You are on page 1of 45

Organisatiegedrag: Samenvatting

Deel 1: Introductie
Waarom organisatiegedrag?
Het is interessant; komen heel ons leven in contact met organisaties daarom loont kennis in organisatie voor iedereen de moeite Het is belangrijk; Succesvolle manager moet continu gedrag en attitude aanpassen aan de veranderende noden van de organisatie Maakt het verschil; best companies to work for are best companies

Definitie organisatiegedrag
= de systematische studie naar de impact van individuen, groepen en structuren op het gedrag van mensen binnen organisaties met als doel deze kennis toe te passen om het succes van een organisatie te optimaliseren =baten voor zowel management, werknemers, en iedereen die met organisaties te maken heeft

Om welke kennis gaat het ?


Job performance= attributes x work effort x organisational support Alle 3 factoren moeten aanwezig zijn om hoge job performantie te bereiken EI (vorm van sociale intelligentie dat ons een kans biedt om onze emoties te monitoren) en EQ zou ook een predictor kunnen worden voor performantie Hoge EI: zouden competent zijn om hun zwakte en sterkte te herkennen

Afhankelijke variabelen
Productiviteit Absentesme Verloop/loyaliteit Betrokkenheid Jobsatisfactie/werkstress

Onafhankelijke variabelen
Biografie, persoonlijkheid, waarden en attituden, capaciteiten, perceptie, motivatie, individueel leren, beslissingen Communicatie, andere groepen, macht en politiek, conflict, groepsstructuur, werk teams, leiderschap, beslissingen Cultuur, structuur, ontwerp, technologie, werkprocessen, selectieprocessen, training programmas, beoordeling

Doel OB is het verband leggen tussen onafhankelijke en afhankelijke variabelen en aldus het gedrag van mensen binnen een organisatie te verklaren, voorspellen en te sturen Probleem: weinig absolute wetten: nood aan contingentiebenadering Het probleem van contextgebonden te denken of pass. Wij willen objectiviteiten, dit kan via kwantitatief of kwalitatief onderzoek

Gedrag van mensen in een organisatie Voorspellen: waarom ontstaan er conflicten? Wanneer zijn medewerkers gedemotiveerd? Verklaren: Diversiteit verhoogt conflict. Loon kan extrinsiek en intrinsiek motiveren, onder bepaalde omstandigheden. Sturen: Conflicten verminderen door diversiteit te verlagen. Intrinsieke motivatie verhogen door basisloon We moeten eerst begrijpen waarom organisaties bestaan en wat het management doet binnen die organisatie. Mensen hebben eigenbelangen en zullen niet perse het doel van de organisatie nastreven. Soms verliezen ze doelen uit het oog -- > management moet doelen promoten. Het doel wordt bepaald door de mensen in de organisatie. De organisatie zelf heeft geen doel, want het is in feite een tuig om het doel te verwezenlijken.

Waarom bestaan organisaties??


Een organisatie is Een instituut bestaande uit een gecordineerde groep mensen, die samen inzetten, (wat je alleen niet kan, kan je wel in groep) en werken voor een gezamenlijk doel. Dominante coalitie =mensen die in een positie zijn van macht en die benvloeden. En die hoogstwaarschijnlijk de doelen hebben geformuleerd of geherformuleerd. Bekwaamheid = verminderen van attributen en vaardigheden. Bewuste strategie om controle over het werk weer te doen gelden Empowerment = proces waarbij managers macht delegeren aan werknemer die hierdoor een versterkte visie hebben op hun werk en rol binnen de organisatie. Een individu heeft beperkte mogelijkheden; de organisaties bieden synergie. Samenwerken biedt een groot voordeel Doel is om product of een service aan te bieden. Dit gebeurd door taakverdeling (division of labor). Werk opdelen in gespecialiseerde taken Organisaties zijn open systemen. Transformeren van fysieke/menselijke hulpbronnen, ontvangen van omgeving in goederen en diensten die dan terugkeren naar de omgeving. (human resources van belang maar ook material resources) HR van een organisatie zijn de individuen en groepen waarvan hun bijdrage de organisatie in staat stelt een precies doel te bereiken.

People management
Hoe kunnen we de efficintie van een HR uitbuiten. Werknemers krijgen loon maar moeten tot het uiterste gedreven worden. 1. Klassiek management (begin 1900): Hoge graad van werkspecialisatie Gecentralizeerde besluitvorming; chain of commands Max Webers bureaucracy Frederick Taylors Scientific Management job design met gestandardizeerde procedures & functional foremanship. Mary Parker Follet: The classical view of management seemed to take for granted an essential conflict of interest between managers and employees.

Verandering in 1930: Hoe mensen meer voldaan maken?? Er is geen n rechtdoor antwoord. Aanpassingen aan de omgeving 2. Human Relations Movement (~1930) Elton Mayo en de Hawthorne experimenten: remove the red tape mentality of bureaucracys. Management stijl wordt meer aangepast aan de noden van de werknemers. 3. Contemporary contingency approach. Er is niet n beste managementstijl; management stijl wordt aangepast aan de noden van de situatie. 4. Evidence-Based Management. Principes afgeleid uit onderzoek omzetten in managementpraktijken (e.g., geneeskunde) Kennis over oorzaak-gevolg relaties (onderzoek) Parate kennis (evidentie over) de organisatie en de mensen die er werken.

HR performance= continuteit en attractie van een capabele werkkracht. Gaat altijd over hoe je omgaat met andere mensen. Sociale uitwisseling tussen werkgever en werknemer. Ultieme doel is die relatie in balans houden. Ervoor zorgen dat werkgever genoeg krijgt in return voor het loon dat hij geeft, en zorgen dat werknemer genoeg loon ontvangt voor de prestaties die hij/zij levert. Contributions= wat geeft de werknemer aan de organisatie? bijdrage, vaardigheden, creativiteit, autonomie. Inducements = wat krijgt de werknemer? loon, status, job zekerheid. Participatie- mensen van alle categorien betrekken in het nemen van beslissingen Vertrouwen-herverdelen van werk, systemen en structuren zodat mensen meer vrijheid krijgen op het werk Versterking-het creren van eerlijke beloningssystemen, relevant op de job prestatie Responsiviteit-Het aangenamer maken van het werk, voldaan aan persoonlijke noden. Managing task performance : productiviteit is het criterium voor managers en organisatie succes. Vandaag de dag staat er steeds meer druk op managers. Maar verhogen van productiviteit kan soms leiden tot burn-out, stress, afwezigheid. Om het max van de potentile voordelen van nieuwe initiatieven moeten we een goede balans vinden tussen work-life issues. Task performance= kwantitatief en kwalitatief geproduceerd werk. Psychologisch contract= ongeschreven verwachtingen. Wat de organisatie en de persoon verwachten te geven en te krijgen van elkaar in de loop van hun werkrelatie. Verwacht je aan correctheid. Steunen op vertrouwen. Wanneer de uitwisseling van waarden in het psychologisch contract als evenwaardig aanvoelen, ontstaat er een balans tussen verloningen en bijdragen. Wanneer dit als onfair ervaren wordt zou dit kunnen leiden tot negatieve attitude en het verlies om hard te willen werken voor de organisatie. 4 acties die een individu kunnen nemen tegen het schenden van het psychologisch contract: 1. Voice= een constructieve poging voor het herstellen van vertrouwen bij het bespreken van punten waarover men zich zorgen maakt. 2. Silence= bereidheid tot het accepteren van ongunstige omstandigheden in de hoop dat ze zullen verbeteren 3. Destruction/neglect= meest voorkomende wanneer communicatiekanalen niet bestaan 4. Exit= vaak de laatste uitweg om contractschending te behandelen

Management process
4 functies bij het streven naar de organisatiemiddelen in te zetten voor het behalen van hoge prestaties. 1. Plannen: objectieven + welke acties

2. Organiseren: verdelen van het werk + cordineren van resultaten 3. Leiden: sturen van het werk zodat werknemers hun taak tot een goed einde brengen 4. Controleren: monitoren, vergelijken van de resultaten met de doelen en het nemen van juiste acties wanneer nodig.

Uitdagingen voor de organisatie Veranderingen in het type werk


Technologie (routine, goedkoper, meer info aan meer mensen) Kennismanagement = proces ontwerpen om het bedrijf zijn mogelijkheden om kennis te delen te verbeteren ( in een manier dat bedrijfsperformantie verbeterd) knowledge-based economy= economie waarin de productie; distributie en gebruik van kennis de grootste drijfveer is voor groei Brain-drain= werknemers zijn zeer mobiel en nemen hun kennis mee naar nieuwe werkplaatsen.

Veranderingen in het management (nieuwe waarden)

Veranderingen in de relatie werknemer-werkgever


Work-life balance Outsourcing (Mogelijkheid om job over te plaatsen van n land naar een ander) Casualisation of the = casual work (werk waar het aantal werk en uren werk verschilt, en er is kleine tot geen zekerheid van tewerkstelling) Teleworking (werken vanuit een andere locatie dan het kantoor) Ethical behaviour= gedrag dat moreel geaccepteerd is als goed en juist (tegengestelde of slecht en fout) Corporate social responsibility= zorgen voor het milieu, bijdrage aan goede doelen, en handelen in een manier dat sociale noden te gemoed komt)

Veranderingen in de werkkracht
Groter en meer mobiel Leeftijd (gemiddelde leeftijd stijgt + meer vrouwen dan vroeger) Geslacht Cultuur (multicultureel) Leiderschap (substantile verschillen ondanks het feit dat technologie, type werk ongeveer hetzelfde zijn) Motivatie ( vermijden om kleingeestig en etnocentrisch te zijn)

Hofstedes 5 cultuurdimmensies (vaak betwist geweest maar het belang ervan is dat hij duidt op het verschil tussen culturen. Je kan voorspellingen maken obv die dimensies) Vb: falen van disneyland parijs (parijs tov florida) 1. Machts-afstand: de graad waarin mensen hirarchische of ongelijke verdeling van macht accepteren (Indonesi hoge/grote machtsafstand, Holland een lage/kleine) 2. Onzekerheid vermijden: de graad van gestructureerd in plaats van ongestructureerd (Frankrijk hoge onzekerheidsgraag, HongKong lage onzekerheidsgraad) 3. Individualisme-collectivisme: graad waarin mensen verkiezen om alleen te werken dan ipv in groep en de mate waarin ze zijn gebonden als groep (VS individualisme, China collectivisme) 4. Masc-fem: graad waarin mensen in een land nadruk leggen op de masc trekken zoals assertiviteit, onafhankelijkheid, ongevoelig voor emoties, dominantie, waarden. (Japan masc, Denemarken fem) 5. LT versus KT orintatie: een aantal waarden zoals spaarzaamheid, doorzettingsvermogen, sociale verplichting; duiden eerder op LT orintatie (China LT, VS korte termijn) Het ouder worden van werknemer zorgt voor een aantal problemen - Werknemertekort mogelijk - Verlies aan organisatiegeheugen (babyboomers) - Nieuw type werknemer relatie - Werkkracht mobiliteit - Technische competenties Internationale carrire, mobiliteit, workforce diversity= aanwezigheid van demografische verschillen tussen leden of werknemers Australi, Nieuw-Zeeland zijn meer multicultureel. Diversificatie van werknemers kan een strategisch voordeel bieden

Globalisatie
Proces om meer internationaal te worden Global management skills en competenties houden het volgende in: Gevoelig zijn aan cultuurverschillen en flexibele aanpassing Communiceren met mensen uit verscheidene culturen en hen op gepaste wijze motiveren Verschillende socio-ploitieke systemen begrijpen. Attributen van een global manager Cultureel gevoelig zijn en zich aanpassen Snel oplossen van problemen en het verstaan van verschillende omstandighedne Goed communiceren en motiveren met mensen van een andere cultuur Verstaan van verschillende politieke en overheidssystemen Managen en creren van een duurzaam milieu Overbrengen van een positieve houding wanneer men met ander omgaat Managen van bedrijf in zowel traditionele als virtuele omgeving Zien van verschillende economien als deel van n wereldwijde markt Effectief onderhandelen in verschillende bedrijfomgevingen Managen van drievoudige bottom lin: samenleving, economie, omgeving

Deel 2: Perceptie
Wat je waarneemt, wie / wat waarneemt. Deze factoren zijn heel contextgebonden. Subjectief, hoe iemand doet/denkt. Wat je krijgt van iemand anders is perceptiegebonden. Perceptie is een manier om indrukken van iemand te vormen. Perceptie en realiteit zijn niet noodzakelijk hetzelfde. Competentie= taakgerelateerde kennis of vaardigheid Persoonlijkheid= het algemeen profiel of combinatie van kenmerken die het unieke karakter van een individu typeren Waarden= globale overtuigingen die acties leiden en oordelen in een verscheidenheid van situaties Gedrag= gesteldheid om te antwoorden in een positieve of negatieve manier op iemand of iets in jouw omgeving Stereotypering= een kijk op een individuele persoon of groep dat is afgeleid van breder gaande karaktertrekken. Glass ceiling= verwijst naar een onzichtbare barrire die vrouwen weerhoudt voor het te kunnen bemachtigen van hoge posities in een bedrijf.

