Manutenção da Produtividade Total (TPM)

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IVALDO SEREJO MENDES OSCAR RIBEIRO RODRIGUES PAULA LOPES DE SOUSA

MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) COMO METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar

Monografia apresentada ao Curso de Administração com habilitação em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa

São Luís 2007

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IVALDO SEREJO MENDES OSCAR RIBEIRO RODRIGUES PAULA LOPES DE SOUSA

MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) COMO METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar Monografia apresentada ao Curso de Administração com habilitação em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Aprovado em: ____/____/_____

BANCA EXAMINADORA _________________________________________ Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador) Faculdade Atenas Maranhense _________________________________________ Prof. Msc. Raimundo Péricles Matos Barros Faculdade Atenas Maranhense _________________________________________ Prof. Msc. Antonio de Souza Azevedo Neto Faculdade Atenas Maranhense

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Dedico este trabalho de monografia a Deus por ser o nosso Criador, aos meus pais Antônio Mendes e Djanira Serejo, pois, apesar de não possuírem nenhuma instrução científica, tiveram sabedoria em proporcionar-me a base necessária para me tornar à pessoa que sou. As minhas filhas, Rhonyka e Renyka e a minha esposa Iranilde por serem as pessoas que estão sempre ao meu lado me proporcionando amor e carinho. Ivaldo Serejo Dedico este trabalho monográfico a Deus, pois sempre me mostrou caminhos alternativos que não me deixaram desistir dessa caminhada. Aos meus pais Luis Carvalho Rodrigues e Raimunda Nonata Ribeiro, pessoas que sempre lutaram com dificuldade para me fornecer o melhor, e que ao longo dessa caminhada árdua me proporcionaram amor e carinho, os quais são a base, o alicerce e a minha fonte de inspiração. Oscar Rodrigues Dedico às três pessoas da Santíssima Trindade: Pai, Filho e Espírito Santos, pela Luz Divina; aos meus pais Afonso Lopes e Maria de Jesus pelo apoio, incentivo e por me impulsionarem a buscar sempre uma nova oportunidade de vida; em especial à minha querida mãezinha que acompanhou boa parte de minha trajetória, mas Deus a levou para junto de Si. Ao meu esposo e filhos pela compreensão que tiveram durante as minhas ausências, em busca do conhecimento. Paula Sousa

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AGRADECIMENTOS Aos meus quatro irmãos que souberam cuidar de mim quando em criança, após falecimento do nosso pai. E, especialmente, à minha mãe que foi uma educadora, disciplinadora, lutadora, onde, dedicou grande parte de sua vida buscando o desenvolvimento intelectual dos filhos. Um exemplo de líder. Ao Sr. Elísio Bessa por ter acreditado no meu talento e me proporcionado oportunidades de crescimento profissional. Aos meus colegas Oscar e Paula pela solidez de uma amizade iniciada desde o 1º período. Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as orientações dadas para esta monografia de conclusão do curso e por todo o tempo dedicado. Ao Prof. Saulo e sua mãe Sra. Fátima, que ao longo desta monografia nos orientou quanto à normalização e por todo o carinho e atenção dedicados. Ao Prof. Walter Nunes pela parceria e apoio no projeto fama.com.você, criado por nós alunos. Ivaldo Serejo Agradeço a Deus, por sempre ter-me dado forças para nunca desistir deste sonho. Aos meus pais que sempre me incentivaram e me apoiaram nos momentos de fraqueza e dificuldades. Ao Sr. Marcelo Peixoto Anadon, por ter acreditado no meu potencial e através do seu intermédio, ocupo lugar de destaque na empresa que trabalho. Aos meus amigos Ivaldo Serejo e Paula Lopes, por serem exemplos de pessoas, profissionais e pela amizade sólida que construímos. Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as orientações dadas para esta monografia de conclusão do curso e por todo o tempo despendido. Ao Prof. Saulo e sua mãe Sra. Fátima, que ao longo desta monografia nos orientou quanto à normalização e por todo o carinho e atenção despendidos. Ao Prof. Walter Nunes, por ter nos apoiado no projeto fama.com.você, criado por nós, alunos, e que nos deu oportunidade de praticar o que aprendemos na teoria. Oscar Rodrigues

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A Deus, pelo sopro da vida, por me proporcionar a saúde, a coragem e disposição para vencer mais este desafio, e por sua infinita misericórdia, sempre me conduzindo nos caminhos que levam à conquista de crescimento pessoal. Ao Erdy Afonso, Rita de Cássia e Paulo Afonso, minha família amada, que ao longo do curso suportaram com paciência, ausências plenamente justificadas. Às amigas e chefes, Maura Ayres e Patrícia Magalhães, proprietárias da MAPA Comissária de Despachos Aduaneiros Ltda., pela compreensão, incentivo e apoio no que diz respeito ao crescimento intelectual. Aos meus amigos e companheiros de batalha Ivaldo e Oscar pela amizade sincera, pela ética e transparência no agir, no falar e conduzir situações indesejáveis. Ao Prof. e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as orientações dadas para esta monografia de conclusão do curso e por todo o tempo despendido. À Profª. Zenir Pontes pelo incentivo, simpatia e presteza no auxílio das atividades (projeto de monografia), pelo qual nos serviu como parâmetro para o andamento desta monografia. Ao Prof. Saulo e sua mãe Sra. Fátima, que ao longo desta monografia nos orientou quanto à normalização e por todo o carinho e atenção despendidos. Ao Prof. Walter Nunes, por ter nos apoiado no projeto fama.com.você, criado por nós, alunos, e que nos deu oportunidade de praticar o que aprendemos na teoria. Por fim, a todos os professores que fizeram parte da nossa vida acadêmica, contribuindo para a nossa formação pessoal e profissional, preparando-nos para este mercado de extrema competitividade; em especial ao professor Péricles Barros pela colaboração dada à equipe durante todo o processo deste trabalho monográfico e, por acreditar na nossa capacidade.

Paula Sousa

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“A maior vantagem competitiva que uma empresa pode possuir é uma visão de futuro.” Gary Hamel.

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RESUMO Estudo de caso na Alumar sobre a Manutenção da Produtividade Total, metodologia de gerenciamento de perdas. Na definição e implantação de uma estratégia competitiva na indústria, a manufatura pode ser considerada uma das mais relevantes áreas, cabendo-lhe assim, o papel de estabelecer uma cultura de melhoria contínua que possa servir como elemento norteador de toda a organização. A Manutenção da Produtividade Total, usualmente chamada de TPM, tem dado uma grande contribuição. Neste contexto, objetiva-se, analisar a importância da metodologia TPM, por meio do pilar de manutenção autônoma, no que diz respeito ao processo de gerenciamento e redução de perdas no processo produtivo da empresa Alumar. Trata-se de um estudo exploratório e descritivo, com embasamento bibliográfico e pesquisa de campo. Como resultado, vê-se que o TPM, contribui para processo de redução de perdas da área de redução de alumínio da referida empresa, através do estudo realizado e sugere-se algumas ações de melhorias dos resultados avaliados, destacando-se pontos essenciais a serem considerados. Palavras-Chave: Manutenção Autônoma. Perdas. TPM. Quebra. Falha.

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ABSTRACT Case study about Alumar Company in the Total Productivity Maintenance, methodology for managing losses. The definition and implementation of a competitive strategy in the industry, the manufacturing can be considered one of the most important areas, leaving him well, the role of establishing a culture of continuous improvement that can serve as a guiding element to the entire organization. Accordingly, the Total Productivity Maintenance, usually called TPM, has given a great contribution. In this context, objective to analyze the importance of TPM methodology, through the pillar of maintaining autonomous, with regard to the process of management and reduction of losses in the production process of the company Alumar. This is an exploratory study and descriptive, with bibliographic and field research. As a result, it is that the TPM, contributes to the process of reducing losses in the area of aluminum reduction of that company, through the study and it is suggested some actions for improvement of the results evaluated, highlighting key points is to be considered. Keywords: Autonomous Maintenance. Losses. TPM. Breaking. Failed.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Figura 2: Quadro 1: Figura 3: Gráfico 1: Gráfico 2: Falhas esporádicas e crônicas ................................................................. Os oito pilares que sustentam o TPM ..................................................... Cinco sentidos utilizados para detectar inconveniências........................ Exemplos dos tipos de etiquetas utilizadas na metodologia TPM ......... Disponibilidade operacional (DO) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do TPM................ Resultado do tempo médio entre falhas (MTBF) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do TPM....................................................................................................... Gráfico 3: Tempo médio para reparo (MTTR) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparando o antes e o depois da implementação do TPM. .................................................................................................. Gráfico 4: Gráfico 5: Gráfico 6: Gráfico 7: Gráfico 8: Gráfico 9: Gráfico 10: Gráfico 11: Gráfico 12: Gráfico 13: Gráfico 14: Gráfico 15: Gráfico 16: Gráfico 17: Conhecimento do TPM antes ou depois que entraram na Alumar.......... Participação dos operadores nos times de melhorias ............................. Eliminação ou redução das perdas pelos times de melhorias ................. Melhor desempenho dos operadores após implantação do TPM............ Aplicação do conhecimento do TPM na manutenção autônoma............ Melhor desempenho dos equipamentos após implementação do TPM.. Contribuição dos treinamentos específicos de TPM (lubrificação, reaperto, limpeza), para a redução e eliminação das perdas................... Apoio do departamento de manutenção à operação............................... Contribuição do sistema de remuneração por carreira por habilidade para o aprendizado das habilidades de manutenção autônoma............... Contribuição do pilar de manutenção autônoma para a redução e eliminação de perdas............................................................................... Participação dos encarregados no gerenciamento das perdas com os operadores. ............................................................................................ Participação dos supervisores no gerenciamento das perdas com os operadores .............................................................................................. Competitividade dos operadores com conhecimentos em TPM............. Conhecimento das perdas relacionadas à manutenção autônoma .......... 48 49 50 47 46 45 43 44 36 37 38 39 40 41 42 35 34 21 22 25 25

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Gráfico 18: Gráfico 19: Gráfico 20: Gráfico 21: Gráfico 22:

