El curso Unadista se compone de tres partes diferenciadas pero complementarias y que finalmente se articulan en el propósito de seguir en la ruta de la conceptualización

y el aprendizaje significativo que debe ser direccionada por los directivos y lideres Unadistas hoy aquí presentes. La primera parte se estructura sobre las diez hipótesis que la comunidad universitaria formulo en el año 2005, como referente de la rigurosidad y cientificidad con que hemos abordado la ruta de la transformación institucional. La segunda parte fundamenta la sistematicidad en la estructura organizacional de la nueva UNAD. Intenta clarificar éste concepto y busca precisar sobre las interrelaciones claves de las unidades misionales y las unidades de gestión para garantizar la sostenibilidad estructural de la institución en el cumplimiento de su misión y el avance hacia el logro de su visión. La tercera parte reitera en los criterios de actuación institucional los que se deben transferir en la cotidianidad de quienes poseemos responsabilidades y compromisos de dirección y de liderazgo institucional. Explicare como se integra fractalmente la organización en múltiples contextos acorde con la racionalidad misma de la modalidad de educación a distancia como parte sustantiva de su naturaleza jurídica. I - LAS HIPOTESIS DE UESTRA TRA FORMACIO BASE CIENTIFICA DE NUESTRA CONSOLIDACIÓN. Diez hipótesis nos acompañaron en el interés de construir el camino de articular nuestras esencias misionales con la necesaria innovación organizacional que reqería la UNAD para ser una organización líder en calidad, cobertura y pertinencia de su portafolio educativo. En Marzo de 2006 se promulgo la base conceptual con el ánimo de generar condiciones y propuestas colectivas para coadyuvar la transformación colectiva de la UNAD. Dichas hipótesis han sido el derrotero que ha permitido la configuración de las bases estructurales de la nueva organización. Hasta hoy hemos seguimos esperando que buena parte de estas hipótesis sean enriquecidas por los miembros de la comunidad Unadista. Dicho documento denominado de manera visionaria “Bases para la transformación de la UNAD, nos hacia un llamado, aún hoy vigente para garantizar la comprensión del proceso de transformación estructural de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD, lo que suponía como condición necesaria aprender a situarse en el complejo entrecruzamiento de las variables que constituyen la sociedad actual y sus vínculos intrínsecos con las organizaciones universitarias, la sociedad del conocimiento, la mediática, la globalización, la red internet, las tecnologías telemáticas, la economía simbólica, la economía digital, la política virtual, entre otros como metalenguajes que nos conectan con las características de la sociedad actual, sino que asignan sentido a los acontecimientos que se producen, local y colectiva y globalmente en ella. Recuerdo lo fundamental de cada una: 1. Historicidad y legitimidad social de la UNAD en el contexto universitario colombiano.

Nuestra legitimidad social se ha construido a partir del arraigo comunitario, espíritu solidario y participación organizada de las fuerzas vivas regionales y de los poderes locales, mediante la modalidad abierta y a distancia, para ampliar la cobertura poblacional y geográfica de la educación, con calidad académica, eficiencia administrativa y equidad social. La modalidad Abierta y a Distancia, para la época, significó una innovación educativa y a la vez, el cambio de paradigma en algunas instituciones de Educación Superior, con relación a la orientación de sus esfuerzos hacia la producción de mediaciones pedagógicas y la formación de mediadores, para acompañar el aprendizaje auto dirigido de los estudiantes en la nueva modalidad. De igual manera, significó la promoción y organización de las fuerzas vivas de las comunidades regionales, las cuales entraron en diálogo e interacción dinámica con la nueva Institución Educativa denominada UNISUR, para aunar esfuerzos y recursos con el fin de construir en forma colectiva una institución universitaria que respondiera a las necesidades, capacidades, posibilidades y vocación productiva y sociocultural de las regiones. 2. Reconocimiento como Universidad. El gran logro visibilizado en Agosto 16 de 2006, hace 15 meses aproximadamente. 3. La búsqueda de nuevas significaciones de lo público para el cumplimiento de responsabilidades sociales. El nuevo significado de lo público, relativiza el poder dominante y la acción protagónica del Estado, centrada en el factor económico, político y burocrático, para abrir paso a una nueva cultura de la cooperación, que motive y promueva desde las bases el poder de la solidaridad de los asociados en la sociedad civil para contribuir a la Educación para Todos con calidad, eficiencia y equidad social. Lo público se constituye en un “médium” a través del cual se imprime sentido a lo común, precisamente a la educación como un bien público y esencial, cuyo ambiente exige una cultura del pluralismo razonable, dado que no es suficiente la tolerancia sin el reconocimiento del otro y de los otros, como seres diferentes, pero fundamentalmente como ciudadanos con igualdad de derechos y deberes, para la construcción de una nueva ciudadanía. En consecuencia, lo público está relacionado con el interés comunitario, con lo colectivo, lo manifiesto, lo abierto y accesible a todos, dentro de los principios de igualdad ante la Ley y como una característica esencial del Estado Social de Derecho. El nuevo sentido de lo público no se reduce únicamente al ámbito del Estado para la Educación Superior, sino que se expresa en el cambio que debe producirse en la condición vigente de autonomía universitaria, con responsabilidad social, frente a las demandas de la Comunidad Nacional e Internacional, a partir de la nueva autonomía y autodeterminación universitaria. Dentro del contexto anterior, la UNAD como Universidad Pública ha demostrado la realización de buenas prácticas en el ámbito de lo público, mediante la puesta en funcionamiento de innovaciones en la gestión académica, administrativa y financiera para