Individuele prestatiefactoren
Capaciteit en talenten, fysische vaardigheden, IQ (cognitieve vaardigheden), EQ (emotionele intelligentie) Emotionele competenties aanwakkeren. Welke nodig zijn voor een goede manager ( Het is intutief en voorspelt belangrijke zaken. Emoties zijn heel goed neurologisch onderbouwd, het is echter vaag te meten (neiging om sociaal wenselijk te antwoorden), en er zijn een aantal problemen met de testen. Gezamelijke test IQ en EQ zijn een goede voorspeller voor prestaties op de werkvloer. Emotionele intelligentie: 4 belangrijke eigenschappen van een goed manager: empathie, sociale vaardigheden, zelfbewustzijn, zelfcontrole. VOOR: intutief, voorspelt ecologisch belangrijke dingen, biologisch onderbouwd TEGEN: te vaag, moeilijk te meten, weinig validiteit Individuele attributen= capaciteit om te presteren, demografische verschillen, persoonlijk karakter, waarden, attitude, perceptie. Work effort= bereidheid om te presteren, werken. Level of effort verwijst naar de hoeveelheid energie die een persoon in zijn werk steekt. Direction verwijst naar de individuele keuze wanneer er verschillende keuzes waren. Persistence (vastberadenheid ) verwijst naar de tijd waarin een persoon bereid is door te zetten met een bepaalde taak/job. Organizational support= opportuniteit/mogelijkheid om te presteren. Organisatorische beperkingen zijn bedrijfsgebonden factoren die de werknemer verhinderen adequaat te presteren.

Perceptie en attributie.
Perceptie hoeft niet bewust te zijn Gedrag is het gevolg van 2 hersenprocessen 1. deliberation, of cognitief benvloed en bewust gedrag op basis van vergaarde kennis.

2. intuition of automatische gedragstendensen die evolutionair ontwikkeld zijn. Evolutionair van belang. Veel meer begaan met verliezen ipv winst. Verlies is evolutionair belangrijker Voorbeeld: Losses loom larger than gains, Chameleon effect(automatisch gedrag onbewust aanpassen)

Invloed van cultuur op perceptie: (rechthoekige vormen gaat in tegen het Feng shui een chinees geloof van het verzekeren van harmonie en balans) Heeft ook een enorme invloed op hoe we dingen waarnemen (employee of the month) Invloed van geslacht en etniciteit: 26% blanke mannen vinden dat ze rekening houden met ethniciteit, 31% vindt dat het benvloed wordt door geslacht, 87% van de vrouwen vindt dat het geslacht rol heeft gespeeld in toewijzen van promotie. Waarom zo weinig import en export tussen Japan en China? Owv culturele perceptie

Factoren die perceptie benvloeden


De waarnemer: een persoon zijn ervaringen, noden, motivaties, waarden en houding kunnen allemaal de perceptie benvloeden De omgeving: fysische, sociale en organisatie context van de perceptie De waargenomen persoon: karakteristieken van de waargenomen persoon, object of evenement zoals contrast, intensiteit, grootte, beweging en herhaling of nieuwigheden zijn ook belangrijk in het gepercipieerde proces (pg 81)

Stadia van het perceptie proces Aandacht en selectie


Onze zintuigen worden constant gebombardeerd met een lading informatie, selectieve screening laat ons toe een kleine proportie van de informatie te selecteren. Een deel van de selectie komt van gecontroleerde verwerking (= bewust beslissen van bepaalde informatie te negeren en om aan andere aandacht te besteden) van gegevens . Tegenover gecontroleerde verwerking, kan screening plaatsvinden zonder dat de waarnemer er van bewust is.

Organisatie
Noodzakelijk om de informatie efficint te sorteren; schemas helpen hierbij. Schema= cognitieve kaders die georganiseerde kennis weergeven over een bepaald concept of stimulus die ontwikkeld zijn door ervaring. Self schema= bevat info over een persoon zijn eigen gedrag, persoonlijkheid Person schemas= verwijst naar de manier waarop individuen andere in categorien sorteren. Prototypes= een perceptie van een persoon gebaseerd op een groepeigenschap, waarvan het individu kan verschillen. Stereotyping= beschrijft het proces waarbij we karakteristieken (eigenschappen) toekennen aan een individu gebaseerd op het verband (omgang) met bredere groepen. Script schema= kennis kader die de passende volgorde beschrijft van een gebeurtenis/event in een bepaalde situatie. Person-in-situation schemas= combineren schemas gebaseerd op personen en gebeurtenissen

Interpretatie
Manier waarop men de informatie interpreteert. Hier zijn culturele verschillen van beland (kleur rood symbool van dood in Hindu-cultuur, oogcontact,) Retrieval (terugkeer)

Ons geheugen werkt zo dat enkel een deel van de informatie terug wordt opgehaald. Schamas spelen hier een belangrijke rol op dit gebied. Ze maken het moeilijk om dingen te herinneren die niet in het schema zijn opgenomen. Eens prototype gevormd is het moeilijk deze te veranderen, ze blijven voor een lange tijd. Deze kunnen enorme problemen veroorzaken in termen van prestatiebeoordeling en promotie,enzo.. Anderzijds zorgt prototypering ervoor dat overbodige info word genegeerd en belangrijke geselecteerd. Prototypering heeft een goede en een slechte kant.

Hoe benvloedt sociale perceptie het gedrag van mensen in een organisatie? Subjectieve interpretatie
Alle beslissingen zijn subjectief. Voor de ene stress, voor de andere niet. Beoordeling van werknemer is geen weergave van de echte werkprestaties maar een deel eigen perceptie.

Perceptiefouten
Halo effect (stereotypes) een individu als representatief voor de groep beschouwen (japanse business man). Dit komt het meeste voor in ambigue situaties als we niet veel informatie hebben dan vallen we terug op stereotypes. Selectieve perceptie (beperking informatieverwerkingscapaciteit) managers in verschillende branches zullen belang hechten aan verschillende aspecten van de organisaties; (verkoop versus infrastructuur versus accounting, versus HRM.... Net zoals invloed van ras en geslacht op de vraag wie maakt promotie? Waarom selectiefout? Onze informatieverwerkingscapaciteit kan niet alles aan, dus we hechten belang aan die informatie die voor ons meest voor de hand ligt. Projectie (homosocial reproduction. E.G. FREUD) in OB: managers zien werknemers als meer homogeen met zichzelf; verlangen soms irrealistische zaken omdat ze een situatie niet van het standpunt van de werknemer zien. Contrast effect: een persoon wordt nooit in isolatie beoordeeld, maar steeds in vergelijking met.. Self-fulfilling prophecies (OB in action, French, et al., p. 89) studie over militairen in Israel (zie french p. 89). Vooroordelen gaat benvloeden wat je ziet. Fundamentele attributiefout: kan goede werkrelaties in de weg staan als men lage verkoopscijfers de facto toeschrijft aan de verkoper. Niet te verwarren met self serving bias). Voorbeeld; Iraq oorlog gaat van mission accomplished naar blame intelligence failures. Gedrag van iemand anders verklaren obv hoe de mensen zelf zijn niet obv de context . Onmiddellijke associatie met de persoonlijkheid ipv externe factoren.

Managing perceptions
Om succesvol te zijn moeten managers verstaan dat iedereen verschillend is in de manier waarop zij de wereld interpreteren. Rekening houden met het feit dat iedereen zijn eigen perspectief heeft op de zaken. ( omgeving, ontvanger en zender zijn van belang)

Impression management
Een persoons systematisch gedrag om zich sociaal wenselijk te gedragen ; in een manier dat de andere wenst dat je je gedraagt. 1ste indruk is van cruciaal belang en benvloeden de manier waarop mensen zich gedragen/reageren tegen elkaar. In deze context zijn job titels van groot belang. (fooien, beter presteren.)

Distortion (verdraaiing) management


Managers moeten er naar streven om hun schemas te verbreden, ze zelfs te verwisselen met meer accurate en completere.

Managers mogen niet opgeven/nalaten om te zoeken naar ontkrachtende info die hen zal helpen voor evenwicht in de typische waarneming .

Link tussen perceptie en organisatiegedrag


Elk individu zich gedraagt op basis van wat hij/zij percipieert, en niet op basis van hoe de wereld werkelijk is. Beslissingen zijn een antwoord op een probleem. Beide zijn subjectief! (e.g., winst, stress.) Onderlinge beoordelingen zijn geen weergave van de feitelijke inspanningen en van de manier waarop het werk gepland en georganiseerd is. Absentesme, turnover, and jobvoldoening (OB variabelen) zijn reacties op hoe de werknemer zijn/haar werk percipieert. Zowel probleem als het antwoord er op hangt af van de perceptie van de persoon. 2 % winst betekent veel voor n persoon, en onvoldoende voor een anderen. Dit lokt andere reacties uit. Stress is ook heel relatief, en vooral hoe men met stress omgaat. Type A persoonlijkheid zoekt stress op, maar reageert fysisch slecht. Coping kan emotioneel zijn of cognitief, en dat heeft ook een invloed op het werk.

Attributie theorie
Attributie theorie helpt om te verstaan hoe mensen 1. Een bepaald evenement of zaak verstaan 2. Het waarderen verantwoordelijkheid bij een uitkomt van een gebeurtenis 3. Evalueren van de persoonlijke kwaliteiten van een persoon betrokken in de gebeurtenis Belang van attributie: 3 factoren die van belang zijn 1. Distinctiveness: beschrijft hoe consistent een persoon zijn gedrag is gedurende verschillende situaties (ongebruikelijk: extern, wnr vaak of wnr persoon laag presteert: interne oorzaak) 2. Consensus: stelt op hoe wss het is dat mensen die dezelfde situatie doormaken hetzelfde reageren (wnr allemaal hetzelfde externe oorzaak wnr niet zo geeft men dit een interne oorzaak) 3. Consistency: verwijst naar het feit of individuen hetzelfde reageren over de tijd heen. (wnr heel de tijd slecht presteren geeft men dit een interne oorzaak; wnr maar eenmalig geeft men dit een externe oorzaak) Attribution error: duikt op in het proces van perceptie en gerelateerd aan de redenen die wij een een bepaalde gebeurtenis toeschrijven. Een veel voorkomende attributie fout is het te hard benadrukken van onze eigen inzit en mogelijkheden wnr we ons succes uitleggen en tegenoverstaand ;negatieve gebeurtenissen toeschrijven aan buitenstaande invloeden zoals ongeluk Fundamentele attributie fout= de neiging om situationele factoren te onderwaarderen en persoonlijke invloeden te overwaarderen in het beoordelen van iemand anders zijn gedrag. Self-serving bias= de neiging om persoonlijke verantwoordelijkheid te ontkennen voor prestatieproblemen maar te accepteren bij prestatiesucces. Attributie doorheen culturen - Korea: Self-serving bias negatief; wijzen groepmislukkingen meer toe aan henzelf dan externe oorzaken - India: eerder overschatting van externe oorzaken , dan interne. - US: overschatting van interne oorzaken en onderwaardering van externe oorzaken

Overschatting van interne oorzaak kan resulteren in negatieve attributie tegenover werknemers. Negatieve attributie kan dan weer leiden tot negatieve prestatie evaluaties, disciplinaire acties naar andere afdelingen en te veel aandacht aan training (hierop te veel rekenen) ipv te focussen op externe oorzaken zoals tekort aan steun vanuit de werkvloer

Het kritisch belang van perceptie


Individuen nemen de wereld op verschillende manier waar!

