You are on page 1of 15

Gente

Productivos Financieros Infraestructura Marca

Mistica

Credito

Tiempo

Informacion Tecnologia Estabilidad

Organicidad

Maniobra

Aqu estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos a la "calidad", que ser evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y edificios. Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas? Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el xito de este producto contra la competencia para maximizar la creacin de valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de reas funcionales o de niveles decisorios. Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders. Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla contablemente un ao ms sin perder competitividad? Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que nuestros competidores? Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fbrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de gestin de proyectos, etc. Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin, mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una debilidad. Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organizacin" es la "separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero tambin momentos de rutina (organizacin). Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es "libertad de accin". Plasticidad, ms que flexibilidad.

Debilidad
El Depto de Mercadeo y Publicidad administra el Inventario de MP y PT

Neutro

Frotaleza

Productividad y bajos costos en Distribucion en el rubro original

La marca es reconocida Alta rotacion de vendedores

Se dispone de buena informacion de la Demanda Departamento de Innovacopn y desarrollo

Liderazgo autocratico

Impacto Externo Envergadura y Crecimiento Nivel de Rivalidad

Presin de Sustitutos

Barreras de Entrada

Barreras de Salida

Poder de Negociacion - Proveedores

Poder de Negociacion - Canal

Poder de Negociacion - Cliente Final

Compatibilidad Cultural

Compatibilidad Tecnologica

Tamao de la Apuesta Sinergia

Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable en el transcurso del tiempo. Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio? Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra frmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios. Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los antes posible!). Si nos va mal con nuestra marca, podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa. Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? Podemos negociar "de igual a igual"? Hay tantos proveedores compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos? Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros? Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociacinfrente a l. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo dems", son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo").

Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos no es demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza. El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por nuestra participacin en el mercado?

Amenaza
Falta de educacion de los clientes respecto a los productos

Neutro

Oportunidad

Bajo precio de venta de la competencia

Calidad de nuestros productos

Modificacion de la legislacin de Importacion

Cliente tiene al precio como principal valor

Falta de cultura y educaciion de los clientes Con una financiacion propia podemos captar mayor mercado Aumentar la productividad sin inversiones importantes

FORTALEZAS Cuales son mis ventajas Que hacemos bien Cuales on los objetivos prioritarios Que interesa atender Descriptivos Control y direccin sobre las ventas al cliente final

DEBILIDADES Que podria ser mejorado Que se esta haciendo mal Que podria ser evitado

La lista de clientes no ha sido probada Producto, Calidad y Confiabilidad del Producto Ciertas brechas en le rango para ciertos sectores Mejor desempeo del producto, comparando con Seriamos un competidor debil competidores Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto Poca experiencia en el mercado Imposibilidad de surtir al clientes en le extranjero Capacidad osciosa de manufactura Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Necesidad de una mayor fuerza de ventas Lista de clientes disponibles Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos Se puede atender desde las instalacione actuales Los prodictos tienen la acreditacion necesaria Los procesos y la TI se pueden adaptar La gerencia esta comprometida y confiada Presupuesto Limitado No se ha realizado ninguna prueba Aun no existye un plan detallado El personal de entrega necesita enternamiento Proceso y Sistemas El equipo gerencial es insificiente

FORTALEZAS
Productividad y bajos costos en Distribucion en el rubro principal

DEBILIDADES
Utilizacion de Informes poco confiables para definir planes y nuevas politica Alta rotacion de vendedores Liderazgo autocratico

FACTORES INTERNOS

La marca es reconocida

Departamento de Innovacin y desarrollo bien establecido Elaboracion de la Demanda proyectada Exacta, genera bajos costos de inventario

Falta gestion de Calidad Total Servicio al cliente con escaso desarrollo

OPORTUNIDADDES FACTORES EXTERNOS


Calidad de nuestros productos

AMENAZAS
Falta de educacion de los clientes respecto a los productos. Valoran mas el precio que la rentabilidad

Implementar financiacion propia para Bajo precio de venta de la captar mayor porcion del mercado competencia Capacidad osciosa puede aumentar Modificacion de la legislacin de la productividad sin inversiones Importacion importantes

FORTALEZAS LA MARCA REGAR

DEBILIDADES CAMBIO DE ESTRATEGIA, UTILIZACION DE MANO DE OBRA LOCAL

CAPACITACION DE SU GENTE EN RELACIONAMIENTO CON LOS CLIENTES Y ASESORIA EN EL MANEJO DE SUS PRODUCTOS EL 25% DEL NEGOCIO ESTA ORIENTADO A LA FLORICULTURA, UBICADA EN LA MISMA REGION DE LA PLANTA, LO QUE FAVRORECE COSTOS DE LOGISTICA Y DISTRIBUCION INFRAESTRUCTURA Y ORGANIZACIN PARA PRODUCCION EN COLOMBIA DE TODOS LOS ACCESORIOS NECESARIOS PARA EL SISTEMA DE REGADIO CUENTA CON UN DEPARTAMENTO DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