el servicio de las comunidades locales, regionales y globales en donde ha fortalecido sus raíces. 4. La modalidad de educación a distancia y la emergencia de nuevas acionalidades educativas y pedagógicas tras locales, transterritoriales y transfronterizas. Tradicionalmente, la educación a distancia ha sido entendida y explicitada como “metodología”. Esta concepción se introdujo en la Ley 30 de 1992, por medio de la cual se estableció que las instituciones de educación superior colombianas pueden ofrecer sus programas a través de la metodología presencial o a distancia. Sin embargo, por su carácter trans local, trans territorial y trans fronterizo, la educación a distancia plantea nuevas relaciones y racionalidades pedagógicas y didácticas con el conocimiento y el aprendizaje, entre los medios y las mediaciones, entre el tiempo, el espacio y los contextos, entre la formación y el trabajo, y entre lo local, lo regional y lo global. Por este mismo hecho, en la actualidad la noción de educación a distancia ha trascendido el simple carácter de metodología, para ser considerada como una modalidad, con gramáticas y lenguajes que permiten identificar la constitución de un “campus educativo”, cuyos flujos y prácticas muestran la formación de lógicas y racionalidades que demarcan de otra manera el ejercicio de lo educativo. En tal sentido, la organización universitaria que de aquí se deriva tiene que ser necesariamente competente para mostrar pertinencia en sus múltiples presencias educativas de carácter individual y colectivo, y en la diversidad de contextos a los que afecta: locales, regionales, nacionales y globales. Para articular la naturaleza de la modalidad con sus ámbitos trans locales, trans territoriales y trans fronterizos de actuación formativa, investigativa y de proyección social, la educación a distancia ha requerido de la creación y el diseño de estructuras curriculares, estrategias pedagógicas y didácticas centradas en el aprendizaje, con el fin de que el estudiante y la población que atiende gane en autonomía y potencie sus competencias comunicativas, académicas, personales, políticas, laborales y profesionales. Para que la formación sea pertinente y de calidad, se precisa así mismo de la actualización permanente de los espacios comunes de formación tanto en los diversos contextos como en la articulación o engranaje de las gramáticas interdisciplinarias, culturales y laborales que atraviesan las prácticas sociales y el ejercicio de los acelerados cambios y reorientaciones de las profesiones, artes y oficios. Además de la proliferación de modelos y acciones basadas en simuladores, simulacros y simulaciones, la sociedad entera, sus prácticas sociales y el conjunto de sus organizaciones, sirven de horizontes heurísticos para el estudio de casos, relaciones y fenómenos, que a su vez nutren de manera permanente los plus valores que representan estos nuevos vínculos y compatibilidades entre lo local, lo regional y lo global, así como las nuevas pertinencias y competencias que surgen de las trans territorialidades implicadas en la educación a distancia, sobre todo de carácter universitaria, que permiten a su vez la creación de dispositivos multiculturales, transculturales, pedagógicos y didácticos orientados a la producción de sujetos que mantengan vínculos de sostenibilidad en sus relaciones con la sociedad en sus manifestaciones más globales y específicas. Las prácticas sociales y culturales se han constituido de una manera “natural” en el principal laboratorio de una modalidad educativa que, como la educación universitaria a distancia, fomenta el aprendizaje permanente para el desarrollo y actualización de

competencias y dispositivos que potencian las interactividades de los sujetos en los contextos local, regional y global. La modalidad a distancia, a su vez, se ha ido constituyendo en un dispositivo transcultural que juega en las sociedades que se vienen estructurando en la creación de nuevas condiciones en el establecimiento de los vínculos y relaciones entre lo local, lo regional y lo global. Para la UNAD estos contextos se constituyen en imperativos de su propia existencia y de su prospección como universidad abierta y a distancia. 5. El desplazamiento de la investigación a las prácticas sociales, culturales y tecnológicas como generadores de proyección social y de dispositivos formativos. La organización universitaria del Siglo XXI, sobre todo si se nutre de la modalidad a distancia, tiene como reto el diseño de múltiples respuestas al establecimiento de nuevos paradigmas en los vínculos entre la proyección social, la investigación y la formación. Tradicionalmente la universidad ha señalado la investigación básica como centro de su inteligencia, desde la cual ha pretendido extender a la sociedad sus resultados. A pesar de la productividad que en un comienzo generó este nicho de actuación de la institución universitaria, se produjo también en ella una oligarquía hermética de eruditos que se fue olvidando del valor social y público del conocimiento y del poder del saber en la búsqueda de soluciones a los problemas colectivos. Frente a esta vieja tradición del valor del conocimiento en sí mismo, de la cual se han nutrido las burocracias docentes con pretensiones cientificistas, las dinámicas de las relaciones entre la producción y la transferencia de conocimientos se centran ahora en la I + D, y estas a su vez en las prácticas sociales y culturales como fuentes generadoras de problematizaciones, desde las cuales se entablan múltiples y diversos diálogos investigativos con las disciplinas, las multidisciplinas, las ínter disciplinas y las trans disciplinas. Esto explica el por qué la nueva universidad que emerge en el siglo XXI, además de centrarse en la formación de grandes poblaciones no en las masas- orienta su acción formativa formal desde la proyección social y ésta se nutre, a su vez, de los múltiples vínculos que se vienen generando entre las prácticas sociales y la I + D y las tecnologías sociales. Es en este sentido que las universidades del siglo XXI, por paradójico que pueda parecer, sientan sus bases formativas, organizativas y administrativas, en su carácter pedagógico y en el profundo sentido social del saber, más que en el carácter ilustrado que las tradiciones modernas le han asignado, pues el conocimiento adquiere en ellas el sentido abierto de bien de capital para las prácticas sociales, más allá del prestigio social y ascenso laboral del que se le ha revestido. Este desplazamiento es una de las condiciones de existencia de la modalidad educativa a distancia y de su potenciamiento en el mundo universitario. 6. Las tecnologías telemáticas como lenguajes productores de nuevas gramáticas organizativas, investigativas y formativas en el mundo universitario. El diseño y uso de tecnologías en el mundo educativo es de un relativo y reciente uso. Este universo cultural de la sociedad se pretendía inmune a su utilización, en la medida en que la racionalidad pedagógica de la educación moderna se hacía transitar por fuera de los circuitos de las racionalidades instrumentales a las que fueron reducidas las tecnologías. Sin