Competentieverschillen tussen individuen


Competentie= breed concept verwijzend naar de bekwaamheid1 en mogelijkheid2 van de persoon op het werk 1 bekwaamheid (aptitude)= een persoon zijn mogelijkheid om iets te leren ( potentile mogelijkheden) 2 mogelijkheid= persoon zijn bestaande capaciteit om verschillende taken uit te voeren nodig voor een bepaalde job. (kennis en vaardigheden die een persoon al bezit) Cognitieve mogelijkheden: (gebeurtenissen en erfelijk materiaal onze capaciteiten vormen, alhoewel we allemaal geboren zijn met een limiet tot het ontwikkelen in een specifieke richting)

Lichamelijke mogelijkheden
Emotionele competenties: vroeger een onderschat element . Nu in recenter onderzoek is het belang van emotionele competenties bewezen. Om beslissingen te maken, worden we geleid door onze waarden, die op zijn beurt gebaseerd zijn op emoties. MEIS: Multifactor emotional intelligence scale 4 dimensies (= instrument dat zich meer richt op het belang en management van emoties) 1. Identificeren van emoties 2. Gebruik van emoties 3. Verstaan van emoties 4. Het managen van emoties Emotie management= is het uitoefenen van emotionele zelfcontrole en zelfregulatie benvloed door de context waarin individuen henzelf vinden. Manager moeten de emotionele krachten herkennen die organisatorisch gewenst gedrag benvloeden.

Persoonlijkheidsverschillen tussen individuen


Persoonlijkheid= het allesomvattend profiel of combinatie van trekken die het uniek aard van een persoon karakteriseren. (introverte personen zijn minder sociaal dan extroverte) Is nature bepalend voor leiderschap? Geen gen voor leiderschap, maar wel voor emotieregulatie (dopamine) Erfelijkheid: meeste gedragskenmerken 50 % genetisch (variantie uitleggen) proces; hoe persoonlijkjheid gevormd wordt (psychologie), trait benadering is hoe men persoonlijkheid meet (OB)

Erfelijkheid?
Psychologe: brein uit 3 delen : cognitieve, emotionele, conatieve. Instinct= gerfd patroon van ondoordachte en onveranderbare reacties op bepaalde acties en gedragingen.

Psychodynamische theorie
Freud (id (seksuele driften); ego (rationele, probleemoplossende); superego (sociale normen, geleerd in de kindertijd)) en de (fasen in dewelke alle mensen evolueren in hun kindertijd (oral, anal, phallic, en genital, verwijzend naar de gebieden van het lichaam die plezier centra vormen voor het kind). Freud geloofde in een correlatie tussen deze fases en de leeftijd van het kind. Discussies over de impact van erfelijkheid en omgeving op persoonlijkheid??

Nomethetic approach
Maakt het mogelijk om persoonlijkheid te identificeren en te categoriseren naargelang de herkenbare eigenschappen. Nomothetic kijk op persoonlijkheid kan het best begrepen worden door het identificeren van de manier waarop onze persoonlijkheid verschilt van andere. De dimensie waarop dit bekeken wordt zijn de eigenschappen van een persoon. Eigenschappen zijn vrij stabiel, ze veranderen vrijwel niet als er zich in de situatie een verandering voordoet. Persoonlijkheidseigenschappen gekoppeld met gedrag in een organisatie: Big 5 (Costa & McCrae) 5 belangrijke eigenschappen: Openness to experience (De mate waarin de persoon open staat, benieuwd is, aanpassend en genteresseerd is in verschillende dingen tov weerstand tegen verandering en nieuwe ervaringen, minder open tegenover nieuwe ideen en meer routine appreciren. Conscientiousness ( De mate waarin de persoon georganiseerd is, betrouwbaar, gefocust op details, tov ongeorganiseerd, niet betrouwbaar en een gebrek aan doorzettingsvermogen) Extroversion/introversion (manier waarop individu gericht is naar de sociale wereld van mensen. Introvert wanneer meer stil, meer tijd alleen doorbrengen Extrovert wanneer de persoon meer sociaal is, uitbundig,) Agreeableness (omvang waarin de persoon vriendelijk, betrouwbaar, behulpzaam, gehoorzaam is tov geargumenteerd, niet meewerkt, ..) Emotional stability (graad waarin de persoon kalm, zeker, veerkrachtig is tov beangstigd, reactief, stemmingswisselingen heeft.)

Locus of control (J. Rotter)

core self evaluation (CSE) = fundamentele zelfevaluatie = gecombineerd effect van locus van controle, self-efficacy (zelfvertrouwen), self-esteem (zelf waard), en emotionele stabiliteit. Enorme voorspeller voor prestaties op het werk. Enkele eigenschappen die gewaardeerd worden op het bedrijf. Hoe zit dit op sociaal vlak? Onderzoek vooral gericht op organisaties. Hoge CSE voorspelt (1) betere werkprestaties, carrireverloop, jobvoldoening, geluk, coping, en aanpassingsgedrag, (2) minder stress en conflict. Sociale interacties? Creativiteit? Gedrag in risicosituaties? Besluitvorming?

Locus van controle= algemene ide dat mensen hebben dat een bepaalde gebeurtenis gecontroleerd is door henzelf (interne locus van controle) of eerder door een buitenstaande kracht of sociale omgeving wat dus duid op een externe locus van controle. Diegene met een hogere interne locus van controle zoeken meer info, hebben een grote job voldoening, presteren beter op leer en probleem-oplossing taken, hebben grotere zelfcontrole en zijn meer alleenstaand (onafhankelijk) dan die met een hoge externe locus van controle.

Management implicaties: Een voorwaarden/ voorspeller om te kunnen profiteren van kennis en vaardigheden diversiteit; is de overeenkomst in persoonlijkheid (locus van controle) van de teamleden. Vandaar om een optimaal gebruik van diversiteit in kennis en vaardigheden te maken, moet meer aandacht worden besteed aan de matching teamlid persoonlijkheid met diegenen die reeds deel uitmaken van het team. Bovendien om profijt te halen uit de diversiteit van expertise die elk teamlid brengt aan het team, moet het team gekenmerkt worden door een gedecentraliseerde besluitvorming. Dit houdt in dat elk teamlid de bevoegdheid moet hebben om te kunnen beslissen over zaken waarover zijn functie verantwoordelijk is. (vb: hoe om te gaan met heterogene groepen)

Narcisme= te hoge zelfgedachte, vaak aggresief reageren Psychopathie= kunnen leed andere niet bevatten, 3% CEO Authoritarianism (N. Sanford) Autocratie= ongelimiteerde macht uitgeoefend door 1 persoon Dogmatisme= is de meer algemene duiding voor een overtuiging of houding waarbij iemand niet meer in staat is zijn opinies te herzien op grond van nieuwe informatie. Het begrip "dogmatisme" impliceert dat iemand zijn overtuigingen op een onnadenkende en conformistische manier hanteert zonder de fundamenten daarvan in vraag te willen stellen.

Machiavellianism (Christie & Geis)


Vindt zijn oorsprong in onderzoek naar manipulatieve politieke leiders (e.g., De Prins van Machiavelli) Machiavellistische leiders zijn typisch heel flexibel wanneer ongestructureerde taken moeten uitgevoerd worden; hun leiderschapsstijl is direct, maar helaas met weinig begrip voor de ondergeschikten. Dit leidt vaak tot spanningen. Ontzettend veel belang aan Impression Management. Charisma en vertrouwen vaak geveinsd. Het doel heiligt de middelen, kunnen gemakkelijk vertrouwensrelatie verbreken?

Machiavellisme benvloedt organisatiedynamiek Vertrouwensrelaties Gebrek aan vertrouwen tussen werknemer en werkgever in tegenstrijd met psychologisch contract. Ethisch management Onethische praktijken boeken veel succes (Maddof, Lippens) maar ten koste van wat en wie? Organisatiepolitiek Individueel succes in organisatie hangt af van organisatiepolitiek (Pfeffer). Hi Machs zijn goed in het percipiren van politiek en maken er gunstig gebruik van. Machiavellisme en prestaties Hi Machs presteren vaak beter, vooral in ongestructureerde settings, en in het leiden van teams wanneer er intergroepcompetitie is Machiavellisme en commitment Interessante relatie met sunk costs. Zelfs met lage affectieve commitment behouden ze mogelijk hun jobpositie indien ontslag hun status of inkomen bedreigt. Machiavellisme misschien niet zo stabiel als persoonlijkheidsconstruct. Mensen die onrechtvaardigheid percipiren op het werk worden gevoeliger en anticiperen nog meer onrechtvaardigheid (cfr losses loom larger than gains.). In dergelijke situaties worden mensen nog meer machiavellistisch

Idiograhic aanpak op persoonlijkheid


Looking-glass-self= persoonlijkheid duikt op en ontwikkeld doorheen onze ervaringen. idee aanneembaar in het alledaagse leven.

Waarden (pg 106)


Waarden blijken invloed te hebben op gedrag en houding.

Bronnen en typen van waarden:


Waarden ontwikkelen door ervaring en het leerproces. Omdat leerproces en ervaringen bij elk individu verschilt is, ontstaan er dus verschillen in waarden. Stabiele preferenties aangaande verloop en uitkomsten. Waardenschema voor mensen op werkvloer. 4Waarden ontwikkeld door Meglino: 1. Presteren (het behalen van doelstellingen, hard werken voor moeilijke doelen te bereiken) Need for achievement modereert motivatie 2. Helpen en zorg voor anderen (zorgen maken om andere mensen) Benvloedt samenwerking en prosociaal gedrag

3. Eerlijkheid (van belang) (vertellen van de waarheid, doen wat juist aanvoelt) Slechte job attitude bij slecht belonen van job 4. Rechtvaardigheid (Fairness) (van belang) (doen wat juist is voor alle belanghebbende) Belang procedurele fairness

Het belang van waarden


Belang van waarden, hebben het potentieel om gedrag, houding en output te benvloeden.Positief gevoel en ervaring bij het hebben van dezelfde waarden. Negatieve gevoelens, mogelijkheden tot conflict bij het verschillen in waarden. 9 meest populaire ,werk gerelateerde waarden (Meglino waardenschema gebruikt om waarden congruentie tussen leider en medewerker te onderzoeken): (in acht nemen van het veranderen van waarden) (pg 107) 1. Herkenning van bekwaamheid en voltooiing 2. Respect en waardigheid 3. Persoonlijke keuze en vrijheid 4. Betrokkenheid bij het werk 5. Trots op je werk 6. Levensstijl kwaliteit 7. Financile zekerheid 8. Zelfontplooiing 9. Gezondheid en wellness

Attitude (houding)
Belangrijke component van organisatie gedrag. Houding wordt benvloed door waarden. Een houding is een aanleg om op een positieve of negatieve manier te reageren op iets of iemand in de omgeving. Een belangrijke werkgerelateerde houding is jobtevredenheid. Houdingen zijn afgeleid uit dingen die mensen zeggen of doen.

Componenten van houding


Geloof en waarden houding gedrag Houding zoals voorafgegaan (begeleid) door antecedenten gevolgd door een resultaat. De emotionele component van een houding is een specifiek gevoel ten aanzien van de persoonlijke impact van het antecedent.

Houding en gedrag
Belang om in te zien dat de link tussen houding en gedrag tijdelijk is. Houding resulteert in een bepaald gedrag. Ongunstig gedrag kan lijden in afwezigheid, vertraging, verzwakte fysieke en mentale gezondheid. Belang is dat manager houding herkend en begrijpt wat hier aan voorafging en de potentile implicaties.