Contribuição do plano de sugestão para que as pessoas participem do processo de identificação e eliminação das perdas................................. Senso de propriedade após o pilar de manutenção autônoma................. Quebras/falhas dos equipamentos após a implantação da manutenção autônoma ................................................................................................ Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos equipamentos .......................................................................................... Reconhecimento quando eliminam uma perda....................................... 54 55 53 51 52

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LISTA DE SIGLAS

CAPDo – Checar, Analisar, Planejar, Executar CVI – DO – JIPM LPP – MTBF – MTTR – PDCA – TMEF – TPM – ABS – Central de Veículos Industriais Disponibilidade Operacional Japanese Institute of Plan Maintenance (Instituto Japonês de Manutenção Planejada) One Point Lesson (Lição Ponto-a-Ponto) Mean Time Between Failures Mean Time to Repair (Tempo Médio Para Reparo) Planejar, Desenvolver, Checar e Agir Tempo Médio Entre Falhas Total Productivity Maintenance (Manutenção da Produtividade Total) Alcoa Business System

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SUMÁRIO 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.4.2 5 INTRODUÇÃO................................................................................................. Descrição do problema...................................................................................... Objetivo do trabalho.......................................................................................... Relevância .......................................................................................................... Estrutura do trabalho........................................................................................ MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM).......................... Histórico.............................................................................................................. Conceito............................................................................................................... Metodologia do TPM......................................................................................... Objetivos do TPM................................................................................................ Ferramentas do TPM............................................................................................ Gestão de perdas.................................................................................................. Pilares do TPM................................................................................................... Manutenção autônoma..................................................................................... Objetivos da manutenção autônoma.................................................................... As sete etapas para implantação da manutenção autônoma................................. METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................... Classificação........................................................................................................ Universo e amostra............................................................................................. Resultados e Discussões..................................................................................... ESTUDO DE CASO........................................................................................... Alumar: aspectos históricos.............................................................................. Implantação da manutenção autônoma........................................................... Análise de dados................................................................................................. Resultados tangíveis............................................................................................. Resultados intangíveis.......................................................................................... CONCLUSÃO.................................................................................................... REFERÊNCIAS................................................................................................... APÊNDICES........................................................................................................ 13 14 14 14 15 16 16 17 18 18 19 20 20 22 23 23 24 29 29 29 30 31 31 31 32 33 33 56 58 60

2.3.4.1 Conceitos de quebra/falha...................................................................................

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INTRODUÇÃO A crescente concorrência e a necessidade constante de resultados cada vez

melhores, acelerados pelo processo de globalização, despertam nas empresas a necessidade de assegurar sua sobrevivência num cenário cada vez mais complexo e competitivo – o planejamento estratégico e a flexibilização das organizações passaram a ter fundamental importância para construir sólida base empresarial. As empresas precisam desenvolver meios para assegurar que os produtos continuem atendendo as expectativas do cliente, com melhor qualidade, baixo custo, design arrojado, curto prazo de entrega e garantia assegurada para manter a empresa competitiva e lucrativa. A perda de clientes representa queda na produção, no faturamento e no mercado. Preocupadas, as empresas buscam reduzir os custos praticados em seus produtos tentando manter a competitividade, mesmo assim, algumas tiveram que optar pela venda a grupos multinacionais, os quais já dominavam parte do mercado. Essa rápida evolução tecnológica e a globalização obrigam os executivos a adotarem novas metodologias de trabalho, para eliminar as ineficiências e o potencial ainda não utilizado dos ativos empresariais, otimizando-os para serem mais competitivas neste cenário cada vez mais difícil. Surge então, a necessidade de desenvolver agentes de mudança capazes de superar os padrões estabelecidos (paradigmas), lançam desafios e superam limites. O certo é que todo esse acirrado cenário competitivo estimula as empresas a adotarem ferramentas de qualidade para agregar valores ao seu produto. Dentre essas ferramentas, encontra-se a Manutenção da Produtividade Total (TPM) que vem sendo implantada em empresas dos mais diferentes ramos de atividades, visando sustentabilidade e perpetualidade no mundo dos negócios. O TPM constitui-se, atualmente, como um método de gestão focado na identificação e eliminação das perdas nos setores produtivos e administrativos. A utilização plena dos equipamentos, a eficácia dos processos e o melhor desempenho do fator humano conduzem a empresa a um cenário de custos competitivos e produtos de qualidade total. Em sua essência, o TPM requer um investimento na formação e no desenvolvimento das habilidades das pessoas que dele participam. As ações de prevenção, motivadas pela reeducação das pessoas e trabalhos de equipe, permitem a aplicação da metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de retorno.

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Para melhor entendimento, destaca-se a seguir os itens que conduziram a pesquisa desde o projeto monográfico. 1.1 Descrição do Problema Levando em consideração a relevância do tema, procura-se levantar o seguinte problema: Até que ponto a metodologia Manutenção da Produtividade Total (TPM), por meio do pilar de “manutenção autônoma”, contribui para o gerenciamento e redução de perdas no processo produtivo, na área de redução de alumínio da Alumar? 1.2 Objetivo do trabalho O presente trabalho tem como objetivo principal, analisar a importância da metodologia TPM, por meio do pilar de manutenção autônoma, no que diz respeito ao processo de gerenciamento e redução de perdas no processo produtivo da Alumar. Já os objetivos específicos são: conhecer como se dá a metodologia TPM na Alumar; reconhecer as principais características do modelo TPM; identificar as atividades básicas de manutenção autônoma; diagnosticar o aproveitamento da metodologia TPM para o gerenciamento e a redução de perdas e avaliar comparativamente o antes e o depois da implementação do TPM. 1.3 Relevância Pode-se considerar o TPM como um tema relevante para o estudo, devido a sua capacidade de criar um ambiente de melhoria contínua, e permitir as empresas elevarem sua manufatura a uma classe mundial de competitividade (JIPM apud SOUZA, 2007). Por isso, o Consórcio de Alumínio do Maranhão (Alumar), recebeu em dezembro de 2006 o título de melhor unidade do grupo Alcoa no mundo que utiliza a metodologia TPM, como método de gerenciamento e redução de perdas, por meio do pilar de manutenção autônoma. Tal reconhecimento despertou em nós, o interesse de entender, como uma metodologia nascida numa indústria automobilística do Japão, pudesse ser aplicada na área de produção de uma indústria de alumínio, aqui no Maranhão. Por todas as razões expostas é que entende-se relevante abordar o tema, do trabalho de conclusão de curso, para poder oferecer à

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empresa estudada, uma análise crítica com base acadêmica dos resultados obtidos, com a implantação do TPM, além de sugerir ações de melhorias. 1.4 Estrutura do trabalho O trabalho é composto por cinco capítulos, que mostram uma seqüência lógica dos assuntos relacionados ao tema, com o intuito de proporcionar maior entendimento do que é exposto. No capítulo 1 contempla-se a introdução e a descrição do problema, o objetivo do trabalho, a relevância do estudo do tema, bem como a estrutura do trabalho. No capítulo 2 aborda-se a fundamentação teórica, o histórico, conceito, a metodologia do TPM, objetivos, algumas ferramentas utilizadas no desenvolvimento da metodologia, a gestão de perdas, onde são mostradas as diferenças entre quebra/falha e seus conceitos. E ainda, os pilares que sustentam o TPM, a manutenção autônoma, que é objeto de estudo. No capítulo 3 enfoca-se a metodologia de elaboração do presente trabalho, como o universo e amostra. No capítulo 4 apresenta-se estudo de caso da Alumar, a implantação do TPM e da manutenção autônoma na referida indústria, assim como, apresenta-se resultados e discussões dos objetivos da pesquisa. Finalmente, no capítulo 5 faz-se a conclusão do trabalho. Mostra-se os objetivos que foram alcançados e também o problema da pesquisa.

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MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) Neste capítulo, aborda-se o histórico do TPM, a parte conceitual, metodologia,

objetivo, algumas ferramentas utilizadas no desenvolvimento da metodologia, assim como, a gestão de perdas, por qual se destacam o conceito de quebra/falha, perdas crônicas e esporádicas. E também, os pilares que sustentam o TPM, sendo elaborado um estudo mais aprofundado no pilar de manutenção autônoma - objeto de estudo. Entre outras coisas, o TPM visa melhorar a qualidade dos produtos, eliminando as perdas existentes no processo. Segundo Juran (1990, p. 7):
Para solucionar seus problemas de qualidade, os japoneses se prontificaram a aprender como os outros países gerenciavam para a qualidade, adaptando e criando técnicas de gestão para a qualidade dos seus produtos, aumentando a produtividade e reduzindo os custos.

E foi dentro desse grande movimento japonês em busca da qualidade que se desenvolveu o TPM, e ao longo dos últimos 50 anos evoluiu de uma metodologia de manutenção para um complexo sistema de gestão empresarial. 2.1 Histórico O TPM nasceu nos Estados Unidos por volta de 1951 como técnicas de manutenção preventiva. Já no Japão, surgiu por volta de 1971, através do aperfeiçoamento dessas técnicas, com enfoque em manutenção do sistema de produção, prevenção da manutenção e engenharia de confiabilidade, visando à falha zero e quebra zero dos equipamentos, paralelamente com o defeito zero nos produtos, e perda zero no processo. “A chegada do TPM no Brasil, aconteceu em 1986 e foi apresentado pelo prof. Nakajima” (IM&C INTERNACIONAL, 2006, p. 3). Além da sua definição global, alguns autores definem o TPM de forma separada, ou seja, conceituando as letras que compõem a sigla.

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2.2 Conceito O TPM, do inglês Total Productive Maintenance é definida como: a manutenção produtiva realizada por todos os empregados, através de atividades de pequenos grupos. (SLACK, et al. 2002, p.647). Para Ribeiro (2007, p.3), “as diferenças de filosofias nas organizações implicam também nos aspectos conceitual das siglas do TPM”. Ele define cada uma das letras (T, P e M) da seguinte forma:
• • • T= “Total” – sentido de eficiência global dos equipamentos, que tem como objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que visa à máxima eficiência do sistema de produção; P= “Productive” (produtiva) – significa a busca do limite máximo da eficiência do sistema de produção, atingindo zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha; M= “Maintenance” (Manutenção) – significa manutenção no sentido amplo, considerando o ciclo total de vida útil do sistema de produção, ou seja, preservação do sistema em sua condição ideal.

