Univerzitet u Novom Sadu TEHNIČ KI FAKULTET “MIHAJLO PUPIN” ZRENJANIN

dr Dejan Đorđ ević mr Dragan Ć oć kalo

UPRAVLJANJE KVALITETOM

BIBLIOTEKA UDŽ BENICI

74
2003/2004

Zrenjanin, 2004. g.

Zrenjanin: Tehnič ki fakultet “ Mihajlo Pupin”.UPRAVLJANJE KVALITETOM Autori: dr Dejan Đ orđ ević mr Dragan Ćoć kalo Recenzenti: prof. – Bibliografija. Dejan Upravljanje kvalitetom / Dejan Đ orđ ević .8) Đ ORĐ EVIĆ. . 23000 Zrenjanin. 2004 (Ruski Krstur: Ruske slovo).562(075. Tehnič ki fakultet “ Mihajlo Pupin” Zrenjanin Izdavač : Tehnič ki fakultet “ Mihajlo Pupin”. – VII. Maš inski fakultet Beograd prof. 24 cm.: graf. dr Velimir Sotirović Priprema za š tampu: mr Dragan Ćoć kalo Korektor: Ljubomir Đ urin ISBN 86-7672-014-2 Tiraž: 300 primeraka Odlukom Nauč no-nastavnog već a Fakulteta ova publikacija se š tampa kao udž benik CIP – Katalogizacija u publikaciji Biblioteka Matice srpske. ISBN 86-7672-014-2 1. Dragan a) Upravljanje kvalitetom COBISS. Novi Sad 658. 74) Tiraž 300. Đ ure Đ aković a bb Za izdavač a: prof. dr Zvonko Sajfert. prikazi. Dragan Ćoć kalo. Ruski Krstur . dr Milivoj Klarin. Ćoć kalo.SR-ID 194634247 Š tampa: Š tamparija “ RUSKE SLOVO”. – (Biblioteka Udž benici / Tehnič ki fakultet “ Mihajlo Pupin”. 179 str.

5... Dokumentacija sistema menadž menta kvalitetom 2. EVOLUCIJA KONCEPTA UPRAVLJANJA KVALITETOM 3.. OSNOVE KONCEPTA TQM . USLOVI SAVREMENOG POSLOVANJA 1.28 . za trž iš nu poziciju preduzeć a i njegovu stabilnost 5.....NASTANAK I EVOLUCIJA KONCEPTA UPRAVLJANJA KVALITETOM ..18 ..15 .2.27 .SADRŽ AJ GLAVA 1 ..12 . Promene u poslovnom okruž enju 1.1.1..1 .30 .. Međ unarodna organizacija za standardizaciju 3.. Uloga menadž menta u upravljanju kvalitetom GLAVA 2 .22 .44 .5 .38 . Serija standarda ISO 9000:1994 1.36 ..9 .. Znač aj kvalit...3.2..11 .... Ekonomski aspekti standardizacije 3..20 ..2..18 .11 . STANDARDIZACIJA 3..16 ..3.. KVALITET I UPRAVLJANJE PREDUZEĆEM 5.1 .49 ..MEĐUNARODNI STANDARDI ISO 9000 1..1 1..3.. Serija standarda ISO 9000:2000 2..3.39 ..33 .. OPŠ TE KARAKTERISTIKE SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM (QMS) 2.27 .TQM KONCEPT 1.27 .....3 ... Uticaj tehnološ kog razvoja na poslovanje 1.. KVALITET KAO GLOBALNI FENOMEN 5. Provere uvedenog sistema menadž menta kvalitetom 2...33 ..4.1.13 .49 . Proces uvođ enja sistema menadž menta kvalitetom 2. Povezanost poslovnih funkcija 5.1. Proces globalizacije trž iš ta 2......2... Opš te odrednice 3. SERIJA MEĐ UNARODNIH STANDARDA ISO 9000 1....2. Troš kovi kvaliteta 2.4.3. Prednosti od uvedenog sistema upravljanja kvalitetom GLAVA 3 ..1... Međ unarodna elektrotehnič ka komisija 4. Razvoj međ unarodnih standarda ISO 9000 1..