Houding en cognitieve consistentie


De consistentie tussen de persoon zijn uitgedrukt houding en het uiteindelijke gedrag. Festinger: cognitieve onenigheid voor het beschrijven van staat van inconsistentie tussen het individu zijn gedrag en zijn/haar gedrag. (vb: belang voor het recycleren owv goed voor de economie, maar dit toch niet doen omwille van het ongemak). Er zijn 3 manieren om deze reductie te bereiken of deze eliminatie: 1. Veranderen van de onderliggende houding 2. Veranderen van toekomstig gedrag 3. Ontwikkelen van nieuwe manier om rationalisering van inconsistentie te verklaren

Nieuwe set van waarden en gedrag: Global managerial competencies


Om succesvol te zijn moeten global managers hun culturele competenties ontwikkelen : Culturele zelfbewustzijn Culturele bewustzijn De bekwaamheid om multiculturele teams te leiden De bekwaamheid om te onderhandelen doorheen culturen Een globale gedachtegang (mindset) Revaluatie van eigen cultureel opgedane waarden kunnen leiden tot psychologische desorintatie. Concept van culture shock in deze context. Social Value Orientation (Van Lange) Prosociaal (waardeert vooral gelijke uitkomsten. Max het collectieve belang. Heel reciproque mensen, willen het collectieve belang nastreven als de andere dit ook doen. Stoppen met samenwerken wanneer de andere dit niet doen) Maximaliseer collectief belang Gedragsassimilisten (reciprociteit) versus altrusten Proself (individualisten en competitieven) (grootste relatieve verschil. Zolang ik maar veel meer heb dan de andere. Het eigenbelang max) Maximaliseer eigenbelang of relatief voordeel Oganisatie-SVO Fit bepaald inzet en loyaliteit Prosociaal: belang aan collegialiteit en teamwerk; trouw aan de organisatie Proself: belang aan jobinhoud; trouw aan het soort werk Grote altrusten kunnen proself worden. Mede bepalend door andere leden. Juiste match tussen teamleden (Fit hangt af van waarden tussen verschillende teamleden.) Hoe breng je samenwerking van een team tot stand? Als je een persoon eerder sociaal is, zal deze prosociaal zijn obv het feit dat de andere dit ook zijn (dus mits vertrouwen) Incentives geven! Als belang groep ook het beste is voor mij! Experiment gevangenisdilemma. Nash evenwicht: niet optimaal , maar beredeneerde optimale respons. In beide spelletjes gaan de prosociale meer copereren. Prosociale zijn veel gevoeliger aan vertrouwen. Hebben een signaal nodig van vertrouwen. Contact met partner: geen effect bij proself wel een efect bij prosociale. Hoe meer vertrouwen > invloed op prosociaal. Beloning bij proself van belang. Autonomie verhoogt het engagement van een proself ( ppt zie experiment!!!)

Welke strategien gebruiken managers om diversiteit in werkkracht optimaal te gebruiken?


Kapitaliseer op basis van waarden Begrijp hoe mensen verschillen in persoonlijkheid en waarden. Begrijp hoe waarden attitudes voorspellen (o.a., jobtevredenheid) Begrijp hoe waarden onderhevig zijn aan perceptie en gevoelig voor cultuurverschillen Kapitaliseer op basis van diversiteit Voordelen van diversiteit kennis & competenties voordelen in crisissituaties of product innovaties Diversiteitmanagement Zie Effective Manager

Besluitvorming is onderhevig aan perceptuele fouten.

Besef van de beperkingen van het perceptieproces en van de automatische (instinctieve of intutieve driften) processen in het besluitvormingsproces helpt ons de invloed van perceptiefouten tegen te werken

Trait approach: bepaalde stabiele persoonlijkheidstrekken benvloeden attitudes, gedrag, en prestaties op het werk. Consistentie domineert. Als manager selecteert men mensen met trekken waarvan men denkt dat ze belangrijke attributen zijn voor een bepaalde job (e.g., artikel Judge Reacties op de trait approach: (1) sterke situaties (e.g., organisatiesetting) overtreffen het effect van persoonlijkheid. (2) Situatie-persoonlijkheid interacties zorgen ervoor dat mensen hun gedrag aanpassen aan de situatie.

Deel 4: Motivation and empowerment


Hoewel geld individuen kan motiveren, hangt motivatie af van een brede scala van variabelen, waaronder eventueel, leeftijd, geslacht, socio-economische omstandigheden, job design en cultuur.Motivatie is een complexe zaak die een combinatie van intrinsieke en extrinsieke factoren inhoud.

Waarom wn motiveren?
Prestatievergelijking: 1 van de factoren is de inspanning die mensen willen leveren

10 manier om werknemers te motiveren


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Hen betrokken houden Het opdringen van autonomie, maar beschikbaar blijven Zeggen wanneer ze goed bezig zijn Keep the buzz quotient high But see the upside of mellow Mee uit eten nemen Introduceren van flexibel werken Promoten van enkel getalenteerde werknemers Keep a good bash once in a while Je eigen werk goed doen.

Factoren die demotiverend zijn:


- Schaarsheid werk - Verschil tussen man en vrouw - Slechte reputatie bedrijf - Moeilijk om werk te vinden - Langer werken Heel veel factoren die het moeilijk maken om jongeren te motiveren Organisatie creren waarin mensen hun competenties kunne max

Waarom werkkracht motiveren? Hedendaagse kwesties die motivatie benvloeden

Job security Arbeid schaarsheid en de ouderwordende werkkracht Mobiliteit De uitdaging: mensen motiveren op het werk Creer een organisatie waarin competenties gemaximaliseerd worden en frustratie geminimaliseerd (betrokkenheid zonder burnout) Each employee is different, each organisations workforce may have different characteristics, and at different times or in different locations there may be different circumstances that affect motivation and empowerment strategies in different ways. To meet the challenge of motivating employees, managers must be concerned with the context in which this is being done. Managers also should understand the challenges of the work effort-motivation cycle. Contemporary issues affecting motivation & empowerment Organisations that fail to recognise contextual factors & their implications for workplace motivation risk losing their best people to more exciting, satisfying or rewarding opportunities elsewhere. Job security: The downsizing in the 1990s in many organisations resulted in substantial & widespread job losses this has not continued at the same pace however it still remains a possibility in organisations. The atmosphere of uncertainty, insecurity and fear of future retrenchment can condition performance, making it difficult to sustain high levels of employee commitment, loyalty or motivation. Labour shortages & an ageing workforce: Many organisations are now likely to be concerned with labour shortages (eg. electrotechnology, engineering, retail, manufacturing, nursing, accounting, building & construction etc) the two key contributing factors being the shortage of skilled employees and the ageing workforce. Some shortages may be cyclic (especially in building) and regional (such as information technology which only affects NSW). In conjunction with skills shortage, the ageing population is leading to a potential experience deficit as older workers retire. Organisations tend to be slow to respond to these looming shortages and are still less likely to hire mature-age workers than their younger counter-parts. As labour shortages increase there will be a growing need for organisations to carefully consider employee needs & expectations and what they can do to attract and retain quality trained & skilled workers and older employees. Workforce mobility: This relates to the willingness of workers to move from job to job and from organisation to organisation. Many young people opt to travel and work overseas for extended periods. Mobility also relates to the trend for organisations to seek whole workforces from other locations (eg. different states or countries). Many organisations are already familiar with multicultural workforces, either domestically or in various global locations this may require local or cross-cultural knowledge and an understanding of the psychological bond an employee has with the organisation. The work motivation challenge Managers in organisations affected by such changes and pressures must build or rebuild loyalty and commitment, and create a positive climate in which employees are motivated to achieve at high levels of work performance. A number of organisational constraints or barriers, if not minimised, may restrict high levels of individual performance. The challenge for managers is to create organisations in which the opportunities to perform through competency building and

empowerment are maximised and the impediments to performance are kept to a minimum to avoid the negative consequences of goal frustration.

Hoe de werkkracht motiveren?


Content and process motivation theories Complementaire theorien: Content: Wat motiveert mensen? Process: Hoe mensen motiveren? Drijfveren: wat zijn de universele waarden die mensen nastreven? Two main approaches to the study of motivation are known as the content and process theories. Content theories are primarily concerned with what specific needs or motives energise people. If you feel hungry (a physiological need), you will feel a compulsion to eliminate or satisfy that need by eating; if you have a need for recognition (a psychological need) you may try to satisfy that need by working hard to please your boss. Content theories are useful because they help managers understand what people will and will not value as work rewards or need satisfiers. The process theories strive to provide an understanding of the cognitive processes that act to influence behaviour. Thus, a content theory may suggest that security is an important need. A process theory may go further by suggesting how and why a need for security could be linked to specific rewards and to the specific actions that the worker may need to perform to achieve these rewards. Process theories focus on individuals beliefs about how certain behaviours will lead to rewards such as money or promotion i.e. the assumed connection between work activities and the satisfaction of needs.

Content theories (WAT MOTIVEERT?)


Sets van theorien :de motivatie op het werk proberen te verklaren Profileer of analyseer de noden van individuen die hun gedrag bepalen. Maslow (pyramide: onderaan basisnoden dan sociale daarna zefactualisatie) Alderfer (meer werkbare versie van Maslov) McClelland Herzberg Maslow, Alderfer, McClelland and Herzberg proposed four of the better-known content theories. Each of these content theories has made a major contribution to our understanding of work motivation. Some have provided a basis for more complex theorising tin later years.

Maslows hierarchy of needs theory


Maslows hierarchy of needs theory identified higher-order needs (self actualisation and esteem) and lower-order needs (social, safety and physiological requirements). The physiological needs are considered the most basic; they consist of needs for such things as food, water and the like. Individuals try to satisfy these needs before turning to needs at the safety level, which involve security, protection, stability etc. When these needs are active, people will look at their jobs in terms of how well they satisfy these needs. The social needs of a sense of belonging and a need for affiliation are activated once the physiological and safety needs are satisfied. 2 grote kritieken op maslov: 1. Hoe je deze vervult is afhankelijk van je cultuur 2. Niet zo dat we eerst basisbehoefte moeten vervullen

Content theories of motivation Alderfers ERG theory


Alderfer developed a modification of Maslows hierarchy with the ERG theory which is more flexible than Maslows theory in three basic respects. (3 behoefte kan je allemaal plaatsen in existence, 3 behoefte kunnen tegelijk, er is regressive, 1 niveau kan het andere aanwakkeren) 1. First the theory collapses Maslows five need categories into three: existence needs relate to a persons desire for physiological and material wellbeing; relatedness needs represent the desire for satisfying interpersonal relationships; and growth needs are about the desire for continued personal growth and development. 2. Second, while Maslows theory argues that individuals progress up the hierarchy as a result of the satisfaction of lower-order needs (a satisfaction-progression process), ERG theory includes a frustration-regression principle, whereby an already satisfied lower-level need can become activated when a higher-level need cannot be satisfied. 3. Thirdly, according to Maslow, a person focuses on one need at a time. In contrast, ERG theory contends that more than one need may be activated at the same time. Managers need to examine the workplace environments continually to remove or reduce any organisational constraints that will restrict opportunities for personal growth & development. Voorbeeld: een IT specialist die gefrustreerd is omdat zijn growth needs niet vervuld zijn (geen promotie gekregen) valt op lagere niveaus terug en voelt plots dat hij opslag moet hebben.

Content theories of motivation McLellands need theory


Need for Achievement Hoge Need Ach verkiest: persoonlijke verantwoordelijkheid, feedback, gemodereerde risicos en gemiddeld moeilijke taken. Need for Affiliation Universele Need to belong meer uitgesproken Need for Power Impression management, anderen benvloeden Need theory: noden zijn aanwezig maar niet bij iedereen hetzelfde niveau Hij past deze toe op maatschappijen Kinderboekjes bekeken(noteren hoeveel verhalen achievement voorkomen) Adhv verhalen die mensen vertellen gaan ze need voor achievement bepalen. (bij het tonene van een prent)

TAT test (thematic apperception test)

Content theories of motivationHerzbergs two-factor theory

Satisfiers (or motivators): Job content Dissatisfiers (or hygiene factors): Job context Is money a motivator or a hygiene factor?

Herzbergs two-factor theory, also known as the motivator-hygiene theory distinguishes between sources of work dissatisfaction (hygiene factors) and satisfaction (motivators). Herzberg and his associates noticed that the factors identified as sources of work dissatisfaction (dissatisfiers or hygiene factors) were different from those identified as sources of satisfaction (satisfiers or motivation factors). Effective managers have to achieve two distinct outcomes to maximise job satisfaction and, simultaneously, to minimise job dissatisfaction.