Nakajima (1989, p.3) foi um dos primeiros estudiosos a conceituar o assunto TPM, segundo ele, a diferença da área de trabalho com e sem TPM é gritante:
[...] É o mesmo que comparar um homem sadio com um outro doente. O primeiro trabalha com disposição, empenho e vigor, enquanto que no segundo se percebe a sobrecarga e a dificuldade, associados a uma tensão da incerteza do futuro. Infelizmente não existem remédios miraculosos ou mágicos capazes de recuperar as máquinas e equipamentos que sofreram desgastes ou quebras. Gasta-se tempo e dinheiro para sanar estes problemas e recuperar as máquinas e equipamentos. (NAKAJIMA, 1989, p.6)

No Brasil, algumas empresas implantaram o TPM: as filiais japonesas da Yamaha e outras grandes empresas como a General Motors, a Companhia Siderúrgica Tubarão, Alcoa, Pirelli Cabos, Rhodia, Alumar, Texaco do Brasil, Fiat, Eletronorte, BrasKem, do TPM num estágio mais avançado. Entende-se que, no aspecto essencialmente conceitual, o TPM significa a falha zero e quebra zero das máquinas ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero nos processos. Os benefícios da implantação do TPM não estão relacionados apenas com o processo produtivo da empresa, a metodologia propicia vantagens competitivas para as organizações, por meio dos pilares ou atividades básicas estabelecidas. Azaléia, Marcopolo e AMBEV, fazem parte de um grupo que possuem o processo de desenvolvimento

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2.3

Metodologia do TPM A metodologia original prevê a constituição de oito pilares (item 2.4) de

sustentação do desenvolvimento do TPM, proposto pelo JIPM. Dentre os pilares, será dada maior ênfase ao de manutenção autônoma, por ser objeto de estudo deste trabalho. O TPM é considerado um modelo de gestão que visa otimizar a utilização dos ativos empresariais, eliminando todas as perdas no processo produtivo, vistos através dos objetivos. 2.3.1 Objetivos do TPM Objetivo do TPM é a eliminação de todas as perdas, acidente zero, defeito zero, quebra zero e etc., para fortalecer a estrutura empresarial. Dentre estas perdas a que tem maior desdobramento é a quebra. Os acidentes graves que ocorrem na produção, geralmente, são ocasionados durante os reparos, poucos casos ocorrem durante a operação normal com o equipamento funcionando em perfeito estado. Em resumo, o objetivo básico do TPM, de acordo com IM&C Internacional, (2006, p. 7) está relacionado aos 4 M’s:
• • • • homem: desenvolvimento de habilidades e competências; máquina: identificar pontos fracos e corrigir; material: otimização do uso e sua transformação; método: potencializar a tecnologia disponível.

O primeiro M (mão-de-obra) representado pelo homem, é considerado o mais relevante para a eliminação das perdas, haja vista sua capacidade de pensar, desenvolver e criar. Sendo assim os demais ativos dependem da capacidade intelectual das pessoas, pois somente estas são capazes de efetuar melhorias. Afirma Cury (2004, p.28):
O material humano é vital para o sucesso de um empreendimento. Uma empresa pode ter máquinas, tecnologia, computadores, mas, se não tiver homens criativos, inteligentes, motivados, que saibam prevenir erros, trabalhar em equipe e pensar a longo prazo, ela poderá sucumbir.

O desenvolvimento dessas habilidades constitui o novo perfil das relações de trabalho. Para Costa (2001, p. 32), “Pessoas são ideais em ação. São processos, visão. E

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devem trazer resultados. Para isso, precisam empreender, criar, desenvolver novos resultados, novos produtos e novas possibilidades de mercado”. Enfim, trabalhando sistematicamente estes M’s, ainda pode-se atingir um 5º M Money (dinheiro): maior out put (produto) com menor in put (capital). Como descrito por Palmeira e Tenório (2002, p. 92), “a garantia de “drásticos resultados” é oriunda da aplicação do princípio básico do TPM, que é a eliminação total das perdas por toda a empresa”. As ações de prevenção, motivadas pela reeducação das pessoas e trabalhos de equipe permitem a aplicação da metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de retorno. Segundo Oliveira (1991, p. 173), “as estratégias funcionais de recursos humanos são de grande importância pela sua abrangência na empresa, o principal aspecto considerado na elaboração das estratégias é a capacitação dos colaboradores, o desenvolvimento técnico e de habilidade gerenciais necessários”. Em sua essência, o TPM requer um investimento na formação e no desenvolvimento das habilidades das pessoas que dele participam utilizando para isso, importantes ferramentas. 2.3.2 Ferramentas do TPM Algumas ferramentas são necessárias para que a metodologia tenha sucesso na aplicação e desenvolvimento de melhorias. As mesmas são conhecidas como os “tesouros” do TPM. a) LPP: é uma tradução da sigla OPL (One Point Lesson), é conhecida como Lição Ponto-a-Ponto ou Lição de um Ponto Só. Trata-se de uma ferramenta de caráter ilustrativo, onde, transmite conhecimentos e estimula o autoaprendizado, visando educar, treinar e capacitar às pessoas de modo rápido, claro e objetivo.
A metodologia prevê que se utilize para a realização de treinamentos um recurso muito eficiente para a multiplicação de conhecimentos: a lição ponto-a-ponto (LPP), onde é divulgado um conhecimento, uma melhoria ou uma solução em folha de papel (PALMEIRA; TENÓRIO 2002, p.147).

b) Reuniões: as reuniões do time, na qual são tratados assuntos de interesse geral, bem como avaliados os indicadores de performance destes, além do nível que

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tem como objetivo, promover de forma padronizada, a comunicação entre os turnos do mesmo time e entre times. Alguns assuntos que são essenciais serem abordados em todas as reuniões, como por exemplo: estratificação e quantidade de etiquetas por pessoa e por problema, resultado de segurança, cumprimento das rotinas de manutenção autônoma pelos operadores, resultados das auditorias de inspeção eletromecânica e de limpeza, etc. c) Quadro de atividades: o quadro de atividades do time tem como objetivo promover de forma padronizada a comunicação entre os times. Consiste num local aberto, onde é exposta uma série de documentações (foto e nomes dos participantes, divisão de funções, gráficos, controle do dia-a-dia, eficiência global dos equipamentos, segurança e etc.) visando atender às exigências dos protocolos de auditorias internas de etapas da manutenção autônoma. Todas essas ferramentas são extremamente importantes para auxiliar a metodologia no combate às perdas existentes no processo. 2.3.3 Gestão de perdas O TPM visa eliminar as perdas que se interpõem como obstáculo à obtenção da eficiência operacional máxima. Essas perdas existentes são conhecidas como perdas crônicas, aquelas de difícil detecção e solução - que para reduzir até situação limite é preciso tomar ações inovadoras. E as esporádicas, ou seja, aquelas que para reduzir ao nível normal, é necessário tomar medidas corretivas. Para um melhor entendimento dos fundamentos de perdas, torna-se necessário o conhecimento do conceito sobre quebra/falha. 2.3.3.1 Conceitos de quebra/falha Dado que as falhas ocorrem, os gerentes de produção primeiro devem contar com mecanismos para assegurar que percebem rapidamente que uma falha ocorreu e, segundo, ter procedimentos disponíveis que analisam a falha para descobrir sua causa mais fundamental, além de conhecer os seus conceitos. “A falha de um equipamento é a situação na qual este se torna incapaz, total ou parcialmente, de desempenhar uma ou mais funções para a qual foi projetado e construído”

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(XENOS, 1998; SAE, 1993, apud MOREIRA, 2007, p. 16). As organizações precisam diferenciar as falhas e estar atentas àquelas que são consideradas críticas por si só ou por prejudicar o resto da produção. No entanto, é preciso descobrir por que algo falha, bem como ser capazes de medir o impacto da falha. Para Ohno (1997, p. 30):
Não existe um método mágico. Ao invés disso, é necessário um sistema de gestão total que desenvolva a habilidade humana até sua mais plena capacidade, a fim de melhor realçar a criatividade, para utilizar bem as instalações e máquinas, e eliminar todo o desperdício.

As falhas podem ser divididas em dois tipos: as consideradas latentes ou crônicas são aquelas conhecidas como “invisíveis”, ou seja, de difícil detecção. E as chamadas esporádicas, de fácil visualização, conforme transcrito na Figura 1.

QUEBRAS
Folgas Ruídos Temperaturas Vibrações Vazamentos

Esporádicas

Sujeiras

Atritos Latentes ou crônicas

Detrimentos

Desgastes

Figura 1: Falhas esporádicas e crônicas Fonte: IM&C Internacional (2006)

Portanto, a quebra e a falha potencialmente provocam grandes custos para as organizações. “As falhas são todos os eventos que implicam a parada do equipamento” (XENOS, 1998, p. 77). O TPM é um sistema que visa alavancar os ativos empresariais, daí a necessidade da metodologia por pilares que possam dá suporte necessário ao método.

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2.4

Pilares do TPM Considerando que o TPM pode ser aplicado como é um modelo de gestão, a

metodologia apresenta uma estrutura formada por pilares que determinam as diretrizes a serem abordadas pela organização que queira aplicar nas suas instalações. Palmeira e Tenório (2002, p.109), citam que:
A base de sustentação de toda a estrutura apresentada pelos pilares executivos, que são grupos e trabalhos executores do TPM, formados por empregados e liderados por um desses. A metodologia original prevê a constituição de oito pilares de sustentação do TPM.

O TPM é representado didaticamente por uma estrutura que sustenta a metodologia. Geralmente, a mesma é composta por oito pilares, de forma que, a organização é livre para adaptá-la às suas características. A Alumar utiliza a estrutura com oito pilares (Figura 2), sendo que, a manutenção autônoma será destacada no item 2.5. Portanto, essa composição poderá ser encontrada de forma diferente em outras literaturas.

