuentra que mas trabajo es necesario que lo originalmente presupuestado. Para tener éxito como gerente de proyecto. Cuando el acta de constitución del proyecto recibe aprobación. Es importante tener en cuenta que solo cuando las pólizas del contrato están legalizadas y el acta de inicio ha sido firmada se considera el proyecto aprobado. Si aún no fue nombrado. Dada la característica fundamental de los proyectos en cuanto a su temporalidad es importante tener en cuenta que algunas de las ideas deberán ser desarrolladas como un conjunto de proyectos organizados de tal forma que el desarrollo de los mismos redunde en el logro de los objetivos propuestos. y alcance. El cronograma. resultado del desarrollo de uno o varios proyectos. Cuando el alcance del proyecto aumenta. Cualquier cambio realizado en cualquier lado del triángulo tendrá un efecto en la calidad. de lo contrario el proyecto terminaría con un déficit de presupuesto lo cual tendría un impacto en las expectativas de los beneficiarios y de la organización a cargo del proyecto.3 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS A continuación se describen los procesos de la gerencia de proyectos: 4. es necesario saber cómo estos factores se aplican a sus proyectos. Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y registro de interesados. el proyecto puede encontrar tiempo adicional que se puede dedicar a mejora la entrega de actividades del proyecto lo que incrementa la calidad de las mismas. y documentar los ENTRADAS -Ficha EBI -Plan Contractual -Proyecto de Inversión ENTREGABLE Acta de inicio del proyecto. puede haber pocas oportunidades de alcanzar un nivel de la calidad aceptable. Por ejemplo. producto o servicio y materializarla en un producto.4 PROCESO DE INICIACIÓN Este proceso permite dar inicio a la transformación de una idea creativa de negocio. Los procesos de iniciación buscan definir el alcance inicial y comprometer los recursos financieros iniciales. De otra manera el proyecto se puede ver en la necesidad de reducir los costos del presupuesto lo que lleva a una reducción en el tiempo asignado a las actividades lo que resulta que la calidad se disminuya. OBJETIVO Desarrollar un documento que autoriza formalmente el proyecto o una fase del mismo. 4. Identificando los interesados internos y externos que estarán interactuando de una u otra manera en el desarrollo del proyecto y que de ser administrados correctamente serán un apoyo fundamental en la ejecución e implementación del proyecto futuro. un resultado de como el gerente de proyecto maneja el cronograma. esto debe notificarse inmediatamente al donante. se seleccionará el director del proyecto. Con un alcance reducido. La calidad no es solo una restricción del triángulo. sino también. Formato propuesto FOR-001Acta_de_inicio Página 11 de 86 . Desarrollar el acta de inicio del proyecto. así que los resultados de baja calidad generalmente se originan en la necesidad de reducir los costos y actividades planificadas. El elemento de calidad está en el centro del triángulo del proyecto y es afectado por cada lado del triángulo. esto genera una necesidad de mayor tiempo y presupuesto para completar el trabajo. el presupuesto. solicitándole aprobación para fondos adicionales antes de ejecutar el trabajo extra. presupuesto.

4. Identificar a los interesados.5 PROCESO DE PLANIFICACIÓN Este proceso incluye todos aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo. Formato propuesto FOR-002registro_de_interesa dos 4. cada uno de los planes subsiguientes necesarios a desarrollar permiten definir la directriz necesaria y el cómo realizar cada una de las actividades en busca del logro del objetivo propuesto. porque de acuerdo con la definición de proyecto.ACTIVIDAD 2. El equipo del proyecto debe estimular la participación de todos los interesados pertinentes durante la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto. negativa o neutral) de los interesados frente al proyecto? 4.1 PREGUNTAS DEL PROCESO DE INICIACIÓN En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:      ¿El contrato o acuerdo legal suscrito entre las partes se encuentra legalizado? ¿Las pólizas del contrato se encuentran vigentes? ¿El proyecto cuenta con el respaldo de los interesados? ¿Se han identificado claramente las personas o interesados qué reciben un impacto del proyecto? ¿Se han identificado la actitud (positiva. La cantidad de planificación requerida en el proyecto está en función directa con el alcance del proyecto y la medida en que la información provista sea utilizada dentro del mismo. Esta fase es la de mayor importancia para el proyecto. no es una tarea fácil. La naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos genera bucles de retroalimentación repetidos que permiten un análisis adicional. definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de acción requerido para alcanzar dichos objetivos. se ejecutará algo que nunca antes se había realizado. OBJETIVO requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los Interesados. El proceso de Planificación crea y mantiene un enfoque claro que permite conocer el rumbo a seguir por cada uno de los involucrados y el equipo del proyecto para alcanzarlos objetivos del mismo. Identificar a todas las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto. Definir el rumbo. Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. y en documentar información relevante relativa a sus intereses. participación e impacto en el éxito del proyecto ENTRADAS -Contrato -Caso de negocio ENTREGABLE Identificación de los interesados del proyecto internos y externos. Cada una de las salidas de estos procesos son debidamente documentadas y será necesario contar con herramientas que permitan definir las variaciones y control de versiones dentro de la Página 12 de 86 . depende de las habilidades y capacidades del Gerente designado y del equipo del proyecto. También conocido como: Procesos de Planeación.

tiempo.Acta de inicio del proyecto -Identificación de los interesados ENTREGABLE Plan para la dirección de proyectos. rastreables. preparar. Página 13 de 86 . La visión y retroalimentación de un equipo de trabajo permite generar nuevas ideas que contribuyen a definir la mejor forma de realizar las cosas de la manera más eficiente. Definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto Desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto ENTRADAS -Acta de inicio -Factores ambientales de la empresa -Activos de los procesos de la Entidad . ACTIVIDAD 1. Definir alcance el del -Acta de inicio del proyecto -Activos de los procesos de la Entidad -Documentación de requisitos -Definición alcance -Identificación requisitos -Activos de procesos de Entidad -EDT -Activos de procesos de Entidad -Lista actividades -Lista de Hitos de de los la los la Los requisitos deben ser claros (medibles y comprobables). CPM o Diagrama de Gannt. completos. integrar y coordinar todos los planes desarrollados por el equipo del proyecto. Recopilar requisitos 3.planificación a fin de lograr una retroalimentación permanente y ajustar los planes según las necesidades del proyecto buscando siempre contar con el equilibrio entre alcance. Desarrollar plan para dirección proyectos OBJETIVO Documentar las acciones necesarias para definir. Formato propuesto FOR-003Plan_dirección_de_proyectos el la de 2. Secuenciar actividades las Descomposición del proyecto en actividades o unidades más pequeñas que sean fáciles de gestionar y controlar Identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto Identificar y documentar las interrelaciones entre -EDT o WBS (puede utilizarse como herramienta -WBS Chart Pro) . sino contar con todo el equipo del proyecto definido inicialmente y en conjunto documentar cada uno de los planes necesarios a desarrollar. costo y riesgo. Definir actividades las 6.Actividades del proyecto requeridas para cumplir cada entregable de -Secuencia de actividades a través de métodos como PERT. FOR-004Identificación_de_requisitos(SRS) FOR-005-Documento de alcance 4. Crear WBS EDT o 5. Entendiendo que el proceso de planificación permite identificar todas y cada una de las actividades a desarrollar antes de iniciar el proceso es importante no hacerlo solo. coherentes y aceptables para los interesados clave.

ACTIVIDAD OBJETIVO las actividades del proyecto 7. Estimación de costos y Determinación del presupuesto Desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto Identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto. equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad ENTRADAS -Definición alcance -Activos de procesos de Entidad -Activos de procesos de Entidad -Lista actividades -Calendario recursos -Factores Ambientales de empresa de los la los la de de la ENTREGABLE Puede utilizarse como herramienta (Pert Chart Expert) . duración y entregable) -Presupuesto del proyecto Plan de Calidad Página 14 de 86 . su duración. Estimar los recursos de las actividades Estimar el tipo y las cantidades de materiales. personas.Definición de alcance .FOR-006-Estimación de recursos 8. los requisitos de recursos y las restricciones. responsables.Identificación de los interesados -Línea base de costos -Factores Ambientales de la empresa -Cronograma del -Cronograma del proyecto (Project o en cualquier herramienta que permita establecer los tiempos del proyecto. documentando la manera en que el proyecto demostrará el 10. Planificación de la calidad -Lista de actividades y atributos de las mismas -Secuencia de actividades -Definición de alcance -Activos de los procesos de la Entidad -Factores Ambientales de la empresa -Definición de alcance -Activos de los procesos de la Entidad -Factores Ambientales de la empresa -Cronograma del proyecto . Desarrollar cronograma el Analizar la secuencia de las actividades. 9.

Determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto documentar las decisiones de compra para el proyecto. de tal forma que la ejecución. Planificación de las comunicaciones Proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto. Planificación del Riesgo Plan de riesgos 14. y se crea el plan para la dirección del recurso humano.5. las responsabilidades.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS El plan para la Dirección de proyectos debe mostrar la forma en que cada uno de los planes definidos en el proceso de planificación serán integrados y gestionados por el Gerente del Proyecto y el equipo del proyecto. Plan de Recursos Humanos -Activos de procesos de Entidad -Factores Ambientales de empresa -Identificación los interesados los la la de FOR-007-Plan de comunicaciones 13. Es importante tener en cuenta que el plan de dirección de proyectos puede ser ajustado según las Página 15 de 86 . las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación.ACTIVIDAD OBJETIVO cumplimiento con los mismos. seguimiento y control del proyecto se rijan por este documento. Planificación de las adquisiciones Plan de gestión de adquisiciones 4. Planificación del Recurso Humano 12. ENTRADAS proyecto -Activos de los procesos de la Entidad -Lista actividades atributos de mismas -Activos de procesos de Entidad -Factores Ambientales de empresa de y las los la la ENTREGABLE 11. especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.

lo cual determina la línea base sobre la cual se evaluarán la aceptación de cada uno de ellos. no funcionales.  Definir el control de cambios de los requisitos en el caso que se presente. Se definen principalmente el formato de archivo con el cual el entregable debe ser producido. como estado. Los criterios de aceptación que aquí se proponen establecen un control de calidad en el proceso de revisión de cada uno de los entregables solicitados. entre otros. Para la identificación y profundización en los requerimientos es necesario:        Identifique los requisitos (listar los requerimientos) Identifique las reglas de negocio Categorice los requisitos (funcionales. Las variaciones sobre este documento deberán ser sometidas a la gestión de cambios según el plan de finido para tal fin y deberá ser autorizado previamente a fin de continuar con la directriz del proyecto definida inicialmente.2 Definición de criterios de aceptación Algunas metodologías utilizan los formatos establecidos en la documentación de referencia para definir los criterios de aceptación del producto o entregable: Las tareas de aceptación del producto se definen en función de los entregables que la Entidad espera recibir a través del desarrollo del proyecto y los criterios establecidos por la metodología utilizada para cada una de las fases del proyecto. 4.5. la regla de negocio y el impacto en los interesados Definir los criterios de aceptación del requerimiento Registre los requisitos a través de una matriz que permita llevar la trazabilidad y cambio de estado de los requisitos según el ciclo de vida del proyecto.  Definición del método de análisis del impacto en los cambios de los requisitos.2 RECOPILAR REQUISITOS Los requisitos del proyecto son el conjunto de necesidades de los interesados del proyecto identificadas y organizadas según la tipificación u orden determinado por el equipo del proyecto.2. supuestos y restricciones) Hacer explicito el requisito. entender el requerimiento y documentarlo el formato debe permitirme la unión entre el requisito.variaciones presentes en la ejecución del proyecto sin perder nunca de vista el equilibrio entre tiempo. Entre las actividades de gestión de los requisitos deben incluirse las siguientes:  Definir proceso de priorización de los requisitos. Gestione los requisitos Gestionar requisitos 4.2. la plantilla que debe usarse para producir el artefacto.1 La gestión de requisitos define una serie de actividades que permite organizar. de calidad.  Actualizar los atributos de control de los requisitos en la matriz de trazabilidad.  Definir los atributos de control de los requisitos que se plasmarán en la matriz de trazabilidad. el Página 16 de 86 .5.5. alcance. impacto. 4. controlar y administrar los requisitos identificados para el proyecto. riesgo. de apoyo y capacitación. calidad y costo.