Process Theories(HOE MOTIVEREN)


Profileer het denkpatroon van mensen dat aanleiding geeft tot gemotiveerd gedrag. 1. Equity theorie 2. Expectancy theorie 3. Reinforcement theorie 4. Goal setting

1.Equity theory
Evenwicht houden in hoe mensen behandeld worden. We gaan onszelf altijd vgl met anderen Wanneer je iemand wil motiveren, moet je zeker zijn dat er evenwicht tussen input en output Steunt op sociale vergelijking: beloning/input (zelf) = beloning/input (alter) Over/onder betaling doet ons slecht voelen, mensen zijn meer uit op gelijkheid. Veranderen van referentiepunt, delegeren van werk. Zorgt voor een lagere beloning, meer werk. Kan ook weggaan Hoe percipren andere rechtvaardigheid = som van 3types rechtvaardigheid

1. Distributive justice 2. Procedural justice 3. Relational justice Niet iedereen wil echt 100% gelijk behandeld worden, maar vooral de nadruk op Het feit dat wet hier juist gevolgd wordt. Doel is het oplossen van gepercipieerde onrechtvaardigheid (positief of negatief) Hoe gebeurt dit? 6 puntjes) (resolving felt inequities) Adams equity theory: het onderzoek bevestigt dit.

Equity theory is based on the phenomenon of social comparison and posits, because people gauge the fairness of their work outcomes compared with others, that felt inequity is a motivating state of mind.

Resolving felt inequities


A felt negative inequity exists when an individual feels that they have received relatively less than others have in proportion to work inputs. Felt positive inequity exists when an individual feels that they have received relatively more than others have. Both negative and positive inequity are motivating states. When either exists, the individual will likely engage in one or more of the following behaviours to restore a sense of equity: 1. Change work inputs eg. reduce performance efforts 2. Change the outcomes (rewards) received (eg. ask for a raise) 3. Leave the situation (eg. quit) 4. Change the comparison points (eg. compare self with different co-worker) 5. Psychologically distort the comparisons (eg. rationalise that the inequity is only temporary) 6. Act to change the inputs or outputs of the comparison person (eg. get a co-worker to accept more work). Adams equity theory: the research The research of Adams and others tends to support this prediction. They found that people who feel overpaid have been found to increase the quantity of quality of their work, while those who are underpaid decrease the quantity or quality of their work. It appears that people are less comfortable when they are under-rewarded than when they are over-rewarded. Managing the equity dynamic The equity comparison intervenes between a managers allocation of rewards and their impact on the work behaviour of staff. Feelings of inequity are determined solely by the individuals interpretation of the situation. This is incorrect to assume all employees in a work unit will view their annual pay rise as fair it is how the recipients perceive the rewards that will determine the motivational outcomes of the equity dynamic. Managing the equity dynamic therefore becomes quite important to the manager who strives to maintain healthy psychological contracts i.e. fairly balanced inducements and contributions, among staff.

Equity theory Managing de equity dynamiek: Stel de vraag hoe werknemers rechtvaardigheid percipiren. Hou rekening met cultuurverschillen. Organizational justice is de som van:

Distributive justice hoe de beloningen verdeeld zijn. Procedural justice Of de procedures eerlijk zijn; werknemers hechten hier meer belang aan. Relational judgment Is iedereen gelijk behandeld?

2.Expectancy theory
Welke elementen bepalen de inspanning die een individu wil leveren om taken uit te voeren in het belang van de organisatie? 1. Verwachting (expectancy) the probability that the individual assigns to work effort being followed by a given level of achieved task performance. (je verwacht een bepaalde belonging en hecht een bepaalde waarde aan uitkomst job) 2. Instrumentaliteit (the probability that the individual assigns to a level of achieved task performance leading to various work outcomes) 3. Waarde (Valence) )represents the values that the individual attaches to various work outcomes.) Is iets realistisch? Je moet weten dat wat je doet tot beloning zal leiden Moeten alle 3 aanwezig zijn. Componenten kunnen apart bestudeerd worden en zo kan men zien waar het probleem zit. (communicatie van belang: moet zeker zijn van wat er wordt verwacht)

Vrooms expectancy theory seeks to predict or explain the task-related effort expended by a person. The theorys central question is what determines the willingness of an individual to exert personal effort to work at tasks that contribute to the performance of the work unit and the organisation. Individuals are viewed as making conscious decision to allocate their behaviour towards work efforts and to serve self-interests. The three key terms in the theory are: Expectancy theory argues that work motivation is determined by individual beliefs about effortperformance relationship and the desirability of various work outcomes from different performance levels. VOORBEELD: (1) verwachting: Wat is de prob. Dat hard werken je de beloofde auto zal opleveren (is je baas eerlijk daarin), (2) instrumentaliteit, is het hard werk wel gerelateerd aan het krijgen van de auto? (3) wat is voor jou de waarde van een auto (heb je een rijbewijs).

Multiplier effects and multiple outcomes

Voordeel voor management: expectancy theory laat toe om verscheidene mogelijke gevolgen te onderscheiden wanneer met de motivatie van een werknemer voor een bepaalde taak tracht te begrijpen.Verschillende onderliggende motivaties zijn immers mogelijk

Multiplier effects and multiple outcomes


Vroom believed that motivation (M), expectancy (E), instrumentality (I) and valence (V) are related to one another by the equation: M = E x I x V. Expectancy theory predicts that motivation to work hard to earn the merit pay will be low if the person: Feels they cannot achieve the necessary performance level (expectancy) Is not confident a high level of task performance will result in a high merit pay rise (instrumentality). Places little value (valence) on a merit pay increase Experiences any combination of these. One of the advantages of expectancy theory is its ability to help managers account for such multiple outcomes when trying to determine the motivational value of various work rewards to individual subordinates.

The managerial implications of Vrooms expectancy theory are summarised in the slide. Expectancy logic argues that a manager must try to understand individual thought processes, then actively intervene in the work situation to influence them i.e.. a manager should strive to create a work setting in which the individual will also work contributions serving the organisations needs as paths towards desired personal outcomes or rewards. Expectancy might also be considered in the context of uncertainty in the workplace.

3. Reinforcement theorie (gedragspsychologen)


Motivatie is een simpel leerproces. Gedrag dat je geen goed gevoel geeft stopzetten, wat je goed doet voelen verder zetten. Behavioristen: belang van bekrachtigers (Skinner: men herhaalt gedrag dat een goed gevoel geeft, en men stopt gedrag dat niet goed voelt). Voorbeeld: geld als bekrachtiger motiveert; kritiek demotiveert. Bijdrage van bekrachtigers aan motivatie op het werk is ongetwijfeld, maar de reinforcement theorie kan niet de enige verklaring voor motivatie op het werk zijn.

geen rekening wordt gehouden met gevoelens, attitudes, individuele verschillen en verwachtingen.

4. Goal setting
Specieke maar realistische doelen zetten en vervolgens feedback geeft ivm het halen van doelen. Een motivatietechniek die gebruik maakt van specifieke, uitdagende, maar realistische doelen en vervolgens feedback geeft in verband met het halen van die doelen. Voorbeeld: vervang doe je best met doe X% beter dan vorig jaar. voorbeeld: Weyerhaeuser Truck Company: Load trucks to 94% full capacity (90% behaald in 6 maanden; 250 000 dollar gespaard). Hoe? Goals ------- Specifiek Uitdagend Betrokkenheid Feedback Mechanism ------ Richting Inspanning Aanhoudendheid Strategische aanpak

Performance

The drawback of goal-setting. Zet aan tot vals spelen. Vooral wanneer het bijna gehaald is. Bij het bijna halen van deze doelen is men hiertoe meer geneigd

Drive theories (UNIVERSELE WAARDEN DIE NAGESTREVEN WORDEN)


Gaat er vanuit dat er universele waarden zijn. Universele drijfveren, gedentificeerd in de biologie, neurowetenschappen, en evolutionaire psychologie, zijn verantwoordelijk voor de menselijke motivatie. - Nood aan goederen vergaren - Nood aan affiliatie - Nood aan begrijpen - Nood aan bescherming - Nood aan rechtvaardigheid Job design speelt hier op in. Hoe in gaan op noden mensen?

1. Rol van de manager:


Begrijpen dat en hoe werknemers verschillen in wat ze nodig hebben op het werk. (Cultuurverschillen!) Begrijpen dat werknemers andere dingen waarderen en andere verwachtingen hebben. Communiceer hoe verwachtingen kunnen vervuld worden. (e.g., expectancy theory). Weten hoe men de noden van werknemer moet vervullen (rekening houdend met drive & equity theory). Weten hoe men werkomgevingen moet creren die werknemers de kans bieden om hun noden te vervullen en positief bij te dragen aan de organisatie, zonder frustraties (drive & equity & expectancy & goal setting). Positieve bijdrag zonder frustraties

Extrinsieke motivatie Beloningen Intrinsieke motivatie Mensen graag doen werken (word beloning minder belangrijk, je doet je werk beter als je het graag doet) Empowermenti s het proces waarbij een manager macht delegeert aan werknemers om hen met grotere verantwoordelijkheid te motiveren in het in evenwicht brengen van persoonlijke en organisatiedoelen.(Verhoog self-efficacy ) Job design (deel 5)

2. Loon als extrinsieke beloning


Maslows hirarchie(sees pay as meeting low level needs and possibly high order needs arising from self esteem) McClellands verworven noden (sees high income as a source of performance feedback for high need achievers while it may provide affiliation (aansluiten) when it is a group bonus) Herzbergs hygine and motivatie (Identificeerd geld als een kruising tussen hygine factoren en motivatie, alhoewel een basis loon kan geen motivatie zijn hoewel bonussen en loonsstijgingen een motiverend resultaat hebben.) Equity theorie = Kan gezien worden al seen sociale vergelijking- perceptie van ongelijke manier behandeld worden. Dit kan een averse werking hebben op het werk en de prestaties. Expectancy theorie(theory requires a direct expectation and outcome relating to known goals for pay to be a motivational reward). Genoeg =voldaan ?? of wil je altijd meer? Reinforcement theorie(is effective where the pay is contingent and immediate) Koppel loon aan onmiddellijke en persoonlijke prestatie.

3. Merit pay
Merit pay = contingent belonen Basisloon + extra voor inspanning. Hoog motivatiepotentieel, maar moeilijk te implementeren. (wanneer iemand meer krijgt wil je weten waarom hij en niet jij) Waarom? Realistische prestatiemetingen? Moeilijke prestatiemetingen Wat percipieert de werknemer? Discriminatie tussen hoge en lage lonen. Coperatie en teamwerk lijden wanneer individuen voor beloningen wedijveren. Zelden of nooit groot % van loon krijg je andere problemen. Je gaat individualisme stimuleren, je verliest teamspirit. Gaat verschillen krijgen tussen hoge en lage. Lawlers research indicates that where pay is contingent on performance (Merit Pay) it has a motivational impact but recognises that implementation of Merit Pay is not easy with issues of difficulty in measuring individual performance and confusion in the mix of merit and cost of living components in increases some of the recognised limitations. W Edwards Deming of TQM fame is a critic of Merit Pay concepts, arguing that the individual drive for recognition of high performance creates negative competition and loss of team Cooperation within the workplace.

EU enqute = merit pay interessant? 1/3 beweerde van wel maar realiteit toonde anders aan. Verschil in loon CEO en andere.

4. Creatief met loon omgaan


Creative Pay practices seeking to enhance the positive value of pay as a work reward. Non traditional practices are becoming more common in organisations with increasingly diverse workforces and a growing emphasis on total quality management or similar set ups. These creative schemes can include skill-based pay, gain-sharing plans, lump-sum pay increases, bonus share schemes and flexible benefit plans. There is a growing trend away from rewarding performance solely by financial outcome.

Europese survey rapporteert dat werknemers algemeen het pay for performance principe steunen. Een derde van de werkbevolking meent dat ze beter zouden presteren indien hun inkom direct gerelateerd wordt aan hun prestaties. (IRS Employment Review issue 842 3/3/2006)

5. Money isnt everything.


Loon is niet altijd proportioneel met de output, en dit blijkt vooral uit het verschil tussen het loon van CEOs en andere werknemers. In oktober 2007 was de gemiddelde loonstijging in de UK 3.4 %. Voor CEOs was dit 16 %. Het gemiddelde basisloon voor CEOs in grotere bedrijven vormde slechts van de totale inkomsten van CEOs. Welke invloed heeft dit op de motivatie van CEOs? Welke invloed heeft dit op de motivatie van andere managers die lagere functies bekleden? Welke invloed heeft dit op de motivatie van de gemiddelde werknemer?