Figura 2: Os oito pilares que sustentam o TPM Fonte: Alumar (2007)

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Conferir ao operador os conhecimentos básicos de manutenção é fundamental para que este seja capaz de conduzir uma manutenção autônoma. 2.5 Manutenção Autônoma Dentre os oito pilares de sustentação do TPM, a manutenção autônoma é uma etapa de suma importância, por ser ponto de partida da implementação do programa de desenvolvimento e implantação do método. Nas atividades de manutenção autônoma, iniciadas com a partida do programa na empresa, os operadores assumirão a responsabilidade sobre a máquina com que trabalham, dentro do enfoque de que cada pessoa é responsável pela manutenção do equipamento que opera. Atua com enfoque no homem de operação mudando sua visão sobre o trabalho, capacitando-o e habilitando-o para a gestão autônoma. De acordo com a IM&C Internacional (2006, p. 3), “esta postura, este novo perfil, não se implanta num relance de olhos. Há necessidade de desenvolver em cada um dos operadores, a habilidade e a capacitação para a condução destas funções adicionais”. Slack et al. (2002, p. 635), dizem que “a manutenção é o termo usado para abordar a forma pelas quais as organizações tentam evitar as falhas cuidando de suas instalações físicas”. Dada à importância dos pilares que sustentam o TPM, existem benefícios que são esperados com a implantação de cada um deles. 2.5.1 Objetivos da manutenção autônoma Este pilar é uma das etapas mais visíveis do TPM, dado que o impacto visual e as mudanças no ambiente de trabalho são percebidos com o aumento do comprometimento dos operadores e manutentores. Na visão de Palmeira e Tenório (2002, p.125), os principais objetivos da manutenção autônoma são:
• • • Motivar as equipes de operação e manutenção para, de forma compartilhada, atingirem a meta comum de restaurar e manter as condições básicas dos equipamentos, parando o processo de deteriorização desses; Ajudar os operadores a aprender mais funções dos equipamentos, os problemas comuns que podem ocorrer nos equipamentos e como evitar esses problemas; Preparar os operadores para que sejam parceiros ativos do pessoal de engenharia e manutenção na busca da melhoria do rendimento global e do aumento de confiabilidade da planta dos equipamentos.

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Portanto, o pilar de manutenção autônoma visa à capacitação técnica das pessoas no sentido de desenvolver suas competências técnicas e estimular o trabalho autônomo e o autodesenvolvimento. A implantação do TPM é um projeto contínuo, que também leva em conta a qualidade de vida do operador, pois ele é a principal peça para o sucesso do programa. Já que ele é que mantém contato diário com a máquina. Para Vitor (1994), apud Kmita (2003, p. 5) “investir no operador é investir no êxito do trabalho de manutenção”. O alvo principal deste pilar é fazer com que o operador pense da seguinte forma: “da minha máquina cuido eu!” (IM&C INTERNACIONAL, 2006, p.1). A metodologia TPM prevê a divisão da manutenção autônoma em sete etapas. 2.5.2 As sete etapas para implantação da manutenção autônoma A implantação deste pilar se dá por meio de sete etapas, precedidos de uma etapa preparatória, denominada etapa zero, na qual serão divulgadas as estratégias de implementação do TPM. • 1º Etapa: limpeza inicial

Nesta etapa, o foco é aproveitar o ato de limpeza das máquinas para a inspeção e identificação de partes soltas, desgastes, desalinhamentos, fontes de contaminação, danos gerais, riscos de incidentes e local de difícil acesso. Para a IM&C Internacional, (2006, p. 4), “limpeza é ter um contato manual nos quatro cantos do equipamento, visualizar e detectar as falhas ínfimas (pequenas falhas), a vibração, as anormalidades na temperatura, no ruído, e etc.”. O uso dos cinco sentidos humanos como meios rápidos de inspeção, conforme mostra Quadro 1, é bastante difundido a partir desta etapa.

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VISÃO CRÍTICA
Olhos que enxergam.

OLFATO
Sensibilidade para detectar cheiros.

OUVIR
Distinguir ruídos e comparar.

TATO
Diagnosticar pelo toque/aquecimento/ vibração e calor.

PALADAR/ FALAR
Falar, verbalizar o que é detectado.

Quadro 1: Cinco sentidos utilizados para detectar inconveniências. Fonte: IM&C Internacional (2006)

Durante as inspeções, as inconveniências ou anomalias que não puderem ser eliminadas de imediato, são identificadas para eliminação posterior com etiquetas azuis ou vermelhas. “Na prática, as anomalias nos equipamentos podem ser entendidas como todas as ocorrências que não resultam na parada dos equipamentos – seja de forma voluntária ou forçada”. (XENOS, 1998, P. 77). A Figura 3 ilustra os dois tipos de etiquetas utilizadas na Alumar.

Etiqueta vermelha - identifica as anomalias de responsabilidade da manutenção.

Etiqueta azul: identifica as anomalias que o próprio time é capaz de eliminar.

Figura 3: Exemplos dos tipos de etiquetas utilizadas na metodologia TP M Fonte: IM&C Internacional (2006).

Observa-se que, apesar do mesmo conteúdo, cada uma das etiquetas tem um propósito distinto.

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2ª Etapa: medidas de combate a fontes de sujeiras e locais de difícil acesso

Consiste em efetuar melhorias, quanto à fonte de origem de sujeiras e locais de difícil acesso, para executar a limpeza, a inspeção, a lubrificação e o reaperto, com intuito de reduzir o tempo gasto nestes procedimentos e estimular a motivação dos operadores. O objetivo é eliminar as sujeiras na sua origem, a fim de manter a limpeza do equipamento conseguida na 1ª etapa. Para a IM&C Internacional (2006, p. 6), “quanto mais sacrifícios forem feitos na etapa da ‘limpeza inicial’, o sentimento de não mais querer sujar o equipamento torna-se mais forte, ao mesmo tempo em que se eleva a vontade de se realizar melhorias”. As subjetividades de inspeção são reduzidas na etapa três com a criação de um manual. • 3ª Etapa: elaboração de normas provisórias de inspeção, lubrificação, limpeza e reaperto. Nesta etapa, é elaborado o manual de normas básicas provisórias (padrão/perfil ideal) organizando os itens a serem cumpridos. Para serem obedecidos, o principal é que estes sejam definidos pela própria pessoa que irá executá-los. Esse padrão/perfil ideal trata-se de um instrumento de trabalho que deve ser consultado, seguido e alterado quando necessário, garantindo a homogeneidade dos procedimentos. A partir deste nível, entende-se que os operadores já podem fazer pequenas interferências de manutenção no equipamento, após treinamentos executados na etapa quatro. • 4ª Etapa: inspeção geral

Exige o desenvolvimento dos operadores para compreender as funções básicas, a estrutura e os princípios de funcionamento do equipamento, que sejam capazes de identificar defeitos existentes, efetuar reparos e restaurar o equipamento trazendo de volta à sua condição original. As etapas anteriores consistem em detectar as inconveniências, mas com os treinamentos realizados por especialistas, a compreensão sobre a estrutura e a função do equipamento tornou-se mais aprofundada. Assim, desta etapa em diante é necessário não

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somente descobrir as inconveniências, mas analisá-las sob aspecto científico. “O valor de um equipamento não é determinado pelos seus anos de serviços ou sua idade. Ele é determinado pelo poder de ganho que ele ainda possui” (OHNO, 1997, p. 9). As normas provisórias elaboradas na etapa três precisam ser revisadas na próxima etapa. • 5ª Etapa: inspeção autônoma

O objetivo desta etapa é rever as normas provisórias de desenvolvimento das atividades básicas de limpeza, lubrificação, reaperto e inspeção elaborada nas etapas anteriores. Os pontos importantes são: a confirmação da divisão de tarefas com o departamento de manutenção, se não deixou escapar nenhum ponto a ser inspecionado e, finalmente, a realização de melhorias no sentido de facilitar o cumprimento das normas. Entretanto, as normas de inspeção elaboradas pelo departamento de manutenção é algo baseado no raciocínio próprio do departamento, por isso, nesta etapa são inseridos itens de inspeção plenamente possíveis de serem realizados pelo departamento de operação. A IM&C Internacional (2006, p. 44), diz:
O lado crítico desta etapa é que as normas elaboradas por cada círculo (operação/ manutenção) baseando-se nos itens estudados com a conclusão da 4ª etapa, podem ser insatisfatórias do ponto de vista do departamento de manutenção. Por isso, tornase necessário comparar as normas e verificar os pontos que foram omitidos ou que foram repetidos, fazendo as devidas correções e deixar clara a divisão de função para cada um.

Neste momento torna-se necessário estabelecer padrões em alguns itens, de forma a melhorar a comunicação entre manutenção e operação, o qual é feito na etapa seis. • 6ª Etapa: organização e ordem

Consiste em executar a padronização dos itens do controle dos diversos locais de trabalho e a sistematização total de sua manutenção: a) normas de fluxo de material no local de trabalho; b) padronização dos registros de dados (fluxo de etiquetas); c) normas de controle de ferramentas e etc.

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Nas etapas anteriores foram executadas com ênfase na manutenção das condições básicas e nas inspeções diárias, basicamente, em equipamentos. Nesta, se destina a assegurar tanto a manutenção, quanto o controle destas atividades, bem como ampliar os trabalhos nas áreas ao redor do equipamento e, principalmente, medidas com Kaizen (melhoria contínua). A partir desse ponto as pessoas estão aptas para efetuarem melhorias contínuas no processo, para garantir o controle autônomo. • 7ª Etapa: controle autônomo

Ao longo das etapas, acumula-se uma a uma, a capacidade necessária ao operador. Assim, pode-se considerar que, ao atingir esta fase, já existe a capacidade de raciocinar por si e executar por si. O ponto principal desta etapa é utilizar tal capacidade como base e realizar a consolidação de análises de dados sobre quebra/falha, de técnicas de melhoria para o incremento da eficiência do equipamento e da capacitação técnica para pequenos reparos.
Esta etapa visa formar pessoas para que possam agir como um trem com energia própria ao invés de como locomotivas movidas à eletricidade, e capazes de alcançar as metas estabelecidas tanto pelas diretrizes quanto pelos desafios da empresa. (IM&C INTERNACIONAL, 2006, p.52).