Iš ikava dijagram 3..4. Evropski model TQM GLAVA 4 – ALATI KVALITETA 1.3.1..2. Japanski model TQM 3.5..... Nastanak različ itih modela TQM 3.65 .62 ..88 . Razlaganje podataka 2.89 .79 .7.3.7. Kontrolne karte 4.91 ..4.... Nastanak i razvoj koncepta 1.. Uzorkovanje 2.76 . Pareto dijagram 3..2.3.2. Principi statistič kog upravljanja kvalitetom 2.2... Garvin 2.85 ..2..1.2..96 .82 .87 .58 .... UNAPREĐ ENJA 2. Taguč i 3. Tipovi obelež ja 2.5.. KONTINUALNO UNAPREĐ ENJE 1. PRINCIPI PRIMENE KONCEPTA KONTIN. Brainstorming 4.94 ..82 ..1.97 .......2.....73 ...92 .8.1..100 . NOVI ALATI KVALITETA 4. MODELI TQM 3.. FMEA metoda 4...2.51 .3.79 . Potreba za kontinualnim unapređ enjem kvaliteta 1....55 ...67 .5... Deming 2.1.53 ... Pojmovno određ enje koncepta 1...4.1.83 .... Proces stalnog unapređ enja 2.....3.73 . Dijagram afiniteta (dijagram slič nosti) .. Dijagram toka procesa (Algoritam) 3... Lista za prikupljanje podataka 3. Korelacioni dijagram 3..2.1.79 . Američ ki model TQM 3. Histogram 3.3.6..95 ...67 .. GURUI KVALITETA 2.6.....99 . Krozbi 2.66 ..84 .83 . Najznač ajniji autori iz oblasti upravljanja kvalitetom 2.82 .49 ..2. Iš ikava 2..1. TQM i potreba za unapređ enjem znanja 2. Rasipanje podataka 3...85 ..63 . PDCA ciklus 4.2.80 . OSNOVNI ALATI KVALITETA (Q7) 3..64 . QFD metoda 4..1...4.. Juran 2. Figenbaum 2.55 ..61 .86 .

..102 ...133 ...4..2.153 .. HACCP metoda 4. Osnovne dimenzije reinž enjeringa 3.2.108 GLAVA 5 ......138 . Pojmovno određ enje 4...... REINŽENJERING 3.1.. MERENJE ZADOVOLJSTVA KORISNIKA 2..111 1..122 ...103 .. KAKO DO STALNOG UNAPREĐ ENJA .164 .. Preduzeć e i potrebe za promenama 1.....8.1.. Reinž enjering i unapređ enje kvaliteta 4..2.135 .174 . Faze procesa reinž enjeringa 3..3.111 ..10.7. Preduzeć e i trž iš te 2.. Model unapređ enja zadovoljstva korisnika 3.116 .163 .1.9..120 .. Uloga benč markinga PRILOG 1 – Veza izmeđ u ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994 PRILOG 2 – Pojmovi i definicije QMS PRILOG 3 – Procedura: UPRAVLJANJE PROJEKTIMA PRILOG 4 – Dijagram toka: PROCES PROJEKTOVANJA PRILOG 5 – Primer primene kontrolnih karata PRILOG 6 – Primena QFD metode (Product Planning Matrix) PRILOG 7 – Primena FMEA metode POJMOVNIK LITERATURA ....115 .6.1. Dijagram stabla 4. Dijagram matrica 4.... Razvoj novih menadž ment tehnika i upravljanje kvalitetom 2.MENADŽ MENT TEHNIKE KOJE UTIČ U NA KVALITET...128 .. BENČ MARKING 4....128 ...107 .123 ..159 . Uloga zadovoljstva korisnika u upravljanju organizacijom 2..104 .... Relacioni dijagram (dijagram međ usobnih veza) 4.121 .2.167 .. MENADŽMENT TEHNIKE I SAVREMENO POSLOVANJE 1.103 ...111 .122 .126 .129 .3. Ostali alati 5...116 .

Prikaz procesnog modela sistema upravljanja kvalitetom u skladu sa standardom ISO 9001:2000 je dat na slici 2.. Realizacija proizvoda. Merenje. Slika 2. Upravljanje resursima. Serija standarda ISO 9000:2000 Nova verzija standarda iz 2000. analiza i unapređ enje. Beograd.. 8.. . str. 8)..1: Model sistema menadž menta kvalitetom zasnovanog na procesima1 1 Izvor: Jugoslovenski standard JUS ISO 9001:2001 Sistemi menadžmenta kvalitetom. (3. 2001. str. Ti megaprocesi su sledeć i: − − − − Odgovornost rukovodstva. godine zasniva se na 4 megaprocesa u okviru kojih se definiš e sistem upravljanja kvalitetom.1. SZS.