6. Empowerment (niet in slides enkel in boek pg185)


Proces waarbij een manager macht delegeert naar een werknemer om grotere verantwoordelijkheid te motiveren in het balanceren van het bereiken van organisatiedoelen en persoonlijke doelen. Hen aanzetten tot het meer leiderschaprollen op zich te nemen in een organisatie. Self-efficacy: verwijst naar de persoon zijn overtuiging dat ze adequaat kunnen presteren in een situatie. Het verwijst naar een mentale staat, daarom is de link/relatie met empowerment strategien van belang. Enig werk op empowerment heeft volgende 4 stadias gedentificeerd in het empowerment proces: 1. Identificeren van condities die bijdrage leveren tot laag self-efficacy 2. Het aanwenden van empowerment strategies en technieken 3. Het verstrekken van self-efficacy info direct aan de werknemer

4. Het creren van een can do mentaliteit en een in staat stellen tot ervaring voor de werknemer.

Deel 5: Job design, goal setting en flexibele werkregelingen


Film: Charly Chaplin; Modern Times is een voorbeeld van job simplificatie Begrip van belang= intrinsieke motivatie. Factoren die beloning opleveren worden herhaald Intrinsieke motivatie geeft een goed gevoel Loon (vooral bonus) dient om werknemers extrinsiek te motiveren. Hoe kan men de intrinsieke motivatie van de mens stimuleren? Via Job Design. Job Design kapitaliseert de intrinsieke motivatie. (hoe doe je aan job design) Om dit te verwezenlijken: identificeer de taken die motiverend werken, en incorporeer ze in de job. Taken = de beperking die de organisatie oplegt. Aan job design kan je echter wel sleutelen.

Intrinsic motivation
Intrinsic work reward= beloningen die een individu direct krijgt als een resultaat van taakprestatie. (vb: het gevoel van prestatie bij het afwerken van een uitdagend project) Intrinsieke motivatie= verlangen om hard alleen te werken voor de prettige ervaring van de taakprestatie. Factoren die beloning geven wordt herhaald. Intrinsieke motivatie geeft een goed gevoel. Hoe kan men de intrinsieke motivatie van de mens stimuleren (extra dan het loon) Via job design

Jobs: Zijn de taken die een individu uitvoert zoals opgedragen door de organisatie en die bijdragen aan de productie. De beperkingen, wat de organisatie oplegt. Aan job design kan je wel sleutelen. Job Design: is het plannen en specificeren van taken en van de werkomgeving waar deze taken uitgevoerd moeten woerden.

Traditionele benadering: JOB SIMPLIFICATIE Alles word gestandariseerd. Enkel nog gespecialiseerde taken uitvoeren. Alles zo simpel mogelijk houden, lage kost, lage vaardigheden, laag kwaliteit werk, hoge cijfers van afwezigheid. Nood aan hoog loon voor onaantrekkelijk werk te doen. Lage intrinsieke motivatie Job simplificatie: Origine 1900 bij Frederick Taylor (specialisatie staat centraal; verdeel productie in verscheidene, vereenvoudigde stappen). Procedures worden gestandaardiseerd en mensen worden aan het werk gezet in goed gedefinieerde en gespecialiseerde taken. Alles zo simpel mogelijk , lage kost, lage vaardigheden Beroep op automatie (machines doen het werk van mensen) Beantwoordde aan een nood van de tijd. Probleem? Nood aan hoog loon voor onaantrekkelijk werk te doen. Lage intrinsieke motivatie

MODERN TIMES (Charlie Chaplin) verfilmd de essentie van Job simplificatie

RESPONSE OP JOB SIMPLIFICATIE: JOB ENLARGEMENT = reactie op job simplificatie. Meer motiverend als de ervaring op de job breder is. Het zien van het eindproduct. Job verbreding Verhoog de verscheidenheid van de job (zelfde moeilijkheidsgraad) horizontale uitbreiding Job rotatie Switch de rollen van werknemers die een taak uitvoeren Horizontale switch (meer gevarieerde taken) Minder efficint Job verrijking Voeg diepte toe en laat planning en andere motiverende factoren toe. Verticale uitbreiding (verhoogt de diepte van de job, het bijvoegen van verantwoordelijkheid zoals planning, controle ) Belang intrinsieke motivatie komt hier aan bod! Herzbergs principles of job enrichment

Job Characteristics model


Een alternatieve benadering van job enrichment. Vijf eigenschappen zijn daadwerkelijk belangrijk in het opstellen van werk omdat ze een psychologische impact hebben op de werknemer (5 zijn gedentificeerd als taak attributie van speciaal belang in de diagnose van job design): 1. Skill variety (schrijven paper, masterproef...) 2. Task identity (hoe duidelijk componenten van de taak zijn) 3. Task significance (hoe zinvol?) 4. Autonomy (in hoeverre je je eigen timing kan bepalen) 5. Job feedback (verkrijgen van duidelijke info over hoe job is uitgevoerd) Deze 5 werken motiverend, want vervullen universele noden. De 5 eigenschappen beantwoorden aan de volgende psychologische nood aan ontwikkeling en groei: Zinvol werk Verantwoordelijkheid De uitkomst kennen Noden bepalen waarom we iets graag doen : 5 eigenschappen op toepassen!

Medirend model

Individuele verschillen: moderators van het job characteristics model De 5 eigenschappen van het Job characteristics model benvloeden niet alle mensen op dezelfde manier. Werken niet bij iedereen op dezelfde manier, afhankelijk van individu. Er zijn 3 belangrijke moderators: Individuele verschillen in Growth-need strength (graad waarin persoon de opportuniteit wenst voor zelf-sturing, leren, wat je belangrijk vindt in je job. Nood aan groei? Autonomie! In hoeverre jezelf verantwoordelijk wil zijn voor prestaties.Kijkt naar de mate waarin individu streeft naar zelf-ontploiing/groei. Veel voorspellingswaarde over hoe persoon gaat reageren op hoog ontwikkelde taak) Individuele verschillen in Knowledge & Skills (diegene met kennis en vaardigheden nodig) Individuele verschillen Context satisfaction

Modererend model

Growth need strength In welke mate streeft een individu naar de mogelijkheid tot zelfontwikkeling, leren, en persoonlijke prestaties (zie noden van Maslow & Alderfer) Wat je belangrijk vindt in je job. Nood aan groei? Autonomie? In hoeverre jezelf verantwoordelijk wil zijn voor je prestaties. Wil je graag skill variety? Kijkt naar de mate waarin een individu streeft naar zelf-ontplooiing/groei. Veel voorspellingswaarde over hoe persoon gaat reageren ontwikkeling van een taak. Vragenlijst Hackman & Olhdham Voorspelt hoe positief een werknemer zal reageren op een job met, objectief gezien, een hoog potentieel op motivatie. Indicator voor de veranderbereidheid van werknemers: een hogere GNS duidt op een positievere reactie op verrijkte jobs.

Job Characteristics Model


Hoe kan je het meten? Ontwikkeld door Hackman & Oldham aan de hand van de vraag: Waarom zijn sommige jobs meer motiverend dan andere? Job diagnostic survey is de vragenlijst die gebruikt wordt om elk van de dimensies van het job characteristics model in kaart te brengen. (Zie ook Job design preference, French, p. 241243). DE 5 core karakteristieken zijn gerelateerd in de Motivating Potential Score Motivating Potential Score (MPS) is een samenvatting van het algemene motivatiepotentieel van het werk. MPS= eigenschap van de taak, weet je of de taak de capaciteit heeft voor intrinsiek te motiveren MPS = (Variety + identity+ significance) x (autonomy) x (feedback) 3 Studie van Orpen, 1979 (Human Relations) over zuid afrikaanse werknemers: Ze vergeleken de motivatie en de productiviteit van een groep werknemers die deelnamen aan een jobverrijkende omgeving (hoge MPS score) en een controle groep.

Onderzoek: verrijkende groep, niet alles positief benvloed, motivatiepotentiaal verhoogt. Kwaliteit bleef hetzelfde. MPS werd als volgt gemanipuleerd: Taak diversiteit: ze mochten kiezen tussen allerlei taken; Taak identiteit: ze mochten kiezen om de job volledig of gedeeltelijk uit te voeren Taak belang: ze kregen uitleg over het belang van deze taak met betrekking tot het functioneren van het hele bedrijf; Autonomie: ze mochten zelf hun werkuren bepalen Feedback; ze moesten zelf hun dagelijkse productiviteit weergeven. Deze groep werd vergeleken met een controle groep die geen verrijking kreeg Resultaten: de job verrijkende groep rapporteerde meer motivatie, betere resultaten, meer jobvoldoening, minder absentesme, minder turnover intentie. Algemene kwaliteitsprestatie was niet benvloed. Dit wijst er op dat prestatie niet enkel door motivatie benvloed wordt, maar ook door capaciteiten, kennis, ervaring, en talent. Wat kan men besluiten uit empirisch onderzoek rond de job characteristics benadering? Gemiddeld genomen heeft het een invloed op motivatie en soms prestaties. Het is zeer belangrijk om de persoonlijke noden en groeipotentieel (growth-needs) te beschouwen. De perceptie van de werknemers verschilt van objectieve waarneming van het werk en ook van de waarnnemingen van andere, onafhankelijke toeschouwers.

Wat betekent job enrichment in de praktijk? Langere uren? Wilt men dit? Werk is verrijkend maar weinig tijd. Niet gewoon blindelings toepassen. Enkel wanneer werknemers niet gemotiveerd zijn? Enkel als extrinsieke beloning niet voldoende is. Work-life balance (werk is verrijkend maar te weinig tijd) Loon verhoging kan niet altijd blijven motiveren. Nood aan groei en correcte capaciteiten voor aan job verrijking te doen (lees counterpoint p. 217) Mogelijke knelpunten van jobverrijking?

Wanneer moet men jobverrijking strategien toepassen?


Niet blindelings gaan toepassen. Enkel wanneer werknemer niet gemotiveerd is. Enkel als extrinsieke beloning (loon) niet meer voldoende is. Want loonverhoging kan niet altijd blijven motiveren. Nood aan groei en correcte capaciteiten voor aan job verrijking te doen. Enkel wanneer: Werknemers hun werk deficint beshouwen in n of meerdere van de 5 eigenschappen. De extrinsieke beloningen en de inhoud van de job geen werkvoldoening bieden. De werknemers de 5 eigenschappen positief beschouwen. De competenties van de werknemer zijn compatibel met de taken die ze moeten uitvoeren. Job design moet eveneens rekening houden met: Socio-tecnical job design: afstemmen van technologie op de personen (vb: verschillende technologien in andere klaslokalen). Individuele noden, taak perceptie en reactie als een resultaat van sociaal geconstrueerde realiteiten. Sociale informatie (individuele noden, taak perceptie en reactie als resultaat van sociaal geconstrueerde realiteiten)

Multiskilling (motiveren om meer van verschillende dingen te kunnen) Flexibele werkomgevingen (beantwoorden op verandering in gezinstoestanden, beroepstress, transportmogelijkheden, .)

Flexible Werkomgevingenals antwoord op een diverse werkkracht Flexibele werkarrangementen kunnen werknemers helpen in de volgende context: Veranderingen in gezinstoestanden en work-life balance beroepstress Veranderingen in type werk (vb: nieuwe versie van word) Ouder worden en veranderingen in pensioenregelingen (16% over de leeftijd van 65 jaar) Veranderingen in transportmogelijkheden VOORDELEN: Minder ontslag Minder afwezigheid Meer capaciteit gedurende piekmomenten Werknemers zijn meer voldaan, productief, en gemotiveerd Werkkracht is divers en competent Kortere (intensere) werkweek (compressed) Flexibele werkuren of flex-time (vrije invulling van wanneer werk en niet-werk activiteiten) Job sharing (full time aan 2 personen gegeven) Jaaruren en Zero Hour contracten (werktijd is geboekt en berekend over een periode van n jaar. ) Zero hour= geen werkzekerheid, maar op een manier vereist om beschikbaar te zijn wanneer de werkgever de persoon nodig heeft) Teleworking en het virtuele kantoor. (van thuis uit werken, werken vanuit de trein, op hotel of andere locaties anders dan het kantoor.) Goal setting theory: Zonder duidelijke en gepaste doelen kunnen werknemers een directie probleem ondervinden. Goal setting= houd het opbouwen van specifieke en uitdagende doelen in , op het werk en bieden van een gepaste prestatie feedback. Proces van ontwikkeling, onderhandelen en formaliseren van doelen of objectieven waarvoor een werknemer verantwoordelijk is voor te bereiden 1. Moeilijke doelen zijn meer wss voor het leiden van hogere prestatie. Moedigen effort aan die leiden tot hogere uitkomsten 2. Specifieke doelen hebben meer wss tot het leiden naar hogere prestaties 3. Taakfeedback, of kennis van resultaten zal wss mensen motiveren voor hoger te presteren. 4. Doelen zijn meer wss tot het leiden naar hogere prestaties wnr mensen de mogelijkheid en gevoelens hebben van self-efficacy 5. Doelen zin meer wss tot het motiveren van mensen naar hogere prestaties wnr ze geaccepteerd zijn en wnr er commitment is naar hen Goal setting, follow-up research (figuur pg 222) Goal setting en MBO (managers die werken met hun wn om prestatie doelen te bereiken en plannen die consistent zijn met hoger level werk unit en organisatie doelen) Key performance indicator: standaarden waartegen ind. en org. prestaties kunnen gemeten worden. Maatregel is een stap in benchmarking process. Investeren in mensen is een continue verbetering activiteit ontworpen om organisatie te helpen voor het behalen bedrijfobjecten door te investeren in mensen. Gebruik van indicatoren voor beloning packet is populair. Key performance indicator moet daarom SMART (specifiek, meetbaar,bereikbaar, realistisch, time-framed)zijn

Deel 6: Groepen en teams


1. 2. 3. 4. 5. Waarom Groepen en teams in organisaties? Welke factoren benvloeden groepsprestaties Wat houdt groepsdynamiek in? Hoe en waarom worden teams ingezet? Paper: Factional Groups.