embargo, de aparato, medio, artefacto y mediación, las tecnologías se ha convertido en verdaderos lenguajes en el marco de las sociedades del conocimiento. Este fenómeno plantea innumerables condiciones de transformación y de cambio para las prácticas sociales educativas, los sistemas formales y por supuesto para las propias instituciones educativas. La modalidad a distancia ha vivido de cerca estas relaciones y retos. Hasta hace muy pocos años las universidades a distancia –por su propia naturaleza estaban impelidas al uso extensivo e intensivo de tecnologías para la formación, organización y administración, con la aparición de las tecnologías telemáticas este imperativo ha sido mucho más irreversible, y se ha extendido a su vez a todas las organizaciones y prácticas sociales. La manifestación más recurrente de las tecnologías telemáticas es el ciberespacio, entre muchas otras realidades digitales y virtuales; no se trata de una tecnología más, sino la alteridad física y metafísica de la sociedad que ha hecho del desarrollo tecnológico su principal práctica social. Para el nuevo mundo universitario, tanto el consumo, gestión, diseño y producción como la transferencia de las tecnologías telemáticas, plantean necesidades insoslayables de reconstitución de nuevas lógicas –difusas, digitales, circulares- en las interactividades, los vínculos, las comunicaciones, enfoques en el tratamiento de la información, relaciones con el conocimiento, finalidades pedagógicas, desarrollo didáctico de contenidos, organización académica y administrativa, etc. De manera general, el Campus virtual es para el mundo universitario lo que el ciberespacio representa para la sociedad. Es decir, las tecnologías telemáticas se ha venido constituyendo en un nuevo bien de capital para la sociedad, sus prácticas sociales y el conjunto de sus organizaciones, especialmente las educativas. En las múltiples y significativas evidencias actuales de estos fenómenos tecnológicos en el campo de la educación, se encuentran ya las mega universidades a distancia, que hacen de las tecnologías telemáticas su principal bien de capital para la apertura de la formación de calidad a grandes poblaciones, sus prácticas de proyección social y sus nuevos modos de organización académica y administrativa. Las tecnologías telemáticas facilitan cada vez más la creación de redes sociales y comunidades virtuales que comienzan a influir de otra manera –pero también de modo decisivo- en las relaciones e interactividades sociales y organizacionales. Estas prácticas están presentes ya en la universidad a distancia del siglo XXI. Si en estos horizontes trazados por las tecnologías telemáticas, y de manera especial por las tecnologías digitales y virtuales, la UNAD se prospecta como mega universidad, es porque esta prospectiva es una responsabilidad y un compromiso ético, social, político, cultural, académico y educativo al que tiene que responder necesariamente. 7. Gobierno y Gobernabilidad en la Educación Abierta y a Distancia Un modelo de gobierno para la EAD está basado en la libertad, la autonomía y la capacidad de autorregulación socialmente responsable, donde la circulación de la información y los conocimientos fluyan de manera confiable y oportuna, para lo cual, la estrategia de conformación de retículas debe primero constituir las redes humanas y los equipos colaborativos, antes que las redes físicas, ya que sin la disposición a esta nueva forma de trabajo, la tecnología per se, no será capaz de mejorar lo que las personas per se, no desean mejorar.

El sistema de gobierno de la EAD en el contexto de la sociedad del conocimiento, se basa en la construcción de “Redes equinodales convergentes”, que se fundan en las relaciones de equidad entre miembros con objetivos y metas comunes e integran comunidades académicas productoras y difusoras de información y conocimientos que se apropian de éstas y adaptan e incorporan elementos propios, este nuevo modo de gobierno, como fase intermedia hacia una organización inteligente, afecta los intereses de las burocracias universitarias establecidas, modifica las prácticas en la docencia y en las actividades de investigación, proyección social y bienestar universitario, buscando ser más pertinentes frente a las diferentes demandas actuales. Frente a estas prácticas se conforma una estructura heterárquica, los recursos, el conocimiento y las competencias se distribuyen por toda la institución y residen en múltiples lugares. La integración se facilita a través de objetivos, metas y valores compartidos, los estándares comunes, la comunicación horizontal extensa, la información oportuna y un sistema de incentivos específico, funcionando de esta forma como un sistema distribuido de conocimiento, donde los grupos o equipos de trabajo son relativamente temporales, así la nueva estructura del sistema de gobierno de en la UNAD, contempla la conformación de una organización multinivel: local, seccional, nacional e internacional. De manera simultanea, La gobernabilidad en UNAD se promueve con el desarrollo de estrategias de reticulación y fractalidad. La red es elemento de gestión y también elemento pedagógico y es en este punto donde convergen estrategias y dispositivos como el subsistema de gestión de la calidad y los dispositivos de gestión, retroalimentación y aprendizaje, tales como los subsistemas de petición y rendición de cuentas, monitoreo sobre el plan y la consolidación del observatorio de la gestión universitaria. El gobierno y la gobernabilidad en Educación abierta y a distancia en el contexto de la sociedad del conocimiento, fluye como necesario para que opere un meta sistema (sistema de sistemas que incorpora una red de redes) que da cuenta de una organización flexible, capaz de transformar sus prácticas y relaciones sin que necesariamente se de la simultaneidad de la concurrencia y contigüidad de las dimensiones espaciotiempoterritorio. Esta organización-red se configura a partir de procesos de aprendizaje colectivos, que se traducen en nuevas formas de organización del trabajo académico, que como nuevo modelo de nodos tienen una importancia decisiva como complejos significativos de generación de conocimiento, desde las fortalezas de las regiones. 8. Innovación y Desarrollo Para iniciar una voluntad colectiva hacia la innovación y competitividad del país, la composición actual segmentada y lineal de la educación superior, poco articulada a las demandas de la sociedad y escasamente congruente con los requerimientos de una economía que se transforma, requiere poner en marcha estructuras que puedan convertirse en la punta de la transformación general dentro de una trayectoria prospectiva de mediano y largo plazo, llevada a cabo para mantener y desarrollar una capacidad anticipatoria, con el fin de permitir la flexibilidad necesaria para prever problemas y plantear soluciones a los desafíos que manifiestan la ciencia, la tecnología, la producción y la transferencia de conocimientos.