Rukovodstvo mora da obezbedi sve potrebne resurse da bi se to postiglo – ljude. Obostrano koristan odnos sa snabdevač ima . Liderstvo – Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vođ enje organizacije. pri č emu zahtevi korisnika predstavljaju polaznu tač ku u delovanju rukovodstva. treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da pruž e i viš e od onoga š to korisnici oč ekuju od organizacije. . Princip upravljanja kvalitetom je obuhvatno i fundamentalno pravilo za vođ enje i funkcionisanje organizacije. Organizacija okrenuta kupcu – Organizacije zavise od svojih korisnika i one treba da razumeju aktuelne i buduć e potrebe korisnika.Efektivne odluke se zasnivaju na analizi podataka i informacija. Sistemski pristup – Identifikovanje i razumevanje nekog sistema međ usobno povezanih procesa i menadž menta tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva. Nova verzija standarda podrž ana je sa 8 menadžment principa. Posebna paž nja mora da se posveti merenju zadovoljstva korisnika. Stalno unapređ enje – Stalno poboljš avanje ukupnih performansi organizacije treba da predstavlja njen stalni cilj.Organizacija i njeni isporuč ioci su nezavisni. potrebno je upravljati svim procesima koji stvaraju proizvod ili uslugu. proizvoda ili usluge. Č injenič ni pristup odluč ivanju . Međ unarodni standardi ISO 9000:2000 imaju sledeć u strukturu: 1. 3. 7. dugoroč no usmerene ka stalnom unapređ enju performansi sa fokusiranjem na kupca i zadovoljenjem potreba svih ostalih interesnih strana (4. infrastrukturu. analizu i unapređ ivanje procesa. 2. opremu.Rukovodstvo je odgovorno za sve aktivnosti u organizaciji u vezi sa unapređ ivanjem kvaliteta poslovanja. 4. Procesni pristup – Željeni rezultat se mož e efikasnije ostvariti ako se menadž ment odgovarajuć im aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces. pa uzajamno korisni odnosi poveć avaju sposobnost i jednih i drugih na ostvarivanju vrednosti. Oni treba da stvaraju i održ avaju interno okruž enje u kojem osoblje mož e u potpunosti da uč estvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije. U cilju stalnog unapređ ivanja kvaliteta poslovanja potrebno je vrš iti merenje. Uključ enost ljudi – Osoblje na svim nivoima č ini suš tiniski deo jedne organizacije i njihovim punim uključ ivanjem omoguć ava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti organizacije. informacije. Menadž ment principi su sledeć i: 1. str. 5. 6. 6). ISO 9000:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i reč nik. 8. Da bi se izvrš ila realizacija proizvoda.

5. Revizija standarda iz 2000. 5. 4.4 7.2.6.4 7. 5. 5.3 6.3 7. Predmet i područ je primene Normativne reference Termini i definicije Sistem menadžmenta kvalitetom 4. Opš ti zahtevi 4.4. Zahtevi definisani u standardu ISO 9000:2000 su sledeć i: 1.2 6. Uvrš teni su zahtevi za stalno unapređ ivanje kvaliteta i insistira se na permanentnom merenju zadovoljstva korisnika.5 Odgovornost rukovodstva Obaveze i delovanje rukovodstva Usredsređ enost na korisnika Politika kvaliteta Planiranje Odgovornosti. U pitanju je procesni model (jedan model.1 6. 5. Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju 5. 3.2 7. 6. 5.5. U standardu je izvrš eno unapređ ivanje terminologije – termini su usaglaš eni sa upravljač kim konceptom – a standard je kompatibilan sa međ unarodnom serijom standarda ISO 14000 Upravljanje zaš titom ž ivotne sredine. kod koga postoji logič an sled zahteva standarda. ovlaš ć enja i komunikacija Preispitivanje od strane rukovodstva Menadžment resursima Obezbeđ ivanje resursa Ljudski resursi Infrastruktura Radna sredina Realizacija proizvoda Planiranje realizacije proizvoda Procesi koji se odnose na korisnika Projektovanje i razvoj Nabavka Proizvodnja i servisiranje .3.1.2. ISO 9001:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Zahtevi i ISO 9004:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Uputstvo za unapređ enje. 2.2.1.1 7. 6. godine imala je za cilj unapređ ivanje metodologije sistema upravljanja kvalitetom. za razliku od tri modela iz 1994.). š to stvara dobru osnovu za dalji razvoj koncepta kvaliteta u organizaciji koja primenjuje standard ISO 9000:2001. 3. 7.