Groepen
Een groep= Bestaat uit 2 of meerdere personen in SOCIALE INTERACTIE (Van groot belang) Heeft een stabiele structuur Heeft een gemeenschappelijk doel Er is perceptie van groepscohesie Teams= speciaal geval van groepen Meeste organisatie doelen kunnen niet bereikt worden door 1 individu maar belang van geheel. Samen werken in groep. Organisatiesucces hangt een grote mate af van prestatie van interne netwerken van groepen en teams

Waarom worden groepen gevormd?


Mensen hebben een natuurlijke tendens om groepen te vormen Vervul de sociale relaties behoefte (Maslow, Baumeister) (sociale affiliatie drang word bevredigd) Vervul nood aan zelfbevestiging (door sociale vergelijking) (eigen zelfbeeld vgl met andere in groep) Veiligheid (je beter verdedigen samen) Efficintie (groep meer mogelijk dan alleen) Groepen vormen zich automatisch. In sociaal zijn : automatisch

Groepen in organisaties
Formele groepen (voor een specifiek doel) - Permanente werkgroepen (specifieke functie , met een voortlopende duur) - Voorlopige werkgroepen (specifiek gecreerd om een bepaald probleem op te lossen) Informele groepen (duiken op zonder specifieke vraag van de organisatie) - vriendschap - Interesse Effectieve groepen in organisaties: helpen de organisatiedoelen te bereiken; zowel wat betreft het optimaal uitvoeren van taken als op vlak van human resources management Vijf stadia in groepsvorming (hoe een groep zich vormt) Forming (introducties en opstellen regels, intreden van een lid in een groep) Storming (rebel / hostiliteit t.ov. Leiderschap, periode van veel emoties en spanningne tussen de groepsleden) Norming (relatievorming en aanvaarding groepsnormen, fase waarin de groep echt samenkomt als een gecordineerd geheel)

Performing (werk wordt geleverd, groep is nu in staat om complexe taken en interne oneensheid te behandelen) Adjourning (werk ten einde; groep gaat uit elkaar)

Effectief zijn ook op het vlak van HRM kunnen samenwerken, om organisatiedoelen te bereiken

Belang van groepen in organisaties


1. Positieve bijdrage aan organisatie SYNERGIE omwille van complementariteit in kennis en competenties; creativiteit en innovatie; In groep meer mogelijk dan alleen 2. Vervul noden van individuen Sociale contacten; deel verantwoordelijkheid; deel taken; vervul rollen (division of labor); pak complexe problemen gezamenlijk aan; leer van elkaar. We zijn graag in groep Effective managers will attempt to use groups in ways that benefit both the group members and organisations groups can be used in many creative and productive ways. Groepen kunnen prestatievoordelen bieden in de volgende 3 specifieke situaties 1. Wanneer er geen echte experts zijn op vlak van dat specifiek probleem 2. Wanneer problemen complex zijn en dus het delen van informatie vereisen 3. Wanneer creativiteit en innovatie vereist is (groepen nemen makkelijker risicovolle beslissingen) Ook problemen bij het groepvormen: social loafing: de neiging om minder hard te werken in groep Voor het aanpakken van social loafing : het definiren van rollen en taken, het verhogen van verantwoordelijkheid, individuele beloningen.

2de central vraag: eigenschappen van de groep: Groepsstructuur en prestaties


De structuur van de groep verwijst naar hoe de groep in elkaar zit. Hoe eigenschappen groepsprestaties benvloeden. De volgende eigenschappen zijn daarbij hebben een invloed op de prestaties: Grootte van de groep Groepsdiversiteit Groepsrollen en status Groepsnormen Groepscohesie

Grootte van de groep


Aantal verschillende Sommige presteren beter in grote groep, andere eerder in kleine (afhankelijk van het type taak dat men moet uitvoeren) Grote groepen leiden niet altijd tot meer satisfactie. Gewoonlijk meer, werk (voor sommigen), meer conflict, minder persoonlijke aandacht, minder durf om zich uit te spreken , minder identificatie met succes (meestal gedeeld succes). De grootte van de groep wordt best bepaald aan de hand van de taak die moet uitgevoerd worden. -The more the merrier?

-Relatie tussen grootte van de groep en prestaties hangt af van type taak: Adjunctive tasks : de prestatie is de som van de individuele prestaties. VB, een huis bouwen. Hoe groter het aantal bouwers, hoe vlugger de taak af is (of hoe groter het huis kan zijn). Disjunctive taks : de prestatie hangt af van de prestatie van het beste groepslid. VB een onderzoeksteam er moet n oplossing gevonden worden voor een complex probleem. Vele mensen zoeken mee naar de oplossing, maar enkel de snuggerste in de groep vindt die oplossing. Opnieuw geldt, hoe groter de groep, hoe groter de kans dat er een snuggere inzit. Conjunctive task : de prestaties van de groep zijn gelimiteerd door de zwakste schakel in de groep. Bijvoorbeeld, de snelheid van assembly-line werk (modern times) is bepaald door de traagste werker. Hoe groter de groep, hoe groter de kans dat er een trage inzit. Process losses: verwijst naar het feit dat in grotere groepen, waar prestaties normaal hoger zou moeten liggen er toch verlies optreedt omdat het moeilijker wordt om mensen te motiveren en te coordineren.

Process losses= verwijst naar het feit dat in grotere groepen, waar prestaties normaal hoger zou moeten liggen (adjunctive and disjunctive tasks) er toch verlies optreedt omdat het moeilijker wordt om mensen te motiveren en te coordineren. Zelfs met goede intenties zijn er problemen in communicatie, misverstande, adminsidtratie en coordinatie. Dus de actual prestatie = prestatie potentieel process loss.

Diversiteit (opnieuw een paradox)


Heterogene groepen hebben meer problemen met effectieve communicatie, cohesie, forming, norming, and storming, Heterogene groepen hebben voordeel in het oplossen van creatieve en moeilijke taken, en innovatieve ondernemingen. (meer conflict) Uitdaging voor het management om team diversiteit te handhaven. Homogene groepen niet goed ten tijde van crisis (want kijken allemaal zelfde richting uit) We hebben graag een groep van mensen die op ons gelijken

Groepsrollen
Rol die we in groepen hebben Rol= antwoord op verwachtingen, deze verwachtingen versterken de rol. Verwachtingen van de organisatie (team) over het gedrag van een werknemer (teamlid). Verwachtingen vervullen is belangrijk voor team cohesie Belbins teamrollen: de focus ligt op team-diversiteit; maak gebruik van de potentile bijdrage van elk individu. Belbins vragenlijst is een beginpunt voor teambuilding en ontwikkeling. Verwachtingen: hangt af van positie, kennis, nieuwkomer of senior. Rollen kunnen individueel zijn (dat is een verstandige kerel, een bazige persoon) of op team niveau (iemand die goede ideen genereert in tijdens vergaderingen, iemand die het groepswerk leidt, of zorgvuldig nakijkt). (E.g., Belbins teamrollen).

Het vervullen van de verwachtingen heeft een grote invloed op team cohesie en team prestaties

Normen (p 285)
Groepsnormen: Vuistregels die het gewenste gedrag in groepen specificeren. Waarom? Ontstaan door een collectieve wil van de teamleden; schrijven voor wat de teamleden van elkaar verwachten. Normen kunnen positief of negatief zijn naar de organisatie toe. Voorbeelden van normen in organisaties? Niet naleven van normen heeft nefaste gevolgen voor de leden (e.g., ostracisme) (intern conflict meedoen of doen wat de organisatie wil dat ik doe?) Normen stellen de verwachtingen van de groep voor. Voorbeelden van organisatienormen. Verwachtingen van managers (e.g., aanwezigheid, preciesheid, niveau van inspanning, prestatienormen) Kledijnormen, kunst & decoratie Gewoontes (roken, ) equity normen Sociale en maatschappelijke verantwoordelijkheid Boek: (ethics norms, organizational and personal pride norms, high-achievement norms, support and helpfulness norms, improvement and change norms)

Norms are rules or standards about the behaviour that group members are expected to display. Norms are essentially determined by the collective will of the team. It is difficult for organisations or manages to dictate what norms a given team will possess and so a concerned manager or team leader must try to help team members adopt norms supportive of organisational goals. A written Code of Conduct for a team is a useful vehicle for dealing with issues around philosophical or values based issues. Tekst ppt absence cultures

Cohesie Groepscohesie De mate waarin de leden zelf gemotiveerd zijn om deel uit te maken van de groep. (hoog: waarderen lidmaatschap en streven naar het behouden van een positieve relatie met andere groepsleden, minder afwezig, meer energierijk wanneer ze werken in groepsverband, vrolijk wanneer een succes en droevig wanneer gefaald) Voordelen? meer energie; minder ontslag; betrokkenheid van leden, zowel wat betreft taken als elkaar Wanneer is groepscohesie hoog? Weinig diversiteit; kleine, gesoleerde groepen, weinig conflict, gezamenlijke succes- of faalervaringen Als groepscohesie hoog is, zal normatief gedrag ook hoog zijn. Wanneer men de normen positief wil houden via cohesie Hechte groep normaal voordeliger MAAR normen?

Negatieve normen en hoge cohesie slecht voor organisatie Hoge cohesie en positieve normen alles goed Prestatie is het hoogst waar de groepschohesie hoog is met positieve prestatienormen. De ergste situatie voor een manager is hoge chosie en negatieve prestatienormen

Factoren die groepsprestatie benvloeden


Aard van de groepstaak: technische vereisten , sociale vereisten . Hoe meer complex de taak is, hoe moeilijker om voor de groep effectief te zijn. Om deze complexiteit te beheersen moeten de groepsleden de taken verdelen en actief meewerken in het bereiken van het gewenste doel (dit kan tot een hoog niveau van tevredenheid binnen de groep leiden) Doelen, beloningen en resouces: goede doelen en degelijke beloningen behouden de motivatie voor de groepsleden om hun gemeenschappelijk doel na te streven. (wanneer beloningen echter te hard individueel gericht zijn kan dit leiden tot problemen) Ledenkarakteristieken: individuele bijdrage tot de groep kan het als groep functioneren en de groep zijn doelen benvloeden. (een groep moet de juiste competenties en bekwaamheden hebben. Wanneer er teveel persoonlijkheidsconflicten optreden kan dit tot problemen leiden) Homogene groep: leden zijn vrij gelijkend (prestatielimitatief) Heterogene groepen: leden verschillen van elkaar (diversiteit kan moeilijkheden creren) Diversiteit-consensus-dillemma tendens om diversiteit te verhogen tussen groepsleden om het moeilijker te maken voor groepsleden om samen te werken, alhoewel diversiteit de bekwaamheden en perspectieven uitbreidt voor problemen op te lossen. Grootte van de groep: in grote groepen zijn meer mensen aanwezig om het werk op te delen en zo het nodige werk te verrichten. Als groepen blijven groeien, communicatie en cordinatie problemen duiken dan soms op, zoals het verhogen van ontevredenheid, afwezigheid, social loafing Een groep met minder leden kan te klein zijn om adequaat samen verantwoordelijkheden te dragen. In grotere groepen is er meer kans op dominantie door agressieve groepsleden (split in coalitie ) Groep en tussengroep dynamiek : De effectiviteit vereist meer dan enkel de juiste input, de samenwerking tussen groepsleden is ook van cruciaal belang. Groepsdynamiek: de krachten werkzaam in een groep die leden kunnen benvloeden Vereist gedrag: formeel gedefinieerd en verwacht door de organisatie Opkomend gedrag: deze komend van persoonlijk initiatief door aanleiding van wat de organisatie vraagt aan hen

Tussengroep dynamiek: dynamiek die tussen 2 of meer groepen plaats vind. (competitie kan ervoor zorgen dat de leden harder gaan werken, en meer gefocust worden op de taak,)

Groepscommunicatie en beslissingen maken Groupthink: waneer groepsleden van een sterk samenhangende groep zoeken om te voldoen en dan tot het nzelfde denken en/of ongewild kritisch worden op iemand anders zijn ideen of suggesties.