EL CONTROL DE CALIDAD SE REALIZA EN LA ULTIMA ETAPA DEL PROCESO (Ensamblaje), Y NO DURANTE EL PROCESO DE FABRICACION EN SI. ALTA ROTACION DE LOS RRHH ESTRATEGICOS

DEPARTAMENTO DE MERCADEO Y PUBLICIDAD ADMINISTRA EL INVENTARIO DE MP Y DE PT

INFORME SEMANAL DE MERCADEO INCOMPLETAS Y VALORACION DE LOS DATOS DEPARTAMENTRO DE MERCADEO Y CAPACITACION EN ELABORACION DE PUBLICIDAD GENERA INFORMES QUE INFORMES DE MERCADEO SIN HACEN QUE SE OBTENGA UNA DEMANDA RESULTADOS POSITIVOS PROYECTDA CASI EXACTA. MINIMO STOCK DE PT LOS RESULTADOS DE LOS INFORMES DE MERCADEO SE UTILIZAN COMO BASE PARA DEFINIR PLANES DE ACCION Y NUEVAS POLITICAS A SEGUIR (Pueden tratarse de datos incompletos y mal valorados) ESTRATEGIA BASADA EN LA CALIDAD SERVICO AL CLIENTE CON ESCASO INTEGRAL Y EN INVESTIGACION Y DESARROLLO DESARROLLO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS NECESIDAD DE CONTAR CON PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO, REALIZAR INVESTIGACION Y DESARROLLO Y BUSCAR DIVERSIFICACION DE SU ACTIVIDAD EN DIFERENTES DIRECCIONES

APERTURA DE NUEVAS OFICINAS HACIA LAS FALTA DE INFORMACION TECNICA AL AGRICULTOR. ZONAS DE MUCHO POTENCIAL AGRICOLA

PRODUCTIVIDAD DE LAS INYECTORAS 85% DE SU CAPACIDAD. AUMENTAR LA PRODUCCION SIN INVERSIONES

FALTA DE DISPOSICION PARA EL TRABAJO BAJO PRESION DE INSPECTORES DE CALIDAD.

El Desarrollo de diferenciacion competitiva EL VENDEDOR DEBE CONOCER CON EXACTITUD LAS en el servicio al cliente PRPIEDADES DELMPRODUCTO Y LO BENEFICIOS QUE PUEDE REPORATR AL USUSARIO. ASESORIA TECNICA Y de FINANCIAmiento QUE EL cliente REQUIERE RESISTENCIA AL CAMBIO TECNOLOGICO POR PARTE DE LOS CLIENTES

INGRESAR AL MERCADO DE MELON Y MOLESTIA DE PARTE DE PRODUCCION POR LAS PAUTAS HORTALIZAS CON PRODUCTOS DE CALIDAD DEFINIDAS POR EL DEPARTAMENTO COMERCIAL (Competidor 3) Diversificacion de produccion INGRESAR AL MERCADO DEL NARIO CAUCA Y EL VALLE DEL CAUCA CON PRODUCTOS DE CALIDAD (Competidor 4) Expansion a mercados fisicos LIDERAZGO AUTOCRATICO (El Lider recibe los poderes de si mismo y no reconoce ninguna limitacion de otros)

EL CLIENTE TOMA COMO FACTOR DETERMINANTE DE LA INVERSION, EN SISTEMAS DE RIEGO ELL PRECIO DE LA INVERSION. NO ANALIZA LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION LA EDUCACION DEL AGRICULTOR PARA QUE ENTIENDA QUE UNA MAYOR RENTABILIDAD D E SUS CULTIVOS PUEDE DEPENDER DE UNA MAYOR INVERSION INICIAL. LA COMPETENCIA ESTA EN CONDICIONES DE OFRECER LA MISMA CALIDAD DEL PRODUCTO REGAR INSEGURIDAD EN LE PAIS DESALIENTA LA INVERSIONES EN EL CAMPO.

REGAR COMPETIDOR 2 PRODUCTOS DE MENOR CALIDAD, PRECIOS MAS BAJOS, SERVICIO TECNICO INCIPIENTE, MAS COMPLETOS QUE REGAR EN MICROASPERSION AMENAZA EN FLORICULTURA LEGISLACION EN PROCESO DE RESTRUCTURACION. HASTA AHORA IMPORTAN SOLO AQUELLOS QUE EXPORTAN. LA NUEVA LEY PODRIA CAMBIAR ESTA SITUACION REGAR COMPETIDOR 5 CENTRADO EN EL MERCADO FLORICULTOR, CON PRODUCTOS DE BAJO COSTO Y MENOR CALIDAD. ASESORIA EUROPEA EN LA PRODUCCION

Escases de conocimiento sobre las propiedades y beneficio de los productos POR PARTE DEL VENDEDOR

FALTA DE INFORMACION POR PARTE DE PRODUCCION SOBRE LA DEFINICION DE OBJETIVOS COMERCIALES

You might also like