Las universidades, que en su gran mayoría están organizadas de acuerdo a estructuras disciplinarias, en flujos lineales de conocimiento y no muy influenciadas por los cambios del entorno, en la lógica de la construcción de este nuevo escenario han empezado a considerar modificaciones fundamentales, desde su interior y en su entorno, por la redefinición de sus funciones, preocupadas ahora por pasar de transmitir conocimientos, a producirlos, difundirlos y transferirlos en doble vía, en particular hacia los actores sociales y económicos reales cuyo papel se relaciona directamente con el uso público y de beneficio social del conocimiento, bajo un sistema organizacional innovador. Aunque no hay modelo estructural perfecto como tal, ni ideal para todas las funciones del complejo que son hoy en día las de universidades, es claro que los modelos académicos tradicionales basados en los elementos estructurales de sillas, facultades, escuelas, departamentos e institutos están migrando a nuevos modelos que son más flexibles y que probablemente propician mejor la reintegración del conocimiento, el establecimiento de la inter y la transdisciplinariedad, y una recuperación del concepto total de la universidad, hasta ahora dividida con frecuencia en compartimientos herméticos innumerables sin interconexiones o sin ningún núcleo de unificación. La necesidad de incrementar la competitividad del país en el contexto de la liberalización de los servicios educativos, se favorece desde un proyecto de gestión de conocimiento distribuido a través de redes de investigación que como en la UNAD, actúan a la par de las necesidades planteadas en las agendas regionales de C Y T, comodificándolas según el avance en la solución de problemas y los nuevos problemas que surgen. 9. Las nuevas dimensiones de la autonomía presupuestal y financiera de las instituciones de educación superior oficiales en la sostenibilidad de la prestación del servicio público educativo. La emergencia de la sociedad del conocimiento ha vuelto a problematizar las tradicionales significaciones de la autonomía de las instituciones de educación superior y, por consiguiente, ha colocado sobre la mesa la necesidad de clarificar los conceptos y prácticas que la expresan, y que permitan correlacionar de otro modo los vínculos y responsabilidades sociales que tienen las instituciones de educación superior para con la sociedad en sus diversas dimensiones y contextos. De manera particular, las instituciones de educación superior prestan un servicio público a un derecho público, tal como se define el derecho social a la educación. Lo que coloca a las instituciones de educación superior en una doble relación con lo público: por un lado consigo mismas, en tanto organizaciones públicas –sean oficiales o de derecho privado- que se constituyen con finalidades de prestación de servicios fundamentales para la sociedad, como es el servicio público de la educación; por otro lado con la sociedad y sus individuos, en cuanto son ellos los demandantes de un servicio que expresa un derecho vital, protegido en su prestación, finalidad, pertinencia, actualidad, contenido y calidad. Las dificultades más evidentes en la comprensión de la autonomía universitaria se concentran en los vínculos de las instituciones de educación superior oficiales con el Estado, y de manera particular con las fuentes de financiamiento para el cumplimiento de sus finalidades. Se trata de una de las dimensiones más sensibles de la autonomía

universitaria y de más difícil precisión por los intereses sociales, políticos, gremiales y de grupos que pone en juego. De manera general, la autonomía financiera y presupuestal de las instituciones de educación superior significa libertad con responsabilidad para rendir cuentas a la sociedad sobre los recursos que recibe de diferentes fuentes, sean gubernamentales o no, y que representan mecanismos de financiación para la prestación del servicio educativo como un instrumento de equidad social. El buen uso de esa autonomía consiste en el tratamiento del carácter de recursos públicos a la totalidad de aportes que reciben las instituciones de educación superior, independientemente de las fuentes de donde provengan. Es este el sentido que en la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, se le está dando a la autonomía presupuestal y financiera que ella ha alcanzado en calidad de ente universitario autónomo. Y es este también el espíritu del Articulo 68 de la Constitución Política de Colombia, que busca garantizar la autodeterminación de las universidades tanto en lo académico como en lo administrativo a partir de mecanismos efectivos de autorregulación, lo que no riñe con los controles fiscales a los que deben someterse quienes manejen recursos provenientes del erario, como la UNAD. El escenario autonómico en el que la Universidad se moverá a partir de su cambio de carácter, será extensivo a su sistema financiero, de tal forma que le permita establecer un riguroso sistema de gestión para la diversificación de las fuentes de financiamiento y a la vez garantizar un eficiente manejo de los recursos presupuéstales. La autonomía financiera anima la búsqueda de nuevas e innovadoras fuentes de financiación distintas a los importes recibidos por concepto de matriculas y de los aportes del Estado, y en nuestro caso, la identificación de nuevas fuentes y la consecución de aportes diferentes será una actividad permanente hasta alcanzar la auto sostenibilidad institucional. El más grande reto de la UNAD, en esta materia, está relacionado con las formas de apalancar financieramente la atención a la población más necesitada, ubicada en los estratos 1 y 2, que requiere de mayor apoyo para el inicio y culminación de sus estudios, en la búsqueda de una verdadera generación de impacto en las regiones de nuestro país. Proyectos como el de la estratificación de la matricula disminuirá el monto de los recursos que ingresan a la institución, por lo cual se convierte en un imperativo para la nueva UNAD la consolidación y búsqueda de esas nuevas fuentes de financiamiento. 10. La educación a distancia genera una nueva relación del costo beneficio de los servicios educativos que presta a la sociedad El análisis del costo beneficio de la educación a distancia en la UNAD puede ser caracterizado de manera general siguiendo las relaciones de los costos que representan para la Nación los estudiantes de las universidades oficiales, y cuyo cálculo se basa en la división de los ingresos o aportes sobre el número de estudiantes matriculados y atendidos. Desde esta perspectiva, la educación a distancia es una llamativa modalidad que, además de garantizar calidad formativa, presenta una amplia cobertura poblacional y geográfica, y equidad social. II. LA SISTEMATICIDAD DE LA UNAD Si el propósito definido para el presente Encuentro Nacional de Lideres y Directivas Unadistas es fortalecer las interrelaciones e integración entre los diferentes subsistemas