Groepsdynamiek
Binnen de groep: 1. Sociale facilitatie Beter presteren in het bijzijn van anderen (wanneer taken onafhankelijk zijn van elkaar, routine-matig uitgevoerd worden) Onderliggend mechanisme is het verhoogde opwindingsniveau gecreerd door bijzijn van anderen Relatie opwinding en prestatie: gemakkelijke taken worden beter uitgevoerd, moeilijke taken slechter. Werkt dikwijls prestatieverlagend (onafhankelijk) 2. Sociaal lanterfanten en het probleem van free-riding. Prestaties verminderen in een interdependente groep Verminderen prestatie want uikomst is afhankelijk van iedereen in de groep (Ahankelijk)

Sociaal lanterfanten
In interdependente groepen kan sociaal lanterfanten een Nash evenwicht zijn.Interdependente groep: De uitkomst is een functie van eigen prestatie (beslissing) en dat van anderen in de groep. Angst dat andere gaan profiteren. Twee onderliggende drijfveren voor sociaal lanterfanten: free-riding effect: de temptatie om minder inspanning te leveren en te profiteren van de inspanning van anderen. sucker effect: de angst om uitgebuit te worden door free-riders. Hoe kan men sociaal lanterfanten tegenhouden? (vermijd het free-riding en sucker effect) kleine groepen (free-riding wordt zichtbaar; vertrouwen verhoogt) open feedback (freer-riding wordt zichtbaar) Creer interessant werk (verhoog motivatie) Verhoog persoonlijke verantwoordelijkheid; free-riding vermindert indien elke bijdrage noodzakelijk is voor groepsucces. Beloon groepsucces (e.g., op basis van groepsquota) Sancties (maar let op: dit verminder de intrinsieke motivatie) Controle (straf wegnemen kan negatiever effect hebben) Op basis van quota groep beoordelen (groepsbeloning conditioneel maken) Individueel ipv collectief belonen Invoeren van gemeenschappelijke vijand (Hitler)

Dilemma: eigenbelang nastreven levert persoonlijke voordelen. Indien echter iedereen zo handelt, verliest iedereen.

Tussen groepen: Verwijst naar de interactie tussen verscheidene groepen of teams (competitie en coperatie) Ingroep/uitgroep vergelijking leidt naar versterkt groepsgevoel. Competitie tussen organisaties/groepen/teams destructief omdat het tot conflict leidt (kan productie tegenhouden) Constructief omdat het groepscohesie verhoogt. Manager moet rekening houden met voor en nadelen van groepscompetitie. Dit hangt af van andere factoren. Bijvoorbeeld, competite versterkt enkel de cohesie als de groep daadwerkelijk de competitie wint. Bij verliezers werkt competitie nefast op de cohesie (zie volgende slide).

Intergroep competitie Gedurende competitie groepscohesie groot, achteraf wanneer verlies veel lager

Intergroep corperatie
Uitdagingen om verschillende teams te laten samenwerken (i.e., mergers; joint ventures, interdependente teams) - super-ordinate goals - Leiders met zowel people skills als taak expertise (waarom?) - Afstand tussen de groepen verkleinen

Teams en team management


Een groep bestaat uit twee of meerdere mensen die regelmatig samen werken aan een gemeenschappelijk doel. Een team is een specifieke soort van kleinere groepen waarbij die als nheid moeten functioneren en de verantwoordelijkheid van het doel delen.

Wat zijn teams: Kleine groepen Complementaire capaciteiten Functioneert als een nheid Betrokken bij een gezamenlijk doel Gedeelde verantwoordelijkheid Effectieve teams: (pg 274) Teams that make or do things Teams that recommend things Teams that run things

Organisatie begeleiding: Duidelijke taken Begrip voor samenwerking Leden vormen een mix van technische expertise, uitvoerders, en leiders Geen rancunes bij onenigheden Trots over bijdrage

Nieuwe teamleden Lees= Expectation and New-comer performance in groups (OB in action, French p. 280). medirende rol van self-efficiacy Self-efficacy of newcomer performance expectations newcomer empowerment newcomer performance

Types teams
Werknemersbetrokkenheid team: Zijn teams die regelmatig samenkomen buiten hun normale werkeenheid voor het welzijn van het collectieve binnen de werkplaats. Probleemoplossende teams Werknemers: Quality circle of autonomous work teams (kleine groep van mensen die regelmatig samenkomen, die overleggen/discussiren over problemen gerelateerd aan kwaliteit, productiviteit en kosten) overwegen opties om doelen te bereiken. Task force (meer gelimiteerde tijdszone dan quality circle , wanneer de taak afgerond is splits de groep) heeft korte termijn doel en wel gespecificeerde, gelimiteerde taken. Management Voorzie techniek training Voorzie toegang tot voldoende informatie Virtuele Teams (afhankelijk van elkaar werken voor een gemeenschappelijk doel maar doorheen gespreid over tijd en plaats) Wederzijds afhankelijk, met gezamenlijke doelen die tijd en plaats overschrijden. Technologie noodzakelijk Geen fysisch/verbaal contact Plaats en timing van onderhoud arbitrair. Vergadernotulen automatisch en elektronisch geregistreerd. Minder groepsconflict.

A Virtual team is one whose members work interdependently towards the achievement of a common goal across time and space. Virtual teams rely particularly on ITCs since they are physically separate. The also differ from other teams in the way they have limited non verbal cues in communication and they are often exchanging with a different context both cultural and in time. In the virtual team there is increased opportunity for private interaction where potential conflicts can be resolved outside the group environment. There is some evidence that some members tend to be more guarded as all exchanges are in some type of documentary form.

Slide 28 tekst

Zelf-gestuurde teams (Self-managing) (werknemers samenwerken als gelijken om problemen op te lossen en werking te verbeteren) Werknemers (met 3 verschillende sterktepunten) Functionele/technische expertise Probleemoplossend en besluitvormingscapaciteiten Interpersoonlijke relaties Management Empowerment Collectieve verantwoordelijkheid Self managing teams are small groups of people empowered to manage themselves and the work they do on a day to day basis. The team needs members with three different strengths, technical or functional expertise, problem solving or decision making skills, and interpersonal skills. Establishment of successful self managing teams requires a careful process in which management invests considerable authority within the team and is very reliant on the successful acceptance by the team of collective responsibility. Wat doen zelf-gestuurde teams? (doen +- zelfde als middenmanagement)

80 60 40 20 0

bepaal werkverdeli ng werk met klanten training

Wanneer zijn teams succesvol?


Verwachte voordelen: Verhoogde productiviteit Vluggere response op veranderingen Minder stratificatie in het management Minder absentesme en ontslag Betere werk attitudes Case studies tonen aan dat (1) werknemers algemeen graag in teams werken, en (2) productiviteit van organisatie toeneemt wanneer teams efficint gehanteerd worden. Meer output Meer winst Lagere kosten Betere Kwaliteit Voorbeeld Motorala teams; gsm en draadloze communicatie bedrijf.

Doel was productie verhogen (betere kwaliteit en meer). Gegeven dat dit een adjunctive taak was, heeft Motorola eerst het aantal werknemers verhoogt (groepsgroote verhogen). Probleem; coordinatieproblemen en process losses.Meer stress voor de line manager. De organisatie heeft dan zelfgestuurde teams ingevoerd door het empowerment proces. De werknemers werden uitgedaagd met meer verantwoordelijkheid maar kregen ook meer flexibiliteit. Dit gebeurde niet overnacht; er werd een 5-jaren plan gemplementeerd waarbij de werknemers extra training kregen en leerden om met problemen direct om te gaan. Tijdens die 5 jaren werden lagen van tussenmanagement n voor n verminderd. Er werden meer bijeenkomsten gepland tussen de lagen (project leiders en uitvoerders), om de uitvoerders in het begin meer te begeleiden bij het nemen van meer verantwoordelijkheid. Titels en statussymbolen werden afgeschaft. Motivatie van de werknemers nam toe en het doel om productie te verhogen is effectief geslaagd.

Team success stories


Federal Express Xerox Best Food Little Rock Dienstfouten met 13 % per jaar verminderd. Teams hebben 30 % meer output dan werkgroepen. Gebruik van teams in Little Rock leveren de beste prijs/kwaliteit vergeleken met alle andere Best Food branches. Productiekosten 25% minder in afdelingen die teams gebruiken. Behandelingstijd verminderd van 27 dagen naar 2 dagen; Klachten gelimineerd. Winst verdubbeld. Productie 40 % hoger in branches die teams hanteren.

Volvo Kalmar Shenandoah Life Insurance Norhthern Telecom Harrisburg General Mills

Waarom falen teams?


Coperatie binnen de teams faalt Te weinig hulp van het management team Het management team wilt controle niet delegeren. Cordinatie probleem (team leden onderling of tussen teams). LET OP: Teams zijn geen antwoord op allen problemen binnen een organisatie. Planning en continue steun van de organisatie zijn noodzakelijk. Indien niet goed ontworpen of begeleid, zorgen zwakke teams voor onnodige stress en chaos. Niet iedereen is immers klaar om extra verantwoordelijkheid te dragen?

Teambuilding (pg 276-281)


Gebeurd niet spontaan moet gesteund worden en gevoed worden. Wanneer groepen, nieuw gevormd, hebben ze meestal problemen. Ze moeten uitdagingen zien te doorstaan wanneer leden samenkomen en beginnen in het samenwerken en te groeien in het proces. Teambuilding= opeenvolging van geplande activiteiten gemaakt om data , gericht op het als groep functioneren, te verzamelen en te analyseren om het teamwerk te verbeteren en het verhogen van de groep zijn

effectiviteit.Dit proces neemt plaats wanneer er iemand een probleem waarneemt/ opduikt in de teameffectiviteit. Leden werken dan samen om data te verzamelen gerelateerd aan het probleem, ze analyseren de data, plannen voor verbetering en implementeren het actieplan. (pg 278 lezen) Approach to teamwork continu, niet alleen op het werk maar ook buiten de werkomgeving, buitendeur activiteiten (samenwerken om moeilijke obstakels te doorkomen , teamleden zouden hierdoor een verhoging van volgende zaken ondervinden: zelfvertrouwen, meer respect voor anderen hun capaciteiten , groter toegewijdheid aan het teamwerk) Teambuilding is nuttig voor: Het verduidelijken van de kernwaarde om het gedrag van de teamleden te sturen Het transformeren van een brede zin van een doel naar een meer specifiek prestatie objectief Het ontwikkelen van de juiste mix van vaardigheden om hoge prestatie resultaten te verkrijgen Verhogen van creativiteit in taakprestatie Verbeteren van teamwerk Teambuilding is in een zeker zin nooit compleet door de complexe natuur van groepsdynamiek. Binnentreden van een nieuw lid Nieuwe groepsleden proberen om te verstaan wat van hen verwacht wordt (terwijl ze proberen te handelen met de angst en het ongemak van een nieuwe sociale setting). Nieuwe leden kunnen bijvoorbeeld zich zorgen maken om: Participatie (word het toegestaan dat ik meewerk?) Doelen (deel ik dezelfde doelen als de anderen?) Controle (kan ik benvloeden wat er plaatsgrijpt?) Verhouding (hoe dicht komen de personen?) Proces (zijn conflicten verontrustend?)