Observa-se a importância desta etapa pela capacidade do operador não só raciocinar, como também dominar habilidades para executar as tarefas. Neste capítulo, abordou-se a fundamentação teórica da metodologia do TPM, o qual, o foco principal foi o pilar de manutenção autônoma. Conclui-se que o TPM é uma ferramenta de competitividade e produtividade para as organizações, pois, as características principais são a eliminação total das perdas do processo e o envolvimento total das pessoas. Identifica-se assim, as tarefas de manutenção autônoma dentro das sete etapas, de forma que, na quinta etapa, o objetivo é rever as normas provisórias e desenvolvimento destas atividades básicas: inspeção, limpeza, lubrificação e reaperto. Dada à importância da pesquisa de campo com relação aos dados coletados, fez-se a classificação dos mesmos de acordo com a metodologia. Alguns casos mais específicos na área merecem destaques.

29

3

METODOLOGIA DO TRABALHO Neste capítulo, enfoca-se a metodologia de elaboração do presente trabalho, com a

classificação, universo e amostra da pesquisa. 3.1 Classificação Para classificar o tipo de pesquisa foi fundamental observar alguns critérios baseados nos objetivos gerais, conforme sugere alguns autores. Vergara (2007, p. 46) propõe dois critérios básicos, a saber, quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa segundo seus objetivos foi exploratória e descritiva. Buscou-se, portanto, proporcionar maior e melhor conhecimento, bem como, explorar o cenário atual da indústria pesquisada sobre a metodologia TPM, dentro do pilar de manutenção autônoma e, como seus funcionários se relacionam com a metodologia para melhor manuseio dos seus equipamentos. Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, estudo de caso e pesquisa de campo. Bibliográfica, porque a fundamentação teórica serviu de base de sustentação para a análise do caso prático, de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, os quais serviram de subsídios para as análises do caso prático. Estudo de caso porque englobou instrumentos como entrevista, seguido de roteiro definido e orientado por questionário, pelos quais gerou-se gráficos que demonstram resultados intangíveis, através da percepção dos operadores quanto a aplicação do TPM. Pesquisa de campo, porque possibilitou o registro dos dados colhidos para posterior análise e interpretação dos mesmos. Que para Gil (2006, p. 53) “o pesquisador realiza a maior parte do trabalho pessoalmente, pois é enfatizada a importância de o pesquisador ter tido ele mesmo uma experiência direta com a situação em estudo”. E documental, porque facilitou a consulta de documentos de trabalhos e relatórios de consultoria privada não disponível para consultas públicas, como por exemplo, os gráficos com resultados de indicadores de performance dos equipamentos. 3.2 Universo e amostra O universo é a totalidade dos elementos que possuem características comuns e a amostra é um grupo de sujeitos selecionados de um grupo maior (população).

30

Vergara (2007, p. 50) sugere dois tipos de pesquisa: a probabilística, baseada em procedimentos estatísticos, e não probabilística. Utilizou-se para o universo da pesquisa de campo operadores e lideres. A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade. O universo das áreas pesquisadas foi de 350 pessoas, para um erro de 10%, aplicou-se um questionário para um universo de 76 pessoas. 3.3 Análise de dados Conforme apresentado na introdução geral, como fruto da pesquisa de monografia intitulada como Manutenção da Produtividade Total (TPM), como metodologia de gerenciamento e redução de perdas, através do pilar de manutenção autônoma, foi realizada uma pesquisa que teve como objetivo mostrar toda significação e alcance do TPM, por meio de resultados obtidos na área de redução de alumínio. Foram utilizados os seguintes instrumentos de coleta de dados: a) aplicação de questionário (APÊNDICE A) a operadores e líderes de TPM de forma aleatória; b) acompanhamento em auditorias de certificação de etapas do pilar de manutenção autônoma na empresa: feito de forma presencial, juntamente com os auditores da secretaria de TPM da organização; c) análise de documentos; d) apresentações feitas por especialistas em TPM da empresa. Os dados coletados por meio de documentos e da aplicação de questionário foram obtidos no período de janeiro a dezembro de 2003 (antes da implantação), analisados e comparados com aqueles obtidos no período de Janeiro a Julho de 2007 (pós-implantação do TPM). A metodologia da pesquisa deu-se com o objetivo de desenvolver um estudo de caso numa indústria de alumínio.

31

4

ESTUDO DE CASO Neste capítulo, aborda-se o histórico da Alumar, o desenvolvimento da

manutenção autônoma na referida empresa, os principais resultados obtidos com o TPM e os indicadores que mostram a performance dos equipamentos, bem como os gráficos resultantes da pesquisa. 4.1 Alumar: aspecto histórico A Alumar é um dos maiores comércios de produção de alumina e alumínio do mundo. Inaugurada em agosto de 1984, é formada pela associação de grandes produtores mundiais de alumínio e alumina – Alcoa, Bhpbilliton, Alcan e Abalco, desempenhando um importante papel na indústria do Maranhão – instalada no Distrito Industrial de São Luís – Maranhão. O complexo Alumar tem como modelo de gestão a Alcoa Business System (ABS). Ao longo de seus 27 anos de trajetória, a Alumar vem se dedicando ao desenvolvimento de estratégias de gestão que primam pela excelência empresarial, tendo obtido destaque nacional e internacional na Gestão de Segurança, Meio Ambiente, Produção e Recursos Humanos. Tal busca por excelência, não poderia deixar em segundo plano as atividades de manutenção industrial, consideradas como de vital importância para a obtenção de uma excelente performance produtiva, que posiciona a Alumar como uma das empresas mais produtivas da indústria do alumínio. E para ajudar neste processo, a empresa buscou a implantação do TPM nos equipamentos mais importantes para o seu processo.

4.2

Implantação da manutenção autônoma

O TPM tornou-se parte integrante das estratégias de manutenção da Alumar em 1993. As áreas de implantação são escolhidas como piloto, em função de sua importância estratégica para a realização de toda a logística e por serem compostas de equipamentos com mais de 10 anos de operação, com impacto direto na produção e que apresentavam elevados custos de manutenção.

32

A escolha do pilar de manutenção autônoma deu-se graças a sua interatividade, com todos os outros que sustentam a metodologia. Diante do desafio de implantar a metodologia, a Alumar concentrou sua estratégia de TPM na sustentação do pilar manutenção autônoma, no intuito de desenvolver uma mudança de mentalidade e melhoria das habilidades de seus operadores, e obter maior eficiência operacional de seus equipamentos, tendo como indicadores de performance que serão citados com mais detalhes no item 4.4. Com o desenvolvimento da manutenção autônoma, ao longo das sete etapas do processo, poderão ser obtidos resultados como: redução de custos, melhoria da qualidade na realização das atividades de operação e manutenção de equipamento. A pesquisa foi feita em três áreas importantes da fábrica que por questões estratégicas não foram citados no trabalho. 4.3 Resultados e Discussões As empresas que implantam o TPM, invariavelmente, vêm alcançando resultados tangíveis de destaque, particularmente, na redução de quebras dos equipamentos, minimização dos tempos ociosos e pequenas paradas, na redução de defeitos de qualidade e reclamações de clientes, elevação da produtividade, redução dos custos e acidentes. Palmeira e Tenório (2002, p. 96) dizem “o termo tangível é definindo como: que se pode tocar ou apalpar, sensível ao tato. Portanto, a aplicação do termo resultados tangíveis tem o sentido de indicar aqueles resultados palpáveis e que são facilmente mensuráveis”. Para a IM&C Internacional (2006, p. 13), os resultados intangíveis obtidos a partir da implantação do TPM são os seguintes:
• • • • • • mudança: hábitos novos nas pessoas, alterando suas atitudes de retro-ativas para pró-ativas; autoconfiança em desenvolver atividades que buscam quebra zero, defeito zero e acidente zero; satisfação no trabalho em equipe – consenso de idéias e situações; orgulho em receber visitantes que podem se tornar futuros clientes; fácil comunicação para expor suas idéias ou dificuldades relativas às atividades; familiarização com o método de identificação do problema (fenômeno) e suas causas.

Enfim, são resultados intocáveis e de difícil mensuração, os quais são mostrados nos Gráficos 4 a 22.

33

Os resultados da pesquisa são apresentados por gráficos que mostram os resultados tangíveis feitos nos equipamentos, e os intangíveis por meio da aplicação do questionário. 4.3.1Resultados tangíveis Os resultados tangíveis são demonstrados por meio das técnicas de Pareto (Gráficos 1, 2 e 3) os quais mostram como o TPM pode contribuir para o melhor desempenho dos equipamentos, utilizando indicadores de manutenção que são monitorados pela engenharia da Alumar. 4.3.2 Resultados intangíveis Já os resultados intangíveis são demonstrados por meio de Gráfico tipo pizza (4 a 22), de acordo com a percepção das pessoas, com relação à contribuição da metodologia para a organização, sendo que, o título abaixo dos mesmos representa as perguntas contidas no questionário aplicado. Os objetivos estimados para os indicadores de manutenção (DO, MTBF e MTTR), foram definidos baseados em dados históricos, nas características e tipo de trabalho de cada equipamento. O Gráfico 1, mostra o indicador disponibilidade operacional (DO). Segundo Slack, et al. (2002, p. 634), disponibilidade operacional é um indicador de manutenção que mostra o quanto o equipamento está disponível para a operação. Para que a produção não seja afetada, a manutenção deverá garantir que os equipamentos (brochot, WL 59 e empilhadeira) deverão operar com valores de disponibilidade operacional (DO) acima de 95 %, já que estes são considerados equipamentos classe A, isto é, sem os quais a produção poderá parar. É um indicador que mostra o quanto o equipamento está disponível para a operação, ou seja, no momento em que a operação precisar deste, ele deverá atender suas necessidades.

34

100 97,2

100 98,6 97,3 96,17 98,5

(% )

95

95

90 Antes Depois Brochot DO Antes Depois WL 59 Obj Antes Depois Empilhadeira

Gráfico 1: Disponibilidade operacional (DO) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do TPM.