misionales, gerenciales y operativos que integran la gestión institucional, sus correlaciones con los criterios de actuación organizacional en multicontextos, equipos y grupos funcionales de trabajo, para garantizar la ejecución del Plan de Desarrollo y la sostenibilidad holística de la institución en el cumplimiento de su misión y el logro de su prospectiva. El objetivo de éste segundo componente de la lección inaugural es sentar desde una base pedagógica la mayor comprensión de nuestra sistematicidad para garantizar el cumplimiento de enmarcar el curso de acción de la Universidad y sus prácticas en el contexto teleológico más amplio de su Visión-Misión y el “Plan de Desarrollo Institucional 2007-2011. Por la calidad educativa y la equidad social”. En este marco, la acción del presente cuatrienio debe aportar resultados concretos en la consolidación de los subsistemas derivados de los campos y unidades misionales, gerenciales y operativas como dispositivos para la integración y el funcionamiento eficaz y eficiente de las diversas unidades en los multicontextos institucionales y externos a ella. Pretendo igualmente que a lo largo del encuentro se precisen las competencias y perfiles de nuestros líderes para el desempeño optimo de su gestión, cuanto somos conscientes de que su accionar es directamente proporcional al dinamismo y el funcionamiento eficiente de la organización a partir de la consolidación de equipos y grupos funcionales de trabajo centrados en el desarrollo de proyectos. En fin la UNAD como Meta sistema diseña y pone en funcionamiento sistemas y subsistemas de gestión, monitoreo, y evaluación en todas sus unidades misionales y de gestión que deben ser comprendidos y dinamizados en los diversos contextos institucionales. La cancha en la que jugamos ahora, no es ni remotamente parecida a la en que solíamos jugar. Ahora desde nuestra legitimidad histórica como única Universidad del Estado Colombiano que se desempeña en la modalidad de la Educación Abierta y a Distancia, hemos abierto caminos que nos han hecho visibles como jugadores fuertes en el terreno de la Educación Superior en Colombia, lo que no deja de causar “incomodidades” en el sector público (un competidor más que debe compartir los escasos recursos asignados al sector por el gobierno nacional) y el privado (un competidor que pone en riesgo la captación de recursos por su cobertura educativa), lo que nos obliga a diseñar cuidadosamente nuestras estrategias de acción presente y futura, pues las reglas del juego son claves para explicar no sólo el comportamiento de las organizaciones sino la información fundamental, de quiénes son los que pueden entrar en el juego o de quiénes quedan excluidos. En el contexto internacional, también es fuerte el cambio en la cancha. De una parte, es clara la oportunidad de participar en contextos de frontera y más allá de ellas propiciados por la globalidad y el uso de las tics, en donde el conocimiento se demanda en todas las latitudes del planeta estableciendo también nuevas reglas del juego para competir con otros en la diversificación de jugadores, opciones, programas y titulaciones, En éste contexto estamos obligados a organizarnos para ser coherentes con nuestra razón de ser, con lo que decimos ser y hacer lo que nos corresponde hacer con protagonistas claves de la educación superior colombiana, pero también latinoamericana. La UNAD en este nuevo juego es un jugador activo. Las reglas que gobiernan este nuevo juego indican la necesidad de fortalecer la identidad institucional para no desdibujarnos en el juego y para definir desde que posición jugamos.