La tabulación de la asistencia o la tabulación de los puntajes recibidos en la evaluación de las 17 de 86 Página madres multiplicados por el peso establecido determinan la calificación. Asignación del peso a cada criterio: Dada la importancia del criterio número dos (2) se le asigna un peso o factor mayor al criterio número uno (1). Segundo: conteste la siguiente pregunta que le ayudará a determinar los criterios: o ¿Cómo determino que el requisito fue solucionado? Tercero: asigne un peso a cada criterio definido previamente según la importancia para el involucrado.5. A continuación se muestra un esquema establecido para la aceptación de algunos productos desarrollados para la consecución de los objetivos del proyecto: Área de Conocimiento Gestión de Comunicaciones del Proyecto Nombre del entregable Identificación interesados de los Responsable Entidad Contratista - Criterio de Aceptación Formato – Word Plantilla Inspecciones (Mìn 1) Revisiones (Mìn 1) Formato – Word Plantilla Inspecciones (Mìn 1) Revisiones (Mìn 1) Plan de comunicaciones Interventor Contratista – 4. Ejemplo: Requisito: alfabetizar digitalmente a 400 madres comunitarias de la Regional Chocó. es la tabulación de las mismas lo que hace que esa estadística se convierta en un indicador clave o en una métrica. quedando de la siguiente manera:  Criterio 1 – peso 20. 2.2.  Criterio 2 – peso 80. ¿Cómo determino que se alfabetizaron digitalmente a 400 madres comunitarias de la Regional Chocó? Criterios de aceptación (la respuesta a la pregunta define los criterios de aceptación): 1. Calificar el requisito: Las estadísticas por si solas no me determinan una medición.número de „walkthrougs‟.3 Definición de criterios de aceptación Método para definir los criterios de evaluación:     Primero: identifique el requerimiento al cual le va a definir el criterio de aceptación. Cuando el 95% de las madres comunitarias asistieron a las sesiones de capacitación programadas.5 de una escala de 1 al 5. inspecciones y revisiones que deben realizarse como pre-requisito para la aceptación de los entregables. Cuarto: califique el requisito con base en el criterio definido. . Cuando el 95% de las madres comunitarias pasan la evaluación con un puntaje superior o igual a 3.

La descomposición debe llegar a un nivel jerárquico en el cual sea posible definir tiempo.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE La definición del alcance del proyecto define de una manera detallada cada uno de los entregables del proyecto y el trabajo necesario para cumplir los objetivos del mismo. hasta la entrega del producto. de tal manera que los interesados logren un entendimiento total del proyecto. Esta definición sirve de línea base para la evaluación de los requisitos y las solicitudes de cambio que se encuentren fuera de los límites del proyecto.4. servicio o entregable. La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo implica generalmente las siguientes actividades:  identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado  estructurar y organizar la EDT  descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior  desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT  verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y suficiente Ejemplo de una EDT: Página 18 de 86 . se procede con la creación de la EDT (Estructura Detallada de Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structures).5. la cual no debe ser superior a cuarenta (40) horas de trabajo.4 CREAR LA ESTRUCTURA DETALLADA DEL PROYECTO (EDT .WBS) Una vez se ha realizado la definición del alcance. Por tanto. la definición del alcance se realiza de manera gradual y en ella se registra lo siguiente:          Objetivos del proyecto Identificación de los entregables y requerimientos preliminares Diccionario de entregables según el ciclo de vida definido para el proyecto y requerimientos preliminares del producto o servicio Descripción del alcance del producto o servicio Los supuestos del proyecto Las restricciones Cronograma preliminar de Hitos Definición de los requisitos o requerimientos del proyecto Marco legal 4. que permite realizar la subdivisión de los entregables del proyecto en actividades más pequeñas para una fácil gestión. costo y recurso de cada una de las actividades o paquetes de trabajo (unidad más pequeña de control).5. El proceso se origina desde el instante en que se genera la necesidad del proyecto o el deseo de la Entidad por satisfacer una necesidad. con base en los requisitos y necesidades del Cliente plenamente identificados.

fechas impuestas. La lista de actividades. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades. 4. esta lista contiene un identificador de la actividad. denominado paquetes de trabajo.6 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES Secuenciar Actividades consiste en identificar y documentar las relaciones existentes entre las diferentes actividades del proyecto. es decir. una descripción detallada de la misma.4. que permiten realizar la definición de plantillas para su posterior utilización en proyectos futuros. los atributos (actividades predecesoras. El proceso Crear la EDT identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT). los puntos de control o eventos significativos en el proyecto que marcan el inicio y finalización de las actividades. que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. seguimiento y control del trabajo del proyecto. Esta secuencia de actividades puede ser desarrollada a través de herramientas de software o a través de procesos manuales. Página 19 de 86 . ejecución. no es más que una lista exhaustiva de todas las actividades requeridas dentro del proyecto para la realización de todos y cada uno de los entregables del proyecto.5.5. Algunos proyectos tienen algunas actividades estándar. no tienen responsable y tienen duración cero (0). Así mismo se identifican los hitos del proyecto. con el fin de conocer las predecesoras y sucesoras del proyecto. Las actividades proporcionan una base para la estimación. lo anterior a través de relaciones producto de la identificación de actividades. planificación. actividades sucesoras. restricciones y supuestos). etapas o fases.5 DEFINIR LA ACTIVIDADES Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. secuencias. Algunos de los métodos utilizado para la secuencia de actividades son: CPM. camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Desde otro punto de vista. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. de iniciación o de terminación. el cual corresponde al camino de mayor duración para la terminación de un entregable del proyecto. PERT o diagramas de Gannt. interrelaciones y el camino critico. que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución. Evento I Evento j Página 20 de 86 . por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible. Las secuencias de actividades muestran sus eventos.Ejemplo de una secuencia de actividades: Los métodos de secuencia de actividades permiten identificar el camino o ruta critica.

descendentes curvas. ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. que tiene una duración de cero. rectas. Las flechas no son vectores. verticales. No interesa la forma de las flechas. etc. Pueden ser horizontales. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. llamada liga. ascendentes. (b) Correcto. El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente. escalares ni representan medida alguna. quebradas. Página 21 de 86 . (a) Incorrecto.

2. Dejar eventos sueltos al terminar la red. 3. Para realizar la estimación de recursos de las actividades es necesario determinar los tipos de recursos que se aplican. equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad de un paquete de trabajo y está estrechamente coordinado con el proceso Estimar los Costos. (a) Incorrecto. a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. Cuando se presenta este caso.7 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales. esta estimación contiene información por tipo Página 22 de 86 . Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. su disponibilidad y en qué cantidad se utilizarán. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. (b) Correcto Ver más Anexo . (a) Incorrecto. (b) Correcto. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.5.2 4. personas. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.Al construir la red. debe evitarse lo siguiente: 1.

nivel de formación u otra información apropiada para el proyecto) y por categoría (mano de obra. Capacidades: Rol Disponibilidad Cantidad Duración Líder funcional Analistas funcionales Analistas de pruebas Desarrolladores Administrador de requerimientos Líder técnico Documentadores Nota: pueden ser incluidos los valores asociados a cada recurso y la duración o permanencia en el proyecto. con fechas de inicio y fechas de finalización de línea base. Ejemplo de estimación de los recursos de las actividades. sin embargo. sin embargo algunos proyectos tienen restricciones de tiempo que impiden que la fecha de finalización sea modificada. su duración. con el fin de definir las fechas de inicio y finalización de cada una de las actividades del proyecto. desde el momento de inicio de las actividades asociadas al recurso humano (capacidades) hasta la fecha en que es requerido ese rol. Esta estimación se puede realizar según la categoría del mismo: Recursos Técnicos: Recurso Disponibilidad Cantidad Duración Hardware Software Aplicaciones Datos Bases de datos Herramientas de configuración Soporte de red Computadores Internet / Red Nota: una vez identificados se asocian a las actividades para determinar las cantidades por actividad. material. Una vez establecido el cronograma del proyecto este debe ser considerado para su aprobación y posterior definición de la línea base del proyecto con el cual se realizará seguimiento y control del mismo. las actividades internas y duración de las mismas pueden ser modificadas o ajustadas según sea necesario. La línea base del cronograma es una versión específica del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma. El equipo de dirección del proyecto la acepta y aprueba como la línea base del cronograma. La línea base del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto. El desarrollo del cronograma puede ser iterativo y puede sufrir modificaciones a lo largo de la ejecución del proyecto. Página 23 de 86 . 4.8 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA Consiste en analizar la secuencia de las actividades. los recursos asignados a cada una.de recurso (habilidad.5. equipos y suministros).

Para lograr un costo óptimo para el proyecto. deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y riesgos. yen. En algunos proyectos esta es una restricción que deberá ser controlada a lo largo de la ejecución del mismo. euro. comprar en lugar de alquilar. este deberá ser controlado periódicamente para evitar sobrecostos en el mismo. Página 24 de 86 .5. tales como fabricar en lugar de comprar. Por tanto. Cualquier modificación a los recursos. Por lo general. a continuación se presentan algunos ejemplos de cronogramas: Cronograma de Hitos - Cronograma detallado: 4.La presentación del cronograma depende de los interesados a los cuales se realice su presentación.9 ESTIMACIÓN DE COSTOS Y DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO Este proceso consiste en identificar los costos asociados a cada una de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos del proyecto. la estimación de costos se expresa en unidades monetarias (dólar. y el intercambio de recursos. capacidades o actividades definidas previamente pueden afectar los costos y presupuesto del proyecto.

etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas o los días de trabajo del personal para facilitar las comparaciones, eliminando el efecto de las fluctuaciones de las divisas. Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto. Esto incluye, entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como una asignación por inflación o un costo por contingencia. Una estimación de costos es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad. Adicionalmente se deben tener en cuenta los costos asociadas a los planes de acción requeridos para la mitigación de los riesgos del proyecto. Algunas respuestas a los riesgos (mitigar, asumir o transferir) llevan consigo planes de acción cuya ejecución tiene asociada un costo. Por tanto, este debe considerarse dentro del presupuesto del proyecto. Una vez se han identificado los costos correspondientes a cada una de las actividades y de los paquetes de trabajo, así como recursos y capacidades requeridas para la ejecución del proyecto, se elabora el presupuesto como resultado de la sumatoria de los costos individuales. Cuando el presupuesto es elaborado deberá ser aprobado y será la herramienta fundamental para el establecimiento de la línea base de costo autorizado. Las reservas establecidas dentro del proyecto, no serán incluidas en el presupuesto y debe desarrollarse paralela a las demás actividades del proyecto 4.5.10 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. Algunas compañías maduras cuentan con procesos y procedimientos establecidos para llevar a cabo el mejoramiento continuo al interior de la Entidad, los cuales deberán ser adaptados y tenidos en cuenta para la planificación de la calidad del proyecto. Aquellas Entidades que no cuentan con ellos deberán desarrollarlos con base en la información requerida para el buen desarrollo del proyecto. La planificación de calidad cuyo resultado es el Plan de Calidad del proyecto o plan de Gestión de la Calidad debe hacer referencia a la forma como deberá realizarse el control, el mantenimiento y el proceso de mejoramiento continuo de cada una de las fases y entregables del proyecto. El plan de gestión de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general. El formato y el grado de detalle se determinan en función de los requisitos del proyecto. Durante la planificación de la calidad, los diagramas de flujo pueden ayudar al equipo del proyecto a anticipar problemas de calidad que pudieran ocurrir. Tener consciencia de los problemas potenciales puede permitir el desarrollo de procedimientos de prueba o métodos para abordarlos. 4.5.10.1 Estructura propuesta del plan de gestión de la calidad

El plan de gestión de calidad debe revisarse en una etapa temprana del proyecto, para asegurarse de que las decisiones estén basadas en informaciones precisas. Los beneficios de esta revisión pueden incluir la reducción del costo y sobrecostos en el cronograma ocasionados por el reproceso y contiene los siguientes apartes:
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   