. Indija. analiza i poboljš anje Opš te odredbe Prać enje i merenje Upravljanje neusaglaš enim proizvodom Analiza podataka Poboljš avanje. Jednostavnost u implementaciji.2% u odnosu na 2001. − − − − − − Upravljanje uređ ajima za prać enje i merenje Merenje. partnerstvu sa dobavljač ima. Konzistentnost dva standarda ISO 9000 i ISO 14000.5. Ova cifra predstavlja poveć anje od 10. Primenljiv je na sva područ ja poslovanja – proizvodnju i usluž ne delatnosti. 2 Zadovoljenje potreba potroš ač a. Izvor: The ISO Survey shows continued growth of ISO 9000 and ISO 14001 certifications. www.. 167210 organizacija su sertifikovane po novom standardu ISO 9001:2000. Razumljivost termina. Š vajcarska. Ovaj koncept pretpostavlja sledeć e osnovne elemente: 1. 2. koje je realizovala Međ unarodna organizacija za standardizaciju. u 2002.4. Permanentno unapređ ivanje kvaliteta poslovanja.7.2. godinu. str. 8. 8.1. Pojmovno određ enje koncepta TQM Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom – EFQM – određ uje TQM kao metod menadž menta u kompaniji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti. 8. 8.6 8. Kontinuitet u poveć anju broja ISO 9000 sertifikata u svetu2 Osnovne prednosti nove verzije standarda su sledeć e: Prema podacima istraž ivanja u vezi sa sertifikacijom organizacija u svetu prema zahtevima međ unarodnih standarda ISO 9000. razvoju i uključ ivanju zaposlenih (6. SAD. 4). Procesni pristup. 8. Š panija.iso. .org.. Japan. ISO. Zemlje koje su zabelež ile najveć i rast broja ISO 9000 sertifikata u svetu su Kina. Od ukupnog broja ISO 9000 sertifikata u svetu. Italija. Insistiranje na kontinualnom unapređ ivanju kvaliteta poslovanja u funkciji zadovoljenja zahteva korisnika.3. zasnovan na fokusu na kupca. Č eš ka. godini 561740 organizacija su uvele standard ISO 9000.

Bezbednost zaposlenih i zaš titu životne sredine i Obrazovanje zaposlenih i kreiranje korporativne kulture.3. Hertfordshire. (7. TQM jeste viš edimenzionalan i dinamič an model upravljanja kvalitetom. Prentice Hall Europe. TQM zahteva znač ajne promene u organizacionoj strukturi. str. Total Quality Management. Tabela 3. akcentirajuć i odgovornost svakog pojedinca u poslovanju. 220 . koji uzima u obzir sve parametre upravljanja poslovanjem. 4. 41).1. preduzeć e u savremenom poslovanju mora da zadovolji š iri spektar interesa koji vladaju u njegovom druš tvenom okruženju. Uključ ivanje svih zaposlenih u proces permanentnog unapređ ivanja kvaliteta poslovanja znač i i posveć ivanje paž nje kulturološ kim aspektima. poslovnoj 3 Izvor: James. Devedesete godine dvadesetog veka su donele sa sobom neophodnost zadovoljenja opš te druš tvenih interesa – dakle pored potroš ač a i vlasnika kapitala. dok TQM pored pomenutih aktivnosti zahteva i pristup koji insistira na stalnom unapređ enju. 1996. uz uč eš ć e svih zaposlenih. Prikaz strukture koncepta odgovornosti organizacije u odnosu na zahteve interesnih grupa dat je u tabeli 3. posebno za poveć anje produktivnosti kao imperativa savremenog trž iš ta. str.1: Struktura koncepta TQM3 AKTERI − − − − − − − − − − − − − − ZAHTEVI Integritet pojedinca Zaš tita ž ivotne sredine Bezbednost svih u druš tvu Poslovanje u skladu sa propisima Zadovoljenje potreba Ispunjenje zahteva Ispunjenje specifikacije Prevazilaž enje oč ekivanja kupaca Fer odnosi Finansijski rezultat Rast Finansijski rezultat Poveć anje vrednosti preduzeć a Rast i razvoj MENADŽ MENT TEHNIKE − Druš tveni marketing − Zaš tita ž ivotne sredine (ISO 14000) − Upravljanje marketingom − Upravljanje kvalitetom (ISO 9000) Marketing usmeren ka izgradnji partnerskih odnosa (relationship marketing) − Strateš ki menadž ment − Finansijski menadž ment Druš tvo Potroš ač i Partneri Akcionari Glavna razlika izmeđ u koncepta TQM-a i klasič nih metoda upravljanja ogleda se u č injenici š to se klasič ni metod zasniva na pristupu planiranjeorganizovanje-kontrola... P.