En el contexto de estas aprehensivas transformaciones y avizorando un futuro no muy fácil para las organizaciones de educación superior nacionales, hemos venido diseñando a la UNAD como un meta sistema para que sirva a los propósitos de inclusión social y a la generación y transferencia de conocimientos significativos para las comunidades regionales, nacionales y globales. Ello significa, entre otras cosas, entender a la UNAD como un sistema viable, es decir evolutivo, con capacidad de aprender y de perfeccionarse, características que son comunes a todos los sistemas orgánicos o naturales. En general, importa comprender que la UNAD es un sistema auto-organizado lo que a su vez lo convierte en un sistema complejo que genera alta variedad, es entonces un sistema que está compuesto de un gran número de sistemas y subsistemas interrelacionados, que no funcionan a menos que estén altamente interconectados por lo que deben ser al mismo tiempo rigurosos en su accionar por procesos y flexibles en su gestión por proyectos para responder a la variedad de los múltiples contextos en donde actúa . Ahora bien. Frente a la pregunta ¿Cómo debemos organizarnos como un meta sistema? La respuesta, aunque parezca una verdad de perogrullo, es que debe organizarse a sí mismo. Aunque entendiéndose como sistema abierto que interactúa con el entorno y no endogámicamente. Por eso integramos a nuestro nuevo actuar la cultura de la autorregulación formulada hace tres años con una de la auto-gestión y de la autoorganización como objetivo para el próximo cuatrienio, dentro de las paradojas que les plantee en los encuentros zonales de los arraigos y los desarraigos. Para la UNAD como meta sistema, resulta prioritario comprender como las relaciones entre sus sistemas y subsistemas, influyen de manera decidida para fortalecer o debilitar la ruta de cambio trazada. Un breve ejemplo: - Si consideramos un sistema dividido en dos sistemas libremente interactuantes y uno de ellos está más organizado que otro, lo que se esperaría es que el más organizado debe compartir su grado de organización con el sistema menos organizado. Pero no. Lo cierto es que un sistema cuya organización está desequilibrada tiende a desequilibrarse cada vez más. La razón de esto consiste en que la organización es más afín a la información que a la energía disponible. Otro ejemplo: • Ahora supongamos que los dos subsistemas comienzan con la misma cantidad de energía. El subsistema A consume una gran cantidad de esta energía en el proceso de su organización interna. El subsistema B consume menos energía en el proceso de su menor organización. Así A está más organizado y es más pobre en energía que B. Por consiguiente, cuando la interacción se produce, la energía debe fluir de B a A, de acuerdo con las reglas de la entropía. Ahora es demasiado tarde para que B alcance el mismo grado de organización que A. Tiene una provisión decreciente de energía disponible mientras que A tiene una provisión creciente. Así que A que es más organizado se alimenta de B que es menos organizado. A terminará por destruir totalmente a B (en un sistema aislado). Hay que considerar que el límite de A, donde entra en contacto con B, va invadiendo el territorio de B. Esto es el grado de organización avanza en sentido contrario al de la corriente de energía. En Rebelión en la granja, de George Orwell, el caballo Boxer siempre tenía la misma respuesta a cualquier dificultad: Trabajaré con mayor empeño”. Al principio, su bien intencionada diligencia inspiraba a todos, pero gradualmente su empeño comenzó a tener

efectos sutiles y contraproducentes. Cuanto más trabajaba, más trabajo había. Bóxer ignoraba que los cerdos que hacían parte del leseferismo de la granja lo estaban manipulando para su propio provecho. La diligencia de Bóxer ayudaba a impedir que los demás animales vieran lo que dejaban de hacer los cerdos. Aquí tendríamos un claro ejemplo de cómo un sistema de ser dinámico y auto regulador se convierte en auto-anulador: cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere y se necesita ejercer más presión para que todos y no solo alguno u algunos de los integrantes de un equipo trabajen con el mismo nivel de convicción y motivación, para ello se necesita una clara intervención del directivo o líder con su inspiración, capacidad de previsión y reacción al imprevisto, y ejemplo permanente de vivenciar el marco axiológico Unadista .Así cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”, fieles como Bóxer, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos, por nuestra desidia, falta de convicción o lenguaje inadecuado en la comprensión del cambio y de la ruta de consolidación. Lo que enseña Peter Senge en un viejo libro, la quinta disciplina, que consulte para este punto, es que en el pensamiento sistémico, es un concepto más amplio que alude a todo flujo recíproco de influencias: en el pensamiento sistémico el axioma de que toda influencia es causa y efecto.se falsea.es multicausal. Nunca hay influencias en una sola dirección como en la visión lineal que siempre sugiere un solo lugar de responsabilidad. Cuando las cosas salen mal, esto se ve como una acusación (“él o ella lo hizo”) o una culpa (“yo lo hice”). En un nivel profundo, no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues ambas nacen de percepciones lineales. Desde la perspectiva lineal, siempre buscamos a alguien o algo que debe ser responsable; incluso se buscan agentes ocultos dentro de nosotros mismos. Desde esta perspectiva inter sistémica todos compartimos la responsabilidad por los problemas generados por uno u otro sistema o subsistema. Ello no implica necesariamente que todos los involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema. Pero sí implica que la búsqueda de chivos expiatorios —un pasatiempo muy atractivo en los estilos de dirección autoritarios o individualistas— es un callejón sin salida. Lo que enseña Peter Senge en un viejo libro, la quinta disciplina, que consulte para este punto, es que en el pensamiento sistémico, es un concepto más amplio que alude a todo flujo recíproco de influencias: en el pensamiento sistémico el axioma de que toda influencia es causa y efecto. se falsea.es multicausal. Nunca hay influencias en una sola dirección como en la visión lineal que siempre sugiere un solo lugar de responsabilidad. Cuando las cosas salen mal, esto se ve como una acusación (“él o ella lo hizo”) o una culpa (“yo lo hice”). En un nivel profundo, no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues ambas nacen de percepciones lineales. Desde la perspectiva lineal, siempre buscamos a alguien o algo que debe ser responsable; incluso se buscan agentes ocultos dentro de nosotros mismos. Desde esta perspectiva inter sistémica todos compartimos la responsabilidad por los problemas generados por uno u otro sistema o subsistema. Ello no implica necesariamente que todos los involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema. Pero sí implica que la búsqueda de chivos expiatorios —un pasatiempo muy atractivo en los estilos de dirección autoritaria o individualistas— es un callejón sin salida.