De acordo com o Gráfico 1, todos os equipamentos têm objetivos de DO iguais (95%). A brochot apresenta uma DO de 100%, a WL 59 98,6% e as empilhadeiras com 98,5%. Diante do exposto, pode-se perceber que, no geral, os indicadores mostram que, apesar dos equipamentos pesquisados já estivessem acima do objetivo, houve uma melhoria na disponibilidade destes após a implantação da manutenção autônoma. O aumento dos valores do indicador DO da brochot e WL 59 significa probabilidade de menor tempo de uma cuba desligada. Já no caso da empilhadeira, impacta positivamente no atendimento de transporte de materiais para as áreas de produção. O Gráfico 2, mostra o indicador MTBF. Na visão de SLACK, et al. (2002, p. 634), “Uma medida alternativa (comum) de falhas é o tempo médio entre falhas (TMEF ou MTBF do inglês meam time between failures) de um componente ou sistema”. O objetivo de 700 horas estimado para a brochot é em função da mesma ter uma freqüência de uso a cada 48 horas. No caso da WL 59, apesar de que seu uso seja semelhante à brochot, mas sua exposição é muito maior, motivo pelo qual seu objetivo seja 100 horas. Já as empilhadeiras, como estas têm influência direta na produção de outras áreas, o valor mínimo considerado ideal pela engenharia é de 95 horas (média mensal).

35

700 521 H s

712

82,1

89,8

100

71,5

82,3

95

Antes

Depois Brochot

Antes MTBF

Depois WL 59 Obj

Antes

Depois

Empilhadeira

Gráfico 2: Resultado do tempo médio entre falhas (MTBF) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do TPM.

De acordo com o Gráfico 2, cada equipamento apresenta um objetivo diferente. Para um objetivo de 700 horas, a brochot apresentava um número real de 521 horas antes, e agora está com 762. Analisando os dados, assegura-se que o time de TPM conseguiu reduzir as falhas do equipamento após a implementação da manutenção autônoma. Com base nesta análise, caracteriza-se que as inspeções estão acontecendo e as possíveis falhas sendo preventivamente corrigidas. No caso da WL 59, que tem um objetivo de 100 horas, alcançava 82,1 e agora está alcançando 89,8. Percebe-se então, que este equipamento apresentou menos falhas após a implementação da manutenção autônoma. No entanto, mesmo com a metodologia TPM, este número ainda é preocupante. Já a frota de empilhadeiras, tem um objetivo de 95 horas, trabalhava com um número de 71,5 e atualmente alcançou 82,3. Situação semelhante a anterior, apresenta menos falhas após a manutenção autônoma, mas ainda não alcançou o objetivo. O Gráfico 3 mostra indicador MTTR. De acordo com Slack, et al. (2002, p.635), “Tempo médio de reparo, conhecido como MTTR (do inglês mean time to repair), que é o tempo médio necessário para consertar o equipamento, do momento em que falha até o momento em que está operando novamente”. O objetivo de 1,5 horas foi considerado ideal pela manutenção para que o funcionamento da brochot não comprometesse a produção. Já que este equipamento tem pouca complexidade no seu sistema eletromecânico. Nos casos da WL 59 e das empilhadeiras, a manutenção definiu 8 horas como objetivo em função de que tais

36

equipamentos necessitarem de uma estrutura maior para efetuar os reparos e apresentarem sistema eletromecânico complexo.

21,6
20 Hs

14,5

16 12 8 8

10

1,5
0

1,3

1,5 Antes MTTR Depois WL 59 Obj Antes Depois

Antes

Depois Brochot

Empilhadeira

Gráfico 3:Tempo médio para reparo (MTTR) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparando o antes e o depois da implementação do TPM.

De acordo com o Gráfico 3, o equipamento brochot, apresenta objetivo diferente dos outros. Observa-se que a brochot operava com um número real, literalmente igual ao seu objetivo, 1,5 horas. Sendo que, esse valor caiu para 1,3 horas. Neste caso, pode-se perceber que houve uma pequena redução no tempo de reparo das falhas por parte da manutenção após a implementação da manutenção autônoma. A WL 59 tem um objetivo de 8 horas para reparo de uma falha, tinha um número real de 21,6 horas, e este indicador diminuiu para 14,5. Diante do exposto, percebe-se que apesar da manutenção está levando menos tempo para fazer um reparo, o objetivo ainda não foi alcançado. No entanto, observa-se uma melhoria após a implementação da manutenção autônoma. A frota de empilhadeiras pesquisada, também repete as características da WL neste indicador. Para um objetivo de 8 horas, apenas reduziu este valor que antes era de 16 para 12 horas. Portanto, consta-se que o time tem conseguido bons resultados no equipamento brochot, mas o grande desafio está nas máquinas WL 59 e empilhadeiras.

37

Questão 1: se os operadores conheceram TPM antes ou depois que entraram na Alumar.

Na Alumar

Antes da alumar

100%

Gráfico 4: Conhecimento do TPM antes ou depois que entraram na Alumar.

De acordo com o Gráfico 4, 100% das pessoas pesquisadas responderam que conheceram o TPM após entrar na Alumar. Então, observa-se que a Alumar capacita as pessoas para trabalhar em manutenção autônoma. Considera-se então, que a empresa desenvolve seu próprio sistema de treinamento para capacitação das pessoas em TPM.

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Questão 2: se operadores participam de times de melhorias

25%

Sim Não

75%

Gráfico 5: Participação dos operadores nos times de melhorias

De acordo com o gráfico 5, 75% das pessoas pesquisadas já participaram de times de melhorias, enquanto 25% não participaram. Então, percebe-se que os operadores participam dos times de melhorias de manutenção autônoma. No entanto, essa participação não é em sua totalidade. Resultado esse que nos leva sugerir maior envolvimento dos operadores nos times voltados para redução de perdas.

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Questão 3: se os times de melhorias conseguem eliminar ou reduzir as perdas
Discordo totalmente 17% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 83%

Concordo totalmente

Gráfico 6: Eliminação ou redução das perdas pelos times de melhorias

De acordo com o Gráfico 6, 83 % das pessoas pesquisadas responderam que concordam que os times de melhorias sempre eliminam ou reduzem as perdas no processo produtivo, enquanto 17 % concordam totalmente. Desta forma, observa-se um conflito entre a percepção dos operadores e os resultados mostrados nos Gráficos 2 e 3. Se os times sempre eliminam as perdas, por que os equipamentos WL 59 e empilhadeiras continuam falhando (Gráficos 2 e 3)? Sugere-se então, reavaliar a formação e as ações dos times no sentido de identificar se as melhorias propostas estão sendo implantadas e monitoradas.

40

Questão 4: se o desempenho dos operadores melhorou após a implantação do TPM

Discordo totalmente 46%

4%

Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 50%

Concordo totalmente

Gráfico 7: Melhor desempenho dos operadores após implantação do TPM.

De acordo com o Gráfico 7, 50% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que, após os treinamentos de TPM, seu desempenho na empresa melhorou. Já 46% concordam totalmente, enquanto que 4% nem concordam nem discordam. Portanto, nota-se que os treinamentos contribuem positivamente para o desempenho das pessoas no processo de manutenção autônoma. Os resultados acima reforçam a análise do Gráfico 4. As pessoas perceberam que o TPM é uma metodologia que ajuda no processo de desenvolvimento. Esse desempenho potencializa os trabalhos em grupos e conseqüentemente a redução de perdas.

41

Questão 5: se o conhecimento adquirido com o TPM é aplicado na manutenção autônoma.

Discordo totalmente 4%

46%

Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo

50 %

Concordo totalmente

Gráfico 8: Aplicação do conhecimento do TPM na manutenção autônoma.

De acordo com o Gráfico 8, 50% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que as habilidades de TPM aprendidas são todas aplicadas na rotina das atividades de manutenção autônoma. O índice de pessoas que concordam totalmente chega a 46%, enquanto que 4% nem concordam nem discordam. Assim, constata-se que os conceitos de TPM propiciam a execução das atividades pelos operadores.

42

Questão 6: se o desempenho dos equipamentos melhorou após implantação do TPM.

Discordo totalmente 46% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo

54%

Concordo totalmente

Gráfico 9: Melhor desempenho dos equipamentos após implementação do TPM.

De acordo com o Gráfico 9, 54% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que após a implementação do TPM, o desempenho dos equipamentos melhorou. E 46% responderam que concordam totalmente. De fato, a percepção dos operadores é coerente com os Gráficos 1, 2 e 3. No entanto, os resultados não são satisfatórios sob o ponto de vista de quebra/falha zero.

43

Questão 7: se os treinamentos básicos sobre lubrificação, reaperto e limpeza, contribuem para a redução e eliminação das perdas.

Discordo totalmente 42%

Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 58%

Concordo totalmente

Gráfico 10: Contribuição dos treinamentos específicos de TPM (lubrificação, reaperto, limpeza), para a redução e eliminação das perdas.

De acordo com o Gráfico 10, 58% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que os treinamentos realizados dentro da metodologia TPM, contribuem para o processo de identificação e eliminação das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente. Constatou-se que, os operadores em sua totalidade entendem que os treinamentos básicos sobre o TPM, potencializam o melhor desempenho dos equipamentos. Ainda percebeu-se que as perdas podem ser combatidas não somente pela inspeção rotineira, mas também por meio de atividades executadas pelos próprios operadores, propiciando melhorias na produtividade.

44

Questão 8: se a manutenção dá o apoio necessário à operação
Discordo totalmente 42% 17%

Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 41%

Concordo totalmente

Gráfico 11: Apoio do departamento de manutenção à operação

De acordo com o Gráfico 11, 41% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que o departamento de manutenção dá o suporte necessário para que você conheça melhor seu equipamento e possa efetuar os reparos e melhorias com segurança. Já 42% das pessoas responderam que concordam totalmente, enquanto que 17% responderam que nem concordam nem discordam. Realmente, pode-se observar que mesmo o índice de apoio sendo alto, ainda pode ser melhorado. Sabendo-se que o desenvolvimento das atividades de manutenção autônoma depende diretamente do departamento de manutenção, já que este é responsável pelo processo de treinamento dos operadores para que os mesmos possam identificar e solucionar pequenas anomalias. O resultado mostra uma carência no apoio, o que poderá ser um dos fatores que está impedindo o alcance de alguns resultados dos indicadores de manutenção (Gráficos 1, 2 e 3).