Ono š to treba da pitamo nije "Kakva prava bi trebalo da ti pripadaju?". Bez obzira kojim terminom autori određ uju sadaš nju etapu razvoja ljudskog druš tva. dolazi do tehnološ ke objedinjenosti celokupnog druš tva. Polazeć i od pretpostavke da je informacija sublimirano znanje u kretanju. privreda egzistira i razvija se na stvaranju i raspodeli informacija. druš tvo se globalizuje. Cilj bi trebalo da nam bude da ljude uč inimo odgovornijim. Postkapitalistič ko druš tvo. a osnovna druš tvena grupacija su prema Drakeru korisnici znanja. TQM i potreba za unapređ enjem znanja Glavni vektor koji kreira i uoblič ava sve promene koje se deš avaju u savremenom svetu je tehnološ ki napredak. Cilj primene koncepta TQM jeste unapređ enje kvaliteta ž ivota. već "Za š ta treba da si odgovoran?". Zadatak je da se od svakog stvori onaj ko doprinosi. radi se o druš tvu organizacija. 4 Izvor: Drucker. 112. č ija je suš tina u komuniciranju. odnosno osobe koje su sposobne da stave znanje u funkciju obavljanja poslovne aktivnosti i naziva ih "radnicima znanja" (9. Doprinos svakog pojedinca se ogleda po osnovu unapređ ivanja produktivnosti znanja i rada. str.kulturi. 1995. Zadatak menadžmenta4 Danas se mnogo prič a o "polaganju prava" i "ovlaš ć enjima". Koncept TQM posebno fokusira zaposlene – č ovek je najvaž niji resurs poslovanja. š to u uslovima globalizacije poslovanja stvara preduslove za dugoroč ni rast i razvoj organizacije po osnovu zadovoljenja svih segmenata druš tva. . Zadatak menadž menta u organizaciji zasnovanoj na znanju nije da od svakog uč ini š efa.12). U savremenom druš tvu znanje jeste strateš ki izvor moć i i bogatstva. Svet je zakorač io od industrijskog ka informatič kom dobu. Beograd. str.. postoji nekoliko glavnih karakteristika koje određ uju njen okvir: − − − − − informacija postaje strateš ki resurs poslovanja. PS Grmeč . (9). koji je nastao kao rezultat eksplozije i poveć anja znanja. Krajnji cilj jeste postizanje poslovne izvrsnosti organizacije i dostizanje svetske klase proizvoda i usluga. osnovni stub novog druš tva predstavlja znanje.. P. Svaki pojedinac treba da postane odgovoran za svoj doprinos organizaciji i unapređ ivanju kvaliteta poslovanja. poslovnoj politici i procedurama preduzeć a.

koji omoguć ava da ostala tri resursa. 56). a pogotovu u oblasti poslovanja. ofanzivnost u nastupu. Generalno posmatrano. na primer: tehnič ko-tehnološ kih znanja. Ovakav trodimenzionalni prilaz uslovljen je prevashodno nač inom savremenog poslovanja. ili tokom vremena izgrade smisao za timski rad. sociologije i psihologije. proces kontinualnih unapređ enja i dugoroč ni rast preduzeć a. fleksibilnost u ponaš anju. inventivnost u radu. znanja iz oblasti ekonomije. ili upravljanjem novcem.U informacionom druš tvu znanje postaje osnovni resurs privređ ivanja. kreativnost u razmiš ljanju. inovativnost u upravljanju. zahteva: − − − − − − − − − multidisciplinarnost u obrazovanju (neophodno je postić i spoj znanja iz različ itih oblasti. neophodno je da zaposleni poseduju. veš tine i stava. Pojedinac mora da zadovoljava š iri spektar osobina da bi mogao uspeš no da odgovori postavljenom zadatku koji nameć e savremena organizacija. To konkretno znač i. (11. novonastali okviri ljudskog druš tva zahtevaju takve ljude koji moraju da predstavljaju uspeš nu sintezu znanja. kapital i prirodni resursi budu produktivni. Još je krajem pedesetih primeć eno da jednu polovinu ukupnih troš kova funkcionisanja privrede SAD predstavljaju troš kovi informacija (10. 321). itd). ekologije. Kako u savremenom svetu institucija organizacije zauzima sve znač ajnije mesto u svim oblastima ljudskog ž ivljenja. Zaposleni pojedinac ne mož e viš e da funkcioniš e kao nezavisna jedinka u okviru definisanog radnog zadatka. već isključ ivo posedovanjem informacija i poveć anjem produktivnosti znanja. da u savremenoj privredi nije moguć e ostvariti znač ajnije poslovne uspehe (pogotovu u međ unarodnim razmerama) kroz proizvodnju i distribuciju dobara i roba. Druš tvo znanja zahteva obrazovanje pojedinaca. radna snaga. str. Novi model upravljanja u uslovima potpune informacione orijentisanosti organizacije. zadovoljenje kupaca kao osnovni princip poslovnog procesa. koji su odgovorni i koji svojim znanjem doprinose razvoju druš tva. TQM koncept se zasniva na znanju i obuhvata: . U poslednjih 30 godina 1/3 svih kapitalnih investicija u razvijenim zemljama ulož ena je u opremu za obradu podataka i informacija. Ovi zahtevi posebno dobijaju na znač aju kod obavljanja onih aktivnosti koje su skopč ane sa poslovnim komuniciranjem. str.