Otro ejemplo del se da cuando hay discordancias fundamentales los modos comunes de comprender el juego (nuestras esencias)—que luego denominaremos nuestro “modelo mental” de dicho juego— y la realidad de cómo funciona el juego. (nuestros procesos, procedimientos y reglas) La mayoría de los jugadores entienden que su función consiste en “administrar su posición” en forma aislada, pero lo que se requiere es ver cómo su posición interactúa con el sistema general. Esto es evidente sólo si se comprenden las interacciones que trascienden los límites de las diversas posiciones. Senge sugiere dos claves para los jugadores. La primera regla se puede definir como “Tome dos aspirinas y espere”: Si tenemos jaqueca y necesitamos tomar aspirina, no tomamos una aspirina cada cinco minutos hasta que se nos pasa el dolor de cabeza; esperamos pacientemente a que la aspirina surta efecto porque sabemos que la aspirina opera con cierta demora. Sin embargo, muchos jugadores siguen tensionando conciente o inconscientemente a los equipos o miembros de otros subsistemas solicitando tareas sin mayor beneficio que el de hacer sentir” quien manda” La segunda regla que sugiere es “no ser presa del pánico”, pues si un solo jugador es presa del pánico, el pánico tiende a reforzarse en todo el sistema. Nos sucede en el primer día de pruebas La tercera regla que sugiero es tener siempre el plan B, la reacción inmediata ante la contingencia. prever nuestra reacción en el presente para actuar ante la emergencia en el futuro. Gerenciando las tensiones y las pasiones en la turbulencia y la incertidumbre del cambio: Es éste el momento análogo a nuestro presente institucional. “Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro.32 Se plantó sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada serpiente.” (SENGE. La Quinta Disciplina) De lo expuesto atrás se puede inferir que lo que se encuentra es que muchos de los dilemas irresueltos surgen porque las posibilidades se agrupan en solo dos grandes campos y cada uno propone un modelo del problema en el que sólo puede ser expresado, por lo que ninguno de los campos se muestra capaz de efectuar una aplicación isomórfica de su propio e insuficiente modelo al mundo real, por lo que no puede desarrollarse una solución de compromiso. El tercer nivel de explicación, el “estructural”, es el menos común y el más potente. Se concentra en la respuesta a la pregunta “¿Qué causa los patrones de conducta?” Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar. La estructura genera conducta, y el cambio de estructuras subyacentes puede generar otros patrones de conducta. En este sentido, las explicaciones estructurales son inherentemente generativas. Lo que busca esta lección inaugural, más aún, como la estructura de los sistemas humanos incluye las “políticas operativas” de los que toman decisiones en el sistema, la redefinición de nuestras tomas de decisión, redefine consecuentemente, entonces, la estructura del sistema.

Para la mayoría de los jugadores, la percepción más profunda se produce cuando entienden que sus problemas y sus esperanzas de mejora están inextricablemente ligados a su manera de sentir, que se traduce en su forma de pensar y actuar. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización donde predomina el pensamiento fáctico. Requiere un marco conceptual de pensamiento “estructural” o sistémico y la actitud para descubrir causas estructurales de conducta. A medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta, ven con mayor claridad su poder para modificar esa conducta y para adoptar políticas que funcionen dentro del sistema más amplio. Es decir, comprende que el triunfo individual depende del triunfo de otros y cada jugador debe compartir esta perspectiva sistémica. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrarío del mercader de alfombras, quienes“resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo. “Más que resolver problemas, lo inteligente es disolverlos, para que no pase lo del mercader de la alfombra. En fin la Sistematicidad de la UNAD se desarrolla en una cancha integrada por los denominados Campos Misional y Estratégico de actuación. que tienen como propósito articular las responsabilidades sustantivas expresadas en su sostenibilidad misional y las responsabilidades de gestión expresadas en su sostenibilidad administrativa, financiera económica, III. UNA BREVE MIRADA PEDAGOGICA A LOS CRITERIOS DE ACTUACIÓN DE LA UNAD. En el contexto de la UNAD COMO METASISTEMA los demás criterios de actuación se convierten en estructuras facilitadoras para el logro de una organización inteligente, es decir, un sistema auto-organizado. Por ello el Sistema Organizacional de la Universidad esta constituido por un conjunto de unidades misionales y de gestión que se interrelacionan estructuralmente para potencializar y materializar de manera efectiva su naturaleza social y académica a través de los campos y subsistemas que lo integran. En este sentido garantizaremos al máximo el cumplimiento de su misión, principios, fines, objetivos, su ruta prospectiva y la sostenibilidad holística e integral de la Universidad. Observemos pedagógicamente algunos criterios: a) Reticularidad, redes humanas como fundamento; hagamos una red ahora. con nuestros diez compañeros más próximos. Bien hagamos ahora triadas de redes bien conectemos una red central de diez con cada una de las triadas, bien ahora desconecten a un nodo de la red, en síntesis y simbólicamente de nuestra integración y articulación depende del sentido y significado que le demos a las múltiples y diversas acciones que misionales y de gestión por ello el trabajo reticular sirve para facilitar el trabajo en equipo y la constitución de comunidades de pares que con un derrotero compartido y apoyadas en tecnologías de comunicación e información facilitan nuestro trabajo. En dicho contexto, la organización se entiende como una red relacional compuesta de unidades sociales (personas o grupos) caracterizadas por intereses comunes. Las personas y unidades constituyen los “nodos”, y las líneas (bordes) entre éstas son las relaciones. A diferencia de la jerarquía, la organización red no dispone de descripciones de cargo formales, sino que sus integrantes redefinen permanentemente sus tareas de acuerdo a