Objetivos del plan de gestión de la Calidad Equipo del proyecto y rol que cumplen dentro del proceso de gestión de la calidad Actividades a desarrollar por parte del equipo del proyecto para la gestión de la calidad Documentos o planes asociados a la Gestión de la calidad (a continuación se mencionan algunos de los documentos asociados)  Plan de desarrollo del software  Cronograma de Actividades del Proyecto  Plan General de pruebas  Plan de Pruebas por Iteración  Plan de Iteración  Órdenes de Trabajo  Plan de Administración de requerimientos  Plan de Configuración  Plan de Administración del Riesgo  Plan Migración de base de datos  Plan de Capacitación  Documento de Arquitectura  Especificación de Casos de Uso  Especificación de Casos de Prueba  Guía de Diseño  Guía de implementación  Guía de Interfaz de usuario  Guía de Manual del usuario  Guía de Integración y Despliegue  Scripts de bases de datos  Prototipos  Informes e Indicadores de Gestión  Manuales de usuario o de operación de la aplicación  Manuales Técnicos  Guías de capacitación  Formatos de exámenes de capacitación  Documentos de reglas del negocio  Formato de Hallazgos de Pruebas  Formato de solicitudes de cambio o requerimientos  Formato de Hallazgos de Revisiones y Auditorías  Check List de revisiones  Informes de Auditoría y Revisiones  Respuesta a informes de Auditorías y Revisiones Estándares y guías Métricas de calidad Revisión y planes de auditoría del proyecto Pautas y requisitos para las evaluaciones y pruebas Criterios de aceptación de producto Manejo de producto no conforme (inconsistencias de producto) Administración de la configuración

      

4.5.11 PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
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Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. Debe prestarse una atención especial a la disponibilidad de, o competencia por, recursos humanos escasos o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades. Dados estos factores, los costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos. 4.5.11.1 Estructura propuesta del plan de recursos humanos

El plan de recursos humanos documenta lo siguiente:
          

los roles y responsabilidades dentro del proyecto los organigramas del proyecto el plan para la dirección de personal cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal identificación de necesidades de capacitación las estrategias para fomentar el espíritu de equipo los planes de reconocimiento los programas de recompensas las consideraciones en torno al cumplimiento los asuntos relacionados con la seguridad el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la organización. Formato para la definición de roles y responsabilidades

4.5.11.2

Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos mayores, las matrices de asignación de responsabilidades pueden desarrollarse en diferentes niveles. Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir qué grupo o unidad del equipo del proyecto es responsable de cada componente de la EDT, mientras que las RAM de menor nivel se utilizan dentro del grupo para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas asociadas con una actividad. Esto también asegura que haya una sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de evitar confusiones. Un ejemplo de RAM es un diagrama RACI, que en inglés significa “Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)” (persona responsable, que rinde cuentas, consultada, informada). El diagrama RACI es simplemente un tipo de matriz de asignación de responsabilidades; el director del proyecto puede elegir otras opciones, tales como las designaciones “lidera” o “recurso”, u otras, según resulten apropiadas para el proyecto. El diagrama RACI tiene particular importancia cuando el equipo está conformado por recursos internos y externos, a fin de asegurar una diferenciación clara de roles y expectativas.
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Matriz- RAM

P: principal S: secundario A: aprobación C: control Figura XX - MATRIZ RACI

4.5.12 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

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incluidos el tiempo y el presupuesto  los organigramas  la organización del proyecto y las relaciones de responsabilidad de los interesados  las disciplinas. formatos establecidos) Página 29 de 86 . Esto permite la asignación de recursos apropiados. 4.1 Estructura propuesta del plan de comunicaciones A continuación se muestra algunas consideraciones a ser tenidas en cuenta en el desarrollo del plan de comunicaciones. En la mayoría de los proyectos. a las actividades de comunicación.  el motivo de la distribución de dicha información. el cual puede ser tan sencillo o tan extenso como el equipo del proyecto así lo requiera:  los requisitos de comunicación de los interesados. Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado.  el plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida.5. Dentro de las necesidades que este proceso busca suplir corresponde a lo siguiente:       Quién necesita qué información Cuando la necesita Como la necesita A través de que mecanismo de comunicaciones le hago llegar la información Quien entrega a quien En que formato Identificar las necesidades de información de los interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer dichas necesidades constituyen factores importantes para el éxito del proyecto.  la persona o los grupos que recibirán la información.  la información que debe ser comunicada. la planificación de las comunicaciones se realiza en forma temprana.  la persona responsable de comunicar la información. Una planificación incorrecta de las comunicaciones conducirá a problemas tales como demoras en la entrega de mensajes. comunicaciones con los medios. contenido y nivel de detalle.Este proceso permite determinar las necesidades de información de todos los interesados del proyecto y el mecanismo definido para realizar la comunicación entre cada uno de ellos. material en general)  modelos de comunicación (medios utilizados para transmitir la información. Una comunicación eficiente significa proporcionar únicamente la información necesaria. comunicaciones entre diferentes organizaciones)  las necesidades de información externa (p.  los recursos asignados para las actividades de comunicación.. departamentos y especialidades con implicación en el proyecto  la logística de cuántas personas participarán en el proyecto y en qué ubicaciones  las necesidades de información interna (p. informes. en el momento justo y con el impacto apropiado. formato. Los resultados de este proceso de planificación deben examinarse con regularidad a lo largo del proyecto y revisarse siempre que sea necesario para asegurar la continuidad de su aplicabilidad. tales como los memorandos.  la persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial.. el público o los contratistas)  tecnologías de comunicación (reuniones breves o prolongadas. Un plan de comunicación permite al director del proyecto documentar el enfoque más eficaz y eficiente para comunicarse con los interesados.ej. el correo electrónico y/o los comunicados de prensa. tales como tiempo y presupuesto. la comunicación de información sensible a la audiencia equivocada o falta de comunicación con algunos de los interesados involucrados.ej.12. por ejemplo durante el desarrollo del plan para la dirección del proyecto.  los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información. incluidos el idioma.

13 PLANIFICACIÓN DEL RIESGO El riesgo es definido como una incertidumbre de resultados.  las restricciones en materia de comunicación. la vulnerabilidad de un activo a esa amenaza. de la tecnología y de políticas de la organización.5. La planificación de la gestión de riesgos es el proceso que permite definir las actividades requeridas para la administración y control de los riesgos una vez estos han sido identificados. etc. identificados y organizados por categoría y subcategoría de riesgo. y el impacto que tendría si ocurriera.  un glosario de la terminología común. la lista de informes y los planes de reuniones.  el método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla.. etc.  los diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto. la cual puede consistir en una simple lista de categorías o en una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS). Una organización puede utilizar una matriz de categorización elaborada previamente. La RBS es una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto. Los riesgos son medidos por la probabilidad de una amenaza. el proceso de escalamiento. una oportunidad positiva o una amenaza. que identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos.  los flujos de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones. con identificación de los plazos y la cadena de mando (nombres) para el escalamiento de aquellos incidentes que no puedan resolverse a un nivel inferior. 4. Ejemplo de una RBS: Página 30 de 86 . generalmente derivadas de una legislación o normativa específica.

Identificar los posibles propietarios de los riesgos: el proceso debe involucrar al equipo del proyecto de modo que pueda desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y las acciones de respuesta asociadas. transferir). la evaluación de la importancia de cada riesgo y.13. Fijar los niveles de riesgo aceptables: según roles y responsabilidades y las escalas de impacto y probabilidad aceptables. los riesgos evolucionan conforme avanza el proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto.1 Etapas requeridas para el análisis de los riesgos A continuación se muestran las actividades requeridas para el análisis y gestión de los riesgos: A. por consiguiente.     B. se efectúa utilizando una tabla de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. Calificar los riesgos: las reglas de calificación de los riesgos pueden adaptarse al proyecto específico. de su prioridad de atención.5. habitualmente. Análisis de los riesgos:  Identificar de los riesgos: Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Identificar respuestas adecuadas a los riesgos: a cada uno de los riesgos se le asocia una respuesta (asumir. Los interesados externos al equipo del proyecto pueden proporcionar información objetiva adicional. Gestión de los riesgos: Página 31 de 86 .4. mitigar.

Media: Es factible que el hecho se presente.  Implementar las respuestas: establecer planes de acción según el tipo de respuesta establecida para cada uno.2 A continuación se muestran algunos de los apartes requeridos para la realización del documento de gestión o plan de riesgos:            Gestión del riesgo Diagnostico estratégico Riesgo proyecto Riesgo impacto Plan de gestión del riesgo Identificación de los riesgos Análisis cualitativo Indicadores de gestión y de ejecución del proyecto Riesgo programación Riesgo presupuesto Seguimiento y control Análisis cualitativo 4. Medio: si el hecho llegara a presentarse tendría un impacto medio sobre la organización.  Probabilidad: es la posibilidad de ocurrencia del riesgo. Estructura propuesta del Plan de Riesgos 4. Bajo Página 32 de 86 . o Medidas cualitativas de probabilidad:     Alta: Es muy factible que el hecho se presente.5. Medio. Bajo: si el hecho llegara a presentarse tendría bajo impacto en la organización. tendría un alto impacto sobre la organización.13.5. o Las categorías a utilizar como medida cualitativa de impacto son:    Alto: si el hecho llegara a presentarse. Ejemplo de una matriz de probabilidad e impacto: Probabilidad Alta – Impacto Alto. si la respuesta al riesgo es mitigar o asumir se deben elaborar planes de acción por cada riesgo que seguramente afectaran el cronograma. Impacto: son las consecuencias que pueden ocasionar a la organización la materialización del riesgo. el alcance y costos del proyecto. las actividades.13. aunque no haya ocurrido nunca. Baja: Es muy poco factible que el hecho se presente. Puede ser medida con criterio de frecuencia o teniendo en cuenta los factores internos y externo que puedan propiciar el riego.3 A continuación se muestran las variables tenidas en cuenta a la hora de realizar un análisis cualitativo de los riesgos. Preparación y revisión: seguimiento a los riesgos y establecimiento de responsables de cada uno.

4 Respuesta a los riesgos A continuación se muestra una propuesta de matriz utilizada para el análisis de las respuestas a los riesgos: Descripción Identificación de requerimientos ambigua o incompleta Probabilidad Baja Impacto Alto Resultado Alto Prioridad 1 Respuesta Mitigar Plan de acción Revisión de los requerim ientos una vez identifica dos.5. los mecanismos de adjudicación.14 PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES Este proceso consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto. Página 33 de 86 .Probabilidad Medio – Impacto Medio Probabilidad bajo – Impacto Bajo ALTO MEDIO BAJO BAJO MEDIO ALTO PROBABILIDAD IMPACTO 4. el momento requerido de la compra y determina la procedencia de los recursos.5. identifica los potenciales vendedores. las cantidades.13. -Realizar los ajustes necesario sy acompañ ar el proceso con personal experto en el tema Responsab le Líder funcional 4. El proceso de planificación de adquisiciones incluye:  Análisis entre hacer o comprar  Identificación de los productos o servicios a adquirir  Planeación. programación y presupuestación de las adquisiciones  Requisición de compra  Disponibilidad presupuestal  Autorizaciones previas  Selección del procedimiento de adquisición.

