1.

3 TECNICAS DE CALIDAD
Existen un sin fin de herramientas para la calidad. De entre todas ellas hemos seleccionado las más relevantes estructurándolas de la siguiente manera: Técnicas para la planificación Técnicas para el control Técnicas para la mejora y resolución de problemas Técnicas de calidad en servicios Existen técnicas de calidad que se pueden emplear tanto en la fase de planificación, como en la de control o en la de mejora. En estos casos, la herramienta se ha incluido en aquel apartado cuya finalidad sea más destacada. Técnicas para la planificación Benchmarking: Proceso sistemático y continuo de medición y comparación de una organización con las mejores prácticas con el objetivo de obtener información que permita a la organización mejorar su desempeño. DOE: Design of Experiments, DEE, Diseño de Experimentos. Método empleado para la optimización de procesos. Con su implantación se reduce el número de pruebas, con lo que el desarrollo de productos puede ser organizado de forma más económica. FMEA: Failure Mode and Effects Analysis, AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos. Método preventivo, cuyo uso sistemático permite la identificación e investigación de las causas y los efectos de los posibles fallos y debilidades en el producto o proceso y para la formulación de acciones correctivas tendentes a minimizar dichos efectos. QFD: Quality Function Deployment, Despliegue de la Función de Calidad. Técnica que identifica los requisitos del cliente y proporciona una disciplina para asegurar que estos requisitos estén presentes en el diseño del producto y en el proceso de planificación. Técnicas para el control SPC: Statistical Process Control, CEP, Control Estadístico de Procesos. Herramienta para asegurar la calidad de los productos mediante el control de los procesos. Se sustituye la preocupación de controlar el producto una vez fabricado por el interés de prevenir la aparición de defectos: - midiendo la aptitud de los procesos para producir productos conformes y

realización. Do. servicio y rapidez. Normalmente es necesario preguntar cinco veces. . pero este número tan sólo es orientativo. Los japoneses recopilaron entonces unas técnicas o herramientas que pudieran ser usadas fácilmente por cualquier persona de la organización: . calidad. de ahí el nombre de la herramienta.combatiendo la variabilidad con el fin de obtener procesos estables en el tiempo. mediante la utilización de símbolos estándares. .Diagrama de correlación o de dispersión: Gráfico que muestra la existencia o no de una relación entre dos variables. las secuencias e interrelaciones de actividades que conforman un proceso. Ciclo PDCA (Plan. Se basa en el respeto de todas las ideas de los participantes con la finalidad de estimular la participación y creatividad de todos los miembros del grupo. . Los cinco por qué: Técnica de análisis que consiste en ir preguntando ¿por qué? Hasta encontrar la causa raíz de los problemas. hoja de registro o verificación: Herramienta utilizada para la recopilación ordenada y estructurada de toda la información relevante que se genera en los procesos. control y actuación que actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.Histograma: Gráfico de barras que muestra de forma visual la distribución de frecuencias de datos cuantitativos de una misma variable. .. Reingeniería: Revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento.Hoja de recogida de datos. Las 7 Herramientas: Las siete herramientas tienen su origen en Japón.Diagrama de flujo: Herramienta utilizada para representar. tales como costes. a principio de los años 50 comenzó a inculcar a los japoneses los principios del análisis estadístico. Técnicas para la mejora y resolución de problemas Brainstorming o tormenta de ideas: Herramienta utilizada por un grupo de personas para aflorar el máximo número de ideas relacionadas con un concepto. cuando Deming. Check. Act): Ciclo de planificación.

Blueprinting: Método empleado para localizar las posibles fuentes de fallos de un servicio a partir de la representación gráfica del mismo. pero además han ido apareciendo otra serie de técnicas de la calidad específicas para los servicios. El método consiste en elaborar varias variantes para el servicio (viñetas). Ayuda a juzgar la calidad de un servicio.Gap 2: Diferencia entre lo que la dirección percibe que el cliente espera y las especificaciones que se marcan para el servicio. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.Gap 3: Diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado.Diagrama de Ishikawa.Gap 1: Diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la dirección percibe que el cliente espera. Esta diferencia es la suma de una serie de diferencias parciales: . Algunas de ellas se han adaptado para aplicarlas a servicios. a partir de las características más relevantes para los clientes. Dichas viñetas se emplean para realizar una encuesta y elegir la opción favorita de los clientes.Cartas de control: Representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. .Diagrama de Pareto: Gráfico de barras organizado de mayor a menor frecuencia. . . diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pez: Representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas y subcausas que producen un efecto determinado. Técnicas de calidad en servicios Las técnicas de calidad vistas hasta ahora han ido surgiendo en entornos industriales. .. . Técnica de la viñeta: Técnica empleada en el desarrollo de nuevos servicios.Gap 4: Diferencia entre el servicio realizado y el servicio percibido por el cliente. A continuación se enumeran las principales técnicas de calidad aplicables a los servicios: Modelo GAP: Se basa en que el cliente percibe la calidad de un servicio como la diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente percibe. . que compara el nivel de importancia de todos los factores que intervienen en un problema o cuestión.