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Questão 9: se o sistema de carreira por habilidade remunerado contribui para o aprendizado das habilidades de manutenção autônoma
Discordo totalmente 4% 0% 8% 25%

Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 63% Concordo totalmente

Gráfico 12: Contribuição do sistema de remuneração por carreira por habilidade para o aprendizado das habilidades de manutenção autônoma.

De acordo com o Gráfico 12, 63% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que a estratégia de remuneração por carreira de habilidade adotada pela Alumar, tem contribuído no processo de aprendizado das habilidades de manutenção autônoma. O índice de pessoas que concordam totalmente foi de 4%, já 25% nem discordam nem concordam, enquanto que 8% discordam. Analisando estes indicadores, observa-se que esta estratégia pode contribuir para incentivar as pessoas a aprender as habilidades de manutenção autônomas, mas que existe fatores desconhecidos que impedem a totalidade desta contribuição. “Cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que por meio de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do empregado” (BESCHIZZA, 2005). Torna-se importante citar que, o TPM aconteceu primeiramente que o plano de carreira por habilidade, já capacitando as pessoas para que estas desenvolvessem a sua autonomia.

46

Questão 10: se o pilar de manutenção autônoma contribui para a eliminação e redução de perdas
Discordo totalmente 25% 13% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 62% Concordo totalmente

Gráfico 13: Contribuição do pilar de manutenção autônoma para a redução e eliminação de perdas.

De acordo com o Gráfico 13, 62% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que o pilar de manutenção autônoma realmente contribui para a redução e eliminação das perdas e aumento da produtividade em sua área. Já 25% discordam, enquanto que 13% nem concordam nem discordam. Em síntese, observa-se que o índice de pessoas que não concordam é bastante relevante, já que reduzir e eliminar perdas são os principais objetivos do pilar de manutenção autônoma. Esses números estão coerentes com o Gráfico 5, já que nem todos os operadores participaram de times de melhorias. Se as pessoas forem estimuladas a participarem diretamente da metodologia, através dos times, por exemplo, poderão desenvolver melhorias e reduzir as perdas crônicas existentes nos equipamentos. No entanto, não se descarta uma maior discussão no sentido de identificar fatores que ainda provocam dúvidas numa minoria. Cabe aos líderes refletir sobre a forma de aplicação da metodologia, estimulando as pessoas a perceberem a sua importância, bem como manifestar suas opiniões contrárias ao método.

47

Questão 11: se os encarregados participam junto com os operadores, do gerenciamento das perdas.

Discordo totalmente 42% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 58% Concordo totalmente

Gráfico 14: Participação dos encarregados no gerenciamento das perdas com os operadores.

De acordo com o Gráfico 14, 58% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que os encarregados participam junto com os operadores no processo de gerenciamento e redução das perdas. Enquanto 42% concordam totalmente. Em outras palavras, os encarregados das áreas pesquisadas participam efetivamente no processo de gerenciamento e redução das perdas. Constata-se então, uma relação com a definição da metodologia que se refere ao total envolvimento do líder. As perdas numa organização não podem se toleradas, daí a importância do conhecimento de técnicas que propiciam a identificação, bem como de uma eficiente estratégia de combates a elas. Nenhuma técnica teria sucesso se não houvesse a participação de todo escalão organizacional. O resultado do gráfico 14 mostra que na empresa pesquisada, a participação da liderança é percebida pelos operadores, o que propicia um maior controle das perdas e, consequentemente, o combate a elas.

48

Questão 12: se os supervisores participam junto com os operadores, do gerenciamento das perdas.
Discordo totalmente 42% 4% 8% 13% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 33%

Concordo totalmente

Gráfico 15: Participação dos supervisores no gerenciamento das perdas com os operadores.

De acordo com o Gráfico 15, 33% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que os supervisores participam junto com os operadores no processo de gerenciamento e redução das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente, 13% nem concordam nem discordam, 8% discordam e 4% discordam totalmente. Diante do exposto, percebe-se que mesmo com um índice de participação relativamente bom, os supervisores não têm participado de forma efetiva. Essa pequena ausência poderá influenciar negativamente no estímulo das pessoas, já que a metodologia prevê a participação e comprometimento de todos (T). Por outro lado, vale a pena um maior estudo para que seja identificada a real efetividade da participação da supervisão. Já que o gráfico 14 mostra que os operadores percebem a presença dos líderes com mais ênfase, o que tornaria desnecessário a mesma efetividade para os supervisores, ou seja, a freqüência de participação destes é menor que a dos encarregados.

49

Questão 13: se os conhecimentos adquiridos com o TPM tornaram os operadores mais competitivos.
Discordo totalmente 4% 21% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo

75%

Concordo totalmente

Gráfico 16: Competitividade dos operadores com conhecimentos em TPM

De acordo com o Gráfico 16, 75% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que os conhecimentos adquiridos dentro da metodologia TPM, os tornam mais competitivos no mercado de trabalho. Enquanto 25% concordam totalmente e 4% discordam. Realmente, pode-se observar que as pessoas sentem-se competitivas com os conhecimentos de TPM adquiridos. Este resultado está coerente com o Gráfico 7, já que os operadores perceberam melhoria no seu desempenho, o que proporciona melhores resultados para a empresa.

50

Questão 14: se os operadores conhecem as perdas relacionadas à manutenção autônoma
Discordo totalmente 25% 4% 17% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 54% Concordo totalmente

Gráfico 17: Conhecimento das perdas relacionadas à manutenção autônoma

De acordo com o Gráfico 17, 54% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que as perdas levantadas na sua área, relacionadas com as atividades de manutenção autônoma são do conhecimento de todos. Enquanto 25% concordam totalmente, 17% nem concordam nem discordam e 4% discordam. Na verdade, constata-se que a maioria das pessoas tem conhecimento das perdas, mas por outro lado, ainda existem pessoas que as desconhecem. Existe uma relação entre este resultado e o do Gráfico 5, o qual mostra que nem todos os operadores participaram de times de melhorias. No entanto, entende-se que o processo de divulgação das perdas precisa ser melhorado, de forma que todos (T) deverão conhecê-las.

51

Questão 15: se o plano de sugestão contribui para que as pessoas participem do processo de identificação e eliminação das perdas
Discordo totalmente 4% 25% 13% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 58%

Concordo totalmente

Gráfico 18: Contribuição do plano de sugestão para participação no processo de identificação e eliminação das perdas.

De acordo com o Gráfico 18, 58% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que o plano de sugestão remunerado contribui para que as pessoas participem na identificação e eliminação das perdas existentes no processo de manutenção autônoma. Enquanto que 25% concordam totalmente, 13% nem concordam e nem discordam e 4% discordam. Em outras palavras, entende-se que a maioria das pessoas acredita que o plano de sugestão os incentiva no processo de identificação e eliminação de perdas. Essa estratégia adotada pela empresa, é um dos fatores que contribui fortemente para a redução de perdas no processo produtivo. No entanto, não se pode confundir o incentivo feito através do plano de sugestão, com o processo de manutenção autônoma, visto que as pessoas são capacitadas para uma mudança de mentalidade, despertando em si um sentimento de propriedade, ou seja, eliminar as perdas contidas no processo é algo que não está relacionado com incentivos financeiros e sim com uma necessidade operacional e estratégica para que a organização se fortaleça perante os concorrentes.

52

Questão 16: se o senso de propriedade dos operadores aumentou após a implantação do TPM
Discordo totalmente 29% 4% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 67%

Concordo totalmente

Gráfico 19: Senso de propriedade após o pilar de manutenção autônoma

De acordo com o Gráfico 19, 67% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que o pilar de manutenção autônoma aumentou o senso de propriedade dos operadores com relação aos equipamentos. Enquanto que 29% concordam totalmente, 4% nem concordam nem discordam. De fato, pode-se observar que as pessoas cuidam melhor dos equipamentos após a implementação do pilar de manutenção autônoma. Constata-se então, o alcance de um dos objetivos da manutenção autônoma, aumento do senso de propriedade das pessoas. O zelo pelos equipamentos é demonstrado pelos os resultados dos gráficos 1, 2 e 3, os quais mostram melhores índices dos indicadores de manutenção nos equipamentos pesquisados.

53

Questão 17: se as quebras/falhas dos equipamentos reduziram após a implantação do TPM.
Discordo totalmente 8% Discordo

4% 38%

Nem discordo/Nem concordo Concordo 50% Concordo totalmente

Gráfico 20: Quebras/falhas dos equipamentos após a implantação da manutenção autônoma

De acordo com o gráfico 20, 50% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que após a implementação do pilar de manutenção autônoma, os equipamentos falharam ou quebraram menos. Enquanto que 38% concordam totalmente, 8% nem concordam nem discordam e 4% discordam. Diante do exposto, observa-se que o pilar de manutenção autônoma contribuiu para que os equipamentos melhorassem sua performance. O Resultado do Gráfico 2, em que mostra uma redução nas falhas dos equipamentos após o TPM, é confirmado pela percepção dos operadores no Gráfico 20. Dados que confirmam a contribuição da manutenção autônoma para o processo de redução de perdas.

54

Questão 18: se o gerenciamento das perdas é importante para aumentar o desempenho dos equipamentos.
Discordo totalmente 13% 21% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo

66%

Concordo totalmente

Gráfico 21: Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos equipamentos

De acordo com o Gráfico 21, 66% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que o processo de gerenciamento de perdas é de fundamental importância para aumentar a produtividade do equipamento. Enquanto que 21% concordam totalmente e 13% nem concordam nem discordam. Nota-se que as pessoas acreditam que gerenciar e controlar as perdas poderá contribuir para melhorar a produtividade dos equipamentos. Nesse aspecto, percebe-se que além da empresa gerenciar suas perdas, as pessoas entendem que esse gerenciamento é imprescindível, o que contribui na busca por melhorias no processo.

55

Questão 19: se as pessoas são reconhecidas quando eliminam uma perda
Discordo totalmente 21% 4% 13% Discordo

Nem discordo/Nem concordo Concordo 62%

Concordo totalmente

Gráfico 22: Reconhecimento quando eliminada uma perda.