 Mecanismos de adjudicación  Tipos de contratación con los proveedores  Responsables de obtener los permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislación.  Cronograma de adquisiciones  Consideraciones de riesgos derivados de alguna decisión de compra. capacidades y actividades requeridos para la ejecución del proyecto?  ¿He considerado una reserva para aquellas actividades imprevistas en el desarrollo del proyecto?  ¿Qué métricos debo definir para juzgar la eficiencia y efectividad de las actividades definidas para la ejecución del proyecto?  ¿Qué procedimientos pueden ayudarme a alcanzar la mejora continua de los procesos definidos?  ¿En qué metodologías puedo apoyarme para mejorar la calidad de mi producto?  ¿Cuáles son los roles y responsabilidades del recurso humano involucrado en el desarrollo del proyecto? Página 34 de 86 .15 PREGUNTAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:  ¿Tengo claro e identificado el ciclo de vida del proyecto?  ¿Se han identificado los procesos de dirección de proyectos a desarrollar para este proyecto?  ¿Conozco las herramientas y técnicas a utilizar para el desarrollo del proyecto?  ¿Se han identificado las entradas. 4.5. patrocinador o cliente?  ¿Cuáles son los requisitos del proyecto?  ¿Cuáles son los requisitos del producto?  ¿Cuáles son los criterios de aceptación de los requisitos?  ¿Cuento con una descripción clara del producto o servicio?  ¿Conozco todos los entregables del proyecto?  ¿Cuáles son los supuestos y restricciones del proyecto?  ¿Qué productos están por fuera del alcance del proyecto?  ¿Tienen las actividades definidas una duración superior a cuarenta horas (40) de esfuerzo?  ¿Puedo identificar en la EDT el recurso que voy a asignar a cada actividad?  ¿Cuáles son las actividades que debo tener en cuenta para desarrollar los entregables del proyecto?  ¿Qué recursos debo considerar para lograr el desarrollo de cada una de las actividades del proyecto?  ¿Tengo identificada la ruta crítica de mi proyecto?  ¿Conozco claramente los recursos y capacidades requeridos para la ejecución del proyecto?  ¿Conozco e identifico los costos individuales de cada uno de los recursos. tiempo que permitan agilizar la atención de los asuntos sin resolver?  ¿Cuáles son los requisitos de los interesados.  Determinación de las fechas de cada contrato y datos relevantes  Identificación de requisitos para obtener garantías o contratos seguros  Métricas de adquisiciones y gestión de contratos. salidas y entregables de cada proceso identificado?  ¿Cómo y a través de que mecanismo se llevará a cabo la gestión de cambios?  ¿Cómo y a través de que mecanismo se llevará a cabo la gestión de la configuración?  ¿Cómo mantener la integridad de la línea base?  ¿A través de que técnicas y herramientas se garantizará la comunicación entre los interesados?  ¿Cómo llevar a cabo las revisiones de alcance.

          ¿Qué mecanismos de reconocimiento y recompensa se han establecido en la Entidad que se puedan adaptar al proyecto? ¿El recurso humano vinculado al proyecto requiere de capacitación para el desarrollo de una o más actividades? ¿Cuáles son las necesidades de comunicación de los interesados? ¿Qué formatos serán utilizados en el desarrollo del proyecto? ¿Qué mecanismos de comunicación serán utilizados para hacer entrega de la información y con qué periodicidad? ¿Estoy dispuesto a asumir los riesgos del proyecto? ¿Cuáles son los riesgos que tienen mayor impacto en el proyecto? ¿Qué recursos técnicos y/o servicios requiero para el desarrollo del proyecto? ¿Qué tipo de contratación se llevará a cabo? ¿Cuento con una base de posibles vendedores por producto o servicio? Página 35 de 86 .

Actualización al plan de gestión de proyectos . Realizar aseguramiento de la Calidad Consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad. recursos. Toda vez que los documentos han sido modificados deberán guardar el historial de versiones de tal manera que quede registro de la información actualizada dentro del documento.Actualización al plan de gestión de proyectos -Requerimientos de cambio -Actualización a los activos de los procesos de la organización . proveedores. ENTRADAS -Plan de dirección de proyectos -Solicitudes de cambios aprobadas -Factores ambientales de la empresa -Activos de los procesos de la organización -Plan de gestión del proyecto -Métricas de calidad -Información sobre el desempeño del trabajo -Mediciones de control de calidad ENTREGABLE Solicitudes de cambio . Los procesos de ejecución son responsabilidad del equipo del proyecto.Actualización a los documentos del proyecto .Información del estado de los entregables del proyecto .Solicitudes de Página 36 de 86 y la del 2. involucrados. Adquirir. Dirigir gestionar ejecución proyecto OBJETIVO Consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.Actualizaciones a los documentos del proyecto . en cabeza del Gerente de Proyecto y los parámetros y métricas definidas en el proceso de planificación serán la referencia a la hora de realizar el seguimiento y control del proyecto. capacidades. Este grupo de procesos incluye la coordinación de personas. productos y todos aquellos componentes requeridos para la completitud del proyecto. ACTIVIDAD 1. Es importante mencionar que el resultado de los procesos de ejecución será la entrada a los procesos de seguimientos y control sin olvidar que este resultado puede modificar los planes inicialmente definidos y que por tal razón se hace necesario actualizar los documentos definidos en el proceso de inicio o planificación del proyecto.Plan de gestión del proyecto . para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales 3. desarrollar y dirigir el equipo del proyecto Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos (capacidades) del proyecto.6 PROCESOS DE EJECUCIÓN Los procesos de Ejecución del proyecto involucran todos aquellos procesos requeridos para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.Actualización a los documentos del proyecto .4. se mejoran las competencias y se realiza seguimiento al equipo del proyecto Informes de desempeño .Actualización a los activos de los procesos de la organización .

1 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO El proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto hace referencia al desarrollo de las actividades requeridas para el cumplimiento del plan de gestión del proyecto. Gestionar las Expectativas de los Interesados Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan -Registro de interesados -Estrategia de gestión de los interesados -Plan de gestión de proyectos -Registro de incidentes -Registro de cambios -Activos de los procesos de la organización -Plan de gestión de proyectos -Criterios de selección de proveedores -Lista de proveedores calificados -Propuestas de los vendedores -Decisiones de hacer o comprar -Activos de los procesos de la organización 6. Efectuar adquisiciones las Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores.6. de acuerdo con el plan establecido ENTRADAS -Plan de gestión del proyecto -Informes de desempeño -Activos de los procesos de la organización ENTREGABLE cambio -Notificaciones a los interesados -Presentaciones del proyecto -Registros del proyecto -Retroalimentación a los interesados -Documentación sobre lecciones aprendidas -Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización -Solicitudes de cambio -Actualizaciones al plan de gestión de proyectos 5. Distribuir información la OBJETIVO Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto. seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato Vendedores seleccionados -Adjudicación de contrato de adquisición -Calendario de recursos -Actualización del plan de gestión de proyectos 4. Página 37 de 86 .ACTIVIDAD 4.

Las actividades involucradas en el plan de gestión de proyectos incluyen:  Capacitar el equipo del proyecto  Adquirir los recursos necesarios para la ejecución y todos aquellos elementos de configuración requeridos. suministrándole retroalimentación y respaldo de manera oportuna. después de aprobación. y gestionar los proveedores. Este proceso audita los requisitos de calidad definidos en el plan de calidad del proyecto. Una vez que el equipo del proyecto se encuentra contratado es importante identificar las capacidades y habilidades de los recursos a fin de maximizar la productividad de los recursos y el involucramiento de los mismos dentro del proyecto. el contar con el equipo a tiempo garantiza el cumplimiento y desarrollo de los entregables. calidad. normas y procedimientos requeridos  Generar los datos del proyecto tales como costos. riesgo.  Gestionar los riesgos del proyecto  Documentar las lecciones aprendidas y las actividades de mejoramiento continuo. Así mismo este proceso se encarga de la ejecución de las actividades correspondientes al mejoramiento continuo de los procesos y actividades del proyecto. cronograma. El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abierta. cada uno de ellos con métricas establecidas y puntos de control que permitan garantizar la calidad de los productos o entregables. el Página 38 de 86 . y a través del reconocimiento y la recompensa al buen desempeño. y los recursos y componentes identificados. 4.El equipo de dirección de proyectos coordina y verifica la ejecución de todas las actividades definidas no olvidando llevar un registro de todos los eventos ocurridos durante la ejecución del mismo.6.6. Este proceso incluye actividades como las siguientes:     4. Los directores del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. Deben motivar constantemente a su equipo mediante desafíos y oportunidades. DESARROLLAR Y DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO Toda vez que se da inicio al proyecto a través de la constitución del Acta del proyecto. sin embargo la adquisición de recursos puede realizarse a través de entidades especializadas en el aprovisionamiento de talento humano o a través de una contratación directa por parte de la empresa o entidad encargada de la ejecución del proyecto. avance técnico y de calidad  Elaborar las solicitudes de cambio y realizar los ajustes correspondientes a los documentos aprobados garantizando el control del alcance. según sea necesario.3 Revisar y analizar los logros y las actividades del proyecto La calidad de los entregables La eficiencia y efectividad de los procesos Auditorías a los procesos y/o procedimientos definidos para el proyecto ADQUIRIR. La vinculación del equipo del proyecto debe estar asociada al plan de gestión de proyecto y al plan de recursos humanos en concordancia con el cronograma de recursos.2 REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD El proceso de aseguramiento de calidad es aquel que permite realizar auditorías por personal interno de la Entidad contratante o contratista o por personal externa de empresas especializadas en este tipo de actividades.  Gestionar la instalación de la infraestructura y componentes técnicos requeridos para el desarrollo de las actividades del proyecto  Definir los formatos. se hace necesario contar con el recurso humano requerido para desarrollar las diferentes actividades del mismo. costo y tiempo.

La resolución puede generar una solicitud de cambio o puede abordarse fuera del proyecto. Incluye:  la implementación del plan de gestión de las comunicaciones  Respuesta a solicitudes de información inesperadas  La distribución eficaz de la información.6 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES Página 39 de 86 .5 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS Este proceso que consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan.4 DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN Este proceso consiste en poner la información del proyecto a disposición de los interesados de acuerdo con el plan establecido. pueden implementarse acciones preventivas a fin de obtener su apoyo o minimizar los impactos negativos potenciales.6. Este proceso incluye actividades como las siguientes:  Contratación de personal  Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo  Aumentar las capacidades.6. la gestión de conflictos. Al anticipar la reacción de las personas frente al proyecto. a fin de crear equipos de alto desempeño.  Aclarar y resolver los incidentes identificados. Gestionar las Expectativas de los Interesados ayuda a aumentar la probabilidad de éxito del proyecto al asegurar que los interesados comprenden los beneficios y riesgos del mismo. Incluye las siguientes actividades:  Gestionar activamente las expectativas de los interesados para aumentar la probabilidad de aceptación del proyecto. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeño. Es preciso revelar y tratar estas inquietudes. El director del proyecto es responsable de gestionar las expectativas de los interesados. 4. la negociación y el liderazgo. Esto les permite apoyar el proyecto de forma activa y ayudar en la evaluación de los riesgos asociados con las elecciones del proyecto. disminuir los costos. reducir el cronograma y mejorar la calidad  Mejorar los sentimientos de confianza y fomentar el trabajo en equipo  Desarrollar actividades de capacitación y entrenamiento  Gestionar problemas y discutirlos con el equipo del proyecto  Incorporar un sistema adecuado de recompensas y reconocimiento  Gestión de conflictos 4. por lo general relacionadas con la anticipación de problemas futuros. Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo. negociando y ejerciendo influencia sobre sus deseos para alcanzar y mantener los objetivos del proyecto. por ejemplo. puede posponerse para otro proyecto o fase. 4. La gestión activa de estas expectativas disminuye el riesgo de que el proyecto no alcance sus objetivos y metas por causa de incidentes no resueltos a nivel de los interesados. y limita las interrupciones durante el proyecto.desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo.  Abordar inquietudes que aún no representan incidentes.6. así como evaluar los riesgos. La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación. la gestión de conflictos de manera constructiva y el fomento de una toma de decisiones y una resolución de problemas en conjunto. o derivarse a otra entidad de la organización.