Gestión de quejas: Acciones sistemáticas y estructuradas que llevan a cabo las organizaciones para la recogida. Al cliente se le pregunta la importancia que para él tiene cada uno de los atributos del servicio recibido y el grado de satisfacción con cada uno de estos atributos. Tras elaborar una lista con los posibles problemas. se elabora una encuesta en la que se pregunta a los clientes la frecuencia de aparición/detección y la importancia de los problemas planteados. AMFE para servicios: Método empleado para la prevención y el perfeccionamiento del servicio. sobre cada una de estas fases. A continuación se trata de buscar las posibles causas de los errores y se elabora un plan de acción para eliminarlas. tanto favorables como desfavorables. para determinar el orden de prioridades en la actuación para la mejora del servicio.Método secuencial de incidentes: Método empleado para conocer la opinión del cliente en cada fase del proceso. Estos datos (importancia del atributo y prestación recibida) se representan en un diagrama. Performance). . Se procede al análisis de los datos recogidos y a su visualización para determinar prioridades y sacar una serie de conclusiones sobre la actuación. Se determinan las fases del proceso y se recogen los comentarios de los clientes. Encuestas a los clientes: Desarrollo de cuestionarios cuyo análisis ayuda a conocer mejor y a acercarse más a la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes. Serv-Qual: Método empleado para medir la satisfacción del cliente con el servicio y priorizar las acciones de mejora. De esta forma se consigue un conocimiento más profundo del servicio. Análisis de relevancia de frecuencias: Método empleado para establecer prioridades. llamado diagrama IP (Importance. Se buscan los posibles errores del proceso y las posibles consecuencias de dichos errores. evaluación y búsqueda de soluciones a las quejas de sus clientes.

1 CÍRCULOS DE CALIDAD Se trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores. Por lo tanto. se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral.1. o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa. como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua. implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido no tan extendida. realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa. quien fue uno de los primeros en utilizarlos. y desde entonces. decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo. aunque para llegar a esta situación. quienes las analizan y estudian. los círculos de calidad. puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta. De esta manera.3. No obstante. La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos. Estos equipos de trabajo. no pueden desarrollarse sin un estilo de . la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin. Esta filosofía de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos. esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización. son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación.

integración y comunicación de los recursos humanos de la empresa. y en los casos en los que se estime oportuno. También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación extrínseca de los trabajadores. se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos. puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión al observar que sus propuestas son recogidas. que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización. analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa. sea cual sea el resultado de los círculos. Además. Los responsables. . se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización. Beneficios El principal beneficio. En caso de no ser así. puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores. representan una buena herramienta para aumentar la concienciación.dirección participativo. reconocidas públicamente o incluso incentivadas de alguna manera. sensibilización. deberán en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantación. deberán justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue. Por esta razón es importante. como se ha descrito con anterioridad. de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfección. y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento. comunicativo. basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial). es el de la solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. cuando se implantan de manera adecuada. y mejorarlos permanentemente de manera autónoma. Por esta razón.

Formación de la estructura organizativa de apoyo. al menos. teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontáneamente y de manera autónoma. cubrir las siguientes etapas: 1. Además debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional. Debe confiar y estar convencida de su implantación. propiciando que todo el equipo humano de la organización pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo común. al menos en las primeras fases. distanciarse de las prácticas tayloristas del pasado. la cual presta asesoría metodológica. 3. todos los esfuerzos serán inútiles. Diseño de la metodología a aplicar y los sistema de organización. 4. Se debe elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice su efectividad. se tienen que definir una serie de normas y condiciones que serán trasmitidas a toda la organización. . Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes. independiente de la estructura de la organización. 2. Diseño de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantación. lo que es evidente es que. e inmersa en su área o departamento de calidad. La dirección debe conocer a la perfección sus posibilidades y beneficios. Fases para su implantación Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden. para su buen funcionamiento. define los medios físicos y humanos. como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos. Sin esta condición. Los círculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo.Se consigue así. Concienciación y convencimiento de la dirección. planifica y ejecuta la formación de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantación de las acciones. Existen numerosos métodos de funcionamiento de los círculos de calidad.