las exigencias. En este caso, el poder de decisión no se basa en posiciones jerárquicas, sino en las calificaciones requeridas para cumplir las tareas. Las decisiones no son tomadas por una instancia central, sino que derivan de interacciones emergentes, descentralizadas y auto organizadas. La gerencia efectúa una dirección indirecta (dirección de contexto) de los procesos decisorios no jerárquicos y su legitimación posterior. Lo anterior cobra sentido, cuando se entiende que una organización compleja debe buscar el modo de desarrollar capacidades institucionales, dirigidas a hacer las previsiones necesarias para adaptarse flexiblemente a un contexto global altamente inestable para moverse con acierto en un mundo globalizado igualmente inestable y plagado de incertidumbre y la organización red, puede ser una de las formas organizativas con capacidad para actuar ágilmente en este entorno. b) Heterarquía, por cuanto si la organización se basa en el trabajo en equipo y en red, adquiere un carácter horizontal transversal en su funcionamiento y garantiza su legitimidad basada en la realización de actividades y acciones compartidas, adiós al autoritarismo, bienvenido el trabajo solidario, cooperativo y colaborativo. Una organización puede ser jerárquica y burocrática (vieja Unad) o ser “plana” como desearíamos fuera la nueva Unad. La integración flexible se facilita a través de una visión, objetivos, metas y valores compartidos, la comunicación horizontal extensa, la información oportuna, un sistema de incentivos específico y un liderazgo inspirador. Este tipo de organización demanda una nueva cultura que pueda desarrollar una gran capacidad para aprender y desaprender, para autor regularse y auto organizarse en consecuencia. La organización no sólo demandará esta nueva cultura, sino que dependerá de unos fuertes pero flexibles sistemas de planeación y presupuesto, y, especialmente, de trabajadores de mentes abiertas, flexibles y de gran adaptabilidad pues se trata de una nueva organización que pretende superar los límites tradicionales de espacio y tiempo en los nuevos ambientes de trabajo. la circulación de la información, la comunicación y el conocimiento es oportuna y en tiempo eficaz, e idealmente, en tiempo real ; es cooperado. Nuestro modelo de organización Unadista con tales características, debe primero constituir las redes humanas y equipos colaborativos, antes que redes de cables, porque sin la actitud y la disposición a esta nueva forma de trabajo, la estructura per se, no es capaz de lograr lo que las personas per se, no desean lograr la construcción de redes colaborativas en el modo de coordinación heterárquico, en la realidad suele ser más difícil de lo que se plantea en teoría. La gobernabilidad de una organización red, es por lo tanto, también distribuida a lo largo del sistema, lo que hace más complejo su funcionamiento, es decir, incrementa su grado de variabilidad. Para que la coordinación heterárquica funcione, es necesario dejar aquí presente que al ser un sistema distribuido, debe consentir una autonomía relativa para la construcción de capital social (de relaciones de confianza), que de paso a esquemas de acción autorregulados. c) Actuación en Multicontextos, no habría que profundizarlo somos la mejor representatividad de ello, por cuanto la organización se estructura para hacer presencia de manera competente en contextos local, regional, nacional, global y ciberespacial * La organización debe ofrecer condiciones para aprender y desaprender, y para esto es necesario que pueda evolucionar y que “aprenda del error”. La evolución connota estados

de no equilibrio y de inestabilidad que no pueden ser permanentes, sino acompasados y temporales. * La organización debe impulsar y propiciar las condiciones para el trabajo en equipos colaborativos temporales. * La conformación de los puestos de trabajo deben dar lugar a la posibilidad de desplazarse para tener en cuenta la experticia (experiencia y conocimientos) y el plus que la relación con otros. Sin embargo, ha de tenerse en cuenta que “una organización sometida a una urgencia permanente, que lleve siempre a distribuir el trabajo en función de las mejores capacidades de ese momento (quién lo sabe hacer y quién lo hace más rápido), apenas ofrecerá oportunidades de aprendizaje”. * La comunicación fluida y oportuna da coherencia a la acción de la organización y “está asociada al hecho de que cada uno disponga de información sobre lo que hacen los otros; la inestabilidad de esta información causaría graves problemas”. Ventajas y desventajas de las diferentes formas de coordinación Cuando la heterarquía está presente como forma de coordinación en las redes interpersonales el problema es principalmente de “confianza conforme crece el número de actores que intervienen y/o aumentan los intereses materiales en juego”, d) Gestión por proyectos, evidenciado en nuestros últimos encuentros zonales como resultado de nuestras carencias, dificultades pero también de nuestras iniciativas se ha realizado el diseño intencional de actividades conducentes al logro sistemático de resultados, desde hace 3 años es la unidad específica de acción de los actores y grupos institucionales en la identificación de problemas y la búsqueda conjunta de soluciones con alto impacto académico, social, administrativo, financiero, cultural, político y científico. e) Productividad, orientada al logro de altos niveles de desarrollo por parte de las actividades y acciones puestas en funcionamiento, acompañados de indicadores de calidad, eficiencia, eficacia y efectividad tanto en los procesos como en los resultados de las operaciones. f) Competitividad, en la medida en que la institución alcanza altos niveles de calidad, pertinencia y pertenencia en los múltiples contextos en donde actúa avanzaremos hacia la Visión compartida de Mega universidad. g) Rendición de cuentas, en cuanto por nuestra condición de organización pública y su responsabilidad social, ética, política y académica, la institución y sus diversos actores estamos llamados a dar cuentas a la sociedad acerca de procesos y resultados de los planes, proyectos y acciones que realiza en el cumplimiento de nuestra misión. h) Autogestión, todos los integrantes de la UNAD debemos participar en los procesos de autorregulación, auto evaluación y autocontrol soportados en dispositivos como el sistema de gestión de la calidad, la petición y rendición de cuentas y el monitoreo al plan de desarrollo y a los planes operativos anuales. i) Fractalidad, en cuanto la identidad es una constante de las diversas formas de presencia y desarrollo institucional en sus múltiples contextos de actuación.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.