las herramientas y técnicas aquí descritas pueden utilizarse solas o combinadas para seleccionar vendedores. garantías. Se puede elaborar una lista restringida de vendedores calificados basándose en una propuesta preliminar. En este proceso. previa investigación de mercado y comparativos de condiciones de compras (precio. evaluación técnica y tesorería.  ÁREAS QUE INTERVIENEN EN LAS ADQUISICIONES. se toman en cuenta los antecedentes de los proveedores de acuerdo a las disposiciones legales de la normatividad interna y externa. adquisiciones contabilidad. Efectúa la recepción de requisiciones de compra verificando que contenga los datos necesarios para su atención y realizar el seguimiento de surtimiento de las mismas registrando todos sus movimientos. hasta la emisión del fallo correspondiente investigando los requerimientos de la empresa y las cualidades de los bienes existentes en el mercado.  COMPRAS POR CONCURSO. Además. fundada en un documento de requisitos más específico e integral. solicitado a los vendedores que integran la lista restringida. desde las que tienen la necesidad del bien hasta las que efectúan la compra y las que realizan el pago respectivo. formas de pago. etc. En términos generales. calidad. y aplicará criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales En el caso de adquisiciones importantes. programación y presupuestación.) cubriendo los requisitos legales de importación así como los preceptos establecidos aplicables. Realizar compras por concurso efectuando las actividades y operativos inherentes a los procesos de licitación pública desde la formulación de convocatoria y base. fletes. Efectuar las adquisiciones en el extranjero de aquellos bienes que no se encuentran en el mercado nacional y/o que resulta más ventajoso para la empresa realizarlos de esta forma. Con la finalidad de facilitar el análisis de la ejecución del proceso de adquisiciones. el equipo recibirá ofertas y propuestas. almacén. seguros. control de calidad. Puede realizarse entonces una evaluación más detallada. se puede utilizar un sistema de ponderación para:  seleccionar un único vendedor al que se solicitará la firma de un contrato estándar. seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. Algunas actividades a realizar dentro del proceso son las siguientes:  RECEPCIÓN Y SEGUIMIENTO DE REQUISICIONES. es posible reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas. Por ejemplo. intervienen diversas áreas. se pueden identificar las siguientes actividades:      Publicación de la convocatoria Bases para la licitación Acto de presentación y apertura de proposiciones Evaluación técnica Evaluación económica Página 40 de 86 . Enseguida se citan las principales acciones de las áreas antes mencionadas con relación a las adquisiciones.Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores. tiempos de disposición y entregas.  COMPRAS AL EXTRANJERO. las áreas a las que se ha hecho referencia son las siguientes: la solicitante del bien.  establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de todas las propuestas según puntajes de evaluación asignados a cada una. En el proceso que se sigue para adquirir los bienes necesarios para la operación de las dependencias y entidades.

   Dictamen Fallo Firma de los pedidos o contratos PREGUNTAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN 4.6.7 PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL El grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar. Monitorear controlar trabajo proyecto OBJETIVO Es el proceso que consiste en monitorear. En proyectos de fases múltiples. procedimientos y formatos requeridos para la ejecución del proyecto?  ¿Se cuenta con personas interno o externo para desarrollar actividades de auditoría?  ¿Estoy dispuesto como gerente de proyecto a realizar la implementación de actividades de mejoramiento?  ¿Estoy dispuesto a realizar los ajustes a los documentos del proyecto con base en el resultado de la ejecución del plan de calidad?  ¿Son los cambios identificados en la ejecución del proyecto requeridos y cuentan con la aprobación del nivel jerárquico correspondiente? 4. para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto  influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios. ACTIVIDAD 1. Además de dar seguimiento y controlar el trabajo que se está realizando dentro de un grupo de proceso.  dar seguimiento a las actividades del proyecto. este grupo de proceso da seguimiento y controla la totalidad del esfuerzo del proyecto. revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la ENTRADAS -Plan de gestión de proyectos -Informes de desempeño -Factores ambientales de la ENTREGABLE -Solicitudes de cambio -Actualizaciones al plan de gestión de proyectos -Actualizaciones a Página 41 de 86 y el del . analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto.7 En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:  ¿Debo capacitar al equipo de proyecto para el desarrollo de las actividades del mismo?  ¿Puedo iniciar los procesos de adquisición de recursos y gestión de proveedores?  ¿Se han identificado y definido las normas. a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. de modo que únicamente se implementen cambios aprobados. El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye:  controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas. Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. el grupo de proceso de seguimiento y control coordina las fases del proyecto a fin de implementar acciones correctivas o preventivas. de modo que el proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular.

Realizar el Control Integrado de Cambios 3. Controlar Costos los Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. Verificar controlar Alcance y el Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio. y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables.ACTIVIDAD OBJETIVO dirección del proyecto 2. Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad. en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado ENTRADAS empresa -Activos de los procesos de la organización -Plan de gestión de proyectos -Solicitudes de cambio ENTREGABLE los documentos del proyecto -Actualizaciones estado de solicitudes cambio -Actualizaciones plan de gestión proyectos -Actualizaciones los documentos proyecto al las de al de a del 4. Realizar el Control de Calidad -Plan de gestión del proyecto -Presupuesto aprobado del proyecto -Requisitos de financiamiento del proyecto -Plan de gestión de proyectos -Métricas de calidad -Listas de control de calidad -Solicitud de cambios aprobadas -Mediciones de -Mediciones de desempeño del trabajo -Actualizaciones al plan de gestión de proyectos -Actualizaciones al cronograma y documentos del proyecto -Mediciones de desempeño del trabajo -Proyecciones de presupuesto -Solicitudes de cambios -Línea base de costos -Mediciones de control de calidad -Cambios validados -Solicitudes de cambio -Actualizaciones al plan de gestión de proyectos Página 42 de 86 . a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. en los activos de los procesos de la organización. Controlar Cronograma el Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma -Plan de gestión proyectos -Declaración alcance -EDT -Documentación solicitudes cambios -Plan de gestión proyectos -Cronograma de de de de de -Solicitudes de cambios -Actualizaciones a los documentos del proyecto 5. 6.

El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas.  evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran pertinentes. monitorear la ejecución de los contratos.7. incluyendo los informes de estado. Informar Desempeño el OBJETIVO Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño. o en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema de desempeño. se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones. medir y distribuir la información relativa al desempeño. y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. se monitorean los riesgos residuales. El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:  comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto. Consiste en recopilar. los cambios al contrato no aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas -Cronogramas de solicitudes y pagos 4.ACTIVIDAD 7. Monitorear Controlar Riesgos y los ENTRADAS desempeño -Plan de gestión de proyectos -Información sobre el desempeño actual -Mediciones de desempeño -Proyecciones de presupuesto -Registro de los riesgos -Plan de gestión de proyectos -Informes de desempeño ENTREGABLE -Informes desempeño de -Reevaluación de los riesgos -Auditorías de riesgos -Reuniones sobre estado del proyecto 9. Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos. las mediciones del avance y las proyecciones. 8. Página 43 de 86 . y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.1 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en monitorear. se rastrean los riesgos identificados. El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial. Administrar Adquisiciones las -Documento de adquisición -Plan de gestión de proyectos -Informes de desempeño -Contratos -Solicitudes de cambio aprobadas -Contrato de adquisición con todos los cronogramas de respaldo. analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.

 revisar. para asegurarse de que se identifiquen los riesgos.7. a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. un cambio propuesto en el cronograma a menudo influirá en el costo. Página 44 de 86 . cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance del proyecto:  revisar. Por lo general. la declaración del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios. 4. se informe sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos. ya que una decisión tardía puede influir negativamente en el tiempo.7.  gestionar los cambios aprobados. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes actividades de gestión de cambios. la medición del avance y las proyecciones. identificar nuevos riesgos y analizar.  mantener. el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables.2 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios. analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida. el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance. de manera tal que se asegure que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. y monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan. pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo. durante la ejecución del proyecto.  proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado. Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir información sobre los impactos en el tiempo y costo estimados. 4. El plan para la dirección del proyecto.  proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y cronogramas actuales. siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración. revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto. lo cual es esencial. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables.  mantener la integridad de las líneas base. Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal. a los activos de los procesos de la organización. ya sea rechazándolos o aprobándolos. el riesgo. incorporando al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto únicamente los cambios aprobados. y  documentar el impacto total de las solicitudes de cambio. el costo o la viabilidad de un cambio. una base de información precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación relacionada.  coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo. aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas. aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables. la calidad y los recursos humanos). El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación. Las solicitudes de cambio están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de control de cambios y de la configuración.3 VERIFICAR Y CONTROLAR EL ALCANCE Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.

6 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD Página 45 de 86 . gran parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.5 determinar el estado actual del cronograma del proyecto influir en los factores que generan cambios en el cronograma determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado gestionar los cambios reales conforme suceden CONTROLAR LOS COSTOS Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. Controlar el Cronograma consiste en:     4. El control de costos del proyecto incluye:  Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo. más allá de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado.  Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.  Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados.7.7. La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha.  Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.  Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables.  Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los que se ha incurrido.  Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.  Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto. hay algunas de las herramientas que permiten monitorear una vez se ha establecido la línea base de tiempo. Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto.  Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados.  Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables.7. sin embargo.4 CONTROLAR EL CRONOGRAMA Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. tanto por periodo como total.  Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.  Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilización de recursos. Algunas organizaciones utilizan herramientas especiales para la gestión y control del cronograma. tanto por periodo como total.  Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilización de recursos. La clave para un control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base. De esta manera. El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto.4.  Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los que se ha incurrido. 4.

a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. se monitorean los riesgos residuales. Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto. se incluyen:  el análisis del desempeño pasado  el estado actual de los riesgos e incidentes  el trabajo completado durante el período  el trabajo que se completará a continuación  el resumen de los cambios aprobados en el período  otra información relevante que debe ser revisada y analizada 4. se rastrean los riesgos identificados. riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos. el alcance.Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad. tales como el desempeño de costos y del cronograma. incluidos informes de estado. el cronograma. Los informes de desempeño deben suministrar información en un nivel adecuado para cada audiencia. se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto. así como proyectar los resultados del mismo.7. Entre los informes más elaborados.8 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos. los costos y la calidad). El proceso Informar el Desempeño implica la recopilación y análisis periódicos de datos reales y su comparación con la línea base a fin de comprender y comunicar el avance y desempeño del proyecto. Toda vez que el equipo de proyecto requiere hacer control de calidad a los entregables y demás documentos del proyecto. como el porcentaje completado o los indicadores de estado para cada área (p.7 Diagramas de causa y efecto Diagramas de flujo Histogramas Diagramas de pareto Revisión de solicitudes de cambio aprobadas INFORMAR EL DESEMPEÑO Informar el Desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño. pero el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos. y recomiendan y/o implementan acciones para eliminarlas. Los estándares de calidad incluyen las metas de los procesos y del producto del proyecto. Un informe de estado simple puede revelar información sobre el desempeño. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. mediciones del avance y proyecciones. puede hacer uso de algunas técnicas utilizadas que permitan controlar la calidad como son:      4.. Los resultados del proyecto incluyen los entregables y los resultados de la dirección de proyectos. el control de calidad es realizado por un departamento de control de calidad o una unidad de la organización con una denominación similar. El formato puede variar desde un informe de estado simple hasta informes más elaborados. Las actividades de control de calidad permiten identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto. A menudo.ej. Otras finalidades del proceso Monitorear y Controlar los Riesgos son determinar si: Página 46 de 86 .7.

Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. por lo general. muchas organizaciones tratan la administración de contratos como una función administrativa separada de la organización del proyecto. esfuerzo e impacto en el cronograma y presupuesto?  ¿Están las solicitudes de cambio dentro del alcance de mi proyecto? Página 47 de 86 . 4. incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos para beneficio de proyectos futuros. Debido a diferencias en las estructuras organizacionales. Si bien un administrador de adquisiciones puede formar parte del equipo del proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos informa periódicamente al director del proyecto sobre la efectividad del plan. esta persona rinde cuentas a un supervisor de un departamento diferente. En proyectos mayores. El proceso Administrar las Adquisiciones garantiza que el desempeño del vendedor satisfaga los requisitos de adquisición y que el comprador actúe de conformidad con los términos del contrato legal.    los supuestos del proyecto siguen siendo válidos los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas con la evaluación actual de los riesgos El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la selección de estrategias alternativas.7.7. Normalmente. sobre cualquier efecto no anticipado y sobre cualquier corrección necesaria para gestionar el riesgo adecuadamente.10 PREGUNTAS DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:  ¿Se han establecido indicadores de rendimiento para cada uno de los procesos y actividades?  ¿Se ha establecido la línea base de costos y tiempo?  ¿Son los indicadores de rendimiento –métricas acorde a las necesidades de mi organización?  ¿Las solicitudes de cambio están bien documentadas y permiten realizar la estimación de alcance. con múltiples proveedores. Monitorear y Controlar los Riesgos también incluye una actualización a los activos de los procesos de la organización. tiempo. la implementación de acciones correctivas y la modificación del plan para la dirección del proyecto.9 ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en:    gestionar las relaciones de adquisiciones supervisar el desempeño del contrato efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con finalidades similares. esto sucede cuando la organización ejecutante es también el vendedor del proyecto a un cliente externo. la ejecución de un plan de contingencia o de reserva. 4. resulta fundamental que el equipo de dirección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una adquisición. un aspecto clave de la administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los distintos proveedores. Debido a la naturaleza legal de la relación contractual.

una vez completado. documentar las lecciones aprendidas. a los interesados del proyecto? 4. Es el proceso de completar cada adquisición para el ENTRADAS -Plan de gestión de proyectos -Entregables aceptados (Actas o documentos que soporten la aceptación) -Plan de gestión del proyecto (Plan de adquisiciones o ENTREGABLE -Documentación formal que indica el cierre del proyecto o fase. aprobación y evaluación de los cambios solicitados? ¿Son los cambios de mi proyecto aprobados por el Comité de Gestión de Cambios? ¿Cuento con mecanismos que permitan garantizar la seguridad de la información generada por el proyecto – Biblioteca de medios? ¿Son los cambios autorizados. verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo. una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.8 PROCESOS DE CIERRE El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos. En el cierre del proyecto o fase. recursos y capacidades? ¿Cuento con un sistema o mecanismo de control de versiones? ¿Cuento con una herramienta que me permita realizar la trazabilidad a los cambios de mi proyecto? ¿Controlo las versiones de los documentos de mi proyecto a través de historiales de versión? ¿Existe un Comité que permita realizar el seguimiento. Este grupo de procesos. realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase. y qué tipo de eventos o situaciones se escalan? ¿Cuento con herramientas que permitan la identificación de los riesgos a todos los niveles del proyecto? ¿Cuento con procedimientos e instrumentos claros de comunicación. a fin de completar formalmente el proyecto. aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización.Cerrar Adquisiciones las -Auditorías adquisición -Acuerdos de Página 48 de 86 . según corresponda. y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. registrar los impactos de la adaptación a un proceso. implementados de acuerdo a los parámetros definidos por la organización de tal manera que no afecten la operación normal? ¿Se han definido mecanismos de escalamiento.Cerrar Proyecto Fase 2. archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos y cerrar las adquisiciones. o OBJETIVO Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. ACTIVIDAD 1. Actas de liquidación. puede ocurrir lo siguiente:        obtener la aceptación del cliente o del patrocinador.           ¿He diseñado mecanismos que me permiten evaluar el desempeño de mi proyecto.

La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una adquisición. 4. el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.ACTIVIDAD OBJETIVO proyecto.1 CERRAR PROYECTO O FASE Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. el director del proyecto revisará este documento para cerciorarse de su culminación antes de considerar que el proyecto está cerrado. Según los términos y condiciones de la adquisición. que puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes. al incumplimiento de una de las partes o a la conveniencia del comprador.8. reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la organización. tales como:  finalizar reclamaciones abiertas  actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales  archivar dicha información para su uso en el futuro. el proceso Cerrar las Adquisiciones cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase del proyecto. El proceso Cerrar Proyecto o Fase también establece los procedimientos de análisis y documentación de las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación. puede suceder que el plazo de vigencia de un contrato sea aplicable únicamente a una fase determinada del proyecto. ENTRADAS compra) -Documentos de adquisición -Contratos ENTREGABLE negociados -Actas de liquidación de los contratos o convenios 4. En estos casos. En proyectos de fases múltiples. auditar el éxito o fracaso del proyecto. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre.2 CERRAR LAS ADQUISICIONES El proceso Cerrar las Adquisiciones implica desarrollar actividades administrativas. Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada están incluidos en una cláusula de finalización del contrato. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato.8. Al cierre del proyecto. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto. servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a la producción y/u operaciones  las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase. el comprador puede tener derecho a dar por finalizada Página 49 de 86 . siempre que el contrato así lo prevea. incluyendo metodologías paso a paso relativas a:  las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminación o salida de la fase o del proyecto  las acciones y actividades necesarias para transferir los productos.

documentación asociada que permita identificar todos los entregables del proyecto?  ¿Se han realizado todos los pagos establecidos para el cumplimiento de las obligaciones del Contratante?  ¿Ha cumplido el contratista o proveedor con las obligaciones del Contrato. por justa causa o por conveniencia. es posible que el comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos de este último. y por los trabajos completados y aceptados relacionados con la parte del contrato rescindida. 4. en cualquier momento.3 PREGUNTAS DEL PROCESO DE CIERRE En este proceso es indispensable hacerse preguntas cómo las siguientes:  ¿Todos los entregables de la fase o proyecto han sido desarrollados por el proveedor . Orden o Convenio?  ¿Conozco los términos de duración y terminación del contrato? Página 50 de 86 .la totalidad del contrato o una parte del proyecto. Sin embargo.8.contratista?  ¿Cuento con instrumentos claros para la recopilación de información precisa sobre las entregas?  ¿Conozco el alcance del proyecto. de acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato.

1. 2.0.] Información general del proyecto * Nombre del proyecto: * Organización. empezando por 1=rango mayor.) ¿Es este un proyecto de Empresa. departamento o área patrocinadora:   ¿Cual organización. i.x.5 ANEXOS 5.1. departamento o área. 1. departamento o área.) ¿Quién. Página 51 de 86 .1 FOR-001-ACTA_DE_INICIO [Nota: Todos los campos con texto en azul o marcados con un asterisco ( * ) son obligatorios. El número indica el nivel de importancia para su Departamento. es el Patrocinador del Proyecto? (Nota: Esta persona debe tener poder de decisión con autoridad para comprometer los recursos de la organización.0. 2. 2. dentro de la organización.x. Esto ayudará a quienes toman decisiones a determinar cuáles proyectos son cruciales para su área.2…2. Comentario [ 1]: Cada proyecto que su Departamento tramite debe tener un número que defina su importancia.2…1. 1. departamento o área es el proponente principal del proyecto? (Ingrese solo uno. etc. departamento o área copatrocinadora: * Rango del proyecto en el Departamento  : * Si este proyecto es obligatorio o se requiere para poder continuar la operación del negocio: ¿Donde se origina su obligatoriedad? ¿Impacto si no se cumple el mandato? Historia de este documento: Versión  * Fecha * Autor * * Razón del cambio Comentario [ 2]: Ejemplo: 1.e. tiene impacto significativo en tres o más áreas (Si/NO)?  Organización.

tiempo y calidad (e.. * Restricciones../ Describa el problema o necesidad de negocios que el proyecto debe solucionar o satisfacer (e. se reduce en un 30%.. Ingrese la respuesta a cada ítem en el espacio debajo de él. Escriba una lista de los subproductos de alto nivel cuya entrega satisfactoria marca la terminación del proyecto.g. Típicamente los objetivos se relacionan con costos.. obra negra terminada). Escriba una lista de las condiciones que pueden limitar las opciones del equipo del proyecto con respecto a recursos.. Los objetivos tienen un atributo (e. costo).g. según los protocolos de prueba. menor que $400.g. (e.g.g. un mes después de terminado el proyecto).g. Describa el producto.. acabados.. Página 52 de 86 . * Cronograma general de hitos. “El propósito de este proyecto es: suministro. pero que por alguna razón han sido excluidos. mobiliario). configuración y puesta en servicio de un sistema de medición de flujo de combustibles líquidos pesados (Fuel Oil No 6 y Crudo ) de las líneas de entrada y retorno de las calderas 1. personal o cronograma (e.”) * Objetivos (en términos del negocio) Valores de indicadores que verifiquen objetivamente los resultados del proyecto. * Declaración clara de lo que el proyecto no incluye. quién decide que el proyecto tiene éxito y quién autoriza con su firma la finalización del proyecto.. una unidad de medida (e. número de personas a utilizar limitado).) * Requisitos para aprobar el proyecto.000).g.g. pero se excluye el entrenamiento de los usuarios finales. son obsoletos y tienen baja exactitud. servicio o resultado del proyecto.g. $ pesos) y un valor absoluto o relativo (e. “Reemplazar los trasmisores y contadores actuales que presentan daños. servicio o resultado que el proyecto debe producir (e. (e.Descripción del producto. construcción. Es especialmente importante especificar aquellos componentes que podría esperarse se incluyeran en la mayoría de los casos. * Entregables. el funcionamiento del sistema. contratos perfeccionados. 2 y 3 de la central de . (Ejemplo: en la fase final se probará. el costo de entrega del servicio de … . Diseño. * Propósito del Proyecto/ Justificación. presupuesto o fecha de terminación invariables. instalación.. Qué constituye un proyecto exitoso. El éxito de su proyecto puede juzgarse con base en el grado en que se alcancen estos objetivos. diseños terminados. Indique las fechas programadas para los eventos más significativos del proyecto..

000).000 (entre $330. Dependencias externas. Los claves son los de alta impacto y alta probabilidad. Información Financiera Introduzca la respuesta a cada ítem en el espacio debajo de él. Si el proyecto es interno escriba recursos propios y el área a la cual pertenece el presupuesto que será afectado. tales como: tasa interna de retorno. * Fuente de financiación.000 y $525. Los supuestos son la otra cara de los riesgos. ya informados en 2. Si el proyecto incluye diferentes opciones de alcance tal que impactan los costos. ¿El éxito del proyecto depende de la coordinación entre el equipo del proyecto y otros equipos. grupos o individuos externos al mismo? ¿Alguien se ha ocupado de acordar estas interacciones? * Riesgos importantes conocidos (incluyendo los supuestos significativos) Un riesgo es cualquier evento que si se presenta puede afectar al proyecto. El costo del proyecto con las opciones 1 y 2 será de $525. Por ejemplo. servicio o resultado del proyecto. incluya esta información. Cree un hipervínculo a la hoja de cálculo del presupuesto Costo de implementación total en $col.Descripción del producto.: $ * Entregable (Liste los entregable de más alto nivel. tasa de retorno de la inversión. Debe incluirse riesgos internos y externos.) * Presupuesto estimado (Ingrese los valores calculados discriminados para cadauno de los entregables) Datos de Indicadores financieros. valor presente neto. período de retorno de la inversión Gerente/Implicados principales Nombre Departamento Teléfonos E-mail Página 53 de 86 . * Presupuesto estimado.000 (entre $430. Ingrese la respuesta a cada ítem en el espacio debajo de él.000 y $650. Si un supuesto no se cumple puede afectar al proyecto. Si la financiación es con recursos externos ingrese la fuente. Escriba una lista de los riesgos más significativos para el proyecto: 1. el costo del proyecto con la opción 1solamente será de $400. Ingrese los indicadores que se conozcan a esta altura de iniciación del proyecto.000).

Coloque el logo de su organización Coloque aquí el nombre de su organización Plantilla para la carta del proyecto Rev. que aprobaciones puede dar y qué decisiones puede tomar el gerente del proyecto) * Líder técnico:  * Líder financiero:  Otros: (e.g..0. 03/03/2009 Gerente/Implicados principales * Gerente del proyecto: * Responsabilidades: (Describa en líneas generales cual es el trabajo que se espera realice el gerente del proyecto para conseguir los objetivos del mismo) * Autoridad: (De qué recursos puede disponer. experto en su tecnología y responsable ante el gerente del proyecto. 2. Página 54 de 86 . Comentario [ 4]: Experto en la materia que entiende los procesos del negocio que subyacen a este proyecto y que representa los intereses financieros. implicados claves con altpoder de influencia o interés en el proyecto) Comentario [AL3]: Miembro del equipo del proyecto.