Lanzamiento de los primeros programas. cuya labor en este campo es la de guiar a los círculos durante sus primeros pasos. Definida la metodología que regirá las reuniones. pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras áreas. 6. el compromiso de la dirección en la implantación de los círculos de calidad. Selección de temas prioritarios. 7. en una primera etapa. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa. Este apoyo. debe ser visible por toda la organización. en donde empezar a aplicar la metodología. Por lo tanto. En este sentido. además. aquellas en donde las posibilidades de éxito son más evidentes. el papel del facilitador deja de ser imprescindible. Declaración institucional. Los temas y áreas más complicados serían objeto de posteriores etapas. es necesario realizar una “declaración institucional” mediante los canales de comunicación establecidos. realizada la declaración institucional. A medida que el enfoque de la gestión participativa mediante círculos de calidad se asienta en la organización. para garantizar que la información es conocida por todos. es decir. Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo.5. Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad. Como ya se ha comentado. cuando la organización alcance la suficiente experiencia. formados a los facilitadores que participarán en el . se eligen temas prioritarios. 8. resulta imprescindible para el éxito de los mismos. o pequeñas áreas de la compañía. y del manejo de grupos a través de reuniones. de las herramientas de trabajo en equipo. Selección y formación de facilitadores. Uno de los errores comunes en la implantación de un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. hasta que el conocimiento de la cultura de gestión participativa sea la adecuada. Los criterios para la selección de los temas a tratar en las primeras etapas.

Además. acciones. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. al principio. aunque este número puede variarse levemente en determinadas situaciones. se convocará a los primeros círculos. por lo que se comenzará con temas que puedan resultar atractivos y de interés para los trabajadores. Es conveniente que la estructura de este informe. Funcionamiento de los círculos Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participación. etc…) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantación. fomentando la participación de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. Este documento no estará firmado por ningún individuo. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participación de sus integrantes. se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y análisis. puesto que es el resultado del grupo de trabajo. deberá existir un facilitador del proceso que oriente y guíe al grupo. Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener éxitos. deberá nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del círculo a los responsables de la organización para que actúen en consecuencia. Como se ha mencionado con anterioridad. se dejará pasar algún tiempo y se repetirá el lanzamiento modificando los temas propuestos. plazos. . Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción exhaustiva (objetivos. con carácter voluntario. recursos. sea facilitada por la organización incluyendo los campos que estime oportunos. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las primeras fases.proceso y seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar.

además deben ser generados correctamente a la primera. el área de negocio en el que se desarrolla. Por otra parte la búsqueda de la calidad no se reduce a generar productos carentes de fallas. su estructura funcional. seleccionando nuevos temas o áreas de la organización para la formación de otros círculos de calidad. En esta búsqueda de la mejora continua de la calidad están comprendidos tanto los clientes externos como internos. La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas funcionales. y mediante la línea principal de ejecución. tanto en los productos y servicios. o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido. En los casos en los que los círculos se generen de forma espontanea. 1. lo cual permite lograr una mayor cuota de mercado incrementando los beneficios. Tales logros en materia de calidad llevan a un incremento sistemático en los niveles de productividad y consecuentemente a la reducción de los costos. tal cual lo manifestará Deming en lo que él denominó la reacción en cadena de la calidad.3. Sólo cuando los clientes internos son satisfechos plenamente podremos obtener la satisfacción total de los consumidores. Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área. en relación con la magnitud de la organización. como mínimo cada ejercicio natural. este hecho. se repite el ciclo. será diferente en cada caso. pues lograr la calidad tras numerosos y sucesivos ajustes es generador de mayores costos. como en todos y cada uno de los procesos internos.Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad. No existiendo un máximo para el caso de los círculos que se generan de forma espontánea. deberá ser comunicado al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien autorizará y facilitará el desarrollo de la experiencia.2 CERO DEFECTOS Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevención de fallos y defectos. .

se hace mención a todas y cada una de las actividades. calidad en la gestión crediticia. diseño de controles e inspecciones. El nivel en sigma igual a seis es hoy sinónimo de cero defectos. es necesario volver a subrayarlo. calidad en la contratación de personal. se logrará un producto o servicio final libre de fallas y errores. También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente. la utilización de las herramientas de gestión de calidad. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. frecuentemente en comparación con el cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. En términos de ordenadores. procesos. Atacar los niveles de fallas implica implementar la Gestión de Calidad Total (TQM). Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina. Calidad en la información.3 BENCHMARK El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema. por ejemplo. con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma. . Sólo con calidad en cada fase del proceso. un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes. la unidad de coma flotante de la CPU. RAM.3. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona. 1. calidad en los controles. etc. es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. sistema que conlleva la concientización y capacitación del personal. o incluso a otros programas. calidad en el mantenimiento de las máquinas. entre muchos otros. etc. los Círculos de Control de Calidad. productos y servicios.Cuando se habla de calidad. y poder comparar los resultados con máquinas similares. Benchmarking. el Control Estadístico de Procesos. tarjeta gráfica. el Despliegue de la Función de Calidad. el Poka Yoke. Análisis de Modos de Fallas y Efectos. y el sistema Seis Sigma con su filosofía y metodología conforman el accionar de las principales empresas en la búsqueda de la mejora continua. ya sea CPU. Diseño de Experimentos.

El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos. También puede realizarse un "benchmark de software". es decir comparar el rendimiento de un software heidi y reyner contra otro o de parte del mismo. comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente partes de código. Con el correr del tiempo. la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. Cualidades Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades: • Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del mismo Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado Minimizar costes manteniendo un nivel mínimo de rendimiento Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas) Con ayuda a lograr una posición más competitiva • • • • . por ejemplo. y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua.

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