.. Poboljš anje produktivnosti jeste lič ni odnos svakog pojedinca prema buduć nosti. na radnim sastancima u vezi sa radom na kvalitetu. Uobič ajeno se koriste standardni tipovi dijagrama uzroka i posledica 4M . PS Grmeč .6M. zaposleni i drž ava takođ e moraju postić i razumevanje. Ljudi su bazič ni potencijal preduzeć a. u atmosferi međ usobnog razumevanja i poverenja izmeđ u rukovodioca i zaposlenih. aktivnost. Iš ikava dijagram Iš ikava dijagram se još naziva i dijagram uzrokca-posledice ili dijagram riblja kost (zbog asocijacije na riblji skelet). Zaposleni moraju biti polazna i krajnja tač ka u unapređ ivanju kvaliteta poslovanja preduzeć a. sistematič an i uoč ljiv nač in stvorio preduslove za analizu problema. posledice). 110. Definisanje pojave (problema u procesu. proces). kao imperativ moderne ekonomije. da se razvrstavaju (istaknuti.. cilj je da se ljudima pomogne u optimizaciji sistema tako da svi budu na dobitku. 2. sve do onih koji ne zadovoljavaju). Kaoru Iš ikavi.č ovek je najvaž niji resurs poslovanja. Poveć anje produktivnosti se. E. odlič ni i tako na niž e. Postupak izrade dijagrama se sastoji iz sledeć ih koraka: 1. Upravljanje ljudima5 Umesto da se o ljudima sudi. Naime. str. postiž e samo uz iskoriš ć enje sposobnosti svih ljudi i njihovu motivaciju. ukazala se potreba za kreiranjem metoda koji bi na jednostavan. tako da se otkriju stvarni uzroci nastalog problema.. Poslodavci. Izbor opš tih kategorija moguć ih uzroka. Beograd. da se oni rangiraju.. Dijagram je dobio naziv po japanskom praktič aru i teoretič aru u oblasti kvaliteta. 1996. Ovaj alat kvaliteta se upotrebljava za analizu svih moguć ih uzroka koji utič u na neku pojavu (greš ku. jednom od 7 gurua kvaliteta. 5 . Ovde su opš te kategorije obič no: Machinery Manpower Method Material → → → → Oprema Radna snaga Metod Materijal Izvor: Deming.Savremeni koncept upravljanja fokusira č oveka . On na veoma jednostavan nač in daje grafič ki prikaz uzroka i posledice. (12). Nova ekonomska nauka.5M . koji ga je razvio tokom pedesetih godina proš log veka u Japanu.

nove kategorije. specifič ne. a već ina ima tri ili viš e nivoa.5. Izbor kategorija vrš i se u skladu sa problemom (posledicom) koji se analizira. Utvrđ ivanje pojedinač nih uzroka i njihovo upisivanje u kategorije. odnosno koriste se one opš te kategorije koje su bitne ili se smiš ljaju neke druge. Odabir malog broja (3 do 5) uzroka najniž eg nivoa koji naizgled imaju najveć i uticaj na posledicu i pokretanje daljih aktivnosti kao š to su prikupljanje podataka. kontrolisanje itd. 4. Slika 4. 5. Dobro razvijen dijagram nema grane sa manje od dva nivoa. Prikaz razvijenog Iš ikava dijagrama dat je na slici 4.Maintenance Milieu = Environment Policies Procedures People Plant → → → → → → Održ avanje Okolina (Okruž enje preduzeć a) Poslovna politika Postupci Ljudi Poslovni prostor U neproizvodnim delatnostima ponekad je prikladniji 4P dijagram: 3. Konstruisanje dijagrama definisanjem posledice u pravougaoniku na poč etku kič me ("glava ribe") i postavljanjem opš tih kategorija moguć ih uzroka u pravougaonike na krajevima velikih kostiju.5: Išikava dijagram za variranje dimenzija RADNICI Zamor Zdravlje Bolest Paž nja Deo Obrazovanje Kontrola Umeć e Metod Iskustvo Obuč enost Pribor Komponente Kvalitet rezervnih delova Kvalitet materijala Definisan/ nedefinisan postupak Oš teć enja Uređ aji i alati Istroš enost Dimenzije Skladiš tenje Oblik Kalup Ugao MAŠ INE Neuravnotež enost Koncentracija Duh Stabilnost Operacija Deformacija Pomoć ni uređ aji i alati Istroš enost VARIJACIJA DIMENZIJA Postupak Stezanje Montaž a Redosled Izrada Brzina Podeš avanje materijala Pozicija ODRŽAVANJE MATERIJAL METOD .