Nombre del documento Nombre del archivo Comentario [AL5]: Si es necesario.Firmas aprobación Nombre Patrocinador * (Ingrese aquí su cargo) Jefe Departamento (cargo) Gerente del Proyecto Firma Fecha (DD/MM/AAAA) Lista de Anexos Ingrese todos los documentos o archivos complementarios a esta carta. Debe ser del rango adecuado a la importancia del proyecto 7. cambie el cargo de la persona que autoriza el proyecto. Opcional: Use el nombre del archivo para crear un hipervínculo al documento. Notas 55 .

mail Observaciones y comentarios Individuos Nombre Profesión Dirección Número teléfono Celular E-mail Observaciones y comentarios 5.5.2.2.2 Información de Evaluación 56 .2 FOR-002-REGISTRO_INTERESADOS 5. organización o individuo implicado clave en el proyecto >Añada las filas o grupos de filas y/o columnas adicionales que necesite Código Nombre del Nombre Posición en Grupo u del la organización contacto organización Dirección Número teléfono Celular E .1 Información de Localización Registro de implicados Información de localización Grupos u organizaciones Instrucciones: >Use una fila por cada grupo.

grupos u organizaciones Instrucciones: >Use una fila por cada organización. Todos y cada uno de los individuos. Implicados Categorías de implicados Implicados claves Influencia Importancia 57 .2. servicio o resultado que constituye el propósito del proyecto.1 = primer involucrado. Externos = Aquellos cuyos intereses son afectados indirectamente por el proyecto. Los de cualquiera de las anteriores categorías que cumplen con una o ambas de las siguientes condiciones: i) pueden influenciar el proyecto en forma significativa.Registro de implicados Información de evaluación Individuos. grupos y organizaciones activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados (beneficiados o perjudicados) por él. Secundarios = Son los intermediarios en el proceso de producir el producto. se registró el 11 de Abril de 2009). Principales = Son los directamente afectados. nunca podrá decirse que el proyecto fue un éxito.. Registre cada involucrado tan pronto sea identificado. grupo o individuo implicado clave en el proyecto Código Implicado Interés(es) en el proyecto. positiva o negativamente.x (e. y/o ii) son importantes para su éxito.g. por el logro de los objetivos del proyecto. 090411.3 Código Definiciones AAMMDD. necesidades e intereses son prioritarios para los objetivos del proyecto. Se refiere a qué tan poderoso es un implicado y a cuanto de su poder utilizará para favorecer u oponerse al proyecto. Problemas percibidos Impacto Prioridad Recursos y Influencia potencial relativa mandatos Importancia Actitud Estrategia Iniciación Estrategia Definición Estrategia Planeación Estrategia Ejecución 5. Si estos implicados no son adecuadamente satisfechos. Es la que poseen aquellos implicados cuyos problemas.

Interesados Contratista / (Stakeholder) Cliente Rol Causa de la Influencia Actitud Actitud Plan de Acción NOTA: Procurar que no salgan muchos Interesados 58 .

y Abreviaturas  DESCRIPCIÓN GENERAL o Perspectiva del Producto o Funciones del Producto o Características del Usuario  REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS o Modelo de Casos de Uso  Requerimientos Funcionales Primarios o Procesos  Requerimientos Funcionales de Soporte o Descripción del proceso  Requerimientos no Funcionales o Confidencialidad o Disponibilidad o Consistencia de datos o Integridad o Eficiencia o Auditabilidad o Ayudas o Escalabilidad o Parametrizable  Restricciones de Diseño 59 . Acrónimos.5.4 FOR-004-IDENTIFICACIÓN_DE_REQUISITOS (SRS)  INTRODUCCIÓN o Propósito o Alcance o Definiciones.3 FOR-003_PLAN_DIRECCION_DE_PROYECTOS Estructura de un documento de plan de dirección de proyectos:  Introducción  Objetivos o General o Objetivos específicos  Antecedentes  Situación actual o Fase cero o Situación actual de los sistemas de información o Sistemas de información actuales  Diagnostico de la situación actual o Subsistemas no integrados o Duplicidad información o Operación deseada  Gestión proactiva de riesgos  Factores claves de éxito  Interacción con otros sistemas  Modelo de procesos institucionales o Análisis del modelo de procesos de negocio  Cronograma de actividades  Organigrama  Aseguramiento de la calidad 5.

 Requerimientos de Documentación de Ayuda en Línea  Componentes Comprados  Interfaces o Interfaces de Hardware o Interfaces de Software o Interfaz con los diferentes sistemas o Interfaces de Comunicaciones  Requerimientos de Licenciamiento  Estándares Aplicables  PLAN DE ACEPTACIÓN DE PRODUCTO  FORMALIZACIÓN  ANEXOS 5. o Supuestos o Restricciones o Cronograma preliminar de hitos  Listado preliminar de requerimientos  Definición de los entregables etapa 1  Marco legal  Anexos  Glosario  Aprobación 5.5 FOR-005-DOCUMENTO DE ALCANCE Estructura de un documento de alcance del proyecto:  Introducción  Objetivos  Desarrollo del alcance preliminar o Objetivos del proyecto o Entregables y requerimientos preliminares del sistema de información a poner en funcionamiento o Diccionario de entregables y requerimientos preliminares del sistema de información a poner en funcionamiento.6 FOR-006-ESTIMACIÓN DE RECURSOS Estructura de un documento de plan de estimación de recursos:  Introducción  Objetivo  Alcance  Organigrama del proyecto  Obs  Definición de perfiles  Matriz raci  Adquisición de recursos  Matriz de recursos  Presupuesto  Indicadores de gestión 60 .

5.7 FOR-007-PLAN DE COMUNICACIONES  Introducción  Objetivo y alcance o General o Específicos  Organigrama del proyecto  Políticas o Comité de seguimiento y control contratante o Integrantes del comité o Periodicidad o Quórum o Citaciones extraordinarias o Responsabilidades  Comité de seguimiento y control contratista o Integrantes del comité o Periodicidad o Quórum o Citaciones extraordinarias o Responsabilidades  Equipo de apoyo  Flujos de comunicación del proyecto  Matriz de comunicación 61 .

las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. En otras palabras.8. incluyendo desperfectos en el equipo. para lograr que el proyecto se realice pronto. y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. si una actividad de la ruta crítica se retarda. retardo en los materiales y otros factores. E1 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales.MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados: (1) el estimado de tiempo más probable. pueden empezarse más tarde.8 ANEXO 2 . el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. Primero. E1 CPM por otra parte. 5. a. Por otra parte.5. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. 62 . (2) el estimado de tiempo más optimista. La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura.1 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM Como se indicó antes. m. b. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad. La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. disponibilidad de mano de obra. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. esto es. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. y (3) el estimado de tiempo más pesimista.

9.Con la distribución definida. 63 .3.5. Si ocurre algún retardo en el proyecto. Definición del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades Costos y pendientes Compresión de la red Limitaciones de tiempo. la media (esperada) y la desviación estándar.8.1. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. de recursos y económicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso Aprobación del proyecto Ordenes de trabajo Gráficas de control Reportes y análisis de los avances Toma de decisiones y ajustes 1.1.2. a  4m  b 6 ba  Z   6 Te Z   El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. respectivamente. Planeación y Programación.1. suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente. 2. estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.1.1.1. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.4. De modo similar.1.2. una suposición fuertemente cuestionable).2.- Ejecución y Control.7.4. del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación. la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo.2.8.1.6. se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.10. 5.2.2.1.5. A medida que el proyecto avanza.1.2 METODOLOGÍA El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 1.3.1.2.

Aprobación del proyecto.4 Lista de Actividades Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. 5. 6. 12. etc. de su finalidad. Cálculo de los costos y presupuestos. inspecciones.8. Ingeniero contratista.8. 3. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de una fábrica. Pisos nuevos. Aprobación del proyecto. Ingeniero electricista. En términos generales. 14. Colocación de ventanas nuevas. estudios.5 Matriz de Secuencias 64 . métodos y elementos viables y disponibles. c. Instalación de un transformador nuevo. b. 22.5. capacidad financiera. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.8. Calculo de los costos y presupuestos. Ejemplo: a. 9. Aprobación del proyecto. 5. se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua. Calculo del costo y preparación de presupuestos. 13. Arranque general. Jefes de mantenimiento y producción. Elaboración del proyecto parcial de ampliación. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico. Pintura de maquinas viejas. 2. etc. 16. con tiempos determinables de iniciación y terminación. 4. Elaboración del proyecto de obra muerta. Elaboración del proyecto eléctrico. Colocación de las maquinas viejas y nuevas. 19. Las actividades pueden ser físicas o mentales. sin interrupciones. Instalación de las maquinas. como construcciones. Instalación de nuevo alumbrado. 20. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto. 5. 21. viabilidad. 8. 15. 7. Instalación de interruptores y arrancadores. tramites.3 Definición del Proyecto En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar. Desempaque de las maquinas nuevas. Cimentación de las máquinas. Pintura y limpieza del edificio. 11. elementos disponibles. 18. Es una investigación de objetivos. 17. Pruebas generales. 10. Revisión y limpieza de maquinas viejas. dibujos. 1. 23. de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto.

La información debe tomarse una por una de las actividades listadas. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales..Por antecedentes b. se les preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. sin pasar por alto ninguna de ellas.Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a. Por antecedentes. En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. en cuyo caso su antecedente será cero (0).Por secuencias.. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar solamente el punto de partida de las demás. Matriz de Antecedentes En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución. 65 . Estas anotaciones se hacen a discreción.

Matriz de Secuencias: 5. El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran. mano de obra y otras limitaciones de ejecución. es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. más cuatro veces el tiempo medio. Esto es. Se puede medir el tiempo en minutos. retardos involuntarios. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso. falta de suministros. meses y años. más el t  o  4M  p 6 66 . El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades. tiempo estándar igual al tiempo optimo. El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes. Esta matriz no es definitiva. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del optimo y del pésimo a la vez. días.8. porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales. basado en la experiencia personal del informador. pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. causas no previstas. semanas.6 Matriz de Tiempos En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M). con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias. horas. etc.

y esta suma dividida entre seis(6).7 Red de Actividades Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. Desde otro punto de vista. Esta proporción es de cuatro(4) a seis(6). Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos optimo y pésimo que influyen.8. de iniciación o de terminación. que sirve para construir la red medida.tiempo pésimo. Matriz de Tiempos Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una sola llamada matriz de información. 5. que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución. por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. interrelaciones y el camino critico. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible. No solamente se llama camino critico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación. 67 . camino critico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. secuencias. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

etc. escalares ni representan medida alguna. Pueden ser horizontales. rectas. verticales. No interesa la forma de las flechas. que tiene una duración de cero. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada. 68 . descendentes curvas. Las flechas no son vectores. llamada liga. El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. quebradas.Evento I Evento j El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. ascendentes. ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red.

Cuando se presenta este caso. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.8 Procedimiento Para Trazar la Red Medida Para dibujar la red medida. ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo. (b) Correcto. 69 . Como en este momento no se conoce la duración del mismo. Al construir la red. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. (a) Incorrecto. (a) Incorrecto. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.(a) Incorrecto.8. este intervalo sólo es aproximado. (b) Correcto. (b) Correcto 5. en un intervalo razonable para la ejecución de todo el proyecto. se usa papel cuadriculado indicándose en la parte superior la escala con las unidades de tiempo escogidas. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. debe evitarse lo siguiente: Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.

3. En su orden. en el tiempo indicado en la escala superior. sino las terminales de las actividades. tres y cinco días respectivamente. de acuerdo con la duración estándar. según vayan apareciendo los eventos j. En el caso de la ampliación de la fábrica las actividades iniciales son las que se muestran en la figura que sigue. Ahora mostraremos la iniciación de las actividades 1. A continuación no debe tomarse la numeración progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red. dos.A continuación se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine. Si una actividad tiene cero de duración se dibuja verticalmente. de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red. 2. En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1. y 4 con duración de tres. de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha. de la 13 y de la 19. 70 . después de la 12 y al ultimo de la 18. ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres días de duración cada una. buscamos las secuencias de la 2. ya sea ascendente o descendente.

Continuamos alargando las terminales 15. la actividad 14 quedará solamente indicada con el número en forma paralela a la actividad 3. en este orden precisamente. De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3. Por necesidad de construcción. sin embargo. de acuerdo con el método adoptado. 71 . se debe recordar que al evento común convergen las actividades 3. sino sólo con líneas.21 y 9. una actividad no puede tener tiempo de duración cero. la aprobación de los presupuestos se supone que tomarán de media hora a una hora para su ejecución. En el caso que se desarrolla. También puede aparecer paralela a la actividad 20. que partirán lógicamente del mismo evento.Rigurosamente. si la unidad con la que se trabaja de un día y la duración de la actividad es de cinco o diez minutos. pero como la unidad tomada en el proyecto es de un día. por lo que necesitamos un evento común para terminar las tres. 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades. 14 y 20 deben ser simultáneas. excepto las ligas que indicarán la dirección de la continuidad. el tiempo de ejecución se considera cero. que también tiene duración cero. ya que no existiría.4. algunas actividades tienen tan escasa duración que ésta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. no hay razón para que esta actividad tenga asignado un día de trabajo. Por ejemplo. Para seguir con el dibujo de la red. En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas.

6. y después de la actividad 9 sigue la 10 con duración de dos días. ya que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21. 23 y 10. encontrando que son respectivamente la 17 con dos días. De esta manera.Así encontramos que después de la actividad 15 sigue la 16 con duración de seis días. Buscamos la continuación de las terminales de las actividades 16. Sin embargo. No existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales de la red. la quitamos del lugar que termina en fecha anterior y la colocamos después de la 21 que aparece en fecha más adelantada. debe colocarse en la red a continuación de la actividad antecedente más adelantada. la 6 con cuatro días. por lo que en la red sólo colocamos una liga entre la terminación de la 17 y la iniciación de la 6 para indicar continuidad y otra entre la terminación de la 22 y la iniciación de la 7 con el mismo objeto de continuidad. 5. después de la actividad 4 sigue la 5 con duración de seis días. para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos. pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. Cuando una actividad es secuencia de dos o más actividades anteriores. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente. 72 . La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis días y la secuencia de la actividad 7 es la 8 con duración de cero. Las actividades secuentes a la 17. Por ello es conveniente hacer la red con lápiz para poder borrar las actividades y cambiarlas fácilmente de lugar. la 22 con cuatro días y la 11 con doce días. debe considerarse que se ha terminado con el proyecto. hay que modificar el diagrama de la figura anterior. 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro días. la 7 con seis días y ninguna para la 11. por lo que la duración del mismo es de 26 días. después de la actividad 21 sigue la 23 con duración de tres días y también la 5 con duración de seis días.

sin sufrir interrupción por lo que señalan el tamaño o duración del proyecto. 73 .En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos. bien sea ascendente o descendente.8. 5. 5.  La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones de construcción y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas características. 20 y 8. o sea la actividad 6.  Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores aparecen dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más alta. en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con azul. la 6 es continuación de la 17. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada enfrente de la que tiene la fecha más alta al terminar. Dichos costos se deben anotar en la matriz de información. se pone una liga entre la terminal de la 11 y el evento final del proyecto. 7 y 8 trazadas con línea doble. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecución.  El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento j del mismo.  Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuación de la 4. 13. como las correspondientes a las actividades 3. y está representado por las actividades 12. 21. 6. la 7 continúa de la 22 y la 11 acabará al concluir el proyecto. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5 por la razón ya dada. La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por ejemplo.9 Costos y Pendientes En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo óptimo. la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se aprecian las siguientes particularidades:  Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical.

Costo 14.00 6..120.200. Aprobación 15..400.00 12.000.00 Total de los Tres Presupuestos Compra Maquinaria Nueva Totales.480.00 6.160. Desempaque 5.00 1.00 2.00 3. Transformador 16. Cimentación 22.00 6.00 4.00 960.100.Actividades A.00 9.000..00 100..400. Alumbrado 17..300..00 100.00 151.280. 74 . Instalación 7..000...600.00 15.. En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades realizadas en tiempo estándar y el costo límite para las actividades ejecutadas a tiempo optimo.220.000.00 2.00 1. Aprobación 4. Pintura de Edificio B.00 2.00 ---19. Costo 20..00 6.00 8.00 800.. Costo 3.00 80.00 4...00 71.00 600..00 ---200.800. Aprobación 21. Revisión 10.00 3.00 Limite 800. Arranque 9.800.120..900..900.00 ---18..300.00 13. Proyecto 2.00 ---3.00 4..00 960.00 100. Pruebas 8.00 3.700.800.00 ---2. Pisos 23..00 100.480.00 39...00 4.520.000.200. Colocación 6. Del Ingeniero Contratista 18. Interruptores C.00 65.100. sin embargo los totales de costo límite no nos indican un costo real.00 80. Proyecto 19.00 ---2.00 100. Del Ingeniero de Planta 1...200..00 ---200...900.00 37. Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado en tiempos estándares.00 100.400.600. ya que no será necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo.00 18.00 ---3.800.. Ventanas Normal 600. Del Ingeniero Electricista 12.100.. sino solo algunas de ellas.00 145.500. Proyecto 13. Pintura de Maquinas 11..300.

5.12 Limitaciones de Recursos Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales limitados. luego se estudiara sobre esa misma red. no se pueda ejecutar y de esta manera no habría más que esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente. se hace el ajuste en la matriz de secuencias y se dibuja la red correspondiente con esos ajustes. En el siguiente proyecto nos aparecen las siguientes limitaciones: a.8. calculando el costo incrementado. b. Para la solución de este problema debe hacerse primero una red medida sin limitaciones.10 Compresión de la Red El comprimir una red nos ayudara a determinar qué actividades serán las que se optimizaran en tiempo. Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma máquina. c.11 Limitaciones de Tiempo Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede realizarse en el intervalo disponible. que actividades de las limitadas deben realizarse primero y cuales después. por lo que se hace necesario terminar una para poder empezar la otra.8. El tiempo optimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.8. 5. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el mismo personal. se deberá comprimir la red al tiempo necesario. por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas también con la misma máquina.5. Una vez que se tome la decisión. 75 .

por ende adicionamos las secuencias correspondientes a las actividades 11. pudiéndose hacer los estudios de optimización en el tiempo y en los costos. la actividad 4 antes que la 2 y la actividad 9 antes que la 8. 5.Aquí podemos observar que por conveniencia es mejor hacer la actividad 11 antes que la 12. en caso contrario pues simplemente el proyecto deberá esperar hasta tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo. Si hay la posibilidad de realizarlo. esto lo mostraremos en los dibujos siguientes después de hablar sobre las limitaciones económicas. se buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto.8. 2 y 8 en la matriz de información: Con estos ajustes ya se podría dibujar la red que contendría las limitaciones de recursos.13 Limitaciones Económicas Se determinara el costo óptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos económicos disponibles. 76 .

Red con limitaciones de recursos a costo optimo.Red con limitaciones de recursos a tiempo normal. 77 .

14 Matriz de Elasticidad 78 .8.Red con limitaciones de recursos a tiempo optimo. 5.

no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores. Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras: a) Holgura total. no modifica la terminación del proceso. Por ejemplo. o sea la elasticidad de las mismas. Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos. en las actividades 4 y 2 con duración de dos y seis días respectivamente. se anotará la duración mayor de seis. no afecta la terminación del proyecto. la holgura libre le interesa al jefe de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo. 19 y 21. y la holgura independiente es una información que le es de utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto. y c) Holgura independiente. b) Holgura libre. como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura.Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades. Nótese estas mismas indicaciones en los eventos que se encuentran en los días 15. La holgura total es de importancia para el director del proyecto. 79 . que sumada al tiempo cuatro anterior dará un tiempo de diez en el evento referido. Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad. Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance. quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo. Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración mayor para hacer la indicación del evento. La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la última lectura se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado. acumulándose en cada evento.

Pi Ui a 80 Pj Uj . Cuando la liga no indica terminación de proceso. las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga fechas diferentes de iniciación y terminación. Cuando dos o más actividades convergen en un evento. pero en las ligas de continuidad se pondrá la cantidad menor de las actividades que convergen.Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso. Luego se inicia la última lectura en el evento final. se correrá hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. sino únicamente continuidad entre dos procesos. anotándose la misma cantidad de 21 dentro de un cuadrado. debe anotarse en este la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la misma cantidad anotada en el evento final. después se va restando la duración de cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente.

Uj Significa lo más tarde en que puede terminarse.t En la figura se puede apreciar que en cada actividad de la red se encuentran cuatro lecturas. Pj – Pi = Intervalo del Proceso Y al restar la duración t de este intervalo queda la holgura libre: HL = Pj – Pi – t La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y esta en función de las actividades anteriores y posteriores. Uj – Pi = Intervalo del Proyecto Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura total: HT = Uj – Pi . La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duración y esta en función del conteo del proyecto. Donde: Pi Significa lo más temprano en que puede iniciarse la actividad. Ui Significa lo más tarde en que puede iniciarse. Pj Significa lo mas temprano en que puede terminarse. la primera y la última del evento i y la primera y la ultima del evento j.T La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo disponible en función del proceso. Pj – Ui = Intervalo de Actividad y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente: 81 .

t Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las fórmulas de las holguras se pasan a la matriz de información. Los días que pueden comprimirse las actividades (columna 19) se obtienen restando el tiempo óptimo del tiempo estándar. El porcentaje de compresión (columna 20) es igual a los días comprimidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad. siendo las de porcentaje cero de clase crítica las que requieren la mayor atención y control. En la columna 6 se cambió el tiempo estándar t por el tiempo e de ejecución programado. %(C )  t o t 82 .HI = Pj – Ui . %( E )  HT t La clase de actividad (columna 16) se gradúa tomando el porcentaje anterior de menor a mayor. El porcentaje de expansión (columna 15) se calcula dividiendo el número de días de holgura total entre el tiempo estándar de cada actividad.

Si se desea una seguridad mayor en el resultado. de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar.17  25 o sea entre 21 y 25 días. Si existen varios caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación mayor de ellos como desviación estándar del proyecto.17  25. La desviación estándar puede sefialarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto. Esto significa que se podrá ejecutar entre cinco y siete días con el 68% de seguridad. 83 . Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución.   po 6 Por definición representa el 68% de seguridad. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido entre 6. No hay probabilidad de adelanto en este proyecto en virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo de ejecución. y entre tres y nueve días con el 99% de seguridad. La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico:  (Pr y )    (CC ) Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. mayor será la seguridad de acertar. entre cuatro y ocho días con el 95% de seguridad. con el 68% de seguridad. podemos observar que la actividad 5 tiene un tiempo estándar de seis días y una desviación estándar de un día.La desviación estándar (columna 21) que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio. De esta manera. En el caso anterior el camino crítico está dado por: Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre 21  4.

generalmente los números de los eventos (i-j).8. en el cuarto inferior izquierdo la última lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto. sin tener que recurrir a la matriz de holguras. se calcula la cantidad que corresponde de desviación estándar a los días de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla: 5.8. Esta gráfica tiene como ventaja la de informar las fechas más tempranas y más tardías de iniciación y terminación de cada actividad.15 Probabilidades de Retraso Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el proyecto. En la parte inferior aparece dentro de un rectángulo la duración estándar (t) de la actividad.16 Graficas PERT La gráfica PERT es una gráfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j. En la parte superior de la flecha se indica el número de identificación. En la mitad superior del evento se anota el número progresivo. 84 .5.

85 .Veamos cómo se presenta la ampliación de la fábrica por medio de una gráfica PERT.

F.F. México. 1989.A. Herbert y Gordon P. D.  Willman Acosta wacosta@una.A. S. Investigación de Operaciones. S.ve – Diferencias entre PERT Y CPM  PMBOK Cuarta Edición 86 . México.5. D.9 BIBLIOGRAFÍA  MONTAÑO. Wrigth. 1972. Agustín. Investigación de Operaciones. Hamdy A.  MOSKOWITZ. Editorial Trillas. S. Naucalpan de Juárez. México.A. Iniciación al Método del Camino Crítico.edu. Prentice Hall Hispanoamericana.  TAHA. México. Una Introducción. Ediciones Alfaomega. México. 1982.

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