De acordo com o Gráfico 22, 62% das pessoas pesquisadas responderam que concordam que as pessoas são reconhecidas quando conseguem eliminar uma determinada perda. Enquanto que 21% concordam totalmente, 13% nem concordam nem discordam e 4% disseram que discordam totalmente. Em resumo, percebe-se que apesar da maioria das pessoas acreditarem que existe um reconhecimento quando uma perda é eliminada, ainda há um percentual de discordância. Resultado coerente com o Gráfico 18, que mostra a influência do plano de sugestão no sistema de redução de perdas. Seria interessante identificar os fatores que contribuem para que o processo de reconhecimento não esteja atendendo as expectativas de um determinado percentual de pessoas. Apresentou-se neste capítulo, o histórico da Alumar, o desenvolvimento do TPM na empresa, alguns resultados obtidos com sua implantação e os indicadores que mostram a performance dos equipamentos, diagnosticando o gerenciamento e a redução das perdas, bem como avaliação comparativa do antes e depois da implantação. A metodologia do TPM na Alumar deu-se com o objetivo de desenvolver uma mudança de mentalidade e melhoria das habilidades de seus operadores, além de obter maior eficiência operacional dos seus equipamentos. Sendo que, primeiramente capacitam-se as pessoas, para que estas cuidem melhor dos equipamentos, melhorando ambas as performances.

56

5

CONCLUSÃO A rápida evolução tecnológica e a globalização despertam nas organizações a

necessidade de desenvolver agentes de mudanças. O TPM surge como um desses agentes de mudanças, por propiciar um ambiente de melhoria contínua, bem como um ambiente competitivo. Desta forma, mediante análise dos dados colhidos na pesquisa de campo, constatou-se que, para fazer TPM não basta apenas treinar os operadores em manutenção autônoma, mas sim, montar uma estrutura onde haja a participação de todos os escalões, desde os da alta direção até os operacionais, de forma que todos participem do processo de implementação das melhorias. Por hábito, quando se lida com equipamentos tem-se uma pré-concepção de que é até normal ou natural que eles apresentem defeitos e deixem de operar. Esse paradigma é especialmente combatido pelo TPM que proporciona às pessoas a visão de que um equipamento pode alcançar quebra zero. Na verdade, para chegar-se a esse estágio, além de trabalhar com a habilitação do pessoal para a manutenção, é necessário também, trabalhar os aspectos de atitudes. Torna-se relevante citar que, o estudo demonstra uma melhoria dos índices de desempenho dos equipamentos e comportamento dos operadores após a implantação do TPM. No entanto, não o suficiente para atingir os objetivos sugeridos pela metodologia: zero defeito, zero acidente e zero quebra/falha. Contudo, o objetivo principal desta monografia foi analisar a importância da metodologia TPM, por meio do pilar de manutenção autônoma, no que diz respeito ao processo de gerenciamento e redução de perdas no processo produtivo da Alumar. E para isso, foi necessário estudar as literaturas relacionadas ao TPM, seus conceitos e também fazer pesquisa de campo na referida organização. A partir de então, pode-se responder a questão do presente estudo: que o TPM, por meio do pilar de manutenção autônoma, vem contribuindo para o gerenciamento e redução de perdas na área pesquisada, devido: melhores resultados dos indicadores de manutenção (DO, MTBF e MTTR); sentimento de melhor desempenho pelos operadores; motivou a participação de todos e estimulou os trabalhos de grupos; potencializou a maximização dos ativos (4 M’s). No entanto, os resultados apresentados na pesquisa, demonstram que ainda existem oportunidades de melhorias, pois, o TPM por si só, não é auto-suficiente.

57

Baseado nos resultados, sugere-se algumas ações que considera-se convenientes para o alcance dos mesmos: • • reavaliar o sistema de auditorias feitas pelos líderes e supervisores de TPM das áreas; verificar se as inspeções rotineiras realizadas pelos operadores estão sendo devidamente cumpridas, e que os pequenos problemas estejam sendo identificados e solucionados; • • • • • maior participação da secretaria de TPM nas áreas, quanto a aplicação da metodologia pelo time; verificar se as atividades básicas de manutenção autônoma (limpeza, reaperto e lubrificação) estão sendo cumpridas pelos operadores; maior apoio da manutenção às áreas operacionais com relação a treinamento e solução imediata das anomalias; reavaliar a forma de aplicação das técnicas de Pareto, o método dos Cinco Por Quês, o A3 e outras ferramentas de análise para identificação das causas raízes; reativar os times de melhorias existentes e formar outros compostos por engenheiros de manutenção, operadores, líderes de TPM e supervisores para identificar as causas e estabelecer melhorias. Portanto, a pesquisa não representa a totalidade da fábrica, pois, trata-se de um estudo de caso feito em equipamentos de uma determinada área, pela qual, enfatizou-se o pilar de manutenção autônoma. E para a obtenção de resultados mais precisos, necessita-se de estudos mais abrangentes como: novas pesquisas amostrais para verificar a eficácia do TPM em outros equipamentos e o motivo de não atingir os objetivos desejados.

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REFERÊNCIAS BESCHIZZA, Renato. Carreira: definição de papéis e comparação de modelos. Disponível em: http://www.apimecmg.com.br/artigos/349_Renato%20Beschizza%20.pdf> Acesso em: 25 de jan. 2007. COSTA, Ana Claudia Athayde da. Educação Corporativa: um avanço na gestão integrada do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. CURY, Augusto. Nunca desista dos seus sonhos. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. IM&C INTERNACIONAL, JAPAN INSTITUTE OF PLANT MAINTENANCE. Tokyo, Japão. Curso de Manutenção Planejada TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo, 2006. GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5 ed. São Paulo: Atlas , 1999. JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990. KMITA, Silvério Fonseca. Manutenção Produtiva Total (TPM): uma ferramenta para o aumento do índice de eficiência global da empresa. XXIII Encontro Nac. de Produção – Ouro Preto, MG<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0109_1758.pdf> Acesso em 11 jan. 2007. MOREIRA, Evandro Luis de Melo. Análise da implementação da Manutenção Produtiva Total na área de estamparia em uma empresa do setor automobilístico. Disponível em: <http://www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mba/2002/moreira_evandro_luis_de_mello.pdf> Acesso em: 10 jan. 2007. NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM: Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC Internacional Educativos, 1989. OLIVEIRA, D.P. R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo: Atlas, 1991a. OHNO, Taichi. O sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. PALMEIRA, Jorge N.; TENÓRIO, Fernando G. Flexibilização organizacional: aplicação de um modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: FGV, Eletronorte, 2002.

59

RIBEIRO, Celso Ricardo. Processo de implementação da Manutenção Produtiva Total – TPM. Disponível em: <http://www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mba/2003/gpt/ribeirocelso_ricardo.pdf > Acesso em: 06 jan. 2007. SLACK, et.al.Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. SOUZA, José Carlos. A manutenção produtiva total na Indústria Extrativa Mineral: a metodologia TPM como suporte de mudanças. 2001. 150f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/7258.pdf> Acesso em: 21 fev. 2007 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. XENOS, Harilaus Georgius. Gerenciando a Manutenção Produtiva: o caminho para eliminar falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.

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APÊNDICES

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APÊNDICE A – Questionário aplicado na área de redução de alumínio (Alumar) 1 Você conheceu TPM: ( ) Na Alumar? ( ) Antes de entrar na Alumar? Onde?______________________

2 Você participa ou já participou de algum time de melhoria? ( ) Sim ( ) Não Qual__________________________________________
2 D - Discordo 3 ND/NC - Nem Concordo Nem Discordo 4 C - Concordo 5 CT - Concordo Totalmente

1 DT - Discordo Totalmente

Escala de avaliação: Favor escolher apenas uma resposta para cada pergunta.
ND Situações para análise 3 Os times de melhorias de MA sempre eliminam ou reduzem as perdas no processo produtivo. 4 Após os treinamentos de TPM, seu desempenho na empresa melhorou. 5 As conhecimentos de TPM adquiridos, são todos aplicadas nas atividades de manutenção autônoma. 6 Após a implementação do TPM, o desempenho do equipamento melhorou. 7 Os treinamentos realizados dentro da metodologia TPM (etiquetagem, A3, CAPDo, LPP, lubrificação, reaperto, inspeção e limpeza – on the job) contribuem para o processo de identificação e eliminação das perdas. 8 O departamento de manutenção dá o suporte necessário para que você conheça melhor seu equipamento e possa efetuar os reparos e melhorias com segurança. 9 A estratégia de remuneração por carreira de habilidade é adotada por várias empresas visando maior competitividade no mercado. No caso da Alumar, isso tem contribuído no processo de aprendizado das habilidades de MA. 10 O pilar de MA realmente contribui para a redução e eliminação das perdas (quebras e falhas dos equipamentos, incidentes) e aumento da produtividade (desempenho das pessoas e equipamentos) em sua área. 11 O seu encarregado participa junto com os operadores no processo de gerenciamento e redução das perdas. 12 O seu supervisor participa junto com os operadores no processo de DT D NC C CT

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gerenciamento e redução das perdas. 13 O conhecimento adquirido dentro da metodologia TPM, torna você mais competitivo no mercado de trabalho. 14 As perdas levantadas na sua área, relacionadas com as atividades de MA são do conhecimento de todos. 15 O plano de sugestão remunerado contribui para que as pessoas participem na identificação e eliminação das perdas existentes no processo de MA. 16 O pilar de MA aumentou o meu senso de propriedade com relação ao meu equipamento. 17 Após implantação do pilar de MA, o meu equipamento falhou / quebrou menos. 18 As pessoas entendem que o processo de gerenciamento de perdas é de fundamental importância para aumentar a produtividade do equipamento. 19 As pessoas são reconhecidas quando eliminam uma determinada perda.

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APÊNDICE B – Fotos de Equipamentos

Foto 1: Operador efetuando a inspeção das lanternas superiores da retro- escavadeira (WL 59).

Foto 2: Empilhadeira antes da implantação do TPM

Foto 2.1: Empilhadeira depois da implantação doTPM

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Foto 3: Socadora de pasta (brochot) antes da implantação do TPM

Foto 3.1: Socadora de pasta (brochot) depois da
implantação do TPM

Figura 4: Retro-escavadeira (WL) antes da implantação do TPM

Foto 4.1: Retro-escavadeira (WL) depois da implantação do TPM

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