sniž avanje troš kova i poveć anje zadovoljstva potroš ač a. Japanci su ugovorili/kupili viš e od 42. koji mogu da se upotrebe za merenje uspeš nosti poslovanja. Radi se o kontinuiranom procesu merenja proizvoda i usluga i poslovne prakse u odnosu na najznač ajnije konkurente. Rezultat ovog postupka jeste da je Japan danas druga ekonomska velesila u svetu. Dijagram obič no konstruiš u grupe ili timovi. ili one konkurente koji su za preduzeć e interesantni. Jednom konstruisan. Drugim reč ima.u svetu postaje sve znač ajnije dobijanje neke od nagrada za kvalitet.Iš ikava dijagram predstavlja alat kvaliteta koji usmerava korektivne akcije i predstavlja dobru osnovu za edukativno delovanje i unapređ ivanje kvaliteta. unaprede i prevaziđ u poslovnu praksu svojih konkurenata. kao i za određ ivanje napora koje je potrebno ulož iti da bi se razlike u performansama prevaziš le. Cilj benč markinga jeste smanjivanje greš aka. Glavni pokretač i benč markinga su: − − Globalna konkurencija . Ove nagrade se dodeljuju . uz posmatranje okruž enja i orijentaciju na prave probleme.. Glavni zadatak benč markinga jeste uč enje na osnovu tuđ ih pozitivnih iskustava i prevođ enje tih iskustava u prihvatljive i ostvarljive standarde "benchmarks". BENČ MARKING Pojmovno određ enje Benč marking predstavlja tehniku ocene konkurentske sposobnosti preduzeć a. kada je japanska vlada poslala svoje eksperte u SAD da bi nauč ili kako se uspeš no vode firme. dijagram mož e postati "ž ivi alat" ako se dalje usavrš ava unoš enjem pojedinosti steč enih novim saznanjima i iskustvima. Koreni benč markinga mogu se prepoznati još sredinom pedesetih godina. ali mož e ga izraditi i pojedinac koji ima dovoljno znanja i iskustva o procesu.000 tehnologija i know-how-a sa Zapada. Malcolm Baldrige National Quality Award (SAD) i European Quality Award (Evropa).sve vodeć e komapnije u svetu shvataju da moraju da dostignu. kao preduslov trž iš nog opstanka. koje su modifikovali. benč marking se usredsređ uje na neprekidno poboljš anje poslovanja. unapredili i razvili. . U periodu 1952-1984. Poveć ano interesovanje za dobijanje nagrada za kvalitet . š to utič e na poveć anje profita i zauzimanje š to stabilnije trž iš ne pozicije.. kao š to su Deming Prize (Japan).

a poznaje sebe. Novi Sad. benč marking predstavlja posmatranje poslovanja preduzeć a koja predstavljaju lidere u određ enim oblastima i uč enje na osnovu njihovih iskustava kako da napreduju u poslovanju i zauzmu š to bolju trž iš nu poziciju. Konkurentski . 6 Izvor: Sun Tzu. Uloga benč markinga Uloga benč markinga nalazi se u kontekstu kontinuirane provere sopstvenih sposobnosti. Umeć e ratovanja.− najboljim kompanijama. dobija i spoljnu komponentu posmatranje konkurencije.preduzeć e se poredi sa konkurentima u funkciji dobijanja slike kako posluju ostali. O sebi i protivniku6 Onaj ko poznaje svog neprijatelja i sebe. 1996. Na taj nač in koncept TQM. koji ima prevashodno unutraš nju dimenziju. Prodor ka poboljš anju . str. . potrebno je da se tehnika primeni na analiziranje onog preduzeć a koje se javlja kao svetski lider. Global Book..preduzeć e poredi neku od svojih funkcija sa funkcijama nekonkurentskog preduzeć a. Koncept TQM-a je uticao na posmatranje i ispravljanje loš ih performansi. Onaj ko ne poznaje svog neprijatelja ni samog sebe. kompanije koje ž ele da konkuriš u.poređ enje na nivou različ itih industrija. str. jer odslikavaju najbolje preduzeć e međ u najboljima.porede se delovi u okviru jednog preduzeć a. Time ć e se doć i do podataka koji su relevantniji.kompanije moraju da ostvare velika poboljš anja da bi se održ ala u trci sa konkurencijom. imać e podjednake š anse za pobedu i poraz. moraju da podnesu dokaz da vrš e analizu konkurencije i izvrš enu benč marking studiju. neć e biti ugrož en ni u hiljadu bitaka.31): − − − − Interni . konkurentske pozicije i permanentnog implementiranja poboljš anja. bić e poraž en u svakoj bici. a ne najboljeg u industriji. S druge strane. ali kroz kontinualno posmatranje drugih. U osnovi postoje č etiri tipa benč markinga (12. Najjednostavnije posmatrano. Onaj ko ne poznaje svog neprijatelja. Generič ki . Funkcionalni . 32. Kada je u pitanju nastup na međ unarodnom trž iš tu.

marketing. kvalitet. definisana su č etiri glavna razloga za koriš ć enje benč markinga: − − − − određ ivanje performansi konkurenata (Holandija 90%. Britanija 40%. godine (12. (12. str. američ ka i evropska nagrada za kvalitet). Dalje. odnos sa potroš ač ima. Francuska 60%). Danas se poslovanje Rank Xerox uzima kao osnov za utvrđ ivanje nagrade poslovna izvrsnost (Business Excellency). Rank Xerox-u. u funkciji reš avanja specifič nih poslovnih problema (Holandija 60%. 47). a 79% smatra da je benč marking jedan od preduslova opstanka. . izvođ enje. preduzeć e mož e da dobije odgovor gde se nalazi u odnosu na konkurenciju. Francuska 90%).Na osnovu primene benč markinga. str. O ulozi i znač aju koncepta benč markinga za unapređ ivanje kvaliteta poslovanja i ostvarivanje š to već ih razvojnih moguć nosti svakako govori i primer jedne od vodeć ih svetskih korporacija iz oblasti elektronske industrije. stimulira efikasnost i efektivnost poslovnog procesa. (13. Francuska 90%). Britanija 70%. Britanija 85%. 19). PDCA ciklus podrazumeva da se kod svake aktivnosti u organizaciji i u svakom procesu primenjuju 4 koraka: planiranje. bez obzira na granu industrije kojoj pripadaju. Prema istraž ivanju koje je sprovedeno od strane International Benchmarking Clearinghouse u toku 1991. provera i kontrola. Francuska 55%). Takođ e se smatra da je preko 50% kompanija uradilo studiju o benč markingu. uzimajuć i za osnovni kriterijum poređ enja jedino liderstvo po pojedinač nim performansama koje su se komparativno analizirale (proizvodnja. Naime. str. Rezultati analize su posluž ili kao osnov za unapređ ivanje kvaliteta poslovanja firme. Britanija 95%. u okviru TQM programa (Holandija 70%. koja je otpoč ela primenu benč markinga još 1979. Prema istraž ivanju koje je sprovedeno u Evropi 1994. fokusira paž nju na najbitnije probleme u organizaciji. ukazuje na neophodne eksterne perspektive. preko 75% američ kih komapnija poveć ava svoje ulaganje za benč marking analize. Rukovodstvo pomenute komapnije je poredilo određ ene performanse svog poslovanja sa najuspeš nijim svetskim firmama.. znač aj benč markinga se ogleda u sledeć em: − − − − zahteva kontinualna poboljš anja. tako da je Rank Xerox postao osvajač sva tri priznanja za kvalitet (japanska. Sam postupak primene tehnike benč markinga u organizaciji u znač ajnoj meri se podudara sa demingovim ciklusom stalnog unapređ ivanja poslovanja – PDCA ciklus. istraž ivanje i razvoj. itd). 10). realizacija unapređ enja performansi (Holandija 80%.

uspeh u međ unarodnom poslovanju zavisi od sledeć ih faktora: − − − − − − − − − − uspeha u izboru trž iš nih moguć nosti. kako odabrati druge organizacije za poređ enje. uspeha u globalizaciji firme njenih proizvoda i usluga i trž iš ta. kao i njihovo merenje i usaglaš avanje. . a ukoliko se ne usvoji. 31).U fazi planiranja potrebno je definisati resurse neophodne za sprovođ enje benč markinga. Ciljevi treba da budu realno postavljeni. ciljeve koji se ž ele postić i. kakav ć e biti nač in prikupljanja i obrade informacija. uspeha u ovladavanju ključ nim znanjima. a realizacija definisana u koracima koji su praktič no izvodljivi. uspeha u razumevanju nacionalnih razlika. uspehu u savlađ ivanju barijera. Najznač ajnija pitanja na koje treba odgovoriti u ovoj fazi su: koji se proizvodi porede. itd. uspeš nosti u stvaranju vrednosti na trž iš tu. str. Glavno pitanje na koje treba dati odgovor u ovoj fazi jeste: Š ta smo nauč ili? Delovanje podrazumeva primenu novih poslovnih postupaka u skladu sa procesom trž iš nog vrednovanja kvaliteta poslovanja i njihovo kontinualno unapređ ivanje. uspehu u izboru kupaca koji č ine kvalitetnu traž nju. koji procesi se porede. Prema shvatanju Lamota (14. kao i nač in njihovog ostvarivanja. U fazi provere je potrebno izvrš iti sistematizaciju saznanja i njihovu primenu u obliku određ enih uputstava koja ć e se primenjivati. uspeha u angaž ovanju resursa firme na globalnom planu. koje funkcije se porede. Izvođ enje podrazumeva organizovanje benč markinga – terensko prikupljanje podataka. Novonastalo znanje je potrebno usvojiti. uspeš nosti u koriš ć enju informacija. poseta drugim organizacijama. potrebno je ponoviti krug. itd. uspeš nosti u pozicioniranju ukupne imovine firme.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful